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1 Betriebsorganisation

Das Ziel jedes wirtschaftlich orientierten Unter-nehmens ist es, Gewinn zu erzielen. Dies wirddurch den optimalen Einsatz von Mitarbeitern,Maschinen, Material und Zeit erreicht.

Optimaler Einsatz von Mitteln im Betrieb erfolgtimmer nach dem ökonomischen Prinzip. Manunterscheidet:

Maximalprinzip. Mit gegebenen Mitteln einemöglichst hohe Leistung erzielen.

Minimalprinzip. Eine vorbestimmte Leistung mitmöglichst geringen Mitteln erzielen.

Um dieses Ziel zu erreichen, müssen die betrieb-lichen Abläufe und die betriebliche Kommunika -tion reibungslos funktionieren. Dazu bedarf eseiner klar strukturierten Betriebsorganisation.

Durch sie wissen Mitarbeiter und Außenstehen-de, wo welche Aufgaben des Betriebs erfüllt wer-den und wer wofür zuständig ist.

1.1 Begriff der Organisation

Organisation ist in zweifacher Weise zu begreifen:Sie gibt einem Betrieb die Struktur (Aufbauorga-nisation) und sie zeigt die Prozesse, die in einemBetrieb stattfinden (Ablauforganisation).

Organisation bedeutet:

– Klare, einfache Strukturen sind für jedermannleicht verständlich.

– Die Organisation schafft Sicherheit und Stabi-lität im Arbeitsablauf.

– Situationsgemäßes Improvisieren ist erlaubtund kann, wenn es sich bewährt, zu neuenRegeln für die Organisation führen.

– Der sich ständig ändernde Markt erfordertunter Umständen einmalige oder fallweiseRegelungen. Diese sind zulässig, werden aberregelmäßig überprüft und gegebenenfalls indie Organisationsabläufe integriert.

1.2 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation regelt Aufgabenbereicheinnerhalb eines Betriebes. Sie legt fest, welcheAufgaben durch welche Mitarbeiter erledigt wer-den und wer wem Anweisungen geben darf.

Die Aufbauorganisation ist der organisatorischeRahmen des Betriebes und zeigt Mitarbeitern undAußenstehenden

● die hierarchischen Verhältnisse im Betrieb,

● die Aufgabengliederung in z.B. Geschäftsbe-reiche, Abteilungen und Stellen,

● die Funktion der Geschäftsbereiche, Abteilun-gen und Stellen.

Mitarbeiter wissen durch die Darstellung derbetrieblichen Aufbauorganisation,

● was sie zu tun haben,

● wie sie es tun sollen,

● wann sie es tun sollen und

● mit wem sie zusammenarbeiten müssen.

Die Aufbauorganisation fasst Aufgabenteilezusammen und bestimmt, welche Personen siemit welchen Arbeitsmitteln zu erledigen haben.Dies sorgt für Klarheit bei der Informationsbe-schaffung und Informationsweiterleitung. Zwi-schen den Organisationsbereichen werden Kom-munikationskanäle und Instanzenwege klarfestgeschrieben.

Aufbauorganisation am Beispiel eines Autohauses:

Geschäftsleitung. Sie legt die Ziele des Unterneh-mens fest und entscheidet über die Geschäftspo-litik. Ihre Aufgabe ist die Betriebsführung. Dazugehören die Planung, die Organisation und dieKontrolle der betrieblichen Abläufe.

Teiledienst (Lager). Er verwaltet das Ersatzteil-und Zubehörsortiment. Dazu gehören die Bevor-ratung, Bestellung, Einlagerung und Bestands -überwachung. Der Teiledienst gibt Ersatzteile undZubehör an die Werkstatt aus oder verkauft diesean Kunden.

Bild 1: Aufbauorganisation eines Autohauses

1 Betriebsorganisation8

Kundendienst. Er ist die Hauptschnittstelle zwi-schen den Kunden und der Werkstatt. Der Kun-dendienst ist für die Reparaturannahme und dietechnische Beratung der Kunden zuständig. Nacherfolgter Reparatur übergibt er das Fahrzeug anden Kunden. Die Abwicklung von Gewährleis -tungs-, Garantie- und Kulanzfällen gehört zu sei-nen Tätigkeiten.

Kfz-Werkstatt. Sie führt Reparatur-, Karosserie-und Wartungsarbeiten durch.

Verkauf. Er führt den Verkauf von Neu-, Jahres-und Gebrauchtwagen einschließlich Leasing undFinanzierung durch und wickelt die Fahrzeugaus-lieferung ab. Im Verkauf erfolgen in der Regelauch die Bewertung und der Ankauf von Ge -brauchtwagen.

Verwaltung. Sie erledigt die anfallenden kauf-männischen und personellen Aufgaben. Dazugehören die Personalplanung und -beschaffung,die Lohn- und Gehaltsabrechnung, die Rech-nungserstellung und Buchhaltung, die Vertrags-gestaltung mit Kunden, Lieferanten und Herstel-lern.

1.3 Ablauforganisation

Die Ablauforganisation regelt die im Betrieb not-wendigen Tätigkeiten in sinnvoller Weise. Mit ihrwerden die Arbeitsabläufe analysiert und auf ihreTauglichkeit überprüft.

Dazu gehören:

● Ablaufplanung

● Ablaufeinführung

● Ablaufkontrolle

Ablaufplanung. Sie berücksichtigt, dass

– die Arbeiten mit möglichst geringem Aufwanddurchgeführt werden können,

– die Durchlaufzeiten aller notwendigen Abläufeoptimal sind,

– die vorhandenen Kapazitäten (Menschen undMaterial) bestmöglich verwendet werden,

– möglichst wenige Bearbeitungsfehler entste-hen können,

– die Arbeiten termingerecht durchgeführt wer-den können.

Ablaufeinführung. Sie ist die Einführung derAblaufplanung in die Realität des Betriebes. Hier-zu werden Organisations- und Arbeitsanweisun-gen erstellt. Diese garantieren, dass alle Betei -ligten wissen, was sie zu tun haben und gegebe-

nenfalls, welche Betriebsmittel noch zu beschaf-fen sind, um einen reibungslosen Ablauf zuermöglichen.

Ablaufkontrolle. Sie überprüft, wie sich dergeschaffene Ablauf in der Realität auswirkt. Siestellt Vergleiche (Soll-Ist) an und nimmt Beob -achtungen und Erfahrungen von Mitarbeiternund Kunden auf. Falls notwendig, sorgt sie dafür,dass eine neue Planung die Abläufe optimiert.

