Bausteine erfolgreicherInnenentwicklung

Empfehlungen aus der kommunalen Praxis

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INHALT SEITE

EINLEITUNG 3

1. INNENENTWICKLUNG ALLGEMEIN 4

1.1 Innenentwick lung vor Außenentwick lung 6

1.2 Kooperat ion von Kommunen, Land und pr ivaten Akteuren 8

1.3 Rahmenbedingungen – spez i f ische Herausforderungen 10

1.4 Was können Kommunen tun? 12

1.5 Was können pr ivate Investoren und Pro jektentwick ler tun? 13

2. PROZESS DER INNENENTWICKLUNG 14

2.1 Beisp ie lhaf tes Prozessmodel l 16

2.2 Interne Kommunikat ion 18

2.3 Öffent l ichke i tsarbe i t – externe Kommunikat ion 20

2.4 Ansprache der Grundstückseigentümer 22

2.5 Moderat ion und Mediat ion 23

2.6 Flex ib i l i tä t und Machbarke i t 24

3. ROLLE UND AUFGABEN DER KOMMUNEN 26

3.1 Flächenmanagement, E igentümeransprache und Bodenpol i t ik 28

3.2 Planungsrecht l iche Instrumente und städtebaul iche Vert räge 30

3.3 Finanz ierungsmodel le und Entwick lungsträgerschaften 32

3.4 Fördermit te l der Kommune, des Landes und des Bundes 33

4. MODELLKOMMUNEN UND -PROJEKTE 34

4.1 Bruchsa l – Strateg ie der Testentwürfe 36

4.2 Ett l ingen – Konvers ionspro jekt Rhein landkaserne 37

4.3 Nagold – Waldach-Passage 38

4.4 Neckarsu lm – Bebauungsplan Brunnengasse 39

4.5 Offenburg – Ih lenfe ldkaserne 40

4.6 Radol fze l l – Stadt zum See 41

4.7 Rottenburg am Neckar – Baulücken- und Leerstandskataster 42

4.8 Süßen – Sanierungsgebiet Bühlst raße 43

4.9 Sulzfe ld – Sanierung des Ortskerns 44

4.10 Waldshut -Tiengen – Ehemal iger Güterbahnhof 45

4.11 Weingarten (Baden) – Bebauungsplan Hinterdorf IV/ I I I 46

WEITERFÜHRENDE HINWEISE UND IMPRESSUM 47

Täglich werden in Baden-Württemberg 8,2 Hektar Freifläche für Siedlungs-

und Verkehrszwecke neu in Anspruch genommen. Das entspricht etwa 12 Fuß-

ballfeldern. Dies ist zwar ein Rückgang gegenüber den Vorjahren, aber immer

noch zu viel – vor allem bei Wohn- und Gewerbeflächen, wo noch kein nach-

haltiger Rückgang zu verzeichnen ist. Um diesen „Verbrauch“ zu reduzieren,

müssen künftig mehr als bisher brachliegende Flächen und Baulücken wieder

genutzt und mobilisiert werden – mit dem positiven Nebeneffekt, dass die

Innenentwicklung im Vergleich zur Außenentwicklung für Kommunen und

Bürger unterm Strich meist kostengünstiger ist.

Kurzum: Innenentwicklung bleibt das Gebot der Stunde, auch angesichts

begrenzter Ressourcen an Flächen und Kapital. Als Hilfestellung für kleine und

mittelgroße Kommunen haben die Architektenkammer Baden-Württemberg,

die DB Services Immobilien GmbH und die Arbeitsgemeinschaft Baden-

Württembergischer Bausparkassen als Partner des vom Umweltministerium

geführten Aktionsbündnisses „Flächen gewinnen“ das Projekt „Flächenmobili-

sierung in der Innenentwicklung: Akteure/Kommunikationsprozesse/Erfolgs-

faktoren“ im Rahmen der Nachhaltigkeitsstrategie des Landes Baden-Württem-

berg initiiert. Gefördert wurde es aus Mitteln der Umweltforschung. Die Pro-

jektbeauftragten arbeiteten eng mit einer Lenkungsgruppe aus dem Aktions-

bündnis „Flächen gewinnen in Baden-Württemberg“ zusammen. Diese bestand

aus Vertretern der Kommunalen Landesverbände, Umweltverbände, Wirt-

schaftsverbände, Kammern sowie der fachlich berührten Landesministerien.

In der vorliegenden Studie werden die kommunikativen Randbedingungen

und Probleme bei der Innenentwicklung analysiert. Daraus können Schlussfol-

gerungen für ein verbessertes Vorgehen bei künftigen Vorhaben abgeleitet wer-

den. Die Broschüre stellt die Erfolgsfaktoren in Form von Empfehlungen und

Handlungsanleitungen dar.

Für eilige Leser empfiehlt sich zunächst ein Blick in die Schlussfolgerungen

(Kapitel 1, Seite 12 u. 13) und in die Kurzberichte aus den Modellkommunen und

-projekten (Kapitel 4).

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Einleitung

Projekte der Innenentwicklung stellen an die kommunalen Verwaltungen

komplexe Herausforderungen. Die Kommunen müssen einerseits bestmögliche

Rahmenbedingungen für private Investoren schaffen, andererseits aber dabei

auch die öffentlichen Interessen der Allgemeinheit vertreten. Das Kräftespiel

zwischen öffentlichen und privaten Interessen benötigt auf beiden Seiten

bewegliche Verhandlungsformen.

Auch in der Nachhaltigkeitsstrategie des Landes nimmt die Innenentwicklung

einen hohen Stellenwert ein. „Innenentwicklung vor Außenentwicklung“ ist

ein vorrangiges landespolitisches Ziel. Im Vordergrund der Aktivitäten von

Land und Kommunen stehen die beiden korrespondierenden Handlungsfelder

„Eindämmung des Landschaftsverbrauchs“ und „Stärkung der Zentren und

Ortskerne“.

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KAPITEL 1

Innenentwicklung

allgemein

z.B. das Baulückenmanagement, die Koordinationbetroffener Akteure sowie die Aufwertung sozialerund wirtschaftlicher Verhältnisse in den betreffen-den Stadtquartieren, die in die Erneuerungspro-zesse integriert werden müssen.

FLÄCHENPOTENZIALE ERFASSEN

Für ein erfolgreiches Flächenmanagement ist eswichtig, dass die innerörtlichen Flächenpotenzialeerfasst und bewertet werden. Gerade in größerenGemeinden und Kommunen summieren sich z.B.Brachflächen, untergenutzte Flächen oder Bau-lücken schnell zu einigen Hektar auf. Auf Initiativedes von Wirtschaftsministerium und Umwelt-ministerium geförderten Projekts Raum+ wurdenin mehreren Regionen von Baden-Württemberg dieFlächenpotenziale erhoben. Nach einer Schätzungim Rahmen des Projekts, die auf den Erhebungenin sechs Regionen des Landes beruht, könnten dielandesweiten Innenentwicklungspotenziale beietwa 10.000 ha liegen. Diese Flächen sind vielfachbereits mit Baurecht ausgestattet und voll erschlos-sen. Ein klarer Vorteil gegenüber Außenbereichs-flächen! In diesem Zusammenhang haben bereitszahlreiche Kommunen Erfahrungen mit Bau-lückenkatastern gesammelt.

7

KAPITEL 1

Innenentwicklung

allgemein

Im Blickfeld der Investoren liegen vorzugsweiseinnerstädtische Brachen und Neuordnungsarealemit standortübergreifendem Entwicklungspotenzial.Die vorrats- und angebotsorientierte Stadtplanungder 60er bis 90er Jahre hat sich zunehmend in einevorhaben- und umsetzungsorientierte städtebauli-che Projektentwicklung gewandelt. Diese basiertauf marktwirtschaftlichen Entwicklungsstrategien.Für die Akteure der Stadtplanung bedeutet dies,Planungsinhalte und Umsetzungsstrategien ineinen ganzheitlichen Handlungsansatz zu integrie-ren, bei dem Kooperation und Dialog die Vor-gehensweisen bestimmen. Dabei muss die funktio-nale und ökonomische „Marktfähigkeit“ städte-baulicher Entwicklungsprojekte in der Innenent-wicklung ein gemeinsames Ziel von Privatwirt-schaft und Kommune sein.

NEUE AUFGABEN IN DER STADTPLANUNG

Seit den 90er Jahren haben sich die Schwerpunkteund Aufgaben der Stadterneuerung deutlich verän-dert. Es werden nicht nur städtebauliche Miss-stände behoben. Gezielte Sanierungsmaßnahmenin der Innenstadt, in innerstädtischen Randlagenoder auf Konversionsarealen führen dazu, dass sichdie Kommune wirtschaftlich und städtebaulichweiter entwickeln kann. Dazu tragen auch Förder-mittel für die Neuordnung von Konversionsflächenbei. Weitere neue Aufgaben der Stadtplanung sind

TRENDWENDE IN DER STADTENTWICKLUNG

In der Stadt- und Siedlungsentwicklung ist eineTrendwende zu registrieren. Noch vor wenigenJahren war das Ziel vieler Gemeinden, neueBaugebiete auszuweisen. Inzwischen kommenjedoch immer mehr Kommunen zu derErkenntnis, dass es sinnvoller ist, den Bestand zustärken und sich auf die Innenentwicklung zu kon-zentrieren. Für dieses Umdenken gibt es mehrereGründe: eine demografische Entwicklung mit einerin weiten Teilen des Landes stagnierenden, teil-weise sogar schrumpfenden Bevölkerung, aberauch das wachsende Bewusstsein, dass die beste-henden Freiräume von großem Wert für das ökolo-gische Gleichgewicht, die Erholungsfunktion undauch die Attraktivität des Wirtschaftsstandortssind.

IMMER MEHR PRIVATE INVESTOREN

Ein weiterer Wandel in der Stadt- und Siedlungs-entwicklung ist bei den Investoren zu erkennen.War es nach dem Krieg und bis in die 90er Jahrevor allem die öffentliche Hand, die mit Investitio-nen die Stadtentwicklung prägte, so sind es heuteprivate Investoren. Institutionelle Geldanleger, pri-vate Grundstückseigentümer und Projektentwick-ler sowie privatwirtschaftlich handelnde Stadt- undWohnungsbaugesellschaften sind zu den entschei-denden Motoren der Stadtentwicklung geworden.

1.1 Innenentwicklung vorAußenentwicklung

6

Demografische Entwicklung

lässt Umdenken

Ökologisches Gleichgewicht

erhalten

1900 1912

12

10

8

6

4

2

01925 1937 1950 1962 1975 1987 2000 2012 2025 2037 2050

Unter 20-Jährige

85-Jährige und Ältere

Anzahl in Mill.

60- bis unter 85-Jährige

20- bis unter 60-Jährige

Rückgang der Einwohnerzahl desLandes kann bereits 2012 eintreten*

* Bis 2005 Ist-Werte, danach Vorausrechnung(Basis 2005, Variante mit Wanderungsgewinnen von jährlich 17.000 Personen)

Quelle: Statistisches Landesamt Baden-Württemberg

Kosten für Gemeinde und Bürger verursacht alsInnenentwicklung. Hierzu gibt es das auf die kom-munale Arbeit zugeschnittene EDV-Berechnungs-modell fokos bw (www.fokosbw.de).

ZEIT- UND ORGANISATIONSAUFWAND

Innenentwicklung benötigt allerdings viel Zeit undEngagement, sowohl innerhalb als auch außerhalbder Verwaltung. Die Kommunen müssen entspre-chende Ressourcen einplanen und die Aufgabenallen öffentlichen und privaten Verantwortlichenzielorientiert und transparent zuweisen.

STRATEGISCH DENKEN UND PLANEN

Wen brauche ich wann, mit welchen Aufgaben,Kompetenzen und Einfluss, um die Ziele erreichenzu können? Wichtig ist, dass sich Kommunen, pri-vate Investoren und Entwickler „auf Augenhöhe“begegnen. Zur strategischen Ausrichtung gehörtdarüber hinaus, dass Bürger und Betroffene in denProzess einbezogen und ihre Akzeptanz bzw. ihrWiderspruchspotenzial bewertet werden. Und fürdie strategische Planung sind möglicherweise auchMarketing- bzw. Werbemaßnahmen von großerRelevanz.

9

KAPITEL 1

Innenentwicklung

allgemein

FREIWILLIGE SELBSTVERPFLICHTUNG

Das Ziel „Innenentwicklung vor Außenentwick-lung“ benötigt auf kommunalpolitischer EbeneAkzeptanz und Unterstützung. Mit einer entspre-chenden Zielvereinbarung in Verwaltung und Ge-meinderat sowie einer freiwilligen, informellen„Selbstverpflichtung“ kann die Kommune ein sicht-bares Zeichen setzen. Darin können auch überge-ordnete Entwicklungsinteressen im Zusammenhangmit der städtebaulichen Gesamtentwicklung ver-deutlicht werden. Darüber hinaus lässt sich derspürbare Konflikt zwischen den Landeszielen „Na-turschutz und Flächen sparen“ sowie „städtebauli-che Innenentwicklung und Qualität der Zentrenund Ortskerne“ einerseits und der traditionellen,berechtigten Planungshoheit der Kommunen inEinklang bringen.

INNENENTWICKLUNG SPART KOSTEN

Viele Kommunen haben mittlerweile erkannt, dassInnenentwicklung nur vordergründig aufwändigerund kostenträchtiger ist. Das Bewusstsein für dieökologischen Folgekosten und die deutlich konkre-teren langfristigen „Betriebskosten“ technischerund sozialer Infrastruktur muss weiter geschärftwerden. Neue Forschungen bestätigen, dassAußenentwicklung oft schon mittelfristig höhere

SPANNUNGSFELD ÜBERWINDEN

Die Politik des Landes zielt darauf ab, den Flächen-verbrauch in Baden-Württemberg einzudämmen.Entsprechende Gesetze und Vorgaben sollen diesbewirken. Diese politischen und rechtlichen Rah-menbedingungen verursachen jedoch auch Span-nungen: Die Kommunen sehen sich in ihrer Pla-nungshoheit beeinträchtigt. Ein Problemfeld liegtunter anderem bei den unterschiedlichen Entwick-lungsmöglichkeiten für Städte bzw. Gemeinden imländlichen Raum. Die kommunale Seite fordertdeshalb vom Land die raumordnerische und städte-bauliche Situation der Städte und Gemeinden aus-reichend differenziert zu berücksichtigen.

ENGAGEMENT FÖRDERN

Das Thema Innenentwicklung ist im Spannungs-feld zwischen den Zielvorgaben des Landes zumFlächensparen und dem Wunsch der Kommunennach weitgehender Planungshoheit angesiedelt.Das Land will das Engagement von Kommunenbei der Innenentwicklung unterstützen. Gefördertwerden sollen Maßnahmen zur Mobilisierung vonInnenentwicklungsflächen und -projekten, als auchvon begleitenden, nichtinvestiven Planungs-, Bera-tungs- und Organisationsleistungen.

