1
München/Neuss, November 2013
Wachstum finanzieren –Working Capital optimieren
Cash for Growth2013
2
Sechs Kernaussagen zur internen Wachstumsfinanzierung und Optimierung des Working Capital (1/2)
Robusteres deutsches Wirtschaftswachstum infolge gradueller Entspannung der europäischen Staatsschuldenkrise prognostiziert
> Die deutsche Wirtschaftsleistung der Jahre 2012 und 2013 ist weiterhin durch die Unsicherheiten vor dem Hintergrund der Staatsschuldenkrise im Euroraum gedämpft
> Die aktuelle Expansionsphase gewinnt ab 2014 an Robustheit, für die Folgejahre werden Wachstumsraten i.H.v. ca. 1,5% prognostiziert (Stand 10/2013)
1.
2. Finanzierungsbedürfnisse deutscher Unternehmen steigen bei prognos-tiziertem Wachstum und Kreditvergaben auf niedrigem Niveau
> Der Kapitalbedarf des Mittelstandes nimmt angesichts des erwarteten Wirtschafts-wachstums zu; Refinanzierungen (Anleihen, Mezzanine) erhöhen den Bedarf
> Noch vor Bankkrediten und erhöhter Eigenkapitalausstattung erkennen Unternehmen die Innenfinanzierung als wichtigste Maßnahme zur Verbesserung der Kapitalisierung an
Kapitalbindung in Mehrzahl der analysierten Branchen infolge der wirtschaftlichen Erholung der letzten Jahre gestiegen3.> Trotz anhaltender wirtschaftlicher Unsicherheiten hat sich der Mittelstand nach der
Rezession 2009 erholt: 9 von 13 betrachteten Branchen steigerten ihre Profitabilität> Einhergehend mit wieder erstarkter Profitabilität ist die Kapitalbindung ebenfalls in 9 der 13
Branchen gestiegen und rückt damit wieder stärker in den Optimierungsfokus
Quelle: Roland Berger
3
Sechs Kernaussagen zur internen Wachstumsfinanzierung und Optimierung des Working Capital (2/2)
Die Höhe des Working Capital ist stark branchenabhängig, mittel-ständische Unternehmen haben jedoch übergreifend Optimierungsbedarf
> Eine Working-Capital-Analyse in Umsatzgrößenklassen belegt eine klare Korrelation: Kapitalbindungsdauer von Kleinunternehmen über 30% länger als bei Großunternehmen
> Großunternehmen zeichnen sich durch besseres Lagerbestandsmanagement aus und genießen längere Zahlungsziele bei Zulieferern
4.
5. Die Optimierung des Working Capital kann einen maßgeblichen Beitrag zur Deckung des Finanzierungsbedarfs leisten
> Basierend auf Daten des Jahres 2012 kann das mittelständische Liquiditätspotenzial der Innenfinanzierung auf ca. 87 Mrd. EUR beziffert werden
> Im Durchschnitt beträgt das Optimierungspotenzial ca. 15% des Working Capital einer Branche
Die Praxiserfahrung von Roland Berger zeigt, fast jedes Unternehmen hat signifikante Liquiditätspotenziale im Working Capital6.> Lieferantenverhandlungen sowie die Bündelung von Einkaufsvolumina nützen der
Optimierung von Bestand und Verbindlichkeiten> Prozessoptimierungen im Mahnwesen sind immer wieder ein Quick Win – überhöhte
Forderungslaufzeiten sind oft die Folge von Defiziten interner Abläufe
Quelle: Roland Berger
4
Inhalt Seite
Working-Capital-Leistungsvergleich Erfolgreiche Unternehmen managen ihr Working Capital konsequent 11
B.
Working-Capital-OptimierungspotenzialErheblicher Finanzierungsbeitrag aus Working Capital möglich 28
C.
Bedeutung des Working Capital DIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstums im Aufschwung 5
A.
