Visualize[GO] Lastgang visualisierung und Lastganganalyse

Moderne HR-Transformationcronos führt Recruiting- Modul von SAP SuccessFactors erfolgreich ein

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Das Fachmagazin für die Energiewirtschaftcronos info

Ausgabe 42 | 09.16

Fallstricke vermeiden!Tipps für die EU-Ausschreibung von Prozess- und IT-Leistungen – Teil 1 (S. 22)

Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie Digitale Transformation als Führungsaufgabe

SAP-Forum für dieVersorgungswirtschaft3. – 4. November 2016 Halle Münsterland, Münster

Nehmen Sie an dem SAP-Forum für die deutschsprachige Versorgungswirtschaft teil.

www.cronos.dewww.sap.de/

forum-versorgungswirtschaft

Plenumsvortrag

Einstieg in die Digitalisierung der Energiewende – ein Erfahrungs bericht

· Relevante Prozesse und aktuelle Einsatzmöglichkeiten von SAP IM4G

· Erfahrungen und Ausblick aus Sicht eines Netzbetreibers

· Erwartungshaltung an SAP IM4G

Live-Demo

Kostenreduktion und Qualitätssteigerung durch effi ziente HR-Prozesse mit SAP SuccessFactors!

· Aus einem HR-Tool wird eine inter-aktive Anwendung, die den Mitarbeiter in den Fokus rückt

· Vom Bewerbermanagement über Personalentwicklung bis zur Nach-folgeplanung – live am System

Keynote

Gateway-Administration –Alternative zu einer eigenen Infrastruktur

· Prozesse rund um die Kommunikation intelligenter Messsysteme

· Verlässliche Lösung über die gesamtheitliche Wertschöpfungs-kette

· Dienstleistungen bis hin zu Hosting und Schulungen

cronos ist vertreten mit:

Andreas Nünning Mitglied der Geschäftsleitung cronos Unternehmensberatung GmbH

Christian Bürgel Berater cronos Unternehmens beratung GmbH

Dr.-Ing. Oliver Belz Projektleiter Messstellenmanagement EnergieNetz Mitte GmbH

Sebastian Landgraf Mitglied der Geschäftsleitung cronos Unternehmensberatung GmbH

Herbert Standke Geschäftsführer NEW Service GmbH

Liebe Leserin, lieber Leser,

mit EU-Ausschreibungen haben fast alle von Ihnen bereits mehr oder weniger gute Erfahrungen gesammelt. Da sich mit April 2016 die VOB/A geändert hat, werden wir uns in dieser und in der nächsten cronos info näher mit diesem Thema beschäftigen. Im Leitartikel dieser Ausgabe bekom-men Sie wertvolle Tipps, wie Sie in Ihren Ausschreibungen IT-Strategie, technischen Sachverstand und Ausschreibungs-Expertise erfolgreich miteinander verbinden.

Erfahren Sie in einem „Bericht in eigener Sache“, wie wir in nur drei Monaten Projektlaufzeit die SAP-Lösung SuccessFactors Recruiting bei cronos eingeführt und unseren Bewerbungsprozess damit durchgängig moder-nisiert haben. Mithilfe dieses Tools konnten wir unsere Abläufe um mehr als 50 Prozent beschleunigen. Über den Einsatz einer mobilen Lösung wurde zudem der Koordinati-onsaufwand unserer Personalabteilung deutlich verringert. So sind wir jetzt beispielsweise in der Lage, alle Bewer-bungsschreiben und internen Gesprächsunterlagen mit einem Klick entweder mobil verfügbar zu machen oder ausdrucken zu lassen. Und dies unabhängig davon, wo das Bewerbungsgespräch stattfindet.

Informationen zur Prozessoptimierung – das ist eine Auf-gabe, die uns in unseren Kundenprojekten immer besonders beschäftigt. Regelmäßige cronos info Leser wissen, dass wir Ihnen hier gerne praxiserprobte Lösungen präsentieren. So stellen wir diesmal vor, wie Convergent-Invoice-Dienst-leistungen, die Sie Ihren Kunden anbieten, mit einer in SAP-IS-U-integrierten Lösung komfortabel abgerechnet werden können. Damit sind Sie künftig in der Lage, Ihren Kunden eine umfassende Rechnung zu schicken, in der alle Leistungen enthalten sind. Das spart nicht nur Kosten, sondern erleichtert Ihnen auch die Bearbeitung von ein-gehenden Kundenfragen. Eine weitere Lösung, die uns in vielen unserer Projekte begleitet und schon bei etlichen Kunden im Einsatz ist, ist der Workforce Performance Builder. Der ermöglicht es Ihnen unter anderem, smartes Lernen mit der Bearbeitung von Klärfällen zu kombinieren. Seien Sie auch gespannt darauf, welche Lösung wir für die Aktualisierung Ihrer Regionalstruktur anbieten. Damit sind Sie in der Lage, die Datenqualität in Ihrem System signifikant zu verbessern.

In der letzten cronos info haben wir Ihnen einen Überblick über SAP und die Cloud gegeben. Da diese neue Welt uns alle beschäftigt, beleuchten wir dieses Thema auch in dieser Ausgabe. Im Fokus steht dabei Visualize[Go] – unsere erste Hana-Cloud-basierte Lösung. Dieses System zur Lastgangvisualisierung und -analyse ermöglicht es auch Key-Account-Managern im Stromvertrieb, Fragen zu Verbräuchen hinsichtlich ihrer Plausibilität zu beantworten oder Chancen auf Reduzierung von Netznutzungsentgel-ten aufzuzeigen. Eine moderne und intuitiv zu benutzende Oberfläche sorgt für eine schnelle Einarbeitung ohne große Aufwände für Installation und Schulungen. Weiter-hin geben wir Ihnen Tipps, wie Sie sich mit einem Archivie-rungsprojekt auf S/4HANA vorbereiten.

Digitalisierung – um dieses Thema drehen sich aktuell viele Fragen, die bei uns eingehen. Unser Managementberatungs-team behält für Sie den Überblick und entwickelt sach-kundig und auf Ihr Unternehmen abgestimmt die passende Digitalisierungsstrategie.

Diese und noch viele weitere Informationen haben unsere Kollegen diesmal für Sie zusammengestellt, wofür ich allen ganz herzlich danke. Ihnen wünsche ich wie immer viel Spaß und freue mich auf Anregungen oder Feedback von Ihnen.

Ihre

Eva-Maria MöllerMitglied der Geschäftsleitung

cronos Unternehmensberatung GmbH

SAP-Forum für dieVersorgungswirtschaft3. – 4. November 2016 Halle Münsterland, Münster

Nehmen Sie an dem SAP-Forum für die deutschsprachige Versorgungswirtschaft teil.

www.cronos.dewww.sap.de/

forum-versorgungswirtschaft

Plenumsvortrag

Einstieg in die Digitalisierung der Energiewende – ein Erfahrungs bericht

· Relevante Prozesse und aktuelle Einsatzmöglichkeiten von SAP IM4G

· Erfahrungen und Ausblick aus Sicht eines Netzbetreibers

· Erwartungshaltung an SAP IM4G

Live-Demo

Kostenreduktion und Qualitätssteigerung durch effi ziente HR-Prozesse mit SAP SuccessFactors!

· Aus einem HR-Tool wird eine inter-aktive Anwendung, die den Mitarbeiter in den Fokus rückt

· Vom Bewerbermanagement über Personalentwicklung bis zur Nach-folgeplanung – live am System

Keynote

Gateway-Administration –Alternative zu einer eigenen Infrastruktur

· Prozesse rund um die Kommunikation intelligenter Messsysteme

· Verlässliche Lösung über die gesamtheitliche Wertschöpfungs-kette

· Dienstleistungen bis hin zu Hosting und Schulungen

cronos ist vertreten mit:

Andreas Nünning Mitglied der Geschäftsleitung cronos Unternehmensberatung GmbH

Christian Bürgel Berater cronos Unternehmens beratung GmbH

Dr.-Ing. Oliver Belz Projektleiter Messstellenmanagement EnergieNetz Mitte GmbH

Sebastian Landgraf Mitglied der Geschäftsleitung cronos Unternehmensberatung GmbH

Herbert Standke Geschäftsführer NEW Service GmbH

03Editorialcronos info 42 · September 2016

Themen in dieser Ausgabe:

Visualize[GO]: Lastgangvisualisierung und LastganganalyseModerne HR-Transformation

06 Moderne HR-Transformation Die Arbeitswelt im Wandel: Nutzen Sie den Vorteil der modernen Personalarbeit. Wie? Mit SAP SuccessFactors.

10 Convergent Invoicing: Die effektive Abrechnung des erweiterten Produkt-portfolios Wie Sie mittels einer unkomplizierten Erweiterung Ihres Abrechnungssystems neue Geschäftsfelder erfolgreich bedienen können, lesen Sie hier.

13 Visualize[GO] – Lastgang visualisierung und LastganganalyseMit bereits vorhandenen Daten zum Erfolg! Wie wir Sie bei der Visualisierung und Analyse Ihrer wertvollen Lastganginformationen unter-stützen, lesen Sie hier!

16 Entwicklung einer Digita li sierungs strategie Digitalisierung – was bedeutet das? Eine Roadmap für die digitale Zukunft der EVU in fünf Schritten.

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04 Inhalt cronos info 42 · September 2016

16

Fallstricke vermeiden! Tipps für die EU-Ausschreibung von Prozess- und IT-Leistungen – Teil 1

Entwicklung einer Digitalisierungsstrategie – Digitale Transformation als Führungsaufgabe

19 Die Regionalstruktur fest im Blick Erkennen und beheben Sie den Aufwand von Adress-änderungen in einem Schritt. Wie? Mit Unterstützung des cronos Tools data[go]regio. Erfahren Sie mehr.

22 Fallstricke vermeiden! Tipps für die EU-Ausschreibung von Prozess- und IT-Leistungen – Teil 1Erfahren Sie mehr über das tückische Spannungsfeld zwischen vergaberechtlichen Anforderungen und den fachlich-technisch motivierten Wünschen der europaweiten Energieversorgungsunternehmen.

26 Top-Prozessqualität im Tagesgeschäft – mit dem WPB-Navigator in Echtzeit zum Ziel!Lesen Sie hier, wie Sie smartes Lernen und eine erfolg-reiche Bearbeitung des Tagesgeschäftes mithilfe von professionellen E-Learnings miteinander vereinen.

28 Wohin nur mit den vielen Daten? – Vorbereitung auf S/4HANA über die ArchivierungEine Lösung bietet die elektronische Archivierung von Daten. Erfahren Sie mehr über die langfristige Ver-fügbarkeit und augenblickliche Abrufbarkeit von Daten.

31 Technischer Außendienst 4.0 – von Industrie 4.0 lernenErfahren Sie mehr über die Möglichkeiten der Optimierungsansätze für Netzbetreiber.

34 SCRUM bei einem großen EnergieversorgerSCRUM – ein Tool vereint Produkt- und Projektmanagement effektiv in einem.

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05Inhaltcronos info 42 · September 2016

Moderne HR- Transformationcronos führt Recruiting-Modul von SAP SuccessFactors erfolgreich ein

Unternehmen stehen heute vor besonderen Herausforderungen. Ei-

nerseits wird qualifiziertes Per-sonal immer knapper und damit immer entscheidender für den Unternehmenserfolg. Anderer-seits nimmt die Bedeutung der Mitarbeiter als Differenzierungs-faktor im Wettbewerb deutlich zu. Somit wird in der globalen Wirtschaft das Human Capital zu einem umkämpften Wett-bewerbsvorteil.

Aus diesem Grund hat sich die cronos Unternehmensberatung in den letzten Wochen intensiv

mit dem Thema HR-Transforma-tion beschäftigt und einen wich-tigen Meilenstein zur Digitalisie-rung der Personalarbeit erreicht. Wie in der vorherigen Ausgabe (cronos info 41) angekündigt, wurde das bedarfsorientierte und mobile System SAP Suc-cessFactors mit dem Modul Re-cruiting Management intern bei cronos eingeführt. Damit wurde ein bedeutender Grundstein für die Modernisierung und Opti-mierung der HR-Abteilung ge-legt. Mit dieser cloudbasierten Lösung können Stellenanforde-rungsprofile schnell und einfach erstellt, der Bewerbungsprozess

strukturiert und Bewerbungs-gespräche gemanagt werden. Darüber hinaus bietet das Re-cruiting Management neben einer objektiven Kandidatensu-che eine Vielzahl von Reporting-Möglichkeiten sowie eine kom-petenzbasierte Bewertung der Bewerber.

Plangemäß wurden nach der Projektinitialisierung in einem zweiten Schritt mithilfe von strukturierten Fragebögen die internen Prozesse und Abläufe analysiert und in Workshops dokumentiert. Anschließend erfolgte die Optimierung des

Recruiting-Prozesses, die in einem Soll-Konzept (Workbook) doku-mentiert wurde. Dieses Konzept bildete die Basis für die Imple-mentierung. Die Dokumentation der konkreten Systemanforde-rungen wurde ebenfalls in den Workbooks festgehalten. Hier ist neben den technischen Funktionen wie etwa dem Lay-out der Karriereseite und der Berechtigungsrollen der Mit-arbeiter auch der Recruiting-Pro-zess schriftlich festgehalten. Im Rahmen eines Change-Request-Managements werden jegliche Änderungen am System in den Workbooks festgehalten. Unter

06 cronos info 42 · September 2016Personalmanagement

anderem konnten so folgende Fra-gestellungen beantwortet und eine finale Sys-temstruktur abgebil-det werden:

■ ■■ Wie können die externe Karriereseite und die Stellen-anzeigen möglichst attraktiv gestaltet werden?Aufgrund des aktuellen „War for Talents“ ist es uns wichtig, sowohl auf der Karriereseite als auch auf den Stellenanzeigen eine einheitliche Außendarstel-

lung und zugleich eine Steigerung der cronos Employer Brand

zu generieren. Mit SAP SuccessFactors konn-

ten wir schnell und ein-fach unsere Karriereseite

modernisieren und die Stellenanzeigen mit wenigen

Klicks attraktiver gestalten. Die Kopf- und Fußzeilen haben wir standardisiert und können diese für jede bestehende sowie für jede neue Ausschreibung per Knopfdruck einfügen. Somit ha-ben wir ein einheitliches Design und sparen an dieser Stelle viel Zeit und Aufwand durch den

Abb. 1: Einführung von SAP SuccessFactors bei cronos

07cronos info 42 · September 2016 Personalmanagement

Wegfall der bisherigen manu-ellen und individuellen Anpas-sungen.

■ ■■ Welche Abläufe sollen automatisiert werden? Dank SAP SuccessFactors konn-ten unsere individuellen Anfor-derungen problemlos automa-tisiert werden. Beispielsweise bekommt der Kandidat unmittel-bar nach seiner Bewerbung eine automatisch generierte E-Mail, die wir im System sowohl vom Text als auch vom Layout indi-viduell gestalten und jederzeit anpassen können. Weiter erhal-ten alle Prozessbeteiligten zu späteren Zeitpunkten innerhalb des Auswahlprozesses auto-matisierte E-Mails, sodass die Personalreferenten die Zeit für E-Mail-Kommunikation sparen und anderweitig einsetzen kön-nen. Daneben wurden auch der Genehmigungsworkflow für die Stellenausschreibungen sowie die Gesprächsplanung weitest-gehend automatisiert. Über mo-bile Apps kann auch per Smart-phone oder Tablet gearbeitet werden. Dank der digitalisierten Bewerbung wird unser gesam-ter Recruiting-Prozess schlanker und wir können erheblich Res-sourcen einsparen.

■ ■■ Wie soll die Koordination erfolgen?Aufgrund der vielen unter-schiedlichen Projektstandorte ist für uns die Koordination ei-nes Bewerbungsgespräches mit einem hohen Aufwand ver-bunden. Durch die Verknüpfung von SAP SuccessFactors mit Microsoft Outlook sind unsere Kollegen in der Personalab-teilung jetzt in der Lage, „auf Knopfdruck“ freie Termine vom System ermitteln zu lassen, mit dem Bewerber direkt zu be-sprechen und anschließend zu buchen. Dadurch beschleunigen sich zum einen unsere Prozesse erheblich, zum anderen verein-facht diese Funktion die Planung der Gespräche.

