Beispiel eines Projektauftrags für eine Changemanagement-Merger-Begleitung

Katharina Obst November 2006

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AusgangssituationProjektziele Ziele des ChangemanagementsHandlungsfelder und ZielgruppenRolle und Aufgaben des ProjektesStruktur und AufbauorganisationRahmenbedingungen und VoraussetzungenProjektbeschreibung und InterventionsarchitekturKapazitätsplanung intern/externSonstiges

Inhalte

Je nach Projekt!

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Ziele des Changemanagement

Das Projekt ist in der Lage, die mit ihm verbundenen Veränderungen effizient im Sinne eines wirksamen Changemanagements zu gestalten. Die erforderliche Akzeptanz für die Projektarbeit und die Projektergebnisse ist vorhanden.Die MA und FK beider Organisationen sind über Inhalt, Notwendigkeit und Nutzen des Gesamtprojektes und dessen Teilprojekte informiert. Eine konstruktive Zusammenarbeit zwischen den Projektteams und den FK und MA der Linien beider Unternehmen ist gewährleistetDie MA und FK beider Unternehmen sind in angemessener Weise an der Gestaltung und Einführung der für sie relevanten Veränderungen beteiligt. Die Transitionprozesse der Betroffenen sind verantwortlich begleitet. Mögliche Vorbehalte und Widerstände sind bearbeitet und abgebaut.Die MA und FK beider Unternehmen sind nach Projektabschluss in der Lage, die Ergebnisse des Projektes und der einzelnen Teilprojekte verantwortlich zu leben und die damit verbundenen Veränderungen (z.B. neue Aufgaben, Prozesse, Rollen, Funktionen usw.) erfolgreich auszuführen und sich mit veränderten Rahmenbedingungen (z.B. Arbeitsumfeld, Kollegen, Führungskraft usw.) zurecht zu finden. Der Gesamtprozess des Mergers ist aus Sicht des Changemanagement erfolgreich gestaltet. Ein Transfer des Know Hows an interne Verantwortliche hat stattgefunden und kann für zukünftige Herausforderungen genutzt werden

Das Ziel des Changemanagement ist es, das Mergerprojekt so zu begleiten, dass alle betroffenen Mitarbeiter und Führungskräfte die Ziele des Projektes erreichen und dauerhaft umsetzen können. Dies bedeutet:

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Handlungsfelder und Zielgruppen

Unterstützung des Projektes – Zielgruppen: Projektleitung, Teilprojektleiter,

Teilprojektmitarbeiter, Projektoffice, Steering Commitee

Begleitung der Führungskräfte– Zielgruppen: GF; Managementteams beider Organisationen;

einzelne Führungskräfte; die FK beider Unternehmen als Gruppe

Vorbereitung der Gesamtorganisation– Zielgruppen: Mitarbeiter der beiden Organisationen getrennt,

Mitarbeiter beider Unternehmen; einzelne Mitarbeiter; einzelne Bereiche und Abteilungen; Betriebsrat beider Unternehmen

Kunden HR

Der Fokus der Changebegleitung wird sich auf die Unterstützung der Zielgruppen beziehen, die den größten Einfluss auf die Veränderung des Mitarbeiterverhaltens ausüben

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Rolle und Aufgaben des Changemanagement IKonstituierung des Changeteams

– Kick-Off des Changeteams und Integration ins Projekt– Design, Durchführung und Auswertung einer Bedarfsermittlung (Diagnose) bei

Betroffenen auf der das differenzierte Changekonzept aufgebaut wird

Design einer projektumfassenden Interventionsarchitektur– Konzeption von Maßnahmen pro Zielgruppe (Kommunikation, Beteiligung, Begleitung

von Verlusten etc.)– Planung der Interventionen im Zeitverlauf des Gesamtprojektes– Verknüpfung mit vorhandenen Verfahren, Instrumenten und Gremien

Kontinuierliches Sammeln und Bündeln der Changebedarfe im Laufe des Projektfortschritts

– Erfassung der Bedarfe bei allen Projektgremien, bei MA und FK der beiden Unternehmen

– Erstellung von adäquaten Angeboten auf unterschiedlichen Interventionsebenen– Erarbeitung und Nutzung von standardisierten Produkten wie auch von

Maßgeschneiderten Interventionen – Rückspiegelung der Daten an alle Beteiligten des Projektes und der

Gesamtorganisationen

Beratung im Hinblick auf Change-effiziente Projektorganisation und -ablaufstrukturVernetzung aller Beteiligten bei der Erreichung der Projektergebnisse

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Rolle und Aufgaben des Changemanagement II

Reflexion mit dem Projekt über die Zusammenarbeit (projektintern und Projekt-Linie); über Fortschritte, Umsetzungs- und Implementierungsstrategien etc.