5Roland_Berger_Working_Capital_Management_20131122.pptx
A. Bedeutung des Working CapitalDIE interne Liquiditätsquelle zur Finanzierung des Wachstumsim Aufschwung
6
Wachstum gewinnt trotz Staatsverschuldungskrise an Robustheit –Geschäftsklimaindex belegt steigende Zuversicht der dt. Wirtschaft
Konjunkturindikatoren
100
Wachstum BIP Deutschland [%]1)
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
3,4 3,9 3,4 112,7108,5
99,4
114,0109,7
106,7
03/07 03/08 03/09 03/10 03/11 03/12 03/13
ifo Geschäftsklimaindex 2007-20133)
0,50,9
3,43,9
-5,1
0,8
3,4
1,32)
2014
107,7
09/13
Quelle: Roland Berger, EIU, ifo Institut
1) Veränderung ggü. Vorjahr; preisbereinigt 2) Prognose, Stand 10.10.2013
3) 2005 = 100
85,4
7
Zukünftige Erwartung an die Liquiditätslage der Unternehmen grundsätzlich positiv – Deutliche Verbesserung erst ab 2014
2012
2013
2014
33352094
27352881
30392551
Sehr positivSehr kritisch
Beurteilung der Liquiditätslage [%]
> Mehr als 60% der befragten Unternehmen schätzen im Zeitraum von 2012 bis 2014 ihre Liquidität positiv oder sehr positiv ein
> Das Niveau positiver Einschätzungen der Unternehmen ist jedoch geringfügig niedriger als bei einer Befragung2012
Kommentar/ Ergebnis
Quelle: Roland Berger
13%
9%
6%
>60%
8
Mittelstandsfinanzierung steht vor einigen Herausforderungen –Refinanzierung und Wachstum müssen gedeckt werden
Bedarfsseitig getriebene Refinanzierung
Quelle: Linklaters, Handelsblatt, Bundesbank, Roland Berger
LBO-Finanzierungen aus 2007/08 laufen aus
> 83 Mrd. USD Finanzierungen laufen 2013-2016 in Deutschland aus
> Syndizierungen stark rückläufig sowie steigender Eigenkapitalanteil
Fälligkeit von Mittelstandsanleihen
> Fälligkeit von neun Mittelstandsanleihen mit Volumen von rd. 1 Mrd. EUR 2014/15
> Weitere Anleihen mit Fälligkeit von 3,2 Mrd. EUR bis 2019
> Fälligkeit von Mezzanine-Programmen mit Volumen von 2,0 Mrd. EUR 2013
> Mehr als 300 Unternehmen in Deutschland betroffen
Auslaufen von Standard-Mezzanine-Programmen
> Nach wie vor rd. 15 Mrd. EUR höheres Eigenkapital bei deutschen Banken benötigt
> Höhere Anforderungen bei Ratings durch Basel III
Restriktivere Kreditvergabe und Reduktion der RWA(Risk Weighted Assets)
9
Überwiegende Mehrheit des Mittelstands sieht interne Finanzierungs-kraft/Optimierung des WC als wichtigste Finanzierungsform
Bedeutung allgemeiner und interner Finanzierungsformen [% der Nennungen]1)
Allgemeine Finanzierungsquellen/-methodenInterne Finanzierungsformen
2
13
14
20
51
89
Quelle: Roland Berger1) Mehrere Antworten möglich 2) Zahlungsziele
Interne Finanzierungskraft
Bankkredite
Eigenkapitalerhöhung durch bestehende Investoren
Anleihen
Eigenkapitalerhöhung durch neue Investoren
Mezzanine9
10
18
22
29
45
46
55Bestandsoptimierung
Reduzierung ZZ2)
KundenErhöhung ZZ2)
LieferantenLeasing von Anlage-vermögen
Factoring/ABSVerkauf nicht betriebs-notwendigen VermögensReverse Factoring
Sale & Leaseback
Interne Finanzierungsformen
Wesentliche Working-Capital-Maßnahmen
10
Situation der Fremdfinanzierung für dt. Unternehmen entspannt sich – Mittelstand aber immer noch mit NachteilenST
ATEM
ENTS
"Anders als Konzerne wie Siemens oder BMW, die einfach neue Bonds ausgeben, wenn die alten fällig werden, dürfte es manchen Mittelständlern schwerfallen, am Ende der Laufzeit, die in der Regel fünf bis sieben Jahre beträgt, nonchalant das Anleihevolumen aus dem Cashflow zu tilgen oder den Bond durch einen neuen abzulösen."
