Beschaffungslogistik im China-Geschäft Kosten Œ … · Beschaffungslogistik im China-Geschäft Kosten Œ Prozesse Œ Strategien Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers Studienkonzeption,

Beschaffungslogistik im China-Geschäft Kosten � Prozesse � Strategien Eine Studie von PricewaterhouseCoopers in Zusammenarbeit mit dem Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V.

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Beschaffungslogistik im China-Geschäft Kosten � Prozesse � Strategien Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers Studienkonzeption, Redaktionsleitung und V. i. S. d. P. Dipl.-Ing. Anselm Stolte M. A. Redaktionsunterstützung Daniela Borkenhagen, Juliana Fernandes Konzeption und Auswertung der Befragung Dr. Yvonne Fritzsche-Sterr, Hamburg Durchführung der Befragung teleResearch, Mannheim Korrektorat Werkstatt für moderne Sprache, Frankfurt am Main Satz Nina Irmer, Digitale Gestaltung & Medienproduktion, Frankfurt am Main Druck Fritz Schmitz Druck, Krefeld Printed in Germany Die Ergebnisse der Studie und Expertenbeiträge sind als Hinweise für unsere Mandanten bestimmt. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die angegebenen Quellen und die Unterstützung unserer China Business Group in den für Sie tätigen Büros zurück. Teile dieser Veröffentlichung dürfen nur nach vorheriger schriftlicher Genehmigung durch den Herausgeber nachgedruckt oder vervielfältigt werden. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder.

© März 2008 PricewaterhouseCoopers bezeichnet die PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft und die anderen selbstständigen und rechtlich unabhängigen Mitgliedsfirmen der PricewaterhouseCoopers International Limited.

Beschaffungslogistik im China-Geschäft Kosten � Prozesse � Strategien

Vorwort

Vorwort Liebe Leserinnen und Leser,

China liegt seit dem Jahr 2005 auf Platz drei der Länder, aus denen Deutschland Waren einführt. Italien, Großbritannien und die USA hat der Riese in Fernost bereits überflügelt. Im Jahr 2006 bezogen deutsche Unternehmen aus China Handelswaren und andere Erzeugnisse im Wert von 48,8 Milliarden Euro. Marktbeobachter gehen davon aus, dass der Trend anhält: Die Einfuhren aus dem Reich der Mitte werden voraussichtlich mit über 20 Prozent auf 72 Milliarden Euro im Jahr 2008 klettern.

Als wichtigstes Motiv für die hohe Importquote gelten die großen Kostenvorteile gegen-über der Beschaffung in Deutschland wie auch anderen Ländern. Wie günstig aber ist die Beschaffung von Waren und Produkten in China tatsächlich, wenn Unternehmen auch die Kosten der Logistik und indirekte Kosten wie die für das Management und höhere Risiken berücksichtigen?

Um diese Frage stichhaltig zu beantworten, führten PricewaterhouseCoopers (PwC) und der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) gemeinsam die vorliegende Studie �Beschaffungslogistik im China-Geschäft. Kosten � Prozesse � Strategien� durch. Im August und September 2007 wurden (Chef-)Einkäufer und leitende Logistikverantwortliche von 203 deutschen Unternehmen mit Firmenmitgliedschaft im BME in einer repräsentativen Stichprobe zu ihren Erfahrungen mit Beschaffung und Logistik im China-Geschäft befragt. Die Ergebnisse lassen aufhorchen:

So beträgt der Preisvorteil bei den Produktgruppen, die sich in China am günstigsten beschaffen lassen, im Vergleich zu Deutschland auch nach Berücksichtigung der gesamten Logistikkosten circa 50 Prozent. Andererseits nehmen Unternehmen bei ihren in China am ungünstigsten beschafften Produktgruppen im Mittel einen Kostennachteil gegenüber Deutschland von etwa 15 Prozent hin. In diesen Fällen hat Beschaffung in China nur noch aus strategischen Gründen Sinn.

Erstaunlich in beiden Fällen ist: Die Mehrheit der Unternehmen lässt dennoch die zahl-reichen Möglichkeiten weitgehend ungenutzt, ihre Logistikkosten substanziell zu senken � etwa durch spezielle Zollverfahren oder eine geschicktere Organisation ihrer Logistik-strukturen.

Unternehmen, die Waren aus China einführen, sind � wie die Studie in Dutzenden von Fällen eindringlich nahe legt � also gut beraten, einen kritischen Blick auf ihre Beschaffungsaktivitäten im Reich der Mitte zu werfen.

Den Führungskräften, die in den umfangreichen Interviews über ihre Erfahrungen berichteten, danken BME und PricewaterhouseCoopers ganz herzlich!

Ihnen eine spannende und Gewinn bringende Lektüre und viel Erfolg bei Ihren Beschaffungsaktivitäten in China!

Dr. Holger Hildebrandt Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes Material-wirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME)

Peter Albrecht Mitglied des Vorstands und Leiter des Bereichs Industrielle Produktion PricewaterhouseCoopers AG, Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft

Harald Kayser Leiter China Business GroupPricewaterhouseCoopersAG, Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft

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Inhalt

Inhalt Vorwort ..................................................................................................................................3

Abbildungsverzeichnis ..........................................................................................................7

Tabellenverzeichnis ............................................................................................................11

Executive Summary ............................................................................................................13

1 Beschaffungsstrukturen ..................................................................................................13

2 Beschaffungslogistik .......................................................................................................13

3 Logistikkosten .................................................................................................................14

4 Zollmanagement und steuerliche Einzelaspekte ............................................................15

5 Trends .............................................................................................................................15

Ausblick: Logistik als entscheidender Wettbewerbsfaktor ..................................................17

A Beschaffungsstrukturen in China....................................................................................19

1 Global Sourcing...............................................................................................................19

2 Ergebnisse ......................................................................................................................19

2.1 Beschaffungsmarkt China: hoher Stellenwert für deutsche Unternehmen..................19

2.2 Anteil der in China beschafften Produkte: stärkerer Schwerpunkt bei kleinen Unternehmen ...............................................................................................................20

2.3 Standortwahl: Küstenregionen bevorzugt ....................................................................22

2.4 Organisation der Beschaffung: Jedes zweite Unternehmen vertraut auf feste Einkäufer ......................................................................................................................24

2.5 Operative Logistikentscheidungen: in Deutschland und China gemeinsam................26

2.6 Strategische Entscheidungen: mehrheitlich Kooperation zwischen Logistikabteilung und Einkauf ......................................................................................27

3 Expertenkommentar........................................................................................................30

B Beschaffungslogistik in China.........................................................................................33

1 Logistik ............................................................................................................................33

2 Ergebnisse ......................................................................................................................34

2.1 Transport und Verpackung: in chinesischer Hand.......................................................34

2.2 Externe Logistik: stärkere Kontrolle chinesischer Dienstleister ...................................37

2.3 Logistik in der Praxis: Große bevorzugen Große ........................................................43

4 2.4 Vorteile und Nachteile kleinerer Logistikanbieter.........................................................44


Inhalt

2.5 Anteil des Seeverkehrs am Gesamtvolumen: 82 Prozent ...........................................46

2.6 Incoterms: Große Unternehmen scheuen das Risiko, kleine schultern es..................47


C Kostenmanagement in der Beschaffungslogistik ...........................................................53

1 Kostenmanagement ........................................................................................................53

2 Ergebnisse ......................................................................................................................54

2.1 Preisvorteil des Einkaufs (FOB) in China: kleine Unternehmen beschaffen günstiger ......................................................................................................................54

2.2 Schnäppchenjäger, Sourcing-Experten, Strategen: Beschaffung in China je nach Unternehmenstyp unterschiedlich teuer .............................................................55

2.3 Fracht- und Logistiknebenkosten betragen circa acht bis 15 Prozent der gesamten Beschaffungskosten....................................................................................57

2.4 Starke Kontrolle über die Logistikdienstleister korreliert mit hohen Frachtkosten ................................................................................................................57

2.5 Enge Margen in der Beschaffung in China: Welche Unternehmen kaufen am günstigsten ein?...........................................................................................................58

2.6 Große Unternehmen beschaffen in China durchschnittlich bis zu 21 Prozent günstiger � oder bis zu fünf Prozent teurer..................................................................59

2.7 Im Durchschnitt beschaffen kleine Unternehmen in China vier bis 23 Prozent günstiger als in Deutschland........................................................................................60

2.8 Charakteristika der verschiedenen Beschaffungstypen...............................................61

2.9 Anteile der Logistik: Fracht- und Prüfkosten................................................................65

2.10 Mangelhafte Kostenkontrolle: Jedes dritte Unternehmen nutzt im Logistikcontrolling noch keine Kennzahlen..................................................................69


D Zollmanagement und steuerliche Einzelaspekte............................................................75

1 Zölle und Zollmanagement .............................................................................................75

2 Verrechnungspreise, Logistikparks.................................................................................75

3 Ergebnisse ......................................................................................................................77

3.1 Verzollung für einzuführende Waren in Deutschland ..................................................77

3.2 Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung...............................................................78

3.3 Logistikparks ................................................................................................................82

3.4 Logistikkosten und Gestaltung der Verrechnungspreise .............................................83

4 Expertenkommentar........................................................................................................84 5


Inhalt

4.1 Zölle und Zollmanagement ..........................................................................................84

4.2 Verrechnungspreise, Logistikparks..............................................................................85

E Fazit: Trends bei Beschaffung und Logistik in China .....................................................87

1 Stand der Beschaffungslogistik im China-Geschäft........................................................87

2 Kaufen große Unternehmen in China zu teuer ein? .......................................................88

3 Ergebnisse ......................................................................................................................89

3.1 Markttrends ..................................................................................................................89

3.2 Managementtrends ......................................................................................................92


F Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung ..........................................................101

Dienstleistungen und Ansprechpartner.............................................................................105

Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME)..............................105

PricewaterhouseCoopers China Business Group ............................................................107

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Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abb. 1 Dauer der bisherigen Beschaffung deutscher Unternehmen in China

insgesamt ............................................................................................................20

Abb. 2 Anteil der Unternehmen mit dem Anteil der von ihnen in China beschafften Produkte im Rahmen der weltweiten Beschaffung insgesamt ............................................................................................................21

Abb. 3 Anteil der in China beschafften Produkte im Rahmen von Global Sourcing...............................................................................................................21

Abb. 4 Bedeutung der Beschaffungsregionen in China insgesamt ................................22

Abb. 5 Chinas Provinzen.................................................................................................23

Abb. 6 Bedeutung der Beschaffungsregionen in China: Branchenschwerpunkte .......................................................................................23

Abb. 7 Organisation der Beschaffung in China insgesamt .............................................24

Abb. 8 Organisation der Beschaffung in China nach Unternehmensumsatz .................25

Abb. 9 Organisation der Beschaffung in China (nach Branchenschwerpunkt)...............26

Abb. 10 Ort der operativen Logistikentscheidung insgesamt ...........................................26

Abb. 11 Einbeziehung der Logistikabteilung bei strategischen Entscheidungen insgesamt ............................................................................................................27

Abb. 12 Einbeziehung der Logistikabteilung in strategische Entscheidungen zur Beschaffung bei Unternehmen mit freien Handelsvertretern ..............................28

Abb. 13 Einbeziehung der Logistikabteilung in strategische Entscheidungen zur Beschaffung bei Unternehmen mit festen Einkäufern vor Ort und Einkaufsmitarbeitern in verbundenen Unternehmen ...........................................28

Abb. 14 Einbeziehung der Logistikabteilung bei strategischen Entscheidungen nach Unternehmensgröße...................................................................................29

Abb. 15 Einbeziehung der Logistikabteilung bei strategischen Entscheidungen nach dem Grad, mit dem chinesische Dienstleister kontrolliert werden..............29

Abb. 16 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche insgesamt (nach Dienstleistung) .....................................................................................................35

Abb. 17 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche insgesamt (nach Branchen).............35

Abb. 18 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche: Verpackung 1..................................35

Abb. 19 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche: Verpackung 2..................................36

Abb. 20 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche: Lagerhaltung ...................................36

Abb. 21 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche: Zollabwicklung ................................37

Abb. 22 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche: Qualitätskontrolle ............................37

Abb. 23 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben insgesamt ........................................................................................38

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Abb. 24 Kontrolle der chinesischen Dienstleister nach Zahl der Beschäftigten in

Deutschland.........................................................................................................38

Abb. 25 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: deutsche oder andere nichtchinesische Dienstleister insgesamt (nach Mitarbeiterzahlen) ....................................................................40

Abb. 26 Beauftragung von eher größeren Mittelständlern und Logistikkonzernen im Rahmen der Beschaffung aus China, nach Unternehmensgröße und Grad der Kontrolle über die chinesischen und nichtchinesischen Dienstleister .........................................................................................................40

Abb. 27 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: deutsche oder andere nichtchinesische Dienstleister insgesamt (nach Branche)...................................................................................41

Abb. 28 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: chinesische Dienstleister insgesamt (nach Mitarbeiterzahlen) ................................................................................................42

Abb. 29 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: chinesische Dienstleister insgesamt (nach Branchen)...................42

Abb. 30 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: nach Rolle des chinesischen Beschaffungsmarkts für das Unternehmen, deutsche oder andere nichtchinesische Dienstleister insgesamt ............................................................................................................43

Abb. 31 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: chinesische Dienstleister insgesamt ..............................................43

Abb. 32 Bevorzugung großer Logistikkonzerne oder weniger großer Mittelständler .......................................................................................................44

Abb. 33 Anteil der Verkehrsträger.....................................................................................46

Abb. 34 Bevorzugte Incoterms-Klauseln bei der Logistik im Chinaverkehr nach Branche................................................................................................................48

Abb. 35 Bevorzugte Incoterms-Klauseln bei der Logistik im Chinaverkehr nach Jahresumsatz ......................................................................................................48

Abb. 36 Durchschnittliche Preisersparnis (FOB) bei der Beschaffung in China im Vergleich zu Deutschland ...............................................................................54

Abb. 37 Durchschnittlicher Anteil der reinen Frachtkosten und der gesamten Logistikkosten an den gesamten Beschaffungskosten .......................................57

Abb. 38 Beschaffungskosten für Gesamtstichprobe.........................................................58

Abb. 39 Beschaffungskosten für Unternehmen mit mindestens 2.000 Mitarbeitern in Deutschland.................................................................................59

Abb. 40 Beschaffungskosten für Unternehmen mit unter 500 Mitarbeitern in Deutschland.........................................................................................................60

Abb. 41 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China.......................................65

Abb. 42 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: reine Fracht (Vor-, Haupt- und Nachlauf).................................................................................66

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Abb. 43 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China:

Prüfkosten/Qualitätskontrolle...............................................................................66

Abb. 44 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Managementkosten in der Logistik (indirekte Kosten wie Gehälter, Reisekosten, Infrastruktur)...................................................................................67

Abb. 45 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Verzollung ...................67

Abb. 46 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Lagerung (in Deutschland und China) ......................................................................................68

Abb. 47 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Reklamation bei Transportschäden................................................................................................69

Abb. 48 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Transportversicherung.........................................................................................69

Abb. 49 Nutzung von Kennzahlen im Logistikcontrolling..................................................70

Abb. 50 Verzollung bei Einfuhr von Waren nach Deutschland .........................................78

Abb. 51 Bisherige Beantragung bestimmter Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung ...........................................................................................................79

Abb. 52 Bisherige Beantragung von bestimmten Zollverfahren in China, Unternehmen mit Eigenverzollung und Jahresumsatz bis 500 Millionen Euro .....................................................................................................................80

Abb. 53 Bisherige Beantragung von bestimmten Zollverfahren in China, Unternehmen mit Eigenverzollung und Jahresumsatz von mindestens 500 Millionen Euro ...............................................................................................80

Abb. 54 Verringerung der Zollbelastung durch aktive und passive Veredelung...............81

Abb. 55 Nutzung von Logistikparks in China ....................................................................83

Abb. 56 Einbeziehung der Logistikkosten in die Verrechnungspreisgestaltung bei der Beschaffung in China gilt als branchenüblich..........................................84

Abb. 57 Trends im China-Geschäft im Überblick, Teil 1 ...................................................89

Abb. 58 Trends nach Unternehmensschwerpunkt: Überbrückung, Unternehmenskooperation und Qualifikation ......................................................90

Abb. 59 Trends nach Jahresumsatz: Treibstoffkosten und Qualifikation der Arbeitskräfte.........................................................................................................91

Abb. 60 Trends nach Unternehmensgröße: Liberalisierung, Überbrückung, Transporttechnologie und Unternehmenskooperation ........................................91

Abb. 61 Einsatz neuer Transporttechnologien (nach Branchen) ......................................92

Abb. 62 Trends im Überblick, Teil 2 ..................................................................................93

Abb. 63 Unternehmenskooperation zur Lösung logistischer Aufgaben in China (nach Mitarbeiterzahl) ..........................................................................................93

Abb. 64 Entwicklung des Beschaffungsanteils bei verbundenen Unternehmen in China, geschätzt für die nächsten drei bis fünf Jahre .........................................94

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Abb. 65 Zukünftige bedeutende Regionen in der Beschaffung ........................................96

Abb. 66 Branchenschwerpunkt der in der Studie befragten Unternehmen ....................101

Abb. 67 Weltweit beschäftigte Mitarbeiter der in der Studie befragten Unternehmen .....................................................................................................102

Abb. 68 In Deutschland beschäftigte Mitarbeiter der in der Studie befragten Unternehmen .....................................................................................................102

Abb. 69 Rechtsform der in der Studie befragten Unternehmen......................................103

Abb. 70 Weltweiter Jahresumsatz der in der Studie befragten Unternehmen................103

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Tabellenverzeichnis

Tabellenverzeichnis Tab. 1 Einbeziehung der Logistikabteilung in strategische

Beschaffungsentscheidungen und Kontrolle über Logistikdienstleister ..............39

Tab. 2 Kontrolle über Logistikdienstleister und Anteil der Frachtkosten an den Beschaffungskosten aus China ...........................................................................39

Tab. 3 Kontrolle über Logistikdienstleister und Anteil der gesamten Logistikkosten an den Beschaffungskosten aus China .......................................39

Tab. 4 Kontrolle über Dienstleister nach Mitarbeiterzahl und Grad der Kontrolle...............................................................................................................41

Tab. 5 Vorteile der kleineren Logistikanbieter gegenüber den großen Mittelständlern und Logistikkonzernen ................................................................45

Tab. 6 Nachteile der kleineren Logistikanbieter gegenüber den großen Mittelständlern und Logistikkonzernen ................................................................46

Tab. 7 F-Klauseln bevorzugt...........................................................................................47

Tab. 8 Preisvorteil (FOB) der vergleichsweise günstigsten Produktgruppe in China nach Beschaffungstyp...............................................................................55

Tab. 9 Preisvorteil (FOB) der vergleichsweise ungünstigsten Produktgruppe in China nach Beschaffungstyp...............................................................................56

Tab. 10 Frachtkosten und Kontrolle über Logistikdienstleister.........................................58

Tab. 11 Gesamte Logistikkosten und Kontrolle über Logistikdienstleister .......................58

Tab. 12 Charakteristika in den Produktgruppen und Beschaffungstypen ........................64

Tab. 13 Nutzung von Kennzahlen und Einschätzung der Ersparnis bei Beschaffung in China...........................................................................................70

Tab. 14 Nutzung von Kennzahlen und Logistikkosten bei Beschaffung in China ............71

Tab. 15 Logistikparks in China (Stand: 2006)...................................................................76

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Tabellenverzeichnis

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Tabellenverzeichnis

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Executive Summary

Executive Summary Wie günstig ist die Beschaffung von Waren und Produkten in China, wenn Unternehmen auch die Kosten der Logistik und indirekte Kosten wie die für das Management und höhere Risiken berücksichtigen?

Um diese Frage stichhaltig zu beantworten, wurden im August und September 2007 (Chef-)Einkäufer und leitende Logistikverantwortliche von 203 deutschen Unternehmen mit Firmenmitgliedschaft im Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) in einer repräsentativen Stichprobe zu ihren Erfahrungen mit Beschaffung und Logistik im China-Geschäft befragt.

Die wichtigsten Ergebnisse der von PricewaterhouseCoopers und dem BME auf Grund-lage der Ergebnisse der Befragung erstellten Studie �Beschaffungslogistik im China-Geschäft: Kosten � Prozesse � Strategien� im Überblick:

1 Beschaffungsstrukturen Beschaffungsmarkt China: hoher Stellenwert für deutsche Unternehmen Die Bedeutung Chinas als globaler Umschlagplatz resultiert nicht erst aus der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklung in Fernost. China nimmt in der Beschaffung bei deutschen Unternehmen einen hohen Stellenwert ein. So nutzt mehr als die Hälfte der befragten 203 Unternehmen China seit mindestens fünf Jahren als Beschaffungsmarkt und immer-hin 20 Prozent sind dort schon länger als zehn Jahre aktiv.

Anteil der in China beschafften Produkte: größerer Schwerpunkt bei kleinen Unternehmen Der Anteil der gegenwärtig von deutschen Unternehmen in China beschafften Produkte im Rahmen ihrer weltweiten Beschaffungsmaßnahmen liegt im Schnitt bei etwa zehn Pro-zent. Kleine Unternehmen beziehen in der Regel sogar einen noch höheren Anteil aus China, wenn sie sich dazu entschließen, auf dem Beschaffungsmarkt China aktiv zu werden.

Wahl des Beschaffungsstandorts: Küstenregionen bevorzugt Die Küstenregionen werden am häufigsten als Beschaffungsstandort gewählt: Drei von vier der befragten Unternehmen beziehen benötigte Produkte und Rohstoffe in den östlichen Küstenregionen wie Schanghai und Jiangsu, jedes zweite in den südlichen Küstenregionen (etwa Guangdong, Hongkong, Macau).

2 Beschaffungslogistik Innerchinesischer Transport in chinesischer, Qualitätskontrolle in deutscher Hand Bei der Qualitätskontrolle bevorzugen deutsche Unternehmen ganz deutlich deutsche Logistikdienstleister. Vor allem Unternehmen aus der Automobilbranche verlassen sich überwiegend auf deutsche Wertarbeit.

Auch die Zollabwicklung übernehmen mehrheitlich deutsche Logistikdienstleister. Mit Lagerhaltung oder Sicherheitsdienst aber werden chinesische und deutsche Dienstleister in einem relativ ausgewogenen Verhältnis beauftragt. Die Bereiche Verpackung und inner-chinesischer Transport hingegen dominieren (noch) chinesische Dienstleister.

Große Unternehmen kontrollieren ihre chinesischen und nichtchinesischen Logistikdienst-leister wesentlich stärker als die kleineren Unternehmen Während nur jedes vierte kleinere und mittlere Unternehmen mit weniger als 2.000 Mit-arbeitern in Deutschland angibt, seine deutschen und andere nichtchinesische Dienst-leister stark zu beeinflussen, sind es unter den größeren Unternehmen mit mindestens 2.000 Mitarbeitern 39 Prozent. Von den größeren Unternehmen überlassen lediglich zwölf Prozent, aber immerhin drei von zehn Unternehmen mit weniger als 2.000 Mit-arbeitern den Dienstleistern tendenziell eher die freie Durchführung der Prozesse.

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Executive Summary

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Die größeren und umsatzstärkeren Unternehmen bevorzugen größere Logistikkonzerne, die kleineren und umsatzschwächeren Unternehmen kleinere Logistikdienstleister Mehr als die Hälfte der Unternehmen mit mindestens 2.000 Mitarbeitern in Deutschland oder mindestens 500 Millionen Euro Jahresumsatz beauftragen eher Logistikkonzerne, aber nur knapp jedes fünfte dieser Unternehmen arbeitet vor allem mit weniger großen Mittelständlern zusammen. Dagegen überantwortet lediglich jedes dritte Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern (beziehungsweise 43 Prozent der Unternehmen mit weniger als 500 Millionen Euro Jahresumsatz) ihre Logistik an große Konzerne. Vier von zehn dieser Unternehmen vergeben an weniger große mittelständische Dienstleister.

Vertrags- und Lieferbedingungen (Incoterms): Große Unternehmen scheuen das Risiko (und bevorzugen eher D-Klauseln), kleine schultern es (und verwenden F-Klauseln) D-Klauseln, welche die Transportkosten und -risiken auf den Verkäufer abwälzen, nutzen fast doppelt so viele größere und umsatzstärkere Unternehmen mit mindestens 500 Millionen Euro Jahresumsatz (36 Prozent) als umsatzschwächere (19 Prozent). Die F-Klauseln, bei denen die Haupttransportkosten und -risiken vom Käufer zu tragen sind, bevorzugen dagegen 48 Prozent der Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 500 Millionen Euro � bei den umsatzstärkeren sind es noch 41 Prozent.

3 Logistikkosten Große Kostenunterschiede bei Beschaffung aus China: gegenüber Deutschland um die Hälfte günstiger � oder bis zu 16 Prozent teurer! Unternehmen, die in China am günstigsten beschaffen, schätzen den durch Beschaffung in China im Vergleich zu Deutschland erzielten Preisvorteil für ihre günstigste Produkt-gruppe im Unternehmen auf durchschnittlich mindestens 31 bis 40 Prozent. Nach Logistik-kosten betragen die Kosten der Beschaffung in China für Unternehmen dieser Gruppe im Schnitt gerade einmal 52 bis 63 Prozent gegenüber einer Beschaffung in Deutschland. Deutlich überrepräsentiert sind hier Befragte aus Unternehmen mit einem Jahresumsatz von unter 50 Millionen Euro.

Unternehmen, die in China am ungünstigsten beschaffen, hingegen schätzen den im Vergleich zu Deutschland erzielten Preisvorteil für die ungünstigste Produktgruppe auf durchschnittlich höchstens fünf Prozent. Die Logistikkosten einbezogen, nehmen diese Unternehmen bei Beschaffung in China einen Kostennachteil gegenüber Deutschland von zehn bis 16 Prozent in Kauf. Deutlich überrepräsentiert sind in dieser Gruppe Befragte aus Unternehmen mit einem weltweiten Jahresumsatz von einer Milliarde Euro und mehr.

Weitere interessante Ergebnisse: Maschinenbau, Konsumgüter- und Elektroindustrie profitieren überproportional stark von der Beschaffung in China. Hoch profitable Beschaffung setzt auf lokale Anbieter und Einkäufer bei gleichzeitig starker Kontrolle der Logistikdienstleister. Unternehmen mit hoch profitabler Beschaffung in China nutzen für das Kosten-management in stärkerem Maße Kennzahlen.

Fracht- und Logistiknebenkosten machen etwa acht bis 15 Prozent der gesamten Beschaffungskosten aus Der geschätzte Anteil der gesamten Logistik- an den gesamten Beschaffungskosten beträgt im Mittel zwischen zwölf und 15 Prozent, der geschätzte Anteil der reinen Fracht-kosten durchschnittlich zwischen acht und zehn Prozent. Die Nebenkosten der Logistik wie Versicherungen, Prüfkosten, Verzollung, Anlieferung, Lagerung, Reklamations- und Managementkosten machen damit etwa ein Drittel der Gesamtlogistikkosten aus. Bei den Nebenkosten stechen die Kosten für Prüfung und Qualitätskontrolle hervor: Sie beurteilen fast vier von zehn befragten Unternehmen als erheblich.

Mangelhafte Kostenkontrolle: Jedes dritte Unternehmen nutzt im Logistikcontrolling noch keine Kennzahlen

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Nur 63 Prozent aller befragten Unternehmen geben an, Kennzahlen im Logistikcontrolling zu nutzen (75 Prozent der Unternehmen mit mehr als 500 Millionen Euro Jahresumsatz und 56 Prozent der umsatzschwächeren Unternehmen). Mit anderen Worten: Mindestens


Executive Summary

jedes Dritte deutsche Unternehmen, das in China beschafft, fällt seine Beschaffungs-entscheidungen auf einer unzuverlässigen Datenbasis.

4 Zollmanagement und steuerliche Einzelaspekte Zwei Drittel der großen Unternehmen verzollen selbst, aber nur ein gutes Drittel der kleineren Unternehmen 62 Prozent der Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens 500 Millionen Euro verzollen selbst und nur 45 Prozent der Unternehmen beauftragen Speditionen damit. Dagegen greifen umsatzschwächere Unternehmen stärker auf Speditionen zurück.

Logistikkosten werden bei der Verrechnungspreisbildung zumeist berücksichtigt Fast 80 Prozent der Unternehmen gaben an, in ihrer Branche würden Logistikkosten bei der Bildung ihrer Verrechnungspreise mit einbezogen. Jedoch berücksichtigen besonders Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern ihre Logistikkosten noch nicht umfassend.

Logistikparks und Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung weithin ungenutzt � Kostensenkungspotenziale liegen brach Lediglich 22 Prozent der Befragten gaben an, ihre Unternehmen hätten Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung (Zolllagerverfahren, aktive und passive Veredelung, Um-wandlungsverfahren und vorübergehende Verwendung) bereits beantragt. Fast die Hälfte der Befragten verwendet diese Zollverfahren nicht. Ein Drittel konnte keine Angaben zur Verwendung dieser Zollverfahren machen. Ebenso gaben nur wenige Unternehmen an, bislang die Vorteile von Logistikparks zu nutzen. Bei den Unternehmen, die bereits auf dieses Konzept in China zurückgreifen, sind die Gründe dafür hingegen äußerst differenziert.

5 Trends Trotz zunehmender Liberalisierung bei den Logistikdienstleistungen und verbesserter Infrastruktur weitere Kostensteigerungen Nach Ansicht von mehr als 90 Prozent der Befragten werden bei den Logistikdienst-leistungen die Kosten senkenden Effekte aus mehr Wettbewerb und besserer Infrastruktur aufgezehrt durch Kostentreiber wie höhere Treibstoff- und steigende Lohnkosten.

Trend zu steigernder Beschaffung bei verbundenen Unternehmen und unternehmens-übergreifende Logistikkooperationen Mehr als zwei Drittel der befragten Unternehmen, die ihre Beschaffung in China mithilfe von Einkaufsmitarbeitern in verbundenen Unternehmen abwickeln, erwarten einen steigenden Anteil der Beschaffung über solche Unternehmen. Weit über 80 Prozent der Unternehmen rechnen für die nächsten Jahre zudem mit stärkeren Kooperationen von Unternehmen zur Lösung logistischer Aufgaben in China.

Trend, in den chinesischen Beschaffungsmarkt einzutreten, schwächt sich ab Aus den deutlich fallenden Zuwachsraten des Eintritts in den Beschaffungsmarkt China ist klar ersichtlich: Viele der Unternehmen, für die globale Beschaffung infrage kommt, sind bereits in China vertreten. Zudem macht sich auch die Konkurrenz anderer aufstrebender Volkswirtschaften wie Indien und Vietnam oder der näheren osteuropäischen Beschaffungs-märkte bemerkbar.

Mittelfristig höhere Bedeutung der indischen und osteuropäischen Beschaffungsmärkte Osteuropa und Indien werden als Beschaffungsmärkte aber auch aus Sicht der bereits in China beschaffenden Unternehmen mittelfristig erheblich an Bedeutung gewinnen. Zwei von drei Befragten erwarten eine zunehmende Bedeutung der Beschaffung aus diesen Regionen. Die Beschaffung in Deutschland und anderen entwickelten Industrienationen hingegen wird nach der Prognose der Teilnehmer eher stagnieren. Relativ wird der Anteil der Beschaffung in Deutschland zurückgehen, während deutsche Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren deutlich über zehn Prozent ihrer Waren und Produkte in China einkaufen werden. Fazit: Wenn die Teilnehmer dieser Studie Recht haben, wird Beschaffung aus China, Osteuropa einschließlich Russland und Indien in fünf Jahren bereits 40 Prozent der gesamten Einfuhren ausmachen.

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Executive Summary

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Executive Summary

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Ausblick: Logistik als entscheidender Wettbewerbsfaktor

Ausblick: Logistik als entscheidender Wettbewerbsfaktor von Dr. Holger Hildebrandt, Hauptgeschäftsführer des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME)

Dr. Holger Hildebrandt Hauptgeschäftsführer des BME

Beschaffung in China unterliegt besonderen Regeln. Der Markt ist prosperierend � wird aber freilich noch längere Zeit intransparent bleiben. Wer immer die Entscheidung in Unternehmen für einen Bezug aus dem Land trifft, wer gar erwägt, dort einen eigenen Produktionsstandort zu errichten, der ist gut beraten, auf der Seite der Kosten die gesamte Prozesskette zu betrachten und dabei auch die Logistikkosten genauestens zu prüfen. Konsequenterweise gilt es, diese Analyse im Vorfeld des folgenschweren �Go� durchzu-führen. Leider vernachlässigen nach wie vor viele Unternehmen, dass es die logistische Sicht gebietet, die immense Größe des Landes und die Art und Beschaffenheit der Verkehrsträger ebenso ins Kalkül zu ziehen wie das Potenzial lokaler Dienstleister mit ihrer zuweilen indifferenten Interpretation von Qualität.

Anspruch und Realität Die Verwaltungsstruktur mit Provinzen, autonomen Gebieten, regierungsunmittelbaren Städten und Sonderverwaltungszonen führt nicht selten zu unterschiedlichen Aus-legungen, Durchführungsverordnungen, Gesetzen, Regulierungs- oder Zollbestimmungen. Und wenn obendrein in jeder Provinz neue Genehmigungen eingeholt werden müssen, wird deutlich: Just-in-time- und Just-in-Sequence-Anlieferung oder ein �2-4-6-8-Stunden-Service-Grad� sind möglicherweise ein hehrer Anspruch, aber nicht immer umsetzbar.

Logistik als Wettbewerbsfaktor Logistik kann sich in Sachen China als entscheidender Wettbewerbsfaktor erweisen oder aber auch als die eigentliche Schwachstelle. Kurze und schlechte Vorbereitung, aber auch eine indifferente Beratung sind Faktoren, die Einkaufserfolge rasch relativieren. Nicht selten schieben die Verantwortlichen dann �den Chinesen� den Schwarzen Peter zu. China sei ein überschätzter Markt, heißt es dann. Negative Mund-zu-Mund-Propaganda tut ihr Übriges.

Einkäufer sind gefordert Ich warne davor, undifferenziert zu urteilen. Ein Einkäufer ist schließlich auch in Deutsch-land gefordert, den für das Transportgut günstigsten, sichersten und umweltfreundlichsten Verkehrsträger zu wählen. Erfolgreiche Einkäufer nutzen zudem die Möglichkeiten, die ein Logistik-Benchmarking für die Bereiche Bahn, Straße, Schiff und Flugzeug bietet. Warum vernachlässigen dann viele ausgerechnet in Sachen China-Beschaffung ihre Haus-aufgaben? Kardinalfehler sind beispielsweise mangelnde Unterstützung durch das Top-management und unsinnige Vorgaben, unzureichende Ressourcenzuordnung, Fehler bei Kostenanalyse und -bewertung, nicht angepasste Prozesse, unzureichende Analyse von Chancen und Risiken � und nicht zuletzt kulturelle Ignoranz.

Belastbare Entscheidungen Nur wer sich Kennzahlen zunutze macht, wer sich für Kostenbetrachtungen über die gesamte Supply Chain hinweg ausreichend Zeit lässt, der kann auch belastbare Entscheidungen treffen � wie immer sie dann auch ausfallen mögen. Definieren Sie deshalb Ziele für Ihre Gesamtstrategie. Implementieren Sie eine Organisation, die moderne Konzepte beachtet, und setzen sie effiziente Kontroll- und Koordinations-instanzen ein.

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Beschaffungsstrukturen in China

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A Beschaffungsstrukturen in China

1 Global Sourcing In den letzten Jahren hat die Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen auf Märkten in unterschiedlichen Weltregionen stark zugenommen. Die meisten erfolgreichen Unter-nehmen betreiben Global Sourcing, um Kostenvorteile und Synergieeffekte zu erzielen. Die benötigten Ressourcen werden unabhängig vom Standort dort beschafft, wo sie in ausreichender Menge, in der gesuchten Qualität und zum besten Preis gehandelt werden.

Vor diesem Hintergrund ist gerade der chinesische Markt für deutsche Unternehmen, neben den etablierten Heimatmärkten in Europa, besonders attraktiv. Denn die gesuchten Produkte, wie chemische Erzeugnisse, Elektrotechnik oder Textilien, werden in China immer öfter auch in hoher Qualität zu günstigen Preisen angeboten.

Doch bevor ein Unternehmen ein Engagement in China plant und durchführt, empfiehlt sich zunächst ein Blick auf die dortigen Strukturen und Bedingungen der Beschaffung. Dabei stellen sich vor allem die folgenden drei Fragen:

In welchen Regionen innerhalb Chinas will ein Unternehmen beschaffen? Wie wird die Beschaffung im Land organisiert? Wer fällt operative und strategische Entscheidungen?