■ ■■ Wie können wir den Bewerbungsprozess für den Bewerber optimieren? Uns ist es wichtig, den Aufwand

Abb. 2: Einstieg zu den Stellenangeboten

Abb. 3: Talent-Pipeline: Status der eingegangenen Bewerbungen

Abb. 4: Abbildung der App

08 cronos info 42 · September 2016Personalmanagement

für eine Bewerbung möglichst gering zu gestalten und zugleich die Bewerber an unser Unter-nehmen zu binden. So konnten wir mit SAP SuccessFactors ein modernes und intuitives Bewer-berportal integrieren, in dem wir selbstständig Pflichtfelder und freiwillig ausfüllbare Felder defi-nieren können. Somit verringert sich der Bewerbungsaufwand für den Kandidaten und gleich-zeitig erhöht sich unsere At-traktivität als Unternehmen, da die Bewerbungen bei uns sehr schnell und einfach hochgela-den und damit sofort bearbeitet werden können.

■ ■■ Wie können wir den Aus-wahlprozess aktiver steuern? Wir wollen nicht nur auf Bewer-bungen reagieren und diese verwalten, sondern aktiv auf inter-essierte Kandidaten zugehen und mit diesen langfristige Beziehun-gen aufbauen. So generieren wir gleichzeitig Synergieeffekte für unsere Employer Brand und kön-nen uns in dem heutigen „War for Talents“ einen entscheiden-den Wettbewerbsvorteil sichern. Durch den neuen Talentpool sind wir in der Lage, aktiv auf Kan-didaten zuzugehen und diese regelmäßig über interessante Kar-rieremöglichkeiten bei cronos zu informieren.

Nach Abschluss der Implemen-tierung wurden die Ergebnisse der Personalabteilung sowie ei-nigen Mitarbeitern der Fachbe-reiche zum Testen des Systems vorgestellt. Die Überprüfung des Systems auf Funktionalität und Bedienung erfolgte anhand vordefinierter Testfälle. Die Er-kenntnisse aus dieser Testphase wurden für die finale Version der Anwendung berücksichtigt.

Im nächsten Schritt erfolgte eine umfassende Schulung der Endanwender. Hierfür fertigte das Projektteam Schulungsun-terlagen an und zeichnete ein detailliertes Webinar auf. Die Dokumente wurden anschlie-ßend dem Fachbereich zur Ver-fügung gestellt. In einem letzten Schritt wird nun das System auf die Produktivumgebung übertra-

gen. Damit kann der Go-live im vierten Quartal realisiert und die neue Karriereseite unter www.cronos-karriere.de ver-öffentlicht werden.

Durch die Kombination der Pro-jekterfahrungen von cronos mit der individuellen Anpassungsfä-higkeit von SAP SuccessFactors ist es gelungen, das Recruiting-Modul zeitnah im Unternehmen

zu implementieren und somit einen wichtigen Baustein für den langfristigen Unternehmenserfolg zu setzen. Aufgrund des aktuellen Fachkräftemangels gewinnt ge-rade dieser Bereich zunehmend an Bedeutung. Mit SAP Success-Factors wird eine moderne und skalierbare IT-Lösung integriert, die die tägliche Arbeit der Per-sonalarbeit erheblich erleichtert und somit einen schnellen und reibungslosen Bewerbungspro-zess gewährleistet. Weiter kön-nen Bewerbungen zielgerichtet an die Entscheider im Unter-nehmen weitergeleitet und somit Talente schneller identifiziert werden. Des Weiteren konnte cronos durch die Neugestaltung der Karriereseite mithilfe von SAP SuccessFactors die Arbeitge-berattraktivität steigern und die „Candidate Experience“ verbes-sern. So wird es dem Bewerber ermöglicht, sich noch leichter und schneller zu bewerben und regel-mäßig den aktuellen Status seiner Bewerbung einzusehen.

Fazit: Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die cro-nos Unternehmensberatung

mit der cloudbasierten Soft-warelösung SAP Success-Factors ihre Personalarbeit modernisiert hat und diese Erfahrung auch künftig bei den HR-Transformationen ih-rer Kunden einbringen kann. Aufgrund der durchgehend positiven Erfahrungen mit SAP SuccessFactors plant die cronos weitere Module wie

z. B. Recruiting Marketing, Onboarding, Nachfolgeplanung sowie Zielvereinbarung und Learning einzuführen und somit die HR-Transformation weiter voranzutreiben. Gerne digitalisieren wir auch Ihre HR-Prozesse und unterstützen Sie so bei der Gewinnung neuer Talente!

Christian BürgelJahrgang: 1989 Studienabschluss / Titel: Master of Arts Studium: Studium Betriebswirt-schaft und Management an der Hochschule Osnabrück, Studium Personal und Arbeit an der Hochschule Hof Werdegang: Seit 2016 Berater bei der cronos Unternehmens-beratung GmbH Tätigkeitsschwerpunkte: Analyse und Optimierung von HR-Prozessen

Philipp HeimsathJahrgang: 1990 Studienabschluss / Titel: Bachelor of Arts Ausbildung: Ausbildung zum Informatikkaufmann Studium: Studium der Wirtschafts-wissenschaften an der Fach hochschule Südwestfalen Werdegang: Seit 2016 Berater bei der cronos Unternehmens-beratung GmbH Tätigkeitsschwerpunkte: Analyse und Optimierung von HR-Prozessen

Die cronos Unternehmensberatung hat mit der cloudbasierten Soft-warelösung SAP SuccessFactors ihre Personalarbeit modernisiert und wird diese Erfahrung auch künftig bei den HR-Transformationen ihrer Kunden einbringen.

09cronos info 42 · September 2016 Personalmanagement

Convergent Invoicing: die effektive Abrech-nung des erweiterten Produkt-portfolios

Bei den Versorgungsun-ternehmen werden neue Themenfelder immer

wichtiger, die nicht immer unbe-dingt direkt mit der Kernkompe-tenz, dem Verkauf von Energie, zu tun haben. Vielfach sind dies Angebote zur Kundenbindung oder Kundengewinnung: Dazu gehören einmalige Boni, Son-derrabatte oder Wechselprä-mien ebenso wie der Verkauf von Zusatzprodukten wie iPads und Smart-Home-Produkten. Aber auch die Abrechnung von Zusatzdienstleistungen, wie

10 cronos info 42 · September 2016Prozessoptimierung

Abb. 1: Erzeugung abrechenbarer Position

Abb. 2: Abrechnung im Vertragskontokorrent

Abb. 3: FI-CA-Beleg im Vertragskonto

etwa der Vermarktung von PV-Anlagen oder des passen-den Stromspeichers für diese Anlagen, sind vielerorts schon Standard. Allerdings werden damit auch die Anforderungen an das Abrechnungssystem deutlich komplexer, wenn all diese neuen Produkte im Port-folio der Energieversorger effi-zient und effektiv eingebunden werden müssen. Neben der Erweiterung des Produktport-folios sind zudem auch regu-latorische Gesichtspunkte zu berücksichtigen, beispielsweise die Abrechnung von Mehr- oder Mindermengen, EEG-Billing so-wie perspektivisch im Rahmen von intelligenten Messsystemen auch die Abrechnung von Zu-satzdienstleistungen des Mess-stellenbetreibers.

Dies alles in das vorhandene Abrechnungssystem einzubau-en oder über zusätzliche Tools und Add-Ons abzubilden ist sehr aufwendig und führt zu deutlich höheren Kosten für die Rechnungslegung oder die For-derungsverfolgung. Deswegen benötigen Versorgungsunter-nehmen (EVU) ein Werkzeug, das die Abrechnungsdaten aus vielen verschiedenen Quellen verarbeiten kann, um so die Herausforderungen einfach und flexibel meistern zu können. Das SAP Convergent Invoicing (CI) bietet genau diese Funktio-nalität.

Statt hoher manueller Aufwän-de können damit sämtliche Leistungen über eine Rechnung abgebildet werden. Auch die Verbuchung, das Reporting und das Formularwesen sind durch-gängig und einheitlich.

Das SAP CI ist im Vertragskon-tokorrent verankert und umfasst sowohl die Abrechnung als auch die Fakturierung. Die Abrech-nung übernimmt dabei alle abre-chenbaren Positionen aus Dritt-systemen, etwa aus dem SAP Convergent Charging, SD oder aus einem definierten Excel-Do-kument. Diese abrechenbaren Positionen werden mithilfe des CI verwaltet und können zu Ab-

rechnungsbelegen zusammen-geführt werden. Die Übernah-me der Positionen erfolgt über umfangreiche, vorkonfigurierte Schnittstellenkomponenten.

Die Fakturierung im Vertrags-kontokorrent erstellt anschlie-ßend aus den in der Abrech-nung erstellten Abrechnungsbe-legen eine Rechnung, die dann auf den Endkundenkonten im Vertragskontokorrent verbucht wird. Die Belege können dabei aus verschiedenen Abrech-nungssystemen selektiert, grup-piert und auf einer Rechnung zusammengefasst werden. Die Fakturierung ermöglicht auf die-se Weise zum einen die Rech-nungslegung von Quellbelegen unterschiedlicher Herkunft und integriert zum anderen eine Rei-he von Geschäftsvorfällen des Vertragskontokorrents (z. B. Ver-zinsung, Kontenpflege), die im Rahmen der Rechnungserstel-lung ausgeführt werden.

Das Ergebis: eine einfache und flexible Abrechnung zusätzlicher Produkte und Services mithilfe der bekannten Mittel (FI-CA).

Prozessablauf anhand eines BeispielprozessesDie abrechenbaren Positionen oder Verbrauchspositionen können über verschiedene Schnitt-stellen ins System gelangen. Zur Darstellung der Schnittstelle wur-de in diesem Beispiel ein Report ergänzt, der über eine Trans-aktionsmaske angesprochen wird. Durch die Eingabe eines Vertragskontos mit Auswahl der angebotenen Zusatzdienstleis-tung (z. B. Smart-Home-Produkte) werden so automatisch abrechen-bare Positionen erzeugt.

Dazu kommt ein eigenes Ver-tragskonto zum bestehenden Geschäftspartner, um die Tren-nung zur alten Energiewelt zu gewährleisten und beispielswei-se auch ein eigenes Mahnver-fahren nutzen zu können. Es ist aber auch denkbar, es in die be-stehende IS-U-Welt zu integrie-ren und dasselbe Vertragskonto zu nutzen. Convergent Invoicing benötigt zur Abrechnung sowie

zur Fakturierung lediglich einen bestehenden Geschäftspartner mit Vertragskonto als Grundlage.

Die im System entstandenen abrechenbaren Positionen oder Verbrauchspositionen stellen ei-nen bewerteten Geschäftsvorfall dar und werden vom SAP Con-vergent Invoicing als Basis für die Abrechnung herangezogen.

Über den SAP-Menüpfad können diese Positionen in Masse paral-lelisiert oder einzeln abgerechnet werden.

Durch die Abrechnung und Fakturierung entstehen eigene Abrechnungs- sowie Fakturie-rungsbelege im Convergent Invoicing. In der Fakturierung wird auch ein Buchungsbeleg

11cronos info 42 · September 2016 Prozessoptimierung

angestoßen, der im Konten-stand des Vertragskontos er-sichtlich ist.

Für die Rechnung an den Kun-den wurde durch das Formu-larwesen ein bestehendes For-mular abgewandelt und an den Kunden versendet.

Über das Monitoring in SAP können die einzelnen Positionen im Prozessablauf auf Basis ihres jeweiligen Status analysiert wer-den. Neben diesem Status sind auch noch weitere Daten, wie Stammdaten, Betrag, Abrech-nungsbeleg und Fakturierungs-beleg, ersichtlich.

Bei der Prozessausprägung kann durch verschiedene Event-bausteine eingegriffen und beispielsweise ein Kundenkon-takt bei der Fakturierung oder Stornierung angelegt werden. Ebenso werden verschiedene

Extraktoren von der SAP für die Beladung im BW ausgeliefert.

Fazit Die SAP CI bietet somit eine in SAP IS-U integrier-bare Software-Lösung, mit der durch ein EVU zusätzlich angebotene Dienstleistungen, Kundenaktionen oder spe-zielle Abrechnungen (z. B. Autoladestationen) abgerech-net werden können. Dabei kann auf die im System schon vorhandenen Kundendaten, Einstellungen sowie das Mahnwesen oder die Konten-pflege zurückgegriffen wer-den. Vorteil für den Kunden: Er kann eine Gesamtrechnung inklusive der Abrechnung der Energiemengen erhalten. Die Posten können aber auch ein-zeln an den Kunden berechnet werden.

Das SAP Convergent Invoicing (CI) …

… benötigt zur Abrechnung nur einen Geschäftspartner sowie ein Vertragskonto

… ist ein schlankes und sehr flexibles Abrechnungssystem der SAP

… bietet die einfache Abrechnung von Massendaten … verarbeitet Daten aus verschiedenen Schnittstellen … hilft bei der Abbildung neuer Vertriebsideen … nutzt vorhandene Einstellungen zur Kontenpflege oder für

das Mahnverfahren

Damit ist CI die ideale Ergänzung zur „Standard-“IS-U-Ab-rechnung, um die sogenannten „Non-Commodity-Produkte“ abzubilden und gleichzeitig auf die im System schon vorhan-denen Daten zuzugreifen oder die vorhandenen Prozesse für die Abbildung neuer Kunden nutzen zu können. Wir stellen Ihnen gerne das Convergent Invoicing auf Grund lage der Implementierungserfahrungen sowie unserer beispielhaften Prozessausprägung als Präsentationsgrundlage vor.

Daniel Grosse-SundrupJahrgang: 1980 Studienabschluss / Titel: Dipl.-Kfm. Studium: Studium der Wirtschafts-wissenschaften an der Universität Münster Werdegang: Seit 2011 Berater in der Energiewirtschaft; seit 2011 Berater bei der cronos Unter nehmensberatung GmbH Tätigkeitsschwerpunkte: IS-U-FI-CA-Vertragskontokorrent, Umsetzung SWIP-Paket, Imple-mentierung und Umsetzung der Vorgaben zum SEPA-Zahlungs-verkehr, Netznutzungsabrechnung mit INVOIC und REMADV

Torsten PolerowcizJahrgang: 1977 Studienabschluss / Titel: staatlich geprüfter Informatiker Wirtschaft Studium: Studium der Informa-tionstechnik mit Schwerpunkt Wirtschaft am bib International College Werdegang: Seit 2002 Berater in der Energiewirtschaft; seit 2008 Berater bei der cronos Unternehmensberatung GmbH Tätigkeitsschwerpunkte: Analyse von energiewirtschaftli-chen Prozessen, Konzepterstellung und deren Umsetzung mit Schwer-punkt Abrechnung

Abb. 4: Monitoring und individuelle Selektion der abrechenbaren Positionen

12 cronos info 42 · September 2016Prozessoptimierung

Lastgänge spielen bekannt-lich in der Energiewirt-schaft eine zentrale Rolle

– von der Abrechnung über die Prognose, die Beschaffung bis hin zur Bilanzierung. Insofern ist es nicht verwunderlich, dass auf dem Markt zahlreiche eta-blierte und mehr oder weniger leistungsfähige Softwarepro-dukte verfügbar sind. Sie geben dem Anwender ein Werkzeug zur Darstellung und Analyse von Lastgängen – oder allgemeiner gesagt: Zeitreihen – in die Hand. Dabei werden entsprechend

des breiten Anwendungsspek-trums dieser Werkzeuge ganz verschiedene Zielgruppen ad-ressiert.

Womit punktet ein Vertrieb heute?Eine besonders wichtige Ziel-gruppe ist der Individualkun-denvertrieb. Sein Umfeld ist bei den meisten Energieversorgern durch sinkenden Absatz und gleichzeitig schwächere Margen bei Strom und Gas geprägt. In der Konsequenz haben viele Vertriebe an der Kostenschrau-

be gedreht. Dadurch ist die Zahl der Kunden gewachsen, die von jeweils einem Key-Account-Manager betreut wer-den müssen. Wie können nun die Key-Account-Manager mit möglichst wenig Mitteln ihre Kunden sowohl objektiv als auch „gefühlt“ möglichst gut betreuen und damit die Kunden-bindung erhöhen? Und dies vor dem Hintergrund, dass mehr und mehr freie Energieberater in den Markt drängen und ihren Kunden in der Regel einen Lie-ferantenwechsel empfehlen?

