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Beschaffungsoptimierung - Spend Optimisation

Winning Business Models

� Es ist von enormer Bedeutung für Unternehmen seine Kosten im Griff zu haben –insbesondere in einem immer komplexeren und volatileren wirtschaftlichen Umfeld.

� Nur Kostenführerschaft ermöglicht bei stagnierenden Umsätzen sinkende Gewinnezu verhindern und eine Differenzierung zum Mitbewerb zu erreichen.

� Die Beschaffungskosten machen neben den Lohnkosten in den meisten Unternehmeneinen beachtlichen Anteil der Aufwände aus.

� Pro erwirtschaftetem Euro kann der Anteil der zugekauften Güter & Services je nach Unternehmen/Branche zwischen 10% (Finanzdienstleister) und 70% (Industrie) betragen.

� Der Unternehmensgewinn hängt daher wesentlich und direkt von einer Reduktion des Beschaffungsaufwandes (Wert der zugekauften Güter & Services) ab.

� Die Bedeutung der Beschaffung steigt zudem tendenziell in den meisten Unternehmen.– z.B. immer mehr Komponenten und Module werden zugekauft, Aktivitäten

outgesourced, Fertigungstiefe verringert sich detto.

� Kosten-Analyse, -Reduktion und -Steuerung wird daher zu einer wichtigen, kontinuierlichen und strategischen Daueraufgabe!

Warum Beschaffungsoptimierung?Erhöhen Sie direkt und nachhaltig Ihren Gewinn

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Die Beschaffung kann einen bedeutenden Beitragzum Mehrwert eines Unternehmens leisten (Beispiel)

Umsatz

Einkauf

Fixkosten

Löhne und Gehälter

Gewinn

Ausgangs-

situation

Kosteneinsparung

von 5 %

Umsatzerhöhung

um 30 %*

100 100 130

60

8

30

57

8

30

78

8

39

552

* Bei gleichbleibenden Fixkosten und proportional angepassten Einkaufs- und Lohnkosten

Eine Kosteneinsparung im Einkauf von 5% entspricht der

gleichen Gewinnverbesserung wie eine Umsatzerhöhung von 30%

3

Indirekte Güter &Services

Ersatzteile

Einkaufsteile

60

80

100

Dienstleistungen

Produktions-material

Kapitalkosten

0

Beschaffungsvolumen in % vom Umsatz

20

40

50-70 55-65 50-60 50-60 45-55 25-35 20-30 10-40 10-20 60

50

20

5

15

55

%

Unternehmen konzentrieren sich verstärkt auf ihre Kernkompetenzenund kaufen deshalb auch immer mehr Güter und Dienstleistungen zu

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Computer Hardware10-25%

Bürobedarf

10-15%

� Midrange &

Mainframes

� PCs

� Peripherie

� TV / Radio

� Druck

� Plakate / Tafeln

� Reisen

� Kost & Logis

� Catering &

Automaten

� Veranstaltungen

� Elektrizität

� Wasser

� Gas

� Allg. Büromaterial

� Vordrucke / Kuverte

� Schreibwaren

Büro- und Geschäfts-ausstattung10-25%

� Audiovisuelle Medien

� Printmedien

� Recht

� Personalsuche

� Beratung

� Kopierer, Repro

� Faxe

� Archivierungen

� Büromöbel

Computer Software10-15%

� Standard-

Anwendungen

� Spezial-Software

� Software Wartung

Telekommuni-kation

10-20%

� Mobil / Paging

� Fern- & Nahgespräche

� Satelliten

� LAN

� Verkaufsförderung

� Direct Mails

� Communities

� PR

� Bürokräfte

� Vertrags-

programmierung

� Sonstige

Unterstützungs-leistungen10-15%

� Training & Ausbildung

� Gesundheitsleistungen

� Versicherungen

� Finanzdienstleistungen

� Empfang, Telefon

& Sicherheit

Instandhaltung & Service5-10%

� Instandhaltung von:

