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Freie wissenschaftliche Arbeit zur Erlangung des Grades eines Masters in
Sozialmanagement an der Alice Salomon Hochschule Berlin (Masterarbeit)
Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine
Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical
Technology Collective
eingereicht bei:
Erstleser: Frau Recha Drews, M.A.
Zweitleser: Prof. Dr. Jürgen Holdenrieder
von: Daniela O’Halloran
Matr.-Nr.: 08142034
Berlin, den 28.01.2015
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
2
Anmerkung zu gendergerechter Formulierung:
Alle im Text angegebenen personenspezifischen Bezeichnungen sind geschlechterneutral zu
verstehen. Wenn die formelle Ausdrucksweise dies nicht immer hervorhebt, dann aus
Gründen der Lesbarkeit.
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
3
Inhalt
Abbildungsverzeichnis 5
1. Einleitung 6
1.1 Fragestellung 7
1.2 Vorgehensweise 7
2. Information und Informationsfunktion 9
2.1 Die Bedeutung von Daten, Information und Wissen 10
2.2 Bericht, Berichtswesen, internes Berichtswesen 13
2.3 Die Informationsfunktion als Aufgabe des Controllings 14
2.3.1 Begriffsabgrenzung Controlling 15
2.3.2 Besonderheiten Controlling in Non-Profit-Organisationen 15
2.3.3 Kennzahlen als besondere Form der Information 16
2.4 Der Informationsprozess 18
3. Gestaltungsdimensionen des Berichtswesens 22
3.1 Der Berichtszweck deckt den Informationsbedarfs 24
3.1.1 Berichtszwecke 25
3.1.2 Berichtsarten 26
3.2 Berichtsinhalte 29
3.3 Darstellungsmöglichkeiten 32
3.4 Darstellungsform 34
3.5 Berichtszeiträume unter dem Aspekt der Aktualität 37
3.6 Akteure im Berichtswesen 38
3.7 Beziehungen zwischen den Gestaltungsdimensionen 39
4. Darstellung der Beispielorganisation 40
4.1 Die Stichting Tactical Technolgy Collective 40
5. Betrachtung von Aufbau und Gestaltung unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit 46
5.1 Organisation (Aufbau) des Berichtswesens 48
5.2 Störfaktoren 50
5.2.1 Störungen nach dem Übertragungsmodell der Informationstheorie nach Koch 50
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
4
5.2.2 Störungen und Heuristiken im Berichtswesen 56
5.3 Kennzahlen 63
6. Zusammenfassung und Ausblick 67
Quellenverzeichnis 69
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
5
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 - Semiotische Betrachtungsweise von Informationen 11
Abbildung 2 – Wissenspyramide 12
Abbildung 3 – Kennzahlen 17
Abbildung 4 - Einordnung des Berichtswesens nach Göpfert 19
Abbildung 5 – Bestimmungsgrößen des Informationsverhaltens 20
Abbildung 6 – Gestaltungsdimensionen von Berichten 22
Abbildung 7 – Informationsbedarf und Berichtsmerkmale 24
Abbildung 8 – Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten 25
Abbildung 9 - Berichtsarten und Informationssystem 26
Abbildung 10 – Übersicht der Berichtsarten 28
Abbildung 11 – Berichte als Nachschlagewerk 33
Abbildung 12 – Berichte als Eckdatenblatt 33
Abbildung 13 – Vergleichsarten und Schaubildtypen 36
Abbildung 14 – Organisationsstruktur I 41
Abbildung 15 – Organisationsstruktur II 42
Abbildung 16 - Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen 51
Abbildung 17 – Einflüsse auf die Wirkung von Berichten 53
Abbildung 18 – Gestaltungsmerkmale von Berichten 54
Abbildung 19 – Gestaltungsregeln für Berichte 56
Abbildung 20 – Heuristiken und Störungen 57
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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1. Einleitung
Entscheidungen basieren auf Informationen. Informationen basieren auf Daten. Das
Sammeln, Zusammenbringen und die Aufbereitung der Daten und Informationen wird als
Berichtswesen bezeichnet. Das interne Berichtswesen ist als Teil des operativen Controllings
ein Werkzeug zur Planung und Kontrolle. Es kann, wirkungsvoll eingesetzt, das Management
unterstützen, Verantwortung delegieren, Mitarbeiter handlungsfähig machen, interne
Prozesse vereinheitlichen und unter Umständen vereinfachen.1 Das Rechnungswesen liefert
Zahlen. Im Controlling wird daraus eine Grundlage für eine Entscheidung.
Die Non-Profit-Organisation, für die die Verfasserin dieser Arbeit tätig ist, befindet sich seit
Mitte 2013 in einem Organisationsentwicklungsprozess, der eine Überarbeitung des
bestehenden Berichtswesens nötig macht. Der Bedarf begründet sich hauptsächlich darin,
dass die Organisation in relativ kurzer Zeit stark gewachsen ist. Die Zahl der Zuwendungen
hat sich von 2012 bis 2014 verdreifacht. Die Höhe der Zuwendungen spielt hierbei keine
Rolle, da der Aufwand bezüglich der Berichterstattung von der Höhe der Zuwendung
unabhängig ist. Es ist eine Vielzahl zeitlich begrenzter Projekte und Aufträge hinzukommen.
Die Zahl der Mitarbeiter ist von 15 Mitarbeitern in 2012 auf 35 Mitarbeiter in 2014 gestiegen.
Der bisherige Schwerpunkt des Managements in Bezug auf die Finanzverwaltung hat sich im
Laufe der Umstrukturierung geändert, so dass der Informationsbedarf des Managements neu
definiert werden muss. Die Buchhaltung ist Anfang 2014 von der Erfassung der Daten in
Excel auf ein computergestütztes Buchhaltungssystem (Quickbooks) umgestellt worden,
womit die technischen Voraussetzungen für ein internes Berichtswesen gegeben sind.
Im Rahmen der Organisationsentwicklung wurde die Struktur der Organisation insoweit
geändert, als dass einzelne Projekte an Projektleiter übergeben wurden, die auch
Budgetverantwortung haben. Es besteht also erhöhter Informationsbedarf, sowohl beim
Management für einen Gesamtüberblick und um organisationsumgreifende Entscheidungen
fällen zu können, als auch bei den Projektleitern, die unterschiedliche Budgeterfahrungen
haben.
Aktuell werden hauptsächlich externe Berichte erstellt, durch die bereits ein Großteil der
Personalressourcen erschöpft ist. Zwar werden die internen Berichte auf denselben Daten
wie die externen basieren - beide basieren auf den Daten des buchhalterischen Vorsystems
- dennoch unterscheiden Sie sich durch die Art der Auskünfte, die bei den externen
Berichten oft ausführlicher sind, als intern zur Entscheidungsfindung nötig.
1 Vgl. . Controlling-Portal, Stichwort: Berichtswesen, online im Internet:
http://www.controllingportal.de/Fachinfo/Grundlagen/Berichtswesen-Reporting.html
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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1.1 Fragestellung
Es wird nicht das Hauptanliegen dieser Arbeit sein herauszufinden, in wie weit eine
Angleichung der externen Berichterstattung mit einem internen Berichtswesen möglich ist.
Im Gegenteil soll die externe Finanzberichterstattung so weitergeführt werden, wie bisher. Es
geht vielmehr darum herauszuarbeiten, wie es erreicht werden kann, ein internes
Berichtswesen so zu gestalten, dass es sowohl den Informationsbedarf des Managements
als auch der Projektleitung deckt, ohne dabei die Qualität der externen
Finanzberichterstattung zu beeinträchtigen. Zudem soll untersucht werden, worauf beim
Aufbau und der Gestaltung eines internes Berichtswesens geachtet werden muss, damit die
vorhandenen Ressourcen wirkungsvoll eingesetzt werden.
Die konkrete Frage, die es zu beantworten gilt, ist:
Wie kann ein internes Berichtswesen mit den vorhandenen Ressourcen (Zeit, Geld,
Personal) aufgebaut werden und worauf ist bei der Gestaltung zu achten, damit es
auch zukünftig personenunabhängig mit geringem Aufwand weitergeführt werden
kann?
Schwerpunkt soll hierbei nicht die Informationsversorgung zur Unterstützung des
Strategieprozesses (Planung) sein, sondern für das operative Tagesgeschäft (Kontrolle,
Steuerung).
1.2 Vorgehensweise
Im ersten Teil werden zunächst die einzelnen Begrifflichkeiten geklärt. Information und die
Informationsfunktion werden als Grundlage zur Berichterstattung definiert und näher
erläutert. Der Bezug zum Controlling wird durch die Darstellung der Informationsfunktion als
Aufgabe des Controllings hergestellt. Es folgt die Abgrenzung der Begriffe Bericht,
Berichtswesen und Berichtssystem. Eine besondere Bedeutung kommt dem Zusammenhang
von Daten, Information und Wissen zu. Mit Hilfe der Semiotik wird erklärt, wie Wissen
entsteht und welchen Einfluss dies auf die Entscheidungsfindung und die Gestaltung des
Berichtswesens hat. Als Beispiel werden Kennzahlen als aufbereitete Information zunächst
nur begrifflich erklärt. Zum Ende des ersten Teils wird der Informationsprozess vorgestellt,
anhand dessen sich die Aufgaben des Berichtswesens darstellen lassen. Der
Informationsprozess als Grundlage des Berichtswesens wird sich auch im zweiten und
dritten Teil wiederfinden.
Der zweite Teil beschäftigt sich mit der Berichtsgestaltung. Die verschiedenen
Gestaltungsdimensionen werden im Einzelnen erläutert. Angefangen mit dem
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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Berichtszweck, der den Ausgangspunkt der weiteren Überlegungen bezüglich der Gestaltung
bildet. Als Zweck werden Dokumentation, Kontrolle, sowie Unterstützung bei der
Entscheidungsfindung vorgestellt und die verschiedenen Berichtsarten benannt. Die
Dimension „Inhalt“ beschäftigt sich in Anlehnung an den Informationsprozess, der im ersten
Teil vorgestellt wurde, mit der Bedarfsanalyse und dem Informationsangebot. An dieser
Stelle wird die Gestaltung des Inhalts, sowie der Wert der Information betrachtet. Es folgt der
Abschnitt „Darstellung“, der erläutert wie, und in welchem Umfang, berichtet werden kann.
Das Kapitel „Berichtsform“ beinhaltet eine kurze Darstellung der verschiedenen
Aufbereitungsmöglichkeiten. Anschließend werden zeitliche und personelle Aspekte
berücksichtigt. Das Kapitel schließt mit einer Darstellung der Beziehungen der einzelnen
Gestaltungsdimensionen untereinander.
Im dritten Teil folgt die praktische Anwendung. Nach einer kurzen Vorstellung der Tätigkeiten
und Struktur der Beispielorganisation, beschäftigt sich dieser Teil direkt mit den
Fragestellungen. Unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit werden verschiedene
Möglichkeiten zur Optimierung des Berichtswesens betrachtet. Neben der
Organisationsstruktur werden mögliche Störungen im Berichtsprozess und diesbezüglich
mögliche Maßnahmen zur Vermeidung der Störungen vorgestellt. Jeweils im Anschluss wird
deren Relevanz in Bezug auf die Beispielorganisation betrachtet. Verschiedene Kennzahlen
für Non-Profit-Organisationen werden vorgestellt und ebenfalls auf Anwendbarkeit überprüft.
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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2. Information und Informationsfunktion
Das Management benötigt Informationen um die Entwicklung der Organisation steuern zu
können. Die Bereitstellung der benötigten Informationen kann als „zentraler Erfolgsfaktor“
innerhalb einer Organisation bezeichnet werden, denn „nur auf der Basis von Informationen
lassen sich Entscheidungen richtig treffen.“ 2
Das Management mit den nötigen Informationen zu versorgen ist Aufgabe des
Berichtswesens. Insbesondere unter dem Aspekt der Planung, Steuerung und Kontrolle als
Managementaufgabe, ist das Berichtswesen von großer Bedeutung für das operative und
strategische Management einer Organisation. Berichte bestehen aus Informationen und
bilden so die Grundlage für Entscheidungen.3
Die Informationsfunktion im Sinne der Linguistik ist als „Intention der Informationstexte“
definiert, „deren Textfunktion vor allem darin besteht, den Empfänger der Nachricht zu
informieren“.4
Die Informationsfunktion in Bezug auf das Berichtswesen umfasst die „Auswahl und
Bereitstellung derjenigen Informationen, welche die jeweiligen Empfänger zur Erfüllung der
ihnen übertragenen Aufgaben benötigen“.5
Neben der Informationsfunktion besteht nach Koch auch eine Steuerungsfunktion. Diese
entsteht durch die Tatsache, dass die bereitgestellten Informationen das Verhalten der
Empfängerinnen und Empfänger beeinflusst, „denn die Informationsbereitstellung muss so
erfolgen, dass der Empfänger die übermittelten Informationen aufnehmen kann und will:“ 6 In
diesem Zusammenhang weist Koch insbesondere auf die Bedeutung der Gestaltung des
Berichtswesens hin.7
Es werden im Folgenden zunächst die Begriffe Daten, Information und Wissen in
Zusammenhang gebracht, denn ein Bericht besteht aus Daten. Diese werden zu
Informationen, mit dem Zweck Wissen zu vermitteln. So werden die Empfängerinnen und
Empfänger bei der Entscheidungsfindung unterstützt. Das Kapitel 2.1 wird die Begriffe
Daten, Information und Wissen definieren und in Zusammenhang bringen. Die Begriffe
Bericht, Berichtswesen, internes Berichtswesen und Berichtssystem werden im Kapitel 2.2
differenziert. Welchem Bereich die Aufgabe der Informationsfunktion innerhalb einer
Organisation zugeteilt ist, ist abhängig von der Organisationsstruktur. Das Kapitel 2.3
2 Biethahn 2004, S. 9
3 Vgl. Taschner 2013, S.6
4 Wortbedeutung.info, Wörterbuch, Stichwort: Informationsfunktion, online im Internet:
http://www.wortbedeutung.info/Informationsfunktion/ 5 Koch 1994, S. 1
6 Koch 1994, S. 2
7 Vgl. Koch 1994, S. 2
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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beschäftigt sich deshalb mit der Informationsfunktion als Controlling Aufgabe. Die Erstellung
der Berichte, und somit das Sammeln und Aufbereiten der Daten und Informationen, wird als
eine klassische Aufgabe des operativen Controllings vorgestellt. Hierzu wird der Begriff
Controlling eingegrenzt und auf die Besonderheiten der Funktion Controlling im Bereich Non-
Profit eingegangen.
Kennzahlen werden als bereits aufbereitete Daten, als ein Werkzeug des operativen
Controllings, vorgestellt. Da Kennzahlen noch einmal ausführlich im 5. Kapitel behandelt
werden, beschränkt sich dieser Teil auf eine kurze Beschreibung.
Der letzte Abschnitt dieses Kapitels widmet sich den Informationsprozessen:
Informationsbeschaffung, -verarbeitung, -speicherung, und –vermittlung. Es wird
herausgearbeitet, dass die Empfängerinnen und Empfänger des Berichts den
Informationsbedarf bestimmen. Dies umfasst welche Informationen, zu welchem Zeitpunkt
wie und an wen geliefert werden müssen, während die Informationsvermittlung als
Kommunikation zwischen Sender und Empfänger erfolgt.
2.1 Die Bedeutung von Daten, Information und Wissen
Berichte sollen den Empfängerinnen und Empfängern Informationen zur Verfügung stellen,
die sie zur Entscheidungsfindung benötigen und die sie handlungsfähig machen. Relevante
Informationen werden so zu einer wichtigen Ressource.
Hierfür ist es wichtig, zu verstehen, aus welchen Komponenten Informationen bestehen und
wie aus Informationen Wissen wird. Folgt man den Betrachtungsebenen der Semiotik (der
allgemeinen Theorie der Zeichensysteme), können drei Betrachtungsebenen unterschieden
werden: Syntax, Semantik, Pragmatik. 8
Syntax ist die Lehre von Zeichen und Zeichenfolgen. Die syntaktische Ebene beschäftigt sich
mit der Darstellung und der Zusammensetzung von Signalen, Zeichen und Symbolen.
Die Semantik untersucht die Bedeutung, im Sinne von inhaltlichen Aussagen. Es wird ein
Bezug zwischen abstrakten Zeichen und deren Bedeutung hergestellt. So wird aus den
Daten eine Information.
Die Pragmatik beschäftigt sich mit dem Verhältnis zwischen den Sendenden und
Empfangenden Personen.
8 Vgl. Taschner 2013, S. 9-11, Koch 1994, S. 34-40
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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Abbildung 1 - Semiotische Betrachtungsweise von Informationen Vgl. Wirtschaftslexikon, Stichwort: Information, online im Internet: http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/information/information.htm
Informationen bestehen aus Daten. Daten wiederum bestehen aus Zeichen, wie
Buchstaben, Ziffern und Sonderzeichen. 9 (vergl. Ziegenbein, 2006, S. 99). Erst wenn die
Daten an Bedeutung gewinnen, werden sie zu einer Information. Ein Beispiel ist die
Zahlenreihe 141031, die erst zu einer Information wird, wenn man sie in einen
Zusammenhang bringt. Es ist der Bezug, der aus den Zeichen ein Datum werden lässt.