Das Kapitel �Beschaffungsstrukturen in China� zeigt auf, welche Bedeutung China als Beschaffungsmarkt für deutsche Unternehmen hat, und gibt Ihnen wertvolle Anhalts-punkte, um die genannten drei zentralen Fragen zu beantworten.

2 Ergebnisse

2.1 Beschaffungsmarkt China: hoher Stellenwert für deutsche Unternehmen Den hohen Stellenwert, den die Beschaffung in China bei deutschen Unternehmen ein-nimmt, unterstreichen die Ergebnisse der Befragung: Mehr als die Hälfte der befragten 203 Unternehmen nutzt China seit mindestens fünf Jahren als Beschaffungsmarkt und immerhin 20 Prozent sind dort schon länger als zehn Jahre vertreten (Abbildung 1). Die Zahlen zeigen: China ist als Beschaffungsmarkt für viele Unternehmen nicht erst durch die aktuelle wirtschaftliche Entwicklung interessant geworden. Viele Unternehmen haben schon früh erkannt: Es ist wichtig, Produkte und Rohstoffe auf internationalen Märkten und speziell in China zu beschaffen, um Preisvorteile realisieren zu können.

Neben dieser eher langfristigen Orientierung eines Teils der Unternehmen zeigt natürlich auch das aktuelle Image Chinas als Werkbank der Welt Wirkung: Vier von zehn Unter-nehmen sind bis zu vier Jahre in China vertreten.

Die Umfrageergebnisse deuten aber auch an: Der Trend, in den chinesischen Beschaffungsmarkt einzutreten, schwächt sich ab. Das spiegelt sich in Abbildung 1 wider. Denn zum einen sind viele der Unternehmen, für die globale Beschaffung infrage kommt, bereits in China vertreten. Zum anderen macht sich aber auch die Konkurrenz anderer aufstrebender Volkswirtschaften wie Indien und Vietnam oder der näheren ost-europäischen Beschaffungsmärkte bemerkbar.

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16%

9%13%

23%

15%

5%

12%

6%

0%

10%

20%

30%

1 Jahr 2 Jahre 3 Jahre 4 Jahre 5 Jahre 6 bis10 Jahre

11 bis20 Jahre

mehr als20 Jahre

Abb. 1 Dauer der bisherigen Beschaffung deutscher Unternehmen in China insgesamt

Im Durchschnitt beschaffen die befragten Unternehmen seit acht Jahren auf dem chinesischen Markt. Die größeren der befragten Unternehmen mit 2.000 und mehr Mit-arbeitern in Deutschland betätigen sich im Schnitt seit neun Jahren in China. 27 Prozent der größeren Unternehmen � aber nur 15 Prozent der Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern � beziehen bereits länger als zehn Jahre Produkte und Rohstoffe aus China. Diese klare Zweiteilung legt folgenden Schluss nahe: Größere Unternehmen wagen den Sprung in fremde Beschaffungsmärkte früher und bereitwilliger als kleinere Unternehmen. Für diese Entwicklung sind verschiedene Gründe denkbar: Kleinere Unter-nehmen sind wahrscheinlich länger mit der Planung und Vorbereitung dieser für sie gewichtigen Entscheidung beschäftigt oder treten generell vorsichtiger an das Thema Global Sourcing heran. Denn scheitert ein solches Projekt, haben kleine Unternehmen oft nicht das nötige finanzielle Polster, um die wirtschaftlichen Konsequenzen aufzufangen.

Bei Betrachtung der einzelnen Industriesektoren zeigt sich deutlich: Die Elektrobranche hat mit durchschnittlich neun Jahren Beschaffungstätigkeit in China die längsten Erfahrungen gesammelt. Die Unternehmen aus der Chemieindustrie beschaffen seit durchschnittlich sieben Jahren in China. Mit 6,5 und sechs Jahren folgen die Industrielle Produktion (speziell Maschinen- und Anlagenbau) und die Automobilbranche. Vor allem Produkte und Rohstoffe, welche die Unternehmen der Elektroindustrie benötigen � darunter befinden sich elektrische Leitungen und Sensoren �, lassen sich sehr einfach und kostengünstig in China beziehen.

2.2 Anteil der in China beschafften Produkte: stärkerer Schwerpunkt bei kleinen Unternehmen Welche Produkte kommen in welchem Umfang überhaupt für die Beschaffung in China infrage? � Hierbei spielen sowohl Verfügbarkeits- als auch Kostenaspekte eine Rolle. Bei der Kostenkalkulation sollte sich ein Unternehmen allerdings nicht nur von dem Preis des eigentlichen Produkts oder Rohstoffs leiten lassen, sondern auch andere Kriterien im Blick haben wie die Ausgaben für Logistik, Zoll oder Lagerhaltung. Insbesondere die Logistik-kosten können die Preisvorteile der Beschaffung einzelner Produkte unter Umständen mindern oder sogar ganz aufzehren.

Der Anteil Chinas an der weltweiten Beschaffung beträgt im Durchschnitt etwa zehn Pro-zent. Dabei bezieht etwa jedes vierte der befragten Unternehmen bis zu fünf Prozent der benötigten Produkte und Rohstoffe aus der Volksrepublik. Bei jedem dritten liegt der Wert sogar zwischen fünf und zehn Prozent. Immerhin zwei von zehn Unternehmen kaufen bis zu 20 Prozent der benötigten Produkte auf chinesischen Umschlagplätzen. Lediglich 16 Prozent der Unternehmen beschaffen im Rahmen ihrer Global-Sourcing-Aktivitäten mehr als 20 Prozent der Produkte in China (Abbildung 2).

20



18%16%

7%

33%

26%

0%

10%

20%

30%

40%

bis zu 5 Prozentin Chinabeschafft

5 bis 10 Prozentin Chinabeschafft

10 bis 20 Prozentin Chinabeschafft

über 20 Prozentin Chinabeschafft

keineAngaben

Abb. 2 Anteil der Unternehmen mit dem Anteil der von ihnen in China beschafften Produkte im Rahmen der weltweiten Beschaffung insgesamt

Auffällig sind die Unterschiede zwischen großen und kleinen Unternehmen: Die kleineren Unternehmen mit unter 500 Mitarbeitern in Deutschland beziffern den Anteil der in China beschafften Waren am Gesamtvolumen der Beschaffung mit durchschnittlich 15 Prozent. Unternehmen mit 500 bis unter 2.000 Mitarbeitern geben nur neun Prozent an und in Großunternehmen mit 2.000 Mitarbeitern und mehr sind es sogar nur sieben Prozent (Abbildung 3).

7%

9%

15%

0%

5%

10%

15%

20%

unter 500 Mitarbeiterin Deutschland

500 bis 1.999 Mitarbeiterin Deutschland

2.000 und mehr Mitarbeiterin Deutschland

Abb. 3 Anteil der in China beschafften Produkte im Rahmen von Global Sourcing

Diese Ergebnisse verdeutlichen: Kleine Unternehmen, die sich dazu entschließen, in den Beschaffungsmarkt China einzutreten, sind in ihren globalen Beschaffungsaktivitäten deutlich weniger diversifiziert. Dies hat sowohl Vor- als auch Nachteile: Zum einen können sie so ähnliche Skaleneffekte im Einkauf erzielen wie große Unternehmen, zum anderen nehmen sie ein höheres Marktrisiko auf sich: Änderungen der Beschaffungskonditionen in China, zum Beispiel aufgrund von Inflationsschüben oder Währungsschwankungen, schlagen bei den Beschaffungskosten dieser kleinen Unternehmen wesentlich stärker durch. Großunternehmen hingegen haben eher die Möglichkeit, diese Risiken durch eine stärkere Diversifikation ihrer globalen Beschaffungsaktivitäten zu reduzieren. In China präsent zu sein bedeutet deshalb nicht zwangsläufig, dass das jeweilige Unternehmen in China auch seinen Beschaffungsschwerpunkt setzt.

Sehr auffällige Ergebnisse zeigt auch der Vergleich der einzelnen Branchen: Während deutsche Unternehmen der Chemieindustrie im Rahmen ihrer Global-Sourcing-Aktivitäten knapp 14 Prozent der benötigten Produkte und Rohstoffe in China einkaufen, sind es in den Branchen Industrielle Produktion und Elektrotechnik lediglich 9,6 und 9,2 Prozent. Im

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Automobilsektor beläuft sich dieser Wert sogar nur auf 6,4 Prozent. Chinas Bedeutung für deutsche Chemieunternehmen resultiert zum einen aus der aktiven Förderung der heimischen Fein- und Spezialchemieproduzenten durch die Regierung in Beijing. Daneben wird die Marktnachfrage der Branche in anderen Ländern nicht im ausreichenden Maße abgedeckt: China hat sich mittlerweile zum drittgrößten Produktionsstandort hinter den USA und Japan entwickelt.

2.3 Standortwahl: Küstenregionen bevorzugt Bei der Wahl der Beschaffungsregion innerhalb des Landes entscheiden die Unternehmen nicht nur danach, in welcher Qualität und zu welchem Preis das Produkt geliefert wird. Sie achten, so ein Ergebnis der Umfrage, auch darauf, an welchen Orten das gesuchte Pro-dukt generell verfügbar ist. In diesem Zusammenhang ist ein wesentliches Entscheidungs-kriterium, ob die Ware vom Hersteller auch kostengünstig in die gewünschten Zielgebiete, beispielsweise nach Deutschland oder in andere Länder Europas, geliefert werden kann.

Die allermeisten Unternehmen bevorzugen die Gebiete nahe der Küste: Drei von vier Teil-nehmern der Umfrage beschaffen in den östlichen Küstenregionen wie Schanghai und Jiangsu, jeder zweite in den südlichen Küstenregionen (darunter Guangdong, Hongkong, Macau). Aber auch aus Taiwan und Nordostchina mit Bejing und Tianjin bezieht jeweils knapp ein Drittel der befragten Unternehmen die benötigten Produkte und Rohstoffe. In der mittleren Küstenregion mit den Provinzen Zhejiang und Fujian beschaffen 20 Prozent der befragten Unternehmen. Von eher geringerer Bedeutung sind derzeit noch die westlichen inneren Provinzen (wie Sichuan, Gansu, Shaanxi): Hier beschafft nur jedes zehnte Unternehmen (Abbildung 4).

20%

31%

32%

51%

72%

13%

6%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

keine Angabe

westliche/innere Provinzen

mittlere Küstenregion

Nordostchina

Taiwan

südliche Küstenregion

östliche Küstenregion

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 4 Bedeutung der Beschaffungsregionen in China insgesamt

Deutliche Unterschiede zeigen sich erst bei Betrachtung des Beschaffungsverhaltens nach Unternehmensgröße. Unter diesem Gesichtspunkt ragt die südliche Küstenregion heraus und widersetzt sich dem allgemeinen Trend: Sie wird als Einzige etwas stärker von Unternehmen genutzt, die einen Jahresumsatz von unter 500 Millionen Euro erwirt-schaften, als von Unternehmen, die einen höheren Umsatz aufweisen. Alle anderen Regionen werden in der Tendenz stärker von großen Unternehmen genutzt als von kleinen. Das ist wahrscheinlich darauf zurückzuführen, dass größere Unternehmen eher bereit und in der Lage sind, logistisch schwierigeres Terrain zu erschließen.

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Xinjiang(Ostturkistan)

Qinghai

Xizang(Tibet)

GansuShanxi

Sichuan

Yunnan

Guizhou

GuangxiZhuangzu

Guangdong

Hainan

HunanJiangxi

Fujian

Zhejiang

Aomen(Macau)

Xianggang(Hongkong)

Anhui

Henan Jiangsu

Hubei

Nei Menggu(Innere Mongolei)

Shanghai

Shandong

HebeiShanxiNingxia

Beijing(Peking)

Tianjin

Liaoning

Jilin

Heilongjiang

Taiwan

Chongqing

Abb. 5 Chinas Provinzen

Auch im Vergleich der Branchen ergeben sich deutliche Präferenzen für einzelne Regionen und Provinzen: Zwar ist für alle Industrien die östliche Küstenregion die wichtigste, dennoch zeigen sich innerhalb der weiteren Regionen interessante Abweichungen (Abbildung 6).

15%

27%

45%

70%

17%

38%

33%

45%

25%

55%

80%

14%

43%

62%

71%

83%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

mittlere Küstenregion

Taiwan

südliche Küstenregion

östliche Küstenregion

Industrielle Produktion Automobilbranche Chemiebranche Elektrobranche


Abb. 6 Bedeutung der Beschaffungsregionen in China: Branchenschwerpunkte

So nutzen sechs von zehn Unternehmen der Elektrobranche die südliche Küstenregion zur Beschaffung, aber nur jedes dritte Unternehmen der Automobilindustrie. Taiwan wird von der Elektroindustrie überdurchschnittlich genutzt.

23



● ● ●

Besonders auffällig ist ein weiteres Phänomen. Die mittlere Küstenregion ist vor allem für die Einkäufer in der Chemiebranche interessant, während die anderen Branchen hier wesentlich schwächer vertreten sind. Investitionen im küstennahen Hinterland sind gerade für Chemieunternehmen ein probates Mittel, um den höheren Produktionskosten der großen Küstenmetropolen wie Schanghai auszuweichen und Investitionsanreize zu nutzen.

2.4 Organisation der Beschaffung: Jedes zweite Unternehmen vertraut auf feste Einkäufer Wie organisieren deutsche Unternehmen nun aber die Beschaffung in China? � Dafür stehen im Wesentlichen die drei folgenden Optionen offen:

Sie beauftragen freie Handelsvertreter. Sie beschäftigen feste Einkäufer direkt vor Ort in der jeweiligen Provinz oder Region. Sie beschaffen mithilfe von Einkaufsmitarbeitern, die in einem Tochterunternehmen oder Joint Venture angestellt sind.

Befragt nach der Organisation ihrer Beschaffung in China, geben 46 Prozent der Teil-nehmer eine überwiegende Nutzung von festen Einkäufern vor Ort an. 38 Prozent der befragten Unternehmen arbeiten mit Einkaufsmitarbeitern, die bei Tochterunternehmen oder Joint Ventures angestellt sind. Etwa jedes vierte Unternehmen beauftragt freie Handelsvertreter (Abbildung 7).

24%

38%

46%

4%

24%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

keine Angabe

anders in China vertreten

freie Handelsvertreter

Einkaufsmitarbeiter

feste Einkäufer vor Ort


Abb. 7 Organisation der Beschaffung in China insgesamt

Ein Fünftel der Befragten berichten aber auch, sie organisierten ihre Beschaffung in China anders, als in der Frage vorgegeben. Zu den häufigsten individuellen Nennungen zählen hier folgende Arten der Organisation:

von Deutschland oder Europa aus (acht Prozent) ● ● ● ● ● ●

mit Vertriebsagenturen, Service-Centern oder ähnlichen Einrichtungen (sechs Prozent) durch regionale Partner (fünf Prozent) durch eigene Niederlassung oder Produktionsstätte (drei Prozent) mittels persönlicher Beschaffung direkt vor Ort (2,5 Prozent) im Unternehmensverbund (ein Prozent)

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Die direkte Beauftragung aus Deutschland heraus oder während einer Geschäftsreise wird in der Regel nur von sehr kleinen Unternehmen gewählt, bei denen die Geschäftsführung zugleich die Funktion des Einkäufers ausübt. Vertriebsagenturen, Service-Center und ähnliche Einrichtungen sowie die Beschaffung über regionale Partner sind Spielarten des freien Handelsvertreters. Die Beschaffung im Unternehmensverbund ist eine interessante Variante des festen Einkäufers vor Ort, den aber mehrere Unternehmen gemeinsam nutzen und dessen Fixkosten sie gemeinsam bestreiten. Sie illustriert den Trend zu unter-



nehmensübergreifenden Kooperationen in Einkauf und Logistik (Kapitel E, ab Seite 87). Die Beschaffung über eine eigene Niederlassung oder Produktionsstätte ist lediglich eine Unterform des verbundenen Unternehmens � wohl in der Regel aber ohne eigene Rechts-persönlichkeit.

Bei der Frage, ob sie feste Einkäufer vor Ort beschäftigen oder über Einkaufsmitarbeiter bei verbundenen Unternehmen beschaffen, kommen kleinere Unternehmen häufiger zu einer negativen Antwort. Während fast zwei von drei größeren Unternehmen mit mindestens 500 Millionen Euro Jahresumsatz feste Einkäufer vor Ort beschäftigen und fast jedes zweite dieser Unternehmen auf die Einkaufsabteilungen von verbundenen Unternehmen zurückgreift, tut das jeweils nur jedes dritte der umsatzschwächeren Unter-nehmen. Die nahe liegende Ursache: Kleine Unternehmen sind seltener als große Unter-nehmen mit eigenen Tochtergesellschaften in China vor Ort. Zudem lohnt sich in vielen Fällen aufgrund ihres geringeren Beschaffungsvolumens eine eigene Beschaffungs-organisation in China nicht. Daher bedient sich fast jedes dritte dieser Unternehmen mit weniger als 500 Millionen Euro Jahresumsatz freier Handelsvertreter. Mittels dieser können sie nicht nur am chinesischen Beschaffungsmarkt teilhaben, sondern erzielen wahrscheinlich auch einen höheren Grad an Flexibilität (Abbildung 8).

20%

13%

46%

63%

26%

31%

32%

34%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%


freie Handelsvertreter

Einkaufsmitarbeiter

feste Einkäufer

mindestens 500 Mio. Euro Jahresumsatz unter 500 Mio. Euro Jahresumsatz


Abb. 8 Organisation der Beschaffung in China nach Unternehmensumsatz

Interessanterweise kaufen aber Unternehmen, die über eigene Mitarbeiter in China vor Ort beschaffen, im Mittel nicht günstiger ein. Kapitel C beschreibt ab Seite 53, im welchem Maß kleine Unternehmen in China günstiger beschaffen.

Bei der Betrachtung der Organisation des Einkaufs getrennt nach Branchen ergibt sich das folgende Bild: Feste Einkäufer vor Ort werden vor allem in der Automobilbranche für die Beschaffung eingesetzt (67 Prozent). Auch die Elektrobranche nutzt diese Art der Organisation am häufigsten. Dagegen arbeiten nur 50 Prozent der Unternehmen aus der Chemieindustrie und 40 Prozent aus der Industriellen Produktion mit festen Einkäufern (Abbildung 9).

Einkaufsmitarbeiter, die bei Tochterunternehmen oder Joint Ventures angestellt sind, werden vorwiegend von Unternehmen aus der Chemiebranche eingesetzt (55 Prozent). Aber auch in der Elektro- und Automobilindustrie organisieren immerhin zwei von fünf Unternehmen ihre Beschaffung auf diese Art. In der Industriellen Produktion bedient sich hingegen lediglich jedes dritte Unternehmen eigener Einkaufsmitarbeiter.

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27%

67%

5%

50%

43%

40%

34%42%

21%

55%

29%

57%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%


Einkaufsmitarbeiter

feste Einkäufer

Industrielle Produktion Automobilbranche Chemiebranche Elektrobranche


Abb. 9 Organisation der Beschaffung in China (nach Branchenschwerpunkt)

2.5 Operative Logistikentscheidungen: in Deutschland und China gemeinsam Bei operativen Logistikentscheidungen gibt es grundsätzlich drei Möglichkeiten der Organisation: in China, in Deutschland oder in China und Deutschland gemeinsam.

Die Mehrzahl (54 Prozent) der befragten Unternehmen, die in China durch eigene Ein-kaufsmitarbeiter in verbundenen Unternehmen vertreten sind, treffen die operativen Entscheidungen über die logistischen Prozesse in Deutschland und China gemeinsam. Etwa vier von zehn steuern die operativen Entscheidungen ausschließlich von Deutsch-land aus und lediglich ein Unternehmen gibt an, die operativen Entscheidungen vor Ort in China treffen zu lassen (Abbildung 10).

in Deutschland und China gemeinsam

54%in Deutschland39%

in China1%

keine Angabe

6%

Basis: alle Befragten

Abb. 10 Ort der operativen Logistikentscheidung insgesamt

Die Antworten spiegeln die hohe Komplexität von operativen Logistikentscheidungen wider, die eine intensive Abstimmung zwischen Heimatland und Bezugsort erforderlich macht.

Auch bei den größeren Unternehmen mit über 500 Mitarbeitern in Deutschland lässt sich dieser allgemeine Trend beobachten: 58,3 Prozent treffen Entscheidungen über ihr 26



operatives Vorgehen in Deutschland und China gemeinsam, 33,3 Prozent von Deutsch-land aus und lediglich 1,5 Prozent überlassen ihren Mitarbeitern in China die Entscheidung.

Anders ist es bei kleineren Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern. Sie treffen operative Entscheidungen überwiegend im Inland: 56 Prozent der Befragten entscheiden Logistikfragen ausschließlich in Deutschland und vier von zehn befragten Unternehmen dieser Zielgruppe ziehen ein gemeinsames Vorgehen in Deutschland und China vor. Kein Unternehmen gab an, operative Entscheidungen den Mitarbeitern vor Ort zu überlassen.

Auch die Unterscheidung nach Industrien stützt diese Beobachtung: Die Branchen Industrielle Produktion, Automobil und Elektro entscheiden im Durchschnitt zu 62,6 Pro-zent über Logistikthemen in China und Deutschland gemeinsam. Etwas über dem Schnitt liegt dabei die Elektroindustrie, in der sogar sieben von zehn Unternehmen mit China abgestimmte Beschlüsse fassen. Eine Ausnahme vom allgemeinen Trend bildet die Chemieindustrie. Hier fällt die Mehrzahl der Unternehmen (52,5 Prozent) ihre Entscheidungen ausschließlich in Deutschland. Nur jedes dritte Unternehmen bezieht die Kollegen in China in das operative Geschäft mit ein.

Unternehmen, die verbundene Unternehmen in China besitzen, aber ihre logistischen Entscheidungen ausschließlich in Deutschland fällen, lassen allerdings eine wichtige Möglichkeit ungenutzt, ihre steuerliche Belastung zu reduzieren. Denn das mit den operativen Logistikentscheidungen in China übernommene unternehmerische Risiko ist bei der Ermittlung von Verrechnungspreisen zu berücksichtigen. Weitere Informationen zum Zoll- und Steuermanagement liefert Kapitel D, ab Seite 75.

2.6 Strategische Entscheidungen: mehrheitlich Kooperation zwischen Logistikabteilung und Einkauf Neben den operativen Entscheidungen müssen die Unternehmen auch strategische, also langfristig ausgerichtete, planvolle Entscheidungen zur Beschaffungspolitik treffen. Bei solchen strategischen Entscheidungen beziehen 82,8 Prozent der 203 befragten Unter-nehmen die Logistikabteilung mit ein, in 16,7 Prozent der Unternehmen bleibt die Meinung der Logistikexperten unberücksichtigt (Abbildung 11).

ja82,8%

nein16,7%

keine Angabe

0,5%

Basis: Unternehmen mit Einkaufsmitarbeitern, die bei Tochterunternehmen oder Joint Ventures angestellt sind

Abb. 11 Einbeziehung der Logistikabteilung bei strategischen Entscheidungen insgesamt

Dies bedeutet: In jedem vierten bis fünften Unternehmen beraten sich die für den Einkauf Verantwortlichen nicht mit den Logistikern, bevor sie einen Beschaffungsauftrag an ein chinesisches Unternehmen vergeben. Dieses Vorgehen kann fatale Folgen haben und die Vorteile der Beschaffung aus China zunichte machen.

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Diejenigen Unternehmen, die feste Einkäufer vor Ort haben oder Einkaufsmitarbeiter in verbundenen Unternehmen wie Tochtergesellschaften und Joint Ventures beschäftigen, beziehen ihre Logistikabteilung in strategische Beschaffungsentscheidungen in höherem Maße ein als Unternehmen, die mit freien Handelsvertretern arbeiten (Abbildung 13). Dies deutet darauf hin, dass vor allem bei Zusammenarbeit mit freien Handelsvertretern die Abstimmung zwischen Einkauf und Logistik leidet. Das deutsche Unternehmen hat kaum Einfluss darauf, bei welchem Unternehmen und in welcher Region der freie Handels-vertreter die gewünschte Ware ordert.

ja77%

nein23%

Basis: n = 31

Abb. 12 Einbeziehung der Logistikabteilung in strategische Entscheidungen zur Beschaffung bei Unter-nehmen mit freien Handelsvertretern

ja89%

nein11%

Basis: n = 36

Abb. 13 Einbeziehung der Logistikabteilung in strategische Entscheidungen zur Beschaffung bei Unter-nehmen mit festen Einkäufern vor Ort und Einkaufsmitarbeitern in verbundenen Unternehmen

Welche Eigenschaften weisen die Unternehmen auf, die ihre Logistiker bei strategischen Entscheidungen zur Beschaffungspolitik insgesamt (16,7 Prozent, Abbildung 11) oder bei der Zusammenarbeit mit freien Handelsvertretern (23 Prozent, Abbildung 12) nicht mit ein-beziehen? Zum einen sind es tendenziell eher kleine Unternehmen (Abbildung 14). Dies kann daran liegen, dass hier die für China verantwortlichen Einkäufer auch den Transport nach Deutschland koordinieren und daher auch die Konsequenzen ihrer Entscheidung in Bezug auf die Logistikkosten und -prozesse mit im Blick haben.

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26% 26% 26%

41% 42% 35%

32% 30% 38%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

gesamt Logistikabteilungeinbezogen

Logistikabteilung nichteinbezogen

2.000 und mehr Mitarbeiter 500 bis unter 2.000 Mitarbeiter

weniger als 500 Mitarbeiter weiß nicht/keine Angabe (< 2%)

Abb. 14 Einbeziehung der Logistikabteilung bei strategischen Entscheidungen nach Unternehmensgröße

Zum anderen kontrollieren die Unternehmen, die ihre Logistiker nicht in ihre strategischen Einkaufsentscheidungen einbeziehen, ihre Dienstleister etwas schwächer als die Unter-nehmen, die ihre Logistiker einbeziehen.

36% 38%24%

25% 24%

26%

18% 16%27%

0%

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60%

80%

100%

gesamt Logistikabteilungeinbezogen

Logistikabteilung nichteinbezogen

kontrollieren eher stark kontrollieren mittelstark kontrollieren eher schwach

Abb. 15 Einbeziehung der Logistikabteilung bei strategischen Entscheidungen nach dem Grad, mit dem chinesische Dienstleister kontrolliert werden

In Bezug auf die deutschen und anderen nichtchinesischen Dienstleister ist dieser Zusammenhang nicht zu erkennen. � Das gestapelte Säulendiagramm in Abbildung 15 vergleicht den Prozentanteil zusammengefasster Einzelwerte mit dem Gesamtwert aller Kategorien.

Mehr zum Logistikmanagement erfahren Sie in Kapitel B, ab Seite 33.

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3 Expertenkommentar Der hohe Stellenwert, den China als Beschaffungsmarkt für viele Unternehmen einnimmt, resultiert nicht erst aus der aktuellen wirtschaftlichen Entwicklung in Fernost. Die Ergebnisse der Befragung zeigen: Mehr als die Hälfte der befragten 203 Unternehmen nutzt die Volks-republik seit mindestens fünf Jahren als Beschaffungsmarkt und immerhin 20 Prozent sind dort schon länger als zehn Jahre aktiv. Die Umfrage deutet aber auch an: der Trend, in den chinesischen Beschaffungsmarkt einzutreten, schwächt sich ab. Hierbei macht sich die wachsende Konkurrenz anderer aufstrebender Märkte wie Indien, Vietnam oder Ost-europa deutlich bemerkbar.

Im Rahmen der weltweiten Beschaffungsmaßnahmen liegt der Anteil der in China beschafften Produkte bei kleinen Unternehmen höher als bei größeren. Kleine Unter-nehmen, so zeigt die Befragung, bauen in der Regel ihr China-Geschäft insgesamt aus, wenn sie sich dazu entschließen, auf dem Beschaffungsmarkt China aktiv zu werden. Bei der Organisation ihrer Beschaffung in China greifen rund 50 Prozent der befragten Unter-nehmen auf feste Einkäufer vor Ort zurück. 38 Prozent arbeiten mit Einkaufsmitarbeitern, die bei Tochterunternehmen oder Joint Ventures angestellt sind, und etwa jedes vierte Unternehmen beauftragt freie Handelvertreter.

Ein überraschendes Ergebnis verzeichnet die Studie bei der Frage, wie strategische Entscheidungen zur Beschaffungspolitik getroffen werden: Rund 20 Prozent der für den Einkauf Verantwortlichen beraten sich nicht mit den Logistikern, bevor sie einen Beschaffungsauftrag an ein chinesisches Unternehmen vergeben. Dadurch kann der Preisvorteil, den die Beschaffung in China bringt, beispielsweise durch nicht einkalkulierte hohe Fracht- und Logistiknebenkosten, aufgehoben werden.

Herr Albrecht, die vorliegende Studie zeigt, dass die Beschaffung über China ein wichtiges Standbein für deutsche Unternehmen ist. Welche Bedeutung kommt China im Rahmen des Global Sourcings im Vergleich zu anderen Weltregionen zu?

Peter Albrecht Mitglied des Vorstands und Leiter des Bereichs Industrielle Produktion Tel.: +49 201 438-1518 [email protected]

Chinas Bedeutung als Beschaffungsmarkt ist auch in naher Zukunft unbestritten. Angesichts der wirtschaftlichen Dynamik und der rasanten Entwicklung ist das Engagement aus-ländischer Investoren ungebrochen. Der chinesische Markt wird auch mittel- und lang-fristig interessant bleiben.

Allerdings haben andere Weltregionen stark aufgeholt. Deutlich wird diese Entwicklung, wenn man die von uns befragten BME-Mitgliedsunternehmen betrachtet, die noch nicht in China beschaffen. Für diese werden neben dem heimischen Beschaffungsmarkt auch andere Weltregionen an Bedeutung gewinnen. Besonders Osteuropa sticht hier hervor. 65 Prozent der Befragten schreiben dieser Region eine steigende Bedeutung für ihre Beschaffungsaktivitäten zu. Für China trifft dies lediglich bei 17 Prozent der Befragten zu.

Frau Borkenhagen, wie wird sich China als Beschaffungsmarkt weiter entwickeln? Und wie sieht es mit den Logistikstrukturen aus?

Daniela Borkenhagen Operations Manager Industrielle Produktion Tel.: +49 201 438-2488 daniela.borkenhagen @de.pwc.com

Wie die Studie gezeigt hat, sprechen bei der Wahl des Beschaffungsstandorts die Unter-nehmen den Küstenregionen die größte Bedeutung zu. Deutsche Unternehmen beschaffen primär also in den Regionen Chinas, die über eine ausgebaute Infrastruktur verfügen und sich dadurch leichter erreichen und logistisch mit weniger Aufwand erschließen lassen.

Deshalb ist es für China besonders wichtig, dass es in Sachen Infrastrukturentwicklung nicht hinter den anderen Wachstumsmärkten zurückbleibt. Wie die Logistikparks etwa in Schanghai zeigen, sind die Küstenregionen und Ballungszentren mit guten Strukturen ausgestattet. In den inneren Provinzen und im Hinterland besteht allerdings noch ein hoher Nachholbedarf.

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mailto:[email protected]




Ausblick: Plagiaten durch solide Vertragsgestaltung begegnen von Sebastian Schröder, BME

Sebastian Schröder Rechtsanwalt BME-Service Recht, BME Tel.: +49 69 30838-141 sebastian.schroeder @bme.de

In den letzten 30 Jahren erlebte China ein beispielloses Wirtschaftswachstum. Inzwischen ist China längst in die weltweite Supply Chain integriert. Sein Beitritt zur Welthandels-organisation 2001 hat für europäische Industrieunternehmen zu größerer Rechtssicherheit geführt. Auch beim Schutz des geistigen Eigentums nähert sich das chinesische Rechts-system europäischen Qualitätsstandards an: Im März 2004 trat die Verordnung zum Schutze geistigen Eigentums durch Zollbehörden in Kraft. Dadurch hat sich die Position des Landes als bevorzugter Produktionsstandort für westliche Industrieunternehmen gefestigt.

Trotzdem sind europäische Unternehmen aller Größen und Branchen gehalten, sich aktiv gegen Produktpiraten zu schützen. In den westlichen Industrieländern mehren sich Klagen über Produktpiraterie und andere Formen der Verletzung geistigen Eigentums. Schätzungen zufolge schlagen Produktfälschungen mit annähernd acht Prozent des jährlichen Welthandelsvolumens zu Buche � das sind circa 400 Milliarden US-Dollar.

Ein nicht unerheblicher Teil der Fälschungen wird der Volksrepublik China zugeordnet. Der unwissentliche Erwerb von Plagiaten kann für das einkaufende Unternehmen weit-reichende finanzielle Konsequenzen nach sich ziehen. Der Geschädigte ist berechtigt, gegen das einkaufende Unternehmen hohe Schadensersatzforderungen zu stellen.

Daher ist es für Unternehmen aus allen Branchen besonders wichtig, Plagiate rechtzeitig zu erkennen. Aber wie können Unternehmen und Einkäufer ihre Sinne schärfen, um nach-geahmte Billigware zu erkennen? � Wichtig ist vor allem, nah am Markt zu sein. Unter-nehmen, die in China nach geeigneten Lieferanten suchen, sollten sich vor Ort ein Bild machen und die wichtigsten Fachmessen besuchen. Dort erhalten sie erste Informationen über chinesische Lieferanten und deren Arbeitsweise. Das eigene Vertriebsnetz sowie die Handelspartner sind ebenfalls wichtige Informationsquellen. Zudem kann die Außen-handelskammer wertvolle Tipps geben. Ein stabiles Informationsnetzwerk ist der beste Garant dafür, dass Einkäufer frühzeitig von Plagiaten erfahren.

Informationen über chinesische Unternehmen halten auch staatliche Behörden bereit. China legt in zunehmenden Maß Wert auf gesicherte Intellectual Property Rights (IPR). Anfragen können Unternehmen an die mittlerweile 50 auf das Land verteilte IPR-Complaint-Center richten. Eine weitere Anlaufstelle, um chinesische Unternehmen zu überprüfen, sind die lokalen Registrierungsbehörden (Administration for Industry and Commerce).

Letztlich ist auch die Markterfahrung der Einkaufsabteilungen gefordert. Werden Produkte weit unter Marktpreis angeboten, sollten sich Einkäufer verstärkt mit dem Unternehmen befassen und Informationen einholen. Oft ist es ratsam, den Betrieb des Lieferanten vorab und nach Vertragsschluss regelmäßig zu besuchen und dabei zu prüfen.

Zudem sollten ausländische Unternehmen stark daran interessiert sein, durch eine solide Gestaltung ihrer Verträge keine Flächen für juristische Angriffe zu bieten. Oft ist erst das Auftreten eines Streitfalls der Anlass, sich über das Thema �Plagiate� zu informieren. �Wasserdichte� Verträge bilden die Basis, um sich vor Regressansprüchen zu schützen. Besonders wichtig sind die Wahl des Gerichtstands und des Verfahrens zur Streit-beilegung, Regelungen zur Freistellung und die genaue Beschreibung der Waren.

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Beschaffungslogistik in China

B Beschaffungslogistik in China

1 Logistik Die vorliegende Studie analysiert die Bedingungen, unter denen deutsche Unternehmen ihre Logistik in China betreiben.

Logistik

Der Begriff �Logistik� stammt aus dem Militärwesen. Dort bezeichnet er die Sicherung des Nachschubs für die kämpfenden Einheiten. Später fand der Begriff Eingang in die Wirtschaftssprache, blieb aber zunächst auf die Materialwirtschaft beschränkt. Heute wird Logistik als eine betriebliche Querschnittsfunktion verstanden, die sich über die Bereiche Beschaffung, Erstellung betrieblicher Leistungen (also Produktion im weiteren Sinne) und Absatz erstreckt. Nach dem Wirtschaftswissenschaftler Grosvenor E. Plowman umfasst sie alle Aktivitäten, die erforderlich sind, um das richtige Gut in der richtigen Menge, im richtigen Zustand, zur richtigen Zeit am richtigen Ort dem richtigen Kunden zu den richtigen Kosten zur Verfügung zu stellen (nach Plowmans berühmten �Seven Rights�, 1964).

Der sehr weit gefasste Begriff teilt sich in der Praxis auf in fünf verschiedene Formen von Logistik:

Beschaffungslogistik: Sie umfasst alle Handlungen eines Unternehmens, um ein Gut von einem Lieferanten ins Eingangslager zu bringen.

