Cash for Growth 2013 - Roland Berger · Optimierung des Working Capital (2/2) Die Höhe des Working Capital ist stark branchenabhängig, mittel-ständische Unternehmen haben jedoch

1

München/Neuss, November 2013

Wachstum finanzieren –Working Capital optimieren

Cash for Growth2013

2

Sechs Kernaussagen zur internen Wachstumsfinanzierung und Optimierung des Working Capital (1/2)

Robusteres deutsches Wirtschaftswachstum infolge gradueller Entspannung der europäischen Staatsschuldenkrise prognostiziert

> Die deutsche Wirtschaftsleistung der Jahre 2012 und 2013 ist weiterhin durch die Unsicherheiten vor dem Hintergrund der Staatsschuldenkrise im Euroraum gedämpft

> Die aktuelle Expansionsphase gewinnt ab 2014 an Robustheit, für die Folgejahre werden Wachstumsraten i.H.v. ca. 1,5% prognostiziert (Stand 10/2013)

1.

2. Finanzierungsbedürfnisse deutscher Unternehmen steigen bei prognos-tiziertem Wachstum und Kreditvergaben auf niedrigem Niveau

> Der Kapitalbedarf des Mittelstandes nimmt angesichts des erwarteten Wirtschafts-wachstums zu; Refinanzierungen (Anleihen, Mezzanine) erhöhen den Bedarf

> Noch vor Bankkrediten und erhöhter Eigenkapitalausstattung erkennen Unternehmen die Innenfinanzierung als wichtigste Maßnahme zur Verbesserung der Kapitalisierung an

Kapitalbindung in Mehrzahl der analysierten Branchen infolge der wirtschaftlichen Erholung der letzten Jahre gestiegen3.> Trotz anhaltender wirtschaftlicher Unsicherheiten hat sich der Mittelstand nach der

Rezession 2009 erholt: 9 von 13 betrachteten Branchen steigerten ihre Profitabilität> Einhergehend mit wieder erstarkter Profitabilität ist die Kapitalbindung ebenfalls in 9 der 13

Branchen gestiegen und rückt damit wieder stärker in den Optimierungsfokus

Quelle: Roland Berger

3

Sechs Kernaussagen zur internen Wachstumsfinanzierung und Optimierung des Working Capital (2/2)

Die Höhe des Working Capital ist stark branchenabhängig, mittel-ständische Unternehmen haben jedoch übergreifend Optimierungsbedarf

> Eine Working-Capital-Analyse in Umsatzgrößenklassen belegt eine klare Korrelation: Kapitalbindungsdauer von Kleinunternehmen über 30% länger als bei Großunternehmen

> Großunternehmen zeichnen sich durch besseres Lagerbestandsmanagement aus und genießen längere Zahlungsziele bei Zulieferern

4.

5. Die Optimierung des Working Capital kann einen maßgeblichen Beitrag zur Deckung des Finanzierungsbedarfs leisten

> Basierend auf Daten des Jahres 2012 kann das mittelständische Liquiditätspotenzial der Innenfinanzierung auf ca. 87 Mrd. EUR beziffert werden

> Im Durchschnitt beträgt das Optimierungspotenzial ca. 15% des Working Capital einer Branche

Die Praxiserfahrung von Roland Berger zeigt, fast jedes Unternehmen hat signifikante Liquiditätspotenziale im Working Capital6.> Lieferantenverhandlungen sowie die Bündelung von Einkaufsvolumina nützen der

Optimierung von Bestand und Verbindlichkeiten> Prozessoptimierungen im Mahnwesen sind immer wieder ein Quick Win – überhöhte

Forderungslaufzeiten sind oft die Folge von Defiziten interner Abläufe


4

Inhalt Seite

Working-Capital-Leistungsvergleich Erfolgreiche Unternehmen managen ihr Working Capital konsequent 11

B.

Working-Capital-OptimierungspotenzialErheblicher Finanzierungsbeitrag aus Working Capital möglich 28

C.

Bedeutung des Working Capital DIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstums im Aufschwung 5

A.