Laut dem Taschenlexikon Betriebswirtschaft ist Information „Wissen über Sachverhalte und
Vorgänge der Realität, das der Vorbereitung von Handlungen dient. Teilweise wird der
Begriff unter dem besonderen Aspekt der Wissensübermittlung auf noch nicht beim
Empfänger vorhandenes Wissen beschränkt“. 10
9 Vgl. Ziegenbein 2006, S. 99
10 Taschenlexikon Betriebswirtschaft 1994, S. 123
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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Eine Definition, die sich in der Betriebswirtschaftslehre durchgesetzt hat, ist die nach
Wittmann. Nach Wittmann sind Informationen zweckorientiertes Wissen. 11 Der Zweck liegt in
der Entscheidungsvorbereitung. Wissen wird erst dann zur Information, wenn es einem
Zweck dient, nämlich eine möglichst sinnvolle ökonomische Entscheidung zu treffen. 12
Wissen ist „die Gesamtheit der Kenntnisse und Fähigkeiten, die Individuen zur Lösung von
Problemen einsetzen. Wissen basiert auf Daten und Informationen, ist im Gegensatz zu
diesen aber immer an eine Person gebunden.“ 13
Nach dieser Definition ist Wissen personenabhängig. Um das Wissen an eine andere Person
weitergeben zu können und somit daraus eine Information zu machen, muss das Wissen
kommuniziert werden. Die Weitergabe des Wissens von einer Person an die Andere
garantiert nicht, dass das Wissen so vom Empfangenden interpretiert wird, wie vom
Sendenden beabsichtigt. Die Qualität der Information hängt also auch vom Wissen der
Empfänger und Empfängerinnen ab.
Abbildung 2 – Wissenspyramide Vgl. online im Internet: http://jbtuilmenau.files.wordpress.com/2013/08/wissenspyramide_derwirtschaftsinformatiker.png%3Fw%3D585%26h%3D348
11
Horváth 2006, S. 318, Koch 1994, S. 26 12
Vgl. Biethahn 2004, S. 8, Koch 1994, S. 30 13
Springer/Gabler, Stichwort Wissen, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/75634/wissen-v4.html
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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Informationen können übermittelt, gespeichert und verarbeitet werden. Sie werden in
Zeichen abgebildet (Syntax), haben eine Bedeutung (Semantik) und sie können
unterschiedlich interpretiert werden (Pragmatik). Eine Übermittlung von Informationen
geschieht durch Kommunikation.
Für das Berichtswesen sind die drei Betrachtungsebenen hilfreich, da sie verdeutlichen, dass
ein Bericht nicht einfach aus beliebigen Daten eines buchhalterischen Vorsystems bestehen
sollte. Nicht alle vorhandenen Daten sind automatisch Informationen und nicht alle
Informationen dienen grundsätzlich einer Entscheidungsfindung. Bei der Zusammenstellung
von entscheidungsrelevanten Informationen muss auch das bereits vorhandene Wissen der
Berichtempfänger und Berichtempfängerinnen berücksichtigt werden.
2.2 Bericht, Berichtswesen, internes Berichtswesen
Ein Bericht ist eine „sachliche Wiedergabe eines Geschehens oder Sachverhalts; Mitteilung,
Darstellung“.14
Ein Bericht enthält ausgewählte Informationen, wie zum Beispiel Kennzahlen, zu einem
bestimmten Thema. Ziel des Berichts ist es, die Empfänger und Empfängerinnen über etwas
zu informieren und zwar so sachlich und neutral wie möglich. Das Berichtswesen gehört zu
den klassischen Controlling Aufgaben. 15 Es umfasst die Erstellung und das zur Verfügung
stellen verschiedener Berichte. Wenden sich die Berichte an Empfänger außerhalb der
Organisation, spricht man vom externen Berichtswesen.
Das interne Berichtswesen wendet sich vornehmlich an Adressaten innerhalb der
Organisation, wie Vorstand, Geschäftsführer und/ oder Führungskräfte. Da das interne
Berichtswesen nur für Adressaten innerhalb der Organisation bestimmt ist, kann es so
individuell gestaltet werden, wie es für die Organisation am sinnvollsten erscheint. 16
„Das betriebliche Berichtswesen umfasst nach einer Definition von BLOHM (1975, Sp.1924)
„alle Einrichtungen, Mittel und Maßnahmen eines Unternehmens [...] zur Erarbeitung,
Weiterleitung, Verarbeitung und Speicherung von Informationen über den Betrieb und seine
Umwelt“ 17
Nach Koch lässt sich aus dieser Definition schließen, dass das betriebliche Berichtswesen
mit dem betrieblichen Informationssystem gleichbedeutend ist, da dem Berichtswesen
14
Duden, Stichwort: Bericht, online im Internet: http://www.duden.de/suchen/dudenonline/bericht 15
Vgl. Taschner 2013, S. 33 16
Vgl. Ziegenbein 2007, S. 509 17
Koch 1994, S. 54
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
14
sowohl „alle Informationsprozesse als auch alle Informationsgegenstände“ zugeordnet
sind.18
Nach Küpper ist das „Berichtswesen ein wichtiges Bindeglied des Informationssystems zu
den anderen Führungsteilsystemen. Man kann unter ihm alle Personen, Einrichtungen,
Regelungen, Daten und Prozesse verstehen, mit denen Berichte erstellt und weitergegeben
werden.“ 19
Auch Horváth trennt zwischen Informationsentstehung und Informationsverwendung und
definiert das Berichtswesen ähnlich wie Küpper: „Zwischen den Stellen der
Informationsentstehung und der Informationsverwendung müssen deshalb
Informationsübermittlungsvorgänge stattfinden. Sie werden mit dem Begriff „Betriebliches
Berichtswesen“ belegt“ 20
Taschner unterscheidet außerdem zwischen dem innerbetrieblichen Berichtswesen und dem
Management Reporting. Das innerbetriebliche Berichtswesen beinhaltet nach dieser
Definition „alles, was zur Versorgung von Unternehmensangehörigen mit Informationen über
Tatsachen, Ereignisse und Vorgänge aus dem Unternehmen und seiner Umwelt dient [...].
Mitarbeiterzeitschriften, Rundbriefe und interne Newsletter oder Aushänge auf schwarzen
Brettern [...]“ 21
Diese Arbeit verwendet den Begriff „internes Berichtswesen“ nach Ziegenbein (s.o.) im
Sinne des Management Reporting nach Taschner: „die Informationsversorgung von mit
Führungsaufgaben betrauten Unternehmensmitgliedern“. 22
2.3 Die Informationsfunktion als Aufgabe des Controllings
Die Aufgabe, die vom Management benötigten Informationen zur Verfügung zu stellen, ist
eine Funktion des Controllings. 23
Eine einheitliche Definition des Begriffes Controlling gibt es in der Literatur nicht.
Grundsätzlich unterscheiden sich die Auffassungen in der Definition der Hauptaufgaben.
Dieser Unterschied soll nicht Gegenstand dieser Arbeit sein. Vielmehr wird darauf aufgebaut,
dass sehr viele Definitionen darin übereinstimmen, dass die Informationsfunktion immer ein
sehr wichtiger Teil des Controllings ist.
18
Koch 1994, S. 54 19
Küpper 2013, S. 230 20
Horváth 2006, S. 583 21
Taschner 2013, S. 37 22
Taschner 2013, S. 37 23
Vgl. Horváth 2006, S. 315, Horak 1995, S. 375
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
15
„Über alle konzeptionellen Unterschiede hinweg kann also festgestellt werden, dass die
Beschaffung, Verarbeitung und Verteilung von Information im Unternehmen eine zentrale (in
manchen Konzeptionen sogar die zentrale) Controlling Aufgabe darstellt.“ 24
2.3.1 Begriffsabgrenzung Controlling
Die folgende Definition von Horvath soll als Grundlage der weiteren Ausführungen gelten:
„Controlling ist - funktional gesehen – dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und
Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd
ergebniszielorientiert koordiniert [...]“25
Hiernach unterstützt das Controlling das Management bei seiner Führungsaufgabe. Neben
Planung und Kontrolle gehört auch die Informationsversorgung, im Sinne der Beschaffung
und der Aufbereitung von Informationen. Die letztendliche Entscheidung und die
Verantwortung verbleiben beim Management.
Nach Ansicht der Verfasserin ist es vor allem der Begriff systembildend, der im
Zusammenhang dieser Arbeit wichtig ist. Systembildend wird als systemgestaltend
verstanden. Es ist Aufgabe des Controllings, eine Struktur zu schaffen, wie zum Beispiel ein
Informationsversorgungssystem, oder mit anderen Worten, ein Berichtswesen.
Generell kann das Controlling in operatives und strategisches Controlling unterteilt werden.
Das Berichtswesen, und somit der Schwerpunkt dieser Arbeit, liegen im Bereich des
operativen Controllings, das sich auf quantifizierte Größen als Grundlage für den
Steuerungsprozess konzentriert.
2.3.2 Besonderheiten Controlling in Non-Profit-Organisationen
Die Begriffe Non-Profit- oder Not-For-Profit-Organisation umfassen eine Vielzahl
verschiedener sozialwirtschaftlich tätiger Organisationen, die „keine einheitlichen
Organisationsmerkmale, keine gemeinsame Funktionsbasis, keine typischen, disjunkten
Aufgabenfelder, keine zwingend besondere Finanzierungsstruktur“ verbindet. 26
Für das Controlling bedeutet dies, dass Aufgrund der verschiedenen Organisationsformen, -
größen und Tätigkeiten ein sehr individualisierter Einsatz der Controlling Instrumente
erforderlich ist. Die sehr unterschiedlichen Organisationsziele und die komplexen
24
Taschner 2013, S. 30 25
Horváth 2006, S. 134 26
Arnold 2014, S. 773
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Anforderungen der Interessengruppen erfordern zudem die Festlegung unterschiedlicher
Größen zur Messung der Ergebnisse. 27
Ein Controlling für den Non-Profit-Bereich muss der jeweiligen Organisation sehr individuell
angepasst werden. 28
Hinzu kommt, dass Controlling nicht in jeder Non-Profit-Organisation sinnvoll und erfolgreich
ist. Horak hat in diesem Zusammenhang fünf Voraussetzungen für Controlling in NPOs
abgeleitet, nämlich ein „mindestmaß an Managementfähigkeiten“, „Akzeptanz des
Management-Gedankens durch interne und externe Interessengruppen“, den „Einsatz von
controlling-gerechten Instrumenten“, eine „controlling-gerechte Organisationsstruktur“ und
zudem eine „Mindestgröße der Organisation“. 29 Insbesondere die letzte Voraussetzung
bezüglich der Größe ist für diese Arbeit von Bedeutung, da Horak hier noch einem
einschränkt, dass es sich um eine Voraussetzung zur institutionellen Umsetzung handelt und
das „Controlling als Konzeption [...] auch in der kleinsten Organisationseinheit [...]
einsetzbar“ ist. 30 Allerdings weist er auch darauf hin, dass die vorher genannten
Rahmenbedingungen erfüllt sein müssen.
Auch wenn es nicht Schwerpunkt dieser Arbeit ist, herauszuarbeiten ob und wie ein
Controlling innerhalb einer Non-Profit-Organisation gestaltet werden kann, sind die hier
angeführten Aussagen über die Vielfalt, die der Begriff Non-Profit-Organisation beinhaltet,
sehr wichtig, denn auch das Berichtswesen, als Instrument des operativen Controllings,
muss für den Non-Profit-Bereich der jeweiligen Organisation sehr individuell angepasst
werden. Besonders deutlich wird dies in Bezug auf Kennzahlen.
2.3.3 Kennzahlen als besondere Form der Information
Eine Form der bereits aufbereiteten Daten sind Kennzahlen. Kennzahlen übersetzen
vorhandene Daten in Information und geben den Zahlen so eine Bedeutung.
Nach Ziegenbein sind Kennzahlen „numerische Informationen über bestimmte Sachverhalte,
die der Beschreibung, Erklärung oder Vorhersage dienen“ 31 Es gibt sowohl finanzielle als
auch nicht finanzielle Kennzahlen. Es kann zwischen Einzelkennzahlen und
Kennzahlensystemen unterschieden werden. Die Einzelkennzahlen wiederum in absolute
und relative Kennzahlen.
27
Vgl. Horak 1995, S. 245 28
Vgl. Arnold 2014, S. 773 29
Horak 1995, S. 247 30
Horak 1995, S. 247 31
Ziegenbein 2006, S. 181
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17
Abbildung 3 – Kennzahlen Vgl. Betriebswirtschaft.info, Stichwort: Arten von Kennzahlen, online im Internet:
www.betriebswirtschaft.info/1746.html
Die Absoluten Zahlen bieten wenig Information, da sie sich nur auf einen bestimmten
Bereich beziehen. Die Verhältniszahlen bestehen im Gegensatz dazu aus zwei Kennzahlen.
Die Verhältniszahlen zeigen Zusammenhänge zwischen Sachverhalten auf, wodurch sie
aussagekräftiger sind.
Kennzahlen gehören zur Berichterstattung dazu. Vergleicht man die gleichen Kennzahlen
über einen Zeitraum hinweg, kann so die Entwicklung einer Organisation betrachtet werden.
Mit Hilfe von Kennzahlen lassen sich Organisationen zudem untereinander vergleichen.
Kennzahlen können auch als Frühwarnsystem eingesetzt werden.
Die Ermittlung von Kennzahlen ist weder gesetzlich vorgeschrieben noch ist die Art der
Ermittlung einheitlich festgesetzt. Organisationen haben so die Möglichkeit, neben den in der
Praxis anerkannten und einheitlich genutzten Kennzahlen, die für sie aussagekräftigsten
Kennzahlen selber zu entwickeln.
Wichtig für alle Kennzahlen ist deren Interpretation. Kennzahlen müssen eindeutig definiert
werden, sowohl bezüglich der Zusammensetzung als auch der Verwendung und der
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
18
Interpretation. Insbesondere gilt hier die Einhaltung des ökonomischen Prinzips: Die Kosten
für die Informationserstellung sollten nicht höher sein als der Informationsnutzen. 32
Kennzahlen können als Teil des Berichtwesens dazu beitragen, die gesammelten Daten in
Informationen zu übersetzen. Wurden sie einheitlich definiert und kommuniziert, können sie
die subjektive Wahrnehmung des Empfängers verringern.
2.4 Der Informationsprozess
Informationen entstehen in einem Prozess. Dieser Prozess lässt sich in einer Kette aus
logisch aufeinander aufbauenden Schritten darstellen. 33 Der Informationsprozess besteht
aus verschiedenen Phasen. Am Anfang steht der Informationsbedarf, durch den eine
Datenbeschaffung und –verwaltung ausgelöst wird. Diese Daten müssen in Informationen
übersetzt werden, die wiederrum vermittelt werden müssen, bevor sie einen Nutzen
erzeugen können.
Mit Hilfe dieses Prozesses, lässt sich darstellen, welche Aufgaben Gegenstand des
Berichtswesen sind, und welche nicht und wie das Berichtswesen von anderen Bereichen
abgegrenzt werden kann.
Wo das Berichtswesen innerhalb dieses Informationsprozesses beginnt und wo es endet
wird unterschiedlich gesehen. Wie aus der Darstellung ersichtlich ist, kann das
Berichtswesen anhand der Phasen in ein Berichtswesen im weitesten Sinn, Berichtswesen
im eigentlichen Sinn und Berichtswesen im engen Sinn unterteilt werden.
Während die Informationsübermittlung in jedem Fall als Aufgabe des Berichtswesens
gesehen wird, gehen die Auffassungen bezüglich der Informationserzeugung und
Datenbeschaffung und –verwaltung auseinander.
Horvarth und Weber sehen die Hauptaufgaben des Berichtswesens bei der
Informationsübermittlung.34
Blohm hingegen sieht den gesamten Prozess als Gegenstand des Berichtswesens. „Da
sowohl die Erarbeitung (=Informationsgewinnung) als auch deren Weiterverarbeitung
(=Nutzung) zum Berichtswesen gehören, entspricht dies der weitest möglichen Sichtweise:
Berichtswesen deckt den gesamten Informationsprozess ab.“ 35
32
Vgl. Preißler 2008, S. 25-26 33
Vgl. Taschner 2013, S. 13 34
Vgl. Horváth 2006, S. 589, Weber 2014, S. 179 35
Blohm in Taschner 2013, S. 39
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
19
Göpfert versteht den Begriff Berichtswesen in eigentlichem Sinne als Informationserzeugung
und Informationsübermittlung. Damit erweitert sie den Begriff nach dem Verständnis von
Horváth um eine weitere Phase des Informationsprozesses. 36
Abbildung 4 - Einordnung des Berichtswesens nach Göpfert Wirtschaftslexikon, Stichwort Berichtswesen, online im Internet:
http://www.daswirtschaftslexikon.com/abbildungen/114-berichtswesen.gif
Im Folgenden wird auf die einzelnen Phasen des Informationsprozesses eingegangen.
