CDO-Kompass

Fakten, Trends und Umsetzungstipps zur Rolle des Chief Digital Officers (CDO)

1. Rasantes Wachstum in der DACH-Region Ende 2016 arbeiten in der DACH-Region 179 CDOs. Für Anfang 2017 sind weitere

Neubesetzungen angekündigt. Noch im Sommer lag die Gesamtmenge der CDOs bei 120. Insgesamt entstand im Jahr 2016 ein CDO-Wachstum von 106%.

Diese Zahlen beruhen auf öffentlich zugänglichen Informationen: Auf Pressemitteilungen, Fachartikeln und Profil-Informationen in XING und LinkedIn. Um eine möglichst hohe Daten-Qualität zu gewährleisten, blieben verschiedene CDO-Angaben insbesondere aus Sozialen Netzwerken im CDO-Kompass unberücksichtigt.

2. Wird es 2017 ähnlich rasant weiter gehen? Die meisten neuen CDOs gab es 2016 bei großen Mittelständlern und Konzernen. Daher

ist davon auszugehen, dass sich die Rolle des CDO insgesamt stabilisiert hat. Sollte das Wachstum anhalten, werden Ende 2017 rund 350 CDOs in DACH arbeiten.

Die Ankündigungen für 2017 lassen vermuten, dass es tatsächlich so weiter geht, wie in den Jahren zuvor: Jeweils im Januar wurden besonders viele CDOs eingestellt. Man wird daher schon im Frühjahr eine erste Prognose für das gesamte Jahr wagen können.

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Intro zur Ausgabe 01/2017

2 CDO-Kompass

3. Übersicht zum Jahr 2016 am Ende Um das Jahr 2016 noch einmal zusammenzu-

fassen, wurde am Ende dieses Leitfadens eine Gesamtübersicht eingefügt. Sie enthält mehrere Highlights des vergangenen Jahres.

Achtung: Die Angaben der Übersicht können von denen des Leitfadens abweichen, da dieser bereits Daten für das Jahr 2017 berücksichtigt.

Bis Ende 2016 erwartet der CDO-Club weltweit rund 2.500 CDOs. Besonders schnell hat sich der CDO in englischsprachigen Ländern und Skandinavien verbreitet.

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Globale Entwicklung

Der CDO-Club rechnet damit, dass es Ende 2016 weltweit rund 2.500 CDOs geben wird. 2010 waren es nur 62. Laut Studien von Bitkom1 und Detecon2 war der CDO in Deutschland bislang ein eher seltenes Exemplar: Danach hatten 2015 nur knapp 6% der Unternehmen einen oder mehrere CDOs. Andere Umfragen sprechen dagegen von 15%3 oder mehr4. Egal wie groß die tatsächliche Zahl ist: In jedem Fall setzen viele international agierende Top-Unternehmen auf die Rolle des CDO. Beispiele sind McDonalds, GE, Condé Nast, Nike, Starbucks, Barnes & Noble, Capgemini, Morgan Stanley, Pizzahut, Merck, AIG, IBM, Ford, Fox-News, KFC, Valvoline, AT&T, Reed Exhibitions, VISA, Dunkin Brands, New York City und last but not least auch das Weiße Haus – um nur einige zu nennen. Die Anzahl namhafter Global Player, die einen oder mehrere CDOs beschäftigen, steigt in jedem Fall kontinuierlich an. Gleiches gilt für große Mittelständler – sie nehmen in DACH stark zu.

Die Anzahl der CDOs steigt rasant Besonders bei Branchenleadern

3 CDO-Kompass

52 75 225

488

1.000

2.000

2.500

Daten bis 2013 stammen von der Website des CDO-Clubs: http://goo.gl/wLJQta Zu den neueren Daten siehe Forbes: http://goo.gl/pBCUSH

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In Deutschland, Österreich und der Schweiz ist die Anzahl der CDOs von Januar 2016 bis Anfang Januar 2017 um über 100% angewachsen. Davon umfasst sind Personen die offiziell einen CDO-Titel führen bzw. Unternehmen, die eine CDO-Planstelle besitzen. Am häufigsten findet man CDOs bei Blue-Chip Unternehmen. Es gibt sie bei Nestle und IWC-Schaffhausen (CH) ebenso wie bei Uniqa und Voestalpine (A), bei Bayer, FAZ und Schaeffler (D). Bei Agenturen wie Serviceplan oder großen Mittelständlern wie Carglass oder Uvex sind CDOs stark im Kommen. Industrie und Medienunternehmen haben die meisten CDOs. Innerhalb Deutschlands findet man CDOs am häufigsten in Bayern. Die Stadt mit den meisten CDOs in DACH ist Anfang 2017 München (zur Methode und den Quellen siehe Seite 16).