Visualize[GO] – Lastgang-visualisierung und Last-ganganalyse

13cronos info 42 · September 2016 Vertrieb & Kundenservice

Für klassische Kundenbindungs-rezepte wie den Aufbau zwi-schenmenschlicher Beziehungen und die vorweihnachtliche Flasche Wein bleibt den Key-Account-Managern nur noch wenig Zeit – selbst wenn gerade diese Mittel in die heutige eher Internet-geprägte Vertriebsland-schaft passen würden. Markt-studien zeigen jedoch, dass eine aktive, als Mehrwert wahrge-nommene Betreuung die Wech-selbereitschaft von Bestands-kunden effektiv dämpfen kann.

Mehrwertgenerierung durch LastganganalyseEin hervorragendes Mittel zur konkreten Unterstützung von Bestandskunden besteht in der begleitenden Analyse ihrer Ener-gieverbrauchsdaten, sprich der Durchführung einer Lastgang-analyse. Hier können zahlreiche Fragen beantwortet werden: Ist der zeitliche Verlauf erklärbar? Passt der Verlauf zum Unterneh-menstyp? Welche Leistungs-spitzen und Unregelmäßigkeiten treten auf und gibt es hier be-stimmte wiederkehrende Mus-ter? Wie stehen die Chancen auf eine Reduktion der Netznut-zungsentgelte nach NEV § 19?

Diese Fragen können prinzipiell auch mit den kommerziell ver-fügbaren Werkzeugen für die Visualisierung und Analyse von Zeitreihen beantwortet werden. In der Praxis baut sich hier aber eine Hürde auf: Denn bei den eta-blierten Softwareprodukten han-delt es sich meist um Werkzeuge vom Typ „von Experten – für Experten“. Key-Account-Manager im Stromvertrieb können aber nicht den gleichen Zeitaufwand wie Energieberater investieren. Gefragt ist insofern ein Unterstüt-zungswerkzeug mit einem hohen Automatisierungsgrad über ein standardisiertes Hintergrund-Reporting. Gleichzeitig sollte eine interaktive Nutzung möglich sein, beispielsweise für einen Vorort-Termin bei einem Bestandskun-den. Die Einstiegsbarriere für die Key-Account-Manager muss dabei möglichst niedrig gehalten und Spezialwissen darf nicht vor-ausgesetzt werden.

Abb. 1: Vergleich eines ausgewählten Wochenlastganges mit allen anderen Wochenlastgängen eines Kalenderjahres

Abb. 2: Vergleich der Wochen- lastgänge zweier Kalenderjahre

Abb. 3: Statistische Auswertung der Verbrauchsverteilung

14 cronos info 42 · September 2016Vertrieb & Kundenservice

Visualize[GO]: die HANA Cloud Platform macht’s möglichBei der cronos Lösung Visualize[GO] handelt es sich um eine Cloud-Anwendung, die über SAPs HANA Cloud Plat-form (HCP) bereitgestellt wird [siehe auch cronos info 40]. Das bringt eine ganze Reihe von Vorteilen mit sich: Zum einen werden Lastgangdaten in einer eigenen SAP-HANA-Datenbank gespeichert und analysiert. Da die Daten in SAP HANA alle im Hauptspeicher abgelegt und direkt in der Datenbank pro-zessiert werden, liegen die Ge-schwindigkeitsvorteile gegen-über einer klassischen Desktop-Anwendung auf der Hand. Und erst die Datenbankpower von SAP HANA macht eine mas-senhafte Lastganganalyse im Hintergrund wirklich praktikabel. Auch die interaktive Online-Nutzung profitiert davon in Form von extrem schnellen Reakti-onszeiten bei der grafischen Aufbereitung. Die SAP-HANA-Datenbank wird selbst in der Cloud betrieben und als Teil von Visualize[GO] ohne weitere Li-zenzkosten bereitgestellt, muss also nicht vom Energieversorger beschafft werden. Die Last-gangdaten können entweder automatisiert aus einem ange-schlossenen EDM-System des Kunden oder zu Testzwecken auch per Dateitransfer in die Da-tenbank geladen werden.

Den Anwendern präsentiert sich Visualize[GO] als Browser-basierte (HTML5-)Webanwen-dung, die ebenfalls über die Cloud bezogen wird. Intuitive Bedienbarkeit und automati-sierte Verfügbarkeit von Neu-entwicklungen sowie Updates ohne Installationsaufwand sind die positive Folge.

Lastspitzenanalyse, NEV § 19 & Co. Neben interaktiven Basisfunkti-onen wie der reinen Lastgang-darstellung mit unterstützen-dem Zoom-in / Zoom-out, der Möglichkeit der Verwendung von verschiedenen Detail- und Überblicksfenstern beinhaltet

Visualize[GO] unter anderem Überlagerungs- und Vergleichs-funktionen. Hierüber können zu einer Messstelle beispielsweise die Jahreslastgänge verschiede-ner Jahre oder die Tageslastgän-ge aller Montage eines Jahres verglichen werden. Statistische Auswertungen, die Erkennung von globalen oder lokalen Last-spitzen oder die Identifikation von Schwellwertüberschreitun-gen unterstützen den Anwen-der in der Navigation zu den eigentlich für eine Detailanalyse relevanten Teilen und Mustern eines Lastgangs.

In der Entwicklung befinden sich zahlreiche andere Funkti-onen. Dazu gehört die Berech-nung von Kennzahlen (KPIs), wie sie beispielsweise für eine mögliche Reduktion / Erstattung von Netznutzungsentgelten für stromintensive Unternehmen oder für die Anerkennung einer atypischen Netznutzung gemäß

NEV § 19 erforderlich sind. Wei-ter optimiert wird ein standardi-siertes, grafisch ansprechendes Reporting mit konkreten, für die Anwender bzw. deren Kunden relevanten und handlungsorien-tierten Aussagen. Hierzu gehört auch eine Bewertungsfunktion nach dem Ampelprinzip. Ziel von cronos ist es, die Funktionalität von Visualize[GO] immer weiter auszubauen, des Weiteren steht die Integrierbarkeit in Kunden-portale im Fokus. Bei alledem wird besonderes Augenmerk darauf gelegt, den Bezug auf die Bedürfnisse der Endanwender zu bewahren: Einfachheit in der Anwendung, konkrete Nutzbar-keit und Kommunizierbarkeit der Ergebnisse gegenüber den Kun-den sind hier Trumpf.

Wenden Sie sich an cronosHaben Sie gleiche oder ähnliche Anforderungen? Interessieren Sie sich für das Thema? Wenden Sie sich an uns.

Volker SchwalmJahrgang: 1967 Studienabschluss / Titel: Dipl.-Ing. Studium: Studium der Technischen Informatik an der TU Hamburg-Harburg Werdegang: Seit 1994 Berater in der Energiewirtschaft; seit 2015 Bereichsleiter bei der cronos Unternehmensberatung GmbH Tätigkeitsschwerpunkte: Analyse von energiewirtschaft-lichen Prozessen und deren Umsetzung in IT-Systeme

Abb. 4: Lastspitzen

Abb. 5: Anwenderoberfäche Visualize[GO]

15cronos info 42 · September 2016 Vertrieb & Kundenservice

Entwicklung einer DigitalisierungsstrategieDigitale Transformation als Führungsaufgabe

cronos info 42 · September 201616 Digitale Transformation

D ie Digitalisierung im Ener-giesektor nimmt lang-sam Fahrt auf: Sowohl

große und mittlere Konzerne und Stadtwerke als auch die kleineren Akteure im Markt be-schäftigen sich mit der weiteren Digitalisierung ihrer Geschäfts-tätigkeit und den dazugehörigen Strukturen, Ressourcen und Abläufen – allerdings unter-schiedlich intensiv. Dabei sind die digitalen Handlungsoptionen sowie bereits laufende Projekte bei unseren Kunden vielfältig. Sie erstrecken sich von der Nutzung digitaler Arbeitsmittel und Arbeitsweisen über die zu-nehmende Digitalisierung von Prozessen und Schnittstellen bis hin zum Ausbau digitaler Wege in der Kundenansprache und zur Entwicklung neuer Geschäfts-modelle. Langfristig und konse-quent zu Ende gedacht bedeu-tet dies alles jedoch immer auch eine Transformation der Unter-nehmenskultur sowie der Auf-bau- und Ablauforganisation.

Trotz der vielfältigen Möglich-keiten sind das systematische Erschließen der Potenziale, das übergreifende Steuern aller Di-gitalisierungsaktivitäten und das Verankern der digitalen Vision im gesamten Unternehmen eher Ausnahmen. Die EVU stel-len sich vielmehr unterschiedli-che Fragen, wie zum Beispiel: Was ist alles Digitalisierung?

Was mache ich bereits? Was ist noch zu tun und wo sollte ich beginnen? Wie vermeide ich ge-genläufige Entwicklungen? Wo lohnt es sich am meisten, zu investieren?

Echte Antworten auf diese Fra-gen liefert nur eine Digitalisie-rungsstrategie mit einer zugehö-rigen Roadmap. Die Roadmap skizziert dabei ein Bündel von Maßnahmen in verschiedenen Kategorien, die man im Sinne der definierten strategischen Ausrichtung sinnvoll und in Ab-hängigkeit zueinander in eine zeitliche Reihenfolge bringt. Da-bei werden Quick Wins, Brenn-punkte und langfristige Themen unterschieden. Zur Entwicklung einer solchen Digitalisierungs-strategie mit Roadmap bietet sich erfahrungsgemäß ein Vor-gehen in fünf Schritten an. Das Vorgehen ist in der separaten Infobox dargestellt.

Erfolgsfaktoren bei der Ent-wicklung der Digitalisierungs-strategie■ ■■ Ein wesentlicher Erfolgsfak-tor bei der Entwicklung der Digitalisierungsstrategie und

Roadmap ist der Gesamtblick. Nur durch die Betrachtung aller relevanten Dimensionen sowie interner und externer Entwicklungen lässt sich ein umfassendes und realisti-sches Bild des Status quo aufbauen, das eine solide Ba-sis für alle weiteren Schritte bietet.

■ ■■ Eine Digitalisierungsstrategie ist dann erfolgreich, wenn sie bereichsübergreifend erfolgt und für das gesamte Unter-nehmen klar definiert und ko-ordiniert wird. Dies erfordert eine starke Einbindung der Geschäftsführung, die die ge-samte digitale Transformation im Blick behalten und die ein-

zelnen Aspekte koordinieren und delegieren muss.

■ ■■ Digitalisierung zeichnet sich durch eine hohe Flexibilität und Geschwindigkeit aus, die auch in die Projekt- und Ent-wicklungsmethoden überführt werden müssen. Hierzu kann zum Beispiel auf agile Metho-den der Softwareentwicklung aufgesetzt werden.

■ ■■ Des Weiteren ist es von Be-deutung, eine realistische Zeitschiene mit fixen Meilen-steinen zu wählen, sodass die gesteckten Ziele auch tatsächlich erreicht werden können. Im Zweifel gilt es, eher die Inhalte zu reduzieren, als den Meilenstein zu reißen. Dies fällt mit agilen Ansätzen leichter.

■ ■■ Ferner gilt es, die Transforma-tion der Unternehmenskultur nicht zu unterschätzen. Die Mitarbeiter müssen bei der Anwendung neuer IT-Lösun-gen, agiler Methoden und neuer, weniger hierarchischer Arbeitsweisen intensiv beglei-tet werden. Dies muss als zu-sätzliches Thema in der Road-map berücksichtigt sein.

■ ■■ Die Digitalisierungsstrategie sollte kein Wunschkonzert sein, das mit nicht realisti-schen Zielen überfrachtet ist. Sie sollte vielmehr für die nächsten fünf Jahre ein kon-kret messbares und erreich-bares Zielbild vorgeben. Dies

Entwicklung der Digitalisierungsstrategie und der dazugehörigen Roadmap in fünf Schritten:

Ein sichtbares und gezieltes Enga-gement im Rahmen der Digitalisierung fördert das positive Image des Unternehmens gegenüber Stake-holdern und Kunden sowie als Arbeitgeber.

17cronos info 42 · September 2016 Digitale Transformation

hilft insbesondere bei der Priorisierung von Maßnahmen und der Entscheidungsfin-dung zur Abfolge der Maß-nahmen.

Nutzen der Digitalisierungs-strategieDie Digitalisierungsstrategie und Roadmap geben einen klar definierten und strukturgeben-den Pfad für die Aktivitäten, Maßnahmen und Projekte zur Weiterentwicklung im Unter-nehmen vor. Die Führungskräfte und Mitarbeiter haben ein klares Bild vor sich, das zeigt, wohin die Reise geht und dass diese konsequenterweise auch Verän-derungen mit sich bringen wird. Denn die digitale Transformation ist kein klassisches Projekt, das zu einem bestimmten Zeitpunkt abgeschlossen ist. Vielmehr ist sie als ein dynamischer, fort-währender Prozess zu verste-hen, der sich kontinuierlich an neue Entwicklungen anpasst und dabei die Fähigkeiten des Unternehmens zur digitalen Transformation ausbaut.

Im Rahmen der Erarbeitung einer Digitalisierungsstrategie werden Chancen sowie Risiken des Nicht-Handelns bewertet und bestehende Optimierungs-potenziale integriert. Die Digita-lisierungsstrategie ermöglicht das Heben von Synergien und das Vermeiden von Redundan-zen und Aktionismus. Ein sicht-bares und gezieltes Engage-ment im Rahmen der Digitalisie-rung fördert das positive Image

des Unternehmens gegenüber Stakeholdern und Kunden sowie als Arbeitgeber.

Unsere LeistungenDie c.con Management Con-sulting GmbH unterstützt Sie bedarfsorientiert bei der Ent-wicklung Ihrer Digitalisierungs-strategie. Gemeinsam mit Ihnen erfolgt die Ermittlung des Digi-talisierungsstatus im Unterneh-men auf Basis der Ausprägung von Digitalisierungsmerkmalen. Wir helfen Ihnen, Handlungsbe-darfe abzuleiten, eine Digitali-sierungsstrategie zu definieren und eine umsetzungsorientierte Roadmap zu erarbeiten. Zudem entwickeln und begleiten wir auch erste Piloten, um die Um-setzung der Roadmap im Unter-nehmen anzuschieben.

Stefan MierzowskiJahrgang: 1966 Studienabschluss / Titel: Dipl.-Ökonom Studium: Studium der Wirtschafts-wissenschaften an der Universität Stuttgart-Hohenheim Werdegang: Seit 1997 Berater in verschiedenen Branchen, haupt-sächlich in der Energiewirtschaft; Mitglied der Geschäftsleitung der cronos Tätigkeitsschwerpunkte: Strategie- und Managementbe-ratung in der Energiewirtschaft; Interimsmanagement

Vortrag zu Digitalisierungsstrategie auf den VKU-Info tagen in Düsseldorf und Leipzig

Auf den VKU-Infotagen aus der Seminarreihe „Digitalisierung der Energiewirtschaft“ stellte der Autor, Stefan Mierzowski, in seinem Vortrag „Eintritt ins Unbekannte – Entwicklung Ihrer digitalen Strategie in 5 Schritten“ die konkrete und unternehmens spezifische Entwicklung einer Digitalisierungs-strategie vor. Anhand des dargestellten Vorgehens entwickelten die Teilnehmer im anschließenden Workshop eine Digitali-sierungsstrategie mit einer zugehörigen Roadmap für ein fiktives Stadtwerk. In der abschließenden Diskussion wurde das Vorgehen von den Teilnehmern positiv bewertet und mit den persönlichen Erfahrungen in ihren jeweiligen Unter nehmen gespiegelt.