Informationsbedarf
Der Informationsbedarf bestimmt, welche Informationen zur Verfügung gestellt werden
sollen. Er definiert sich durch die Entscheidungsträger und Entscheidungsträgerinnen. Es
gibt zwei Arten von Informationsbedarf, den objektiven und den subjektiven
Informationsbedarf.
Der objektive Informationsbedarf ist von den Empfängern und Empfängerinnen unabhängig.
Der Bedarf ergibt sich aus der Aufgabe. Der subjektive Informationsbedarf ist im Gegensatz
dazu von den Empfangenden abhängig. Der subjektive Informationsbedarf ergibt sich aus
der persönlichen Annahme, welche Informationen zur Lösung einer Aufgabe nötig sind.37
36
Vgl. Pastwa 2010, S. 12-13 37
Vgl. Taschner 2013, S. 17
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
20
Abbildung 5 – Bestimmungsgrößen des Informationsverhaltens Taschner 2013, S. 22
Interessant ist an dieser Stelle der Hinweis von Taschner, bezüglich einer potenziellen Lücke
zwischen Bedarf und Nachfrage, wenn der Empfänger und Empfängerinnen einen anderen
Bedarf formulieren, als eigentlich zur Bewältigung der Aufgabe benötigt.38
Der Informationsbedarf legt fest, wann Informationen geliefert werden müssen, wo, und auf
welche Art und Weise (Medium). Der Informationsbedarf kann durch eine
Informationsbedarfsanalyse ermittelt werden. 39
Datenbeschaffung und Datenverarbeitung
Dies umfasst sowohl externe als auch interne Daten, die für die Organisation relevant sind.
Die Daten werden gewonnen, gespeichert und verwaltet. Dies geschieht hauptsächlich in
den sogenannten Vorsystemen, die betriebswirtschaftlich, administrativ oder
38
Vgl. Taschner 2013, S. 17 39
Vgl. Taschner 2013, S. 17
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
21
verwaltungsorientiert sein können. Als betriebswirtschaftliche Systeme lassen sich zum
Beispiel die Finanzbuchhaltung und die Kosten- Leistungsrechnung nennen.40
Informationsgewinnung (Informationserzeugung)
In dieser Phase werden die Daten aufbereitet und den Bedürfnissen der Empfänger und
Empfängerinnen angepasst. Die Daten werden zu Informationen. 41
Informationsvermittlung (Informationsübermittlung)
Die Weitergabe der Information, die Informationsvermittlung, erfolgt durch Kommunikation.
Kommunikation ist bilateral. Das heißt, es gibt eine Person die sendet und ein die empfängt.
Nach Rainer Kuhlmann ist Information Wissen in Aktion. Die sendende Person überträgt ihr
Wissen als Information über ein Medium an die empfangende Person, die die Information
entgegen nimmt. Nur muss das, was als Information angekommen ist, nicht unbedingt
deckungsgleich mit der gesendeten Information sein. Die empfangende Person wird die
Information je nach eigenem Wissensstand für sich interpretieren. 42
Informationsnutzung
In dieser Phase wird deutlich, ob die Berichtszwecke erfüllt wurden und ob das
Berichtswesen den Anspruch an die Informationsversorgung erfüllt. Die Erkenntnisse fließen
wiederum in die Weiterentwicklung des Berichtswesens ein.
Der Auffassung von Taschner, dass eine strikte Trennung der Phasen nicht sinnvoll ist,
stimmt die Autorin dieser Arbeit zu, da die einzelnen Schritte einander beeinflussen. 43
Dennoch lassen sich Hauptaufgaben des Berichtswesens abgrenzen, wie auch im weiteren
Verlauf dieser Arbeit zu erkennen sein wird. Da für diese Arbeit das Berichtswesen auf die
quantitative Erfassung und Bearbeitung von Informationen für die operative Steuerung
festgelegt wurde, wird die Datenbeschaffung und –verwaltung als Grundvoraussetzung des
Berichtswesens gesehen, die im betrieblichen Rechnungswesen geschieht. Der
Schwerpunkt liegt auf der Aufbereitung, der Darstellung und der Übermittlung
40
Vgl. Koch 1994, S. 46, Taschner 2013, S. 14 41
Vgl. Koch 1994, S. 45, Taschner 2013, S. 15 42
Vgl. Koch 1994, S. 49, Taschner 2013, S. 15 43
Vgl. Taschner 2013, S. 13-23
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
22
3. Gestaltungsdimensionen des Berichtswesens
Die Gestaltung des Berichtswesens ist von vielen verschiedenen Merkmalen, wie zum
Beispiel Größe, Struktur oder Branchenzugehörigkeit einer Organisation, abhängig.44
Viele Autoren ziehen bezüglich der Gestaltung von Berichten die von „Blohm formulierten
Fragestellungen“ als Grundlage in Betracht. 45 Im Detail sind das die Fragen nach dem
„Wozu“, welches sich mit dem Berichtszweck beschäftigt, dem „Was“, in Bezug auf den
Berichtsinhalt und dem „Wie“, im Sinne von Gestaltung und Präsentation. Die Frage nach
dem „Wann“ beschäftigt sich mit Terminen und Bearbeitungszeiten, während mit der letzten
Frage, nach dem „Wer“ die Empfänger und Empfängerinnen und Ersteller und Erstellerinnen
der Berichte angesprochen werden. Auch wenn nicht direkt auf die W-Fragen verwiesen
wird, sind sich die Autoren inhaltlich einig. 46 Ziegenbein unterteilt die einzelnen
Berichtsmerkmale in funktional (Zweck), inhaltlich (Inhalt), formal (Form), zeitlich (Termin)
und personell (Empfänger/ Träger).
Abbildung 6 – Gestaltungsdimensionen von Berichten Vgl. Weber 2014, S. 230
In der Darstellung ist der Zusammenhang dieser einzelnen Gestaltungsdimensionen sehr gut
erkennbar. Auch zu erkennen ist, dass Küpper die Dimension „Empfänger“ und „Träger“
getrennt darstellt, während diese bei den Fragestellungen von Blohm und Horváth unter
einer Dimension zusammengefasst sind.
44
Vgl. Weber 2014, S. 230, Taschner 2013, S. 69 45
Vgl. Horváth 2006, S. 584 46
Ziegenbein 2007, S. 512, Taschner 2013, S. 44, Horváth 2006, S. 584, Küpper 2013, S. 236
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
23
Der Berichtstyp, oder auch die Berichtsart, wird in der Darstellung ebenfalls getrennt als
gesonderte Dimension aufgeführt, während diese bei anderen Autoren 47 im Zusammenhang
mit dem Zweck behandelt werden.
In den folgenden Kapiteln wird nun im Einzelnen auf die anfänglich 5 vorgestellten Fragen
eingegangen. Der Berichtszweck hat direkten Einfluss auf die anderen Dimensionen. Er
bestimmt die Berichtsart und bildet die Grundlage für alle weiteren Überlegungen bezüglich
der Berichtsgestaltung. Neben verschiedenen Berichtszwecken werden die Berichtsarten
(Standard-, Abweichungs-, und Bedarfsbericht) vorgestellt. 48
Der Berichtsinhalt schließt sich dem im ersten Kapitel unter 2.4 vorgestellten
Informationsprozesses an. Während im ersten Kapitel der Informationsbedarf definiert
wurde, wird in diesem Teil erörtert, wie der Informationsbedarf anhand einer
Informationsbedarfsanalyse ermittelt werden kann. Das Informationsangebot, also die
Informationserzeugung, sowie der Informationsnutzen, als letzter Schritt des
Informationsprozesses, werden in Bezug auf den Inhalt untersucht.
Das Kapitel Berichtsgestaltung umfasst Fragen nach dem Umfang, der Form und der Art und
Weise der Darstellung. Insbesondere in Bezug auf den Umfang wird das „schlanke
Berichtswesen“ als mögliche Optimierung des Informationsprozesses kurz vorgestellt.
Bezüglich der Form wird auf verschiedene Möglichkeiten zur Visualisierung der
Informationen eingegangen.
Die Dimension Berichtszeitraum unter dem Aspekt der Aktualität und die Frage nach dem
„Wer“, also den Personen, die die Berichte erstellen und den Personen, die die Berichte
empfangen, schließen das Kapitel und den zweiten Teil dieser Arbeit ab.
Im dritten Teil werden die bisher erarbeiteten Grundlagen der Informationsprozesse und
Gestaltungsdimensionen in den Praxisbezug gebracht. Nach einer kurzen Vorstellung der
Tätigkeiten und Besonderheiten der Beispielorganisation wird geprüft, wo das Berichtswesen
strukturell in die Organisation angesiedelt werden kann und welche Problematiken in Bezug
auf die Umsetzung der Gestaltungsdimensionen anhand des Informationsprozesses
entstehen können.
47
Vgl. Ziegenbein 2007, S. 510-513, Taschner 2013, S. 57, Weber 2014, S. 230 48
Vgl. Taschner 2013, S. 61, Weber 2014, S. 230, Küpper 2013, S. 230
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24
3.1 Der Berichtszweck deckt den Informationsbedarfs
Der Berichtszweck behandelt die Frage nach dem „Wozu“. Es ist der funktionale Aspekt des
Berichts. Der Berichtszweck ist der Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen
hinsichtlich der Gestaltung der einzelnen Dimensionen. Er ergibt sich aus den Aufgaben
(insbesondere den Managementaufgaben), da hier der Informationsbedarf bestimmt wird. 49
Der Berichtszeck kann als Deckung des Informationsbedarfs definiert werden.
Abbildung 7 – Informationsbedarf und Berichtsmerkmale Vgl. Koch 1994, S. 58
49
Vgl. Ziegenbein 2007, S. 510, Taschner 2013, S. 57
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25
Die Merkmale des Informationsbedarfs entstehen aus der Verwendbarkeit von
Informationen. Diese ergeben sich aus der Struktur der Führungsebene, die sich aus den
Zielen der Organisation ableitet, den Verhaltenseigenschaften der Empfänger und
Empfängerinnen, sowie den externen Bedingungen. Nach Küpper werden Berichte „dann
von Empfängern am besten genutzt, wenn sie deren subjektiven Informationsbedarf voll
befriedigen“ 50 Aus diesem Grund sind die „Bestimmungsgrößen des Informationsbedarfs
zugleich maßgebend für die Gestaltung der Berichte“ 51
Abbildung 8 – Merkmale zur Kennzeichnung und Gestaltung von Berichten Vgl. Koch 1994, S. 59
3.1.1 Berichtszwecke
Berichte können hinsichtlich der Aufgabe, die sie erfüllen sollen, in Berichte zur
Dokumentation, Planung und Kontrolle unterschieden werden. 52
Nach Küpper folgen diese Aufgaben (Zwecke) den Bedürfnissen aus der
Unternehmensrechnung, insbesondere die Dokumentation, deren Notwendigkeit sich aus
gesetzlichen Vorschriften ergibt. Auch die Finanzbuchhaltung muss sich für
Wirtschaftsprüfungen und Nachweisen für das Finanzamt an Dokumentations- und
Aufbewahrungsfristen halten. 53
50
Küpper 2013, S. 230 51
Küpper 2013, S. 230 52
Vgl. Weber 2014, S. 230, Ziegenbein 2007, S. 510, Horvát 2006, S. 585, Küpper 2013, S. 230 53
Vgl. Küpper 2013, S. 230
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26
Generell kann man festhalten, dass Dokumentationsberichte Sachverhalte und Ereignisse
beinhalten, die für einen späteren Zeitpunkt festgehalten werden sollten, zum Beispiel in
Form eines Protokolls. 54 Die Dokumentation von Daten ist auch für die nächsten Zwecke
nötig, denn für die Planung und Kontrolle, ist die zunächst eine Dokumentation der Daten
nötig.
Planungsberichte dienen zur Entscheidungsvorbereitung. Sie enthalten Informationen, die
das Management benötigt, um handlungsfähig zu sein. (Beispiele) Das betrifft natürlich nicht
nur das Management. Allgemein können mit den „Informationen, die aus den Berichten
stammen Arbeitsvorgänge ausgelöst werden“. 55
Kontrollberichte stehen im engen Zusammenhang mit Planungsberichten. Der Zweck der
Kontrolle, wie zum Beispiel die Einhaltung von Budgets, Kostenstellenberichte etc., kann
allerdings nur zur Aufgabe werden, wenn vorher auch geplant wurde.
3.1.2 Berichtsarten
In Zusammenhang mit dem Zweck, den der Bericht zu erfüllen soll, steht die Berichtsart
(oder auch der Berichtstyp) als weitere Dimension. Hier finden sich insbesondere drei Arten,
die hervorgehoben werden: Standardbericht, Abweichungsbericht und Bedarfsbericht.56
Während bei dem Zweck die Aufgabe, die der Bericht erfüllen soll, im Vordergrund steht,
ergibt sich die Art aus dem Ereignis, dass die Erstellung des Berichts auslöst.
Abbildung 9 - Berichtsarten und Informationssystem Vgl. Ziegenbein 2007, S. 512
54
Vgl. Weber 2014, S. 230 55
Küpper 2013, S. 230 56
Vgl. Küpper 2013, S. 232, Ziegenbein 2007, S. 510, Horváth 2006, S. 585, Weber 2014, S. 230
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27
Standardbericht
Der Standardbericht wird zu einer festgelegten Zeit angefertigt. Inhalt, Form und Zeitpunkt
der Erstellung sind standardisiert. Standardberichte sind in fast allen Organisationen
anzufinden. Sie werden in regelmäßigen Abständen für eine gleichbleibende Gruppe von
Empfängern erstellt. 57 Sie bilden somit den „Kern des Berichtswesens“. 58 Beispiele für einen
Standardbericht sind die Kosten- und Leistungsrechnung, Erlös- und Bestandsrechung oder
Kostenstellenübersichten.
Standartberichten sollte eine Informationsbedarfsanalyse zu Grunde liegen. Die Vorbereitung
eines Standardberichts ist daher zeitaufwendig. 59
In Bezug auf die praktische Anwendung empfiehlt Weber von einer Analyse des Inhalts
abzusehen und die Form nicht zu verändern. Auch Ziegenbein definiert den Standardbericht
als ungefiltert, also als eine reine Information ohne Bemerkungen. Ziegenbein weist
außerdem darauf hin, dass Standardberichte zeitnah erstellt werden sollten und dass die
Erstellung des Berichts nicht länger als eine Woche dauern sollte. 60
Interessant ist an dieser Stelle die Aussage von Horváth, in der er „Grundkriterien“ nennt,
„die einen Bericht zum Controller-Bericht machen“. Dort erscheint als zweiter Punkt: „Keine
Zahl ohne Kommentar“. 61 Dies erscheint kaum umsetzbar, da ein Kommentar für jede
einzelne Zahl eines Berichts die Übersichtlichkeit beeinträchtigt.
Abweichungsbericht
Der Abweichungsbericht steht im Gegensatz zu den Standardberichten, da er nicht
routinemäßig zu bestimmten Zeiten erstellt wird. Der Berichtszweck des
Abweichungsberichts ist die Kontrolle und somit das „Auslösen von Vorgängen“. Der
Abweichungsbericht wird nur bei einer Über- oder Unterschreitung der Vorgaben erstellt, auf
die das Management besonders hingewiesen werden soll.
„Die Abweichungsberichte eignen sich somit insbesondere für die Willensdurchsetzung und
die Kontrolle bestimmter Sachverhalte“. 62
Aus diesem Zitat wird deutlich, dass innerhalb der Organisation eine Toleranzgröße
bezüglich etwaiger Über- oder Unterschreitungen vereinbart werden sollte. Dies kann einer
Überselektion vorbeugen, um somit das Management nicht mit zu vielen Berichten zu
57
Vgl. Küpper 2013, S. 232 58
Küpper 2013, S. 232 59
Vgl. Küpper 2013, S. 232 60
Vgl. Ziegenbein 2007, S. 513-516 61
Horvart 2006, S. 591 62
Weber 2014, S. 230
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
28
belasten und auf der anderen Seite sicherstellen, dass ein Abweichungsbericht zeitig genug
erstellt wird, damit das Management noch eingreifen kann.63
Küpper sieht die Abweichungsberichte als Entlastung, um „einer möglichen
Informationsüberflutung durch Standardberichte zu begegnen“ 64 Auch er empfiehlt eine
Toleranzgröße. Allerdings sieht er auch genau in diesem Toleranzwert das
Entscheidungsproblem, da auf der einen Seite frühzeitig gehandelt werden muss und auf der
anderen Seite eine Überflutung zu vieler Berichte vermieden werden soll. 65
Bedarfsbericht
Der Bedarfsbericht ist als ein Sonderbericht zu verstehen. Angefordert wird der
Bedarfsbericht vom Management, zum Beispiel, wenn die Abweichungsberichte nicht
ausreichen. Bedarfsberichte sind meist aktueller als Standardberichte und detaillierter als
Abweichungsberichte. Sie richten sich nach den speziellen Informationsbedürfnissen der
Empfänger und Empfängerinnen aus. Die Erstellung von Bedarfsberichten kann sehr
aufwendig sein. 66
Abbildung 10 – Übersicht der Berichtsarten Vgl. Taschner 2013, S. 65
63
Vgl. Weber 2014, S. 230, Ziegenbein 2007, S. 513 64
Küpper 2013, S. 232 65
Vgl. Küpper 2013, S. 232 66
Vgl. Weber 2014, S. 231
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
29
3.2 Berichtsinhalte
Dieses Berichtsmerkmal beschäftigt sich mit dem „was“. Bei Küpper wird dies als
„Informationsgegenstand“ genannt. „Der Informationsgegenstand zeigt die Tatbestände auf,
über die berichtet wird“. 67
Welchen Inhalt der Bericht enthalten soll, steht in Abhängigkeit mit dem Empfänger. Er ist es,
der den Bericht lesen und daraus für seine Aufgaben wichtige Informationen entnehmen soll.