– Unterstützung der Projektteams bei internen Integrations- und Teambildungsprozessen sowie Konfliktdynamiken

– Unterstützung der Projektteams bei der Zusammenarbeit mit der Linie im Sinne einer Vorbildfunktion für die Integration der beiden Unternehmen, das Erkennen und Wertschätzen unterschiedlicher Unternehmenskulturen und deren Umgang damit

Unterstützung der Führungskräfte bei der Integration in eine neue Führungsmannschaft, bei der Übernahme neuer bzw. der Veränderung bisheriger Rollen

– Qualifizierung der relevanten Personengruppen zu Changemanagement– Vorbereitung und Begleitung der Führungskräfte in der Rolle als Changebegleiter (z.B.

in der Verantwortung schwierige Situationen mit Mitarbeitern im Sinne des Change zu bewältigen, in der Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung des Mergers, in der Verantwortung für die Kommunikation von Projektergebnissen und Fortschritten an die Mitarbeiter etc.)

– Bereitstellung eines Coachingangebots für Schlüsselpersonen– Bereitstellung von Ansprechpartnern für persönliche und individuelle Fragestellungen

im Rahmen von Changemanagement

Messung und Bewertung von Maßnahmen und des Gesamtprozesses

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Rahmenbedingungen und Voraussetzungen

Das Changeteam sollte mit Vertretern der jeweiligen Organisationen besetzt werden, die in Abwesenheitsphasen von develoop die konkrete Changebegleitung vor Ort sicherstellen können (z.B. Vorbereitung und Durchführung von Kommunikationsmaßnahmen, wie Mails, Poster etc.)Die Wirksamkeit der Changebegleitung wird in starkem Maße von der Verfügbarkeit relevanter Multiplikatoren abhängen. Aufwände, die durch die Changebegleitung (besonders für das Projekt und die Führungskräfte beider Unternehmen) entstehen, müssen geplant und eingegangen werden.Damit die Changemaßnahmen für die Betroffenen möglichst effizient und konsistent wirken können, müssen absehbare Veränderungen/Erweiterungen des Projektauftrages frühzeitig kommuniziert und bei der Konzeption berücksichtigt werden (z.B. Veränderungen der Zielgruppen).Maßnahmen, die dem Changeprozess ggf. zu wider laufen müssen gemeinsam mit verantwortlichen der Organisation und des Changeteams reguliert werden.

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Projektaufbaustruktur aus Changesicht

Programmleiterintern

Change-management

Projekt-office

SubprojectLeader

LenkungsausschussGF

SoundingboardAls Vernetzungsgremium aus

Repräsentanten der Organisation

SubprojectLeader

SubprojectLeader

subprojectLeader

LinienorganisationAls Zielgruppe für die U

msetzung

der Projektergebnisses

Projektteam

Führungs-kräfte

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Interventionsarchitektur für die Konstituierung des ChangeteamsProjektbeschreibung

Kontinuierliche Arbeit im ChangeteamKonzeption und Durchführung von Maßnahmen und kontinuierliche Reflexion des Gesamtprozesses und Anpassung des Vorgehens

Kick-Off Changeteam

Bedarfsermittlung/ Diagnose

Zusammenfassung der Ergebnisse und

Konzeption des Vorgehens

Vorstellung und Abstimmung der

Vorgehensweise im Steeringcomitee

Regelmäßige Meetings zur Prozessreflexion

Vorstellung und Abstimmung des ProjektauftragsVereinbarung von MaßnahmenHerstellung eines gemeinsamen Verständnisses (Sinn und Nutzen) und Sicherstellung eines Commitments der Verantwortlichen

Vorstellung im

Steeringcom

iteeund E

ntscheidung

Rollen und Verantwortlichkeiten sind auf Sach- und Beziehungsebene geklärtHaltung und Vorgehen ist vereinbartDas Team ist etabliert und handlungsfähig

Durchführung von qualitativen Interviews mit Repräsentanten der Organisationen (vertikal und horizontal)Erfassung der Ausgangssituation auf dessen Basis die Interventionsarchitektur konzipiert wird

Auswertung der Bedarfsermittlung und Anpassung der InterventionsarchitekturErstellung eines Berichts zur Rückspiegelung ins System und Berücksichtigung der Ergebnisse für das Design der Maßnahmen

Rollen und Verantwortlichkeiten sind auf Sach- und Beziehungsebene geklärtHaltung und Vorgehen ist vereinbartDas Team ist etabliert und handlungsfähig