5Roland_Berger_Working_Capital_Management_20131122.pptx

A. Bedeutung des Working CapitalDIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstumsim Aufschwung

6

Wachstum gewinnt trotz Staatsverschuldungskrise an Robustheit –Geschäftsklimaindex belegt steigende Zuversicht der dt. Wirtschaft

Konjunkturindikatoren

100

Wachstum BIP Deutschland [%]1)

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013

3,4 3,9 3,4 112,7108,5

99,4

114,0109,7

106,7

03/07 03/08 03/09 03/10 03/11 03/12 03/13

ifo Geschäftsklimaindex 2007-20133)

0,50,9

3,43,9

-5,1

0,8

3,4

1,32)

2014

107,7

09/13

Quelle: Roland Berger, EIU, ifo Institut

1) Veränderung ggü. Vorjahr; preisbereinigt 2) Prognose, Stand 10.10.2013

3) 2005 = 100

85,4

7

Zukünftige Erwartung an die Liquiditätslage der Unternehmen grundsätzlich positiv – Deutliche Verbesserung erst ab 2014

2012

2013

2014

33352094

27352881

30392551

Sehr positivSehr kritisch

Beurteilung der Liquiditätslage [%]

> Mehr als 60% der befragten Unternehmen schätzen im Zeitraum von 2012 bis 2014 ihre Liquidität positiv oder sehr positiv ein

> Das Niveau positiver Einschätzungen der Unternehmen ist jedoch geringfügig niedriger als bei einer Befragung2012

Kommentar/ Ergebnis


13%

9%

6%

>60%

8

Mittelstandsfinanzierung steht vor einigen Herausforderungen –Refinanzierung und Wachstum müssen gedeckt werden

Bedarfsseitig getriebene Refinanzierung

Quelle: Linklaters, Handelsblatt, Bundesbank, Roland Berger

LBO-Finanzierungen aus 2007/08 laufen aus

> 83 Mrd. USD Finanzierungen laufen 2013-2016 in Deutschland aus

> Syndizierungen stark rückläufig sowie steigender Eigenkapitalanteil

Fälligkeit von Mittelstandsanleihen

> Fälligkeit von neun Mittelstandsanleihen mit Volumen von rd. 1 Mrd. EUR 2014/15

> Weitere Anleihen mit Fälligkeit von 3,2 Mrd. EUR bis 2019

> Fälligkeit von Mezzanine-Programmen mit Volumen von 2,0 Mrd. EUR 2013

> Mehr als 300 Unternehmen in Deutschland betroffen

Auslaufen von Standard-Mezzanine-Programmen

> Nach wie vor rd. 15 Mrd. EUR höheres Eigenkapital bei deutschen Banken benötigt

> Höhere Anforderungen bei Ratings durch Basel III

Restriktivere Kreditvergabe und Reduktion der RWA(Risk Weighted Assets)

9

Überwiegende Mehrheit des Mittelstands sieht interne Finanzierungs-kraft/Optimierung des WC als wichtigste Finanzierungsform

Bedeutung allgemeiner und interner Finanzierungsformen [% der Nennungen]1)

Allgemeine Finanzierungsquellen/-methodenInterne Finanzierungsformen

2

13

14

20

51

89

Quelle: Roland Berger1) Mehrere Antworten möglich 2) Zahlungsziele

Interne Finanzierungskraft

Bankkredite

Eigenkapitalerhöhung durch bestehende Investoren

Anleihen

Eigenkapitalerhöhung durch neue Investoren

Mezzanine9

10

18

22

29

45

46

55Bestandsoptimierung

Reduzierung ZZ2)

KundenErhöhung ZZ2)

LieferantenLeasing von Anlage-vermögen

Factoring/ABSVerkauf nicht betriebs-notwendigen VermögensReverse Factoring

Sale & Leaseback

Interne Finanzierungsformen

Wesentliche Working-Capital-Maßnahmen

10

Situation der Fremdfinanzierung für dt. Unternehmen entspannt sich – Mittelstand aber immer noch mit NachteilenST

ATEM

ENTS

"Anders als Konzerne wie Siemens oder BMW, die einfach neue Bonds ausgeben, wenn die alten fällig werden, dürfte es manchen Mittelständlern schwerfallen, am Ende der Laufzeit, die in der Regel fünf bis sieben Jahre beträgt, nonchalant das Anleihevolumen aus dem Cashflow zu tilgen oder den Bond durch einen neuen abzulösen."

