Beziehungsmarketing und Optimierung der Vertriebsorganisation durch Benchmarking

Heribert Gierl/Roland Helm Optimierung der Vertriebsorganisation

Heribert Gierl/Roland Helm

Beziehungsmarketing und Optimierung der Vertriebsorganisation durch Benchmarking

Abstract

Die Betrachtung von Geschaftsbeziehungen als sich wiederholende Interaktion der Beteiligten und nicht als diskrete Austauschbeziehung ohne Vorgeschichte gewinnt im Marketing zunehmend an Bedeutung. In diesem Zusammenhang muss auch das adaquate Management der Beziehungen der beteiligten Akteure betrachtet werden. Ais eine Voraussetzung fUr ein funktionierendes Beziehungsmarketing kann die Organisation des Vertriebs angesehen werden, wobei Benchmarkingstudien brauchbare Ansatzpunkte einer Umgestaltung dieser Organisationseinheit liefern kbnnen. Anhand von zwei Fallstudien werden mbgliche Ergebnisse aufgezeigt.

Keywords: Beziehungsmarketing, Kundenorientierung, Vertriebsorganisation, Benchmarking

1 • Problemstellung

Eine kundenorientierte Vertriebsorganisation zu finden, speziell eine solche, die die Kundenbindung verstarkt, ist eine haufig auftretende Problemstellung. Sie wird im 0 brigen nicht nur oder selten aus Eigeninteresse der Zulieferer bzw. Lieferanten angegangen, die Kunden fordern vielmehr aktiv die Reorganisation des Vertriebs. So Ibste beispielsweise ein Aktionsprogramm eines fUhrenden deutschen Automobilherstellers groBe Aufregung seitens seiner Zulieferer aus, als er vor kurzer Zeit eine Initiative ankundigte, er wolle nur Zulieferbetriebe mit adaquater Vertriebsorganisation favorisieren. Insbesondere das klassische Key Account Management, das ei-

Prof. Dr. Heribert Gierl, Lehrstuhl fUr Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Marketing an der Universitat Augsburg. Dr. Roland Helm, Lehrgebiet Marketing am Institut fUr Wirtschaftsund Sozialwissenschaften der Technischen Universitat MOnchen in Freising-Weihenstephan. E-mail: [email protected]augsburg.de, Roland. [email protected]

gentlich das Beziehungsmarketing und die Kundenbindung durch das persbnliche Verhaltnis zwischen Key Account Manager und Einkaufer bei den wichtigen Kunden, den sogenannten Key Accounts, unterstUtzen sollte, wird von den Kunden haufig als ineffizient kritisiert. Key Account Manager haben oft nur geringe Entscheidungskompetenzen und werden aus diesem Grund von den Einkaufern vielfach als Gesprachspartner angesehen, die zwar Zeit kosten, aber wenig bewirken kbnnen.

Auch der Eintritt neuer, auslandischer Wettbewerber, z. B. aus den osteuropaischen Reformstaaten, aus Japan und den Vereinigten Staaten mit anderen Vertriebsorganisationen in den einheimischen Markt fUhrt dazu, dass Einkaufer mit anderen, neuen und effizienteren Organisationsformen dieser potentiellen Lieferanten vertraut werden und diese schatzen lernen. Auch dies erzeugt Druck auf die Lieferanten, ihre bisherige Vertriebsorganisation zu uberdenken und eventuell zu andern.

In diesem Beitrag wird an zwei Fallstudien eine Mbglichkeit aufgezeigt, wie Unternehmen eine fUr ihre Kunden interessante Vertriebsorganisation identifizieren und damit ihre Bemuhungen um ein effizientes Beziehungsmarketing verstarken kbnnen. 1m einen Fall sollte fUr einen Zulieferbetrieb fUr die Automobilindustrie untersucht werden, wie die Vertriebsorganisation umstrukturiert werden soil. 1m anderen Fall sollten fUr im Objektgeschaft tatige Unternehmen entsprechende Vorschlage erarbeitet werden.

2. Theoretische und methodische Grundlagen

2.1. Beziehungsmarketing

Beziehungsmarketing bzw. Beziehungsmanagement wird zunehmend als eigenstandiger und strategisch relevanter Aufgabenbereich der UnternehmensfUhrung bezeichnet (vgl. z. B. Diller 1992, S.