18 cronos info 42 · September 2016Digitale Transformation

Die Regional struktur fest im Blick

V iele IS-U-Systeme sind vor über 15 Jahren aufgebaut worden. Dabei wurden die

Daten der Regionalstruktur oftmals aus vielen unterschiedlichen Quellen migriert. Meistens wurden sie aus dem Quellsystem übernommen,

teilweise aber auch anhand der kommunalen Straßenverzeichnis-se oder gar auf Basis der Daten von einer Telefon-CD. Die Regio-nalstruktur wurde meist einmalig aufgebaut und ihre Pflege bestand lediglich darin, neue Straßen zu

ergänzen. Da bestehende Daten in der Regel nur selten betrachtet werden, kam es zu Fehlern: So wurden Straßen oft mehrfach angelegt oder schlichtweg falsch geschrieben. Doch gerade die qua-lifizierten und aktuellen Adressen

sind für Unternehmen ein wichtiger Bestandteil für die tägliche Arbeit und den unternehmerischen Er-folg. Wer die aktuellen Angaben der Post Direkt GmbH genauer betrachtet, dem wird bewusst, wie oft in Deutschland mehrere Orte zu einer Gemeinde zusammenge-fasst werden und Straßennamen geändert werden. In den letzten 12 Monaten wurden beispielsweise über 3.000 Straßen durch Einge-meindungen zusammengeführt. Mehr als 1.500 Orte sind seit 2010 zusammengelegt worden, in den letzten 15 Jahren waren es sogar über 5.000.

19cronos info 42 · September 2016 Prozessoptimierung

Diese Problematik ist in einem Abrechnungssystem für viele nicht transparent. Die Auswir-kungen sind jedoch erheblich. So kann es dazu kommen, dass Daten über den Datenaustausch nicht akzeptiert werden, da die Regionalstrukturprüfungen nicht erfolgreich durchgeführt werden konnten. Zudem kommt es dazu, dass die Ableser und Monteure falsche Anschriften bekommen. Noch gravierender ist es, wenn Kunden mit der alten Schreib-weise der Anschrift angeschrie-ben werden. Denn durch solche Fehler entsteht beim Kunden ein negatives Bild zum Umgang mit sensiblen Kundendaten.

Der Aufwand, diese Adress-änderung zu erkennen und zu beheben, ist erheblich. Einfa-cher wird es mit Unterstützung des Tools cronos data[go]regio. Diese Lösung analysiert die im-plementierte Regionalstruktur und gleicht sie gegen den neus-ten Stand der DATAFACTORY STREETCODE der Deutschen Post Direkt GmbH ab (www.postdirekt.de).

Dabei können folgende Aktuali-sierungen durchgeführt werden:

■ ■■ Schreibweisen der Orte, Ortsteile und Straßen Wenn Orte, Ortsteile oder Straßen umbenannt oder durch Tippfehler falsch ge-schrieben worden sind, er-kennt das Tool diese Differen-zen und kann die Schreibwei-se aktualisieren.

■ ■■ Aktualisierung von Straßenabschnitten Wenn Straßenabschnitte in der Zuordnung der Post-leitzahl, Ortsteile und Haus-nummernintervalle geändert worden sind, werden diese aktualisiert.

■ ■■ Anlegen von neuen Objekten Wenn es neue Orte, Orts-teile oder Straßen gibt, dann werden diese im System an-gelegt.

■ ■■ Eingemeindungen und Gebietsreformen Hierdurch können Straßen zu anderen Orten, Ortsteilen und

Postleitzahlen zugeordnet wer-den. Dieses ist über den Stan-dard im System nicht möglich. Das Tool „hängt“ die Straßen an den korrekten Ort um und vergibt auch den korrekten Ortsteil und Postleitzahl.

■ ■■ Nicht mehr benötigte Straßen werden markiert Straßen, die veraltet und nicht mehr benötigt werden, können erkannt und markiert werden, sodass diese bei der Vergabe der Adressen nicht mehr verwendet werden.

■ ■■ Aktualisierung von Adressen Nachdem die Regionalstruktur auf dem neusten Stand ist, werden die Adressen von Ge-schäftspartnern und / oder An-schlussobjekten aktualisiert.

Dafür liest das Tool im ersten Schritt die Daten der DATAFAC-TORY STREETCODE der Deut-schen Post Direkt GmbH aus (nicht im Lieferumfang enthalten). Im nächsten Schritt wird die vor-handene Regionalstruktur gegen die Daten der Post-CD geprüft. Dabei werden alle vorhandenen Orte und Straßen auf der Post-CD gesucht und zugeordnet. Nicht gefundene Orte und Straßen kön-nen im Nachgang der Voranalyse manuell zugeordnet werden. An-schließend erfolgt die Hauptana-lyse. Diese prüft, ob es auf der Post-CD neue Orte und Straßen gibt, die in der vorhandenen Regi-onalstruktur noch nicht enthalten sind. Nachdem die erforderlichen Änderungen durch den Benutzer freigegeben worden sind, erfolgen im Folgeschritt das Anlegen der neuen Orte und Straßen und die Aktualisierung der Objekte, die in der Voranalyse mit unterschied-licher Schreibweise beziehungs-weise anderer Zuordnung er-kannt wurden. Im letzten Schritt werden durch data[go]regio die bereits angelegten Adressen zum Anschlussobjekt und Geschäfts-partner auf den neusten Stand gebracht. Obsolete Straßen wer-den im System markiert, sodass sie als „alt“ erkannt werden.

Dieser Vorgang kann beliebig wiederholt werden, etwa im-mer, wenn neue Versionen der

Abb. 1: Der Hauptbildschirm bietet einen Überblick über die einzelnen Schritte

Abb. 3: Durch die Freigabe der Änderungen zu Straßen und Orten erlauben Sie dem data[go]regio, die Daten zu aktualisieren

Abb. 2: Im Freigabebildschirm können nicht gefundene Zuordnungen manuell nachgepflegt werden

20 cronos info 42 · September 2016Prozessoptimierung

Abb. 4: Die möglichen Adressänderungen im System müssen vor der Durchführung ebenfalls freigegeben werden

Post-CD erscheinen. Dabei blei-ben die manuellen Zuordnun-gen, die bereits vorgenommen worden sind, erhalten und kön-nen wiederverwendet werden.

Die Vorteile: ■ ■■ Sie haben immer den aktuel-len Stand der Regionalstruktur im System

■ ■■ Vorhandene Adressen werden ebenfalls aktualisiert

■ ■■ Professionelles Auftreten bei Briefversand durch korrekte Anschriften

■ ■■ Vorhandene Regionalstruktur wird aktualisiert und nicht neu erstellt

■ ■■ Weniger Pflegeaufwand durch manuelles Pflegen der Regionalstruktur

■ ■■ Eingemeindungen können im System direkt umgesetzt werden

■ ■■ Leicht verständliches Tool mit „Schritt-für-Schritt“-Vorgehen

■ ■■ Standardisierte Analyse■ ■■ Eigenes Customizing im Tool für höchste Flexibilität

■ ■■ Performantes Verarbeiten durch parallelisierte Hinter-grundverarbeitung

■ ■■ Wiederverwendbares Tool

Marcel DechangeJahrgang: 1973 Werdegang: Seit 2001 Berater in der Energiewirtschaft; seit 2007 Berater bei der cronos; seit 2010 Projektmanager Tätigkeitsschwerpunkte: Beratung und Entwicklung sowie Durchführung von IS-U-System-trennungsprojekten, Migrationen und Instrumenten zur Steigerung der Datenqualität

Webinar – Moderne Personal arbeit mit SAP SuccessFactors12. 09. 2016, 11.00 – 11.40 Uhr

Was passiert, wenn aus einem HR-Tool eine interaktive Anwendung wird, die den Mitarbeiter in den Fokus rückt?

Die Ergebnisse sind Kostenreduktion und Qualitätssteigerung durch effi ziente HR-Prozesse mit SAP SuccessFactors!

Unternehmen erwarten durch die Digitalisierung neue Impulse für ihre Personalarbeit. Durch den Einsatz von SAP SuccessFactors können HR-Prozesse effi zienter gestaltet und Prozesskosten signifi kant gesenkt werden. Wie Ihr Unternehmen davon profi tieren kann, erfahren Sie in unserem Webinar.

Dieses kostenfreie Webinar richtet sich an Personal entscheider, HR-Mitarbeiter und die IT-Abteilung. Wir freuen uns auf Ihre Teilnahme am 12. 09. 2016 von 11.00 bis 11.40 Uhr.

Weitere Informationen, auch zur Anmeldung, erhalten Sie bei Anja Burke, a.burke@cronos.de. Unternehmensberatung GmbH

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21cronos info 42 · September 2016 Prozessoptimierung

EU-Ausschreibung22 cronos info 42 · September 2016

Verfahrens auf einen alten Stand zurückgesetzt werden. Gerade im Spannungsfeld von vergabe-rechtlichen Anforderungen auf der einen und den fachlich-tech-nisch motivierten Wünschen der EVUs auf der anderen Seite lauern manche Tücken, die in diesem Artikel näher untersucht werden.

Der von EVU einzuhaltende Rechtsrahmen ist schnell wie-dergegeben. Eine detaillierte Be-schreibung der möglichen Vari-anten und der Verfahrensabläufe ab April 2016 folgt in cronos info Ausgabe 43. Für Energieversor-ger gelten neben verschiedenen Bundes- und Landesgesetzen inbesondere die Vorgaben des Gesetzes gegen Wettbe-werbsbeschränkungen (GWB), der Vergabeverordnung (VgV) und der Sektorenverordnung (SektVO) mit Festlegungen für zulässige Verfahrensvarianten, Informationspflichten, Fristen usw. Die besondere Behandlung von EVU gegenüber (anderen) Unternehmungen der Privatwirt-schaft liegt in ihrer Bedeutung für die Daseinsvorsorge und damit in der Qualität als „öffent-liches“ Unternehmen begrün-det, auch wenn dieses für einen wettbewerblich auftretenden Vertrieb anders als bei einem Netzbetreiber zunächst kaum nachvollziehbar erscheint. Inner-halb einer Konzernstruktur muss geprüft werden, wer eigentlich

als Sektorenauftraggeber auftre-ten kann, denn eine IT-Tochter im Konzernverbund ist ja zu-nächst kein Energieversorger. Wenn das Gesamtausschrei-bungsvolumen den Schwellen-wert von aktuell 418.000 Euro für Liefer- und Dienstleistungen im Sektorenbereich übersteigt, kommen die europäischen Vergaberichtlinien zum Zuge („EU-Ausschreibung“). Dieser Schwellenwert wird aufgrund in-ternationaler Handelsabkommen alle zwei Jahre durch die EU-Kommission neu festgeschrie-ben. Genau diese Handelsab-kommen sorgen auch dafür, dass die möglichen Teilnehmer an einer Ausschreibung nicht auf die EU beschränkt sind. Es können sich beispielsweise auch Unternehmen aus den USA oder – praxisrelevanter – aus der Schweiz beteiligen und müssen dabei diskriminierungsfrei be-handelt werden. Der Begriff der EU-Ausschreibung ist insofern etwas irreführend.

Den konkreten Verfahrens-regeln für die verschiedenen Ausschreibungsformen liegen einige allgemeine Grundprinzipi-en zugrunde, aus denen sich die weiteren Vorgaben dann im De-tail ableiten: Wettbewerb, Trans-parenz, Gleichbehandlung und Diskriminierungsfreiheit. Die oben formulierten allgemeinen Anforderungen und Zielsetzun-gen stehen durchaus in einem

IT-Leistungspakete, die nicht ausschreibungsfrei von der EVU-eigenen IT-Abteilung

oder dem konzerneigenen IT-Dienstleister als Inhouse-Geschäft erbracht werden kön-nen, müssen fremdvergeben werden. Das betrifft kleinteilige Systemoptimierungen, Format-umstellungen oder Rahmenver-träge für die IT-Unterstützung ebenso wie millionenschwere Verträge für einen (SAP-)Sys-tembetrieb über mehrere Jahre hinweg oder die Erbringung von Prozessdienstleistungen, etwa zur Abwicklung der Ener-gieabrechnung. Bekannterma-ßen müssen große Vorhaben abhängig von Wertgrenzen als „EU-Ausschreibung“ behandelt werden, wobei ein formaler Rah-men inklusive restriktiver Fristen einzuhalten ist. Dieser Rechts-rahmen wurde hier zum 18. April 2016 neu gefasst, sodass hier jetzt teilweise veränderte Spielregeln gelten. Allerdings herrscht auch unterhalb der EU-Schwellenwerte kein regelfreier Raum.

Wer im Rahmen von EU-Aus-schreibungen Verfahrensfehler begeht, dem können schnell die Verfahrenskosten über den Kopf wachsen. Das Ausschreibungs-verfahren kann durch Rügen und Prüfungen aufgrund von Beschwerden bei der Vergabe-kammer erheblich in die Länge gezogen oder gar während des

Fallstricke vermeiden!Tipps für die EU-Ausschreibung von Prozess- und IT-Leistungen

23EU-Ausschreibung

■ ■■ unverzüglich: unverzüglich in der rechtlichen Fachspra-che bedeutet nicht sofort wie in der Umgangssprache, sondern ohne schuldhaftes Zögern. Das ist kontextab-hängig und situativ interpretierbar und kann gerade bei der Formulierung von Service-Leveln das Gegenteil von dem bedeuten, was eigentlich gewollt war.

■ ■■ grundsätzlich: In der Umgangssprache wird grundsätz-lich oft als gleichbedeutend mit ausnahmslos verstan-den. In der juristischen Fachsprache lässt der Begriff grundsätzlich jedoch Ausnahmen zu. Eine Lastenheftfor-mulierung, die vom Vertragspartner grundsätzlich die Be-hebung aller Systemfehler verlangt, fordert anderes als wohl eigentlich gewollt.

■ ■■ regelmäßig: In der Umgangsprache wird regelmäßig meist als zeitlich wiederkehrend, also als ein periodischer Vorgang verstanden. Regelmäßig in der juristischen Fachsprache ist eher als der Regel gemäß zu verstehen. Wenn nun ein Anbieter laut Lastenheft regelmäßig Be-richte liefern soll, dann ist zumindest unklar, ob die Be-richte periodisch (d. h. z. B. monatlich) oder den sonstigen Vorgaben entsprechend (aber mit undefinierter Häufig-keit) bereitgestellt werden müssen.

■ ■■ Verwendung von und sowie oder: Die Verwendung der Konjunktionen und sowie oder orientiert sich eher an der formalen Logik als im normalen Sprachgebrauch üblich. Wenn in einem Lastenheft gefordert wird, dass der Ver-tragspartner alle Fehler bearbeiten soll, die in Tarifierung und Abrechnung auftreten, so kann aus der Sicht der ju-ristischen Fachsprache interpretiert werden, dass nur al-le Abrechnungsfehler mit einer Ursache in der Tarifierung (logisch UND im Sinne von beiden Kriterien genügend ) behoben werden sollen und nicht etwa sowohl alle Tari-fierungsfehler als auch alle Abrechnungsfehler (logisch ODER, also im Sinne von eines der beiden Kriterien erfül-lend ). Nicht alle Tarifierungsfehler verursachen Fehler in der Abrechnung und nicht alle Abrechnungsfehler kom-men aus der Tarifierung. Insofern ist man bei der Lasten-hefterstellung gut beraten, mit Ausdrücken wie sowohl … als auch sowie entweder … oder zu arbeiten, die die Erwartung logisch explizit ausleuchten.

■ ■■ Mangel: Ein Mangel ist ein rechtlich belegter Begriff. Im Zuge einer technischen Qualitätssicherung sollten daher einfach Fehler dokumentiert werden und keine Mängel. Ob es sich bei Fehlern aus rechtlicher Sicht auch um Mängel handelt, steht auf einem zweiten Blatt.

Konkurrenzverhältnis zueinander und gleichzeitig zum Bedürfnis eines EVU, in einem einfachen wettbewerblichen Verfahren den eigenen Bedarf in möglichst wirtschaftlicher Form zu decken. Aus diesen Interessenswider-sprüchen und Zielkonflikten heraus gibt es eine Fülle von De-tailanweisungen zu Informations- und Dokumentationspflichten, um die Nachvollziehbarkeit des Verfahrens und damit die Rech-te aller beteiligten Parteien zu sichern. Es ist aber durchaus nicht so, dass es reicht, den for-malen Rahmen einzuhalten und damit ist dann alles gut. Viel-mehr gilt es, immer wieder das gewählte Verfahren anhand der oben genannten Grundprinzipien zu überprüfen – genau hier lauern die Fallstricke.

