Befragungen bewegen Menschen und Systeme · 06 Befragungen bewegen Menschen und Systeme TrigonThemen 02|2018 M. Streicher: Zu Beginn war das natürlich nicht so einfach. Es gab da

TrigonThemen 02 | 2018

Befragungen bewegenMenschen und SystemeMit Befragungen Impulse setzen

Dem Kunden wirklich zuhören

Recruiting 2018

360°-Feedback… aber richtig!

Leadership Excellence entwickeln

Praxisbeispiel: Mitarbeiterbefragung

TrigonThemen 02|2018Befragungen bewegen Menschen und Systeme02

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!Daten gelten als das Gold des digitalen Zeitalters.Es bieten sich nun neue Chancen – und auch eineneue Verantwortung – im Umgang mit Daten vonKunden und auch von Mitarbeiterinnen. Mit allenbekannten Schattenseiten rund um das ThemaDatenschutz beziehungsweise -missbrauch hat dieDigitalisierung dazu geführt, dass Organisationenaller Größen und Branchen verstärkt fakten- undevidenzbasiert arbeiten. Wo früher Intuition undBauchgefühl sowie praktische Erfahrung wichtigsteGrundlagen für Managemententscheidungenwaren, werden diese Pfeiler heute zusätzlich durchDatenanalysen aus verschiedenen Quellen ergänzt,in Teilen sogar durch diese ersetzt. Das gilt zuneh-mend nicht nur für traditionell zahlenfokussierteFelder wie Pricing oder Marketing und prädesti-nierte Branchen wie Versicherungen, Banken undFinance. In den letzten Jahren wird auch invermeintlich weichen Feldern wie Organisations-und Personalentwicklung verstärkt evidenzbasiertgearbeitet. Als besonders relevante Methodenhaben sich hier etwa Kunden- und Mitarbeiterbe-fragungen, 360°-Feedbacks aber auch diagnostischeVerfahren für Personalauswahl und Laufbahnent-scheidungen etabliert.

In dieser Ausgabe der Trigon Themen möchten wirdie Möglichkeiten, aber auch die Grenzen vonBefragungen und evidenzbasiertem Arbeiten in derPersonal- und Organisationsentwicklung beleuch-ten.Wichtige Kompetenzen sind aus unserer Erfahrungdabei insbesondere Kritikfähigkeit und das Einbe-ziehen wissenschaftlicher Erkenntnisse anstellesturer Datenhörigkeit. Essentiell ist also, dass dasfaktenbasierte Arbeiten nicht das logische Denkenund den Erfahrungsschatz der Akteure ersetzen,sondern eine ergänzende Erkenntnisquelle liefernsoll. Der alle Fragen beantwortende Algorithmusist – zum Glück – noch nicht gefunden worden.Aus unterschiedlichen Perspektiven wird die Fragegestellt, wie die vorgestellten Instrumente verant-wortungsvoll, effektiv und kraftvoll eingesetztwerden können. Besonders wichtig ist uns dabei,nicht nur auf einer theoretischen Ebene zu bleiben,sondern mit praktischen Kundenbeispielen denNutzen der Ansätze aufzuzeigen.

Viel Spaß beim Lesen und spannende Einsichtenwünschen Ihnen Oliver Haas und Nina Weiss-Moser.

Mit Befragungen Organisationenevidenzbasiert entwickeln ....................... 03

Dem Kunden wirklich zuhören ................ 05

Recruiting 2018 ...................................... 07

360°-Feedback… aber richtig! ................ 09

Leadership Excellence entwickeln ............ 11

Praxisbeispiel: Mitarbeiterbefragung ....... 13

x-beliebig ............................................... 14

Literaturtipp ........................................... 14

Glasls Glosse .......................................... 15

Cartoon ................................................. 15

Trigon-Angebote ................................... 16

Befragungen bewegen Menschen und Systeme02|2018 TrigonThemen 03

SelbstorganisierteEntwicklung

Impulse in Flächen-organisationensetzen

Bei Mitarbeiter- und Kundenbefragungen besteht die Gefahr, dasssie auf Datenfriedhöfen landen oder mehr Schaden als Nutzenanrichten. Richtig gemacht, können sie hingegen wichtige Impulsefür die Entwicklung von Unternehmen und Menschen setzen.

Mario Weiss

Mit Befragungen Organisationenevidenzbasiert entwickeln

M. Weiss

Gut eingebettete Befragungen unterstützen dasLernen in der Organisation, fördern Selbstverant-wortung und schaffen evidenzbasierte Grundlagenfür Managemententscheidungen. Besonders inFlächenorganisationen mit vielen Filialen kanndieses Instrument hilfreich dabei sein, den einzel-nen Einheiten Impulse für ihre Weiterentwicklungzu geben. Wirkungsvoll und nachhaltig werdenBefragungen erst, wenn diese gut mit dem beste-henden Managementsystem und der Linienorgani-sation verbunden sind.Wenn man Befragungen als Intervention in einsoziales System versteht, dann ist das Instrumentvon Beginn an so zu konzipieren, dass es diesemAnspruch auch gerecht werden kann. Das bedeutet,es braucht• ein Befragungsdesign, das zum Unternehmen

passt,• Fragen, die die befragten Stakeholder (Kun-

dinnen, Mitarbeiter etc.) emotional undsprachlich ansprechen,

• keine Angst im Management vor kritischenErgebnissen und

• einen professionell gestalteten Prozess imUmgang mit den Ergebnissen.

Lernende Organisation fördernKunden- und Mitarbeiterbefragungen führen dannzu Lernprozessen, wenn die Ergebnisse für dieBetroffenen relevant und konkret sind. Das ist derFall, wenn die Ergebnisse unmittelbar ein Feedbackzum eigenen Verhalten bzw. zur Situation imengeren Umfeld geben. Für uns bedeutet das, dasswir die Ergebnisse so weit als möglich auf kleineEinheiten herunterbrechen. So erhält bei unserenBefragungen in der Regel jedes Team, das einebestimmte Anzahl von Mitarbeitenden überschrei-tet, ein eigenständiges Ergebnis. Wenn es dannnoch Benchmarks gibt, in welchem Kontext die

eigenen Werte zu interpretieren sind – das heißtwie die Vergleichswerte in der eigenen Organisa-tion aussehen – dann ist das oft ein Anstoß zu sehrkonkreten, themenbezogenen Lern- und Veränder-ungsprozessen.