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115). Dabei soli das Beziehungsgeflecht eines Unternehmens zu seinem im Umfeld des Unternehmens stehenden Partnern analysiert und die Beziehungsqualitat verbessert werden.

Ein bedeutender Teil des Beziehungsgeflechts eines Unternehmens ist die Beziehung zu seinen Kunden, da oftmals Produkte in den Augen der Kunden homogen sind und damit austauschbar erscheinen. Aber auch bei der Vermarktung komplexer Produkte, beispielsweise von Systemgmern oder Anlagen, kbnnen gute Beziehungen zum Kunden letztendlich den Ausschlag fUr den Verkauf geben. Das Beziehungsmarketing ist damit die Basis eines nicht geringen Anteils von Geschaften. Dies bedeutet, dass derjenige das Geschaft realisiert, der uber die besseren Beziehungen zu den Kunden verfUgt (vgl. Belz 1993, S. 23).

Beziehungsmarketing des Anbieters hat damit zum liel, das Interaktionsgeschehen zwischen einem Anbieter und seinen Kunden maBgeblich zu beeinflussen und somit die eigene Interaktionskompetenz zu verbessern (vgl. Diller/Kusterer 1988, S. 212). Eine Anpassung der Vertriebsorganisation unter dem Aspekt des verbesserten Beziehungsmanagements verfolgt im Aligemeinen vier lielsetzungen:

GrbBere Verhandlungserfolge im Sinne von besseren Konditionen bei den geschaftlichen Transaktionen.

Steigerung der Beziehungssicherheit durch ein besseres gegenseitiges Kennenlernen und die Vermeidung von opportunistischem Verhalten.

Erlangung von Synergieeffekten durch verbesserte Mbglichkeiten der Aufgabenteilung.

Steigerung der Interaktionseffektivitat durch Optimierung der Geschaftsablaufe.

Dabei ist im Gegensatz zu der herkbmmlichen Betrachtung von Geschaftsbeziehungen das Beziehungsmarketing als langfristig angelegte Strategie auf kooperativer Basis zu betrachten (vgl. Diller 1991 , S. 162). Diese Betrachtungsweise von Geschaftsbeziehungen erscheint unter den veranderten aktuellen Rahmenbedingungen der Unternehmen vielfach angemessener (vgl. Achro11997, S. 68; Anderson/Hakanson/Johanson 1994, S. 1).

Ais Gestaltungsmittel des Beziehungsmarketing kommen gemaB Diller/Kusterer (1988, S. 213) verschiedene Kommunikations-, Argumentations-, Konflikthandhabungs-, Kooperations- und schlieBlich

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Optimierung der Vertriebsorganisation

Organisationsstile in Betracht. Bei den beiden letztgenannten Aspekten handelt es sich um Bereiche, die aufgrund der Komplexitat des jeweiligen Betrachtungsgegenstands nur sukzessiv in kleinen Schritten verandert werden kbnnen. Bestehende unternehmensinterne Organisationen und unternehmensexterne, langfristige Beziehungen zu anderen Unternehmen in Form von zwischenbetrieblichen Kooperationen zeichnen sich in aller Regel durch eine gewisse Rigiditat aus, so dass die Reorganisation derartiger Strukturen auf jeden Fall eine Aufgabe der Unternehmensleitung darstellen sollte und nicht zugeordneten Stabsstellen uberlassen werden kann, die meist nicht uber die notwendigen Durchsetzungskompetenzen verfUgen.

Die Optimierung der Vertriebsorganisation in Bezug auf die zu erwartenden Kundenanforderungen stellt auch eine Mbglichkeit dar, sich von Wettbewerbern zu differenzieren (vgl. Achrol 1991, S. 78; Webster 1992, S. 3) und gleichzeitig ein immaterielles Beziehungsgeflecht aufzubauen, das trotz eventueller Ahnlichkeiten hinsichtlich der Ablauforganisation von Wettbewerbern nur schwer zu imitieren ist. Allerdings ist es wichtig zu wissen, an welche Ausgestaltung der Organisation sich die bestehende Struktur nach und nach anpassen soil. Diesbezugliche Vorgaben kbnnen durch Benchmarking erarbeitet werden.

