CAS-CHILE · 2019-10-14 · Según Peter Drucker, la planificación es: Un proceso continuo que permite tomar decisiones dentro de la Organización de un modo sistemático, con el

II.- Planificación Estratégica

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“Proceso que se sigue para determinar los objetivos

estratégicos de una Organización y las estrategias

que permitirán alcanzarlas”

La planificación estratégica fija los límites dentro de

los cuales tienen lugar el control y evaluación de

gestión.

(*) Anthony Robert N. “ El Control de Gestión”

Planificación Estratégica

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Según Peter Drucker, la planificación es:

Un proceso continuo que permite tomar decisiones dentro de la Organización de un modo sistemático, con el mayor conocimiento posible de sus efectos en el futuro, midiendo los resultados al compararlos con el plan, mediante una retroalimentación sistemática y organizada.

¿Por qué Estratégica ?

Porque está pensada en el Mediano y Largo plazo.


¿Qué es Planificación Estratégica?

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Planificación Estratégica: El Concepto

Planificación + Estrategia Es el proceso de establecer

objetivos y escoger el medio

más apropiado para el logro

de los mismos, antes de

emprender la acción.



Es el proceso seleccionado

mediante el cual se espera

logar alcanzar un estado futuro.

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Esto se hace

Previendo cambios en el medio externo y en la competencia.

Optimizando el uso de los recursos internos.



Un proceso Formal, Continuo y Sistemático

Que lleva a definir estrategias para mejorar la gestión y a la vez cumplir con la misión y visión de la Organización.

Que contiene….

Los objetivos, políticas y secuencias de acciones más importantes.

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La capacidad de conducir los procesos institucionales viene dada por la

sinergia del triángulo de las tres G como elementos contendores de las PE.

Planificación

Estratégica

Capacidad de Guiar

(qué)

Capacidad de

Gobernabilidad

(con quién)

Capacidad de Gestionar

(cómo)

Qué se quiere

lograr

Cómo lograr lo que

se quiere

Con quién lograr

los objetivos

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BALANCED SCORECARD

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ESTRATEGIAS

ANÁLISIS INTERNO

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

Objetivos

Estratégicos Marco

Estratégico Estrategia

¿ Cómo formular la Estrategia?

ANÁLISIS EXTERNO

MARCO ESTRATÉGICO

Misión

Visión

Valores

ANÁLISIS DE COMPETENCIA



Herramienta de Gestión

Estratégica que ayuda

a las organizaciones a

desplegar su

estrategia.

Ayuda a monitorear el

resultado de la

estrategia con el

objetivo de lograr

siempre una MEJORA

CONTINUA en la

Organización

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¿Dónde

estamos?

A dónde

Vamos?

Análisis FODA

Análisis de la Industria

Análisis del Entorno

Cadena de Valor

Análisis PESTEL

Red de Valor

Misión

Visión

Valores

Objetivos

Estrategia



¿Cómo hacemos para llegar hasta allí?

Estrategias

Para lograr

Los objetivos

Elementos del

diseño de la

filosofía de

gestión

institucional.

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Entorno General

Situación Política Situación Económica Tecnología Aspectos Legales

Aspectos Socio-Culturales Situación Demográfica Marco Presupuestario Medio Ambiente

Entorno Específico

Análisis de la Industria (Porter) – Amenaza de nuevos competidores – Poder de negociación de los Clientes – Poder de negociación de los Proveedores – Rivalidad entre los competidores – Productos sustitutos

Análisis FODA (Oportunidades y Amenazas)



Análisis Externo

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Análisis FODA (Fortalezas y Debilidades)

Metodología de Autoevaluación

Modelo EFQM (European Foundation

Quality Management) de Excelencia*

Cadena de Valor

Red de Valor



Análisis Interno

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De acuerdo con lo planteado por Michael Porter, en cuanto a la planificación

estratégica al interior de las organizaciones, la comprensión del Modelo de las

5 fuerzas competitivas, resulta fundamental para el desarrollo de una

estrategia.

Dicho modelo, evalúa la rentabilidad a largo plazo de una determinada

empresa, estableciendo el nivel de cada fuerza y analizando a su vez, su

estructura actual y las tendencias futuras más probables. La finalidad de la

estrategia competitiva es encontrar una posición en la industria desde la cual

la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o

bien, influir en ellas a su favor.

Además, Porter establece que cada organización tiene una cadena de

actividades que aportan valor a sus clientes y mediante un minucioso análisis,

es posible encontrar fuentes de las ventajas competitivas sostenibles.


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Las fuerzas competitivas básicas son:

1.- Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas 2.- Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos. 3.- El Poder Negociador de los Compradores.

4.- El Poder Negociador de los Proveedores. 5.- Rivalidad entre los Competidores Existentes.

Para la determinación de la intensidad de cada una de ellas, se utiliza la siguiente escala:

Alta, media – alta, media, media -baja y baja. La intensidad de cada una dependerá de la estructura de mercado particular de la industria analizada.

Planificación Estratégica. 5 Fuerzas de Porter

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1.- Amenaza de Entrada de Nuevas Empresas. Nuevos Participantes

Facilidad o dificultad que posee un nuevo competidor al momento de comenzar a operar en una industria. Existen Barreras de Entrada cuando hay factores que limitan la libre entrada a la

industria:

Economías de Escala: Cuando las empresas nuevas deben gastar grandes sumas de dinero para producir a

gran escala o sufrir desventajas en sus costos.

Diferenciación del Producto: Una empresa nueva deberá gastar grandes sumas de dinero para posicionar su

marca y productos.

Necesidades de Capital: Mientras mayores son los recursos para comenzar un negocio, mayor es la barrera

para entrar a un sector.

Los Costos Vinculados a los Cambios: Cuando la demanda afronta los costos derivados de cambiar de

proveedor. Es necesario tener una oferta más baja para compensar el costo del cambio lo que hace menos

rentable el negocio.

Acceso a los Canales de Distribución: Estos permiten tener acceso a los compradores o usuarios. Por ende, se

debe luchar por el posicionamiento en dichos canales, los cuales pueden ser de muy difícil acceso a los nuevos

competidores.

Desventajas de los costos, independientemente del tamaño de la empresa: las empresas establecidas pueden

tener ventajas de costos como la propiedad de la tecnología, innovación, el know-how del producto, el acceso

favorable a las materias primas, etc.

Política del Gobierno. Acciones del Estado: El gobierno puede limitar o impedir la entrada de determinados

sectores exigiendo licencias, cirscuncribiendo el acceso a materias primas, o estableciendo algún tipo de

regulación. Asimismo, protege a la industria en cuanto a otorgamiento de patentes industriales (exclusividad

sobre el uso del proceso tecnológico), subsidios, ayudas, etc.


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2.- Amenazas de Productos o Servicios Sustitutos

Facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio

por otro. Los sustitutos se convierten en una amenaza cuando no sólo ofrecen una

alternativa al comprador, sino que además, son rentables y mejoran

considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestión.

Ahora bien, al existir barreras al cambio por parte de los consumidores hacia el bien

sustituto, se dificultará el desplazamiento de la demanda de la industria.


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3.- Poder Negociador de Compradores Se refleja en: • Reducciones de precios. Comprar en grandes cantidades, lo que les permite exigir mejores

precios unitarios. Además, tienen especial interés en ahorrar sobre todo si sus utilidades son bajas.

• Comprar productos estándar o bienes de consumo y pueden acudir a diversos proveedores y

hacerlos competir para llegar al mejor precio posible.

• Disponibilidad de sustitutos para los compradores. Si disponen de bienes alternativos a los de la industria, aumentará su poder negociador.

• Al estar más concentrados, podrán ejercer mayor poder negociador.

• Amenaza de los compradores de integración vertical hacia atrás: Cuando producen un

producto ellos mismos.

