Businessplan - Die Bausteine Eines Guten Businessplans

Businessplan Die Bausteine eines guten Businessplans

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Rubrik Wirtschaft & FinanzenThema BetriebswirtschaftUmfang 63 SeiteneBook 00974

Sie bekommen Antworten in diesem eBook auf folgende Fragen: Wie stellen Sie Ihre Unternehmens-

idee erfolgreich dar? Wie stellen Sie Ihr Team vor? Wie bringen Sie Ihren Markt und Ihr

Vertriebskonzept auf den Punkt? Wie kommen Sie zu einer solide

Finanzplanung?

Businessplan Die Bausteine eines guten Businessplans

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fotolia.com

InhaltDie Bausteine eines guten Businessplans .....................................3

Schritt fr Schritt zum Businessplan ............................................3

Deckblatt und Inhaltsverzeichnis ................................................4

Zusammenfassung ....................................................................5

Produkt- und Unternehmensidee .................................................6

Managementteam ................................................................... 16

Markt und Wettbewerb ............................................................ 21

Unternehmensform .................................................................48

Finanzplanung ........................................................................50

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Businessplan Die Bausteine eines guten Businessplans Seite 3copyright 2009 eload24 AG

Die Bausteine eines guten Businessplans

Was so manchem motivierten Grnder eines

Unternehmens zunchst als lstige und zeit-

raubende Ttigkeit vorkommt, ist der Bau-

stein fr die erfolgreiche Umsetzung einer

erfolgversprechenden Geschftsidee: der

Businessplan. In diesem eBook erfahren Sie,

was genau Sie in einem Businessplan auf-

fhren und welche Fragen Sie beantworten

sollten.

Wie stellen Sie Ihre Unternehmensidee

erfolgreich dar?

Wie stellen Sie Ihr Team vor?

Wie bringen Sie Ihren Markt und Ihr Ver-

triebskonzept auf den Punkt?

Wie kommen Sie zu einer solide

Finanzplanung?

Sie werden sehen: Wenn Sie Schritt fr

Schritt vorgehen, ist die Ausarbeitung Ihres

Businessplans kein Problem.

Schritt fr Schritt zum Businessplan

Im Folgenden werden Ihnen alle Elemente

eines Businessplans vorgestellt. Die einzelnen

Kapitel sind wie folgt aufgebaut: Nach Infor-

mationen darber, warum der jeweilige Punkt

wichtig fr Sie ist, sage ich Ihnen, was Sie al-

les beachten mssen und wie Sie zum besten

Ergebnis kommen. Konkrete Beispiele helfen

Ihnen, den Sachverhalt auf Ihre Situation zu

bertragen. Am Ende eines jeden Kapitels

stehen dann ganz konkrete Fragen, anhand

derer Sie die Angaben in Ihrem Businessplan

nochmals berprfen knnen.

Achten Sie darauf, dass Sie in Ihren Ausfh-

rungen alle Fragen beantworten, die fr Ihr



Vorhaben relevant sind. So knnen Sie sicher sein, dass Sie jeden Aspekt bedacht und er-whnt haben, der fr Ihre Geschftspartner und mgliche Kapitalgeber wichtig ist. Ganz am Schluss gebe ich Ihnen noch Hinweise, welche Fehler Sie auf jeden Fall vermeiden sollten. brigens: Die Angaben in den Bei-spielen sind teilweise frei erfunden und sollen einen Sachverhalt konkretisieren. Als Quelle fr eigene Berechnungen sind die Zahlenan-gaben nicht geeignet.

Deckblatt und Inhaltsverzeichnis

Ein eher formaler Aspekt ist es, einem Busi-nessplan ein Deckblatt voranzustellen. Darauf sollten folgende Angaben stehen:

Firmenname und sofern vorhanden das Firmenlogo

Der oder die Namen des/der Verfasser(s) Firmenanschrift inklusive aller Kontakt-

daten (E-Mail, Telefon, Fax)

Das aktuelle Datum

Eine Businessplan-Versionsnummer. (Da

sich der Plan im Laufe der Zeit verndern

kann, ist es wichtig zu wissen, auf wel-

che Angaben sich ein Gesprchspartner

bezieht.)

Die Vertraulichkeitserklrung

Beispieltext Vertraulichkeitserklrung

Bitte beachten Sie, dass diese Unter-lagen streng vertraulich sind. Das be-deutet, dass weder allgemeine noch spezifische Informationen ohne schrift-liches Einverstndnis von Firmenna-me an andere weitergegeben werden drfen. Die Unterlagen drfen nur fr die zur Bewertung notwendigen Ma-nahmen verwendet werden. Copyright, alle Rechte vorbehalten, Firmenname.



Generell gilt: Informieren Sie sich ber den

Empfnger Ihres Businessplans und geben

Sie diese Informationen nur an vertrauens-

wrdige Stelle heraus.

Achten Sie beim Deckblatt auf eine saube-

re grafische Gestaltung ohne bermige Schnrkel. Anschlieend sollte das Inhalts-

verzeichnis folgen.

tippEs empfiehlt sich, das Inhaltsver-zeichnis mit entsprechenden

Funktionen im Textverarbeitungs-

programm automatisch zu erstel-

len. So werden nderungen im Text

auch gleich im Inhaltsverzeichnis angepasst.

Zusammenfassung

Der erste Baustein in einem Businessplan

ist die Zusammenfassung. Diese schreiben

Sie allerdings erst, nachdem Sie die ande-

ren Businessplankapitel fertig gestellt haben.

Denn erst dann haben Sie alle Informationen

vorliegen, sodass Sie die wichtigsten Punkte

des Geschftsplans gebndelt darstellen kn-

nen. D. h., gleich zu Beginn mssen neben

der Geschftsidee alle fr den potenziellen

Partner wichtigen Geschftszahlen aufgefhrt

sein.

Aufgabe der Zusammenfassung ist es, mg-

liche Kapitalgeber und Geschftspartner kurz

und prgnant ber die Idee zu informieren

und sie dafr zu begeistern. Gelingt dies,

werden sie auch die weiteren Kapitel lesen.

Denken Sie daran: Hier schaffen Sie eine Art

die Visitenkarte Ihres Vorhabens. Der Aufbau

sollte folgender Logik folgen:

Beschreibung der Produkt- und

Geschftsidee

magebliche Erfolgsfaktoren



wesentliche Risikofaktoren

Ihre quantitativen Ziele

Hten Sie sich allerdings davor, an dieser

Stelle zu viele oder zu detaillierte Informatio-

nen in die Zusammenfassung zu schreiben.

Whlen Sie einfache Worte, erlutern Sie

Fachbegriffe, sofern sie notwendig sind, kurz.

Lnger als zwei bis drei Seiten sollte die Zu-

sammenfassung nicht sein.

In diesem Businessplankapitel mssen Sie

folgende Fragen beantworten:

Welche Geschftsidee haben Sie?

Welchen Markt wollen Sie mit Ihrem Pro-

dukt/Ihrer Dienstleistung bedienen?

Welche Erfahrungen und Kenntnisse ha-

ben Sie oder Ihr Team, die wichtig sind,

um das Vorhaben umzusetzen?

Wie viel Geld muss investiert werden?

Was haben Sie sich mittel- bis langfris-

tig als Ziele (Umsatz, Marktanteil, )

gesetzt?

Wie sollen die genannten Ziele erreicht

werden?

Welche Faktoren machen Sie erfolgrei-

cher als die Konkurrenz?

Welche Risiken sind im Rahmen der Um-

setzung mglich?

Diese Fehler sollten Sie vermeiden:

Die Geschftsidee nicht deutlich

darstellen.

Allzu umfassende und umstndliche

Erluterungen.

Produkt- und Unternehmensidee

Die Basis fr Ihr Unternehmen ist eine

Dienstleistungs- oder Produktidee. In diesem

Kapitel schildern Sie, welchen besonderen

Nutzen diese fr die potenziellen Kunden



bringt. Grenzen Sie sich dabei detailliert von

den Angeboten Ihrer Konkurrenz ab. Auer-

dem sollten Sie einen berblick ber den

Stand der Entwicklung und notwendige Vo-

raussetzungen, wie z. B. patentrechtlichen

Schutz oder behrdliche Genehmigungen,

bieten. Gliedern Sie das Kapitel wie folgt:

Beschreibung des Produkts/ der Idee

USP/ Wettbewerbsvorteil und -vorsprung

Fertigung/ Produktion/ Dienstleistung

Beschreibung des Produkts/ der Idee

Eine innovative Produkt- oder Dienstleis-

tungsidee ist der Ausgangspunkt fr jede

erfolgreiche Unternehmensgrndung. Scha-

de ist nur, dass eine Idee an sich noch kei-

nen monetren Wert hat. Nur wenn sie auch

erfolgreich in eine bestimmte Dienstleis-

tung oder eine tatschliche Ware umgesetzt

wird, kann daraus ein wirtschaftlicher Erfolg

werden.

In diesem Kapitel zeigen Sie, was das Neue

an Ihrer Geschftsidee ist. Ist es der Artikel

selbst? Oder ist es die neuartige Zusammen-

stellung von Komponenten, die es in dieser

Form noch nicht gibt? Eventuell ist das Be-

sondere an der Idee der Zeitpunkt, zu dem

eine Dienstleistung erbracht wird.

Beispiel: IKEA

Groe Mbelgeschfte gab es auch schon vor IKEA. Das Neue an der Idee war, den Kunden in die Abholung und den Mbelaufbau so mit einzubezie-hen, dass die Mbel sehr gnstig ver-kauft werden konnten. Auerdem hat IKEA die gesamte Wertschpfungsket-te vom Design ber die Produktion bis zum Kunden in eigener Verantwortung.



Beispiel: Handwerksbetrieb

Dass es auch im traditionellen Hand-werksbereich durch die Kombination von Faktoren zu erfolgreichen Geschfts-ideen kommt, zeigen die Anbieter, die die Renovierung von Bdern oder ganzen Wohnungen aus einer Hand anbieten. Die einzelnen auszufhrenden Arbeiten kann jeder Kunde auch bei anderen Anbietern bekommen. Das Leistungsversprechen: Wir kmmern uns um die komplette Re-novierung. Sie mssen sich nur mit einer Person unterhalten ist das Besondere.

Wichtig ist, dass Sie die Idee aus der Sicht

Ihres zuknftigen Kunden darstellen. Wie

bewltigt er ein Problem aktuell? Wie wird er

es mit Ihrer Idee lsen? Wo liegt fr ihn der

groe Vorteil?

Erklren Sie auch, wie weit Sie bei der Pro-

duktentwicklung sind. Existieren bisher nur

Zeichnungen oder gibt es vielleicht schon

einen Prototypen? Ist Ihr Produkt womg-

lich bereits marktreif? Idealerweise haben

Sie dann bereits erste Pilotkunden gewinnen

knnen. Wenn ja, sollten Sie dies ebenfalls

erwhnen. Legen Sie auf jeden Fall Plne und

Entwrfe vor. Fr fertige Produkte sind Fotos

sehr gut geeignet. Bei Dienstleistungen soll-

ten Sie versuchen, diese ber ein Schaubild

zu verdeutlichen.

stopViele Unternehmensgrnder be-

frchten, dass Kapitalgeber ihre

Idee klauen knnten. Keine

Angst: Geldgeber wie Banken und

Venture Capital Firmen sind an Be-

teiligungen interessiert. Wrden sie Ideen

verraten, wrde das ihrem Ruf schaden.