Flächenorganisationen entwickelnBesonders wirkungsvoll erweisen sich Befragungenin größeren dezentralen Organisationen mit vielenFilialen. Sie können schnell und flächendeckendauch in großen und geografisch distanziertenOrganisationen durchgeführt werden. Jedes Teamund jede Filiale erhält das eigene Ergebnis, verg-lichen mit den internen Benchmarkdaten. Durchdas Rückspielen dieser Ergebnisse und einer gutabgesicherten Evidenz – das heißt einer objektivenVergleichbarkeit mit anderen Filialen und denGesamtergebnissen – werden in jeder kleinenEinheit Impulse ausgelöst. Ergebnisse sind beispiels-weise: „Wir informieren nicht ausreichend.“ – „Wirgestalten die bereichsübergreifende Zusammenar-beit besser als andere.“ – „Im Bereich von A undB zeigen sich Konflikte, die wir bearbeiten sollten.“Diese Impulse steuern wir mit Workshops undBesprechungen zu den Ergebnissen. Gelingt dieserAnsatz, so ist dies eine äußerst kostengünstige undwirkungsvolle Entwicklungsmaßnahme für Orga-nisationen in der Fläche.

Selbstorganisation unterstützenEin großes Anliegen ist die selbstorganisierteBearbeitung der Ergebnisse durch die Teams. AlsSelbstorganisation bezeichnen wir Prozesse undStrukturen, bei denen Mitglieder des Systems –also beispielsweise eines Teams – ihre Aufgabenund Themen alleine lösen. Das geschieht, wenndie Aufgabe ohne erkennbare äußere Einflüsse vonVorgesetzten oder Beratern gut bewältigt werdenkann. Die Voraussetzung für selbstorganisiertes


Arbeiten mit Befragungsergebnissen ist, dass dieeingesetzten Instrumente einfach gehalten werdenund die Ergebnisdarstellung klar und unmissver-ständlich erfolgt.

SteuerungssystemeDas Management kann in seiner Entscheidungsfin-dung mit systematisch erhobenen Daten und gutaufbereiteten Ergebnissen unterstützt werden. DasEinbinden von Befragungsergebnissen in dieManagement- und Steuerungssysteme ist heuteStand der Technik. So werden Ergebnisse vonKunden- und Mitarbeiterbefragungen mit Kenn-zahlensystemen verlinkt und in Zielvereinbarungs-systeme integriert. Entscheidend ist, dass Befra-gungen nicht als singuläre Projekte verstandenwerden, sondern als Teil der Linienorganisationmit ihren bestehenden Systemen.

Exkurs: Evidenzbasiertes ArbeitenWie oft erleben wir, dass wichtige Entscheidungenauf Basis von Vermutungen, einzelnen Geschichten,Vorurteilen oder subjektiven Theorien getroffenwerden! Wenn Manager davon überzeugt sind, dassihre persönlichen Erfahrungen oder ihre subjektiveTheorie die wichtigste Grundlage für Entschei-dungen bilden, wird es problematisch. WennBeraterinnen eher von ihrer Philosophie missiona-risch angeleitet sind als auf die Situation in derjeweiligen Organisation zu sehen, ist das mituntersogar gefährlich.Evidenzbasiertes Management (EbM) kommt ausdem Englischen ( = Beweis, Anzeichen,

Beleg). Es ist also die beweisgestützte Unterneh-mensführung, wonach Managemententschei-dungen durch expliziten Gebrauch bestmöglicherwissenschaftlicher Methoden und Befunde getrof-fen werden. In der Medizin ist evidenzbasiertesArbeiten die Grundlage und bedeutet die Integra-tion von individueller klinischer Expertise mit derbestmöglich verfügbaren externen Evidenz aussystematischer Forschung.

Evidenzbasiertes Management bedeutet, zumindestfolgende Prinzipien zu beachten:1. Die aktuelle wissenschaftliche Literatur im ent-

sprechenden Feld im Blick zu haben und alseine Grundlage für Entscheidungen heranzuzie-hen.

2. Das eigene Handeln offen und kritisch zu eva-luieren und die Erkenntnisse in Lernfort-schritte umzusetzen.

3. Unterschiedliche Perspektiven und Meinungenzu Themen einzuholen, bevor Entscheidungengetroffen werden.

Um insbesondere das dritte Prinzip evidenzbasier-ten Managements zu erfüllen, sind Mitarbeiter-und Kundenbefragungen gut geeignete Instru-mente. Durch Befragungen kann ein Manager aufsystematisch erhobene Daten über die Erfahrungen,Einstellungen und Meinungen der Mitarbeiter zuThemen der Unternehmensentwicklung zurückgrei-fen. Professionell durchgeführte Befragungen erlau-ben dabei evidenzbasiertes Arbeiten und Steuerungbis in jede einzelne Filiale oder Abteilung.

Grafik: Inputs für Prozesse der Unternehmensentwicklung

Voraussetzungenfür selbst-organisiertesArbeiten schaffen

EvidenzbasiertesManagementdurchBefragungen


Wichtig ist, dieErgebnisse nichtallein amSchreibtisch zuinterpretieren,sonderngemeinsam imTeam

Die Firma ENGEL aus Oberösterreich ist Weltmarktführer beiSpritzgießmaschinen. Zuletzt führte man erstmals eine globaleKundenbefragung durch. Ein Interview über Beweggründeund Implikationen.

Martin Streicher ist bei ENGEL.

Trigon Themen:

M. Streicher: Einen zentralen Unternehmenswertder ENGEL-Gruppe bildet (Kundennähe). Auf den Punkt gebracht geht esuns darum, das Unternehmen nicht über Umsatzoder EBIT zu führen, sondern über die Kundenzu-friedenheit. Kaufmännischer Erfolg ergibt sichdann automatisch. Wir versuchen dementspre-chend alle Unternehmensprozesse auf diesen Wertauszurichten, eine systematische Messung derKundenzufriedenheit gab es aber bisher nicht.

TT:

M. Streicher: Wir wollten nicht einen abstrakten,schwer greifbaren Zufriedenheitswert ermitteln,sondern alle Aspekte entlang der beleuchten, dem Kunden wirklich zuhören. Dasbeginnt beim Verkaufsprozess und der Auftragsab-wicklung, geht weiter zur Maschinenübergabe undendet bei den After-Sales-Prozessen. Zu allen diesenAspekten wollten wir ein möglichst offenes undkonkretes Feedback unserer Kunden.

TT:

M. Streicher: Die Befragung soll natürlich nichtdie direkte Kommunikation mit den Kundenersetzen. Vielmehr wollten wir darüber hinausbelastbare und möglichst systematisch ermittelteInformationen sammeln. Zu gewissen Themen,über die wir intern immer wieder diskutiert haben,gibt es jetzt Zahlen und Fakten zur Kundensicht –

zum Beispiel die Gestaltung der Steuerungsele-mente der Maschinen. Dazu haben zentrale Ein-heiten wie Marketing oder F&E naturgemäßandere Sichtweisen als beispielsweise der Vertriebin den weltweiten Niederlassungen. Die nunvorhandenen Befragungsergebnisse machen einesachliche Diskussion und einen konstruktivenAustausch zu Weiterentwicklungen wesentlichleichter. Es geht nicht um , sonderndarum, dass jede Einheit ihren Beitrag zur Weiter-entwicklung liefert. Außerdem hat jeder Kunden-betreuer auch die Feedbacks seiner Kunden ineinem eigenen Bericht erhalten. Mit diesem Ergeb-nis kann er oder sie ebenfalls jetzt noch besserweiterarbeiten.