Börsen Zeitung, September 2013
"Kredite an mittelständische Unternehmen dürfen durch die neuen Eigenkapitalanforderungen aus Basel III nicht verteuert werden. Die höheren Eigenkapitalanforderungen könnten jedoch zum Teil über höhere Zinsen und Gebühren an die Kunden weitergegeben werden."
Manfred Breuer, Commerzbank, Mai 2013
"Die kleinen und mittleren Unternehmen haben nach wie vor Schwierigkeiten, Kredite in ausreichender Höhe zu guten Konditionen zu bekommen."
Stefan Papirow, Verband Deutscher Bürgschaftsbanken, Juli 2013
"Der deutsche Mittelstand steht unter Druck: Unsichere makroökonomische Rahmenbedingungen, die Auswirkungen der Staatsschuldenkrise sowie eine Vertrauenskrise in den gesamten Bankensektor sind für eine prosperierende Wirtschaft nicht gerade förderlich. In diesem volatilen Umfeld müssen sich die Finanzverantwortlichen einer Reihe von zusätzlichen Herausforderungen stellen. Einerseits sind sie für eine stabile und richtig dimensionierte Finanzierung des Unternehmens verantwortlich, andererseits wird es immer schwieriger, den konkreten Bedarf an Finanzierungsmitteln, gerade für das Working Capital, zu bestimmen."
Der Treasurer, Juni 2013
KREDITINSTITUTE
Quelle: Roland Berger
11Roland_Berger_Working_Capital_Management_20131122.pptx
B. Working-Capital-LeistungsvergleichErfolgreiche Unternehmen managen ihrWorking Capital konsequent
12
Für die Studie wurden Working-Capital-Daten der Jahre 2010-2012 von mehr als 2.700 repräsentativen Mittelständlern ausgewertet
Untersuchungsbasis der Studie – Industrie und Unternehmensgröße (Anzahl)
102220
603
1.158
451
307
>1.000200-1.00050-20010-505-10<5
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
Großunter-nehmen zum
Vergleich
184972848895117127140
247306
427969
PharmaAutomobilBekleidungPapierChemieElektr. AusrüstungenInformationstechnologieNahrungTelekommunikationBauwesenMaschinenbauMetallbauHandel
33 4
45
7 99 10
1015
23
BekleidungBauwesenElektr. AusrüstungenNahrungTelekommunikation
MaschinenbauHandel
Chemie
Informationstechnologie
MetallbauPharma
Automobil
Mittelständler
Großunter-nehmen zum
Vergleich
Mio. EUR
13
Daten der Creditreform-Datenbank wurden ausgewertet und hinsichtlich Erkenntnissen zum Working Capital analysiert
Prämissen und methodologische Erläuterung zur Vorgehensweise
Quelle: Roland Berger
> Die Gesamtmenge der Creditreform-Daten wurden auf vollständige Datensätze reduziert
> Mittelstands- und Groß-unternehmen trennt die Umsatzmarke 1 Mrd. EUR
> Die Berechnung des Working Capital erfolgt nach nebenstehender Grafik
PrämissenWorking Capital
Forderungslaufzeit
Days Sales OutstandingDSO =
360 x
NWC = DSO + DIO – DPO
Lieferantenzahlungs-zeitraumDays Payables OutstandingDPO =
360 x Ø Verbindlichkeiten LLUmsatz
Lagerdauer
Days Inventory OutstandingDIO =
360 x Ø VorräteUmsatz
Working-Capital-Komponenten
KapitalbindungsdauerNet-Working-Capital-Tage
Ø Forderungen LLUmsatz
14
Die Ausprägung des Working Capital lässt sich zu verschiedenen Aspekten eines Unternehmens in Beziehung setzen
Wesentliche ErkenntnisseZusammenhang Kommentar/Wesentliche Einflussfaktoren
Quelle: Roland Berger
Unternehmens-größe
Negative Korrelation zwischen Unternehmensgröße und Working Capital: Größe WC
1 Größere Unternehmen legen i.d.R. ein besseres Lagermanagement an den Tag
Stark unterschiedliche Ausprägung des Working Capital in verschiedenen Branchen identifiziert