Zeigen Sie Optionen auf, wie das Produkt

nach der Markteinfhrung weiterentwickelt

werden kann. Ist es in etwas abgewandelter

Form womglich auch fr andere Mrkte und

Anwendungsbereiche geeignet?

Beispiel: Satellitennavigationssystem

Das Navigationssystem wurde ursprng-lich nur fr militrische Zwecke ent-wickelt und eingesetzt. Inzwischen hat es ber die Autonavigation den Mas-senmarkt erobert. Als Nchstes wurde der Markt erweitert, indem das System auf Handhelds zur Verfgung steht und nun auch Fugngern den Weg weist.

Mgliche Geldgeber wollen wissen, welche

rechtlichen Details zu beachten sind. Mssen

Sie, wie beim medizinischen Einsatz, eine

Zulassung fr Ihr Produkt beantragen? Ben-

tigen Sie Fremdpatente? Oft braucht es lange

Zeit, bis behrdliche Genehmigungen erteilt

sind. Lizenzen sind teilweise sehr teuer. Da-

her sind diese Angaben fr potenzielle Part-

ner sehr wichtig. Auerdem ist interessant,

ob Ihr Produkt patentrechtlich geschtzt wer-

den kann. Erlutern Sie, wie lange ein Kon-

kurrent bis zur Markteinfhrung bentigen

wrde.



Beispiel: Erluterung des techni-schen Vorsprungs

Der Entwicklungsvorsprung von ERKAT betrgt allein bei der Software min-destens ein Jahr. Selbst wenn ein Kon-kurrent anfangen wrde, eine hnliche Software zu entwickeln, so htte er Probleme, die entsprechenden Spe-zialisten fr Prozesssoftware auf dem Markt zu finden. Auerdem ist das dann entwickelte Produkt noch nicht aus-gereift und am Markt getestet. Hinzu kommt noch, dass ERKAT auch einen erheblichen Know-how-Vorsprung im allgemeinen Aufbau von Pharmapro-duktionsprozessen hat. Mit den bekann-testen Experten von der Universitt Erlangen besteht eine Kooperations-vereinbarung. Aufgrund der Rechtslage in Deutschland ist eine Software fak-tisch patentrechtlich nicht schtzbar.

stopSpeziell bei Firmen, deren Ge-

schftsmodell auf einer innovati-

ven Technologie beruht, ist es

extrem wichtig, das entsprechen-

de Patent zu erlangen. Bei Unter-

nehmen, die eine breite Masse von Konsu-

menten ansprechen, sollte auch eine Marke

angemeldet werden. Das Managementteam

sollte sich daher frhzeitig auch um solche

Fragen kmmern.

nfoWeitere Informationen zu diesem

Thema finden Sie im Internet unter www.patentamt.de.

USP/ Wettbewerbsvorteil

und -vorsprung

In diesem Teil des Kapitels Produkt/ Dienst-

leistung stellen Sie den Kundennutzen aus-

fhrlich dar. Hierbei sollten Sie die Anfor-



derungen, die Ihre Kunden an das Produkt

haben, den Produkteigenschaften gegenber-

stellen. Klren Sie, wie genau es diese An-

sprche erfllt. Wo liegen die Strken Ihres

Produkts, wo die Schwchen? Wie sieht Ver-

hltnis im Vergleich zu den Konkurrenzpro-

dukten aus?

Versuchen Sie, die Unique Selling Proposition

(USP), also das einzigartige Verkaufsverspre-

chen, klar herauszuarbeiten. Wie kann Ihr

Produkt oder Ihre Dienstleistung die Bedrf-

nisse der Kunden besser befriedigen als die

Konkurrenz? Gibt es einen Zusatznutzen, den

die Konkurrenz so nicht bieten kann?

Beispiel: Merci Schokolade

Es gibt unzhlige Schokoladen auf dem Markt. Warum soll man als Konsument daher ausgerechnet Merci Schokola-de kaufen? Der Geschmack allein ist es nicht. Merci Schokolade bietet dem Kufer einen Zusatznutzen, der ber die Werbung suggeriert wird. Dort wird die Schokolade immer mit Situationen in Verbindung gesetzt, bei der liebe Freunde oder Verwandte mit Merci be-schenkt werden. D. h. als Kufer ber-reicht man nicht nur Schokolade, son-dern gleichzeitig auch ein Dankeschn.

Fertigung/ Produktion/ Dienstleistung

An diesem Punkt stellt sich erstmals die Fra-

ge, ob Sie mit der Umsetzung Ihrer Idee

auch einen Gewinn erzielen knnen. Ent-

scheidend ist, ob die Herstellungskosten mit



den am Markt zu erzielenden Preisen in Ein-

klang zu bringen sind. Daher ist die Darstel-

lung, wo und wie das Produkt produziert bzw.

wie eine Dienstleistung erstellt wird, von

zentraler Bedeutung. Mit der Entscheidung

ber die Herstellung mssen Sie auch den

Ressourceneinsatz, Produktqualitt, Lagerung

und Logistik festlegen.

Eine der wichtigen Fragen ist dabei die nach

der Fertigungstiefe. Was wollen Sie selbst

produzieren und was wollen Sie von anderen

Firmen zukaufen? Bestandteile, die von stra-

tegischer Bedeutung sind, sollten Sie nach

Mglichkeit immer selbst herstellen. Sofern

dies nicht machbar ist, versuchen Sie nur

einzelne Komponenten davon nach auen zu

geben, sodass Lieferanten mit diesen singu-

lren Informationen nichts anfangen knnen.

Die Herstellungskosten berechnen Sie nach

folgendem Schema: Im Detail mssen Sie

in diesem Baustein Aussagen zu folgenden

Punkten machen:

Qualitt: Zeigen Sie, mit welchen Ma-

nahmen Sie eine gleich bleibende Quali-

tt sicherstellen wollen.

Kapazitt: Hier werden Angaben zur Pro-

duktionskapazitt, zum Personalbedarf

und zu den Fixkosten erwartet.

Anlaufkosten: Geben Sie an, mit welchen

Investitionen Sie am Anfang rechnen.

Besonders bei Massenproduktionen sind

die anfnglichen Stckkosten sehr hoch.

Zulieferer: Schildern Sie die Situation auf

dem Beschaffungsmarkt. Gibt es Zulie-

ferer, von denen Sie abhngig sind? Sind

die Beschaffungspreise stabil oder ms-

sen Sie aufgrund von Schwankungen bei

Rohstoffpreisen mit Risikoaufschlgen

kalkulieren?



Umweltschutz: Mssen gesetzliche oder

behrdliche Auflagen bercksichtigt werden?

Standort: Abhngig von Ihrem Vorha-

ben kann die Standortwahl mehr oder

weniger wichtig sein. Sind Sie auf Lauf-

kundschaft angewiesen, muss das Ge-

schft verkehrsgnstig in einem Bereich

mit vielen Fugngern liegen. Erffnen

Sie eine Physiotherapie-Praxis, sollten in

der Stadt oder der nheren Umgebung

mehrere Orthopden ihren Sitz haben,

die Ihnen Patienten berweisen kn-

nen. Wenn Sie einen Produktionsbetrieb

grnden, erkundigen Sie sich zunchst,

ob dies im gewhlten Gebiet berhaupt

zulssig ist. Auch die Nhe zu Ihren Kun-

den kann eine Rolle spielen, ebenso Miet-

und Grundstckspreise. Womglich bietet

sich die Ansiedlung in einer bestimmten

Stadt oder Region an, weil es dort be-

sondere Frdermittel oder Grnderzen-

tren mit vergnstigten Konditionen gibt.

Als Hightech-Unternehmer sollten Sie

Wert auf eine gute Forschungsinfrastruk-

tur, Wissensnetzwerke und Personal mit

entsprechender Ausbildung achten. Be-

weisen Sie in diesem Abschnitt, dass Sie

sich mit der Standortwahl beschftigt ha-

ben, und fhren Sie alle Punkte auf, die

fr Ihre Entscheidung ausschlaggebend

sind.

Logistik: Legen Sie dar, wie die fertigen

Produkte zu Ihren Kunden gelangen und

welche Lagersysteme Sie bentigen.

Wenn Sie eine Dienstleistung anbieten, ms-

sen Sie sich mit den meisten der eben ge-

nannten Punkte nicht beschftigen. Dienst-

leistungen kann man nicht auf Vorrat

produzieren. Es ist in diesem Fall wichtiger, in

diesem Kapitel darzulegen, wo die Leistung



gegenber dem Kunden erbracht wird und

wie man ihre gleich bleibende Qualitt si-

cherstellt. Da die Ressource Mensch bei ihrer

Erstellung eine besondere Rolle spielt, sollten

Sie auf die Themen Mitarbeiterrekrutierung,

-qualifikation und -qualifizierung besonders eingehen.

Erfolgs-Check: Kapitel Produkt-

und Unternehmensidee

Ein gut ausgearbeitetes Kapitel zum Thema

Produkt- und Unternehmensidee beantwortet

folgende Fragen:

1 Wie sieht Ihre Produkt- oder Dienst-leistungsidee im Detail aus?

2 Wie ist der Entwicklungsstand bei Ihrem Produkt? Ist es noch in der Planung, erst als Prototyp erhlt-lich oder bereits marktreif?

3 Kann oder konnte das Produkt patent-rechtlich geschtzt werden? Wenn ja, welche Patente haben Sie bereits?

4 Bentigen Sie gesetzli-che Genehmigungen?

5 Gibt es sonstige Vorschriften, die Ihre Geschftsidee ma-geblich beeinflussen?

6 Wie sieht Ihr weiterer Entwicklungsplan aus? In welchem Zeitraum wollen Sie welche Abschnitte erledigt haben? Was mssen Sie an Kapital dafr einsetzen? Brauchen Sie hierfr schon Personal?

7 Welche Ressourcen wie Maschi-nen, Personen, Material, Rumlich-keiten bentigen Sie zur Herstel-lung bzw. Leistungserbringung?

8 Welche Qualifikation ms-sen Ihre Mitarbeiter haben?



9 In welchen Schritten wird Ihr Pro-dukt hergestellt bzw. in welchen Ab-stufungen wird die Dienstleistung gegenber dem Kunden erbracht?

10 Welches Dienstleistungsvolumen bzw. wie viele Produktstcke wol-len Sie pro Tag/Woche/Jahr er-bringen bzw. erstellen? Wie viel knnten Sie maximal leisten?

11 Wie hoch sind Ihre Produktions-kosten bzw. die Erstellungskos-ten fr die Dienstleistung?

12 Ist eine Lagerhaltung mglich und notwendig? Wenn ja, in welchem Um-fang? Wie wird sie bewerkstelligt?

13 Mssen Partnerschaften (z. B. bei Ein-kauf, Produktion, Vertrieb) eingegangen werden? Wenn ja, welche sind dies?

14 Wie sieht Ihr Servicekonzept aus?

15 Welche Zielgruppe soll Ihre Produkt oder Ihre Dienstleistung einsetzen?

16 Welche Bedrfnisse ha-ben Ihre Kunden?

17 Welchen Nutzen (USP) kn-nen Sie dem Kunden bieten?

18 Gibt es bereits existieren-de Konkurrenzprodukte und wenn ja, welche sind das?

19 Wie gro ist der Kundennutzen im Vergleich zu Produkt- oder Dienst-leistungsfeatures der Konkurrenz? Liegt eine tabellarische Gegen-berstellung Ihres Produkts und der Konkurrenzangebote vor?