1.4 Kunden und Betrieb

Kunden, die Leistungen eines Betriebes in An -spruch nehmen, sind Menschen, die z.B.

● ein neues oder gebrauchtes Auto kaufen oderleasen wollen oder

● ihr Fahrzeug warten oder reparieren lassenwollen.

Die Kunden kommen mit einer bestimmtenErwartung. Sie haben unterschiedliche Wünscheund Vorstellungen, wollen unterschiedlich vielGeld ausgeben und erwarten, zielorientiert undfreundlich bedient zu werden.

Kundenorientierung. Sie bedeutet, dass allebetrieblichen Aktivitäten mit Blick auf den Kundenund dessen Wünsche und Zielvorstellungenbetrachtet werden. Informationen dazu könnenz.B. auf die in Bild 1 dargestellten Möglichkeitenbeschafft werden.

Um ein hohes Maß an Kundenorientierung zuerreichen, muss bekannt sein, welche Bedürfnis-se bestehende oder potenzielle Kunden haben.Den Mitarbeitern muss klar sein, dass die Bereit-schaft des Kunden, in ihrem Betrieb einzukaufen,

Bild 1: Beschaffung von Kundeninformationen

dafür sorgt, dass der Betrieb und damit ihrArbeitsplatz existieren. In Tabelle 1 sind möglicheKundenwünsche aufgelistet.

Um Kundenwünsche und -bedürfnisse erkennenzu können, kann es hilfreich sein, sich die inTabelle 2 beispielhaft beschriebenen Fragen zustellen.

Kundenzufriedenheit (Bild 1). Sie ist das Zieljeder Unternehmung. Wird die Erwartung des

1.4 Kunden und Betrieb 9

Kunden erfüllt oder gar übertroffen, ist der Kundebegeis tert und kommt wieder. Werden seineErwartungen nicht erfüllt, ist der Kunde ent-täuscht und kommt nicht wieder oder er rekla-miert und äußert seine Unzufriedenheit.

Kundenbindung. Ziel aller Maßnahmen, die zurKundenzufriedenheit beitragen, ist es, die Kun-den an das Unternehmen zu binden und damit füreinen dauerhaften Unternehmenserfolg zu sor-gen.

Kunden können nach ihrem Verhalten in Laufkun-den, Dauerkunden, Stammkunden oder Großkun-den eingeteilt werden.

Laufkunden. Es sind Kunden, die sich zufällig inder Nähe des Betriebes befinden und genau zudieser Zeit einen bestimmten Bedarf haben. Die-sen wollen sie schnell und ohne großen Zeitver-lust befriedigen und kommen deshalb in denBetrieb. Eine persönliche Bindung an genau die-sen Betrieb ist nicht vorhanden.

Dauerkunden. Es sind Kunden, die bei Sonderan-geboten oder günstigen Gelegenheiten denBetrieb aufsuchen. Diese Kunden nehmen mit,was geboten wird. Ihre Bindung zum Betrieb ent-steht durch die regelmäßige Inanspruchnahmevon sogenannten Schnäppchen.

Stammkunden. Es sind Kunden, die Wert auf denpersönlichen Kontakt mit „ihrem“ Verkäufer oderDienstleister legen. Eine persönliche Betreuungmit kompetenter Beratung und Ausführung sorgtfür eine starke Bindung an den Betrieb. DieseKunden empfehlen den Betrieb auch an poten -zielle Kunden weiter und tragen damit erheblichzur Auslastung und zum Ertrag des Betriebes bei.

Großkunden. Es sind Kunden, die z.B. ihrengesamten Fuhrpark oder alle PCs regelmäßig

Bild 1: Kundenzufriedenheit

Tabelle 1: Beispiele für Kundenwünsche

– Kompetente Beratung,

– fachgerechte Ausführung eines Auftrags,

– Reklamationen werden ernst genommen undzügig erledigt,

– nur für den Kunden Sinnvolles wird verkauft,

– übersichtliche Verkaufs- und Beratungsräu-me,

– freundliche Verkäufer und Berater, die gutzuhören können und herausfinden, was dieKunden brauchen,

– Mitarbeiter, die auf dem Stand der aktuellenTechnik sind,

– Umweltschutzsiegel, weil der Umweltschutzbeachtet wird,

– Preis und Leistung, die zusammenpassen,

– kurze Wartezeiten und Einhaltung von verein-barten Terminen.

Tabelle 2: Hilfreiche Fragen zum Erkennenvon Kundenwünschen

– Wie wichtig sind unsere Leistungen für dieKunden?

– Was machen wir besser als unsere Konkur-renz?

– Wer ist regelmäßig Ansprechpartner für dieKunden?

– Wissen alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen,wie ihre Leistung von Kunden bewertet wird?

– Wie verhält sich die Unternehmensführung?

– Wodurch ist das kundenorientierte Verhaltenaller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnengewährleistet?

– Wodurch wird das Bewusstsein aller Mitar-beiter und Mitarbeiterinnen für die Orientie-rung am Kunden gefördert?

– Wie wird mit Reklamationen von Kundenumgegangen?

1 Betriebsorganisation10

von einem Betrieb beziehen. Dabei handelt essich meistens um große Firmen oder Behörden.Diese Großkunden erwarten schnelle und zuver-lässige Bedienung und für ihre Aufträge eine demUmfang des Auftrags entsprechende Rabattge-währung. Je höher der prozentuale Anteil einesGroßkunden am Gesamtumsatz des Unterneh-mens ist, umso abhängiger ist das Unternehmenvon diesem Kunden.

Kundengespräche

Als Kundengespräche bezeichnet man Gesprä -che, die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einesUnternehmens mit den Kunden des Unterneh-mens führen.

Zu Kundengesprächen gehören

– das Verkaufsgespräch (siehe Kapitel 2.5 Kom-munikationswege),

– das Beratungsgespräch,

– das Gespräch zur Feststellung der Kundenzu-friedenheit und

– das Reklamationsgespräch (siehe Kapitel 2.5Kommunikationswege).

Beratungsgespräch

Ziel eines Beratungsgesprächs ist es, eine Aufga-be oder ein Problem zu lösen. Dazu wird vomBeratenden durch geeignete Fragestellungen dasangesprochene Thema geklärt und Lösungsvor-schläge werden unterbreitet (siehe Kapitel 2.5Kommunikationswege). Der Berater ist für dieKunden Ideengeber und Lösungshelfer.

