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Die weltweite Vernetzung der Bu-siness- und Informationsinfra-strukturen führt dazu, dassimmer mehr Unternehmen zuEinrichtungen mit kritischer In-frastruktur deklariert werden. Je-des Unternehmen sollte sichüber die möglichen Konsequen-zen unvorhergesehener Ereig-nisse im Klaren sein und sichdarauf vorbereiten. Ein Busi-ness Continuity Management(BCM) kann die Geschäftspro-zesse in Notfallsituationen auf-rechterhalten und damit ernst-hafte Schäden vermeiden.Aus einer globalen Vernetzungergeben sich nicht nur Chancen,sondern auch Risiken. JüngsteBeispiele zeigen, wie verletzlichetwa die Stromversorgung in Eu-ropa geworden ist. Im Augustdieses Jahres haben mehrereStromausfälle am Fernmelde-turm in Frankfurt am Main zumassiven Schäden beim Emp-fang von Fernsehen und Rund-funk in Hessen geführt. EinenMonat später hatten im schles-wig-holsteinischen NorderstedtKurzschlüsse eine Schnellab-schaltung der Stromversorgungzur Folge, und rund 30 000Haushalte waren für Stundenohne Strom. Für den Einzelnenhaben derartige Vorfälle gravie-rende Folgen.Um solche Herausforderungenzu bewältigen, bietet sich BCMan. Dabei handelt es sich um ei-nen ganzheitlichen Manage-mentansatz, den Experten wört-lich übersetzt als „das Managender betrieblichen Kontinuität“ be-zeichnen. Ziel von BCM ist es,Geschäftsprozesse in Krisen-und Notsituationen aufrechtzuer-halten und dadurch sicherzustel-len, dass gerade auch in kriti-
schen Situationen ein Kunden-beziehungsmanagement greiftund die Kunden bedient werdenkönnen. Der Nutzen von BCM istnach den Worten von IngeborgSchmidt, Produktmanagerin derDGQ Weiterbildung GmbH,schnell zusammengefasst:Durch das richtige Handeln undKommunizieren zur rechten Zeit,das systematische Planen undÜben sowie die Fähigkeit, auchim Ausnahmezustand wirksamzu reagieren, stärken Unterneh-
men das Vertrauen ihrer Kundenund Partner sowie das Ansehenihrer Organisation.BCM richtet sich nach dem Bri-tish Standard (BS) 25999 – derersten britischen Norm zum Bu-siness Continuity Management,die von Experten aus unter-schiedlichsten Branchen und
zum Teil von Regierungsbehör-den entwickelt wurde. Sie defi-niert das Verfahren, die Prinzi-pien und die Terminologie vonBCM. Der BS ist nach dem beiQualitätsmanagementsystemenbekannten Plan-Do-Check-Act-Kreislauf aufgebaut. Neben derAnforderung der kontinuier-lichen Verbesserung des Ge-samtsystems beschreiben dieeinzelnen Kapitel erforderlicheDokumentationen, Messanfor-derungen, Risikobewertungen,
die strategische Ausrichtung so-wie die Implementierung. Teil 1, der „Code of Practice“, istseit seiner Publikation 2006Leitfaden für ein Best-Practice-Modell im Bereich BCM. Eintechnisches Komitee hat denSachverstand aus verschiede-nen Branchen gebündelt und
stellt dadurch sicher, dass sichdie Norm in der Praxis bewährt. Teil 2, die „Specification“, be-zieht sich auf die Zertifizierungbereits implementierter BCM-Systeme und beschreibt konkretdie Anforderungen, die Organi-sationen für eine Begutachtungerfüllen müssen. Beide Teilestellen den Rahmen dar, in demsich nach einem Best-Practice-Modell Organisationen, Behör-den und Einrichtungen jeglicherGröße und Branche im BereichBCM bewerten, begutachtenund zertifizieren lassen können. BS 25999 bildet zwar den Kernder BCM-Normierung, steht abernicht allein da. Neben den ein-schlägigen Gesetzen und Ver-ordnungen hat sich eine Reihevon Standards bezüglich BestPractice in BCM etabliert. Inter-essenten finden nähere Infor-mationen dazu als gleichnami-ges Expertenthema im Internetunter: http://www.dgq.de/wissen/9235.htm. Autor ArndtSandler, Leiter Begutachtung beider DQS GmbH, ist einer der Mit-autoren des BS 25999.Die DGQ Weiterbildung GmbHbietet ein zweitägiges Seminarzur „Einführung – Business Con-tinuity Management“ an, in demdie Teilnehmer die Vorausset-zungen, Konzepte und Maßnah-men zur Einführung oder Auf-rechterhaltung der betrieblichenKontinuität kennenlernen underfahren,auf welche Gesetze esankommt (http://www.dgq.de/weiterbildung/9176.htm). Informationen zur Zertifizierungnach BS 25999 finden Interes-senten auf der DQS-Homepageunter: https://de.dqs-ul.com/zertifizierung/risiken-managen/business-continuity.html.
D G Q Nachrichten
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BUSINESS CONTINUITY MANAGEMENT
Auf den Notfall vorbereitet
Für die aktive Anwendung von BCM in jeder Organisation sind vier
grundsätzliche Schritte nötig, die der BS 25999 als Lebenszyklus
beschreibt. Insofern bildet auch das Prozessmanagement die Grund-
lage eines erfolgreichen BCM-Systems.