Formulierungen verwenden, die beim Le-

ser Spezialkenntnisse voraussetzen.

Keine Angaben zum Angebot von Mitbe-

werbern machen.

Die Kundenvorteile nicht klar darstellen.



Die Produktpalette nicht eindeutig

definieren. Die Herstellungskosten nicht angeben.

Die Produktionskosten passen nicht zu

den in Kapitel Marketing und Vertrieb

genannten Preisangaben bzw. sind hher

als die Preise.

Managementteam

Ohne ein gutes Managementteam kann die

beste Idee nicht umgesetzt werden. Daher

schauen viele Investoren bei einem Business-

plan gleich nach der Zusammenfassung in

das Kapitel Managementteam. Stellen Sie

sich und/oder die restliche Fhrungsmann-

schaft deshalb ausfhrlich vor. Denn hufig findet man in Businessplnen eine umfang-reiche Darstellung des Produkts oder der

Dienstleistung, aber nur sprliche Informatio-

nen ber den Grnder oder das Grnderteam.

Kapitalgeber und Geschftspartner wollen

wissen, wem sie Geld geben und ob Sie als

Geschftsfhrer auch gengend Kenntnisse

und Erfahrungen fr eine erfolgreiche Unter-

nehmensgrndung mitbringen. Verfassen Sie

am besten fr sich und fr jeden Mitgrnder

oder jedes Teammitglied einen Lebenslauf.

Verdeutlichen Sie, inwieweit die vorhandenen

Qualifikationen fr das Grndungsvorhaben wichtig sind.

Neben den fachlichen Qualifikationen spie-len auch die so genannten weichen Faktoren

wie emotionale Intelligenz, Menschenkennt-

nis und persnliches Engagement eine groe

Rolle. Ein norwegischer Investor, der erfolg-

reich eines der heute grten Internetreise-

bros mitfinanziert hat, sagte einmal: I not invest in ideas, I invest in people. Das zeigt,

wie stark eine Entscheidung eines Kapital-

gebers von der oder den Persnlichkeit(en)



beeinflusst wird. Stellen Sie sich und/oder Ihr Team mit allen Strken und Schwchen

vor. Sprechen Sie auch Defizite offen an und zeigen Sie Lsungen auf. So werden Sie Ver-

trauen gewinnen.

Jede erfolgreiche Firma braucht drei Perso-

nen: einen Geschftsmann, einen Fantasten

und einen verwegenen Sauhund. (Quelle

unbekannt).

Fachliche Qualifikation

Im Mittelpunkt dieses Abschnitts stehen die

fachlichen Qualifikationen, die fr die Um-setzung Ihres Grndungs-vorhabens von

Bedeutung sind. Falls Sie z. B. seit Jahren

als Programmierer arbeiten und sich nun mit

einer eigenen Software selbststndig ma-

chen wollen, sollten Sie auf Ihre spezifischen Softwarekenntnisse hinweisen. Sofern Fhig-

keiten und Kenntnisse, die Sie auerhalb der

Schul- und Berufsausbildung erworben haben,

fr Ihr Unternehmen wichtig sind, erwh-

nen Sie auch diese. Wenn Sie z. B. ein neues

Surfbrett entwickelt haben, ist Ihre zwlfjh-

rige Surferfahrung sehr bedeutend.

Branchenkenntnisse

In der sehr arbeitsteiligen Welt von heute

ist der Spezialisierungsgrad in den einzel-

nen Branchen sehr hoch. Das hat zur Folge,

dass jemand ohne Branchenerfahrung sehr

lange braucht, um sich zurechtzufinden, vor allem in den Bereichen Marketing und Ver-

trieb. Das wissen natrlich auch potenzielle

Investoren. Daher sollten Sie in diesem Ab-

schnitt darlegen, ob und wie lange Sie schon

in diesem Wirtschaftszweig gearbeitet haben.

Vielleicht konnten Sie auch schon wichtige

Impulse setzen. Sofern Sie ber Kontakte zu

Entscheidern verfgen, zhlen Sie diese hier

ebenfalls auf. Wenn Sie an dieser Stelle keine



Erfahrung vorweisen knnen, erlutern Sie,

wie Sie diesen Umstand ausgleichen wollen.

Eventuell kann ja ein anderes Management-

mitglied Defizite ausgleichen.

Kaufmnnisches Know-how

Auf fundiertes kaufmnnisches Wissen kann

kein Grndungsteam verzichten. Fhren Sie

an, welche Fachkenntnisse Sie in diesem Be-

reich haben. Kapitalgeber legen auf diesen

Punkt groen Wert. Sollten Sie feststellen,

dass Sie noch keine ausreichenden Kennt-

nisse in diesem Bereich besitzen, mssen Sie

dringend handeln. ber die Anforderungen

klrt Sie auch gern Ihr Bank- oder Steuer-

berater auf. Kaufmnnische Defizite knnen Sie durch Weiterbildung ausgleichen. Oder

noch besser: Holen Sie einen ausgewiesenen

Experten ins Team. Stellen Sie Ihren Lebens-

lauf in Tabellenform dar, das verschafft einen

schnellen berblick ber Ihre Fhigkeiten

und die Ihres Teams. Ihre Tabelle kann dabei

wie folgt aussehen:

Darstellung Qualifikationen Managementteam

Schulische Bildung: von bis/ Name und

Art der Schule (Universitt)/ Erreichter

Abschluss

Berufliche Bildung: von bis/ Firma/ Branche/ Erreichter Abschluss

Berufliche Ttigkeit von bis/ Firma/ Branche/ Ttigkeitsbeschreibung

Relevante Zusatzqualifikationen/ Art der Qualifikation/ Erfolge/ Abschlsse/ Titel



Beispiel fr die Darstellung des Managementteams:

Grnder 1 ist Geschftsfhrer der DACO GmbH. Nach einem BWL-Studium an der FAU in Nrnberg war er in verschiede-nen Positionen bei der weltweit ttigen TCK-Gruppe ttig, vor allem im Bereich IT-Marketing und Vertrieb. Als Assistent des Global Managers KMU bei der TCK baute er umfassende Kenntnisse im Be-reich Unternehmensfhrung und -steue-rung auf. Vor der Selbststndigkeit war er Inhaber einer IT-Beratungsfirma.

Grnder 2 verfgt ber umfassende Kenntnisse bei Datenbanken und spezifi-sches Know-how ber Programmstruktu-ren. Als hochqualifizierter Software-Inge-nieur mit einem Abschluss in Mathematik und Softwareentwicklung arbeitet er zu-

nchst bei der Firma Technikum als Ent

wicklungsmanager, dann als Projekt-

leiter bei einem groen Internetbuch-hndler. Anschlieend entwickelte er als freier Consultant das CBKR-Tool, das heute von mehr als 250 Firmen weltweit eingesetzt wird. Vor der Grndung der DACO war er Abteilungsleiter Zentra-les Firmennetzwerk bei Euro Airlines.

Grnder 2, geboren am 17. August 1965. Erfahrungen vor DACO: Stu-dium der Mathematik, Softwareent-wicklung, Entwicklungsmanager bei Technikum. Projektleiter bei einem groen Internetbuchhndler. Selbst-stndiger Software Consultant, Archi-tekt des CBKR-Tools. Abteilungsleiter des zentralen Netzwerks bei Euro Air-lines. Aufgaben bei DACO: Technik



Softwareentwicklung: Organigramm/

Aufbauorganisation

Zu guter Letzt stellen Sie die Aufgabenver-

teilung innerhalb des Teams mithilfe eines

Organigramms dar. Bleiben Sie dabei rea-

listisch und bauen Sie nicht z. B. mehr Hie-

rarchiestufen ein als notwendig. Wichtig ist

hier, dass der Leser sieht, dass jedes Team-

mitglied entsprechend seinem Know-how und

seinen Erfahrungen Unternehmensaufgaben

wahrnimmt. Zeigen Sie, wo Sie auf externe

Hilfe, etwa bei der Buchhaltung durch einen

Steuerberater, setzen.

Erfolgs-Check: Kapitel Managementteam

1 Welche fachliche Qualifikation be-sitzt das Managementteam?

2 Welche Berufserfahrung hat die Unternehmensleitung?

3 Welches waren die grten berufli-chen Erfolge der Schlsselpersonen?

4 Haben einer oder mehrere Geschfts-fhrer kaufmnnische Erfahrung? Wenn ja, wie wurde diese erlangt?

5 Wie werden eventuell vorhande-ne Know-how Defizite im Grn-dungsteam ausgeglichen?

6 Welche Person soll welche Res-sorts bernehmen?

7 Gibt es Mitarbeiter, von denen das Unternehmen aufgrund ihrer Schlssel-qualifikation abhngig ist? Wenn ja, wie wird versucht, diese Personen langfris-tig an das Unternehmen zu binden?


Kein Mitglied des Managementteams hat

eine ausreichende kaufmnnische Qua-

lifikation oder es wird nicht dargestellt, wie fehlendes kaufmnnisches Know-how



durch externe Verstrkung ausgeglichen

wird.

Die Qualifikation und Erfahrung des Ma-nagementteams passt nicht zum geplan-

ten Geschftsvorhaben.

Die Lebenslufe sind nicht dargestellt.

Markt und Wettbewerb

Vom Gesamtmarkt bzw. der Branche mit

den einzelnen Segmenten

Den Wettbewerbern und deren Angebot

Den Kunden und deren Marktpotenzial

Branchenanalyse

Ihr Unternehmen wird nur wachsen knnen,

wenn entweder der Markt bzw. die Bran-

che ausreichend gro ist oder entsprechend

schnell wchst. Versuchen Sie daher, die

Marktgre zu bestimmen. Sie ergibt sich

aus der Anzahl der Kunden multipliziert mit

der abgesetzten Menge bzw. dem Preis pro

Stck. Wagen Sie auch eine Prognose dar-

ber, wie die knftige Entwicklung sein wird.

Beispiel fr einen Softwareanbie-ter, der seine Lsung als Mietmodell (ASP) anbieten mchte

Entwicklung des Application Service Pro-viding (ASP)-Bereichs: Die Marktforscher von Datainfo prophezeien den Anbietern von Mietsoftware (ASP) einen wachsen-den Markt. Zwar setzte sich die neue Angebotsform nicht so schnell durch wie anfnglich gedacht. Trotzdem soll der Umsatz von 150 Millionen Euro im Jah-re 20xx auf insgesamt 2 Milliarden Euro im Jahre 20xx wachsen. Damit wird es bald in vielen Bereichen blich sein, sei-ne Software nicht mehr auf der Festplat-te des eigenen Rechners zu speichern, sondern ber einen Netzrechner Zugang dazu zu erhalten. Laut Zeitungsbericht



Die wesentlichen, das Marktgeschehen be-

einflussenden Faktoren mssen Sie in diesem Baustein ebenfalls auffhren. Dies knnen

neben neuen technologischen Entwicklungen

auch Faktoren wie Umweltschutz, gesetz-

geberische Initiativen, Zulassungsverfahren

oder externe Faktoren wie pltzliche Krisen

sein.