Gespräch zur Feststellung derKundenzufriedenheit

Es ist die – meist telefonisch oder per Fragebo-gen – durchgeführte Nachfrage bei Kunden überderen Zufriedenheit mit einem erworbenen Pro-dukt oder einer Dienstleistung. Das Unternehmenermittelt dabei durch geeignete Fragestellung,wie zufrieden ein Kunde ist.

Dabei erhält das Unternehmen nützliche Informa-tionen zu seinen Produkten und Dienstleistungenund kann mögliche Beanstandungen sofort behe-ben. Diese Gespräche dienen der Qualitätssiche-rung des Unternehmens und tragen damit zumUnternehmenserfolg bei.

Allen Gesprächen gemeinsam ist, dass der Mitar-beiter oder die Mitarbeiterin in der Lage seinmuss, den Kunden zuzuhören und geeignete Fra-getechniken anzuwenden, um die Kunden kom-petent und erfolgreich zu bedienen.

1.5 Führung als Funktion

Die Funktion von Führung ist die Steuerung undGestaltung des Handelns anderer. D.h., Führungist die Fähigkeit, andere zu guter Sachleistung zubringen, sie zu unterstützen und anzuleiten.

Den Führungsprozess (Bild 1) beeinflussen:

● Die Persönlichkeit der Führungskraft,

● die Mitarbeiter,

● das Ziel,

● die Situation (Umfeld).

Bild 2: Führungskompetenz

Bild 1: Einfluss auf Führung

Führungskompetenz (Bild 2). Sie setzt sich ausden Bestandteilen Fachkompetenz, Sozialkompe-tenz und Methodenkompetenz zusammen.

1.5 Führung als Funktion 11

Fachkompetenz. Damit ist die fachliche Qualifika-tion der Führungskraft gemeint, also ihre sachli-chen und aufgabenbezogenen Kenntnisse.

Soziale Kompetenz. Sie bezeichnet die Fähigkeitder Führungskraft, mit anderen Menschen umzu-gehen, mit ihnen zu kommunizieren und sie zumotivieren.

Methodenkompetenz. Mit ihr ist die Führungs-kraft in der Lage, Modelle und Methoden derGesprächsführung, der Moderation, der fachli-chen Arbeitsanleitung oder der Teamführunganzuwenden.

Persönlichkeitskompetenz. Damit ist die Fähig-keit der Führungskraft, sich selbst zu führen,gemeint. Dazu gehören authentisches Auftretenund Verhalten. Authentisch bedeutet, dieFührungskraft ist überzeugend und vertrauens-würdig, weil sie in ihrem Verhalten und in ihrenAussagen Übereinstimmung zeigt.

Im Führungsprozess werden

● Probleme erkannt,

● Ziele gesetzt,

● Projekte geplant,

● Entscheidungen gefällt,

● Informationen weitergeleitet,

● Aufgaben delegiert,

● Abläufe koordiniert,

● Ergebnisse kontrolliert.

Ebenen der Führung. Die Unternehmen sind hie -rarchisch organisiert (siehe Tabelle 1).

Anforderungen an die Führung. In Bild 1 ist derZusammenhang zwischen Fachwissen undFührungswissen dargestellt. Je höher eineFührungskraft in der Hierarchie steigt, desto mehrFührungswissen benötigt sie.

Aufgaben einer Führungskraft

Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehörendie Unternehmensplanung und die Personal-führung.

Unternehmensplanung. Sie ist die Planung, diedie Ziele und Visionen des Unternehmensbeschreibt. Diese werden häufig in einem Unter-nehmensleitbild (Bild 2) festgeschrieben. DasLeitbild gibt Mitarbeitern und Mitarbeiterinnenverbindliche Vorgaben und zeigt Außenstehen-den, welche Werte ein Unternehmen hat undwohin es sich in Zukunft bewegen will.

Bei der Unternehmensplanung sind alle Bereicheund Abteilungen eines Unternehmens beteiligt.Ihre gegenseitige Abhängigkeit wird im Planberücksichtigt, Ziele werden miteinander und auf-einander abgestimmt.

Bild 1: Fach- und Führungswissen

Bild 2: Beispiel eines Unternehmensleitbildes

Tabelle 1: Führungsebenen

Führungsebene

ObersteFührungsebene

MittlereFührungsebene

UntereFührungsebene

Basis

Besetzung

Vorstand,Geschäftsführer,Betriebsleiter

Werkleiter,Abteilungsleiter

Meister,Gruppenleiter

Mitarbeiter

Tätigkeit

StrategischeEntscheidungenzu Geschäfts-politik undUnternehmens-zielen treffen

Planung,Kontrolle,Beratung derGeschäftsleitung

Arbeitsabläufesteuern,kontrollieren

Ausführen

1 Betriebsorganisation12

Zur Planung gehören die grundsätzliche Unter-nehmensanalyse, die Umfeldprognose, die Da -tenverarbeitung, Ziele und mögliche Strategienund der sich daraus ergebende Business-Plan.

Unternehmensanalyse. Sie ist die konkrete Be -schreibung des Selbstverständnisses eines Un -ter nehmens. (Wer sind wir? Was und wohin wol-len wir?) Dazu gehört z.B. die Entscheidung, obein Unternehmen ein reines Dienstleistungsun-ternehmen ist oder ob auch eine Produktion zumUnternehmen gehören soll. Oder die Entschei-dung, welcher Führungsstil im Unternehmen Vor-rang haben soll und wie dies gelebt wird.

Umfeldprognose. Sie ist die vorausschauendeVermutung, wie sich das Umfeld des Unterneh-mens (Kunden, Wirtschaft, Politik) vermutlich ent-wickeln wird.

Besonders berücksichtigt werden dabei

● wichtige wirtschaftliche, politische und tech-nologische Tendenzen,

● die Entwicklung künftiger Rohstoffversorgung,

● die Entwicklung auf den Arbeits- und Kapital-märkten und

● die Entwicklung der Konkurrenzsituation aufdem bearbeiteten Markt.

Datenverarbeitung. Es ist die Festlegung, aufwelche Art und Weise die analytisch erworbenenDaten verarbeitet werden sollen. Dabei werdendie unternehmensinternen und -externen Datenzusammengeführt. Die Datenverarbeitung bietetden unternehmenseinheitlichen Rahmen für diePlanung der Ziele und Strategien.

