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Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 1, 29.06.2011
Dr. Bernhard Amshoff
Business Process Reengineering – alter Wein in neuen Schläuchen? (Geschäftsprozessoptimierung in der GKV)
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 2, 29.06.2011
1. Ziele
2. Business Process Reengineering (BPR)
3. Neugestaltungs- und Optimierungsperspektiven [Zielkriterien]
3.1 BPR zur Erschließung von Wertschöpfungsreserven [Wertschöpfungsmanagement]
3.2 BPR zur Identifizierung und Steuerung von Risiken [Risikomanagement]
3.3 Prozessbasiertes Personalbedarfsmanagement als Umsetzungshilfe des BPR
3.4 Controlling und Benchmarking als Instrument zur nachhaltigen Steuerung von „entscheidenden“
Geschäftsprozessen
4. Die ACONSITE® AG
Inhalt
Business Process Reengineering
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Seite 3, 29.06.2011
1. Ziele
Business Process Reengineering
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Seite 4, 29.06.2011
Erfolgreiches Geschäfts-Prozessmanagement (BPR) in Fondszeiten heißt:
hochqualitative Prozesse mit optimalem Ressourceneinsatz
Wettbewerbliche Stärkung und nachhaltige Kundenbindung
durch Ausrichtung aller direkt kundenwirksamen Prozesse
(Front-Office) auf Service und positiven Leistungsverkauf
(Qualitätswettbewerb) Primär- und Serviceprozesse
Konsequente Ausnutzung von Kostensenkungspotenzialen
durch hohe Effizienz in den „unterstützenden“ Prozessen
(Back-Office) Sekundärprozesse
Gezielte Unterstützung der unter Fondsgesichtspunkten
werthaltigen Prozesse zur Erzielung a) maximaler Erlöse aus dem Morbi-RSA (Melde- / Leistungsbereich)
b) minimaler Leistungsausgaben (Fallmanagement)
Primär- und Sekundärprozesse
Business Process Reengineering
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Seite 5, 29.06.2011
2. Business Process Reengineering (BPR)
Business Process Reengineering
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Seite 6, 29.06.2011
Vier Kernaussagen des Business Process Reengineering
BPR orientiert sich an den „entscheidenden“ Geschäftsprozessen
Die Geschäftsprozesse werden auf die Kundenbedürfnisse ausgerichtet
Das Unternehmen muss sich auf seine Kernkompetenzen konzentrieren
Die Möglichkeiten der aktuellen Informationstechnologie zur
Prozessunterstützung müssen genutzt werden
1
2
3
4
Business Process Reengineering
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Seite 7, 29.06.2011
Die vier „Re‘s“ des Reengineering:
Renewing (Erneuerung) [Verbesserte Schulung und organisatorische Beteiligung der Mitarbeiter]
Revitalizing (Revitalisierung)
[Prozessneugestaltung]
Reframing (Einstellungsänderung) [Ablegen tradierter Denkmuster und Vorgehensweise; Einschlagen neuer Wege]
Restructuring (Restrukturierung) [Neugestaltung der Struktur bzw. des Aktivitätenportfolios]
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Business Process Reengineering
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Seite 8, 29.06.2011
Ausgangspunkt bildet das Struktur- Prozess-Entwicklungsmodell
der ACONSITE® AG
Deta
ilie
run
gsg
rad
Modul
„Struktur“ Modul
„Prozesse“
wertorientiertes
GKV-Prozessmodell
der ACONSITE AG
Geschäftsprozesse
Teilprozesse
Elementarprozesse
Aktivitäten
grundsätzliche
Organisationsform
Organigramm
(grobes Strukturmodell)
Geschäftsverteilungsplan
Stellenbilder
Business Process Reengineering
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Seite 9, 29.06.2011
Grundlage der Prozessneugestaltung bzw. -optimierung bildet das
wertorientierte GKV-Prozessmodell der ACONSITE® AG
