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Betriebswirtschaftliche Optimierung im Mittelstand
Die Projektlogik von Prozess + Struktur
Rösrath, 1. Oktober 2010
2
Inhalt
A Beraterkompetenz 2
B Leistungen 4
C Zusammenarbeit mit Kunden 6
D Strategie 10
E Organisation 17
F Kompetenzen 24
G Leistungsverbesserung 31
H Referenzen 34
I Kontaktinformationen 36
3
Beraterkompetenz
PROF. DR. JÜRGEN THÖMMES
• Jahrgang 1962, Studium BWL, Soziologie und Französisch in Trier und Paris –
Abschlüsse M.A. und Dr. rer. pol. (summa cum laude)
• Hauptberufliche Tätigkeit in der Unternehmensberatung seit 1995,
• CMC / BDU (Certified Management Consultant ) seit 2008
• Unternehmerische Verantwortung als Geschäftsführer und Vorstand, jeweils als Minderheitsgesellschafter, von 1998 bis 2008
• Tätigkeit als Verwaltungs- bzw. Beiratsmitglied seit 2002
• Ehrenamtlicher Richter am Finanzgericht Köln seit 2000
• Autor zahlreicher Fachartikel zu Industrial Engineering, Eignungsdiagnostik und Kompetenzen
• Berufung als Professor für Management mittelständischer Unternehmen an die Fachhochschule der Wirtschaft (FHDW) in Bergisch Gladbach 2008
• Spezialist für Strategie, Organisation und Kompetenzmanagement, insbesondere in mittelständischen Fertigungsunternehmen
• Projektbezogene Kooperation mit fach- und führungserfahrenen Management Beratern
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Inhalt
A Beraterkompetenz 2
B Leistungen 4
C Zusammenarbeit mit Kunden 6
D Strategie 10
E Organisation 17
F Kompetenzen 24
G Leistungsverbesserung 31
H Referenzen 34
I Kontaktinformationen 36
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Projektarbeit bei Manufacturing Champions wird in den folgenden Branchen und Aufgabengebieten angeboten
AutomotiveSpezialfahrzeuge
ChemiePharma
ElektrotechnikElektronik
MaschinenbauAnlagenbau
Prozesse ►► Ablauforganisation
Kompetenzen ►► Leistungspotenzial
Strategie ►► Wettbewerbsvorteile
Struktur ►► Aufbauorganisation
PORTFOLIO
6
Inhalt
A Beraterkompetenz 2
B Leistungen 4
C Zusammenarbeit mit Kunden 6
D Strategie 10
E Organisation 17
F Kompetenzen 24
G Leistungsverbesserung 31
H Referenzen 34
I Kontaktinformationen 36
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Beratung im Mittelstand basiert immer auf Vertrauen, das mit messbaren Ergebnissen verdient werden will
WERTE-KOMPASS
• Prozess + Struktur arbeitet überwiegend für den Mittelstand. Es werden zwei Grundtypen von betriebswirtschaftlicher Optimierung angeboten: Wirkung auf der Marktseite oder auf der Effizienzseite.
• Nach sehr schnellen, methodisch fundierten Analysen folgen klare Empfehlungen - und bei Bedarf intensive, jedoch punktuelle Umsetzungsbegleitungen.
• Fakten zu sammeln, Wissen anzuwenden, Szenarien zu bewerten und daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen ist die Basis gemeinsamer Arbeit, aber nicht das Ziel. Ebenso wenig wie Finanzkennzahlen Ziele sein sollten - eher eine Folge guter unternehmerischer Entscheidungen.
• Bestehen und Überleben im Wettbewerb, finanzielle Leistungsfähigkeit, Wachstum und Innovation - Verantwortung für Mitarbeiter, Kunden und Produkte sowie die daraus resultierende soziale Anerkennung sind die Ziele, für die wir arbeiten. Mit unseren Kunden, auf allen relevanten Ebenen.