Ziele und Strategien. Ein Ziel ist ein angestrebterEndzustand. Dieses wird als übergeordnete Ziel-formulierung, z.B. im Leitbild eines Unterneh-mens, definiert. Daraus abgeleitete Teil- oderUnterziele werden im sogenannten Business-Plan(Geschäftsplan) festgelegt.

Unter Strategie versteht man ein längerfristigausgerichtetes, planvolles Handeln im Hinblickauf ein zuvor definiertes Ziel. Den Prozess derAusarbeitung einer Strategie nennt man strategi-sche Planung.

Business-Plan. Es ist der Plan, in dem unterneh-merische Vorhaben mit Zielbestimmung undgeplanter Strategie schriftlich dargestellt sind. Erbeschreibt, welche konkreten Entscheidungengetroffen wurden und wie systematisch auf dasZiel hingearbeitet werden soll.

Ein Business-Plan ist Grundlage für Gesprächezur Kapitalbeschaffung – z.B. mit Banken und Ver-sicherungen – oder zur Beschaffung von Förder-mitteln durch die öffentliche Hand.

Er enthält in der Regel folgende Angaben:

● Die wichtigsten Punkte eines Vorhabens kurzund klar formuliert.

● Die Produkt- oder Dienstleistungsbeschrei-bung und deren Nutzen für die Kunden.

● Die Beschreibung der notwendigen Kompe-tenzen der Mitarbeiterschaft und derenZusammensetzung.

● Einen Hinweis auf die Marktaussichten desProdukts oder der Dienstleistung und auf Wett-bewerber.

● Überlegungen zu Werbemaßnahmen und Ver-triebsbedingungen.

● Die Finanzplanung mit geplanten Gewinnen,eventuell anfänglichen Verlusten und die Kapi-talbedarfsermittlung.

● Die Beurteilung möglicher Risiken und Alterna-tiven, falls die geplante Vorgehensweise sichals schwierig erweist.

Mit diesen Angaben gibt der Business-Plan einenGesamtüberblick über die Richtung, in die einUnternehmen strebt. Im Allgemeinen wird einBusiness-Plan für einen Zeitraum von fünf Jahrenerstellt. Bei Bedarf kann dieser Plan jederzeit neu-en Erfordernissen oder Erkenntnissen angepasstwerden.

Personalführung. Sie ist die beabsichtigte undzielgerichtete Beeinflussung des Verhaltens vonMitarbeitern und Mitarbeiterinnen zur Erreichungder Ziele des Betriebes.

Dazu gehören:

● Planung des Mitarbeiterbedarfs,

● Anwerben und Auswählen von Mitarbeitern,

● Organisation des Arbeitseinsatzes von Mitar-beitern,

● Arbeitsplatzgestaltung,

● Kontrolle der Mitarbeiter,

● Förderung (Personalentwicklung) und Beför-derung der Mitarbeiter.

Führung kann sich an der gestellten Aufgabe, anden zu führenden Personen oder an beidem ori-entieren. Die Art und Weise der Führung zeigtsich im Führungsstil und in den Methoden mitdenen Führung erfolgt.

1.6 Methoden der Führung 13

Führungsstil (Bild 1). Er beschreibt, wie eineFührungskraft mit ihren Mitarbeitern und Mitar-beiterinnen umgeht, wie sie ihre Rolle alsFührungskraft ausfüllt.

Man unterscheidet:

Die Handlungsverantwortung liegt hier beim Mit-arbeiter oder der Mitarbeiterin. Die Führungsver-antwortung bleibt bei den Vorgesetzten.

Laisser-faire-Führungsstil. Er ist gekennzeichnetdurch ein distanziertes Verhältnis der Vorgesetz-ten zur Person des Mitarbeiters, der Mitarbeiterin.Der Vorgesetzte interessiert sich nicht für die per-sönlichen Belange seiner Mitarbeiter. Er über-sieht unerwünschte Verhaltensweisen und ver-zichtet auf eine zielgerichtete Beeinflussung derHandlungsweise seiner Mitarbeiter und Mitarbei-terinnen.

Der Informationsfluss ist eher dem Zufall überlas-sen. Wichtige Entscheidungen bleiben einzelnenMitarbeitern und Mitarbeiterinnen überlassen.Die Führungskraft beteiligt sich nur in geringemMaß oder gar nicht an Entscheidungen. Die Mit-arbeiter werden demotiviert, weil sich niemandfür sie und ihre Arbeitsleistung interessiert.

Situativer Führungsstil. Er ist gekennzeichnetdurch die Anpassung der Führung an die jeweili-ge Situation und Aufgabe.

Die Führungskraft orientiert sich am momenta-nen Bedarf und an den Fähigkeiten und Bedürf-nissen der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Dersituative Führungsstil erfordert eine hohe sozialeKompetenz von den Vorgesetzten. Das heißt, dieFührungskraft ist in der Lage, sich auf verschiede-ne Situationen und Menschen einzustellen. Ihresoziale Kompetenz befähigt sie, angemessen zuagieren und zu reagieren.

Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bleibenmotiviert, weil sie, je nach äußeren Erfordernis-sen, selbstständig arbeiten können oder Unter-stützung und Entscheidungshilfe durch dieFührungskraft erfahren.

1.6 Methoden der Führung

Methoden sind Mittel und Wege, die Führungermöglichen. Dazu gehören Zielvereinbarung,Motivation, Delegation, Information und Kontrol-le.

Zielvereinbarung. Führen durch Ziele erfüllt dieBedürfnisse des Menschen nach

– Sinn, weil Menschen wissen wollen, warumund wozu sie etwas tun.

– Struktur, weil Menschen wissen wollen, wiesie etwas tun sollen (Art und Weise).

– Orientierung, weil Menschen wissen wollen,wohin es geht.

Bild 1: Führungsstile

Autoritärer Führungsstil. Er ist gekennzeichnetdurch eine machtorientierte und einheitliche Lei-tung. Die Entscheidungen werden alleine undohne die Einbeziehung der Mitarbeiter und Mitar-beiterinnen getroffen. Aufgaben werden ohneBegründung angeordnet. Kompetenzen und Ver-antwortung liegen ausschließlich beim Vorge-setzten.

Der autoritäre Führungsstil sieht keine konstruk -tive Kritik vor und erkennt keine Leistung an. Qua-lifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sindmit diesem Führungsstil unzufrieden, weil sie keine Entscheidungsbefugnisse haben und keineVerantwortung übernehmen dürfen. Sie werdendemotiviert.