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Produktionslogistik: Zu ihr gehören die Material- und Warenwirtschaft und die Verwaltung von Halbfabrikaten in Zwischenlagern. Distributionslogistik, auch Absatzlogistik genannt: Sie gestaltet den Weg vom Vertriebs-lager zum Kunden. Ersatzteillogistik: Sie sichert die Einsatzfähigkeit verkaufter Produkte durch Ersatz- oder Wartungsprodukte. Entsorgungslogistik: Ihre Aufgabe ist die Rücknahme von Abfällen oder Leergut sowie gegebenenfalls das Recycling.

Jede der genannten Logistikbereiche weist eine weitere, innere Gliederung über die Funktion oder Tätigkeit auf. Zu nennen sind Transport, Verpackung, Qualitätskontrolle oder Lagerung.

Die Studie von BME und PricewaterhouseCoopers konzentriert sich auf die Beschaffungs-logistik und auf China. Eine der wichtigsten Aufgaben dieses Teilbereichs der Logistikkette sind Organisation und Durchführung des Transports vom Lieferanten im Land. Das Ziel dabei ist, die Transporte zuverlässig, zügig, mit möglichst geringem Verschleiß und dabei kostenoptimal abzuwickeln. Dafür erforderlich sind eine gut ausgebaute Verkehrsinfra-struktur und eine sorgfältige Planung der Abläufe. Bei einem grenzüberschreitenden Transport, wie eben dem von China nach Deutschland, erfordert das zusätzlich eine genaue Kenntnis der Zollbestimmungen und die ständige Kommunikation mit den Behörden in China und der Europäischen Union.

Eine kostenoptimale Beschaffungslogistik ist eine wesentliche Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche und profitable Beschaffung in China. Der Logistikmarkt dort wächst sehr schnell, ist aber im Vergleich zur konstant hohen Nachfrage nach wie vor durch ein zu knappes Angebot an Transportmöglichkeiten und Lägern gekennzeichnet. Das Verkehrs-netz ist vor allem im Hinterland noch sehr weitmaschig. Um längerfristig Produktions-kostenvorteile in China zu realisieren, sind westliche Anbieter aber zunehmend darauf an-gewiesen, Produktionsstandorte im Hinterland zu wählen. Auch im operativen Bereich offenbaren sich weitreichende Ineffizienzen: Dazu gehören ungenügende Verfügbarkeit technisch anspruchsvoller Transportbehältnisse und -mittel, vor allem für empfindliches Transportgut und Spezialtransporte, ein geringer Standardisierungsgrad, niedrige Aus-bildungsstände und schwache IT-Durchdringung.

Die Vorgaben der chinesischen Gesetze schränkten zudem lange Zeit die Möglichkeiten ein, Logistikdienstleistungen an andere als rein chinesische Anbieter zu vergeben und von diesen durchführen zu lassen. Straßentransport und Lagerhaltung durch ausländisch investierte Logistikdienstleister sind erst seit Dezember 2004 erlaubt, internationales

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Speditionsgeschäft seit Dezember 2005, aber nur für Unternehmen mit ausschließlich ausländischem Kapitel (Wholly Foreign Owned Enterprises, WFOEs). Der Schienengüter-verkehr soll sich ab Dezember 2007 öffnen. Zugangsvoraussetzung für den Logistikmarkt in China ist eine A-Lizenz, die zu Transport, Umschlag, Lagerung und Handling von Waren sowie Erstellung von Quittungen in Landeswährung berechtigt. A-Lizenzen werden oft nur lokal oder auf Provinzebene erteilt. Weitere Vorschriften und behördliche Prozesse erschweren es ausländischen Unternehmen, auf dem chinesischen Logistikmarkt Fuß zu fassen.

A-Lizenz

Eine A-Lizenz wird vom chinesischen Außenhandelsministerium erteilt und berechtigt dazu, rechtliche Dokumente zu erstellen und Dienstleistungen direkt anzubieten. Der direkte Kontakt zu den Kunden garantiert den Logistikunternehmen ein hohes Maß an Unabhängigkeit und damit Planungs- und Rechts-sicherheit.

Aufgrund dieser lizenzrechtlichen Vorgaben waren also bis vor kurzem ausländische Unternehmen noch gezwungen, ihre Logistik in China durch chinesische Logistikdienst-leister durchführen zu lassen oder aber Logistiker zu beauftragen, die jedoch ihrerseits die eigentliche Ausführung der Aufträge chinesischen Logistikdienstleistern mit A-Lizenz über-lassen mussten. Aus dieser langjährigen Zusammenarbeit zwischen deutschen Unter-nehmen und chinesischen Logistikdienstleistern sind tragfähige Kooperationen hervor-gegangen, die auch nach der weitgehenden Öffnung des chinesischen Logistikmarkts weiter Bestand haben dürften, zumal die chinesische Seite mit eingespielten Prozessen und einem beachtlichem Grad an Marktvertrautheit punkten kann.

Vor diesem Hintergrund hat die Studie die Beschaffungslogistik in China aktiver deutscher Firmen untersucht. Ziel der Studie war außerdem zu erfahren, in welchem Maße es trotz der langjährigen Marktzugangsbeschränkungen und der starken internationalen Kon-kurrenz gerade deutschen Logistikunternehmen gelungen ist, auch in China ihre deutsche Kundschaft an sich zu binden. Die Antworten auf die Frage, welche Logistikdienst-leistungen deutsche Unternehmen in China an deutsche Dienstleister vergeben, zeigen deutlich: Deutsche Logistiker im chinesischen Markt haben nicht nur in sensiblen und komplexen Bereichen wie Qualitätskontrolle und Zollabwicklung eine starke Position.

2 Ergebnisse

2.1 Transport und Verpackung: in chinesischer Hand Sowohl den innerchinesischen Transport als auch die Verpackung übernehmen bei den Teilnehmern der Studie überwiegend chinesische Dienstleister. Wie Abbildung 16 zeigt, haben sechs von zehn befragten Unternehmen die innerchinesische Transportlogistik chinesischen Unternehmen anvertraut. Auch für die Verpackungslogistik sind in 56 Prozent der Fälle ausschließlich chinesische Dienstleister verantwortlich, lediglich in jedem fünften Unternehmen erhalten Anbieter aus Deutschland oder aus beiden Ländern den Zuschlag. � Bitte beachten Sie: Wegen Rundungen weicht die Summe der Angaben in einigen Abbildungen auf den folgenden Seiten von 100 Prozent leicht ab.

Bei den restlichen Dienstleistungen im Rahmen der Beschaffung verschiebt sich die Gewichtung: Sie haben die befragten Unternehmen zu jeweils weniger als ein Drittel aus-schließlich an chinesische Firmen vergeben. Überwiegend in deutscher Hand sind auch Qualitätskontrolle und Zollabwicklung: Fast zwei Drittel der befragten Unternehmen vergeben diese Dienstleistungen an deutsche Logistiker. Hingegen vertraut nur jedes vierte Unternehmen die Zollabwicklung und sogar nur knapp jedes fünfte Unternehmen seine Qualitätskontrolle ausschließlich rein chinesischen Dienstleistern an. Die Lager-haltung lassen 30 Prozent der Befragten von Chinesen erledigen, 24 Prozent von Deutschen, weitere 14 Prozent von Dienstleistern aus beiden Ländern. Ebenfalls bemerkenswert: Immerhin mehr als jedes vierte Unternehmen unterhält eigene Läger oder beauftragt Logistiker aus anderen Ländern, erteilt also keine Aufträge an externe Dienst-leister aus Deutschland oder China.

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Qualitätskontrolle

Zollabwicklung

Sicherheitsdienst

Lagerhaltung

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innerchinesischeTransportlogistik

chinesische Unternehmen deutsche Unternehmen beides weder noch keine Angabe

Abb. 16 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche insgesamt (nach Dienstleistung)

Transport in China Der innerchinesische Transport ist die Dienstleistung unter den aufgeführten, die generell am häufigsten von chinesischen Firmen durchgeführt wird (Abbildung 17).

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Elektrobranche

Industrielle Produktion

Automobilbranche

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Abb. 17 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche insgesamt (nach Branchen)

Verpackung Die Verpackung vergeben Produktionsunternehmen stärker als Dienstleister und Handel ausschließlich an chinesische Firmen. Bitte vergleichen Sie Abbildung 18 mit Ab-bildung 19. Sieben von zehn befragten Firmen aus der Chemiebranche beauftragen aus-schließlich Chinesen mit der Verpackung. Auch die Automobilindustrie greift offenbar gerne auf chinesische Dienstleister zurück: 58 Prozent der Unternehmen beauftragen aus-schließlich chinesische Firmen und 21 Prozent vergeben Aufträge an chinesische und deutsche Anbieter (Abbildung 14).

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Elektrobranche


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Abb. 18 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche: Verpackung 1

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Produktions-unternehmen generell

Dienstleister/Händler


Abb. 19 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche: Verpackung 2

Lager In diesem Bereich agieren die nach Jahresumsatz differenzierten Teilnehmer leicht unter-schiedlich (Abbildung 20). Die umsatzstärkeren Unternehmen (mit mindestens 500 Millionen Euro Jahresumsatz) beauftragen eher chinesische Dienstleister. Die kleineren Unternehmen (mit weniger als 500 Millionen Jahresumsatz) beauftragen im stärkeren Maße deutsche Unternehmen.

Erneut zeigt sich die Chemieindustrie als Branche, die am stärksten an rein chinesische Dienstleister vergibt. Im Gegensatz dazu vertrauen mehr als ein Drittel der befragten Unternehmen aus der Industriellen Produktion die Lagerhaltung weder deutschen noch chinesischen Dienstleistern an. Hier bieten sich Anbietern aus beiden Ländern interessante Umsatzpotenziale.

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Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche

Produktion allgemein

Dienstleistung/Handel

unter 500 Mio. Euro Jahresumsatz

500 Mio. Euro Jahres- umsatz und mehr


Abb. 20 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche: Lagerhaltung

Zoll Mit der Abwicklung ihrer Zollangelegenheiten beauftragen die Teilnehmer am häufigsten deutsche Logistikunternehmen. Wie Abbildung 21 zeigt, vergeben dabei besonders Firmen unterhalb der 500-Millionen-Euro-Grenze die Zollabwicklung überwiegend an deutsche Dienstleister (44 Prozent).

Im Vergleich der Branchen beauftragt der Automobilbereich am häufigsten chinesische Dienstleister, am seltensten die Elektronikbranche. Die Chemiebranche bevorzugt bei der Abwicklung ihrer Zollangelegenheiten � im Unterschied zu den bisher betrachteten Logistikdienstleistungen � ganz deutlich deutsche Dienstleister.

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Elektrobranche


Automobilbranche

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Abb. 21 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche: Zollabwicklung

Qualitätskontrolle Die Qualität kontrollieren bei 30 Prozent der Unternehmen des Sektors Dienstleistung und Handel ausschließlich chinesische Unternehmen, gegenüber nur 18 Prozent in der Industriellen Produktion (Abbildung 22). Auffällig ist in diesem Zusammenhang auch: Die Produktionsunternehmen, speziell die Elektronikbranche und besonders die Unternehmen der Industrieproduktion und des Maschinenbaus, lagern die Qualitätskontrolle deutlich seltener an deutsche oder chinesische Dienstleister aus.

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Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche

Produktion



Abb. 22 Dienstleister für einzelne Logistikbereiche: Qualitätskontrolle

2.2 Externe Logistik: stärkere Kontrolle chinesischer Dienstleister Die Studie untersuchte zudem, in welchem Ausmaß die Unternehmen Einfluss auf ihre externen Dienstleister bei der Logistik im China-Geschäft nehmen. Deshalb konnten die Teilnehmer auf die Frage, wie stark sie als Unternehmen Einfluss auf ihre Dienstleister nähmen, auf einer Skala von eins bis zehn antworten.

Zehn stand dabei für rein am Ergebnis interessiertes unkontrolliertes Arbeitenlassen des externen Dienstleisters und eins entsprechend für das Gegenteil. Unternehmen, die mit

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eins antworteten, geben ihren externen Dienstleistern jeden einzelnen Schritt vor und verfolgen die Arbeit im Detail. Die Studie fragte darüber hinaus getrennt nach chinesischen und nach deutschen oder anderen nichtchinesischen Dienstleistern.

Unternehmen, die ihre Logistik von chinesischen Dienstleistern durchführen lassen, stufen sich zu 36 Prozent als Auftraggeber ein, der eher mit Vorgaben arbeitet (Abbildung 23). Lediglich 18 Prozent lassen den beauftragten Unternehmen freie Hand bei der Durch-führung, ein Viertel der Befragten sieht sich in der Mitte zwischen Vorgabe und freier Durchführung. Deutschen und nichtchinesischen Dienstleistern machen hingegen nur 28 Prozent der befragten Unternehmen Vorgaben. 23 Prozent geben an, dem beauftragten Unternehmen freie Hand bei der Durchführung zu lassen. Gut jeder dritte Befragte ordnet sich und sein Unternehmen eher in der Mitte der vorgegeben Zehn-Punkte-Skala ein. Eindeutiges Ergebnis: Die Teilnehmer kontrollieren die chinesischen Dienstleister stärker als die deutschen oder anderen nichtchinesischen Dienstleister. Wie sich die Unter-nehmen, die ihre chinesischen Dienstleister etwas schwächer kontrollieren, von anderen Unternehmen darin unterschieden, in welchem Grad sie ihre Logistiker in ihre strategischen Entscheidungen einbeziehen, ist in Kapitel A ab Seite 19 ausgeführt.

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chinesische Dienstleister

deutsche und andere nichtchinesische Dienstleister

eher Vorgaben (1�3) in der Mitte (4�7) eher freie Hand (8�10) keine Angabe

Abb. 23 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben insgesamt

Bei den Unternehmen, die ihre chinesischen Dienstleister stärker kontrollieren, handelt es sich eher um größere Unternehmen. Während in dieser Gruppe nur drei von zehn Unter-nehmen weniger als 500 Mitarbeiter in Deutschland beschäftigen, sind es in der Vergleichsgruppe vier von zehn.

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gesamt starke Kontrolle derchinesischen Dienstleister

eher schwache Kontrolleder chinesischen

Dienstleister

weniger als 500 Mitarbeiter 500 bis unter 2.000 Mitarbeiter

2.000 und mehr Mitarbeiter weiß nicht/keine Angabe (< 2%)

Abb. 24 Kontrolle der chinesischen Dienstleister nach Zahl der Beschäftigten in Deutschland

Unternehmen, die ihre chinesischen Dienstleister stärker kontrollieren, verstehen Logistik zudem wesentlich häufiger als strategische Aufgabe: Denn bei strategischen Fragen der Beschaffung beziehen sie ihre Logistikabteilungen überdurchschnittlich häufig mit ein (Tabelle 1). Von 72 der befragten 203 Unternehmen, die ihre chinesischen Dienstleister stärker kontrollieren, beziehen 64 (also 89 Prozent) die Logistikabteilung in die strategischen Beschaffungsentscheidungen ein (Tabelle 1).

38



deutsche und andere

nichtchinesische Dienstleister chinesische Dienstleister Einbeziehung der

Logistikabteilung in strategische Beschaffungs-entscheidungen

gesamt

schwächere Kontrolle

mittlere Kontrolle

stärkere Kontrolle


mittlere Kontrolle

stärkere Kontrolle

ja 83% 85% 83% 83% 73% 83% 89% nein 17% 14% 17% 18% 25% 17% 11% keine Angaben 1% 2% � � 3% � �

Tab. 1 Einbeziehung der Logistikabteilung in strategische Beschaffungsentscheidungen und Kontrolle über Logistikdienstleister

Interessanterweise geben die Unternehmen, die ihre Dienstleister stärker kontrollieren (ein bis drei auf der Zehn-Punkte-Skala), im Durchschnitt höhere Frachtkostenanteile an den Beschaffungskosten an. Dieser statistische Zusammenhang bezieht sich hier sowohl auf die Kontrolle der chinesischen als auch der deutschen und anderen nichtchinesischen Dienstleister im China-Geschäft.

Die angegebenen durchschnittlichen Frachtkostenanteile an den Beschaffungskosten aus China belaufen sich bei den Unternehmen mit stärkerer Kontrolle der nichtchinesischen Dienstleister auf elf bis zwölf Prozent, in den Vergleichsgruppen mit schwächerer (acht bis zehn) beziehungsweise mittlerer Kontrolle (vier bis sieben auf der Zehn-Punkte-Skala) belaufen sie sich nur auf circa sieben bis neun Prozent.

Bei den Unternehmen mit stärkerer Kontrolle der chinesischen Dienstleister schwanken die Nennungen zu den durchschnittlich geschätzten Frachtkostenanteilen zwischen rund elf und 13 Prozent, in den Vergleichsgruppen sind es sechs bis acht Prozent (Tabelle 2).

deutscher und andere nichtchinesische Dienstleister

chinesischer Dienstleister Frachtkosten-anteil an den Beschaffungs-kosten aus China


mittlere Kontrolle

stärkere Kontrolle


mittlere Kontrolle

stärkere Kontrolle

durchschnittlicher Mittelwert von 7,0% 6,8% 10,8% 6,3% 6,4% 10,6% bis 8,7% 9,2% 12,3% 8,4% 7,8% 12,9%

Tab. 2 Kontrolle über Logistikdienstleister und Anteil der Frachtkosten an den Beschaffungskosten aus China

Beim Anteil der Gesamtlogistikkosten an den gesamten Beschaffungskosten aus China zeigt sich ein linearer Zusammenhang zwischen der Kontrolle der chinesischen Dienst-leister und dem Anteil an den Beschaffungskosten. Je stärker der chinesische Dienst-leister kontrolliert wird, desto höher ist der Anteil der Logistikkosten an den gesamten Beschaffungskosten, wie die folgenden Zahlen zeigen (Tabelle 3).

Bei der Kontrolle der nichtchinesischen Dienstleister ist ein solcher linearer Zusammen-hang dagegen nicht zu erkennen.

deutscher Dienstleister chinesischer Dienstleister Anteil der gesamten Logistikkosten an den Beschaffungskosten aus China


mittlere Kontrolle

stärkere Kontrolle


mittlere Kontrolle

stärkere Kontrolle

durchschnittlicher Mittelwert von 13,1% 11,0% 14,1% 10,0% 11,2% 15,0% bis 15,0% 13,6% 17,3% 11,8% 13,2% 18,8%

Tab. 3 Kontrolle über Logistikdienstleister und Anteil der gesamten Logistikkosten an den Beschaffungskosten aus China

Details zu den Kosten, die mit der Beschaffung in China verbunden sind, finden Sie in Kapitel C, Seite 53.

Das gleiche Muster bei der Kontrolle zeigt sich auch, wenn man die Aufteilung nach dem Umsatz betrachtet.

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unter 2.000 Mitarbeiter in Deutschland

2.000 und mehr Mitarbeiter in Deutschland

gesamt


Abb. 25 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: deutsche oder andere nichtchinesische Dienstleister insgesamt (nach Mitarbeiterzahlen)

Von den großen Unternehmen, die wesentlich stärker als die kleineren Unternehmen dazu neigen, ihre chinesischen und nichtchinesischen Logistikdienstleister zu kontrollieren, arbeiten zudem überdurchschnittlich viele eher mit großen Logistikdienstleistern zusammen.

Die genannte Tendenz ist indirekt in der Tabelle 4 ersichtlich. Zieht man bei den Vergleichsgruppen den Schnitt bei 2.000 Mitarbeitern, zeigt sich dieser Zusammenhang deutlich sowohl hinsichtlich der chinesischen als auch hinsichtlich der deutschen und der anderen nichtchinesischen Dienstleister.

Während sechs von zehn Befragten aus Unternehmen mit 2.000 und mehr Mitarbeitern in Deutschland, die ihre Dienstleister eher stark kontrollieren (ein bis drei auf der Zehn-Punkte-Skala), angeben, eher Logistikkonzerne und große Mittelständler mit der Logistik zu beauftragen, sind es in den kleineren Unternehmen mit unter 2.000 Mitarbeitern und weniger starker Kontrolle ihrer chinesischen und nichtchinesischen Dienstleister (vier bis zehn auf der Zehn-Punkte-Skala) nur vier beziehungsweise fünf von zehn. Und bei den kleinen Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern in Deutschland und weniger starker Kontrolle ihrer chinesischen und nichtchinesischen Dienstleister sind es nicht einmal vier von zehn Befragten (Abbildung 26 und Tabelle 4).

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Unternehmen mit unter 500 Mitarbeitern in

Deutschland und mittlerer bisschwacher Kontrolle der

Dienstleister

Unternehmen mit unter 2.000 Mitarbeitern in

Deutschland und mittlerer bisschwacher Kontrolle der

Dienstleister

Unternehmen mit mindestens2.000 Mitarbeitern in

Deutschland und stärkererKontrolle der Dienstleister

chinesische Dienstleister deutsche und andere nichtchinesische Dienstleister

Abb. 26 Beauftragung von eher größeren Mittelständlern und Logistikkonzernen im Rahmen der Beschaffung aus China, nach Unternehmensgröße und Grad der Kontrolle über die chinesischen und nichtchinesischen Dienstleister

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Art der Dienstleister deutsche und andere

nichtchinesische Dienstleister chinesische Dienstleister gesamt

stärkere Kontrolle mittlere bis schwächere

Kontrolle

stärkere Kontrolle mittlere bis schwächere

Kontrolle

> 2.000 Mit-

arbeiter

> 500 Mit-

arbeiter

< 2.000 Mit-

arbeiter

< 500 Mit-

arbeiter

> 2.000 Mit-

arbeiter

> 500 Mit-

arbeiter

< 2.000 Mit-

arbeiter

< 500 Mit-

arbeiter

eher Logistik-konzerne 61% 56% 49% 38% 60% 39% 36% 32% 46%eher weniger große mittelständische Dienstleister 14% 23% 36% 52% 14% 30% 36% 45% 29%sowohl als auch 17% 13% 11% 5% 17% 22% 12% 23% 15%keine Angabe 8% 8% 4% 5% 9% 9% 15% � 9%

Tab. 4 Kontrolle über Dienstleister nach Mitarbeiterzahl und Grad der Kontrolle

Betrachtet man die Frage, ob chinesische oder nichtchinesische Logistikdienstleister stärker kontrolliert werden, zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen den befragten Branchen: Die Chemiebranche kontrolliert die nichtchinesischen Dienstleister am stärksten: 45 Prozent der befragten Chemieunternehmen sagen, sie würden ihren Dienst-leistern die Prozessabläufe eher vorgeben. Jeweils ein Viertel lässt den Firmen freie Hand oder geht einen Mittelweg. In der Automobil- und Elektrobranche ordnen sich gerade etwa drei von zehn Unternehmen als eher kontrollierend ein. In den Unternehmen der Industriellen Produktion bekennt sich dazu lediglich ein Fünftel der Befragten. Hierzu ein wichtiger Hinweis: Die gravierenden Unterschiede zwischen den Unternehmen aus der Industriellen Produktion und dem Maschinenbau zu den anderen Branchen erklärt sich zu einem guten Teil sicher auch aus den abgebildeten Unternehmensgrößen: Denn die ganz kleinen Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern in Deutschland sind im Vergleich zu den Maschinenbau- und Industrieproduktionsfirmen im Automobil-, Elektro- und Chemie-bereich unterrepräsentiert.

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Automobilbranche

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Abb. 27 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: deutsche oder andere nichtchinesische Dienstleister insgesamt (nach Branche)

40 Prozent der Unternehmen mit chinesischen Dienstleistern, die mehr als 2.000 Mit-arbeiter in Deutschland beschäftigen, geben an, eher Vorgaben zu machen. Bei Firmen mit weniger Mitarbeitern sinkt der Wert auf etwa nur ein Drittel der Befragten. Von den größeren Unternehmen lassen lediglich zwölf Prozent eher eine freie Durchführung der Prozesse zu. 16 Prozent der mittelgroßen Unternehmen lassen den beauftragten Firmen freie Hand. Bei den kleineren Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern sind es sogar 27 Prozent. Alle Zahlen im Überblick versammelt Abbildung 28.

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unter 500 Mitarbeiter in Deutschland

500 bis 1.999 Mitarbeiter in Deutschland


gesamt


Abb. 28 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: chinesische Dienstleister insgesamt (nach Mitarbeiterzahlen)

In der Automobilbranche ist die Praxis, ihre chinesischen Anbieter zu kontrollieren, am stärksten ausgeprägt. 46 Prozent der befragten Unternehmen sagen aus, sie würden die Prozessabläufe der Dienstleister eher vorgeben, nur jeweils 21 Prozent lassen den Firmen freie Hand oder gehen einen Mittelweg.

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Automobilbranche

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Abb. 29 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: chinesische Dienstleister insgesamt (nach Branchen)

Ein unvoreingenommener Beobachter könnte nun zu folgender Vermutung kommen: Der Wunsch nach Kontrolle der Anbieter � vor allem der chinesischen � ist umso größer, je weniger Erfahrung das Unternehmen mit dem chinesischen Beschaffungsmarkt und den einschlägigen Dienstleistern hat. Doch diese Vermutung stützen die Daten nur bedingt. Denn gerade die Unternehmen, für die China als Beschaffungsmarkt im Rahmen des Global Sourcings eine �sehr große� Rolle spielt und die am längsten in China Erfahrungen gesammelt haben (im Durchschnitt zehn Jahre), neigen am stärksten zur Kontrolle � und zwar der chinesischen wie der nichtchinesischen Anbieter gleichermaßen (Abbildungen 30 und 31).

Erfahrung mit dem chinesischen Beschaffungsmarkt

Die durchschnittliche Erfahrung der Unternehmen mit der Beschaffung in China variiert bei den Teil-nehmern. Die Unternehmen, die dem chinesischen Markt etwas distanzierter gegenüberstehen, sind im Schnitt 7,8 Jahre in China aktiv. Die Unternehmen, für die der chinesische Beschaffungsmarkt eine sehr große Rolle spielt, blicken auf 10,2 Jahre zurück.

Der Trend, nach dem die Unternehmen gerade chinesischen Dienstleistern stärker �auf die Finger sehen� als deutschen oder anderen nichtchinesischen Dienstleistern, geht auf die anderen Unternehmen zurück, für die der chinesische Beschaffungsmarkt nur eine �große� oder eine �weniger große� Bedeutung hat.

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weniger große Rolle Chinas

großeRolle Chinas

sehr großeRolle Chinas

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Abb. 30 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: nach Rolle des chinesischen Beschaffungsmarkts für das Unternehmen, deutsche oder andere nichtchinesische Dienstleister insgesamt

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weniger große Rolle Chinas

großeRolle Chinas

sehr großeRolle Chinas

gesamt


Abb. 31 Wird Dienstleistern freie Hand gewährt oder werden Prozesse vorgegeben: chinesische Dienstleister insgesamt

2.3 Logistik in der Praxis: Große bevorzugen Große Eines der auffälligsten Ergebnisse dieser Studie ist folgendes: Große Unternehmen beauf-tragen bevorzugt große Anbieter mit der Abwicklung ihrer Logistik, kleine Unternehmen dagegen kleine.

46 Prozent der befragten Unternehmen beauftragen im Rahmen der Beschaffung in China eher Logistikkonzerne und sehr große Mittelständler mit einem Jahresumsatz von mehr als fünf Milliarden Euro als weniger große mittelständische Dienstleister. Kleinere Mittel-ständler bevorzugen 29 Prozent der Teilnehmer. Weitere 15 Prozent geben an, sowohl mit Logistikkonzernen als auch mit weniger großen Mittelständlern zusammenzuarbeiten.

Fast sechs von zehn Befragten (58 Prozent) aus Unternehmen mit mindestens 2.000 Mit-arbeitern in Deutschland beauftragen eher Logistikkonzerne, lediglich 15 Prozent arbeiten eher mit kleineren Mittelständlern zusammen. Kleinere Unternehmen tendieren im deutlich stärkerem Maße dazu mit mittelständischen Logistikdienstleistern zusammen zu arbeiten. Die Elektrobranche orientiert sich offenbar am stärksten an der Größe des Dienstleisters, ebenso die Automobilbranche.

43



57%

45%

50%

35%

48%

39%

43%

52%

34%

49%

58%

46%

24%

30%

29%

20%

27%

39%

36%

20%

39%

29%

15%

29%

14%

11%

17%

35%

16%

12%

10%

20%

14%

14%

19%

15%

5%

15%

10%

9%

9%

12%

7%

13%

8%

8%

9%

4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche

Produktion allgemein



500 Mio. Euro undmehr Jahresumsatz




gesamt

eher Logistikkonzerne und große Mittelständler eher weniger große mittelständische DLsowohl als auch keine Angabe

Abb. 32 Bevorzugung großer Logistikkonzerne oder weniger großer Mittelständler

2.4 Vorteile und Nachteile kleinerer Logistikanbieter Auf die offene Frage nach den Vorteilen der kleineren Anbieter kristallisieren sich drei Kriterien heraus: 45 Prozent der Befragten nennen (ungestützt!) �Flexibilität und Schnelligkeit� der weniger großen Mittelständler als Vorteil gegenüber den großen Mittel-ständlern und Logistikkonzernen. �Preisvorteile� sind mit 14 Prozent die zweitwichtigste Nennung. Am drittwichtigsten erscheinen die �besseren Kontakte� der kleinen Anbieter �vor Ort� � dieses ebenfalls ungestützte Argument nennt jeder zehnte Befragte.

Gestützte Fragen und offene Antworten

Eine �gestützte� Frage gibt dem Interviewten Antworten vor, aus denen er sich die für ihn passende aussuchen kann. �Ungestützte� oder offene Fragen überlassen dem Interviewpartner dagegen die Antwort komplett, bieten ihm also keine möglichen Antworten an.

Beinahe jeder zweite Teilnehmer schreibt also den kleineren mittelständischen Dienst-leistern eine höhere Flexibilität und Schnelligkeit zu als den Logistikkonzernen. Alle anderen Argumente werden deutlich seltener bemüht. Insofern zeichnet sich bei diesen Kriterien mit deutlichem Vorsprung ein klares Votum für die kleineren Anbieter ab. Neben den drei meistgenannten Argumenten werden als weitere vereinzelte Begründungen angeführt: höhere Kundenbindung und besserer Service, spezialisiertes Know-how, eine aussagekräftigere Dokumentation und deutlichere Strukturen als bei Großkonzernen.

Immerhin acht Prozent der Befragten aber sagen ausdrücklich: Kleinere Anbieter haben keine Vorteile. Und jeder vierte Befragte gibt zu Protokoll, er habe keine Erfahrung mit

44



kleineren Dienstleistern bei der Beschaffung in China und könne die Frage deshalb nicht beantworten. Vertreter aus der Automobilindustrie sagen häufiger als andere, sie könnten das nicht beurteilen oder sähen einfach keine Vorteile bei den kleineren Logistikdienst-leistern.

Tabelle 5 stellt alle Nennungen auf die Frage im Überblick dar. Der Überblick über die Nennungen soll Ihnen vor allem einen qualitativen Eindruck vermitteln.

Zusammenfassung mehrerer Einzelnennungen

Anteil der ungestützten Nennungen

beispielhafte Einzelnennungen

Flexibilität und Schnelligkeit 45% sind flexibler, schnelleres Reagieren Preisvorteile 14% günstiger, billiger, weniger Overhead, im Inland (China)

billiger haben bessere Kontakte vor Ort 10% können Einfluss nehmen, bessere Kontakte vor Ort;

bessere Ortskenntnis, persönlichere Ansprache, kennen die chinesischen Gegebenheiten besser

Kundenbindung/Service 4% feste Ansprechpartner, höheres Kundenverständnis, besserer Außendienst, besserer Service

spezialisiertes Know-how 3% hohes Know-how, spezialisierte Kenntnisse, ideal bei bestimmten Vorgaben oder bei bestimmten Regionen

sonstige Einzelnennungen 3% eigenes Equipment, globales Networking, leichtere Nachverfolgung, Struktur ist deutlicher als im Groß-konzern

kann ich nicht beurteilen; keine Erfahrung mit kleineren Anbietern

25% �

hat keine Vorteile 8% � keine Angabe 7% �

Tab. 5 Vorteile der kleineren Logistikanbieter gegenüber den großen Mittelständlern und Logistikkonzernen

Anders als in den Antworten zu den Vorteilen der kleineren Anbieter, in denen sich mit Flexibilität und Schnelligkeit ein klarer Hauptvorteil abbildet, kristallisiert sich in den Antworten zu den Nachteilen kein spezieller einzelner Hauptnachteil heraus. Vielmehr sind es folgende Kriterien, die sich inhaltlich als Nachteile kleinerer Anbieter genannt werden:

Den �Kleinen� wird eine geringere Durchdringung und ein weniger dichtes bis unvoll-ständiges Netzwerk unterstellt. Das kann als Hauptmanko gelten.

●

●

●

●

Zwölf Prozent der Befragten sehen Defizite in Know-how und Professionalität bei den kleinen Anbietern im Vergleich zu den großen. Deutlich seltener werden die folgenden Themen genannt: Preisnachteile bei Standards, Service- und Kommunikationsdefizite sowie Kapazitätsgrenzen. Vereinzelt thematisiert werden Fragen der Sicherheit (Versicherungshöhe, Kapital-decke), der Dokumentation (Rück- und Nachverfolgung der Prozesse) und der Liefer-zeiten (länger).

Alle Nennungen im Überblick sehen Sie in Tabelle 6.

45



Zusammenfassung mehrerer Einzelnennungen

Anteil der ungestützten Nennungen

beispielhafte Einzelnennungen

geringere Abdeckung/ Vernetzung/Durchdringung

22%

decken nicht alle Regionen ab, nicht global tätig, große haben bessere Netzwerke, große haben überall Nieder-lassungen und Geschäftspartner

Know-how- und Professionalitätsdefizite 12%

fehlendes Know-how, weniger Professionalität, schlechtere Qualität, geringeres Verständnis für Abläufe

Preisnachteile 9% teurer, können bei Standards nicht so günstig anbieten Service- und Kommunikationsdefizite

8%

bieten keinen umfassenden Service, nicht immer erreichbar, Fluktuation der Mitarbeiter, Kommunikationsschwierigkeiten, Sprachbarrieren

Kapazitätsgrenzen 7%

Kapazitäten begrenzt, Beauftragung von Subunternehmern � wenig transparent

Sicherheit: Versicherungs-schutz/Verträge/Finanzen 5%

Versicherungsschutz bei Großen besser, keine Global-verträge möglich, dünne Kapitaldecke

Dokumentation/Zoll

4%

oft keine lückenlose Nachverfolgung möglich, Rück-verfolgung der Sendungen schwierig bis unmöglich, geringes Verständnis für Prozesskontrolle

längere Lieferzeiten 3% haben längere Lieferzeiten kann ich nicht beurteilen; keine Erfahrung mit kleineren Anbietern 24%

�

hat keine Nachteile 9% � keine Angabe 9% �

Tab. 6 Nachteile der kleineren Logistikanbieter gegenüber den großen Mittelständlern und Logistikkonzernen

2.5 Anteil des Seeverkehrs am Gesamtvolumen: 82 Prozent BME und PricewaterhouseCoopers wollten wissen, über welche Verkehrsträger die Teil-nehmer ihre Beschaffungslogistik mit China abwickeln. Auf die geschlossene Frage hin schätzten die Befragten den Anteil der einzelnen Verkehrsträger am gesamten Frachtauf-kommen von China ab � bezogen auf den Transport von China nach Deutschland.

Der Seeverkehr ist mit großem Abstand die Nummer eins und der Kombiverkehr (Luft-See und See-Luft) demgegenüber zu vernachlässigen. Der durchschnittliche Anteil des See-verkehrs liegt bei 82 Prozent, der des Luftverkehrs im Schnitt bei 17 Prozent.

Die Automobilbranche nutzt den Seeverkehr stärker als alle anderen Branchen. Wie Abbildung 33 zeigt, nutzen neun von zehn Firmen der Branche diesen Transportweg.

70%

84%

89%

86%

82%

30%

14%

10%

11%

17%

2%

1%

3%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche

gesamt

Seeverkehr Luftverkehr Kombiverkehr, also Luft-See oder See-Luft

Abb. 33 Anteil der Verkehrsträger

46



2.6 Incoterms: Große Unternehmen scheuen das Risiko, kleine schultern es Die zweite Besonderheit der Beschaffung in China � das ist ein weiteres zentrales Ergebnis der Untersuchung � durch kleine Unternehmen betrifft die bevorzugte Verwendung von F-Klauseln bei den International Commercial Terms (Internationale Handelsklauseln, Incoterms).