• Al poseer información completa del producto, poseen mayor poder negociador.

• Ahora bien, al mayor número de compradores, menor será su poder negociador. También si

los bienes y servicios de la industria son importantes para la calidad de los productos de los compradores o para su satisfacción, el poder negociador de estos disminuirá.


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4.- Poder Negociador de los Proveedores Generan gran parte de los costos de una industria y en la medida en que su poder se

incrementa, puede elevar los precios de los insumos y erosionar la rentabilidad de

ésta.

Generalidades:

• Si aumenta el número de los proveedores disminuye su poder de negociación. • La concentración relativa de estos, aumenta su poder de negociación. • Si aumenta la disponibilidad de sustitutos, disminuye el poder de los proveedores. • El poder de los proveedores aumenta si existe un alto costo de cambio para los

competidores. • Si los insumos de los proveedores resultan ser fundamentales para la calidad de los bienes de

la industria de los competidores, entornes aumentará el poder negociador de los proveedores. Es decir, cuando los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador, o en cierta forma son únicos o el comprador no tiene mucho donde elegir.

• Integración vertical hacha adelante: Cuando los proveedores ingresan a la industria de los compradores utilizando los productos o recursos que venden al comprado para producir por si mismos el articulo que factura el comprador.

• En términos generales, el proveedor no depende del comprador porque éste represente una fracción importante de sus ventas.


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5.- Rivalidad entre competidores existentes

Se refleja en:

• Si el número de competidores crece, aumenta la rivalidad entre ellos. Si disminuye la concentración de

competidores, la rivalidad baja. Ahora bien, cuando en la industria hay varias empresas que compiten y estas

son relativamente iguales en cuanto a tamaño y recursos, entonces alguna de ellas recortará precios de una

forma muy agresiva para conseguir una ventaja con respecto de los demás.

• La rivalidad crece mientras mayor sea la fracción de costos fijos. Cuando éstos son elevados en relación con

el valor total del producto manufacturado, las empresas se ven sometidas a una gran presión para producir a

plena capacidad a fin de mantener los costos unitarios bajos.

• Aumenta la rivalidad cuando el sector industrial crece muy lentamente. En este caso, los rivales para

aumentar los resultados, le quitan el negocio a las empresas competidoras.

• Cuando el almacenamiento de productos resulta muy caro, las compañías pueden recortar precios para

hacer mover su producto.

• Los márgenes de tiempo dentro de los cuales las empresas deben vender sus productos afectan el precio del

producto y genera presión.

• Incrementos en capacidad. Cuando se demanda más producto del que puede producir una empresa.

Obligadas por estas circunstancias las empresas aumentan la capacidad productiva en grandes cantidades,

produciéndose un exceso de capacidad que, a su vez, se traduce en rebajas de precios y aumento de la

competencia.

• Las compañías extranjeras, nuevas o más pequeñas, complican el entrono competitivo porque poseen

distintas estrategias, orígenes, y pueden ser mucho más agresivas y estar dispuestas a arriesgarse mucho más.

• Las barreras de salida aumentan la competitividad. Para una empresa puede resultar muy caro abandonar y

dejar el negocio (restricciones gubernamentales en cuando a despidos y cierres de plantas, indemnizaciones,

vínculos emocionales, relaciones estratégicas con otros negocios, etc.).

• Por otra parte, la rivalidad disminuye si los productos son diferenciados y a medida que aumentan los costos

de cambio.


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Los FCE son factores limitantes de cuyo eficiente desarrollo depende el éxito o fracaso de las futuras posiciones relacionadas. Los FCE son específicos para cada organización y reflejan variables

claves para el éxito de dicha posición en el tiempo. Su importancia radica en que si su comportamiento no es satisfactorio, se compromete gravemente el logro de resultados y de los objetivos de la empresa.

Factores Críticos del Éxito (FCE)

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“Capacidades y competencias que la empresa debe potenciar para

mantener una ventaja competitiva sostenible y rentabilidades superior a la

medida del sector”, Michael Porter.

Surgen de la formulación estratégica de la compañía y permiten

identificar claramente sus fortalezas y debilidades a la luz del sector

industrial donde se está o se desea participar.

Aquellos elementos de la estrategia en los que hay que sobresalir para

superar la competencia.

Planificación Estratégica. Factores Críticos del Éxito

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Factores Críticos en la Implementación de un Balanced

Scorecard

Compromiso Ejecutivo.

Gestión del Proyecto.

Habilidades en Procesos de Negocios.

Capacitación.

Predisposición al Cambio. Comunicación.

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Factores Críticos en el desarrollo de un Plan Estratégico Municipal

Proyecto de Desarrollo Municipal Explícito y Comprometido.

RRHH Motivados y Capacitados.

Procesos Municipales orientados a los Ciudadanos.

Presupuesto Municipal Equilibrado y Financiado.


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La estrategia competitiva consiste en tomar medidas ofensivas o

defensivas para encontrar una posición defendible en una industria, para

poder afrontar con éxito las cinco fuerzas competitivas y de este modo,

conseguir un mayor rendimiento.

Planificación Estratégica. Estrategias Competitivas

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Estrategias Competitivas Genéricas

Ventaja Estratégica

1.- Liderazgo en Costos

2.- Diferenciación

3.- Especialización

Especializada en

costos

Especializada en

Diferenciación

Costo Bajo Carácter Único

Se

gm

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• Planificación Estratégica

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1.- Liderazgo en Costos El tema central de la estrategia de la compañía es mantener los costos bajos en relación a sus competidores. Para lograrlo, deben tener algún otro tipo de ventaja, como acceso favorable a materias primas. Además, mantener una extensa gama de productos, amplia cartera de clientes, modernización de equipamientos e instalaciones, etc.

Ventajas: Bajos costos permiten obtener beneficios una vez que sus competidores hayan dilapidado los

suyos en la rivalidad por el mercado. Defensa ante los proveedores al proporcionar más flexibilidad para afrontar los incrementos en el costo de insumos. Creación de barreras de entrada en cuanto a economías de escala o ventaja de costo. Posiciona favorablemente a la compañía frente a productos sustitutivos de los competidores en el sector.

Desventajas: Aunque normalmente un volumen elevado permite una reducción de costos, el ahorro no es automático y los directivos de compañías competitivas en costos han de estar siempre alerta para asegurarse de que efectivamente consigan los ahorros prometidos, retirar activos obsoletos, invertir en tecnología, etc. Existe el peligro de que una empresa imite la tecnología del líder o los métodos de control de costos y consiga ocupar la primera posición.

Planificación Estratégica. Estrategias Genéricas

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2.- Diferenciación La empresa se preocupa por ser percibida como única en algún sentido. En una misma industria pueden

haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un

atributo que difiera de sus rivales. Supone:

Invertir más en investigación.

Mejor diseño de productos.

Materias primas de más calidad.

Invertir en servicio al cliente.

Renunciar a cierta participación en el mercado.

Ventajas:

La lealtad a una marca proporciona cierta defensa contra competidores.

Carácter único de los diferenciadores constituye una barrera de entrada de nuevas empresas.

Sus mayores márgenes de beneficio les dan cierta protección frente a los proveedores, pueden

buscar otras alternativas.

Un producto diferenciador tiene pocos sustitutos.

Desventajas:

Si la diferencia entre los precios de los competidores líderes en costos y los diferenciadores llega a ser

demasiado grande, los clientes pueden llegar a abandonar al diferenciador y optar por el competidor

líder en costos.

Lo que en un día puede hacer que una compañía sea única, al día siguiente puede haber cambiado,

pasar de moda, etc.

Los competidores líderes en costos pueden llegar a conseguir imitar tan bien al diferenciador, que

finalmente terminan por llevarse a todos sus clientes.