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Vor jeder Optimierung ist zu entscheiden, ob die Marktseite oder die Effizienzseite bearbeitet wird
Marktseite
Effizienzseite
Marktanteil
Qualität
Umwelt
Gewinn
Produktivität
Bilanzstruktur
Absatz
Preis
Kosten
Wachstum
Innovation
M&A
ENTSCHEIDUNGSLOGIK
Lean Production
Industrial Engineering
Prozessoptimierung
IT Effizienz
Ansatzpunkt Kriterien Kriterien
BetriebswirtschaftlicheOptimierungen
9
Ausrichtung
PreisPreis
Ziel der betriebswirtschaftlichen Optimierung ist es, vier Perspektiven in Einklang zu bringen
LOGIK KAPLAN / NORTON
Finanz-perspektive
Kunden-perspektive
Interne Prozess-perspektive
Lern-und Entwicklungs-perspektive
Humankapital
Informationskapital
OrganisationskapitalKultur Führung Teamwork
Produktions- und Logistik-prozesse
Produktions- und Logistik-prozesse
BeschaffungProduktionVertrieb …
Kunden-management-prozesse
Kunden-management-prozesse
SegmentierungAkquisitionBindung…
Innovations-prozesseInnovations-prozesse
MarktchancenF & EMarkteinführung…
Corporate GovernanceCorporate Governance
ArbeitssicherheitUmweltBeschäftigungCSR
QualitätQualität Verfüg-barkeitVerfüg-barkeit AuswahlAuswahl Funktio-
nalitätFunktio-nalität ServiceService MarkeMarke
Kosten- / Effizienzseite Marktbearbeitungsseite
Kosten-struktur
ROCEOptimierung
Umsatz-wachstum
ErhöhungKundenwert
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A Beraterkompetenz 2
B Leistungen 4
C Zusammenarbeit mit Kunden 6
D Strategie 10
E Organisation 17
F Kompetenzen 24
G Leistungsverbesserung 31
H Referenzen 34
I Kontaktinformationen 36
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Strategisch denken, wirtschaftlich und prozessorientiert handeln ist im Grunde ganz einfach …
… MAX! DORT, WO IHR PRODUKT EINZIGARTIG IST
MAX!
Optimum-Prinzip
ProzesseStruktur
Kompetenzen
Maximum-Prinzip
Leistung
Minimum-prinzip
Kosten
Input Output
12
Wenn Ihnen diese Tabelle bekannt vorkommt, sollten Sie sich praktisch mit Strategie beschäftigen
EISENHOWER MATRIX
Krisenbewältigung
Pressierende Probleme
“Feuerlöschaktionen“
Deadline-getriebene
Projekte
Dringend Nicht dringend
Wichtig
Nicht wichtig
Prävention
Beziehungsaufbau
und -pflege
Identifikation neuer
Chancen
Strategieentwicklung
Verschiedene Unter-
brechungen
Einige Telefonate
Einige Meetings
Bequeme Aktivitäten mit
schneller Belohnung
Unnötige oder
delegierbare Aufgaben
Einige Telefonate
etc.
13
Strategische Neuausrichtungen helfen, sehr ernsten Krisen vorzubeugen
KRISENTYPEN
Han
dlun
gssp
ielra
um
+
+–
–
StrategischeKrise
Ergebniskrise
Liquiditätskrise
Restrukturierung Sanierung
Han
dlun
gsb
edar
f
Strategische Neuausrichtung
niedrig hoch
Zeit
Ausprägung Krisensymptome
früh (zu) spät
14
Durch die Strategieebenen ergeben sich unterschiedliche Verantwortungen, zeitliche Abfolgen und Detaillierungen
A
C D
B
A B C D
Produk-tion Logistik Kunden-
dienst …VertriebMarketing
Unternehmensfunktionen
Unternehmensstrategie
Geschäftsfeldstrategie
Strategien derFunktionsbereiche
StrategischeAufgaben
OperativeAufgaben
Strategische Geschäftseinheiten
Schwerpunkt hier:marktbezogene Funktionsbereiche
BEISPIEL GEHOBENER MITTELSTAND
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Strategische Festlegungen sind für unterschiedliche Niveaus, Bindungswirkung und Zeitdauer und zu treffen
DREI EBENEN
Unternehmensstrategie
Geschäftsfeldstrategie
Strategien derFunktionsbereiche
• Entwicklung der „corporate strategy“ für das Gesamtunternehmen
(Welche Produkte/Dienstleistungen? Welche Märkte?)
