Börse Berlin: Web 2.0-Plattform zur Kundenkommunikation

8/6/2019 Brse Berlin: Web 2.0-Plattform zur Kundenkommunikation

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Enterprise 2.0 Fallstudien-Netzwerk

Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-Fallstudien Nr. 13

Brse Berlin: Web 2.0-Plattform zurKundenkommunikation

Stefan Stieglitz

Juli 2011

Die Fallstudie ist auch erschienen alsStieglitz, S.: Fallstudie Brse Berlin: Web 2.0-Plattform zur Kundenkommunikation. In:

Schubert, P.; Koch, M. (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Business Software, Mnchen: Hanser,2011, S. 247-266.

Dieser Inhalt ist unter einer Creative Commons-Lizenz lizenziert

Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-Fallstudien

ISSN 1869-0297

Herausgeber:Andrea Back (Universitt St. Gallen), Michael Koch (Universitt der Bundeswehr Mnchen),Petra Schubert (Universitt Koblenz), Stefan Smolnik (European Business School)

www.e20cases.org


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Zitieren als:

Stefan Stieglitz (2011): Brse Berlin: Web 2.0-Plattform zur Kundenkommunikation,Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-Fallstudien Nr. 13, Andrea Back, Michael Koch, PetraSchubert, Stefan Smolnik (Hrsg.) Mnchen/St. Gallen/Koblenz/Frankfurt: Enterprise 2.0Fallstudien-Netzwerk, 07/2011, ISSN 1869-0297

Eine digitale Version der Fallstudie finden Sie unter:

http://www.e20cases.org

Schriftenreihe zu Enterprise 2.0-FallstudienISSN 1869-0297

Hauptherausgeber der Schriftenreihe:Michael Koch (Universitt der Bundeswehr Mnchen), Neubiberg

Kontakt: [email protected], http://www.unibw.de/michael.koch

Weitere Herausgeber:

Andrea Back (Universitt St. Gallen), Petra Schubert (Universitt Koblenz), Stefan Smolnik(European Business School)

Assoziierte Herausgeber:Alexander Richter (Universitt der Bundeswehr Mnchen), Alexander Stocker (JoanneumResearch Graz)

Der Text steht unter einer Creative-Commons-Lizenz (share alike) Namensnennung-Keinekommerzielle Nutzung-Keine Bearbeitung 3.0http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/

Das Enterprise 2.0 Fallstudien-Netzwerk ist eine Initiative der Universitt St. Gallen(Andrea Back), der Universitt der Bundeswehr Mnchen (Michael Koch), der UniversittKoblenz (Petra Schubert) und der European Business School (Stefan Smolnik).


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Brse Berlin: Web 2.0-Plattform zur

Kundenkommunikation

Stefan Stieglitz

Die folgende Fallstudie beschreibt den Einfhrungsprozess und den Betrieb einesvirtuellen Expertennetzwerks an der Brse Berlin. Ziel des Projekts war es, einenneuartigen Kommunikationskanal zwischen der Brse und dem Kundensegmentder Privatanleger zu etablieren. Hierdurch sollten Kenntnisse ber deren Prferen-zen gewonnen werden, die Kundenbindung erhht und Ideen der Kunden aufge-griffen und in eigene Wertschpfungsprozesse integriert werden. Die technischeGrundlage bildeten ein Online-Diskussionsforum, ein Chatsystem sowie Weblogs.

Der Aufbau und Betrieb der Plattform wurden intern mageblich durch die Abtei-lungen Unternehmenskommunikation und IT getrieben. Das Projekt wurde vom

Beginn im Januar 2006 bis zum Abschluss der ersten Projektphase im Januar 2007wissenschaftlich begleitet. Die Plattform wurde ab Ende 2007 durch die Universi-tt Potsdam weiterbetrieben. Mitte 2008 wurde das Kundenforum aus Kostengrn-den wieder eingestellt. Die Fallstudie stellt die einzelnen Schritte und Ergebnissesowie die Erfahrungen dar, die whrend des Projekts gemacht wurden.

Folgende Personen waren an der Bearbeitung dieser Fallstudie beteiligt:

Tab. 1: Mitarbeitende der Fallstudie

Ansprechpartner Funktion Unternehmen Rolle

Petra Greif Unternehmenskom-munikation

Brse BerlinAG

Lsungsbetrei-ber (Anwender)

Prof. Dr. ChristophLattemann

Professor Jacobs Univer-sity Bremen

Wissenschaftl.Berater

Prof. Dr. StefanStieglitz

Professor UniversittMnster

Autor


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1 Unternehmensprofil

1.1 Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe

Die in ihrer Grndung auf das Jahr 1685 zurckgehende Brse Berlin AG ist einevon acht deutschen Wertpapierbrsen. Neben dem traditionellen Handel auf Xont-ro, dem Handelssystem aller Parkettbrsen in Deutschland, betreibt das Unterneh-men unter der Marke Equiduct die Handelsplattform ETS.

Rund 50 Prozent aller auf Xontro handelbaren Werte in Berlin sind Aktien. DerSchwerpunkt liegt dabei auf auslndischen Unternehmen. So werden in Berlinnahezu alle Nasdaq Werte gehandelt, darber hinaus aber auch Unternehmen ausChina oder Sdafrika. An der Brse Berlin knnen internationale Blue Chips, Ne-

benwerte (Aktien von rund 15.000 Unternehmen aus 82 Lndern), Anleihen, Zerti-fikate und Optionsscheine und festverzinsliche Wertpapiere gehandelt werden.Daneben knnen Anleger in Berlin eine groe Auswahl an Publikumsfonds undaktiv gemanagten Investmentfonds handeln. Auerdem knnen Exchange TradedFunds (ETFs) und Exchange Traded Commodities (ETCs) gehandelt werden.

Die Brse Berlin AG steht im Wettbewerb sowohl zu den anderen deutschen Regi-onalbrsen als auch zu bestehenden internationalen Handelspltzen. Darber hin-aus bewegt sich die Brse in einem sich rasant verndernden Umfeld, in dem neueHandelsplattformen und konzepte entstehen. Grnde hierfr sind bspw. die groeVerbreitung des Internets und sich verndernde rechtliche Rahmenbedingungen.

Aufgrund der standardisierten Produkte ist die Erarbeitung von Alleinstellungs-

merkmalen herausfordernd. Privatanleger (B2C) stellen fr den auf auslndischeAktienwerte spezialisierten Handelsplatz der Brse Berlin eine besonders relevanteZielgruppe dar. Das Segment der Privatanleger umfasst sowohl intensiv agierendeHndler (Heavy Trader, Day-Trader) als auch Personen, die nur vereinzelt Trans-aktionen vornehmen. Durch die systembedingte Intermedirsttigkeit der Bankenund der daraus hervorgehenden geringen Kontaktflche zwischen Brse und Pri-vatanleger ist die Kommunikation zwischen diesen Gruppen jedoch erschwert.