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3.- Especialización o enfoque

Una compañía al adoptar la estrategia de especialización conscientemente, está

decidiendo competir sólo en un pequeño segmento del mercado, pretendiendo

servir únicamente a un tipo de comprador particular.

Una compañía especializada puede perseguir el liderazgo en costos o la

diferenciación con las mismas ventajas y desventajas que los líderes absolutos en

costos y los diferenciadores.

Porter plantea que estas 3 opciones son muy viables para afrontar las fuerzas

competitivas, pero sólo se debe optar por una de ellas y no quedarse atrapado en

el medio.


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Internamente, una organización puede concebirse como un conjunto de actividades de creación de valor. Una visión amplia de la sociedad sitúa la organización en algún lugar de la cadena de valor que va desde el origen de las materias primas, hasta los consumidores finales.

La posición ocupada por la organización, sin embargo, no es un punto homogéneo, si no que está constituida por una serie de operaciones que realiza, añadiendo valor a los miles de bienes y servicios que llegarán a satisfacer las necesidades de la población.

El valor dice Porter, es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que les proporciona la organización. La componen las actividades de creación de valor y el margen de utilidad de la organización. Las actividades de recreación de valor son todas

aquellas actividades materiales y tecnológicas que ejecuta una organización. Se dividen en primarias y secundarias o de apoyo.

Planificación Estratégica. Cadena de Valor

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Las auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades

que una institución realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Directivos han de realizar un análisis estratégico detallado (interno y externo) y luego elegir la estrategia que más les convenga.


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Representa la secuencia y configuración de actividades del negocio que

entregan

valor a los usuarios.

Existen tres grandes categorías de propuesta de valor.

1. Excelencia Operacional. Combinación de calidad, precio, facilidad de

compra

difícil de igualar.

2. Liderazgo de Producto. Productos desarrollados desde lo desconocido,

no probado o altamente deseable.

3. Cercanía con el usuario. Construir vínculos con el usuario; conocer a

quienes se les vende y los productos y

servicios asociados que necesitan.

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El método general de planificación estratégica adoptada amplia y universalmente es el denominado Análisis FODA, el cual es una forma estructurada de elaborar un diagnóstico concreto de la realidad interna de una organización y su relación con el medio externo en el cual se desenvuelve. De acuerdo a este enfoque, el proceso de elaboración de un Plan Estratégico, que básicamente consiste en la determinación de la visión, misión, y los objetivos de mediano y

largo plazo, así como de las estrategias y cursos de acción necesarios para alcanzarlos, implica la identificación de las oportunidades y amenazas, así como de fortalezas y debilidades. Idealmente los objetivos estratégicos estarán sustentados en las fortalezas de la organización y en la superación de sus debilidades, con el fin de aprovechar las oportunidades externas y neutralizar las amenazas.

El Análisis FODA es una técnica que permite identificar y evaluar los factores positivos y negativos del “ambiente externo” y el “ambiente interno”, para adoptar decisiones sobre objetivos, cursos de acción y asignación de recursos sustentados.

Análisis FODA. Método General de Planificación

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Oportunidades: Situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de nuestro control, pero que pueden ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones en el ámbito de la organización.

Amenazas: Factores externos fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización. Son hechos ocurridos en el entorno que representan riesgos para la organización. Fortalezas: Capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno social y afrontar con mayores posibilidades de éxito las posibles amenazas.

Debilidades: Limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información, etc. que padece la organización y que impiden el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el entorno social y que no le permiten defenderse de las amenazas.

F Fortalezas •Capacidades distintivas.

•Ventajas naturales. •Recursos superiores.

D Debilidades •“Talones de Aquiles”

•Desventajas.

•Recursos y capacidades escasas.

O Oportunidades •Cambios en el entorno.

•Nuevas tecnologías y procesos

productivos.

•Necesidades insatisfechas de los

usuarios.

A Amenazas • Resistencia al cambio.

• Falta de interés o motivación en la población.

• Altos riesgos y grandes obstáculos.

Análisis FODA

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Matriz FODA

Estrategia DA, busca minimizar debilidades y amenazas. Puede requerir que la compañía, por ejemplo establezca una inversión conjunta, se atrinchere, o hasta se liquide. Estrategia DO, intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollar las mismas dentro de la empresa, o adquirir las competencias necesarias del exterior para permitirle aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.

Estrategia FA, utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar las primeras, minimizando las segundas. Así, una compañía puede usar sus fortalezas para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor. Estrategia FO, capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las oportunidades, es la

más deseable. Es la meta de las empresas moverse de otras posiciones en la matriz, hacia esta. Si tienen debilidades, buscarán superarlas, convirtiéndolas en fortalezas. Si enfrentan amenazas, harán frente a ellas para poder enfocarse en oportunidades.

Estrategia FO Potencialmente la estrategia más

exitosa, utilizando las fortalezas de las

organizaciones para aprovechar

oportunidades

Estrategia FA

Uso de fortalezas para hacer

frente o evitar amenazas.

Estrategia DO Como estrategia de desarrollo para

superar debilidades y aprovechar

oportunidades.

Estrategia DA Como atrincheramiento, liquidación,

o inversión conjunta para minimizar

debilidades y amenazas.

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Nuevo Esquema: Coo –Petecia. Adman Branderburguer y Bary Nalebuff

Amplía en forma importante el modelo de las cinco fuerzas de Porter,

incorporando al análisis, los conceptos de complementadores y

cooperación.

En el “juego de los negocios” existen cuatro tipos de jugadores: Clientes,

Proveedores, Competidores y Complementadores. Según el nuevo

esquema, un mismo jugador puede desempeñar varios papeles.

A continuación, se presenta el siguiente diagrama esquemático que

permite visualizar la totalidad del juego. La Red de Valores, representa a

todos los jugadores y la interdependencia entre ellos.

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Nuevo Esquema: Coo –Petencia

Red de Valor

Compañía

Clientes

Complementadores Competidores

Proveedores

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Nuevo Esquema: Coo –Petecia

Red de Valor

Sobre el eje vertical de la Red de Valores, están los clientes y los

proveedores de la compañía. A lo largo del eje horizontal, se

encuentran los competidores y los complementadores de la compañía.

Complementadores: Empresas que producen bienes complementarios.

Su poder de negociación es importante para los productores. Una

reducción de precios de estos complementadores puede permitir

aumentar el precio del producto sin afectar el precio que pagan los

consumidores.

“Un jugador es su complementador si los clientes valoran más el

producto de usted cuando tienen el producto de otro jugador que

cuando sólo tienen el producto de usted”.

La manera de identificar a los complementadores es ponerse en el lado

del cliente y preguntarse: ¿Qué otras cosas podrían comprar mis clientes

que hiciera que mi producto fuera más valioso para ellos?

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Red de Valor

Los competidores son todo lo contrario:

“Un jugador es su competidor si los clientes valoran el producto de usted menos cuando tienen el producto de otro jugador que cuando sólo tienen el producto

de usted”.

La manera acertada de identificar a los competidores es también ponerse en el

caso del cliente: ¿Qué otra cosa podrían comprar mis clientes que hiciera que mi

producto fuera menos valioso para ellos?¿ De qué manera podrían los clientes

satisfacer sus necesidades?

Cooperación: Las empresas interactúan en relaciones simultáneas de competencia y cooperación con sus proveedores, clientes, competidores y

complementadores. La idea de que para que una empresa tenga éxito, la otra

debe fracasar, ya no es suficiente. Los negocios no sólo son guerra, son en

realidad simultáneamente, guerra y paz.

Los negocios son cooperación cuando se trata de crear la torta y son

competencia cuando se trata de dividirla.

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La mitad superior de la red de valores trata de los clientes y la mitad inferior trata de los

proveedores. Y, lo mismo que en el caso de los clientes, hay dos lados del juego con

proveedores. Otros jugadores pueden complementarlo o competir por atraer los

recursos de los proveedores.