1.2 Kooperation von Kommunen,Land und privaten Akteuren

8

Scheinbarer Widerspruch

zwischen politischen Zielen des

Landes und Planungshoheit

der Kommunen

Je dichter die Bauweise,desto geringer die Infrastrukturkosten

25.000

Investitionskostenje WE in Euro

20.000

15.000

10.000

5.000

Einfamilien-haus frei

Doppelhaus-hälfte

Reihenhaus Geschoss-wohnungen

Grundlage: Salzburger Institut für Raumplanung

BEWÄHRTES QUALITÄTSMANAGEMENT

Hilfreich für effektive, ergebnisorientierte städte-bauliche Projektsteuerung und Kontrolle sind eta-blierte Methoden der Prozesssteuerung und vonQualitätsmanagementsystemen. Dabei müssen dieprojektbezogenen Qualitätsziele, Zuständigkeiten,Verantwortlichkeiten und Schnittstellen, Abläufeder Entscheidungsvorbereitung sowie die Informa-tions- und Dokumentationspflicht klar definiertwerden. Die Prozess- und Projektsteuerung kanndabei sowohl eine verwaltungsinterne Instanz alsauch ein externer Projektsteuerer übernehmen.

STÄDTEBAULICHES PROJEKTMANAGEMENT

Das städtebauliche Projektmanagement koordi-niert, lenkt und unterstützt die beteiligten undbetroffenen Akteure, Institutionen und Organi-sationen aus Planung, Politik und Verwaltung.Unabdingbar sind klar definierte Zuständigkeiten,Verantwortungen und Entscheidungsbefugnisse.Geregelte Abläufe in Lenkungs- und Planungs-gruppen ermöglichen einen zeitnahen Informa-tionsaustausch und schnelle, transparente Entschei-dungsprozesse. Aufgrund der Vielzahl von Betei-ligten und Betroffenen bei Projekten des Stadt-umbaus sind die Inhalte und Formen der Kommu-nikation, Information und Präsentation entschei-dend für den Erfolg des Vorhabens.

BÜRGER BETEILIGEN UND POLITISCHE

GREMIEN INFORMIEREN

Bei Planungen im Siedlungsbestand sind intensiveÖffentlichkeitsarbeit und Bürgerbeteiligung wich-tig. Aber auch politische Gremien und Interessen-vertreter sollten angemessen und qualitätsvollinformiert werden. Dabei geht es nicht nur umInformationspflichten und die Vermittlung von Ab-wägungsgrundlagen für Entscheidungen. Es gehtzugleich um die Werbung für städtebauliche Pro-jekte, um Stadtmarketing, um die Vorbereitung vonbürgerschaftlicher Akzeptanz und Identifikation.

11

KAPITEL 1

Innenentwicklung

allgemein

PROBLEME DURCH BISHERIGE NUTZUNG

Bei Innenentwicklungsprojekten spielen Aspektewie Altlasten und Emissionen, Bestands- undDenkmalschutz, individuelle Interessen und Bür-gerbetroffenheit, Eigentumsrechte und Erwartun-gen über Grundstückserlöse, Rentabilitäts- undVerwertungsbedingungen eine deutlich größereRolle als in klassischen Außenentwicklungen. Dieserfordert vielfältige Planungs- und Abstimmungs-verfahren, in die alle Beteiligten einzubinden sind.

INNENENTWICKLUNG ALS

QUERSCHNITTSAUFGABE

Wegen der vielgestaltigen Verflechtung von Sach-gebieten ist die Planung und Realisierung derInnenentwicklung eine Querschnittsaufgabe. Sie istzugleich aber auch eine realisierungsorientierteManagementaufgabe. Innenentwicklung ist einkomplexer, integrativer Vorgang zukunftsorientier-ter Stadt- und Dorfgestaltung. Sie verlangt quali-tätsvolle Planinhalte, effektive Prozesssteuerungund verantwortungsvolle Projektführung. Dies setztentsprechende fachliche, organisatorische und stra-tegische Kompetenzen der beteiligten Akteure vor-aus.

VIELFÄLTIGE INTERESSEN

Projekte der Innenentwicklung sind häufig kom-plex – städtebauliche Planungs- und Entschei-dungsprozesse sind zu steuern und die vielfältigenInteressen der Akteure zu moderieren. Ein häufigesHemmnis für eine zügige und erfolgreiche Innen-entwicklung sind Defizite bei der Kommunikationzwischen den beteiligten Personen.

KOMMUNIKATION ALS ERFOLGSFAKTOR

In zahlreichen Veröffentlichungen wird daher diefunktionierende Kommunikation als einer derErfolgsfaktoren für gelungene Innenentwicklungs-projekte genannt. Wie diese in der Praxis auszuge-stalten ist, dazu gibt es bisher kaum systematischaufbereitete Fallbeispiele. Gerade für Klein- undMittelstädte ist es sehr hilfreich, wenn ihnen an-wendungsorientierte Darstellungen vorliegen, ausdenen sie erkennen können, wie Kommunikations-prozesse ablaufen und wann kritische Phasen beider Projektrealisierung erreicht sind – Phasen, indenen ein Moderator eingeschaltet werden sollte.Eine wichtige Frage ist auch, welche Punkte zubeachten sind, um interessenausgleichendeKommunikationsprozesse zielgerichtet und erfolg-reich zu gestalten.

1.3 Rahmenbedingungen –spezifische Herausforderungen

10

Altlasten und Emissionen,

Denkmalschutz,

Eigentümerinteressen und

Anwohnerbetroffenheit

Marktwirtschaftlich orientierte

Steuerungsmechanismen

13

KAPITEL 1

Innenentwicklung

Schlussfolgerungen

MODERATION

! Innenentwicklungsprozesse können durchausvom Bürgermeister oder Personen aus derVerwaltung moderiert werden. Dabei sind allerelevanten Abteilungen einzubinden.

! Die Wahrnehmung von Moderationsaufgabendurch Planer oder externe Personen ist alsAlternative zu überlegen.

! Professionelle Moderatoren und Mediatoren kön-nen unter anderem aus Verhandlungssituationenheraushelfen, die sich in einer Sackgasse befinden.

TRÄGERSCHAFT UND WETTBEWERB

! Bei Flächenrecyclingvorhaben ist das Engage-ment kommunaler Tochterunternehmen(Städtebau- und Wohnungsbaugesellschaften)hilfreich, die privatwirtschaftlich agieren können.

! Investorenwettbewerbe helfen, um zu umsetzba-ren Nutzungskonzepten für Brachen zu kommen.

KOMMUNALE BEGLEITSTRATEGIEN

Schaffung optimaler Voraussetzungen durch:! Politik/Gemeinderat als Unterstützer gewinnen.! Motivations- und Informationskampagnen als

langfristige Strategie.! Kooperativ auf Bürger zugehen.! Mit informellen und formellen Regeln die

Außenentwicklung beschränken.! Kommunalen Zwischenerwerb prüfen; lokalen

Banken die Möglichkeit zur Mitwirkung anbieten.

ORGANISATION UND ZUSTÄNDIGKEIT

Hilfreich für die Projektorganisation ist:! Kleine Projektteams mit klar zugeteilten Verant-

wortlichkeiten sowie kurzen Entscheidungswegen.! Ämterübergreifende, projekt- und zeitgebundene

Organisationsstruktur.! Feste Ansprechpartner für externe Beteiligte.

EXTERNE UND INTERNE KOMMUNIKATION

Für die externe Kommunikation gilt:! Intensive Öffentlichkeitsarbeit, bei der Grund-

stückseigentümer und Betroffene eingebundensind.

Für die interne Kommunikation gilt:! Faire Partnerschaft.! Fähigkeit zur Empathie/„Verstehen“ des Gegen-

übers, seiner Spielräume und Grenzen.! Offene, transparente Kommunikationsvorgänge.

MACHBARKEIT

! In der Zusammenarbeit der Projektbeteiligten istinhaltliche Flexibilität von Vorteil.

! Nachnutzungsmöglichkeiten für eine Fläche soll-ten leicht an veränderte Anforderungen angepasstwerden können.

! Wirtschaftliche Erfordernisse von Investoren be-rücksichtigen („Investor als Chance verstehen“).

! Wirtschaftliche, rechtliche und planerische Mach-barkeit gewissenhaft prüfen.

! Kommunale Partner und Institutionen für diewirtschaftlichen Erfordernisse sensibilisieren.

1.4 Was können Kommunen tun?

12

Wichtige Erfahrungen und

Erkenntnisse der Modell-

kommunen bei Projekten der

Innenentwicklung (Kapitel 4) sind

in prägnanten Aussagen und

Handlungsempfehlungen vorweg

zusammengefasst.

Die privaten Grundstückseigen-

tümer, Investoren und Entwickler

von Flächen der Innenentwicklung

unterscheiden sich in aller Regel

von kommunalen oder behörd-

lichen Interessenlagen dadurch,

dass sie ihre individuellen, priva-

ten und wirtschaftlichen Ziele vor

die Ziele der Allgemeinheit

stellen.

PRÜFEN DER STÄDTEBAULICHEN QUALITÄT

! Ausloten der Anforderungen und Spielräumekommunaler städtebaulicher Qualitätsziele.

! Beachtung der Synergien zwischen Entwick-lungsprojekt und Stadtqualität.

! Einschätzung langfristiger Projekt- und Betriebs-rentabilität.

ZUSAMMENARBEIT MIT DER VERWALTUNG

! Einfordern entscheidungsbefugter kommunalerVerhandlungspartner.

! Klarheit über die Organisations- und Macht-struktur innerhalb der kommunalen Verwaltung.

! „Eindenken“ in das Verwaltungsdenken und-handeln.

! Verständnis für planungsrechtliche Verfahren undAbläufe.

! Einfühlen in die Rolle und Entscheidungsstruk-turen des Gemeinderats.

Den Akteuren privater städtebaulicher Projektent-wicklung ist nahezulegen, mehr Verständnis undeinen angemessenen Umgang mit den Strukturenund Anliegen der „Öffentlichen Hand“ und damitauch der allgemeinen Bürgerinteressen zu finden.

MACHBARKEIT

Private Investoren und Projektentwickler solltensich über die folgenden Aspekte und VerhältnisseKlarheit verschaffen:! Ist die Projektidee für den Entwicklungsstandort

angemessen und erfolgversprechend?! Lässt sich das Projekt unter Berücksichtigung

aller zu erwartenden Projektkosten wirtschaftlichumsetzen?

! Gibt es planungsrechtliche Einschränkungenbzw. Probleme?

! Wird das Projekt von Politik, Verwaltung undBürgerschaft akzeptiert?

WIRTSCHAFTLICHE ASPEKTE

! Bereitschaft zur Offenlegung der ökonomischenProjektkalkulationen.

! Klare Position gegenüber kommunalen Investi-tionswünschen.

! Frühzeitige Kalkulation der durch das Planungs-verfahren ausgelösten Folgekosten (zum BeispielAltlasten, Technische Voraussetzungen).

! Ausloten der ökonomischen Spielräume undGrenzen der öffentlich-privaten Partnerschaften.

! Einfühlen in die wirtschaftlichen Belange unddie Situation privater Betroffener und Be-teiligter.

1.5 Was können private Investorenund Projektentwickler tun?

Als Basis für die Untersuchung der Projektbeispiele wurde zunächst ein

Prozessmodell entwickelt. Dieses sollte das Vorhaben der Flächenmobilisierung

allgemein strukturieren, typische Kommunikationswege aufzeigen sowie klassi-

sche Hemmnisse darstellen. Das Modell gliedert Entwicklungsprojekte grund-

sätzlich in sieben Projektphasen, die mehr oder minder nacheinander ablaufen.

Dabei ist stets darauf zu achten, den Gemeinderat frühzeitig zu beteiligen.

Bei der Innenentwicklung von Städten und Gemeinden sind künftig städtebau-

liche mit managementorientierten Entwicklungszielen und Handlungsfeldern

verstärkt zu verknüpfen. Auch insoweit ist der in Gemeinderat und

Kommunalverwaltung vorhandene Sachverstand wertvoll. Soweit es die

Kommunen selbst nicht leisten können, sind externe Moderatoren und Projekt-

steuerer gefragt. Grundsätzlich muss bei städtebaulichen Entwicklungs-

prozessen zwischen projektinterner Kommunikation und Kommunikation

bzw. Information gegenüber der Öffentlichkeit unterschieden werden. Der

Kommunikationsprozess sowie die Abwägung und Verhandlung individueller

Interessen werden zuweilen so komplex, dass eine kompetente Vermittler- und

Moderatorenrolle notwendig wird.

15

KAPITEL 2

Prozess der

Innenentwicklung

1. INITIATIVE & PROJEKTIDEE

Projektzündung und Ideenentwicklung: Anlass,

Motivation und Interessen zur Projektentwicklung

2. RAHMENBEDINGUNGEN

Prüfung der wesentlichen Grundlagen und

Entwicklungsfaktoren und deren Wechselwirkung

3. PROJEKTKONZEPTION

Grundlagen und Konzepte für die Planung und

Realisierung der angestrebten Entwicklung

4. REALISIERUNGSSTRATEGIEN

Strategien zur Realisierung der angestrebten

Entwicklungsziele und Konzepte

5. PROJEKTSICHERUNG

Fachliche/rechtliche Vorbereitung und Sicherung der

Planungsinhalte und Abstimmungsverfahren

6. DETAILPLANUNG

Gesamthafte und einzelfachliche Planungsdetaillierung und

Vorbereitung der integrierten Umsetzung

7. PROJEKTREALISIERUNG

Vorbereitung, Organisation und Steuerung der

technischen und gestalterischen Maßnahmen

PROJEKT SICHERN

Die Projektsicherung stellt die fünfte Projektphasedar. Hier geht es um die fachliche und rechtlicheVorbereitung des Vorhabens. Der Projekttreiberbleibt dabei üblicherweise der Koordinator derebenfalls komplexen Kommunikationsprozesse.

DETAILS PLANEN

Erst wenn die fachlichen und rechtlichen Belangegesichert sind, kann das Projekt in die sechste Pha-se übergehen. Diese Phase betrifft die endgültigePlanung des Projekts. Die Kommunikationsstruktu-ren reduzieren sich dabei wieder. Hier werden dieGesamtplanungen durch einzelfachliche Planungenergänzt und durch den Planer oder Projektsteuererkoordiniert. Am Ende dieser Projektphase steht dieabgestimmte Detailplanung.