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ProjektbeschreibungInterventionsarchitektur für die Unterstützung des Projektteams

Klärung aller Fragen, die die Arbeitsfähigkeit des Projektes betreffenEindeutige Kommunikation der Anforderungen an die Projektmitarbeiter besonders im Hinblick auf die Pilot-Vorbildfunktion bzgl. der IntegrationArbeit an der Integration und Vereinbarung des weiteren Vorgehens

Kontinuierliche Arbeit mit den ProjektteamsReflexion der ProjektarbeitAuswertung der Integrationserfahrungen zur Anwendung aufs gesamte SystemHilfestellung in der alltäglichen Arbeit

Beratung zur Projektablauf und –aufbau Struktur

Erstellung eines Kommunikations-und Beteiligungskonzepts pro TP

Kick-Off Gesamtprojektentweder alle oder pro TPProjektleiter Kick-

Off

Regelmäßige Meetings zur Prozessreflexion

Klärung aller Fragen, die die Arbeitsfähigkeit des Projektes betreffen:- Auftrag- Rollen und Verantwortlichkeiten- gemeinsame Ausrichtung- Umfeldanalyse- Stakeholderanalyse- Zusammenarbeit auf Sach- und Beziehungebene

Das Projekt hat eine Aufbaustruktur mit klaren Rollen und VerantwortlichkeitenProzesse und Regelmeetings sind vereinbart und bezogen auf das Ziel des Projektes sinnvoll implementiert

Identifizierung der BetroffenengruppenDifferenzierung der BedarfePlanung von Maßnahmen zur Kommunikation und Beteiligung je nach Bedarf Erstellung einer Interventionsarchitektur pro Teilprojekt im Rahmen eines WS mit Repräsentanten und betroffenen ALs

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ProjektbeschreibungInterventionsarchitektur für die Begleitung der Führungskräfte

Durchführung von Changewerkstätten:Fallbezogenes Training der Führungskräfte im Changemanagement ggf. inkusive der Projektleiter

FK-Meeting zum Kick-Off der Integration

Feedback und Rückmeldung der Reaktionen ins Changeteam

Qualifizierung der FK im Managen des Change

Kommunikation in den Abteilungen

Führungskräfte übernehmen Verantwortung für die Veränderungen und informieren ihre Mitarbeiter mit Hilfe einer gemeinsamen Vorlage über Rahmenbedingungen, Handlungsspielräume und diskutieren über die aktuelle Situation, sowie die weitere EntwicklungErwartungen bezüglich der Integration sind eindeutig erklärt und verstandenReaktionen aufgenommen und bearbeitet

Alle haben den gleichen InfostandErwartungen an die Rolle der FK im Change sind verstanden und können gelebt werdenErste gemeinsame Integrationserfahrungen sind gemachtBedarfe zur Qualifizierung erhoben, das Changekonzept vorgestellt, verstanden und verabschiedetWeitere Schritte sind gemeinsam erarbeitet und verabschiedet

Rückmeldung der Mitarbeiterreaktionen ins Changeteam zur Begleitung der FK und Ableitung von sinnvollen Maßnahmen zur Begleitung des Gesamtsystems

Erstellung einer K

omm

unikations-Präsentationsvorlage

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ProjektbeschreibungInterventionsarchitektur zur Vorbereitung des Gesamtsystems

Repräsentanten aus den Organisationen diskutieren die aktuelle Situation und erzählen über die Wirkung der Changemaßnahmen und weiteren Bedarfe

Mitarbeiterversammlung

Soundingboard

Neuer Zyklus…

Alle haben den gleichen InfostandDas Projekt und die Changevorgehensweise sind kommuniziert und verstandenErste gemeinsame Integrationserfahrungen sind gemachtWeitere Schritte sind klar und vereinbart

Kom

munikationsm

ail an alle Mitarbeiter

Ankündigungssm

ailan alle Mitarbeiter über A

L Kom

munikation

Kom

munikationsm

ail mit R

eaktionen aufs Soundigboard

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Arbeit im Changeteam

Changeteam

Projektleiter

Projekt-mitarbeiter

Steering-comittee

FK

Mitarbeiter

BR Info

Kunde

HR

Kick-Off

Soundingboard

Info

Change Training

Infopräsentationdurch AL

Feedback

´VorbereitungMitarbeiterversammlung

Abstimmung

Bedarfsermittlung

Konzeption

FK-Meeting

Beratung bzgl. Projektstruktur

Projektleiter Kick-Off

ProjektKick-Off

MA

-Versam

mlung

Mail an alle M

A

Mail an alle M

A

Erstellung K-und B

-Konzept

Gesamtinterventionsarchitektur

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Back UpPrinzipien und Steuerungsmodelle der Changebegleitung

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Prinzipien menschlicher Verhaltensänderung und die Beeinflussbarkeit durch unterschiedliche Zielgruppen

KulturDarf ich?