2.2. Benchmarking

Benchmarking kann dazu dienen, eine unter diesen lielvorgaben optima Ie Vertriebsorganisation zu identifizieren bzw. eine bereits bestehende Organisation hinsichtlich dieser Vorgaben anzupassen. Das Unternehmen ermittelt dabei die Aufbau- und Ablauforganisation des Vertriebs bei Unternehmen, die mit denselben oder ahnlichen Kundenbedurfnissen konfrontiert sind, lasst diese durch die relevanten Mitarbeiter der eigenen Abnehmer beurteilen und selektiert auf diese Weise die erfolgreichen Ausgestaltungen.

Eine Benchmarking-Analyse bezog sich anfangs lediglich auf den Vergleich von produktionstechnischen Ablaufen, mit dem liel, die Herstellkosten zu reduzieren. Mittlerweile wird dieses Konzept jedoch auf aile Unternehmensbereiche angewendet. Dabei wird beim Benchmarking auf einen Prozess abgezielt, bei dem absatzwirtschaftliche Leistungen eines Unternehmens bzw. Unternehmensprozesse uber mehrere Unternehmen hinweg verglichen werden (vgl. Horvath/Herter 1998, S. 5), wobei insbe-

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Heribel1 Gierl/Roland Helm ----------------- Optimierung der Vertriebsorganisation

sondere die jeweils weltweit fUhrenden Unternehmen als Benchmark herangezogen werden sollen. Oem Prozess des Vergleichens soli ein Lernen folgen und schlieBlich das Optimieren der eigenen Wertschbpfungsaktivitaten stattfinden.

Vielfach ist aber das undifferenzierte Obernehmen von als "best practice" identifizierten Prozessen in das eigene Unternehmen nicht mbglich, da sich die Ablaufe in Unternehmen verschiedener Branchen teilweise betrachtlich unterscheiden (vgl. Lasch/Trost 1997, S. 693). Die Analyse kann aber viele Hilfestellungen und Anregungen liefern, um eine Optimierung der eigenen Prozesse hinsichtlich der gesetzten Ziele zu erreichen.

Die hier angewendete Vorgehensweise bestand darin, die Vertriebsorganisation von Wettbewerbern und von Unternehmen, die ahnliche Produkte herstellen, bei diesen in Erfahrung zu bringen, etwas zu abstrahieren und die resultierenden Modelle den Einkaufern, d. h. dem relevanten Personenkreis auf Seiten des Kunden, vorzulegen. Diese sollten bewerten, welche Vertriebsorganisation (des Lieferanten) ihren Wunschen am ehesten gerecht wird. Auf diese Weise resultieren Messlatten (Benchmarks), an denen sich die konkrete Vertriebsorganisation der kooperierenden Zulieferunternehmen messen kbnnteo Auf der Grundlage des/der Benchmarks und der aktuellen Vertriebsorganisation kann anschieBend unter dem Aspekt eines effizienten Beziehungsmarketing uberlegt werden, auf welche Weise die bestehende Vertriebsorganisation an das von den Kunden praferierte Modell angenahert werden kann.

3. Fallstudien zur Gestaltung von Vertriebsorganisationen

1m Foigenden werden zwei Fallstudien dargestellt, in denen mittels Benchmarking vorteilhafte Vertriebsorganisationen ermittelt worden sind.

3.1. Fallstudie zum Vertrieb komplexer GOter durch mittelstandische Zulieferunternehmen fOr die Automobilindustrie

Die Situation von Zulieferunternehmen fUr die Automobilindustrie ist dadurch gekennzeichnet, dass relativ wenige Kunden (andere Zulieferunternehmen oder direkt die Automobil-Hersteller, die ihre Kom-

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ponenten verarbeiten) existieren und somit eine hohe Abhangigkeit von einzelnen Kunden besteht. Diese Kunden mussen zufriedengestellt und gebunden werden, da verlorene Kunden oder Auftrage kaum durch andere ausgeglichen werden kbnnen. Sie haben normalerweise keinen Kontakt mit den Endkunden, so dass Imagepolitik auf dem Endverbrauchermarkt nicht in Frage kommt, um die eigenen Produkte abzusetzen. Die Komplexitat der GOter und die Bewaltigung der Schnittstellenprobleme zwischen Zulieferunternehmen und Abnehmer erfordert in der Regel einen hohen Koordinationsaufwand und eine sehr enge Zusammenarbeit.