Auf die Wortwahl kommt es anGrundlage für die Beschreibung des Leistungsgegenstandes ist zumeist ein Lastenheft. Dabei handelt es sich üblicherweise um eine mehr oder weniger um-fangreiche technisch-fachliche Beschreibung, die von internen oder externen Fachleuten er-stellt wird. Aber Vorsicht: Das Lastenheft wird später meist Vertragsbestandteil. Das heißt aber auch, dass eine inhaltliche Prüfung des Lastenheftes etwa in Hinblick auf die Frage, ob eine geforderte Leistung auch Leis-tungsbestandteil ist, einer recht-lich geprägten Lesart genügen muss. Entsprechend sorgfältig muss mit dem eingesetzten Vo-kabular umgegangen werden. Denn viele der im technisch ver-wendeten Kontext und dort ver-meintlich wohldefinierten oder zumindest allgemein verständ-lichen Begriffe haben in der Rechtssprache eine abweichen-de Bedeutung (siehe Kasten). Welche Stilblüten das treiben kann, illustriert das Beispiel des IT-Dienstleisters, wie er als Be-griff in der kaufmännisch-techni-schen Umgangssprache gerne und weitgefasst für ein Unter-nehmen verwendet wird, das IT-Leistungen erbringt. Im recht-lichen Sinne handelt es sich je-doch in den allermeisten Fällen eben nicht um Dienstleistungen,

denn das würde den Abschluss eines Dienstvertrages impli-zieren. In Ausschreibungen hingegen werden aus vertrags-rechtlicher Sicht meist Gewerke gefordert, die dem Anbieter im Vergleich sehr viel mehr Verant-wortung aufbürden. Demzufolge sollte auch in den technischen Dokumenten neutral von Leis-tungen und dem Vertragspart-ner gesprochen werden und das Wort Dienstleistung nebst abgeleiteter Wortfamilie mit ei-nem Tabu belegt werden. Denn

aus einer Verwendung ließen sich formal ganz unerwünschte Folgen ableiten, wie etwa die fehlende Verantwortung des An-bieters für ein Ergebnis.

Auch das beste Lastenheft wird bei komplexen Vorhaben nicht alle möglichen Fragestellungen vollständig abdecken können. In der Praxis wirft das dann Fragen auf, ob in einem bestimmten Fall der Anbieter oder der Auf-traggeber für bestimmte Leis-tungen verantwortlich ist. Diese

Tatsache steht in einem Konflikt mit der Vorgabe einer lücken-losen Leistungsbeschreibung durch den Gesetzgeber. Im Ein-zelfall lassen sich derartige Pro-blemstellungen auch durch ent-sprechende Formulierungen der Auftragsbedingungen zwischen den Parteien regeln. Gängige Praxis ist es auch, die Ausfor-mulierung der durch den Anbie-ter zu erbringenden Leistungen sprachlich so offen zu gestalten, dass im Zweifelsfall möglicher-weise vergessene Einzelleis-tungen inkludiert, also beim Anbieter angesiedelt sind. Bei Eigenleistungen des Auftragge-bers (oder besser formuliert bei Mitwirkungspflichten – mit die-ser Wortwahl bleibt die Verant-wortung zunächst einmal beim Anbieter) ist es umgekehrt. Hier strebt der Auftraggeber an, die Leistungen in möglichst ab-schließender Form auszuformu-lieren, damit dann alles andere beim Anbieter liegt.

Gleichbehandlung ist nicht diskriminierungsfreiDie Beschreibung der zu be-schaffenden Leistungen und die Nennung der Eignungsbe-dingungen hierfür müssen dis-kriminierungsfrei erfolgen. Es reicht nicht aus, wenn für alle Teilnehmer die gleichen Regeln gelten – das wäre nur Gleich-behandlung. Die Anforderungs-kriterien und die Leistungs-beschreibung müssen auch sachlich auf den Beschaffungs-gegenstand bezogen begründ-bar sein. Ein Zurechtschneiden der Eignungskriterien oder der funktionalen Anforderungen auf einen Wunsch anbieter oder ein Wunschprodukt kann sich bei einer Verfahrensprüfung als Bumerang erweisen. Hier ist am besten beraten, wer seine Anforderungen funktional und begründbar beschreibt, auch wenn das im Einzelfall dem ge-sunden technischen Verstand widersprechen mag. Wer zum Beispiel einen neuen SAP-Re-chenzentrumdienstleister sucht, der kann diesem nicht vorschrei-ben, auf welcher Datenbank er seine SAP-Systeme betreiben soll. Auch wenn der Auftrag-

24 cronos info 42 · September 2016EU-Ausschreibung

geber in der Vergangenheit mit Hersteller X gute Erfahrungen gemacht und Hersteller Y aus weniger guten Erfahrungen lieber vermeiden möchte. Das ist zwar ein inhaltlich nach-vollziehbarer und technisch begründeter Wunsch, aber ver-fahrensrechtlich kritisch zu hin-terfragen. Der Auftraggeber kann die gewünschten Leistungs-parameter und die Service-Level beschreiben. Eine funktionie-rende Systemkonfiguration jedoch, dazu gehört auch die Datenbankauswahl, liegt in der Verantwortung des Anbieters. Sie darf durch den Auftraggeber auch nicht über trickreiche, aber nicht begründbare Service-Level erzwungen werden.

Analoge Überlegungen gelten für Kriterien wie Sprache und Örtlichkeit. Deutsch als Kom-munikationssprache kann je-derzeit festgelegt werden und gilt typischerweise auch nicht als diskriminierend, da dies sachlich begründbar ist. Beim Unternehmensstandort ist das schon schwieriger: In vielen Fäl-len gilt für die Datenhaltung die gesetzliche Festlegung, dass diese in einem Land der EU zu erfolgen hat. In Zeiten des Cloud-Computing hat das aber nicht unbedingt Auswirkungen auf den Standort des Anbieters. Denn wenn der Anbieter eine deutschsprachige Kommunika-tion anbietet und trotz Standort-ferne alle sachlich begründeten Service-Level garantieren kann, dann ist auch ein Anbieter in Schweden als geeignet zu be-trachten.

Eignungskriterien genau definierenWie kann man sicherstellen, dass ein Anbieter die Leistun-gen überhaupt wie verlangt erbringen kann? Entsprechende Eignungskriterien können hier im Rahmen eines Wettbewerbs oder eines Angebots die Spreu vom Weizen trennen. Aber auch hier müssen diese Eignungskri-terien einer sachlichen Prüfung standhalten können. Was gerne übersehen wird: Die Bewertung der Eignungskriterien zum An-

bieter und die Bewertung des Angebots selbst sind zwei ge-trennte Paar Schuhe, die nicht miteinander vermischt werden dürfen. Auch das mag im Ein-zelfall technisch widersinnig erscheinen. Wenn etwa ein EVU einen Partner sucht, der die Anwendungsbetreuung in SAP IS-U für die Marktkommu-nikation durchführt: Hier kann in den Eignungskriterien festgelegt werden, dass dieser Partner bereits eine bestimmte Anzahl von Referenzen oder Zählpunkte in vergleichbarer Form betreut sowie Erfahrungen mit einer bestimmten Datenaustausch-plattform nachweisen muss. Die Anzahl der geforderten Referen-zen muss inhaltlich begründbar sein. Eine zu hohe Anzahl bringt sonst den Verdacht der diskri-minierenden Vorabauswahl mit sich. Unabhängig davon gilt: Ein Unternehmen, das im Zuge der Eignungsprüfung die Anzahl der geforderten Referenzen erbracht hat, darf später deswe-gen in der Angebotsbewertung nicht schlechter gestellt werden als ein Unternehmen mit weit-aus mehr oder / und besseren Referenzen. „Geeignet ist ge-eignet“ lautet der Grundsatz, und ein Mehr an Eignung gibt es nicht.

Aus technischer Sicht ist das fragwürdig, denn es ist für den Auftraggeber latent risikoerhö-hend. Dies ist aber explizit so gewollt. Ziel des Regelwerkes ist es ja auch, Wettbewerb zu erzeugen und die Marktein-trittshürden für neue Marktteil-nehmer nicht zu hoch werden lassen. Wenn alle EVU nur auf Nummer sicher gingen, würde sich der (ohnehin schon über-schaubare) Anbietermarkt noch mehr zu einem Markt der Platz-hirsche entwickeln.

Vor diesem Hintergrund ist auch das Gebot zu sehen, dass grö-ßere Beschaffungsvorhaben möglichst in Lose aufgeteilt werden müssen. Es ist also for-mal gesehen durchaus nicht so, dass die EVU hier die freie Wahl haben, sondern die Auftrag-geber müssen im Zweifelsfall

sachlich begründen können, wa-rum eine Aufteilung in Lose in einem konkreten Fall nicht mög-lich ist. Eine lapidare Begrün-dung der Art „alles aus einer Hand ist einfacher und reduziert die Steuerungsaufwände“ wird nicht ausreichen. Stattdessen müssen inhaltliche Begründun-gen parat stehen. Beispielswei-se kann man begründen, dass in Rechenzentren die Hardwarebe-reitstellung und der darauf auf-bauende Systembetrieb eine Einheit bilden müssen (obwohl manche Cloud-Anbieter mit ihren Angeboten genau diese Einheit aufknüpfen). Auch wenn hier selten etwas Schwarz und Weiß zu sehen ist, ist es eine gute Praxis, genau diese Abwä-gungen in der internen Verga-beakte zu dokumentieren. Die Vergabekammer als Aufsicht über das Vergabeverfahren wird sich vielleicht nicht in die subtilen Unterschiede von SAP-IS-U- und SAP-BW-System betrieb ein-arbeiten wollen. Aber wer seine Entscheidung schriftlich begrün-det, dem droht zumindest kein Formfehler mit anschließender Rückversetzung des Verfahrens in den Zustand vor Ankündigung.

Fazit: cronos begleitet in profes-sionaler Form zahlreiche Ausschreibungsverfahren, wo es gilt, IT-Strategie, technisch-prozessualen Sachverstand und Expertise zu den besonderen Rand-bedingungen von Ausschrei-bungsverfahren miteinander

zu verknüpfen. Reden Sie mit uns! Erfahren Sie in der kommen-den Ausgabe mehr über das konkrete Verfahren einer EU-Ausschreibung.

Ein Unternehmen, das im Zuge der Eignungsprüfung die Anzahl der geforderten Referenzen erbracht hat, darf später deswegen in der Angebotsbewertung nicht schlechter gestellt werden als ein Unternehmen mit weitaus mehr oder / und besseren Referenzen.

Volker SchwalmJahrgang: 1967 Studienabschluss / Titel: Dipl.-Ing. Studium: Studium der Technischen Informatik an der TU Hamburg-Harburg Werdegang: Seit 1994 Berater in der Energiewirtschaft; seit 2015 Bereichsleiter bei der cronos Unternehmensberatung GmbH Tätigkeitsschwerpunkte: Analyse von energiewirtschaft-lichen Prozessen und deren Umsetzung in IT-Systeme

Andreas WanieJahrgang: 1980 Studienabschluss / Titel: Dipl.-Kfm. Studium: Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität Augsburg Werdegang: Seit 2007 Managementberater in der Energiewirtschaft; Leitender Seniorberater bei der cronos Unternehmensberatung Tätigkeitsschwerpunkte: Strategie-, Organisations- und Prozessberatung, Systemanalyse, Lastenhefterstellung sowie Ausschreibungsvorbereitung für Netzbetreiber

25cronos info 42 · September 2016 EU-Ausschreibung

Top-Prozessqualität im Tagesgeschäft – mit dem WPB-Navigator in Echtzeit zum Ziel!Smartes Lernen macht Spaß, die erfolgreiche Bearbeitung des Tagesgeschäftes sowie der Klärfälle aber auch. Warum also nicht beides kombinieren?

Der Workforce Perfor-mance Builder WPB ist für die professionelle

Erstellung von E-Learnings her-vorragend geeignet. Er bietet aber auch professionelle Unter-stützung für Endanwender in Echtzeit direkt im System und führt die Mitarbeiter damit auf einfache Weise zum Prozessziel. Effiziente Prozesse, optimierte Datenqualität und zusätzlich der Lerneffekt – alles auf einen Schlag! Ein echter Mehrwert für Unternehmen!

NavigatorDer Navigator, auch Desktop-Assistent genannt, greift auf die aufgenommenen Prozesse zu und spiegelt diese in der Echt-zeitmaske. So wirkt er wie eine Art Autopilot und weist den

26 cronos info 42 · September 2016Workforce Performance Builder

Mitarbeiter darauf hin, welche Felder angeklickt und ausgefüllt werden müssen. Sobald ein Pflichtfeld bearbeitet worden ist, läuft der Prozess weiter. Der Navigator wird nach Belie-ben ein- und ausgeschaltet. So können auch Teilprozesse per Abruf ausgeführt werden. Als Bestandteil des WPBs kann der Navigator auch SAP-übergrei-fend eingesetzt werden, etwa für Office-Programme oder weitere Abrechnungssysteme. Da es sich um eine Desktop-Anwendung handelt, ist keine permanente Serveranbindung erforderlich.

Technisch gesehen wird der Na-vigator über die Aufgabensteue-rung geführt. Dort ist festgelegt, wann der Navigator startet. Bei-spielsweise beim Systemstart oder wenn ganz bestimmte Pro-gramme geöffnet werden. Dies muss an jedem Rechner hin-terlegt werden und funktioniert auch über Citrix-Zugänge.

Der Coach an Ihrer SeiteSobald der Navigator einge-schaltet ist, erscheint der Desktop-Assistent (Abb. 1) und zeigt, welche Prozess-schritte bearbeitet werden müssen. Sobald das entspre-chende Fenster oder die Trans-aktion gestartet wird, greift der Desktop-Assistent auf die bereits aufgenommenen E-Learnings in der Wissensda-tenbank zu. Wie ein kleiner vir-

tueller Coach führt er den Mit-arbeiter Schritt für Schritt zum Prozessabschluss. Nebenbei hakt er jeden Prozessschritt ab, den der Sachbearbeiter richtig ausgeführt hat. Falls im E-Learning auch für das Tages-geschäft relevante Wertetabel-len hinterlegt sind, greift der Navigator auf diese zu. So wird der Mitarbeiter beispielsweise bei der Bearbeitung der Mehr-/ Mindermengenabrechnung auf die hinterlegte Preistabelle auf-merksam gemacht.

Steigerung der DatenqualitätWarnhinweise und Hinter-grundinformationen können vom Fachbereich selbst de-finiert oder auch selbst inte-griert werden. Es entstehen keine Entwicklungsaufwände. Fehlgriffe in der Prozessbear-beitung werden vermieden und die Datenqualität wird erhöht. So kann das Tagesgeschäft nach kurzer Zeit auch durch neu eingestellte Mitarbeiter oder Auszubildende bearbeitet werden – und sie profitieren direkt vom „Learning-by-do-ing-Effekt“. Der Aufwand für die Einarbeitung wird auf diese Weise merklich minimiert.

Auch beim Outsourcing kann der Navigator eine wichtige Funktion übernehmen. Aus-gelagerte Kundenservice-prozesse, die als E-Learning aufgenommen und in der Wis-sensdatenbank hinterlegt wur-den, werden dem Dienstleister direkt zur Verfügung gestellt. Das E-Learning kann derart aufgezeichnet werden, dass nur diejenigen Prozessfelder, die für das Ausfüllen relevant sind, eingeblendet werden (Abb. 2). Der Navigator führt den Mitarbeiter durch den Pro-zess und blendet zugleich alle nicht benötigten Felder aus.

Ein Beispiel: Falls in einer Anla-ge nur der Tarif geändert wer-den soll, werden alle weiteren Eingabefelder durch den Na-vigator grau hinterlegt. So hat der Mitarbeiter keine Möglich-keit, falsche Änderungen in der Anlage vorzunehmen.

Ihr Mehrwert:■ ■■ Endanwendersupport der nächsten Generation

■ ■■ Direkte Hilfe im Anwendungs-fenster in Echtzeit

■ ■■ Anzeige auf Klickebene mit Hintergrundinformationen

■ ■■ Empfehlung von Werten, möglichen Einträgen für Felder, Formulare und Tabellen

■ ■■ Ausgabe von kritischen Warnungen

■ ■■ Keine permanente Server-anbindung erforderlich

cronos unterstützt Sie in der Einfüh-rung des WPBs, bei der Erstellung Ihrer E-Learnings, beim Aufbau Ihrer Wissensdatenbank und bei der Konfiguration des Navigators.