Aus diesem Grund ist es besonders wichtig herauszufinden, welche Informationen
gewünscht sind. Hierzu sei auf den Abschnitt 2.4 verwiesen, in dem der subjektive und
objektive Informationsbedarf angesprochen wurde. Während sich der Objekte
Informationsbedarf aus den zu erfüllenden Aufgaben ergibt, steht der subjektive
Informationsbedarf in direktem Zusammenhang mit dem Berichtsempfänger. Die Art und
Menge an Informationen, die die Empfänger und Empfängerinnen subjektiv zur Erfüllung der
Aufgaben für nötig halten, hängt auch vom individuellen Wissensstand dieser Personen ab.
Der Informationsbedarf ist zudem von externen Faktoren abhängig. Neben der
Organisationsstruktur und der Strategie, spielt zum Beispiel auch die Organisationskultur
eine Rolle. 68
Informationsbedarfsanalyse
Der Informationsbedarf kann anhand einer Informationsbedarfsanalyse ermittelt werden.
Als Informationsbedarfsanalyse eigenen sich verschiedene Methoden, wie zum Beispiel eine
Befragung, ein Fragebogen, Beobachtung, quasi-experimentelles Vorgehen, eine
Dokumentenanalyse oder die Berichtsmethode. Während diese Methoden von einzelnen
Personen ausgehen, ist es auch möglich, die Gesamtheit der Organisation in Betracht zu
ziehen und den Bedarf zum Beispiel aus den Zielen oder Aufgaben einer Organisation zu
definieren. 69
Zu beachten ist, dass der Informationsbedarf einer Organisation nicht gleichbleibend ist. „Der
Informationsbedarf wandelt sich in einer enormen Geschwindigkeit und ist meist gar nicht -
oder nur schwer – vorhersehbar. 70
Die Herausforderung besteht darin, ein Berichtswesen zu schaffen, dass den objektiven und
den subjektiven Informationsbedarf deckt, ohne zu sehr auf individuelle Bedürfnisse
67
Küpper 2013, S. 232 68
Vgl. Taschner 2013, S. 85 69
Vgl. Taschner 2013, S. 84 70
Vgl. Horváth 2006, S. 591
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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einzugehen. Nur so kann gewährleistet sein, dass das Berichtswesen institutionalisiert
werden kann, ohne an Nutzen zu verlieren.
Informationsangebot
Dem Informationsbedarf steht das Informationsangebot gegenüber. Das
Informationsangebot besteht aus den verfügbaren Informationen, wie sie zum Beispiel aus
dem externen und internen Rechnungswesens zur Verfügung gestellt werden. Während das
externe Rechnungswesen strengen Vorschriften unterliegt, kann das interne
Rechnungswesen frei gestaltet werden. „Dieses sogenannte Zweikreissystem“ führt dazu,
dass interne Steuerungsinformation nicht direkt mit der an Externe kommunizierten
Finanzinformation vergleichbar ist.“ 71
Der Unterschied zwischen interner und externer Berichterstattung und der Trend des
integrierten Reporting als Vereinheitlichung des Berichtswesens, soll hier aber nicht weiter
behandelt werden. Festzuhalten ist, dass die Daten aus dem Rechnungswesen die
Grundlage für das Berichtswesen sind, und zwar hauptsächlich aus dem internen
Rechnungswesen. Der Aufbau des internen Berichtswesens bestimmt das
Informationsangebot und nimmt direkten Einfluss auf die Gestaltung des Berichtswesens.
Die Daten allein, die aus den buchhalterischen Vorsystemen stammen, sind als Bericht noch
nicht ausreichend. Horváth definiert „3 Grundkriterien, die einen Bericht zum Controller-
Bericht machen“. 72 Diese Grundkriterien beinhalten den Soll-Ist-Vergleich, Kommentare und
Ergebniswirksamkeit.
Bezüglich der Berichtsgestaltung nennt Horvart an dieser Stelle außerdem drei weiter
Schwierigkeiten, die beachtet werden müssen. Die wesentlichen Informationen müssen
zunächst ausgewählt werden, Einzelinformationen müssen verdichtet werden und die
Informationen müssen „in geeigneter Form“ dargestellt werden. 73
In der Aufbereitung der Daten liegt eine der Hauptaufgaben des Controllings. Die Daten
müssen so vorbereitet werden, dass sie auch für Personen ohne betriebswirtschaftlichen
Hintergrund leicht verständlich sind. Dies ist besonders wichtig im Zusammenhang mit Non-
Profit-Organisationen, in denen ein Großteil der Beschäftigten diesen Hintergrund nicht hat.74
Es gibt verschiedene Arten, die vorhandenen Daten aufzubereiten. Sie können zum Beispiel
verdichtet oder zerlegt werden, verschiedene Daten können miteinander kombiniert oder
71
Taschner 2013, S. 92 72
Horváth 2006, S. 591 73
Horváth 2006, S. 591 74
Vgl. Beck 1999, S. 21
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einzelne Informationen gefiltert werden. Auch Prognosen und Bemerkungen gehören dazu.
In der der Praxis findet häufig eine Mischung der hier genannten verschiedenen Arten statt.75
Drucker unterscheidet zwischen vier Arten von Informationen, die vom Management benötigt
werden. 76 Diese beinhalten generelle Informationen über die gesamte Organisation in einer
Art Überblick (foundation information), gezielte Informationen zur Produktivität (productivity
information), zur Wettbewerbsfähigkeit (competence information) und den Ressourcen
(resource allocation information). 77
Gestaltung des Berichtsinhalts
Weber unterteilt den Berichtsinhalt in 4 Unterpunkte: Informationsstruktur,
Informationsgegenstand, Informationsart und Informationsbezug. Es ist eine sehr praxis-
orientierte Unterteilung. Die Informationsstruktur bezieht sich auf den Aufbau des Inhalts, ob
etwa ein Inhaltsverzeichnis erstellt werden sollte und ob und wie detaillierte Informationen
von allgemeinen Informationen getrennt werden können. Informationsgegenstand können
zum Beispiel einzelne Abteilungen oder Zeitabschnitte sein. Die Informationsart befasst sich
mit den Daten, quantitativ und qualitativ, mit besonderem Hinweis auf Kennzahlen. Mit
Informationsbezug sind Plandaten gemeint, die einen Soll-Ist Vergleich erst ermöglichen.78
Informationswert
Unter dem Informationswert soll der Nutzen verstanden werden, den der Empfänger des
Berichts aus dem Berichtsinhalt zieht. Folgt man der Entscheidungstheorie steigt mit der
Höhe des Wissenstandes die Qualität von Entscheidungen an.79
Die Faktoren, die den Informationswert beeinflussen sind die Entscheidungsrelevanz, die
zeitliche Relevanz, der Informationsgehalt und die Informationsaufbereitung.80
Sind die Informationen aktuell, verständlich und relevant genug um eine
Entscheidungsfindung zu unterstützen? Es sind diese Fragen, die man sich stellen sollte,
wenn man den Bericht schreibt.
75
Vgl. Taschner 2013, S. 102-106 76
Drucker in Taschner 2013, S. 103 77
Drucker in Taschner 2013, S. 103 78
Vgl. Weber 2014, S. 232 79
Vgl. Taschner 2013, S. 136-137 80
Vgl. Taschner 2013, S. 136-137
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3.3 Darstellungsmöglichkeiten
Die Darstellung des Berichts beschäftigt sich mit der Frage, in welche Form und welchem
Umfang der Inhalt präsentiert werden soll. Dies bezieht sich auf die Genauigkeit und die
Anzahl und den Verdichtungsgrad der Informationen.81 Bezüglich des Umfangs stellt sich
die Frage, wie detailliert ein Bericht sein soll. Hier kommt es auf den Berichtszweck und den
Anforderungen der jeweiligen Organisation an. Generell kann man davon ausgehen, dass
mit der Länge eines Berichts, die Übersichtlichkeit abnimmt. Auch die Bereitschaft der
Empfänger und Empfängerinnen, den Bericht zu lesen, sinkt mit der Länge des Berichts.82
„Die Anzahl der in einem Bericht enthaltenen Daten beeinflusst seinen Informationsgehalt.“83
Die Art und Weise der Darstellung stellt ebenfalls eine Herausforderung dar. Die
Informationen sollen so objektiv und sachlich wie möglich dargestellt werden, aber sie sollen
auch ansprechend sein. Grafiken, Kommentare und Tabellen zählen zur Darstellungsform.
Es gibt eine Vielzahl an Möglichkeiten eine zahlenmäßige Information in Form einer Graphik
darzustellen, wie zum Beispiel Säulen- oder Liniendiagramme, um nur zwei zu nennen.
Kommentierungen sollten einfach und verständlich verfasst sein. Anhand von Kommentaren
lassen sich gut zusätzliche Informationen in den Bericht einfügen, die in einer Tabelle oder
einer Grafik nicht unterzubringen sind. Auch hier ist zu beachten, dass die Informationen am
Bedarf ausgerichtet sein sollten und die Verhaltenseigenschaften der Empfänger und
Empfängerinnen zu berücksichtigen sind.84
Eine allgemeine Empfehlung aus der Praxis ist es, die einmal gewählte Form der Darstellung
eines Berichts nicht, oder wenigstens nicht zu oft, zu ändern. Der Wiedererkennungswert
wird so erhalten, was wiederum die Akzeptanz des Berichts bei den Personen, die den
Bericht empfangen, erhöht.85
Eine Möglichkeit die Zahl der Daten zu verringern ist es, diese zusammenzufassen, also zu
verdichten. Die Einzelzahlen werden mit Hilfe vorher bestimmter Größen (Klassifikationen)
gebündelt. Der Grad dieser Verdichtung richtet sich nach den Empfängern und
Empfängerinnen. Beispiele für solche Kennzahlen sind die Deckungsbeitragsrechnung.
(Küpper 238) Da eine Verdichtung durch Kennzahlen auch die Wirtschaftlichkeit des
Berichtswesens bestimmt, wird auf diese noch einmal gesondert im 5. Kapitel eingegangen.
81
Vgl. Küpper 2013, S. 237 82
Vgl. Weber 2014, S. 234 83
Küpper 2013, S. 237 84
Vgl. Küpper 2013, S. 237 85
Vgl. Weber 2014, S. 234, Ziegenbein 2007, S. 516-517
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Informationsumfang
Bezüglich des Berichtsumfangs gibt es zwei Extreme. Es kann zu viel oder zu wenig
berichtet werden. Sowohl Weber als auch Taschner unterscheiden zwischen einem
„Eckdatenblatt“, einem „Nachschlagewerk“. Waniczek spricht diesbezüglich sogar von „2
Reporting-Philosophien“.86
Die folgenden Tabellen bilden jeweils die Vor- und Nachteile beider Extreme ab.
Vorteile Nachteile
Derselbe Bericht kann für die erste und zweite Führungsebene verfasst werden
Bei nicht übersichtlicher Gestaltung der Berichtshefte geht der Überblick für die Führungskraft leicht verloren
Rückfragen „sollten“ durch die umfassende Berichterstattung reduziert werden
Alle Führungskräfte bekommen alle Informationen (Überfluss)
Alle Führungskräfte sind über alle Unternehmensbereiche informiert
Sehr aufwändige Berichtserstellungsphase bei geringem Informationsnutzungsgrad
Abbildung 11 – Berichte als Nachschlagewerk Vgl. Waniczek 2002, S. 156
Vorteile Nachteile
Information sehr komprimiert und auf das Wesentliche beschränkt
Für die operative Steuerung zu wenig Information (parallele Detailberichte je Ressort erforderlich)
Berichterstellung für das Controlling weniger aufwendig
Führungskräfte haben keinen Überblick über alle Unternehmensbereiche
Information für den Berichtsadressaten schnell zu verarbeiten
Zusätzliche Berichte für die zweite Führungsebene
Abbildung 12 – Berichte als Eckdatenblatt Vgl. Waniczek 2002, S. 157
Der Umfang hängt weniger von der Größe einer Organisation als von den Vorlieben der
Berichtsempfänger und der Organisation. 87 Auch kleine und mittlere Unternehmen können
zu viele oder zu umfangreiche Berichte produzieren, die aufgrund dessen nicht mehr gelesen
werden.
Aus einer Studie von Horvath & Partner aus dem Jahre 2013 (Horváth & Partners KPI-
Studie 2013) geht hervor, dass das Controlling fast ein Viertel seiner Zeit mit dem Erstellen
86
Waniczek 2002, S. 156 87
Vgl. Taschner 2013, S. 140
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34
von Berichten verbringt. Einen Ansatz um einem Zuviel an Information entgegenzuwirken
bietet das „Lean Reporting“, das schlanke Berichtswesen, welches eine Optimierung der
Berichtseffizienz herbeiführen soll. 88
Das Lean Reporting beschäftigt sich mit der Optimierung der einzelnen
Berichtsprozesse. Es sollten Möglichkeiten gefunden werden, die Berichtsprozesse
weitestgehend zu standardisieren und zu automatisieren. Eine Verschlankung der
Berichtsinhalte, wie zum Beispiel die Beschränkung auf wenige aussagekräftige
Kennzahlen, kann den Aufwand bereits senken.
3.4 Darstellungsform
Es gibt einige Empfehlungen dazu, wie die einzelnen Informationen dargestellt werden
sollten, worauf bei der Anordnung zu achten ist und wie man mit der Informationsdichte
umgehen kann. Die Art der Darstellung soll es dem Berichtsempfänger ermöglichen,
Informationen miteinander zu vergleichen und Verbindungen zwischen den einzelnen
Informationen zu erkennen.89 Es geht um Übersichtlichkeit, im Sinne der Anordnung der
Daten, die Art der Erstellung und Übermittlung.90
„Ein Bericht muss durch adäquate Gestaltung in der Lage sein, diese logischen Beziehungen
darzustellen und dem Berichtsempfänger verständlich zu machen“ 91
Übersichtlichkeit lässt sich durch einen einheitlichen Aufbau aller Berichte erreichen. Die
wiederkehrende Gestaltung bezüglich der Form (Kopf, Fußnote, Überschriften, etc.), wie
Informationen angeordnet sind und welche Gesamtsummen sie bilden, sowie eine
gleichbleibende Gliederung tragen zu einer Verbesserung der Informationsaufnahme bei den
Empfängern und Empfängerinnen bei. 92 Die Art der Erstellung bezieht sich darauf, wie
Berichte entstehen und wie sie übermittelt werden, also ob sie „mündlich, schriftlich und per
Bildschirm übermittelt werden“. 93
Es kann zwischen verbalen, tabellarischen und graphischen Darstellungsformen
unterschieden werden. „Verbale Ausführungen sind für qualitative Sachverhalte erforderlich.
Sie sind flexible einsetzbar und sollten so klar formuliert sein, dass keine
Verständnisschwierigkeiten auftreten“. 94 Allerdings ist hier zu bemerken, dass ein verbaler
88
Vgl. Bär 2014, S. 256 89
Vgl. Taschner 2013, S. 144 90
Vgl. Küpper 2013, S. 238 91
Taschner 2013, S. 145 92
Vgl. Küpper 2013, S. 238 93
Küpper 2013, S. 238 94
Küpper 2013, S. 238
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35
Zusatz nicht dokumentiert ist. Zwar ist der Einsatz flexible und unkompliziert, allerdings ist
ein Missverständnis nie ganz auszuschließen.
Tabellen bieten die Möglichkeit große Datenmengen anschaulich darzustellen. Insbesondere
Datenreihen und Entwicklungen lassen sich anhand von Tabellen gut aufzeigen. 95
Der Einsatz von graphischen Darstellungen in Berichten ist weit verbreitet. Ob und wie eine
Graphik eingesetzt werden sollte hängt mit den jeweiligen Vor- und Nachteilen der
Darstellungsform ab.96 Mit Graphiken lassen sich Inhalte besonders gut veranschaulichen. 97
Tabellen
Mit Tabellen lassen sich große Datenmengen anschaulich wiedergeben.98 Eine Tabelle
besteht meist aus einem Textteil und einem Zahlenteil. Ziegenbein empfiehlt für die Zeilen
„das Prinzip der Gleichartigkeit“ und für die Spalten „das Prinzip der Nähe“. Er weist
außerdem darauf hin, dass Lücken innerhalb der Tabelle vermieden werden sollten, da diese
den Eindruck entstehen lassen könnten, dass die Tabelle nicht vollständig ist. 99
Tabellen können schnell unübersichtlich werden, wenn sie zu viele Informationen enthalten.