Da die Personen in diesen Zulieferunternehmen, die die Geschaftsleitung innehaben, entweder nicht aus dem Vertrieb stammen oder einzelne Vertriebsvorstande mit der Betreuung aller wichtigen Kunden uberlastet waren, stellt Key-Account-Management eine verbreitete Vertriebsorganisation dar. Aile Aktivitaten in Richtung eines wichtigen Kunden (Key Account) werden beim Key-Account-Management unter eine einheitliche Verantwortung, unter diejenige des Key-Account-Managers, gestellt (vgl. Kleinaltenkamp/Rieker 1997, S. 164).

In der Idealform einer Matrixorganisation uberlagern die Key-Account-Manager (KAM) die funktionale Gliederung ihres Unternehmens durch eine Querschnittsfunktion (Abb. 1).

Das generelle Problem ist, dass ein Stelleninhaber (-) sowohl von der Leitung seiner Abteilung als auch von den KAM Anweisungen erhalt, die widerspruchlich sein kbnnen und einen hohen Abstimmungsbedarf zwischen den KAM und den Leitern der Funktionalbereiche bedeuten (vgl. Kleinaltenkamp/Rieker 1997, S. 194).

Wurde man KAM nur als Stabstellen einrichten, hatten sie lediglich Informations- und Planungsfunktionen gegenuber ihren Vorgesetzten, z. B. dem Vertriebsleiter, aber keine Weisungsbefugnis. Sie sind insofern fUr die Kunden keine adaquaten Ansprechpersonen (vgl. Kleinaltenkamp/Rieker 1997, S. 183).

Es stellte sich daher die Frage nach einigermaBen gut funktionierenden Modellen von KAM in der Automobilzulieferbranche. Die Benchmarking-Studie identifizierte zwei Modelle, die in geringfUgigen Abwandlungen verbreitet sind und von den Kunden positiv beurteilt werden. Diese beiden Modelle werden differenziert nach der Auftragsakquisition, Business-Verantwortung fUr den Auftrag und Abwicklung des Auftrags dargestellt.

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Leitung Leitung Leitung Leitung Geschaftsleitung Vertrieb Produktion Entwicklung Logistik

KAM fUr Kunde 1

KAM fUr Kunde 2

KAM fUr Kunde 3

I I

· I · I

·

Abb. 1: KAM als Querschnittsfunktion

Modell des Customer Business Managers

Die Geschaftsleitung oder die Leitung Marketing/ Vertrieb hat die Verantwortung uber die Akquisition eines Auftrags. Sie wird dabei von Mitarbeitern beratend unterstUtzt. Mit der Auftragserteilung wird fUr die Laufzeit dieses Projekts ein Customer Business Manager (CBM) bestimmt, der mit der Leitung Marketing/Vertrieb gemeinsam die technische und wirtschaftliche Verantwortung fUr den Erfolg des Projekts ubernimmt. Die Leitung Marketing/Vertrieb und der CBM unterhalten mbglichst viele Kontakte mit hierarchisch gleichrangigen Stellen bei den Kunden, um eine mbglichst gute Koordination der Schnittstellen zwischen Zulieferunternehmen und Kunde zu erreichen. Mit der Auftragserteilung wird gleichzeitig ein Projektteam installiert, das in einem Raum sitzend die Lbsungen fUr den Kunden erarbeitet. Die Kontakte zum Kunden verlaufen uber ihren zeitweiligen Vorgesetzten, den CBM. Bei grbBeren Kunden sind Mitarbeiter im Hause des Kunden angesiedelt (Resident Ingenieur). Sie betreuen den Kunden vor Ort, sammeln wichtige Informationen, auch uber eigene Konkurrenten, und unterstUtzen die Tatigkeit des Projektteams. Die Ablaufe sind in Abb. 2 dargestellt.

Die Vorteile dieses Modells bestehen darin, dass der CBM als modifizierter KAM Verantwortung und Weisungsbefugnisse besitzt. Der CBM ist zentraler, kompetenter Ansprechpartner fUr aile Probleme des Kunden, die GUter-, Geld- und Informationsstrbme betreffend, allerdings nur fUr das konkrete Projekt. Die Motivation der Mitarbeiter, als CBM oder in Pro-

200

I I

· I · I ·

I I I I

· · I I · · I I · ·

jektteams zu arbeiten, ist sehr hoch. Es wird eine Spezialisierung der Mitarbeiter auf den Auftrag des Kunden mbglich. Problematisch ist es, qualifizierte CBM uberhaupt zu entwickeln. Eine weitere Schwierigkeit stellt die Abstellung von Mitarbeitern in das Projektteam dar. Sie mussen im Projektteam die Koordination mit ihrem (funktionalen) Vorgesetzten ubernehmen, zu dem sie nach Ablauf des Projekts wieder als Mitarbeiter zuruckkehren werden. SchlieBlich wird auch die intensive Beziehungspflege, die das Zulieferunternehmen in Richtung Kunde ausuben mbchte, von den Kunden kritisiert.