1.2 Stellenwert von Informationstechnologie im Unternehmen

Die Brsengeschichte der Nachkriegszeit ist bis heute geprgt von technischen Neuerungen. Insbesondere die Computertechnologie revolutionierte den Wertpa-pierhandel. Nach Wegfall der Prsenzpflicht fr Freimakler im April 1998 handelndie Marktteilnehmer heute zunehmend computergesttzt von ihren Niederlassun-gen aus. Der IT kommt hierdurch fr den Betrieb des Handelsplatzes eine wesent-liche Bedeutung zu. Besondere Anforderungen ergeben sich aufgrund der starkschwankenden Handelsvolumina und damit verbundener volatil bentigter Rechen-leistung (Skalierungsproblem) sowie den besonderen Datenschutz und sicher-


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heitsbedrfnissen. Aufgrund dieser Charakteristika hat der IT-Bereich einen hohenStellenwert fr das Unternehmen. Die Entwicklung einer IT-Strategie und derenRealisierung werden durch den Leiter der IT-Abteilung in Abstimmung mit demVorstand vorgenommen.

2 Ausgangssituation fr das Projekt (ex-ante Sicht)

2.1 Ausgangslage

Die Brse Berlin AG beschftigte vor Beginn des Projekts 26 Mitarbeiter undMitarbeiterinnen. Aufgrund der spezialisierten Ttigkeiten und Anforderungen

verfgt der berwiegende Teil ber einen Universittsabschluss. Das Durch-schnittsalter der Belegschaft betrug etwa 42 Jahre.

Die Koordination der Arbeit erfolgt auf oberster Ebene durch den Vorstand. Dieoperative Organisation der Arbeit in einzelnen Abteilungen verantwortet jeweilsein Leiter bzw. eine Leiterin (IT, Rechtsabteilung, Unternehmenskommunikation,Customer Care und Handelsberwachung). Sowohl die Fhrungsebene als auch dieeinzelnen Arbeitsgruppen, die zwischen zwei und sechs Mitarbeitern umfassen,treffen sich in regelmigen Jour-Fixes. Die geringe Gre der Abteilungen sowiedie lokale Zentralitt des Unternehmens erleichtert eine unmittelbare und persnli-che Zusammenarbeit. Die Kommunikation und Kollaboration (KuK) wird durchgemeinsam genutzte Ordner untersttzt. Telefon und E-Mail werden als gngigeKommunikationsinstrumente sowohl intern als auch zu externen Stakeholderngenutzt.

Im Unternehmen herrscht ein deutliches Bewusstsein ber die Abhngigkeit jedochauch die Chancen von Informationstechnologie. Der Vorstand und die Belegschaftstehen Innovationen in diesem Bereich grundstzlich positiv gegenber. Fr dieEinfhrung von KuK-Technologien stellt jedoch der schwer zu monetarisierende

Nutzen des Return on Investment (ROI) ein Hindernis fr kostenintensive Ent-scheidungen dar.

Die Diffusion von Wissen findet innerhalb des Unternehmens primr durch dieregelmigen Jour-Fixes statt. Es herrschen insgesamt klare Verantwortlichkeiten,die einen direkten Kontakt zwischen Mitarbeitern (ohne Umweg ber Hierarchien)erleichtern. Informationen fr externe Stakeholder (Anleger, Presse) erfolgen in

erster Linie ber die Website sowie einen regelmig erscheinenden Newsletter,der als Druck- und als Online-Version zugestellt wird. Die Brse Berlin unterhltdarber hinaus ein durch eigene Mitarbeiter besetztes Call Center, das der Annah-me und Bearbeitung von Kundenanfragen dient. Zudem veranstaltet die BrseBerlin regelmig Informationsveranstaltungen und nimmt an kleineren Finanz-messen (Brsentage) teil. Zielgruppe dieser Aktivitten sind die Privatanleger.


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2.2 Motive und Ziele

Die in Deutschland existierende institutionelle Struktur im Wertpapierhandel siehteine direkte Kommunikation zwischen Privatanlegern und Brsen nicht vor. Pri-vate Anleger geben Kauf- und Verkauforders mittels Onlinebanking oder schriftli-chen Anweisungen an Geschftsbanken weiter, welche die Auftrge ihrer Kundenan den Handelspltzen ausfhren. Ein unmittelbarer Kontakt findet lediglich aufder Ebene zwischen Privatanlegern und Geschftsbanken sowie zwischen Ge-schftsbanken und Brsen statt. Diese Trennung zwischen Privatanlegern undBrsen, in denen Banken als Intermedire agieren, erschwert oder verhindert dieUmsetzung zielgerichteter und auf die Privatanleger abgestimmter Customer-Relationship-Management-Anstze. Der Wissensmangel ber demografische Da-ten, Prferenzen und Wnsche der eigenen Kunden, den Privatanlegern, erschwert

oder verhindert eine Anpassung des Angebots im Sinne dieses Kundensegments.

Social Network Software kann dazu beizutragen, die vorherrschende Kommunika-tionslcke, die im Brsenwesen existiert, zu berbrcken. Aus dieser Intentionheraus entstand die Projektidee fr den Aufbau einer virtuellen Kunden-Communi-ty an der Brse Berlin, die proaktiv durch den Vorstand vorangetrieben und unter-sttzt wurde. Fr den Community-Betreiber (Brse Berlin AG) stand die Bildungeines Kommunikationskanals zum Privatanleger im Vordergrund. Daneben wurden

jedoch weitere Ziele genannt, wie die positive Beeinflussung des Unternehmen-simages oder die Erlangung von Informationen ber Prferenzen der Anleger. ImRahmen des Projekts wurden verschiedene Steuerungs- und Motivationsinstrumen-te sukzessive eingesetzt, um die Partizipation von Kunden zu intensivieren.

Als wesentliches operationalisiertes Ziel des Projekts wurde die Erlangung vonkritischen Mengen an Mitgliedern und an Beitrgen definiert. Hierdurch sollte dasEntstehen von Netzwerkeffekten gezielt beschleunigt werden.