TT:

Oliver Haas im Gespräch mit Martin Streicher

Dem Kunden wirklich zuhörenGlobale Kundenbefragung bei ENGEL

O. Haas

Unternehmensbeschreibung ENGEL:ENGEL AUSTRIA gehört zu den weltweit füh-renden Unternehmen im Kunststoffmaschinen-bau.Von einzelnen Spritzgießmaschinen bis zu inte-grierten und automatisierten Produktionszel-len bietet ENGEL aus einer Hand maßgeschnei-derte Lösungen für die Thermoplast-, Duro-plast- und Elastomer-Verarbeitung an.Mit acht Produktionswerken in Europa, Norda-merika und Asien sowie Niederlassungen undVertretungen in 85 Ländern ist ENGEL welt-weit nah bei seinen Kunden.Gegründet 1945, ist das Unternehmen bisheute zu 100 Prozent in Familienbesitz.

Branche: SpritzgießmaschinenbauUmsatz: 1,5 Mrd. EUR (17/18)Exportquote: 95 %MitarbeiterInnen: 6.600 (17/18)

M. Streicher


M. Streicher: Zu Beginn war das natürlich nichtso einfach. Es gab da und dort auch kritischeGeister, Kolleginnen und Kollegen, die sich andereFragenformulierungen oder einen anderen Befra-gungsprozess gewünscht hätten. Aber 3.300 Kun-denfeedbacks konnte und wollte schließlichniemand ignorieren. Das Kundenfeedback ist dieBasis für faktenbasiertes Arbeiten und Entscheiden.Wir sind mit den Ergebnissen auch direkt in dieNiederlassungen gegangen, es gab eine Aufarbei-tung nicht nur im Headquarter, sondern auch inden europäischen Niederlassungen sowie in Asienund Amerika. Letztlich haben wir über diesemoderierten Workshops in den Regionen eine hoheAkzeptanz des Instruments erzielt. Wichtig war, dieErgebnisse nicht allein am Schreibtisch zu analysie-ren, sondern mit den Kolleginnen und Kollegenzu besprechen und ein gemeinsames Bild zu denHandlungsfeldern zu entwickeln. Dann geht esnatürlich auch um den Transfer in die Praxis. Zudiesem Zweck sind die Regionen aufgefordert, inden regelmäßig stattfindenden Strategieklausurenihre Maßnahmenpakete vorzustellen.

TT:

M. Streicher: Oberstes Ziel ist, unseren Kunden mitunseren Maschinen und Lösungen dabei zu helfen,in ihren Geschäftsfeldern führend zu sein. DieBefragungsergebnisse unterstützen uns wesentlichdabei, strategische Ziele zu definieren und beste-hende Entwicklungsinitiativen und -projekte zupriorisieren, um noch besser zu werden. EinzelneThemenfelder wie Service Excellence und Reklama-tionsabwicklung sind nun - auf Basis der Kundenbe-fragungsergebnisse - noch mehr in den Fokusgerückt worden. Das Arbeiten mit den Kundenfeed-backs ist somit ein Teil des Managementsystemsgeworden. Da muss man auch laufend dranbleiben.Nächstes Jahr soll die Befragung wiederholt werden.

TT:

M. Streicher: Wichtig ist, die Ergebniskommuni-kation und den Aufarbeitungsprozess genau zuplanen. Die Interpretation und Maßnahmenablei-tung nimmt viel Zeit und personelle Ressourcenfür den Ergebnisdialog in Anspruch. Genau hierentsteht aber über durchdachte und wirkungsvolleMaßnahmen der Mehrwert für die Kunden. Unddas muss meines Erachtens der wichtigsteAnspruch einer Kundenbefragung sein.

TT:

3.300 Kunden-feedbacks konnteund wollteniemandignorieren

Das Arbeitenmit den Kunden-feedbacks istein Teil desManagement-systemsgeworden


Der Wandel vomArbeitgebermarktzum Bewerber-markt ist Realität

ErfolgreichePersonalauswahlorientiert sich amNutzen des Unter-nehmens und amNutzen derBewerberinnenund Bewerber

Bei der Personalauswahl können Erfahrung und Intuitiongezielt durch standardisierte, evidenzbasierte Verfahrenunterstützt werden. Wir zeigen anhand strukturierterAuswahlprozesse wie das funktionieren kann.

Die geeignetsten Kandidatinnen für offene Stellenzu finden wird zunehmend schwieriger. Noch vorkurzem galt es, aus einer Vielzahl von passendenBewerbern die Besten auszuwählen. Heute hat sichdie Situation am Arbeitsmarkt deutlich verändert.Die Konjunktur ist erfreulich, ebenso die Progno-sen zur weiteren Entwicklung der Auftragslagen.Viele Unternehmen möchten in den kommendenMonaten neue Stellen etablieren. Eine Aufgabe,die sich immer anspruchsvoller gestaltet.Viele Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber berichtenvon Schwierigkeiten, offene Positionen adäquat zubesetzen. Dies bezieht sich nicht nur auf denvielfach prognostizierten Fachkräftemangel – auchbei vielen Top-Management-Positionen sinkt dieAnzahl der interessierten und zugleich interessantenKandidatinnen und Kandidaten.Erfolg haben jene Organisationen, die Bewerbe-rinnen über unterschiedlichste Kanälen ansprechen.Die Bedeutung von klassischen Inseraten gehtzurück. Jobportale bekommen einen deutlich größe-ren Stellenwert. Aktives über sozialeMedien und Suche auf Lebenslaufdatenbankenwerden zunehmend verstärkt. Unternehmennehmen ernst. Dadurchgewinnt ein lebendiger interner Stellenmarkt weiteran Bedeutung. Empfehlungen von Mitarbeiternwerden systematisiert. Bei besonders exponiertenPositionen spielen auch weiterhin Head Hunter einewichtige Rolle. – also Arbeitgeber,die sich bei Kandidaten bewerben – wird für mancheBranchen und Funktionen zur Realität.Mehr denn je müssen Recruitingprozesse und dieeingesetzten Auswahlinstrumente so gestaltetwerden, dass für die Kandidatinnen und für diesuchende Organisation Mehrwert entsteht. DerNutzen für die Unternehmen liegt unter anderemin einer Vergleichbarkeit von Kompetenzprofilendurch die Anwendung von standardisierten Verfah-ren. Bewerberinnen können von einem Kompetenz-profil profitieren, in dem individuelle Stärken und

Entwicklungsfelder aufgezeigt werden, selbst wenndie angestrebte Position nicht erreicht wird. ImTop-Management-Recruiting kann ein Prozess mitwechselseitigem Mehrwert so aufgesetzt sein, dass

– unabhängig von einer Besetzung – ein kompaktesFeedbackgespräch nach einem Einzelassessmentoder Hearing angeboten wird, in welchem auchdie Ergebnisse der eingesetzten Testverfahren zurVerfügung gestellt werden.