Modell des KAM mit Funktion eines Beziehungspromotors

1m zweiten Modell ist eine fUr den einzelnen Kunde zustandige Stelle eingerichtet, der an allen Schnittstellen, z. B. F&E, Produktionsplanung und Auftragsbearbeitung, zwischen seinem Unternehmen und dem Kunden tatig ist. Insbesondere ist er auch fUr die Akquisition neuer Auftrage bei diesem Kunden zustandig. Dabei wird ihm der Rahmen fUr Preise etc. von der Vertriebsleitung vorgegeben. Neukunden werden nicht von den KAM angeworben. Die Verantwortung fUr den technischen und wirtschaftlichen Erfolg von Kunden oder Auftragen hat die Geschafts- und Vertriebsleitung. Sie richtet ein Kundenteam ein (Mitarbeiter, die soweit mbglich in einem Raum sitzen), die die technische Lbsung erarbeiten. Der KAM nimmt an allen Sitzungen, den Kunden betreffend, tei!. erhalt somit aile Informationen und gibt Informationen innerhalb des eigenen Unternehmens weiter. Seine wesentliche Funktion

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1) Akquisition

Lieferant Kunde

Geschaftsleitung Bereichsleiter Marketin!;;

.. Geschaftsleitung

iL

fachliche Hauptabteilungsleiter Einkauf

U nterstutzu ng

Projektteam .. Abteilungsleiter Einlauf .. (vorlaufig)

2) Business-Verantwortung nach dem Auftrag

Bereichsleiter .. .. Marketing permanenter

Hauptabteilungsleiter Einkauf

Kundenkontakt J~

I nformations-

austausch .. Abteilungsleiter Einkauf ~,.

.. Customer Business

Manager Beziehungspflege

(moglichst viele Technische Abteilungen

Kontakte)

3) Abwicklung des Auftrags

Customer Business ... Abteilungsleiter Einkauf

Manager komplette Koordination

~~

era rbeitet weist Technische Abteilungen .. .. Bemu- J I QUalitiits-1 Entwick-I~09i-ungen an

sterung sicherung lung stik Los

~,. + + + + Projektteam

Resident Ingenieur (nach Auftragserteilung) gegenseitige Information und

.. Unterstutzung

Abb. 2: Vertriebsorganisation mit CBM

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Heribert Gierl/Roland Helm Opti m ierung der Vertriebsorganisation

1) Akquisition

Geschaftsleitung I allgemeine Kontakte ... .1

Geschaftsleitung I 1 ""I alte Kunden

KAM I ~IHauPtabtei'ungs'eiter Einkauf I t Vorgabe Preise, Kostenkontrolle

Vertrieb Innendienst I .. Vorgabe Preise, Kostenkontrolle

Akquisitionsteam des I I L __ ~v'!.:.e~r:!..':tr!.!:ie~b~s ___ J--m-b....:· 9:....li_c_he_ne_u_e_K_u_n_d_e_n __ ...I...-___ -I~~:i Abteilungsleiter Einkauf

2) Business-Verantwortung nach dem Auftrag

Geschaftsleitung

KAM weist an

Kundenteam

3) Abwicklung des Auftrags

informiert

Kundenteam ( erarbeitet technische Lbsung)

informiert

Vertrieb

Innendienst

(koordiniert Lieferzeiten,

-modalitaten, Preise,

Anderungswunsche)

Gesprache bei grb13.eren Differenzen

Beziehungspflege, viele Kontakte

Koordination von Terminen

Teilnahme an allen Gesprachen

Zusammenarbeit

Abb. 3: Vertriebsorganisation mit KAM mit Beziehungspromotorfunktionen

202

Geschaftsleitung


Abteilungsleiter Einkauf


Abteilungsleiter Einkauf

Technische Abteilungen

Qualitats- Entwick- Logi-

Resident Ingenieur

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besteht darin, die Beziehung mit dem Kunden durch viele Kontakte zu verstarken. 1m Rahmen der Auftragsabwicklung vereinbart er die Termine mit dem Kunden. Fur die wirtschaftliche Abwicklung des Projekts sind Innendienstmitarbeiter des Vertriebs zustandig. Die Ablaufe sind in Abb. 3 dargestellt.