BCMProgramme
Management
Understand theorganization
DeterminingBCM Stategy
Developing andimplementing aBCM response
Exercising,maintaining and
reviewing
EMBEDDING BCM IN THE ORGANIZATION‘S CULTURE
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Die Möglichkeit, sich mit ande-ren Dienstleistungsfachkräftenzu vernetzen und darüber neueSichtweisen kennenzulernen,Leistungen miteinander zu ver-gleichen,Sicherheit zu gewinnenund Erfolge zu kommunizieren:Vor diesem Hintergrund habensich am 21. September 2010rund 50 Teilnehmer zum Startdes neuen DGQ-Fachkreises
Dienstleistung bei der Stadtwer-ke Düsseldorf AG getroffen, be-richtet der Leiter des Fachkrei-ses, Heiner Nordmann. Ob dieNotwendigkeit von Qualitätsma-nagement in der öffentlichenVerwaltung, die Integration derRegelwerke 9001 und 14001 indie Abteilung Netztechnik eineskommunalen Versorgungs-dienstleisters oder ein aktivesRisikomanagement als Bestand-teil der Führungsaufgabe einerKlinik – das erste Treffen ver-deutlichte, dass die Erfahrungs-berichte der Referenten den An-sprüchen des neuen Fachkrei-
nagement belegte er anhand ak-tueller Pressemeldungen, die ty-pische Fehler aufdecken, wie et-wa Eingriffsverwechslungen,Me-dikamentenfehler, mangelndeHygiene, fehlende Zählkontrolleoder eine ungeeignete Kommu-nikation mit Patienten. Krämerzufolge sind Beschwerdema-nagement, die Fehlermöglich-keits- und -einflussanalyse, einCritical Incident Reporting Sys-tem (CIRS) und Checklisten ge-eignete Werkzeuge, um Risikenzu identifizieren oder ihnen vor-zubeugen.Eingangs hatte Dr. WolfgangKaerkes den Teilnehmern dasSelbstverständnis der Deut-schen Gesellschaft für Qualität„als Wegbereiter ihrer Kundenund Mitglieder auf dem Weg zueiner nachhaltig erfolgreichen Or-ganisation“ erläutert. Danachgehören die gemeinsame Arbeitim Netzwerk und die vielfältigenregionalen Angebote zum Erfah-rungsaustausch zu den Säulendes DGQ-Erfolgs, so das Ge-schäftsführende DGQ-Vorstands-mitglied. Gern habe die DGQ des-halb die Initiative einer kleinenGruppe von Mitgliedern und Teil-nehmern an DGQ-Lehrgängenaufgegriffen und nach einer Rei-he von Planungsgesprächen die-sen Fachkreis gegründet. Informationen zur Veranstaltungvom 21. September stehen imInternet bereit unter: http://www.dgq.de/regional/duessel-dorf-archiv10.htm. Interessenten finden die jeweilsaktuellen Termine unter: http://www.dgq.de/regional/duessel-dorf.htm.Ansprechpartner für weitere In-formationen sind: � Michael Weubel
DGQ
T 069 95424-181
� Heiner Nordmann
Cegelec AT GmbH & Co. KG
T 02131 131867
heiner.nordmann@
cegelec.com
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FACHKREIS DIENSTLE ISTUNG GESTARTET
Vernetzen, vergleichen, gewinnen
ses gerecht wurden.So beschrieb Professor Rolf Rit-sert die Notwendigkeit einesQualitätsmanagements in deröffentlichen Verwaltung anhandgesetzlicher Forderungen, derStandardisierungspolitik der EUsowie der Führungs- und Ma-nagementerfordernisse in denVerwaltungen. Anhand der DGQ-Studie 2010 „Qualität in der Öf-
fentlichen Verwaltung“ stellteder Leiter des Fachgebiets „Be-triebswirtschaftslehre – PublicManagement“ an der Deut-schen Hochschule der Polizei inMünster die QM-Wissens- undHandlungskompetenzen sowieQM-Einführungskompetenzenals die wichtigsten Erfolgsfakto-ren für die Öffentliche Verwal-tung heraus.Am Beispiel des QM-Systemsder Stadtwerke Düsseldorf be-zeichnete Gereon Schürmanndie Integration der Regelwerke9001 und 14001 in die Abtei-lung Netztechnik und -service
als eine der Kernaufgaben. Fürdie Stadtwerke bedeute das ei-ne gemeinsame Bewertung imRahmen integrierter Audits, die2009 und 2010 im Zuge einesProjekts eingeführt wurden.Neue Herausforderungen im Ge-schäftsjahr 2010/2011 seiendie Bewertung erforderlicher Än-derungen und Anpassungen imQM-Handbuch sowie in den Pro-
zessen und internen Audits imRahmen der geplanten Integra-tion der Abteilung Netztechnikund -service in eine Netz GmbH.Darüber hinaus stehe die Bewer-tung der Regelwerke ISO 16001und TSM im Hinblick auf die Not-wendigkeit einerseits sowie dieUnterstützung der Aufgaben ei-nes Energieversorgers anderer-seits an.Für Hubert Krämer,Stiftung Kran-kenhaus Bethanien Moers, istein aktives Risikomanagementein wichtiger Teil der Führungs-aufgabe einer Klinik. Den Bedarfan systematischem Risikoma-