Beispiel: Externe Faktoren bei Grn-dung eines Reisebros

Wenn Sie ein Reisebro grnden wollen und sich dabei auf ein bestimmtes Land oder eine bestimmte Region konzentrie-ren, mssen Sie auch lokale Krisen in Ihre Marktbetrachtung einbeziehen. Die Realitt zeigt, dass es nach Naturkatas-trophen oder Gewaltakten mehr oder weniger lange dauert, bis sich die betrof-fenen Reisemrkte wieder erholt haben.

Als Basis fr die Branchenanalyse ist es am

besten, Sie beschaffen sich zunchst fundier-

te Informationen. Zumindest dann, wenn Sie

Ihr Vorhaben auf Deutschland, ein europi-

sches Land oder eine andere hoch entwickel-

te Volkswirtschaft bezieht, werden Sie keine

groen Probleme haben, entsprechendes

vom 4. Mai 20xx steigen nun auch die zehn grten Softwareanbieter der Welt ebenfalls in den ASP-Markt ein. Das zeigt, wie interessant der Markt ist. Aufgrund ihrer Spezial-kenntnisse kann die 3R GmbH diesen Trend nutzen, ohne die Konkurrenz der Groen frchten zu mssen.



Zahlenmaterial zu bekommen. Informations-

quellen sind:

Internet

Banken

Behrden wie das Statistische

Bundesamt

Fachliteratur in Form von

Branchenzeitschriften

Marktstudien von professionellen

Marktforschungsfirmen Verbnde und Kammern

Branchenverzeichnisse

Eigene Recherche durch Gesprche mit

Marktteilnehmern

Eigene Zhlungen und Beobachtungen

Allerdings kann es sein, dass Sie nicht ex-

akt die Zahlen finden, die Sie bentigen, vor allem, wenn Sie Ihre Geschftsidee in einer

sehr schnelllebigen oder stark wachsenden

Branche umsetzen wollen. Es ist dann Ihre

Aufgabe, aus der Flle der Informationen

korrekte Schlsse zu ziehen und mit den vor-

liegenden Zahlen die richtigen Hochrechnun-

gen und Schtzungen zu erzeugen. Ach du

Schreck, werden jetzt einige denken, ich

soll schtzen. Doch keine Angst. Wenn Sie

die folgenden Punkte bercksichtigen, wer-

den Sie gute Ergebnisse erzielen.

Fachliteratur in Form von

Branchenzeitschriften

Marktstudien von professionellen

Marktforschungsfirmen Verbnde und Kammern

Branchenverzeichnisse

Eigene Recherche durch Gesprche mit

Marktteilnehmern

Eigene Zhlungen und Beobachtungen

Allerdings kann es sein, dass Sie nicht ex-

akt die Zahlen finden, die Sie bentigen, vor allem, wenn Sie Ihre Geschftsidee in einer



sehr schnelllebigen oder stark wachsenden

Branche umsetzen wollen. Es ist dann Ihre

Aufgabe, aus der Flle der Informationen

korrekte Schlsse zu ziehen und mit den vor-

liegenden Zahlen die richtigen Hochrechnun-

gen und Schtzungen zu erzeugen. Ach du

Schreck, werden jetzt einige denken, ich

soll schtzen. Doch keine Angst. Wenn Sie

die folgenden Punkte bercksichtigen, wer-

den Sie gute Ergebnisse erzielen.

Bauen Sie Ihre Schtzung auf einfach zu

berprfende Zahlen auf (z. B.: Einwohner-

zahl eines Landes oder einer Stadt).

Achten Sie darauf, dass jeder Schritt

Ihrer Schtzung logisch nachvollziehbar

ist.

Ziehen Sie Ersatzgren heran, wenn

Werte unbekannt sind, die Sie fr Ihre

Schtzung bentigen.

Vergleichen Sie die Angaben aus unter-

schiedlichen Recherchequellen.

berprfen Sie die von Ihnen geschtzten

Werte abschlieend nochmals auf Plausibili-

tt. Wenn Sie das Gefhl haben, dass etwas

nicht stimmt, gehen Sie die einzelnen Fak-

toren nochmals durch. Aber hten Sie sich

davor nach dem Motto Was nicht passt wird

passend gemacht zu handeln. Ein erfahrener

Businessplanleser wird Ihnen schnell auf die

Schliche kommen.

Ist der Markt fr Ihr Vorhaben zu gro oder

zu abstrakt, teilen Sie ihn in Untersegmente

ein. Wichtig ist dabei, dass die Kunden inner-

halb dieser Segmente mglichst homogen,

diese selbst im Vergleich untereinander aber

mglichst heterogen sind. Nur so knnen Sie

Zielgruppen spter auch einheitlich anspre-

chen. Bewegen Sie sich mit Ihrem Vorhaben

im Massenmarkt fr Endverbraucher, knnen



Sie mgliche Kunden nach folgenden Fakto-

ren einteilen:

Landesgrenzen, Bevlkerungsdichte

Alter, Geschlecht, Einkommen, Beruf, so-

ziale Schicht

Produktgebrauch, Preisverhalten

Bei Vorhaben im Business to Business

(B-2-B-) Markt ist es sinnvoll, diese zu seg-

mentieren nach:

Firmengre nach Umsatz, Anzahl

Mitarbeiter

Einkaufsverhalten bezglich Bestellgre

oder Hufigkeit

Konkurrenzanalyse

Im Rahmen der Konkurrenzanalyse mssen

Sie nun den Wettbewerb genau erforschen

und darstellen. Prfen Sie zunchst, welche

Produkte und Dienstleistungen von welchen

Firmen als Wettbewerbsprodukte in Betracht

kommen. Denken Sie auch an indirekte Kon-

kurrenz. Beantworten Sie diese Frage immer

aus der Sicht des Kunden.

Beispiel

Angenommen, Sie wollen eine neue Buttersorte auf den Markt bringen. Dann sind natrlich alle anderen An-bieter von Butter Ihre ersten Konkur-renten. Aber auch die Produzenten von Margarine und pflanzlichen len ge-hren zu dieser Gruppe, da viele Ver-braucher Butter durch diese Produkte ersetzen. Vielleicht bietet ja gerade Ihre Butter aufgrund spezifischer Eigen-schaften einen besonderen Nutzen und diese Konsumenten steigen von die-sen Substituten auf Ihr Produkt um.

Bewerten Sie nun Ihre Wettbewerber anhand

eines Kriterienkatalogs. Beurteilen Sie Punkte



wie Umsatz, Absatz, Marktanteil, Produktpa-

lette, Serviceleistungen, Vertriebskanle usw.

Zustzlich sollten Sie noch eine Einschtzung

zu den jeweiligen Strken und Schwchen der

Wettbewerber abgeben. Nutzen Sie dafr am

besten eine tabellarische Darstellung. Die De-

tailtiefe sollte dabei Ihrem Vorhaben entspre-

chen. Zeigen Sie, welche Markteintrittsbarrie-

ren bestehen und wie Sie diese berwinden

wollen. Denken Sie daran, dass Sie womg-

lich durch Reaktionen Ihres Wettbewerbers

auf Ihren Markteintritt in Schwierigkeiten

geraten knnen. Das knnte z. B. dann ge-

schehen, wenn Ihr Wettbewerbsvorteil aus-

schlielich in einem gnstigen Preis besteht

und der Mitbewerber seine Preise unter Ihre

senkt, um Marktanteile zu halten.

Kundenanalyse und Zielgruppe

Nachdem Sie die Branche und den Wettbewerb

allgemein dargestellt haben, erlutern Sie in

diesem Abschnitt, welchen Bereich des Mark-

tes Sie knftig bedienen wollen. Den Kunden-

nutzen haben Sie bereits im Kapitel Produkt-

und Unternehmensidee umrissen und die

einzelnen Nutzenargumente im Vergleich zur

Konkurrenz im vorherigen Abschnitt beschrie-

ben. Schildern Sie, an welche Kundengruppe

genau Sie Ihr Produkt und mit welchem Nut-

zenversprechen verkaufen wollen. Bei dieser

Einteilung knnen Sie wieder mit den Kriterien

arbeiteten, die Sie schon fr die Branchen-

analyse herangezogen haben. Nennen Sie

mglichst konkrete Gren wie Marktanteil,

Umsatz oder Absatz. Welche Marktchancen er-

warten Sie unter welchen Bedingungen?

Sollten Sie bereits erste Test- oder Pilotkun-

den haben, nennen Sie diese unbedingt an

dieser Stelle. Sie sind ein erstes, wichtiges

Zeichen dafr, dass Abnehmer den Nutzen

Ihrer Lsung erkennen.



Beispiel

Sie wollen einen Laden, z. B. ein Blu-mengeschft, erffnen, bei dem Sie auf Laufkundschaft angewiesen sind.

Als Grundlage mssen Sie zunchst die Bran-

che analysieren. Dazu sollten Sie die durch-

schnittlichen Ausgaben fr Blumen pro Per-

son in Deutschland, die Einwohnerzahl im

nheren Einzugsgebiet und die Kaufkraft in

Ihrem Einzugsgebiet herausfinden. Anschlie-end analysieren Sie die Konkurrenzsituation

durch andere Grtnereien, Gartenmrkte,

Blumenlden und Selbstpflckfelder.

Sofern sich der Laden nicht gerade in einer

groen Fugngerzone befindet, stellt sich die Frage, wie viel Personen wohl an einem

Tag an Ihrem Geschft vorbeilaufen. Um das

herauszufinden, stellen Sie sich am besten ein paar Tage in der Nhe des geplanten

Standorts und zhlen per Strichliste die Per-

sonen, die vorbeilaufen. Wenn Sie dann noch

aufschreiben, wie viele Personen die umlie-

genden Geschfte auch betreten, haben Sie

schon einen relativ guten Anhaltspunkt dafr,

mit wie vielen Kunden Sie rechnen knnen.

Fragen Sie die Einwohner in der Umgebung

danach, wie oft diese Blumen kaufen, wie

viel Sie in der Regel pro Kauf ausgeben, wo

Sie bisher kaufen und was der Anlass fr den

jeweiligen Kauf ist.

Erfolgs-Check: Kapitel, Markt

und Wettbewerb


Markt und Wettbewerb beantwortet folgende

Fragen:



1 Wie gro sind in der Branche Gesamtumsatz und absatz?

2 Handelt es sich um eine Wachstumsbranche? Wenn ja, wie hoch sind die geschtzten Wachstumsraten?

3 Welche die Nachfrage beeinflussenden (positive wie negative) Trends gibt es?

4 Sind noch weitere Einflussfaktoren (Politik, Sicherheitslage, Umweltschutz, all-gemeines Konsumverhalten ) fr die Branche wichtig? Wenn ja, welche?

5 Wie haben sich die Preise und Kosten in den letzten Jahren ent-wickelt? Wie wird sich dies in Zukunft verhalten?

6 Mit welchen Markteintrittsbarrieren rechnen Sie?

7 Wie wollen Sie die bestehenden Markeneintrittsbarrieren berwinden?

8 Welchen Wettbewerbsvorteil haben Sie?

9 Wer sind Ihre wichtigsten Mitbewerber und welchen Marktanteil haben diese?

10 Welche Lsungen bieten Ihre Mitbewerber an und wie unter-scheiden diese sich von Ihrem Angebot?

11 Welche Kundengruppen bedient der Wettbewerber?

12 Wie sieht das Marketing Ihrer Mitbewerber aus?

13 Welche Vertriebswege nutzt Ihre Konkurrenz?

14 Wie positionieren Sie Ihr Angebot preislich im Vergleich zu Ihren Wettbewerbern?

15 Welche Kundensegmente gibt es?



16 Haben Sie schon Referenzkunden gewinnen knnen? Wenn ja, wie hei-en diese und welche Funktionen Ihres Produkts oder Ihrer Dienst-leistung sind fr diese Kunden besonders wichtig?

