Working Capital Management im deutschen Maschinen- · PDF file6 Working Capital Management Zufriedenheit 56,5 Prozent der Unternehmen sind nicht mit dem Status quo und der Performance

Working Capital Managementim deutschen Maschinen- undAnlagenbau

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Working Capital Managementim deutschen Maschinen- undAnlagenbau

2 Working Capital Management

Inhalt

Vorwort.................................................................................................................. 3

1 Zusammenfassung der Ergebnisse .............................................................. 5

2 Working Capital Management im deutschen Maschinen-

und Anlagenbau ............................................................................................. 72.1 Bedeutung und Ziele.........................................................................................72.2 Organisatorische Umsetzung des Working Capital Management ....................82.3 Working-Capital-Steuerungsgrößen.................................................................112.4 Praktische Erfahrungen und Verbesserungspotenziale....................................13

3 KPMG-Vorgehensweise ................................................................................16

Kontakte ...............................................................................................................20


3

Vorwort

Der Maschinen- und Anlagenbau ist mit873.000 Beschäftigten (Jahresdurch-schnitt 2006) der größte industrielleArbeitgeber in Deutschland und miteinem Umsatz von 167 Mrd. Euro (2006)einer der bedeutsamsten Wirtschafts-bereiche. Der Umsatz stieg von 2005zu 2006 um 10,4 Prozent und die Pers-pektiven für das Jahr 2007 sind viel-versprechend. So wurde für die erstenacht Monate 2007 ein erhöhter Auftrags-eingang von 18 Prozent (Inland +15 Pro-zent, Ausland +19 Prozent) verzeichnet.„Die jüngsten Ergebnisse lassen alsoweiterhin kein Erlahmen der Wachs-

tumskräfte erkennen und können alsVorbote eines guten Starts für 2008verstanden werden.“1

Die Steigerung der in- und ausländischenNachfrage steht in engem Zusammen-hang mit der Auslastung der Produk-tionsanlagen – diese lag Ende 2006 bei91,7 Prozent. Eine steigende Anzahl anUnternehmen klagt über Produktions-engpässe und mehr als drei Viertel derdeutschen Maschinen- und Anlagenbau-unternehmen wollen daher ihre Betriebeam Standort Deutschland weiter aus-bauen. Der Verband Deutscher Maschi-nen- und Anlagenbau e.V. (VDMA)schätzt die hierfür erforderlichen Investi-tionen auf 4,5 Mrd. Euro (2006). Darüberhinaus sind für die Erschließung vonneuen Absatzmärkten sowie die (Weiter-)Entwicklung von Produkten und Dienst-leistungen hohe Finanzmittel erfor-

derlich. So zeigt eine aktuelle KPMG-Studie, dass Globalisierung für die Fertigungsindustrie insbesondereZugang zu neuen Märkten bedeutet

und den Wunsch widerspiegelt, mög-lichst nahe bei den neuen potenziellenKunden zu produzieren.2 „Die Produk-tion sollte dort stattfinden, wo sichauch der jeweilige Markt befindet.“3

In Anbetracht der ökonomischen Rah-menbedingungen und des regulatori-schen Umfelds hat sich die Bedeutungder Finanzierung des Wachstums ins-besondere in den letzten Jahren gravie-rend gewandelt. Volatile Wechselkurse,steigende Materialpreise und erhöhterWettbewerbsdruck haben Auswirkungenauf die Kosten- und Risikoprofile derUnternehmen und damit auf die Refi-nanzierungsstrukturen. So haben dieBasel-II-Richtlinien zu einer Verschärfungder Konditionen für Kredite geführt undder Zugang zu Fremdkapital ist schwie-riger geworden. Daher richtet sich dieSuche nach Finanzierungsalternativeninsbesondere auf interne Quellen.Working Capital Management (WCM)soll in diesem Zusammenhang als

Instrument zur Steigerung der Innen-

finanzierungskraft verstanden werden.Es umfasst alle Planungs-, Steuerungs-und Kontrollaktivitäten, welche daraufausgerichtet sind, das betrieblicheUmlaufvermögen (Forderungen undVerbindlichkeiten aus Lieferungen undLeistungen sowie Vorräte) im Hinblickauf Liquidität und Kapitalrentabilitätzielorientiert zu beeinflussen.

Ein KPMG-interner Branchenbenchmarkzeigt, dass insbesondere für den

Maschinen- und Anlagenbau das

Working Capital von entscheidender

Bedeutung ist. So ist im Branchenver-


1 Pressemitteilung VDMA vom 04.10.20072 KPMG-Studie „Perspektiven im Maschinen- und Anlagenbau – Die Globalisierung in der Fertigungsindustrie“ (2006)3 Lord Bhattacharyya, Warwick University’s Manufacturing Group


gleich die Working-Capital-Intensität,verstanden als Verhältnis von WorkingCapital zu Umsatzerlösen, mit einemMedian von 22,1 Prozent im Maschinen-und Anlagenbau vergleichsweise hoch.Lediglich die forschungsintensivePharmabranche hat mit 26,7 Prozenteinen höheren Median. Je höher dieWorking-Capital-Intensität ist, destostärker muss für die Umsatzrealisierungdas betriebliche Umlaufvermögen ein-gesetzt und vorfinanziert werden. DieDauer, während der das Umlaufvermö-gen gebunden ist und somit nicht derLiquidität des Unternehmens zugutekommt, wird anhand der KennzifferDays Working Capital (DWC) gemessen.Die Analyse zeigt, dass der Median derWorking-Capital-Intensität einem DWCvon 80,6 Tagen entspricht. Die „Klassen-besten“ (erstes Quartil) weisen dage-gen einen Wert von 51,5 Tagen auf.4

Das Working Capital Management stehtin dieser durch Einzel- bzw. Kleinserien-fertigung geprägten Branche vor beson-deren Herausforderungen. Angesichtsunterschiedlicher Prozessabfolgen,überdurchschnittlich langer Fertigungs-dauern und des Einsatzes hochwertigerMaterialien ist es erforderlich, Ein- undAuszahlungen – etwa durch Teilzahlungs-pläne – zu synchronisieren und denWert der Komponenten und Materia-

lien durch eine gezielte Beschaffungs-und Lagerhaltungspolitik zu beeinflussen.

Vor dem Hintergrund der herausge-hobenen Stellung des Working Capitalund der hohen Bedeutung der Finan-zierung des Wachstums soll die vorlie-gende Studie eine Verknüpfung dieserAspekte leisten. Ziel der vorliegenden

Studie ist es, Antworten auf nachfol-

gende Fragen zu finden:

• Wie wichtig ist WCM im deutschenMaschinen- und Anlagenbau?

• Welche Ziele werden dabei verfolgt?