� Gebäuden

� Grundstücken

� Fahrzeugen

� Büro- & Geschäfts-

ausstattung sowie

� Ver- & Entsorgung und

� Mieten, Pachten,

Leasing

Verpackung Behälter7-18%

� Boxen

� PoP & PoS Displays

� Schrumpfungs-

verpackungen

� Taschen & Behälter

� Paletten

� Packmaterial

� Bänder & Reifen

Werbung 10-20%

Kreativ-Agenturen5-15%

Sonstiges Marketing & PR

8-12%

Reisekosten & Spesen10-20%

Dienstleistungen5-10%

BefristeteDienstleistungen

10-25%

Betriebsmittel

5-15%

� Läger & Ablagen

� Werkzeuge

� Prozeßsteuerung

� Sicherheit

� Verbindungen &

Verschlüsse

� Elektrische

Ausstattung & Teile

� Rohre, Ventile,

Beschläge

� Ketten, Seile, Kabel

� Ersatzteile

� Komponenten-Service

Maintenance Repair

Operations5-25%

� Verkaufsmaterialien

� Broschüren

� Poster

� Postkarten

Druckmaterialien

10-20%

Chemikalien

5-15%

Kunststoffe und Harze5-10%

Post & Fracht10-20%

� Post & Porto

� Expressdienste

� LKW-Verkehr

� Luft- & Seefracht

� Lagerung

Papier

5-15%

� Papier

� Zeitungen

� Industrie-Chemie

� Spezial-Chemie

� Agro-Chemie

� Proceß-Chemie

� Polypropylene

� PVC/PET

� LDPE/HDPE

� Polystyrene

� Zement

� Holz

Gummiprodukte2-12%

� Reifen

� Transportbänder

Produktions-mittel3-7%

� Mobile Güter

� Verarbeitungsgüter

Metalle

5-10%

� Legierungen

� Eisen & Stahl

Konstruktions-materialien5-10%

Sprengstoffe

2-5%

Treibstoff, Öle & Gase5-15%

� Diesel, Benzin

� Schmieröle

� Industriegase

IndirekteGüter & Services

DirekteGüter & ServicesLegende:

Benchmarks für Einsparungen bei einzelnen Ausgaben (Beispiele)

5

6

BeispielunternehmenIhr Unternehmen

(Schätzung)

Bench-mark

EURAnteilin %

EUR

Umsatz 300 Mio. EUR Mio. EUR

EGT 13 Mio. EUR Mio. EUR

Beschaffung in % vom Umsatz

60%1 180 Mio. EUR 60%1 Mio. EUR

Davon indirekte Güter

15%2 26 Mio. EUR 15%3 Mio. EUR

Ø Einsparpotential Ø 10%4 2,6 Mio. EUR Ø 10%4 Mio. EUR

1 Schätzung Ihr Unternehmen2 Erfahrungswert bei Industrieunternehmen3 Schätzung Ihr Unternehmen (gerundet)

4 Mittelwert aus durchgeführten Projekten für indirekte Güter & Services (Bandbreite liegt bei 5-15%)

EGT-Verbesserung: ~ 1,3 – 3,9 Mio. EUR (ca. 5-15%)

Ø 2,6 Mio. EUR (ca. 10%)

Für die gleiche Ergebnisverbesserung müsste der Umsatz um 60Mio EUR gesteigert werden!

Ihr Einspar-

potential

Beurteilen Sie Ihr Unternehmen

Einsparungen in % des unter-suchten Beschaffungsvolumen

ROI einer Ausgabenoptimierung

Durchschnitt 10%... häufig> 5-fache der ...

Projektkosten...

Bandbreite 5 – 15%... zum Teil> 10-fache der ...

Projektkosten...

Potentielle Einsparungen und Return-on-Investmenteiner Ausgabenopitmierung

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� Untersuchungen von Aberdeen Research, der Wirtschaftsuniversität Wiensowie eigene Erfahrungen aus der Praxis zeigen, dass zwischen strategischem Anspruch und operativer Umsetzung von Kostenführerschaft eine enorme Lücke besteht.

� Rund 50% der Unternehmen haben Instrumente zur Kostenkontrolle im Einkauf implementiert.

� Diese Kostenkontroll-Instrumente decken in der Regel aber nur einen Teildes Ausgabenvolumens ab. Vielfach wird lediglich das elektronisch erfasste Bestellvolumen überwacht.

���� Die Kontrolle der Gesamtkosten ist damit lückenhaft.