“Un jugador es su complementador si es más atractivo para un proveedor suministrarle

recursos a usted cuando también se los suministra al otro jugador que cuando sólo se los

suministra a usted”.

“Un jugador es su competidor si es menos atractivo para un proveedor suministrarle

recursos a usted cuando también se los suministra al otro jugador que cuando sólo se los

suministra a usted”.

La competencia por conseguir proveedores a menudo cruza las fronteras de las

industrias. Los que suministran capital son proveedores, y la competencia por atraer sus

fondos, se lleva acabo en un mercado global. Los empleados también son

proveedores.

Muchas empresas son a la vez competidoras y complementadoras con respecto a sus

proveedores. Ej: Compaq y Dell.

Red de Valores: El Lado de la Oferta

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Red de Valores: Simetrías

La red de valores refleja dos simetrías importantes en el juego de negocios.

En el eje vertical, clientes y proveedores desempeñan papeles simétricos. Son

socios iguales en la creación de valor.

Las relaciones con los proveedores son tan importantes como las relaciones con

clientes.

En el eje horizontal hay otra simetría. A nivel conceptual, los complementadores

no son sino el reflejo de los competidores.

El fácil concentrarse en una sola parte del negocio y no atender a las demás. La

red de valores está destinada a contrarrestar esta tendencia.

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El ejemplo del diseño de una red de valores para una universidad otorga una mejor comprensión de las cuestiones que se les plantea a las instituciones locales.

Este ejercicio es un insumo en el proceso de generar nuevas estrategias.

Análisis de una Red


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Clientes de la Universidad: ¿Quiénes son los clientes de una universidad? En primer lugar, los

estudiantes, ya que pagan por un servicio profesional y deben ser guiados por la facultad, a cambio de lo cual la facultad debe escuchar cuidadosamente cuando los estudiantes expresan su satisfacción o su inconformidad con el servicio que reciben. Otros clientes: Padres de familia (pago de los estudios de sus hijos), compañía (cuando mandan a sus empleados estudiar o a programas especiales), el gobierno (paga becas que adjudica o cuando encarga a universidades a realizar una investigación), donantes, etc.

Proveedores: Empleados (profesores, funcionarios y administradores), editores de libros y periódicos (en cuanto diseminan información), proveedores de servicios electrónicos de información. Competidores: Funcionarios de admisión, profesores de diversas facultades, otras universidades, hospitales y museos (en cuanto compiten por el dinero de los potenciales

donantes). Las universidades compiten entre sí por empleados, a veces con la empresa privada por talentos. Complementadores: Las universidades son complementadoras para crear en primer lugar el mercado de la educación superior. El jardín infantil, la escuela primaria y la secundaria la complementan. Cuanto mejor es su preparación anterior, más aprovechará el estudiante sus cursos universitarios. Computadores y vivienda (alojamiento cerca de la universidad), pasajes

de avión, hoteles, etc.

Análisis de una Red


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Red de Valor


Sin duda habría mucho más que decir sobre la red de valores de una universidad; pero el punto fundamental es que diseñar una red de valores para un negocio es un ejercicio valioso. Diseñar una red de valores exige que se entienda también la perspectiva de los clientes y proveedores, conocer el negocio también desde afuera.

Marco original de la estrategia: Red de valor que incorpora a los complementadores, integra la competencia y la cooperación, ampliando el modelo tradicional de las 5 fuerzas. En general, a las empresas que producen bienes sustitutos se las considera sólo en su rol de competidores, lo que es erróneo, ya que puede haber cooperación entre ellas.

Por otra parte, se piensa que las empresas complementarias son “amigas” lo que también es erróneo, ya que pueden haber elementos de competencia entre ellas. En resumen, la red de valor incorpora los productos complementarios y permite entender mejor las oportunidades de cooperación que ofrecen las industrias. Los ejecutivos deben ser capaces de identificar con máxima claridad posible los elementos de competencia y cooperación asociados a estas relaciones deben “coo-petir”.

Para tomar decisiones acertadas, las empresas deben entender el ambiente competitivo y cooperativo en el cual operan.

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Modelo de Administración Estratégica

ANÁLISIS

INTERNO

MISIÓN VISIÓN

VALORES

ANÁLSIS EXTERNO

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS ESTRATEGIA

EVALUACIÓN Y CONTROL

IMPLEMENTAR

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA IMPLEMENTACIÓN EVALUACIÓN

A D M I N I S T R A C I Ó N E S T R A T É G I C A

P L A N I F I C A C I Ó N E S T R A T É G I C A


Administración Estratégica

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La diferencia entre la planificación y administración

estratégica radica en que la ADMINISTRACIÓN de una Organización busca, a través del proceso administrativo, la

EFICIENCIA. La PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA se encarga de

que la Organización se desempeñe EFICAZMENTE en su

entorno.

Si la Organización está bien administrada, será EFICIENTE. Si las

estrategias están correctamente planeadas, la Organización

será EFICAZ . Por lo tanto, si es EFICIENTE y EFICAZ, la

Organización será EFECTIVA.


Administración Estratégica y Planificación Estratégica

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VISIÓN: La visión es lo que la Organización desea ser en el futuro. Es lo que soñamos, lo que quisiéramos lograr. MISIÓN: Es una declaración en la que se describe el propósito o razón de ser de la Organización; y en la que se indica claramente el negocio y su función. VALORES: Describen el comportamiento de los funcionarios de la Organización y determinan sus relaciones: Confianza, respeto, trabajo en quipo, integridad excelencia, etc. POLÍTICAS : Lineamientos de acuerdo con los cuales, se guía el funcionamiento al interior de una Organización. Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones, que relaciona la formulación de la estrategia con su implementación. Ej.: Sólo se contratarán funcionarios de una carrera profesional de a lo menos 8 semestres y que provengan de una universidad estatal. OBJETIVOS: Declaración tangible y mesurable sobre los resultados estratégicos deseados. ESTRATEGIA: Marca la dirección en que la Organización planea avanzar para alcanzar su misión y objetivos. Son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo.



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Visión

Es la imagen del futuro de una Organización.

Es el sueño generado por sus líderes por un proceso participativo.

La Visión es ver los que otros NO ven.

La Visión es el punto inicial de cualquier gran intento (Cristóbal Colón vio un gran continente más allá del horizonte occidental, mientras que otros veían el borde del mundo).

La Visión debe ser algo que es difícil y desafiante, pero también alcanzable.



¿Dónde queremos estar?

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Visión

Debe ser verdadera (futuro deseado).

Debe provocar un desafío en el colectivo donde todos se vean

incluidos y hagan el esfuerzo necesario para lograr una situación.

Debe ser creíble: La visión es un estado ideal, la cual debe ser lo

suficientemente convincente, verosímil.

Debe ser posible (factible de alcanzar).

Debe ser compartida (sueño colectivo).



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Deficiencias en las declaraciones de Visión

Es ambigua e incompleta

No ve hacia delante

Es poco inspiradora

Es muy general

Es poco distintiva

Cómo debe ser una declaración de Visión

Ser gráfica

Ser direccional

Ser flexible

Ser viable

Fácil de comunicar

Ser guía para directrices


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Ejemplo de Visiones


SII

“El SII será reconocido como una de las administraciones tributarias más

modernas del mundo; con altos y crecientes niveles de eficacia en su accionar;

que opera bajo estándares de calidad que constituyen un modelo para

instituciones similares; aportando efectivamente al desarrollo económico del

país; liderando el proceso modernizador del Estado; y cuyos funcionarios sean

plenamente competentes, probos y comprometidos con los objetivos

estratégicos de la organización. Los contribuyentes percibirán que el servicio que

les proporciona el SII es en un contexto de justicia y equidad, que les facilita cada

vez más cumplir voluntariamente con sus obligaciones tributarias; producto de lo

cual el país presenta niveles de cumplimiento tributario que son un ejemplo a

nivel internacional”.