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Die Gründungsmitglieder des neuen DGQ-Fachkreises von links nach rechts: Heiner Nordmann (Cegelec
AT GmbH & Co. KG), Hubert Krämer (Stiftung Krankenhaus Bethanien), Jörg Koppenburg (Stadtwerke
Düsseldorf AG), Carola Negura (DSB Deutschland GmbH), Roger Schmidt (Deutz AG), Dr. Wolfgang Kaer-
kes (DGQ e. V.), Michael Weubel (DGQ e. V.), Hans-Werner Wenglorz (Aluminium Norf GmbH)
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feld des Ludwig-Erhard-Preises(LEP), dass man nach der Krisezwar nur noch 400 Mitarbeiterbeschäftige, das Management-system aber „immer nochschmerzhaft auf 500 ausgelegt“sei. „In diesem Falle läuft eineOrganisation heiß und versagtauf Dauer, weil der Öldruckfehlt“, so der Kommentar von Dr.André Moll. „Der Zustand einer Organisa-tion ist dann exzellent, wenn siedie Erwartungen der relevantenInteressengruppe erfüllt oder –um Wettbewerbsvorteile zu er-reichen – übererfüllt“, fährt der
Beim Formel-1-Rennen zeigt sichdie Reife der Konstruktion aufStreckenabschnitten unterhöchster Belastung, wennBrems- und Beschleunigungs-vorgänge das Geschehen be-stimmen. Nach der schlimms-ten Krise seit Gründung derBundesrepublik haben viele Or-ganisationen diesen Belastun-gen Tribut zollen und Einbrüchein ihrer operativen Leistungs-fähigkeit hinnehmen müssen.Auch ihre Managementsystemewurden durch die Tempowechselextrem belastet. So berichtetein Unternehmen aus dem Um-
nicht findet. Dadurch habe sichfür Deutschland ein Wettbe-werbsvorteil ergeben. „Die we-nigsten dieser Organisationenlassen allerdings ihren Öldruckmessen“, bleibt Moll sportlich.Wettbewerbsvorteile würdenmessbar durch die Teilnahmeam LEP,der nationalen Auszeich-nung für Spitzenleistungen imWettbewerb. Er biete deutschenSpitzenorganisationen eine be-sondere Möglichkeit, ihre Wett-bewerbsfähigkeit so messen zulassen, dass sie sich in eine Li-ga einordnen können. „Jedeinteressierte Organisation kanndurch ein Recognised-for-Excel-lence-Assessment die eigeneLeistungsfähigkeit bewerten las-sen“,betont der ILEP-Geschäfts-führer. Die Rückmeldungen auseinem solchen Assessment er-laubten eine systematische Fä-higkeitssteigerung, um die Er-wartungen der Interessengrup-pen zu erfüllen. Im Wettbewerbum den LEP sei schließlichkaum ein Unternehmer angetre-ten, um Zweiter zu werden,meint Moll aus Erfahrung. Dennimmerhin biete der Excellence-Ansatz die Chance, auf den ver-schiedenen Etappen des Ren-nens jeweils einen Sieg einzu-fahren. Dabei lege man die Lat-te Mal für Mal höher und erfreuesich an der Leistungssteige-rung. Jedoch habe,wie im Sport,jede Leistungssteigerung ein na-türliches Maximum. Insgesamtsei aber noch viel Raum zumSiegen da. Und Siegen – da istsich Moll sicher – macht Spaß.
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EXCELLENCE MADE IN GERMANY
Siegen macht Spaß
Geschäftsführer der InitiativeLudwig-Erhard-Preis e. V. (ILEP)fort. Dieser Zustand sei jedochmehrdimensional dynamisch.Denn die Erwartungen der Inter-essengruppe veränderten sichzumeist in Richtung höherer Re-gionen. Hinzu kommt seiner An-sicht nach, dass der soziale,technologische, gesellschaftli-che und organisatorische Wan-del Einfluss nimmt auf die Fä-higkeit einer Organisation, diezur Erfüllung der Erwartungennotwendigen Leistungen zu er-bringen. Veränderungsbereit-schaft – viele sprechen vonVitalität – ist Moll zufolge einwesentlicher Aspekt von Excel-lence. Denn herausragende Or-ganisationen gießen ihr Ma-nagementsystem nicht in Be-ton, sondern lebten Lernzyklender RADAR-Logik, so genannte„Closed Loops“. Erst die Reifedieser Systematik mache dieBelastbarkeit einer Organisa-tion aus.Eine nicht unerhebliche Zahl anOrganisationen, die aktiv lerntund Erwartungen erfüllen kann,bilde letztlich den StandortDeutschland. Das dort gepräg-te Siegel „Made in Germany“stehe dabei häufig als Synonymfür gute Produktqualität. Mollsieht dahinter aber auch die Fol-geerscheinung aus den Lernzy-klen, die Organisationen aufdem Weg zu guter Leistungdurchlaufen. In Deutschlandwerde der Excellence-Ansatz sobreit angewandt,wie man das inanderen europäischen Ländern
Siegen macht
Spaß, insbesondere
im Excellence-Wett-
bewerb um den Lud-
wig-Erhard-Preis,
weiß Dr. André
Moll, Geschäftsfüh-
rendes Vorstands-
mitglied der Initiati-
ve Ludwig-Erhard-
Preis e. V. (ILEP),
und empfiehlt die
Teilnahme am Wett-
bewerb.