Incoterms

Incoterms sind internationale Vereinbarungen zur Interpretation spezifizierter Handelsbedingungen im Außenhandelsgeschäft. Sie regeln weltweit einheitlich die Vertrags- und Lieferbedingungen für den Außen-handel sowie den Kosten- und Gefahrenübergang vom Exporteur auf den Importeur. Das betrifft vor allem die Art und Weise der Lieferung von Gütern. Die Bestimmungen legen fest, welche Transportkosten der Verkäufer und welche der Käufer zu tragen hat und wer im Falle eines Verlusts der Ware das finanzielle Risiko trägt.

Incoterms werden in vier Gruppen unterteilt. Die Reihenfolge der Gruppen zeigt die steigende Verantwortung für die zu liefernden Waren seitens des Verkäufers an. ● E-Klausel: Abholklausel, die Transportkosten und -risiken sind vom Käufer zu tragen. ● F-Klausel: Die Haupttransportkosten und -risiken sind vom Käufer zu tragen. ● C-Klausel: Die Haupttransportkosten und ein Teil der Kosten der Risikoabsicherung sind vom Verkäufer,

die übrigen Risiken vom Käufer zu tragen. ● D-Klausel: Ankunftsklausel, die Transportkosten und -risiken sind vom Verkäufer zu tragen.

Den Unternehmen stellte die Studie sinngemäß folgende Frage: Welche Klauseln bevor-zugen Sie bei der Logistik im Chinaverkehr? Es zeigte sich eine klare Präferenz für die F-Klauseln. Es folgen die D-Klauseln und die C-Klauseln. Am seltensten werden die E-Klauseln angewandt. Alle Antworten sind in Tabelle 7 zusammengefasst. Gut jeder zehnte Befragte konnte diese Frage übrigens nicht beantworten.

F-Klauseln D-Klauseln C-Klauseln E-Klauseln Klauseln ●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

●

● FOB (Free On Board) FAS (Free Alongside Ship) FCA (Free Carrier)

DDU (Delivery Duty Unpaid) DDP (Delivery Duty Paid) DAF (Delivered At Frontier) DES (Delivered Ex Ship) DEQ (Delivered Ex Quai)

CIF (Cost, Insurance and Freight) CFR (Cost and Freight) CPT (Carriage Paid to) CIP (Carriage and Insurance Paid to)

EXW (Ex Works)

Anteil der Unter-nehmen, die diese Klauseln bevor-zugt anwenden 44 Prozent 26 Prozent 22 Prozent 5 Prozent

Tab. 7 F-Klauseln bevorzugt

Welchen Klauseln die Unternehmen den Vorzug geben, ist im Bereich Dienstleistung und Handel sehr ähnlich wie bei den Unternehmen der Industriellen Produktion. Zwischen den unterschiedlichen Branchen allerdings gibt es wesentliche Unterschiede, wie Abbildung 34 zeigt. D-Klauseln sind besonders in der Automobilindustrie von Interesse: Sie erfreuen sich mit 42 Prozent Zustimmung der mit Abstand größten Beliebtheit. Eine ähnliche Tendenz scheint für die E-Klauseln zu gelten, die aber statistisch nicht signifikant ist. In der Industriellen Produktion bevorzugen 45 Prozent F-Klauseln und 24 Prozent C-Klauseln. In der Elektroindustrie sind die F-Klauseln mit 43 Prozent ähnlich stark vertreten. C-Klauseln spielen dagegen eine unterdurchschnittliche Rolle. Die Dreiteilung der Klauseln veranschaulicht Ihnen Abbildung 34.

47



12%

26%

22%

44%

5%

21%

15%

24%

6%

10%

28%

21%

44%

5%

46%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

kann ich nicht sagen

D-Klauseln

C-Klauseln

F-Klauseln

E-Klauseln

gesamt Dienstleistung/Handel ProduktionMehrfachnennungen möglich

Abb. 34 Bevorzugte Incoterms-Klauseln bei der Logistik im Chinaverkehr nach Branche

D-Klauseln nutzen annähernd doppelt so viele größere und umsatzstärkere Unternehmen mit mindestens 500 Millionen Euro Jahresumsatz (36 Prozent) als umsatzschwächere (19 Prozent). Die F-Klauseln bevorzugen dagegen 48 Prozent der Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 500 Millionen Euro, während umsatzstärkere Unternehmen ihre Verwendung nur mit 41 Prozent bestätigen. E- und C-Klauseln werden von umsatzstärkeren wie -schwächeren Unternehmen in ähnlichem Umfang angewandt, die E-Klauseln in der Tendenz etwas mehr von Unternehmen mit höherem und die C-Klauseln etwas mehr von denen mit niedrigerem Umsatz. Alle Ergebnisse sind zusammengefasst in Abbildung 35.

11%

19%

24%

48%

3%

12%

36%

19%

7%

41%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

kann ich nicht sagen

D-Klauseln

C-Klauseln

F-Klauseln

E-Klauseln

unter 500 Mio. Euro Jahresumsatz 500 Mio. Euro und mehr Jahresumsatz


Abb. 35 Bevorzugte Incoterms-Klauseln bei der Logistik im Chinaverkehr nach Jahresumsatz

Daraus folgt: Trägt der Käufer bei F-Klauseln die Kosten und Gefahren des Haupttrans-ports, wird er gegenüber der Beschaffung mit D-Klauseln (Verkäufer übernimmt Kosten und Gefahren bis zum Bestimmungsort der Ware) beim Lieferanten günstigere Preise aus-handeln können. Wenn er zudem noch einen günstigen Logistikdienstleister für die Anlieferung findet und das Lieferrisiko gut im Griff hat, ist er gegenüber einem Käufer, der D-Klauseln verwendet, klar im Preisvorteil. Das ist wohl ein wichtiger Grund, warum chinesische Logistikdienstleister, die oft zu sehr wettbewerbsfähigen Preisen anbieten, von ihren deutschen Kunden stärker kontrolliert werden (Näheres dazu in Kapitel A ab Seite 19).

48



Zum anderen ist die Verwendung von D-Klauseln ein Zeichen von Verhandlungsmacht: Große Unternehmen verfügen eher über das Standing auf den globalen Beschaffungs-märkten, um gegenüber ihren Lieferanten All-inclusive-Verträge durchzusetzen, bei denen die Kosten und das Risiko der Anlieferung auf den Lieferanten übergeht. Auffällig ist aber: Nur circa fünf Prozent der deutschen Unternehmen, die in China beschaffen, arbeiten mit E-Klauseln, bei denen die Transportkosten und -risiken komplett vom Käufer zu tragen sind. Das aber bedeutet: Der Verkäufer verdient auch an der Bereitstellung der Binnen-logistik. Deutsche Unternehmen könnten vermutlich Geld sparen, wenn sie selbst den Vor-lauf in China an leistungsfähige Logistikdienstleister vergeben und überwachen würden.

3 Expertenkommentar Die Beschaffungslogistik deutscher Firmen in China folgt anderen Gesetzen als in den heimischen Märkten. Die Umfrageergebnisse zeigen: Bei der Vergabe von Logistikdienst-leistungen an deutsche oder chinesische Unternehmen gehen die Befragten unter-schiedlich und je nach Art der Leistung vor.

Am stärksten an heimische Anbieter vergeben wird der Bereich der Logistik innerhalb Chinas. Gründe dafür dürften vor allem im einfacheren Zugang zu Transportmitteln und in der Ortskenntnis der chinesischen Transporteure liegen. Auch die späte Marktöffnung und dadurch erst kurze Geschichte ausländischer Unternehmen auf dem chinesischen Logistikmarkt ist hier sicher ein herausragender Grund. Nach Branchen betrachtet, ist die Chemieindustrie mit 80 Prozent Outsourcing an chinesische Dienstleister führend.

Innerchinesischer Transport in chinesischer, Qualitätskontrolle in deutscher Hand Bei der Qualitätskontrolle bevorzugen deutsche Unternehmen ganz deutlich deutsche Logistikdienstleister. Vor allem Unternehmen aus der Automobilbranche, in der in besonderem Maße hohe Anforderungen an Sicherheit, Passgenauigkeit und Lebensdauer gestellt werden, verlassen sich überwiegend auf deutsche Wertarbeit. Auch die Zoll-abwicklung übernehmen mehrheitlich deutsche Logistikdienstleister. Mit Lagerhaltung oder Sicherheitsdienst aber werden chinesische und deutsche Dienstleister in einem relativ ausgewogenen Verhältnis beauftragt. Die Bereiche Verpackung und inner-chinesischer Transport hingegen dominieren (noch) chinesische Dienstleister.

Ganz allgemein scheinen alle Branchen auf chinesische Dienstleister speziell dann zu vertrauen, wenn es um Fragen des Binnenmarkts geht. Je sensibler die Thematik (Qualitätskontrolle, Zoll, Sicherheit, aber auch Lagerhaltung) wird, desto eher greifen sie auf deutsche und andere nichtchinesische Dienstleister zurück oder behalten die Kontrolle gleich im eigenen Haus.

Große Unternehmen kontrollieren ihre chinesischen und nichtchinesischen Logistikdienst-leister wesentlich stärker als die kleineren Unternehmen So gibt nur jedes vierte kleinere und mittlere Unternehmen mit unter 2.000 Mitarbeitern in Deutschland an, seine deutschen und andere nichtchinesische Dienstleister zu beein-flussen.Unter den größeren Unternehmen mit mindestens 2.000 Mitarbeitern sind es hingegen 39 Prozent. Von den größeren Unternehmen überlassen lediglich zwölf Prozent � dagegen immerhin drei von zehn Unternehmen mit weniger als 2.000 Mitarbeitern � den Dienstleistern tendenziell eher die freie Durchführung der Prozesse.

Die größeren und umsatzstärkeren Unternehmen bevorzugen größere Logistikkonzerne, die kleineren und umsatzschwächeren Unternehmen kleinere mittelständische Logistik-dienstleister Mehr als die Hälfte der Unternehmen mit mindestens 2.000 Mitarbeitern in Deutschland oder mindestens 500 Millionen Euro Jahresumsatz beauftragen eher Logistikkonzerne, aber nur knapp jedes fünfte dieser Unternehmen arbeitet eher mit weniger großen Mittel-ständlern zusammen. Dagegen überantwortet lediglich jedes dritte Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern (oder 43 Prozent der Unternehmen mit weniger als 500 Millionen Euro Jahresumsatz) ihre Logistik an große Konzerne, aber vier von zehn dieser Unternehmen vergeben an weniger große mittelständische Dienstleister.

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Incoterms: Große Unternehmen scheuen das Risiko (und bevorzugen eher D-Klauseln), kleine dagegen schultern es (und verwenden F-Klauseln) D-Klauseln, welche die Transportkosten und -risiken auf den Verkäufer abwälzen, nutzen annähernd doppelt so viele größere und umsatzstärkere Unternehmen mit mindestens 500 Millionen Euro Jahresumsatz (36 Prozent) als umsatzschwächere (19 Prozent). Die F-Klauseln, bei denen die Haupttransportkosten und -risiken vom Käufer zu tragen sind, bevorzugen dagegen 48 Prozent der Unternehmen mit einem Umsatz von weniger als 500 Millionen Euro, während umsatzstärkere Unternehmen sie nur mit 41 Prozent bestätigen.

Herr Ruske, seit Dezember 2004 hat China seinen Logistikmarkt für ausländische Unter-nehmen schrittweise geöffnet. Welche Hürden müsste China beseitigen, um als Standort noch attraktiver zu werden?

Klaus-Dieter Ruske Leiter des Bereichs Transport und Logistik Tel.: +49 211 981-2877 klaus-dieter.ruske @de.pwc.com

Wie die Studie gezeigt hat, gefährdet der geringe Standardisierungsgrad eine langfristige Sicherstellung der Kostenvorteile. Nur durch eine Optimierung lässt sich die Produktivität und Qualität erzeugen, die gewünscht wird. Industriezweige mit ausgeprägtem Gefahren-gutanteil beklagen zum Beispiel das Fehlen von Spezialtransportbehältern und bemängeln die ungenügende Ausbildung der Arbeitskräfte. Diese Kriterien sind ebenso wie das Fehlen einer funktionierenden IT-Infrastruktur Standortnachteile, die es zu beseitigen gilt. Ebenso darf das vorhandene knappe Angebot an Transport- und Lagermöglichkeiten kein limitierender Faktor für weiteres Wachstum werden.

Herr Dr. Kauschke, was können Unternehmen tun, um im bestehenden Rahmen ihre Logistik möglichst kostenoptimal zu organisieren?

Dr. Peter Kauschke Operations Manager Transport und Logistik Tel.: +49 211 981-2167 [email protected]

Die in China agierenden Unternehmen müssen sicherstellen, dass Transporte zuverlässig, zügig und mit möglichst geringem Verschleiß und dabei kostenoptimal abgewickelt werden.

Dies ist nur in einer funktionierenden, gut ausgebauten Verkehrsinfrastruktur möglich. Mit einer dem Wachstum angepassten Entwicklung der Verkehrssysteme kann man durch eine effiziente Ablaufplanung erheblich Kosten einsparen. Dies gilt vor allem für die An-bindung des Hinterlands.

Für den hier vorrangig betrachteten Transport von China nach Deutschland oder in andere Länder ist auch eine genaue Kenntnis der Zollbestimmungen von großer Bedeutung. Das Gleiche gilt für die Kommunikation mit den Behörden in China, wodurch die Effizienz erheblich verbessert werden kann, um letztendlich unnötige Kosten zu vermeiden.

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Ausblick: Logistikdienstleister gezielt auswählen von Gunnar Gburek, BME

Gunnar Gburek Bereichsleiter Logistik, BME Tel.: +49 69 30838-121 [email protected]

Den passenden Dienstleister auszuwählen ist im China-Geschäft eine echte Heraus-forderung: Welches Transportunternehmen kann China-Importe durchführen und dabei Zeit und Kosten sparen? Soll mit einer mittelständischen Spedition oder einem global operierenden Logistikdienstleister zusammengearbeitet werden? � Diese Fragen stellen sich Unternehmen aller Größen und Branchen.

Kriterien für die Wahl des geeigneten Logistikdienstleisters Grundsätzlich gilt es, zwischen Speditionen und anderen Logistikdienstleistern zu differenzieren. Eine Spedition ist ein Frachtenvermittler, der im Regelfall einen Frachtauf-trag in Kooperation mit Frachtführern oder Carriern durchführt. Gute Speditionen bieten leistungsgerechte Konditionen und verfügen über ein flächendeckendes Netzwerk. Kriterien wie Fahrzeug- oder Mitarbeiterzahl eignen sich hingegen nicht als Beurteilungs-maßstab. Logistikdienstleister oder Kontraktlogistiker bieten neben der reinen Transport-abwicklung weitere Dienstleistungen an. Dazu zählen unter anderem die Kommissionierung der Waren sowie kleinere und größere Produktionsleistungen.

Wichtige Kriterien bei der Wahl des Dienstleisters sind die Anzahl geplanter Transporte und die Größe der Sendungseinheiten. Zudem sollten notwendige Qualitätskontrollen sowie Anforderungen der Kundschaft als Kriterien in den Auswahlprozess einfließen. Unternehmen, die nur kleinere Warenmengen aus China beschaffen und auf besondere Qualitätskontrollen weitestgehend verzichten können, sind für Standardtransporte bei einem �klassischen� Spediteur gut aufgehoben. Wichtig ist: Das beauftragte Speditions-unternehmen sollte über hinreichend Erfahrung im China-Geschäft verfügen und gute Kontakte zu Subkontraktoren haben.

Unternehmen, die regelmäßig größere Warenmengen in China sourcen, sollten sich des Know-hows global operierender Logistikdienstleister bedienen. Das Fachwissen der Logistikdienstleister zahlt sich besonders bei der Warendeklaration aus. Eine professionelle Durchführung der Zollformalitäten spart Zeit und Geld. Fehlerhaft deklarierte Waren im Zollverkehr können zu großen Zeitverzögerungen führen.

Gut aufgestellte Logistikdienstleister beantworten sicherheitsspezifische Fragen valide und bieten in China Qualitätskontrollen in Eigenregie an. Die Bereitstellung von Konsignations-lägern ist ein weiterer Pluspunkt der Logistikdienstleister. Die Warenmengen können vor Ort konsolidiert und bedarfsgerecht nach Europa transportiert werden. Damit entfällt eine zusätzliche Lagerhaltung beim Empfänger. Die Sendungsverfolgung ist ein weiteres Selektionskriterium. Nur solche Unternehmen, die über alle notwendigen Informationen zu den Transportzeitvorgaben verfügen, können im Falle von Abweichungen rechtzeitig reagieren. Die Angebote der einzelnen Dienstleister auf den Sektoren �Tracking� und �Tracing� fallen sehr unterschiedlich aus. Hier gilt: Weniger ist mehr. Dienstleister sollten ihre Auftraggeber nur mit relevanten Transportdaten versorgen � sonst droht die Gefahr, durch Informationsüberfrachtung den Blick auf das Wesentliche zu verlieren.

Auch die vorliegende Studie zeigt: Die Wahl des Dienstleisters sollte nicht primär nach der Größe des Dienstleistungsunternehmens, sondern nach der jeweiligen Aufgabenstellung getroffen werden. Die Entscheidungsfreiheit des Unternehmens, Transportlaufzeiten fest-zulegen, bestimmt die Transportmittelwahl. Zeitliche Restriktionen schränken die Wahl des Transportmittels ein und führen zwangsläufig zu höheren Kosten.

Zudem müssen die Einkauf- und Logistikabteilungen der Unternehmen eng zusammen-arbeiten. Die unzureichende Zusammenarbeit der Fachabteilungen birgt die Gefahr, aus-gehandelte Mengenvorteile und Rückvergütungen nicht auszunutzen.

Der BME hält Entscheidungshilfen für die Auswahl des richtigen Dienstleisters für Sie bereit.

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52



52


Kostenmanagement in der Beschaffungslogistik

● ●

� � � � � �

C Kostenmanagement in der Beschaffungslogistik

1 Kostenmanagement Die vorangegangenen Kapitel haben gezeigt, welchen Stellenwert China als Beschaffungs-markt für deutsche Unternehmen hat und nach welchen Gesichtspunkten sie entscheiden, mit wem sie zusammenarbeiten und in welchen Regionen sie beschaffen. Nun ist es an der Zeit, sich die Ausgangsfrage der Studie in Erinnerung zu rufen. Sie lautete: Wie günstig ist die Beschaffung von Waren und Produkten in China wirklich, berücksichtigt man auch die Kosten der Logistik und indirekte Kosten wie Management und höhere Risiken? Um sich einer Antwort auf diese Frage weiter zu nähern, ist es nötig, das Thema Beschaffungskosten in China und Kostenmanagement in der Beschaffungslogistik zu betrachten.

Kostenmanagement bezeichnet einen Managementprozess, der dazu dient, die Kosten eines Produkts, einer Dienstleistung oder eines Projekts zu analysieren und zu steuern. Zu unterscheiden ist zwischen dem mittel- bis langfristig ausgerichteten strategischen Kostenmanagement und dem kurzfristigen operativen Kostenmanagement. Gemein ist beiden: Sie zielen darauf ab, die Kosten planbar zu machen, ein Budget festzulegen, die Kosten im Griff zu behalten, ein optimales Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen herzu-stellen und Bedarf und Möglichkeiten aufzuspüren, Prozesse und Produkte unter diesem Gesichtspunkt zu optimieren.

Um ein effektives Kostenmanagement zu gewährleisten, ist es erforderlich, die Kosten-treiber zu identifizieren. Bei der Beschaffung sind es im Wesentlichen folgende Posten:

Materialkosten Logistikkosten

Frachtkosten am Beschaffungs- wie am Absatzmarkt Kosten für die Lagerung Kosten für die Qualitätsprüfung der gelieferten Ware Managementkosten Kosten für die Reklamation bei Transportschäden (und, da es in dieser Studie ja um Lieferungen von China nach Deutschland geht, nicht zuletzt) der Zoll

Kostenmanagement verfolgt jedoch keine isolierten Ziele, sondern ist ein Zielsystem. Das strategische Leitmotiv ist der Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit. Weitere Teilziele sollen sicherstellen, dass das Hauptziel erfüllt wird. Das betrifft sowohl die Operationalisierung (einen Zusammenhang zwischen Kosten und Preisen herstellen) als auch die konkrete Umsetzung (Kosten senken, Kostenbewusstsein der Mitarbeiter stärken) sowie die Über-prüfung der Zielvorgaben (geplante Kosten einhalten). Dabei ist es sinnvoll, eine länger-fristige Beeinflussung der Kostenstrukturen zu verfolgen.

Die Studie �Kostenmanagement in der Automobilindustrie. Bestandsaufnahme und Zukunftspotenziale. Eine Umfrage unter 207 Unternehmen in Deutschland.� (Download unter www.pwc.de) vom Juli 2007 hat gezeigt: Ein optimales Kostenmanagement kann auch bei Produktion im Hochlohnland Deutschland noch Einsparpotenziale jenseits der Freisetzung von Mitarbeitern heben. Das allerdings setzt eine Verankerung des Kostenmanagements in sämtlichen Unternehmensbereichen voraus, besonders in der Logistik und im Einkauf, sowie eine stärkere Einbindung externer Partner.

Wie die Studie zeigt, sind die dominierenden Kostentreiber mit großem Abstand die Materialkosten, die von 70 Prozent der Unternehmen genannt wurden. Deshalb nannten 72 Prozent der befragten Unternehmen auf die Frage nach den Handlungsfeldern mit dem größten Potenzial für Kostenmanagement Beschaffung und Einkauf. Logistik und Trans-port gaben 26 Prozent der Unternehmen an. Danach ist die Beschaffung und besonders das Global Sourcing zunehmend wichtig, um dem Unternehmen entscheidende Wett-bewerbsvorteile zu verschaffen.

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http://www.pwc.de



2 Ergebnisse

2.1 Preisvorteil des Einkaufs (FOB) in China: kleine Unternehmen beschaffen günstiger China gilt im Vergleich zu Deutschland allgemein als ein wesentlich günstigerer Beschaffungsmarkt. Ob diese Einschätzung mit der Realität übereinstimmt, wird sich im Laufe des Kapitels noch zeigen. Fragen nach der Ersparnis lassen sich auf jeden Fall nicht pauschal beantworten, sondern sollten nach Produktgruppen und Beschaffungstypen differenziert werden.

Bevor wir zur Interpretation der Ergebnisse kommen, vorab ein kurzer Kommentar zur Erhebungsmethode. Die hier dargestellten Ergebnisse beruhen auf individuellen Schätzungen von Führungskräften, die für die Beschaffung aus China in ihren Unter-nehmen Verantwortung tragen. Es handelt sich dabei um persönliche Einschätzungen, nicht um objektiv gemessene Daten. Die Einschätzungen der Befragten gehen zudem in Einzelfragen weit auseinander (hohe Standardabweichungen), der Kenntnisstand zu einzelnen Fragen ist unter den Befragten uneinheitlich und folglich variiert auch der Grad an Sicherheit, mit der die Fragen von den Zielpersonen beantwortet worden sind.

Um die im Schnitt tatsächlich erreichte Kostenersparnis berechnen zu können, wurden die befragten Unternehmen während des Interviews gebeten, sich das gesamte Spektrum ihrer in China beschafften Produktgruppen zu vergegenwärtigen. Zunächst sollte die Produktgruppe betrachtet werden, die dem Unternehmen die höchste Ersparnis durch Beschaffung in China ermöglicht. Im Anschluss daran dann die Produktgruppe, bei der die Ersparnis durch Beschaffung aus China im Vergleich zu Deutschland am geringsten aus-fällt. Die Frage dazu lautete: �Um wie viel Prozent sind die Preise (Free on Board, FOB) in China für die jeweilige Produktgruppe günstiger als in Deutschland?�

Free on Board

In der internationalen Handelssprache bedeutet der Terminus: Anlieferung durch den Exporteur (Verkäufer) bis Schiff, keine Kosten für den Importeur (Käufer) für diesen Vorlauf. Der Gefahrenübergang erfolgt bei Übergabe.

Wenn die befragten Unternehmen also zunächst die Ersparnis bei der Beschaffung für die Produktgruppen (FOB) betrachten, die jeweils für das Unternehmen in China am günstigsten im Vergleich zu Deutschland beschafft werden können, wird durchschnittlich eine Ersparnis von 30 bis 35 Prozent berichtet. Bitte beachten Sie Abbildung 36.

35%

13%

30%

11%

0%

10%

20%

30%

40%

im Vergleich zu Deutschlandin China am günstigsten

zu beschaffende Produktgruppe

im Vergleich zu Deutschlandin China am wenigsten günstigzu beschaffende Produktgruppe

von durchschnittlich bis durchschnittlich

Abb. 36 Durchschnittliche Preisersparnis (FOB) bei der Beschaffung in China im Vergleich zu Deutschland

54



●

● ●

Die meisten Unternehmen sehen die Ersparnisse für die günstigste Produktgruppe �im Dreh um 30 Prozent�, wie einer der befragten (Chef-)Einkäufer es in einem Vorgespräch zur Studie formulierte. Bei der Beurteilung von Produktgruppen mit geringeren Preisunter-schieden bei Beschaffung in Deutschland oder China ergeben sich Einsparungen von durchschnittlich nur elf bis 13 Prozent.

Die durchschnittliche Preisersparnis (FOB) beträgt mithin 32,4 Prozent für die vergleichs-weise günstigste und 12,1 Prozent für die am wenigsten günstige Produktgruppe. Der mittels Beschaffung auf dem chinesischen Markt über alle Unternehmen und Produkt-gruppen hinweg erreichte durchschnittliche Preisvorteil (FOB) gegenüber einer Beschaffung in Deutschland beläuft sich auf etwa 19 bis 25 Prozent.

Laut der Umfrage importieren Mittelständler im Schnitt ab 15 Prozent Preisersparnis (FOB), Konzerne ab neun Prozent. Das lässt die Schlussfolgerung zu: Preisersparnis ist bei Mittelständlern die größte Motivation für die Beschaffung in China. Für Konzerne ist China im stärkeren Maße auch als Produktionsstandort und Absatzmarkt wichtig. Um übergeordnete strategische Ziele zu erreichen, sind sie daher eher bereit, bei der Beschaffung in China geringere Margen in Kauf zu nehmen. Warum sich Beschaffung in China sogar bei Produkten lohnen kann, die � im Vergleich zu in Deutschland beschafften � höhere Einstandspreise aufweisen, wird in Kapitel E ab Seite 87 erläutert.

Weiterhin zeigt sich: Die �Preisvorteilsschwelle�, um sich bei einer Produktgruppe für die Beschaffung in China zu entscheiden, liegt bei Konzernen deutlich niedriger als in kleineren Unternehmen. Berichten kleinere Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern in Deutschland selbst für ihre im Vergleich zu Deutschland in China noch am wenigsten günstig zu beschaffende Produktgruppe einen Preisvorteil (FOB) von immerhin noch durchschnittlich mindestens 15 bis 18 Prozent, geben die großen Unternehmen hier nur neun bis elf Prozent im Schnitt zu Protokoll. Das legt die Vermutung nahe: Die �Schmerz-grenze�, um sich für eine Beschaffung auf dem chinesischen Markt zu entscheiden, liegt bei kleineren Unternehmen deutlich höher als bei größeren.

2.2 Schnäppchenjäger, Sourcing-Experten, Strategen: Beschaffung in China je nach Unternehmenstyp unterschiedlich teuer BME und PricewaterhouseCoopers wollten auch wissen, wie sich die Unternehmen, die in China beschaffen, unabhängig von ihrer Größe im Hinblick auf die Vorteilhaftigkeit ihrer Beschaffungsstrategie und -praxis unterscheiden.

Um das zu erfahren, wurden jeweils drei annähernd gleich große Gruppen gebildet: die im Vergleich zu Deutschland in China außerordentlich günstig beschaffenden �Schnäppchenjäger� die zu recht günstigen Preisen in China einkaufenden �Sourcing-Experten� im Mittelfeld die �Strategen�, bei denen die Beschaffung in China nicht mehr aus Kostengesichts-punkten, sondern nur aus strategischen Gründen Sinn macht

Bitte betrachten Sie nun die beiden Tabellen 8 und 9. Um die Frage beantworten zu können, ob die Logistikkosten den Standortkostenvorteil aufzehren, waren zunächst die Beschaffungspreise in China zu bestimmen. Als Vergleichsgröße wählten BME und PricewaterhouseCoopers die Beschaffungspreise in China (FOB). Bei FOB trägt � wie bereits erwähnt � der Verkäufer Risiko und Transportkosten bis zur Anlieferung auf das Schiff.

Preisvorteil (FOB) der vergleichs-weise günstigsten Produktgruppe in China (jeweils Durchschnitt der gewichteten Mittelwerte)

gesamt Schnäppchen-jäger

Sourcing-Experten Strategen

von 29,7% 45,6% 27,8% 14,1% bis 35,2% 53,6% 32,1% 17,9%

Tab. 8 Preisvorteil (FOB) der vergleichsweise günstigsten Produktgruppe in China nach Beschaffungstyp

55



Preisvorteil (FOB) der vergleichs-weise ungünstigsten Produkt-gruppe in China (jeweils Durch-schnitt der gewichteten Mittelwerte)

gesamt Schnäppchen-jäger

Sourcing-Experten Strategen

von 11,3% 27,5% 9,9% 2,4% bis 12,9% 29,7% 11,8% 3,3%

Tab. 9 Preisvorteil (FOB) der vergleichsweise ungünstigsten Produktgruppe in China nach Beschaffungstyp

Diese Schätzung ist allerdings recht konservativ. Denn sie unterstellt, die Preise (FOB) in China � also Anlieferung bis auf das Schiff � würden den Preisen in Deutschland mit An-lieferung frei Haus entsprechen. Aufgrund der weiten Entfernungen in China und der wesentlich besseren logistischen Infrastruktur in Deutschland ist diese Annahme jedoch recht optimistisch zugunsten Chinas ausgefallen.

Die Studie unterstellt zudem: Die befragten Unternehmen haben in ihren Schätzungen der Beschaffungskosten in China stets auch die gegenüber Deutschland höheren Kosten der Lieferantenauswahl, -überwachung und -entwicklung berücksichtigt. Aufgrund fehlender oder unzureichender Controllingsysteme (Abschnitt 2.6 dieses Kapitels, ab Seite 59) könnte das jedoch zumindest bei einem Teil der Unternehmen wohl nicht der Fall sein.

Wegen dieser konservativen Annahmen zugunsten Chinas liegen die realen Kosten des Einkaufs in China also sehr wahrscheinlich noch um einige Prozentpunkte höher, als in den beiden Tabellen und den beiden Abbildungen dargestellt. (Bitte beachten Sie die Tabellen 8 und 9 sowie die beiden Abbildungen 41 und 42 auf Seite 65 und 66.)

Die Teilnehmer der Untersuchung wurden also zunächst nach den Ober- und Unterwerten der Preise (FOB) der von ihnen in China beschafften vergleichsweise günstigen Produkt-gruppe befragt. Aus diesen Angaben wurden Mittelwerte gebildet, die dann je nach Größe einer der drei Gruppen von Unternehmen Schnäppchenjägern, Sourcing-Experten oder Strategen zugeordnet wurden. Nach dem gleichen Prozedere wurden auch die vergleichs-weise ungünstigsten Produktgruppen eingruppiert.

Der Tabelle 8 lassen sich einige interessante Erkenntnisse entnehmen: Die Gruppe der Schnäppchenjäger handelt im besten Fall Preise (FOB) aus, die über 50 Prozent günstiger sind als in Deutschland. In dieser Gruppe wurden die Befragten mit den niedrigsten Voten zusammengefasst. Das Spektrum für den Preisvorteil wird hier durchschnittlich etwa wie folgt angegeben: von 14 bis 19 Prozent, im Durchschnitt circa 16 Prozent. Selbst im schlechtesten Fall liegen die Preise bei dieser Gruppe immer noch ein Viertel unter deutschem Niveau � dabei sind die Kosten für den Transport nach Deutschland aber noch nicht berücksichtigt.

Die als �Sourcing-Experten� bezeichnete Gruppe der Befragten mit mittleren Voten nannte als Spektrum für den Preisvorteil durchschnittlich 27 bis 33 Prozent, im Durchschnitt circa 30 Prozent.

Die Befragten mit den niedrigsten Voten für den Preisvorteil bei Beschaffung in China gaben das Spektrum für den Preisvorteil mit etwa 14 bis 19 Prozent, im Durchschnitt mit circa 16 Prozent an. Bei diesen �Strategen� allerdings rechnet sich, wie die Diskussion der Logistikkosten im Weiteren zeigt, bereits bei der günstigsten Produktgruppe die Beschaffung aus China eigentlich nicht.

Ebenso wurden die Teilnehmer der Untersuchung gebeten, die Ober- und Unterwerte der Preise (FOB) für die von ihnen vergleichsweise ungünstig in China beschaffte Produkt-gruppe zu nennen. Die aus diesen Angaben gebildeten Mittelwerte wurden dann wiederum je nach Größe einer der drei Gruppen � Schnäppchenjäger, Sourcing-Experten oder Strategen � zugeordnet (Tabelle 9).

Auch bei der Produktgruppe, die am ungünstigsten in China beschafft wurde, erzielen die Schnäppchenjäger immer noch einen Preisvorteil (FOB) von bis zu 30 Prozent. In der Gruppe der Sourcing-Experten liegt dieser Preisvorteil immerhin noch um die zehn Pro-zent. Schlecht sieht es bei den Strategen aus, hier kosten die Produkte in China bereits

56



fast genauso viel wie in Deutschland, denn das Spektrum für den Preisvorteil (FOB) wird bei etwa zwei bis vier Prozent taxiert, im Durchschnitt also mit circa drei Prozent. Und dabei sind die Kosten des Transports nach Deutschland, wie bereits erwähnt, noch nicht einmal berücksichtigt.

2.3 Fracht- und Logistiknebenkosten betragen circa acht bis 15 Prozent der gesamten Beschaffungskosten Aber bevor die Ware in den Lagern der deutschen Unternehmen steht, muss sie erst einmal den weiten Weg von China nach Deutschland zurücklegen. Um die gesamten Beschaffungskosten zu berechnen, sind also noch die Kosten der Logistik zu bestimmen und anzurechnen. Der von den Befragten geschätzte Anteil der reinen Frachtkosten an den gesamten Beschaffungskosten über alle ihre in China beschafften Produktgruppen hinweg liegt durchschnittlich zwischen acht und zehn Prozent (Abbildung 37).

10%

15%

8%12%

0%

10%

20%

reine Frachtkosten Logistikkosten

von durchschnittlich bis durchschnittlich

Basis: alle Unternehmen (n = 203)

Abb. 37 Durchschnittlicher Anteil der reinen Frachtkosten und der gesamten Logistikkosten an den gesamten Beschaffungskosten

Der geschätzte Anteil der gesamten Logistik- an den Beschaffungskosten, wieder über alle in China beschafften Produktgruppen der Unternehmen hinweg, ist etwas höher: Er beträgt im Durchschnitt zwischen zwölf und 15 Prozent. Die Nebenkosten der Logistik wie Versicherungen, Prüfkosten, Verzollung, Anlieferung, Lagerung, Reklamations- und Managementkosten machen damit ein Drittel der Gesamtlogistikkosten aus.

Der hohe Anteil der Logistikkosten an den gesamten Beschaffungskosten hat mehrere Ur-sachen: Wie Abschnitt 2.4 noch zeigen wird, fallen hier zunächst die Fracht- und Prüf-kosten sehr stark ins Gewicht. Weitere Kosten entstehen durch den im Vergleich zu Deutschland erhöhten Managementaufwand und Transportschäden.

Logistikkosten

Gemeint sind alle Aufwendungen zur Bereitstellung der Ware am Absatzmarkt. Darunter fallen die Fracht, die Versicherung, die Prüfkosten, die Verzollung, die Anlieferung, die Lagerung, die Reklamationskosten und die Managementkosten.

In der Automobilbranche ist der Anteil der gesamten Logistikkosten an den Beschaffungs-kosten überdurchschnittlich hoch. Für Unternehmen aus diesem Sektor ergeben sich Anteile zwischen 15 und 20 Prozent. In der Chemiebranche ist der Prozentsatz hingegen deutlich niedriger und liegt zwischen acht und elf. Bei den Produktionsunternehmen allgemein liegt er zwischen zwölf und 14 Prozent.