SE
KU
ND
ÄR
-
PR
OZ
ES
SE
Technologien (inkl. IT)
Human-Resource Management
Beschaffungsmanagement (nach BGB)
Controlling / Risikomanagement / Finanzmanagement
Marketing
Akquisition /
Kundengewinnung
PR
IMÄ
RP
RO
ZE
SS
E
Leistungs-
management
SE
RV
ICE
-
PR
OZ
ES
SE
Kundenbindung / Support
Einkaufs-
Management
nach SGB
(Vertrags-
management)
Mitglieder-
bestands-
führung
Arbeitgeber-
konten-
betreuung
Business Process Reengineering
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Seite 10, 29.06.2011
Um Optimierungs- und Steuerungspotenziale sichtbar zu machen,
werden die Prozesshierachieebenen analysiert
Geschäftsprozesse Prozessstrategie
Teilprozesse Prozessqualität
Elementarprozesse Stellenverantwortung
Prozesssteuerung
Bearbeitungszeit Prozesskosten
Business Process Reengineering
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Seite 11, 29.06.2011
Einschränkung auf die „entscheidenden“ Geschäftsprozesse durch
die Anwendung des Pareto-Prinzips
Anwendung des Pareto-Prinzips (80/20-Regel):
(1) Kernbereiche des operativen Kassengeschäfts
(2) Für die Zielerreichung relevante Prozesse
(a) Einnahmewirksame Geschäftsprozesse
(b) Ausgabenwirksame Geschäftsprozesse
(c) Risikorelevante Geschäftsprozesse
(d) Kapazitätsintensive Geschäftsprozesse
Vorteile:
• Wesentliche Grundlagen für nachfolgende Schritte sind gegeben (Abdeckung der verbleibenden Prozessarten über Referenzprozesse der ACONSITE® AG)
• Erhebliche Reduzierung des Erhebungs- und Optimierungsaufwands
Business Process Reengineering
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Seite 12, 29.06.2011
Prozesserhebung, -optimierung und -dokumentation
Vorgehen zur Neugestaltung der Prozesslandschaft
Projektphase 2
Prozessoptimierung
Abnahme
Projektphase 1
Prozesserhebung
Projektphase 3
Prozessumsetzung
Auswahl der Prozesse und Festlegung der Methodik (Pareto)
Erhebung der Prozesse per Interviewtechnik an den Arbeitsplätzen
Dokumentation der Ist- Prozesse
Qualitätssicherung der Aufnahme (Ist-Prozesse)
Neugestaltung/ Optimierung der Prozesse und Schnittstellen (intern und extern)
Dokumentation der Soll-Prozesse
Abstimmung der Soll-Prozesse in fach- bereichsbezogenen Workshops
Anpassung der Soll-Prozesse
Abnahme der Soll-Prozesse
Veröffentlichung der Soll-Prozesse (Acon®Prozessmanager)
(begleitete) Umsetzung der Prozesse
Schulung
Coaching
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Seite 13, 29.06.2011
3. Neugestaltungs- und Optimierungsperspektiven [Zielkriterien]
Business Process Reengineering
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Seite 14, 29.06.2011
3.1 BPR zur Erschließung von Wertschöpfungsreserven [Wertschöpfungsmanagement]
Business Process Reengineering
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Seite 15, 29.06.2011
Gegenstand (Beispiele)
„entscheidende“ Geschäftsprozesse
Ziele
Die Wertschöpfungsreserven lassen sich aus den Zielen ableiten
Einnahmensicherung
Ausgabensenkung
Einnahmewirksame Geschäftsprozesse
Ausgabenwirksame Geschäftsprozesse
• Proaktives Datenmanagement
• Erfassungsstandards • ….
• Fallmanagement • Versorgungsmanagement • Vertragsmanagement • …..
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Seite 16, 29.06.2011
Erschließung von Wertschöpfungsreserven durch Neugestaltung/Optimierung von
einnahmenwirksamen Geschäftsprozessen: Erhebung Zusatzbeitrag (vorher)
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Seite 17, 29.06.2011
Erschließung von Wertschöpfungsreserven durch Neugestaltung/Optimierung von