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Ejemplo de Visiones


Universidad de Chile

Desarrollo consistente con la misión histórica, la naturaleza estatal y pública y el

compromiso nacional de la universidad.

Parámetros internacionales de excelencia académica.

Respuesta creativa y eficaz a las condiciones y desafíos que plantea la

globalización y la inserción del país en el orden mundial.

Universidad Bernardo O`Higgins

La Universidad Bernardo O’Higgins aspira a ser reconocida como un referente en

la formación de profesionales caracterizados por su espíritu de servicio, libertad,

orden y constancia, que privilegien el mérito y la ética y que signifiquen un

aporte al mejoramiento de la sociedad

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Ejemplo de Visiones


Universidad de Los Lagos

Ser una Universidad con imagen reconocida, de prestigio y liderazgo entre sus pares, en el ámbito regional, nacional e internacional. Ser una Universidad con una intensa actividad de postgrado e investigación, docencia innovadora, que potencia el desarrollo del conocimiento en las áreas consolidadas y en las de importancia estratégica.

Ser una Universidad eficiente, descentralizada, participativa y solidaria, que se caracterice por una sólida y activa vinculación con la comunidad. Ser una Universidad con una estructura moderna, �flexible y desconcentrada en su gestión académica y administrativa, autónoma, que fomente la iniciativa individual. Ser una Universidad con sistemas de información y gestión eficiente, con procedimientos ágiles y claros, que garanticen la fe pública. Ser una Universidad con personal altamente calificado, con cultura de trabajo en equipo,

comprometido con el buen desempeño en sus funciones y la calidad de la gestión institucional.

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Ejemplo de Visiones


Municipio de Granada (España)

“Constituirse hacia el 2019 como modelo de gestión administrativa, fiscal y

ambiental en el ámbito regional, posesionándola como capital de la región del

Ariari y como centro abastecedor de servicios sociales y económicos

enmarcados en una Visión de mantenimiento, y rediseño para mejorar la calidad

de los servicios que estos prestan”.

CIMM (Centro de Investigación Minero Metalúrgico)

“Ser líder global en la investigación, desarrollo y transferencia tecnológica,

aplicados a la innovación productiva y al cuidado del medio ambiente, en la

minería y la metalurgia”.

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Ejemplo de Visiones


Notaría ACME

“Ser la mejor notaría del país, alcanzando el nivel de las mejores

en Latinoamérica, buscando la excelencia a través de la

investigación académica, soporte tecnológico, recursos humanos y nuestro compromiso con la sociedad “.

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VISION

Futuro

Deseado

Sueño

Colectivo

Factible de

Alcanzado

VISIÓN

Futuro

Deseado

Sueño

Colectivo Factible de

Alcanzar

Construido en un Marco de Valores



Creíble

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Misión

Es la razón de ser de la Organización.

Es el propósito más importante por el que trabajan y se esfuerzan los miembros de una Organización.

Esta debe expresar lo que se pretende alcanzar con los valores establecidos y lo que debemos hacer para lograr el éxito.

Esta debe ser breve, concisa y fácil de comunicar.



¿Dónde Estamos?

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VISION

Futuro Deseado

Sueño Colectivo

Factible de

Alcanzado

MISIÓN

Razón de ser De una entidad

Para qué existe A quién sirve

Características que le identifican

LEY MISIÓN GESTIÓN



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Características Básicas de la Misión

Que exprese el quehacer fundamental.

Que sea trascendente y duradera.

Que sea inspiradora.

Que sea sencilla y comprensible

Que indique la repercusión o beneficio social.



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¿ Quiénes somos ? ¿ Cuál es nuestro propósito ?

¿ Cuales son las necesidades básicas sociales y políticas que cubrimos ?

¿ Cuales son los productos y servicios que ofrecemos ?

¿ Cuál es nuestra filosofía y nuestro núcleo de valores ?

¿ Qué nos hace distintivos o únicos ?



Preguntas claves que nos conducirán a la declaración de la

MISIÓN en Organismos Públicos y ONG.

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Ejemplo de Misiones

Microsoft: Poner un PC en cada hogar y escritorio.

Walt Disney: Hacer feliz a la gente.

Wal-Mart: Dar a la gente común la oportunidad de comprar las mismas cosas que los

ricos.

IBM: Queremos dar a los clientes el mejor servicio

que cualquier empresa en el mundo.

Merck: Preservar y mejorar la vida humana.

3M: Solucionar problemas no resueltos de manera

innovadora.

Maytag

Corporation: Mejorar la calidad de vida en el hogar mediante

el diseño, la fabricación, el marketing y el servicio

de los mejores aparatos del mundo.

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SII

La Misión del Servicio como Institución del Estado es: “El

Servicio de Impuestos Internos es responsable de administrar

con equidad el sistema de tributos internos, facilitar y

fiscalizar el cumplimiento tributario, propiciar la reducción de

costos de cumplimiento y potenciar la modernización del

estado y la administración tributara en línea; lo anterior en

pos de fortalecer el nivel de cumplimiento tributario y del

desarrollo económico de Chile y de su gente”.

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Ejemplo

Misión

“Hacer felices a los hinchas de Boca”

Visión

“Recuperar la gloria perdida”

Un factor clave de éxito es contar con una misión y una visión

ambiciosas y movilizadoras.

El tener definidas la visión y misión es como el faro para un barco

en medio del mar: Indica hacia dónde debemos ir.

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Ejemplo de Misiones


Universidad Bernardo O`Higgins

La Universidad Bernardo O’Higgins es una institución de educación superior que

sirve a la sociedad mediante una formación integral que valora el sentido de

libertad, la dignidad de las personas, el mérito, la preservación de la identidad

nacional, los valores y tradiciones patrias. Se distingue por su especial compromiso

con el estudiante, inspirada en el Pensamiento O’Higginiano que privilegia el

orden, la constancia, el espíritu de servicio y el sentido ético.

Universidad de Los Lagos

Su objeto fundamental será ocuparse en un nivel avanzado de la creación y

transmisión de conocimientos por medio de la investigación básica y aplicada, la

docencia y la extensión, de la formación académica científica, profesional, en

correspondencia con los requerimientos que emanen de su carácter regional.

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Visión: Ser un país con índices de educación superiores a la

media de Sudamérica, con capacidad de aprendizaje y

pensamiento crítico para la resolución de problemas, que

promueva una estructuración social, libre, digna, solidaria,

productiva y equitativa con identidad pluricultural.

Misión: El Sistema Educativo Nacional, pluricultural, plurilingüe y

participativo articulado al Desarrollo Humano, impulsa

transformaciones necesarias hacia una sociedad más justa y al

desarrollo nacional.


Educación

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Visión

La población del país tiene niveles de Desarrollo Humano

superiores al promedio de los países con menor desarrollo

relativo de Sur América.

Misión

El sistema de Desarrollo Humano en el país planifica, regula y

gestiona eficiente, eficaz y honestamente los recursos del

Estado para el mejoramiento sostenido de los niveles de

Desarrollo y el bienestar de la población.


Desarrollo Humano

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Técnicas para Comunicar la Visión y la Misión

1. Creación de una narrativa (Storytelling).

2. Informativos, periódicos.

3. Crear objetos para desplegarla como por ejemplo, impresión en

posters, generar banners en la página web de la empresa.

4. Video del Gerente General.

5. Metáforas Visuales.

6. Presentaciones web.

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Valores

Los valores constituyen el conjunto de creencias y normas que la organización va creando y enraizando en el RRHH.

Sirven de soporte para el desarrollo de la cultura organizacional para indicar aptitudes, actitudes, conductas, identidades y retos.