Im Rahmen der Projektumsetzung war es daher von Bedeutung, Manahmen zukonzipieren und umzusetzen, die zum Erreichen dieser kritischen Masse beitragen.Ein Hauptinstrument hierfr waren die eingesetzten Moderatoren, die selber Bei-trge und Antworten formulierten. Obgleich bestimmte Mglichkeiten der Mitglie-dersteuerung identifiziert und angewandt wurden, sind insbesondere Finanz-communities aktuellen Rahmenbedingungen unterworfen, welche die Aktivitt vonMitgliedern mageblich beeinflussen. So zeigt z.B. eine Studie, dass die Anzahlder aktiven Nutzer in Finanzcommunities mit der Entwicklung bestimmter Indizeskorrelieren und hierdurch den Mglichkeiten einer aktiven Steuerung Grenzen

gesetzt sind [Schoberth et al. 2003]. Das Projekt wurde inhaltlich anhand einesVorgehensmodells des Community-Engineerings umgesetzt [Stieglitz 2008]. Die-ses umfasste die Phasen der Analyse, des Designs, der Implementierung und Be-triebs, des Controllings und der Evolution. Die Untersuchungsmethodik beinhalteteverschiedene Datenerhebungen und -auswertungen aus dem Spektrum der empiri-schen Sozialforschung.


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2.3 Erwarteter Nutzen

Ausgehend von dem Problem einer schwach ausgeprgten Kundenkommunikationwurde die Etablierung einer direkten Kontakt- und Diskussionsschnittstelle zu denEndkunden (Privatanlegern) als Hauptnutzen identifiziert. Im Rahmen einer Ana-lyse wurde evaluiert, in welchen Funktionsbereichen der Brse Berlin Mehrwertedurch das geplante Expertennetzwerk entstehen knnten. Unterschieden wurdenhier die Bereiche der Marktforschung, der Kommunikationspolitik und der Markt-und Produktpolitik.

Marktforschung: In diesem Bereich standen die Bildung von Nutzer- und Anle-gerprofilen sowie die Analyse von Prferenzen der Community-Mitglieder imVordergrund.

Kommunikationspolitik: Durch das Angebot einer Kunden-Community sollteeine verstrkte Kundenbindung erreicht werden. Zudem sollten Produktinfor-mationen an Kunden vermittelt und das Image der Brse Berlin als innovativerHandelsplatz gestrkt werden.

Markt- und Produktpolitik: Die Handelsplatzgestaltung und Handelsbedingun-gen sollten auf Grundlage des durch Kunden generierten Inputs an deren Be-drfnisse angepasst werden. Reality Checks und Experimente sollen in spterenStadien auf der Diskussionsplattform durchgefhrt werden, um die Produktge-staltung zu untersttzen.

Der Vorstand hatte die Erwartung, dass die drei definierten Zwischenziele letztlichzu einer Steigerung des Umsatzes und des Gewinns fhren sollten. Im Rahmen des

Projekts konnten jedoch keine Instrumente entwickelt oder angewandt werden, dieeinen solchen unmittelbaren Zusammenhang bewiesen htten. Als operationalisier-te Kennzahlen wurden daher die Anzahl der registrierten Nutzer und die Menge dererstellten Beitrge gemessen. Der Hauptnutzen durch den Aufbau der Community(der sich in erster Linie aus detaillierten Informationen ber Kundenprferenzenund einer intensiveren Kommunikation darstellte) wurde in der Abteilung Unter-nehmenskommunikation erwartet. Durch diese Abteilung wurde auch ein Groteilder bentigten Personalressourcen bereit gestellt. Eine wesentliche Zuarbeit erfolg-te durch die hausinterne IT-Abteilung sowie die in das Projekt integrierte Universi-tt.

2.4 Entscheidungsprozess und Investitionsentscheidung

Die Initiative zur Durchfhrung des Projekts ging vom Vorstand der Brse Berlinaus. Impuls hierfr war eine bereits bestehende Kooperation mit der UniversittPotsdam. Die Entscheidung fr die Durchfhrung des Projekts erfolgte nach einermehrmonatigen Evaluationsphase, in der relevante Abteilungen (Unternehmens-kommunikation, IT, Recht) gemeinsam mit dem universitren Partner Ziele und


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Vorgehensweisen zum Aufbau der Kunden-Community entwarfen. Darber hinauswurden Lead-User-Treffen durchgefhrt, auf deren Basis Informationen ber dieAkzeptanz der geplanten Plattform sowie geeigneter Inhalte und Funktionen ge-wonnen werden konnten.

Der universitre Partner stellte wissenschaftliches Hintergrundwissen und Erfah-rungen im Bereich des Community-Aufbaus bereit, das als Grundlage fr die Pro-

jektumsetzung genutzt wurde. Da die Umsetzung des Projekts hausintern (unterBeteiligung der Universitt) realisiert wurde, fand keine Ausschreibung statt. Eineumfassende strukturierte ROI-Betrachtung wurde aufgrund der nur unter sehr gro-er Unsicherheit messbaren Mehrwerte der angestrebten Plattform nicht durchge-fhrt. Die Budgetplanung orientierte sich an den zu erwartenden Kosten, die sichvorrangig aus Personal-, Lizenz- und Serverkosten fr den Zeitraum von einem

Jahr ergab. In der Projektplanung wurde vorgesehen, nach einer einjhrigen Pro-jektlaufzeit eine Evaluation durchzufhren, auf deren Basis der Vorstand ber eineVerlngerung des Projekts entscheiden sollte.

2.5 Vorstellung der Partner

Das Aufsetzen und der Betrieb der Plattform wurden mageblich durch Mitarbeiterder Brse Berlin durchgefhrt. Im Rahmen einer wissenschaftlichen Kooperationwurde die Universitt Potsdam (Wirtschaftsinformatik) an dem Projekt beteiligt.Ein Mitarbeiter der Universitt wurde hierzu als Projektleiter eingesetzt. Die Fi-nanzierung erfolgte je zur Hlfte durch die Brse und die Universitt. Die Beteili-gung der Universitt war nicht auf Begleitung und Auswertung beschrnkt, son-

dern beinhaltete die Generierung von Handlungsvorschlgen und die operativeSteuerung des Projekts.

1.2.5.1 Projektpartner: Universitt PotsdamKooperationspartner zur Umsetzung des Projekts war die Juniorprofessur fr Cor-

porate Governance und E-Commerce (Prof. Dr. Lattemann).Die aus vier Mitarbei-tern bestehende Gruppe war bereits seit vielen Jahren wissenschaftlich auf demGebiet des Einsatzes sozialer Medien im Unternehmenskontext, insbesondere desCommunity-Engineerings, aktiv. In diesem Feld wurden an der Juniorprofessur

bereits Projekte durchgefhrt und zahlreiche Publikationen platziert.