PROJEKT REALISIEREN

Die letzte Phase der Projektentwicklung ist dieeigentliche Projektrealisierung. Die baulichen Maß-nahmen werden vorbereitet, organisiert und ge-steuert. Die Kommunikation geht dabei hauptsäch-lich vom Projektsteuerer aus, der die ausführendenFirmen koordiniert. Am Ende steht das fertigeProjekt.

17

KAPITEL 2

Prozess der

Innenentwicklung

PROJEKTKONZEPTION

In der dritten Projektphase wird nun das Konzeptgeschrieben. Auf Grundlage der Projektidee ausPhase 1 und dem Wissen, das in Phase 2 zusam-mengetragen wurde, wird das Projekt konzipiert.Die wesentlichen Inhalte aus der ersten Projekt-idee bleiben erhalten, werden aber aufgrund derEinflussfaktoren ergänzt oder in Teilen ersetzt.Hierbei wird unter anderem geprüft, ob das Projektgrundsätzlich machbar ist. Mit dem Eintritt in diedritte Phase steigert sich die Kommunikationsin-tensität beträchtlich, da neben den verschiedenenFachdisziplinen auch die politischen Entschei-dungsträger eingebunden werden müssen. Die ver-schiedenen Kommunikationsstränge laufen dabeihäufig beim zuständigen Planer zusammen.

REALISIERUNGSSTRATEGIEN

Die vierte Projektphase widmet sich der Realisie-rungsstrategie. Inhalt ist hier die politische undwirtschaftliche Umsetzung des Projektes. In dieserPhase koordiniert der Projekttreiber die Kommu-nikationsvorgänge und Strategieplanung, wobei ernicht mit dem Initiator identisch sein muss. Ver-schiedene andere Akteure können als Projekttrei-ber agieren (beispielsweise externer Planer alsModerator).

INITIATIVE UND IDEEN

Die erste Projektphase ist die Projektinitiative bzw.Projektidee. In dieser Phase werden Handlungsbe-darf und Handlungschancen auf einer Fläche er-kannt. Erste Ideen, was auf einer Fläche realisierbarsein könnte und in welche Richtung künftige Ent-wicklungen gehen könnten, werden gesammelt.Der Kreis der Initiatoren kann sehr groß sein, z.B.Eigentümer, Investoren, Banken, die Kommune,Architekten oder Planer. Als dominante Persontritt in der ersten Phase in der Regel der Initiatorauf, der die anderen Akteure für seine Projektideegewinnen will.

RAHMENBEDINGUNGEN

Die zweite Phase widmet sich den Rahmenbedin-gungen für die angedachte Entwicklung. In dieserProjektphase werden die Projektgrundlagen ermit-telt, wesentliche Einflussfaktoren bestimmt, Wech-selwirkungen abgeschätzt und somit eine Datenba-sis geschaffen. Sie dient als entscheidende Grund-lage für die dritte Projektphase. Die Kommunika-tionsvorgänge werden durch eine höhere Komple-xität geprägt, wobei die Eingaben von außen (Gut-achten, Vorstellung von Investoren) an Einfluss aufdie Projektgestaltung zunehmen. Oftmals wird indieser Phase auch der erste Kontakt zur Öffentlich-keit gesucht, um herauszufinden, ob ein Vorhabenakzeptiert wird oder auf Widerstand stößt.

2.1 Beispielhaftes Prozessmodell

16

Typische

Kommunikationswege

und

klassische Hemmnisse

STRUKTUREN INNERHALB DER VERWALTUNG

Auch die Kommunikation zwischen den einzelnenAbteilungen und Ämtern innerhalb der Verwaltunggestaltet sich manchmal schwierig. Sie kann zu In-formationsdefiziten und damit zu einem verzöger-ten Projektablauf führen. Für die projektinterneKommunikation ist die gewählte Informations- undKommunikationsstrategie entscheidend.

PARTNERSCHAFTLICH ZUSAMMENARBEITEN

Bei erfolgreichen Vorhaben der Innenentwicklungarbeiten die Partner auf Augenhöhe zusammen.Dazu gehört ein grundsätzliches Einfühlungsver-mögen in den jeweiligen Gesprächspartner. Es istunerlässlich, die Spielräume und Grenzen des Ge-genübers zu verstehen. Es kann hilfreich sein, beischeinbar unüberwindbaren Differenzen, einenexternen Moderator hinzu zu ziehen. WichtigeBasis für eine gute projektinterne Kommunikationist darüber hinaus eine effiziente Organisations-struktur. Durch diese kann sichergestellt werden,dass alle Beteiligten alle wichtigen Informationenzeitnah erhalten und sich angemessen darüber aus-tauschen.

RASCHE ENTSCHEIDUNGSWEGE NÖTIG

Komplexe Innenentwicklungsprojekte erforderntrotz der meist großen Anzahl an beteiligten Ak-teuren rasche und kurze Entscheidungswege. Einprivater Investor wünscht sich dazu bei der Kom-mune in der Regel einen Ansprechpartner, um dieAbstimmung mit der Verwaltung gebündelt zu be-arbeiten und möglichst schnell Baurecht zu erlan-gen. Dies zeigt, dass grundsätzlich viele Organisa-tionsformen denkbar sind, die dazu führen, dasProjekt erfolgreich zu realisieren. Ob eine bestimm-te Struktur im jeweiligen Vorhaben aber praktika-bel ist, muss im Einzelfall entschieden werden.

MARKTWIRTSCHAFTLICHE SPRACHE

Die Kommunikation und der Informationsfluss derProjektbeteiligten ist für den Erfolg von Innenent-wicklungsprojekten bedeutend. Häufig kommt esin diesem Zusammenhang zu Problemen in derKommunikation zwischen Investoren und Kom-munen. Beispielhaft ist der Fall, dass die Planer in-nerhalb der Verwaltung nicht die ökonomischeSprache des Investors sprechen. Es gab auch die Er-fahrung, dass eine Kommune sich von einem In-vestor unter Druck gesetzt fühlte, da dieser drohte,sein Vorhaben an einem anderen Standort zu ent-wickeln, wenn er seine Ziele nicht vollständigdurchsetzen kann.

19

KAPITEL 2

Prozess der

Innenentwicklung

Vordergrund. Klassische Konstellationen sind Ab-stimmungen zwischen Investor und Stadt sowiegegebenenfalls einem Dritten wie dem Grund-stückseigentümer oder Nachbarn. Jeder der Kom-munikationspartner hat seine ihm eigenen Zieleund Zwänge. Durch Kommunikation muss ver-sucht werden, diese so zu berücksichtigen, dass amEnde ein umsetzbares Konzept entstehen kann. Inihm müssen alle Projektbeteiligten ihre Belangeausreichend berücksichtigt sehen.

TRANSPARENTE KOMMUNIKATIONSKULTUR

In der Studie zeigte sich die klare Tendenz zu einersehr offenen und transparenten Kommunikations-kultur. Die Beteiligten hatten in den erfolgreichumgesetzten Projekten nie das Gefühl, dass we-sentliche Sachverhalte nicht kommuniziert wurden.Darüber hinaus betonten die Befragten, dass dieProjektbeteiligten untereinander sehr vertrauens-voll miteinander umgingen. Dadurch konnte diePosition des jeweiligen Gegenübers besser verstan-den werden. Im Idealfall wurde auf diesem Wegeine Verhandlungskultur etabliert, die garantierte,dass die ausgearbeiteten Kompromisse beideSeiten zufrieden stellten. Es zeigte sich aber auch,dass in einzelnen Fällen die Verhandlungspositionder Stadt nicht ausreichte, alle Forderungen, z.B. aneine gehobene Gestaltqualität, durchzusetzen.

VIELE VARIANTEN SIND PRAKTIKABEL

Die untersuchten Beispiele haben vor allem eineErkenntnis zu Tage gefördert: Bei der Organisationeines solchen Prozesses sind viele Varianten prakti-kabel. Es kommt weniger auf die Struktur der Or-ganisation an, sondern vielmehr darauf, dass inner-halb der gewählten Struktur die Kompetenzen klarund eindeutig geregelt sind. Jeder Prozessbeteiligtemuss genau wissen, wofür er zuständig ist und wasseine Befugnisse umfasst. Außerdem müssen alleBeteiligten die Befugnisse und Zwänge der ande-ren Prozessbeteiligten respektieren.

WER STEUERT DAS PROJEKT?

Es empfiehlt sich der Stadt- bzw. Gemeindeverwal-tung die Steuerungsverantwortung zu übertragen.Das birgt den Vorteil, dass die Kommune immerden Gesamtüberblick über ein Projekt hat. Zudemkann sie bei aufkommenden Problemen schnellund gezielt reagieren. Zudem haben Gemeindenund Städte in der Regel den besten Überblick dar-über, was an Genehmigungen einzuholen ist, wel-che Förderprogramme genutzt werden können undwelche Belange vor Ort zu berücksichtigen sind.

ABSTIMMUNG DER PROJEKTBETEILIGTEN

Entwicklungsprozesse sind grundsätzlich sehr kom-munikationsintensiv. Zunächst steht die Kommuni-kation der Projektbeteiligten untereinander im

2.2 Interne Kommunikation

18

Offene, vertrauensvolle und trans-

parente Kommunikationskultur

Klare Organisationsstruktur und

eindeutige Ansprechpartner

Projektbeispiel in den

Modellkommunen:

Ettlingen (S. 37)

Nagold (S. 38)

Offenburg (S. 40)

Radolfzell (S. 41)

Sulzfeld (S. 44)

für das Projekt hergestellt werden. Im Idealfallergeben sich durch die einbezogene Öffentlichkeitoptimierte Planungen, was jedoch eine große Flexi-bilität auf Seiten aller Projektbeteiligter voraussetzt.

KONTINUITÄT BEUGT GERÜCHTEN VOR

Grundsätzlich sollten Öffentlichkeitsarbeit zuProjekten kontinuierlich betrieben und Informa-tionen damit fortlaufend weiter gegeben werden.Setzt die Öffentlichkeitsarbeit aus, kann das dazubeitragen, dass Gerüchte entstehen. Sie könnenernsthafte Konsequenzen für den Projekterfolghaben.

Vorteile der Innenentwicklung rechtzeitig aufge-zeigt und die Ideen der Anwohner einbezogen,kann eine positive Stimmung erzeugt werden.Durch sie wird wiederum die Akzeptanz des Pro-jekts verbessert.

FORMEN DER BÜRGERBETEILIGUNG

Die Art der Beteiligung kann von klassischen Bür-gerversammlungen, schriftlichen Anhörungen undInformationsmaterial bis hin zu Einzelgesprächenreichen. Sehr wichtig ist in jedem Fall eine gutePressearbeit, da die öffentliche Einschätzung einesProjektes stark durch die lokale Berichterstattungbeeinflusst wird. Ein enger Kontakt zu den Lokal-redaktionen und regelmäßige, informative Beiträgetragen zu einer erfolgreichen Innenentwicklung bei.

PROFESSIONELLES PROJEKTMARKETING

Bei größeren Innenentwicklungsprojekten kann dieÖffentlichkeitsarbeit einen so großen Stellenwerteinnehmen, dass sie kaum noch durch die Stadtver-waltung „nebenbei“ erledigt werden kann. In sol-chen Fällen bietet es sich an, ein externes Büroeinzuschalten, welches ein professionelles Projekt-marketing betreiben kann. Innenentwicklung istohne eine intensive Öffentlichkeitsarbeit in denmeisten Fällen nicht möglich. Wenn die Bürger-innen und Bürger frühzeitig und konstruktiv ein-gebunden werden, kann die notwendige Akzeptanz

21

KAPITEL 2

Prozess der

Innenentwicklung

Weise können Befürchtungen in der Bevölkerungim Idealfall frühzeitig ausgeräumt werden. Auf je-den Fall lässt sich so zeigen, dass man die Beden-ken der Bevölkerung ernst nimmt und in die Über-legungen mit einbezieht.

NACHVERDICHTUNG IST BESONDERS KRITISCH

Neben der projektinternen Kommunikation unterden Prozessbeteiligten kommt in Innenentwick-lungsprojekten der Öffentlichkeitsarbeit eine wich-tige Rolle zu. Häufig bergen Innenentwicklungs-projekte in besonderem Maße das Risiko, dass eszu einem massiven Widerstand der Anwohner undBürger gegen ein Projekt kommt. Besonders pro-blematisch erweisen sich dabei Vorhaben, bei de-nen Baulücken genutzt oder Potenziale der Nach-verdichtung ausgeschöpft werden. Beispiele ausden Modellkommunen haben gezeigt, dass sich sol-che Vorhaben nur schwer durchsetzen lassen bzw.gescheitert sind.

OFFENE INFORMATION SCHAFFT AKZEPTANZ

Oft nimmt die Öffentlichkeit bei Investorenprojek-ten Anstoß an einer zu massiven baulichen Ausnut-zung oder an der Architektursprache. Dies kannebenfalls dazu führen, dass ein Projekt scheitertoder von der Bewohnerschaft nicht angenommenwird. Eine sehr frühzeitige, offene und transparenteÖffentlichkeitsarbeit beugt diesem vor. Werden die

BEVÖLKERUNG INFORMIEREN

Es ist unbedingt zu beachten, die Öffentlichkeit inein Projekt einzubeziehen. Gerade Entwicklungenim gewachsenen Siedlungsbereich berühren eineVielzahl unterschiedlicher Belange und Empfin-dungen. Um hier einer ablehnenden Haltung derBevölkerung entgegen zu steuern, sollte daher ganzgezielt und bewusst Öffentlichkeitsarbeit betriebenwerden. Den richtigen Moment hierfür zu wählen,entscheidet über den Erfolg. Vielfach wird befürch-tet, ein Projekt zu früh bekanntzugeben, wecke zuviele Erwartungen oder Widerstände. Diese Re-gungen lassen sich jedoch auch bei späterer Veröf-fentlichung nicht ganz verhindern.

WIDERSTÄNDEN VORBEUGEN

Informiert die Gemeinde umfassend und ausführ-lich über Planungs- und Kenntnisstand, so lassensich Widerstände und übersteigerte Erwartungshal-tungen relativieren. Grundsätzlich sollte man dieWeisheit „lieber zu früh, als zu spät“ beherzigen,denn ein früheres Auftauchen eventueller Wider-stände gibt einem Projektsteuerer eher die Ge-legenheit, sich mit den Argumenten der Projekt-gegner auseinander zu setzen und darauf zu rea-gieren. Auch in der Öffentlichkeitsarbeit sollte of-fen und umfassend informiert werden. Insbesonde-re die wichtigsten Ziele und die größten Hemmnis-se sollten hier klar dargelegt werden. Auf diese

2.3 Öffentlichkeitsarbeit –externe Kommunikation

20

Frühzeitige und umfassende

Öffentlichkeitsarbeit

Professionelle

Öffentlichkeitsarbeit

durch externe Büros

Projektbeispiel in den

Modellkommunen:

Bruchsal (S. 36)

Nagold (S. 38)

Neckarsulm (S. 39)

Rottenburg am Neckar (S. 42)

Süßen (S. 43)

Sulzfeld (S. 44)

Weingarten (Baden) (S. 46)

EXTERNER MODERATOR

Ein externer Moderator kann eine größere Neutra-lität gewährleisten als ein Projektbeteiligter. Ausdiesem Grund bietet sich dessen Einsatz vor allemdann an, wenn im Verfahren bereits gravierendeKonflikte aufgetreten sind oder diese erwartet wer-den. Nachteilig kann hingegen sein, dass ein Exter-ner sich in die Prozesse erst einarbeiten muss unddamit ein größerer Aufwand verbunden ist.