Kooperativer Führungsstil. Er ist gekennzeichnetdurch die Berücksichtigung aller maßgebendenKenntnisse und Informationen der Mitarbeiterund Mitarbeiterinnen bei der Entscheidungsfin-dung. Dabei wird eine hohe Qualifikation der Mit-arbeitenden vorausgesetzt.

Kern dieses Führungsstils ist die Übertragungeines Aufgabenbereichs an jeden Mitarbeiten-den. Jeder Mitarbeitende übernimmt die Verant-wortung für seinen Aufgabenbereich. Er denkt,handelt und entscheidet im Rahmen seinesArbeitsgebietes selbstständig. Er kontrolliert sei-ne Arbeitsergebnisse selbst. Der Vorgesetzte kon-trolliert das Ergebnis und gibt Rückmeldung.

1 Betriebsorganisation14

– Motivation, weil für Menschen der Anreiz zumHandeln erst entsteht, wenn sie einen Grunddazu haben.

– Leistung, weil Menschen dann gerne arbeiten,wenn sie wissen, welche Erwartungen sie erfül-len sollen und wie die Belohnung aussieht.

Motivation. Führen durch Motivation – also derAnreiz etwas zu tun – bedeutet für eine Führungs-kraft, zu erkennen, wie Mitarbeiter und Mitarbei-terinnen strukturiert sind, wie ihre Grundmotiva -tion ist und diese durch geeignete Maßnahmenvon außen zu unterstützen (siehe hierzu auchKap. 3.6). Die Motivation der Mitarbeitenden istein wichtiger Faktor für die Produktivität desBetriebes.

Delegation. Durch sie werden die Verantwortungder Aufgabenerfüllung und die dazu notwen -digen Kompetenzen an Mitarbeiter und Mitarbei-terinnen übertragen. Die Delegation entlastet dieFührungskraft und stärkt die Motivation der Mit-arbeiter und Mitarbeiterinnen, da diese für be -stimmte Aufgaben nicht nur zuständig, sondernauch verantwortlich sind. Das menschlicheBedürfnis nach Selbstverantwortung und Eigen-ständigkeit wird gestärkt (Bild 1).

Sinnvoll delegieren bedeutet:

– Aufgaben in Zielsetzungen umwandeln und anMitarbeiter und Mitarbeiterinnen übertragen,

– Mitarbeitern Kompetenzen zuteilen, die zurAusführung dieser Tätigkeiten erforderlichsind,

– Verpflichtungen festlegen, die die Mitarbeiterund Mitarbeiterinnen mit der übernommenenAufgabe haben,

– Gemeinsam mit den Mitarbeitern die Kontroll-termine festlegen.

Es gibt Aufgaben, die nicht delegierbar sind. Siemüssen von der Führungskraft selbst erledigtwerden.

Dazu gehören unter anderem:

● die Festlegung der Unternehmensziele und derUnternehmensstrategien,

● die Beurteilung von Mitarbeitern,

● das Kritikgespräch mit Mitarbeitern,

● die Anerkennung von Mitarbeitern,

● die Dienstaufsicht und Erfolgskontrolle,

● die Bestimmung der Arbeitsschwerpunkte derMitarbeiter,

● die Bestimmung von stellenbezogenen Teilzie-len.

Information. Sie ist ein wichtiges Führungs- undMotivationsinstrument. Die Art und Weise desUmgangs mit Informationen trägt entscheidendzum Betriebserfolg bei. Nur wer informiert ist,kann mitreden, mitgestalten und mitverantwor-ten. Ohne notwendige Informationen kann dieAufgabe nicht erfüllt werden. Es entstehen Still-stand und Gleichgültigkeit.

Die Information der Mitarbeiter gehört zur grund-legenden Führungsaufgabe. Die Zuständigkeitensind im betrieblichen Organigramm geregelt.

Bezüglich der Information von Mitarbeitern sindgesetzliche Regelungen zu beachten.

Gemäß Betriebsverfassungsgesetz sind Arbeit-nehmer und Arbeitnehmerinnen über Folgendeszu informieren:

– ihre Arbeitsaufgabe,

– Veränderungen im Arbeitsbereich (z.B. Pro-duktionsschwierigkeiten, Maßnahmen zurQualitätsverbesserung),

– Unfall- und Gesundheitsgefahren,

– Abrechnung und Zusammensetzung desArbeitsentgeltes,

– eigene Leistung und ihre Beurteilung,

– berufliche Entwicklungsmöglichkeiten imBetrieb,

– die eigenen Personalunterlagen,

– das Personal- und Sozialwesen des Betriebes(z.B. Prämienzahlungen, Altersvorsorge),

Bild 1: Führung durch Delegation

1.7 Teamarbeit 15

– die wirtschaftliche Lage und Entwicklung desUnternehmens – und zwar in Betrieben mitmehr als 20 Beschäftigten mindestens viertel-jährlich, in Betrieben mit mehr als 1000Beschäftigten auf schriftlichem Wege (z.B.Absatzrückgänge, Gewinnverwendung, Eigen-tumsverhältnisse),

– das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz(AGG) und dessen Inhalte.

Die Information kann durch Informationsveran-staltungen (z.B. Betriebsversammlung), Rund-schreiben, E-Mail, Intranet, Internet, Aushänge,Merkblätter und Notizen übermittelt werden.

Kontrolle. Sie dient der Feststellung von Arbeits -ergebnissen und trägt zur Qualitätssicherung bei.Rechtzeitige Kontrolle verhindert Fehler odersorgt dafür, dass diese zeitnah festgestellt undbeseitigt werden. Falls Mängel festgestellt wer-den, wird Unterstützung angeboten. Dies trägtzum Kompetenzzuwachs bei Mitarbeitern undMitarbeiterinnen bei.

Für die Durchführung der Kontrolle gelten folgen-de Regeln:

– Persönliche Kontrolle soll taktvoll, freundlichund sachlich erfolgen,

– sie soll als selbstverständliche und notwendi-ge Angelegenheit betrachtet werden,

– sie stützt sich auf Normen, die im Betrieb all-gemein bekannt sind und einheitlich gelten,

– sie erfolgt offen und ehrlich, das bedeutet imBeisein des Mitarbeiters.

WIEDERHOLUNGSFRAGEN

1 Welche Faktoren haben Einfluss auf denFührungsprozess?

2 Welche Eigenschaften benötigt eine Führungs-kraft?

3 Warum ist es sinnvoll, mit Zielvereinbarungenzu führen?

4 Was versteht man unter Maximal- und Mini-malprinzip?

5 Welche Führungsstile gibt es?

6 Was zeichnet den kooperativen Führungsstilaus und wo sollte dieser angewandt werden?

1.7 Teamarbeit

Teamarbeit bedeutet, dass Menschen zusammenauf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten.