Börsen Zeitung, September 2013

"Kredite an mittelständische Unternehmen dürfen durch die neuen Eigenkapitalanforderungen aus Basel III nicht verteuert werden. Die höheren Eigenkapitalanforderungen könnten jedoch zum Teil über höhere Zinsen und Gebühren an die Kunden weitergegeben werden."

Manfred Breuer, Commerzbank, Mai 2013

"Die kleinen und mittleren Unternehmen haben nach wie vor Schwierigkeiten, Kredite in ausreichender Höhe zu guten Konditionen zu bekommen."

Stefan Papirow, Verband Deutscher Bürgschaftsbanken, Juli 2013

"Der deutsche Mittelstand steht unter Druck: Unsichere makroökonomische Rahmenbedingungen, die Auswirkungen der Staatsschuldenkrise sowie eine Vertrauenskrise in den gesamten Bankensektor sind für eine prosperierende Wirtschaft nicht gerade förderlich. In diesem volatilen Umfeld müssen sich die Finanzverantwortlichen einer Reihe von zusätzlichen Herausforderungen stellen. Einerseits sind sie für eine stabile und richtig dimensionierte Finanzierung des Unternehmens verantwortlich, andererseits wird es immer schwieriger, den konkreten Bedarf an Finanzierungsmitteln, gerade für das Working Capital, zu bestimmen."

Der Treasurer, Juni 2013

KREDITINSTITUTE



B. Working-Capital-LeistungsvergleichErfolgreiche Unternehmen managen ihrWorking Capital konsequent

12

Für die Studie wurden Working-Capital-Daten der Jahre 2010-2012 von mehr als 2.700 repräsentativen Mittelständlern ausgewertet

Untersuchungsbasis der Studie – Industrie und Unternehmensgröße (Anzahl)

102220

603

1.158

451

307

>1.000200-1.00050-20010-505-10<5

Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank

Großunter-nehmen zum

Vergleich

184972848895117127140

247306

427969

PharmaAutomobilBekleidungPapierChemieElektr. AusrüstungenInformationstechnologieNahrungTelekommunikationBauwesenMaschinenbauMetallbauHandel

33 4

45

7 99 10

1015

23

BekleidungBauwesenElektr. AusrüstungenNahrungTelekommunikation

MaschinenbauHandel

Chemie

Informationstechnologie

MetallbauPharma

Automobil

Mittelständler

Großunter-nehmen zum

Vergleich

Mio. EUR

13

Daten der Creditreform-Datenbank wurden ausgewertet und hinsichtlich Erkenntnissen zum Working Capital analysiert

Prämissen und methodologische Erläuterung zur Vorgehensweise


> Die Gesamtmenge der Creditreform-Daten wurden auf vollständige Datensätze reduziert

> Mittelstands- und Groß-unternehmen trennt die Umsatzmarke 1 Mrd. EUR

> Die Berechnung des Working Capital erfolgt nach nebenstehender Grafik

PrämissenWorking Capital

Forderungslaufzeit

Days Sales OutstandingDSO =

360 x

NWC = DSO + DIO – DPO

Lieferantenzahlungs-zeitraumDays Payables OutstandingDPO =

360 x Ø Verbindlichkeiten LLUmsatz

Lagerdauer

Days Inventory OutstandingDIO =

360 x Ø VorräteUmsatz

Working-Capital-Komponenten

KapitalbindungsdauerNet-Working-Capital-Tage

Ø Forderungen LLUmsatz

14

Die Ausprägung des Working Capital lässt sich zu verschiedenen Aspekten eines Unternehmens in Beziehung setzen

Wesentliche ErkenntnisseZusammenhang Kommentar/Wesentliche Einflussfaktoren


Unternehmens-größe

Negative Korrelation zwischen Unternehmensgröße und Working Capital: Größe WC

1 Größere Unternehmen legen i.d.R. ein besseres Lagermanagement an den Tag

Stark unterschiedliche Ausprägung des Working Capital in verschiedenen Branchen identifiziert

Industrie2 Das wesentliche Differenzierungsmerkmal ist über Branchen hinweg das Lagermanagement