MODERATION DURCH PROJEKTBETEILIGTEN

Die Moderation durch einen Projektbeteiligten,z.B. durch den Bürgermeister oder einen für dieVerwaltung tätigen Stadtplaner, bietet den Vorteil,dass keine zusätzliche Person aktiv werden mussund die Organisation in der Regel sehr schlank ist.Oft wird diese Rolle von Personen ausgeübt, diebereits durch ihre vorangegangenen Tätigkeitenund ihr Auftreten Autorität ausstrahlen.

BEREITSCHAFT ZUR TRANSPARENZ

Speziell beim Zusammentreffen von Eigentümernund Investor sind manchmal moderierte Planungs-gespräche erforderlich. Sie erfordern eine Bereit-schaft zur Transparenz von beiden Seiten.

BLOCKADEHALTUNG

In vielen Fällen scheitern Projekte der Innenent-wicklung an einer Blockadehaltung von Grund-stückseigentümern, die ihre Grundstücke nicht ver-äußern wollen oder Preisvorstellungen besitzen, dienicht marktgerecht sind. In solchen Fällen könnenvermittelnde Personen die Blockadehaltung lösen,indem sie „Stellschrauben“ für Projektmodifizie-rungen und die „Schmerzgrenzen“ aller Akteuresichtbar machen. Diese Rolle wird teilweise vonkommunalen Projektleitern, manchmal von einemprojektbetreuenden Planer eingenommen.

MIT MEDIATION KONFLIKTE LÖSEN

Auch zwischen Kommune und potenziellen Inves-toren kann die Kommunikation gestört sein. Einmögliches Instrument, um solchen Problemen kon-struktiv zu begegnen, ist eine professionelle Mode-ration bzw. Mediation. Dabei kann die Rolle desModerators durch unterschiedliche Personen wahr-genommen werden: Durch einen externen Modera-tor, der nicht in das Projekt involviert ist, oderdurch einen Projektbeteiligten, der zusätzlich zuseinen Interessen die Moderatorenfunktion über-nimmt.

23

KAPITEL 2

Prozess der

Innenentwicklung

KOMMUNE ALS VERMITTLER

Die Stadt kann gegebenenfalls als Vermittler zwi-schen Interessenten und Eigentümern auftretenund Prozesse anstoßen oder beschleunigen. Aller-dings sollte der Einfluss der Stadt in diesem Zu-sammenhang nicht überschätzt werden, da bei eini-gen Grundstückseigentümern gar kein Interesse aneiner Flächenverwertung besteht und die Stadt insolchen Fällen nur sehr begrenzte Handlungsspiel-räume zur Verfügung hat. Kann die Kommune imZwischenerwerb Grundstücke ankaufen, so erleich-tert das in vielen Fällen die Aktivierung von Flä-chenpotenzialen.

ZWISCHENERWERB NUR IN AUSNAHMEN

In der Vergangenheit haben Kommunen in großemStil Flächen bevorratet. Dies stellt sie jedoch heuteteilweise vor das Problem, dass sie über Flächen ineinem Umfang verfügen, den sie für ihre Siedlungs-entwicklung so nicht benötigen. Bei der heutigenfinanziellen Situation von Kommunen ist ein Er-werb oder Zwischenerwerb von Grundstücken häu-fig nur noch in Ausnahmefällen möglich. Dahersind hier auch neue Finanzierungswege denkbarund erforderlich.

OFT MANGELNDER WILLE ZUM VERKAUF

Oftmals wollen Grundstückeigentümer ihreGrundstücke nicht für die Innenentwicklung zurVerfügung stellen. Bei diesem Konfliktpotenzialzwischen Verwaltung und Grundstückeigentümerist eine gute Kommunikation gefordert. Die unter-suchten Modellkommunen hatten ganz unter-schiedliche Einstellungen und Handhabungen zumThema Flächenmanagement und Bodenpolitik.

BAULÜCKEN- UND LEERSTANDSKATASTER

Das Führen eines Baulücken- oder Leerstands-katasters liefert einer Kommune handfeste Infor-mationen über das vorhandene Innenentwicklungs-potenzial. Jedoch sind diese Flächen zumeist in pri-vater Hand und können nicht ohne Weiteres auchaktiviert werden. Im Rahmen der Untersuchungenvon raum+ stellt die Eigentümerbereitschaft mit38% den größten Hinderungsgrund dar und bestä-tigt damit die gemachten Erfahrungen in den Vor-Ort-Gesprächen.

2.4 Ansprache derGrundstückseigentümer

22

2.5 Moderation und Mediation

Nur 38 Prozent der Grundstücks-

eigentümer machen sofort mit

Projektbeispiel in den

Modellkommunen:

Bruchsal (S. 36)

Neckarsulm (S. 39)

Rottenburg am Neckar (S. 42)

Sulzfeld (S. 44)

Weingarten (Baden) (S. 46)

Externer oder interner Moderator

Projektbeispiel in den

Modellkommunen:

Offenburg (S. 40)

Radolfzell (S. 41)

Sulzfeld (S. 44)

Waldshut-Tiengen (S. 45)

25

KAPITEL 2

Prozess der

Innenentwicklung

WIRTSCHAFTLICHKEIT IM BLICK BEHALTEN

Bei Projekten der Innenentwicklung sollte grund-sätzlich ausgelotet werden, inwieweit das Nut-zungskonzept bzw. andere Randbedingungen Blo-ckaden verursachen und ob durch Kompromisseeine Problemlösung gefunden werden kann. AufSeiten der Kommune ist es wichtig, dass in einemfrühen Stadium eines Projektes ein wirtschaftlichesVerständnis von Konzepten besteht. Externe Im-mobilienexperten hinzuzuziehen ist empfehlens-wert, um frühzeitig die Machbarkeit von Konzep-ten und Plänen prüfen zu lassen.

KOMPROMISSBEREIT SEIN

Oftmals drohen Innenentwicklungsvorhaben aneinem Konflikt zwischen den städtebaulichenVorgaben der Kommune und den wirtschaftlichenErfordernissen eines Investors zu scheitern. Sinddie Akteure, sowohl auf kommunaler als auch aufprivater Seite bei Bedarf bereit, im Laufe der Ent-wicklung die ursprüngliche Konzeption in irgend-einer Weise zu verändern, wird es einfacher, zumZiel zu kommen. Es werden Kompromisse ausgear-beitet, die mal die (städte-)bauliche Gestalt, maldie Nutzungskonzeption und mal beides betreffen.Bei manchen Vorhaben zeigt sich, dass sich die ur-sprünglich vorgesehenen städtebaulichen Zielvor-stellungen nicht realisieren lassen. Gründe könnenz. B. die Marktnachfrage oder Kontaminationen aufder Fläche sein (Altlasten).

RECHTLICH, WIRTSCHAFTLICH UND TECHNISCH

Konzepte und langfristige Entwicklungsziele kön-nen nur dann in die Realität umgesetzt werden,wenn das Vorhaben so ausgelegt ist, dass es mach-bar ist. Dies klingt zunächst nach einer banalenWeisheit, ist jedoch ein wichtiger Punkt auf jederProjektcheckliste. Während die technische und dierechtliche Machbarkeit bei Planern und Kommu-nen meist von Beginn an ausreichend Beachtungfindet, fristet die wirtschaftliche Machbarkeit einSchattendasein. Da viele Vorhaben nicht ohneeinen Investor umsetzbar sind, ist dem Punktgroße Beachtung zu schenken. Die Machbarkeits-orientierung und die konzeptionelle Flexibilitäthängen inhaltlich sehr stark zusammen, da die städ-tebauliche Zielvorstellung im Prozessablauf konti-nuierlich an den Realisierungsmöglichkeiten ausge-richtet werden muss und eine flexible Grundhal-tung dafür eine wichtige Voraussetzung ist.

INVESTOREN ALS CHANCE INTERPRETIEREN

Für die von kommunaler Seite beteiligten Perso-nen ist es wichtig, Investoren nicht als Gegner,sondern als Chance zu begreifen. Kein Investorwird einer Gemeinde etwas schenken oder einProjekt verwirklichen, das sich wirtschaftlich nichtdarstellen lässt. Auf der anderen Seite sind Inves-toren zur Umsetzung ihrer Vorhaben auf die Städteund Gemeinden angewiesen.

2.6 Flexibilität und Machbarkeit

24

Rechtliche und technische

Machbarkeit sowie

Wirtschaftlichkeit

Projektbeispiel in den

Modellkommunen:

Ettlingen (S. 37)

Nagold (S. 38)

Süßen (S. 43)

Waldshut-Tiengen (S. 45)

Künftig muss die Innenentwicklung auch die Bereiche der Wirtschafts-

förderung, der Immobilienentwicklung, das Citymanagement und die spezifi-

schen Fragen kleiner und mittlerer Gemeinden einbeziehen. Diese

Handlungsfelder sollten neben den klassischen Planungsdisziplinen Teil eines

integrierten kommunalen Stadtmanagements sein. In Städten und Gemeinden

mit Stadtbezirks- und Ortschaftsverwaltung – insbesondere im ländlichen

Raum – ist vor allem darauf zu achten, in diesen Institutionen

Mitwirkungsmöglichkeiten zu eröffnen. Im Sinne einer ganzheitlichen

Aufgabenstellung und „Coaching-Rolle“ muss die Gemeindeverwaltung alle

privatwirtschaftlichen und öffentlichen Aktivitäten koordinieren und verant-

worten. Hierbei geht es nicht zuletzt um die professionelle, systematische

Akquisition privatwirtschaftlicher Ressourcen und zivilgesellschaftlicher

Aktivitäten. Der Erfolgsfaktor Prozessstrukturen besteht aus: Akteuren,

Organisation und Kommunikation.

Auf der inhaltlich-fachlichen Ebene ist die Komplexität der Planung und

Abstimmung bei der Innenentwicklung deutlich höher als bei der

Außenentwicklung. Entwickelt werden müssen effiziente und sichere Systeme

der Informationsgewinnung und -verarbeitung, Prüfung der Wechsel-

wirkungen, Abstimmungen und Abwägungen. Hier haben präzise und nach-

vollziehbare Informations- und Kommunikationsprozesse unter allen Betei-

ligten innerhalb und außerhalb der Verwaltung eine besondere Bedeutung. Die

inhaltliche Kompetenz umfasst dabei die Steuerung angemessener Bear-

beitungszeitpunkte und Untersuchungstiefen, die fundierte Plausibilitäts-

prüfung von Erkenntnissen und Gutachten sowie die fachliche, ökonomische

und rechtliche Sicherheit der Ergebnisse.

27

KAPITEL 3

Rolle und Aufgaben

der Kommunen

INVESTITION IN DIE ZUKUNFT

Dieses Engagement wird als Investition in die Zu-kunftsfähigkeit der gewachsenen Ortsbereiche gese-hen. Um hier keinen „Futterneid“ aufkommen zulassen, ist es unbedingt notwendig, auch in solchenSubventionierungstatbeständen klare und transpa-rente Regeln aufzustellen. Sie regeln beispielsweisedie Höhe solcher Zuwendungen. Ansonsten drohtMissstimmung zu entstehen, wenn einzelne Inter-essenten umfangreichere Vergünstigungen erhalten.

PARTNERSCHAFTLICH VERHANDELN

Auf kommunaler Seite ist in jedem Fall ein profes-sionelles Verständnis für wirtschaftliche Rahmen-bedingungen und Möglichkeiten notwendig. Win-Win-Lösungen erfordern ebenso geduldig wie part-nerschaftlich geführte Aushandlungsprozesse. Indiesen werden die jeweiligen Spielräume undGrenzen des Machbaren sichtbar. Dabei ist es ins-besondere auf kommunaler Seite wichtig, verant-wortungsvolle Entscheidungen zu treffen. So si-chern die Kommunen langfristige innerstädtischeStrukturqualitäten gegenüber eher kurzfristigenVerwertungsabsichten.

AUFWENDIGE ERSTE PHASE

Innenentwicklung ist in vielen Fällen zumindest inder ersten Investitionsphase aufwendiger als eineEntwicklung auf der „grünen Wiese“: vor allemhinsichtlich des Organisationsaufwandes und derFinanzierung. Aus diesem Grund ist es oft erforder-lich, dass sie eine besondere Unterstützung erhält,um sie gegenüber einer Außenentwicklung konkur-renzfähig zu machen. Im Idealfall gehen Kommu-nen finanzielles Engagement zu lasten des Gemein-dehaushaltes ein, wenn dadurch die erwünschtenEffekte im Innenbereich erzielt werden können.

29

KAPITEL 3

Rolle und Aufgaben

der Kommunen

FÖRDERN UND BEVORZUGEN

Diese Aktivitäten können sich schließlich ausdeh-nen auf die kommunale ökonomische Förderungund aktive Bevorzugung der Entwicklung von In-nenentwicklungsflächen. Noch weiter gehen kom-munale Aktivitäten konkreter städtebaulicher Pro-jektentwicklung, in der Regel auch in Kooperationmit privaten Investoren und Entwicklern oder städ-tischen Gesellschaften. So kann Innenentwicklungals übergreifendes städtebauliches Leitbild alle ent-sprechenden Aktivitäten bündeln, stärken und er-gebnisorientierte Synergien erzeugen.

INVESTOREN IM ÖFFENTLICHEN INTERESSE

In manchen kommunalen Verwaltungen ist immernoch eine eher defensive Haltung gegenüber priva-ten Investoren spürbar. Grundmotiv ist dabei dieöffentlichen Interessen und den Nutzen für dieGesamtbevölkerung gegenüber dem wirtschaft-lichen Renditedenken der privaten Investoren zuverteidigen. Allerdings sind überzogene ökonomi-sche Erwartungen durch Grundstückseigentümer,Banken, Projektentwickler und Betreiber oft nurdurch kommunale Geduld und Verantwortung zuregulieren. Dies kann zum erheblichen zeitlichenAufschub einer Entwicklung führen.