Verschaffen Sie sich selbst ei-nen Eindruck von der Funktiona-lität des Navigators und nutzen Sie unsere Websessions.

Wir freuen uns auf die weiteren Gespräche mit Ihnen.

Ana KufnerJahrgang: 1979 Studienabschluss / Titel: Magistra Artium Studium: Studium an der Universi-tät Heidelberg Werdegang: Seit 2008 bei cronos, Branchenexpertin EVU. IPMA-Zertifikat Projektmanagement; seit 2011 Bereichsleiterin Tätigkeitsschwerpunkte: Marktkommunikation, Training & Coaching, Prozess- und Organi-sationsberatung

Maximilian MattickJahrgang: 1986 Studienabschluss / Titel: Industriekaufmann Werdegang: Seit 2006 Mitarbeiter in der Energiewirtschaft; seit 2010 bei cronos services Tätigkeitsschwerpunkte: SAP Workforce Performance Builder, Prozessberatung, operative Unterstützung, Training, Testmanagement

Als Bestandteil des WPBs kann der Navigator auch SAP-übergreifend eingesetzt werden, etwa für Office-Programme oder weitere Abrech-nungssysteme.

Abb. 1: Desktop-Assistent

Abb. 2: Prozessdurchführung und Einblendung relevanter Felder durch Navigator

27cronos info 42 · September 2016 Workforce Performance Builder

cronos info 42 · September 201628 SAP-Technologie

Wohin nur mit den vielen Daten?Vorbereitung auf S/4HANA über die Archivierung

V iele Ener-giever-sorger

betreiben ihr SAP-IS-U- System seit vielen Jahren ohne systematische Archi-

vierung von Daten. Auch für mittelgroße EVU sind Daten-mengen von einigen Terabyte pro System durchaus üblich. Wenn das Netz- und / oder das Vertriebssystem im Zuge der Systemtrennung auf der grünen Wiese neu aufgebaut wurden, dann wurde – je nach Migrati-onserfahren – dem unbegrenz-ten Datenbankwachstum zwar zwischenzeitlich einmal der Stöpsel gezogen, aber mehr als eine Ruhepause war dies nicht. Denn bei typischen Datenbank-wachstumsraten in der Größen-ordnung von 50 GB pro Monat

und mehr ist

es bei großen und mittelgroßen

EVU nur eine Frage der Zeit, bis die dem SAP

IS-U zugrunde liegenden Datenbanken erneut in einen kritischen Größenbereich kommen. Dabei sind besonders SAP-EDM-Systeme als ausge-sprochen „datenspeicherhungrig“ bekannt.

Wenn es langsam kritisch wirdWo liegt für klassische Daten-banken der kritische Bereich? Dies ist nicht einfach zu beant-worten, denn es gibt keine klar definierte Grenze, ab der eine relationale Datenbank unhand-lich wird. Die Effekte treten schleichend ein und sind zu-dem abhängig von der konkret verwendeten Datenbank. Als Faustregel gilt, dass sich ab einem Datenbankvolumen von 10 TB die Datenbankperformanz immer deutlicher verschlech-tert. Hierbei spielen ganz ver-schiedene Effekte eine Rolle. Allgemein beeinflusst eine gro-ße Datenbank das Laufzeitver-halten global negativ, selbst bei

Zugriffen auf Tabellen, die sich gar nicht durch eine besonde-re Größe auszeichnen. Beim Zugriff auf Datenbanktabellen mit sehr vielen Einträgen ist der Bremseffekt schon deutlicher spürbar und lässt sich irgend-wann nicht mehr über clevere Indizierung und ein systemsei-tiges Tuning der Datenbankein-stellungen (Cache-Größen usw.) oder eine entsprechend üppi-ge Ausstattung mit Hardware wegoptimieren – zumindest nicht im Rahmen eines üblichen Datenbanklayouts. Betrieblich ist das alles durchaus zu spüren: Viele SAP-IS-U-Anwender lei-den heute schon darunter, etwa bei der Selektion und Anzeige der Daten zu einem Geschäfts-partner. Vor besondere Anfor-derungen stellen großen Da-tenbanken die Rechenzentren auch dann, wenn beispielswei-se vereinbarte Zeitfenster für Datensicherungen nicht mehr ausreichen oder der gesetzte Zeitrahmen für ein System-Re-covery im Fall eines Super-GAUs nicht eingehalten werden kann – einfach weil die Wiederher-stellungszeiten der Datenbank zu lang werden. Fatal wird es, wenn der Zugriff auf eine Da-tenbanktabelle so langsam wird, dass sich gar nicht mehr so viele Daten wegarchivieren lassen, wie neue hinzukommen. In die-sem Fall hat ein EVU die letzte Ausfahrt für ein normales Archi-vierungsprojekt verpasst – und ein echtes Problem am Bein.

Positiver Business CaseDies ist alles sattsam bekannt. Dennoch gibt es viele EVU, die keine regelmäßige Entlas-tung der Datenbanken in Form einer Datenbankarchivierung betreiben. Grund hierfür sind die Komplexität sowie die ex-ternen und internen Kosten eines Archivierungsprojektes. Auch ist ein breit angelegtes Archivierungsprojekt ein Lang-läufer, der sich schlecht in den üblichen Fahrplan – geprägt durch Formatumstellungen, Releasewechsel und sonsti-ge Pflichtprojekte – eintakten lässt. Eine Analyse des Busi-ness Case ist aber in jedem Fall lohnenswert. Denn bei einem durchaus erzielbaren Einsparvolumen von 50 bis 70 Prozent des Datenbankbedarfs (!) können die Kosten für ein Datenarchivierungsprojekt im Einzelfall in überschaubarer Zeit refinanziert werden – natür-lich abhängig von den vor Ort vereinbarten Kosten für Haupt-speicher, Festplattenspeicher und Datensicherungsdiensten. Als erwünschter Nebeneffekt werden die Systeme dann auch wieder deutlich schneller. Üb-rigens: In vielen Fällen können auch mit einfacheren Mitteln große Effekte erzielt werden, beispielsweise über ein syste-matisches Löschen von nicht benötigten Daten wie etwa Anwendungslogs, Ereignislogs oder temporären Migrations-daten.

29cronos info 42 · September 2016 SAP-Technologie

Klassische Archivierungs-verfahrenArchivierungsverfahren setzen üblicherweise auf den in SAP IS-U verankerten SAP-Archivie-rungsobjekten auf. Das Konzept der Archivierungsobjekte stellt dabei sicher, dass zusammen-hängende Daten gemeinsam und auch logisch konsistent ar-chiviert werden. Die archivierten Daten werden in einer externen Archivsoftware für den Zugriff durch Wirtschaftsprüfer und ggf. Fachbereiche vorgehalten, die SAP-IS-U-Datenbank aber um die archivierten Daten entlastet. Vorsicht ist hier bei Schnittstellen geboten: Denn SAP IS-U berück-sichtigt nur die Abhängigkeiten im eigenen Datenmodell, jedoch nicht die Beziehungen zu Dritt-systemen. Dazu gehört dann bei-spielsweise auch ein SAP-CRM-System. Standard-Archivierungs-verfahren stellt SAP vorwiegend für beleghafte Objekte bereit. Für Stammdatenobjekte wie etwa für obsolete Geschäftspartner oder Vertragskonten sieht die Unter-stützung etwas dünner aus.

Rund um das Thema Archivie-rungsverfahren tummeln sich einige Nischenanbieter, die mit Dienstleistungen und unterstüt-zenden Werkzeugen Kundenar-chivierungsprojekte begleiten können. Solche Projekte sind aufwendig, weisen eine längere Projektlaufzeit auf und bedürfen in Form von Konzeptionierung und Tests einer umfangrei-chen Mitarbeit der betroffenen Fachbereiche. Das passt – wie oben ausgeführt – nicht in jeder-manns Fahrplan. Schwierig ist typischerweise die Festlegung, welche historischen Daten noch wie lange online vorgehalten werden müssen. Gesetzlich-re-gulatorische Anforderungen ge-ben einen natürlichen Rahmen vor. Darüber hinaus kommt man schnell zur Erkenntnis, dass vie-le Daten „eigentlich“ nicht mehr gebraucht werden. Im Konkre-ten fällt es vielen Fachbereichen dann aber schwer, sich festzule-gen. Zu groß ist die Sorge, sich selbst über das Wegarchivieren von Prozessdaten handlungsun-fähig (oder auch nur auskunfts-

unfähig) zu machen. Ein sehr gutes Verständnis der Prozesse und der gegenseitigen Abhän-gigkeiten der Datenobjekte ist hier fundamentale Vorausset-zung für eine zielführende Be-ratung.

S/4HANA – Archivierung im VorfeldVor einer Transition von SAP IS-U auf S/4HANA lohnt es, sich Gedanken sowohl in Bezug auf die Migrationskosten und den -zeitbedarf als auch auf die zu-künftigen Betriebskosten zu machen. Zumindest die beiden letzten Aspekte können durch eine vorgelagerte Archivierung deutlich positiv beeinflusst wer-den. Denn der Zeitbedarf für ei-ne Migration wächst annähernd proportional mit dem zu migrie-renden Datenbankvolumen. In der Praxis ist bei einer Migration auf S/4HANA nach aktuellem Kenntnisstand mit einer Down-Phase von etlichen Tagen zu rechnen. Eine Verringerung der Down-Zeiten um 50 Prozent hilft der internen IT deswegen schon einmal, die betrieblichen Anfor-derungen bedienen zu können und damit unangenehmen Fra-gen der Unternehmensführung aus dem Weg zu gehen.

In gleicher Weise schlägt sich eine Reduktion des Datenbank-volumens auf die IT-Anschaf-fungs- und Betriebskosten nieder. SAP HANA ist als In-Memory-Datenbank sehr hard-wareintensiv. Der alte Einwand „Speicher kostet doch nichts mehr“ ist hier mit Vorsicht zu genießen. Zum einen bewegen wir uns bei SAP-IS-U-Nachfolge-systemen im Terabyte-Bereich. Zum anderen verfügt S/4HANA über mehrere, kaskadierend an-geordnete Speicherebenen. Da-ten werden zwar für die eigent-lichen Datenbankoperationen im Hauptspeicher (RAM) abgelegt. Für die sichere, persistente Speicherung kommen dann aber in zweiter Linie teure Hochge-schwindigkeits-Flash-Speicher zum Einsatz, die wiederum im Hintergrund durch klassische Festplatten abgesichert werden. Billig ist das Ganze nicht. Eine

Reduktion des Speicherplatzbe-darfs macht sich deswegen bei der Betriebskostenabrechnung des Rechenzentrums angenehm bemerkbar.

Alternativer AnsatzEin zur klassischen Archivierung alternativer Ansatz besteht in der Verwendung von SAP IS-U (oder später S/4HANA) als Archivdatenspeicher: SAP IS-U wird dann gewissermaßen sein eigenes Archivsystem. Dieser Ansatz besteht in der Auslage-rung von Daten in Schattenman-danten. Dazu wird im SAP-Sys-tem automatisiert eine Analyse der Bestandsdaten gefahren und als Ergebnis festgestellt, welche gegenseitigen Abhän-gigkeiten zwischen den Stamm-daten bestehen. Die archivierba-ren Datenobjekte werden dann in einem zweiten Schritt auf einen Schattenmandanten um-geschrieben.

Der produktive Mandant wird durch die Datenumschreibung entlastet und die Zugriffszeiten dadurch beschleunigt. Hierfür sorgt die im SAP-Laufzeitsys-tem verankerte Mandantenver-waltung. Eine Verkleinerung der Gesamtgröße der SAP-Datenbank erfolgt in dieser Phase jedoch noch nicht, da die Daten im gleichen SAP-System, wenn auch in einem anderen, nicht produktiven Mandanten gehalten werden. Vorteilhaft wirkt sich bei diesem Ansatz aus, dass archivierte Daten bei Bedarf auch wieder in den Produktivmandanten zurück-geschrieben werden können. Alternativ kann aus dem Produk-tivmandanten dynamisch auf die archivierten Daten zurückgegrif-fen werden.

Eine physikalische Verkleinerung der SAP-Datenbank kann später im Rahmen eines Mandantenex-ports erfolgen. Oder die Daten des Schattenmandanten werden bei der Transition auf S/4HANA einfach nicht mitmigriert. Es ergeben sich hier verschiedene denkbare Betriebsszenarien, z. B. mit eingefrorenen Daten in einem Auskunftssystem oder

Online-Zugriffen aus S/4HANA auf SAP-IS-U-Altdaten.

Unbestreitbarer Vorteil des Schattenmandantenansatzes ist die Einfachheit und die Flexibi-lität. Es gibt keinen Point of no Return, zu dem die zu archivie-renden SAP-Daten irgendwann „weg“ sind (weil eben extern archiviert und intern gelöscht). Stattdessen ermöglicht der Ansatz es, kundenabhängig ge-staltete Archivierungsprojekte aufzusetzen und in die Master-projektplanung der Unterneh-men einzuphasen. Die logische Trennung zwischen prozessre-levanten Daten und irrelevanten Altdaten wird vom eigentlichen physikalischen Löschen im Zuge der Archivierung entkop-pelt. Neben den technischen Vorteilen wird dadurch auch die EVU-interne Kommunikation deutlich einfacher: ein enormer projekttaktischer Vorteil für die IT-Verantwortlichen der EVU, die einen Zoo von Anforderun-gen unter einen Hut bekommen müssen.

cronos berät Sie gerne beim Aufsetzen Ihrer Archivierungs-strategie – sei es im Vorfeld ei-ner Transition auf S/4HANA, im Zuge einer davon losgelösten IT-Kostenoptimierung oder eines Systemtunings zur Verbesse-rung des Antwortzeitverhaltens Ihres SAP-IS-U-Systems.

Volker SchwalmJahrgang: 1967 Studienabschluss / Titel: Dipl.-Ing. Studium: Studium der Technischen Informatik an der TU Hamburg-Harburg Werdegang: Seit 1994 Berater in der Energiewirtschaft; seit 2015 Bereichsleiter bei der cronos Unternehmensberatung GmbH Tätigkeitsschwerpunkte: Analyse von energiewirtschaft-lichen Prozessen und deren Umsetzung in IT-Systeme

30 cronos info 42 · September 2016SAP-Technologie

Technischer Außendienst 4.0 – von Industrie 4.0 lernen

Netzbetreiber können viele Optimierungs-ansätze für die Einsätze in der Fläche übernehmen.

31cronos info 42 · September 2016 Prozessoptimierung

Industrie 4.0 wird die Produk-tionsprozesse maßgeblich verändern. Denn durch die

Vernetzung von durchgängig digitalen Prozessketten mit Echtzeitdaten können Effizienz und Flexibilität deutlich gestei-gert werden. Die Idee von In-dustrie 4.0 kann aber auch auf Netzbetreiber und deren tech-nische Einsätze in der Fläche übertragen werden. Notwendig dafür ist die Herstellung eines hohen Standardisierungsgrades – sprich: Industrialisierung – für die Aufträge sowie die Ablösung von Papierprozessen, manuellen Schnittstellen und dezentralen Datenhaltungen.

Status quoNahezu alle Netzbetreiber haben in den letzten Jahren bereits ei-ne Reihe von Effizienzhebeln für sich identifiziert und nutzen die-se in unterschiedlichem Umfang. Dazu gehören in der Regel die Personaleinsatzsteuerung sowie die Optimierung des Fahrzeug-, Werkzeug- und Materialeinsat-zes. Trotz der Ansätze, die Pro-zesse durchgängig zu optimie-ren, sind einige dieser Vorhaben weiterhin durch die existieren-den System- und Organisations-grenzen nicht so effizient, wie sie eigentlich sein könnten.

Die notwendige nächste Stufe der Effizienzsteigerung kann nur über einen übergreifenden Ansatz zur Gewinnung von In-formationen erfolgen. Dadurch wird es möglich, mit einem ganzheitlichen Blick kontinuier-liche Verbesserungen voranzu-treiben, ohne dabei auf System- und Organisationsgrenzen Rück-sicht nehmen zu müssen.