Heutige Kostenkontrolle ist in vielen Unternehmen/Organisationenin vielen Fällen lückenhaft.

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Folgende Fragen helfen Ihnen zu überprüfen, ob Ihr Unternehmen über eineeffektive Kostenkontrolle verfügt:

� Kennen Sie das Beschaffungsvolumen für indirekte (direkte) Materialien?

� Wissen Sie, welches Beschaffungsvolumen in der Verantwortung Ihrerprofessionellen Beschaffungsabteilung (in € und %) ist und welches nicht?

� Kennen Sie alle Rahmenverträge in Ihrem Unternehmen?

� Werden die bestehenden Rahmenverträge eingehalten (Compliance-Level)?

� Wissen Sie, wie viel Ihnen Ihre Lieferanten in Rechnung stellen?

� Bündelt Ihr Unternehmen das Einkaufsvolumen über verschiedensteUnternehmens-Standorte und Geschäfts-Bereiche?

� Werden alle Einkäufe über ein elektronisches Bestellsystem abgewickelt?

Ja Nein

Wie erkennen Sie eine mangelhafte Kostenkontrolle?

� Mit „Nein“ beantwortete Fragen führen zu überhöhten und unkontrollierten Kosten.

� Wichtig ist sämtliche für die Beschaffung wichtigen Daten detailliert zu erfassen,genau zu analysieren und regelmässig zu kontrollieren.

�Nur so kann eine fundierte, unternehmensweit optimierte Beschaffungsstrategieeingeführt, durchgesetzt und stetig verbessert werden.

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? X

? X

? X

? X

? X

? X

? X

Ursachen für das Fehlen einer vollständigen Kostenkontrolle und deren Auswirkungen können unterschiedlich sein.

���� Diese Ursachen führen meist zu einer Intransparenz

der Ausgaben.

• Strategische Beschaffung wird nur teilweise involviert

• Verschiedene Datenquellen(ERP, eProc., Pcards, etc.)

• Verschiedene IT-Systeme

• Wenig Aufmerksamkeit desManagements für dieBeschaffung

• Traditionelle Beschaffungs-methoden und –prozesse

Ursachen• Viele verschiedene Lieferanten

• Ungenügende Datenqualität und unvollständige Daten

• Ausgaben nur teilweise imBeschaffungssystem erfasst

• Ungenügende Management-Informationen für diestrategische Beschaffung

Wirkungen

Warum fehlen Kostenkontrollen?

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Kostensenkungen überAusgabenanalyse(focus on sourcing)

Beschaffungsvolumen / Umsatz (%)bei Unternehmen der Papierindustrie:ca. 55 % (Total Spend)

Einsparungen: ca. 5 – 15 % vomuntersuchten Beschaffungsvolumen(Addressable Spend)

ROI (Erfahrungswert): > 5(in einigen Fällen sogar > 10)

Kostensenkungen übere-procurement(focus on operations)

e-procurement-fähiges Beschaffungs-volumen: Fokus auf indirekte Güter / Leistungen

Einsparungen: ca. 2 – 4 % vomuntersuchten Beschaffungsvolumen

Wer kauft

ein?

Wer wird

eingebunden?

Wer ist final

verantwortlich?

Bürobedarf 10%-15%

Allg. Büromittel, Vordrucke / Kuverte, SchreibwarenBüro- und Geschäftsausstattung 10%-25%

Kopierer, Repro, Faxgeräte, Archivierungen, Büromöbel

Papier 5%-15%

Papiere, Zeitungen

Betriebsmittel 5%-15%

Elektrizität, Wasser, GasTele-Kommunikation 10%-20%

Mobil & Paging, Fern- & Nahgespräche, Satelliten, LAN

Post & Fracht 10%-20%

Post & Porto, Expressdienste

Instanthaltung / Services 5%-10%

Instandhaltung & Service von Gebäuden, Grundstücken, Fahrzeugen& Geschäftsausstattung; Ver- & Entsorgung; Mieten & Pachten & Leasing