MethodenmixAktuelle Auswahlprozesse kombinieren dialogische,verhaltensbasierte Elemente, in denen die Intuitionder Entscheider zu tragen kommt, mit kompakten,standardisierten Instrumenten, die evidenzbasiertzur Objektivierung beitragen. Moderne, testtheore-tisch und wissenschaftlich gut fundierte Onlinever-fahren werden passend für die jeweiligen Funktionenzur Verfügung gestellt. Sie erlauben rasche Rückmel-dungen mit standardisierter Ergebnisdarstellung.Die praktische Einsetzbarkeit erzeugt Akzeptanz.Fachkompetenzen können ebenso erhoben werdenwie Interaktions- und Führungskompetenzen. Essen-tiell ist, dass Interpretation und detaillierte Rückmel-dung nur durch Experten erfolgen.

Recruiting im Top-ManagementIn einem aktuellen Auswahlprozess im Top-Ma-nagement gab es folgendes Setting: wenige, aberhochqualifizierte Bewerberinnen in einerMischung aus internen Kandidaten, externenBewerberinnen über Online-Ausschreibungen undEmpfehlungen durch Headhunter.Mit den Auftraggebenden wurde das Idealprofildes künftigen Funktionsinhabers so detailliertdargestellt, dass es in den eingesetzten evidenzba-sierten Verfahren gut objektiviert werden konnte.Einige der erhobenen Kompetenzen:• Strategiekompetenz & Visionskraft• Unternehmerische Orientierung &

Gestaltungskraft

Josef Krobath und Britt Huemer

Recruiting 2018

J. Krobath

B. Huemer


• Akquisitions- & Vertriebssteuerungskompetenz• Führungskompetenz & Persönlichkeit

Methodisch wurde ein zweistufiges Verfahrengewählt. Nach Vorselektion der schriftlichen Unter-lagen wurden halbstandardisierte Interviewsgeführt. Dazu wurden Führungskompetenzen undPersönlichkeit in zwei kompakten Online-Verfah-ren erhoben. Als Endauswahlrunde wurde ein, fürdas Jobprofil maßgeschneidertes, Einzelassessmentdurchgeführt, die Geschäftsführung traf die Ent-scheidung. Unabhängig vom Besetzungsergebniskonnten die Teilnehmerinnen und Teilnehmer ihreTestergebnisse einsehen und ein persönliches Feed-backgespräch wahrnehmen. Das Angebot wurdegerne angenommen.

Recruiting für die FlächeGanz anders die Überlegungen in einem Großkon-zern, wo es in den Filialen darum geht, vielevergleichbare Funktionen gut zu besetzen. Nebeneiner quartalsweisen nationalen Ausschreibung undeiner gezielten Kooperation mit dem Arbeitsmarkt-service, wird auch eine Kampagne

überlegt. Leistungsbereitschaft undDurchhaltevermögen sind wesentliche Anforde-rungen an die Bewerberinnen. Diese werden ineinem (mehrsprachengeeigneten) Online-Verfah-ren erhoben – noch vor einem standardisiertenEinstellungsgespräch direkt in der Filiale.

Wird dabei jeweils ein standardisiertes Verfahrenangewendet, bekommen die Entscheiderinnen inden Filialen ein gutes Gespür dafür, welche Ergeb-nisse eine positive Entwicklung versprechen undwelche eher nicht. Weiters wird überlegt, wiebereits im Auswahlverfahren das Risiko von Früh-fluktuation reduziert werden kann. Bewerberinnenkönnen mit einer kurzen Checkliste selbst prüfen,ob ihre Lebensbedingungen mit den Rahmenbe-dingungen der Stelle kompatibel sind. Systematischabgefragt werden: Erreichbarkeit des Arbeitsplatzes,Vereinbarkeit von Dienstzeiten mit familiärenVerpflichtungen, Vorlaufzeiten bei Änderungenvon Dienstplänen. Für den Großkonzern bedeuteterfolgreiches Recruiting nicht nur, die größereAnzahl von offenen Stellen rasch und gut zu

besetzen, sondern schon im Auswahlprozess einenGrundstein dafür zu legen, dass die Mitarbeite-rinnen und Mitarbeiter, die eingestellt werden,auch länger bleiben.

Recruiting im Jahr 2018 ist eine Herausforderung.Erfolgreich werden die Organisationen sein, die esschaffen, einen kreativen, auf die spezifische Unter-nehmenssituation abgestimmten Suchprozess zuwählen. Dazu kommt ein Auswahlprozess miteinem Mix von intuitiven und evidenzbasierten,objektivierenden Verfahren, der Nutzen für Bewer-ber und Organisation bieten kann.

Grafik: Strukturierter Auswahlprozess

Intuition undobjektivierbare,evidenzbasierteDaten gezieltkombinieren

Moderne Test-und Auswahl-verfahren belegendie Evidenz-basierung mitStudien zurValidität


Falsch eingesetztkönnen 360°-Feedbacks zumSchaulaufen mitBestnoten für alleBeteiligtengeraten

Das klassische PE-Instrument 360°-Feedback erlebt derzeitin vielen Organisationen eine Renaissance. Ein Grund, umauf wichtige Erfolgsfaktoren und mögliche Stolpersteine zublicken.

Ein gutes Instrument – falsch eingesetztDas 360°-Feedback ist ein Personalentwicklungs-Instrument, das in den vergangenen Jahren teil-weise in Verruf geraten ist. Negativbeispiele zeigen,dass Ergebnisse teilweise als Grundlage für Lauf-bahnentscheidungen wie Beförderungen, aber auchals Legitimierung von Kündigungen missbrauchtwurden. Einige Unternehmen verwendeten dieErgebnisse sogar als Berechnungsgrundlage fürvariable Gehaltsbestandteile. Sobald sich derartigePraktiken in den Organisationen herumgesprochenhatten, war das Instrument tot. Ehrliches, auchkonstruktiv-kritisches Rückmelden wurde weitge-hend verunmöglicht. Kritisches Feedback gab esin solchen Fällen maximal dann, wenn man demEmpfänger eins auswischen wollte. Aus Angst vorSanktionen wurden die Feedbacks nicht selten zumSchaulaufen mit Bestnoten für alle Beteiligten.

Zu den Ergebnissen in einen Dialog kommenWenn man es besser machen will, ist ein wesent-licher Erfolgsfaktor für 360°-Feedbacks derenEinsatz als echtes Entwicklungs- und nicht alsBeurteilungsinstrument. Das strukturierte Feed-back soll dabei das persönliche Gespräch nichtersetzen, sondern unterstützen.Eine zentrale Stärke quantitativer Befragungen ist,dass danach zu schwer fassbaren, weichen Themen-

feldern (zum Beispiel Konfliktverhalten, Kommu-nikationsmuster etc.) Zahlen vorliegen. Zwarbilden auch diese Daten nicht die Wirklichkeit,sondern lediglich Meinungen und Wahrneh-mungen der Feedbackgeber ab, aber sie schaffendie Grundlage für einen Dialog. Erst über den –dem Feedback nachgelagerten – Austausch mit derdirekten Führungskraft, aber auch mit Mitarbei-tern, Kollegen und anderen Personengruppen kannaus den Ergebnissen ein tieferes Verständnis füreigene Verhaltensmuster und die Rolle in derOrganisation entstehen. Daraus lassen sich danachfür die tägliche Praxis hilfreiche Maßnahmenbeziehungsweise konkrete Verhaltensänderungenableiten.