nen erheblichen Einfluss auf dasAuditergebnis. Welche Heraus-forderungen kommen auf dieUnternehmen als Anwender derNorm zu? Und welche Heraus-forderungen auf die Zertifizie-rungsgesellschaften als Dienst-leister? Praxisrelevante Beispie-le, wie interne Audits bereitsheute wertschöpfend wirkenund in integrierten Systemenzielführend Auditprogramme ge-staltet werden können, rundendie Veranstaltungen ab. Ihr Zielist der Erfahrungsaustausch derAnwender. Es soll aber auch ge-zeigt werden, vor welchem nor-mungstechnischen Hintergrundpraxisrelevante Problemlösun-gen und Varianten entstehen. Die erste Infoveranstaltung fin-det am 27. Januar 2011 in Ber-lin, die zweite am 22. Februar2011 in Frankfurt am Main statt.Ansprechpartner: � bei der DGQ:
Thomas Votsmeier
T 069 95424-145
� beim DIN:
Martina Sommer
T 030 2601-2215
� www.iso19011revision.de
ISO 19011,der Leitfaden für Au-dits von Managementsystemen,steht kurz vor der Fertigstellung.Noch im Dezember erfolgen dieEinspruchsberatungen zum Fi-nal Draft International Standard(FDIS) im australischen Sydney.Im Januar und Februar 2011 in-formieren dann die DGQ, dasDIN und die DQS in einer Koope-rationsveranstaltung über Ergeb-nisse und aktuelle Neuerungender Norm. Die deutliche Erweiterung desAnwendungsbereichs von ISO19011 auf alle Arten von Ma-nagementsystemen stellt nachMeinung von Experten einenMeilenstein in der Normung dar.Denn es sei erstmals gelungen,in einem Regelwerk die Prinzi-pien und den Umgang im Audi-tieren von Managementsyste-men in einen einheitlichenLeitfaden zu gießen. Der An-wendbarkeitsanspruch auf alleManagementsysteme fordertallerdings unmittelbar die Kom-petenzermittlung der handeln-den Auditoren heraus: Wie wirddiese bestimmt, überwacht undweiterentwickelt? Diese zentra-len Fragen zielen auf die Hand-lungssicherheit ab und haben ei-
VERANSTALTUNG VON DGQ, DIN UND DQS ZUR ISO 19011-REVIS ION
Leitfaden aus einem Guss
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national und international ver-gleicht. „Die positive Entwick-lung des Klinikums ist eng mitdem Zentralbereich Qualitäts-management verknüpft“, beton-te Albrecht. So sei es von Be-ginn an die Philosophie des Vor-stands und der Qualitätsleiteringewesen, dass es vor allem dieMitarbeiter sind, die die Qualitättäglich erbringen. Qualitätsma-nagement müsse dabei unter-stützen und in unterschiedlicherWeise Nutzen bringen. Diese
These unterstrich Prof. Dr. Hans-Joachim Schubert,Directeur Gé-néral am Hôpital St. Louis im lu-xemburgischen Ettelbruck, inseinem Gastbeitrag „Versor-gungsqualität ist Chefsache“.Dass Qualitätsmanagement ei-nen konkreten Nutzen schafft,betonte Matthias Portugall,DGQ-Trainer und Regionalkreis-leiter in Goslar. Er war vom 6. bis 8. Oktober als DGQ-In-house-Trainer im Universitätskli-nikum mit der Ausbildung zuminternen Auditor beauftragt.Gern überbrachte er die Glück-wünsche seitens der DGQ zumZehnjährigen und überreichteMaria Eberlein-Gonska und Do-rit Baretton, ebenfalls vom Zen-tralbereich Qualitätsmanage-ment, stellvertretend für das Kli-nikum ein Präsent.
„Qualitätsmanagement ist heu-te im Universitätsklinikum Dres-den (UKD) derart etabliert, dasses kaum noch Bereiche gibt, diesich nicht mit dem kontinuier-lichen Messen und Bewerten ih-rer Qualität beschäftigen.“ Mitdiesen Worten würdigte Profes-sor Dr. D. Michael Albrecht, Me-dizinischer Vorstand der Einrich-tung, die Entwicklung des Qua-litätsmanagements in der Kran-kenversorgung innerhalb derletzten zehn Jahre. Den Anlass
dazu bildete das Jubiläum, dasdas UKD mit einem Symposiumbeging. Als die Leiterin des Zentralbe-reichs Qualitätsmanagement PDDr. Maria Eberlein-Gonska ihreTätigkeit am 1. Januar 2000 imKlinikum aufnahm, konnte sichnoch keiner so recht vorstellen,was es bedeutet, ein systema-tisches Qualitätsmanagementim Klinikum einzuführen, dasnicht nur die gesetzgeberischenAnforderungen erfüllt. Inzwi-schen sind zahlreiche Einrich-tungen erfolgreich zertifiziert.Aber auch die nicht zertifiziertennutzen Instrumente wie interneAudits, Standards und das eige-ne Organisationshandbuch.Außerdem verfügt das Klinikumüber eine Vielzahl von Qualitäts-kennzahlen, mit denen es sich
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10 JAHRE QM AM UNIKL INIKUM DRESDEN
Etabliert
Zehn Jahre Qualitätsmanagement am Universitätsklinikum Dresden
bedeuten auch für die Leiterin des Zentralbereichs Qualitätsma-
nagement, PD Dr. Maria Eberlein-Gonska, ein Jubiläum. Das würdig-
te unter anderem Professor Dr. D. Michael Albrecht, Medizinischer
Vorstand der Einrichtung.