Werbung 10%-20%TV & Radio, Druck, diverse Tafeln, Schilder, Wände, Plakate

Druckmaterialien 10%-20%

Verkaufsmaterialien, Broschüren, Poster, PostkartenKreativ-Agenturen 5%-15%

Audiovisuelle Medien, Printmedien

Sonstiges Marketing & PR 8%-12%

Verkaufsförderung, Direct Mails, Communities, PR

Reisekosten & Spesen 10%-20%

Reisen, Kost & Logis, Catering, Automaten, VeranstaltungenComputer, Hardware 10%-25%

Midrange & Mainframes, PCs, Peripheriegeräte

Computer, Software 10%-15%

Standard-Anwendungen, Spezial-Software, Software-Wartung

Ausgaben

(in Mio €)

Einspar-

potentialAusgabenkategorien

Bereich

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Kostensenkungen & potentielle NutzenBeispiele: Indirekte Güter & Services

Die angegebenen Einsparpotentiale sollen ausschließlich beispielhaft eine Bandbreite von Einsparungen je Waren-/Service-Kategorie illustrieren. Die Basis hierfür sind vorausgehende Projekte bzw. Erfahrungswerte..Sie dienen keinesfalls als Zielwerte für ein neu zu startendes Projekt.

� Ausgaben-Analyse ist erster und letzter Schritt im Beschaffungsprozess.

� Sie liefert die Grundlagen für die Definition einer erfolgreichen Beschaffungs-strategie und dient als Abschluss des Beschaffungsprozesses, der Kostenkontrolle sowie der weiteren Optimierung der Beschaffung.

� Der Ausgabenanalyse spielt daher eine wichtige und zentrale Rolle im gesamten Beschaffungsprozess: Von „Find the money“ (Money in the Air)über „Get the money“ (Money on the table) zu „Keep the money“ (Money in your pocket).

“FIND”

“GET”

“KEEP”

BeratungProjektmanagementWissensaustauschProduktentwicklungProzessoptimierungTraining

Kontrolle

VertragserfüllungAnforderungenDurchführung derBeschaffung

Ausgabenkontrolle

BeschaffungAnalyse der NachfrageMarktanalyseAusschreibungBewertung Vertragsabschluss

BestellungBedarfsermittlungBestellungBeschleunigung desBestellablaufsRechnungsabwicklung

Strategisch

Operativ

Definesourcingstrategy

Manage contracts and

supplier relationships

Evaluate and select suppliers

Negotiate & implement contract

Assess market

capabilities

Analyse spend & internal

demand

Pay invoices

Receivegoods/

services Submit Purchase

Order

Identify & plan buying

need

Create purchase requisition

SourcingStrategie

Lenkung vonVerträgen und

Lieferanten-beziehungen

Auswahl /BeurteilungLieferanten

Vertrag

Markt-Analyse

Ausgaben-Analyse

Zahlung

Entgegen-nahme

ÜbermittlungBestellung

Bedarfs-analyse

Bestell-anforder-ungen

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Unsere Ansatz zur Optimierung Ihrer Ausgaben

Schritt 1Projekt-

Vorbereitung

Informations-,Zeit- &

Ressourcen-bedarf

abstimmen

Schritt 5Einsparungenidentifizieren

Einspar- /Synergie-potentialeermitteln

Schritt 2Daten

bereitstellen

Datenidentifizieren

und sammeln

Schritt 4Analyse& Report

Analysen &Reportserstellen

Schritt 3Daten

verarbeiten

Download konvertieren

und normali-sieren

Schritt 6Einsparungenverifizieren

Cost Saving & Quick-WinWorkshops

Schritt 7Umsetzung

planen

Umsetzungs-planungerstellen

Phase 1 - Analyse Phase 2 - Konzeption

4 – 6 Wochen 6 – 8 Wochen

Unser Angebot – 7 Schritte zu nachhaltigen Einsparungen

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� Zur effizienten Daten-Analyse, setzt wir ein Ausgabenanalyse-Tool ein.– Die Daten werden in Ihren IT-Systemen identifiziert, heruntergeladen und vereinheitlicht.

– Die Lieferantendaten werden normalisiert (Mehrfacherfassungen werden eliminiert).

� Parallel zur Normalisierung werden Ausgabenkategorien definiert.– Die resultierenden Ausgabenkategorien können Standards entsprechen –

beispielsweise DUNS-Nummern – sie können aber auch firmenspezifisch definiert werden.