Profitabilität Positive Korrelation zwischen Profitabilität und Working Capital: Profitabilität WC

3 Bessere Konditionen am Kapitalmarkt erlauben profitableren Firmen i.d.R. ein höheres WC

Positive Korrelation zwischen Verschuldungsgrad und Working Capital: Verschuldungsgrad WC

Verschuldungs-grad

4 Tendenziell müssen Firmen zur Finanzierung von erhöhtem WC auf Fremdkapital zurückgreifen

Zahlungs-pünktlichkeit

Kein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Niveau der Zahlungspünktlichkeit und der Höhe des Net Working Capital aufgezeigt

6 Effekte in der Entwicklung des Working Capital lassen sich nicht mit dem Niveau der Zahlungs-pünktlichkeit erklären

Creditreform-Bonitätsindex

Negative Korrelation zwischen Bonitätsindex und Working Capital: Bonität WC

5 Firmen mit besserer Creditreform-Bonität weisen i.d.R. auch besseres WC-Management auf

15

34 33 34

46 45 47

Forderungen (DSO)

Verbindlichkeiten (DPO)

Vorräte (DIO)

2012

20

2011

20

2010

21

Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer dt. Mittelstand1), 2010-2012 [Tage]

> Kapitalbindung steigt maß-geblich durch expansions-bedingte Erhöhung der Lagerbestände

> Forderungslaufzeiten und Zeiträume zur Begleichung von Lieferantenverbindlich-keiten bleiben größtenteils unverändert

Kommentar/Ergebnis

Moderater Anstieg der Kapitalbindung im dt. Mittelstand als Folge der wirtschaftlichen Erholung nach der Rezession 2009

59 58 61Kapitalbindung (NWC2))

1) Umsatz unter 1 Mrd. EUR 2) Net-Working-Capital-Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte – Lieferantenverbindlichkeiten


UNTERNEHMENSGRÖSSE1

16

Anstieg der Kapitalbindung bei dt. Großunternehmen analog zur Entwicklung im Mittelstand, jedoch auf geringerem Niveau

Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer Großunternehmen1), 2010-2012 [Tage]

39 39 39

42 42 43

Forderungen (DSO)

2010

26Verbindlichkeiten (DPO)

Vorräte (DIO)

2012

26

2011

27

> Untersuchungsbasis von über 100 Großunternehmen als Vergleichsbasis weist gering-fügige NWC-Veränderungen im Betrachtungszeitraum auf

> Niveau von Forderungslauf-zeiten und Lieferanten-zahlungszeiträumen über die Jahre unverändert

55 54 56Kapitalbindung (NWC1))



1) Umsatz über 1 Mrd. EUR 2) Net-Working-Capital-Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte – Lieferantenverbindlichkeiten

Kommentar/Ergebnis

17

Korrelation zwischen Kapitalbindung und Umsatzgröße zeigt: Groß-unternehmen tendenziell besser in Working Capital Management

37 35 34 33 33 39

61 53 45 43 3943DIO

>1.000

DPO 26

DSO

200-1.000

20

50-200

20

10-50

20

5-10

22

<5

23

Kapitalbindungsdauer nach Umsatzgrößenklassen [Tage]

75 66 56 5259 56

Zum Vergleich

NWC

> Größere Mittelständler managen insbesondere ihre Vorratsbestände besser

> In der Vergleichsgruppe der Großunternehmen zeigen hohe Inkasso-perioden und ein opti-mierbares Lager-management Ansatz-punkte auf



Kommentar/Ergebnis

Mio. EUR

18

Kapitalbindungsdauer, Branchendurchschnitt 2012 [Tage]

29 3349

28 32 27 33 28 30 41 41 41 33

36 39 18 51 43 4750 48 50

4861 65 78

DIO

Beklei-dung

18

Informa-tions-

techno-logie

18

Ma-schinen-

bau

22

Elek-trischeAusrüs-tungen

18

Metall-bau

19

DSO

DPO

Chemie

17

Bau-wesen

26

Pharma

18

Handel

19

Auto-mobil

25

Tele-kommu-nikation

19

Nah-rung

27

Papier

22

Charakteristisch starke Unterschiede in der Kapitalbindungsdauer nach Branchen: Analyse zeigt bis zu 50 Tage Differenz