Deutlich mehr als 30 000 Orga-nisationen wenden nach EFQM-Angaben seit Jahren europaweitdie Philosophie von Excellencean. Ein Beleg dafür, dass es dasModell geschafft hat, in der Pra-xis Followership zu erzeugen,und dass es inzwischen auf brei-ter Front zum Tragen kommt.Während der diesjährigen Verlei-hung des EFQM ExcellenceAwards (EEA) am 4. Oktober fielden knapp 400 Teilnehmern imspanischen Bilbao jedoch auf,dass bereits zum zweiten Mal inFolge keine Preisträger gekürtwurden. Patxi López, Präsidentdes Baskenlandes, betonte beider Eröffnung der Preisverlei-hung die Erfolge baskischer Or-ganisationen beim EEA. Die Re-gierung der Region fördere aktivden Excellence-Ansatz. Insofernfreue er sich, dass auch in die-sem Jahr wieder zwei baskischeBetriebe unter den Geehrtenseien. EFQM-Chairman Marc Du-hem hatte auf der Bühne alleHände voll mit dem Auszeichnender 13 exzellenten Organisatio-nen als Zweitplatzierte oder Fi-nalisten zu tun. Doch die oberste Stufe aufdem Siegertreppchen blieb inallen vier Kategorien leer, mein-te ein etwas ratloser Insider.Dass der Berliner Pflegeein-richtung domino-world, immer-hin Gewinner des deutschenLudwig-Erhard-Preises 2008,sowie dem Eisenacher Bosch-Werk und der Siemens-UK-Divi-sion „Standard Drives“ jeweilsFinalistenstatus attestiert wur-de, ist aus deutscher Sicht er-
EFQM EXCELLENCE AWARD
Wiederholt keine Preisträger
freulich. „Die Messlatte istsehr hoch aufgehängt, wennman den Award gewinnen will.Insbesondere in Krisenzeitenist es deshalb schwierig, einsolches Niveau zu erreichenoder auch nur annähernd zuhalten“, berichtet Dr. AndréMoll, Geschäftsführender Vor-stand der Initiative Ludwig-Er-hard-Preis e. V. (ILEP).Die Zweitplatzierungen gingen indiesem Jahr an:� Bradstow School, Broad-
stairs/Großbritannien,� Eskisehir Maternity and
Child Illnesses Hospital,Eskisehir/Türkei,
� Olabide Ikastola, Vitoria-Ga-steiz/Spanien,
� Stavropol State Agrarian Uni-versity,Stavropol/Russland,
� Vamed Krankenhausma-nagement und Betriebsfüh-rungs GmbH, Wien/Öster-reich.
Finalisten waren:� Alpenresort Schwarz, Mie-
ming/Österreich,� Dr. Becker und Kollegen,
Dudelange/Luxemburg,� domino-world,Birkenwerder,� Liverpool John Moores Uni-
versity, Liverpool/Großbri-tannien,
� Osakidetza, Donostía-SanSebastián/Spanien,
� Robert Bosch Fahrzeugelek-trik Eisenach GmbH, Eise-nach,
� Siemens Drives,Congleton/Großbritannien,
� Worthington Cylinders GmbH,Kienberg/Österreich.
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Ein Krankenhaus der Grund- undRegelversorgung, zwei Fachklini-ken mit Akut- und Rehabilita-tionsmedizin, neun Rehabilita-tionskliniken, ein Therapeuti-sches Bewegungszentrum, zwei
Seniorenresidenzen sowie zweiMedizinische Versorgungszen-tren: Neben diesen 17 eigenenEinrichtungen engagieren sichdie Waldburg-Zeil Kliniken mitinsgesamt 3 350 Mitarbeiternnoch in einem Gemeinschafts-unternehmen mit den Zentrenfür Psychiatrie Südwürttemberg.Seit 2005 ist die Klinikgruppe,die in Baden-Württemberg, Bay-ern, Hessen und Sachsen-An-halt aufgestellt ist, Firmenmit-glied der DGQ. „Der Excellence-Gedanke ist Baustein unsererUnternehmensphilosophie, stre-ben wir doch die Qualitätsführer-schaft in unserer Region an“,sagt Geschäftsführer EllioSchneider. Basis dafür war dieEinführung von Total Quality Ma-nagement (TQM), das die Grup-pe als eine integrierte, das ge-samte Unternehmen mit all sei-nen Aktivitäten und Mitarbeiterneinbeziehende Strategie anwen-det und mit dessen Hilfe es ausKundenanforderungen abgelei-tete Qualitätsmaßnahmen greif-bar macht und umsetzt.„Als Unternehmen schätzen wirden intensiven Gedankenaus-tausch über Qualitätsmanage-ment, den uns die Mitglied-schaft in der DGQ bietet“, be-tont der Geschäftsführer. DieKontakte und der Dialog mit an-deren Mitgliedern setzten immer
wieder wesentliche Impulse fürdie eigene Weiterentwicklung.„Es war und ist uns besonderswichtig, dass wir zu der renom-miertesten Qualitätsgesell-schaft in Deutschland gehören“,
stellt Schneider heraus. Dennals Unternehmen im Gesund-heitsmarkt ist die Klinikgruppemit Sitz in Isny-Neutrauchburg(Allgäu) auch an innovativen Lö-sungsansätzen anderer Bran-chen interessiert. Darüber hin-aus schätzt man Schneider zu-folge das umfangreiche undbreit gefächerte Weiterbildungs-angebot der DGQ. Auch spieglesich der hohe Qualitätsstandardder DGQ in den eigenen Unter-nehmenszielen wider. „In unse-
ren Werthaltungen, die unsereGrundüberzeugungen verkör-pern und unser tägliches Han-deln prägen, ist das Strebennach höchstmöglicher Qualitätebenso verankert wie in denLeitbildern unserer Kliniken undder Vision der Unternehmens-zentrale.“ Weil TQM in den Waldburg-Zeil-Einrichtungen einen hohen Stel-lenwert besitzt, steuert die Grup-pe das Qualitätsmanagementüber einen eigenen Geschäftsbe-reich. Rückgrat dieses Qualitäts-strebens ist der Geschäftsbe-reich „Produkt/Qualität“. Dort re-geln eine klare Struktur sowie ei-ne Geschäftsordnung die engeZusammenarbeit mit Koordinato-ren in den Einrichtungen vor Ort.Regelmäßige QM-Sitzungen,Schulungen, Kundenbefragun-gen, interne Audits, ein Klini-sches Risikomanagement(CIRS), ein strukturiertes Be-schwerdemanagement, Quali-tätsberichte und Qualitätsprofile,das Medizincontrolling sowie dieTeilnahme an Qualitätssiche-rungsprogrammen der Kostenträ-ger sorgen dafür,dass „wir die Er-folgsgeschichte mit der DGQ fort-
schreiben“. Der KontinuierlicheVerbesserungsprozess auf allenUnternehmensebenen wirkt inden Waldburg-Zeil Kliniken alsMotor für Veränderungen. Praktische Ergebnisse wie ver-besserte Arbeitsabläufe tragendazu bei, dass das Qualitätsma-nagement in sämtlichen Klini-ken auf breite Akzeptanz stößt.So habe sich inzwischen der ho-he Qualitätsstandard zu einemSelbstverständnis und Marken-zeichen der Kliniken entwickelt.Auf das bisher Erreichte ist nichtnur Ellio Schneider stolz. Dennalle Einrichtungen sind entwederfür „Exzellente Qualität in derRehabilitation“ (EQR) oder, wieim Akutbereich, mit dem Zertifi-kat der „Kooperation für Trans-parenz und Qualität im Gesund-heitswesen“ (KTQ) oder dem„Qualitätssiegel für Pflegehei-me“ (IQD) ausgezeichnet. Darü-ber hinaus haben das Therapeu-tische Bewegungszentrum unddie zentrale Verwaltung derWaldburg-Zeil Kliniken für ihr amEFQM-Modell augerichtetesManagementsystem die Aus-zeichnung „Recognised for Ex-cellence“ erhalten.