Industrie2 Das wesentliche Differenzierungsmerkmal ist über Branchen hinweg das Lagermanagement
Profitabilität Positive Korrelation zwischen Profitabilität und Working Capital: Profitabilität WC
3 Bessere Konditionen am Kapitalmarkt erlauben profitableren Firmen i.d.R. ein höheres WC
Positive Korrelation zwischen Verschuldungsgrad und Working Capital: Verschuldungsgrad WC
Verschuldungs-grad
4 Tendenziell müssen Firmen zur Finanzierung von erhöhtem WC auf Fremdkapital zurückgreifen
Zahlungs-pünktlichkeit
Kein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Niveau der Zahlungspünktlichkeit und der Höhe des Net Working Capital aufgezeigt
6 Effekte in der Entwicklung des Working Capital lassen sich nicht mit dem Niveau der Zahlungs-pünktlichkeit erklären
Creditreform-Bonitätsindex
Negative Korrelation zwischen Bonitätsindex und Working Capital: Bonität WC
5 Firmen mit besserer Creditreform-Bonität weisen i.d.R. auch besseres WC-Management auf
15
34 33 34
46 45 47
Forderungen (DSO)
Verbindlichkeiten (DPO)
Vorräte (DIO)
2012
20
2011
20
2010
21
Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer dt. Mittelstand1), 2010-2012 [Tage]
> Kapitalbindung steigt maß-geblich durch expansions-bedingte Erhöhung der Lagerbestände
> Forderungslaufzeiten und Zeiträume zur Begleichung von Lieferantenverbindlich-keiten bleiben größtenteils unverändert
Kommentar/Ergebnis
Moderater Anstieg der Kapitalbindung im dt. Mittelstand als Folge der wirtschaftlichen Erholung nach der Rezession 2009
59 58 61Kapitalbindung (NWC2))
1) Umsatz unter 1 Mrd. EUR 2) Net-Working-Capital-Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte – Lieferantenverbindlichkeiten
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
UNTERNEHMENSGRÖSSE1
16
Anstieg der Kapitalbindung bei dt. Großunternehmen analog zur Entwicklung im Mittelstand, jedoch auf geringerem Niveau
Entwicklung durchschnittliche Kapitalbindungsdauer Großunternehmen1), 2010-2012 [Tage]
39 39 39
42 42 43
Forderungen (DSO)
2010
26Verbindlichkeiten (DPO)
Vorräte (DIO)
2012
26
2011
27
> Untersuchungsbasis von über 100 Großunternehmen als Vergleichsbasis weist gering-fügige NWC-Veränderungen im Betrachtungszeitraum auf
> Niveau von Forderungslauf-zeiten und Lieferanten-zahlungszeiträumen über die Jahre unverändert
55 54 56Kapitalbindung (NWC1))
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
UNTERNEHMENSGRÖSSE1
1) Umsatz über 1 Mrd. EUR 2) Net-Working-Capital-Tage (Kapitalbindungsdauer) = Kundenforderungen + Vorräte – Lieferantenverbindlichkeiten
Kommentar/Ergebnis
17
Korrelation zwischen Kapitalbindung und Umsatzgröße zeigt: Groß-unternehmen tendenziell besser in Working Capital Management
37 35 34 33 33 39
61 53 45 43 3943DIO
>1.000
DPO 26
DSO
200-1.000
20
50-200
20
10-50
20
5-10
22
<5
23
Kapitalbindungsdauer nach Umsatzgrößenklassen [Tage]
75 66 56 5259 56
Zum Vergleich
NWC
> Größere Mittelständler managen insbesondere ihre Vorratsbestände besser
> In der Vergleichsgruppe der Großunternehmen zeigen hohe Inkasso-perioden und ein opti-mierbares Lager-management Ansatz-punkte auf
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
UNTERNEHMENSGRÖSSE1
Kommentar/Ergebnis
Mio. EUR
18
Kapitalbindungsdauer, Branchendurchschnitt 2012 [Tage]
29 3349
28 32 27 33 28 30 41 41 41 33
36 39 18 51 43 4750 48 50
4861 65 78
DIO
Beklei-dung