NWC

> Traditionell weist die Bekleidungsindustrie das höchste gebun-dene Kapital auf

> Größte branchenüber-greifende Homogenität bei Lieferantenver-bindlichkeiten (∆ 8 Tage), größte Diffe-renz bei Lagerbestän-den (∆ 60 Tage)

9354 8871595656 805745 48 6143

INDUSTRIE2


Kommentar/Ergebnis

19

Mehrzahl der Branchen verzeichnet Anstieg der Kapitalbindung 2010-2012, lediglich drei Industrien konnten im Wachstum optimieren

Kapitalbindungsdauer, Entwicklung 2010 bis 2012 [Tage]

5459

838381

6862

5657595253

454542

5458

858377

65605753

595152

474341

5561

9388

8071

615957565654484543

Ø Groß-unter-

nehmen

Ø Mittel-stand

Beklei-dung

Informa-tions-

techno-logie

Maschi-nen-bau

Elek-trischeAusrüs-tungen

Metall-bau

ChemieBauwesenPharmaHandelAuto-mobil

Nah-rung

Papier Tele-kommu-nikation

201220112010

∆ NWC 2010-2012+1 ±0 +3 +1 +4 -3 ±0 +3 -1 +3 -1 +5 +10 +2 +1

Industrie2


20

Erholung in Folgejahren nach Rezession 2009: Telekom und ITverbessern Profitabilität stark, Papierindustrie verschlechtert sich

4,7

10,9

5,4

6,9

5,25,85,55,05,15,2

4,33,93,54,5

5,1

10,9

7,26,0

6,96,76,06,05,55,4

4,15,0

3,83,64,9

11,8

7,76,56,36,36,25,85,55,3

4,34,23,4

2,9

Bau-wesen

Metall-bau

NahrungAutomobilHandelPapier

+8%

Bekleidung Maschi-nenbau

Informa-tionstech-nologie

Elektr.Ausrüstungen

PharmaTele-kommu-nikation

Chemie

+8%

+4%

+43%-6%+9%+13%+16%

±0%+2%

-3%-36%

TOTAL

+8%

+21%

Entwicklung EBIT 2010 bis 2012 [EBIT % von Umsatz]

EBIT [%] 2011EBIT [%] 2010 EBIT [%] 2012

PROFITABILITÄT3


21

Höhere Profitabilität erlaubt Unternehmen die Finanzierung von höherem Working Capital durch externes Kapital

Kapitalbindungsdauer nach Profitabilität [Tage]

35 31 34 36 37 34

5639

47 53 50 47

DPO

DIO

DSO

Mittelstand 2012

201519212225

66 48 70 7260 61NWC

> Unternehmen mit >5% EBIT schei-nen insb. bei Vorräten und Verbind-lichkeiten Optimierungspotential zu haben

> Firmen mit negativer EBIT-Marge scheinen insb. bei Vorräten Optimierungspotenzial zu haben

> Beispiele für Optimierung des Forderungsmanagements: durch konsequente Nutzung der Bonitätsprüfung im Vorfeld nicht solvente Kunden ausschließen; Abgabe überfälliger Forderungen an externes Inkasso

PROFITABILITÄT3


Kommentar/Ergebnis

EBIT/Umsatz>10%5%-10%2%-5%0%-2%<0%

22

Analyse weist auf einen erhöhten Fremdfinanzierungsbedarf bei überdurchschnittlich hohem Working Capital hin

Kapitalbindungsdauer nach Verschuldungsgrad [Tage]

> Unternehmen können ihren Verschuldungsgrad verbessern, indem sie das Working Capital optimieren

> Hierbei bietet der Lagerbe-stand das größte Potenzial, insbesondere bei Firmen mit einem Verschuldungsgrad von über 45%

VERSCHULDUNGSGRAD4


Kommentar/Ergebnis

32 37 37 33 32 32

39 40 44 56 60 47

DPO

DIO

DSO

Mittelstand 2012

20

>60%

18

45%-60%

22

30%-45%

22

15%-30%

22

<15%

19

53 55 67 7459 61NWC

Langfristige Verbindlichkeiten/Bilanzsumme

23

Der Creditreform-Bonitätsindex beurteilt die Zahlungsfähigkeit vonUnternehmen auf Basis verschiedenster Einflussfaktoren