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3 Social Media in der Kundenkommunikation

3.1 Geschftssicht und Ziele

Das Projekt hatte zum Ziel, einen unmittelbaren Kommunikationsfluss zwischendem Handelsplatzbetreiber und den Endkunden (Privatanleger) zu etablieren. Bis-her gab es eine solch direkte Interaktion aufgrund der besonderen Stellung derBanken im Handelsmodell nicht. Die kundenorientierte Kommunikation fhrtedazu, dass Innovationen durch den Endkunden artikuliert und nachfolgend in derBrse umgesetzt werden knnen. Dies wird durch eine Diskussion der Privatanle-ger untereinander sowie mit Mitarbeitern der Brse gefrdert. Die Schaffung einersozialen Bindung zwischen den Beteiligten (Community-Bildung) ist hierfr ein

essentieller Parameter. Weitere angestrebte Mehrwerte sind die Erzeugung einerhheren Kundenbindung und Bekanntheit des Handelsplatzes. Durch die auf derWeb 2.0-Plattform angelegten Nutzerprofile erhlt die Brse darber hinaus aktu-elle und umfassende Informationen zu den Prferenzen der Privatanleger.

PrivatanlegerBrse Berlin AGOrderweiter-

gabeWertpapierhandelAuftragsabwicklung

Kauf-/Verkauf-auftrge

Universitt

IT-Abteilung

Unternehmens-

kommunikation

Rechtsabteilung

Wissenschaftliche

Analysen

Projektleitung

Transaktionswunsch

Kreditinstitute

Order

Informations- /

Kontaktwunsch

Web 2.0-Plattform

Wissensaus-tausch

Moderation

Steuerung

Kommu-

nikation

Beschwerde-

mangement

Innovations-

management

Kontrolle

Hosting

Abb. 1: Geschftssicht der beteiligten Akteure und Verantwortlichkeiten

Wie Abb. 1 zeigt, stellt die aufgebaute Web 2.0-Plattform eine Mglichkeit fr dieKunden dar, um eine direkte Kommunikation mit der Brse zu realisieren. Mode-ratoren bernehmen die laufende Betreuung der Community-Mitglieder und werten

die erstellten Beitrge aus. Darber hinaus kommunizieren auf der Plattform Ex-perten aus der Rechts- und IT-Abteilung sowie aus der Unternehmenskommunika-tion. Die Projektleitung und Steuerung der Anreiz- und Motivationsstrategie erfolgtdurch den universitren Kooperationspartner. Die Wertschpfung der Plattformfindet durch die neu stattfindenden Informationsflsse statt.


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3.2 Prozesssicht

Abb. 2 zeigt den schematischen Ablauf eines Prozesses, der nach Eingang einesKundenbeitrages abluft.

Verffentlichung einesBeitrages auf der Plattform

Inhaltliche Analyse

Webformular

Moderatoren

XOR

Rckmeldungdurch Moderator

Weiterleitung anFachabteilung

Moderatoren

Unternehmens-kommunikation,

IT, Recht

Rckmeldung durchFachabteilung

Moderatoren

Webformular

Webformular

Bewertung derAnfrage auf Ziele

Uni, Unternehmens-kommunikation,

IT, Recht

Aufnahme inInnovations-

portfolio

XOR

Keine Aufnahme inInnovations-

portfolio

Bearbeitungabgeschlossen

Vorstands-prsentation

Projektleiter

Projektleiter,Vorstand

Integration inHandelsmodell

XOR

Keine Integrationin Handelsmodell



Unternehmens-kommunikation,

IT, Recht


Abb. 2: Prozess der Bearbeitung von Beitrgen auf der Web 2.0-Plattform


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Ziel ist es, anhand vorab definierter Kriterien, sinnvolle und innovative Vorschlgeund Rckmeldungen der Community-Mitglieder zu filtern und deren Realisierbar-keit zu prfen.

Beginnend mit der Einstellung eines Beitrages erfolgt zunchst eine inhaltlicheAnalyse des Textes durch die Moderatoren der Plattform. Wenn mglich erfolgteine direkte Beantwortung bzw. Stellungnahme durch den Moderator. In der Regelgeschieht dies whrend der blichen Geschftszeiten innerhalb weniger Minuten.Fragen, die besonderes Fachwissen erforderlich machen oder auf einen hohenInnovationsgehalt schlieen lassen, werden (in der Regel per Mail) an die jeweili-gen Abteilungen weitergeleitet. Anschlieend erfolgt eine Beantwortung bzw.Kommentierung durch den Experten auf der Plattform. Parallel sammeln die Mit-arbeiter Beitrge, die ihrer Ansicht nach ntzliche Hinweise fr eine Verbesserung

oder Neugestaltung von Unternehmensprozessen enthalten in einem Innovations-portfolio. Im Rahmen von Sitzungen mit dem Vorstand werden diese Ideen disku-tiert und die Realisierbarkeit geprft. Bei einer positiven Bewertung werden dieVorschlge umgesetzt und ansonsten verworfen.

3.3 Anwendungssicht

Die an der Projektumsetzung beteiligten Partner knnen ber einen Webbrowserauf die Plattform zugreifen. Entsprechend eines Rechte- und Rollenkonzeptes sinddie Mglichkeiten zur System-Konfiguration oder zur Bearbeitung von Beitrgenunterschiedlich. Abb. 3 zeigt die Anwendungssicht der Brse Berlin.

Brse Berlin AG

Kundenkommunikation

Datenbank

Nutzer-undBrsenbeitrge

Diskussionsforum

Kunden

Browser

Expertenchat

Weblog

Browser

Informationsaustausch

Web 2.0-

Plattform

Abb. 3: Anwendungssicht auf die Web 2.0-Plattform


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Die Web 2.0-Plattform besteht aus Sicht der Nutzer aus einem Diskussionsforum,in das verschiedene Inhaltsbereiche (bspw. FAQs, aktuelle Informationen) inte-griert wurden. Darber hinaus wird ein Weblog verffentlicht, in dem aktuelleGeschehnisse an den Brsen aus Sicht eines Experten kommentiert werden. Zwei-wchentlich wird ein einstndiger Expertenchat organisiert, whrend dessenCommunity-Mitglieder die Mglichkeit erhalten, eigene Fragen zu stellen. ImSinne der Mitgliedersteuerung dient dieser regelmige Termin dazu, Community-Mitglieder regelmig zu einem Besuch der Plattform anzuregen.

1.3.3.1 FunktionsumfangDer Funktionsumfang der Gesamtlsung liegt vor allem im Bereich der Communi-cation und der Content Combination. Die Plattform wurde als Portal aufgebaut, aufdem die Nutzer selbst die Inhalte der Startseite zusammenstellen knnen (bspw.Forenbeitrge, Termine des integrierten Kalenders, Brsenkurse). Fr die Plattformwurde ein Glossar angelegt, das vergleichbar zu einem Wiki verschiedene Begriffeund deren Definitionen enthlt. Diese Beitrge knnen durch die Mitglieder bear-

beitet und ergnzt werden. Smtliche Beitrge knnen durch andere Nutzer kom-mentiert und verlinkt werden. Es gibt eine Funktion, um die Beitrge anderer Nut-zer zu bewerten und auf diese Weise qualitativ hochwertige Beitrge zu kenn-zeichnen. Mit Hilfe einer integrierten Umfragefunktion knnen die Mitgliederregelmig befragt werden. Damit sind z.B. Abstimmungen mglich, um das The-ma des nchsten Expertenchats festzulegen.