• Sind die Unternehmen mit demStatus quo ihres WCM zufrieden?

• Welche Kennzahlen werden für dieSteuerung verwendet?

• In welchen Bereichen gibt esVerbesserungspotenzial?

• Was sind die wesentlichen Heraus-forderungen für die Zukunft?

Wir bedanken uns sehr herzlich beiallen Studienteilnehmern für ihreOffenheit und ihre Unterstützung.


Uwe Achterholt Markus Steitz

Partner PartnerBusiness Performance Services Financial Risk Management

4 KPMG-Branchenbenchmark (2007)

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1 Zusammenfassung der Ergebnisse

Im Rahmen der vorliegenden Studiewurden von KPMG 128 deutsche Unter-nehmen aus dem Maschinen- und An-lagenbau befragt. Das Produktportfolioder teilnehmenden Unternehmen um-fasst Werkzeugmaschinen, Fertigungs-technologie, Gebäudetechnik, Abfüll-und Verpackungstechnik, Bewegungs-und Fördertechnik sowie Pumpsystemefür unterschiedlichste Anwendungen.Der Umsatz der befragten Unterneh-men liegt zwischen 100 Mio. Euro und11 Mrd. Euro. Bei einer Rücklaufquotevon über 20 Prozent können die Ergeb-nisse als repräsentativ gewertet werden.

43,5 Prozent der Fragebögen wurdenvon der ersten Führungsebene (CFOsund kaufmännische Geschäftsführer)beantwortet, 56,5 Prozent von derzweiten Führungsebene – ein weiteresIndiz für die herausgehobene Bedeu-tung und Relevanz dieses Themas.

In der Gesamtbetrachtung zeigen sichfür den deutschen Maschinen- undAnlagenbau die hohe Bedeutung derWachstumsfinanzierung und die zentra-le Rolle eines Working Capital Manage-ment. Trotz der Bemühungen, ein aktivesWCM als Instrument zur Steigerungder Innenfinanzierungskraft zu nutzen,ist nur eine Minderheit der befragtenUnternehmen mit dem Status quo undder Performance ihres Working CapitalManagement zufrieden. Die Verbesse-rungspotenziale wurden von den Unter-nehmen eindeutig identifiziert und esgilt, die genannten Herausforderungenzu überwinden, um ein nachhaltigesWCM erfolgreich zu implementieren.

Die wesentlichen Ergebnisse im

Einzelnen:

Bedeutung des WCM95,7 Prozent der befragten Unterneh-men des deutschen Maschinen- undAnlagenbaus schätzen WCM als wich-tig bis sehr wichtig ein. Wie eineKPMG-Studie aus dem Jahr 2004 zeigt,wird im branchenübergreifenden Durch-schnitt die Bedeutung des WCM ledig-lich von 74 Prozent der Unternehmenals wichtig bis sehr wichtig bewertet.5

Primäres Ziel eines WCMDie Freisetzung von Liquidität und dieVerbesserung des operativen Cashflowssowie die Optimierung der Bilanzstrukturwerden von der Mehrzahl der Unter-nehmen angegeben.

Steuerung des WCM69,6 Prozent steuern ihr WorkingCapital nicht sehr konsequent. Dieaugenscheinlich hohe Quote steht inengem Zusammenhang mit dem hohenKomplexitätsgrad einer integriertenWorking-Capital-Steuerung.

Reporting69,6 Prozent haben kein umfassendesund übergreifendes WCM-Reportingimplementiert. Der Großteil der Unter-nehmen besitzt ein Reporting, welcheslediglich einzelne Unternehmensberei-che und/oder Prozessketten abdeckt.


5 KPMG-Studie „Working Capital Management – eine Bestandsaufnahme: Wie europäische Unternehmen ihr Working Capital steuern“ (2004)


Zufriedenheit56,5 Prozent der Unternehmen sindnicht mit dem Status quo und derPerformance ihres WCM zufrieden. InAnbetracht der hohen Bedeutung desWCM erscheinen Aktivitäten zur Opti-mierung des WCM erforderlich.

ProjekterfahrungenIntegrierte Working-Capital-Projektewerden als besonders erfolgreich an-gesehen. Trotz der Vorteile eines inte-grierten WCM haben die wenigstenUnternehmen Erfahrungen in diesenBereichen.

VerbesserungspotenzialeDie größten Verbesserungspotenzialewerden derzeit im Vorrats- und Forde-rungsmanagement gesehen.

Wesentliche HerausforderungenDie befragten Unternehmen sehen alswesentliche Herausforderung für dieZukunft die Bewältigung der Komplexi-tät eines weltweiten WCM, die Integra-tion verschiedener Unternehmens- undFunktionsbereiche sowie die paralleleOptimierung von Strukturen, Prozessenund Systemen.

FazitDie vorliegende Studie und die KPMG-Erfahrungen zeigen, dass ein ganzheit-licher und integrierter Projektansatzerfolgsentscheidend für die simultaneOptimierung von Strukturen, Prozessenund Systemen und die nachhaltigeImplementierung eines WCM ist.


7


2 Working Capital Management im deutschenMaschinen- und Anlagenbau

2.1 Bedeutung und Ziele

Die Umfrage ergab, dass 95,7 Prozent

der Unternehmen WCM als wichtig

bis sehr wichtig einschätzen. Bei derBewertung der Relevanz des WCMkonnte kein signifikanter Unterschiedbei den Antworten in Abhängigkeit vonder Unternehmensgröße festgestelltwerden. Bemerkenswert ist der Vergleichmit der KPMG-Studie zur Bestandsauf-nahme des WCM aus dem Jahre 2004 –hier gaben lediglich 74 Prozent derbefragten führenden europäischenUnternehmen an, dass das WCM einehohe bis sehr hohe Bedeutung hat.6

Ursächlich für die höhere Bedeutungdes WCM in der vorliegenden Studieist sicherlich die branchentypisch höhe-re Kapitalbindung im Maschinen- undAnlagenbau.

Abgeleitet aus den Oberzielen, derSicherstellung der jederzeitigen Zahlungs-fähigkeit sowie der Maximierung desUnternehmenswertes, ist das primäre

Ziel eines WCM die Freisetzung vonLiquidität. Die Freisetzung von liquidenMitteln kann beispielhaft durch dieschnellere Realisierung von Forderungen,

Vereinbarung von längeren Zahlungs-zielen bei Verbindlichkeiten und Verrin-gerung der Vorratshaltung realisiertwerden. Rund 83 Prozent der befragtenUnternehmen erachten dieses Ziel alsvorrangig.