Creditreform-Bonitätsindex

1) Stand 2009

> 15 bonitätsrelevante Merkmale, von der Liquidität über den Umsatz und die Eigenkapitalstruktur bis hin zur Zahlungsweise des Unternehmens und Strukturmerkmalen wie beispielsweise der Rechtsform, werden zur Bonitätsbewertung herangezogen

> Diese Kriterien werden einzeln bewertet und anschließend zu einer Gesamtnote – dem Bonitätsindex – verdichtet

VermögenslageErtragslageLiquidität ca. 25%

Branchenrisiko10-15%

Bonitätsindex100 600

Krediturteil25-30%

Strukturrisiken10-15%Zahlungsweise20-25%

Ausgezeichnete BonitätBonitätsindex 100-149Ausfallwahrscheinlichkeit 0,09 %

1

Sehr gute BonitätBonitätsindex 150-200Ausfallwahrscheinlichkeit 0,26%

2

Gute BonitätBonitätsindex 201-250Ausfallwahrscheinlichkeit 0,67%

3+

Mittlere BonitätBonitätsindex 251-300Ausfallwahrscheinlichkeit 1,36%

3

Angespannte BonitätBonitätsindex 301-350Ausfallwahrscheinlichkeit 5,63%

3-

Sehr schwache BonitätBonitätsindex 351-499Ausfallwahrscheinlichkeit 13,19%

4

Massive ZahlungsverzügeBonitätsindex 500

5

Harte NegativmerkmaleBonitätsindex 600

6

Einteilungdes Bonitäts-index1)

5 CREDITREFORM-RATING

Quelle: Creditreform-Datenbank

24

Überwiegend ist bei Unternehmen mit schwächerer Bonität ein höheres Working Capital zu erkennen

Kapitalbindungsdauer nach Creditreform-Index [Tage]

33 32 37 41

47 44 4866

DSO

DPO

DIO

251-350

41

201-250

25

150-200

17

100-149

16

64 59 6760NWC

> Unternehmen ab mittlerer Bonität weisen überdurch-schnittlich hohes Working Capital auf, insbesondere der deutliche Anstieg des Lieferantenzahlungszeit-raums korreliert mit dem Abfall der Bonität

> Wie in anderen Betrach-tungen auch zeigt sich das größte Working-Capital-Potenzial im Lagermana-gement

CREDITREFORM-RATING5


Kommentar/Ergebnis

Bonitätsindex-Gruppen

25

> Die Zahlungspünktlichkeit ist im Betrachtungszeitraum branchenübergreifend deutlich gestiegen. Da sich der Lieferverbindlichkeits-zeitraum durchschnittlich jedoch um einen Tag erhöht hat, ist dies z.T. auf verlängerte Zahlungsziele zurückzuführen

Entwicklung rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen, Jahresdurchschnitt 2010 bis 20121)

Die Zahlungspünktlichkeit ist von 2010 auf 2012 um 7 Prozentpunkte auf 70% angestiegen

20 20 21DPO

1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag

63% 69% 70%

37% 31% 30%

Rechtzeitig

Verspätet

201220112010

ZAHLUNGSVERHALTEN6


Kommentar/Ergebnis

26

Lediglich 4 der analysierten Branchen weisen eine Zahlungs-pünktlichkeit <70% auf – Höchster Wert bei elektr. Ausrüstungen

Rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen nach Branche, 2010 bis 20121)

78% 78% 77% 76% 75% 75% 71% 71% 70% 67% 66% 60% 58%

22% 22% 23% 24% 25% 25% 29% 29% 31% 33% 34% 40% 42%

Nah-rungs-

und Genuss-

mittel

Tele-kommu-nikation

PharmaBau-wesen

ChemieMetall-bau

Informa-tions-

techno-logie

Maschi-nenbau

HandelAuto-mobil-

industrie

Beklei-dung

PapierElektr. Ausrüs-tungen

1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag

> Der Großteil der Branchen weist eine Zahlungspünkt-lichkeit um die 70-78% auf

> Insbesondere die Bran-chen Telekommunikation sowie Nahrungs- und Genussmittel weisen eine verhältnismäßig geringe Zahlungspünktlichkeit auf