einnahmenwirksamen Geschäftsprozessen: Erhebung Zusatzbeitrag (nachher)
Business Process Reengineering
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Seite 18, 29.06.2011
Erschließung von Wertschöpfungsreserven durch Neugestaltung/Optimierung
von ausgabenwirksamen Geschäftsprozessen: KH-Rechnungen (vorher)
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Seite 19, 29.06.2011
Erschließung von Wertschöpfungsreserven durch Neugestaltung/Optimierung
von ausgabenwirksamen Geschäftsprozessen: KH-Rechnungen (nachher)
Business Process Reengineering
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Seite 20, 29.06.2011
3.2 BPR zur Identifizierung und Steuerung von Risiken [Risikomanagement]
Business Process Reengineering
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Seite 21, 29.06.2011
Gegenstand (Beispiele)
„entscheidende“ Geschäftsprozesse
Ziele
Die Risikopotenziale ergeben sich aus risikorelevanten
Geschäftsprozessen [1/3]
Sicherung der Existenz der Krankenkasse (Vermeidung von
existenzbedrohenden Schwächen)
Sicherung des zukünftigen
Unternehmenserfolges (Handhabung von
Risiken)
risikorelevante Geschäftsprozesse
• Strategische Risiken
• Finanzrisiken
• Prozessrisiken
• Markt/Kundenrisiken
• Vertragsrisiken
• Ressourcenrisiken
• Managementrisiken
Business Process Reengineering
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Seite 22, 29.06.2011
Strategische Risiken Finanzrisiken Prozessrisiken
Unterdeckung im Gesundheitsfonds
Erhebung eines Zusatzbeitrages
Zwangsfusion
Nicht ausreichende Kassengröße
Reformen durch Gesetzgeber
Pandemien
Unzureichendes Image (USP)
Systematikänderungen im M-RSA
Abhängigkeit von Großkunden
(Arbeitgeber)
Fehlende marktorientierte
Aufbauorganisation
…
Unsachgemäßes Datenmanagement
(SA 100, 400, 500, 600)
Verlust von Zuweisungen
Ungenügendes Forderungsmanagement
Forderungsausfälle
Rechnungslegung nach HGB-GoB
Verschlechterung der
Vermögenslage
Mangelhaftes Verpflichtungsmanagement
Kostenentwicklung im GKV-Markt
Fehlende Betriebsmittel für
Altersrückstellungen
Jahresausgleich unter M-RSA
…
Nicht ordnungsgemäße
Leistungserfassung
Verlust von Zuweisungen
Unvollständige Versicherungszeiten
fehlende Zuweisung
Arbeitsrückstände /
kundenunfreundliches Verhalten
Beschwerden
Mitgliederverluste
Unklare Zuständigkeiten / SSt
Unplausibler Meldebestand
Verlust von Zuweisung
Fehlende Nachweise über VZ
Unsachgemäßer Beitragseinzug Säumniszuschlag nach § 271 a
Mangelhafte Prozesssicherheit / fehlende
Standards (M-RSA)
…
Die Risikopotenziale ergeben sich aus risikorelevanten
Geschäftsprozessen [2/3]
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Seite 23, 29.06.2011
Markt- / Kundenrisiken Vertragsrisiken
Ressourcenrisiken
(Personal / IT)
Managementrisiken
Fehlende Kundenbindung
Verlust der
Wettbewerbsfähigkeit wegen
fehlender
Marktdifferenzierung (USP)
Mangelnde
Zielgruppenorientierung
„schlechte“ Risiken im
Bestand unter M-RSA
Negative Veränderungen der
Morbiditätsstruktur durch
Fluktuation
Verlust von Zuweisungen
(M2Q-Kriterium) durch
Fluktuation
…
Fehlende Verhandlungsmacht
Langfristige
Vertragsbindungen
Konzentration auf wenige
Vertragspartner
Fehlendes
Vertragsmanagement-Know-
how
…
Unqualifiziertes /
unmotiviertes Personal
Beschwerden
Mitgliederverlust
Hohe Fluktuation
hohe Einarbeitungskosten
instabile Prozesse
Wenige „Schlüssel“-
Mitarbeiter
Hohe Fehlquoten
IT: Sicherheitslücken
…
Mangelhafte (Ziel-Strategie-)
Orientierung
Unzureichende Kontroll- und
Steuerungssysteme (insb.
Controlling, IKS, Revision)
fehlende Worst-Case-
Szenarien
(z.B. Zusatzbeitrag, Fusion
etc.)