Entwicklungsstand der OrganisationDamit ein 360°-Feedback gut genutzt werden kann,benötigt die Organisation einen entsprechendenReifegrad. Die Unternehmenskultur ist hier mit-entscheidend. Es geht dabei insbesondere um dieDialogfähigkeit und Konfliktfestigkeit der Organi-sation. Wichtig ist, Kritik prinzipiell frei vonSanktionen für Feedbackgeber und -empfängeräußern zu dürfen. Gleichzeitig muss auch dieKritikfähigkeit und Veränderungsbereitschaft derFeedbackempfänger vorhanden sein. Diese Aspektekönnen durch Trainings- und Coaching-Maß-

Oliver Haas

360°-Feedback… aber richtig!

O. Haas

Grafik: Grundkonzept 360°-Feedback


nahmen vor und nach der Befragung erhöhtwerden. In verschiedenen Projekten haben wir mitflankierenden Führungskräfte-Entwicklungspro-grammen und Qualifizierungsmaßnahmen guteErfahrungen gesammelt.Ebenfalls bewährt hat sich ein durch einen externenBerater moderierter Dialog zwischen Führungs-kraft und Feedbackempfänger. Auf diesem Wegekönnen Ergebnisrückmeldung und Maßnahmen-entwicklung gleich integriert abgewickelt werden.

ProzessklarheitDie Erfahrung zeigt, dass die mit dem Instrumenterfolgreichen Organisationen einen eindeutigenProzess vorgeben, wie mit den Ergebnissen gearbei-tet wird. Dazu gehört insbesondere schon imVorfeld der Erhebung Klarheit, bezogen auf fol-gende Fragen:• Wie geht man mit Anonymität und Daten-

schutz um?• Wer darf Ergebnisse einsehen? Wer nicht?• Wie erfolgt die Einbindung der Führungs-

kräfte?• Welche Rolle haben zentrale Einheiten wie

zum Beispiel die Personalentwicklung?• Welche Konsequenzen ergeben sich aus posi-

tiven oder auch kritischen Feedbacks?• Wie erfolgt die Einbindung in bestehende Ins-

trumente der Personalentwicklung (zum Bei-spiel Mitarbeitergespräch, PE-Programme)?

Prinzip EigenverantwortungEin Stück weit im Spannungsfeld mit der ebenbeschriebenen Prozessklarheit steht die Erfahrung,

dass echte Veränderungen in Verhalten und Rollen-verständnis nur dann entstehen, wenn die Feedba-ckempfänger letztlich selbst darüber entscheidenkönnen, was sie aus dem Feedback mitnehmenwollen. Zwar können diese Ableitungen mit derdirekten Führungskraft oder internen bzw. exter-nen Coachs besprochen werden, die letzte Entschei-dung, was zu tun ist, sollte aber im Sinne derAkzeptanz beim Feedbackempfänger bleiben. Dennverordnete Entwicklung funktioniert nicht.

Wiederholung360°-Feedbacks sollten keine Einmal-Maßnahmensein. Die tiefere Qualität kann erst durch eineWiederholung der Messung auch im Sinne einerneuerlichen Standortbestimmung bzw. Erfolgs-kontrolle entstehen. So können Erfolgserlebnissegeschaffen werden. Sehen meine Mitarbeiter meineBemühungen? Sieht mein Vorgesetzter positiveEntwicklungen in meinem Führungsverhalten?Rückmeldungen wie diese können den Feedback-empfängern helfen, den eingeschlagenen Entwick-lungspfad bei Bedarf zu korrigieren oder ihn weiterzu verfolgen.

FazitDie oben beschriebenen Aspekte können dabeihelfen, 360°-Feedbacks zu mächtigen Instrumen-ten der Personalentwicklung zu machen. Zwar gibtes nicht den einen Königsweg, aber es gilt, dieBesonderheiten der jeweiligen Organisation zuberücksichtigen. Zeitliche Investitionen in guteProjektplanung und -kommunikation lohnen sichin jedem Fall.

VerordneteEntwicklungfunktioniertnicht

Die tiefereQualität bei 360°-Feedbacks kannerst durch eineWiederholungder Messungentstehen

Das Instrument im Überblick

• 360°-Feedback ist eine Methode zur Einschät-zung der Kompetenzen und Verhaltensweisenvon Führungskräften aus unterschiedlichen Per-spektiven.

• In der Regel werden Mitarbeiter, Vorgesetzte,Kollegen und Kunden befragt um ein Fremdbildzu erhalten. Hinzu kommt Selbsteinschätzung derFührungskraft.

• Die Rückmeldung basiert auf einem strukturier-ten Fragebogen, der im Regelfall unternehmens-spezifisch entwickelt wird. Typische Themenfelder

sind Kommunikation, Managementqualitäten,Führungsverhalten, aber auch spezifische Unter-nehmenswerte.

• Zielsetzung des Instruments ist es, Impulse für

die Weiterentwicklung der Führungskompe-

tenzen der Feedbackempfänger zu geben.

Regelmäßig wird dabei zwischen einem kurzfris-

tigen (Was kann ich schon morgen verbessern?)

und einem langfristigen persönlichen Entwick-

lungsplan (Welche Kompetenzen muss ich

langfristig entwickeln?) unterschieden.


F. Biehal

EvidenzbasierteFührungskräfte-entwicklung istein wesentlicherBeitrag zurEtablierung eineragilen Organi-sationskultur

Unternehmen werden die aktuellen Herausforderungen nur mitexzellenter Führung erfolgreich bewältigen. Ein klarer Blick aufStärken und Entwicklungspotenziale erfahrener Führungskräfteist eine wichtige Voraussetzung für geeignete Fördermaßnahmen.

Viele Organisationen suchen nach Angeboten undAnreizen zur Weiterentwicklung erfahrener Füh-rungskräfte. Trainings und Lehrgänge sind für dieseZielgruppe meist nicht mehr angemessen, esbraucht individuelle Entwicklungsimpulse, die aufeiner zuverlässigen Diagnose der vorhandenen undzukünftig notwendigen Kompetenzen beruhen.Wir haben mit einer Reihe von Kunden ausverschiedenen Branchen ein Vorgehen entwickelt,das• eine valide Standortbestimmung aller

Schlüsselpersonen sicherstellt,• die Orientierung an einem zukunftsorien-

tierten Kompetenzmodell gewährleistet und• durch transparente Methodik und Wertschät-

zung in der Durchführung Akzeptanz und Ver-trauen schafft.