Besonders wichtige Informationen sollten deshalb hervorgehoben werden.
Grafiken
Dies können sowohl Schaubilder, als auch Diagramme oder Charts sein. Zahlenmäßige
Verhältnisse werden in eine Graphik übersetzt. Auch für die Grafiken lassen sich
Gestaltungsregeln festlegen. Ziegenbein zitiert an dieser Stelle Meyers 3 Prinzipien
(Minimal-, Authentizitäts-, und Konsistenzprinzip). Dies besagen, dass nur grafisch
dargestellt werden soll, was auch wirklich benötigt wird, dass die grafische Darstellung die
Information nicht „verfälscht“ oder „verzerrt“ und, dass „eine Übereistimmung der visuellen
Darstellung mit mentalen Modellen und kognitiven Stilen erzeugt werden soll“.100
Auch Taschner nennt neben der Wahl der Form einige Gestaltungsentscheidungen, nämlich
wie viele Graphiken in einem Bericht genutzt werden sollten, in welcher Reihenfolge diese
stehen, die Gestaltung im Sinne der Farben, Schriftarten, etc., Skalierung und Beschriftung.
95
Vgl. Küpper 2013, S. 238 96
Vgl. Taschner 2013, S. 248 97
Vgl. Küpper 2013, S. 238 98
Vgl. Ziegenbein 2007, S. 517 99
Vgl. Ziegenbein 2007, S. 517 100
Ziegenbein 2007, S. 518
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
36
Ziegenbein geht insbesondere auf Landkarten, Geometrische Diagramme, Rechteck-, Punkt-
Kurven-, Flächen-, Kreis- und Polardiagramme ein.
Auf der X-Achse befinden sich die Grundtypen von Vergleichen und auf der Y-Achse die
Grundformen von Schaubildern.
Abbildung 13 – Vergleichsarten und Schaubildtypen Vgl. Taschner 2013, S. 155
Neben den von Ziegenbein vorgestellten Möglichkeiten zur Visualisierung sind Piktogramme
als Darstellungsform denkbar. Besonders anschaulich sind Infographiken, die Informationen,
wie zum Beispiel Statistiken, graphisch aufbereitet darstellen.
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Text
Reichen die Informationen, die in der Tabelle oder Grafik dargestellt sind, nicht aus, können
diese durch Text ergänzt werden. Dies kann in Form von Beschriftungen, Kommentaren oder
Zusammenfassungen geschehen.101
3.5 Berichtszeiträume unter dem Aspekt der Aktualität
Dieser Abschnitt beschäftigt sich mit der Frequenz, also den zeitlichen Abständen, in der die
Berichte erscheinen. Weber beschreibt „die Festlegung des Berichtszyklus“ als „Trade-off-
Entscheidung“ zwischen Aktualität und Arbeitsaufwand. 102 Auch Ziegenbein nennt diese
Zusammenhänge: Während die Aktualität eines Berichts den Aufwand erhöht, kann sich das
schnelle, aktuelle Gestalten des Berichts negativ auf die Genauigkeit auswirken. 103
Es kann außerdem zwischen Berichtszyklus und Berichtszeitraum unterschieden werden.104
Während sich der Berichtszyklus auf die Zeitspanne zwischen den Berichtsterminen
beschränken, beschreibt die Berichtszeiträume die Zeitspanne, die den Inhalt der Berichte
abdeckt.105
Neben der Häufigkeit, in der Berichte erscheinen, spielt auch der Berichtszeitpunkt, also
wann ein Bericht vorliegen sollte, eine Rolle.106 Die Empfänger benötigen die Informationen
so zeitnah wie möglich. Die Schnelligkeit, in der die Informationen zur Verfügung gestellt
werden können, wird so zum Erfolgsfaktor.107 In der Praxis findet die Veröffentlichung der
Monatsberichte zum Beispiel meist um den 8. Arbeitstag statt.108 Um dies zu erreichen,
müssen die Informationen aber zunächst verfügbar sein und sie müssen zusätzlich
aufbereitet werden. Abweichungen müssen erkannt und interpretiert werden.
Ziegenbein weißt hier auf den Konflikt hin, der zwischen Aktualität und schneller
Verfügbarkeit entsteht. Als Lösung schlägt er einer Verdichtung der Informationen, Filterung
und das Arbeiten mit Schätzungen vor.109
101
Vgl. Taschner 2013, S. 160 102
Vgl. Weber 2014, S. 240 103
Vgl. Ziegenbein 2007, S. 524 104
Vgl. Taschner 2013, S. 216 105
Vgl. Küpper 2013, S. 239 106
Vgl. Weber 2014, S. 240 107
Vgl. Taschner 2013, S. 21 108
Vgl. Weber 2014, S. 240 109
Vgl. Ziegenbein 2007, S. 524
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38
3.6 Akteure im Berichtswesen
Die letzte Dimension beschäftigt sich mit den Empfängern und Empfängerinnen als Nutzer
und Nutzerinnen der Berichte und den Erstellern und Erstellerinnen. Beide können jeweils
aus mehreren Personen bestehen. Welche Personen sollen die Berichte erhalten und wer
soll die Berichte erstellen? Wer die Berichte erstellt geht meist aus der Organisationsstruktur
hervor. „Mit dem Empfänger wird der Anknüpfungspunkt zum Informationsbedarf deutlich.“110
Empfänger
Die Berichtsempfänger wurden bereits als Management und Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen
mit Managementaufgaben definiert. Da sich diese Arbeit mit dem internen Berichtswesen
beschäftigt, werden externe Interessengruppen hier nicht gesondert erwähnt. Es sollte aber
festgehalten werden, dass die Informationen des internen Berichtswesens auch in das
externe Berichtswesen einfließen. 111
Wer zu dem Empfängerkreis gehört kann hierarchisch oder funktional bestimmt werden.112
Die Entscheidung hängt vom Berichtszweck ab.113
Ersteller
Die Informationsfunktion ist eine klassische Controllingaufgabe.114 Die Daten, die zur
Erstellung der Berichte nötig sind, kommen meist aus dem betrieblichen Rechnungswesen.
Wer die Berichte erstellt, hängt vor allem mit den Aufbau der Organisation zusammen. 115
Wer sich innerhalb einer Organisation mit der Erstellung der Berichte beschäftigt kann
anhand der Form der Bereitstellung unterteilt werden. Taschner unterteilt diese in
Inputlieferanten, Berichtsverantwortliche und die Ersteller im engeren Sinne. Dabei sammelt
die erste Gruppe die Informationen, während die Berichtsverantwortlichen für den Prozess
zuständig sind. Die Verantwortlichkeit schließt hierbei nicht die tatsächliche Erstellung des
Berichts ein, sondern bezieht sich tatsächlich auf die „Termineinhaltung, den Umfang und die
Struktur der zu erstellenden Prozesse“ 116
110
Küpper 2013, S. 239 111
Vgl. Taschner 2013, S. 229 112
Vgl. Weber 2014, S. 241 113
Vgl. Weber 2014, S. 241, Taschner 2013, 227 114
Vgl. Weber 2041, S. 241 115
Vgl. Weber 2014, S. 241, Taschner 2013, S. 230, Küpper 2013, S. 239 116
Taschner 2013, S. 226
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39
In dieser Trennung ist die Größe der Organisation von Bedeutung, da es in kleineren
Organisationen der Fall sein kann, dass ein und dieselbe Person sowohl für die
Informationsbeschaffung als auch die Berichterstellung verantwortlich ist.
3.7 Beziehungen zwischen den Gestaltungsdimensionen
Zwischen den einzelnen Dimensionen bestehen sich teilweise ergänzende und
konkurrierende Beziehungen. Diese Beziehungen sollten auch bei der Gestaltung der
Berichte beachtet werden. 117 Verbindungen bestehen zwischen Übersichtlichkeit und
Verdichtungsgrad. Je mehr Verdichtet wird, desto übersichtlicher wird der Bericht. Allerdings
nimmt die Übersichtlichkeit mit der Anzahl der Daten ab. Eine weitere Beziehung wurde
bereits erwähnt, nämlich die zwischen Genauigkeit und Aktualität. Die Beschaffung von
Daten nimmt meist viel Zeit in Anspruch und geht so zu Lasten der Aktualität.118
Diese Problematiken müssen koordiniert werden. Koch hebt hier die Berichtszwecke als
besonders wichtig hervor, da sich aus den Zwecken (und den Organisationszielen)
Merkmale ableiten lassen, so sind zum Beispiel Abstimmungen bezüglich des Inhalts, Form
und Berichtszeiträumen in Bezug auf die Empfänger und Empfängerinnen und den
jeweiligen Informationsbedarf nötig.
117
Vgl. Koch 1994, S. 63 118
Vgl. Küpper 2013, S. 239, Koch 1994, S. 63
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40
4. Darstellung der Beispielorganisation
In dem nun folgenden Abschnitt sollen die bisher dargestellten Grundlagen zum
Informationsprozess und den Gestaltungsdimensionen des Berichtswesens in Bezug zur
Praxis gebracht werden. Bevor sich das fünfte Kapitel direkt mit den Fragen nach der
Wirtschaftlichkeit beschäftigt, soll in diesem Kapitel die Beispielorganisation vorgestellt
werden. Neben einer kurzen Darstellung des Tätigkeitsbereichs wird die
Organisationsstruktur vorgestellt und Vorgaben bezüglich des Berichtswesens gegeben.
Die Verfasserin dieser Arbeit ist seit zwei Jahren im Bereich Finanzen bei der dargestellten
Organisation tätig. Eine durchweg objektive Darstellung der Organisation ist deshalb nur
bedingt möglich.
4.1 Die Stichting Tactical Technolgy Collective
Die Stichting Tactical Technology Collective setzt sich für eine Verbesserung der
technischen Fähigkeiten von Menschenrechtsaktivisten und den Umgang der ihnen zur
Verfügung stehenden digitalen Instrumente ein. Sie sollen befähigt werden, die
Möglichkeiten bezüglich der Nutzung von Information und Kommunikation, beim Einsatz für
gesellschaftlichen und politischen Wandel, bewusst einzusetzen.
Seit der Gründung im Jahr 2003 engagiert sich die Stichting Tactical Technology Collective
für Informations- und Meinungsfreiheit und hat weltweit vielfältig und wirksam zu einem
sicheren Einsatz von Technologie durch zivilgesellschaftliche Akteure beigetragen. Die
Arbeit der Organisation konzentriert sich auf praktische Lösungen und die Vernetzung
unterschiedlicher Akteure untereinander. Die Organisation vernetzt Praktiker, bietet
Workshops und Schulungen an, organisiert Train-the-Trainer-Seminare und andere
Veranstaltungen im Bereich der digitalen Sicherheit. Tactical Tech hat weltweit Netzwerke
und Partnerschaften mit Organisationen aus unterschiedlichen Bereichen aufgebaut und war
immer darum bemüht, verschiedene Akteure zusammenzubringen. Nicht zuletzt ist die
Stichting Tactical Technology Collective für die Entwicklung innovativer Handbücher und
Toolkits bekannt, die jährlich von 2,5 Millionen Menschen online genutzt werden.
Die Stichting Tactical Technology Collective ist eine international tätige Non-Profit-
Organisation unter niederländischem Recht mit einer Betriebsstätte in Berlin. Sie beschäftigt
derzeit über 30 Personen aus unterschiedlichen Bereichen, wie IT, Information und
Kommunikation, Organisation und Logistik, sowie Verwaltung und Finanzen. Die Arbeit
finanziert sich über ein umfangreiches Spektrum, welches von Partnerverträgen mit anderen
Non-Profit-Organisationen, über staatliche Förderungen und Drittmittel reicht.
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41
Organisationsstruktur
Seit Ende 2013 befindet sich die Organisation in einem Organisationsentwicklungsprozess.
Mit Hilfe einer externen Beraterin wurde die Organisationsstruktur den aktuellen
Bedürfnissen angepasst und die Verantwortlichkeiten neu verteilt.
Die Organisationsstruktur kann bis dahin als eher klassische Hierarchie beschrieben werden.
Eine funktionale Struktur des Einliniensystems, in welchem die Unterteilung in Funktionen
auf der zweiten Leitungsebene erfolgt.119
Abbildung 14 – Organisationsstruktur I
Die aktuelle Organisationsstruktur orientiert sich an der Matrixorganisation und ist somit ein
Mehrliniensystem. Die Gliederung auf der zweiten Leitungsebene erfolgt auf zwei
Dimensionen, nämlich nach dem funktionalen, als auch dem Objekt Aspekt.
Die Matrixstellen auf der ersten horizontalen wie auch vertikalen Ebene sind der
Unternehmensführung unterstellt und gegenüber allen auftretenden Schnittstellen
weisungsbefugt. Die untergeordneten Einheiten sind für die Aufgabenerfüllung zuständig.
Jede Einheit ist zwei Matrixstellen untergeordnet – der funktionalen als auch der
objektorientierten. Dies führt zu einer Kompetenzüberschneidung und so auch zu einer
hohen Anfälligkeit gegenüber Konflikten. Damit diese Matrixorganisation funktioniert muss
das Führungspersonal in Bezug auf Kommunikations-, Kooperations-, und Konfliktfähigkeit
überdurchschnittlich qualifiziert sein. 120
119
Vgl. Lang, Lang 2010, S. 59 120
Vgl. Lang, Lang 2010, S. 78
Leitung
Operations
Programm 1
Produktion
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42
Abbildung 15 – Organisationsstruktur II
Während die Finanz- und Verwaltungsfunktion mehr oder weniger bestehen bleibt, wurden
die Programme neu definiert und die aktuellen Projekte angepasst. Die Hauptbereiche
werden von jeweils einem Programm Direktor geleitet. Die Projekte werden
schwerpunktmäßig zugeordnet. Die Projekte haben jeweils eine Projektleitung, die für die
Ausführung zuständig ist. Das Koordinationsteam ist die Verbindung zwischen der
Organisations- und der Programmseite.
Die geforderten Kompetenzen an Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und Management sind
somit höher als bei der eindimensionalen Organisationsform. Es ist ein Umdenken nötig
geworden, da die Matrixorganisation das typische hierarchische Autoritätsdenken nicht
unterstützt. Abstimmungen und Konferenzen sind nötig um Konflikte zu vermeiden und dies
bedeutet auch einen hohen zeitlicher Aufwand. Die Vorteile einer Matrixorganisation liegen
in der Flexibilität und der Gesamtzielorientierung.
Mit diesen Änderungen ist ein Managementteam entstanden, das sich einmal wöchentlich
zur Planung, Steuerung und Kontrolle trifft.
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43
Anforderungen an das interne Berichtswesen
Aus den Informationen über die Organisation und der vorangegangenen Darstellung ist zu
erkennen, wie das interne Berichtswesen von diesen Veränderungen betroffen ist. Es
werden nun die Vorgaben und Ansprüche an das interne Berichtswesen formuliert.
Die folgende Darstellung basiert auf einer Zusammenfassung von Jung (im Text eingerückt),
da die Anforderungen hier zwar allgemein, aber übersichtlich und anschaulich gegliedert
sind. 121
Ziel des Berichtswesens
Unterstützung der Planungs- und Kontrollprozesse im Unternehmen durch gezielte
Informationsversorgung
Informationsbedarf besteht insbesondere auf Seiten des Managementteams und der
Projektleiter. Wie eingangs erwähnt, soll der Schwerpunkt des internen Berichtswesens auf
der operativen Steuerung und nicht der strategischen Planung liegen. Das Managementteam
benötigt zahlenmäßige Informationen zum Stand der Projekte, sowie dem Einsatz der
Mitarbeiter, um sich einen Überblick über die Situation innerhalb der Programme zu
verschaffen. Die Projektleiter benötigen detaillierte zahlenmäßige Informationen über den
aktuellen Stand ihrer jeweiligen Projekte. Hinzu kommt der Bedarf an
organisationsumgreifenden Informationen über Personaleinsatz, Gemeinkosten und
Mittelverteilung.
Der Zweck dient hierbei hauptsächlich der Kontrolle, wobei natürlich gleichzeitig auch eine
Dokumentation stattfindet und die Berichte auch zur Planung herangezogen werden.
Inhaltlich sollen die Berichte zumindest eine Plan-Ist Gegenüberstellung enthalten, die
jeweils auf die entsprechende Ebene heruntergebrochen ist: Projekte, Programme,
organisationsumgreifend. Die Problematik hierbei ist, dass sich die Projekte aus
verschiedenen Förderungen finanzieren. Aufgrund dieser Tatsache, wurde das
buchhalterische Vorsystem nach den erhaltenen Fördermitteln aufgebaut und nicht nach
Projekten, um die externe Berichtserstattung zu erleichtern. Da hierbei auch die
verschiedenen Berichtsanforderungen der jeweiligen Geldgeber berücksichtigt werden, ist
die Darstellung im Vorsystem nicht einheitlich aufgebaut.
Eine Möglichkeit dies zu umgehen, wären zum Beispiel Kennzahlen, auf die in Kapitel 4.3
eingegangen wird.