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WALDBURG-ZE IL KL INIKEN
Streben nach regionaler Qualitätsführung
Für Geschäfts-
führer Ellio
Schneider spie-
gelt sich der
hohe Qualitäts-
standard der
DGQ in den ei-
genen Unter-
nehmenszielen
wider.
Wie in allen anderen Bereichen steht auch in der Therapieanwendung höchstmögliche Qualität im Fokus
der Waldburg-Zeil Kliniken.
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Maiwald, Leiter Quality Confir-mation bei Opel Eisenach undim Regionalkreis Erfurt seit des-sen Gründung aktives DGQ-Mit-
glied. Den Regionalkreis Suhlgegründet hatte 1990 Hans-Ul-rich Oschmann. In seinem Tätig-keitsbericht vom 28. Januar1991 heißt es unter anderem:„Mit Aufnahme der Arbeit desRegionalkreises erfolgte eineAbstimmung mit den Mitgliederndes Arbeitsausschusses Qua-lität der IngenieurorganisationKammer der Technik. Diese Or-ganisation hat in Südthüringeneine fast 40-jährige Tradition inder Arbeit auf dem Gebiet derQualitätssicherung.“ Friederike Samel, Leiterin derDGQ-Landesgeschäftsstelle Ostin Berlin, übermittelte Grußwor-te von DGQ-Präsident Dr. JürgenVarwig, dem Geschäftsführen-den DGQ-Vorstandsmitglied Dr.Wolfgang Kaerkes und der DGQ-Abteilung „Regional“ an die Thü-ringer Regionalkreise und skiz-zierte die Historie der vier Regio-nalkreise. Als aktuellen Bezugs-punkt zur Regionalkreisarbeitinformierte sie die Teilnehmerüber die Wiederwahl von Profes-sor Linß zum Regionalkreisleiterund von Diplom-Wirtschaftsinge-
nieur Christian Kleinen zu des-sen Stellvertreter.
Jubiläum mit „Qualikorn“Bei allem Schwelgen in der Ver-gangenheit sollte der Erfahrungs-austausch über aktuelle Entwick-lungen im Qualitätsmanagementnicht zu kurz kommen. Mittel-punkt des Experimentalvortrags„Moderne Qualitätssicherungs-verfahren mit Bildverarbeitung"von Dr. Peter Brückner war dasProjekt „Qualikorn". Darin gehtes um die automatisierte Be-
satzanalyse von Getreidestich-proben für die normgerechte Be-wertung von Lieferungen perLkw, Bahn oder Schiff, so derOberingenieur des FachgebietsQualitätssicherung der Fakultätfür Maschinenbau an der TU Il-menau. Ziel sei es, die Lebens-mittelsicherheit zu erhöhen unddies automatisch zu dokumen-tieren. Dabei sollen im Verlaufder automatisierten Getreide-stichproben insbesondere pilz-geschädigte Körner identifiziertwerden.
JUBILÄUM IN THÜRINGEN
20 Jahre DGQ
„Thea Lindner und ich waren inder Bezirksfachselektion ,Stan-dardisierung und Qualität’ inner-halb der Kammer der Technik in-
volviert. Es gab jede Menge Dis-kussionen. Dann haben wir so-zusagen Pionierarbeit geleistetund Thüringen,das Zentrum desheutigen Deutschlands, mit et-wa 35 Fachkollegen von derKammer der Technik mit einemgeschlossenen Sprung in dieDGQ-Strukturen überführt." Pro-fessor Dr. Gerhard Linß, DGQ-Regionalkreisleiter in Suhl,schwelgte am 21. September inder TU Ilmenau ein wenig in Er-innerungen an die Anfangszeitder vier Thüringer Regionalkrei-se, die inzwischen auf ein 20-jähriges Bestehen zurückbli-cken. Zu Beginn der 90er-Jahrehatten sie in Erfurt, Gera, Jenaund Suhl mit ihrem „spannen-den Eintritt die ersten gemein-samen QM-Erfahrungen mit derDGQ“ gemacht. Neben Linß undseiner Stellvertreterin von 1992bis 2007, Thea Lindner, tratenweitere Zeitzeugen auf: DorisKlüger, Regionalkreisleiterin inJena, gemeinsam mit ihren Mit-arbeitern bei Carl Zeiss Jena,den Ingenieuren Ulrich Valentinund Rainer Fay, sowie Helmut
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QZ Jahrgang 55 (2010) 12
Friederike Samel, Leiterin der DGQ-Landesgeschäftsstelle Ost in
Berlin, beglückwünschte die vier thüringischen Regionalkreise zu
20 Jahren aktiver Arbeit und gratulierte Gerhard Linß (links) zur
Wiederwahl zum Regionalkreisleiter sowie Christian Kleinen zu des-
sen Wahl zum Stellvertreter.