unzureichende
Marktbeobachtung
fehlendes Risikomanagement
verzögerte Neuausrichtung an
Marktveränderungen
…
Die Risikopotenziale ergeben sich aus risikorelevanten
Geschäftsprozessen [3/3]
Business Process Reengineering
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Seite 24, 29.06.2011
Identifizierung und Steuerung von Risiken (Reduzierung bzw. Vermeidung): Vertriebs- und Anmeldeprozess zum Berufsstartersegment (vorher)
Business Process Reengineering
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Seite 25, 29.06.2011
Identifizierung und Steuerung von Risiken (Reduzierung bzw. Vermeidung): Vertriebs- und Anmeldeprozess zum Berufsstartersegment (nachher)
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Seite 26, 29.06.2011
3.3 Prozessbasiertes Personalbedarfsmanagement als Umsetzungshilfe des BPR
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Seite 27, 29.06.2011
Gegenstand (Beispiele)
„entscheidende“ Geschäftsprozesse
Ziele
Die Personalbedarfssteuerung orientiert sich an kapazitätsintensiven
Geschäftsprozessen
Hochqualitative Geschäftsprozesse und optimaler Personaleinsatz unter Einhaltung des Verwaltungskostenbudgets
• Erfüllung gesetzlicher
Vorschriften
• wirksame Steuerung der Personal-kapazitäten
kapazitätsintensive Geschäftsprozesse
Personalbedarfe für:
• Primärprozesse (Standard- und Nicht- standardprozesse)
• Serviceprozesse
• Sekundärprozesse
• Führungsprozesse
• Sonderaufgaben
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 28, 29.06.2011
Verschlankung (Prozessverkürzung) und nachhaltige Umsetzung durch
prozessbasiertes Personalbedarfsmanagement: Bearbeitung Eigenanteile (vorher)
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 29, 29.06.2011
Verschlankung (Prozessverkürzung) und nachhaltige Umsetzung durch
prozessbasiertes Personalbedarfsmanagement: Bearbeitung Eigenanteile (nachher)
Business Process Reengineering
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Seite 30, 29.06.2011
3.4 Controlling und Benchmarking als Instrument zur nachhaltigen Steuerung von „entscheidenden“ Geschäftsprozessen
Business Process Reengineering
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Seite 31, 29.06.2011
Gegenstand (Beispiele)
„entscheidende“ Geschäftsprozesse
Ziele
Mithilfe eines ganzheitlichen Kennzahlensystems erfolgt das Controlling/
Benchmarking der steuerungsrelevanten Geschäftsprozesse [1/3]
• Nachhaltige Optimierung der Geschäftsprozesse
• Leistungsvergleich (intern und extern) und Standort-bestimmung
• …..
steuerungsrelevante
Geschäftsprozesse
• einnahmenwirksam
• ausgabenwirksam
• risikorelevant
• kapazitätsintensiv
Kennzahlensystem
• Ergebniskennzahlen
• Prozesskennzahlen
• Strukturkennzahlen
Business Process Reengineering
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Seite 32, 29.06.2011
Mithilfe eines ganzheitlichen Kennzahlensystems erfolgt das Controlling/
Benchmarking der steuerungsrelevanten Geschäftsprozesse [2/3]
Business Process Reengineering
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Seite 33, 29.06.2011
Mithilfe eines ganzheitlichen Kennzahlensystems erfolgt das Controlling/
Benchmarking der steuerungsrelevanten Geschäftsprozesse [3/3]
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Seite 34, 29.06.2011
Beispielhafte Kennzahlenberichte aus dem Benchmarking:
Strukturkennzahlen (Input)
Gesamt-Personalkosten je Versicherten
Betreuungsquoten(bezogen auf Versicherte)
Business Process Reengineering
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Seite 35, 29.06.2011
Beispielhafter Kennzahlenbericht aus dem Personalbedarfsmanagement:
Prozesskennzahlen im Benchmarking-Ansatz (Throughput)
Prozess OE BZ
Ø
BZ
Min.
BZ
Max.
FZ Bedarf
AU – Fallmanagement Versichertengespräch AU-FM I 00:15:21 00:12:30 00:19:45 150 38:22:30
AU - Fallmanagement Versichertengespräch AU-FM II 00:13:45 00:11:35 00:15:30 175 40:06:15
AU - Fallmanagement Versichertengespräch AU-FM III 00:16:15 00:12:20 00:21:30 125 33:51:15
AU – Fallmanagement MDK-Beratung AU-FM I 00:21:07 00:18:10 00:24:05 80 28:09:20
AU – Fallmanagement MDK-Beratung AU-FM II 00:19:35 00:17:15 00:21:55 95 31:00:25
AU – Fallmanagement MDK-Beratung AU-FM III 00:20:15 00:18:25 00:22:05 75 25:18:45
AU – Fallmanagement Arztanfragen AU-FM I 00:06:00 00:04:20 00:07:40 130 13:00:00
AU – Fallmanagement Arztanfragen AU-FM II 00:05:25 00:03:50 00:07:00 155 13:59:35