Der KAM hat Verantwortung fUr die Akquisition neuer Auftrage bei seinem Kunden, ansonsten hat er relativ geringe Befugnisse. Der Vorteil des Modells besteht darin, dass eine enge Bindung des Abnehmers an eine Person seitens des Zulieferunternehmens ermbglicht wird, da er als zentrale Ansprechperson und "Vertreter" des Kunden im eigenen Unternehmen angesiedelt ist. Problematisch erscheinen die doppelten Kanale bei der Auftragsabwicklung.

3.2. Fallstudie zur Vertriebsorganisation des Objektgeschafts im Bauzulieferbereich

1m Vertrieb vieler Hersteller (z. B. Baustoffe, Keramik, Bauchemie, Sanitar, Elektro, Leuchten, Holzwerkstoffe, Inneneinrichtungen) kann zwischen dem Standardgeschaft und dem Objektgeschaft unterschieden werden.

1m Standardgeschaft werden die Produkte an die verarbeitende Industrie (z. B. Kuchenhersteller), uber den GroBhandel an die Handwerker und an den Einzelhandel absetzt. 1m Rahmen der akquisitorischen Distribution betreut der Vertrieb hier die verarbeitende Industrie, den GroBhandeL die Handwerksunternehmen und gegebenenfalls den Einzelhandel. 1m Objektgeschaft sind die Planer von grbBeren Projekten (z. B. Architekten, Innenarchitekten, Generalunternehmen, Planungsburos) die Zielgruppe der akquisitorischen Bemuhungen. Objektgeschafte sind bei den oben genannten Branchen etwa die Ausstattung von Krankenhausern, Rehabilitationskliniken, Hotelketten, Einkaufscentren, groBen Buro- und Geschaftshausern, Theatern, Schiffen oder Freizeitbadern mit den eigenen Produkten.

1m Objektgeschaft kann zwischen Ausschreibungserfolg und Abschlusserfolg unterschieden werden. Der Planungsberater zeigt dem Planer Lbsungsmbglichkeiten auf und beeinflusst damit die Spezifikation in der Ausschreibung des Planers oder des Generalunternehmens (Ausschreibungserfolg). Damit wird die Konkurrenz des Herstellers gezwungen, zu den ausgeschriebenen Produkten vergleichbare ei-

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gene Produkte zu finden. Der Abschlusserfolg liegt vor, wenn fUr das Objekt die Produkte des Herstellers verwendet werden.

Die Auftrage selbst erteilen die Handwerksbetriebe, die einen bestimmten Auftrag vom Bauherrn oder Bautrager erhalten haben und z. B. im GroBhandel die Produkte des Herstellers bestellen. Die Mbglichkeit der Bestellung der Produkte direkt uber die vom Generalunternehmer fUr die Tatigkeiten am Objekt beauftragten Unternehmen ist in der Regel trotz der damit verbundenen Vereinfachung oder Kostensenkung der Geschaftsablaufe nicht mbglich, da GroBhandler ansonsten nicht mehr bereit sind, die flachendeckende Distribution zu ubernehmen. Der GroBhandel wird allerdings nur noch rechnungsstellend tatig, die Produkte werden direkt vom Hersteller an die Objekte geliefert.

In der Praxis des Objektgeschafts werden die beiden nachfolgend idealtypisch dargestellten, von den Kunden als gut beurteilten Alternativen realisiert. Diese beiden Modelle werden kurz vorgestellt.

Modell der Serviceabteilung

Die Leitung fUr das Objektgeschaft wird entweder auf der gleichen Hierarchieebene wie der Vertrieb oder in einer der Leitung Vertrieb untergeordneten Abteilung angesiedelt. Ein Organigramm fUr die erste Lbsung ist in Abb. 4 abgebildet.

Der Objektkoordinator oder die ihm unterstellten Innendienstmitarbeiter sammeln Informationen uber mbglichen Objekte im Wege der eigenen AuBendienstmitarbeiter, durch die Auswertung von Informationsdiensten uber die Planung von Objekten, uber Kontakte zu den Bauabteilungen groBer Unternehmen (z. B. von Hotelketten) und mittels auf die Planer gerichtetes, auf entsprechenden Kundendatenbanken basierendes Telefonmarketing.