Diese evidenzbasierte Form der Führungskräf-teentwicklung kann ein wesentlicher Beitragdazu sein, eine agile Organisationskultur zuetablieren.

VorbereitungZiele, gewählte Methoden und Vorgangsweisenmüssen transparent an alle Betroffenen kommuni-ziert werden – unbedingt in dialogischer Form. Einaktuelles, an der Unternehmensstrategie orien-tiertes Kompetenzmodell ist der Ausgangspunktdes gesamten Prozesses. Es muss Antworten gebenauf die Frage "Welche Fähigkeiten, welche Einstel-lungen und Orientierungen brauchenunsere Führungskräfte, damit unser Unternehmenheute erfolgreich ist und es in Zukunft sein wird?"Für Unternehmen, die sich zum agilen Unterneh-men weiterentwickeln wollen, ist die Entwicklungeines Kompetenzmodelles für agile Führung eineunverzichtbare Grundlage! Als nächstes empfiehltsich ein kurzer Workshop für Führungskräftebeziehungsweise ein Coaching für das Top Manage-ment zum Gebrauch der Instrumente.

StandortbestimmungDie Standortbestimmung besteht aus vier Ele-menten:

Martina Scheinecker und Franz Biehal

Leadership Excellence entwickelnStandortbestimmung und Entwicklungsimpulse für erfahrene Führungskräfte

M. Scheinecker

Grafik: Standortbestimmung: Kompetenzen, Potenzial, Entwicklungsfelder

TrigonThemen 02|2018Befragungen bewegen Menschen und Systeme

• einem Beratungsgespräch mit der Führungs-kraft auf Basis des Ergebnisses eines aussage-kräftigen, validen Persönlichkeitstests - diesunterstützt

• die Selbsteinschätzung jeder Führungskraft zuihren Stärken, Potenzialen und Entwicklungs-feldern, orientiert am Kompetenzmodell desUnternehmens,

• einer Einschätzung durch den Vorgesetzten (ineiner Matrix von Leistung und Potenzial füralle seine ) und

• einer externen Perspektive, gewonnen auseinem strukturierten Berater-Interview entlangdes Kompetenzprofils.

Unsere Erfahrung zeigt, dass die Verwendung einesPersönlichkeitstests in diesem Kontext dann hoheAkzeptanz findet, wenn die Qualität des Instru-ments unbestritten ist: Gute Testverfahren entspre-chen wissenschaftlichen Gütekriterien und verglei-chen die individuellen Ergebnisse mit einer rele-vanten Normgruppe – dadurch bieten sie imRahmen einer Standortbestimmung eine externe,objektivierte Perspektive.Ebenso wesentlich für die Akzeptanz ist ein selbst-verantwortlicher und hoch vertraulicher Umgangmit den Daten:• Durchführung des Tests nur nach aktiver

Zustimmung der Führungskraft.• Die Ergebnisse des Tests erhält nur die Füh-

rungskraft im Rahmen eines Beratungsge-sprächs zur Ergebnisinterpretation. DieErkenntnisse daraus unterstützen die Führungs-kraft bei ihrer Selbsteinschätzung und bei derEntscheidung für persönliche Entwicklungs-schwerpunkte.

Das hier beschriebene Verfahren ist insbesonderedann angemessen, wenn eine qualitativ hochwer-tige, individuelle Standortbestimmung gewünschtwird, die Durchführung eines 360°-Feedbacks aberals nicht passend erlebt wird. Der zusätzlicheMehrwert, der durch die intensive Beschäftigungmit der Führungspersönlichkeit geschaffen wird,macht die Methode besonders attraktiv: In denmodernen, komplexen Unternehmensumfeldernund agilen Kulturen ist ein klares Bewusstsein fürdie Stärken und Grenzen sowie ein achtsamerUmgang mit der eigenen Führungspersönlichkeitein wesentlicher Erfolgsfaktor.

Aufarbeitung und EmpfehlungenIn Personalentwicklungskonferenzen (meist be-reichsweise) werden Vorgesetzten- und Beratersicht

zusammengeführt und individuelle Entwicklungs-empfehlungen für jede Führungskraft ausgearbeitet.Dieser Prozess-Schritt stellt sicher, dass die verschie-denen Perspektiven optimal genutzt werden unddie Personalentwicklungsverantwortung der jewei-ligen Vorgesetzten gestärkt wird.Den Abschluss der Standortbestimmung bildet einGespräch zwischen Führungskraft und Vorgesetz-ten, bei dem die Einschätzungen begründet undabgeglichen werden und Vereinbarungen für diepersönliche Weiterentwicklung getroffen werden.

Kulturentwicklung für das UnternehmenDie Erfahrungen unserer Kunden mit dieser Vor-gehensweise bestätigen unsere positiven Einschät-zungen des Nutzens für den Einzelnen und diegesamte Organisation:Erfahrene Führungskräfte erleben Wertschätzung,erhalten Impulse zur vertieften Beschäftigung mitder eigenen Persönlichkeitsentwicklung, Feedbackund Orientierung wie sie gesehen werden undüberdies gezielte, selbstverantwortlich entschiedeneoder mit ihnen abgestimmte Angebote zur Weiter-entwicklung. Die praktizierte offene Feedbackkul-tur wird zum Muster für den Umgang der Füh-rungskräfte mit ihren Mitarbeitern.Die Kulturentwicklung für das gesamte Unterneh-men kann durch ein geeignetes Kompetenzmodellfür Führungskompetenzen einen kraftvollenImpuls erhalten: Ein Kompetenzmodell ist ein sehrwirksames Instrument, um die erwünschte Entwick-lungsrichtung der Führungskultur vorzugeben.Wenn ein Unternehmen Schwerpunkte auf Kom-petenzen für agile Führung setzt und dann in derFolge die Maßnahmen der Führungskräfteentwick-lung daran orientiert, kann es die Entwicklungeiner agilen Kultur gezielt fördern.Die Zusammenschau aller Empfehlungen imRahmen der Personalentwicklungskonferenzengibt darüber hinaus wertvolle Hinweise auf rele-vante Themen der Organisationsentwicklung:Oftmals wird deutlich, dass organisatorische Schwä-chen (auf Ebene von Strategie, Strukturen oderProzessen) die optimale Nutzung des persönlichenPotenzials der Führungskräfte behindern. Weiterserhält HR klare Hinweise, ob über die individu-ellen Entwicklungsangebote hinaus gemeinsameMaßnahmen der Führungskräfteentwicklung imSinne der Kultur-Entwicklung ergriffen werdensollten.

EinschätzungenundEmpfehlungenwerdengemeinsamerarbeitet

Entwicklungs-impulse fürPersonen und dieOrganisation

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Mit BefragungendysfunktionaleDynamikenbesprechbarmachen

Das Gesamt-system kann nurschwingen, wenndie Subsystemegeschmeidigineinander-greifen

Werden die Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungenprofessionell aufgearbeitet, können auch erstarrte Systemewieder in Bewegung kommen. Ein Beispiel aus dem Gesund-heitsbereich.