Son elementos fundamentales para motivar, inspirar y crear conciencia en el personal sobre responsabilidades o compromisos tanto individuales como colectivos dentro de la organización y la sociedad.

Son formulados de forma positiva, retadora, precisa e inspiradora, para que sean asumidos por todos los empleados de la organización.

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Valores

¿En qué creemos?

Conductas de las

organizaciones

Valores Filosofía

empresarial Identidad

Definen el

carácter de

una empresa y

lo que ella

representa

Establece las

reglas de

conductas por

las que debe

regirse la

organización

Conjunto de

características

que la

diferencian de

otras

organizaciones

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Valores

Orientación al cliente

Honestidad

Compromiso con la calidad

Compromiso con el medio ambiente

Prudencia

Austeridad

Racionalidad

Cultura de trabajo

Trabajo en equipo

Integridad

Los valores influyen y se transmiten desde arriba hacia la base de la estructura piramidal.

Los valores y su consistencia son claves para el éxito de muchas empresas.

El compartir valores en una empresa motiva tanto a los clientes como a los directivos y empleados a involucrarse más con los fines de una organización.

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Ejemplos de Valores

Universidad Católica

Identidad católica.

Excelencia académica.

Servicio a la sociedad.

Universidad de Chile

Libertad de pensamiento y de expresión.

Pluralismo.

Participación, con resguardo a las jerarquías en la institución.

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Ejemplos de Valores

Universidad Bernardo O`Higgins Constancia .

Espíritu de servicio.

Orden.

Sentido de libertad.

Sentido ético.

Universidad de Los Lagos Excelencia.

Responsabilidad Social.

Servicio a la comunidad.

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Ejemplos

Municipalidad de ACME

Misión: Elaboración y control del presupuesto, definición de las políticas de

ocupación y promoción económica, de tesorería y compras de la Municipalidad, garantizando la eficacia, eficiencia, economía, equidad y calidad del servicio ofrecido a través de la óptima gestión de los recursos

aportados por los ciudadanos.

Visión: Ser la Municipalidad que mejor gestiona los recursos aportados por los

ciudadanos, apostando por la modernidad, innovación y calidad.

Valores:

-Servicio al ciudadano por encima de todos.

-No estar nunca satisfechos y mejorar en forma continua.

-Los empleados son lo primero.

-Trabajo en equipo e iniciativa.

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Ejemplos

Parvulario Los Patitos

Misión: Lograr la excelencia educativa de todos sus párvulos, a través de una

formación innovadora y personalizada, generando valor para las familias en todo el proceso educativo, desarrollando su actividad en un entorno físico

excepcional y privilegiado.

Visión: Ser el parvulario más elegido de la comuna en donde está situado,

generando beneficios para sus dueños.

Valores:

-Innovación Pedagógica.

- Participación Familiar.

- Respeto por sus párvulos.

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Ejemplos

Subsecretaría de Guerra

Misión: Asesorar al Ministro de Defensa Nacional en materias de orden legal,

reglamentarias, administrativas, presupuestarias y previsionales, como también prestar servicios con altos estándares en calidad tanto al sector activo como

pasivo del Ejército y Organismos dependientes.

Visión: Ser modelo de excelencia en el Ministerio de Defensa Nacional, en

materias de gestión institucional, modernización del estado e incorporación de herramientas modernizadoras a sus procesos, alcanzando altos estándares de calidad y eficiencia en los servicios y atenciones otorgadas.

Valores:

-Responsabilidad.

- Respeto.

- Lealtad.

- Cooperación.

- Tolerancia.

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Ejemplos

Universidad de Santiago

Misión: Institución de Educación Superior estatal de excelencia que tiene como

misión contribuir en un nivel avanzado a la creación, preservación, cultivo, transmisión y búsqueda de conocimiento mediante la investigación, la docencia y la extensión en el campo de las ciencias, la tecnología, las artes y las humanidades.

Visión: Una Universidad de excelencia líder en la gestión e innovación tecnológica y del conocimiento sustentable en las ciencias y las humanidades, con impacto nacional, reconocimiento internacional y responsabilidad social.

Valores: Excelencia para la calidad y productividad; Pluralismo; Tolerancia; Libertad Académica; Respeto a las personas; Responsabilidad social; Humanismo; Cooperación.

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Planificación Estratégica Políticas

Una política es una directriz amplia para la toma de decisiones que

relaciona la formulación de la estrategia con su implementación. Las

instituciones utilizan las políticas para asegurarse de que todos sus

empleados tomen decisiones y lleven a cabo acciones que apoyen la

misión, los objetivos y las estrategias de la empresa.

Ejemplos:

Cisco: Eligió una estrategia de crecimiento a través de la adquisiciones,

estableció la política de considerar sólo empresas con no más de 75

empleados donde el 75% de los cuales fueran ingenieros.

3M: Sostiene que los investigadores deben invertir 15% de su tiempo en

trabajos distintos a lo que realizan. Este enfoque apoya la sólida estrategia

de desarrollo de productos 3M.

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Objetivos Son logros a conseguir para realizar lo que señala la MISIÓN y encaminarse

exitosamente hacia la VISIÓN. Se pueden clasificar por su alcance y generalidad, en:

- Temas Estratégicos

- Objetivos Estratégicos

- Objetivos Específicos

Para diseñar los objetivos se deben considerar los siguientes elementos:

-Visión

-Misión

-Debilidades y Fortalezas (interno).

-Amenazas y Oportunidades (externo).

-Identificación de actores.

Para que los objetivos tengan sentido, necesitan satisfacer varios criterios:

-Mesurables.

-Específicos.

-Apropiados.

-Realistas.

-Oportunos.


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Temas Estratégicos

Son lineamientos de mayor alcance, generados por los directivos

de la Organización. Son lineamientos de orden general y deben

servir como guías para la conducción de la Organización.

Además, deben ser considerados cuando se elabore y ejecute la

estrategia.

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Objetivos Estratégicos

Son los logros a alcanzar, en general, son objetivos de

mediano y largo plazo, alineados a los temas estratégicos.

¿Cómo se describen?

verbo + sustantivo + complemento

Acción Resultado Descripción

Ej.: Incrementar las ventas

V S

Hacer nuevos mercados

V C S

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Los objetivos estratégicos o institucionales surgen como

respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos hacer en

el mediano y largo plazo para que la institución tenga una

acción coherente con su estrategia para lograr su Misión y

alcanzar la Visión Institucional?



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Tienen que ser relevantes a la actividad del servicio, ya sea

por su impacto al interior de la Organización

(reestructuración, planificación, procesos productivos) o

hacia el exterior (mayor cobertura calidad u oportunidad del

servicio).

Los objetivos estratégicos o institucionales deben ser realistas

respecto a plazos y a los recursos físicos, humanos y

financieros que podrían involucrar su logro y por lo tanto, factibles de alcanzar.



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Extender la Protección Social en Salud a los potenciales beneficiarios, con

énfasis en los grupos vulnerables.

Propender hacia la eficiencia financiera en las fuentes y en el uso de los

recursos del Servicio.

Optimizar los productos y procesos con estándares de desempeño óptimos,

comparables internacionalmente.

Regular, supervisar y fiscalizar en forma eficiente y oportuna.

Mantener un equipo de personas altamente calificadas y comprometidas.

Optimizar la gestión presupuestaria.

Tener usuarios satisfechos con los servicios prestados.

Contar con equipamiento tecnológico adecuado.

Generar espacios de apoyo, participación y cooperación para que la

Comunidad visualice y se integre a la Escuela como eje de Desarrollo.


Ejemplos de Objetivos Estratégicos

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Objetivos Específicos

Son a veces conocidos como metas. Son objetivos claramente cuantificados y pueden ser objetivamente medidos, son claros y precisos y NO dan para interpretaciones generales.