POTENZIALE ERFASSEN

Innenentwicklung sollte eine vorrangig strategischeAufgabe für die Kommunen sein. Der erste Schrittist, aktuelle und denkbare Innenentwicklungs-potenziale systematisch zu erfassen und zu bewer-ten. Kontakt zu den Grundstückseigentümern auf-zunehmen und sie zu beraten sind ebenfalls wich-tige Bausteine. Die Verwaltungen sollten zudemplanerische und ökonomische Entwicklungsmög-lichkeiten für die betreffenden Grundstücke erar-beiten und den Eigentümern unterbreiten.

ÖFFENTLICHES BEWUSSTSEIN SCHAFFEN

Aufgabe der Verwaltung ist weiterhin, eine öffentli-che Diskussion zum Thema Innenentwicklung zuinitiieren und zu betreuen. In die daraus resultie-rende Bewusstseinsbildung müssen auch die Mit-glieder des Gemeinderats und ggf. der Ortschafts-räte einbezogen werden. Hierzu gehört eine gründ-liche Aufarbeitung der demografischen, sozialenund wirtschaftlichen Entwicklungsperspektiven.Langfristige infrastrukturelle kommunale Ziele, dasheißt auch ökonomische Vor- und Nachteile derInnen- und Außenentwicklung, müssen vermitteltwerden. Zudem werden die zentralen Orts- undStadtteile durch Marketing für Projekte und Er-folge für die Zukunft gerüstet. Dies gilt auch imSinne eines zukünftigen positiven Images desjeweiligen Standorts im Wettbewerb der Städteund Gemeinden.

3.1 Flächenmanagement, Eigentümer-ansprache und Bodenpolitik

28

Demografische, soziale und

wirtschaftliche Entwicklungs-

perspektiven

Förderung in der ersten Phase

Projektbeispiel in den

Modellkommunen:

Neckarsulm (S. 39)

Offenburg (S. 40)

Rottenburg am Neckar (S. 42)

Süßen (S. 43)

Sulzfeld (S. 44)

ERGÄNZENDE STÄDTEBAULICHE VERTRÄGE

Grundsätzlich stellen städtebauliche Verträge einsehr wichtiges Instrument zur Konkretisierung undrechtlichen Fixierung von Entwicklungsprojektendar. Dies gilt auch bei der Vorgehensweise mit Be-bauungsplan, da viele Aspekte wie beispielsweisedie konkrete Fassadengestaltung oder zeitliche Vor-gaben zur Umsetzung nicht im Bebauungsplan fest-gesetzt werden können.

STRATEGISCHE GESAMTKONZEPTE

Die bei der Innenentwicklung zwangsläufig not-wendige planerische Konzentration auf einzelneEntwicklungsstandorte und -vorhaben verpflichtetdie Kommunen zugleich, strategische Gesamtkon-zepte für die Orts- und Stadtentwicklung zu erar-beiten. Individuelle kommunale Profile und Bega-bungen herauszustellen und Entwicklungsleitliniensowie strategische Entwicklungsziele zu formulie-ren schafft die nötige Sicherheit bei Entschei-dungen über einzelne städtebauliche Entwicklungs-projekte. Die Diskussion der Ziele mit den wesent-lichen öffentlichen und privaten Akteuren derGemeindeentwicklung trägt ebenfalls dazu bei. DasThema Innenentwicklung besitzt unterschiedlicheDimensionen und Handlungsebenen, die im Rah-men der Steuerung und Unterstützung von Innen-entwicklungspotenzialen berücksichtigt werdenmüssen.

Der Bebauungsplan bietet durch die intensiven Be-teiligungsvorgaben den Vorteil einer konsensorien-tierten, abgestimmten Planung. Zudem bietet erverbindliche rechtliche Sicherheit. Langfristig be-trachtet zeigt sich der Bebauungsplan hingegen ver-gleichsweise unflexibel, da bei konzeptionellen Än-derungen jeweils Bebauungsplanänderungen erfor-derlich werden. Sie erfordern eine intensive Öffent-lichkeits- und Behördenbeteiligung und dement-sprechend einen gewissen zeitlichen Rahmen. ZumTeil wird der Bebauungsplan aus der Erfahrungheraus gewählt, um den Einfluss der Kommune aufdas Endergebnis zu gewährleisten. Ein weitererGrund ist, dass eine freiere Handhabung, etwanach § 34 BauGB, zu Komplikationen und negati-ven Präzedenzfällen führen könnte.

GROBE FESTLEGUNG MACHT FLEXIBLER

§ 34 BauGB schreibt nur informell die Entwick-lungsziele fest und geht dann im Einzelfall in dieAbstimmung mit den Investoren. Dadurch sichertsich die Kommune einen weiten Entwicklungsrah-men und gibt auf diesem Wege auch dem Investormehr Verhandlungsspielraum. Nachteilig kann indiesem Fall das Fehlen einer formalisierten Beteili-gung von Behörden und Öffentlichkeit und derrechtlichen Absicherung der städtebaulichen Ziel-konzeption sein.

31

KAPITEL 3

Rolle und Aufgaben

der Kommunen

RAHMENPLÄNE ALS GRUNDLAGE

Dabei ist es immer von Vorteil, wenn informellePlanarten wie Rahmenpläne und ganzheitlicheEntwicklungsprogramme einem Dialog der Ak-teure zugrunde liegen. Sie geben Leitlinien für dieAbstimmungen, Verhandlungen und Verträge zwi-schen öffentlichen und privaten Entwicklungsinter-essen vor. Hierbei müssen die rechtlich relevantenInteressen der betroffenen Bürgerinnen und Bür-ger berücksichtigt und entsprechende Konflikteausgeräumt werden. Über die rechtliche Absiche-rung der verhandelten Ergebnisse gibt es unter-schiedliche Erfahrungen.

BEBAUUNGSPLAN BIETET RECHTSSICHERHEIT

Der Bebauungsplan kann unterschiedlich detail-liert ausformuliert werden, so dass sich hinsichtlichder Flexibilität starke Unterschiede ergeben. DieFestlegungen reichen von einer vorhabenbezoge-nen Bebauungsplanung, die im Wesentlichen nurdas konkrete, geplante Projekt zulässt, bis hin zueiner sehr offenen Gestaltung der Festsetzungen.Beispielsweise werden nur die Art und das Maßder baulichen Nutzung in Form von maximalenGebäudehöhen vorgeschrieben. Manche Stadtver-waltungen geben dem „vollziehenden“ Bebauungs-plan den Vorzug, um die planungsrechtliche Unan-greifbarkeit und Sicherheit für zukünftige Entwick-lungsverhältnisse zu schaffen.

BEBAUUNGSPLAN ODER § 34 BAUGB

Traditionelle Planungsinstrumente der Bauleitpla-nung und begleitende städtebauliche Verträge bie-ten den rechtlichen Rahmen einer städtebaulichenProjektentwicklung. Grundsätzlich haben sich beider Untersuchung der Modellkommunen zwei ver-schiedene Grundhaltungen herauskristallisiert: Ei-nige Kommunen sichern ihre Konzepte rechtlichdurch einen Bebauungsplan ab, andere halten § 34BauGB mit ergänzenden städtebaulichen Verträgenfür ausreichend.

BEDÜRFNIS NACH FLEXIBILITÄT

Viele Städte müssen mit Investoren und Entwick-lern intensiv verhandeln. Dies verlangt auch seitensder Kommunen unternehmerische Management-Kompetenzen. Die Bedeutung der Instrumentedes Baugesetzbuchs zur planungsrechtlichenAbwägung und Sicherung der Entwicklungszielehat sich in den letzten Jahren relativiert. Die Vor-habenorientierung und die dabei notwendigenAushandlungsprozesse setzen den Schwerpunktstädtebaulicher Entwicklung und Abstimmung vordas herkömmliche planungsrechtliche Verfahren.

3.2 Planungsrechtliche Instrumenteund städtebauliche Verträge

30

Projekte mit vorhabenbezogener

Bebauungsplanung und solche

mit offenen Vorgaben erfolgreich

Bebauungsplan mit Beteiligungs-

vorgaben als Grundlage für

konsensorientierte Planung

FÖRDERMITTEL VEREINHEITLICHEN

Grundsätzlich stellt sich in der Zukunft die Aufga-be, mit den verfügbaren Fördermitteln noch effi-zienter und wirkungsvoller umzugehen. Deshalbsteht verstärkt das Ziel im Vordergrund, privatwirt-schaftliches finanzielles Engagement auch im kom-munalen und öffentlichen Interesse zu akquirierenund zu fördern. Weiterhin stellt sich vor dem Hin-tergrund integrierter Entwicklungskonzepte undRealisierungsstrategien die Aufgabe, komplementä-re Bundes- und Landesfördermittel aus anderenstaatlichen Förderbereichen und -sektoren zu ver-einheitlichen. Anschließend sollten sie gezielt indie kontinuierliche Erneuerung und Stärkung derInnenstädte und Ortskerne gelenkt werden.

ORGANISATION UNTERSTÜTZEN

Durch den Einsatz von Fördermitteln kann dieInnenentwicklung vorangebracht werden. Weiter-hin bedarf es eines besseren Zuschnitts von För-derprogrammen auf die spezifischen Probleme derInnenentwicklung. Nur so können die erschwertenBedingungen gegenüber Entwicklungen „auf dergrünen Wiese“ ausgeglichen werden.

FÖRDERMÖGLICHKEITEN BESSER NUTZEN

Für Projekte der Innenentwicklung gibt es Förder-mittel. Viele Kommunen wissen jedoch nicht, wel-che Projekte mit welchem Programm förderfähigsind. Auch wie die Programme ablaufen und wiedie Fördermittel konkret eingesetzt werden kön-nen, ist häufig nicht bekannt. Dieses Wissen istjedoch wichtig, um die Fördermöglichkeiten richtignutzen zu können. Als hilfreich hat sich in vielenKommunen der Informationsaustausch mit Kolle-gen erwiesen. Die Links zu den Förderprogrammensind auf Seite 47 aufgeführt.

KOMMUNALEN STÄDTEBAU FÖRDERN

Ein wichtiges Instrument ist die Städtebauförde-rung. Mit ihrer Hilfe können finanzielle Anreizegeschaffen werden, um beispielsweise Baulückenzu mobilisieren. In Offenburg werden z.B. 20.000Euro pro Wohneinheit bei einer Nutzung vonBaulücken gefördert. Innenentwicklungsprojektesind jedoch häufig mit einem überdurchschnitt-lichen organisatorischen Aufwand verbunden.Wünschenswert wäre daher aus Sicht der am Pro-jekt beteiligten Kommunen, wenn die Innenent-wicklung durch eine Förderung im nichtinvestivenBereich weiter unterstützt werden könnte.

33

KAPITEL 3

Rolle und Aufgaben

der Kommunen

FINANZIERUNG DURCH PRIVATE INVESTOREN

Der Erfolg von Projekten der Innenentwicklunghängt primär von den ökonomischen Rahmenbe-dingungen und Möglichkeiten ab. So behinderngelegentlich weitgehend unberechtigte Vorurteileder Verwaltung Entwicklungsprojekte, indem sie inden Aktivitäten der privaten Investoren und Ent-wickler einseitige und eigennützige ökonomischeInteressen sehen. Die öffentliche Hand brauchtaber die privat veranlassten und finanziertenProjekte in der Innenentwicklung. Der ablehnen-den Haltung kann nur durch ein umfassenderesökonomisches Verständnis auf Seiten der Planerund der Verwaltung begegnet werden.

PARTNERSCHAFTLICH VERHANDELN

Der Zielkonflikt zwischen den städtebaulichenQualitätsinteressen und der ökonomischen Um-setzbarkeit bedarf einer partnerschaftlichen Ver-handlung unter Wahrung beidseitiger Interessen.Eine weitere Möglichkeit ist, dass private Inves-toren einspringen und nach Fertigstellung an dieKommune vermieten, bis nach einer gewissenLaufzeit die Einrichtung oder das Gebäude in denBesitz der Kommune übergeht.

KNAPPE KASSEN DER KOMMUNEN

Die Kommunen können mit ihrer Verwaltungnicht wie ein privatwirtschaftliches Unternehmenagieren und sind streng an Vergaberichtlinien ge-bunden. Dazu kommt, dass sie in vielen Fällennicht über die finanziellen Mittel verfügen, umGrundstücke aufkaufen und selbst entwickeln zukönnen.

STADTBAUGESELLSCHAFT

Um als Kommune bei einer Flächenentwicklungdynamischer agieren zu können, kann sie eineStadtbaugesellschaft in den Prozess des Flächen-recyclings bzw. der Innenentwicklung einbeziehen.Solche Tochterfirmen können im Vergleich zurkommunalen Verwaltung freier agieren, da derGemeinderat nur zu bestimmten Zeitpunkten ein-geschaltet werden muss. Der Einsatz von kom-munalen Töchtern bei der Entwicklung von Flä-chen birgt Vorteile, allerdings wird dies nur beientsprechend großen Kommunen in Frage kom-men. Eine Stadtbau GmbH auszugründen lohntsich nur für größere Projekte, deren Arbeitsauf-wand eine solche Gesellschaft auch mittel- bislangfristig auslastet.

3.3 Finanzierungsmodelle undEntwicklungsträgerschaften

32

3.4 Fördermittel der Kommune,des Landes und des Bundes

Finanzierungsmodelle abhängig

von wirtschaftlichen

Rahmenbedingungen

Projektbeispiel in den

Modellkommunen:

Ettlingen (S. 37)

Neckarsulm (S. 39)

Offenburg (S. 40)

Sulzfeld (S. 44)

Finanzielle oder organisatorische

Fördermöglichkeiten

Projektbeispiel in den

Modellkommunen:

Neckarsulm (S. 39)

Offenburg (S. 40)

Rottenburg am Neckar (S. 42)

Sulzfeld (S. 44)

Für das Forschungsvorhaben haben die Projektbeauftragten Innenentwick-

lungsprojekte aus Baden-Württemberg ausgewertet. Hierfür konnten sich

Klein- und Mittelstädte bewerben. Dabei sollten die Vorhaben nicht älter als

drei Jahre und abgeschlossen sein, verschiedene Typen einer Projektinitiierung

aufweisen, sich über ihre Akteurs- und Prozesskonstellationen unterscheiden

und die Projektbeteiligten zur Mitarbeit bereit sein. Das jeweilige Innenent-

wicklungsprojekt wurde nicht danach beurteilt, ob es verschiedene Merkmale

eines Erfolgs umfassend erfüllt, z.B. architektonisch und städtebaulich gelungen

ist. Maßgebliches Erfolgskriterium war vielmehr, dass mit dem entsprechenden

Projekt im Innenbereich ein Vorhaben auf der sogenannten grünen Wiese ver-

mieden werden konnte. Ziel war, zu jedem Projekt Rückmeldungen möglichst

von mehreren Beteiligten zu erhalten, sodass bei der Auswertung der Vorhaben

nicht nur kommunale Sichtweisen eines Projekts betrachtet werden konnten,

sondern auch die Erfahrungen von freiberuflichen Planern, Investoren und

Grundstückseigentümern einflossen.