Nutzen Außendienst 4.0Außendienst 4.0 steht für eine digitale Weiterentwicklung der technischen Außendienstpro-zesse. Basierend auf zeitnah verfügbaren Daten wird die Vernetzung der kompletten Prozesskette zwischen den Akteuren (Menschen, Material, Fahrzeuge), den Betriebsmitteln (z. B. Kabelverteilerschränke, Stationen, Hausanschlüsse) und Aufträgen (Wartung, Störung,

Kundenauftrag) hergestellt. Da-raus ergeben sich für die Unter-nehmen im Wesentlichen vier Vorteile:

■ ■■ Basis für die weitere Flexibili-sierung im operativen Betrieb: Größere Füllaufträge für Mon-teure können mit geeigneten Werkzeugen und Materialien durchgeführt werden. Kun-denanfragen aus dem Dritt-geschäft sind leichter in den Monteursalltag integrierbar und Nacharbeiten aus Stö-rungen können besser und schneller umgesetzt werden. Fremddienstleister können mit geeigneten Aufträgen ein-gesetzt werden.

■ ■■ Basis für die Optimierung der Planung: Mit den gewonnenen Daten zu Betriebsmitteln, Materialien, Fahrzeugen etc. können bessere Prognosen abgeleitet und eine voraus-schauende Instandhaltung sowie ein effizienter Beschaf-fungsprozess aufgesetzt werden. Damit sinken sowohl Fehlplanungen als auch der Aufwand für den Planungs-prozess, zumal der Prozess wesentlich beschleunigt wer-den kann.

■ ■■ Basis für die Kostenoptimie-rung: Der Fahrzeug-Pool und teure Spezialwerkzeuge wer-den effizienter genutzt oder sogar reduziert. Die Lagerhal-tungskosten sinken (weniger Material auf Lager bzw. die

richtigen Materialien, weniger Lagerfläche durch optimierte Beschaffung). Der Cash-flow wird optimiert (weniger Lagermaterial, günstigere Einkaufspreise durch bessere Bestellzeiten) und der Mitar-beitereinsatz verbessert (we-niger Wartezeiten im Lager, Fahrzeiten zum Lager oder Leerzeiten wegen fehlender Materialien / Werkzeuge).

■ ■■ Basis für eine weitere punk-tuelle Optimierung: Über die gewonnenen Daten wird kontinuierlich eine Vielzahl von kleinen und großen Stell-schrauben identifiziert. Sie werden im operativen Ge-schäft durch die Mitarbeiter selbst gehoben. Ihre Wirkung kann dabei sofort überprüft werden.

Etablierung von Außendienst 4.0Zur Hebung der Potenziale müs-sen im Speziellen systemtechni-sche sowie prozessuale Voraus-setzungen geschaffen werden.

Diese umfangreichen Aus- und Aufbauarbeiten sollten idealer-weise in eine Roadmap oder einen Stufenplan eingeordnet werden. Die notwendigen Ar-beiten umfassen unter anderem:

■ ■■ Standardisieren der Aufträge für Instandhaltung, Bau- und sonstige Maßnahmen inklusi-ve der notwendigen Standard-

und Spezialmaterialien, -werk-zeuge sowie -fahrzeuge als Basis für die Planungs- und Beschaffungsprozesse

■ ■■ Aufbau von performanten Datenschnittstellen zwi-schen Auftragsdisposition, Materialdisposition und Fahrzeugdisposition/-bereit-stellung

■ ■■ Aufbau einer flexiblen und bedarfsweisen Materialdispo-sition / Wiederbefüllung über neue Zustellungswege und Lagermöglichkeiten

■ ■■ Ablösung sämtlicher Pa-pierprozesse und manueller Schnittstellen

■ ■■ Aufbau einer zentralen Daten-haltung und damit Ablösung von informellen und dezentra-len Datenhaltungen auf Excel- oder Access-Basis

Die Einführung des Außen-diensts 4.0 bedingt insbeson-dere auch eine Veränderung der vor- und nachgelagerten Prozes-se des Außeneinsatzes. Dabei geht es um neue Arbeitsweisen im Lager, Veränderungen in der Nutzung von Firmenfahrzeugen und auch um das Hinterfragen von etablierten und teilweise persönlichen Vorlieben von Mit-arbeitern.

Erfolgsfaktoren in der Konzeption und UmsetzungAuf Basis unserer bisherigen Erfahrungen sind folgende Faktoren entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung:

Abb. 1: Was kann der Außendienst von der Industrie 4.0 lernen?

32 cronos info 42 · September 2016 Prozessoptimierung

1. Die realistischen und vor al-lem die unternehmensspezi-fischen Potenziale in den Au-ßendienstprozessen müssen identifiziert werden.

2. Notwendig sind klare, mit den Mitarbeitern abgestimmte Zielvorgaben für die Weiter-entwicklung der Außendienst-prozesse – mit Aussagen zu Flexibilisierung, Kostenopti-mierung, Fertigungstiefe etc.

3. Quantifizierbare Ziele mit Zeitvorgaben müssen festge-legt werden, wie etwa „Ein-sparung von 20.000 Fahrki-lometern“, „Reduzierung der Lagerkosten / Lagerfläche um 20 Prozent“, „Integration von 500 neuen Drittkundenaufträ-gen pro Jahr bis 2020“.

4. Eine transparente Entschei-dungsfindung unter Einbe-ziehung der IT-Abteilung mithilfe eines Grobkonzepts mit Gegen überstellung der Potenziale und der Um-setzungsaufwände – gege benenfalls inklusive einer Variantendarstellung.

5. Erstellung eines Phasenplans für die Umsetzung mit den Dimensionen IT-Entwicklung, Prozesse und Organisation.

6. Realistische Einschätzung der notwendigen Vorarbeiten in den Systemen (Standardisierung der Aufträge, Verbesserung der Datenlage, Ablösung Dritt systeme etc.).

7. Start in die Umsetzung mit einer Pilotphase mit ausge-wählten Prozessen und Orga-nisationseinheiten (z. B. die mit dem größten Handlungs-bedarf bzw. Nutzenpotenzial).

c.con in Partnerschaft mit Eco-Libro unterstützt Sie darin, einen zukunftsfähigen Außendienst 4.0 in Ihrem Unternehmen zu etablieren.

Gerhard RuckerJahrgang: 1982 Studienabschluss / Titel: Diplom-Ingenieur (FH) / Master of Science in Engineering Studium: Studium der Infrastruk-turwirtschaft Fachhochschule Joanneum, Kapfenberg Werdegang: Seit 2005 Manage-mentberater für Energiethemen; Leitender Seniorberater bei der cronos Unternehmensberatung GmbH Tätigkeitsschwerpunkte: Prozess- und Organisationsopti-mierung bei Energieversorgungs-unternehmen, Schwerpunkt Netze

Knut PetersenJahrgang: 1972 Studienabschluss / Titel: Diplom-Kaufmann, zertifizierter Fuhrparkmanagementberater Studium: Helmut Schmidt Universität / Universität der Bundeswehr, Hamburg Werdegang: Seit 2009 Lizenz-partner und seit 2016 Senior-berater der EcoLibro GmbH Tätigkeitsschwerpunkte: Entwicklung und Implementierung umfassender Fuhrpark- und Mobilitätsstrategien und -konzepte

Abb. 2: Vernetzung der Außendienst- und Logistik- und Mobilitätsprozesse

33cronos info 42 · September 2016 Prozessoptimierung

SCRUM bei einem großen Energie-versorger

Immer neue politische Vor-gaben und gesetzliche Re-gelungen führen dazu, dass

sich Versorgungsunternehmen zunehmend schneller an sich wandelnde Rahmenbedingun-gen anpassen müssen. Deswe-gen entschied sich ein großer deutscher Energieversorger da-für, bei der Entwicklung seines neuen Kundenserviceportals auf die agile Projektumsetzungs-methode nach Scrum zu set-zen. Diese Methodik erleichtert schnelle Release-Zyklen, sodass sich das Unternehmen flexibel an den kontinuierlich verändern-den Markt anpassen kann.

34 cronos info 42 · September 2016Projektmanagement

Nicht nur Energie soll „grüner“ werden, auch die Kosten spielen eine immer wichtigere Rolle. Mithilfe des neuen Kundenser-viceportals sollte es deswegen möglich werden, die gesamte Kommunikation des Energie-anbieters über das Portal abzu-wickeln und auf diesem Wege die Kosten im Servicecenter zu senken. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der digitale Wan-del: Denn künftig ist es für den Unternehmenserfolg entschei-dend, ständig und von überall her 24 Stunden und an 7 Tagen der Woche auf die wichtigsten Daten zugreifen zu können.

Zum Projektstart stellten sich unterschiedliche Fragen: Wel-che Themen sind für den Kun-den interessant? Möchte der Kunde nur Basisfunktionalitäten im Serviceportal nutzen, wie die Bankverbindung zu ändern oder seinen jährlichen Zählerstand zu übermitteln? Oder möchte er weitere Servicefunktionalitäten nutzen, wie etwa zusätzliche Zahlungsoptionen? Zudem war unklar, ob der Kunde daran inter-essiert ist, gemeinsam mit dem Energieversorger seinen Ver-brauch effizienter zu gestalten.

Im Gegensatz zu den eigenen Zielen des Energieanbieters ließen sich diese Fragen nicht vollumfänglich beim Projektstart klären. Eine Herausforderung, auf die Scrum besondere Rück-sicht nimmt. Denn die Basis des agilen Ansatzes ist die Maßga-be, die Dinge Schritt für Schritt zu entwickeln. Dazu werden zu-nächst die wichtigsten Features wie etwa Zählerstandsübermitt-lung oder die Rechnungsansicht umgesetzt. Dabei wird die Of-fenheit gegenüber Änderungen höher bewertet als das strikte Befolgen eines Plans – ganz im Gegensatz zum klassischen Wasserfallmodell, das einen kla-ren sequenziellen Projektablauf vorgibt.

Was ist Scrum?Scrum ist eine Methode für die agile Durchführung von Projek-ten und beschreibt einen inter-aktiven und inkrementellen Pro-zess für das Organisieren von Teams und das Entwickeln von Produkten. Die Methode passt sich der gegebenen Situation an. Somit kann auf neue Anfor-derungen schnell und adäquat reagiert werden.

Innerhalb des Scrum-Frame-work sind drei Rollen definiert:

■ ■■ das Scrum-Team■ ■■ der Scrum-Master■ ■■ der Product Owner

Jede dieser Rollen hat definierte Aufgaben und Verantwortlich-keiten. Wenn sie eng zusam-menwirken, ist das Projekt

erfolgreich. Der Scrum-Prozess wird in Sprints eingeteilt und in diversen Besprechungen ge-lebt, den sogenannten Scrum-Events. Zu Beginn jedes Sprints findet als Kick-off das Sprint-Planning statt. Dies dient dazu, das Arbeitspaket des Scrum-Teams für den kommenden Sprint zu definieren. Ein Sprint bezeichnet hierbei einen defi-nierten Zeitraum bis zu einer fertigen Umsetzung, der zuvor festgelegt wird (eine bis maxi-mal vier Wochen). Die einzelnen Sprints weichen in ihrer Dauer nicht voneinander ab. Während des Sprints arbeitet das Team konzentriert und ohne Störun-gen von außen und setzt die Tasks aus dem Sprint-Backlog in ein Inkrement von potenziell produktiv einsetzbarer Funktio-nalität um.

Im Anschluss an das Sprint-Planning wurde im vorliegenden Projekt der Forecast definiert. Hier beschreibt das Scrum-Team seine Ziele für den jeweiligen Sprint. Während eines Sprints findet an jedem Arbeitstag ma-ximal eine viertelstündige Daily-Scrum-Besprechung statt. Sie dient dem Scrum-Team dazu, sich abzustimmen und gegen-seitig zu informieren. Am Ende des Sprints, im sogenannten Sprint-Review, präsentiert das Team dem Product Owner und

allen interessierten Stakehol-dern das Ergebnis seiner Arbeit live am System und sammelt Feedback (Meinungen, Verbes-serungen, Lob und Kritik) ein. Halbfertiges oder PowerPoint-Präsentationen sind während der Sprint-Reviews verboten. Vor Abschluss eines Sprints fin-det dann die vom Scrum-Master moderierte Sprint-Retrospektive statt. Hier diskutiert das Scrum-Team den letzten Sprint im Rückblick und reflektiert, was gut oder schlecht gelaufen ist und was die nächsten Schritte sein könnten, um den nächsten Sprint produktiver und / oder an-genehmer zu gestalten.

Im beschriebenen Projekt wurden insgesamt vier Scrum-Teams eingesetzt. Ein Team bestand jeweils aus drei Ent-wicklern, einem Business-Tester zur Qualitätssicherung und dem Scrum-Master. Bei der Aus-wahl der Entwickler wurden die jeweiligen Qualifikationen so ausgewählt, dass sich jedes Team jeweils sowohl im Java-React- als auch im ABAP- und Javascript-Umfeld bewegen konnte. Die Entwicklerteams organisierten sich autark und bekamen keine technischen Vor-gaben bei der Umsetzung der zu entwickelnden Funktionalitä-ten. Alle Mitglieder des Teams unterstützten sich gegenseitig,

Abb. 1: Scrum-Rollen und Scrum-Events (Quelle: http://images.google.de )

35cronos info 42 · September 2016 Projektmanagement

um einen erfolgreichen Scrum-Abschluss sicherzustellen. Der Scrum-Master stellte jeweils die Umsetzung der Scrum-Metho-dik sicher, half und unterstütz-te sein Team. Die Umsetzung selbst fand in zweiwöchigen Sprints statt.

Diese Organisationsstruktur zeigt die drei Säulen, auf denen Scrum aufbaut: Transparenz, Inspektion und Adaption. Trans-parenz soll in Bezug auf die ak-tuelle Situation, eventuelle Prob-leme und das Zusammenwirken aller Beteiligten herrschen. Mit Inspektion ist gemeint, dass alle Prozessaspekte regelmäßig auf Abweichungen untersucht werden. Stellt das Team fest, dass Prozessaspekte abweichen, kommt die dritte Säule von Scrum zum Tragen. Dann gilt es, ent-weder den Prozess selbst oder die Arbeitsgegenstände zu adaptieren und anzupassen.

Stellt sich also beim Scrum-Daily heraus, dass beispielsweise das technische Umfeld anders als ursprünglich angenommen auf die Anbindung der aktuellen Entwicklung reagiert (Inspekti-on), wird entsprechend adaptiert oder angepasst (Adaption).

Die Arbeitspakete für die Sprints werden durch den Product Owner in Auftrag gegeben und nach dem Sprint abgenom-men. Darüber hinaus begleitet der Product Owner sein Team durch den Sprint und hilft bei Problemen und Fragestellungen, welche das jeweilige Sprintziel gefährden.

Bewertung und Abschätzung der AnforderungenIm Rahmen des Vorgehensmo-dells von Scrum gibt es keine Vorgabe, wie eine gute Pflege des Product Backlogs sicher-gestellt wird. Als Best Practice haben sich jedoch ein- bis zwei-stündige Backlog-Grooming-Workshops herausgestellt, die auch im vorliegenden Projekt zur Abschätzung der Anforde-rungen im wöchentlichen Rhyth-mus mit dem Team und dem Product Owner durchgeführt wurden. Ziel des Groomings war die Erschaffung eines gut ge-warteten Product Backlogs. Die Anforderungen sollten so weit vorbereitet werden, dass sie im Sprint-Planning problemlos ein-geplant werden konnten. Im vor-liegenden Projekt schätzte das Entwicklungsteam den Aufwand für eine User Story auf Basis von Story Points. Die meisten können mit dieser Messgröße erst mal nichts anfangen, weil sie klassische Schätzungen in Zeit (Stunden) oder Geld (Euro) gewöhnt sind. Ein wichtiger Unterschied zu klassischen Schätzverfahren liegt zunächst in der Unterscheidung zwischen Komplexität und Aufwand. Ge-schätzt wird nicht mehr der Aufwand, sondern nur die Kom-plexität einer umzusetzenden Funktion. Anders als Stunden oder Euro sind Story Points eine abstrakte Größe, die sich an der Fibonacci-Reihe orientiert. Sie können eine Ausprägung von 1, 2, 3, 5, 8, 13, 20, 40 oder 100 haben. Im vorliegenden Projekt wurden die Werte 1, 2, 3, 5 und 8 folgend verwendet: User Sto-

ries mit Story Points größer 5 bedeuteten, dass das Team die Story für sehr komplex hielt und diese für eine realistischere Einschätzung in kleinere Storys aufgeteilt werden mussten. User Stories mit kleiner oder gleich 5 Story Points bedeuteten, dass das Team die Komplexität gut einschätzen und die User Story im Sprintzeitraum von zwei Wo-chen produktionsfähig machen konnte. Die Erfahrung zeigte, dass derartige vergleichbare und abstrakte Schätzungen schnel-ler durchzuführen waren als die Abschätzung absoluter Größen. Denn es ist einfacher, Dinge in Relation zu setzen und zu erken-nen, was größer oder kleiner ist. Des Weiteren altern Kom-plexitätsschätzungen nicht und müssen somit im Projektverlauf nicht angepasst werden. Insbe-sondere durch die Trennung von Komplexität und Aufwand konnten zudem Komplexitätsschätzun-gen abgegeben werden, ohne die umsetzenden Individuen zu kennen. Bei der Schätzung der Komplexität musste so nicht die Geschwindigkeit der unter-schiedlichen Entwickler mit einkalkuliert werden. Dieses hätte die Schätzung aufwendig und personenbezogen gemacht.