18
Informa-tions-
techno-logie
18
Ma-schinen-
bau
22
Elek-trischeAusrüs-tungen
18
Metall-bau
19
DSO
DPO
Chemie
17
Bau-wesen
26
Pharma
18
Handel
19
Auto-mobil
25
Tele-kommu-nikation
19
Nah-rung
27
Papier
22
Charakteristisch starke Unterschiede in der Kapitalbindungsdauer nach Branchen: Analyse zeigt bis zu 50 Tage Differenz
NWC
> Traditionell weist die Bekleidungsindustrie das höchste gebun-dene Kapital auf
> Größte branchenüber-greifende Homogenität bei Lieferantenver-bindlichkeiten (∆ 8 Tage), größte Diffe-renz bei Lagerbestän-den (∆ 60 Tage)
9354 8871595656 805745 48 6143
INDUSTRIE2
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
Kommentar/Ergebnis
19
Mehrzahl der Branchen verzeichnet Anstieg der Kapitalbindung 2010-2012, lediglich drei Industrien konnten im Wachstum optimieren
Kapitalbindungsdauer, Entwicklung 2010 bis 2012 [Tage]
5459
838381
6862
5657595253
454542
5458
858377
65605753
595152
474341
5561
9388
8071
615957565654484543
Ø Groß-unter-
nehmen
Ø Mittel-stand
Beklei-dung
Informa-tions-
techno-logie
Maschi-nen-bau
Elek-trischeAusrüs-tungen
Metall-bau
ChemieBauwesenPharmaHandelAuto-mobil
Nah-rung
Papier Tele-kommu-nikation
201220112010
∆ NWC 2010-2012+1 ±0 +3 +1 +4 -3 ±0 +3 -1 +3 -1 +5 +10 +2 +1
Industrie2
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
20
Erholung in Folgejahren nach Rezession 2009: Telekom und ITverbessern Profitabilität stark, Papierindustrie verschlechtert sich
4,7
10,9
5,4
6,9
5,25,85,55,05,15,2
4,33,93,54,5
5,1
10,9
7,26,0
6,96,76,06,05,55,4
4,15,0
3,83,64,9
11,8
7,76,56,36,36,25,85,55,3
4,34,23,4
2,9
Bau-wesen
Metall-bau
NahrungAutomobilHandelPapier
+8%
Bekleidung Maschi-nenbau
Informa-tionstech-nologie
Elektr.Ausrüstungen
PharmaTele-kommu-nikation
Chemie
+8%
+4%
+43%-6%+9%+13%+16%
±0%+2%
-3%-36%
TOTAL
+8%
+21%
Entwicklung EBIT 2010 bis 2012 [EBIT % von Umsatz]
EBIT [%] 2011EBIT [%] 2010 EBIT [%] 2012
PROFITABILITÄT3
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
21
Höhere Profitabilität erlaubt Unternehmen die Finanzierung von höherem Working Capital durch externes Kapital
Kapitalbindungsdauer nach Profitabilität [Tage]
35 31 34 36 37 34
5639
47 53 50 47
DPO
DIO
DSO
Mittelstand 2012
201519212225
66 48 70 7260 61NWC
> Unternehmen mit >5% EBIT schei-nen insb. bei Vorräten und Verbind-lichkeiten Optimierungspotential zu haben
> Firmen mit negativer EBIT-Marge scheinen insb. bei Vorräten Optimierungspotenzial zu haben
> Beispiele für Optimierung des Forderungsmanagements: durch konsequente Nutzung der Bonitätsprüfung im Vorfeld nicht solvente Kunden ausschließen; Abgabe überfälliger Forderungen an externes Inkasso
PROFITABILITÄT3
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
Kommentar/Ergebnis
EBIT/Umsatz>10%5%-10%2%-5%0%-2%<0%
22
Analyse weist auf einen erhöhten Fremdfinanzierungsbedarf bei überdurchschnittlich hohem Working Capital hin
Kapitalbindungsdauer nach Verschuldungsgrad [Tage]
> Unternehmen können ihren Verschuldungsgrad verbessern, indem sie das Working Capital optimieren
> Hierbei bietet der Lagerbe-stand das größte Potenzial, insbesondere bei Firmen mit einem Verschuldungsgrad von über 45%
VERSCHULDUNGSGRAD4
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
Kommentar/Ergebnis
32 37 37 33 32 32
39 40 44 56 60 47
DPO
DIO
DSO
Mittelstand 2012
20
>60%
18
45%-60%
22
30%-45%
22
15%-30%
22
<15%
19
53 55 67 7459 61NWC