2.4 Starke Kontrolle über die Logistikdienstleister korreliert mit hohen Frachtkosten Zu beachten dabei ist: Fracht ist nicht gleich Fracht. Eine hochgiftige oder leicht entflamm-bare Chemikalie stellt andere Ansprüche an die Art der Logistik als Badeschlappen. In der Regel werden Unternehmen, die logistisch anspruchsvolle Waren aus China beziehen,

57



ihren Logistikdienstleister mehr Vorgaben machen und stärker �auf die Finger sehen�. Das Gleiche gilt bei eiligen Frachten oder besonderen Anforderungen an Termintreue.

Die Tabellen 10 und 11 zeigen, dass sich diese zusätzliche Kontrolle in den Kosten der Logistik widerspiegelt: Die Frachtkosten steigen also mit zunehmender Kontrolle über die Logistikdienstleister, wenn die Art des Frachtguts besondere Ansprüche an Transport-mittel, -wege und Lieferzeit stellt, die mit Mehrkosten verbunden sind (zum Beispiel Luft-fracht oder Kühltransport gegenüber herkömmlichen Seecontainern). Die zusätzlichen Logistikkosten hingegen bleiben relativ konstant. Zum anderen wird Abschnitt 2.8 dieses Kapitels zeigen: Gerade Unternehmen, die sehr profitabel in China beschaffen, neigen tendenziell zu einer stärkeren Kontrolle ihrer Logistikdienstleister � besonders der chinesischen.

nichtchinesische Logistikdienstleister chinesische Logistikdienstleister Frachtkostenanteil (Hauptlauf und Nachlauf) an den Beschaffungs-kosten aus China (Mittelwert)


mittlere Kontrolle

stärkere Kontrolle


mittlere Kontrolle

stärkere Kontrolle

von 7,0% 6,8% 10,8% 6,3% 6,4% 10,6% bis 8,7% 9,2% 12,3% 8,4% 7,8% 12,9%

Tab. 10 Frachtkosten und Kontrolle über Logistikdienstleister

nichtchinesische Logistikdienstleister chinesische Logistikdienstleister Anteil der gesamten Logistikkosten an den Beschaffungs-kosten aus China (Mittelwert)


mittlere Kontrolle

stärkere Kontrolle


mittlere Kontrolle

stärkere Kontrolle

von 13,1% 11,0% 14,1% 10,0% 11,2% 15,0% bis 15,0% 13,6% 17,3% 11,8% 13,2% 18,8%

Tab. 11 Gesamte Logistikkosten und Kontrolle über Logistikdienstleister

2.5 Enge Margen in der Beschaffung in China: Welche Unternehmen kaufen am günstigsten ein? Fressen die Logistikkosten also nun die Standortvorteile des chinesischen Markts auf? � In der Gesamtschau von durchschnittlichem Einkaufspreis (FOB) in China und den gesamten Logistikkosten ergibt sich folgendes Bild:

Die Studie hat die durchschnittliche Preisersparnis (FOB) bei Beschaffung aus China den gemittelten Anteilen der reinen Frachtkosten und der Logistikkosten bei Beschaffung aus China gegenübergestellt (Basis sind die Beschaffungskosten im Euroraum). Betrachtet werden jeweils die Mittelwerte aus Ober- und Untergrenze des Spektrums. Über die Ergebnisse informieren die Abbildungen 38 bis 40 sowie Tabelle 12.

100%67,5%

87,9%

10,5%

13,7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Preis Frei Haus Deutschland in China am günstigsten zubeschaffende Produktgruppe

in China am wenigstengünstig zu beschaffende

Produktgruppe

Preis (FOB) Kosten für Beschaffung aus China

58 Abb. 38 Beschaffungskosten für Gesamtstichprobe



Im Durchschnitt für alle Unternehmen reicht der Beschaffungsvorteil gegenüber Deutsch-land von weniger als 19 Prozent bis fast minus zwei Prozent. Der durch die Beschaffung auf dem chinesischen Markt für alle Unternehmen und Produktgruppen erreichte durch-schnittliche Preisvorteil gegenüber einer Beschaffung in Deutschland kann also auf im Mittel etwa circa zehn Prozent veranschlagt werden.

Dies aber bedeutet: Auch für Unternehmen, die aus China die am wenigsten günstige Produktgruppe beziehen, kann sich die Beschaffung in China lohnen. Denn durch verstärkte Beschaffung in der günstigsten Produktgruppe lässt sich der Preisnachteil der ungünstigen Produktgruppe kompensieren. Eine solche Diversifikation des Portfolios der beschafften Produkte führt allerdings nicht mehr zum gewünschten Ergebnis, wenn bereits die Kosten der Beschaffung der günstigsten Produktgruppe fast auf deutschem Preis-niveau liegen. Wie die nächsten Abschnitte zeigen wird, ist dies der Fall in der Gruppe der �Strategen�.

Für Statistiker

Die Formel für die Umrechnung des prozentualen Anteils der Logistikkosten an den Gesamtkosten der Beschaffung (Variable: L) auf den prozentualen Anteil der Logistikkosten, bezogen auf den Einkaufspreis FOB (Variable: x), lautet: x = (100 % � E) ⋅ L / (100 % � L), wobei E die Ersparnis gegenüber Einkauf in Deutschland Frei Haus bezeichnet.

Zum Beispiel beläuft sich in Abbildung 38 der Preis (FOB) verglichen mit dem Preis Frei Haus Deutschland (also 100 % � E) auf 67,5 Prozent. Im Mittel ist der prozentuale Anteil der Logistikkosten an den Gesamt-kosten der Beschaffung (Variable: L) 13,5 Prozent. Somit ergibt sich der prozentuale Anteil der Logistik-kosten, bezogen auf den Einkaufpreis FOB (Variable: x) mit 10,5 Prozent.

2.6 Große Unternehmen beschaffen in China durchschnittlich bis zu 21 Prozent günstiger � oder bis zu fünf Prozent teurer Nach Unternehmensgröße differenziert, stellen sich die Beschaffungskosten folgender-maßen dar.

100%68,3%

91,2%

10,7%

14,2%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Preis frei Haus Deutschland in China am günstigsten zubeschaffende Produktgruppe


Produktgruppe


Abb. 39 Beschaffungskosten für Unternehmen mit mindestens 2.000 Mitarbeitern in Deutschland

In der Abbildung 39 ist zum Vergleich links wieder der Preis frei Haus in Deutschland dar-gestellt.

Die Angaben sind jetzt die über alle Nennungen von Unternehmen mit mindestens 2.000 Mitarbeitern gemittelte Größe. In der Mitte stehen die Kosten der Beschaffung in China von Produkten, bei denen die Preisersparnis (FOB) gegenüber Deutschland am höchsten ausfällt. Zur Rechten sind die Kosten der Beschaffung der Produkte dargestellt, bei denen die Preisersparnis (FOB( gegenüber Deutschland am niedrigsten ausfällt. Für

59



diese Produkte sind die gesamten Kosten der Beschaffung in China um etwa fünf Prozent höher als bei Einkauf in Deutschland. � Mit anderen Worten: Die Unternehmen wären eigentlich gut beraten, diese Produkte in Deutschland und nicht in China einzukaufen.

Bei Unternehmen mit mindestens 500 aber weniger als 2.000 Mitarbeitern in Deutschland zeigt sich ein sehr ähnliches Bild: der Preis (FOB) der im Vergleich zu Deutschland in China am günstigsten zu beschaffenden Produktgruppe beträgt 67,5 Prozent. Die Logistik-kosten für die Beschaffung aus China betragen bei dieser Produktgruppe 11,7 Prozent. Bei der am ungünstigsten zu beschaffenden Produktgruppe macht der Preis (FOB) stolze 89,3 Prozent aus, hinzu kommen Kosten für die Beschaffung aus China in Höhe von 15,5 Prozent.

2.7 Im Durchschnitt beschaffen kleine Unternehmen in China vier bis 23 Prozent günstiger als in Deutschland Bei Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern in Deutschland bleibt bei der in China am günstigsten zu beschaffenden Produktgruppe ein Preisvorteil von mehr als 20 Prozent � die Beschaffungsaktivitäten dieser Unternehmen ist also recht profitabel.

Und auch die ungünstigste Produktgruppe beschaffen Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern immer noch circa 4,6 Prozent günstiger als in Deutschland.

100%66,2%

83,5%

10,3%

13,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Preis frei Haus Deutschland in China am günstigsten zubeschaffende Produktgruppe


Produktgruppe


Abb. 40 Beschaffungskosten für Unternehmen mit unter 500 Mitarbeitern in Deutschland

Die Frage, ob sich die Beschaffung aus China lohnt, ist also weder generell noch für alle Unternehmensgrößen pauschal zu beantworten.

Die Auswertung der Antworten zeigt eindrucksvoll: Gerade in den größeren Unternehmen zehren erhöhte Logistikkosten bei der Beschaffung in China die Kostenvorteile oftmals auf. Für die im Vergleich zu Deutschland am wenigsten günstig zu beschaffenden Produktgruppen dieser Unternehmen ist das Ergebnis sogar noch schlechter: Hier steigen die Kosten der Beschaffung in China durch die Logistik sogar über die Einstandspreise bei Bezug in Deutschland! Geht es um erzielbare Kostenvorteile, punkten dagegen die kleineren Unternehmen.

Was könnten die Gründe dafür sein? Als Erklärungen bieten sich vier Hypothesen an:

1. Kleine Unternehmer arbeiten wesentlich häufiger mit freien Handelsvertretern und anderen unabhängigen Einkaufsorganisationen zusammen und können daher die Kosten der Beschaffung leichter überblicken und kontrollieren.

2. Kleine Unternehmen prüfen die zusätzlich anfallenden Fracht- und Logistikkosten bei der Beschaffung aus China vorher genauer als die größeren Unternehmen, bevor sie sich für ein China-Engagement entscheiden.

60



3. Da kleinere Unternehmen weniger häufig mit Kennzahlen arbeiten, könnte ihnen einfach

die Kostentransparenz fehlen. Mit anderen Worten: Sie würden Kostenvorteile positiver einschätzen, als sie in Wirklichkeit sind, während kennzahlengesteuerte Großunter-nehmen exakte Werte ermitteln und somit genauere � in diesem Fall negativere � Aus-sagen treffen. Die Ergebnisse in Abschnitt 2.10 dieses Kapitels bestätigen diese Vermutung allerdings nicht.

4. Vielleicht sind die kleineren Unternehmen aber auch nur konservativer und vorsichtiger in ihrer Entscheidungspraxis, wenn es um die Erschließung neuer, ferner Beschaffungs-märkte geht, und setzen deshalb intern hohe Preisvorteilsschwellen, um mit ihrer Entscheidung für ein Global Sourcing auf sicherem Boden zu stehen.

Speziell für die erste Erklärung spricht: Unternehmen, die mit festen Einkäufern vor Ort oder Einkaufsmitarbeitern bei Tochtergesellschaften und Joint Ventures vertreten sind, nehmen bei der am wenigsten günstigen Produktgruppe tendenziell sogar geringere Preis-vorteile durch Beschaffung in China in Kauf, nämlich im Mittel 8,8 beziehungsweise 11,3 Prozent. Unternehmen, die mit freien Handelsvertretern arbeiten, erzielen in der Produktgruppe, die am wenigsten günstig in China zu beschaffen ist, hingegen einen Preisvorteil gegenüber Deutschland von durchschnittlich 13,5 Prozent. Diese Ergebnisse korrelieren stark mit der Unternehmensgröße, denn nur jedes siebte Unternehmen mit mehr als 500 Millionen Euro Jahresumsatz arbeitet mit freien Handelsvertretern.

Aus Sicht der großen Unternehmen kann es allerdings aus strategischen Gründen durch-aus Sinn machen, bei der Beschaffung in China vorübergehend Preisnachteile in Kauf zu nehmen. Bitte lesen Sie hierzu die Ausführungen in Kapitel D ab Seite 75.

2.8 Charakteristika der verschiedenen Beschaffungstypen Worin unterscheiden sich nun die Schnäppchenjäger, Sourcing-Experten und Strategen nun voneinander? Wie hoch sind in jeder dieser Gruppen die Kosten der Beschaffung in China unter Einschluss der gesamten Logistikkosten? Welche Ansätze, um Kosten der Beschaffung zu reduzieren, haben Unternehmen in den jeweiligen Gruppen? Diese und weitere Fragen beantwortet Ihnen der folgende Abschnitt.

Bitte beachten Sie: Es handelt sich hier jeweils um eine Analyse von Kontrastgruppen. Gegenüber stehen sich die Produktgruppe, die in China am günstigsten, und die, welche in China am ungünstigsten beschafft werden kann. Folglich sind die Personen, die bei der günstigsten Produktgruppe Schnäppchenjäger waren, bei der ungünstigen unter Um-ständen einer anderen Gruppe zugeordnet. Daher erfolgt die Einteilung in sechs Gruppen und nicht nur in drei.

Hier zunächst die Charakteristika der Unternehmen für die in China am günstigsten zu beschaffende Produktgruppe:

Schnäppchenjäger (Gruppe 1) In der Gruppe der Schnäppchenjäger sind Befragte aus der Konsumgüterindustrie und aus der Elektrobranche etwas stärker als in der Gesamtgruppe vertreten. Die Schnäppchen-jäger beschaffen im Durchschnitt erst seit etwa sieben Jahren in China. Die Beschaffung in den südlichen und östlichen Küstenregionen wird hier deutlich häufiger und die Beschaffung in den westlichen inneren Provinzen deutlich seltener berichtet als von den anderen Teilnehmern.

Die Schnäppchenjäger schätzen den durch Beschaffung in China im Vergleich zu Deutsch-land erzielten Preisvorteil für ihre günstigste Produktgruppe im Unternehmen auf durch-schnittlich mindestens 31 bis 40 Prozent. Überproportional häufig werden hier chinesische Dienstleister mit Aufgaben der Verpackung und der innerchinesischen Transportlogistik betraut. Die Logistikkosten eingeschlossen betragen ihre Kosten der Beschaffung in China im Mittel gerade einmal 52 bis 63 Prozent. Deutlich überrepräsentiert sind hier Befragte aus Unternehmen mit einem Jahresumsatz von unter 50 Millionen Euro. 61



Sourcing-Experten (Gruppe 2) Die Sourcing-Experten schätzen den Preisvorteil durch Beschaffung in China im Vergleich zu Deutschland auf 77 bis 84 Prozent. Sie machen ebenfalls etwa ein knappes Drittel der Befragten aus. Die Sourcing-Experten kommen überproportional häufig aus Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 50 Millionen Euro. Sie nutzen in deutlich höherem Maße als die anderen Vergleichsgruppen Kennzahlen im Logistikcontrolling. Generell zeigt sich bei der Abfrage der einzelnen Kostenblöcke (insbesondere für Fracht, Trans-portversicherung, Qualitätskontrolle, Verzollung, Reklamationen, Managementkosten): Die Befragten aus dieser Gruppe geben nur unterdurchschnittlich häufig an, die Bedeutung des jeweiligen Kostenblocks nicht einschätzen zu können.

Strategen (Gruppe 3) Zu den Strategen zählt etwa jeder dritte Befragte. In dieser Gruppe finden sich häufiger als im Gesamtsample Mitarbeiter von großen Unternehmen mit mindestens 2.000 Mitarbeitern in Deutschland. Etwas stärker als im Gesamtsample sind unter den Strategen Befragte aus der Industriellen Produktion, vor allem dem Maschinen- und Anlagenbau, vertreten.

Die Strategen schätzen den Preis der Beschaffung in China im Vergleich zu Deutschland auf 95 bis 103 Prozent. Im schlechtesten Fall geben sie also selbst für die günstigsten Produkte Made in China drei Prozent mehr aus als beim Einkauf in Deutschland. Deutlich überrepräsentiert sind Befragte aus Unternehmen mit einem weltweiten Jahresumsatz von einer Milliarde Euro und mehr.

Der geschätzte Anteil der gesamten Logistikkosten an den Beschaffungskosten bei Beschaffung aus China fällt in dieser Gruppe überdurchschnittlich hoch aus. Die Managementkosten werden von den Strategen häufiger als hoch eingeschätzt als in den anderen Vergleichsgruppen, allerdings sagt hier auch gut jeder fünfte Befragte, dass er das nicht einschätzen könne. Generell zeigt sich bei der Abfrage der einzelnen Kosten-blöcke (insbesondere für Fracht, Transportversicherung, Qualitätskontrolle und Lagerung): Die Befragten aus dieser Gruppe geben überdurchschnittlich häufig an, die Bedeutung des jeweiligen Kostenblocks nicht einschätzen zu können.

Überproportional viele Strategen gehen davon aus, dass der Anteil der Beschaffung bei verbundenen Unternehmen in China im Vergleich zur Gesamtbeschaffung bei ihnen mittelfristig steigen wird. Mit anderen Worten: Die Gruppe der Strategen setzt als Mittel der Kostenkontrolle auf eine stärkere Integration ihrer Zulieferer.

Welche Besonderheiten zeigen nun Unternehmen in der Produktgruppe, die sie in China im Vergleich zu Deutschland am ungünstigsten beschaffen?

Schnäppchenjäger (Gruppe 4) Die Schnäppchenjäger (gut jeder vierte Befragte) schätzen die Kosten der Beschaffung in China im Vergleich zu Deutschland für die ungünstigste Produktgruppe im Unternehmen auf durchschnittlich 79 bis 83 Prozent. Deutlich überrepräsentiert sind hier Unternehmen mit einem Jahresumsatz von weniger als 50 Millionen Euro.

Etwas stärker als im Schnitt aller Beteiligten sind unter den Schnäppchenjägern für die ungünstigste Produktgruppe diesmal Befragte aus der Industriellen Produktion vertreten. Sie beschaffen im Durchschnitt schon seit ungefähr zehn Jahren in China. Sie verfügen überproportional häufig über Einkaufsmitarbeiter vor Ort, die bei Tochterunternehmen oder Joint Ventures angestellt sind.

Sie geben überdurchschnittlich oft zu Protokoll, die rein operativen Entscheidungen bezüglich der Steuerung logistischer Prozesse würden in Deutschland getroffen. Chinesische Dienstleister werden aber dennoch beispielsweise mit Aufgaben der Verpackung und Zollabwicklung überdurchschnittlich oft betraut.

Im Rahmen der Beschaffung in China scheinen sie tendenziell etwas häufiger als andere Vergleichsgruppen dazu zu neigen, Logistikkonzerne zu beauftragen. Sie bevorzugen zudem überdurchschnittlich stark F-Klauseln bei der Logistik im China-Verkehr, während D-Klauseln hier nur unterproportional genutzt zu werden scheinen. Die Schnäppchenjäger 62



●

●

●

●

der ungünstigsten Produktgruppe nutzen in deutlich höherem Maße als die anderen Vergleichsgruppen Kennzahlen im Logistikcontrolling. Der geschätzte Anteil der gesamten Logistikkosten an den Beschaffungskosten bei Beschaffung aus China fällt in dieser Gruppe nur unterdurchschnittlich hoch aus. Auch Frachtkosten werden von ihnen niedriger eingeschätzt, als es in den Vergleichsgruppen der Fall ist.

Sourcing-Experten (Gruppe 5) Die Sourcing-Experten schätzen den durch Beschaffung in China im Vergleich zu Deutschland erzielten Preisvorteil für ihre ungünstigste Produktgruppe im Unternehmen auf durchschnittlich sechs bis 15 Prozent. Nach Logistikkosten wird daraus ein Kosten-nachteil gegenüber Deutschland von eins bis sechs Prozent.

Befragte aus der Elektrobranche scheinen tendenziell etwas stärker in der Gruppe der Basis-Sourcing-Experten vertreten zu sein. Die Unternehmen aus dieser Gruppe kontrollieren offenbar unter allen Vergleichsgruppen die Arbeit ihrer chinesischen und nichtchinesischen Dienstleister am wenigsten � sie geben am ehesten an, ihren Dienst-leistern freie Hand zu lassen und sich nur für das Ergebnis, nicht aber für die Prozesse zu interessieren.

Strategen (Gruppe 6) Die Strategen schätzen den durch Beschaffung in China im Vergleich zu Deutschland erzielten Preisvorteil für die ungünstigste Produktgruppe im Unternehmen auf durch-schnittlich höchstens fünf Prozent. Unter Einbeziehung ihrer Logistikkosten nehmen sie bei Beschaffung in China einen Kostennachteil gegenüber Deutschland von zehn bis 16 Prozent in Kauf.

Die Chemiebranche erscheint hier im Vergleich zur Gesamtstichprobe überrepräsentiert. Auch finden sich in dieser Gruppe häufiger als im Gesamtsample Mitarbeiter von größeren Unternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern in Deutschland. Deutlich überrepräsentiert sind auch wieder Befragte aus Unternehmen mit einem weltweiten Jahresumsatz von einer Milliarde Euro und mehr. Die Unternehmen aus dieser Gruppe beschaffen im Durch-schnitt erst seit etwa sieben Jahren in China.

Sie verfügen überproportional häufig über feste Einkäufer vor Ort und beschäftigen freie Handelsvertreter nur unterdurchschnittlich häufig. Sie geben öfter als die Befragten aus den Vergleichsgruppen zu Protokoll, dass die Logistikkosten üblicherweise in die Gestaltung von Verrechnungspreisen einbezogen werden. Sie bevorzugen zudem über-durchschnittlich stark D-Klauseln bei der Logistik im China-Verkehr. Die Kosten für Trans-portversicherung, Verzollung, Reklamation, Lagerung, Fracht und Management schätzen die Strategen häufiger als hoch ein als die Befragten der anderen Vergleichsgruppen.

Überproportional viele Strategen der ungünstigsten Produktgruppe gehen davon aus, dass der Anteil der Beschaffung bei verbundenen Unternehmen in China im Vergleich zur Gesamtbeschaffung bei ihnen mittelfristig steigen wird. Wie ihre Kollegen aus der günstigsten Produktgruppe sehen sie in einer stärkeren vertikalen Integration der Beschaffungsaktivitäten also eine Chance, ihre Beschaffungskosten zu senken.

Aus den Untersuchungsergebnissen sind vor allem vier Trends ersichtlich: Maschinenbau, Konsumgüter- und Elektroindustrie profitieren überproportional stark von der Beschaffung in China. Hoch profitable Beschaffung setzt auf lokale Anbieter und Einkäufer bei gleichzeitig starker Kontrolle der Dienstleister. Unternehmen mit hoch profitabler Beschaffung in China nutzen für das Kosten-management im stärkeren Maße Kennzahlen. Das Zoll- und Steuermanagement ist bei allen befragten Unternehmen stark ausbau-fähig.

63



günstigste Produktgruppe ungünstigste Produktgruppe

Schnäpp-chenjäger

(1)

Sourcing-Experten

(2)

Strategen (3)

Schnäpp-chenjäger

(4)

Sourcing-Experten

(5)

Strategen (6)

Kosten der Beschaffung in China im Vergleich zu Deutschland frei Haus (jeweils obere und untere Mittelwerte) Preis (FOB) 47�55% 68�72% 82�86% 70�73% 88�90% 97�98% gesamte Logistikkosten bezogen auf Preis (FOB) 6�9% 9�11% 13�17% 9�11% 12�16% 13�18%

Kosten der Beschaffung 52�63% 77�84% 95�103% 79�83% 101�106% 110�116% Jahresumsatz (in Euro) weniger als 50 Millionen ++ ++ 50 Millionen bis unter eine Milliarde +

mehr als eine Milliarde ++ ++ Anzahl der Mitarbeiter weniger als 500 ++ von 500 bis unter 2.000 + + + 2.000 und mehr + + Branche Konsumgüterindustrie + Elektroindustrie + + Industrielle Produktion + + � Chemie + o + Praxis der Beschaffung Einkaufsmitarbeiter vor Ort + feste Einkäufer vor Ort bei verbundenen Unternehmen + + +

bevorzugte Incoterms F� F+/D+ F+/D� D+ Praxis der Beauftragung Grad, in dem Logistikdienst-leister kontrolliert werden + � � + � � o/+

Beauftragung von chinesischen Logistikdienst-leistern mit der Verpackung

+ + �

Beauftragung von chinesi-schen Logistikdienstleistern mit der innerchinesischen Transportlogistik

+

Regionen der Beschaffung südliche und östliche Küsten-provinzen (Hongkong, Guangzhou, Schanghai ...)

+ + � �

Beschaffungserfahrung in China (mittlere Anzahl der Jahre)

7 7 9 10 9 7

Kosten- und Lieferantenmanagement Verwendung von Kenn-zahlen im Logistikcontrolling ++ ++

zukünftig steigender Anteil der Beschaffung bei verbundenen Unternehmen

+ +

Zoll- und Steuermanagement Einbeziehung von Logistik-kosten in Verrechnungs-preise (Einkaufsmitarbeiter bei verbundenen Unter-nehmen vor Ort)

+ + + +

Zollverfahren und Logistikparks: keine Tendenz erkennbar, da Fallzahlen zu klein Trend der gesamten Untersuchung ist in der jeweiligen Gruppe (Gruppen 1 bis 6) stärker (+) oder deutlich stärker (++) ausgeprägt, oder schwächer (�) oder deutlich schwächer (� �) ausgeprägt.

Tab. 12 Charakteristika in den Produktgruppen und Beschaffungstypen

64



2.9 Anteile der Logistik: Fracht- und Prüfkosten Die reinen Frachtkosten bewerten 44 Prozent der Befragten als eher hochpreisig im Rahmen der Gesamtlogistikkosten bei der Beschaffung aus China. Nur 29 Prozent der Teilnehmer bezeichnen die Kosten als weniger hoch und 13 Prozent beurteilen sie als niedrig. Die Kosten für Prüfung und Qualitätskontrolle schätzen knapp vier von zehn befragten Unternehmen als erheblich ein.

Die Managementkosten in der Logistik bezeichnen allerdings nur 18 Prozent als hoch, jedes dritte Unternehmen sieht sie sogar als niedrig an. Auch bei den Kosten für Verzollung meinen lediglich 13 Prozent aller befragten Unternehmen, sie seien hoch, gemessen an den Gesamtkosten für die Logistik. Und jedes dritte Unternehmen bewertet diese Kosten sogar als niedrig. Ebenfalls als zu einem großen Teil minimal schätzen 37 Prozent der Unternehmen die Kosten für die Lagerung in Deutschland und China, jeweils gemessen an den Gesamtkosten. Nur 16 Prozent sagen, diese Kosten seien hoch.

Zwei Kostenblöcke stechen hervor, die am wenigsten zu Buche zu schlagen scheinen: Kosten für die Reklamation bei Transportschäden stufen knapp 50 Prozent der Unter-nehmen als niedrig ein und nur 16 Prozent nennen diese Kosten hoch. Die Kosten für die Transportversicherung bezeichnen gerade einmal fünf Prozent der Unternehmen als hoch. � Bitte beachten Sie: Wegen Rundungen weicht die Summe der Angaben in einigen Abbildungen auf den folgenden Seiten von 100 Prozent leicht ab.

5%

16%

16%

13%

18%

37%

44%

31%

20%

25%

37%

32%

24%

29%

41%

48%

37%

32%

34%

23%

13%

24%

16%

22%

18%

17%

16%

15%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Transport-versicherung

Reklamation beiTransportschäden

Lagerung

Verzollung

Managementkosten in der Logistik

Prüfkosten/Qualitätskontrolle

reine Fracht

hoch weniger hoch niedrig kann ich nicht sagen

Abb. 41 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China

Reine Frachtkosten Nur etwa drei von zehn kleineren Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern betrachten die reinen Frachtkosten im Rahmen der Gesamtlogistikkosten bei der Beschaffung aus China als hoch. Dagegen ist es bei den größeren Unternehmen mit mindestens 500 Mitarbeitern in Deutschland jedes zweite. 27 Prozent von ihnen taxieren die Kosten als weniger hoch und nur zehn Prozent sehen sie als niedrig an.

Die reinen Frachtkosten werden vor allem von den befragten Unternehmen der Chemie-branche als hoch empfunden (jede zweite Firma), lediglich fünf Prozent der befragten Unternehmen nennen die Frachtkosten niedrig im Verhältnis zu den Gesamtkosten der Logistik in China. Lediglich die Unternehmen der Automobilbranche bewerten die reinen Frachtkosten � gemessen an den Gesamtkosten der China-Logistik � als relativ gering: Nur ein Drittel von ihnen bezeichnet sie als hoch. Alle Zahlen präsentiert Abbildung 42.

65



43%

43%

33%

50%

30%

52%

48%

24%

28%

38%

35%

33%

27%

27%

10%

13%

17%

5%

17%

10%

10%

24%

16%

13%

10%

20%

11%

15%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche





Abb. 42 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: reine Fracht (Vor-, Haupt- und Nachlauf)

Kosten für Prüfung und Qualitätskontrolle Dafür bewerten die Unternehmen aus dem Automobilsektor die Kosten für Prüfung und Qualitätskontrolle überwiegend als hoch und unterscheiden sich damit deutlich von den anderen Befragten aus dem produzierenden Bereich. Etwa sechs von zehn Unternehmen aus dem Automobilsektor nennen die Kosten für Prüfung und Qualitätskontrolle hoch, lediglich acht Prozent bezeichnen sie als niedrig. Etwa jedes vierte Unternehmen aus dem Bereich Chemie stuft diese Kosten im Verhältnis zu den Logistikgesamtkosten als gering ein. Im Elektrobereich teilt diese Einschätzung sogar jedes dritte Unternehmen (Abbildung 43).

19%

33%

58%

30%

35%

46%

37%

29%

25%

21%

25%

25%

21%

24%

33%

27%

8%

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Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche

Produktion


gesamt


Abb. 43 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Prüfkosten/Qualitätskontrolle

Die Kosten für die Prüfung � wieder gemessen an dem Gesamtlogistikkosten � schätzen sowohl die Handels- als auch die Dienstleistungsunternehmen verglichen mit dem produzierenden Bereich häufiger als hoch ein. Jeder vierte Befragte aus der Produktion hält die Kosten für niedrig, bei Dienstleistung und Handel ist das nur etwa jeder zehnte.

66



Es ist deutlich zu erkennen, wie sich die hohen Qualitätsanforderungen in der Automobil-branche in hohen Prüfkosten der Qualitätskontrolle widerspiegeln.

Managementkosten Speziell Unternehmen der Automobilbranche bewerten die Kosten für das Management in der Logistik (das heißt indirekte Kosten wie Gehälter, Reisekosten, Infrastruktur) als hoch (46 Prozent). Lediglich 13 Prozent bezeichnen diesen Posten gemessen an den Gesamt-kosten der China-Logistik als relativ niedrig.

Ganz anders sieht es in den anderen Branchen aus: In der Elektrobranche bezeichnet jeder dritte Befragte die Managementkosten als niedrig, dagegen sind es annähernd vier von zehn Befragten des Maschinen- und Anlagenbaus, der Industrieproduktion und der Chemiebranche. Alle Angaben im Überblick in Abbildung 44.

10%

46%

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Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche


Abb. 44 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Managementkosten in der Logistik (indirekte Kosten wie Gehälter, Reisekosten, Infrastruktur)

Eine mögliche Erklärung: Diese Zahlen verdeutlichen die unterschiedliche Komplexität der in China beschafften Produkte: In der Automobilindustrie besteht ein hoher Abstimmungs- und Kontrollaufwand; hingegen beziehen die Elektrobranche und der Handel häufiger einfache Zukaufteile beziehungsweise Handelsware.

Kosten für Verzollung Die Kosten für die Verzollung bezeichnen vor allem Unternehmen der Automobilbranche als hoch (25 Prozent). Dagegen stehen 15 Prozent der Chemiebranche, nur zehn der Elektrobranche und lediglich verschwindende fünf Prozent in der Industriellen Produktion. Alle Angaben in Abbildung 45.

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Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche


Abb. 45 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Verzollung

67



Kosten für Lagerung in China und Deutschland Die Lagerkosten halten fast 40 Prozent der Handelsunternehmen für hoch und nur knapp 30 Prozent von ihnen für gering. 14 Prozent der Unternehmen aus der Produktion hin-gegen nennen diese Kosten hoch, 27 Prozent meinen, sie seien weniger hoch, und 38 Prozent bezeichnen sie sogar als niedrig.

19 Prozent der Unternehmen mit mindestens 500 Millionen Euro Jahresumsatz geben zu Protokoll, die Lagerungskosten seien hoch, 30 Prozent sehen sie als niedrig an. Günstiger werden sie von Unternehmen mit weniger als 500 Millionen Euro Jahresumsatz bewertet: Nur 15 Prozent der Befragten bezeichnen sie als hoch, als niedrig stuft sie eine deutliche Mehrheit von 42 Prozent ein.

Die Befragten aus der Automobil- und dem Chemiebranche schätzen die Lagerungs-kosten in der Tendenz höher ein als ihre Kollegen aus dem Anlagen- und Maschinenbau oder der Elektroindustrie. 21 Prozent der Unternehmen der Automobil- und 20 Prozent der Chemiebranche bewerten die Lagerungskosten als hoch im Vergleich zu den Gesamt-kosten der Logistik, in der Industriellen Produktion und in der Elektrobranche sind es lediglich elf oder zehn Prozent der Befragten. � Alle Kosten für die Lagerhaltung in Abbildung 46.

10%

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Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche



Produktion



Abb. 46 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Lagerung (in Deutschland und China)

In der Chemieindustrie und im Handel treiben die hohen Beschaffungsvolumen die Lager-kosten; in der Automobilbranche werden sie nicht zuletzt durch die vergleichsweise hohe Kapitalbindung der beschafften Produkte verursacht.

Kosten für Reklamation bei Transportschäden Unter den betrachteten Branchen scheinen die Reklamationskosten am ehesten in der Automobilindustrie zu Buche zu schlagen. Die Befragten aus dieser Branche bezeichnen sie � gemessen an den Gesamtkosten der Logistik � lediglich zu 25 Prozent als niedrig. Dieses Resultat spiegelt die in der Automobilindustrie geltenden hohen Qualitätsstandards und intensiven Qualitätskontrollen wider. Die anderen produzierenden Sektoren liegen mit Zustimmungen zwischen 48 und 55 Prozent bei diesem Komplex teilweise mehr als doppelt so hoch. Alle Zahlen in Abbildung 47.

68



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Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche


Abb. 47 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Reklamation bei Transportschäden

Transportversicherung Die Kosten für die Transportversicherung schätzen alle Branchen als eher niedrig ein. Am deutlichsten fällt das Votum bei der Elektrobranche aus (48 Prozent). Auf dem zweiten Platz liegen die Unternehmen der Industrieproduktion sowie des Maschinen- und Anlagen-baus (41 Prozent). Einzelne Befragte argumentieren, es gebe Rahmenverträge und die Kosten würden trotz des �schon� hohen Stellenwerts nicht in die Waagschale fallen. Was die Teilnehmer im Einzelnen geantwortet haben, zeigt Abbildung 48.

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Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche


Abb. 48 Höhe der Logistikkosten bei der Beschaffung in China: Transportversicherung

2.10 Mangelhafte Kostenkontrolle: Jedes dritte Unternehmen nutzt im Logistikcontrolling noch keine Kennzahlen Langfristig erfolgreich in China beschaffen kann nur, wer kontinuierlich gründliche Produkt- und Lieferantenanalysen durchführt, die auch zukünftige Preisentwicklungen ins Kalkül ziehen. Voraussetzung hierfür ist ein ausgefeiltes Kostencontrolling, zu der besonders die Nutzung von Kennzahlen im Logistikcontrolling gehört.

63 Prozent aller befragten Unternehmen geben an, Kennzahlen im Logistikcontrolling zu nutzen. Bei umsatzschwächeren Unternehmen ist die Nutzung weniger verbreitet, lediglich 56 Prozent von ihnen arbeiten mit Kennzahlen. Dagegen nutzen drei Viertel der Unter-nehmen mit mehr als 500 Millionen Euro Umsatz Kennzahlen im Logistikcontrolling.

Nach Branchen unterteilt ergibt sich folgendes Bild: Kennzahlen im Logistikcontrolling nutzen 81 Prozent der Unternehmen der Elektrobranche, 75 Prozent der Befragten aus der Automobilbranche und 70 Prozent der Chemiebranche. Die Industrielle Produktion nutzt solche Kennzahlen offenbar weniger. Das ist zum Teil ein Effekt der Unternehmens-

69



größe � in der Branche sind kleine Unternehmen stärker vertreten. Diese verwenden insgesamt seltener Kennzahlen. Alle Angaben im Überblick in Abbildung 49.

81%

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Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche



gesamt

ja nein keine Angabe

Abb. 49 Nutzung von Kennzahlen im Logistikcontrolling

Für die von den Unternehmen in China am wenigsten günstig beschaffte Produktgruppe zeigt sich ein interessantes Bild: Kleinere Unternehmen verzeichnen größere Ersparnisse, und zwar unabhängig davon, ob sie Kennzahlen nutzen oder nicht (siehe Tabelle 13). Das deutet darauf hin: Kleine Unternehmen beschaffen tatsächlich günstiger in China als Großunternehmen.