Will ich?

Kann ich?Ablehnendes Verhalten gegenüber der jeweils anderen Organisation

Ich darf!

Ich will!

Ich kann!Offenes aufeinander

zugehen und konstruktiveZusammenarbeit

Prozesse & Organisation

Technik

Wissen die Mitarbeiter, was eine Verhaltensänderung für sie persönlich bedeutet?Wissen sie: Was ist für mich und die Organisation drin/der Vorteil?

Verhalten sich FK als Vorbild konsistent zum Zielbild?

Haben die Mitarbeiter die erforderlichen Fertigkeiten und Rahmenbedingungen, um das gewünschte Verhalten auszuführen?

Starker Einfluss durch das Projekt

möglich!

Berücksichtigung aller Einflussgrößen

Nur durch Führungskräfte zu beeinflussen!

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Schematische Darstellung notwendiger Phasen eines jeden Veränderungsprozesses, die in der Realität je nach ZG und Projektverlauf iterativ wiederholt werden

Schritt 1 Schritt 2 Schritt 3 Schritt 4 Schritt 5 Schritt 6 Schritt 7

Hier beginnt die Transitionphase

Aufrütteln und Leidensdruck

erzeugen

Das Steuerungs-

teamgründen

Vision undStrategie

entwickeln

Vision undStrategie

kommunizieren

Die Veränderung

realisieren

Schnelle Erfolgefeiern

Ergebnisse realisieren und weitermachen

Sicherstellen, das Gründe, Wichtigkeit und Notwendigkeit der Veränderung von allen Betroffenen verstanden wurden

Gründung des Teams, das die Veränderung treiben wird und ein echtes Interesse am Ergebnis der Veränderung hat

Entwicklung einer Vorstellung der Zukunft und Festlegen des Weges zur Zielerreichung

Sicherstellen, das die Veränderung das Commitment der key stakeholder hat und Erreichen, das die Vision und Strategie von allen Betroffenen verstanden wird

Betroffene motivieren und ermächtigen, die Vision zu realisieren und Hindernisse zu eliminieren

Schnelle Erfolge erreichen und feiern, um die Kontinuität des Projektes zu fördern

Realisieren von substantiellen Ergebnissen, neuen Formen der Arbeit und sicherstellen von organisationalem alignment

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Überblick über den, bei jeder Veränderung und allen Betroffenen, ablaufenden Transitionprozess

Bei jeder Veränderung durchleben betroffene MA und FK einen Übergangsprozess, der für die Organisation mit einer Verminderung der Produktivität verbunden ist.

Phase 1: Phase 2: Phase 3:Rückgang Achterbahn Erneuerung

Ereignis 1:Veränderung

Ereignis 2:Loslassen

Ereignis 3:Letzte

Entscheidung treffen

1

2

3

Phase 1:Rückgang

Phase 2: Achterbahn

Phase 3: Erneuerung

Maßnahmen des Veränderungsmanagements zielen auf die Minimierung dieser Produktivitätsschwankungen hin, in dem sie den Transitionprozess systematisch begleiten und ihn damit sowohl in Intensität als auch in Dauer für die Betroffenen minimieren.

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Dringlichkeit herstellenZiele dieses Schrittes

– Sicherstellen, dass die Organisation für die Veränderung bereit ist und die Gründe, Bedeutung und Notwendigkeit für die Veränderung von den Betroffenen verstanden werden

Gründe für diesen Schritt– Veränderungsbereitschaft erzeugen– Kooperation herstellen– Genügend Kraft und Glaubwürdigkeit erhalten

Mögliche Aktionen– Definieren Sie die Veränderung– Erfassen Sie die Veränderungsbereitschaft und Zufriedenheit– Maßnahmen entwickeln, um die „behagliche Zufriedenheit“ zu reduzieren– Sammeln Sie Ihre Kernargumente– Erzeugen Sie Dringlichkeit/Leidensdruck

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Gründung des SteuerungsteamsZiele dieses Schrittes

– Die Führungsmannschaft (das Kernteam) bilden, die ein hohes Interesse an der Veränderung hat und diese vorantreiben will

Gründe für diesen Schritt– Eine Veränderung braucht Legitimation von den „Linien-“ Verantwortlichen

der Organisation– Eine Veränderung bracht Energie von einer breiten Basis– Eine kraftvolle Vision muss von mehreren Personen entwickelt und in die