Gastgeber des 55. Kongressesder European Organization forQuality (EOQ) ist 2011 Ungarn.Vom 21. bis 23. Juni ist Buda-pest Treffpunkt der Qualitätsex-perten Europas. Der Kongresssteht unter dem Leitmotiv „Navi-gating Global Quality in a NewEra“. Er behandelt unter ande-rem Themenschwerpunkte wieProduktvertrauen durch Qualität,Produktzertifizierung zwecks Ver-braucherschutz,Qualität als Ser-viceleistung für den Kunden undgesteigerte Wettbewerbsfähig-keit durch Unternehmensqua-lität. In der Reihe „Werkzeugeund Methoden“ werden bei-
spielsweise die neue ISO 9004,Six Sigma und Lean, Kunden-zufriedenheit und QM-Trainingdiskutiert. Branchenspezifischausgerichtete Themen beziehensich neben der Gesundheitswirt-schaft und der öffentlichen Ver-waltung vor allem auf die Auto-mobil-,Bau- und Pharmaindustriesowie den Tourismus. Weitere In-formationen erhalten Interessen-ten vom Vorsitzenden des unga-rischen EOQ-Komitees:� Prof. Dr. Pál Molnar
T +36 1 2128803
F +36 1 2127638
www.eoq.hu/2011
EOQ-KONGRESS 2011
Ungarn richtet Veranstaltung aus
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Die Pflege alter Menschen istaus dem Gesundheits- und So-zialwesen nicht mehr wegzuden-ken. Doch noch immer geisternSchreckensmeldungen vonmangelhaften Pflegeeinrichtun-gen durch die Medien. Häufigfehlt es an Kontrollen und vor al-lem an Qualität innerhalb derEinrichtungen. Um Patienten vorGefahren zu schützen und Kun-den zu begeistern, nachweisba-re Qualität in allen Bereichen si-cherzustellen und sich von derKonkurrenz abzuheben, nutzenimmer mehr Einrichtungen imGesundheitswesen die EFQM-Levels of Excellence. Dieses eu-ropäische Anerkennungspro-gramm für Unternehmen allerGrößen und Branchen bietet ei-ne Reifegradbestimmung undzeigt auf, wo ein Unternehmenim Vergleich zu anderen steht.Der zugrunde liegende Excel-lence-Ansatz zielt auf Leistungs-und Ertragssteigerung ab undführt Stufe für Stufe hin zu unter-nehmerischer Excellence. Erstärkt die Kundenorientierungund bindet die Mitarbeiter aktivein. In den Assessmentverfah-ren für die unterschiedlichenStufen von Excellence erarbei-
ten die DGQ-Assessoren ge-meinsam mit Führungskräftenund Spezialisten die Stärkenund Verbesserungspotenziale,aus denen dann ein Fahrplan fürdie Unternehmensentwicklungentsteht. Die Levels of Excel-lence setzen Meilensteine fürdie Unternehmensentwicklungund spornen Führungskräfteund Mitarbeiter dazu an, denReifegrad des Unternehmensund damit seine Leistungsfähig-keit immer weiter voranzutrei-ben.Das Stiftungsklinikum Mittel-rhein, ein Gesundheitsdienst-leister im nördlichen Rheinland-Pfalz, ist am 30. September2010 mit der Urkunde „EFQMCommitted to Excellence“ aus-gezeichnet worden. BenediktSommerhoff, Seniorberater derDGQ Beratung GmbH, würdigteinsbesondere „den systemati-schen QM- und Organisations-entwicklungsprozess“ des Ge-sundheitsdienstleisters. DieseEntwicklung soll in erster Liniedem Kunden zugute kommen.Um dies zu erreichen, war vorallem ein methodisches Vorge-hen zur strategischen Unterneh-mensentwicklung notwendig.
Nach DIN EN ISO 9001:2000zertifiziert ist das Stiftungsklini-kum Mittelrhein bereits seit derFusion im Jahr 2003, die für al-le Mitarbeiter eine Herausforde-rung bedeutete: Drei Kranken-häuser in Koblenz, Boppard undNastätten, drei stationäre Alten-hilfeeinrichtungen mit allen da-zugehörigen niederschwelligenAngeboten sowie ein ambulan-ter Pflegedienst und ein medizi-nisches Versorgungszentrummussten zu einer Organisationzusammengeführt werden. Da-mals hatte die Norm als Metho-de erfolgreich dazu beigetragen,eine gemeinsame Struktur zufinden und auszubauen. Um denFokus auf Ergebnisqualität zurichten und die Organisations-entwicklung voranzutreiben,wur-de jedoch ein weiterer Ansatz ge-sucht.Nach Sondierung und Schulungverschiedener Verfahren hattensich die Verantwortlichen für einQualitätsmanagementverfahrennach den Vorgaben des Excel-lence-Modells entschieden.2008 wurde mit der Geschäfts-führung ein Fünf-Jahres-Plan„Politik und Strategie des Alten-hilfebereiches und der ambulan-
ten Pflege am StiftungsklinikumMittelrhein“ erarbeitet. Nach-dem Kunden- und Interessen-gruppen definiert, Vision undMission geschrieben waren,wur-den die Ziele für die einzelnenJahre festgelegt. Die Zielerrei-chung wurde im Rahmen desProjektmanagements geplantund die Projekte sowohl im Hin-blick auf die Erreichung der Jah-resziele als auch der Stufe„EFQM Committed to Excel-lence“ priorisiert. Die Darstel-lung erfolgte mithilfe der Ba-lanced Scorecard. „Nachdemwir 2009 die erste offizielleSelbstbewertung nach EFQMdurchgeführt hatten, haben wiruns um die Stufe Committed toExcellence bei der DGQ bewor-ben“, sagt Doris Seis, Leiterindes Altenhilfebereichs. „Wirsind motiviert, als Nächstes dieStufe EFQM Recognised for Ex-cellence zu erreichen. Herr Som-merhoff hat uns nützliche Hin-weise gegeben, wie wir uns zu-künftig noch stärker verbessernund entwickeln können“. Diessoll in erster Linie den Kundenzugute kommen – aber auch denMitarbeitern und Interessen-gruppen.