Ausgehend von dem primären Zielbeziehen sich die sekundären Ziele

auf die Verwendung der freigesetztenLiquidität. Eine Rückführung der Ver-schuldung führt zu einer Erhöhung derEigenkapitalquote und damit zu einerOptimierung der Bilanzstruktur. DiesesZiel wird von den Unternehmen mit69,6 Prozent am zweithäufigstengenannt. In diesem Zusammenhang istjedoch darauf hinzuweisen, dass eineBilanzpolitik, deren Ziel eine kurzfristige,stichtagsbezogene Beeinflussung desWorking Capital ist, als kritisch zubewerten ist, da dieses Vorgehen nurzu kurzfristigen Effekten führt und dieeigentlichen Problembereiche nichtkonsequent angegangen werden. ImSinne einer nachhaltigen Freisetzungvon Liquidität ist oftmals eine Optimie-rung vorhandener aufbau- und ablauf-organisatorischer Strukturen, Prozesseund Systeme erforderlich. Als weiteresekundäre Ziele eines WCM werdendie Erhöhung der Innenfinanzierungs-kraft mit 47,8 Prozent und die Verbes-serung der Ertragslage, etwa durch Ein-sparung von Fremdkapitalzinsen, mit26,1 Prozent genannt. Die Optimierungder WC-Intensität wird von 17,4 Prozentder befragten Unternehmen als wichtigbefunden.

Bedeutung des Working CapitalManagement

Sehr wichtig43,5%

Eher unwichtig4,3%

Wichtig52,2%

Liquidität

Bilanzstruktur

Finanzierung

Ertragslage

WC-Intensität

Ziele des Working Capital Management

69,6%

82,6%

47,8%

26,1%

17,4%

6 KPMG-Studie „Working Capital Management – eine Bestandsaufnahme: Wie europäische Unternehmen ihr Working Capital steuern“ (2004)

Quelle: KPMG

Quelle: KPMG

WCM steht im Spannungsfeld ver-

schiedener Funktions- und Unterneh-

mensbereiche. Das primäre Interessedes Vertriebs (Teil der Prozesskette„Order-to-Cash“) ist die Umsatzmaxi-mierung. Der Einkauf (Teil der Prozess-kette „Purchase-to-Pay“) ist im Wesent-lichen an der Sicherstellung derProduktionsversorgung und der Reali-sierung von Einsparungen interessiert.Das Supply Chain Management (Teilder Prozesskette „Forecast-to-Fulfill“)möchte Produktionsausfälle vermeidenund eine pünktliche Leistungserstellunggarantieren. Aus den Ausführungenwird ersichtlich, dass naturgemäß dieReduktion der Kapitalbindung nicht imVordergrund der einzelnen Bereichesteht. Durch das individuelle Strebender einzelnen Funktions- und Unterneh-mensbereiche können Zielkonflikte ent-stehen, welche die Erreichung gesamt-unternehmensbezogener Ziele – unteranderem die Reduktion der Kapitalbin-dung – gefährden können.

Zur Vermeidung von Zielkonflikten soll-ten die Ziele der Funktions- und Unter-nehmensbereiche und die eines WCMgrundsätzlich in einem ganzheitlichenZielsystem Berücksichtigung finden.Das bedeutet, dass alle Ziele demPrimat der Unternehmenswertsteige-rung unterworfen werden sollten. Ziel-konflikte müssen dementsprechendanhand des zu erwartenden Unterneh-menswertbeitrages beurteilt werden.So erfolgt unter Verwendung der Netto-barwertmethode die Auswahl derjenigenZielalternative, welche den höchstenBarwert verspricht. Beispielhaft kanndas dazu führen, dass die Lieferbereit-schaft für ein spezifisches Produkt von99 Prozent auf 95 Prozent abgesenktwird – sofern die positiven Effekte aus

der Reduktion der Kapitalbindung dienegativen Auswirkungen durch Still-standskosten der Produktion, Vertrags-strafen, Abwanderung von Kundschaftusw. überwiegen. Sinnvoll erscheintweiterhin die flankierende Vorgabevon begrenzenden Nebenbedingungen,um kritische Spitzenkennzahlen, wieetwa die Nettoverschuldung, eben-falls beim Zielkonfliktmanagement zuberücksichtigen.

2.2 Organisatorische Umsetzung des

Working Capital Management

Eine nachhaltige Optimierung desWorking Capital ist das Ergebnis des Zusammenspiels verschiedenerFunktions- und Unternehmensbereiche.Erfolgsentscheidend für die organisato-rische Umsetzung eines aktiven WCMsind die sinnvolle Integration undHarmonisierung adäquater aufbauorga-nisatorischer Strukturen, die Verfügbar-keit und Verknüpfung von personellenRessourcen sowie der Einsatz effizien-ter Planungs-, Steuerungs- und Kontroll-systeme. Die simultane Berücksichti-gung und Interaktion von mehrerenEinflussfaktoren führt zu einem hohenKomplexitätsgrad. Dies mag ein Grunddafür sein, dass trotz der hohen Bedeu-tung des WCM 69,6 Prozent der

Unternehmen angaben, ihr Working

Capital nicht sehr konsequent zu

steuern.

Die Erfahrungen zeigen, dass insbeson-dere bei Vertriebsgesellschaften die mitdem Working Capital Management inZusammenhang stehenden Maßnah-men als Hemmnis für rasche Umsatz-steigerungen gesehen werden. DieEntwicklung entsprechender Steuerungs-



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mechanismen und Anreizsysteme isthier unverzichtbar. Oftmals scheiterteine konsequente Steuerung desWorking Capital an mangelndem Know-how, fehlenden Verantwortlichkeitenoder mangelnden Entscheidungskom-petenzen. Abschließend gaben lediglich13,0 Prozent der Unternehmen an,dass WCM nur am Rande betrachtetwird.

Eine unabdingbare Voraussetzung fürdie Implementierung eines nachhaltigenWCM sind umfassende WCM-Richt-

linien, welche alle Teilprozesse derBereiche

• Order-to-Cash (Auftragsbearbeitung,Kredit-, Einspruchs-, Inkassomanage-ment, Rechnungsstellung, Ausziffe-rung),

• Purchase-to-Pay (Einkauf, Warenein-gang, Rechnungseingang, Rechnungs-prüfung, Zahlungsausführung) und

• Forecast-to-Fulfill (Forecasting,Bedarfsplanung, Bearbeitung derBedarfsanforderung)

abdecken. Richtlinien regeln beispiel-haft Prozessabläufe, Aufgaben undVerantwortlichkeiten, Kommunikations-

strukturen und -wege, Eskalations-regeln, Anreizsysteme, Ziele, Kennzah-len, Reporting und Planungsstrukturen,Systemunterstützung sowie Standard-zahlungsbedingungen.