Ein Team ist eine eigenverantwortlich handelnde,auf ein gemeinsames Ziel hinarbeitende Gruppevon spezialisierten Fachkräften, die sich zurAbwicklung eines Auftrags oder eines Projektszusammenfinden.

Teamarbeit ist mehr als bloße Gruppenarbeit. ImTeam ist mehr als Zusammenarbeit oder Koope-ration gefordert. Der wesentliche Unterschied zurGruppenarbeit ist, dass Teamarbeit immer amgemeinsamen Ziel orientiert ist und interne Kon-kurrenzkämpfe nicht stattfinden.

Für die Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen undFührungskräfte bedeutet dies, dass sie nebenihrer Fachkompetenz auch ihre Sozialkompetenzbeweisen müssen. Sozialkompetenz im Teambedeutet:

– zuhören können,

– Einfühlungsvermögen (Empathie) haben,

– Verantwortungsbewusstsein haben,

– Verantwortungsbereitschaft zeigen,

– Offenheit zeigen,

– Vertrauen haben und zeigen,

– Kooperationsbereitschaft haben,

– gegenseitigen Respekt leben,

– Wertschätzung und

– Anerkennung zeigen.

Neben diesen Fähigkeiten, die die Mitarbeiter undMitarbeiterinnen zur Aufgabenerfüllung benöti-gen, muss der Betrieb die notwendigen Rahmen-bedingungen schaffen, damit die Teamarbeitgelingen kann. Das bedeutet, die Führungskräftemüssen dafür Sorge tragen, dass die Mitarbeiten-den eines Teams die für die Arbeit erforderlichen

Tabelle 1: Erwartungen an die Kontrollen beiFührungskräften und Mitarbeitern

Führungskräfte

Sich vergewissern, dassdie Mitarbeiter ihreAufgabenordnungsgemäß erfüllen.

Bestätigung für die eigenePlanung und Organisationder Aufgabenzuweisung.

Rechtzeitiges Erkennenvon Fehlern und derenfrühzeitige Beseitigung.

Hinweis auf eigene Fehlerund deren zielgerichteteBeseitigung.

Mitarbeiter und

Mitarbeiterinnen

Erfahren, dass sie sich imSinne der Aufgaben -erfüllung richtig verhaltenhaben.

Bestätigung undAnerkennung der eigenenLeistung erhalten.

Beratung durch die Vorgesetzten, die zu möglichst fehlerfreiemArbeiten beiträgt.

Verbesserung des eigenenArbeitsumfeldes durchVeränderung der betrieb -lichen Bedingungen.

1 Betriebsorganisation16

Kompetenzen haben und die notwendigen Ent-scheidungen treffen können. Damit tragen sie zurMotivation der Mitarbeitenden für die Teamarbeitentscheidend bei und vermeiden die in Bild 1 dar-gestellte Situation.

Macher. Er nimmt sich der Routinearbeiten an, istzuverlässig und schaut, dass die Arbeit voran-geht.

Kontrolleur, Perfektionist. Er arbeitet eher imHintergrund und sorgt für gleichbleibend guteQualität der Arbeit.

Beziehungspfleger, Teamarbeiter. Er ist sehrhilfsbereit, beeinflusst die Stimmung im Teampositiv und kümmert sich darum, dass die Bezie-hungen unter den Teammitgliedern stimmen, istkooperativ und diplomatisch.

Zielstrebiger. Er sorgt dafür, dass Arbeiten been-det und optimale Ergebnisse erreicht werden.

Spezialist. Er liefert Fachwissen und Information,ist oft detailverliebt.

Die Kenntnis von Teamrollen hilft Führungskräf-ten bei der Zusammenstellung von Teams. Wich-tig dabei ist, zu wissen, dass Menschen nicht nureine Teamrolle ausfüllen können. Es ist vielmehrso, dass Teammitglieder in der Regel fähig sindzu erkennen, welche Rolle im Team noch offenist. Sie werden diese Rolle dann in genau diesemTeam auch besetzen. Das bedeutet, teamfähigeMitarbeiter können in einem Team als Kontrolleurdienen, in einem anderen als Organisator, usw.Eine erfolgreiche Teamarbeit ist durch harte undweiche Faktoren gekennzeichnet (Bild 2).

Bild 1: Teamarbeit

Bild 2: Teamarbeit

In jedem Team gibt es unterschiedliche Rollen,die die Teammitglieder je nach Persönlichkeitund Kompetenz einnehmen. Man unterscheidet:

Aufgabenrollen. Die Inhaber dieser Rollen sorgendafür, dass zielorientiert und effektiv gearbeitetwird.

Sozio-motionale Rollen. Die Inhaber dieser Rol-len sorgen für das Teamklima und den Teamzu-sammenhalt. Ihnen sind die zwischenmenschli-chen Beziehungen im Team wichtig.

Störende Rollen. Die Inhaber dieser Rollen behin-dern durch ihr Verhalten die Teamarbeit.

Jedes Team braucht einen Koordinator alsFührungspersönlichkeit. Dieser kennt die Fähig-keiten und Ressourcen der Teammitglieder undlenkt sie in die richtigen Bahnen. Weitere Rollensind:

Ideengeber, Erfinder. Er setzt seine Kreativität einund probiert gerne Neues aus.

Organisator. Er weiß, wo die notwendigen Infor-mationen zu bekommen sind. Er klärt Details undüberprüft die einmal getroffenen Entscheidungenauf ihre Machbarkeit.

Kontakthalter, Wegbereiter. Er geht gerne aufandere Menschen zu und sorgt für notwendigeKontakte.

Entscheider. Er setzt Ideen und Pläne um, sorgtfür klare Strukturen und die Festlegung von Zielen und Terminen. Er fördert Entscheidungs -prozesse.

1.7 Teamarbeit 17

MERKE

Eine zusammengewürfelte Gruppe wird zumTeam, wenn es gelingt,

– die Interessen der Einzelnen zu harmonisie-ren,

– klare und akzeptierte Teamziele zu definieren,

– der Arbeit im Team Priorität vor anderen Ver-pflichtungen einzuräumen,

– die Verbindlichkeit von Terminen und Aufga-benabsprachen zu sichern,

– interne Konkurrenzkämpfe zu beenden,

– die interne Kommunikation zu verbessern,

– die Loyalität mit den Teammitgliedern herzu-stellen.