Langfristige Verbindlichkeiten/Bilanzsumme
23
Der Creditreform-Bonitätsindex beurteilt die Zahlungsfähigkeit vonUnternehmen auf Basis verschiedenster Einflussfaktoren
Creditreform-Bonitätsindex
1) Stand 2009
> 15 bonitätsrelevante Merkmale, von der Liquidität über den Umsatz und die Eigenkapitalstruktur bis hin zur Zahlungsweise des Unternehmens und Strukturmerkmalen wie beispielsweise der Rechtsform, werden zur Bonitätsbewertung herangezogen
> Diese Kriterien werden einzeln bewertet und anschließend zu einer Gesamtnote – dem Bonitätsindex – verdichtet
VermögenslageErtragslageLiquidität ca. 25%
Branchenrisiko10-15%
Bonitätsindex100 600
Krediturteil25-30%
Strukturrisiken10-15%Zahlungsweise20-25%
Ausgezeichnete BonitätBonitätsindex 100-149Ausfallwahrscheinlichkeit 0,09 %
1
Sehr gute BonitätBonitätsindex 150-200Ausfallwahrscheinlichkeit 0,26%
2
Gute BonitätBonitätsindex 201-250Ausfallwahrscheinlichkeit 0,67%
3+
Mittlere BonitätBonitätsindex 251-300Ausfallwahrscheinlichkeit 1,36%
3
Angespannte BonitätBonitätsindex 301-350Ausfallwahrscheinlichkeit 5,63%
3-
Sehr schwache BonitätBonitätsindex 351-499Ausfallwahrscheinlichkeit 13,19%
4
Massive ZahlungsverzügeBonitätsindex 500
5
Harte NegativmerkmaleBonitätsindex 600
6
Einteilungdes Bonitäts-index1)
5 CREDITREFORM-RATING
Quelle: Creditreform-Datenbank
24
Überwiegend ist bei Unternehmen mit schwächerer Bonität ein höheres Working Capital zu erkennen
Kapitalbindungsdauer nach Creditreform-Index [Tage]
33 32 37 41
47 44 4866
DSO
DPO
DIO
251-350
41
201-250
25
150-200
17
100-149
16
64 59 6760NWC
> Unternehmen ab mittlerer Bonität weisen überdurch-schnittlich hohes Working Capital auf, insbesondere der deutliche Anstieg des Lieferantenzahlungszeit-raums korreliert mit dem Abfall der Bonität
> Wie in anderen Betrach-tungen auch zeigt sich das größte Working-Capital-Potenzial im Lagermana-gement
CREDITREFORM-RATING5
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
Kommentar/Ergebnis
Bonitätsindex-Gruppen
25
> Die Zahlungspünktlichkeit ist im Betrachtungszeitraum branchenübergreifend deutlich gestiegen. Da sich der Lieferverbindlichkeits-zeitraum durchschnittlich jedoch um einen Tag erhöht hat, ist dies z.T. auf verlängerte Zahlungsziele zurückzuführen
Entwicklung rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen, Jahresdurchschnitt 2010 bis 20121)
Die Zahlungspünktlichkeit ist von 2010 auf 2012 um 7 Prozentpunkte auf 70% angestiegen
20 20 21DPO
1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag
63% 69% 70%
37% 31% 30%
Rechtzeitig
Verspätet
201220112010
ZAHLUNGSVERHALTEN6
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
Kommentar/Ergebnis
26
Lediglich 4 der analysierten Branchen weisen eine Zahlungs-pünktlichkeit <70% auf – Höchster Wert bei elektr. Ausrüstungen
Rechtzeitige vs. verspätete Zahlungen nach Branche, 2010 bis 20121)
78% 78% 77% 76% 75% 75% 71% 71% 70% 67% 66% 60% 58%
22% 22% 23% 24% 25% 25% 29% 29% 31% 33% 34% 40% 42%
Nah-rungs-
und Genuss-
mittel
Tele-kommu-nikation
PharmaBau-wesen
ChemieMetall-bau
Informa-tions-
techno-logie
Maschi-nenbau
HandelAuto-mobil-
industrie
Beklei-dung
PapierElektr. Ausrüs-tungen
1) Gewichtet mit Zahlungsbetrag
> Der Großteil der Branchen weist eine Zahlungspünkt-lichkeit um die 70-78% auf
> Insbesondere die Bran-chen Telekommunikation sowie Nahrungs- und Genussmittel weisen eine verhältnismäßig geringe Zahlungspünktlichkeit auf