17 Was sind die generellen Entscheidungskriterien da-fr, dass Kunden sich fr Ihre Lsung entscheiden?

18 Wie viele Einheiten knnen Sie von Ihrem Produkt oder Ihrer Dienst-leistung absetzen? Wie wird sich das in Zukunft entwickeln?

19 Welchen Marktanteil wollen Sie erreichen?


Das Marktpotenzial ist bertrieben positiv

dargestellt.

Die Punkte Branche, Wettbewerb und

Kunden wurden in der Darstellung

vermischt.

Die Angaben zu Wettbewerbern fehlen.

Es ist kein Wettbewerbsvorteil erkennbar.

Ihr gesamtes Vorhaben ist langfristig von

nur einem Dutzend Kunden abhngig.

Sie haben Ihre Zielgruppe nicht genau

definiert.

Sie sttzen Ihre Aussagen nicht durch

entsprechende Zahlen, Schtzungen und

Hochrechnungen zu Markt, Wettbewer-

bern und Kundenpotenzial.

Marketing und VertriebZentrale Aufgabe des

Marketings ist es, Kundenbedrfnisse zu er-

kennen und ein dazu passendes Angebot be-

reitzustellen. Damit ist Marketing weit mehr

als nur Werbung. Es fasst alle Manahmen

zusammen, die ergriffen werden, damit die

in der Zielgruppe definierten Personen oder Firmen auf das Angebot aufmerksam werden



und es letztlich erwerben. Das Kapitel Mar-

keting und Vertrieb ist daher einer der zent-

ralen Bestandteile Ihres Businessplans.

Nach der Darstellung der Markteintrittsstra-

tegie mssen Sie Ihre Marketingstrategie

erlutern. Nehmen Sie dabei Bezug auf Ihre

Markt- und Konkurrenzanalyse im Kapitel

Markt und Wettbewerb. Daran anschlieend

verdeutlichen Sie Ihre konkreten Manahmen

anhand des Marketing-Mix.

Markteintrittsstrategie

Jeder Markt hat seine festen Strukturen. Um

sich erfolgreich in diese einzufgen oder sie

gar aufzubrechen, mssen Sie als Neuling

grere Anstrengungen unternehmen als

etablierte Firmen. Im Rahmen der Marktein-

trittsstrategie zeigen Sie, wie Sie Ihr Unter-

nehmen, Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung

in den Markt einfhren und dort etablieren

wollen. berlegen Sie dabei genau, welches

Ihre kritischen Erfolgsfaktoren sind. Wenn Sie

z. B. ein Massenhersteller sind und schnell

viele Kunden gewinnen mssen, um die Pro-

duktionskostenvorteile zu nutzen, planen Sie

eine breit angelegte Werbekampagne. Ver-

treiben Sie ein eher erklrungsbedrftiges

Produkt, ist es wichtig, bedeutende Pilotkun-

den zu gewinnen, um Referenzanwendungen

vorweisen zu knnen.



Beispiel fr die Formulierung einer Markteintrittsstrategie

Die Markteintrittsstrategie von QRQ AG besteht aus zwei Phasen.

Phase 1 = Jahr 20xx

Ziel der ersten Phase im Jahr 20xx war vor allem, fr unser Verfahren Pilot-anwender zu gewinnen und es somit einem ersten greren Praxistest zu unterziehen. Es ist uns gelungen, das Verfahren bei fnf Pilotanwendern in Einsatz zu bringen. Auerdem war ge-plant, das Kontaktnetzwerk sowohl zu wichtigen Meinungsbildnern als auch zu potenziellen Vertriebspartnern wei-ter auszubauen. Wie die Besetzung des wissenschaftlichen Beirats zeigt, ist auch hier das Ziel erreicht worden.

Phase 2 = ab Januar 20xx

Die zweite Phase, die im Januar 20xx beginnt, steht ganz im Zeichen des Marketings. So startet die unter Mar-keting-Mix beschriebene breit angeleg-te Kampagne. Auerdem werden wir erhebliche personelle und finanziel-le Ressourcen in die Gewinnung von groen Referenzkunden in den ein-zelnen Kundensegmenten lenken.

Die Kundengruppenclusterung, also die Aufteilung in zwei Hauptzielgrup-pen, haben wir bereits an anderer Stelle nher dargestellt. Daraus abge-leitet wurden entsprechende Zielkun-den fr jedes Segment definiert, die wir als Erstes angehen werden. Teil-weise fand die Ansprache bereits statt. Wo dies noch nicht der Fall ist, wird es im 1. Quartal 20xx. nachgeholt.



Erklren Sie, wie Sie langfristige Lieferbezie-

hungen und Kundengewohnheiten aufbrechen

wollen. Eine Mglichkeit kann sein, anfangs

Ihre Ware oder Dienstleistung zu einem sehr

niedrigen Preis anzubieten. Oder vielleicht

bieten Sie zu Beginn einen kostenlosen Ser-

vice an.

Beachten Sie, dass in manchen Branchen die

Leitmessen, die fr die Markteinfhrung ent-

scheidend sind, nur alle zwei bis drei Jahre

stattfinden. Oft ordern spezialisierte Hndler ihre Waren schon weit vor dem eigentlichen

Anlass. Was zu Weihnachten in den Regalen

steht, entscheidet sich in vielen Fllen schon

im Frhjahr.

Auch Ihre Werbung wird zum Zeitpunkt Ihres

Markteintritts eine andere sein als in knfti-

gen Phasen. Denn zunchst heit es ja Neu-

kunden gewinnen, whrend Sie spter ver-

mehrt in die Kundenbindung investieren.

Marketingstrategie

Im Rahmen Ihrer Marketingstrategie legen

Sie die langfristige Ausrichtung Ihres An-

gebots fest. Als Basis dienen die Ergebnisse

Ihrer Markt- und Wettbewerbsanalyse aus

dem vorherigen Kapitel. Beide Punkte ms-

sen zueinander passen.

ber Ihre Marketingstrategie erfhrt der

Businessplanleser, ob Sie sich z. B. mit einem

qualitativ hochwertigen Produkt auf eine sehr

anspruchsvolle Kundengruppe spezialisieren

oder ob Sie sich durch einen in der Branche

bisher einmaligen Service profilieren wollen. In diesem Fall whlen Sie die so genannte

Abschpfungsstrategie. Sofern Sie allerdings

preisaggressiv an den Markt gehen, d. h., mit

einem niedrigen Preis versuchen, mglichst



viele Einheiten Ihres Produkts oder Ihrer

Dienstleistung zu verkaufen, entscheiden Sie

sich fr eine Penetrationsstrategie.

Beachten Sie die Folgen

Ihrer Preisstrategie

Egal, fr welches Preisstrategie Sie sich ent-

scheiden: Es hat Auswirkungen auf viele

andere Bereiche Ihres Vorhabens. Hohe Prei-

se und gute Qualitt verlngern eventuell

den Entscheidungszeitraum Ihrer Kunden.

Auch die Erwartungen an die Mitarbeiter, den

Service oder das Design sind in diesem Fall

gro. Eine aggressive Vorgehensweise hin-

gegen provoziert vielleicht Ihre Wettbewerber.

Fragen Sie sich, ob Sie darauf reagieren und

einen Preiskampf verkraften knnen. Wenn

Sie eine Strategie ausgearbeitet haben, ber-

prfen Sie immer die Auswirkungen auf Ihre

Finanzplanung, die Produktbeschaffenheit

und das im Marketing-Mix festgelegte opera-

tive Marketing.

Bleiben Sie unabhngig von Ihrer Strategie

realistisch. Utopische Marketingplne verur-

sachen hohe Kosten und bringen meist doch

enttuschend wenig Kunden. Viele Firmen

aus der New Economy haben vor gar nicht

allzu langer Zeit traurige Beispiele dafr ge-

liefert. Gute Ideen und ausgefallene Anstze

sind wichtiger als viel Geld das den meisten

Jungunternehmern im brigen ohnehin nicht

zur Verfgung steht.

Marketing-Mix

Sobald Sie Ihre Marketingstrategie definiert haben, knnen Sie auf dieser Basis konkrete

Aussagen zum so genannten Marketing-Mix

treffen, also



zum Produkt oder zur Dienstleistung

(Qualitt, Service, Menge, Design, Ver-

packungsgestaltung, Beratung),

zum Preis (Preis, Preisstaffel, Rabatt,

Boni, Zahlungsfristen, Sonderangebote),

zum Vertrieb (Vertriebskanle, direkter

oder indirekter Vertrieb, Versandwege,

Standort),

zur Werbung (Werbeaussagen, Werbe-

budget, Werbeplanung, Pressearbeit,

Werbemittel, Medien).

Die vier Bereiche des Marketing-Mix werden

oft auch die 4 Ps genannt, nach den An-

fangsbuchstaben der englischen Wrter: Pro-

dukt (Product), Preis (Price), Vertrieb (Place)

und Werbung (Promotion).

Das Produkt so sieht es konkret aus

Im Kapitel Produkt- und Geschftsidee ha-

ben Sie ja bereits die wesentlichen Aussagen

zu Ihrem Produkt oder Ihrer Dienstleistung

gemacht. An dieser Stelle ergnzen Sie die

noch fehlenden Teile. Fragen Sie sich, ob es

notwendig ist, Produktvariationen herzustel-

len. Besonders am Anfang sollten Sie mg-

lichst wenige Versionen anbieten und sich auf

die Bedrfnisse einer einzigen Zielgruppe be-

schrnken. Das spart viel Kommunikations-

aufwand. Eine breite Produktpalette knnen

Sie dann in den nchsten Wachstumsstufen

vorsehen.

Erlutern Sie an dieser Stelle auch Ihr Ser-

vicekonzept. Welche Schulungen, Kunden-

dienstleistungen, ber die gesetzlichen

Verpflichtungen hinausgehende Gewhrleis-tungen oder sonstige, die Kaufentscheidung

der Kunden positiv beeinflussende Faktoren haben Sie geplant? Machen Sie wenn mglich

auch Aussagen zur Qualitt. Wie lange soll

Ihr Produkt halten? Knnen Sie sicherstel-



len, dass Ihre Kunden die Qualitt berhaupt

wahrnehmen und bereit sind, dafr tiefer in

die Tasche zu greifen? Ist es vielleicht sinn-

voll, eine gnstigere, qualitativ einfachere

Variante anzubieten.

Der Preis wie viel wollen Sie

fr Ihr Produkt haben?

Den richtigen Preis fr sein Produkt zu finden, ist schwieriger, als es auf den ersten Blick

scheint. Sie knnen ihn natrlich ermitteln,

indem Sie auf Ihre Gesamtkosten pro Pro-

dukt eine Gewinnmarge aufschlagen und das

Ergebnis dann als Produktpreis bestimmen.