Der Objektkoordinator verteilt diese Informationen auf die fUr die einzelnen Vertriebsregionen zustandigen Planungsberater, die den Kontakt zu den Planern und soweit mbglich weiteren Entscheidern (z. B. spatere Mieter, Bauherrn, Bautrager) uber die Ausstattung des Objekts herstellen. Die Planungsberater haben dieselbe Qualifikation wie die Planer und verfUgen uber dieses fachliche Know-how hinausgehend auch uber die Fahigkeit, Entwurfe fUr Problem- bzw. Systemlbsungen fur die weiteren Entscheidungstrager unter Zuhilfenahme von Planerordnern, Musterkoffern oder CD-Roms kurzfristig zu

203


Zentrale

I Geschaftsleitung I I ---

I I Leiter Objektgeschaft I I Leiter Vertrieb I

I I I

I Innen- Vertriebs-

I I dienst koordi nator fOr

Objektkoordinator Objektgeschafte

------- --------------------------------------------------- ---------------------------------------Region

--- ---

I I I I I I Planungs- Planungs- Aui3.en- Aui3.en- technischer technischer

berater 1 berater 2 dienst 1 dienst 2 Berater 1 Berater 2

Abb. 4: Organigramm: Objektgeschaft und Vertrieb auf einer Ebene

erstellen. Der Leiter der Abteilung Objektgeschaft steht den Planungsberatern fachlich zur Seite, besucht mit den Planungsberatern die zu planende Stelle bei GroBprojekten, gegebenenfalls auch mehrfach. Der Objektkoordinator kontrolliert den Erfolg der Tatigkeit der Planungsberater und dokumentiert mittels eines Objektverfolgungsprogramms jeweils den Stand des Projektes in einer entsprechenden DateL die allen mit dem Projekt Befassten zuganglich ist. Der Erfolg bemisst sich in der Regel daran, dass Produkte des Unternehmens ausgeschrieben werden.

Mit der Ausschreibung wird das Objekt vom Objektkoordinator an den fUr das Objektgeschaft zustandigen Vertriebskoordinator weitergeleitet. Er analysiert die Ausschreibung und leitet die Information an den in der Region zustandigen AuBendienstmitarbeiter weiter. Dieser betreut gegebenenfalls zusammen mit technischen Beratern, die regional angesiedelt sind oder aus der Zentrale angefordert werden, den moglichen Kunden. Der Vertriebskoordinator fUr das Objektgeschaft stellt fest, ob fUr

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das Objekt die Produkte des Unternehmens angeschafft werden. Der Vertriebskoordinator berichtet den Stand der Verhandlungen und den Abschlusserfolg bzw. -misserfolg an den Objektkoordinator.

Die Planungsberater sind Angestellte des Unternehmens mit festen Gehaltern, eventuell mit zusatzlichen Provisionen fUr die Anzahl der neu aufgebauten Kontakte zu Planern und fUr die durchgefUhrten Produktschulungen bei den Planern.

Diese Konstruktion kann als die Schaffung einer Serviceeinrichtung fUr den Vertrieb angesehen werden. Der Vorteil dieser Vertriebsorganisation besteht darin, dass eine enge Bindung des Planers uber die Planungsberater an das Unternehmen erfolgen kann, da der nicht umsatzorientiert entlohnte Planungsberater zu den Planern auch dann den Kontakt pflegen wird, wenn keine Projekte anstehen, mit der Folge, dass sich der Planer bei konkreten Projekten eventuell auch selbst an den Planungsberater wendet. Der Nachteil dieser Regelung besteht darin, dass der Vertrieb von den Leistungen des Planungsbera-

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ters (meist uber U msatzprovision in der entsprechenden Region) profitiert, ohne selbst die Beratungsleistung erbracht zu haben; dies kann Motivationsprobleme fUr die Planungsberater bedeuten. 1m Rahmen dieses Modells kbnnen auch Handelsvertreter im AuBendienst eingesetzt werden.

Modell der Verkaufsteams

Auch im Faile von Verkaufsteams im Objektgeschaft wird der Objektkoordinator vom Innen- und AuBendienst uber mbgliche Objekte unterrichtet. Der Objektkoordinator stellt die ersten Kontakte zu den Planern her und teilt einem Verkaufsteam das Interesse eines Planers an einem Besuch mit.