Teamentwicklung

Die Fähigkeit Teamentwicklung zu betreiben isteine Schlüsselfähigkeit von Führungskräften.Führungskräfte müssen in der Lage sein, einTeam systematisch aufzubauen und es zu Höchst-leistungen zu veranlassen.

Dazu gehört insbesondere, zielorientiert zu steu-ern und die Motivation von Teammitgliedern zumErreichen des Ziels zu nutzen.

Der Teamführungskraft muss es gelingen, diepersönlichen Kompetenzen der Teammitgliederauf einer gemeinsamen Ebene zusammenzubrin-gen und sie wechselseitig wirken zu lassen.

Nur so können technisch hochkomplexe Aufga-ben erfolgreich abgeschlossen werden.

Hochleistungsteams sind diejenigen Teams, indenen die Teammitglieder ihre jeweiligen Aufga-ben kooperativ und koordiniert erledigen.

Sie sind stark motiviert, jederzeit bereit Neues zulernen und der Informationsfluss zwischen ihnenist reibungslos.

Der Anfang eines Teams ist meist die Anweisung„von oben“, sich zusammenzuschließen und einebestimmte Aufgabe gemeinsam zu erledigen.

Die dazu bestimmten Mitarbeitenden müssendann zu einem leistungsfähigen Team gemacht(entwickelt) werden.

Dazu müssen Führungskräfte wissen, dass jedesTeam im Laufe seines „Teamlebens“ bestimmteEntwicklungsphasen durchläuft (siehe Tabelle 1).

Diese 5 Phasen beschreiben, wie Teamentwick-lung im Allgemeinen abläuft. Dabei könnenTeams diese Phasen mehrfach durchlaufen.

Dies kann z.B. dann geschehen, wenn Teammit-glieder ausscheiden oder wenn neue Team -mitglieder dazukommen oder wenn sich die Auf-gabenstellung plötzlich ändert.

Aufgabe der Führungskraft ist es, in der jeweili-gen Phase die geeignete Unterstützung zu bieten,damit sich das Team zum gewünschten leis -tungsfähigen Team entwickelt und die Aufgabeerfüllt wird.

Tabelle 1: Teamentwicklungsphasen

Phase !

Forming (Orientierungsphase)Es ist die Anfangsphase. Das künftige Team kommterstmals zusammen. Es herrscht hohe Unsicherheit,alles ist neu und unbekannt. Die Mitglieder wollenzunächst einen guten Eindruck machen und konzen-trieren sich darauf.

Eine formelle Führung, die strukturiert und entschei-det, ist wichtig. Teilaufgaben, Ziele, Regeln undgeeignete Arbeitsmethoden müssen klar festgelegtwerden.

Phase @

Storming (Abgrenzungsphase)In dieser Phase geht es turbulent zu. Hier kommenMacht- und Statusfragen zur Sprache. Es wird umPositionen gerungen. Formelle Kontrolle wird abge-lehnt, deutliche Opposition gegen die Leitung wirdgezeigt.

Phase #

Norming (Klärungsphase)Gemeinsame Spielregeln sind festgelegt. Teamre-geln und Teamorganisation sind akzeptiert. Ein Wir-Gefühl ist entstanden und auch die Führungskraft istakzeptiert. Konflikte zwischen einzelnen Teammit-gliedern werden bereinigt. Zusammenarbeit istgekennzeichnet durch offenen Austausch undKooperation.

Phase $

Performing (Arbeitsphase)Gegenseitiges Vertrauen und flexibles Rollenverhal-ten sind geschaffen. Die effektive Aufgabenerfüllungist gewährleistet. Die Orientierung am Ziel steht imMittelpunkt des Teamgeschehens. Dies ist dieHauptarbeitsphase eines Teams.

Phase %

Ending (Schlussphase)Die Arbeit ist erledigt. Das Team muss auseinander-gehen und für andere Aufgaben zur Verfügung ste-hen. Ein geregelter Abschied gehört zum Abschlussunbedingt dazu.

1 Betriebsorganisation18

Konflikte im Team

Konflikte sind stets das Zeichen für Spannungenund nicht erkannte Probleme im Team. Sie sindnicht zu vermeiden, wenn Menschen mit ihrenunterschiedlichen Persönlichkeiten, ihrer Vergan-genheit, ihren Erfahrungen und Wertvorstellun-gen zusammentreffen.

Wichtig ist es, diese Konflikte anzusprechen undzu versuchen sie zu bewältigen. Nur dann kanndas Team erfolgreich zusammenarbeiten und sei-nen Auftrag zu Ende bringen.

Für die Konfliktbearbeitung im Team ist es wich-tig, dass die Teamleitung die Problematik recht-zeitig erkennt und anspricht. Im Übrigen gilt fürdie Bearbeitung eines Teamkonflikts wie beimThema Konflikte und Betrieb (siehe Kap. 2.7) dar-gestellt:

1. Die Sache von der Beziehung trennen, d.h.zunächst feststellen, worum es auf der Sach -ebene eigentlich geht.

2. Die Beziehungsebene in den Blick nehmen undin einem Metagespräch ansprechen.

3. Einen geeigneten Moderator oder eine Mode-ratorin für das Konfliktgespräch benennen.Dies kann auch eine Person aus dem Teamsein, wenn diese nicht in den Konflikt ver-wickelt ist.

4. Die Interessen der Konfliktparteien herausar-beiten, damit alle Beteiligten die Sichtweisedes anderen kennen.

5. Auf Grundlage dieser Erkenntnisse mit Blickauf das gemeinsame Ziel – nämlich die gestell-te Aufgabe im Team erfolgreich abzuschließen– eine Lösung suchen.

6. Die gefundene Lösung in die Aufgabenpla-nung integrieren und damit die Arbeitsfähig-keit des Teams wiederherstellen.

Multikulturelle Teamarbeit

Im Zuge der zunehmenden Globalisierung arbei-ten auch in kleineren Unternehmen immer mehrMenschen aus verschiedenen Ländern und Kul-turkreisen zusammen.

Dies kann zu zusätzlichen Problemen im Teamführen, wenn die vorhandenen Unterschiedenicht in geeigneter Weise in die Teamarbeit ein-bezogen werden.

Damit interkulturelle Teamarbeit gelingen kann,ist Folgendes zu beachten:

– Die Teamführung und die Teammitglieder wis-sen, dass Teamentwicklungsprozesse in unter-schiedlichen Kulturen sehr verschieden ablau-fen können.