ZAHLUNGSVERHALTEN6


RechtzeitigVerspätet

Kommentar/Ergebnis

27

30

40

50

60

70

80

90

100

787776757473727170696867666564636261605958575655

TOTAL

Pharma

Telekommunikation

PapierNahrungs- und Genussmittel

Metallbau

Maschinenbau

Informations-technologie

Automobilindustrie

Elektrische Ausrüstungen

Chemie

Bekleidung

Bauwesen Handel

Es lässt sich kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Niveau der Zahlungspünktlichkeit und dem NWC feststellen

NWC vs. Zahlungspünktlichkeit [%]

> Es lässt sich auf Branchen-ebene kein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Niveau der Zahlungs-pünktlichkeit und dem NWCaufzeigen

> Auch eine Analyse der Verbindlichkeitenlaufzeitenweist keinen signifikanten Zusammenhang zur Zahlungspünktlichkeit aufZahlungs-

pünktlich-keit [%]

NWC [Tage]

ZAHLUNGSVERHALTEN6


Kommentar/Ergebnis


C. Working-Capital-Optimierungspotenzial Erheblicher Finanzierungsbeitrag aus Working Capital möglich

29

37

31

19

87

GesamtVorräteKunden-forderungen

Lieferanten-verbindlichkeiten

21% 35% 44% 100%

Finanzierungsbedarf und Liquiditätspotenzial im deutschen Mittelstand 2012 [Mrd. EUR]

Basierend auf Daten von 2012 besteht im deutschen Mittelstand ein Innenfinanzierungspotenzial von 87 Mrd. EUR

Anteil am Gesamt-potenzial

14,6% 15,3% 15,4% 15%Ø Verbesse-rungs-potenzial

1) Durchschnittliche Realisierungsfaktoren: Lieferantenverbindlichkeiten 35%, Kundenforderungen 35%, Vorräte 30% , differenziert nach Branchen

> Die Optimierung des Working Capital kann einen maßgeb-lichen Beitrag zur Deckung des mittelfristigen Finanzierungs-bedarfs leisten

> Annahme der Herleitung: Unternehmen können sich auf das Niveau des Topquartils verbessern; Erkenntnisse der Stichprobe auf gesamten dt. Mittelstand übertragen


Kommentar/Ergebnis

30

Liquiditätspotenzial als Anteil des Working Capital nach Branche [%]

121313

15151515151616161818

Im Durchschnitt können die betrachteten Branchen einmalig positive Liquiditätseffekte i.H.v. ca. 15% ihres Working Capital generieren

Potenzial <15%

> Die analysiertenBranchen hatten 2012 ein Liquiditäts-potenzial zwischen 12 und 18% ihres Working Capital

> Telekommunikations-und Papierindustrie hatten das höchste Potenzial relativ zum gebundenen Working Capital

Telekom-munika-

tion

Papier Handel Chemie Metall-bau

Maschi-nen-bau

Elektr.Aus-

rüstung

Pharma Nahrung Bau-wesen

Infor-mations-techno-

logie

Auto-mobil

Beklei-dung


Kommentar/Ergebnis

Potenzial 15%Potenzial >15%

31

VERBINDLICHKEITENFORDERUNGENBESTÄNDE

In der Praxis bei fast jedem Unternehmen signifikante Liquiditäts-potenziale im Working Capital vorhanden

Effekt von Working Capital Maßnahmen – Roland Berger Projekterfahrung

Ø UPSIDE POTENZIAL

FOKUS


I II III

10-40% 10-25% <10%

32

Senken der Working-Capital-Quote von 39% auf 31% im Wesentlichen durch Bestandsreduktion

Praxisbeispiel Bestände


> Teilkonzern als Zulieferer der Beklei-dungsindustrie mit Überreichweiten und Altbeständen ohne Verwendung

> Working-Capital-Quote mit rd. 39% 2008 signifikant über Best Practice von ca. 25-30%

> Working-Capital-Maßnahmen als zentraler Bestandteil im Rahmen des Restrukturierungskonzepts

> Ziel: Optimierung der Reichweiten auf ca. 3 Monate und nachhaltige Bestandssenkung