Dieser Spareffekt verstärkt sich bei den kleineren Unternehmen mit weniger als 500 Mit-arbeitern oder weniger als 500 Millionen Euro Jahresumsatz, die Kennzahlen benutzen (Tabelle 13). Das belegt eindrucksvoll: Kennzahlen schaffen Kostentransparenz und ermöglichen es den Unternehmen, bessere Beschaffungsentscheidungen zu fällen.

Denn während die kleineren Unternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern in Deutsch-land, die Kennzahlen benutzen, für die ungünstigste Produktgruppe jeweils durch-schnittlich eine Ersparnis (FOB) zwischen 20 und 22 Prozent angeben, wird von den größeren Unternehmen mit 500 Mitarbeitern und mehr in Deutschland, die Kennzahlen benutzen, für die ungünstigste Produktgruppe durchschnittlich nur eine Ersparnis von zehn bis zwölf Prozent genannt.

Kennzahlen benutzt Kennzahlen benutzt Kennzahlen benutzt

ja nein ja nein Mitarbeiter in Deutschland

Mitarbeiter in Deutschland

Jahresumsatz 2006

Jahresumsatz 2006

Preis-ersparnis (FOB) bei Beschaffung in China gegenüber Deutschland (Mittelwerte in Prozent)

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unter 500

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1.999

2.000 und

mehr

unter 500

500 bis

1.999

2.000 und

mehr

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Mio. �

500 Mio. � und

mehr

unter 500

Mio. �

500 Mio. � und

mehr für die günstigste Produktgruppe von 29,2 29,6 27,5 31,1 28,2 30,1 29,4 31,3 28,3 29,5 30,1 27,0 bis 35,3 34,6 37,6 34,8 34,3 37,3 33,5 32,5 34,8 34,9 36,6 28,3 für die ungünstigste Produktgruppe von 12,4 9,5 19,6 11,1 9,2 11,3 8,0 7,9 15,2 9,7 8,8 10,0 bis 14,0 11,0 21,5 12,5 10,9 13,6 9,3 8,6 17,1 11,2 10,5 10,8

Tab. 13 Nutzung von Kennzahlen und Einschätzung der Ersparnis bei Beschaffung in China

70



Unternehmen, die Kennzahlen benutzen, schätzen die Logistikkosten zudem im Schnitt höher ein. Der Effekt verstärkt sich leicht bei den kleineren Unternehmen mit weniger als 500 Millionen Euro Jahresumsatz, die Kennzahlen nutzen. Einen Überblick vermittelt Tabelle 14.

Kennzahlen benutzt Kennzahlen benutzt Kennzahlen benutzt

ja nein ja nein Mitarbeiter in Deutschland

Mitarbeiter in Deutschland

Jahresumsatz 2006

Jahresumsatz 2006

Anteil der Logistik-kosten an den gesamten Kosten der Beschaffung aus China (Mittelwerte in Prozent)

ja nein

unter 500

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1.999

2.000 und

mehr

unter 500

500 bis

1.999

2.000 und

mehr

unter 500

Mio. �

500 Mio. � und

mehr

unter 500

Mio. �

500 Mio. � und

mehr

von 13,5 10,0 12,2 14,9 12,1 10,2 10,1 10,0 14,6 12,1 9,7 11,9 bis 15,6 13,2 13,6 16,5 15,7 11,1 15,3 15,8 15,8 14,9 12,8 16,1

Tab. 14 Nutzung von Kennzahlen und Logistikkosten bei Beschaffung in China

3 Expertenkommentar Fazit: Unternehmen, die in China erfolgreich beschaffen, konzentrieren sich auf aus-gewählte Produkte, die sich in China gegenüber Deutschland am günstigsten beschaffen lassen. Denn sie verfügen über das größte Potenzial.

Im Durchschnitt können dadurch im Maximum die Gesamtkosten im Vergleich zur Beschaffung in Deutschland um fast bis zur Hälfte verringert werden. Die Studie zeigt jedoch auch: Hohe und zukünftig weiter ansteigende Logistikkosten durch die Lieferung nach Deutschland können im schlechtesten Fall die gesamten Kostenvorteile durch niedrigere Einkaufspreise in China zunichte machen.

Ein Hebel für notwendige Kosteneinsparungen sind nicht zuletzt die Kosten für Prüfung und Qualitätskontrolle: Sie sind neben den Bezugs- und Frachtkosten der größte Kosten-block bei Beschaffung aus China. Fast vier von zehn befragten Unternehmen beurteilen sie als erheblich. Dieses Urteil verweist auf die nicht selten noch unzureichende Qualität der chinesischen Zulieferer und das mangelnde Vertrauen in sie. Beides sind Kern-faktoren, die offenbar noch viel Potenzial enthalten, um Kosten zu senken und damit eine Beschaffung aus China lohnender zu machen. Unternehmen, denen es gelingt, die Produkt-, Fertigungs- und Lieferqualität ihrer chinesischen Zulieferer durch ein effektives Lieferantenmanagement zu verbessern, senken nicht nur ihre Prüfkosten, sondern etablieren auch langfristige, vertrauensbasierte Lieferbeziehungen.

Unternehmen können aber erst dann zutreffend abschätzen, ob sie durch Beschaffung in China Kosten sparen, wenn sie die gesamten Importkosten exakt kalkuliert haben. Denn Unternehmen ohne Logistikkostencontrolling können ihre Logistikkosten, die einer durch Beschaffung in China erzielten Preisersparnis entgegenlaufen, nicht exakt beziffern. Sie sind daher auch nicht in der Lage, die resultierenden Gesamtkosten entscheidungssicher mit den Kosten einer Beschaffung in Deutschland zu vergleichen.

Gerade in diesem Bereich besteht bei vielen deutschen Unternehmen noch erhebliches Optimierungspotenzial. Denn nur 63 Prozent aller befragten Unternehmen gaben an, Kennzahlen im Logistikcontrolling zu nutzen (75 Prozent der Unternehmen mit mehr als 500 Millionen Euro Jahresumsatz und 56 Prozent der umsatzschwächeren Unternehmen). Mit anderen Worten: Mindestens jedes Dritte deutsche Unternehmen, das in China beschafft, fällt seine Beschaffungsentscheidungen auf einer unzuverlässigen Datenbasis.

Genau hier liegt daher der Schlüssel, um die genannten Potenziale freizusetzen: Denn Unternehmen, die auf Kostencontrolling setzen, können mittels der erzielten Kosten-transparenz die Entscheidung für oder gegen eine Beschaffung in China evaluieren. Sie schätzen daher ihre Rolle in der Lieferkette sowie die damit einhergehenden Kosten-, Risiko- und Werttreiber ihres Geschäftsmodells richtig ein und erfüllen damit eine wesentliche Voraussetzung, um langfristig erfolgreich am Markt zu agieren. 71



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Herr Wegner, ein Ergebnis der Studie ist: Beschaffung aus China lohnt sich nicht grundsätzlich und bei jedem Produkt. � Unter welchen Bedingungen lohnt sie sich denn und wann sind andere Beschaffungsmärkte aus Ihrer Sicht attraktiver?

Hans-Martin Wegner Leiter Consulting, Automotive Tel.: +49 711 25034-3584 hans-martin.wegner @de.pwc.com

Kostenvorteile für Produkte am chinesischen Markt ergeben sich im Wesentlichen aus dem Anteil der manuellen Arbeit und die damit verbundenen niedrigen Personalkosten. Diese Einsparungen können schnell aufgezehrt werden durch höhere Risiken im Beschaffungsprozess, die aus den größeren Entfernungen resultierende Komplexität oder steigende Qualitätsansprüche, die eine hohe Automatisierung verlangen.

Für Unternehmen, die eine Beschaffung in China betreiben oder zu betreiben planen, ist es ratsam, so viel Standardisierung wie möglich einzusetzen. Im Bereich Logistik zum Beispiel können Unternehmen auf die Erfahrung von Experten vertrauen. Das gilt sowohl für die Konzeption wie auch für die Durchführung der Logistik. In der Regel lassen sich so geringe Kosten bei hoher Transparenz realisieren. Das Augenmerk kann dann auf andere Faktoren wie Produktqualität, Produktpreise, Lieferantenauswahl und -betreuung gelegt werden. Andere Beschaffungsmärkte werden dann interessant, wenn die Beschaffung sehr individuell ist oder der Qualitätsanspruch nur mit einer hohen Automatisierung erfüllt werden kann.

Zu welchen Maßnahmen raten Sie Unternehmen konkret? Unternehmen, die ihre Beschaffungsaktivitäten insgesamt optimieren wollen, bieten sich ein ganzes Bündel von Maßnahmen. Bei der erfolgreichen Realisierung dieser Maß-nahmen hat PricewaterhouseCoopers bereits viele Unternehmen aktiv unterstützt.

Um nur einige der wichtigsten Dienstleistungen zu nennen: Supplier Relationship Management: wissensbasierte Auswahl und Bewertung sowie gezielte Entwicklung von Lieferanten Global Sourcing: Professionalisierung von Entscheidungsprozessen und Implementierung von risikominimierten Beschaffungsstrategien Distribution and Service: systematische Planung und Umsetzung von Standort-entscheidungen und Logistikstrukturen durch Logistiknetzwerk-Strategien (auch aus steuerlicher, legaler und personeller Sicht) Procurement Transformation: Optimierung der Einkaufsprozesse durch zentrale Konzentration, Shared Service Center oder durch Outsourcing an externe Dienstleister Purchase-to-Pay Cycle Improvement: Verbesserung in den Beschaffungs- und Abrechnungsprozessen durch Erhöhung der Transparenz und Umsetzung von Optimierungspotenzial Value Chain Improvement und Supply Chain Effectiveness: ganzheitliche Betrachtung, Umgestaltung und Verbesserung der Wertschöpfungskette

Herr Schulten, welche Herausforderungen sehen Sie bei den Kostentreibern der Beschaffung in China und wie können sich Unternehmen auf diese einstellen?

Klaus Schulten Senior Manager Consulting, Operations Tel.: +49 211 981-7552 klaus.schulten @de.pwc.com

Hohe Prüfkosten bei Beschaffung in China zeigen: Hersteller und Abnehmer müssen mehr in Qualitätssicherung und Lieferantenentwicklung investieren.

Ein weiterer, wichtiger Kostentreiber ist der Faktor Zeit. Denn allein der Transport von China nach Deutschland zur See dauert über einen Monat, zu Luft teilweise über zwei Wochen. In dieser Zeit sind viele Unwägbarkeiten und zusätzliche Fährnisse des Binnen-transports in China, der Verzollung, von Liegezeiten im Hafen und anderen Bereichen noch gar nicht berücksichtigt. Zudem liegt nach Erfahrung von PricewaterhouseCoopers die Reaktionszeit auf Kundenwünsche bei nicht erbrachten Vorleistungen (Make-to-Order) bei über einem Monat. � Das ist für viele Auftraggeber oft schlicht nicht mehr akzeptabel.

Was ist die Konsequenz? Produkte werden aller Voraussicht nach mit steigendem Qualitätsanspruch und Automatisierungsgrad sowie engeren Zeitvorgaben preislich immer weniger interessant für eine Beschaffung aus China. Allerdings wandelt sich China zunehmend zum Absatzmarkt für deutsche Anbieter. Vor diesem Hintergrund sind die Beschaffungsaktivitäten in China neu zu bewerten: Jedes Unternehmen muss für seine Entwicklung, Produkte, Beschaffung und Absatzmärkte eine integrierte Strategie entwerfen. Nur so kann es klar bestimmen, ob und aus welchen Gründen sich die Beschaffung aus China langfristig rechnet. 72





Ausblick: Die Zukunft des Güterverkehrs zwischen China und Europa von Peter Sintram, BME

Peter Sintram, BME, Frankfurt Tel.: +49 6122 50-7920

Wie entwickelt sich der Güterverkehr zwischen China und Europa? Welche Tendenzen zeichnen sich ab? Welche Themen stehen auf der Agenda? � Logistiker aus Industrie und Handel stehen vor vielen offenen Fragen, die es zu beantworten gilt.

Stichwort Transportraum: Wird die Versorgung auch zukünftig sichergestellt sein? Die Unternehmen werden auch zukünftig deutlich mehr Güter von China nach Europa transportieren als auf dem umgekehrten Weg. Saisonal ist für den interkontinentalen Frachtverkehr via Schiff ein Engpass an Containern oder Containerstellplätzen zu erwarten. Deutsche Unternehmen kaufen üblicherweise nach Incoterm CIP (Carriage and Insurance Paid To) europäischer Hafen ein. Daher sollten Einkäufer von ihren Lieferanten die Gewährleistung erhalten, dass auch bei Kapazitätsengpässen ausreichend Transport-raum zur Verfügung steht.

Welche Möglichkeiten existieren, Transportkosten zu beeinflussen? Seit vielen Jahren ähnelt das Verhältnis von Angebot und Nachfrage im Seeverkehr dem �Schweinezyklus� der klassischen Volkswirtschaftslehre: Große Nachfrage führt zeit-versetzt zum Ausbau der Kapazitäten. Die damit � normalerweise � verbundenen starken Preisschwankungen im Linienverkehr werden aber durch Absprachen der Reedereien (Konferenzen) verhindert. Die Europäische Union plant, den Seeverkehrsmarkt ab Herbst 2008 durch das Verbot von Preis- und Konditionskartellen zu liberalisieren. Welt-weit geplante Neubauten von Schiffen führen bei den Frachtraten für den Linienverkehr zu hoher Volatilität bei abnehmender Preistransparenz. Für Frachtzahler wird dadurch ein umfassendes Benchmarking der Seefrachten im Containerverkehr noch wichtiger. Treib-stoffkosten machen inzwischen etwa die Hälfte der Betriebskosten eines Seeschiffs aus. Der Treibstoffverbrauch steigt oder sinkt mit der gewählten Fahrgeschwindigkeit überpro-portional. Terminvereinbarungen, die längere Laufzeiten (etwa 35 anstelle von 28 Tagen) vorsehen, ermöglichen den Unternehmen, ihre Transportkosten deutlich zu senken.

Wie wirkt sich die Unpaarigkeit der Transporte auf die Frachten aus? Der �Kampf� der Reedereien und Fluggesellschaften um adäquate Rückladungskapazitäten nach China verstärkt sich. Die wichtigsten Kunden der Reedereien und Fluggesellschaften sind Speditionen. Erfahrungsgemäß geben Speditionen ihre Einkaufspreise mit unter-schiedlichen Aufschlägen an die Frachtzahler weiter. Die Preisdifferenzen zwischen den einzelnen Firmen betragen bei der Luftfracht bis zu 150 und bei der Seefracht bis zu 200 Prozent. Fakt ist: Langfristige Frachtverträge im Verkehr mit China sind für alle Vertragspartner mit hohen Chancen, aber auch mit Risiken verbunden.

Welche alternativen Transportmöglichkeiten bestehen für den Güterverkehr? Nach erfolgreich verlaufenen Testfahrten � unter anderem von Bejing nach Hamburg � planen die Bahnen aus China, der Mongolei, Russland, Weißrussland, Polen und Deutsch-land einen eurasischen Container-Regelverkehr. Die Fahrtdauer von Zentralasien nach Europa soll circa 15 bis 18 Tage betragen. Der Frachttransport per Bahn ist schneller als Haus-Haus-Frachten mit Hauptlauf Seeverkehr und damit eine attraktive Alternative für den Güterverkehr. Aktuell werden auf dem Luftweg noch viele Güter befördert, die bei zügigen und zuverlässigen Verbindungen auch per Bahn transportiert werden können. Bereits jetzt bestehen im sogenannten �Sea-Air-Verkehr� durch Verladung auf das Flug-zeug in Dubai, Singapur oder Korea attraktive Transport-Angebote für Güter, die für einen Transport von ein bis zwei Wochen geeignet sind.

Fazit Zukünftig bestehen sowohl im See- und Schienenverkehr als auch im Sea-Air-Verkehr deutlich mehr Transportalternativen. Viele große Speditionshäuser bieten ihre Dienst-leistungen inzwischen auch in China an. So können die importierenden Unternehmen in Zusammenarbeit mit den Transportunternehmen ihre Supply Chain zunehmend selbst gestalten, Einstandskosten senken und die Versorgungssicherheit erhöhen. 73



74



74


Zollmanagement und steuerliche Einzelaspekte

D Zollmanagement und steuerliche Einzelaspekte

1 Zölle und Zollmanagement Schon im vergangenen Kapitel zum Kostenmanagement in der Beschaffungslogistik kam das Thema Zölle und andere Einfuhrabgaben zur Sprache. Zoll und Steuern sowie eine aktive Gestaltung des Zollmanagements sind wichtige Themen und werden daher in einem eigenen Kapitel angesprochen. Das gilt umso mehr, als die Praxis zeigt: Viele Unternehmen betrachten Zollkosten noch immer als feste, unveränderliche Größen und verschenken so die Chancen eines gezielten Zollmanagements.

Die Grundlage der Europäischen Gemeinschaft ist eine Zollunion, die sich auf den gesamten Warenaustausch erstreckt. Über Güter aus Drittländern kann der Wirtschafts-beteiligte grundsätzlich nur dann frei verfügen, wenn sie in den zollrechtlich freien Verkehr der Europäischen Gemeinschaft überführt worden sind. Das setzt die Zahlung der Einfuhr-umsatzsteuer und gegebenenfalls die Zahlung von Zöllen voraus. Zölle werden im Grund-satz durch die Multiplikation des Zollwerts mit dem Zollsatz ermittelt.

Unter Verzollung versteht man die zollamtliche Abfertigung einer Ware bis hin zu ihrer Überführung in den zollrechtlich freien Verkehr eines Zollgebiets. Dabei prüft die Zoll-behörde die Ware und die Einfuhrpapiere, ordnet die Ware in den Zolltarif ein und setzt die Einfuhrabgaben fest, bevor die Ware freigegeben wird. Die Verwaltung prüft nicht, ob neben dem Normalverfahren (Überführung in den zollrechtlich freien Verkehr) auch andere Zollverfahren (etwa ein Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung) möglich wären. Das leistet nur ein gutes Zollmanagement in Vorfeld der Verbringung.

Ursprünglich konnten sich Importeure auf vergünstigte Zollsätze im Rahmen des All-gemeinen Präferenzabkommens berufen. Das Allgemeine Präferenzabkommen stellt eine einseitige Vergünstigung gegenüber den Entwicklungsländern dar. Nur für wenige Wirt-schaftssektoren bestehen derzeit noch Vergünstigungen bei der Einfuhr von chinesischen Waren in die Europäische Gemeinschaft. Insoweit steigen die anzuwendenden Zollsätze tendenziell. Der Zollwert wird grundsätzlich nach dem sogenannten Transaktionswert bestimmt, dem gezahlten oder zu zahlenden Kaufpreis. Dieser darf jedoch durch eine eventuelle Verbundenheit der beteiligten Unternehmen nicht beeinflusst werden.

Das chinesische Zollgebiet besteht aus dem Hoheitsgebiet der Volksrepublik China mit Ausnahme von Hongkong, Macao, Taiwan und Freihandelszonen wie dem Hafen von Schanghai. Es gibt grundsätzlich drei Zollabgabenarten (Einfuhr-, Transit- und Ausfuhr-zölle). Die Europäische Union verlangt im Gegensatz zur Volksrepublik China (hier für einige Warenarten) keine Ausfuhrzölle. Ihre jeweilige Höhe der Ein- und Ausfuhrzölle richtet sich nach dem Zolltarif, einer systematischen Zusammenstellung aller denkbaren Waren (von Rohstoffen bis hin zu Industriegütern) mit jeweiligem Zollsatz.

Anders als das europäische sieht das chinesische Zollrecht zudem nicht nur Einfuhr-, sondern für einige Warenarten auch Ausfuhrzölle vor, um den Abfluss an Rohstoffen (vor allem Metallen) begrenzen und den eigenen Bedarf weiter decken zu können.

Die Zollkosten so gering wie möglich zu halten, ist das Ziel eines aktiven Zoll-managements. Es plant das Vorgehen beim Verbringen über die Grenzen von Zoll-gebieten und nutzt dabei, wenn möglich, sich bietende Einsparpotenziale. Ein Ansatzpunkt dafür � neben anderen, die in der Befragung aber keine Rolle spielten � ist die Verzollung.

2 Verrechnungspreise, Logistikparks Verrechnungspreise Verrechnungspreise sind die Wertansätze für Leistungsströme und Vermögens-bewegungen zwischen rechtlich selbstständigen Unternehmen eines multinationalen Konzernunternehmens. Soweit die Leistungsströme und Vermögenswertbewegungen über steuerliche Hoheitsgrenzen hinweg stattfinden, determinieren die Verrechnungs-preise auch die Höhe der jeweiligen Steuerbemessungsgrundlage. 75



Logistikparks Das 2004 eingeführte Logistikpark-Konzept ermöglicht den Transithandel, ohne dass die Güter in das chinesische Zoll- oder Steuerinland gelangen. Zudem können Unternehmen, die nicht im Gebiet ansässig sind, rechtliches Eigentum an chinesischen Waren erlangen, die ein beauftragter Agent physisch in China lagert.

Wenn Waren in einen Logistikpark verbracht werden, stellt die Zollbehörde ein Export Declaration Form (auch �Yellow Slip� genannt) aus, durch den der Exporteur einen An-spruch erlangt, die Umsatzsteuer erstattet zu bekommen. Die Erstattung der Umsatz-steuer kann sofort geltend gemacht werden, nachdem die Waren in den Logistikpark verbracht worden sind. Dadurch kann das Unternehmen seine Cashflow-Position verbessern. Waren, die den Logistikpark verlassen, müssen den Zollbehörden gemeldet werden. Wenn es sich nicht um einen Transit unter Zollverschluss handelt, ist Zoll und Einfuhrumsatzsteuer zu zahlen. Innerhalb des Logistikparks ausgeführte Dienstleistungen sind von der Business Tax befreit. Eine Übersicht der neun größten chinesischen Logistik-parks vermittelt Ihnen Tabelle 15.

4

1

6

8

5

3 2

7

9

Rang/Nummer in Karte Logistikpark Größe (Quadratkilometer) 1 Zhangjiagang 1,53 2 Dalian 1,5 3 Tianjin 1,5 4 Shanghai Waigaoqiao 1,03 5 Qingdao 1 6 Shenzhen Yantian 0,96 7 Ningbo 0,95 8 Xiamen Xiangyu 0,7 9 Suzhou Industrial Park (Bonded Logistics Center) 0,5

Tab. 15 Logistikparks in China (Stand: 2006)

76



3 Ergebnisse Für diesen Abschnitt der Studie erfragten die Interviewer, wie die Unternehmen ihre Zoll-angelegenheiten handhaben. Besonders wichtig in diesem Zusammenhang: Wer zeichnet bei den Unternehmen für die Verzollung der einzuführenden Waren in Deutschland verantwortlich? Von Interesse war auch, ob � und wenn ja, inwieweit � die Teilnehmer Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung im Anschluss an die Ankunft der Waren in der Europäischen Gemeinschaft anwenden. Die Unternehmen wurden im Interview gefragt, ob sie chinesische Logistikparks im Rahmen der Beschaffung aus China nutzten. Und schließlich wollten die Interviewer von den Teilnehmern wissen, welche Bedeutung ihre Logistikkosten für die Gestaltung ihrer Verrechnungspreise haben.

3.1 Verzollung für einzuführende Waren in Deutschland Auf die Frage, wer in Deutschland die Verzollung für die einzuführenden Waren der befragten Unternehmen vornimmt, gibt der überwiegende Teil der Befragten (57 Prozent) eine Verzollung durch die Spedition in Deutschland an. Weitere 47 Prozent bekunden, eine Eigenverzollung durchzuführen. Andere Arten der Verzollung spielen mit 14 Prozent nur eine marginale Rolle. Eine Reihe von Unternehmen wendet also mehrere Wege an, ihre einzuführenden Waren zu verzollen.

Fast alle Vergleichsgruppen bevorzugen grundsätzlich die Verzollung durch eine Spedition in Deutschland. Überdurchschnittlich hoch unter den produzierenden Unternehmen favorisiert diese Verzollungsart der Bereich Automobilindustrie (70 Prozent). 60 Prozent der Unternehmen der Chemiebranche erledigen die Verzollung jeweils zu gleichen Teilen entweder selbst oder beauftragen damit eine Spedition in Deutschland (Abbildung 50).

Die Verzollung erledigen vor allem die größeren und umsatzstärkeren Unternehmen selbst. 62 Prozent der Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens 500 Millionen Euro verzollen selbst und nur 45 Prozent der Unternehmen nutzen Speditionen dafür. Dagegen greifen umsatzschwächere Unternehmen stärker auf Speditionen zurück (66 Prozent) und lediglich 39 Prozent verzollen selbst. Auch die Unternehmen der Industriellen Produktion bevorzugen die Eigenverzollung (51 Prozent) und nur 45 Prozent bedienen sich der Hilfe von Speditionen in Deutschland. Das ist auch deshalb bemerkenswert, weil in dieser Branche der Anteil der kleineren Unternehmen mit unter 500 Millionen Euro Jahresumsatz überdurchschnittlich hoch ist.

77



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45%

71%

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Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche

Produktion




gesamt

Verzollung durch Spedition in Deutschland Eigenverzollung Verzollung auf anderem Wege


Abb. 50 Verzollung bei Einfuhr von Waren nach Deutschland

3.2 Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung Auch das chinesische Zollrecht kennt Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung, wie insbesondere die aktive und die passive Veredelung. Allerdings hat die Neufassung des �Prohibited Catalogue under Processing Trade�, die am 26. April 2007 in Kraft getreten ist, den Warenkreis, für den die aktive Veredelung Anwendung findet, spürbar eingeschränkt. Innerhalb der zulässigen Warengruppen können bei der aktiven Veredelung jedoch nach wie vor Vormaterialien von außerhalb des chinesischen Zollgebiets eingeführt werden, ohne dass es zu einer Erhebung von Einfuhrabgaben kommt, sofern sichergestellt ist, dass dieselben Waren wieder ausgeführt werden.

Aktive Veredelung

Das Verfahren für die Be- oder Verarbeitung von Einfuhrwaren mit dem Ziel der anschließenden Wiederausfuhr (Art. 114 des Zollkodex, ZK) der nämlichen Waren im veredelten Zustand. Einfuhrabgaben werden dabei ● entweder nicht erhoben, wobei auch die handelspolitischen Maßnahmen nicht angewandt werden (Nicht-

erhebungsverfahren). ● oder zunächst gezahlt und bei der Ausfuhr erstattet (Rückvergütungsverfahren).

Passive Veredelung

Das Zollverfahren, das nach der vorübergehenden Ausfuhr von Gemeinschaftswaren und ihrer Veredelung außerhalb des Zollgebiets bei der Überführung der Veredelungserzeugnisse in den freien Verkehr eine teilweise oder vollständige Zollbefreiung vorsieht (Art. 145 bis 160 ZK).

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Die Interviewer der Studie wollten von den Teilnehmern wissen, welche Art von Zoll-verfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung sie einsetzen. Über die wichtigsten informiert der folgende Kasten.

Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung

Bei der Wahl einer möglichen zollrechtlichen Bestimmung von Waren spielt die Überführung in ein Zoll-verfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung eine wichtige Rolle � besonders, um Abgaben nicht oder erst dann entstehen zu lassen, wenn die Waren in den Wirtschaftskreislauf der Gemeinschaft eingehen.

Art. 84 Abs. 1 Buchstabe b des Zollkodex listet die Zollverfahren auf, denen eine wirtschaftliche Bedeutung zukommt. ● Zolllagerverfahren: Nichtgemeinschaftswaren werden ohne Erhebung von Einfuhrabgaben und ohne

Anwendung handelspolitischer Maßnahmen gelagert. ● Aktive Veredelung: Nichtgemeinschaftswaren werden zur Bearbeitung, Verarbeitung oder Ausbesserung

in das Zollgebiet der Gemeinschaft eingeführt, um sie nach Durchführung dieser Vorgänge wieder aus-zuführen.

● Umwandlungsverfahren (Umwandlung unter zollamtlicher Überwachung): Nichtgemeinschaftswaren werden nicht sofort und nicht in ihrer ursprünglichen Form, sondern erst später nach ihrer Be- oder Verarbeitung in den zollrechtlich freien Verkehr überführt.

● Vorübergehende Verwendung: Nichtgemeinschaftswaren, die nur zeitweise in das Zollgebiet der Gemeinschaft verbracht werden sollen, um im Zollgebiet vorübergehend genutzt (etwa Messewaren) und anschließend in unverändertem Zustand (keine Be- oder Verarbeitung) wieder ausgeführt zu werden, können ohne oder mit teilweiser Abgabenbefreiung überführt werden.

● Passive Veredelung: Gemeinschaftswaren werden vorübergehend aus dem Zollgebiet der Gemeinschaft aus und nach Veredelungsarbeiten (Bearbeitung, Verarbeitung, Ausbesserung) in einem Drittland wieder eingeführt.

Im Interview wurden die Befragten gebeten, Auskunft darüber zu geben, ob ihr Unter-nehmen im China-Geschäft schon einmal ein solches Verfahren beantragt habe. Jeder dritte Befragte gibt an, nicht qualifiziert beantworten zu können, ob sein Unternehmen solche speziellen Verfahren schon einmal beantragt habe. Wie Sie Abbildung 51 entnehmen können, antworteten lediglich 22 Prozent der Befragten, ihre Unternehmen hätten solche speziellen Verfahren bereits beantragt. 46 Prozent verneinen das.

ja22%

nein46%

dazu kann ich nichts sagen

32%

Basis: Unternehmen mit Eigenverzollung (n = 96)

Abb. 51 Bisherige Beantragung bestimmter Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung

Unternehmen mit einem Jahresumsatz von weniger als 500 Millionen Euro haben mehr Erfahrungen mit Anträgen zu diesen speziellen Zollverfahren: 28 Prozent der befragten Unternehmen haben sie bereits einmal beantragt � bitte beachten Sie Abbildung 52.

79



ja28%

nein42%


30%

Basis: n = 43

Abb. 52 Bisherige Beantragung von bestimmten Zollverfahren in China, Unternehmen mit Eigenverzollung und Jahresumsatz bis 500 Millionen Euro

Hingegen gaben nur 17 Prozent der umsatzstärkeren Unternehmen an, diese speziellen Zollverfahren zu nutzen, wie Sie Abbildung 53 entnehmen können.

ja17%

nein50%


33%

Basis: n = 52

Abb. 53 Bisherige Beantragung von bestimmten Zollverfahren in China, Unternehmen mit Eigenverzollung und Jahresumsatz von mindestens 500 Millionen Euro

Aktive und passive Veredelung: ein Praxisbeispiel Dem Beispiel in Abbildung 54 liegt folgender Sachverhalt zugrunde: Unternehmen A lässt im Jahre 2005 Aluminium in der Volksrepublik China zu Profilen mit der Zolltarifnummer 7604 2990 der Kombinierten Nomenklatur der Europäischen Union (EU) pressen. Diese Aluminiumprofile werden aus der Volksrepublik China exportiert und in einem Unter-nehmen B in der EU weiterverarbeitet. Die verarbeiteten Aluminiumprofile werden an-schließend wieder nach China gebracht und dort an Endkunden verkauft.

80



Europäische Union

Warenwert 1.000.000 Euro, Veredelungswert in der Europäischen Union 400.000 Euro

Unternehmen B

345.000 EuroGesamtbelastung (Zoll)

200.000 Euro75.000 Euro70.000 Euro

20%7,5%

5%

Ausfuhrzoll (China)Einfuhrzoll (Europäische Union)Einfuhrzoll (China)

ohne zollrechtliche Planung

China

Unternehmen A

1.400.000 Euro

1.000.000 Euro

nach aktiver und passiver Veredelung

Europäische Union

Unternehmen B

China

Unternehmen A

400.000 Euro

1.000.000 Euro

aktive Veredelung

passiveVeredelung

20.000 EuroGesamtbelastung (Zoll)

0 Euro0 Euro

20.000 Euro

0%0%5%

Ausfuhrzoll (China)Einfuhrzoll (Europäische Union)Einfuhrzoll (China)

Abb. 54 Verringerung der Zollbelastung durch aktive und passive Veredelung

Zollrechtliche Behandlung in der EU Aluminiumprofile der Zolltarifnummer 7604 2990 unterliegen bei der Überführung in den zollrechtlich freien Verkehr einem Zollsatz von 7,5 Prozent, bezogen auf den Zollwert. Im Rahmen der Überführung in den zollrechtlich freien Verkehr wurde in Deutschland zudem Einfuhrumsatzsteuer in Höhe von 16 Prozent (jetzt 19 Prozent) erhoben. Die Einfuhr-umsatzsteuer kann grundsätzlich von dem Unternehmen als Vorsteuer geltend gemacht werden, das zum Zeitpunkt der Überführung in den zollrechtlich freien Verkehr über die Profile verfügt (umsatzsteuerrechtliche Verfügungsbefugnis).

Unternehmen können die Einfuhrabgaben (Zoll und Einfuhrumsatzsteuer) in der Gemeinschaft vermeiden, wenn sie die Profile im Rahmen des Zollverfahrens der aktiven Veredelung einführen. Dabei werden Nichtgemeinschaftswaren in das Zollgebiet der Gemeinschaft eingeführt, um nach Durchführung von Veredelungsarbeiten in Form von Veredelungserzeugnissen das Zollgebiet der Gemeinschaft wieder zu verlassen. Die Zoll-begünstigung und somit der wirtschaftliche Vorteil der aktiven Veredelung: Die ein-geführten Nichtgemeinschaftswaren bleiben von Einfuhrabgaben befreit.

Die aktive Veredelung bedarf einer Bewilligung. Grundvoraussetzung dafür ist die Absicht, die aus der Veredelung hervorgegangenen Hauptveredelungserzeugnisse aus dem Zoll-gebiet der Gemeinschaft wieder auszuführen. Die Bewilligung wird auf Antrag und nur dann erteilt, wenn bestimmte persönliche, sachliche und wirtschaftliche Voraussetzungen erfüllt sind. In der Bewilligung werden die Modalitäten für die Durchführung des Verfahrens geregelt.

Zollrechtliche Behandlung in der Volksrepublik China China erhebt bei der Ausfuhr der genannten Aluminiumprofile einen Ausfuhrzoll. Er beträgt grundsätzlich 20 Prozent, bezogen auf den Zollwert. Wegen einer vorübergehenden Regelung der chinesischen Behörden aus dem Jahr 2005 war der Ausfuhrzollsatz jedoch zumindest zeitweise auf null Prozent reduziert. Da es sich bei der Aluminiumherstellung um eine energieintensive Tätigkeit handelt und die Volksrepublik aufgrund des hohen Wirt-schaftswachstums auf Rohstoffe angewiesen ist, kann der Ausfuhrzollsatz von 20 Prozent jederzeit eingeführt oder abgeschafft werden.

Im Rahmen der Ausfuhr aus der Volksrepublik ist es nicht notwendig, eine endgültige Handelsrechnung vorzulegen, die einen Verkauf dokumentiert. Der chinesische Zoll akzeptiert auch Pro-forma-Rechnungen für Zollzwecke, wenn der Ausfuhr kein Kauf-geschäft zugrunde liegt.

Bei der (Wieder-)Einfuhr der Aluminiumprofile (Endprodukt) beträgt der Zollsatz in China fünf Prozent. Die Erhebung der Ausfuhr- (soweit vorhanden) und der Einfuhrabgaben kann

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(wie im Folgenden zu sehen ist, zumindest teilweise) vermieden werden, wenn die Profile im Rahmen des Zollverfahrens der passiven Veredelung aus- und eingeführt werden. Die passive Veredelung in China ist das Spiegelbild der aktiven Veredelung in der EU.

Bei einer passiven Veredelung werden Waren aus dem zollrechtlich freien Verkehr der Volksrepublik China ausgeführt, in einem Drittland (beispielsweise Deutschland) veredelt und nach der Wiedereinfuhr (China) bei vollständiger oder teilweiser Befreiung in den zoll-rechtlich freien Verkehr Chinas überführt. Soweit Einfuhrabgaben zu erheben sind, beziehen sich diese nur auf die durch die Veredelung im Drittland erzeugte Wert-schöpfung.

3.3 Logistikparks Vorteile von Logistikparks Logistikparks ermöglichen den Transithandel, ohne dass die Güter in das chinesische Zoll- und Steuerinland gelangen. Es fallen keine Transitzölle an.