35

KAPITEL 4

Modellkommunen

und -projekte

Gemeinderat wurde in die Entscheidungen einge-bunden, wenn dies unbedingt erforderlich war.

AREAL ZWEIGETEILT GENUTZT

Die Fläche der Anfang des 20. Jahrhundert entstan-denen, insgesamt 12,5 ha großen Kaserne wurde inzwei Teile geteilt. Dabei wurde ein Teil der Ge-bäude privatisiert. Kino, Sporthalle und Vereins-heim verbleiben jedoch in städtischem Besitz. Imsüdlichen Teil wurde aufgrund der denkmalge-schützten Bausubstanz eine Komplettrenovierungder Gebäude vorgenommen und neue, gemischteNutzungen etabliert. So finden sich heute in denGebäuden ein Kino, ein Ärztehaus, verschiedeneUnternehmen, ein Gymnasium und das For-schungsinstitut für Optronik und Mustererken-nung. Die Freiflächen in den Innenbereichen wur-den neu gestaltet. Im nördlichen Teil kam es zueinem Komplettrückbau der später errichtetenGebäude. Zudem wurden die einst militärischgenutzten KFZ-Abstellflächen entsiegelt. Nacheiner großflächigen Sanierung dieses Gelände-abschnitts erfolgte eine parzellierte Vermarktung anverschiedene Bauträger und private Bauherren. Aufden Flächen entstanden Doppel-, Reihen- undMehrfamilienhäuser.

KonversionsprojektRheinlandkaserne

Seit 1997 betreut die Stadtbau Ettlingen GmbH alsSanierungsträger das Konversionsprojekt Rhein-landkaserne. Initiator des Projektes waren derOberbürgermeister und der Gemeinderat.

STADTBAU GMBH KOORDINIERT

Die Stadt Ettlingen betraute ihre städtische TochterStadtbau Ettlingen GmbH mit der komplettenProjektsteuerung der Konversionsmaßnahme. ZurAbstimmung trat nach Bedarf die Projektleitungmit dem Oberbürgermeister und gegebenenfallsmit Zuständigen aus den Fachabteilungen der Ver-waltung zusammen.

SCHLANKE ENTSCHEIDUNGSSTRUKTUREN

Die Stadtbau Ettlingen GmbH hat als kommunalesWohnungsunternehmen einen eigenen und verwal-teten Bestand von ca. 600 Wohnungen und ca. 60gewerblichen Einheiten. Als Sanierungsträgerin botsie den großen Vorteil, dass sie eine Vielzahl vonEntscheidungen schnell und auch ohne den Ge-meinderat treffen konnte.

ARBEITSGRUPPE BEGLEITET PROJEKT

Bei der Umsetzung des Vorhabens wurde eineArbeitsgruppe Rheinlandkaserne gebildet. Diesebestand aus den Amtsleitern, die in den jeweiligenProjektphasen einzubinden waren. Die Projekt-gruppe traf sich je nach Bedarf mit den zum Pro-jektzeitpunkt notwendigen Akteuren. Die Koordi-nation lag bei der Stadtbau Ettlingen GmbH. Der

37

KAPITEL 4

Modellkommunen

und -projekte

4.2 Ettlingen

ROLLE DER STADT BRUCHSAL

Die Stadt sieht sich in einer Initiatoren- und ineiner Moderatorenrolle. Um den Bürgern undInvestoren aufzuzeigen, was auf einem unter- odernicht genutzten Grundstück baulich machbar wäre,erstellt die Stadt Testentwürfe mit Umsetzungs-strategien bzw. -beispielen. Mit diesen Entwürfengeht sie frühzeitig auf die jeweiligen Grundstücks-eigentümer in Versammlungen und Einzelgesprä-chen zu und versucht diese für eine Entwicklungihrer Flächen zu gewinnen. Die Strategie derTestentwürfe erweist sich in der Kommunikationmit Eigentümern als sehr hilfreich.

POTENZIALE ENTLANG DER BAHN

In Bruchsal existieren noch große Flächenpoten-ziale westlich und östlich der Bahnlinie Heidelberg– Karlsruhe. Auf Initiative der Stadtverwaltung solleine noch zu gründende Entwicklungsgesellschaftaus Sparkasse, Stadtwerken sowie der LBBWImmobilien diese Flächen entwickeln. Im Rahmender Entwicklungen entlang der Bahn scheiterte inder Vergangenheit auch ein Projekt, das auf einerFläche von ca. 4 ha einen SB Warenmarkt in halb-integrierter Lage vorsah. Gegen dieses Projekt gabes Proteste, da ein erforderlicher neuer Anschlussan die B35 in der Nähe eines Gymnasiums vorbei-geführt hätte. Aufgrund der starken Proteste lehnteder Gemeinderat das Projekt zu einem sehr fortge-schrittenen Zeitpunkt ab. Aktuell wird in derInnenstadt auf einem ehemaligen Parkplatz einEinkaufszentrum mit einer Verkaufsfläche von5.000 qm entwickelt. Städtebauliches Ziel ist dieStärkung des innerstädtischen Einzelhandels.

Strategie derTestentwürfe

Die Stadt Bruchsal verfolgt seit längerer Zeit aktiveine Politik der Innenentwicklung. Dabei gab esviele erfolgreiche Projektbeispiele, aber auch ge-scheiterte Projektversuche. Die verschiedenen Bei-spiele von Innenentwicklungsprojekten mit denunterschiedlichsten Randbedingungen und Umset-zungshorizonten wurden durch die Verwaltung imSinne einer kritischen Bilanz aufgearbeitet. Bruch-sal war eine der Beispielstädte des umweltpoli-tischen Schwerpunktes „Flächenressourcenmanage-ment“ des Landes Baden-Württemberg.

PROBLEMFELDER

Ein besonderes Problemfeld kristallisierte sich da-bei in der Nachverdichtung schon bestehender Ge-biete heraus, da dort oftmals aus verschiedenenGründen Entwicklungen behindert werden. Prob-leme ergeben sich bei solchen Projekten durchAnwohner sowie Grundstückeigentümer, die ihreFlächen nicht vermarkten wollen und/oder sichdurch nachrückende Anwohner in ihrem „grünen“Zustand gestört fühlen.

In Dörfern spielen häufig auch finanzielle Aspekteeine entscheidende Rolle. Werden dort Ortsrand-grundstücke zu Bauplätzen, werden sich die Eigen-tümer dieser Grundstücke aufgrund der zu erwar-tenden Erlöse kaum gegen die Außenentwicklungwehren.

36

4.1 Bruchsal

Projektsteuerung durchdie Stadtbau EttlingenGmbH als Sanierungsträ-ger. Die kommunale Toch-ter konnte während derLaufzeit des Projektes fle-xibler agieren, als die öf-fentliche Verwaltung.

Kleine und effektive Ar-beitsgruppe von Stadt-verwaltung und StadtbauGmbH.

Konsequente Rücken-deckung durch den Ge-meinderat.

Erfahrener und langjähri-ger Umgang mit der Ak-quisition und dem Einsatzvon Fördermitteln desLandes.

Flexible und rechtzeitig anden Markt angepassteNutzungskonzeption.

ERFOLGSFAKTOREN

Stadt übernimmt Vorrei-ter- und Moderatorenrollebei der Innenentwicklung.Sie erarbeitet Entwürfeund Umsetzungsstrate-gien, mit denen sie aufGrundstückseigentümerzu geht (Versammlungenund Einzelgespräche) undversucht diese von einerNeunutzung ihrer Grund-stücke zu überzeugen.

ERFOLGSFAKTOREN

ROLLE DER STADT

Ausgangspunkt des aktuellen Konzepts war eineumfassende Struktur- und Bestandsanalyse, die dengesamten Kern des ländlich geprägten StadtteilsDahenfeld betrachtete. Darauf aufbauend wurdeein Konzept für den zentralen Nachverdichtungs-bereich entwickelt. Um es rechtlich zu sichern,wurde ein Bebauungsplan aufgestellt, der nunabschnittsweise umgesetzt wird. Das neue Konzeptwurde intensiv mit dem Ortschaftsrat abgestimmt.Darüber hinaus informierte die Stadt die Bürgerund Eigentümer mit Veranstaltungen. Insgesamtwar die Stadt um eine offene Kommunikationbemüht und schaffte es so, eine Vertrauensbasis fürdie Zusammenarbeit herzustellen und Vorbehalteabzubauen. Ein wichtiger Erfolgsfaktor war diegezielte Unterstützung der Stadt durch umfangrei-che Beratungsleistungen und – bedingt durch dengeringen Erschließungsaufwand – günstige Rah-menbedingungen bei der Schaffung des Baulands.

ANSCHLUSSPROJEKTE UND FÖRDERUNG

Aufgrund des modellhaften Charakters der Innen-entwicklungsmaßnahme im Stadtteil Dahenfeldwurde die Stadt Neckarsulm in das ELR-Programm(Entwicklungsprogramm Ländlicher Raum) aufge-nommen. Erste Maßnahmen im engeren Umfelddes Plangebiets wurden durch das Programm mitentsprechenden Mitteln gefördert (Abbruch undNeubau mehrerer Wohngebäude). Die Stadt setztdas Konzept der weiteren inneren Erschließungkonsequent in eigener Regie fort.

BebauungsplanBrunnengasse

Die erste Projektidee zur Nutzung eines brachlie-genden Areals in der Ortsmitte des Stadtteils Da-henfeld führte über eine intensive Bestandsauf-nahme zur Diskussion verschiedener konzeptionel-ler Lösungen, die sich bezüglich Erschließung undNutzungsdichte deutlich unterschieden.

VIELE GRUNDSTÜCKSEIGENTÜMER

Gründe für die umfangreiche Alternativendiskus-sion waren vor allem schwierige Interessens- undEigentumsverhältnisse. Im Plangebiet befanden sichsehr viele so genannte Handtuchparzellen, diedurch Erbteilung entstanden waren, und einedichte Mischung aus aufgegebenen und noch inNutzung befindlichen Flächen. Die Belange vonsehr vielen Grundstückseigentümern waren untereinen Hut zu bekommen; eine Umlegung über dasgesamte Plangebiet war auf dieser Basis nichtmachbar.

KOMMUNE KAUFT FLÄCHEN

Um die Handlungsoptionen für die zukünftigeStadtentwicklung zu verbessern, hat die StadtNeckarsulm über Jahre hinweg Flächen in derOrtsmitte von Dahenfeld gekauft. Durch diese vor-ausschauende Strategie war die Stadt nun in derLage, einen ersten Erschließungsabschnitt zu bil-den, in dem ein überschaubarer Kreis privater Ei-gentümer betroffen war. Anschließend konnte indiesem Abschnitt die Hälfte der entstandenenBauplätze durch die Stadt vermarktet werden.

39

KAPITEL 4

Modellkommunen

und -projekte

4.4 Neckarsulm

BEBAUUNGSPLAN UND SANIERUNGSSATZUNG

Ein auf das Vorhaben abgestellter Bebauungsplanfixierte und sicherte das Vorhaben „Waldachpas-sage“. Die Stadt hat darauf verzichtet, einen überdiese Regelungen hinausgehenden städtebaulichenVertrag abzuschließen bzw. einen vorhabenbezoge-nen Bebauungsplan aufzustellen. Dies war unteranderem deshalb nicht erforderlich, da das Vor-haben innerhalb eines Sanierungsgebietes umge-setzt wurde und alle weitergehenden Regelungenim Rahmen der Sanierungssatzung abgeschlossenwurden.

ROLLE DER STADT

Die Stadt Nagold informierte die Öffentlichkeitregelmäßig über den Projektverlauf. Zu Beginn desProjektes war die Stadt selbst die treibende Kraft.Nachdem Investor und Planer gefunden waren, tratdie Stadt etwas in den Hintergrund. Dennoch warsie während des gesamten Prozessverlaufs invol-viert und fungierte als zentrale Anlaufstelle fürInvestor und Planer. Einen klaren Projekttreibergab es nicht mehr. Vielmehr trieben die Stadt undder Investor gemeinschaftlich das Projekt voran,ohne dass es zu grundsätzlichen Konflikten gekom-men wäre. So konnte eine neue städtebaulicheEinheit aus Busbahnhof, renaturierter Waldach undder neuen Waldachpassage mit angeschlossenemParkhaus entstehen. Damit entwickelte sich einsehr hochwertiger Eingangsbereich für dieEinkaufsinnenstadt, der sich insgesamt positiv aufden gesamten Einkaufsbereich auswirkt.

Waldach-PassageDie Stadt Nagold machte die innerstädtisch gelege-ne Fläche der ehemaligen Privatbrauerei Gam-brinus gegen Ende des Jahres 1997 zum Flächen-mobilisierungsprojekt. Zuvor waren die Flächender Insolvenz gegangenen Brauerei vermietet. Einenachhaltige Nutzungsperspektive war für das Arealdaraus jedoch nicht zu erkennen.

WORKSHOPS FÜR NUTZUNGSKONZEPTE

In Workshops entwickelte die Stadt Nutzungskon-zepte. Das Konzept sah neben einem innerstädti-schen Lebensmitteleinzelhändler ergänzende Ge-schäfte, wie etwa Bäcker, Gastronomie, Apothekesowie Hotel und Kino vor. Hierfür konnte zu-nächst ein Investor gewonnen werden, der dasstädtische Konzept mit allen Nutzungen umsetzensollte. Letztendlich scheiterte eine Realisierungfrüh an der nicht darstellbaren Wirtschaftlichkeitdes Projektes, so dass der Investor sein Engage-ment beendete.

NEUER INVESTOR DANK NEUEM KONZEPT

Die Stadt stand vor der Alternative mit gleichemKonzept einen neuen Investor zu suchen oder dasKonzept an die wirtschaftlichen Rahmenbedingun-gen anzupassen und so die Chancen auf einen Pro-jekterfolg deutlich zu verbessern. Deswegen wur-den die Hotel- und Kinonutzung aus dem Projektgestrichen. Für das angepasste Konzept konnte einneuer Investor gewonnen werden.

38

4.3 Nagold

Klar abgestecktes Kon-zept, mit dem die Stadtgezielt auf Investoren-suche gehen konnte.

Die Flexibilität seitens derStadt, das Konzept an diewirtschaftlichen Rahmen-bedingungen anzupassen.