HINTERGRUND

> Tlw. große Varianz bei benötigten Roh-materialien (Bandbreite und -dicke)

> Verschiedene Konditionen für Messing-einkauf: Umarbeitung vs. "Cash Milano" vs. modifiziertes Vollpreisgeschäft

KOMPLEXITÄT

WESENTLICHE AKTIVITÄTEN> Reduktion/Feinplanung Metallkonto> Reduktion Sicherheitsbestände und

Konsignationslager (Verschiebung)> Abbau/Verkauf/Verschrottung Altbestände

(z.B. "Fertigwaren-Leichenhalle")> Ausweitung "Master Coils"-Abwicklung

(Standardband mit Möglichkeit des Zuschneidens auf benötigte Breite)

> Transparenz hinsichtlich der verschie-denen Läger (Rohwaren-, Montage-, Halbfertigwaren-, Fertigwarenlager) und Senkung der Reichweiten durch Bestell-stopps

> Umschneiden von Metallbändern (unter Berücksichtigung Remanenzkosten: Arbeitsstunden und niedrigere Qualität des resultierenden Bands)

> Entwicklung neuer kostengünstiger Legierungen

> Senkung des Working Capital um rund 10 Mio. EUR, davon ca. 7 Mio. EUR aus Beständen

> Damit Senkung der Working-Capital-Quote von 39% auf ca. 31% bis 2011 unter Berücksichtigung der Umsatzentwicklung

Wesentliche Ergebnisse

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Signifikante Reduzierung überfälliger Forderungen ist häufig ein schneller und einfacher Hebel zur Liquiditätsgenerierung

Praxisbeispiel Forderungen

> Optimierung Forderungsstruktur:Reduzierung überfälliger Forderungen von 3,4 Mio. EUR >10 Tagen 0,5 Mio. EUR

> Schaffung klarer Verantwortlichkeiten: Definition (Vertriebs-)Verantwortlicher je Kunde

> Erhöhung Awareness: Wöchentliche Themati-sierung in Liquiditätsrunde – Vertrieb muss nicht nur bis zur Umsatzgenerierung, sondern bis zum Geld-eingang in Verantwortung stehen


AKTIVITÄTEN PROBLEMFELDER> Warenkreditversicherung:

– Welche Kunden werden nicht versichert?

– Welche Limite werden zugestanden?

> Differenzen durch länder-und branchenspezifische Zahlungsmoral und -geschwindigkeit

> Verschlechterung der Bonität von Kunden/ Abnehmern

> Harmonisierung der Zahlungsbedingungen auf Kunden- und Lieferantenseite

> Verhandlung von Konditionen mit Kunden:– Verkürzung der Zahlungsziele– Wegverhandlung Konsignationslager und

geforderter Avale– Verhandlung von Anzahlungen

MAHNWESEN/ÜBERFÄLLIGE FORDERUNGEN(kurzfristig)

ZAHLUNGSZIELE/ BEDINGUNGEN(mittel-/langfristig)

1

2

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Praxisbeispiel Verbindlichkeiten

Bei Lieferantenverhandlungen wurde neben Preissenkung Fokus auf Verlängerung der Zahlungsziele und Bestandsreduktion gelegt


AUSGANGSLAGE

> Projekt zur Optimierung des Working Capital bei einem mittelständischen Pharmaunternehmen

> Identifizierte Potenziale im Einkauf von Spezialfolien für die Verpackungen

> Hohe Variantenvielfalt bei Materialstärken und Farben erkannt

ERGEBNIS

> Reduzierte Einkaufs-preise i.H.v. 6,6%

> Verlängerung der Zah-lungsziele bei Lieferanten um Ø 8 Tage, dabei enge Abstimmung mit Warenkredit-versicherern

> Reduzierung der im Bestand gehaltenen Varianten um fast 20%

STELLHEBEL

> Bündelung von Einkaufsvolumina in der Beschaffung

> Reduzierung der Varianten in der Beschaffung

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It's characterthat creates

impact

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Cash for Growth 2013 - Roland Berger · Optimierung des Working Capital (2/2) Die Höhe des Working Capital ist stark branchenabhängig, mittel-ständische Unternehmen haben jedoch