- Wachstumsstrategie - internes vs. externes Wachstum
- Diversifikations-, Innovations- und Kernkompetenzstrategien
- Allianzenstrategien (M&A, Joint Ventures, Kooperationen)• Wettbewerbsstrategien für „business units“ (Geschäftsbereiche)
- Kostenführerschaft vs. Differenzierung vs. Nischenstrategien
- Markteintrittsstrategien (Zeitpunkt, Geschwindigkeit)
- Make or buy Strategien (Wertschöpfungsstrategien)
• Funktionsbereichsstrategien (Ziele und Maßnahmen), bspw.
- Marketingstrategie: Markenpositionierung und -management
- Standortkonzepte / Manufacturing Footprint
- Vertriebsstrategie / Vertriebskanäle
- F&E Strategie: Eigen- vs. Fremdentwicklung, usw.
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Gute Geschäftsmodelle beschreiben, wo und wie ein Unternehmen dauerhaft Geld verdient
WERTSCHÖPFUNG IN DREI SEGMENTEN
Zahlungsbereitschaftdes Kunden
Preis
Kosten Betrieb
Lieferantenkosten
Insgesamt geschaffener
Wert
Von den Kundeneinbehaltener Wert
Vom Unternehmeneinbehaltener Wert
Vom Lieferanteneinbehaltener Wert
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Inhalt
A Beraterkompetenz 2
B Leistungen 4
C Zusammenarbeit mit Kunden 6
D Strategie 10
E Organisation 17
F Kompetenzen 24
G Leistungsverbesserung 31
H Referenzen 34
I Kontaktinformationen 36
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Im Mittelstand ist Flexibilität wichtiger als Formalisierung - dafür braucht man gute Organisation
SYNCHRONISIERUNG VON PROZESSEN UND STRUKTUREN
Aufbauorganisation
• Stellen
• Organigramme
• Kompetenzen
• Kommunikationsregeln
Prozessorganisation
• Input
• Regeln
• Output
Arbeitsorganisation
• Planen
• Steuern
• Überwachen
• Synchronisieren
ORGANI-SATION
PROZESS
STRUKTUR
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Organisationsfragen mit praktischer Relevanz finden sich auf insgesamt fünf Ebenen eines Unternehmens
FUNKTIONSANALYSE UND ANTWORTEN ZUR DIMENSIONIERUNG
Geschäftsprozesse
Ablauforganisation
Dimensionierung
Funktionen
Aufbauorganisation
Strategische Ausrichtung
Koordination der
Geschäftsprozesse
Definition der Schnittstellen
Aufteilung zentraler/dezentraler
Strukturen
Funktionsanalyse
Basis/Input
PROZESS
STRUKTUR
20
Jede Aufbauorganisation lässt sich durch die Anzahl von Ebenen und Linien beschreiben
me
hre
re
Ebenen / Komplexität
Lin
ien
Str
ukt
urp
rinzi
p
Funktionale1-Linien-Organi-sation(max. 3 Ebenen)
FunktionaleStab-Linien-Organisation(3 - 4 Ebenen)
DivisionaleStab-Linien-Organisation(≥ 4 Ebenen)
Tensor-OrganisationMehr-Linien(≥ 3 EbenenKriterien 3-D)
Matrix-OrganisationMehr-Linien(≥ 3 EbenenKriterien 2-D )
VirtuelleOrganisationMehr-Linien(keine Ebenen,viele Knoten)
KooperationMehr-Linien(keine Ebenen,(2 Partner)
NetzwerkMehr-Linien(keine Ebenen,> 2 Partner)
DivisionaleMehr-Linien-Organisation(max. 3 Ebenen)
hochniedrig
ein
e
STRUKTUR UND KOMPLEXITÄT
• Ebenen beschreiben die Tiefenstaffelung der Hierarchie; sie sind auch Korrelat von Unternehmensgröße und Fertigungstiefe.