ZAHLUNGSVERHALTEN6
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
RechtzeitigVerspätet
Kommentar/Ergebnis
27
30
40
50
60
70
80
90
100
787776757473727170696867666564636261605958575655
TOTAL
Pharma
Telekommunikation
PapierNahrungs- und Genussmittel
Metallbau
Maschinenbau
Informations-technologie
Automobilindustrie
Elektrische Ausrüstungen
Chemie
Bekleidung
Bauwesen Handel
Es lässt sich kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Niveau der Zahlungspünktlichkeit und dem NWC feststellen
NWC vs. Zahlungspünktlichkeit [%]
> Es lässt sich auf Branchen-ebene kein eindeutiger Zusammenhang zwischen dem Niveau der Zahlungs-pünktlichkeit und dem NWCaufzeigen
> Auch eine Analyse der Verbindlichkeitenlaufzeitenweist keinen signifikanten Zusammenhang zur Zahlungspünktlichkeit aufZahlungs-
pünktlich-keit [%]
NWC [Tage]
ZAHLUNGSVERHALTEN6
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
Kommentar/Ergebnis
28Roland_Berger_Working_Capital_Management_20131122.pptx
C. Working-Capital-Optimierungspotenzial Erheblicher Finanzierungsbeitrag aus Working Capital möglich
29
37
31
19
87
GesamtVorräteKunden-forderungen
Lieferanten-verbindlichkeiten
21% 35% 44% 100%
Finanzierungsbedarf und Liquiditätspotenzial im deutschen Mittelstand 2012 [Mrd. EUR]
Basierend auf Daten von 2012 besteht im deutschen Mittelstand ein Innenfinanzierungspotenzial von 87 Mrd. EUR
Anteil am Gesamt-potenzial
14,6% 15,3% 15,4% 15%Ø Verbesse-rungs-potenzial
1) Durchschnittliche Realisierungsfaktoren: Lieferantenverbindlichkeiten 35%, Kundenforderungen 35%, Vorräte 30% , differenziert nach Branchen
> Die Optimierung des Working Capital kann einen maßgeb-lichen Beitrag zur Deckung des mittelfristigen Finanzierungs-bedarfs leisten
> Annahme der Herleitung: Unternehmen können sich auf das Niveau des Topquartils verbessern; Erkenntnisse der Stichprobe auf gesamten dt. Mittelstand übertragen
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
Kommentar/Ergebnis
30
Liquiditätspotenzial als Anteil des Working Capital nach Branche [%]
121313
15151515151616161818
Im Durchschnitt können die betrachteten Branchen einmalig positive Liquiditätseffekte i.H.v. ca. 15% ihres Working Capital generieren
Potenzial <15%
> Die analysiertenBranchen hatten 2012 ein Liquiditäts-potenzial zwischen 12 und 18% ihres Working Capital
> Telekommunikations-und Papierindustrie hatten das höchste Potenzial relativ zum gebundenen Working Capital
Telekom-munika-
tion
Papier Handel Chemie Metall-bau
Maschi-nen-bau
Elektr.Aus-
rüstung
Pharma Nahrung Bau-wesen
Infor-mations-techno-
logie
Auto-mobil
Beklei-dung
Quelle: Roland Berger, Creditreform-Datenbank
Kommentar/Ergebnis
Potenzial 15%Potenzial >15%
31
VERBINDLICHKEITENFORDERUNGENBESTÄNDE
In der Praxis bei fast jedem Unternehmen signifikante Liquiditäts-potenziale im Working Capital vorhanden
Effekt von Working Capital Maßnahmen – Roland Berger Projekterfahrung
Ø UPSIDE POTENZIAL
FOKUS
Quelle: Roland Berger
I II III
10-40% 10-25% <10%
32
Senken der Working-Capital-Quote von 39% auf 31% im Wesentlichen durch Bestandsreduktion
Praxisbeispiel Bestände
Quelle: Roland Berger
> Teilkonzern als Zulieferer der Beklei-dungsindustrie mit Überreichweiten und Altbeständen ohne Verwendung
> Working-Capital-Quote mit rd. 39% 2008 signifikant über Best Practice von ca. 25-30%