3.4 Technische Sicht

Fr die Gestaltung des Online-Forums wurde eine Evaluation von zehn marktfh-renden Softwarelsungen fr Web 2.0-Kommunikationsportale durchgefhrt. Die-se beinhaltete sowohl Open-Source als auch proprietre Programme. Ausgewhltwurde IP.Board 3 von der Firma Invision Power, ein fr den Betrieb von Online-Foren hufig verwendetes Programm, das hohe Freiheitsgrade in der individuellenGestaltung und Verwaltung aufweist. Diese Software enthlt eine teilweise AJAX-

basierte Benutzerschnittstelle, mit der komfortable Benachrichtigungsszenarienrealisiert werden. Darber hinaus untersttzt die Software RSS-Feeds, Schnittstel-len zu anderen Programmen und komplexe Suchfunktionen. Am 28.09.2006 wurdedie bestehende Software um das Zusatzprogramm Parachat ergnzt, um einenzweiwchentlichen einstndigen Expertenchat zu untersttzen. Die ausgewhlte

Chat-Software verfgt ber direkte Schnittstellen zur eingesetzten Forum-Software. Hierdurch konnte ein Single-Sign-On-Verfahren realisiert werden, das esden Mitgliedern erlaubt, beide Programme mittels eines einzigen User Accounts zunutzen.


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Die grafische Oberflche der Plattform orientierte sich am damaligen CorporateDesign der Brse Berlin. Die Struktur der vorhandenen Inhalte konnte mit Hilfeder Software durch die Moderatoren jederzeit gendert und angepasst werden.Insbesondere wurden im Laufe des Projekts Themenzusammenfassungen notwen-dig, um ausreichende bersichtlichkeit zu gewhrleisten. Die Webseiten des Por-tals wurden in die bestehende Struktur der Internetprsenz der Brse Berlin inte-griert und durch Hyperlinks miteinander verknpft. Auf diese Weise wurde dasForum in einen klaren Zusammenhang mit seinem Betreiber (Branding) gebracht.

4 Einfhrungsprojekt und Betrieb

4.1 Konzeption, Entstehung und Roll-out der Lsung

Die Konzeption des Roll-outs wurde vorgegeben durch den universitren Koopera-tionspartner in Abstimmung mit den Abteilungen Unternehmenskommunikation,Recht und IT. Das technische Aufsetzen der Plattform erfolgte durch die hausinter-ne IT-Abteilung, die auch die fortlaufende Wartung und Datensicherung verant-wortete.

Zu Beginn des Projektes wurde eine Analysephase durchgefhrt, in der unter ande-rem die Zielgruppe der neuen Plattform durch den Community-Betreiber identifi-ziert wurde. Als Zielgruppe festgelegt wurden dabei Personen, die bereits Erfah-rungen oder ein ausgeprgtes Interesse im Wertpapierhandel haben und daher po-tenzielle Kunden der Brse Berlin sind. Aufgrund der Notwendigkeit, die Plattformnutzen zu knnen, war zudem ein gewisser Grad an Technologieaffinitt Bestand-teil der Zielgruppendefinition.

Die Brse Berlin verfgte bereits ber eine eigene Kunden- und Kontaktdatenbank,die fr die Einfhrung genutzt werden konnte. Ziel der Analysephase war es, In-formationen ber die Zielgruppe zu erhalten, die in das Community-Design ein-flieen konnten. Nach der Identifikation der Zielgruppe, wurde zunchst eine Stra-tegie entwickelt, um die bentigten Daten zu erheben. Insbesondere Fokusgruppen-interviews wurden hierfr genutzt. Mittels dieses Verfahrens konnten nicht nur diePrferenzen der Privatanleger zur Ausgestaltung der Community abgefragt sondernauch im Dialog diskutiert werden.

Basierend auf den Ergebnissen der Fokusgruppeninterviews wurden Inhalte als

Initialcontent erstellt und auf der Plattform verffentlicht. Im Laufe spterer An-passungen wurde die Struktur erheblich verndert und entsprechend der aktuellenBedrfnisse im Forum umgestaltet. Die Mitarbeiter der Brse wurden im Umgangmit der Plattform geschult, um selbst Beitrge einstellen und auf Kundenfragenreagieren zu knnen.


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Als vertrauensuntersttzende Komponente wurden Verhaltensregeln auf der Platt-form verffentlicht. Diese formalisierten Regeln sollten den Umgang der Mitglie-der untereinander steuern und darber hinaus Kriterien nennen, die fr das Erstel-len von Beitrgen gelten.

Die ffnung der Plattform wurde ber den Newsletter der Brse Berlin, den Pres-severteiler der Universitt Potsdam sowie durch einen Zeitungsartikel kommuni-ziert. Von diesem Zeitpunkt an konnten sich Mitglieder unter Angabe ihrer E-Mail-adresse im Forum registrieren und Beitrge verfassen. Darber hinaus wurden inden folgenden Monaten Werbebanner bei anderen Finanz-Communities geschaltet.Ebenso wurde das Expertennetzwerk der Brse Berlin in Internetverzeichnissenregistriert und durch Verlinkungen eingebunden.

4.2 Projektmanagement und Change Management

Die Durchfhrung des Projekts orientierte sich an einem zuvor aufgestellten Vor-gehensmodell (vgl. Abb. 4).

In je zwei monatlich stattfindenden Statusprsentationen wurden aktuelle Entwick-lungen und der Grad der Zielerreichung diskutiert. Das Projekt war auf einen Zeit-raum von einem Jahr begrenzt und wurde daraufhin auf zunchst unbestimmte Zeitverlngert. Einhergehend mit einem Wechsel der Geschftsstrategie und einerUmstrukturierung des Vorstandes wurde gegen Ende 2007 beschlossen, die Platt-form an die Universitt Potsdam zu bergeben. Dort wurde sie bis Mitte 2008weiter betrieben, jedoch schlielich aus Kostengrnden eingestellt.

Der Change-Management-Prozess wurde durch Schulungen der Moderatoren undder beteiligten Fachabteilungen untersttzt. Wesentliche Promotoren des Projektswaren in den Abteilungen Unternehmenskommunikation und IT angesiedelt.