Die Studie ergab, dass umfassende

WCM-Richtlinien nur bei 26,1 Pro-

zent der Unternehmen vorhandensind. Gleichzeitig gaben 52,2 Prozent

der Unternehmen an, dass sie eine

umfassende WCM-Richtlinie für

wichtig halten. Die Tatsache, dass den-noch so wenig Unternehmen eine sol-che Richtlinie implementiert haben,lässt sich wiederum mit dem relativhohen Aufwand erklären, welchen die Erstellung und die konzernweiteAbstimmung und Einführung verursacht.

Sehr viel häufiger finden RichtlinienAnwendung, die nur einzelne Prozess-ketten bzw. Teilprozesse abdecken undregeln. Am häufigsten sind in denUnternehmen Richtlinien zum TreasuryManagement (87,0 Prozent) und Order-to-Cash (73,9 Prozent) vorhanden.Ursache der isolierten Betrachtungs-weise ist möglicherweise auch hier dieseparate Optimierung der individuellenUnternehmensfunktionen und -bereiche.Es zeigt sich, dass die Erstellung einerWCM-Richtlinie daher auf obersterEbene angesiedelt sein sollte. Bei derBefragung konnten keine Unterschiedehinsichtlich der Nutzung von Richtlinienzwischen kleinen und großen Unter-nehmen festgestellt werden.

Im Rahmen der Erstellung von WCM-Richtlinien sind unter anderem Auf-gaben und Verantwortlichkeiten zu defi-nieren („Wer macht was und wann?“).Die KPMG-Erfahrungen zeigen, dassdas WCM auf höchster Ebene im

Steuerung des Working Capital

Sehr konsequent30,4%

Eher nicht13,0%

Ja56,6%

UmfassendeWCM-RichtliniePurchase-to-Pay

Forecast-to-Fulfill

Order-to-Cash

Treasury

Richtlinien im WCM

87,0% 8,7% 4,3%

73,9% 26,1%

47,8%43,5% 8,7%

4,3%65,2% 30,4%

21,7%52,2%26,1%

Vorhanden Nicht vorhanden/wichtig Nicht vorhanden/unwichtig

Quelle: KPMG

Quelle: KPMG

Unternehmen anzusiedeln ist, da unter-schiedliche Bereiche involviert sind unddie Auswirkungen von WCM-Projektenzum Teil erhebliche Veränderungspro-zesse auslösen können. Für die Ansied-lung auf höchster Ebene sprechenweiterhin der erleichterte Umgang unddie Bewältigung von unternehmens-internen Widerständen.

Die Anforderung einer übergreifendenPerspektive spricht für die Einbettungdes WCM in eine Zentralfunktion, umden Fachbereichen spezifische Working-Capital-Ziele und Anreize unter Beach-tung der gesamtunternehmerischenZielsetzung zu setzen. Am bestengeeignet erscheint hier das Controlling.Dieser Grundsatz wird von 65,2 Prozentder Unternehmen befolgt. Bei weiteren65,2 Prozent ist der CFO direkt in das WCM eingebunden. Der Vertrieb (56,5 Prozent) sowie Supply Chain undEinkauf sind jeweils mit 43,5 Prozentvon geringerer Bedeutung. Augen-scheinlich ist die untergeordnete Ein-bindung des Treasury in das WCM beinur 39,1 Prozent der befragten Unter-nehmen.

Traditionell beschränken sich die Auf-gabenbereiche des Treasury auf dieErmittlung des Finanzstatus, die Planung,Optimierung und Abwicklung von ein-und ausgehenden Zahlungen, die organisatorische Gestaltung von Bank-verbindungen, Kontokonzentration,Banken-Clearing, Electronic Banking,die Steuerung von Kreditlinien und dieVerbesserung der Zinspositionen. Ein-hergehend mit der zunehmendenBedeutung von Währungs-, Zins-, Kredit-und Finanzierungsrisiken ist in jüngsterZeit ein Wandel des Aufgaben- und

Rollenbildes des Treasury vom klassi-schen Cash- und Liquiditätsmanagementhin zu einem übergreifenden Finanzrisi-komanagement, das sowohl zur Ver-meidung von Liquiditätsengpässen alsauch zur Renditesteigerung bei geziel-ter Steuerung der finanziellen Risikenbeiträgt, zu erkennen.7 Die damit ver-bundene zunehmende Einbindung desTreasury in operative Geschäftsprozessewie Kreditversicherungen, Debitoren-management, Inkasso oder Mahn-wesen lassen zukünftig auch eine ver-stärkte Integration des Treasury in dasWCM erwarten.



7 Vgl. Mißler, Peter, Einführung eines Working Capital Managements, in: Seethaler, Peter/Steitz, Markus (Hrsg.), Praxishandbuch Treasury-Management, Wiesbaden 2007, S. 148.

Treasury

VertriebSupplyChain

EinkaufLeiter

Controlling

CFO

Verantwortlichkeiten im WCM

56,5%

39,1%

43,5%

43,5%

65,2%

65,2%

Quelle: KPMG

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2.3 Working-Capital-Steuerungs-

größen

Kennzahlen sind ein elementarerBestandteil der Steuerung des WorkingCapital. Sie dienen der Definition,Quantifizierung und Überwachung vonZielvorgaben und sind die Basis fürAbweichungs- und Ursachenanalysenund Ausgangspunkt für die Implemen-tierung wirksamer Anreizsysteme. AlsBestandteile eines Planungs-, Steue-rungs- und Kontrollsystems erscheineninsbesondere nachfolgende Kennzahlengeeignet:

• Days Sales Outstanding (DSO)misst die durchschnittliche Laufzeitder Forderungen; Zeitangabe inTagen von der Rechnungsstellungbis zum Zahlungseingang

• Days Payable Outstanding (DPO)misst die durchschnittliche Laufzeitder Verbindlichkeiten; Zeitangabe inTagen von dem Rechnungseingang/Rechnungsdatum bis zur Zahlungs-ausführung

• Days Inventory Held (DIH) misstdie durchschnittliche Reichweite derLagerbestände in Tagen

• Days Working Capital (DWC) misstdie durchschnittliche Kapitalbindungs-dauer in Tagen, definiert alsDWC = DSO + DIH – DPO Ziel einesPlanungs-, Steuerungs- undKontrollsystems ist es, mithilfe vonKennzahlen Optimierungspotenzialeim Hinblick auf die Kapitalbindung zuidentifizieren und Verbesserungs-maßnahmen abzuleiten. Für einetiefgründige Ursachenanalyse ist esjedoch hilfreich, eine weitere Verfei-nerung der Kennzahlen vorzuneh-men. Darüber hinaus bedarf es fürdie Ausgestaltung eines anreizkom-patiblen Kennzahlen- und Steue-rungssystems der Auswahl vonLeistungskennzahlen, die möglichstisoliert die Leistung der jeweiligenFunktion/des Bereiches messen.