Die offene Kommunika-tion zwischen Stadt,Planer und Investor, ins-besondere das Beachtender Zwänge und Belangedes jeweiligen Gegen-übers.

Das Verfolgen gemeinsa-mer Ziele.

Konsequenter Ankauf ver-fügbarer Flächen.

Offene Kommunikationmit allen Verfahrensbe-teiligten vor Ort, insbe-sondere Ortschaftsrat undEigentümern.

Abschnittsweise Umset-zung.

Rechtliche Sicherung perBebauungsplan.

ERFOLGSFAKTOREN

ERFOLGSFAKTOREN

MODERATOR VERMITTELT

2004 startete das Projekt „Stadt zum See“. Hierfürwar die Deutsche Bahn AG wichtig. Um die Innen-stadt besser an den See anbinden zu können, istder Rückbau von Bahngleisen und eine großzügige-re Querungsmöglichkeit des Bahnareals notwendig.Der Abriss von Bahnhofsgebäuden soll einenneuen Sichtbezug zum See ermöglichen. Anfangswar die Kommunikation mit den verschiedenenbahnbeteiligten Institutionen problematisch. Umdie verschiedenen Interessenlagen von Stadt undDeutscher Bahn AG zu versöhnen, wurde einKoordinator und Moderator beauftragt. Die Stadtakzeptierte, dass diese Rolle die DB S Imm GmbHbzw. die von ihr gegründete Bahnhofsagentur über-nahm. Die Bahnhofsagentur koordiniert nicht nurdie von der DB AG zu erbringenden Prüfungs-leistungen und Stellungnahmen, sondern vermitteltauch zwischen den Bahngesellschaften, aurelis undder Stadt.

ROLLE DER STADT

Projekttreiber ist die Stadt Radolfzell in Person desOberbürgermeisters sowie der Projektleiterin„Stadt-Bahn-See“ (Leiterin des Hauptamtes). Fürdie Umsetzung des Gesamtkonzepts erweist sicheine kleine, bewährte Projektgruppe aus Vertreternder Stadt, der Bahn, einem Fachanwalt und einemStadtplanungsbüro als effektiv. Innerhalb derStadtverwaltung wurde zudem eine interneVerwaltungsgruppe gegründet, die sich turnusmä-ßig zu jour fixes zusammenfindet.

Stadt zum SeeDie Idee, die Innenstadt besser an den Bodenseeanzubinden, geht auf einen Impuls des Stadtent-wicklungskonzepts 2003 zurück.

OUTLET-CENTER UND EINZELHANDEL STÄRKEN

In 2002/2003 wurde ein von externen Moderatorenbetreutes Stadtentwicklungskonzept für Radolfzellerarbeitet. Zum Abschluss der Arbeiten wurde dasProjekt „Stadt zum See“ mit höchster Priorität ver-sehen. Gleichzeitig hat die von der Immobilien-tochter der in Radolfzell ansässigen Firma Schiesser(Textil) angestrebte und von der Stadt unterstützteNeunutzung nicht mehr betriebsnotwendigerFlächen und Einrichtung eines Factory-Outlet-Centers die Einzelhändler der historischen Altstadtauf den Plan gerufen. Die Stadtverwaltung hat so-fort erkannt, dass parallel zur Schiesser-Konversiondie Aufwertung der Innenstadt und der Zugangzum See Bestandteil des Stadtentwicklungskonzep-tes sein muss.

ZUSTIMMUNG DER BEVÖLKERUNG

Die Umstrukturierung der Innenstadt begann mitder Revitalisierung des Schiesser Areals. Nebendem heutigen Factory-Outlet Center Seemaxx,wurden in kurzer Zeit Wohnungsbau, Gewerbeund Dienstleistungsnutzungen realisiert und rund700 neue Arbeitsplätze angesiedelt. Diese erfolgrei-chen Maßnahmen fanden in der Bevölkerung vielZuspruch und führten zu der Bereitschaft, inRadolfzell aktiv mitzugestalten.

41

KAPITEL 4

Modellkommunen

und -projekte

4.6 Radolfzell am Bodensee

KOMPETENZEN KLAR VERTEILT

Beim Projekt zur Konversion der Ihlenfeldkaserneverteilte die Stadt Offenburg die Verantwortungauf mehrere Stellen. Die Projektleitung wurde aneinen Fachbereich der Verwaltung vergeben, derkeine eigenen fachlichen Interessen im Projektge-biet vertreten musste. Das wahrte die Neutralitätin der Entscheidungsfindung. Die beteiligtenFachbereiche ordneten sich dann derProjektleitung unter und bearbeiteten jeweils diefür sie relevanten Themen. So wurde ein strenghierarchisches System aufgebaut, in dem jederBeteiligte seine Zuständigkeiten und Kompeten-zen genau kannte. Dienstanweisungen definiertendiese zuvor genau. Die Dienstwege waren klarabgesteckt und eine saubere Kommunikationsketteetabliert. Die Moderation des Prozesses habenstädtische Abteilungen übernommen, die unab-hängig vom städtebaulichen Prozess agierten. Dasermöglichte eine neutrale Moderation.

STRUKTUR BEWÄHRT SICH

Diese Struktur bewährte sich sehr gut, sodass zumZeitpunkt der Mobilisierung der Ihlenfeldkasernegleichzeitig mehrere weitere Innenentwicklungs-projekte bewältigt werden konnten. Diese ließensich ohne Probleme in die Kommunikationsstruk-tur integrieren. Der klare Vorteil dieses stark struk-turierten Systems liegt darin, dass sich Arbeits-lasten gegebenenfalls besser verteilen lassen unddie Bearbeitung mehrerer komplexer Projektenebeneinander möglich ist.

IhlenfeldkaserneDie Stadt Offenburg initiierte 1992 die Nachnut-zung der ehemaligen Ihlenfeldkaserne. Das insge-samt 14 ha große Areal wurde in zwei Teilabschnit-ten entwickelt. Im südlichen Teil des Kasernen-areals wurden die vorhandenen Werkshallen voll-ständig zurück gebaut. Dort entstanden Geschoss-wohnungen, Reihen- und Doppelhäuser sowie einPflegeheim. Im nördlichen Teil des Areals wurdendie denkmalgeschützten Gebäude in ein Kultur-forum umgebaut.

SPARKASSE SPRINGT EIN

Damit dieses Kultur-Projekt umgesetzt werdenkonnte, erwarb die Sparkasse die Gebäude imnördlichen Teil und vermietete sie für zehn Jahrean die Stadt (geschlossener Immobilienfonds).Nach Ablauf dieser zehn Jahre erwarb die Stadt dieGebäude zurück. Die Sparkasse konnte dabei inihrer Kalkulation Abschreibungen für den Denk-malschutz berücksichtigen. Zusätzlich ließen sichFördermittel nutzen.

ROLLE DER STADT

Die Stadt war bei diesem Projekt federführend. ImRahmen des Investitionsprogramms 2000 gab esein Investitionscontrolling, mit einem Gesamtcon-trolling für alle Projekte. Beim Vorhaben konntenMittel der Städtebauförderung eingesetzt werden.Das Projekt konnte mit einem Überschuss abge-schlossen werden, obwohl die Altlastenentsor-gungskosten um knapp drei Millionen Euro höherausfielen, als ursprünglich geplant.

40

4.5 Offenburg

Klar strukturierte und hie-rarchisch organisierteProjektstruktur.

Verwaltungsinterne Mode-ration durch eine Abtei-lung, die nicht direkt amstädtebaulichen Prozessbeteiligt war.

Umsetzung des Projektsin mehreren Kleinpro-jekten.

Investitionscontrollingüber die Gesamtlaufzeit.

Neue Finanzierungswege(geschlossener Immo-bilienfonds).

Transparenz gegenüberden politischen Entschei-dern.

Ämterübergreifende, klardefinierte Projekt- undOrganisationsstrukturen.

„Herzblut“ und Durch-haltevermögen.

Empathie und Wertschät-zung für Verhandlungs-partner und deren jeweili-ge wirtschaftliche Zwän-ge/Grenzen, Kenntnis derEntscheidungsstrukturen.

Vorleistungen der Stadtim Bebauungsplanverfah-ren vor endgültigen fach-lichen und ökonomischenPrüfungen oder städte-baulichen Verträgen.

ERFOLGSFAKTOREN

ERFOLGSFAKTOREN

MEHRERE INVESTOREN FÜR GESAMTES AREAL

Nach einer kurzen Zeit wurde ein zweiter Investorgewonnen, der den Bereich nördlich der Bühlstra-ße realisierte. Unterschiedliche Investoren teiltendie Flächen südlich der Bühlstraße unter sich auf.Dort entstanden größtenteils Eigentumswohnun-gen. Im Erdgeschoss ließ die Stadt gewerblicheNutzung zu.

FLUSS INTEGRIERT

Ein weiteres Ziel war, den Fluss Fils für die Öffent-lichkeit zugänglich zu machen. Deshalb wurdenSitzstufen mit direktem Blick auf die Fils angelegt.Mit einer neuen Fußgängerbrücke über den Flussließ sich der Stadtteil südlich der Fils deutlich bes-ser anbinden.

NICHT ALLE VORGABEN UMGESETZT

Andere städtebauliche Ziele wurden hingegen we-niger gut erreicht. So war im Bereich des zentralenPlatzes nördlich der Bühlstraße eine mehrgeschos-sige Bebauung geplant, die jedoch nur eingeschos-sig realisiert wurde. Entsprechende Vorstöße derStadt, die auf eine höhere Gestaltqualität abzielten,lehnten der Investor und der Ankermieter mitVerweis auf Standortalternativen außerhalb Süßensab.

SanierungsgebietBühlstraße

Auslöser des Projekts war der Rückgang der früherim Filstal ansässigen Textilindustrie. In den Berei-chen nördlich der Fils und östlich der Heidenhei-mer Straße (Hauptstraße) befanden sich mehreretextilverarbeitende Betriebe. Nach dem Konkursdieser Betriebe erwarb die Stadt Süßen die gesamteFläche.

STADT BESCHRÄNKT AUSSENENTWICKLUNG

Im Jahr 2000 wurde die Stadt Süßen in das Landes-sanierungsprogramm aufgenommen. Eine neugegründete Gruppe mit Planern aus der Regionerarbeitete ein städtebauliches Konzept. Paralleldazu wurden erste Kontakte zu Investoren gesucht.Die Stadt Süßen hat mittlerweile Entwicklungenim Außenbereich auf solche Flächen beschränkt,die zu 100 Prozent in städtischem Besitz sind.

TROTZ RÜCKSCHLÄGEN ZUM ERFOLG

Das Konzept sah einen Nutzungsmix aus Einzel-handel, Wohnen und Dienstleistungen vor. Einesder Ziele war die Ansiedlung eines gehobenenLebensmittelvollsortimenters. Ein Investor wurdegefunden, und Edeka als Ankermieter gewonnen.Doch im Projektverlauf gab es einen Rückschlag:Der Investor sprang ab, nachdem er sich bei einemanderen Projekt übernommen hatte. Ein Alterna-tivinvestor übernahm einen Teil der Projektent-wicklung. Edeka blieb als wichtiger Mieter beste-hen.

43

4.8 Süßen

LEERSTÄNDE ERFASSEN

Seit drei Jahren wird neben dem Baulücken-, Bra-chen- und Entwicklungsflächenmanagement imRahmen des Programms MELAP (ModellprojektEindämmung des Landschaftsverbrauchs durchAktivierung des innerörtlichen Potenzials) die ge-zielte Leerstandsaktivierung betrieben. Dafür wer-den bestehende Leerstände sowie voraussichtlicheLeerstände (z.B. aufgrund des Alters der Bewohnerund Eigentümer) systematisch erfasst. Weiterhinwerden regelmäßig Umfragen durchgeführt, intensi-ve Beratungsmöglichkeiten und eine Internet-Börseangeboten. Diese Vorgehensweise entspricht derje-nigen bei der Baulücken- und Brachenaktivierung.

BETEILIGTE INTENSIV BERATEN

Darüber hinaus wird insbesondere im Bereich desLeerstandsmanagements den Eigentümern ein per-sönliches Beratungsgespräch mit einem Architektenangeboten, der vor Ort erste Entwicklungsmög-lichkeiten des Baubestands visualisieren kann. Dieshilft, den Eigentümern erste Konzeptideen zur Ver-fügung zu stellen, bevor sie sich finanziell engagie-ren müssen. Dieser Weg baut „Berührungsängste“mit der Um-/Ausbauthematik ab. Dahinter steht dieHoffnung, gerade in die Jahre gekommene Immobi-lien rechtzeitig wieder zu modernisieren, bevor sienicht mehr vermarktungsfähig sind.

INVESTITIONEN DER STADT

Finanziert werden diese Aktivitäten teilweise durchdas Programm MELAP sowie durch ein stadteige-nes Förderprogramm („Dorfqualitätsprogramm“ –DQP). Das DQP, das jährlich Mittel in Höhe vonbis zu 100.000 Euro vorsieht, dient der Aktivierungund Schaffung von zeitgemäßen Wohnverhältnisseninnerhalb der Ortslagen. Pro geförderter Wohnein-heit werden Zuschüsse bis zu 10.000 Euro gewährt.Seit 2001 wurden annähernd 50 Projekte gefördert.

Baulücken- undLeerstandskataster

Schon 1982 hat die Stadt Rottenburg am Neckarbeschlossen, vorrangig Innenentwicklung vorAußenentwicklung zu betreiben. Im Jahr 1999 wur-den die politischen Beschlüsse von einst imRahmen des Stadtentwicklungsprogramms bestä-tigt. Zudem versucht die Stadt, neue Wohngebieteerst dann zu entwickeln, wenn die Baulückenan-teile in anderen Gebieten unter zehn Prozent lie-gen. Seit ca. 15 Jahren werden in der Stadt Rot-tenburg am Neckar gezielt Bebauungspläne fürBrachen und größere Entwicklungsflächen aufge-stellt. Dadurch konnten bereits 30 ha mobilisiertwerden. Alle potenziellen Entwicklungsgebiete imInnenbereich wurden systematisch erfasst.

ROLLE DER STADT

Die Stadt Rottenburg am Neckar betreibt seit mitt-lerweile 20 Jahren ein Baulücken- und Brachflä-chenkataster für die Gesamtstadt. Ein Leerstands-kataster erweitert mittlerweile das Angebot. UmInteresse für diese Potenzial zu wecken, über-nimmt die Stadt eine aktive Rolle. Sie fungiert alsMittlerin zwischen Interessenten und Eigentümern.Über ein Internetportal können Interessenten nachpassenden Flächen Ausschau halten und bei kon-kretem Interesse an die Stadt heran treten. Diesewiederum stellt dann den Kontakt zum Eigentü-mer her.