Organisation getragen werden – Die Kommunikation der Veränderungen müssen von Vielen glaubwürdig

übernommen werden

Mögliche Aktionen– Auswahl der richtigen Personen– Vertrauensaufbau im Team– Im Team ein gemeinsames Ziel entwickeln– Erarbeiten einer gemeinsamer Teamcharta

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Entwicklung der Vision und Strategie Ziele dieses Schrittes

– Die Vorstellung bezüglich einer erwünschten Zukunft vorstellen und mit dem Steuerungsteam ergänzen und den Weg dahin definieren

Gründe für diesen Schritt– Eine Vision gibt der Veränderung eine positive Richtung vor– Sie vereinfacht Einzelentscheidungen– Eine Vision motiviert Menschen, in die gewünschte Richtung zu gehen– Die Entwicklung mit dem Steuerungsteam beteiligt die relevanten Treiber

zu einem möglichst frühen Zeitpunkt Mögliche Aktionen

– Entwickeln Sie eine Version – Erarbeiten Sie eine Strategie unter möglichst großer Beteiligung– Machen Sie eine Stakeholderanalyse unter Berücksichtigung von

„Gewinnern“ und „Verlierern“– Entwerfen Sie eine Interventionsarchitektur (Kommunikations- und

Beteiligungskonzept)

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Kommunikation der Vision und StrategieZiele dieses Schrittes

– Verständnis herstellen für die Vision und deren konkreten Auswirkungen– Commitment erhalten für die Vision und die Strategie

Gründe für diesen Schritt– Nur ein Verständnis „Warum“ eine Veränderung notwendig ist…..– …das Wissen in welcher Form sie mich betrifft– …das Erleben, dass Einfluss (direkt, indirekt) möglich ist– …ermöglicht die Mitarbeit aller

Mögliche Aktionen– Beachten Sie Kommunikationsregeln (Reihenfolge, Redundanz, multiple

Medien, face to face etc.)– Bereiten Sie ihre Botschaft gut auf– Setzen Sie das Kommunikations- und Beteiligungskonzept um– Nutzen Sie etablierte Kommunikationskanäle– Reflektieren Sie den Prozess durch Feedbackschleifen und passen Sie ggf.

Ihre Strategie an

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Realisierung der Veränderung Ziele dieses Schrittes

– Umsetzen der Veränderung– Wirksamkeit sicherstellen

Gründe für diesen Schritt– Realisierung der Vision und Strategie– Aufbau von dauerhaftem Veränderungsvermögen durch gute Erfahrungen

bei der Einführung von Veränderungen– Sicherstellen von positiven Erlebnissen bei der Realisierung von

Veränderungen

Mögliche Aktionen– Befähigen Sie die Menschen– Sorgen Sie für die notwendigen Entwicklungsmaßnahmen bezogen auf

Fähigkeiten und Einstellungen der Mitarbeiter– Identifizieren Sie Haupthindernisse, die eine Implementierung verhindern– Entwickeln Sie Maßnahmen, um die Hindernisse zu überwinden– Organisieren Sie die Phase nach der Implementierung

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Schnelle Erfolge feiern

Ziele dieses Schrittes – Alle Beteiligten erleben, dass die Veränderung im positiven Sinne greift

Gründe für diesen Schritt– Aufrechterhalten der Veränderungsenergie– Wertschätzung der Investitionen von Mitarbeitern und Führungskräften in

die Veränderung– Abbau von Zweifeln an der Notwendigkeit, Sinnhaftigkeit, Machbarkeit und

Nachhaltigkeit der Veränderung

Mögliche Aktionen– Ermöglichen Sie schnelle Erfolge– Erkennen und belohnen Sie schnelle Erfolge– Sanktionieren Sie „alte“ Verhaltensweisen

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Sicherstellen der NachhaltigkeitZiele dieses Schrittes

– Erhaltung der Veränderungsenergie– Sicherung der Nachhaltigkeit von erzielten Ergebnissen

Gründe für diesen Schritt– Eine nachhaltige Veränderung braucht Pflege, da die Versuchung groß ist,

in gewohnte Abläufe, Verhaltensweisen etc. zurückzufallen – Nach der ersten Einführungsphase lässt die Aufmerksamkeit auf die

Veränderung in Teilen nach

Mögliche Aktionen– Überprüfen Sie, ob vorhandene Prozesse, Strukturen, Verfahren, Systeme

und Kultur die Veränderung unterstützen– Passen Sie die gegenläufigen Elemente ggf. an– Integrieren Sie die Ergebnisse in den Arbeitsalltag und machen Sie das

„Neue“ zum Alltag