Wenn Waren die Volksrepublik China nicht verlassen, aber in Logistikparks zwischen-gelagert werden, wird jeweils ein Export aus sowie danach ein Import nach China fingiert, der zwischenzeitlich zur Erstattung der Umsatzsteuer führt und somit in Liquiditätsvorteilen für die Gesellschaft resultiert. Dienstleistungen, die innerhalb der Logistikparks durch-geführt werden, sind von der Umsatzsteuer befreit, so dass besonders Veredelungs-prozesse (wie etwa Veränderungen der Verpackung) steuerlich begünstigt durchgeführt werden können.

Ebenso können in Logistikparks ausländische Gesellschaften wirtschaftliches und vor allem rechtliches Eigentum an Waren besitzen, die bei Agenten in Logistikparks ein-gelagert sind.

Was leisten Chinas Logistikparks?

● Warenanlieferung ● Warenübernahme, Warenprüfung, Claim Reporting, Einlagerung ● Kommissionierung, Picking, Packing, Shipping ● Labeling, Co-Packing, Konfektionierung, Lagerverwaltung ● Transportlogistik für Business to Business, wie auch Business to Consumer ● Over-Night-Belieferungen, Cash on Delivery ● Mehrwegverpackungen, Core Recovery, Retourenabwicklung ● Reparatur- und Wartungsdienste von ursprünglich in China gefertigten Produkten ● Forschung und Entwicklung sowie Prüfung von Materialien

Die Logistikpark-Nutzung im Rahmen der Beschaffung aus China ist bei den befragten Unternehmen offensichtlich nicht üblich, denn lediglich acht Prozent nutzen, wie Sie Abbildung 55 entnehmen können, diese Möglichkeit.

82



ja8%

nein86%

keine Angabe

6%

Abb. 55 Nutzung von Logistikparks in China

Von den befragten 203 Unternehmen arbeiten also lediglich 17 mit Logistikparks in China zusammen. Zehn dieser Unternehmen machen das, um Dienstleistungen wie Konfektionierung und Verpackung von in China beschafften Waren in Anspruch zu nehmen. Sechs Unternehmen setzen das Konzept ein, um Veredelungen an in China beschafften Waren vorzunehmen. Ebenfalls sechs der 17 Unternehmen geben an, den Logistikpark für den Transithandel zu benötigen. Fünf Unternehmen erklären, mittels Logistikparks einen Umsatzsteuer-Erstattungsanspruch erlangen zu wollen, und sieben Unternehmen sagen, sie nutzten den Park für andere Zwecke.

Ein Ergebnis der Studie lautet: Bislang nutzen die meisten Unternehmen das Konzept der Logistikparks nicht. Als erstes sollten diese Unternehmen also prüfen, ob sie die Vorteile der Logistikparks nicht doch für sich nutzen möchten.

3.4 Logistikkosten und Gestaltung der Verrechnungspreise Von den befragten Unternehmen, die ihre Beschaffung in China über eigene Einkaufs-mitarbeiter organisieren, welche bei Tochterunternehmen oder Joint Ventures angestellt sind, beziehen schätzungsweise 80 Prozent die Logistikkosten in die Gestaltung von Verrechnungspreisen mit ein.

Die Frage nach der Gestaltung der Verrechnungspreise wurde projektiv mit Blick auf die jeweilige Branche gestellt (�Werden in Ihrer Branche bei Beschaffung in China die Logistikkosten üblicherweise in die Gestaltung von Verrechnungspreisen mit ein-bezogen?�) und lässt insofern nur eine Wahrscheinlichkeitsschätzung, nicht aber einen eindeutigen Rückschluss auf die Praxis in dem befragten Unternehmen zu.

Bei Unternehmen mit weniger als 500 Millionen Euro Jahresumsatz geben nur 74 Prozent der Befragten an, ein solches Vorgehen sei in ihrer Branche üblich. Bei den umsatz-stärkeren Unternehmen sind es mit 85 Prozent etwas mehr. Von den Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern in Deutschland sagen 92 Prozent, sie bezögen die Logistik-kosten ein, bei den kleinen Unternehmen mit unter 500 Mitarbeitern sind es nur 67 Pro-zent. Die Einbeziehung der Logistikkosten in die Verrechnungspreisgestaltung ist also vor allem in den kleineren Produktionsunternehmen noch ausbaufähig. Zu diesen Angaben beachten Sie bitte Abbildung 56. � Bitte beachten Sie: Wegen Rundungen weicht die Summe der Angaben in einigen Abbildungen auf den folgenden Seiten von 100 Prozent leicht ab.

83



67%

78%

92%

74%

85%

80%

22%

14%

14%

10%

13%

11%

8%

11%

5%

8%

4%4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%



2.000 und mehr Mit-arbeiter in Deutschland



gesamt

ja nein kann ich nicht sagen

Basis: Unternehmen mit Einkaufsmitarbeitern in verbundenen Unternehmen (n = 78)

Abb. 56 Einbeziehung der Logistikkosten in die Verrechnungspreisgestaltung bei der Beschaffung in China gilt als branchenüblich

Offenbar sind die Unternehmen aus dem Bereich Dienstleistung und Handel in diesem Punkt einen Schritt weiter als die der Produktion: Fast alle Befragten aus dieser Gruppe beziehen die Logistikkosten in die Preisgestaltung ein.

4 Expertenkommentar

4.1 Zölle und Zollmanagement Die Untersuchungsergebnisse zeigen: Über die Frage, wer die Verzollung vornimmt, entscheidet die Größe des Unternehmens, da Unternehmen mit einem Umsatz von mindestens 500 Millionen Euro in der Regel selbst die Verzollung übernehmen. Die Entscheidung darüber, ob man Eigen- oder Fremdverzollung wählen soll, beruht damit letztendlich auf der Vorentscheidung, ob sich der Wirtschaftsbeteiligte eine eigene Zoll-abteilung leisten kann oder will.

Die Fremdverzollung setzt eine sehr gute Kommunikation mit dem jeweiligen Spediteur oder dem Zollagenten voraus, da dieser die zu verzollenden Waren nicht kennt. Besonders deutlich wird das bei der Frage des anzuwendenden Zollsatzes. In der Vergangenheit haben Spediteure die Zolltarifnummer oder den Zollsatz zum Teil eigen-mächtig festgelegt, ohne mit dem betroffenen Unternehmen Rücksprache zu halten.

In dem hohen Anteil der Fremdverzollung liegt auch der Grund, warum Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung nur selten genutzt werden. Der Spediteur verfügt in der Regel nicht über die Informationen, die notwendig sind, um die Frage der Verzollung in die Gesamtproduktion einbinden zu können. Ihm ist zum Zeitpunkt der Überführung in den zollrechtlich freien Verkehr in der Regel auch nicht bekannt, ob und von wem (bei mehr-stufiger Veredelung) die Waren etwa nach einer Veredelung wieder ausgeführt werden sollen. Aufgrund der tendenziell steigenden Zollsätze beim Warenimport aus China bieten sich gerade die Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung (Umwandlungsverfahren, aktive oder passive Veredelung und Zolllager) an. Häufig werden Zölle entrichtet, obwohl sie vermeidbar wären.

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Zudem zeigt sich, dass nicht jedes Sourcing in China so erfolgreich ist, wie ursprünglich geplant. Der Grund hierfür liegt vor allem in der Vernachlässigung der Frage, ob in China Einfuhr- oder Ausfuhrzölle und in der EU Einfuhrzölle zu zahlen sind und wie sich die jeweilige Zollbelastung entwickelt (endgültiger Kostenfaktor). Da die Volksrepublik China erst seit einiger Zeit Mitglied der Welthandelsorganisation ist, besteht ein Zollsatzniveau, mit dem europäische Unternehmen nicht vertraut sind: Einfuhr- und Ausfuhrzollsätze in China von 20 bis 30 Prozent sind keine Seltenheit.



Herr Dr. Tervooren, Zollverfahren mit wirtschaftlicher Bedeutung bieten gute Chancen, die Zollbelastung substanziell zu reduzieren. Was sollten Unternehmen beachten, die zukünftig diese Verfahren nutzen wollen?

Dr. Michael Tervooren Rechtsanwalt, Manager Bereich Indirekte Steuern Tel.: +49 211 981-7641 michael.tervooren @de.pwc.com

Globale Vertriebsstrukturen und mehrstufige, weltweite Produktion stellen höchste An-forderungen an ein effektives Zollmanagement. Diesen Herausforderungen können Sie nur durch eine frühzeitige Planung begegnen, die auch Ihre Vertriebs- oder Kooperations-partner mit einschließt. Teilweise wird hierbei die Dynamik des Gesetzgebers in den Ziel-ländern noch immer unterschätzt, der sich aufgrund der kulturellen Unterschiede häufig anders verhält als im europäischen Rechtskreis. So hat die Volksrepublik China den Waren-kreis, für den die aktive Veredelung anwendbar ist, kurzfristig beschränkt. Entsprechend den hohen Anforderungen an das Zollmanagement rate ich meinen Mandanten, das welt-weite größte Zollexpertennetzwerk von PricewaterhouseCoopers in Anspruch zu nehmen, um auch vor Ort alle Möglichkeiten einer substanziellen Senkung der Zollbelastung erreichen zu können.

Was sind die ersten Schritte zur Einführung dieser Verfahren im Unternehmen? Ausgangspunkt einer jeden Planung sollte die Prüfung der angewendeten Zolltarif-nummern sein. Nach meiner Erfahrung lassen sich hierbei schon erste Einsparpotenziale sichern. Bitte beachten Sie, dass zollrechtliche Bewilligungen in der Europäischen Gemeinschaft für Umsatzsteuerzwecke allein nicht erteilt werden.

Jede zollrechtliche Bewilligung erhöht den administrativen Aufwand und verursacht daher interne Kosten. Daher ist es angezeigt, diesen Aufwand zu ermitteln und dem Einspar-potenzial gegenüberzustellen. Wesentliche Richtgrößen sind hierbei der anzuwendende Zollsatz und der Handelswert der betroffenen Waren.

4.2 Verrechnungspreise, Logistikparks Die Studienergebnisse zeigen: Die Vorteile der Logistikparks werden bislang nur begrenzt von Unternehmen genutzt. Ihre Bedeutung wird, davon ist auszugehen, in Zukunft wachsen, speziell wenn auch deutsche Mittelständler China noch stärker als Einkaufsmarkt nutzen.

Frau Kühnlein, wo bestehen in deutschen Unternehmen bei der Beschaffung in China in der Steuerstrukturierung und -planung noch Kostensenkungspotenziale?

Claudia Kühnlein Steuerberaterin, Partner Bereich Verrechnungs-preise Tel.: +49 211 981-5201 claudia.kuehnlein @de.pwc.com

Vielfach wird eine grundsätzlich gute Steuerplanung (Nutzung von Tax Incentives oder Ähnlichem) durch unzureichende Beachtung von Verrechnungspreis-Erfordernissen torpediert. Das kann dann allenfalls noch mit erheblichem Einsatz interner und externer Ressourcen � wenn überhaupt � wieder bereinigt werden.

Was empfehlen Sie Unternehmen, die diese Kostensenkungspotenziale heben wollen? Stellen Sie sicher, dass Ihnen die wesentlichen steuerlichen Gestaltungsalternativen voll-ständig bekannt sind, und zwar möglichst bevor Sie in China aktiv werden.

Im Weiteren ist es notwendig, die Beschaffung in China (und alle weiteren vor Ort genutzten Wertschöpfungsstufen) operativ ganzheitlich in das Beschaffungsmanagement zu integrieren. Auswahl und Nutzung des konkreten Logistikparks sollten auf den Einzelfall zugeschnitten werden. Die Vergütung der Einkaufsdienstleistung muss dabei fremdüblich erfolgen und sollte sich in das bestehende Verrechnungspreissystem integrieren, damit Vorteile einer Beschaffung in China und der Nutzung von Logistikparks nicht durch auf-tretende Doppelbesteuerung oder fiskalische Strafen überkompensiert werden.

Damit ein Unternehmen die steuerliche Anerkennung seiner Verrechnungspreise erreichen kann, muss es bei ihrer Festlegung die ausgeführten Funktionen und übernommenen Risiken berücksichtigen. Insofern sind durch unterschiedliche Funktionen und Risiken verursachte Logistikkosten, die sich beispielsweise in den vordefinierten Internationalen Handelsklauseln (International Commercial Terms, Incoterms) widerspiegeln, in der Ver-rechnungspreisfestsetzung zu reflektieren. Die Studie zeigt: Viele Unternehmen sind sich dieses Umstands bereits bewusst und berücksichtigen ihn bei Geschäftstransaktionen.

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86


Fazit: Trends bei Beschaffung und Logistik in China

E Fazit: Trends bei Beschaffung und Logistik in China

1 Stand der Beschaffungslogistik im China-Geschäft Wie die vorangegangenen Kapitel gezeigt haben, hat die Studie eine ganze Reihe bemerkenswerter Ergebnisse über den Stand der Beschaffung und die mit ihr verbundenen logistischen Prozesse zutage gefördert. Hier eine Auswahl der wichtigsten:

Mittlerweile erledigen deutsche Unternehmen über zehn Prozent ihres gesamten Einkaufs in China. Jede Erhöhung der Kosten � etwa aufgrund steigender Treibstoffpreise oder einer Aufwertung des Renminbi � ist damit für das ganze Unternehmen schmerzhaft.

Die gesamten Logistikkosten machen im Mittel zwischen acht und 15 Prozent der gesamten Beschaffungskosten aus. Davon entfallen aber nur zwei Drittel auf die reinen Frachtkosten des Transports von China nach Deutschland, der Rest sind Logistikneben-kosten, die anfallen für Versicherungen, Prüfung, Verzollung, Anlieferung, Lagerung, Reklamation und Management.

Für jedes dritte deutsche Unternehmen rentiert sich, auf den ersten Blick, die Beschaffung in China nicht. Warum es dennoch strategisch sinnvoll sein kann, im Vergleich mit Deutsch-land höhere Einstandspreise in Kauf zu nehmen, erläutert der Exkurs auf der folgenden Seite. So oder so sind Unternehmen gut beraten, ihre Beschaffung in China kritisch zu prüfen.

In der Tendenz beschaffen kleine Unternehmen in China günstiger, gehen aber auch größere Risiken ein. Die wichtigsten Gründe dafür: Sie diversifizieren ihre Beschaffungs-märkte weniger, beauftragen chinesische Logistikdienstleister und verwenden zur Regelung ihrer Lieferbedingungen überwiegend F-Klauseln.

Vier von fünf der befragten Unternehmen nutzen offensichtlich weder Logistikparks noch spezielle Zollverfahren. Mit beiden könnten sie die Kosten der Beschaffung in China rasch substanziell senken.

Neun von zehn Unternehmen sind mit festen Einkäufern oder Einkaufsmitarbeitern in verbundenen Unternehmen vor Ort vertreten, aber jedes fünfte Unternehmen nutzt die sich hieraus in der Regel ergebenden Vorteile der Verrechnungspreisgestaltung nicht.

Jedes dritte Unternehmen verfügt über kein Logistikcontrolling. Vor allem bei kleineren Unternehmen fehlt daher häufig die Kostentransparenz: Sie laufen Gefahr, die Kosten-vorteile der Beschaffung in China zu falsch einzuschätzen.

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●

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2 Kaufen große Unternehmen in China zu teuer ein? Motive und Risiken der Beschaffung auf dem chinesischen Markt bei der Gruppe der �Strategen� Ein zentrales Ergebnis der Studie lautet: Die Frage, ob sich die Beschaffung aus China lohnt, ist in den verschiedenen Unternehmensgrößeklassen unterschiedlich zu beantworten. Laut Umfrage importieren Unternehmen mit weniger als 500 Millionen Euro Jahresumsatz im Mittel zwischen vier und neun Prozent günstiger als umsatzstärkere Unternehmen (das haben vor allem die Abschnitte 2.6 und 2.7 im Kapitel C gezeigt). Das lässt die Schlussfolgerung zu: Preisersparnis ist gerade bei Mittelständlern eine größere Motivation für die Beschaffung in China.

Besonders Großunternehmen verfolgen hingegen darüber hinaus allerdings oft noch andere Interessen. Die in der Gruppe der Strategen überproportional vertretenen Ein-käufer von Großunternehmen nehmen bei Beschaffung von Produkten mit geringem Preisvorteil in China sogar Mehrkosten gegenüber Deutschland in Kauf. � Welche Motive stecken dahinter?

Um diese Frage beantworten zu können, ist es notwendig, genauer hinzuschauen. Um welche Produkte handelt es sich? Mit Blick auf die unterschiedlichen Lohnkosten scheiden in der Regel nicht arbeitsintensive Güter wie einfache Spielwaren, Kabelbäume, Schuhe oder Textilien aus. In Betracht kommen eher kapitalintensive Produkte wie Zulieferteile für die Automobilindustrie, bei denen China seinen Kostenvorteil Nummer eins � eben die niedrigen Lohnkosten � nicht mehr voll ausspielen kann.

Mehrere Gründe können jedoch vor allem große Unternehmen veranlassen, trotz des Preisnachteils gerade diese Produkte in China zu beschaffen:

Die Unternehmen nehmen den Preisnachteil bewusst in Kauf, um Local-Content-Anforderungen zu genügen oder bessere Marktzugangs- und Investitionsbedingungen auszuhandeln. Die Bestellungen sollen freie Kapazitäten in verbundenen Unternehmen in China auslasten. Die zusätzlich erwirtschafteten Deckungsbeiträge verbessern auch die Gewinnsituation der Muttergesellschaft. Die Produktion bei einem strategisch wichtigen Lieferanten oder verbundenen Unternehmen befindet sich noch in der Anlaufphase: Mit steigender Lernkurve erwartet das Unternehmen eine Kostenreduktion unter das deutsche Niveau.

Ein Einkäufer eines großen Unternehmens aus der Automobilindustrie berichtete während des BME-Symposiums Einkauf und Logistik vom 12. bis 14. November 2007 in Berlin, auf dem erste Ergebnisse der Studie vorgestellt wurden, von der Beschaffungspraxis seines Hauses. Der Vorstand habe die Maxime ausgegeben, es sei ein bestimmter, für große Unternehmen überdurchschnittlich hoher Anteil an Zulieferteilen aus China zu beschaffen. Aufgrund der hohen Nachfrage in China nach qualitativ hochwertigen Gütern führe die Umsetzung dieser Order aber dazu, dass gegenüber Deutschland bis zu 30 Prozent höhere Einstandspreise in Kauf genommen werden müssten.

Eine solche Beschaffungspolitik ist dann durchaus sinnvoll, wenn sie wesentlich dazu beiträgt, die oben genannten strategischen Ziele zu erreichen. Ihre Wirksamkeit kann jedoch in vielen Fällen kaum verifiziert werden, da zwischen strategischen Zielen wie der Verbesserung von Marktzugangs- und Investitionsbedingungen und der Einkaufspraxis häufig keine linearen und transparenten Kausalzusammenhänge zu erkennen sind.

Vor dem Hintergrund der geringen Lohnkosten in China erstaunen dennoch die hohen Preisnachteile, die manches Unternehmen aufgrund seiner China-Strategie in Kauf nimmt. Sollte es � um nur ein Beispiel zu nennen � nicht möglich sein, durch gezielte Entwicklung arbeitsintensiver Zulieferteile von den großen Lohnkostenunterschieden in stärkerem Maße zu profitieren als bisher?

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Dafür notwendig sind Produktentwicklung, Investitionsplanung und Beschaffungscontrolling. Gemeinsame Produktstrategien, Investitions- und Beschaffungsstrategien sind zu erarbeiten, zu implementieren, zu überwachen und bei Fehlentwicklungen zu korrigieren.



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3 Ergebnisse Bei der Befragung wurden die Teilnehmer gebeten, über Trends abzustimmen, die viele Führungskräfte in Beschaffung und Logistik in den zahlreichen Vorgesprächen zur Studie genannt hatten. BME und PwC wollten dabei vor allem zwei Dinge wissen:

Wie sehen deutsche Unternehmen die Zukunft von Beschaffung und Logistik in China (Markttrend)? Welche Strategien und Methoden halten sie für geeignet, um sich auf diese veränderten Marktbedingungen einzustellen (Managementtrend)?

Teilen die Teilnehmer der Befragung die Einschätzungen ihrer Kollegen? Glauben die Teilnehmer, dass diese Entwicklungen in den nächsten drei bis fünf Jahren so eintreffen werden? Spiegeln sich die genannten Ergebnisse der Studie auch in den Trends wider? Über die wesentlichen Ergebnisse der Trend-Abstimmung informieren die folgenden Abschnitte. Einen ersten Überblick liefert Abbildung 57.

83%

89%

91%

93%

94%

96%

76%

60%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Prozentanteil der zustimmenden Bewertungen

Verbesserung der Infrastruktur in China

steigende Lohnkosten bei den Logistikdienstleistern

starke Erhöhung der Treibstoffkosten

verstärkte Nutzung von Informations-und Steuerungssystemen

über die gesamte Lieferkette

bessere Qualitätsmanagement-und Kontrollsysteme

Unternehmenskooperationen zur Lösung logistischer

Aufgaben in China

zunehmende Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte

zunehmendes Outsourcing von Dienstleistungen im Bereich Einkauf

und Logistik in China

Abb. 57 Trends im China-Geschäft im Überblick, Teil 1

3.1 Markttrends Weitere Liberalisierung des Markts für Logistikdienstleistungen Knapp 80 Prozent der befragten Unternehmen rechnen mit einer weiteren Liberalisierung des Markts für Logistikdienstleister in China. 70 Prozent glauben, Sprach- und Kulturunter-schiede würden sich zukünftig besser überbrücken lassen. Eine effizientere Kommunikation mit den chinesischen Behörden in den nächsten Jahren halten dagegen nur 43 Prozent der Befragten für wahrscheinlich.

Nach Branchen unterteilt, erreicht die Skepsis gegenüber der chinesischen Bürokratie folgende Ausmaße: Lediglich jedes dritte Unternehmen der Elektrobranche, aber die Hälfte der Befragten aus Chemieunternehmen vermutet, die Kommunikation mit chinesischen Behörden werde sich in den nächsten Jahren effektiver gestalten. In der Automobilbranche und der Industriellen Produktion teilen gut 40 Prozent diese Ein-schätzung.

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Die befragten Unternehmen mit Schwerpunkt Dienstleistung und Handel gehen bei einigen der zur Abstimmung gestellten Trends eher als Unternehmen der Produktion davon aus, dass sie sich in den nächsten Jahren positiv entwickeln werden. So vermuten 82 Prozent der Dienstleistungs- und Handelsunternehmen, künftig ließen sich Sprach- und Kulturunterschiede besser überbrücken, aber nur 68 Prozent der Unternehmen aus der Produktion.

Und auch die Entwicklung auf dem Arbeitsmarkt schätzen Dienstleistungsunternehmen positiver ein: 85 Prozent erwarten in den nächsten Jahren eine steigende Verfügbarkeit von qualifizierten Arbeitskräften, bei Unternehmen aus der Produktion glauben das lediglich drei von vier Befragten. Alle Zahlen im Überblick finden Sie in Abbildung 58.

75%

81%

68%

85%

91%

82%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


Unternehmenskooperationen zur Lösung logistischer Aufgaben in China

bessere Überbrückung von Sprach- und Kulturunterschieden

Produktion Dienstleistung/Handel

Abb. 58 Trends nach Unternehmensschwerpunkt: Überbrückung, Unternehmenskooperation und Qualifikation

Bessere Infrastruktur, jedoch zugleich Kostenerhöhungen bei Logistikdienstleistungen und Treibstoff Trotz zunehmender Liberalisierung bei den Logistikdienstleistungen und verbesserter Infrastruktur erwarten die Teilnehmer der Studie keine Senkung ihrer Kosten. Sie gehen eher vom Gegenteil aus: Die Effekte aus mehr Wettbewerb und besserer Infrastruktur, welche die Kosten senken, werden durch Kostentreiber ganz oder teilweise aufgezehrt. Ganz vorn dabei: die höheren Treibstoffkosten und der Wettbewerb der Dienstleister um qualifiziertes Personal, der die Lohnkosten erhöhen wird. Die Preisentwicklung beeinflussen dürfte auch die Nachfrage nach Logistikdienstleistungen, die das Angebot weiterhin übersteigen wird.

Die skalierte Frage nach zukünftig möglichen Entwicklungen der China-Logistik fördert in einigen Aspekten eine recht homogene Meinung der Befragten zutage (siehe Ab-bildung 57 auf Seite 89). 96 Prozent aller Befragten gehen davon aus, dass die Infra-struktur in den nächsten drei bis fünf Jahren sicher oder wahrscheinlich verbessert wird. Ähnlich stark ist die Meinung vertreten, nach der die Kosten künftig steigen werden: 94 Prozent vermuten höhere Lohnkosten bei den Logistikdienstleistern, 93 Prozent aller Befragten erwarten starke Erhöhungen bei den Kosten für Treibstoff.

Mittelständler optimistischer als Großunternehmen Erstaunlicherweise blicken mittelständische Unternehmen beim Thema Mitarbeiter-qualifikation optimistischer in die Zukunft als Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 500 Millionen Euro.

Von einer höheren Zahl qualifizierter Arbeitskräfte gehen 82 Prozent der Unternehmen mit einem Jahresumsatz von weniger als 500 Millionen Euro aus. Von den umsatzstärkeren Firmen vermuten das nur 71 Prozent der Befragten.

Mit 99 Prozent Zustimmung rechnen fast alle Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 500 Millionen Euro mit einer starken Erhöhung der Treibstoffkosten. Die umsatz- 90



schwächeren Unternehmen erwarten dies zu 89 Prozent. Bitte beachten Sie die Abbildung 59.

82%

89%

71%

99%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%


starke Erhöhung der Treibstoffkosten

unter 500 Mio. Euro Jahresumsatz 500 Mio. Euro Jahresumsatz und mehr

Abb. 59 Trends nach Jahresumsatz: Treibstoffkosten und Qualifikation der Arbeitskräfte

Während 72 Prozent der Unternehmen mit bis zu 500 Mitarbeitern und 73 Prozent der Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern von einer weiteren Liberalisierung des Markts für Logistikdienstleistungen in China ausgehen, sehen die mittelgroßen Unter-nehmen diese Entwicklung mit 89 Prozent als deutlich wahrscheinlicher an für die nächsten Jahre.

Ein möglicher Grund dafür ist: Mittelständische Unternehmen profitieren von den jahre-langen Qualifizierungsmaßnahmen der Großunternehmen, indem sie bevorzugt deren qualifizierte Mitarbeiter abwerben. Diese Strategie dürfte die Gehälter für qualifiziertes Personal in China weiter kräftig steigen lassen und damit die Kosten für Logistikdienst-leistungen weiter erhöhen.

Für die These, dass der Mittelstand die Früchte der großen Unternehmen erntet, spricht auch ihre Zuversicht in puncto Überbrückung von Sprach- und Kulturunterschieden:

Wie Abbildung 60 zu entnehmen ist, halten lediglich 62 Prozent der Befragten in Firmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern und 67 Prozent der Befragten aus mittelgroßen Unter-nehmen eine bessere Überbrückung von Sprach- und Kulturunterschieden für wahr-scheinlich. Eben das vermuten dagegen 83 Prozent der Befragten in kleinen Firmen mit weniger als 500 Mitarbeitern.

83%

36%

83%

72%

87%

48%

67%

77%

37%

62%

73%89%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Unternehmenskooperationen zur Lösung logistischer Aufgaben in China

Einsatz neuerTransporttechnologien


weitere Liberalisierung des Markts für Logistik-dienstleistungen in China

unter 500 Mitarbeiter 500 bis 1.999 Mitarbeiter 2.000 und mehr Mitarbeiter

Abb. 60 Trends nach Unternehmensgröße: Liberalisierung, Überbrückung, Transporttechnologie und Unternehmenskooperation

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Innovative Transporttechnologien und -mittel vor allem in der Chemiebranche erwartet Neue Transporttechnologien erwarten 36 Prozent der Unternehmen mit bis zu 500 und 37 Prozent der Unternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern in der Zukunft. Dem stehen 48 Prozent der Befragten in den mittelgroßen Unternehmen entgegen (siehe Ab-bildung 60).

Ein bemerkenswertes Ergebnis der Studie ist die weit überdurchschnittliche Affinität der Unternehmen aus der Chemieindustrie zu innovativen Transportmitteln und -wegen. Das Aufkommen neuer Transporttechnologien halten 65 Prozent in der Chemiebranche für wahrscheinlich. In den anderen Branchen erwarten das jeweils nur etwa ein Drittel der Befragten.

33%

35%

33%

65%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Elektrobranche


Automobilbranche

Chemiebranche

Abb. 61 Einsatz neuer Transporttechnologien (nach Branchen)

Nach Branchen unterteilt ergeben sich also andere Differenzierungen: Gerade die Chemieunternehmen hoffen wohl auf eine umfassende Liberalisierung des chinesischen Logistikmarkts, denn sie wollen ihre gefährlichen und empfindlichen Güter gern spezialisierten Logistikern mit geeigneten Transportmitteln wie etwa Doppelhüllen-containern anvertrauen. Diese Nachfrage bietet ausländischen Logistikdienstleistern, die in den vergangenen Monaten in China A-Lizenzen erworben haben, enorme Umsatz- und Ertragschancen. Denn viele chinesische Dienstleister verfügen noch nicht über das Know-how und die entsprechende Technologie, um die anspruchvollen Kunden aus der Chemie-branche angemessen zu bedienen.

3.2 Managementtrends Auf welche Strategien und Methoden setzen nun Unternehmen, um in diesem Umfeld zu bestehen, in dem sich trotz besserer Rahmenbedingungen der Wettbewerb um Ressourcen weiter verschärft? � Wie Sie den folgenden Abschnitten entnehmen können, identifizierten die Befragten ein gut diversifiziertes Portfolio an Lösungsansätzen.

Verstärkte Nutzung von Informations- und Steuerungssystemen über die gesamte Lieferkette 91 Prozent aller befragten Unternehmen wollen künftig Systeme zur Information und Steuerung der gesamten Lieferkette stärker nutzen. Das umfasst eine hohe Nachfrage nach innovativen Technologien des Warenflussmanagements, wie der Radiofrequenz-technik für Identifikationszwecke (RFID).

Diese Entwicklung hat aber für die in China beschaffenden Unternehmen nicht nur Vor-teile. Zumindest mittelfristig werden die hohen Investitionen für den Aufbau dieser Systeme die Logistikdienstleister dazu zwingen, ihre Investitionen durch Anhebung der Preise für Logistikdienstleistungen auszugleichen.

Bessere Systeme für Qualitätsmanagement und Kontrolle Annähernd 90 Prozent der befragten Unternehmen erwarten künftig in China bessere Qualitätsmanagement- und Kontrollsysteme.

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Diese hohe Zahl ist umso erstaunlicher, wenn man bedenkt, dass ein Drittel der befragten Firmen derzeit in Deutschland noch keine Kennzahlen im Logistikcontrolling verwendet. Die Messlatte für die China-Beschaffung wird hier also sehr hoch aufgelegt.

Möglicherweise assoziieren manche Unternehmen mit dem Stichwort �verbesserte Kostenkontrolle� nur �China� anstatt �interne Prozesse im deutschen Mutterhaus�.

Ebenfalls weniger als die Hälfte gehen von künftigen Verbesserungen im Bereich des Transports aus. Nur 41 Prozent halten neue Transporttechnologien in den nächsten Jahren für wahrscheinlich. 38 Prozent rechnen mit neuen Transportwegen von China nach Europa. Die übrigen Einschätzungen entnehmen Sie bitte Abbildung 62.

43%

71%

79%

38%

41%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Entwicklung neuer Transportwege vonChina nach Europa

Einsatz neuer Transport- technologien

effizientere Kommunikation mitchinesischen Behörden


weitere Liberalisierung des Markts für Logistik-dienstleistungen in China

Prozentanteil der zustimmenden Bewertungen

Abb. 62 Trends im Überblick, Teil 2

Stärkere Kooperation von Unternehmen in der Logistik erwartet 91 Prozent der Dienstleister und 81 Prozent der Produktionsunternehmen rechnen mit stärkeren Kooperationen von Unternehmen zur Lösung logistischer Aufgaben in China in den nächsten Jahren (siehe Abbildung 58).

Gehen bei großen Unternehmen 77 Prozent der Befragten von weiteren Kooperationen der Unternehmen zur Lösung logistischer Aufgaben in China aus, sind das bei den kleineren Unternehmen (83 Prozent) und mittelgroßen Unternehmen (87 Prozent) deutlich mehr. Alle Ergebnisse in Abbildung 63.

83%

87%

77%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%



2.000 und mehr Mit-arbeiter in Deutschland

Abb. 63 Unternehmenskooperation zur Lösung logistischer Aufgaben in China (nach Mitarbeiterzahl)

Welche logistischen Tätigkeiten könnten nun Gegenstand unternehmensübergreifender Kooperationen sein? In Betracht kommen zum Beispiel die Bündelung von Aus-schreibungen für Logistikdienstleistungen, die gemeinsame Nutzung firmeneigener

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Logistikinfrastruktur wie Transport- und Lagerkapazitäten, die Einrichtung gemeinsamer Teams für Qualitätssicherung und Zollabwicklung oder gar der Aufbau von im gemeinsamen Beteiligungsbesitz gehaltenen Logistikdienstleistern, die ihre Dienste auch weiteren Unternehmen anbieten.

Zunehmendes Outsourcing von Dienstleistungen im Bereich Einkauf und Logistik in China nachrangig Ein zunehmendes Outsourcing von Dienstleistungen im Bereich Einkauf und Logistik in China erwarten nur 60 Prozent aller befragten Unternehmen. Hier mag der Wunsch Vater des Gedankens sein: Möglicherweise wollen die befragten Führungskräfte in Logistik und Einkauf ihre Funktion nicht gern Dritten überlassen.

Gesteigerte Beschaffung bei verbundenen Unternehmen Neben den bereits besprochenen unternehmensübergreifenden Logistikkooperationen gibt es eine weitere Möglichkeit, mittels besserer Kontrolle und Kooperation sowie Verrechnungspreisgestaltung die Kosten der Beschaffung in China zu reduzieren: die stärkere Beschaffung bei verbundenen Unternehmen. Darunter fallen Unternehmen, die sich im alleinigen oder mehrheitlichen Besitz des einkaufenden Unternehmens befinden oder an denen das Unternehmen eine strategische Beteiligung hält.

Um die Entwicklung der Beschaffungsanteile bei verbundenen Unternehmen im Vergleich zur Gesamtbeschaffung auf dem chinesischen Markt einschätzen zu können, wurde den Studienteilnehmern die folgende Frage gestellt: �Es geht jetzt um den Anteil Ihrer Beschaffungsaktivitäten bei Unternehmen, an denen Ihr Unternehmen beteiligt ist, zum Beispiel Tochtergesellschaften oder Joint Ventures. Wie wird sich Ihrer Einschätzung nach aus heutiger Sicht in den nächsten drei bis fünf Jahren der Anteil der Beschaffung bei solchen Unternehmen im Vergleich zur Gesamtbeschaffung in China entwickeln?�

Diese Tendenz zeigt sich auch in der Organisation des Einkaufs: 68 Prozent der befragten Unternehmen, welche die Beschaffung mithilfe von Einkaufsmitarbeitern aus verbundenen Unternehmen abwickeln, rechnen mit einem steigenden Anteil der Beschaffung über solche Unternehmen. 24 Prozent der Unternehmen sehen diesen Anteil mittelfristig eher stagnieren und lediglich fünf Prozent vermuten einen Rücklauf.

eher steigend

68%

eher sinkend

5%

keine Angabe

3%

eher gleichbleibend

24%

Abb. 64 Entwicklung des Beschaffungsanteils bei verbundenen Unternehmen in China, geschätzt für die nächsten drei bis fünf Jahre

Dieser Trend steht in enger Verbindung mit den bereits genannten Tendenzen, intensiv mit anderen Unternehmen zu kooperieren. Er korreliert ebenfalls mit den besseren Systemen zur Sicherung der Qualität, zur Steuerung und Kontrolle sowie der nur schwach ausgeprägten Neigung zum Outsourcing.

Die große Mehrzahl der Unternehmen erwartet offensichtlich eine engere Anbindung oder sogar die (Re-)Integration von zuvor externen Wertschöpfungsprozessen ins Unter-

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nehmen. Auch das kann als eine Reaktion auf das von der Mehrzahl der Befragten recht kritisch eingestufte Marktumfeld gesehen werden.