• Linien beschreiben die Zahl möglicher Kommunikationspartner und die Eindeutigkeit von Berichtslinien im Unternehmen / dem Verbund.
• Komplexität beschreibt u.a. die Anzahl von Produkten und Märkten, die vom Unternehmen gehandhabt werden.
• Strukturprinzip beschreibt Art und Intensität der Führungsprozesse.
21
Eine funktionale 1-Linien Aufbauorganisation wird durch das Kriterium „Unternehmensfunktionen“ gebildet
me
hre
re
Ebenen / Komplexität
Lin
ien
Str
ukt
urp
rinzi
p
Funktionale1-Linien-Organi-sation(max. 3 Ebenen)
FunktionaleStab-Linien-Organisation(3 - 4 Ebenen)
DivisionaleStab-Linien-Organisation(≥ 4 Ebenen)
Tensor-OrganisationMehr-Linien(≥ 3 EbenenKriterien 3-D)
Matrix-OrganisationMehr-Linien(≥ 3 EbenenKriterien 2-D )
VirtuelleOrganisationMehr-Linien(keine Ebenen,viele Knoten)
KooperationMehr-Linien(keine Ebenen,(2 Partner)
NetzwerkMehr-Linien(keine Ebenen,> 2 Partner)
DivisionaleMehr-Linien-Organisation(max. 3 Ebenen)
hochniedrig
ein
e
FUNKTIONALE 1-LINIEN ORGANISATION
• Die funktionale 1-Linien-Organisation ist robust, die Zahl möglicher Kommunika-tionspartner und Entscheider ist eher gering, die Berichtslinien sind klar und überschaubar. Wachstumschancen sind begrenzt.
• Die Komplexität einer 1-Linien-Organi-sation, gemessen an Anzahl von Produkten und Märkten, ist eher gering.
• Das Strukturprinzip „funktional“ beschreibt Führungsprozesse, die eindeutig, hierarchiebetont und langfristig angelegt sind.
• Eine Organisation mit drei Ebenen bedeutet persönliche Führung, Nähe, Überschaubarkeit.
• Die Kehrseite ist häufig mangelhafte Prozessorientierung.
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Eine Matrix als Aufbauorganisation kombiniert Funktionen und Sparten, bspw. Produkte oder Regionen
MATRIXORGANISATION
• Das Strukturprinzip einer Matrix beschreibt bivalente Führungsprozesse, die hohe Dezentralität, Kundennähe und Schlagkraft kleiner Einheiten innerhalb einer großen ermöglichen.
• Eine Matrix-Organisation mit drei und mehr Ebenen eignet sich für große Unternehmen, die auf mehreren Märkten mit mehreren Produktlinien aktiv sind.
• Die Matrix als Mehr-Linien Organisation ist komplexer und flexibler als 1-Linien Orga-nisationen; gut bei mehreren Geschäfts-führern / Vorständen, ideal bei Wachstum.
• Die Komplexität einer Matrix hat funktional gesehen Nachteile in Bezug auf Tempo, Eindeutigkeit und Durchsetzbarkeit von Entscheidungen. Führungskräfte und Mitarbeiter können in Loyalitätskonflikte zwischen mehreren Vorgesetzten geraten.