� Die Einkaufsdaten und die normalisierten Lieferantendaten werden definierten Ausgabenkategorien zugeordnet.

– Sämtliche Ausgaben des Unternehmens können jetzt anhand von aussagekräftigen Tabellen und Diagrammen analysiert und unternehmensweit verglichen werden.

� Die Einkaufsdaten werden nach verschiedensten Gesichtspunkten analysiert undStellhebel und Potentiale für Verbesserungen identifiziert

– Diese Analysen dienen als Grundlage für eine optimale Beschaffungsstrategie und zur Überwachung des Beschaffungsprozesses.

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Wie läuft eine „Spend-Analyse“ (Phase 1) ab?

Warengruppe 2

Warengruppe 1

Warengruppe..

Warengruppe n

Einkaufs-Volumen

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Was?

Lieferanten

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Wo?

Prozesse

0% 20% 40% 60% 80% 100%

BU 1BU 2

BU n

Fürwas?

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Einkäufer

Einkäufer 1

Einkäufer 2

Benutzer

Vonwem?

Rechnungen

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Wie?

Wir setzen ein Analysetool zur systematischen Analyse der Beschaffungsausgaben ein

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Ausgangspunkt jeder Ausgabenoptimierung ist eine Analysezur Schaffung von Transparenz in den Ausgaben

Wertschöpfend� sucht / bewertet Lieferanten und

Beschaffungsmärkte� handelt Preise und Konditionen aus� arbeitet an Wertanalysen und

Kostensenkungsprojekten mit� stellt Gesamtkostensicht (TCO) sicher � koordiniert Volumenbündelung� unterstützt Make or Buy Entscheidungen� bestimmt Lagerhaltungskonzept

Nicht wertschöpfend� führt Bestellungen aus� überwacht verspätete Bestellungen� interveniert bei Problemen und löst sie� bespricht und organisiert Termin-, Mengen-

und Spezifikationsänderungen� Erstellt Reports und Auswertungen� ...

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Obwohl sich die meisten Unternehmen der Bedeutung des Einkaufsbewusst sind, wird der Einkauf immer noch zu stark vomTagesgeschäft absorbiert

Rahmenbedingungen:

Der Detaillierungsgrad der Ausgabenanalyse kann nur so gut sein, wie die Detaillierung der zur Verfügung gestellten Daten ist.

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Möglicher Output: Quantitative Ausgabenanalysen

„Snap-Shot“

Schnelle und effiziente Lösung zur Erfassung des momentanen Zustandes der Kostenstruktur.

Dient primär zur Definition der Beschaffungsstrategie und als Grundlage für weitere Optimierungsschritte.

Wir setzen hier ein Analyse-Tool ein.

„Continuous Improvement“Fixe Implementierung eines Ausgabenanalyse-Tools bietet sich an, wenn kontinuierliche Über-wachung der Beschaffungskostenund stetige Optimierung derProzesse im Fokus.

„Snap-Shot“

AusgabenanalyseERPs

Business Warehouse/Data Warehouse

Standort A

Standort B

Standort X

Standortbezogene Beschaffungsdaten

Standortbezogene Ausgabenanalysen

Standortübergreifende Ausgabenanalyse

Beschaffungs-

optimierungen

MIS für Beschaffung

ERP 1

ERP 2

ERP X

Kontinuierliche

Ausgabenanalyse

„Snap-Shot“

AusgabenanalyseERPs

Business Warehouse/Data Warehouse

Standort A

Standort B

Standort X

Standortbezogene Beschaffungsdaten

Standortbezogene Ausgabenanalysen

Standortübergreifende Ausgabenanalyse

Beschaffungs-

optimierungen

MIS für Beschaffung

ERP 1

ERP 2

ERP X

Kontinuierliche

Ausgabenanalyse

Folgende 2 Projektarten („Snap Shot“ und „Continuous Improvement“) sind möglich:

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„Snap-Shot“ versus „Continuous Improvement“

� Fundierte Identifikation von Synergiepotentialen in den Ausgabenkategorien über die verschiedenen Abteilungen hinweg die beschaffen.