Ejemplos:

– Tema Estratégico - Mejorar el servicio de atención al cliente

– Objetivo Estratégico - Entregar un servicio de calidad

– Objetivo Específico (Meta) - Reducir el Nº de reclamos a dos mensualmente.

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Tema Estratégico: Mejorar los Ingresos.

Objetivo Estratégico: Disminuir la Morosidad.

Objetivo Específico: Reducir en un 20% la morosidad en

Patentes Comerciales.

Tema Estratégico: Calidad del Software.

Objetivo Estratégico: Mejorar la calidad del Software.

Objetivo Específico: Disminuir en un 90% los reclamos de los

usuarios.

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Temas Estratégicos de la Municipalidad de Cachiyuyo

La estrategia se compone de cuatro temas estratégicos, de cada uno de los cuales se desprenden las estrategias de gobierno comunal:

1.- Liderazgo: •Cohesión con la sociedad y relación con el gobierno de la comuna. •Desarrollo Económico e imagen de Municipalidad de Cachiyuyo.

2.- Servidores Públicos •Dignificación y seguridad en el trabajo. •Desarrollo del capital intelectual. •Rendición de cuentas (accountability).

3.- Infraestructura •Abatir y superar los regazos sociales. •Imagen urbana y servicios públicos. •Respeto a la propiedad privada y pública.

4.- Institucionalización del gobierno •Fortalecimiento institucional del gobierno municipal.


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Interrelación entre los Temas Estratégicos

Orden

y justicia

Ciudadanos

Económico Social

Liderazgo

Servidores

Públicos Institucionalización

del gobierno

Infraestructura

Desarrollo Integral


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Misión

Temas Estratégicos

Resultados

Deseados

Iniciativas

Estratégicas Específicamente, qué acciones

creemos que debemos hacer para

obtener los resultados deseados.

Específicamente, cómo sabemos que

hemos logrado los resultados

Específicamente, qué resultados

deseamos

Indicadores

Específicamente, qué es importante

hacer

¿Qué hacemos?

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“La ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planificación y conducción general de operaciones de combate en gran escala”.

La estrategia es un modelo que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de la institución.

La estrategia como un medio para establecer el propósito organizacional en términos de sus objetivos a largo plazo.

La estrategia corresponde a los cursos de acción que una Organización adopta como medio para lograr los objetivos.

La estrategia es cómo nosotros intentamos CREAR VALOR para nuestros clientes ( ciudadanos, contribuyentes).


Definiciones de Estrategia

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Sun-Tzu (500 a.c) “El Arte de la Guerra”

El problema estratégico es definido de la siguiente manera: “El arte

de la guerra está basado en el engaño”, “cuando seas capaz, finge

incapacidad, cuando estés activo, demuestra pasividad”, etc.

“Conoce a tu enemigo y conócete a tí mismo y en cien batallas no

correrás jamás el mínimo peligro”.



Estrategia

Enfoque militar

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Nunca atacar a un enemigo sólo por venganza o coraje.

No atacar a un enemigo fuertemente atrincherado.

Utilizar a cada hombre en su lugar y momento específico.

La moral del ejército es una de las variables principales para el

triunfo.

Cuando se captura el botín de los enemigos, debe ser usado

como recompensa, de tal forma que los hombres tengan el

deseo de pelear, cada uno por su cuenta.

La estación apropiada cuenta menos que el terreno y éstos que la armonía de las relaciones humanas.



Estrategia

Enfoque militar

Advertencias básicas y elementales de Sun –Tzu en el juego estratégico:

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El conocimiento absoluto del enemigo, el terreno y las fuerzas

propias es el principio básico: “Conoce a tu enemigo y

conócete a ti mismo”.

Existen dos tipos de batallas: Frontales y por los flancos, que

buscan siempre la masa del rompimiento. Si el enemigo es

superior en número, hay que intentar un ataque frontal en un

terreno donde sea posible dividir al ejército enemigo; si las

propias fuerzas son equivalentes o mayores, se debe intentar el

flanqueo exterior para no perder la comunicación con las

tropas y envolver al enemigo y triturarlo.



Estrategia Napoleón

Advertencias básicas y elementales:

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El pensamiento estratégico solo es el inicio. Napoleón decía que

todo era cuestión de ejecución.

Las guerras deberían hacerse cuando se pensara lograr

grandes objetivos con la victoria.



Estrategia Napoleón


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La estrategia será la forma de combinar las batallas para ganar

la guerra.

Este concepto envuelve la diferencia entre estrategia, logística

y táctica. Si la primera es la combinación de las batallas, la

segunda son los caminos para lograr esa combinación y la

tercera, las formas y la seguridad de lograr que se den tales

caminos. Por cierto, es trascendente identificar que la estratega

y la política tienen mucho que ver para Clausewitz, pues la

guerra es la continuación de la política por medios armados, y

la estrategia es la política de la guerra.



Estrategia Carl Von Clausewitz


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Estrategia

La estrategia es un elemento de alta reflexión, ya que con ella

se está jugando el destino de las acciones trascendentales.

El manejo de los recursos es un medio y no el fin de la

estrategia.

Es trascendental diferenciar entre estrategia, logística y táctica.

Los seres humanos encargados de llevar a cabo la estrategia

requieren una motivación especial, de su involucramiento con

los fines estratégicos diseñados.

El manejo de la información es fundamental y requiere la utilización de técnicas complejas con clara tendencia hacia la

predicción del futuro.

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El enfoque de la


Este enfoque parte del concepto de competencia. La

sobrevivencia y el crecimiento dependerán, en forma sustancial, de que se compita. Desde Darwin a Wallace, el

concepto de selección natural ha dado pie para que se piense

que la competencia y la lucha selvática por la vida son

esenciales para que cualquier organismo, especie o sociedad,

se desenvuelva.

Bajo estas premisas, sólo el mejor preparado y el más fuerte

tendrán posibilidades de sobrevivir.

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¿Qué es Estrategia?

Es un conjunto de acciones y decisiones que la empresa debe

tomar respecto de su constitución “Quienes somos” ,del mercado en el que se competirá “Donde operará”, la forma en que competirá “Cómo Operara” y las metas y objetivos que se propone alcanzar “Qué quiere conseguir”.

En otras palabras, Estrategia es la manera en que la organización obtendrá sus ventajas competitivas.

Ventaja Competitiva : característico de una empresa que la aísla de la competencia directa dentro del sector.


Para Porter: La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto

diferente de actividades.


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¿Qué es Estrategia? Primera Definición

“Estrategia es la ciencia y el arte de la distribución de las fuerzas militares en el campo de batalla con el objetivo de obtener el triunfo sobre el adversario”



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¿Qué es Estrategia? Segunda Definición

“Estrategia Corporativa es el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio está la empresa y quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.



K. Andrews, 1971.

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¿Qué es Estrategia? Tercera Definición

“ La estrategia es un plan o patrón que integra los principales objetivos, políticas y secuencias de acción de una organización en un todo coherente”.



James Brain Quinn 1976

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¿Qué es Estrategia? Cuarta Definición

“Habrá más claridad si reservamos el término Estrategia para acciones encaminadas directamente a alterar la fuerza de la empresa en relación con la de sus competidores”.



Kenichi Ohmae 1982

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¿Qué es Estrategia? Quinta Definición

“Estrategia es mirar adelante, ser rápido, innovar y dictar el ritmo de la competencia en sectores industriales cuyos límites son cada vez más difusos”



Steve Jobs, Apple 2008

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Estrategia

“Es una directriz de carácter general, de largo plazo utilizada de manera consistente para el logro de los objetivos basados en la misión y visión de una compañía.”



Sexta Definición

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Estrategia

Es la determinación de metas y objetivos a largo plazo de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo esas metas.



Séptima Definición

Chandler, 1962

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“·Encauzar inicialmente todo el esfuerzo para que la comuna sea un Municipio seguro.