> Working-Capital-Maßnahmen als zentraler Bestandteil im Rahmen des Restrukturierungskonzepts
> Ziel: Optimierung der Reichweiten auf ca. 3 Monate und nachhaltige Bestandssenkung
HINTERGRUND
> Tlw. große Varianz bei benötigten Roh-materialien (Bandbreite und -dicke)
> Verschiedene Konditionen für Messing-einkauf: Umarbeitung vs. "Cash Milano" vs. modifiziertes Vollpreisgeschäft
KOMPLEXITÄT
WESENTLICHE AKTIVITÄTEN> Reduktion/Feinplanung Metallkonto> Reduktion Sicherheitsbestände und
Konsignationslager (Verschiebung)> Abbau/Verkauf/Verschrottung Altbestände
(z.B. "Fertigwaren-Leichenhalle")> Ausweitung "Master Coils"-Abwicklung
(Standardband mit Möglichkeit des Zuschneidens auf benötigte Breite)
> Transparenz hinsichtlich der verschie-denen Läger (Rohwaren-, Montage-, Halbfertigwaren-, Fertigwarenlager) und Senkung der Reichweiten durch Bestell-stopps
> Umschneiden von Metallbändern (unter Berücksichtigung Remanenzkosten: Arbeitsstunden und niedrigere Qualität des resultierenden Bands)
> Entwicklung neuer kostengünstiger Legierungen
> Senkung des Working Capital um rund 10 Mio. EUR, davon ca. 7 Mio. EUR aus Beständen
> Damit Senkung der Working-Capital-Quote von 39% auf ca. 31% bis 2011 unter Berücksichtigung der Umsatzentwicklung
Wesentliche Ergebnisse
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Signifikante Reduzierung überfälliger Forderungen ist häufig ein schneller und einfacher Hebel zur Liquiditätsgenerierung
Praxisbeispiel Forderungen
> Optimierung Forderungsstruktur:Reduzierung überfälliger Forderungen von 3,4 Mio. EUR >10 Tagen 0,5 Mio. EUR
> Schaffung klarer Verantwortlichkeiten: Definition (Vertriebs-)Verantwortlicher je Kunde
> Erhöhung Awareness: Wöchentliche Themati-sierung in Liquiditätsrunde – Vertrieb muss nicht nur bis zur Umsatzgenerierung, sondern bis zum Geld-eingang in Verantwortung stehen
Quelle: Roland Berger
AKTIVITÄTEN PROBLEMFELDER> Warenkreditversicherung:
– Welche Kunden werden nicht versichert?
– Welche Limite werden zugestanden?
> Differenzen durch länder-und branchenspezifische Zahlungsmoral und -geschwindigkeit
> Verschlechterung der Bonität von Kunden/ Abnehmern
> Harmonisierung der Zahlungsbedingungen auf Kunden- und Lieferantenseite
> Verhandlung von Konditionen mit Kunden:– Verkürzung der Zahlungsziele– Wegverhandlung Konsignationslager und
geforderter Avale– Verhandlung von Anzahlungen
MAHNWESEN/ÜBERFÄLLIGE FORDERUNGEN(kurzfristig)
ZAHLUNGSZIELE/ BEDINGUNGEN(mittel-/langfristig)
1
2
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Praxisbeispiel Verbindlichkeiten
Bei Lieferantenverhandlungen wurde neben Preissenkung Fokus auf Verlängerung der Zahlungsziele und Bestandsreduktion gelegt
Quelle: Roland Berger
AUSGANGSLAGE
> Projekt zur Optimierung des Working Capital bei einem mittelständischen Pharmaunternehmen
> Identifizierte Potenziale im Einkauf von Spezialfolien für die Verpackungen
> Hohe Variantenvielfalt bei Materialstärken und Farben erkannt
ERGEBNIS
> Reduzierte Einkaufs-preise i.H.v. 6,6%
> Verlängerung der Zah-lungsziele bei Lieferanten um Ø 8 Tage, dabei enge Abstimmung mit Warenkredit-versicherern
> Reduzierung der im Bestand gehaltenen Varianten um fast 20%
STELLHEBEL
> Bündelung von Einkaufsvolumina in der Beschaffung
> Reduzierung der Varianten in der Beschaffung
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