Damit sind Sie zumindest schon mal auf dem

richtigen Weg. Den am Markt maximal durch-

setzbaren Preis werden Sie auf diese Weise

aber nicht unbedingt erzielen. Denn Basis

fr die Festlegung muss immer die berle-

gung sein, was potenzielle Kunden denn fr

das Produkt oder die Dienstleistung bezahlen

wrden. Um auf den richtigen Preis zu kom-

men, mssen Sie diesen daher erst von meh-

reren Seiten beleuchten:

Berechnen Sie alle in Ihrem Unternehmen

anfallenden Kosten und teilen Sie sie durch

die Anzahl Ihrer produzierten Produkte bzw.

Dienstleistungseinheiten. Damit haben Sie

die Stckkosten, die absolute, kurzfristige

Preisuntergrenze. Wenn Sie langfristig unter

diesem Preis verkaufen (mssen), ist Ihr Ge-

schftsmodell massiv gefhrdet. Sie knnen

darauf nur mit Kostensenkungen reagieren.

Ermitteln Sie, welchen Preis Ihre Kon-

kurrenten fr vergleichbare Leistungen

verlangen.

Recherchieren Sie, welche (Handels-)

Margen und Aufschlge in Ihrer Branche

blich sind.



Bewerten Sie, wie viel Mehrnutzen Sie

Ihren Kunden bieten und welchen Preis-

aufschlag Sie dafr verlangen knnen.

Gleichen Sie diese berlegungen mit

Ihrer geplanten Marketingstrategie (Ab-

schpfung oder Penetration) ab.

Legen Sie auf der Basis dieser Faktoren einen

Preis oberhalb der Preisuntergrenze fest, von

dem Sie glauben, dass er marktgerecht ist.

Wenn Sie feststellen, dass Sie unterhalb der

Preisuntergrenze anbieten mssen, ist es

dringend an der Zeit, Ihre Kostensituation

ndern.

Testen Sie diesen Preis, indem Sie ihn bei

ausgewhlten Kunden nach ausfhrlicher

Nutzenargumentation fr Ihr Produkt oder

Ihre Dienstleistung verlangen.

Passen Sie den Preis nach oben oder unten

an. Kalkulieren Sie alles nochmals durch.

Wenn Kunden gar nicht oder nur wenig ber

den Preis verhandeln und trotzdem bei Ih-

nen kaufen, kann dies ein Hinweis dafr sein,

dass es noch einen Spielraum nach oben gibt.

Hersteller von Computerdruckern bieten die

Drucker in der Regel extrem gnstig an. Da-

fr sind aber die Druckerpatronen, ohne die

nicht gedruckt werden kann, mit hohen Mar-

gen belegt und daher relativ teuer.

Ob es letztlich richtig ist, mehr oder weniger

fr sein Produkt oder seine Dienstleistung zu

verlangen, kann Ihnen niemand sagen. Die

Entscheidung liegt bei Ihnen. Es gibt aber

Hinweise, die fr hohe oder niedrige Preise

sprechen.

Indizien, die fr hhere Produktpreise

sprechen:



Kunden sind oft bereit, fr ein neuartiges

Produkt, mit dem sie Kosten senken kn-

nen oder das einen zustzlichen Nutzen

bringt, mehr zu bezahlen. Kurze Liefer-

zeiten, viel Flexibilitt oder pnktliche

Lieferung werden ebenfalls oft mit der

Mglichkeit eines Preisaufschlags belohnt.

Patentgeschtzte Innovationen bringen

Sie fr kurze Zeit in eine Art Monopol-

position. Dann knnen Sie zumindest be-

fristet einen hheren Preis verlangen.

Bei manchen Produkten wird ein ho-

her Preis mit hoher Produktqualitt

gleichgesetzt.

Hhere Einzelpreise bieten zudem eine gr-

ere Mglichkeit der Preisdifferenzierung.

Damit knnen Sie z. B. bei Mengenabnahmen

grere Preisnachlsse zu geben. Argumente,

die fr niedrigere Produktpreise sprechen:

Niedrige Anfangspreise fhren recht bald

zu hohen Absatzzahlen und damit zu

einem groen Marktanteil. Sofern Sie bei

Ihrer Produktion hohe Fixkosten haben,

knnen Sie diese bei einem niedrigen

Produktpreis und damit hohen Absatz-

zahlen auf viele Produkte umlegen.

Im Softwarebereich ist es oft wichtig,

schnell Standards zu setzen. Dies gelingt

z. B., wenn man wie Adobe einen Pro-

grammteil, hier den Acrobat Reader, kos-

tenlos zur Verfgung stellt.

Bei innovativen Produkten wird die Be-

deutung des Preises als wichtigstes

Verkaufsargument oft berschtzt. Bei

einem klaren Nutzen und hoher Produkt-

qualitt bezahlen die Kunden auch einen

hheren Preis.

Bei Dienstleistungen sind die fehlende

Lagerfhigkeit und Nachfragespitzen zu

Stozeiten wichtige Faktoren. Beides



sollten Sie in Ihrem Preismodell berck-

sichtigen. So knnen Sie als Friseur z. B.

den Haarschnitt um die ruhige Mittags-

zeit gnstiger anbieten als am stark fre-

quentierten Samstag.

Egal, fr welche Preisvariante Sie sich ent-

scheiden, Sie mssen sie in diesem Baustein

ausfhrlich darstellen. Nennen Sie die Grn-

de, warum Sie sich fr ein bestimmtes Mo-

dell entschieden haben, ob und wenn ja, in

welchem Fall Sie Rabatte, Boni oder Sonder-

konditionen einrumen. Gewhren Sie Ihren

Abnehmern Zahlungsziele? Auf welche Arten

knnen Ihre Kunden aus dem Konsumbereich

oder diejenigen, die ber das Internet bestel-

len, bezahlen? Arbeiten Sie zu bestimmten

Zeiten oder Anlssen mit Sonderangeboten?

Bieten Sie Produktteile oder Dienstleistungen

kostenlos an, um damit Nachfrage nach dem

Hauptprodukt zu erzeugen?

Beispiel fr eine Darstellung des Preismodells

Easyrent bietet seinen Kunden Brom-bel nicht zum Kauf, sondern zur Miete an. Entsprechend ist auch das Preis-modell aufgebaut. Die Preise richten sich zum einen nach der Vertragslauf-zeit, zum anderen nach der Anzahl der Brosets. Ein Set besteht immer aus einem Standardpaket an Brombeln. Zusatzmbel werden gesondert be-rechnet. Je mehr Sets der Kunde mietet und je lnger er sich vertraglich bindet, umso gnstiger wird der Easyrent Ser-vice, dann lange Vertragslaufzeiten und hohe Broset-Zahlen wirken sich gns-tig auf Einkaufkonditionen und die Ak-quisitionskosten aus. Nachfolgend ist das Preismodell als Tabelle dargestellt.



Der Vertriebsweg wie kommt

Ihre Ware zum Kunden?

In diesem Teil des Kapitels Marketing und

Vertrieb erklren Sie detailliert, wie Sie Ihre

Produkte oder Ihren Dienstleistung an den

Kunden liefern. Vertriebsprozess und -wege

mssen ebenso deutlich werden wie die Or-

ganisation, die Anzahl und Qualifikation Ihrer

Mitarbeiter ein.

Die Festlegung des Vertriebswegs ist nicht

trivial bei manchen Geschftsmodellen ist

das sogar der entscheidende Unterschied zur

Konkurrenz. Auerdem kann diese Entschei-

dung erhebliche Kosten mit sich bringen

z. B. beim Eigenvertrieb ber angestellte

Vertreter. Dafr sprechen allerdings der di-

rekte Zugang zum Kunden und die schnellen

Reaktions- und Feedbackmglichkeiten. Da-

rum whlen vor allem viele Unternehmen mit

beratungsintensiven Produkten und Dienst-

leistungen diesen Weg. Ein Hndlervertrieb

wiederum hat erhebliche Auswirkungen auf

Ihre Preispolitik, da Sie hier entsprechende

Spannen einkalkulieren mssen.

Vertragslaufzeit: 3 Jahre 5 Jahre 7 Jahre

Broset-Klasse: Pro Jahr und Broset Pro Jahr und Broset Pro Jahr und Broset

< 5150 140,- 130,- < 10140 130,- 120,- < 20130 120,- 110,-

< 50120 110,- 100,-

> 5090 80,- 70,-



Die Entscheidung fr einen Vertriebsweg

prgt eine Firma immer langfristig. Insofern

lohnt es sich, ber mgliche Vertriebskan-

le nachzudenken und die Vor- und Nachteile

genau abzuwgen:

Internet: Dieses Medium gehrt zu denje-

nigen, die sich derzeit am schnellsten ent-

wickeln. Es hat bereits die Vertriebskanle

unterschiedlichster Branchen (z. B. Bcher,

Reisen) stark beeinflusst. Prfen Sie genau, ob Ihr Produkt fr den Onlinevertrieb geeig-

net ist. Es gilt die Faustregel: Je erklrungs-

bedrftiger ein Artikel ist, desto weniger eig-

net er sich fr den reinen Internetvertrieb.

Grohandel/ Einzelhandel: Bei einem Ver-

trieb ber Handelspartner kann man mit nur

wenigen zentralen Kontakten einen breiten

Marktzugang bekommen. Doch auch Hndler

achten darauf, welche Produkte sich gut ver-

kaufen und gute Margen erzielen. Sie mssen

daher zunchst berzeugungsarbeit leisten.

Handelsvertreter: Spezialisierte Firmen oder

Einzelpersonen bernehmen den Vertrieb

Ihres Produkts. Dieser Kanal ist gut fr erkl-

rungsbedrftige Artikel geeignet. Die Fixkos-

ten sind meist gering, da nur bei erfolgrei-

chem Abschluss eine Provision bezahlt wird.

Eigene Vertriebsmitarbeiter: Wenn Sie einen

direkten Zugang zum Kunden wnschen und

gute Produktkenntnisse erforderlich sind, um

einen Abschluss zu erzielen, sollten Sie eige-

ne Vertriebsmitarbeiter einstellen. Der Auf-

bau einer erfolgreichen Mannschaft ist aber

unter Umstnden langwierig und relativ teuer.

Franchising: Hier wird das komplette Ge-

schftssystem gegen eine Lizenzgebhr an

andere Partner bergeben. Diese fhren



es dann auf der Grundlage strenger Vor-

gaben eigenstndig aus. Damit erreichen

Sie ein schnelles Wachstum bei geringen

Investitionen.

Direktmarketing oder Katalogvertrieb: Bei

diesem Vertriebsweg schicken Sie Ihren Ziel-

kunden entsprechende schriftliche Unterla-

gen. Die Kunden bestellen direkt entweder

ber Antwortkarten, per Fax oder auch ber

ein Callcenter. So knnen Sie erklrungsarme

Produkte schnell am Markt platzieren.

Eigene Verkaufsstellen: Einen Laden sollten

Sie dann whlen, wenn das Einkaufserleb-

nis wichtig ist oder Sie direkten Zugang zum

Kunden wnschen. Der Aufbau ist relativ teu-

er. Geschfte lohnen sich nur, wenn die Kun-

denfrequenz angemessen ist.