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Abb. 4: Vorgehensmodell zum Aufbau der Web 2.0-Plattform [Stieglitz 2008]

Organisatorisch war das Projekt in der Unternehmenskommunikation angebunden.

Entscheidungen wurden in direkter Absprache zwischen der Leiterin der Abteilungund dem Projektleiter getroffen.

Abb. 5: Ablauf der Projektumsetzung


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Fr die Einfhrung wurde eine feste Zeitplanung zu Grunde gelegt. Meilensteineund Verantwortlichkeiten wurden fr wichtige Zwischenschritte (bspw. Erff-nungsdatum der Plattform) definiert (vgl. Abb. 5).

4.3 Laufender Betrieb und Weiterentwicklung

Der zu Grunde gelegte Projektmanagementplan sah eine laufende Anpassung desSystems an die Bedrfnisse der Community-Mitglieder und der Mitarbeiter derBrse vor. Konzeptionell wurde diese Umsetzung durch die beteiligte Universittund die Abteilung Unternehmenskommunikation erarbeitet. Die technischen An-

passungen sowie die laufenden Sicherungen (Backups) wurden durch die IT-Abteilung realisiert. Darber hinaus wurden Updates der genutzten Software ein-

gespielt, um die Plattform fr eine grere Nutzerzahl zu skalieren und neue Funk-tionen bereit zu stellen.

5 Erfahrungen (ex-post Sicht)

5.1 Nutzerakzeptanz und faktische Nutzung

Die Erfassung der Anzahl der Registrierungen und der externen Beitrge im Zeit-ablauf wurden als Indikatoren herangezogen, um Aussagen ber den Erfolg derCommunity im Hinblick auf eine langfristige Kundenbindung zu treffen.

1.5.1.1 Anzahl der Registrierungen auf der PlattformDie Anzahl der im Internetforum der Brse Berlin registrierten Mitglieder wurdeber den gesamten Betriebszeitraum erfasst und konnte mittels Datenbankabfragenlaufend analysiert werden. In den ersten sechs Monaten war lediglich ein geringerAnstieg der Teilnehmerzahl um etwa 250 Personen zu beobachten. In den folgen-den 4,5 Monaten stieg die Anzahl der Teilnehmer um 430 auf 680 Mitglieder.

Eine Betrachtung des Verlaufs zeigte zudem, dass ein besonders starker Anstieg anRegistrierungen im Februar 2007 erfolgte. Ursachen fr diese Entwicklung knnenzum Einen in erfolgreichen Marketingaktivitten des Community-Betreibers ge-funden werden und zum Anderen durch positive Entwicklungen auf den Aktien-mrkten beeinflusst worden sein.

1.5.1.2 Anzahl Beitrge auf der Plattform Neben der Analyse der Neuregistrierungen wurde auch die Anzahl der durch dieCommunity-Mitglieder verfassten Beitrge laufend erhoben. Die durch Moderato-ren oder andere Brsenmitarbeiter erstellten Beitrge wurden in dieser Erhebung


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nicht bercksichtigt. Abb. 6 zeigt eine Zunahme der Anzahl der eingestellten Bei-trge im Analysezeitraum Juli 2006 bis Juni 2007. Ein Anstieg war insbesondereim Januar 2007 zu beobachten, der mit der der beschriebenen Zunahme der Mit-glieder einhergeht.

In der Grafik sind zudem die Zeitpunkte fr die Hinzuschaltung neuer Funktionendargestellt (zu Beginn: Initialer Content, Einfhrung der Moderatoren, spter:Etablierung eines Reputationssystems, mit Hilfe dessen die Aktivitt einzelnerMitglieder in deren Profil sichtbar wurde).

Abb. 6: Kumulierte Anzahl von Beitrgen auf der Plattform

Whrend sich der Zuwachs der Mitglieder im Mrz 2007 wieder abgeschwchte,ist dies hinsichtlich der verfassten Beitrge nicht der Fall, deren Anstieg sich imApril 2007 deutlich verstrkte. Grnde hierfr knnen in dem Erreichen einer kriti-schen Masse an Beitrgen und dem Auslsen von Netzeffekten gefunden werden,die einen weiteren Anstieg begnstigt haben.

1.5.1.3 Gruppierung der Mitglieder anhand des AktivittsgradesIm Rahmen der laufenden Analysen wurde auch die Aktivitt der Mitglieder er-fasst. Hieraus bildeten sich verschiedene Cluster: (1) aktive Mitglieder, die sichdadurch auszeichnen, eigene Beitrge zu verfassen und (2)passive Mitglieder, die


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zwar Beitrge anderer Mitglieder lesen, jedoch keine eigenen verfassen und alsLurker oder Zero-Posterbezeichnet werden.

Die erstgenannte Gruppe der aktiven Mitglieder kann zudem in Personen unter-gliedert werden, die hufig eigene Beitrge verfassen und solche, die nur gelegent-lich Beitrge schreiben. Im Rahmen der vorliegenden Untersuchung erfolgte eineDifferenzierung der Teilnehmer in diese beiden Gruppen.

Wie aus Tab. 2 ersichtlich ist, stellen die sehr aktiven Mitglieder mit nur3,6 Prozent aller Mitglieder eine kleine Gruppe innerhalb der Community dar.Diese generierten jedoch 73 Prozent der durch Mitglieder verfassten Beitrge. DieLurker, bzw. passiven Mitglieder, stellen mit ca. 74 Prozent die grte Mitglieder-gruppe dar, verfassen jedoch keine Beitrge.

Tab. 2: Community-Mitglieder in Aktivittsgruppen

Anzahl Anteil an denGesamtmitgliedern

Anteil verfasster Beitrge durchdiese Gruppe

Aktive Mitglieder 182 26,1 % 100 %

- sehr aktiv 25 3,6 % 73 %

- wenig aktiv 157 22,5 % 27 %

Passive Mitglieder 515 73,9 % 0 %

Eine differenzierte Untersuchung, die aktive und passive Mitglieder getrennt be-trachtet, ist im Hinblick auf verschiedene Faktoren relevant. Zum Einen knnen dieim Rahmen der Analyse systematisch eingebrachten Steuerungsinstrumente unter-schiedlich auf die verschiedenen Gruppen wirken. Zum Anderen knnen Netzef-fekte hinsichtlich der Beitragszahl, die als essenzieller Bestandteil des Wachstumsin einer Virtuellen Community identifiziert wurden, ausschlielich durch aktiveMitglieder ausgelst werden. Aus diesem Grund kommt der Gewinnung und Moti-vation aktiver Mitglieder aus der Sicht eines Community-Betreibers eine besondereBedeutung zu.