Kosten/Nutzen
121
Vgl. Jung 2003, S. 152 f., online im Internet: http://www.betriebswirtschaft.info/1768.html
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
44
Soll-Zustand ist ein möglichst großer Informationsnutzen beim Berichtsempfänger
und möglichst geringe Kosten bei der Berichtserstellung
Die größte Herausforderung beim Aufbau und der Gestaltung eines internen Berichtswesens
für die vorgestellte Organisation sind der Zeit- und Personalfaktor. Diese beiden Ressourcen
sind knapp und müssen deshalb besonders wirkungsvoll eingesetzt werden.
Kriterien
Nachfolgende Kriterien sind für ein effizientes Berichtswesen zu beachten:
Empfängerorientierung:
Durch Abstimmung der Berichte auf die Informationsbedürfnisse des Empfängers
wird unnötiger Kostenaufwand, sowie eine Daten Überflutung des Empfängers
vermieden.
Darstellung der Daten in der entsprechenden Verdichtung (z.B. stark verdichtete
Daten für Unternehmensführung)
Wirtschaftlichkeit
So viel wie nötig und so wenig wie möglich Berichte sollen erstellt werden.
Die Projektleitung hat erfahrungsgemäß Bedarfsberichte angefordert. Dies wird auch
zukünftig nicht ganz zu vermeiden sein. Da die Erstellung der Bedarfsberichte aber
zusätzlich Zeit und Personal in Anspruch nimmt, soll auch hier monatlich, oder zumindest
quartalsweise standardisiert berichtet werden, um die Erstellung der Bedarfsberichte zu
minimieren.
Verständlichkeit/ Übersichtlichkeit
Klar gegliederter und übersichtlicher Berichtsaufbau
Verwendung klar definierter Begriffe, die Missverständnisse ausschließen
Verlässlichkeit
Alle Daten und Informationen müssen wahrheitsgemäß sein und dürfen nicht
manipuliert worden sein.
Aktualität
Schnelle und zeitgerechte Weiterleitung der Informationen an die
Entscheidungsträger, um rechtzeitig auf Abweichungen reagieren zu können.
Aktualität spielt eine sehr wichtige Rolle. Für das wöchentlich stattfindende
Managementmeeting müssen die Informationen zumindest auf Programmebene vorliegen.
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45
Die Gestaltung der Berichte soll so weit wie möglich standardisiert werden. Da Zeit eine sehr
wichtige Rolle spielt, dürfen die Berichte nicht zu umfangreich und nicht zu kompliziert sein.
Die Standardisierung soll auf Empfängerseite ein schnelles Verarbeiten der Information, im
Sinne der Wiedererkennung, ermöglichen. Auf Seiten der erstellenden Personen dient die
Standardisierung der schnellen Bearbeitung, bzw. Aktualisierung.
Interpretation
Kennzahlen, Vergleichszahlen und Prognosedaten haben eine höhere Aussagekraft
als absolute Daten, müssen allerdings interpretiert und ausgewertet werden, um
Steuerungsmaßnahmen ableiten zu können.
Reaktionsorientierung
Aus den Berichten sollen Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet werden, z.B.
Anpassung von Plan-Daten bei Plan-Ist-Abweichungen.
Präsentation
Mündliche und schriftliche Darstellung der Berichtsinhalte unter Nutzung von
Tabellen und Diagrammen zum besseren Verständnis der Zusammenhänge.
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46
5. Betrachtung von Aufbau und Gestaltung unter dem Aspekt der
Wirtschaftlichkeit
„Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit sollte an und für sich selbstverständlich sein. Klar ist,
dass Berichte nicht über das hinausgehen sollten, was dazu dient, dem
steuerungsrelevanten Informationsbedarf des Managements zu entsprechen.“ 122
Der Grundsatz der Wirtschaftlichkeit, auch das ökonomische Prinzip genannt, besagt, dass
es ein bestimmtes Ziel mit dem Einsatz möglichst geringer Mittel zu erreichen gilt. Das
Minimalprinzip definiert die Erreichung eines festgelegten Ziels durch die Nutzung von
möglichst wenigen Mitteln, während das Maximalprinzip den größtmöglichen Nutzen durch
den Einsatz mit vorhandenen Mitteln beschreibt. 123
Das ökonomische Prinzip lässt sich sowohl auf Individuen (Vernunftsprinzip) als auch auf
Unternehmen anwenden. Es ist wertneutral, denn es charakterisiert lediglich die
Durchführung wirtschaftlichen Handelns. 124
Um das ökonomische Prinzip auf das Berichtswesen anwenden zu können, muss zunächst
definiert werden, welche Mittel überhaupt zur Verfügung stehen, und welches Ziel
letztendlich erreicht werden soll.
Nach Horváth haben „die auf das Berichtswesen gerichteten Wirtschaftlichkeitsziele zwei
Ausprägungen: Maximierung des Informationsnutzens, Minimierung der
Informationskosten“.125
Die eingesetzten Mittel (Input) sind betriebswirtschaftlich gesehen zum Beispiel Arbeitsmittel,
finanzielle Mittel oder Arbeitskräfte. Das Ziel (Output) sind in diesem Sinne die produzierten
Waren. Für das Berichtswesen also der Nutzen, den die Berichte haben.
Das Schwierige an der Aussage, die dieses Kapitel eröffnet ist, herauszufinden, was genau
„dem steuerungsrelevanten Informationsbedarfs des Managements“ entspricht, denn wie aus
den vorangegangenen Kapiteln deutlich wurde, kann der Informationsbedarf subjektiv als
auch objektiv sein. Die Informationsbedürfnisse der einzelnen Empfänger und
Empfängerinnen sind sehr unterschiedlich und die verfügbaren Ressourcen zur
Berichtserstellung sind knapp.
Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Frage nach Effizienz. Dabei soll unter Effizienz der
möglichst wirksame und erfolgreiche Einsatz der vorhandenen Mittel verstanden werden.
122
Haufe, online im Internet: http://www.haufe.de/finance/finance-office-professional/berichtswesen-aufbau-
eines-internen-berichtswesens-15-grundsaetze-des-berichtswesens_idesk_PI11525_HI1325397.html 123
Vgl. Holdenrieder 2013, S. 52-53 124
Vgl. Holdenrieder 2013, S. 53-55 125
Horváth 2006, S. 598
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47
Die Effektivität setzt sich mit der Frage auseinander in wieweit die der Bericht dem Bedarf
des Empfängers entspricht und zu einer Entscheidung beiträgt, also dem Verhältnis
zwischen Output und Outcome.
Die Effizienz stellt die höchstmögliche Nutzung von Zeit, Kraft und Ressourcen in den
Mittelpunkt, also das Verhältnis zwischen Input und Output, sowie Leistung zu Kosten.
Eine effiziente Informationsverarbeitung liegt vor, wenn die Verarbeitung der Informationen
mit minimalen Ressourcen erzielt wird.
Eine Möglichkeit, die Wirtschaftlichkeit des Berichtswesens zu messen ist eine Kosten-
Nutzen Analyse, wobei die Errechnung des Nutzens sehr schwierig ist. Auf der Kostenseite
sind die Kosten für die Datenbeschaffung und Datenaufbereitung zu finden. Berücksichtigt
werden können außerdem die Zeit, die für das Lesen der Berichte vom Empfänger
verwendet wird.126
Aufgrund der Schwierigkeit den tatsächlichen Nutzen des Berichtswesens festzulegen und
die tatsächlichen Kosten auszurechnen, die durch die Erstellung der Berichte entstehen, ist
eine Kosten-Nutzen-Analyse für die vorgestellte Organisation nicht sinnvoll.
Im Folgenden sollen nun Möglichkeiten dargestellt werden, die Effizienz im Berichtswesen zu
steigern. Dabei wird nicht auf alle Möglichkeiten detailliert eingegangen.
Horváth stellt „zwei Grundformen der rationellen Berichtswesenorganisation“ vor: „Gestaltung
selbststeuernder Systeme“ und „Gestaltung von Berichtssysteme, die durch systemexterne
Maßnahmen in ihrer Struktur verändert werden können.“ 127 Auch dieser Ansatz ist aufgrund
der Größe und den vorhandenen Mitteln der Beispielorganisation nicht sinnvoll.
Steigerung der Effizienz kann auch durch den Einsatz von IT-Systemen erreicht werden,
sofern dadurch Kosten gesenkt oder Zeit gespart werden können. Der Einsatz von IT kann
Arbeitsabläufe automatisieren, persönliche Präferenzen können angepasst werden und vor
allem können größere Datenmengen verarbeitet werden.128
Eine Möglichkeit die Effektivität zu optimieren, bietet die organisatorische Gestaltung durch
die Einbeziehung verschiedener Personen oder Bereiche. Auf diesen Punkt wird deshalb
noch gesondert im Kapitel 5.1 eingegangen.
Eine weitere Möglichkeit die Effizienz zu betrachten bietet das von Koch entwickelte Modell
der Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen. Für die praktische
Umsetzung ist diese Darstellung des Berichtswesens als Kommunikation zwischen Sender
126
Vgl. Weber 2004, S. 268 127
Horváth 2006, S. 598 128
Vgl. Taschner 2013, S. 164
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48
und Empfänger sehr hilfreich, denn für eine effiziente Gestaltung des Berichtswesens ist es
nötig, auf die möglichen Ursachen von Störungen innerhalb des Berichtsprozesses
einzugehen. Die Annahme ist hierbei, dass das Berichtswesen verbessert werden kann,
wenn die möglichen Störungen bekannt sind und so bereits bei der Gestaltung weitgehend
vermieden werden können. Kapitel 5.2 beschäftigt sich mit den Störfaktoren.
Wirtschaftlichkeit kann auch durch den Einsatz von Kennzahlen erreicht werden, da diese
Informationen zusammenfassen und so zur Übersichtlichkeit beitragen. In Kapitel 5.3 werden
deshalb einige Kennzahlen vorgestellt.
5.1 Organisation (Aufbau) des Berichtswesens
In der Praxis ist das Berichtswesen häufig eine Hauptaufgabe des Controllings und somit
eng mit der Controllingfunktion verbunden. In der vorgestellten Organisation gibt es diese
Funktion aber nicht und es ist auch nicht geplant, eine solche in näherer Zukunft zu
erschaffen. Es ist zu klären, wie das interne Berichtswesen selbst aufgebaut werden soll und
wie der Prozess des internen Berichtswesens letztendlich organisatorisch umzusetzen ist.
Hilfreich sind hier die verschiedenen Dimensionen der Aufbauorganisation aus der
Organisationstheorie: Spezialisierung, Koordination, Delegation, Formalisierung und
Konfiguration. Anhand dieser Dimensionen kann auch der organisatorische Aufbau des
internen Berichtswesens untersucht werden.129
Spezialisierung
Die Spezialisierung beschreibt die Art und Ausprägung der Arbeitsteilung. 130 Da eine
größere Spezialisierung auch entsprechende Ressourcen voraussetzt, ist eine
Spezialisierung im Sinne der Arbeitsteilung in der Beispielorganisation nicht möglich. Das
interne Berichtswesen wird als Teilaufgabe dem Operationsteam zugeordnet und bleibt im
Bereich Finanzen.
Koordination
Die Koordination bezieht sich sowohl auf die Organisation innerhalb der zuständigen Stelle
als auch der weiteren Beteiligten, wie zum Beispiel Berichtsempfänger, Inputlieferanten,
129
Vgl. Taschner 2013, S. 230 130
Vgl. Taschner 2013, S. 231
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49
etc.131 Auch die Gestaltungsdimensionen sind abzustimmen, welchen Zweck die Berichte
erfüllen, welchen Inhalt sie haben sollen, wie sie gestaltet und kommuniziert werden, in
welchen Zeiträumen sie benötigt werden und wer zuständig ist.
Der Berichtszweck ist durch die Organisationsziele vorgegeben, denn der Zweck leitet sich
aus der Aufgabenverteilung ab. 132 Somit sind auch die Empfänger bereits bestimmt, denn
die verfolgten Zwecke ergeben sich aus den übertragenen Aufgaben. Gleiches gilt für die
Ersteller. „Damit entzieht sich die Auswahl der Berichtszwecke, Empfänger und Ersteller
vollständig der Gestaltung durch das Berichtswesen“.133
Delegation
Die Delegation befasst sich mit Fragen der Hierarchie, also der „Verteilung von Ausführungs-
und Entscheidungskompetenzen an hierarchisch nachgeordnete Stellen“. 134 Die
Entscheidung welche Aufgaben beim Management verbleiben und welche Aufgaben
abgegeben werden hängt auch von „Effizienz- und Effektivitätsüberlegungen“ ab. 135
In der Beispielorganisation findet eine Aufteilung über mehrere hierarchische Ebenen statt.
Insbesondere die Informationssammlung und eine erste Aufbereitung der Daten erfolgt durch
eine hierarchisch niedrigere Ebene. Die finale Aufbereitung, Interpretation und
Kommunikation erfolgt von höherer Stelle.
Formalisierung
Die Formalisierung befasst sich mit dem schriftlichen Festhalten der Prozesse und Regeln.
Der Formalisierungsgrad ist unter anderem abhängig von den Berichtsarten. Ein
Standardbericht kann präziser geregelt werden als ein Abweichungs- oder Bedarfsbericht.
Die Formalisierung ist besonders wichtig, um die personenunabhängige Weiterführung des
Berichtswesens zu garantieren. 136
131
Vgl. Taschner 2013, S. 231 132
Vgl. Küpper 2013, S. 805, Koch 1994, S. 107 133
Koch 1994, S. 107 134
Taschner 2013, S. 232 135
Taschner 2013, S. 232 136
Taschner 2013, S. 233
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Konfiguration
Die Konfiguration beschäftigt sich mit dem externen Aufbau der Organisation (Abteilungen,
Bereiche), sowie der Frage, ob das Berichtswesen zentral oder dezentral organisiert werden
soll. Des Weiteren ist zu klären, ob der Aufbau des Berichtswesens dem Aufbau der
Organisation folgt oder davon abweicht.137
5.2 Störfaktoren
Es werden mögliche Störfaktoren unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit betrachtet. Beide
Ansätze gehen davon aus, dass das Berichtswesen verbessert, also effizienter gestaltet
werden kann, wenn die Störungen bekannt sind, denn aus diesem Wissen lassen sich
Vorschläge und Regeln zur Gestaltung ableiten. Zunächst wird auf die
„Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen“ nach Koch eingegangen. Koch
strukturiert diese nach dem Informationsprozess (vgl. Kapitel 2.4) und unterscheidet
zwischen Störungen sowohl auf syntaktischer, semantischer und pragmatischer Ebene als
auch bezogen auf die handelnden Personen. Aus der Kenntnis der
Entstehungsmöglichkeiten lassen sich in einem zweiten Schritt Gestaltungsregeln ableiten.
Der zweite Ansatz bezieht sich explizit auf den „Störfaktor“ Mensch und betont die
„beschränkte Rationalität der Handelnden“ und die damit zusammenhängenden Heuristiken,
im Sinne von Entscheidungsverfahren, die eine subjektiv akzeptable Lösung anstreben.
Taschner nennt diese „verhaltenspsychologische Ursachen für Störungen im Management
Reporting“. Auch Taschner bietet Lösungen „zur Vermeidbarkeit von Störungen“ an, macht
aber sehr deutlich, dass sich Fehler nie ganz eliminieren lassen.138
5.2.1 Störungen nach dem Übertragungsmodell der Informationstheorie nach
Koch
Da bei der Ausführung von Berichtsprozessen die Informationsverarbeitung im Vordergrund
steht, lassen sich mit Hilfe der semiotischen Ebenen der Information und der Darstellung des
Übertragungsmodells der Informationstheorie Störungen syntaktischer, semantischer und
pragmatischer Art erkennen. 139
137
Vgl. Taschner 2013, S. 233 138
Taschner 2013, S. 214 139
Vgl. Heiden 2006, S. 18
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
51
Abbildung 16 - Entstehungsmöglichkeiten von Störungen im Berichtswesen
Vgl. Koch 1994, S.99
Die syntaktische Ebene beinhaltet „technische Fragen der Informationsabgabe, -bermittlung,
und –aufnahme.“ 140 Es kann sich hier zum Beispiel um Zeichenfehler handeln.