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© Carl Hanser Verlag, München QZ Jahrgang 55 (2010) 12
LEVELS OF EXCELLENCE
Klinikum strebt höheren Kundennutzen an
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ferenten kann der Weg aus ei-ner negativen Entwicklung nurüber ein kollektives Umdenkenim Unternehmen führen. Kern-kompetenzen dafür seien dasBegreifen der eigenen Gefühls-welt, das Verstehen einer inter-individuellen Situationsein-schätzung und der bewusst lö-sungsorientierte Umgang, dersich aus diesem Konflikt ergibt.„Das individuelle Bild über eineSituation hängt zu 95 Prozentvom inneren Zustand einer Per-son ab“, betonte Ludwig. DieserZustand resultiere aus Gefüh-len, Gedanken und dem körper-lichen Empfinden, die eine Per-son zu einem bestimmten Mo-ment hat. Veränderungen in der Organisa-tionsstruktur könnten also nurentstehen, wenn sich die Mitar-beiter ihrer eigenen Gefühle be-wusst würden: „Ein gemeinsa-mes Ziel lässt sich nur dann er-reichen, wenn ich die Gefühlsla-
ge meines Gegenübers kenneund versuche, sein Bild der Si-tuation zu verstehen.“ Nach die-sem Ansatz ist Kompetenz dieFähigkeit,mit unterschiedlichenMeinungen und Bildern bewusstumzugehen und daraus ein ge-meinsames Bild zu entwickeln.Dieser Kompetenzaufbau erfor-dere von Führungskräften undBelegschaft vor allem Geduld,Feingefühl und Verantwortung.„Nach innen schauen bringt denersten Schritt zur Veränderung,aber das erfordert Mut. Wir le-gen niemanden auf die Couch,aber Unternehmen müssen er-kennen, dass Veränderung nurim Kollektiv möglich ist“, mahn-te Ludwig an. „Die Rückmeldungen der Anwe-senden aus den unterschied-lichsten Unternehmensberei-chen verdeutlichen, dass dasThema heikel ist und auf unter-schiedlichste Reaktionenstößt“, so Regionalkreisleiterin
Maria Klingelstein. Insbesonde-re die anwesenden weiblichenFirmenrepräsentanten sahensich in ihrem Bauchgefühl bestä-tigt. „Frauen treffen Entschei-dungen viel mehr als Männeraus dem Bauch heraus, und dashat sich immer bewährt“, sagteeine Teilnehmerin. Insgesamtwurde aber deutlich, dass invielen Unternehmen derzeit be-züglich Organisationsstruktur,Mitarbeiterführung und Unter-nehmenskommunikation einUmdenken zugunsten einer of-feneren und verständnisvollereninternen Kommunikationskulturstattfindet. Weitere Infos unterwww.imu-augsburg.de.� Leiterin des Regionalkreises:
Maria Klingelstein
Berufsbildungszentrum
Augsburg der Lehmbau-
gruppe gGmbH
Alter Posteg 101
86159 Augsburg
T 0821 25768-20
Durch ihre zumeist interdiszipli-näre Arbeit stoßen Qualitätsma-nager in Unternehmen häufigauf Konfliktsituationen, da nurselten alle Abteilungen einer Or-ganisation die gleichen Denkan-sätze teilen. So ist ein Vertriebs-mitarbeiter oft nicht einer Mei-nung mit dem Lieferanten unddieser wiederum nicht mit demProduzenten. Mithilfe eines neu-artigen Ansatzes soll es Quali-tätsmanagern künftig besser ge-lingen, Konflikte dieser Art zuüberwinden. Die Lösung könnteheißen: Innovationscoachingnach der Augsburger Schule. Da-hinter steht ein Konzept zummehrstufigen Kompetenzaufbauin Unternehmen. Es zielt auf dieOptimierung der Unternehmens-strukturen, der Kommunika-tionsformen und des Mitarbei-terpotenzials ab. Die beiden Gesellschafter Bern-hard Ludwig und Thomas Straußdes Augsburger Instituts fürUnternehmensentwicklung,Wirtschaftsberatung und For-schung (imu) stellten den Regio-nalkreismitgliedern das Konzeptkürzlich im Berufsbildungszen-trum Augsburg der Lehmbau-gruppe vor. Ausgangsüberlegun-gen bildeten vor sieben JahrenLudwig zufolge Fragen, wie einUnternehmen etwa den Wandelder Zeit mitgehen, innovativ blei-ben und neue Geschäftsfelderentwickeln kann. Der Schlüsseldazu liege in der Betrachtungdes Unternehmens als Einheit,und zwar bestehend aus der ma-teriellen Seite und sozialen Phä-nomenen: hier Geld-, Info- undMaterialflüsse, dort der Menschals Mitarbeiter in seiner Gefühls-welt. „Oft kommen die sozialenPhänomene im Unternehmenviel zu kurz. Stattdessen ent-steht eine negative Unterneh-menskultur mit Ellbogenmenta-lität. Dabei haben gerade sozia-le Einstellungen einen enormenEinfluss auf die Leistungsfähig-keit der Organisation“, sagteLudwig. Nach Meinung der Re-
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AUGSBURG
Innovationscoaching: soziale Phänomene im Blick
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