5.2 Realisierter Nutzen und bewirkte Vernderungen

In der Analysephase wurden drei Zielfelder durch den Community-Betreiber be-stimmt, die durch den Aufbau der Plattform verfolgt werden sollten. Hierbei han-delte es sich um: (1) Marktforschung, (2) Kommunikationspolitik und (3) Markt-

und Produktpolitik. Als wesentliches Element fr das Erreichen dieser Ziele wurdeeine Zunahme der Mitglieder- und Beitragsanzahl in der Community erkannt, diegrundlegend fr das Erreichen der definierten Zielfelder ist.

Whrend der Anfangszeit des Portals zwischen Juli 2006 und Februar 2007 re-gistrierten sich etwa 350 Mitglieder. Durch diese Mitglieder wurden in diesem


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Zeitraum etwa 420 Beitrge erfasst. Insbesondere zwischen Dezember 2006 undJanuar 2007 nahm dieses Wachstum berproportional zu.

Basierend auf der beschriebenen Zunahme von Mitgliedern und Beitrgen in der professionell orientierten Virtuellen Community konnten folgende Ergebnisse inden drei definierten Zielfeldern erreicht werden:

Marktforschung: Im Portal der Brse Berlin haben sich bis zum Februar 2007350 Mitglieder registriert. Die Anzahl der Mitglieder verdoppelte sich in denfolgenden drei Monaten und erhhte sich auf 740. Durch eine fragebogenba-sierte Erhebung konnten demografische Daten dieser Nutzer ermittelt und Aus-sagen ber deren Prferenzstrukturen getroffen werden.

Kommunikationspolitik: Durch den Aufbau des Portals wurde eine langfristige

Kommunikationsbeziehung mit Kunden aufgebaut. Die im Forum gefhrtenDiskussionen und angebotenen Serviceleistungen, wie RSS-Feeds und Exper-tenchats, stellen einen Kanal dar, um Kunden mit Produktinformationen zu ver-sorgen. Darber hinaus sind die Mitglieder durch die bei der Registrierung an-gegebenen E-Mail-Adressen erreichbar.

Markt- und Produktpolitik: Durch einen stndigen Dialog ber die geschaffeneCommunity-Plattform sowie einer systematischen Analyse der durch die Mit-glieder generierten Inhalte, konnten Prferenzen der Teilnehmer hinsichtlichder Handelsplatzgestaltung erkannt und analysiert werden. Beispielsweise wiesein groer Teil der Mitglieder ein besonderes Interesse an nachhaltigen Wert-

papieranlagen auf. Diese Information konnte in die brseneigene Markt- undProduktgestaltung einflieen.

Auf Grundlage der dargestellten Bewertung der erreichten Ziele und Teilmanah-men, wurden in einem nchsten Schritt Entscheidungen ber den weiteren Fort-gang des Projektes getroffen. Die durchgefhrte Bewertung von Teilmanahmenresultierte nachfolgend in einer inhaltlichen Umstrukturierung, erweiterter Einfh-rungs- und Hilfebereiche sowie dem verstrkten Angebot von Expertenchats. Basisder getroffenen Entscheidung waren die im Rahmen des Community-Controllingserhobenen Ergebnisse. Von zentraler Bedeutung fr die Bewertung war, neben derAnalyse der Befragungsergebnisse, die durchgefhrten Benchmark- und Umwelt-analysen.

Der Community-Betreiber entschied auf diesen Grundlagen im Januar 2007 eineVerlngerung des Projektes. Eine Neuorientierung der Geschftsstrategie Ende

2007 (insbesondere Expansion durch Unternehmensakquisen) fhrte jedoch zu derEntscheidung, die Plattform nicht selbst weiter zu betreiben. Bis Mitte 2008 wurdedie Plattform an der Universitt Potsdam betrieben, musste dann aber aus Kosten-grnden eingestellt werden.


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5.3 Investitionen, Rentabilitt und Kennzahlen

Eine Ermittlung des ROI fr das beschriebene komplexe KuK-Projekt konnte nurauf Basis teilweise geschtzter Werte durchgefhrt werden. Aus Sicht der Ent-scheidungstrger im Management ist die Ermittlung von ROI-relevanten Kennzah-len jedoch ein notwendiges Kriterium fr die Bewertung des Projekts. Die nachfol-gende Tabelle zeigt die tatschlich angefallenen Kosten sowie die monetarisiertenMehrwerte, die aus dem Projekt resultieren (vgl. Tab. 3).

Tab. 3: Kostenstrme im Zusammenhang mit dem Projekt (in Euro)


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Tab. 4: Monetarisierte Mehrwerte im Zusammenhang mit dem Projekt (in Euro)

6 Erfolgsfaktoren

6.1 Spezialitten der Lsung

Das an der Brse Berlin durchgefhrte Projekt stellt einen der ersten detailliertdokumentierten Flle dar, in dem eine Web 2.0-Plattform durch einen Handels-

platzbetreiber zur Kundenkommunikation eingesetzt wird. Die definierten Zieledes Projekts gehen ber das bloe Aufbauen von Kundenbeziehungen hinaus. Eswird angestrebt, durch Kunden vorgeschlagene Innovationen in die eigenen Wert-schpfungsprozesse zu integrieren. Diese ambitionierten Ziele haben die Entwick-lung eines strukturierten Vorgehensmodells und die wissenschaftliche Begleitungerforderlich gemacht.

Die genutzten Funktionalitten wurden kontinuierlich ausgebaut und erweitert

(bspw. Hinzufgen des Chat-Angebots). Durch die Gewhrleistung hoher Qualittder Beitrge und das Branding durch die Brse Berlin konnte eine Abgrenzung vonvergleichbaren Angeboten im Internet erreicht werden.

6.2 Reflexion der Barrieren und Erfolgsfaktoren

Das Projekt war gekennzeichnet von hoher Innovation und Neuartigkeit. Innerhalbder Brse bestand keine Erfahrung mit vergleichbaren Projekten. Analysen zeigten,dass auch keine hnlichen Flle (bezogen auf die Finanzindustrie) in der Literaturdokumentiert waren oder an anderen Handelspltzen eingesetzt wurden.

Die Chancen, die in der Implementierung der beschriebenen Web 2.0-Lsung be-standen, wurden an der Brse erkannt und eine Projektfreigabe erteilt, obgleich

eine verlssliche ROI-Analyse nicht durchgefhrt werden konnte (wie fr KuK-Projekte typisch).

Die starke Untersttzung des Projekts durch das Management stellte einen wesent-lichen Erfolgsfaktor fr das Projekt dar. Darber hinaus war die Kooperation miteiner Universitt in diesem neuartigen Gebiet zielfhrend.