– Ziele können unterschiedlich verstanden wer-den. Deshalb ist es notwendig, diese so zuklären, dass alle Beteiligten das gleiche Ziel-verständnis gewinnen.

– Unterschiedliche Erwartungen an Verhaltens-weisen müssen angesprochen werden, sonstkann Verwirrung entstehen, die zu Konfliktenführen kann.

– Unterschiedliche Vorstellungen von hierarchi-schen Verantwortlichkeiten können zu Verzö-gerungen führen.

– Unterschiedliche Kommunikationsstile er -schwe ren das gegenseitige Verständnis.

– Teammitglieder müssen sich über ihre eige-nen und die fremden Vorurteile im Klaren seinoder klarwerden.

– Das jeweils eigene Metabild (d.h. das Bild, vondem wir glauben, dass andere es von unshaben) wird überprüft und gegebenenfalls ver-ändert.

– Gemeinsame Regeln für die Zusammenarbeitwerden aufgestellt.

– Sich bewusst machen, dass auch in monokul-turellen Teams Probleme entstehen, wenn z.B.unterschiedliche Branchen im Team vertretensind.

– Mit Toleranz, Gelassenheit und Humor imTeam handeln.

WIEDERHOLUNGSFRAGEN

1 Was ist Teamarbeit?

2 Welche Kompetenzen sind zur Mitarbeit imTeam erforderlich?

3 Was sind weiche und was harte Teamfakto-ren?

4 Was bedeutet Teamentwicklung?

5 Wie sollte man mit Konflikten im Team umge-hen?

6 Welche Rollentypen sind normalerweise imTeam vertreten und welche Funktion habensie?

19

2 Kommunikation

Wenn Menschen zusammenkommen, findetKommunikation statt. Sie ist die Grundlage für diemenschliche Handlungsfähigkeit. Kommunika -tion beeinflusst die sozialen Kontakte, die sozialeAnerkennung, die Team- und Führungsfähigkeitund die persönliche Entwicklung.

2.1 Betrieb und Kommunikation

Betrieb. Er ist eine Einrichtung, in der Menschenzusammenarbeiten. Ziel dieser Zusammenarbeitist es:

– Güter und Dienstleistungen anzubieten,

– diese zu verkaufen und

– wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

Kommunikation

● ist die aktive und passive Verständigung zwi-schen Menschen.

● ist Senden und Empfangen von Nachrichtenund Informationen.

● findet gleichzeitig über unterschiedliche Kom-munikationskanäle statt (Sprache, Gestik,Mimik, Klang).

● ist der Lebensnerv jedes Betriebes und einmenschliches Bedürfnis.

Grundlagen

Das kommunikative Verhalten der Mitarbeiterund Mitarbeiterinnen ist das Fenster, durch dasdie Kunden in den Betrieb schauen (Bild 1, Kom-munikationsfenster).

– Gruppen und Abteilungen,

– Mitarbeitern des Betriebes und Kunden, Liefe-ranten, Banken, Versicherungen, Ämtern,Presseleuten, Verbänden.

Kommunikation findet immer statt. Menschenkommunizieren gleichzeitig über verschiedeneKommunikationskanäle (Tabelle 1).

Bild 1: Kommunikationsfenster

Betrieblicher Erfolg hängt von einer gut funktio-nierenden betrieblichen Kommunikation allerbeteiligten Personen ab.

Dazu gehören die Kommunikation zwischen

– Mitarbeitern,

– Mitarbeitern und Vorgesetzten,

Tabelle 1: Kommunikationskanäle

Ohne Worte(nonverbal)

Ausdrucksformen:

– Gestik

– Mimik

– Körpersprache

– Tonfall

– Lautstärke

– Tempo

Mit Worten(verbal)

Ausdrucksformen:

– Sprache

– Wortwahl

– Satzbau

Die nonverbalen Anteile der Kommunikation (ca.90%) entscheiden darüber, wie ein sprachlichvermittelter Inhalt vom Gegenüber verstandenwird. Das bedeutet, die Kommunikationsanteileergänzen sich und führen beim Gesprächspartnerzu einem kongruenten (stimmigen) Eindruck,wenn sie zusammenpassen oder einem inkon-gruenten (nicht stimmigen) Eindruck, wenn sienicht zusammenpassen.

2.2 Kommunikationsmodelle

Kommunikationsmodelle dienen dem Verständ-nis von Kommunikationsabläufen.

Kommunikation enthält immer eine Sachebene,die über Inhalte informiert und eine Beziehungs -ebene, die über die Beziehung der Gesprächs -partner untereinander informiert. In jedemGespräch wechseln die Rollen von Sender (Spre-cher) und Empfänger (Zuhörer) laufend.

Eine Nachricht oder eine Botschaft wird immervom Empfänger interpretiert. Jeder Empfängerentscheidet selbst, wie er die Nachricht verstehenwill.

Ein Sender, der diese Wirkung kennt, kann denEmpfänger fragen, was er verstanden hat oderwie er seine Aussage interpretiert hat, und gege-benenfalls für eine Richtigstellung sorgen.

2 Kommunikation20

2.2.1 Vier Seiten einer Nachricht

Neben der Sach- und Beziehungsseite enthälteine Nachricht nach dem Modell „Die vier Seiteneiner Nachricht“ von Friedemann Schulz vonThun auch eine Appell- und eine Selbstkundgabe-seite (Bild 1).

Eine Nachricht enthält viele Botschaften. Der Sen-der sendet immer gleichzeitig auf allen vier Sei-ten. Der Empfänger einer Nachricht entscheidet,auf welche der vier Seiten einer Nachricht er rea-giert.

Jeder Empfänger hat einen bevorzugten Emp-fangskanal. Das heißt, er hört vorzugsweise einenAspekt einer Nachricht.

Aufgabe des Senders ist es, festzustellen, ob sei-ne Nachricht so angekommen ist, wie er siegemeint hat (Bild 2).

Ein Empfänger, dem bewusst ist, dass er eineNachricht auf unterschiedlichen Ebenen hörenkann, hört genauer zu und erkundigt sich gegebe-nenfalls, ob sein Verständnis der Nachricht derAbsicht des Senders entspricht. Er weiß, wo dieProbleme liegen können und spricht diese schonfrühzeitig an (Bild 3).Bild 1: Die vier Seiten einer Nachricht

Bild 2: Das Nachrichtenquadrat

Bild 3: Kommunikationsbeispiel