Die User Stories wurden nach und nach durch die Entwickler-teams gemäß der Sprintplanung abgearbeitet. Für die Sprint-planung war es zudem wichtig, dass Story Points vergeben werden konnten, damit sich anschließend auch die Velocity des Teams messen ließ. Die-se sogenannte Velocity ist der

Durchschnitt über die Summe aller vom Team erledigten Story Points pro Sprint.

In Softwareprojekten geht man davon aus, dass das, was zu Beginn des Projektes an Anfor-derungen vorliegt, nicht fix ist. Eher wird sich der Leistungs-umfang über die Projektlaufzeit verändern und sich den Markt-gegebenheiten anpassen.

In diesem Projekt wurde der „Minimal Viable Product (kurz = MVP)“-Ansatz verfolgt, was auf Deutsch so viel bedeutet wie „ein Produkt mit den mi-nimalen Anforderungen und Eigenschaften“. Es umfasst nur die Funktionen, die unbedingt nötig sind, um den eigentlichen Zweck des Produktes umzuset-zen. Dies wird dann umgehend in Produktion genommen und das Feedback von Kunden ein-geholt. Dieses Feedback wird anschließend genutzt, um das MVP zu erweitern und zu ver-bessern. Natürlich kommt es auch in einigen Fällen vor, dass die Funktionalität, die als essen-ziell betrachtet wurde, gar nicht weiter ausgebaut werden muss, da der Kundennutzen nicht er-reicht wurde. Dadurch wird eine Menge Zeit, Arbeit und Geld gespart. Zudem dient dies zur Minimierung des Risikos, am Markt und den Kundenbedürf-nissen vorbei zu entwickeln, beispielsweise durch falsche Annahmen.

Priorisierung von AnforderungenDie Erfahrung hat gezeigt, dass es meist nicht an Anforderun-gen oder Ideen mangelt, son-dern eher am Budget für die Realisierung. Doch welche An-forderungen aus dem Product Backlog sollen in den nächsten Sprints entwickelt werden? Im vorliegenden Projekt wurde das Berechnungsverfahren Weigh-test Shortest Job First (WSJF) nach Dean Leffingwell zur Back-log-Priorisierung angewandt.

Die Berechnung beinhaltet Maß-nahmen für Business Value, Time Value, Risk/Opportunity

Abb. 2: Veranschaulichung „Minimal Viable Product“ (MVP) (Quelle: Eigene Darstellung)

36 cronos info 42 · September 2016Projektmanagement

Value und Job Size. Der Busi-ness Value ist der Mehrwert für das Unternehmen, der sich auf betriebswirtschaftliche Größen auswirkt. Time Value ist der zeitliche Wert der Vorhaben und beinhaltet die Einschätzung, ob durch eine frühere Fertigstellung Vorteile erzielt werden können. Risk/Opportunity Value ist die Möglichkeit der Beseitigung von Risiken bzw. die Möglichkeit, zukünftig neue Vorteile zu si-chern. Job Size ist der Aufwand, der für die Umsetzung des Vorhabens notwendig ist. Der WSJF bietet die Möglichkeit, die Vorhaben des Unternehmens unter Berücksichtigung ver-schiedener Einflussfaktoren auf eine einfache Art und Weise ge-geneinander abzuwägen. Durch die Überlegungen werden die Vorhaben automatisch bewertet und können durch das Ergebnis in eine Reihenfolge gebracht werden, die für das Unterneh-men am sinnvollsten ist. Dies passiert in einem Priorisierungs-Workshop. Diese Methode fördert auch die Kommunikati-on zwischen Fachbereich und Product Owner. Gemeinsam wird über die jeweiligen Ein-schätzungen gesprochen, die vorliegenden Informationen ge-meinsam bewertet und Transpa-renz zwischen allen Beteiligten geschaffen.

Scrum-unterstützende ToolsDamit die agile Methode nach Scrum möglichst übersichtlich und effizient ist, kann auf Tools und Anwendungen unterschied-lichster Anbieter zurückgegrif-fen werden. Im vorliegenden Projekt fiel die Wahl auf das Tool JIRA. Damit können die An-forderungen und Ideen gesam-melt, verwaltet und priorisiert werden. Für die verschiedenen Ideen und Anforderungen wurden Lösungsansätze und Konzepte entwickelt, die nach Validierung als Epics, User Stories und Tasks definiert werden. Das Epic steht dabei in Kontrast zur User Story, die eine Anforderung sehr ge-nau beschreibt und damit eine Detaillierung des Epics auf eine umsetzbare Granularitätsstufe darstellt. Aus der Menge an

User Stories ergibt sich dann das Product Backlog. Bei der Wahl des Tools ist darauf zu ach-ten, dass die einzelnen User Stories übersichtlich und leicht zu überschauen sind – also einfach umpriorisiert, bearbeitet oder gelöscht werden können. Der Fortschritt in der Abarbeitung sollte im Tool ebenfalls nach-vollziehbar sein, sodass frühzeitig klar wird, ob das Sprintziel er-reicht werden kann oder nicht. Am Sprintende sollte klar er-sichtlich sein, welche Storys

fertiggestellt wurden und wel-che im nächsten Sprint bearbei-tet werden müssen.

Zur Dokumentation von Funk-tionalitäten, technischer Im-plementierung und Scrum im Projekt wurde das mit JIRA zur Verfügung stehende Conflu-ence als eine Art Wiki genutzt. Im Gegensatz zu Wasserfall-Projekten ist die Dokumentati-on bei Scrum deutlich weniger umfangreich, aber auch hier müssen der Betriebsübergang,

die Scrum-Methodik und Ent-wicklungsdokumentation sicher-gestellt werden.

Fortschrittsanalyse in agilen ProjektenFür die Fortschrittsanalyse innerhalb der Sprints wird bei Scrum ein Burndown-Chart eingesetzt. Es ist eine einfache Abbildung, die sichtbar macht, ob das Projekt im ursprüng-lich vereinbarten Zeit- und Kostenrahmen bleibt oder ob Budget oder Zeitplan angepasst

Abb. 3: JIRA Projektdashboard Beispiel (Quelle: https://de.atlassian.com / software / jira)

Abb. 4: Burndown-Chart für die Budgetüberwachung in der einfachen Variante (Quelle: http://www.business-wissen.de / hb / projekte-im-zeit plan-und-kostenrahmen-steuern/)

37cronos info 42 · September 2016 Projektmanagement

IMPRESSUM

Herausgebercronos Unternehmensberatung GmbH

Redaktion Marcus Krüger (V.i.S.d.P.) Anja Ziegler (Ltg.)

Anschrift der Redaktion cronos Unternehmensberatung GmbH Weseler Straße 539 48163 Münster Tel. +49 251 39966-0 Fax +49 251 39966-999 redaktion@cronos.de www.cronos.de

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Das gilt insbesondere für Ver-vielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmung und die Ein-speicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

Erscheinungsweise civier tel jähr lich (4 Ausgaben pro Jahr)

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werden müssen. Jedes Team-mitglied schätzt täglich den Restaufwand seiner Tasks, somit ergibt sich eine von Tag zu Tag verbesserte Genau-igkeit. Dadurch werden der Budgetverbrauch und der Pro-jektfortschritt aktuell geführt und Korrekturmaßnahmen sehr schnell eingeleitet. Des Weite-ren können in gewissem Maße Trends und Prognosen abgelei-tet werden.

Fazit: Scrum ist als agiles Ver-fahren dafür ausgelegt, mit Komplexität umzugehen, und ermöglicht es Unternehmen, schnell auf sich verändern-de Situationen zu reagieren. Wenn die Möglichkeit zu schnellen Reaktionen schon in das Projektvorgehen einge-baut ist, können neue Ideen zeitnah umgesetzt werden. Insbesondere wenn komplexe Systeme entwickelt werden sollen, bei denen sich die Anforderungen zu Beginn nicht oder nicht vollständig formulieren lassen, sind agile Vorgehensmodelle die rich-tige Wahl. Im vorliegenden Projekt hat sich gezeigt, dass die schnelle Reaktion auf ver-änderte Anforderungen und den ständigen Austausch mit den Entwicklern und Testern eine effektivere Erfüllung der Anforderungen mit sich bringt. Durch den richtigen

Einsatz bietet Scrum eine hohe Transparenz über den Status der Umsetzung hinaus. Die Scrum-Methode erreicht zudem eine höhere Motivati-on bei den Entwicklern. Denn die Teammitglieder selbst ent-scheiden, wann und wie sie einzelne Aufgaben ausführen. Verlässliche Sprints ermögli-chen das Organisieren von Release-Plänen und schaf-fen somit für Manager und Budget verantwortliche damit das nötige Vertrauen in die Entwicklung. Wir unterstützen Sie gerne bei der Implementierung einer agilen Projektmanage-mentmethode.

Camilla BudziloJahrgang: 1982 Studienabschluss / Titel: Dipl.-Betriebswirtin (FH) Studium: Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule in Venlo, Niederlande Werdegang: Seit 2009 Berater in der Energiewirtschaft; seit 2011 Berater bei der cronos Unter-nehmensberatung GmbH Tätigkeitsschwerpunkte: Analyse von energiewirtschaftli-chen Prozessen und deren Umset-zung in IT-Systeme, Anforderungs-definition, Agiles und klassisches Projektmanagement

38 cronos info 42 · September 2016Prozessoptimierung

■Ausgabe 41, Mai 2016Schutzgebühr 5,20 €Themen u. a.

• SAP und die Cloud: eine Stand-ortbestimmung

• cronos research: Bis 2030 mehr Haushalte und weniger Strom-verbrauch

• SAP SuccessFactors: Erfolgs-strategie für die HR-Transfor-mation

• SAP-Strategie 2020+: Impulse und Leitplanken für Transfor-mation und Operationalisie-rung

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■■JahresabonnementSchutzgebühr 20,80 €Sie erhalten vier Ausgaben der cronos info pünktlich zum Erscheinungstermin.

■Ausgabe 38, August 2015Schutzgebühr 5,20 €Themen u. a.

• Marktraumumstellung von L-Gas auf H-Gas

• Funktionale Erweiterung des SAP- IS-U-Standards führt mit überschaubaren Auf wänden zu signifikanten Effizienz-steigerungen in den Prozessen.

• Fit für die 3. Regulierungsperiode• extra: Markterhebung

Leeranlagen management (Teil 1)

■Ausgabe 37, Mai 2015Schutzgebühr 5,20 €Themen u. a.

• Informations sicher heits -management in der Prozess-daten verarbeitung (PDV)

• Verarbeiten und Prüfen eingehender INVOIC-Mehr-/ Mindermengenabrechnungen

• Fragen und Antworten rund um das Produkt und die Einführung von SAP EEG Billing

■Ausgabe 36, Februar 2015Schutzgebühr 5,20 €Themen u. a.

• Der Nutzen von Datenqualitäts-management – eine Wirt-schaftlichkeitsbetrachtung

• Mehr Flexibilität im Rechnungs-wesen – Neues Hauptbuch erleichtert den Buchungsalltag deutlich

• multichannel[GO] – Apps, Webapps und Portale als Schlüssel zum Erfolg

■Ausgabe 35, August 2014Schutzgebühr 5,20 €Themen u. a.

• Mehr-/Mindermengenabrech-nung – Umstellung auf ein einheitliches Verfahren

• ZUGFeRD: Einheitliches Format für elektronische Rechnungen mit Mehrwert für Energiever-sorger

• reSERV[G0] für die Revidierung der Services an Zählpunkten

■Ausgabe 40, Februar 2016Schutzgebühr 5,20 €Themen u. a.

• SAP IM4G: Das neue Werkzeug – vom Rollout bis zur Abrech-nung intelligenter Messsyste-me (iMsys)

• S/4HANA – SAPs Next Generati-on Software

• Unicode-Umstellung: Es führt kein Weg daran vorbei

• SAP Cloud for Customer (C4C) – Das CRM aus der Cloud

■Ausgabe 39, Dezember 2015Schutzgebühr 5,20 €Themen u. a.

• Digitalisierung der Energie- wende – umschalten auf Zukunft!

• Online Sales&Service: The new face to the customer – Neues Kundenportal der cronos

• Differenzmengen: eine Heraus-forderung für Netzbetreiber und Vertriebe

• Kundenkommunikation auf allen Kanälen: Wofür steht SAP hybris?

Treffen Sie uns auf folgenden Veranstaltungen

cronos – excellence for utilitiesWir führen kontinuierlich Workshops und Anwendertreffen durch. Informieren Sie sich aktuell über die Veranstaltungen der cronos unter www.cronos.de. Für weitere Fragen und Ihre Anmeldungen stehen wir Ihnen gern zur Verfügung: Telefon +49 251 39966-0 / E-Mail redaktion@cronos.de

Treffen Sie uns auf folgenden Veranstaltungen

Webinar SAP SuccessFactors12. September 2016, Webinar

Unternehmen erwarten durch die Digitalisierung neue Impulse für ihre Personalarbeit. Durch den Einsatz von SAP SuccessFactors können HR-Prozesse effizienter gestaltet und Prozesskosten signifikant gesenkt werden. Wie Ihr Unternehmen davon profitieren kann, erfahren Sie in unserem Webinar.

cronos Infotag: Prozessunterstützung und Backend-Integration der zukünftigen Smart-Meter-Welt 20. September 2016, REWAG, Greflingerstraße 22, 93055 Regensburg

Nach Ratingen, Hamburg und Dresden führt der 4. cronos Infotag in diesem Jahr zum Thema intelligente Messsysteme und moderne Zähler nun in die Region Süd. Hier werden wir im Hause der REWAG das SAP IM4G live vorstellen.

SAP-Forum für die Versorgungswirtschaft

3. – 4. November 2016, Messe und Congress Centrum Halle Münsterland, Münster

Als Hauptsponsor des diesjährigen SAP-Forums stellt cronos wieder eine der Keynotes und präsentiert in Vorträgen aktuelle Themen für die Versorgungswirtschaft. Sie diskutieren Lösungsansätze, stellen Zukunftsszenarien auf den Prüfstand und erleben SAP-Innovationen hautnah.

Wir freuen uns darauf, Sie persönlich zu begrüßen. Mehr Informationen zu unseren Vorträgen erhalten Sie auf Seite 2 dieser Ausgabe.

Unsere offenen Seminare und Tagesschulungen im September 2016

Ort: cronos Unternehmensberatung GmbH, Weseler Str. 539, 48163 Münster

SAP IS-U Grundlagenschulung20. September 2016

MPES – Marktprozesse für Einspeisestellen (Strom)21. September 2016

Energiemengenbilanzierung Strom nach MaBiS 2.029. September 2016

Energiemengenbilanzierung Gas nach GABi Gas30. September 2016

Weitere Informationen und Schulungen finden Sie unter www.cronos.de / Veranstaltungen. Zur Anmeldungen senden Sie bitte einfach eine Mail an Frau Ana Kufner, a.kufner@cronos.de.