42

4.7 Rottenburg am Neckar

Stabile politische Unter-stützung durch Gemeinde-rat und Verwaltung überviele Jahre.

Bereitschaft, ca. einehalbe Stelle für die Orga-nisation der Kataster undBeratungen zu verwen-den.

Vorleistungen der Ge-meinde in Form von kos-tenlosen Beratungen.

Intensive Öffentlichkeits-arbeit über die Vorteilevon Innenentwicklung.

Fördermittel des LandesBaden-Württemberg.

Gewinn des AnkermietersEdeka.

Günstige, ortskernnaheLage der Fläche.

Geringe Belastung derFläche mit Altlasten.

ERFOLGSFAKTOREN

ERFOLGSFAKTOREN

KAPITEL 4

Modellkommunen

und -projekte

ERFOLGREICH MODERIERT

In Waldshut moderierte ein projektbeteiligterPlaner zwischen Stadt und Investor, z.B. als es umdie Problematik einer Bahnunterführung ging, dieder Investor errichten sollte. Da der Planer inhalt-lich neutral war, akzeptierten ihn sowohl die Stadtals auch der Investor als Vermittler. Die Verhand-lungen waren dabei von einem hohen wirtschaft-lichen Verständnis und Einfühlungsvermögen sei-tens der Stadtverwaltung geprägt.

WIRTSCHAFTLICHKEIT BERÜCKSICHTIGT

Die Stadt und der Investor einigten sich, dass derInvestor die Kosten für eine zu errichtende Bahn-unterführung zu tragen hat. Hierzu wurden ge-meinsam die Kosten geschätzt, die der Investor inseine Wirtschaftlichkeitsberechnungen mit einflie-ßen ließ. Als es dann um die Umsetzung der Maß-nahme ging, stellte sich heraus, dass die geschätz-ten Kosten für die Unterführung deutlich zu nied-rig angesetzt waren. Dem Investor war es nichtmöglich, die Unterführung zu bauen, ohne dabeiVerluste einzufahren. Daher beschloss die Stadt,dem Investor Baurechte für zusätzliche Handels-nutzungen einzuräumen. Aufgrund der verbesser-ten Wirtschaftlichkeit des Projekts war es demInvestor nun möglich, die Bahnunterführung zubauen. Als Ergebnis wurden auf der Fläche einBurger King, ein Lidl und ein Rewe realisiert. Diegeplante mehrgeschossige Wohnbebauung stehtnoch aus. Auf einem nördlich gelegenen Grund-stück entsteht zudem ein mehrgeschossigesGesundheitszentrum.

EhemaligerGüterbahnhof

In direkter Nachbarschaft zum Bahnhofsgelände inWaldshut-Tiengen lag lange Zeit eine Fläche von4,4 ha brach. Nachdem mehrere Entwicklungs-versuche gescheitert waren, brachte ein städtebau-licher Wettbewerb die Wende. Zwischen 2004 und2009 wurde dem Areal neues Leben eingehaucht.

ROLLE DER STADT

Die Initiative ging zuerst von der aurelis aus, diegemeinsam mit der Stadt Waldshut-Tiengen einenstädtebaulichen Investorenwettbewerb auslobte.Die Stadt Waldshut-Tiengen ging dabei zum erstenMal den Weg, über einen gekoppelten Architekten-und Investorenwettbewerb eine Nutzung für eineFläche zu finden. Die Ziele wurden im Vorfeld prä-zise formuliert und vom Gemeinderat beschlossen.Unter anderem legten sie eine Einschränkung desinnenstadtrelevanten Einzelhandels fest und teiltendas Areal in Zonen für Handel, Gewerbe undWohnen auf. Die Ausschreibung gab zudem vor,dass sich die Investoren verpflichten müssen, diekomplette Erschließung, den Rückbau auf derFläche sowie die Fortsetzung des Baus einer Bahn-unterführung zu bezahlen.

45

KAPITEL 4

Modellkommunen

und -projekte

4.10 Waldshut-Tiengen

ROLLE DER STADT

Im Strategieprojekt der Gemeinde Sulzfeld griff inkonkreten Fällen der Bürgermeister als Vermittlerzwischen Bauamt und Grundstückseigentümer bzw.Bauinteressent ein. Strategisch wurde versucht,durch Öffentlichkeitsarbeit, etwa in der Presse undüber Informationsveranstaltungen, die Privateigen-tümer im ersten Sanierungsbereich zu aktivieren.Um die kleinteilige Parzellierung im Gebiet zuüberwinden, kaufte die Gemeinde gezielt Flächenauf. Unter anderem konnte so eine neue Ortsstraßerealisiert werden. Wo die Eigentümer selbst aufihrem Grundstück einen Neubau oder eine Ver-dichtung realisieren wollten, unterstützte dieGemeinde dies durch intensive Beratung und För-derung. Besonders innovativ war hier der Ansatz„untergehenden Gebäudewert“ zu fördern. Dabeikaufte die Gemeinde Grundstücke auf, bei deneneine eigentlich wertlose Immobilie mit erworbenwerden musste. Danach räumte sie dieses Grund-stück frei und veräußerte den Bauplatz an Inter-essierte, so dass der zu leistende Abbruch derImmobilie diese nicht belastete.

ZUZUG IN NEUBAUGEBIETE BEGRENZT

Um den alten Ortskern von Sulzfeld zu stärkenund zu beleben, hat die Gemeinde den Zuzug indie Neubaugebiete für Auswärtige begrenzt. Orts-fremde Personen können maximal zwei Grund-stücke in den Neubaugebieten kaufen. Im Kern-bereich gibt es eine solche Regelung nicht. So wirdsicher gestellt, dass die Neubaugebiete nur für denaus der Bevölkerung entstehenden Bedarf genutztwerden. Außerdem bietet die Gemeinde ihreGrundstücke im Ortsbereich zu günstigeren Kondi-tionen an. Trotz aufkommender Kosten wird diesals lohnende Investition in einen zukunftsfähigenOrtskern gesehen.

Sanierung desOrtskerns

Die Gemeinde Sulzfeld erstellte bereits im Jahr1986 eine Strukturanalyse. Diese zeigte, dass es imOrtskernbereich Tendenzen zu Überalterung undsozialem Ungleichgewicht in der Bevölkerungs-struktur gibt, und sich diese noch verstärken wür-den. Die Notwendigkeit, die betroffenen Kernbe-reiche im Bestand zu entwickeln, wurde damitfrühzeitig erkannt und als Ziel definiert.

BAUAMT STEUERTE DAS PROJEKT

In Sulzfeld übernahm das Bauamt die Projektsteue-rung. Der Bürgermeister und ein externerStadtplaner unterstützten es. In dieser Konstella-tion gelang eine hervorragende Projektkoordinati-on. Besonders positiv ist, dass über die lange Pro-jektlaufzeit von etwa 15 Jahren personelle Konti-nuität gewahrt war, da sowohl Bauamtsleitung alsauch Planer und Bürgermeister das Projekt vonBeginn an begleiteten.

VERWALTUNG MOBILISIERT FÖRDERMITTEL

Der Bürgermeister von Sulzfeld setzte sich enga-giert dafür ein, dass die innerörtlichen Sanierungs-maßnahmen als Modellvorhaben in das Dorfent-wicklungsprogramm aufgenommen wurde. Dieseswar ein Vorgängerprogramm des ELR (Entwick-lungsprogramm Ländlicher Raum).

44

4.9 Sulzfeld

Großzügige und relativfreie Förderkulisse verfüg-bar.

Entwicklung nur mit denEigentümern. Gemeindebaute keinen unnötigenDruck auf.

Ankauf von Grundstückenim Zwischenerwerb zurÜberwindung überholterGrundstücks- und Eigen-tumsstrukturen.

Wirtschaftliches und andie Situation angepasstesNutzungskonzept.

Moderation durch einenexternen Stadtplaner.

Verhandlungen aufgleicher Augenhöhe.

Verständnis, dass dieProjektentwicklung imInnenbereich als ein fürden Investor wirtschaftli-ches Geschäft zu verste-hen ist.

ERFOLGSFAKTOREN

ERFOLGSFAKTOREN

IMPRESSUM

Projekt „Flächen gewinnen in Baden-Württemberg

– Flächenmobilisierung in der Innenentwicklung“

Vorsitz: Dr. Albrecht Rittmann, bis März 2009 Leiter der

Abteilung Umweltpolitik, Nachhaltigkeit, Abfallwirtschaft

im Umweltministerium Baden-Württemberg

Co-Vorsitz: Reiner Ehret, Vorsitzender des

Landesnaturschutzverbands Baden-Württemberg e.V.

Ansprechpartner im Umweltministerium

Baden-Württemberg, Referat 24

Stefan Gloger 0711 126 - 2743

Stefan Frey 0711 126 - 2837

Informationen zur Nachhaltigkeitsstrategie

Baden-Württemberg

Geschäftsstelle Nachhaltigkeitsstrategie

Umweltministerium Baden-Württemberg

Kernerplatz 9, 70182 Stuttgart

Telefon 0711 126 - 2663 und - 2941

E-Mail: nachhaltigkeitsstrategie@um.bwl.de

Informationen zum Projekt

reconsite

Dr. Volker Schrenk, Tobias Großmann

DB Services Immobilien

Bernd Sahrbacher, Alf Hoinkis, Benjamin Schmücker

fahlestadtplaner

Dr. Bernd Fahle, Stefanie Burg

Wir danken den Städten und Gemeinden für die

Bereitstellung von Bildmaterial. Bilder: Iris Rothe,

Christoph Breithaupt, Stadt Offenburg, Netzwerk für

Planung und Kommunikation, Stgt., www.pixelio.de

Realisation: ÖkoMedia-PR, Stuttgart

WEITERFÜHRENDE HINWEISE

Jetzt das Morgen gestalten –

Nachhaltigkeitsstrategie Baden-Württemberg

www.nachhaltigkeit.baden-wuerttemberg.de

Aktionsbündnis „Flächen gewinnen“

www.um.baden-wuerttemberg.de/servlet/is/8373/

Flächenmanagementplattform Baden-Württemberg

www.flaechenmanagement.baden-wuerttemberg.de

Portal zur nachhaltigen Innenentwicklung von

Städten und Gemeinden in Baden-Württemberg

www.innen-bw.de

Arbeitsgemeinschaft Baden-Württembergischer Bau-

sparkassen Initiative 2005/2006: Wohnen im Zentrum

www.arge-online.org/initiative-2005_2006.html

Projekt raum+: Nachhaltiges grenzüberschreitendes

Siedlungsflächenmanagement: Regions- und Natio-

nalgrenzen überschreitendes Kooperationsprojekt

www.raum-plus.info

Folgekostenrechner zur Abschätzung der Wirtschaft-

lichkeit von Wohnquartieren - fokos bw,

www.fokosbw.de

Statistisches Landesamt Baden-Württemberg

www.stala.bwl.de/BevoelkGebiet/Indikatoren/GB_

flaechenverbrauch.asp

Förderprogramme des WM und MLR

http://www.wm.baden-wuerttemberg.de/

foerderprogramme/62339.html

http://www.mlr.baden-wuerttemberg.de/

Strukturentwicklung_Laendlicher_Raum/21151.html

Stand: Juli 2009 47

LINKS UND

IMPRESSUM

BEVÖLKERUNG INTENSIV BETEILIGT

In der Gemeinde Weingarten wurde eine sehr in-tensive Bürgerbeteiligung durchgeführt, die weitüber das rechtlich erforderliche Maß hinaus gingund bereits vor dem eigentlichen Bebauungsplan-verfahren ansetzte. So konnte eine frühe Akzeptanzder Planung in der Bevölkerung erreicht werden.Parallel und vorab informierte die Gemeinde au-ßerdem auf Informationsveranstaltungen und inpersönlichen Beratungen über die Zielsetzung hin-ter dem Bebauungsplan. Damit sollte von vornehe-rein ausgeschlossen werden, dass die Bürger dieAbsichten der Gemeinde in irgendeiner Weisefalsch auffassen. Die Gemeinde kommunizierteganz deutlich, dass sie nicht beabsichtige die Bür-ger mit unnötigen Auflagen zu gängeln, sonderneinen sicheren Rahmen für die Umsetzung vonNachverdichtungsvorhaben schaffen wollte.

BEBAUUNGSPLAN RASCH UMGESETZT

Erst nachdem die Fragebögen ausgewertet waren,arbeitete die Gemeinde zusammen mit demPlanungsbüro den eigentlichen Bebauungsplan aus.Dieser konnte dann ohne größere Hindernisse insehr kurzer Zeit verabschiedet werden. DieErfahrungen der Gemeinde mit dem Vorgehen sindso positiv, dass nun daran gearbeitet wird,abschnittsweise Bebauungspläne für den gesamtenunbeplanten Ortsbereich aufzustellen.

BebauungsplanHinterdorf IV/III

In Weingarten wurde bereits Mitte der 90er Jahreein städtebaulicher Entwicklungsrahmen „Siedlungund Freiraum“ erarbeitet, der den besonderen Stel-lenwert der Innenentwicklung dokumentierte. DieGemeinde Weingarten hat wegen ihrer naturräum-lichen Lage nur beschränkt Flächen, auf denen eineExpansion für die Gemeinde denkbar wäre. Des-halb bemüht sich die Verwaltung seit mehrerenJahren um Möglichkeiten, eine Nachverdichtungim gewachsenen Ortsbereich zu vollziehen.

BEBAUUNGSPLAN ALS NOTWENDIG ERKANNT

Aufgrund negativer Erfahrungen mit Nachverdich-tung auf Grundlage des § 34 BauGB wurde derBeschluss gefasst, für den gewachsenen OrtsbereichBebauungspläne aufzustellen, die die Möglichkei-ten für Nachverdichtung im Bestand regeln. DerBereich Hinterdorf IV/III wurde ab 2002 aktivdurch die Verwaltung angegangen.

EIGENTÜMER FRÜHZEITIG EINBEZOGEN

Ein externes Planungsbüro untersuchte das Gebietumfassend und definierte insgesamt sieben ver-schiedene Nachverdichtungstypen. Auf dieserGrundlage wurde ein Fragebogen erarbeitet und andie Eigentümer versandt. Die Eigentümer hattenim Rahmen des Fragebogens die Möglichkeit,neben einer allgemeinen Bauabsicht, den Umfangder geplanten Baumaßnahme anzugeben.

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4.11 Weingarten (Baden) Links und Impressum

Ausführliche Datengrund-lage erarbeitet.

Bürger über Möglich-keiten aufgeklärt.

Enger Einbezug der Be-troffenen, weit über dasBeteiligungserfordernishinaus.

Intensive Öffentlichkeits-arbeit.

Betreuung durch externesPlanungsbüro undGemeindeverwaltung.

ERFOLGSFAKTOREN

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