Fomentar una economía generadora de riqueza y empleo de alto valor agregado, con un profundo sentido de desarrollo social.

Iniciar un Proceso de Modernización de la Administración Municipal, donde se fomentará la excelencia en los procesos administrativos a

través del trabajo en equipo, la innovación y el mejoramiento continuo.

Dignificar y motivar al Servidor Público a través de la seguridad en el trabajo y el desarrollo del capital intelectual, e impulsando una cultura

de evaluación, reconocimiento del desempeño y rendición de cuentas”.



Estrategia Municipalidad de Cachiyuyo

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El Concepto de Estrategia

Restricciones generadas por la estructura de la Organización

VISIÓN – MISIÓN Situación a la que la Organización mira

como orientación

A

B

SITUACIÓN ACTUAL

Restricciones originadas por la política de la Organización

A₁(meta N°1)

A₂(meta N°2)

A₃

A₄

Z



OBJETIVO Situación a la cual la Organización quiere llegar en un determinado tiempo (por ejemplo:3 años, 5 años)

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Debe ser el centro de cualquier Balanced Scorecard.

Debe ser el trabajo diario de todos los empleados.

Debe ser un proceso continuo.

Debe ser conocida por todos.

Debe crear valor para la Organización.



La Estrategia

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¿Por qué es importante la formulación y ejecución de una estrategia?

Se hace inevitable la necesidad de que los altos directivos modelen y formulen proactivamente la forma de administrar la

Organización.

Una Organización centrada en la Estrategia se desempeña

mejor que una Organización cuya administración considera a la Estrategia como “algo” secundario y se concentra en otras cosas.

“Una buena Estrategia y una buena ejecución de esta misma son

los signos más confiables de una buena administración”.


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¿Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?

El origen de la Estrategia ha pasado de los

Activos Tangibles a los Intangibles.

Porcentaje de valor de mercado en relación con...

62

% 38% 20%

1982 1992¹ 2007²

1. Brookings Institute 2. Análisis de Baruch Lev para las 500 empresas del índice S&P

Activos

Intangibles

Activos

tangibles



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Balanced Scorecard


Activos intangibles

Es todo aquel elemento que tiene una naturaleza inmaterial y posee capacidad para generar beneficios económicos futuros que pueden ser controlados por la empresa.

Los activos tangibles (terrenos, maquinaria, etc.) a diferencia de los intangibles, tienen valor con independencia de quien los posea. En cambio, los elementos intangibles no tienen valor por separado, sino en tanto, en cuanto, forman parte de estrategias coherentes y vinculadas entre sí.

Ejemplos de Activos Intangibles: Concesiones, Derechos de Propiedad Industrial, Derechos de Propiedad Intelectual, Sistemas de Información, Base de Datos, Marcas, Franquicias, I+D, Relaciones con los Clientes, Habilidad de los Empleados, etc.

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Balanced Scorecard


Activos intangibles Capital Intelectual

Capital Intelectual:

Conjunto de activos intangibles de una organización los cuales son

en la actualidad, la principal fuente de creación de valor.

Capital

Humano

Capital

De

Información

Capital

Organizacional

Capital Intelectual

Habilidades

Capacitación

Conocimiento

Sistemas

Bases de datos

Redes

Cultura

Liderazgo

Alineamiento

Trabajo en equipo

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La mayoría de las organizaciones no tienen éxito en la ejecución de sus estrategias.

Resultados en la Organización=Estrategia + Ejecución.

La mayoría de las organizaciones no saben como ejecutar su estrategia.



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LA

ESTRATEGIA RESULTADOS

SIGNIFICATIVOS

“Menos del

10% de las

estrategias

formuladas

logran ser

ejecutadas

eficazmente”

Revista Fortune



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Sólo el 25% de los

Directivos tienen

incentivos ligados

a la estrategia

El 85% de los equipos

directivos dedican

menos de una hora

por mes a discutir la

estrategia.

El 60% de las organizaciones

no relacionan

presupuesto

y estrategia

Sólo el 5% de los

empleados

comprenden la

estrategia

BARRERA PARA LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Barrera de la visión Barrera de las personas Barra de la dirección Barrera de los recursos



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95% de las personas no comprenden la estrategia.

70% de las organizaciones no vinculan mecanismos de recompensa de los ejecutivos a la estrategia.

60% de las organizaciones no alinean las acciones, recursos y presupuestos con la estrategia.

85% de los ejecutivos gastan menos de 1 hora por mes discutiendo la estrategia.

90% de las organizaciones fallan al comunicar la estrategia a sus empleados.



¿Por qué Existen estos Problemas?

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¿Cómo Resolvemos estos Problemas?

Alineando a los empleados con la Estrategia a través de tres procesos:

Programas de Comunicación y Capacitación. Los objetivos individuales y grupales deban estar unidos a

los estratégicos. Mediante Sistemas de Incentivos y Recompensas.

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Cinco Principios que debe Cumplir una Organización para Estar Enfocada a la

Estrategia

Creando una visión integrada

Para que la estrategia sea estudiada por todos. Mapa

Estratégico



1. Liderazgo Ejecutivo 1. Definir la visión y estrategia 2. Consolidar equipo de líderes 3. Movilizar a la Organización

2. Traducción de la estrategia 1. Mapas Estratégicos 2. Definir indicadores 3. Establecer metas 4. Definir y priorizar iniciativas

3. Alineación de la Organización 1. Alinear Direcciones 2. Alinear Subdirecciones 3. Alinear Gerencias

4. Tarea de todos 1. Comunicar la estrategia 2. Alinear objetivos personales 3. Alinear competencias

4. Alinear sistema de incentivos

5. Proceso continuo 1. Implementar sistema de reportes 2. Organizar reuniones estratégicas 3. Alinear presupuesto y estrategia 4. Crear Oficina de Gestión de la Estrategia (OSM)



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La estrategia puede ser concebida como el patrón de

decisiones de una Organización pública que determina y revela cómo crear VALOR PÚBLICO a través de :

a) El conjunto de programas para lograr dicho propósito.

b) Las acciones que vayan a garantizar recursos, legitimidad y apoyo.

c) Los principales planes para la Organización interna que

aseguren capacidad operativa.



Estrategia para Organizaciones Públicas


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Conceptos Importantes que Debemos Tener en Cuenta para Lograr el Éxito de Nuestra Organización



Control de Gestión Evaluación del Desempeño Alineamiento Organizacional Capital Humano Comunicación Liderazgo Trabajo en Equipo

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En General, hoy en día los altos ejecutivos de las Organizaciones tienen claro que

el Diseño de las Estrategias es lo más importante de su trabajo, por lo cual se

hacen grandes esfuerzos en lograr que el proceso de Planificación Estratégica sea

lo más exitoso posible. Este proceso debe ser de responsabilidad del Gerente

General y de la Alta Dirección.

La esencia de la Estrategia es que todos los empleados trabajen en la misma

dirección. Para que esta Estrategia sea efectiva, debe COMUNICARSE y ser

ENTENDIDA por todos los empleados.

Para ello, haremos uso de la herramienta Balanced Scorecard

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¿Por qué es importante un Sistema Integral de Control de Gestión?

Es importante, ya que en una empresa se requiere un control integral de

todas las funciones que se realizan en la organización y no sólo una cara del cubo que la representa.

Requisitos de funcionamiento de un Sistema de Control

Los sistemas de control para que funcionen eficientemente deben ser:

Entendibles

Seguir la estructura de la Organización

Rápidos

Flexibles

Económicos

Nombres del Sistema de Gestión

Balanced Scorecard.

Cuadro de Mando Integral

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CAS-CHILE · 2019-10-14 · Según Peter Drucker, la planificación es: Un proceso continuo que permite tomar decisiones dentro de la Organización de un modo sistemático, con el