Point in Time 2007 nMay Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec

In-Payments+ Transaction Offerings (1) 200 460 630 790 1115 1370 7000+ Content Attractiveness (2) 380 810 740 300 100 130 10540+ Member Loyalty (3)+ Member Profiles (4) 8400 8400 9000 9600 5400 12600 168600+ Saving Effects (5) 1000 1000 1000 1000 1000 1000 6000

9980 10640 11370 11690 7615 15100 192140Series of revenues

no In-Payments

Phase of Operation and Phase of Adaption

Estimated Series of Payments (Virtual Community at Berlin Stock Exchange)

2006

Phase of Development

Phase Disintegration

not regarded causerd by end of evaluation period


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Als problematisch hat sich der Wunsch nach einer strukturierten Einbindung undSteuerung der Community-Mitglieder herausgestellt. Oftmals konnten die ge-wnschten Resultate nicht erzielt werden. Auch die Analyse der anfallenden Datenwar manuell organisiert und stie mit wachsendem Umfang an Grenzen. Die Ein-

bindung von Instrumenten der sozialen Netzwerkanalyse htte hier positiv unter-sttzend wirken knnen.

6.3 Lessons Learned

Die folgenden Lernerfahrungen wurden aus dem Projekt gezogen:

Die Untersttzung des Managements und der involvierten Abteilungen ist einstarker Treiber fr den Erfolg eines KuK-Projekts.

Die Einbindung des wissenschaftlichen Partners hat die Flexibilitt und L-sungsvielfalt im Projekt erhht.

Die laufende Dokumentation erleichtert eine fortlaufende Bewertung durchzu-fhren und nach Abschluss des Projekts aus den Erfahrungen zu lernen.

Durch Projekte der Kundenintegration kann das Image positiv beeinflusst wer-den und Informationen ber die Prferenzen der Teilnehmer gewonnen werden.

Thematisch liegt das Hauptaugenmerk der Anleger auf Empfehlungen zumKauf/Verkauf von Wertpapieren. Andere Themen lassen sich nur schwer er-folgreich platzieren.

Als vermeidbare Fehler wurden identifiziert:

Langfristige Projektlaufzeit: Im dargestellten Fall war die Laufzeit auf ein Jahrbeschrnkt (mit nachfolgender Verlngerung um ein halbes Jahr). Eine lngerePlanungssicherheit wre ggf. sinnvoll gewesen.

Eine engere Verzahnung zwischen bereits vorhandenen Kanlen und Kontakt-stellen (Website, Call Center, Seminare) zu Kunden mit der realisierten Web2.0-Plattform wre sinnvoll gewesen.

Letztlich wurde das Projekt aufgrund eines Wechsels der Unternehmensstrate-gie (Fokus auf Unternehmensakquisen und weniger auf Kundenbindung) einge-stellt. In diesem Fall begnstigte die nur unter Unsicherheit mgliche Berech-nung eines ROI diese Entscheidung. Ggf. htte eine langfristig angelegte Stra-tegie den dauerhaften Erfolg des Projekts gewhrleisten knnen.


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Literaturverzeichnis

Schoberth, Thomas; Preece, Jenny; Heinzl, Armin (2003): Online Communities: ALongitudinal Analysis of Communication Activities, in: Proceedings of the 36thHawaii International Conference on System Science (HICSS), 2003.

Stieglitz, Stefan (2008): Steuerung Virtueller Communities: Instrumente, Mecha-nismen, Wirkungszusammenhnge, Wiesbaden: Gabler, 2008.


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Kurzprofile der Herausgeber und Autoren

Stefan Stieglitz ([email protected])

Prof. Dr. Stieglitz ist Juniorprofessor fr Kommunikations- und Kollaborationsma-nagement am Institut fr Wirtschaftsinformatik der Universitt Mnster. Er istDirektor des Competence Centers Smarter Work am European Research Center forInformation Systems (ERCIS). Weiterhin ist er als Dozent an der School of DesignThinking am Hasso-Plattner-Institut ttig. Zuvor arbeitete er im Brsenwesen undin der Internetkonomie als Projektleiter. Seine Forschungsttigkeit konzentriert

sich auf betriebswirtschaftliche, soziale und technologische Aspekte von Kollabo-rationssoftware. Insbesondere untersucht er, welche Potenziale und Risiken durchden Aufbau Sozialer Netzwerke fr Unternehmen entstehen. Darber hinausforscht er auf dem Feld der Unified Communication & Collaboration. Stefan Stieg-litz studierte Betriebswirtschaftslehre in Kln, Paderborn und Potsdam. Er hat eineVielzahl von Fachbeitrgen in internationalen Journals und auf Konferenzen zumThema Internet Social Networking platziert. Weiterhin ist er Gutachter fr ver-schiedene internationale Konferenzen in der Wirtschaftsinformatik.


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Dokumentation der Datenerhebung

Die Daten, die dieser Fallstudie zu Grunde liegen wurden mittels dreier verschie-denartige Methoden erhoben:

1) InterviewsBereits in der Analysephase des Projekts wurden 15 Fokusgruppeninterviewsmit Lead-Usern durchgefhrt. Ziel war es, Prferenzen und Interessens-schwerpunkte der Privatanleger mglichst frhzeitig zu erfassen, um diese imDesignprozess zu bercksichtigen.

Weitere zehn Interviews wurden im spteren Verlaufe mit besonders aktivenCommunitymitgliedern durchgefhrt, um Hinweise fr einen Redesign-Ansatzzu gewinnen.

Die Interviews dauerten jeweils etwa 1 Stunde und wurden anhand eines teil-standardisierten Leitfadens durchgefhrt.

2) FragebogenerhebungenIn der Untersuchungsphase wurden zwei Befragungen bei den Community-mitgliedern durchgefhrt. Ziel war es, Informationen ber die Profile der An-leger zu erhalten und deren Nutzungsverhalten besser bestimmen zu knnen.Beide Befragungen wurden online direkt ber die Community-Plattformdurchgefhrt.

3) Log File-Analyse

Whrend des Projekts wurden tglich Daten erfasst und aggregiert, die auto-matisiert ber die Online-Plattform abgerufen werden konnte. Hierdurch konn-ten genauere Informationen ber das Wachstum sowie das Nutzungsverhaltender Communitymitglieder gewonnen werden. Auf dieser Weise wurden bspw.die Nutzer- und Beitragszahlen sowie die neu gebildeten Sub-Foren laufenduntersucht.

Eine Dokumentation der Projektfortschritte erfolgte monatlich in Form eines kur-zen Berichts. Darber hinaus fanden Status-Treffen mit allen Beteiligten im Drei-monats- Rhythmus statt.

Documents

Börse Berlin: Web 2.0-Plattform zur Kundenkommunikation