me
hre
re
Ebenen / Komplexität
Lin
ien
Str
ukt
urp
rinzi
p
Funktionale1-Linien-Organi-sation(max. 3 Ebenen)
FunktionaleStab-Linien-Organisation(3 - 4 Ebenen)
DivisionaleStab-Linien-Organisation(≥ 4 Ebenen)
Tensor-OrganisationMehr-Linien(≥ 3 EbenenKriterien 3-D)
Matrix-OrganisationMehr-Linien(≥ 3 EbenenKriterien 2-D )
VirtuelleOrganisationMehr-Linien(keine Ebenen,viele Knoten)
KooperationMehr-Linien(keine Ebenen,(2 Partner)
NetzwerkMehr-Linien(keine Ebenen,> 2 Partner)
DivisionaleMehr-Linien-Organisation(max. 3 Ebenen)
hochniedrig
ein
e
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Gute und robuste Lösungen für Organisationsfragen unterstützen die Strategie und deren Umsetzung
Strategie
Aufbau-Organisation
Prozesse und Abläufe
Können der Mitarbeiter: führt zum Erfolg
TRANSFORMATIONSLOGIK
24
Inhalt
A Beraterkompetenz 2
B Leistungen 4
C Zusammenarbeit mit Kunden 6
D Strategie 10
E Organisation 17
F Kompetenzen 24
G Leistungsverbesserung 31
H Referenzen 34
I Kontaktinformationen 36
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Gesteuert wird der individuelle Mix aus Wissen, Können und Wollen – also Kompetenz
BASIS FÜR SPITZENLEISTUNG
Wissen Können
Theorie Handeln
Lernen Probleme lösen
• System im Kopf, Begriffe, Prinzipien• Kommunikation über die Welt• „Das, was der Fall ist“
• Aktion, Tun• Basis ist Üben, Nachmachen,
Ausprobieren• Voraussetzung: Talent
• Schule, Ausbildung, Hochschule,Weiterbildung, Training
• Vorgemacht und vorgelebt durch andere Könner oder durch Meister
≠
≠
K
O
M
P
E
T
E
N
Z
Ohne gehtes nicht
Wird erzeugtdurch
Besteht aus
Wollen
26
F Fach- und Methoden-
kompetenz
S Sozial-kommunikative
Kompetenz
A Aktivitäts- und
Handlungskompetenz
P Personale Kompetenz
Kompetenzen sind mehrdimensional unterteilbar und klar zu unterscheiden vom konkreten Handeln
VIER DIMENSIONEN
27
Wissen ist eine entscheidende Geschäftsgrundlage und die Basis für stabile Prozesse
WISSENS-UNTERNEHMENSKULTUR
Wissen ist unabdingbar und hat enorme Vorteile:
- Robust,
- Übertragbar,
- In Prozessen standardisierbar,
- „Unempfindlich gegen Seitenwind“
Doch auch einen großen Nachteil:
- Es ist kopierbar und dadurch
nicht dauerhaft schützbar
28
Können ist ein potenzieller Wettbewerbsvorteil, weil es Ausnahmeleistungen möglich macht
KÖNNER-UNTERNEHMENSKULTUR
Können ist angewiesen auf Wissen und Erfahrung.
• Doch das reicht nicht für die Praxis. Was macht den Könner zusätzlich aus …- Talent (ist eine wichtige Voraussetzung)
- Könnerschaft (muss geübt werden),
- Meister (die Schüler zu Könnern reifen lassen)
• Als Dreiklang aus Wissen, Erfahrung und Trainingermöglicht Können …- Höchstleistungen,- hilft bei Überraschungen (die Könner besser meistern),- stärkt Innovation (die nicht allein durch Rückgriff auf Wissen gelingt)
Nach Gerhard Wohland / Matthias Wiemeyer
29
Wissen
Können
INNOVATION
PROBLEM
W
o
l
l
e
n
problemlösendes Handeln(komplex, personenbezogen)
entsteht durch Lernen und Vergessen, ist trivial
heute tendenziell überall, online und unendlich verfügbar
Höchstleistung
Standardprozess
Kompetenzmanagement macht die Entscheidung zwischen Standard und Höchstleistung erst möglich
WELCHE KOMPETENZEN ENTWICKELN?