Ein höherer relativer Anteil der Beschaffung bei verbundenen Unternehmen in China hat neben den Kontroll- und Qualitätsaspekten noch einen weiteren wesentlichen Vorteil: Im Verein mit einer professionellen Gestaltung von Verrechnungspreisen und einer steuerlich optimierten Unternehmensstruktur bietet er die Chance, die Kosten der Beschaffung zu reduzieren oder zumindest besser zu steuern. (Wie Verrechnungspreise helfen, die Kosten der Beschaffung in China zu reduzieren, lesen Sie im Kapitel D ab Seite 75.)

Mehr als 80 Prozent der befragten Unternehmen beziehen bereits die Logistikkosten in die Gestaltung ihrer Verrechnungspreise ein, sind mit diesem Instrument also bereits vertraut. Die horizontale Integration von Beschaffungsprozessen kann daher als ein folgerichtiger und logischer Schritt aufgefasst werden.

Aber auch hier haben die Götter vor den Erfolg den Schweiß gesetzt. Der chinesische Markt ist außerordentlich intransparent. Vor dem Erwerb einer Beteiligung bei einem Zu-lieferer sollten sich die Unternehmen im Rahmen einer Sorgfaltsprüfung (im Englischen: Due Diligence) eingehend der gesamtwirtschaftlichen Stabilität und Zukunftsfähigkeit des Unternehmens versichern.

Mittelfristig erheblich höhere Bedeutung der indischen und osteuropäischen Beschaffungs-märkte Die Studie untersuchte die Frage, wie sich die Unternehmen in Zukunft (also auf die nächsten drei bis fünf Jahre gesehen) in der Beschaffung auf einzelne Weltregionen fokussieren wollen. (Die Frage im Wortlaut: �Ich nenne Ihnen jetzt wieder diese Regionen und Sie sagen mir bitte, ob aus heutiger Sicht die Region mittelfristig für die Beschaffung in Ihrem Unternehmen an Bedeutung gewinnt, ihre Bedeutung beibehält oder an Bedeutung verliert.�)

Osteuropa und Indien werden aus Sicht der Befragten als Beschaffungsmärkte mittelfristig erheblich an Bedeutung gewinnen. Zwei von drei Befragten erwarten eine zunehmende Bedeutung der osteuropäischen Länder. Jeder Vierte geht von einer gleichbleibenden Bedeutung aus. Nur sieben Prozent meinen, Osteuropa verliere an Bedeutung für sie. Ganz ähnlich wird Indien beurteilt. Zwei von drei Befragten erwarten mittelfristig einen Bedeutungszuwachs.

Und immerhin drei Viertel der ohnehin schon in China aktiven Unternehmen bezeichnen China als Land, das als Beschaffungsmarkt weiterhin an Bedeutung für ihr Unternehmen gewinnen wird. Lediglich vier Prozent meinen, China werde künftig für das Unternehmen bei der Beschaffung an Bedeutung verlieren.

Eine starke Dynamik darf auch hinsichtlich der anderen asiatischen Beschaffungsmärkte � ausgenommen Japan � erwartet werden. Andere asiatische Länder wie Thailand oder Südkorea werden nach Meinung jedes dritten Befragten mittelfristig an Bedeutung gewinnen.

Hinsichtlich des südamerikanischen Beschaffungsmarkts indes erwarten sieben von zehn Unternehmen, die bereits in China aktiv sind, eher eine Stagnation: 69 Prozent gehen davon aus, dass Südamerika seine Bedeutung als Beschaffungsmarkt beibehalten wird. Nur zwölf Prozent vermuten eine Bedeutungszunahme und beinahe ebenso viele (neun Prozent) sehen Südamerikas Stern als Beschaffungsmarkt sinken.

Die Bedeutung Deutschlands als Beschaffungsmarkt schätzen die Teilnehmer über-wiegend als gleichbleibend ein. Lediglich fünf Prozent der Unternehmen sehen einen steigenden Rang, aber immerhin drei von zehn Befragten erwarten einen Rückgang. In ähnlichem Umfang wird auch ein Sinken für die anderen entwickelten Industrienationen erwartet. Immerhin noch etwa 17 Prozent gehen von einer künftig steigenden Bedeutung aus und etwa jeder zweite Befragte erwartet Stagnation. In der Tendenz wird also der Beschaffungsmarkt der anderen Industrienationen etwas günstiger eingeschätzt als der deutsche. 95



Die Beschaffung in Deutschland und anderen entwickelten Industrienationen wird also in der Prognose der Teilnehmer eher stagnieren, während die Einfuhren aus China � und parallel fast im selben Maße auch aus Indien und Osteuropa � weiter steigen werden. Relativ wird der Anteil der Beschaffung in Deutschland also weiter zurückgehen, während in den nächsten drei bis fünf Jahren deutsche Unternehmen deutlich über zehn Prozent ihrer Waren und Produkte in China einkaufen werden. Damit steigt die Abhängigkeit deutscher Unternehmen vom chinesischen Markt weiter.

Andere als die vorgegebenen Beschaffungsmärkte sind auch für die mittelfristige Strategie kaum von Bedeutung: Gerade einmal vier der befragten 203 Unternehmen nennen weitere Regionen, in denen sie mittelfristig in größeren Umfang beschaffen wollen. Wenn Sie wissen möchten, was die Teilnehmer im Überblick geantwortet haben, beachten Sie bitte Abbildung 65.

Wenn sich die Einschätzung der Teilnehmer der Studie als richtig erweist, könnte Beschaffung aus China, Osteuropa einschließlich Russland und Indien in fünf Jahren bereits 40 Prozent der gesamten Einfuhren ausmachen. So oder so werden eine globale Beschaffungsstrategie, die alle Möglichkeiten der Kostenreduktion ausschöpft, und ein effizientes und wirkungsvolles Management von Lieferanten und Anbietern von Logistik-dienstleistungen in diesen Regionen für den Erfolg deutscher Unternehmen erheblich an Bedeutung gewinnen. � Bitte beachten Sie: Wegen Rundungen weicht die Summe der Angaben in einigen Abbildungen auf den folgenden Seiten von 100 Prozent leicht ab.

5%

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Deutschland

Südamerika

andere entwickelte Industrienationen

Asien (außerChina und Japan)

Indien

Osteuropaeinschließlich Russland

China

wird an Bedeutung gewinnen wird ihre Bedeutung behaltenwird an Bedeutung verlieren kann ich momentan nicht sagenkeine Angabe

Abb. 65 Zukünftige bedeutende Regionen in der Beschaffung

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4 Expertenkommentar Wenn sich die Erwartungen der überaus meisten befragten (Chef-)Einkäufer und Logistiker erfüllen, werden vor allem vier Trends die Beschaffung in China in den nächsten drei bis fünf Jahren nachhaltig prägen:

Weiterer Preisanstieg in der Logistik � trotz besserer Infrastruktur und mehr Wettbewerb Bei den Logistikdienstleistungen werden die Effekte aus mehr Wettbewerb und besserer Infrastruktur ganz oder teilweise aufgezehrt werden durch Kostentreiber wie die höheren Kosten für Treibstoff und der die Lohnkosten steigernde Wettbewerb der Dienstleister um qualifiziertes Personal. Die Preise nach oben treiben dürfte auch die Nachfrage nach Logistikdienstleistungen, die das Angebot weiterhin übersteigen wird.

Kostenentwicklung treibt Logistikkooperationen zwischen Unternehmen Die steigenden Logistikkosten werden ein wesentlicher Treiber von intensiveren Ko-operationen zwischen rechtlich unabhängigen Unternehmen sein, vor allem bei der Logistik. So rechnet die überwiegende Mehrheit der Befragten mittelfristig mit stärkeren Kooperationen von Unternehmen zur Lösung logistischer Aufgaben.

Trend zur Beschaffung bei verbundenen Unternehmen � Druck auf chinesische Lieferanten steigt Unternehmen, die ihre Beschaffung in China bereits heute mithilfe von Einkaufsmit-arbeitern aus verbundenen Unternehmen abwickeln, werden zudem vermehrt Beteiligungen bei strategisch wichtigen Lieferanten in China eingehen und ihren Anteil der Beschaffung bei solchen Unternehmen weiter ausbauen. Das aber bedeutet: Chinesische Lieferanten, die nicht zu diesem erlauchten Kreis zählen, werden es in Zukunft schwerer haben, ihre Erzeugnisse bei deutschen Unternehmen unterzubringen.

Globale Beschaffung: Andere Wachstumsmärkte schließen zu China auf Gleichzeitig werden, wie die Trendanalyse zeigt, immer weniger deutsche Unternehmen neu in den chinesischen Beschaffungsmarkt eintreten. Denn zum einen sind viele der Unternehmen, für die globale Beschaffung infrage kommt, bereits in China vertreten. Zum anderen macht sich aber auch die Konkurrenz anderer aufstrebender Volkswirtschaften wie Indien und Vietnam oder der näheren osteuropäischen Beschaffungsmärkte bemerk-bar. So sprechen 65 Prozent der befragten BME-Mitglieder, die noch nicht in China beschaffen, Osteuropa eine steigende Bedeutung für ihre Beschaffungsaktivitäten zu. Für China trifft das bei 17 Prozent der Befragten zu.

Das bedeutet: Der Anteil der Beschaffung deutscher Unternehmen in Deutschland wird relativ weiter zurückgehen, während die Beschaffung aus China, Osteuropa einschließlich Russland und Indien binnen fünf Jahren bereits 40 Prozent der gesamten Einfuhren aus-machen dürfte: Allein aus China werden deutsche Unternehmen in den nächsten drei bis fünf Jahren deutlich über zehn Prozent ihrer Waren und Produkte beziehen. Damit erhöht sich die Abhängigkeit deutscher Unternehmen vom chinesischen Markt und von anderen aufstrebenden Beschaffungsmärkten.

Was bedeutet das nun für die Unternehmen, die bereits in China beschaffen? Sie werden nicht nur die mittelfristig stark zunehmenden Kosten für Logistikdienstleistungen in China zu spüren bekommen. Aufgrund der hohen Teuerungsrate in China und seinen steigenden Arbeitslöhnen bei arbeitsintensiven Produkten sollten sich diese Unternehmen bei Beschaffung in China auf höhere Preise Free on Board (FOB) einstellen. Auch die leichte Abwertung des Renminbi gegenüber dem Euro kann diese Preisentwicklung nicht auf Dauer abfedern. Der Druck auf die Margen im Einkauf nimmt daher von zwei Seiten zu.

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Unternehmen, deren Beschaffungskosten bereits jetzt hoch sind, werden es daher zu-künftig noch schwerer haben, profitabel in China einzukaufen. Über die skizzierten, von den Teilnehmern und Experten in dieser Studie identifizierten Lösungsansätze hinaus sollten diese Unternehmen ernsthaft darüber nachdenken, wie weitere Kostensenkungs-potenziale in der Beschaffung gehoben werden können. Darunter fallen Maßnahmen wie zum Beispiel die stärkere Einbeziehung von Einkäufern und Logistikern in Produkt-entwicklung, die Investitionsplanung und das Beschaffungscontrolling.



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Herr Kayser, welche Strategien und Vorgehensweisen legen die Ergebnisse Ihrer Studie Unternehmen nahe, die in China bereits beschaffen oder in Zukunft beschaffen wollen?

Harald Kayser Partner und Leiter China Business Group Tel.: +49 511 5357-5685 [email protected]

Damit die Beschaffung in China auch unter langfristig steigenden Logistikkosten wett-bewerbsfähig bleibt oder � im Hinblick auf Güter mit geringem Preisvorteil � wird, führen auch in Zukunft erfolgreiche Unternehmen am besten vor allem die folgenden Maß-nahmen durch:

Sie implementieren ein leistungsfähiges Kostenmanagement, also ein Kennzahlen-gestütztes System unter Berücksichtigung der gesamten Beschaffungskosten und strategischen Unternehmensziele. Sie analysieren fortlaufend, welche Erzeugnisse zu welchen Konditionen (Qualität, Preis, Menge und Lieferzeiten) in den verschiedenen Beschaffungsmärkten verfügbar sind. Sie binden die Einkäufer und Logistiker stärker bei der Produktentwicklung ein, damit es später keine böse Überraschung gibt, die nur mit aufwändigem Redesign behoben werden können. Sie stärken ihre Einkaufs- und Logistikfunktionen in den jeweiligen Beschaffungs-märkten, denn durch größere Marktnähe können Entwicklungen schneller wahr-genommen und die Beziehungen zu den Lieferanten gestärkt werden. Sie streben langfristige Lieferantenbeziehungen an und beziehen ihre strategisch wichtigen Lieferanten in ein umfassendes Lieferantenmanagement ein, das fortwährend analysiert, entwickelt und � falls erforderlich � auch aussortiert. Sie betreiben ein aktives Zoll- und Steuermanagement, vor allem indem sie Instrumente wie Logistikparks nutzen und wirtschaftlich relevante Zollverfahren anmelden, aber auch indem sie Gestaltungsspielräume bei Verrechnungspreisen ausschöpfen. Sie erwägen, ihre Einkaufskosten zu senken, indem sie Transportrisiken selbst schultern. Sie prüfen, ob sie in der Logistik mehr Risiko bei gleichzeitig stärkerer Kontrolle über Dienstleister übernehmen können, etwa durch Verwendung von F- oder E-Klauseln und Selbstvergabe der chinesischen Binnenlogistik. Sie wägen ab, in welchen Beschaffungsmärkten und mit welchen anderen Unternehmen es Sinn macht, unternehmensübergreifende Logistikkooperationen einzugehen. Sie ziehen � vor allem wenn es sich um größere Unternehmen handelt � in Erwägung, Logistikdienstleister und Zulieferer durch Allianzen und Beteiligungen zu integrieren, um die Kosten und Risiken der Beschaffung zu reduzieren und ihre Wertschöpfung zu erhöhen. Sie richten sich schließlich nicht einseitig auf China als Beschaffungsmarkt aus, sondern nutzen die Möglichkeit der Diversifikation in andere aufstrebende Beschaffungsmärkte aktiv.

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Herr Stolte, wie können Unternehmen sicherstellen, dass ihre globalen Beschaffungs-aktivitäten auch mit ihren strategischen Zielen harmonieren?

Anselm Stolte Operations Manager China Business Group Tel.: +49 711 25034-3888 [email protected]

Der Aufbau von Produktionskapazitäten in China und anderen Wachstumsmärkten hat, wie die Ergebnisse dieser Studie nahelegen, nicht selten nachteilige Auswirkungen auf die Profitabilität der Beschaffungsaktivitäten in diesen Märkten. Um dieses zu vermeiden, werden die Verantwortlichen für Einkauf und Logistik am besten bereits bei der Definition und Ausarbeitung der strategischen Zielsetzung des gesamten Unternehmens aktiv mit einbezogen.

Unternehmen, die langfristig erfolgreiche globale Beschaffungsaktivitäten anstreben, klären daher vor einem Engagement sorgfältig vor allem die folgenden Fragen:

Welche Märkte sind für welche Produkte rentabel? In welche Märkte wollen wir eintreten und aus welchen wollen wir uns zurückziehen? Mit wem wollen wir in den jeweiligen Beschaffungsmärkten zusammenarbeiten? Wenn unser Unternehmen zu denen gehört, die aus strategischen Gründen bei Beschaffung in China oder anderen Wachstumsmärkten Kostennachteile gegenüber Deutschland im Kauf nehmen:

Verfügt unser Unternehmen über geeignete Instrumente, um den Erfolg der strategischen Maßnahmen zu messen? Besteht für jedes nicht vorteilhaft beschaffte Erzeugnis eine Roadmap, auf welchem Wege bis wann die Profitabilität der Beschaffungsaktivitäten in China erreicht sein wird? Existiert für den Fall, dass diese Ziele nicht erreicht werden, ein für unser Unter-nehmen vorteilhafter Plan B?

Wenn wir dem allgemeinen Trend folgen wollen und die Beschaffung bei Tochterunter-nehmen ausbauen wollen: In welchen Fällen ist der Aufbau neuer Produktionseinheiten sinnvoll und wann empfehlen sich Zukäufe oder strategische Beteiligungen? Und last, but not least: Welche Anforderungen stellen Aufbau und Akquisitionen an unsere globalen Managementkapazitäten und welche Implikationen haben sie für die weltweite Unternehmensstruktur und die -prozesse?

Wie kann PricewaterhouseCoopers Unternehmen bei der Formulierung ihrer globalen Beschaffungsstrategie unterstützen? PwC untersucht im Auftrag seiner Mandanten, welche Erzeugnisse für die Beschaffung in China geeignet sind und welche Unternehmen als Partner infrage kommen. Analysiert werden dabei aber nicht nur die möglichen Partnerunternehmen, sondern auch die Beteiligungsziele sowie die rechtliche und steuerliche Strukturierung dieser Allianzen. Wenn sich Unternehmen im Vorfeld solcher Kooperationen gut aufstellen, können sie sich nach den Erfahrungen von PwC wesentlich intensiver auf die Erreichung anderer strategischer Ziele konzentrieren � etwa ihre Expansion in den chinesischen Markt.

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Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung

F Vorgehensweise und Stichprobenbeschreibung Die vorliegende Studie zur Logistik im China-Geschäft stellt Ihnen die Ergebnisse einer Befragung von insgesamt 203 deutschen Unternehmen vor. teleResearch Mannheim, ein unabhängiges Marktforschungsinstitut, das den Datenschutz garantiert und die Anonymität der Teilnehmer sicherstellt, führte zwischen dem 14. August und dem 7. September 2007 telefonische Interviews anhand eines vollstrukturierten Fragebogens. In der Regel dauerten diese Interviews etwa 20 Minuten.

Die Adressen hatte der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) zur Verfügung gestellt. Für die Vollerhebung auf Basis der vollständigen Firmen-mitgliederdatei des BME wurden 1.274 Adressen bearbeitet. Zu den 203 Langinterviews kamen noch 378 Kurzinterviews mit Firmen, die nicht in China beschaffen. Bei der Befragung wurde zudem ein separater Feldbericht angelegt.

An der Umfrage beteiligten sich (Chef-)Einkäufer und (Chef-)Logistiker von Unternehmen unterschiedlicher Größe: Mit 63 Prozent ist ein Großteil der befragten Personen als Leiter Einkauf oder Logistik tätig. Zwölf Prozent sind der Bereichs- oder Teamleitung Einkauf oder Logistik zuzurechnen. Jeweils sechs Prozent der Befragten sind Leiter der Material-wirtschaft oder Einkäufer, sieben Prozent sind (Haupt-)Abteilungsleiter und fünf Prozent sind Geschäftsführer, Inhaber, Vorstand oder Prokurist. Die überwiegende Mehrheit, nämlich 84 Prozent der Befragten, vertreten Unternehmen, deren Schwerpunkt auf der Fertigung liegt. 42 Prozent entstammen der Industriellen Produktion (vor allem Anlagen- und Maschinenbau), 14 Prozent der Automobilindustrie (Zulieferer und Hersteller), elf Prozent der Elektrobranche und zehn Prozent dem Sektor Chemie und Pharma. Eine Minderheit sind Handelsunternehmen (neun Prozent der Befragten) und Dienstleister (sieben Prozent � vorwiegend aus dem Finanzsektor).

Da sich einige Unternehmen mehreren Branchen gleichzeitig zuordneten, wurden sie auch nach dem Tätigkeitsschwerpunkt gefragt (siehe Abbildung 66).

1%

2%

3%

3%

3%

4%

4%

7%

10%

10%

12%

41%

1%

1%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Handel

IT und Kommunikation

Umwelt, Entsorgung

Energiebereich

Dienstleistungen, Finanzwesen

Bauwesen

Gesundheit undMedizin(-technik)

sonstige Branchen

Verkehr, Logistik

Konsumgüterindustrie

Chemie- und Pharma

Elektronik/Elektro

Automobilindustrie(Hersteller und Zulieferer)

Industrielle Produktion/Maschinen und Anlagen

Abb. 66 Branchenschwerpunkt der in der Studie befragten Unternehmen

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Mit 91 Prozent ist ein Großteil der befragten Unternehmen international aufgestellt. Lediglich neun Prozent der befragten Unternehmen sind ausschließlich in Deutschland tätig. Weltweit beschäftigen zwölf Prozent der international aufgestellten Unternehmen weniger als 500 Personen, 28 Prozent haben 500 bis unter 2.000 Mitarbeiter weltweit, 35 Prozent 2.000 bis unter 10.000 Mitarbeiter, 16 Prozent beschäftigen weltweit zwischen 10.000 und unter 50.000 Personen und neun Prozent beschäftigen weltweit mehr als 50.000 Personen (Abbildung 67).

500 bis unter 2.000 Mitarbeiter

28%

50.000 Mitarbeiter und mehr

9%

2.000 bis unter 10.000 Mitarbeiter

35%


16%

weniger als 500 Mitarbeiter

12%

Abb. 67 Weltweit beschäftigte Mitarbeiter der in der Studie befragten Unternehmen

Jedes dritte befragte Unternehmen beschäftigt in Deutschland weniger als 500 Personen, 41 Prozent haben 500 bis unter 2.000 Mitarbeiter, 15 Prozent zwischen 2.000 bis unter 5.000 Mitarbeiter und jedes zehnte Unternehmen beschäftigt in Deutschland mehr als 10.000 Personen (Abbildung 68).

500 bis unter 2.000 Mitarbeiter

41%

10.000Mitarbeiterund mehr

5%


15%


5% weniger als 500 Mitarbeiter

32%

weiß nicht/keine

Angabe2%

Abb. 68 In Deutschland beschäftigte Mitarbeiter der in der Studie befragten Unternehmen

102



Mit 43 Prozent ist ein Großteil der Befragten in GmbHs tätig, jeweils 26 Prozent der befragten Unternehmen sind eine AG oder eine GmbH & Co. KG. Drei Prozent firmieren als KG und zwei Prozent der Unternehmen haben eine andere Rechtsform (Abbildung 69).

GmbH43%

andere2%

GmbH & Co. KG26%

KG3%

AG26%

Abb. 69 Rechtsform der in der Studie befragten Unternehmen

Nur acht Prozent der befragten Unternehmen haben im vergangenen Jahr unter 50 Millionen Euro Umsatz weltweit erzielt. Jedes vierte Unternehmen erzielte einen welt-weiten Umsatz von 50 bis unter 250 Millionen Euro, 21 Prozent erwirtschafteten 250 bis unter 500 Millionen Euro Umsatz weltweit, zwölf Prozent bis unter einer Milliarde Euro und 30 Prozent erzielten über eine Milliarde Euro Umsatz weltweit (Abbildung 70).

500 bis unter1 Mrd. �

12%

50 bis unter250 Mio. �

25%

weniger als50 Mio. �

8% 1 Mrd. �und mehr

30%

keineAngabe

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250 bis unter500 Mio. �

21%

Abb. 70 Weltweiter Jahresumsatz der in der Studie befragten Unternehmen

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Dienstleistungen und Ansprechpartner

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Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) Der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e. V. (BME) wurde 1954 gegründet und ist Dienstleister für rund 6.000 Einzel- und Firmenmitglieder, darunter die Top-200-Unternehmen Deutschlands sowie viele Mittelständler. Der BME fördert als Netz-werkgestalter den Erfahrungsaustausch für Unternehmen und Wissenschaft, für die Beschaffungs- und für die Anbieterseite. Der Verband ist offen für alle Branchen, Unter-nehmenstypen und Sektoren � darunter Industrie, Handel, Banken und Versicherungen, öffentliche Auftraggeber sowie Dienstleister.

Zum Leistungsportfolio des BME gehören: Fachgruppen und Expertenkreise Fachangebote für Young Professionals Rechtsberatung für Mitglieder Serviceangebote in den Bereichen Personal und Karriere (Job-Börse) Benchmark-Services (Preise Frachten, C-Teile, Stahl, Energie, Travel Management, Flottenmanagement, Paket- und Expressdienste sowie Topkennzahlen und Effizienz von Einkaufsorganisationen) NTC/BME Einkaufsmanager-Index Fachorgane, Online-Newsletter, Studien, Leitfäden, Checklisten, Fachbücher Top-Events: Symposium Einkauf und Logistik in Berlin mit 2.000 Teilnehmern sowie 120 Ausstellern und das europäische Einkaufsleiter-Summit European Procurement Excellence (EPE) in Düsseldorf BMEcat (Produktdatenaustauschformat) Kontaktplattform China E-Business-Dienstleistungen der BMEnet GmbH international anerkannte Zertifizierungslehrgänge sowie 400 Seminare, Management-foren und Inhouse-Schulungen der BME Akademie GmbH

Sie benötigen Entscheidungshilfen? Der BME unterstützt Sie gern mit seinem Produkt-Portfolio:

BME-Benchmark �Frachten�: Der BME als neutrale Plattform bietet Unternehmen die Möglichkeit, sich auf der Grundlage objektiver Daten anonym mit anderen zu vergleichen, Kostensenkungspotenziale zu erkennen und sich so mehr Markttrans-parenz zu verschaffen. Linkliste Im- und Export: Ein hilfreiches Werkzeug � entwickelt von der BME-Sektion Logistik � ist die Linkliste Im- und Export. Die Liste umfasst Links zu Internetseiten, über die Grundlagen des Im- und Exports aufgerufen werden können. Im Fokus stehen unter anderem aktuelle Außenhandelsgesetze, Information über Zollformalitäten und Förder-gelder. Leitfaden �Methoden zum Einkauf von Logistikdienstleistungen�: Die BME-Sektion Logistik hat einen zwanzigseitigen Leitfaden �Methoden zum Einkauf von Logistikdienst-leistungen� und das Excel-basierte Tender-Tool entwickelt. Leitfaden sowie Tool helfen dem Nutzer bei der Entscheidung, welche Ausschreibungsmethode er wählen soll.

Weitere Informationen erhalten Sie unter: Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik e.V. (BME) Bolongarostraße 82 65929 Frankfurt Tel.: +49 69 30838-100 Fax: +49 69 30838-199 E-Mail: [email protected] www.bme.de

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http://www.bme.de



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Der BME in China Beschaffung in China: Hausaufgaben machen und Risiken abwägen

Sabine Ursel Leitung Kommunikation/ Leitung Geschäftsfeld China, BME Tel.: +49 69 30838-113 [email protected]

Für ein erfolgreiches Engagement in China sind erforderlich: eine genaue Untersuchung des Beschaffungsmarktes und seiner regionalen Besonderheiten, eine detaillierte Materialgruppenanalyse sowie die Schaffung von Kostentransparenz über alle Schritte der Supply Chain hinweg �mitsamt den oft in den Betrachtungen vernachlässigten Logistik-kosten. Wer darüber hinaus die Rechnung auch für andere Global-Sourcing-Standorte, etwa Mittel- und Osteuropa oder auch Indien, aufzumachen und abzuwägen versteht, hat zumindest seine Hausaufgaben gemacht.

Darüber hinaus stellen sich die Qualitätssicherung, die Lieferantenidentifikation sowie ihre Bindung und Entwicklung als aufwendig und langwierig heraus � vor allem, wenn das nach-fragende Unternehmen zunächst nicht die Nummer eins bei den chinesischen Lieferanten ist. Zudem gilt es, Rückschläge einzuplanen sowie Alternativen und Ausstiegsszenarien festzulegen. Außerdem erfordert die Auswahl der Einkäufer für den chinesischen Markt Fingerspitzengefühl � mit einem Schnellkurs in Mandarin allein ist es nicht getan.

International Sourcing Fair Shanghai: Qualifizierte chinesische Lieferanten treffen Wie ist es um die Lieferfähigkeit und vermeintliche Qualitätsgarantien potenzieller chinesischer Lieferanten bestellt? Welche Bauteile, Komponenten, Materialgruppen lassen sich wo beschaffen? Wann lohnt der Aufbau einer eigenen Entwicklungsabteilung mit angedocktem lokalem Einkauf? Der BME unterstützt Unternehmen aus Deutschland und anderen Ländern, diese Fragen zu lösen und neue qualifizierte Supplier sowie andere potenzielle Geschäftspartner in China kennenzulernen.

Als eine einfache und gute Herangehensweise hat sich die gezielte Teilnahme an Messen herauskristallisiert. Zu diesem Zweck kooperiert der BME mit der International Sourcing Fair Shanghai. Die größte Sourcing-Messe Chinas findet jedes Jahr im September statt, 2008 vom 23. bis zum 25. September. 2007 kamen 8.000 chinesische Lieferanten zur Fair. Der BME bündelte 30 Unternehmen in einem deutschen Gemeinschaftsstand.

Prozessablauf: Potenzielle Lieferanten werden vom lokalen Shanghai Merchandising Center gezielt eingeladen und auf Anfrage eines teilnehmenden Unternehmens einem Matchingprozess unterzogen. Einkäufer und Anbieter können daher bereits im Vorfeld der Messe miteinander Kontakt aufnehmen. Die Parteien treffen sich dann während der Messe zu verabredeten Zeiten an den Ständen der Einkäufer.

Sowohl im Vorfeld der Messereise als auch während der Messe vor Ort bietet der BME den Teilnehmern wichtige Hintergrundinformationen und einen intensiven Erfahrungs-austausch durch begleitende Aktivitäten an:

Seminar (Beschaffung und Logistik) Workshops (Beschaffung und Logistik) Get together: Hier trifft sich die China-Community des BME. Besuch von Lieferanten im Raum Schanghai

BME-China-Einkaufsleiterkreis Im Einkaufsleiterkreis in Schanghai tauschen Beschaffungsentscheider wertvolle Erfahrungen aus und erarbeiten konkrete Arbeitshilfen. Ein BME-Einkaufsleiterkreis im Raum Beijing befindet sich in Aufbau.

BME-Datenbank chinesischer Lieferanten Die geschlossene Lieferantendatenbank des BME wird es Einkäufern weltweit ermöglichen, auf zertifizierte chinesische Supplier zuzugreifen und Kontakt aufzunehmen.

BME-Office in Schanghai Das BME-Office in Schanghai steht ab Mitte des Jahres allen Interessenten als Know-how-Drehscheibe zur Verfügung. Mit Unterstützung der Fachabteilung in Deutschland werden unter anderem Seminare und Trainings für deutsche und chinesische Teams erarbeitet.

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PricewaterhouseCoopers China Business Group Wollen Sie Ihre bestehenden Beschaffungsaktivitäten in China kritisch überprüfen? Erwägen Sie, neu in den chinesischen Markt einzutreten? Wollen Sie Ihre bestehenden Investitionen nachhaltig sichern oder ausbauen?

In allen Fällen sind Sie bei PricewaterhouseCoopers an der richtigen Adresse. PricewaterhouseCoopers Deutschland gehört mit rund 8.400 Mitarbeitern an 28 Stand-orten und einem Umsatzvolumen von 1,35 Milliarden Euro zu den größten Unternehmen für Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen (Assurance), Steuerberatung (Tax) sowie Transaktionsberatung und Consulting (Advisory). In China ist PricewaterhouseCoopers mit rund 9.500 Mitarbeitern an zwölf Standorten Marktführer.

Die China Business Group unterstützt Industrie- und Dienstleistungsunternehmen mit Geschäftsinteressen in China durch eine Vielzahl von Dienstleistungen wie Abschluss- und Sonderprüfungen, Investitionsberatung und internationale Steuerplanung.

Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienstleistungen Prüfung von Jahres-, (Teil-)Konzern- und Zwischenabschlüssen nach chinesischen, deutschen oder internationalen Vorschriften unter Beachtung Ihrer Bilanzierungsricht-linien Überleitung der lokalen Abschlüsse in Ihr Konzernbilanzierungs- und Ihr -berichtssystem Prüfung von Eröffnungsbilanzen, Verschmelzungen oder Spaltungen sowie Um-wandlungen Beratung zum Aufbau und der Organisation der lokalen und unternehmensweiten Rechnungslegung und Berichterstattung Umsetzung maßgeblicher Standards der Rechts- und Unternehmenskultur (Corporate Governance) sowie zielgerichtete Kommunikation mit den relevanten Interessen-gruppen, z. B. durch Übersetzung von Geschäftsberichten und Finanzinformationen Auswahl, Einführung und Prüfung von Systemen der Informationstechnologie mit Schwerpunkt Rechnungslegung und Risikomanagement zeitgemäße Ausrichtung der internen Revision und Übernahme von strategischen und operativen Revisionsaufgaben und -funktionen Transaction Services oder Deal Due Diligence Unterstützung bei der Suche nach verlässlichen Partnern

Ihre Ansprechpartner zu den Themen Wirtschaftsprüfung und prüfungsnahe Dienst-leistungen:

Harald Kayser Tel.: +49 511 5357-5685 [email protected]

Frank Pattusch Tel.: +49 211 981-2836 [email protected]

Steuerberatung Internationale Steuerstrukturierung (steueroptimierte Strukturierung von Investitionen, Einsatz von Holdinggesellschaften, Investitionsfinanzierung, Repatriierung, Des-investitionen, etc.) Steuer-Management (Organisation und Übernahme sämtlicher Steuererklärungen sowie der gesellschafts- und registerrechtlicher Dokumentations- und Aufbewahrungspflichten, Unterstützung von Joint-Venture-, Unternehmens-, Zweigniederlassungs- und Re-präsentanzgründungen, etc.) Transfer Pricing (Verrechnungspreissysteme und -management sowie Verrechnungs-preisstudien, Einzelprojekte: Kostenumlagen, Lizenzen, Konzernfinanzierung, Beratung bei Betriebsprüfungen, etc.) M&A-Steuerberatung (Steuerplanungen beim Kauf von Unternehmen in China, Tax Due Diligence, Unterstützung bei Vertragsverhandlungen und Vertragsformulierung, Beratung bei Joint Ventures, Fusionen und strategischen Allianzen, etc.) Umsatzsteuer und Zoll (Beratung in Einzelfragen zu Umsatzsteuer und Zoll, strukturelle Beratung zur Umsatzsteueroptimierung oder zur Reduzierung von Zollabgaben, etc.)

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Ihre Ansprechpartner zum Thema Steuern:

Nikolaus M. Thoens Tel.: +49 211 981-7143 [email protected]

Dr. Jan Becker Tel.: +49 211 981-7378 [email protected]

Transaktionsberatung und Consulting Lieferantenmanagement (Lieferantenidentifikation, Lieferantenanalyse, Lieferanten-entwicklung, etc.) Transaction Services (Initiierung und Abwicklung von M&A-Transaktionen, Standort-analysen, Shareholder-Value-Analysen, Strategieentwicklung, Impairment Tests, Unter-nehmensbewertungen, Kaufpreisallokationen, etc.) Performance Improvement (Einführung von Controllingsystemen, Verbesserung von Finanzsystemen, Optimierung von IT-Investitionen, Effektivität der IT-Strukturen, Projekt- und Changemanagement, etc.) Projektfinanzierung und Privatisierung (Evaluierung von Projekt- und Unternehmens-konzepten, Entwicklung von Cashflow- und Finanzierungsmodellrechnungen, Steuerung und Begleitung von Strukturierung von Finanzierungs- und Besicherungskonzepten, Begleitung des gesamten Projekts, etc.)

Ihre Ansprechpartner zu den Themen Transaktionsberatung und Consulting:

Jürgen Springer Tel.: +49 40 6378-1388 [email protected]

Dr. Volker Fitzner Tel.: +49 69 9585-5602 [email protected]

Newsletter pwc:china compass Im pwc:china compass informieren die Experten der China Business Group Sie zeitnah, umfassend und kompakt über wichtige Veränderungen der Markt- und Wettbewerbs-situation. Sie erfahren, wie Sie Chancen und Gestaltungsspielräume vorausschauend nutzen und die nach wie vor bestehenden Risiken des China-Geschäfts sicher umschiffen. Der Newsletter für China-Investoren erscheint drei- bis viermal jährlich und wird nur aus-gewählten Abonnenten zugesandt.

Über aktuelle Auskünfte und Analysen zu den Themen Reporting und Controlling, Steuern und Recht, Investition und Finanzierung sowie Absatz und Beschaffung hinaus berichtet der pwc:china compass auch über Branchen und informiert Sie über nützliche Veranstaltungen und Publikationen. Damit Sie aber neben Ihrem Engagement in China auch andere interessante Investitionsländer im Auge behalten, präsentiert Ihnen jede Ausgabe darüber hinaus jeweils ein anderes Wachstumsland.

Wenn Sie den pwc:china compass regelmäßig lesen wollen, senden Sie einfach eine E-Mail mit Ihren Kontaktdaten und der gewünschten Version (gedruckte Ausgabe oder PDF-Datei) an: [email protected] oder rufen Sie uns an.

Ihr Ansprechpartner:

Anselm Stolte Tel.: +49 711 25034-3888 [email protected]







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Beschaffungslogistik im China-Geschäft Kosten Œ … · Beschaffungslogistik im China-Geschäft Kosten Œ Prozesse Œ Strategien Herausgegeben von PricewaterhouseCoopers Studienkonzeption,