Die semantische Ebene befasst sich mit dem inhaltlichen Verständnis der Begriffe, im Sinne
der Deutung, bzw. Interpretation. 141
Die pragmatische Ebene befasst sich mit der Zweckbezogenheit und der Akzeptanz. „Sie
bezeichnen Situationen, in denen die Berichtsinformation nicht das intendierte Verhalten
auslösen und damit ihre Zweckbestimmung verfehlen“. 142
Betrachtet man zunächst die Spalte des Senders, der die Informationen auswählt und den
Bericht erstellt, können auf pragmatischer Ebene Störungen durch das Problem der
Empfängerorientierung entstehen. Dabei kann es sich um das Unterlassen oder das
verspätete Übermitteln von Informationen, die Übermittlung nicht relevanter Inhalte oder die
Überflutung zu vieler Informationen handeln. 143
140
Horváth 2006, S. 596 141
Vgl. Heiden 2006, S. 18 142
Taschner 2013, S. 185, Vgl. Koch 1994, S. 94 143
Vgl. Heiden 2006, S. 20, Jung 2007, S. 208, Pastwa 2010, S. 36
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
52
Beispiele sind zu umfangreiche Berichte, Doppelberichterstattungen, Bereitstellung nicht
mehr benötigter Informationen oder ungeeignete Vergleichsangaben. Zu viele Informationen
können kognitiv nicht verarbeitet werden. 144
Auf der semantischen Ebene kann es zu Störungen kommen, weil die Begrifflichkeiten von
Sender und Empfänger unterschiedlich wahrgenommen werden. Ein Beispiel hierfür sind
nicht nominierte Kennzahlen. Auch ein Bedeutungsverlust durch die Verdichtung
verschiedener Zahlen durch verschiedene Berichtsersteller kann entstehen, wenn nicht mehr
erkennbar ist, wie die Zahlen zustande gekommen sind.145
Auf Seiten der Person, die den Bericht empfängt, werden die Informationen auf der
syntaktischen Ebene wahrgenommen. Voraussetzung ist, dass die Informationen fehlerfrei
vermittelt wurden. 146
Auf der semantischen Ebene muss die Person, die den Bericht erhält die Informationen
verstehen. Die Informationen müssen also so dargestellt sein, dass sie nicht missverstanden
werden.147
Auf der pragmatischen Ebene werden die Informationen nach ihrer Zweckorientierung
beurteilt und sollten dann akzeptiert werden. Hierfür muss die den Bericht empfangende
Person die Relevanz der Informationen für den jeweiligen Tätigkeitsbereich und den Nutzen
für die Entscheidungsfindung erkennen. Die Empfänger und Empfängerinnen werden den
Bericht nicht akzeptieren, wenn sie den Nutzen nicht erkennen.148
Die Bereitschaft der Empfänger und Empfängerinnen, den Bericht zu akzeptieren hängt
außerdem von der motivationalen Einstellung gegenüber der vermittelten Informationsmenge
ab.
Ein weiterer Einflussfaktor der Akzeptanz sind Persönlichkeitsmerkmale der handelnden
Personen. Informationserkennung und Akzeptanzbereitschaft lassen sich nach Koch durch
die Berichtserstattung beeinflussen. Die Berichterstattung soll einen Beitrag zur Erreichung
der Organisationsziele erreichen, indem beim Empfänger ein bestimmtes Handeln
hervorgerufen wird. Koch unterscheidet hier zwischen sach-rationalen und sozio-
emotionalen Einflussgrößen. Die sach-rationalen Einflussgrößen wirken sich auf
Wahrnehmung und Verstehen der Berichte aus.149 Die sozio-emotionalen Einflussgrößen
wirken sich auf die Motivation der Empfänger und Empfängerinnen und die Akzeptanz der
144
Vgl. Heiden 2006, S. 20, Jung 2007, S. 208 145
Vgl. Heiden 2006, S. 36 146
Vgl. Jung 2007, S. 208 147
Vgl. Küpper 2013, S. 208 148
Vgl. Jung 2007, S. 208 149
Vgl. Koch 1994, S. 110
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
53
erhaltenen Informationen aus.150 Aus den Störfaktoren lassen sich nach Koch
Gestaltungsregeln ableiten, die das Berichtswesen optimieren sollen.
Abbildung 17 – Einflüsse auf die Wirkung von Berichten
Vgl. Küpper 2013, S. 245
Vermeidung von Störungen durch Gestaltungsregeln
Um die gewünschte Effizienzsteigerung zu erreichen, können empfängerorientierte
Gestaltungsregeln angewandt werden. Die Gestaltungsregeln ergeben sich aus dem
Übertragungsmodell von Koch.151 Neben der Darstellung des Wegs, den die Information von
der sendenden zu der empfangenden Person nimmt, werden hier auch die wesentlichen
Einflussgrößen auf die Nutzung der Information abgebildet. Die Gestaltungsregeln leiten sich
aus dem Wissen über diese Einflüsse ab.
150
Vgl. Koch 1994, S. 151 151
Vgl. Koch 1994, S. 99
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
54
Abbildung 18 – Gestaltungsmerkmale von Berichten
Vgl. Koch 1994, S. 109
Als Gestaltungsmerkmale von Berichten werden Informationsgegenstand, Aussageart
Anzahl, Genauigkeit, Verdichtungsgrad, Art der Erstellung, Übersichtlichkeit,
Darstellungsform, Übermittlungsmedium, Erscheinungsweise, Berichtstermin und
Persönlichkeitsmerkmale des Senders genannt. Dies sind die unabhängigen Variablen.
Das Verhalten der Empfänger und Empfängerinnen ist von diesen Gestaltungsmerkmalen
abhängig. Zusätzlich beeinflussen die Persönlichkeitsmerkmale der Empfänger und
Empfängerinnen sowohl den Weg als auch die Nutzung der Information. Die
Persönlichkeitsmerkmale sind also bei der Gestaltung der Berichte zu berücksichtigen. Sie
finden sich deshalb auch in den Gestaltungsregeln. Die Gestaltungsregeln sind nach den
Phasen des Informationsprozesses gegliedert.
Die Wahrnehmung der Informationen durch den Empfänger (= perzeptive
Aufnahmefähigkeit) hängt von der Anzahl der Berichtsinformationen, dem
Verdichtungsgrad und der Übersichtlichkeit der Berichte ab. Daraus folgen
Gestaltungsregeln 1 bis 3:
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
55
1. Die Berichte sind auf die für den Empfänger relevante Informationsmenge zu
begrenzen.
2.
Berichte müssen übersichtlich sein. Übersichtsinformationen am Anfang des
Berichtes schärfen den Blick für anschließende Detailinformationen. Wichtige und
außergewöhnliche Sachverhalte sind hervorzuheben.
3.
Die unterschiedlichen Berichte sollten einem formal einheitlichen Berichtsaufbau
folgen.
Das Verstehen der Informationen durch den Empfänger wird maßgeblich durch die
Eindeutigkeit der Informationen und verwendeten Begriffe, die Redundanz der
Informationen, die Darstellungsform und das Übermittlungsmedium determiniert.
Als weitere Gestaltungsregeln 4 bis 7 sind zu empfehlen:
4.
Begriffe und Kennzahlen sind in den verschiedenen Berichten einheitlich zu
verwenden. Dem betrieblichen Berichtswesen sollte ein definierter Begriffs- und
Kennzahlenkatalog zugrunde gelegt werden, der über einen längeren Zeitraum
beibehalten wird.
5.
Wichtige Informationen im Bericht sind bewusst redundant zu halten, z.B. durch
eine mehrfache Nennung in unterschiedlichen Zusammenhängen oder eine
ergänzende graphische Veranschaulichung.
6.
Graphische Darstellungen sind besonders leicht und schnell aufnehmbar und
deshalb gegenüber Tabellen zu bevorzugen.
7.
Werden komplexe Informationen in Schriftform weitergereicht, hat das den Vorteil,
dass der Empfänger so das Tempo der Informationsaufnahme und des Verstehens
entsprechend seiner individuellen Aufnahmefähigkeit selbst steuern kann. Werden
dagegen viele Rückfragen erwartet, dann empfiehlt sich die Form der mündlichen
Weitergabe. Bei besonders wichtigen Informationen ist die mündliche Übermittlung
im persönlichen Gespräch der schriftlichen Form vorzuziehen. Nach
verallgemeinerbaren Untersuchungen ist die Übermittlung im persönlichen
Gespräch grundsätzlich wirksamer als die Schriftform.
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
56
Die Akzeptanz der Informationen hängt neben der Beurteilung der
Zweckorientierung von den Persönlichkeitsmerkmalen des Empfängers und
Senders ab sowie von der Partizipation des Empfängers an der Berichterstellung.
Als Gestaltungsregeln 8 und 9 können formuliert werden:
8.
Die Sender/Verfasser von Berichten müssen sich durch Glaubwürdigkeit
auszeichnen.
9.
Partizipation der Empfänger an der Berichterstellung steigert die
Berichtsakzeptanz.
Auf die Nutzung der Information nehmen der Prozessverlauf der
Informationsübermittlung, die fachlichen Kompetenzen sowie die Einstellung und
Motivation des Informationsempfängers Einfluss.
10. Die Anwendung der Berichtsinformationen ist in „ Sender-Empfänger-Meetings “ zu
trainieren.
Abbildung 19 – Gestaltungsregeln für Berichte
Wirtschaftslexikon.com, Stichwort: Berichtswesen, online im Internet:
http://www.daswirtschaftslexikon.com/d/berichtswesen/berichtswesen.htm#ber40H04
Relevanz für die Beispielorganisation
Das Wissen um die Zusammenhänge des Informationsprozesses und der
Gestaltungsmerkmale ist für die Gestaltung des Berichtswesens sehr hilfreich. Insbesondere
die Tatsache, dass auch Persönlichkeitsmerkmale beider Handelnden einen Einflussfaktor
darstellen und die Unterscheidung zwischen sach-rationalen und sach-emotionalen
Einflussfaktoren ermöglichen einen bewussten Umgang mit etwaigen Störungen. Die hieraus
entstandenen Gestaltungsregeln sind in dieser Ausführung auf die Beispielorganisation
übertragbar.
5.2.2 Störungen und Heuristiken im Berichtswesen
Eine weitere Betrachtungsweise der Störfaktoren kann bei Taschner gefunden werden. Er
nennt diese „verhaltenspsychologische Ursachen für Störungen“ und definiert diese als
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
57
„beschränkte Rationalität der Handelnden“.152 Er beschreibt die wesentlichen Phänomene
und deren Wirkung für das Berichtswesen. Auch Weber widmet dem menschlichen
Informationsverhalten ein Kapitel und nennt es „Fehler bei der Wahrnehmung und
Interpretation von Informationen“. 153 Auch Weber geht auf die begrenzten Fähigkeiten von
Menschen ein, die zu einer Reihe von Heuristiken führen, „die die kognitive Kapazität
„schonen“, aber durch ihre Vereinfachung auch zu Fehlern führen können“.154 Außerdem
weist Weber darauf hin, dass Menschen mit der Zeit sowohl ein „fest gefügtes Selbstbild
einerseits und Weltbild andererseits“ ausprägen. Diese Erfahrungen erschweren es,
eventuell abweichende Erkenntnisse aufzunehmen. 155
Es erfolgt die Strukturierung der Darstellung entsprechend der Phasen des
Informationsprozesses und getrennt nach den beteiligten Akteuren.
Abbildung 20 – Heuristiken und Störungen
Taschner 2013, S. 188
Die einzelnen Effekte werden im Folgenden nur kurz beschrieben.156
152
Taschner 2013, S. 189 153
Weber 2014, S. 91 154
Weber 2014, S. 91 155
Vgl. Weber 2014, S. 91 156
Vgl. Taschner 2013, S. 189-212
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
58
Betriebsblindheit
Dieses Phänomen beschreibt nicht angemessene Tendenzen bezüglich der Wahrnehmung
und Beurteilung. Verursacht werden diese Tendenzen durch Routine. Eingeschränkte
Wahrnehmung der internen Abläufe und Zusammenhänge sind ein Beispiel. 157
Verzerrung durch Beziehung und Rollen
Die Vermittlung und Wahrnehmung der Informationsbedürfnisse stehen in Beziehung zu den
hierarchischen Positionen der Beteiligten, sowie den Erfahrungen der Akteure untereinander,
bestehenden Abhängigkeiten sowie Vertrauen oder Sympathie. Berichtsersteller und
Empfänger können nicht „losgelöst“ voneinander handeln. Beispiele sind hierfür das „weniger
schlechte Darstellen“ von Informationen oder vage Formulierungen.158
Halo-Effekt
Auch hier handelt sich um eine Verzerrung, wenn auch eine einseitige. „Der Halo-Effekt
beschreibt eine Situation, in welcher eine Person auf Grund einer einzigen, deutlich
hervorstechenden Eigenschaft beurteilt wird, welche alle anderen Merkmale überstrahlt.“159
Dieser Effekt kann sowohl positiv als auch negativ sein. Die Gefahr liegt im Verlust der
nötigen Distanz. In Bezug auf die Feststellung des Informationsbedarfs kann dies zum
Beispiel die Feststellung eines Bedarfs aus Sympathiegründen sein.160
Gruppendenken
„Gruppendenken tritt auf, wenn die einzelnen Gruppenmitglieder in ihrem Bestreben nach
Zusammenhalt und Einmütigkeit ihre eigene kritische Meinung vorschnell der
Gruppenmeinung unterordnen.“161 Gründe können Zeitdruck oder Erwartungen sein. In
Bezug auf die Ermittlung des Informationsbedarfs wäre ein Beispiel, dass sich eine Gruppe
zu schnell auf den Bedarf einigt ohne nötige Gespräche zu führen.
157
Vgl. Wirtschaftslexikon, Stichwort: Betriebsblindheit, online im Internet: http://www.wirtschaftslexikon24.com/d/betriebsblindheit/betriebsblindheit.htm 158
Vgl. Taschner 2013, S. 190 159
Taschner 2013, S. 191 160
Vgl. Weber 2014, S. 92 161
Taschner 2013, S. 192
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
59
Kontrollillusion
„Ihr unterliegt, wer den eigenen persönlichen Einfluss auf bestimmte Situationen bzw.
Ergebnisse überschätzt“.162 Sowohl der Berichtsersteller als auch der Empfänger können der
Kontrollillusion erliegen.
Tendenz zur Bestätigung der eigenen Annahmen
„Neue Inputs und Informationen werden also den bereits bekannten Informationen
„angeglichen“, um Dissonanzen und Unsicherheit zu vermeiden.163
Selbstüberschätzung
Zum einen kann es sich hierbei um eine Überschätzung der Wahrscheinlichkeit handeln,
dass die eigenen Aussagen richtig sind, zum anderen die sich selbst zugetraute Fehler
geringer sind als sie es tatsächlich sind. „Beide Aspekte sind Ausdruck eines generell
übertriebenen bzw. Nicht abgesicherten Vertrauens von Individuen in die eigenen
Fähigkeiten und Kenntnisse“.
Verfügbarkeitsheuristik
„Die Verfügbarkeitsheuristik beschreibt allgemein die Tendenz von Individuen, ihre
Entscheidungen und Handlungen auf Informationen zu stützen, an die sie sich leichter
erinnern können“
Ignorieren der Stichprobengröße
Diese Störung entsteht in „Situationen, in denen der handelnde sein Urteil oder seine
Handlung auf eine (zu) kleine Stichprobe stützt, weil er diese (unbewusst) für ebenso
repräsentativ wie eine große Stichprobe hält. Ein Beispiel ist in Bezug auf das
Berichtswesen, dass Daten- und Informationssammlung zu früh abgeschlossen wird, weil
man die Daten als ausreichend repräsentativ ansieht.
162
Taschner 2013, S. 193 163
Vgl. Taschner 2013, S. 194
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
60
Verankerungsheuristik
„Der Effekt tritt immer dann auf, wenn ein anfangs wahrgenommener Reiz die nachfolgende
Wahrnehmung wesentlich beeinflusst ß dieser erste Reiz also als „Anker“ für die Einordnung
und Bewertung der nachfolgenden Reize fungiert“ 164 Ein Beispiel sind Budget oder Istwerte
aus dem abgelaufenen Geschäftsjahr als „Anker“, die dazu benutzt werden, die aktuellen
Geschäftszahlen zu bewerten.165
Konjunktionsfehler
Wenn eine Kombination von Eigenschaften oder Ereignissen sinnvoll erscheint, dann wird
dieser Kombination intuitiv eine höhere Eintrittswahrscheinlichkeit zugeordnet, als es objektiv
statistisch gerechtfertigt wäre.
Wahrheitseffekt
„Der Wahrheitseffekt beschreibt die menschliche Tendenz, Aussagen, die man bereits früher
einmal gehört oder gelesen hat, unbewusst als glaubhafter einzustufen als subjektiv völlig
neue Informationen“
Framing Effekt
Dieser Effekt „bezeichnet die Tatsache, dass die Wahrnehmung eines Problems oder
Sachverhalts durch den Informationsempfänger maßgeblich von der Art der Darstellung
beeinflusst wird. Die Präsentation der Information bildet also einen Rahmen für deren
Interpretation. 166
Information Overload
„Als Information Overload wird derjenige Teil des einem Berichtsempfänger zur Verfügung
stehenden Informationsangebots bezeichnet, welcher die kognitiv beschränkten
Informationsverarbeitungsfähigkeiten des Empfängers übersteigt.“ 167
164
Taschner 2013, S. 200 165
Weber 2014, S. 93 166
Taschner 2013, S. 205 167
Taschner 2013, S. 206, Weber 2014, S. 93
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
61
Labelling Effekt
Werden Schlüsselwörter mit bestimmten Reizen verbunden, so beeinflussen sie die
Wahrnehmung dieser Reize. Vom Berichtsersteller (bewusst oder unbewusst) gewählte
Formulierungen, Schlüsselwörter, Beschriftungen oder Überschriften können die
Wahrnehmung der Berichtsinhalte deutlich beeinflussen.