Am Beispiel der Kennzahl Days SalesOutstanding (siehe Grafik) zeigt sich,dass eine Unterteilung der Forderungs-laufzeiten (Days Sales Outstanding) invereinbarte Zahlungsziele (Best PossibleDSO) und Verzugstage (Average DaysDelinquent) vorgenommen werden kann.Erst diese Untergliederung ermöglichteine differenzierte Messung der Leis-tung sowie die Vorgabe von Zielen andie relevanten Funktions- und Unter-nehmensbereiche unter der Maßgabeder Beeinflussbarkeit. Beispielsweiseist der Vertrieb verantwortlich für dieVerhandlung von Zahlungszielen, seine

Days Sales Outstanding (DSO)

Best Possible DSO (BPDSO) Average Days Delinquent (ADD)

z.B. fehlerhafteRechnungen

RückspracheVertrieb

BPDSO nach Kundensegment Frühzahler/Skonto (Negativer ADD)

Einsprüche

Finanzprobleme

„absichtlich“

sonstige Gründe

Außenstände mit Standard-Zahlungszielen

Außenstände mit individuellenZahlungszielen

Ursachenanalyse

Einflussfaktoren Days Sales Outstanding

Quelle: KPMG


Leistung sollte daher anhand der Kenn-zahlen Best Possible DSO beurteiltwerden. Die Inkassoabteilung und/oderdas Mahnwesen sind zuständig für dieBearbeitung der Verzugstage, sodasssich deren Effektivität in der KennzahlAverage Days Delinquent widerspie-gelt. Eine weiterführende ursachenbe-zogene Untergliederung der vereinbar-ten Zahlungsziele in Kundensegmenteoder der Verzugstage nach Finanzpro-blemen oder Einsprüchen ist möglich.

Analog kann diese Vorgehensweise fürden Aufriss der Verbindlichkeitslauf-zeiten und der Vorratsreichweiten ver-wendet werden.

Die vorliegende Studie ergab, dass bei69,6 Prozent der Unternehmen kein

umfassendes und übergreifendes

Reporting implementiert ist. DerGroßteil der Unternehmen (65,2 Pro-zent) hat nur ein Reporting, welchesTeilbereiche abdeckt, das heißt einzelneUnternehmensbereiche und/oder ein-

zelne Prozessketten. Darüber hinausgaben fast die Hälfte der Unternehmenan, dass sie unzufrieden mit ihremReporting sind (43,5 Prozent). Von denbefragten Unternehmen bewertetenlediglich 8,7 Prozent das vorhandeneReportingsystem als vollkommen aus-reichend zur Steuerung des WorkingCapital.

Die große Unzufriedenheit mit den vor-handenen Reportingsystemen könntedarauf zurückzuführen sein, dass dieUnternehmen überwiegend die Basis-kennzahlen Working Capital/Umsatz-erlöse, DSO, DIH und DPO erheben.Weiterführende Kennzahlen, die tief-gründigere Analysen ermöglichen, wer-den nur in wenigen Fällen genutzt.Kein Unternehmen gab an, die durch-schnittliche Verzugsdauer (ADD) zumessen. Die Messung der Kennzahlenfindet überwiegend monatlich statt(69,6 Prozent). Deutlich weniger bedeut-sam ist eine quartalsmäßige Messung(21,7 Prozent).


WC/Umsatz

DSO

BPDSO

DIH

DPO

BPDPO

Verwendete Kennzahlen

91,3%

56,5%

17,4%

82,6%

65,2%

17,4%

Working Capital Reporting

Umfassendesund integriertes

Reporting30,4%

Kein Reporting4,4%

InTeilbereichen

65,2%Quelle: KPMG

Quelle: KPMG

13

2.4 Praktische Erfahrungen und

Verbesserungspotenziale

Die Erfahrungen zeigen, dass dieUnternehmen des Maschinen- undAnlagenbaus ihr Working Capital in den vergangenen Jahren optimierenkonnten. Die Frage ist: Besteht weiter-hin noch Verbesserungspotenzial? Sohat eine KPMG-Umfrage unter 400europäischen Maschinen- und Anlagen-bauern ergeben (siehe die beiden nach-folgenden Grafiken):

• Die Mehrzahl der Unternehmen(12,3 Prozent) hat einen DWC-Wertzwischen 60 und 69 Tagen

• Der Median des DWC liegt bei

80,6 Tagen

• Die „Klassenbesten“ (erstesQuartil) weisen einen DWC-Wert

von 51,5 Tagen auf

• 30,8 Prozent der betrachtetenUnternehmen besitzen eine Kapital-bindungsdauer (DWC) von mehr als100 Tagen

Die Auswertung der Kennzahlen DaysSales Outstanding, Days InventoryHeld und Days Payables Outstandingzeigt, dass in den drei ProzesskettenOrder-to-Cash, Forecast-to-Fulfill undPurchase-to-Pay signifikante Differenzenzwischen den Medianwerten und denWerten der jeweiligen „Klassenbesten“vorliegen – ein Indiz für die offensichtlichvorhandenen Optimierungspotenziale.


Benchmarking Days Working Capital

14,0%

12,0%

10,0%

8,0%

6,0%

4,0%

2,0%

0,0%

% U

nter

nehm

en

0–9 10–19 20–29 30–39 40–49 50–59 60–69 70–79 80–89 90–99 100–109 110–119 120–129 130–149 150–169 > 170

2,0%

3,4%4,3%

5,4%

7,7%7,1%

12,3%

10,5%

6,8%

9,7%

8,3%

6,8%

4,8%4,0%

3,4% 3,5%

DWC

DSO

DIH

DPO

Wesentliche Working-Capital-Kennzahlen im Maschinen- und Anlagenbau (in Tagen)

80,651,5

67,443,6

55,237,9

38,462,9

Erstes Quartil Median

DWC in TagenQuelle: KPMG

Quelle: KPMG


Anhand des nachfolgenden Beispielssollen die Auswirkungen einer Working-Capital-Optimierung – ausgedrückt inLiquiditäts- und Zinseffekt – veran-schaulicht werden: Ein Unternehmen mit einem Umsatz-volumen von 500 Mio. Euro und einerKapitalbindungsdauer von 80,6 Tagenbindet 110,4 Mio. Euro im WorkingCapital. Eine Reduktion der Kapitalbin-dungsdauer von 5 Tagen führt zu einerFreisetzung von 6,9 Mio. Euro (Liquidi-tätseffekt). Bei einem angenommenengewichteten Eigen-/Fremdkapitalkosten-satz (WACC) von sieben Prozent gene-riert dies einen nachhaltigen Zinseffektin Höhe von 483.000 Euro.