AU – Fallmanagement Arztanfragen AU-FM III 00:07:35 00:04:15 00:10:55 95 12:00:25
OE = Organisationseinheit; BZ = Bearbeitungszeit; FZ = Fallzahl
Business Process Reengineering
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Seite 36, 29.06.2011
Mengeneffekt: Fallmanagement optimieren
Kosteneffekt
Morbiditätseffekt: Fallmanagement optimieren
Versicherteneffekt: Vertrieb optimieren
KG-Kosten
VA 1 - 3
+
KG-Kosten VA 1
KG-Kosten
VA 2
KG-Kosten VA 3
x Kosten /
Fall
Fälle / 1000 kgbM*
Tage / Fall
Kosten / Tag
x
… wie VA 1
… wie VA 1 *kgbM: krankengeldberechtigtes Mitglied
KG-Kosten / kgbM* VA 1
kgbM* VA 1
x
Beispielhafter Kennzahlenbericht als Treiberbaum mit Ausweis der
Steuerungspotenziale: Ergebniskennzahlen (Output) [1/3]
Business Process Reengineering
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Seite 37, 29.06.2011
KH-Kosten
Anzahl 1000
Versicherte
Anzahl Fälle je
1000 Versicherte
Effektiver Case-
Mix-Index
Effektiver Case-Mix x
Landesbasisfallwert
Kosten DRG je
1000 Versicherte x
x *
* Kosten BPflV, Zusatzentgelte etc. werden aus Gründen der Einfachheit nicht berücksichtigt
Preiseffekte:
Budgetverhandlungen optimieren
Mengeneffekte:
Fallmanagement optimieren
Struktureffekte:
Rechnungsprüfung optimieren
Beispielhafter Kennzahlenbericht als Treiberbaum mit Ausweis der
Steuerungspotenziale: Ergebniskennzahlen (Output) [2/3]
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 38, 29.06.2011
Zusätzliche Treiberbäume
Häusliche Krankenpflege
Hilfsmittel
Heilmittel
Fahrkosten
Arzneimittel
…
Beispielhafter Kennzahlenbericht als Treiberbaum mit Ausweis der
Steuerungspotenziale: Ergebniskennzahlen (Output) [3/3]
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 39, 29.06.2011
4. Die ACONSITE®AG
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 40, 29.06.2011
Die ACONSITE®
- Ihr Partner für erfolgreiches Kassenmanagement [1/3]
Ihr Vorteil sind unsere integrierten Leistungen!
Die ACONSITE® bietet Ihnen
Consulting-Leistungen
Informationstechnologie-Lösungen
Integration von betriebswirtschaftlichem
Know-how und technologischer Kompetenz
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 41, 29.06.2011
Seit über 15 Jahren nutzen gesetzliche Krankenkassen unsere Kompetenz und
Erfahrung
In über 900 erfolgreichen Projekten haben gesetzliche Krankenkassen mit uns ihre
ambitionierten Ziele erreicht
Über 150 zufriedene Stammkunden über alle Kassenarten der GKV nutzen
regelmäßig unsere Expertise
Mehr als 30 Experten engagieren sich für Ihren Erfolg:
• erfahrene Projektmanager
• Krankenkassenbetriebswirte
• Wirtschaftswissenschaftler
• IT-Consultants
Die ACONSITE®
- Ihr Partner für erfolgreiches Kassenmanagement [2/3]
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 42, 29.06.2011
Unser umfassendes Netzwerk im Umfeld der GKV bietet Ihnen Leistungen und
Informationen aus erster Hand
Wir wissen, wie die Zukunft funktioniert:
Wir sind Preferred Partner und Premium-Kooperationspartner
der BITMARCK SOFTWARE GmbH für den Roll-Out iskv_21c
Dozent der BKK- und IKK-Akademie
Die ACONSITE®
- Ihr Partner für erfolgreiches Kassenmanagement [3/3]
BITMARCK Software GmbH
itsc GmbH
HGC (Hildebrandt GesundheitsConsult)
ELO Digital Office GmbH
d.velop AG
GERMO GmbH
AuthentiDate International AG
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 43, 29.06.2011
Entwicklung der ACONSITE®
- Historie, Mitarbeiter, Umsatz
1994/95 2000 2002 2004 2006
Entwicklung der Mitarbeiterzahl
5
10
15
20
25
30
Entwicklung des Umsatzes(in Mio. EURO)
0,5
1,0
1.5
2,0
2.5
3,0
2008 2010 20121994/95 2000 2002 2004 2006
Entwicklung der Mitarbeiterzahl
5
10
15
20
25
30
Entwicklung des Umsatzes(in Mio. EURO)
0,5
1,0
1.5
2,0
2.5
3,0
2008 2010 2012
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 44, 29.06.2011
Beratungsleistungen der ACONSITE®
Sanierungs-management
Change-Management
Fusions-management
Einführung von iskv_21c
Prozess- management
Re-Organisationen
Risiko- management
Erfahrungen und Kompetenzen der ACONSITE®
Schwerpunkte der aktuellen Beratungsaktivitäten
Business Process Reengineering
SEB-Kundentag, Hannover
Seite 45, 29.06.2011
Dr. Bernhard Amshoff
Telefon 0231- 97 47 903
Ihr Ansprechpartner bei der ACONSITE® AG:
Business Process Reengineering
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Seite 46, 29.06.2011
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