Rückschaufehler
„Ein Rückschaufehler tritt immer dann auf, wenn ein Individuum bei der Aufnahme von
subjektiv neuer Information unbewusst nachträglich die vorher geschätzte
Auftretenswahrscheinlichkeit dieser Information korrigiert“
Vermeidung von Störungen
Taschner weist darauf hin, dass Störungen im oben beschriebenen Sinne nie ganz
vermieden werden können. Als Möglichkeit zur Verringerung sieht er die „Bereitstellung von
Hilfsmitteln“, die „Zuweisung von Verantwortung“, „Training“, das „Vorgehen in Gruppen“ und
„Experten“.168
Unter der „Bereitstellung von Hilfsmitteln“ versteht Taschner zum Beispiel Checklisten,
festgelegte Prozeduren und Prozessbeschreibungen, aber auch technische
Expertensysteme. Die Hilfsmittel sollten die Funktion haben, die Handlungspielräume der
Akteure zu verringern. Damit geht auf der einen Seite Flexibilität und Kreativität verloren,
aber auf der anderen Seite werden so subjektive Abweichungen verringert.
Mit der „Zuweisung von Verantwortung“ soll ein selbstkritisches Vorgehen erreicht werden.
Alle am Informationsprozess beteiligten Personen sollen bestimmt und deren Rollen definiert
werden. Dies gilt sowohl für die Personen, die an der Erstellung beteiligt sind, als auch für
die Personen, die die Berichtsinformation nutzen.
Mit Training greift Taschner den auch in den Gestaltungsregeln genannten 10. Punkt auf
„Die Anwendung der Berichtsinformation ist in „Sender-Empfänger-Meetings“ zu trainieren.
Die Bewusstmachung möglicher Verzerrungen und die Möglichkeiten zur Vermeidung kann
das Auftreten derartiger Störungen verringern.
Das „Vorgehen in Gruppen“ sieht in der Gruppe eine Möglichkeit interne Fehler zu erkennen.
168
Taschner 2013, S. 212
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
62
Mit dem Stichwort „Experten“ wird darauf hingewiesen, dass Fachpersonal zwar nicht von
möglichen Verzerrungen ausgeschlossen ist, bei diesen aber in der Regel Verzerrungen
seltener auftreten, da sie eine bessere Urteilsfähigkeit und Selbsteinschätzung auf Grund
ihrer Erfahrungen und Expertise im Bereich aufweisen. Er empfiehlt an dieser Stelle, dass
das Berichtswesen deshalb insbesondere von Personen ausgeführt werden sollten, die über
das „hierfür nötige Methoden- und Sachwissen“ verfügen. 169
Relevanz für die Bespielorganisation
Die von Taschner aufgeführten Störungen beziehen sich alle auf menschliches Handeln. Das
Wissen um mögliche Störungen während der Informationsübermittlung kann bereits durch
die Sensibilisierung dazu beitragen, diese Störungen zu vermeiden. Die vorgeschlagenen
Vorgehensweisen zur Vermeidung möglicher Störungen wurden in der Beispielorganisation
bereits teilweise umgesetzt und werden gelebt. Die Hilfsmittel, im Sinne von Checklisten und
Prozessbeschreibungen sind ohne Frage wichtig und werden bereits erstellt und regelmäßig
aktualisiert.
Die Zuweisung von Verantwortung findet im Zuge des Organisationsentwicklungsprozesses
gerade statt. Das Training ist eine sinnvolle Idee, den Prozess der
Verantwortungsübertragung zu unterstützen. Der Vorschlag geht konform mit der
Organisationskultur, die in-house Trainings lebt. Das „Vorgehen in Gruppen“ ist bereits
schwieriger umzusetzen, da ein Mangel an Personal und Zeit Ressourcen herrscht. Es wird
bei der Erstellung der externen Berichte bereits das „Vier-Augen-System“ angewandt,
welches auch auf die interne Berichte zu übertragen ist. Der letzte Vorschlag, das
Berichtswesen von Experten ausführen zu lassen, wurde bereits umgesetzt.
Die vorgestellten Störfaktoren können durch Anwendung von Gestaltungsempfehlungen und
das Wissen um menschliches Verhalten weitgehend vermieden werden. Es geht in jedem
Fall darum die subjektive Wahrnehmung des Empfangenden einzuschränken um
Missverständnisse und Fehlinterpretationen zu vermeiden. Im nächsten Schritt sollen
deshalb Kennzahlen als ein mögliches Instrument betrachtet werden.
169
Taschner 2013, S. 2014
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
63
5.3 Kennzahlen
In Zusammenhang mit den im vorangegangenen Kapitel behandelten Störfaktoren und den
Vorschlägen zur Vermeidung durch Gestaltungsregeln und der Vermeidung von
verhaltenspsychologischen Störungen, bilden Kennzahlen ein Instrument zur praktischen
Umsetzung dieser Empfehlungen.
Kennzahlen sind verdichtete Informationen. Durch den Einsatz von Kennzahlen lassen sich
bestimmte vordefinierte Sachverhalte schnell darstellen und miteinander vergleichen. 170
Voraussetzung hierfür ist, dass diese Sachverhalte messbar und zählbar sind. Durch die
konzentrierte Form dieser Sachverhalte, kann es auf der andern Seite zu
Informationsdefiziten kommen.171
Kennzahlen können unterschiedliche Funktionen haben. Sie können Ziele operationalisieren,
Zielwerte vorgeben und Steuerungsprozesse vereinfachen. Sie können aber auch eine
Kontroll- oder Alarmfunktion haben,172 oder zum Vergleich mit anderen Organisationen
herangezogen werden. Weitere Vorteile, die Kennzahlen bieten können sind die Möglichkeit
zum Selbstcontrolling und die Sensibilisierung für Zusammenhänge von Einflussfaktoren. Sie
ermöglichen einen konzentrierten Überblick und können so zur Risikominderung und dem
Erkennen von Schwachstellen eingesetzt werden. Kennzahlen können die Grundlage für
Entscheidungen aller Art, für Abweichungen der Ist- von der Soll-Vorgabe oder für ein
Frühwarnsystem bilden.173
Es gibt eine Reihe von Kennzahlen, die sich in der Praxis etabliert haben. Für Non-Profit-
Organisationen sind diese aber nur bedingt sinnvoll, wie zum Beispiel die Umsatzrentabilität
und die Eigenkapitalrentabilität, die sich auf den Gewinn (Profit) konzentrieren, auf den eine
Non-Profit-Organisation per Definition nicht hinarbeitet.174
Es sollen Kennzahlen ermittelt werden, die der Organisation und ihrer Tätigkeit entsprechen.
Zu beachten ist hierbei, dass die einmal festgelegte Ermittlung der jeweiligen Kennzahl nicht
verändert wird, um einen Vergleich über einen längeren Zeitraum zu ermöglichen.
Kennzahlen müssen zudem präzise definiert und dokumentiert werden. Sie müssen leicht zu
erfassen sein und idealerweise sollten sie automatisch aus den Daten generiert werden, die
sowieso erhoben werden. 175 Besonders gut für Non-Profit-Organisationen eignen sich
Kennzahlen, die Zielwerte definieren, wie zum Beispiel die Erreichung einer bestimmten
170
Ziegenbein 2006, S. 118 171
Jung 2003, S. 154 172
Vgl. Weber 2014, S. 176 173
Vgl. Heister 2008, S. 37 174
Vgl. Arnold 2014, S. 778 175
Vgl. Heister 2008, S. 37
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
64
Anzahl an Personen einer Zielgruppe oder eine Mindestanzahl an Anträgen für
Zuwendungen pro Jahr.
Im Folgenden sollen verschiedene Kennzahlen vorgestellt werden, deren Einsatz im Non-
Profit-Bereich vorstellbar ist.
Vilain stellt drei Kategorien zur möglichen Beurteilung der finanziellen Leistung einer Non-
Profit-Organisation dar und ordnet diesen aus einer Vielzahl möglicher Kennzahlen je zwei
zu. Die Kennzahlen werden auf Englisch genannt und nicht übersetzt, da es sich (laut
Fußnote) „um Daten auf der Grundlage des amerikanischen IRS Steuerformulars 990 aus
Daten des National Center for Charitable Statistics handelt“.176 Aus diesem Grunde, werden
sie auch hier so übernommen.
Finanzielle Leistungskraft (Fiscal Perfomance)
Es handelt sich hierbei um Kennzahlen die das Verhältnis von Einnahmen zu Ausgaben
erfassen. Dies geschieht entweder in der Gesamthöhe oder bezogen auf einzelne Aspekte
des Einkommens.
Total revenue divided by total organizational expenses
Total contributions divided by total organizational expenses
Effizienz des Fundraisings (Fundraising Efficiency)
Auch hier handelt es sich um das Verhältnis von Einnahmen zu Ausgaben. Entweder der
gesamten oder ausgewählter Einnahmen zu den gesamten Fundraisingausgaben.
Total revenue divided by fundraising expenses
Direct public support divided by total fundraising expenses
Öffentliche Unterstützung (Public Support)
Diese Kennzahlen setzen die Finanzbeiträge der Öffentlichkeit/ öffentlichen Hand ins
Verhältnis zum Vermögen oder den Gesamteinnahmen.
Direct public support divided by total assets
Total contributions divided by total revenue
176
Vilain 2006, S. 155
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
65
Die folgenden drei Kennzahlen sind detailliertere Ausführungen zu den oben genannten
Kennzahlen. Es handelt sich um Übersetzungen.
Program Efficiency Ratio
Diese Kennzahl wird errechnet, indem man die Programm- oder Projektkosten (oder
Ausgaben, die direkt mit der Ausführung der Ziele der Organisation in Zusammenhang
stehen) durch die Gesamtausgaben der Non-Profit-Organisation teilt. Die Kennzahl stellt
eine wichtige Information für Spender, Vorstandsmitglieder und Manager dar, weil sie
quantifiziert, wie hoch die Ausgaben der Non-Profit-Organisation für die Ausführung der Ziele
sind. Idealerweise ist das Ergebnis gleich eins, aber ein solcher Erfolg ist für die meisten
Organisationen unrealistisch.
Operating Reliance Ratio
Diese Kennzahl wird errechnet, indem man die freien Zuwendungen durch die
Gesamtausgaben teilt. Mit der Erstellung dieser Kennzahl können Manager beurteilen ob die
Non-Profit-Organisation in der Lage wäre alle Ausgaben allein durch Programmeinnahmen
zu bewältigen. Ein gutes Ergebnis dieser Rechnung ist eins und in einigen Fällen auch mehr
als eins, allerdings sind die meisten Non-Profit-Organisationen zumindest zeitweise auf
zweckgebundene Zuwendungen angewiesen.
Fundraising Efficiency Ratio
Diese Kennzahl errechnet sich, indem die freien Zuwendungen durch die Ausgaben geteilt
werden, die durch Fundraisingaktivitäten entstanden sind. Diese Kennzahl stellt dar, wie viel
Geld die Non-Profit-Organisation pro eingesetzten Dollar für Fundraisingaktivitäten,
einnehmen kann – also wie effizient die Non-Profit-Organisation im Fundraising ist. Je höher
das Verhältnis, desto effizienter ist das Fundraising.
Relevanz für die Beispielorganisation
Der Einsatz von Kennzahlen stellt eine relativ leicht umsetzbare Möglichkeit dar, die internen
Berichte kurz, aussagekräftig und übersichtlich zu gestalten. Die Voraussetzungen, im Sinne
der einheitlichen Bestimmung auf Seiten des Erstellenden, kann durch eine
Prozessbeschreibung gewährleistet werden. Die Interpretationsmöglichkeiten auf Seiten der
Empfangenden, sollten trainiert werden.
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
66
Besonders der Program Efficiency Ratio und Operating Reliance Ratio lassen sich bereits
mühelos errechnen, da die benötigten Informationen bereits vorhanden sind. Anders beim
Fundraising Efficiency Ratio, da die Ausgaben bezüglich Fundraising Aktivitäten zurzeit nicht
eindeutig bestimmbar sind.
Welche Kennzahlen dabei letztendlich gewählt werden ist Entscheidung des Managements.
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
67
6. Zusammenfassung und Ausblick
Ziel dieser Arbeit war es herauszuarbeiten, wie ein internes Berichtswesen mit
vorhandenen Ressourcen am Beispiel der Non-Profit-Organisation Tactical Technology
Collective aufgebaut werden kann und worauf bei der Gestaltung zu achten ist, damit es
auch zukünftig personenunabhängig mit geringem Aufwand weitergeführt werden kann.
Es wurde zunächst die Bedeutung von Information untersucht und festgestellt, dass das
Berichtswesen eine Informationsfunktion hat, da es die Informationen auswählt und
bereitstellt, die die jeweiligen Empfangenden benötigen, um ihre Aufgaben zu erfüllen.
Neben der Informationsfunktion wurde die von Koch beschriebene Steuerungsfunktion, im
Sinne der Verhaltensbeeinflussung, angesprochen.
Im Rahmen der Information und Informationsfunktion wurden in einem nächsten Schritt die
Begriffe Daten, Wissen und Information definiert und deren Bedeutung auf das
Berichtswesen anhand der semiotischen Betrachtungsebenen in Zusammenhang gebracht.
Anschließend wurde das interne Berichtswesen begrifflich definiert. Da die
Informationsfunktion klassischerweise dem Controlling zugeordnet wird, erfolgte eine
Definition des Begriffs Controllings und die Besonderheiten des Controllings im Non-Profit
Bereich. Abschließend wurde der Informationsprozess beschrieben. Hierdurch wurde klar,
welche Aufgaben Gegenstand des Berichtswesens sind, nämlich die Informationserzeugung
und die Informationsübermittlung.
In dem darauffolgenden Abschnitt wurden die einzelnen Gestaltungsmerkmale des
Berichtswesens erläutert. Es wurde versucht, die Verbindung zwischen Informationsprozess
und Gestaltungsmerkmalen darzustellen. Als besonders wichtig stellte sich hier der
Berichtszweck dar, der die übrigen Gestaltungsdimensionen bestimmt. Die übrigen
Dimensionen „Inhalt“, „Form“, „Termin“ und „Empfänger“ wurden im Einzelnen vorgestellt
und auf deren Besonderheiten hingewiesen.
Vor der Betrachtung von Aufbau und Gestaltung unter dem Aspekt der Wirtschaftlichkeit,
wurde die Beispielorganisation vorgestellt und Vorgaben an die die Organisation an das
interne Berichtswesen stellt, herausgearbeitet.
Im letzten Kapitel erfolgt die Auseinandersetzung mit der Fragestellung. Es werden die
Organisationsstruktur, Störfaktoren und der Einsatz von Kennzahlen, als beeinflussbare
Größen bezüglich der Optimierung des Berichtswesens dargestellt.
Es lässt sich feststellen, dass sich ein internes Berichtswesen in der vorgestellten
Organisation gut umsetzte lässt. Die durch den Organisationsentwicklungsprozess
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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umgesetzte Organisationsstruktur bildet den Rahmen, da sich die Zielorientierung der Matrix
auch im Berichtswesen findet.
Beim Aufbau des internen Berichtswesens sollte dem Informationsprozess gefolgt werden.
Dieser beginnt mit der Informationsbedarfsanalyse. Hierbei ist festzuhalten, dass eine
Informationsbedarfsanalyse zwar auch einen zeitlichen Aufwand darstellt, es sich hierbei
aber um einen einmaligen Aufwand handelt. Aus dieser Analyse wird der Zweck
herausgehen, der wiederrum die Gestaltung der weiteren Dimensionen bestimmt. So wird
sichergestellt, dass sowohl der Informationsbedarf des Managements als auch der
Projektleitung gedeckt wird.
Bei der Erstellung sind die Gestaltungsempfehlungen zu befolgen, die zur Vermeidung der
möglichen Störfaktoren im Informationsprozess formuliert wurden. Die Heuristiken
sensibilisieren und betonen die Wichtigkeit der Empfängerorientiertheit.
Der Einsatz von Kennzahlen wird empfohlen, da durch die Anwendung Zeit, sowohl auf
Seiten der Personen die den Bericht erstellen als auch derer, die den Bericht empfangen,
gespart werden kann.
Durch eine Formalisierung, also das Festhalten der Prozesse, lässt sich das Berichtswesen
personenunabhängig gestalten.
Daniela O’Halloran, Fernstudiengang XIII. Sozialmanagement, Masterarbeit Aufbau und Gestaltung eines internen Berichtswesens für eine Non-Profit-Organisation am Beispiel der Stichting Tactical Technology Collective
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Erklärung
Hiermit versichere ich gemäß § 17 Absatz 7 der “Prüfungsordnung für den postgradualen
und weiterbildenden Fernstudiengang Sozialmanagement der Alice Salomon Hochschule
Berlin”, dass ich diese Masterarbeit selbständig verfasst und keine anderen als die
angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt und alle wörtlich oder sinngemäß
übernommenen Textstellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die Masterarbeit hat keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.
Berlin, 28. Januar 2015 ____________________________
Daniela O’Halloran