Opti mierung der Vertriebsorgan isation

Jedes Objektgeschaft wird von einem Verkaufsteam betreut, das aus einem Innendienstmitarbeiter und einem AuBendienstmitarbeiter besteht. Dieses Team ist sowohl fUr die erfolgreiche Ausschreibung als auch fUr den erfolgreichen Geschaftsabschluss verantwortlich. Die Innendienstmitarbeiter sind neben dem Objektgeschaft auch fUr das normale Geschaft zustandig. Bei besonderen technischen Problemen werden technische Berater als Spezialisten hinzugezogen. Ein mbgliches Organigramm fUr diese Vertriebsorganisation ist in Abb. 5 abgebildet.

Der Objektkoordinator kontrolliert die Schritte des Verkaufsteams bis zur Entscheidung des Letztkunden fUr oder gegen die Produkte des Unternehmens und berichtet dem Vertriebsleiter Innendienst.

Zentrale

I Geschaftsleitung I --- ---

I Leiter Vertrieb I

I Vertriebsleiter Innendienst

I I I I Innen- Innen- Innen- Objekt-

dienst 1 dienst 2 dienst 3 --- koordinator

--------- -- --------- - ---------- ---------------------------- -----------------------------Region

---I I I I

Aur:!.en- Aur:!.en- technischer technischer

dienst 1 dienst 2 Berater 1 Berater 2

Abb. 5: Organigramm eines Unternehmens mit Verkaufsteams fOr das Objektgeschaft

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Zugunsten von Verkaufsteams sprechen die vergleichsweise geringen Kosten, da keine zusatzlichen Planerberater in den Regionen beschaftigt werden mussen, sondern entsprechend qualifizierte Innendienstmitarbeiter diese Aufgabe ubernehmen. Der Nachteil besteht darin, dass der Objektkoordinator bzw. der Vertriebsleiter Innendienst AuBendienstmitarbeiter zu Aktivitaten motivieren muss und der AuBendienstmitarbeiter dem Vertriebsleiter oder bei grbBeren Unternehmen einem Niederlassungsleiter unterstellt ist. Die AuBendienstmitarbeiter sollten Angestellte des Unternehmens (Reisende) sein, um die nbtigen Anweisungen durchsetzen zu kbnnen.

4. Schlussfolgerungen

Gute Beziehungen zum relevanten Umfeld eines Unternehmens und insbesondere zu den Kunden werden sowohl in der Forschung als auch in der Praxis als immer wichtiger erachtet (vgl. Bbhme 1999, S. 1). Vielfach fordern Kunden auch eine Anpassung gegebener Strukturen, um Ablaufe fUr beide Seiten effizienter zu gestalten. Eine Voraussetzung fUr die Optimierung von Kundenbeziehungen ist eine an Kundenbedurfnisse angepasste Vertriebsorganisation (vgl. Goodman/Fichman/Lerch/Snyder 1995, S. 1311).

Das Benchmarking stellt dabei eine Mbglichkeit dar, wie sich Ansatzpunkte fUr eine anzustrebende Organisation identifiziert lassen, wobei in aller Regel auch gute Ideen gefunden werden kbnnen. In diesem Beitrag wurden durch Benchmarking fUr zwei Anwendungsbereiche vergleichsweise erfolgreich agierende Vertriebsorganisationen ermittelt.

Die Ergebnisse aus den beiden Fallstudien deuten darauf hin, dass es nicht die einzig besten Lbsungen gibt, aber Benchmarking hilfreich sein kann, solche guten Lbsungen zu finden. Bei der Implementierung der erarbeiteten Vorschlage ist allerdings darauf zu achten, dass die Reorganisation einer derart bedeutenden Organisationseinheit wie der des Vertriebs als Aufgabe der Unternehmensleitung anzusehen ist. Dies so lite jedoch nicht bedeuten, dass die notwendigen strukturellen Anderungen ausschlieBlich von den jeweiligen Leitungsinstanzen aufoktroyiert werden sollten, sondern dass auch das Wissen der betroffenen Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung einbezogen wird. Dies erscheint gerade dann besonders sinnvoll, wenn keine einzelne optimale Lbsung gefunden werden konnte, sondern verschiedene gute Mbglichkeiten bestehen.

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