A = Aktivitäts- und Handlungskompetenz
P = Personale Kompetenz
F = Fach- und Methodenkompetenz
S = Sozial-kommunikative Kompetenz
35 30 2025 15 10
353025201510
Mit individuellen Kompetenzprofilen wird die persönliche Mitarbeiter- Entwicklung und die Führung gesteuert
TYPOLOGIEBlender: stark in Aktivität, wenig fachlicher Tiefgang, wenig personale und sozial-kommunik. Kompetenzen
Technokraten: Stark im Fachlich-Methodischen, weniger in Persönlichkeits- und sozial-kommunika-tiven Kompetenzen, Mängel in Antriebskomponente
Orientierungslose: Stark in Persönlichkeit und Antrieb, aber fehlender fachlicher Überbau und mangelnde sozial- kommunikative Kompetenzen
Top-Champions: Maximal in allen vier Bereichen; so nicht in der wirklichen Welt anzutreffen
40
40
30
31
Inhalt
A Beraterkompetenz 2
B Leistungen 4
C Zusammenarbeit mit Kunden 6
D Strategie 10
E Organisation 17
F Kompetenzen 24
G Leistungsverbesserung 31
H Referenzen 34
I Kontaktinformationen 36
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Betriebswirtschaftliche Optimierung erfolgt als Projekt entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite
ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE
ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM
Marktseite ►► OutputEffizienzseite ►► Input
Strategie - Positionierung - Wettbewerbsstrategie - Kernkompetenzen - Funktionsbereiche
Marketing - Produktportfolio- Preisfindung- Marktkommunikation- Markenführung
Vertrieb - Organisation- Benchmarks- Training
Menschliche - PotenzialanalysenArbeit (direkt) - Prozessoptimierung
- Industrial Engineering- Anreizsysteme
Material - Einkaufsprojekte- Supply Chain Management- Wertanalyse
Verwaltung - Prozessoptimierung- Führung- Kommunikation
1/2
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Betriebswirtschaftliche Optimierung mit erfolgt als Projekt entweder auf der Markt- oder der Effizienzseite
ANSATZPUNKTE UND PROJEKTE
Marktseite ►► OutputEffizienzseite ►► Input
Qualität - Durchlaufzeitoptimierung- Prozessstabilität- Six Sigma
Innovation - Workshops zuProduktentwicklung- Workshops zuProzessinnovation- CMMI
Dienstleistungen - Einkaufsprojekte- Make or Buy- Prozessdesign
IT - IT Controlling- Outsourcing- Organisationsprojekte
Kapital - Working Capital Management- Finanzierung
ZIEL: WIRTSCHAFTLICHKEIT IM OPTIMUM
2/2
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Inhalt
A Beraterkompetenz 2
B Leistungen 4
C Zusammenarbeit mit Kunden 6
D Strategie 10
E Organisation 17
F Kompetenzen 24
G Leistungsverbesserung 31
H Referenzen 34
I Kontaktinformationen 36
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Strategie
Group 4 Securicor SicherheitsdienstleistungM&A StrategieDeutschland
Organisation
Kompetenzen
Leistungs-verbesserung
G4S plc SicherheitsdienstleistungWachstumsstrategie Polen
BWMK BehindertenwerkstättenProzessoptimierung in Digitalisierungsbetrieb
MTU Onsite Energy Brennstoffzellensysteme Definition Soll-ProzesseEntwicklung und Fertigung
SycoTech Medizintechnik Liefertreue abteilungs-übergreifend verbessert
Schmitz Cargobull Trailer Entgeltsystem nach ERA- Tarifvertrag umgesetzt
Ruthmann Sonderfahrzeugbau Stückzahlsteigerung ohnePersonalaufbau Fertigung
Bosch Power Tools Ersatzteilauslieferung Skandinavien
Lageroptimierung und Kommissionieren
KUNDE BRANCHE AUFGABEKOMPETENZFELD
Für diese Unternehmen haben wir in den vergangenen Jahren erfolgreich gearbeitet
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Inhalt
A Beraterkompetenz 2
B Leistungen 4
C Zusammenarbeit mit Kunden 6
D Betriebswirtschaftliche Optimierung 10
E Strategie 15
F Organisation 21
G Kompetenzen 28
H Referenzen 34
I Kontaktinformationen 36
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Kontakt
Bei Fragen und zur Verabredung eines Gesprächs bin ich unter einer der folgenden Möglichkeiten für Sie da:
Prof. Dr. JürgenThömmes
Königsforster Straße 16
51503 Rösrath
büro+49 2205 9 05 79 82
mobil+49 163 6 67 64 46
e-mail: [email protected]
www.prozessundstruktur.de