Beispiel fr die Formulierung eines Vertriebskonzepts

Vertriebsziele

Die 4P GmbH vertreibt die Lsung haupt-schlich ber eine eigene Vertriebsmann-schaft. Dabei muss ein entsprechender Vertriebstrichter bercksichtigt werden, d. h. von 15 Kunden, bei denen eine Prsentation stattfindet, wird zunchst nur einer abschlieen. Dies ist die Ba-sis, um die auf der nchsten Seite dar-gestellten Vertriebsziele zu erreichen.

Wie aus der Tabelle ersichtlich ist, plant 4P

GmbH im Jahr 20xx zehn Grounternehmen

und 30 Mittelstndler der Automobilzuliefer-

industrie unter Vertrag zu haben. Im darauf

folgenden Jahr sollen weitere 20 Grounter-

nehmen und 70 Mittelstndler dazukommen.



Vertriebspartnerschaften

Eine weitere Sule des Vertriebs ist der Auf-

bau von Vertriebspartnerschaften. Die 4P

GmbH sucht gezielt nach Unternehmen, die

mit Zielkunden schon in einer Geschftsbe-

ziehung stehen, fr die die Lsung von 4P

aber keine Konkurrenz darstellt.

Die Werbung wie erfahren

die Kunden von Ihnen?

Welche Werbung Sie betreiben, hngt natr-

lich wesentlich von Ihrem Produkt und Ihrer

Zielgruppe ab. So knnen Sie fr ein Massen-

produkt Anzeigen und Spots in den Massen-

medien, d. h. Fernsehen, Radio oder Zeitung

und Zeitschriften schalten. Bei lokal interes-

santen Angeboten sollten Sie die Medien vor

Ort bevorzugen. Bei sehr speziellen Angebo-

ten fr Firmenkunden kann ein Mailing, ein

Newsletter oder die Messeteilnahme sinnvoll

sein. Man unterscheidet im Wesentlichen fol-

gende Werbekategorien:

Klassische Werbung: Schaltung von An-

zeigen oder Spots in Zeitungen, Zeit-

schriften, TV oder Radio.

Verkaufsfrderung: Werbung am Ort des

Produktverkaufs z. B. auf Messen ber

Werbegeschenke, Displays, Warenproben,

Informationsveranstaltungen.

ffentlichkeitsarbeit: mglichst positive Erwhnung in den Medien durch kontinu-

ierliche Information ber das Unterneh-

men und die Produkte.

Persnlicher Verkauf: Untersttzt durch

Werbemittel wie z. B. Broschren und

Prsentationen bert ein Verkufer die

Kunden direkt.

Achten Sie darauf, Ihre Werbung gezielt zu

platzieren. Es bringt Ihnen nicht viel, wenn

Sie eine Software herstellen, die fr 400



Pharmahersteller interessant ist, Ihr Ange-

bot aber ber Fernsehwerbung 80 Millionen

Menschen bekannt machen. Halten Sie sich

an die Frage: Wer (Ihre Firma) sagt was

(Werbebotschaft) zu wem (Zielgruppe) ber

welchen Kanal (Medium) mit welchem Erfolg

(Werbeerfolg)?

Halbjhrlich aktualisierte Preise und Daten

zur Kalkulation von Werbeetats liefert der

Etat-Kalkulator. Er enthlt alle notwendigen

Angaben zur berschlgigen Werbekosten-

berechnung von den Anzeigenpreisen ber

Texterhonorare bis hin zur Internetwerbung.

www.ccvision.de.

Ziel Ihrer Werbung muss sein, den einzigarti-

gen Nutzen Ihres Produkts fr die Zielgrup-

pe darzustellen. Kreativitt ist gefordert, vor

allem dann, wenn Sie mit begrenzten Mitteln

groe Wirkung erzielen wollen. Vielleicht fllt

Ihnen ja eine ausgefallene (legale) Aktion ein,

die Ihnen viel Presseaufmerksamkeit und da-

mit quasi kostenlose Werbung bringt. Ausge-

whlte Kostenbeispiele zeigt die nachfolgende

Tabelle:



Medium Material/ Format Anzahl (Stckzahl) Kosten (in Euro)

Geschftsdrucksache Brief, Fax, Rech-nung, Versandhlle

Visitenkarten 2 000 4.000,-

Prospekt Achtseitig, DinA 4, vierfarbig, Papier (Strke: 135g/ m2

10 000 8 000,-

Direktmail/ An-schreiben

DinA 4, Flyer DinA 4

Antwortkarte DinA 6, Versand-hlle (Din lang)

30 000 10 000,-

Fachzeitschrift (Motor-radhndler-Anzeige)

ganzseitig, vierfarbig 11 000 3 000,-

Suchmaschine (Google) Google AdWords Beliebig, aber limitierbar 0,05,-/ Klickquelle



In diesem Abschnitt zeigen Sie, wie Ihre

potenziellen Kunden auf Ihr Produkt oder

Ihre Dienstleistung aufmerksam werden sol-

len. Formulieren Sie Ihre Werbeziele. Stellen

Sie einen detaillierten Plan auf, aus dem her-

vorgeht, was Sie wann machen wollen. De-

finieren Sie Ihr Werbebudget und zeigen Sie die genaue Verwendung.

Schwerpunkte im Rahmen der Werbung und

Verkaufsfrderung fr das Jahr 20xx bilden

folgende Manahmen:

Public Relation-Aktionen der Rentsch AG im Jahr 20xx

Anfertigen und Versenden einer Basispressemappe

Erstellen von Pressemitteilungen

Verffentlichungen in zielgrup-penspezifischen Medien

Direktmarketingmanahmen pro Monat

Erstellen von zielgruppenspe-zifischen Briefmailings

Versand an den Verteiler

Beispiel fr Kapitel Werbung und Verkaufsfrderung

Die Manahmen starten mit Beginn des Jahres 20xx. Vorbereitend haben wir umfangreiche Unternehmens- und Pro-duktdarstellungen in Auftrag gegeben, die von einer Stuttgarter Agentur bis Ende Januar 20xx umgesetzt werden.

Der Infoflyer ist eine Art groe Visiten-karte. Hier werden das Unternehmen und die Dienstleistung kurz beschreiben. Die Imagebroschre dient dazu, Interes-senten einen Eindruck ber Rentsch AG und die Personen, die dahinter stehen, zu vermitteln. Die Produktbroschre be-schreibt die Dienstleistung von Rentsch.



anlassbezogene Mailings (z. B. zur Einla-dung auf Messen oder Veranstaltungen)

Erstellung und Versand von Onlinemailings

Veranstaltungen/ Messen

Produktprsentation in Stutt-gart (Februar 20xx)

Produktprsentation auf der Han-nover-Messe (April 20xx)

Seminar zum Thema Produktion im Jahr 20xx zusammen mit Mitglie-dern des wissenschaftlichen Beirats

Produktprsentation in Frank-furt (Juni 20xx)

Seminar Produktion im Jahr 20xx zusammen mit dem wissenschaft-lichen Beirat (September)

Produktprsentation in Kln (November 20xx)

Erfolgs-Check: Kapitel

Marketing und Vertrieb


Marketing und Vertrieb beantwortet folgende

Fragen:

1 Wie sieht Ihre Marktein-trittsstrategie aus?

2 Was sind dabei Ihre konkreten Schritte und wie sieht der ent-sprechende Zeitplan aus?

3 Welche Marketingstrategie ha-ben Sie warum gewhlt?

4 Welchen Preis legen Sie fr Ihr Pro-dukt oder Ihre Dienstleistung fest?

5 Rumen Sie Ihren Kunden beson-dere Zahlungsbedingungen (Rabat-te, Zahlungsfristen, Boni) ein?

6 ber welchen Vertriebsweg wol-len Sie Ihre Lsung verkaufen? Wie ist der Vertriebsprozess?



7 Mssen Sie eine Handelsspanne fr bestimmte Vertriebskanle einkalku-lieren? Wenn ja, wie hoch ist diese?

8 Wie viele Produkte oder Dienst-leistungen wollen Sie in einem be-stimmten Zeitraum absetzen?

9 Welches Personal benti-gen Sie fr den Vertrieb?

10 Wie hoch sind die Vertriebs- und Marketingausgaben?

11 Wie sieht Ihre Werbeplanung aus?

12 Was wollen Sie wann, mit wel-chem Werbemittel, mit wie viel Budget erreichen?


Die Markteintrittsstrategie nicht ausrei-

chend darstellen.

Die gewhlten Vertriebswege pas-

sen nicht zum Produkt oder zur

Dienstleistung.

Die festgelegten Preise stimmen nicht

mit den Angaben und Kalkulationen in

anderen Kapiteln berein.

Der Preis ist nicht angemessen, d. h. er

lsst sich am Markt nicht durchsetzen

oder er ist trotz hoher Innovationskraft

des Produkts zu niedrig gewhlt.

Es ist keine Werbeplanung erstellt

worden.

Die Werbekosten sind zu gering

kalkuliert.

Die Werbung ist zu breit angelegt.



Unternehmensform

In diesem Kapitel geht es um den Fir-

mennamen, die Rechtsform und die

Gesellschafterstruktur.

Firmenname

Lassen Sie sich bei der Auswahl Ihres Fir-

mennamens Zeit und gehen Sie mit Bedacht

vor. Zum einen mssen Sie hierbei rechtliche

Aspekte beachten und zum anderen spart ein

gut gewhlter Name langfristig sehr viel Geld,

das Sie sonst in den Marketingetat stecken

mssen. Beide Aspekte sollten Sie in diesem

Kapitel kurz darstellen.

Den Namen sollten Sie wenn mglich nach

der Grndung nicht mehr ndern. Eine gut

eingefhrte Bezeichnung stellt an sich schon

einen Firmenwert dar. Bei hufigen nde-rungen wird es viel schwieriger, Firma und

Produkt bekannt zu machen. Wenn Sie die

folgenden Punkte bei der Namenswahl be-

denken, dann sind Sie auf einem guten Weg:

Um Ihren Werbeetat zu schonen, sollten Sie

einen Firmennamen whlen, den Sie auch fr

Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung verwen-

den knnen. Dann mssen sich Ihre Kunden

nicht unterschiedliche Namen merken.

Prfen Sie, inwieweit Sie den Namen und, so-

fern vorhanden, das Logo schtzen knnen.

Prfen Sie, ob der entsprechende Domainna-

me fr die Internetkommunikation noch frei

ist. Eine schnelle Auskunft erhalten Sie unter

www.denic.de.

Wenn Sie international ttig werden wol-

len, lassen Sie die Namensbedeutung in den

wichtigsten Sprachen berprfen.



Der Klang des Namens muss zu Ihrem Vor-

haben passen. So ist die Bezeichnung Torax

fr einen Weichspler eher ungeeignet, da

das Wort sehr hart klingt.