� Klarheit über die verschiedenen redundanten Lieferantenbeziehungen im gesamten Unternehmen

� Aufzeigen von ineffizienten Beschaffungsprozessen

� Klarheit, wer wirklich einkauft in einem Unternehmen

� Ausgangslage für Prioritäten-Festlegung bezüglich Optimierungsprojekten in der Beschaffung aufgrund realistischer Informationen

� Höhere Akzeptanz innerhalb des Unternehmens für die Umsetzung von Beschaffungsoptimierungen

� Grundlage für die Beurteilung (Business Case) von e-Procurement Projekten

� Gute Basis für die Einführung eines Lead Buyer Concepts

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„Ist der Aufwand für eine Spend-Analyse notwendig,um die Beschaffung zu optimieren?

Unsere Erfahrungen zeigen, dass erst mit einer konsequent durchgeführten Ausgabenreduktion eine nachhaltige Verbesserung der Ausgabensituation in einem Unternehmen realisiert werden kann:

� Aus der Kombination der Analysedimensionen lässt sich eine Vielzahl relevanter Fragen beantworten und mit harten Fakten untermauern, wie z. B.:

– Wer kauft was und bei wem?

– Wie viel wird eingekauft?

– Was wird dafür bezahlt?

– Wird ausserhalb der Rahmenverträge beschafft?

– Wie viel wird ohne Einbindung derprofessionellen Beschaffungsorganisation beschafft?

– Wie effizient wird eingekauft?

– Wo liegen Stellhebel für Verbesserungen / Potentiale? 20

Erkenntnisse aus einer Ausgabenanalyse - Zusammenfassung

� Pilotprojekt für Ausgabenanalyse und Beschaffungsstrategien durchführen, um Beschaffungspotential aufzuzeigen

– Standortbezogener Pilot anhand einer Business Unit

– Standortübergreifender Pilot anhand ausgewählter Beschaffungskategorien

� Standortübergreifende Ausgabenanalyse und Potentialabschätzung

� Strategieworkshop um Stossrichtung in der Beschaffung festzulegen

� Lead Buying Concept erarbeiten

� Business Case für Shared Service Center in der Beschaffung21

Mögliche erste Schritte zum Start vonBeschaffungsoptimierungsprojekten?

• Sie verdienen Geld!

Einsparungen von 5% bis 15% vom untersuchtenBeschaffungsvolumen sind vielfach realisierbar.

• Sie sparen Geld!

Das Investment beträgt einen Bruchteil des verdienten Cash.Häufig nur ein Fünftel davon, zum Teil nur ein Zehntel der Einsparungen.

• Wir übernehmen Verantwortung und Risikoteilung!(Unser Honorar hängt auch von unserem gemeinsamen Erfolg ab!)

Grundsätzlich gibt es verschiedene Ansatzpunkte um Synergie- und Einsparungspotentiale festzulegen:

– Volumenpooling (über organisatorische Einheiten, regionale Strukturen, Geschäftsbereiche, …)

– Lieferantenreduktion

– Erhöhung der Akzeptanz/Einhaltung von Rahmenverträgen

– Reduktion und Standardisierung vom Beschaffungssortiment

– Änderung in Produktspezifikationen (Substitute), Einführung von Lieferantenqualifikationen

– Reduktion der Transaktionskosten, Reduktion des Materialverbrauchs, Reduktion des Lagerbestandes22

Ihr Nutzen

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Referenzprojekte (Auswahl)

• RHI AGhttp://www.rhi.at/internet_en

• AKH Wienhttp://www.akhwien.at/

• Schönherr Rechtsanwältehttp://www.schoenherr.eu/

• Voestalpine AGhttp://www.voestalpine.com/group/de/

• OMV AGhttp://www.omv.com/

• Hypo Tirol Bank• http://www.hypotirol.com/hypoweb/at/de/index.jsf

• A.P. Moeller Maerskhttp://www.maersk.com/Pages/default.aspx

• Skidatahttp://www.skidata.com/

• HEAGhttp://www.heag.de/site/home.html

• Verbundhttp://www.verbund.com/at/de/

Dr. Günther Jauck, MBA, MSc, CTE

Partner & Senior Management Advisor

Certified Turnaround Expert

Tel.: + 43 664 25 73 74 4

E-Mail: jauck@winningbusinessmodels.com

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Kontakt

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