Immer wieder beobachtbare Probleme im Gesund-heitswesen sind vielfach bekannt. Knappe Ressour-cen und Mangelverwaltung führen zu Stress undDruck. Der Umgang untereinander wird rauer,Kommunikation wird reduziert, Konflikte nehmenzu, werden aber nicht mehr ausgeräumt. Patien-tinnen und Patienten und meist auch Angehörigespüren, dass etwas nicht stimmt und reagieren mitUnbehagen und Misstrauen. Hier geht es dannrasch um Ansehen in der Öffentlichkeit. DieIdentifikation mit dem Arbeitgeber fängt zu brö-ckeln an. Heißbegehrte Fachkräfte verlassen dasUnternehmen – neue Fachkräfte bekommt mannicht ohne Weiteres oder nicht schnell genug.

Mitarbeiterbefragung als EntwicklungsimpulsBei einem unserer Kunden zeigte sich die obenbeschriebene Symptomatik. Um die vielfältigenProbleme und Dysfunktionalitäten besprechbar zumachen, entschied man sich für die Durchführungeiner organisationsweiten Mitarbeiterbefragung.Die in die Zukunft gerichtete Aufarbeitung derBefragungsergebnisse sollte die Möglichkeit bieten,mit Distanz auf die Dynamiken zu blicken und imDialog Lösungsansätze zu entwickeln. UnsereGrundannahme im Projekt: Gelingt es, die zugrun-deliegenden Denk- und Handlungsmuster auf denPrüfstein zu stellen, kann die destruktive Energiein positive und vorwärts gerichtete Energie umge-lenkt werden.

Der Blick auf das GesamtsystemFür die oberen Führungskräfte lag der großeNutzen darin, dass es klare Erkenntnisse (in Formvon Zahlen) gab, wo die größten Brennpunktewaren und wo im Managementsystem dringendinterveniert werden musste. Langfristige Entwick-lungsthemen wurden auf oberster Ebene erarbeitet.Kurzfristiger Handlungsbedarf wurde in Form vonCoaching, Training und fachlicher Unterstützungidentifiziert. Gleichzeitig war aber auch erkennbar,

welche Organisationseinheiten eine hohe Zufrie-denheit bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiternaufwiesen, die dann als interne Best Practicesgenutzt werden konnten.

Berufsgruppen im DialogWichtiger Ansatzpunkt für die Aufarbeitung derErgebnisse waren auch die Interessensgegensätzezwischen Verwaltung, Ärzteschaft und Pflege. Überdie Befragungsergebnisse gelang es, in einen Dialogauf Augenhöhe einzusteigen und ein tieferes Ver-ständnis füreinander zu entwickeln. Durch kleinereund größere Verbesserungsmaßnahmen wurde eineAufbruchsstimmung im Sinne eines neuen Stils derZusammenarbeit erzeugt.

Aha-Erlebnisse für FührungskräfteIn allen organisatorischen Einheiten wurden – aufBasis eines Leitfadens aus einem gemeinsamenFührungskräftetraining – Maßnahmenworkshopszu den Befragungsergebnissen durchgeführt. Viel-fach gelang es, belastende Themen im Teamendlich besprechbar zu machen und gemeinsaman team-spezifischen Lösungen zu arbeiten. Regel-mäßige Feedbackschleifen als präventives Früh-warnsystem in die Regelkommunikation einzu-bauen, war eine Maßnahme, die zusätzlich aufge-griffen wurde.

Den passenden Rahmen gebenDurch ernsthafte Auseinandersetzung mit denBefragungsergebnissen und professionelle Beglei-tung kann es gelingen, erstarrte Systeme in Bewe-gung zu bringen, Handlungsfähigkeit herzustellenund Vertrauen zurückzugewinnen. Das Gesamtsys-tem kann nur schwingen, wenn die vielen Subsys-teme sich an ihrer jeweiligen Position aus eigenerKraft wieder in die richtige Richtung drehen undmöglichst geschmeidig ineinandergreifen. DieBefragung konnte hier einen ersten Anstoßgeben.

Christine Kohlweg-Leidenberger

Praxisbeispiel: Mitarbeiterbefragung

Ch. Kohlweg-Leidenberger


Die Statistik zur Selbstinterpretation

x-beli

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Welche Maßnahmen hinsichtlich Ihrer Unternehmenskultur planen Sie?Maßnahmen hinsichtlich der Unternehmenskultur in Deutschland.

Quelle: Statista.de (ID 409423). Studie vom Staufenbiel Institut.

Anteil der Befragten

14

Fakten oder Eine alte Weisheit lautet:„Glaube keiner Statistik, die du nicht selbstgefälscht hast.“ Tatsächlich gilt: Wer viel mit Datenund Fakten arbeitet, sollte das kritische Urteilsver-mögen kultivieren und versuchen, auch dieNuancen und Widersprüche zu erkennen. Eindeu-tige Ergebnisse gibt es nur selten.Auf sehr kurzweilige Art und Weise liefert ThomasBauer hierzu hochrelevante Einsichten, die sichvielfach auf das Handeln und Entscheiden inUnternehmen übertragen lassen. Beschrieben wirdder Hang, Bedeutungsvielfalt zu verdrängen. Indiesem Zusammenhang thematisiert der AutorPopulismus, Schubladendenken und ganz allge-mein die Reduktion von Vielfalt in vielen Lebens-bereichen. Der Autor zeigt dabei auch die Konse-quenzen auf, sollten wir diesen Weg gesamtgesell-schaftlich weitergehen.

Das zentrale Thema in Bauers Essay ist dabeiAmbiguitätstoleranz. Damit meint er die Fähigkeitund Bereitschaft, Widersprüche auszuhalten. Vonmanchen Ideen, Konzepten oder auch Menschenmag man angezogen und zugleich abgestoßen sein.Bauers Kernbotschaft ist, diese Widersprüche nichtauszublenden oder umzudeuten, sie also nicht zu„vereindeutigen“, sondern den Wert von Vielfalt,Uneindeutigkeit und Vagheit zu erkennen. Leben-dig wird dieses Plädoyer durch unterschiedlichsteBeispiele aus Politik, Religion, Kunst aber auch ausder IT und Wirtschaft.Wer mehr über die Grenzen des Authentizitätswahns,Kästchendenken und über die gefährliche Utopiedes ambiguitätsfreien Maschinenmenschen erfahrenwill, ist bei diesem Text richtig. Ein Lob der Wider-sprüche und ein Denkanstoß, der nachwirkt. Oliver Haas

Thomas Bauer:Die Vereindeuti-gung der Welt.Über den Verlustan Mehrdeutig-keit und Vielfalt.Stuttgart 2018