Das im Maschinen- und Anlagenbaunoch immer vorhandene hohe Verbes-serungspotenzial kann einen Einflussauf die Zufriedenheit der Unternehmenmit der jeweiligen Working CapitalPerformance haben. Die Untersuchung

zeigt, dass 56,5 Prozent der Unter-

nehmen nicht mit dem Status quo

und der Performance zufrieden sind.

Die Unzufriedenheit der Unternehmenmit dem Status Quo und der Perfor-mance des Working Capital könnte darauf zurückgeführt werden, dass nur26,1 Prozent bei der Optimierung

ihres Working Capital einen inte-

grierten Projektansatz verfolgt haben.Die Vorteilhaftigkeit integrierter

Working-Capital-Projekte wird insbe-sondere dadurch unterstrichen, dass dieUnternehmen unter allen durchgeführ-ten Working-Capital-Projekten geradedie Projekte mit integriertem Bezug

als die erfolgreichsten bewerten. Einintegrierter Working-Capital-Projekt-ansatz zeichnet sich durch die Berück-sichtigung sämtlicher Prozesse – alsoder Prozessketten Order-to-Cash (OtC),Purchase-to-Pay (PtP), Forecast-to-Fulfill(FtF) und Cash-/Liquiditätsmanagement –aus und berücksichtigt auftretende Inter-dependenzen und Zielkonflikte. Nebender Reduzierung der Kapitalbindungwird das Management der Prozess-kosten berücksichtigt – ebenso wiedivergierende Unternehmensziele.


Zufriedenheit mit der Working CapitalPerformance

Zufrieden43,5%

Nicht zufrieden56,5%

Exemplarisches Rechenbeispiel: Reduktion Days Sales Outstanding

Potenzial

Einmaliger Liquiditätseffekt: 6,9 Mio. Euro

Nachhaltiger Zinseffekt: 483 Tsd. Euro

Annahme: Umsatz = 500 Mio. EuroWACC = 7%

80,675,6

-5

Quelle: KPMGQuelle: KPMG

DSO in Tagen Verringerung des DSO in Tagen

15


Der Großteil der Unternehmen hat inder Vergangenheit WCM-Projekte durch-geführt, welche die isolierte Optimie-rung von Teilprozessen zum Ziel hatten.65,2 Prozent der Unternehmen habenbereits Purchase-to-Pay-Projekte durch-geführt. 60,9 Prozent haben Erfahrun-gen mit Order-to-Cash-Projekten, bei56,5 Prozent der Unternehmen wurdeein Forecast-to-Fulfill-Projekt absolviertund bei 47,8 Prozent ein Projekt zumCash- und Liquiditätsmanagement. DieProjekte zur isolierten Optimierung

einzelner Teilprozesse des WorkingCapital wurden als weniger erfolg-

reich bewertet als die ganzheitlichintegrierten Working-Capital-Projekte.

Derzeit sehen die Unternehmen diegrößten Verbesserungspotenziale ins-besondere innerhalb der ProzesskettenForecast-to-Fulfill und Order-to-Cash.

Bei der Realisierung der Verbesserungs-potenziale sehen die Unternehmen vorallem folgende Herausforderungen:

• Überwindung der Komplexität einesweltweiten Working-Capital-Manage-ment-Konzeptes

• Integration der FachabteilungenEinkauf, Produktion, Vertrieb/Marke-ting, Customer Service, Controlling,Treasury, Risikomanagement

• Implementierung geeigneter Anreiz-systeme zur Umsetzung der defi-nierten Working-Capital-Ziele sowieÜberwindung von Zielkonflikten

• Überwindung der fehlendenAkzeptanz der operativen Bereichebei Top-down-Zielvorgaben

• Erzielung einer Nachhaltigkeit imWorking Capital Management

• Bewältigung der Veränderung exter-ner Rahmenbedingungen und ihrerAuswirkung auf die Working CapitalPerformance (z.B. Gestaltung desForderungsmanagements bei Export-geschäften)

• Sensibilisierung des Managementund aller Prozessbeteiligten für dieBedeutung des Working CapitalManagement

• (Parallele) Optimierung von Prozes-sen, Strukturen und Systemen

Die KPMG-Erfahrungen und dieErgebnisse der vorliegenden Studie zeigen, dass für die Optimierung vonStrukturen, Prozessen und Systemenein ganzheitlicher, integrierter Ansatzvorteilhaft ist.

Projekterfahrung Projekterfolg (0 = nicht erfolgreich, 3 = eher nicht erfolgreich,6 = eher erfolgreich, 9 = sehr erfolgreich)

Durchführung und Bewertung von Working-Capital-Projekten

9,0

8,0

7,0

6,0

5,0

4,0Cash/Liquidität OtC FtF PtP Integriertes WCM

47,8%

60,9%56,5%

65,2%

26,1%

PtP

FtF

OtC

Cash/Liquidität

4,3%

4,3%

8,7%

Verbesserungspotenziale

56,5%26,1 % 17,4%

43,5%39,1% 8,7%

69,6% 26,1%

4,3%52,2%39,1%

sehr hoch hoch niedrig sehr niedrig

Quelle: KPMG

Quelle: KPMG


3 KPMG-Vorgehensweise

Das modulare Vorgehensmodell vonKPMG ermöglicht die schnelle Realisie-

rung von Optimierungspotenzialen

und die nachhaltige Verbesserung

der Working Capital Performance.Das Vorgehensmodell ist insbesondereaufgrund einschlägig bekannter Zielkon-flikte, wie z.B. der Dominanz geschäfts-politischer Ziele gegenüber den Wor-king-Capital-Zielen, auf ein integriertesWorking Capital Management ausge-richtet. Die Interdependenzen etwaigerVerbesserungsmaßnahmen werdenexplizit berücksichtigt.

Mögliche Schnittstellen ergeben sichbeispielsweise bei der Festlegung vonLiefervereinbarungen (Lieferfrequenz, -volumen, -zeitpunkte) mit Kunden, dieauch Auswirkungen auf die Produktions-planungen haben und auf diese Weiseüber die Materialbedarfsplanung auchauf Liefervereinbarungen mit Lieferantenwirken. Wechselwirkungen entstehen,wenn Lieferanten gleichzeitig Kundensind.

Ein integriertes Working Capital Manage-ment muss also weit über eine auf ein-zelne Prozesse orientierte Optimierunghinausgehen und Lösungen suchen,die die Ziele Kapitalbindung, Prozess-kosten und Prozessqualität umfassen.

Die Modularisierung unserer Bera-

tungsleistungen in separat abgrenz-bare Arbeitspakete und Arbeitsergeb-nisse ermöglicht es uns, für unsereKunden je nach Fokus bzw. nach spe-zifischen Herausforderungen, nach verfügbarem Budget oder der Anzahlan Geschäftseinheiten ein in sichgeschlossenes Leistungspaket zusam-menzustellen. Die einzelnen Moduleund Arbeitsergebnisse greifen nichts-destotrotz logisch ineinander.