Exkurs: Rechtsform und

Gesellschafterstruktur

Welche Rechtsform Ihr Unternehmen hat, ist

von zentraler Bedeutung. Denn damit legen

Sie die Haftung der Gesellschafter fest. So

stehen Sie als Einzelunternehmer mit Ihrem

ganzen (auch privaten) Vermgen fr Ver-

bindlichkeiten Ihres Unternehmens ein. Dies

gilt auch fr Partner in einer Gesellschaft br-

gerlichen Rechts (GbR). Bei der Gesellschaft

mit beschrnkter Haftung, der GmbH, ist die

Haftung auf die Einlage auf das Stammkapital

beschrnkt. Auch die AG beschrnkt die Haf-

tung, aber hier sind umfangreiche Reporting-

anforderungen zu erfllen. Das bindet zwar in

der Anfangsphase wertvolle Ressourcen, aber

andererseits erleichtert die Rechtsform der

Aktiengesellschaft die Aufnahme weiterer Ge-

sellschafter (Aktionre) und den Gang an die

Brse.

stopWenn Sie sich in dieser wichtigen

Frage unschlssig sind, sollten

Sie unbedingt einen Fachmann,

z. B. Ihren Steuerberater, zurate

ziehen! Whlen Sie jene Rechtsform,

die dem Vorhaben angemessen ist und die

Ihre steuerlichen und betriebswirtschaftlichen

Interessen bercksichtigt. Stellen Sie in die-

sem Baustein dar, warum Sie sich fr diese

bestimmte Rechtsform entschieden haben,

wer die Gesellschafter sind und wie die Ver-

teilung der Gesellschafteranteile aussieht.



Finanzplanung

Im Rahmen Ihrer Finanzplanung fhren Sie

den Beweis, dass Ihre Geschftsidee lang-

fristig rentabel ist. Sie erlutern, wie Ihre

Unternehmensidee auf der Basis der bisher

getroffenen Angaben ber die nchsten drei

Jahre finanziert werden kann. Entscheidend dabei ist, dass die Zahlen mit den Angaben

und Ausarbeitungen in den vorhergehenden

Kapiteln bereinstimmen. Gleichen Sie daher

die Aussagen, die Sie hier machen, immer

wieder mit den Angaben an anderer Stelle ab.

Stimmen die Absatzmengen berein? Ist der

Preis noch derjenige, den Sie auch im Marke-

tingplan genannt haben? All das sind Punkte,

auf die ein erfahrener Businessplanleser ach-

tet. Konkret gehen Sie bei der Erstellung der

Finanzplanung wie folgt vor:

Sammeln Sie alle Daten wie Kosten, ge-

plante Absatzmenge, Preise, die sich auf

der Basis Ihrer bisherigen berlegungen

ergeben.

Zeigen Sie die wichtigsten Investitionen

und den beabsichtigten Personalaufbau

im Rahmen der Investitions- und Perso-

nalplanung auf.

Stellen Sie danach die Gewinn- und Ver-

lustrechnung auf. Das erste Geschfts-

jahr sollten Sie monatlich planen. Fr die

beiden folgenden Jahre ist eine Quartals-

darstellung ausreichend.

Beginnen Sie anschlieend mit der Li-

quidittsplanung. Zu welchem Zeitpunkt

und in welcher Hhe gehen welche Zah-

lungen ein? Wann ttigen Sie welche

Ausgaben? Auch hier ist es sinnvoll, das

erste Geschftsjahr monatlich zu planen.

Fr die beiden folgenden Jahre ist eine

Quartalsdarstellung ausreichend.

Gehen Sie jetzt auf Ihren Kapitalbedarf

ein. Die Fragen, die Sie dafr beant-



worten mssen, lauten: Wie viel Geld

brauchen Sie insgesamt? Aus welchen

Quellen kommt es? Wann muss es zur

Verfgung gestellt werden?

Aus der Gewinn- und Verlustrechnung

und der Liquidittsplanung ergibt sich die

Planbilanz.

Die Tabellen in Ihrem Businessplan sollten

Sie kurz verbal erlutern. Gehen Sie auch

auf das Erreichen des Break-Even-Punkts

ein, also den Zeitpunkt zudem Ihre Erlse die

Kosten bersteigen.

Es gibt viele gute und gnstige Planungstools

fr diesen Bereich am Markt., z. B. unter

www.haufe.de oder www.redmark.de. Auch

bei Businessplanwettbewerben werden Ihnen

meist Tools zur Verfgung gestellt.

Investitions- und Personalplanung

Fhren Sie auf, welche Investitionen Sie in

den nchsten drei Jahren ttigen wollen. Be-

rcksichtigen Sie alle Gter, die Sie langfris-

tig in Ihrem Unternehmen nutzen. Klassisch

sind Gebude, Fahrzeuge, Maschinen und

IT-Ausstattung. Achten Sie auf den optimalen

Beschaffungszeitpunkt, um nicht zu viel Ka-

pital auf einmal zu binden. Denken Sie daran,

dass sich die Abschreibungen auf die Investi-

tionen auf Ihre Gewinn- und Verlustrechnung

auswirken.

In nchsten Schritt stellen Sie in einem Be-

triebsmittelplan die Fixkosten Ihres Unter-

nehmens zusammen. Das sind alle Ausgaben

auf, die in der Gewinn- und Verlustrechnung

als Sonstige Aufwendungen zusammenge-

fasst sind, bei kleinen Grndungen im Dienst-

leistungsbereich vor allem:



Bro- oder Ladenmiete inklusive der

Nebenkosten

Laufende Marketing- und Werbekosten

Geschenke und Bewirtungskosten

Betriebliche Versicherungen und

Mitgliedschaften

Kfz-Kosten

Sonstige Reisekosten

Porto, Telefon, Fax und Internet

Laufende IT-Kosten

Brobedarf

Bankgebhren

Betriebssteuern

Vergessen Sie nicht, auch Ihr Gehalt zu kal-

kulieren. Rechnen Sie Miete, Lebensmittel,

Kleidung, Versicherungs- und Vereinsbeitrge,

Gebhren und sonstige Zahlungsverpflichtun-gen zusammen. So erhalten Sie als Grundla-

ge Ihr notwendiges Nettogehalt. Denken Sie

daran, dass Sie auch private Steuern zahlen

mssen.

Bei einer GmbH oder AG bercksichtigen Sie

Ihr Gehalt unter der Position Personalkos-

ten. Bei einer Personengesellschaft muss der

Jahresberschuss die Hhe Ihres Bruttoge-

halts haben.

Wenn Sie Mitarbeiter beschftigen wollen,

erstellen Sie eine Personalplanung. Notie-

ren Sie, welche Kosten Sie zugrunde gelegt

haben.



Beispiel fr eine verbale Erluterung der Investitionsplanung

Da die bisherigen (provisorischen) B-rorume nicht allen Mitarbeitern Platz bieten, wird zum 1. Juni 20xx ein neues Bro in unmittelbarer Nachbarschaft zum bisherigen angemietet. Entsprechend fallen in den ersten fnf Monaten Bro-ausstattungsinvestitionen an. Aufgrund der Konzentration unserer Kunden in der Bundeshauptstadt Berlin ist dort ab Mitte des kommenden Jahres die Er-ffnung einer Dependance geplant.

Auf dieser Grundlage knnen Sie Ihre Ge-

winn- und Verlustrechnung und die Liquidi-

ttsplanung erstellen.

Gewinn- und Verlustrechnung (GuV)

Auch wenn Sie gesetzlich nicht dazu ver-

pflichtet sind, eine GuV zu erstellen (z. B. als Freiberufler), ist die GuV Bestandteil eines guten Businessplans. Die GuV zeigt, wie viel

am Ende brig bleibt. Aus den kalkulierten

Umstzen und Kosten ergibt sich der Jahres-

berschuss. Kosten und Umstze sind hier

anzusetzen, unabhngig davon, ob wirk-

lich Geld geflossen ist. Der Ertrag aus einem Geschft ist bei Entstehen anzugeben, auch

wenn die Rechnung z. B. erst im nchsten

Geschftsjahr beglichen wird. Und so gehen

Sie vor:

Sammeln Sie die Daten zum Produkt,

zum Markt und zum Marketing und be-

werten Sie, zu wann Sie welche Absatz-

mengen zu welchem Preis verkaufen

knnen. Diese Werte bilden Ihre Ertrge.



Stellen Sie alle Aufwendungen zusam-

men. Die grten Positionen sind meist

der Materialaufwand, Personal-, Miet-

und Leasingkosten. Achtung: Investi-

tionsausgaben, also beispielsweise die

Anschaffungskosten fr eine Maschine,

werden in der GuV nicht erfasst. Hier

setzen Sie lediglich die Abschreibungen

an, also den Wertverlust der Maschine

durch Abnutzung.

Fhren Sie alle Positionen in der GuV zu-

sammen. Achten Sie auf eine realistische

zeitliche Verteilung.

Eine Gewinn- und Verlustrechnung ist wie

folgt aufgebaut:

Gewinn- und Verlustrech-nung (in T)

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3

1. Ertrge aus

1.1 Umsatzerlse

1.2 Bestands-vernderungen

1.3 Aktivierte Eigenleistungen

1.4 Sonstige be-triebliche Ertrge

1.5 Ertrge

2. Aufwendun-gen fr

2.1 Material und Waren

2.2 Fremd-leistungen



2.3 Personal (inklusive So-zialabgaben)

2.4 Leasing

2.5 Abschrei-bungen

2.6 Sonstige Auf-wendungen

2.7 Rck-stellungen

2.8 Summe Auf-wendungen

3. Betriebs-ergebnis

4.1 Zinsen

4.2 Auerordent-licher Ertrag

4.3 Auerordent-licher Aufwand

4.4 Steuern auf Einkommen

4.5 Staatliche Zuschsse

5. Jahresber-schuss/ -defizit



Beispiel fr eine verbale Erluterung der Gewinn- und Verlustrechnung

Da TKH Brombel vermietet und nicht verkauft, wird bei den Umsatzerlsen nicht mit saisonalen oder anderweitig beeinflussten Schwankungen gerech-net. Die meisten Erlse entstehen durch das Vermieten der Standardmbel. Der Posten Abschlussgebhr ergibt sich aus dem Einmalbetrag, der fr das erst-malige Aufstellen der Mbel erhoben wird. Da erste Tests gezeigt haben, dass Kunden diese Gebhr gern als Ver-handlungsspielraum nutzen, wurde sie auf den Jahresmietpreis umgelegt und wird im Preismodell nicht mehr erwhnt. Buchhalterisch wird die Abschlussge-bhr allerdings noch extra ausgewiesen.

Auch hier gilt: Die Angaben mssen zu den

Daten und Fakten in den anderen Bausteinen

passen. Fr den laufenden Betrieb sollten Sie

sich fr die GuV fachlichen Rat einholen, da

bei der genauen Zuordnung gesetzliche Vor-

schriften nach dem Handelsgesetzbuch zu

bercksichtigen sind.

Die GuV gibt Ihnen Auskunft, ob Sie ein posi-

tives oder negatives Geschftsergebnis er-

reicht haben. ber Ihre Zahlungsfhigkeit er-

halten Sie aber hier keine Auskunft.

Liquidittsplanung

Eines der wichtigsten Werkzeuge, nicht nur

bei der Vorbereitung, sondern vor allem

auch in der konkreten Umsetzung, ist die

Liquidittsplanung.

So paradox es klingt: Viele junge Unterneh-

men geraten trotz positivem Geschftsergeb-

nis in die Insolvenz. Warum? Weil sie die

Liquidittsplanung vernachlssigen und z. B.



nicht bercksichtigen, dass Zahlungseingn-

ge und ausgnge auseinander fallen knnen.

Planen Sie zustzliche Liquidittsreserven ein.

So stellen Sie die Zahlungsfhigkeit Ihres

Unternehmens auch dann sicher, wenn Kun-

den versptet oder auch gar ni

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Businessplan - Die Bausteine Eines Guten Businessplans