Literaturtipp

Kommunikationsmaßnahmen an die Mitarbeiter

PE-Programme

Events

Mitarbeiterbefragungen

Zielvereinbarungen

Workshops

Monitoring der Unternehmenskultur

Leitbildentwicklung

Kundenbefragung

Schaffung einer verantwortlichen Position, z.B. Feel Good Manager

Sonstige Maßnahmen

60%

59%

57%

54%

42%

37%

31%

25%

14%

4%

2%


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Glasls Glosse

Cartoon

Heute sind viele Organisationen wegen der Dynamikund Komplexität des Zeitgeschehens in einem perma-nenten Krisenmanagement. Das trifft nicht nur aufdie Wirtschaft zu, sondern genau so auf Politik undVerwaltung, NGOs, Kirchen, Schulen und Kranken-häuser etc. Weil in Krisen eine Konzentration allerKräfte auf die gemeinsamen Anliegen gefordert ist,führt dies in der Regel zu straffen, zentralistischenEntscheidungsstrukturen und zu sehr militantenTönen. Manche Regierungen – zum Beispiel Frank-reichs, der USA, der Türkei und Russlands – habensogar explizit erklärt "Wir sind in einem Krieg!" undrechtfertigen damit ihr Vorgehen, wenn dadurchdemokratische Verfahren umgangen werden.Eine derartige Analogie von Kriegsführung undKrisenmanagement bewirkt als Nebeneffekt, dass vorallem die vertikale Kommunikation Hierarchie-auf-wärts sehr leidet. Denn die mächtigen Entscheiderder Zentrale gehen dann nicht auf Informationen ein,die ihren Annahmen und Strategien widersprechenkönnten. Diese werden etwa zu erklärtund abgewiesen. Das spricht sich herum, infolgedes-sen umgeben sich Topmanager mit solchen Menschen,die nur noch Information liefern, die sie hören wollen.Ergo produzieren Ja-Sager eine vorauseilende Selbst-

zensur, um sich lieber nicht durch unerwünschteBotschaften unbeliebt zu machen – wodurch sich dieEntscheider mit der Zeit ein einseitiges und völligverkürztes Bild der Wirklichkeit machen.Autoritäre Regime unterdrücken immer Informations-Vielfalt und verfolgen deshalb Journalisten und oppo-sitionelle Kräfte. Doch die Geschichte lehrt, dassderartige Strukturen und Verhaltensweisen früheroder später zum Untergang von Diktaturen geführthaben. Das trifft aber nicht nur auf Staaten zu. AlsBerater habe ich diese Muster tendenziell auch beieinigen großen Unternehmen feststellen können. Siewaren über Jahre – vom Erfolg verwöhnt – eingelulltworden, und lange Zeit hatte es niemand gewagt, dieMächtigen mit negativen Informationen zu konfron-tieren und deren Selbstbild in Frage zu stellen. Bis siedann von unüberhörbaren Krisensignalen aufge-schreckt wurden und sich in Panik-Management stürzten.Staaten, Unternehmen, Organisationen sind alsunsere Lebensgrundlage zu wichtig, um sie auf demAltar der Selbstgefälligkeit zu opfern. Verantwortungs-bewusste Menschen können das verhindern – wennsie wachsam und mutig genug sind! Friedrich Glasl

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MitarbeiterbefragungenRichtig eingesetzt sind Befragungen von Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern ein wirkungsvolles Instrumentder Unternehmensentwicklung. Sie liefern faktenbasierteAnstöße und Ansatzpunkte und können so wichtigeVeränderungsprozesse in Gang setzen. Gut funktionie-rende Mitarbeiterbefragungen führen so zu einer Ausein-andersetzung mit Verhaltensweisen und Rollen ebensowie mit Strukturen und Prozessen. Zu unserem Angebotzählen breit angelegte Befragungsprojekte ebenso wieniederschwellige Pulse Checks. Wir unterstützen Siedabei – professionell, maßgeschneidert und gestaltungs-orientiert.

KundenbefragungenWir beleuchten die Erwartungen und die ZufriedenheitIhrer Kunden beziehungsweise Ihrer Zielgruppen underforschen Erwartungen, Motive und Trends – und dasje nach Fragestellung mit qualitativen oder quantitativenMethoden. Unsere Kernkompetenz besteht in der Inte-gration der aus den Befragungen ableitbaren Erkenntnis-sen in einen umfangreichen Entwicklungsprozess. Überden Informationsgewinn einer Befragung hinaus nutzenwir dabei auch das Interventions- und Innovationspoten-zial dieser Impulse zur Entwicklung der inneren Fähig-keiten Ihrer Organisation. Effizient, zielgerichtet undwirksam.

360°-Feedback360°-Feedback ist eine Methode zur Einschätzung der Kom-petenzen und Verhaltensweisen von Führungskräften ausunterschiedlichen Perspektiven. Das Trigon 360°-Feedbackversteht sich als Entwicklungsinstrument, das organisationaleund persönliche Lernprozesse in Gang setzt und Führungs-kräfte auf aktuelle und künftige Herausforderungen vorberei-tet. Unser Portfolio reicht von standardisierten Instrumenten,die beispielsweise in Coachings eingesetzt werden können,bis zu kundenindividuell entwickelten Lösungen für denflächendeckenden Einsatz in großen Systemen.

Standortbestimmung und Entwicklungsimpulsefür erfahrene FührungskräfteSie wollen in Ihrem Unternehmen Leadership Excellencesicherstellen, die Transformation zur agilen Organisationschaffen? Dies erfordert spezielle Maßnahmen zur Weiterent-wicklung des Mindsets und der Kompetenz Ihrer erfahrenenFührungskräfte. Maßgeschneiderte individuelle Entwicklung-simpulse, die auf einer zuverlässigen Diagnose der vorhande-nen und zukünftig notwendigen Kompetenzen beruhen, sinddafür besonders wirksam. Wir bieten dazu ein vielfacherprobtes Verfahren einer Standortbestimmung an, das eineSelbsteinschätzung der Führungskraft, ein kompetenzorien-tiertes Berater-Interview, einen Persönlichkeitstest und eindifferenziertes Feedback des Vorgesetzten sinnvoll kombiniertund daraus Impulse für die Weiterentwicklung generiert.

ImpressumMMedieninhaber: Trigon Entwicklungsberatung reg.Gen.m.b.H., Entenplatz 1a, A-8020 GrazGrundlegende Richtung: Organ der Trigon Entwicklungsberatung | Redaktion: Ingo Bieringer undSusanne Skandera | Koordination: Oliver Haas und Nina Weiss-Moser | Fotos: Seite 1 & 2:contrastwerkstatt, Adobe Stock: 47475270 | Satz: Michael Rath | Druck: Druckerei Khil, Graz

Details zu diesen und weiteren Angeboten finden Sie auf unserer Website www.trigon.at sowie im Programmkatalogder Trigon Academy. Hinweise zu aktuellen Veranstaltungen erhalten Sie in unserem monatlichen Newsletter.Unsere Datenschutzhinweise finden Sie auf www.trigon.at/datenschutzerklaerung.

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Befragungen bewegen Menschen und Systeme · 06 Befragungen bewegen Menschen und Systeme TrigonThemen 02|2018 M. Streicher: Zu Beginn war das natürlich nicht so einfach. Es gab da