Die nachstehende Darstellung gibt eineÜbersicht über die einzelnen Moduleinnerhalb der Projektphasen

• Phase I: Working-Capital-Manage-ment-(WCM-)Analyse

• Phase II: Strategie und Konzeption• Phase III: Implementierung

Phase I: Working-Capital-Manage-

ment-(WCM)-Analyse

I.1 Diagnostische Datenanalyse

Mithilfe des Working Capital DiagnosticTools analysieren die KPMG-Spezialisten für Finanz- und TreasuryManagement die debitorischen undkreditorischen Daten sowie die Be-standsdaten im Hinblick auf Liquiditäts-potenziale. Unser Ansatz vollzieht sichtypischerweise in drei Schritten.Zunächst extrahieren wir die Datenautomatisiert aus dem ERP-Systemund nehmen notwendige Datenbereini-


WCM-Analyse

I.1 DiagnostischeDatenanalyse

I.2 Ist-Aufnahmeund Erhebungen

I.3 Internes und externesBenchmarking

I.4 Auswertung und Analyseder Ist-Situation

I.5 Implementierungsplanung,Umsetzungsunterstützung,Tracking von Quick Wins

Strategie und Konzeption

II.1 Grobkonzeption undVorbereitung strategischerEntscheidungen

II.2 Feinkonzeption WorkingCapital Management

II.3 Feinkonzeption WorkingCapital Controlling

II.4 Implementierungs-planung

Implementierung

III.1 Umsetzungsbegleitung undQualitätssicherung

III.2 Erstellung von PolicyFrameworks/Richtlinien

III.3 Software- undSystemauswahl

III.4 IT-Fachkonzeption und fachliche Begleitung beiSystemeinführungen undTesting

III.5 Fachspezifische Workshopsund Mitarbeiterschulungen

Projektmanagement, Change Management

Modulares Vorgehensmodell

Phase I Phase IIIPhase II

Quelle: KPMG

17

gungen vor. Anschließend lesen wir diezur Verfügung gestellten Transaktions-und Stammdaten in unser DiagnosticTool ein und nehmen eine nach Kunden-und Lieferantensegmenten differen-zierte Berechnung verschiedener Kenn-zahlen vor.

I.2 Ist-Aufnahme und Erhebungen

Auf Basis standardisierter umfassenderFragebögen sowie auf Basis von Inter-views werden die derzeitigen organisa-torischen Strukturen, die Ist-Prozesseund Ist-Kontrollen sowie Angaben zurSystemlandschaft erhoben. Darüberhinaus werden Wert- und Mengenge-rüste erhoben, um prozessspezifischeKennzahlen errechnen zu können. Diegenannten Erhebungen sind zum einenzur Verifizierung der Ergebnisse aus derdiagnostischen Analyse wichtig. Zumanderen ist die Ist-Aufnahme für dieStrategie und Konzeptionsphase vongrundlegender Bedeutung.

I.3/4 Internes und externes

Benchmarking sowie Auswertung und

Analyse der Ist-Situation

Anhand umfangreicher Datenbanken zuländer- und branchenspezifischen Kenn-zahlen sowie zu Performanceindikatoren

einzelner Prozesse wird eine Einordnungder in den vorgenannten Modulenerhobenen Daten ermöglicht. Auf Basisdes Benchmarkings kann eine ersteQuantifizierung von Optimierungspoten-zialen vorgenommen werden. Zudembieten die Ergebnisse aus der diagnos-tischen Datenanalyse und die Schluss-folgerungen aus internem und externemBenchmarking direkte Ansatzpunkte fürschnell realisierbare Potenziale (QuickWins) oder Prozesse, die im Rahmender Strategie- und Konzeptionsphaseeingehender Untersuchungen bedürfen.

I.5 Implementierungsplanung,

Umsetzungsunterstützung,Tracking

von Quick Wins

Mithilfe der von KPMG erprobten„Quick Win“-Initiativen ist innerhalbvon sechs Monaten eine signifikanteReduzierung der wesentlichen Kenn-zahlen, das heißt der Days Sales Out-standing (DSO), der Days InventoryHeld (DIH) sowie der Days PayablesOutstanding (DPO), möglich. Unver-zichtbar für die schnelle Freisetzungvon Liquiditätspotenzialen sind erprobteVorgehensweisen bei der Implemen-tierung. KPMG unterstützt durchBeratung im Hinblick auf Handlungs-strategien und Priorisierungen undübernimmt die Fortschrittskontrollebzw. die Maßnahmenverfolgung.

Phase II: Strategie und Konzeption

II.1 Grobkonzeption und Vorbereitung

strategischer Entscheidungen

Neben den Maßnahmen, welche dieKapitalbindung reduzieren und ohnegrößeren Implementierungsaufwandrealisiert werden können, werden inder Strategie- und Konzeptionsphase


Diagnostische Datenanalyse

Datenabzug undDatenaufbereitung

Ergebnisaufbereitung undBenchmarkingAnalysedurchführung

• Abzug aller relevanten Datenaus dem ERP-System

• Abstimmung mit denFachabteilungen undDatenaufbereitung

• Durchführung der Datenanalyse(debitorisch, kreditorisch,bestandsbezogen) mit demWorking Capital DiagnosticTool

• Bewertung der Ergebnisse• Vergleich mit Benchmarks

(länder- und branchenspezi-fisch)

• Berechnung von Potenzialen

Quelle: KPMG

insbesondere die komplexeren Sach-verhalte im Fokus der Diskussion stehen. Erste Anhaltspunkte aus derAnalysephase für mögliche Verbesse-rungsmaßnahmen organisatorischer,prozessualer oder systemtechnischerArt werden getrennt nach Teilprozessenund Prozessketten im Rahmen funk-tionsübergreifender Workshops disku-tiert. KPMG bringt hinsichtlich derOptimierung von Aufbau- und Ablauf-organisation, interner Kontrollen, unter-stützender Systeme oder auch hinsicht-lich von Controllingstrukturen undReportingsystemen zahlreiche Praxis-erfahrungen und Better Practices ein.Auf Basis der Workshopergebnissewerden die hinsichtlich zukünftigerSoll-Prozesse und Strukturen entschei-denden Maßnahmen identifiziert unddem Management zur Entscheidungvorgelegt.

II.2/3 Feinkonzeption Working Capital

Management und Working Capital

Controlling

Aufbauend auf den im Grobkonzeptabgestimmten Kernmaßnahmen wirdim Rahmen der Feinkonzeption desWorking Capital Management dieDefinition der Soll-Aufbau- und Ablauf-organisation vorgenommen. Zudemwerden auf Wunsch des Mandantengerne auch Soll-Kontrollen berücksich-tigt oder ein spezieller Fokus auf unter-stützende Systeme bzw. Tools im Rah-men der Konzeption gerichtet. Diegenannten Themen werden separat für alle Teilprozesse in den BereichenOrder-to-Cash (Auftragsbearbeitung,Kredit-, Einspruchs-, Inkassomanage-ment, Rechnungsstellung, Auszifferung),Purchase-to-Pay (Beschaffung, Waren-eingang, Rechnungseingang, Rechnungs-

prüfung und Zahlungsausführung),Forecast-to-Fulfill (Forecasting undBedarfsplanung) oder auch dem Cash-und Liquiditätsmanagement in engerAbstimmung mit den Fachabteilungenausgearbeitet.

Die Feinkonzeption Working CapitalControlling ist speziell vor dem Hinter-grund der nachhaltigen Optimierungder Working Capital Performance vonbesonderer Bedeutung. Unter Berück-sichtigung des mandantenspezifischenOrganisationsaufbaus werden Working-Capital-Controlling-Strukturen definiertund die Inhalte möglicher Berichte erar-beitet. Anreizkompatible Kennzahlen-systeme werden aufgesetzt und abge-stimmt. Darüber hinaus werden dieMöglichkeiten hin zu einem automati-sierten Berichtswesen dargelegt.

II.4 Implementierungsplanung

Um von der Ist-Situation auf die imRahmen der Feinkonzepte dargelegtenSoll-Zustände übergehen zu können,werden im Rahmen der Implementie-rungsplanung die notwendigen Maß-nahmen strukturiert aufbereitet, Meilen-steinpläne erarbeitet und in engerAbstimmung mit dem Mandanten mitVerantwortlichkeiten versehen. DieImplementierungsplanung beruht aufWirtschaftlichkeitsrechnungen zu deneinzelnen Maßnahmen.

Phase III: Implementierung

III.1 Umsetzungsbegleitung und

Qualitätssicherung

KPMG unterstützt bei der Umsetzungder festgelegten Maßnahmen fachlichund durch Beratung hinsichtlich der



19


Priorisierungen und Strategien bei derUmsetzung. Ferner übernimmt KPMGdie Fortschrittskontrolle und stellt dieQualität bei der Maßnahmenumset-zung sicher.

III.2 Erstellung von Policy Frame-

works/Richtlinien

Auf Basis der Feinkonzepte werdenAutorisierungsstrukturen, Eskalations-stufen, Strategien, z.B. im Forderungs-management, und Standards in Formvon Richtlinien aufbereitet. Bei Erstel-lung der Richtlinien achtet KPMG ins-besondere auf die Gepflogenheitendes jeweiligen Landes bzw. des Sitzesder Legaleinheiten. Gerne übernimmtKPMG auch die Ausformulierung vonHandlungsanweisungen und arbeitetStellenbeschreibungen aus.

III.3/4 Software- und Systemauswahl,

IT-Fachkonzeption, fachliche Begleitung

bei Systemeinführungen und Testing

Gerade im Zusammenhang mit derDefinition von Soll-Prozessen im Rahmender Optimierung der für die WorkingCapital Performance entscheidendenProzessketten Order-to-Cash, Purchase-to-Pay und Forecast-to-Fulfill bietet sichdie Vorteilhaftigkeitsanalyse im Hinblickauf mögliche Systeme oder Softwarean. KPMG bringt System- und Markt-kenntnisse hinsichtlich integrierterWCM-Lösungen oder fachspezifischerTools ein. Zudem werden Outsourcing-optionen geprüft. KPMG arbeitet imRahmen der Systemauswahl Pflichten-hefte aus und setzt bewährte Auswer-tungstechniken ein. Im nächsten Schrittstellt KPMG die vollständige Abbildungfachlicher bzw. funktionaler Anforde-rungen im gewählten System durch die

Verbindung aus fachlichem und IT-Know-how sicher.

III.5 Fachspezifische Workshops und

Mitarbeiterschulungen

Dieses Modell enthält die Vorstellungund Diskussion fachspezifischer Themenund Methoden, z.B. im Bereich desForderungsmanagements (Limit-Berech-nungen, Methoden der Bonitätsermitt-lung) sowie das Training von Mitarbei-tern der Sachbearbeiterebene.

Projektmanagement und Change

Management

KPMG übernimmt optional für denKunden die Projektplanung, Projekt-organisation und das Projektcontrolling.Zunächst wird eine grobe Projekt- undMeilensteinplanung mit dem Mandan-ten abgestimmt, bevor eine detailliertePlanung auf Aktivitätenebene vorge-nommen wird. KPMG setzt gängigeMethoden des Projektmanagements,wie z.B. Projektstrukturpläne oderNetzplantechnik, ein. Zu allen wichtigenMeilensteinen koordiniert KPMG dieAbstimmung mit allen relevanten Ent-scheidungsträgern (Statusbericht, Jourfixe).

Als entscheidend für den Projekterfolgstellt sich immer wieder die klareKommunikation der Projektziele undder damit einhergehenden Veränderun-gen heraus. KPMG verfügt über dasnotwendige Know-how für ein erfolg-reiches Change Management (Identi-fikation von Stakeholdern, StakeholderMap, Einbindung der Stakeholder,Kommunikationsstrategie und Konzept).


Kontakte


Uwe Achterholt

Partner, AdvisoryBusiness Performance ServicesGanghoferstraße 2980339 München T +49 89 9282-1355 F +49 1802 11991-1355 [email protected]

Prof. Dr. Christian Debus

Partner, Advisory Financial Risk ManagementMarie-Curie-Straße 3060439 Frankfurt am MainT +49 69 9587-4264F +49 1802 [email protected]

Frank Wendt

Director, AdvisoryRestructuringMarie-Curie-Straße 3060439 Frankfurt am MainT +49 69 9587-4385F +49 1802 [email protected]

Charles Even

Manager, Advisory IT Advisory Theodor-Heuss-Anlage 12 68165 Mannheim T +49 621 4267-529 F +49 1802 [email protected]

Markus Steitz

Partner, Advisory Financial Risk ManagementMarie-Curie-Straße 3060439 Frankfurt am MainT +49 69 9587-2676F +49 1802 [email protected]

Carsten Müller

Partner, Advisory IT AdvisoryMarie-Curie-Straße 3060439 Frankfurt am MainT +49 69 9587-2579F +49 1802 [email protected]

Oliver Döring

Manager, Advisory Financial Risk ManagementMarie-Curie-Straße 3060439 Frankfurt am MainT +49 69 9587-3573F +49 1802 [email protected]

kpmg.de

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