DACH-Region

4 CDO-Kompass

Gesamtanzahl CDOs je Jahr (DACH): Top 5 Branchen (DACH):

Anzahl je Stadt (DACH): Anzahl je Bundesland (D):

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Vivaki - Charriol - Burda International - Tamedia - Aegis Media EBU - Hogrefe - SwissCom Event & Media - Six Payments Absolute Software - Grey Germany - TUI Deutschland - Rewe Group - Funke Mediengruppe - NÖN/BVZ - E-Plus - BNP Paribas - Media Saturn - Hamburg Port Authority - Axa - Eggert Group - BASF - AZ Medien - Esprit - BSH - Luna Media Deutsche Bank - Helvetia Deutschland - UDG - Bavaria Film TNS - Ströer Media - Nestle - Waypoint Capital - Zurich Carglass - Virado - thjnk AG - Notenstein LaRoche - Regnier Uvex – Handelsblatt - SwissCom - Unilever - OMD - AIDA Cruises - Hypovereinsbank - Viessman - Media Impact - Allianz Life - ATU - Sportscheck - Zeiss Vision Care - Allianz SE Darboven - Bayer - kiveda - L'Oreal Deutschland - ML Gruppe Hellmann Logistik - Allianz Elementar - Schaeffler - Regiocast Bosch Power Tools - Postbank - Heine - Infinity Sports Media DB Vertrieb - DPA - Bastei Lübbe - Saargummi - SwissCom Fritz & Macziol - Pro7Sat1 - Vinci Energies - omnicom Mindshare - thomas cook - Prizeotel - F.E.S. GmbH - s.Oliver Galeria Kaufhof - TUI Deutschland - Volksbank Itzehoe - BMW DEAG - Gemoetry - Kaiser + Kraft - Conrad - DFV - Deutscher Pressevertrieb - Voestalpine - Schindler Group - Müller Lila Logistik - Serviceplan - TÜV Süd - UnternehmerTUM - IWC Schaffhausen - L'TUR - FAZ - Samson Controls - Uniqa - IBV DB-Schenker - E.ON - MediaCom - Deutsche Messe - NEOS Gruner&Jahr - VW - Nexinto - Audi - Ergo - porsche informatik Messe München - Unilever - BMW - Argus der Presse - BVZ

5 CDO-Kompass

Unternehmen in DACH mit einem bzw. mehreren CDOs oder mit zu

besetzenden CDO-Positionen (Auszug)

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Digitale Transformation

„Immer mehr Unternehmen rufen nach einem Chief Digital Officer, können aber nicht einmal genau definieren, wie dessen Profil aussehen soll.“ Dieses Zitat eines Personalberaters aus dem CIO-Magazin5 kann kaum verwundern: Bislang ist nicht einmal geklärt, was „Digitale Transformation“ genau bedeutet6. Darauf basierend lässt sich zumindest folgende Aufgabe des CDOs klar definieren: Er muss die digitale Transformation entmystifizieren und konkretisieren, bevor er sie bewirken kann! Die oft beschworene Gefahr einer „Alleinzuständigkeit“ des CDO für die digi-tale Transformation entpuppt sich bei näherem Hinsehen als Phantom. Sie hängt davon ab, wie die Transformation erfolgen soll. Der CDO hilft, dies zu klären.

Was bedeutet sie überhaupt? Wer ist dafür zuständig?

6 CDO-Kompass

Ein „Digital Transformation-Framework“ hilft dabei, die Aufgaben des CDOs zu strukturieren und damit sein Rollenprofil zu schärfen.

Culture and Changemanagement

Organization & Governance

Technical Infrastructure and Data

Products and

new businesses Customer

Relationship Operations

Grafik in Anlehung an strategy& (PWC); Studie von 2015: http://goo.gl/lzUW0E Einen ähnlichen Ansatz gab es bereits 2013 auf Betanews: http://goo.gl/HEL1Ju

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Google, Facebook und Amazon ...

Der Gründer des CDO Clubs, David Mathison, hat einmal gesagt7: “You'll never see a CDO at Google, that would be like having a chief radio officer at the BBC. They're digital natives and don't have a need for it.” Korrekt! Wenn also Audi-Chef Rupert Stadler im Rahmen der “Strategie 2025” medienwirk-sam ankündigte8, einen CDO einstellen zu wollen, dann nicht nur deshalb, weil er aus Audi eine “Digital Car Company” machen möchte: Es geht bei diesem Ansatz auch um den strukturellen Unterschied zum Wettbewerber Google: Während sich al-phabet das Auto-KnowHow von außen he-rein holt, müssen sich (Industrie-)Untern-ehmen digitales Wissen als auch die damit einhergehende agile Kultur importieren. Kurzum: Google züchtet im “digitalen Service-Garten” eine Reihe gut vernetzter, schnell wachsender industrieller Pflanzen. Dagegen pflanzen die etablierten (Indus-trie-)Unternehmen auf ihrem erodierenden, analogen Mutterboden zarghaft wach-sende digitale “Service-Setzlinge”. Als “Gärtner” engagieren sie CDOs, die daraus ein vitales digitales ECO-System machen sollen – und zwar von der Produktion bis hin zur Vermarktung. Eben genau so wie von Rupert Stadler beschrieben.

... brauchen keinen CDO. Na klar: Sie betreiben auch keine digitale Transformation!

Das Internet hat über die Jahre zu einem „digitalen gordischen Knoten“ geführt, den es aus Sicht der Old-Economy möglichst rasch und nachhaltig zu lösen gilt: Herausforderer Nr. 1 sind die digitalen

Giganten, die mit aller Macht in die Old-Economy vorstoßen.

Herausforderer Nr. 2 sind aggressive hoch agile, risikofreudige StartUps, die einerseits Wettbewerber, andererseits auch potenzielle Partner sind.

Bisherige Wettbewerber werden auf-grund dieser tektonischen Verschiebung durchaus zu potenziellen Verbündeten.

Mitarbeiter des eigenen Unternehmens müssen für den digitalen und kulturellen Change gewonnen werden.

Der CEO allein kann diesen Change kaum glaubhaft bewirken, denn er symbolisiert – ob er will oder nicht – meist das „Ancien Régime“. Ein neuer CDO soll zwar einer-seits radikal sein, er darf andererseits kein „digitaler Robespierre“ werden, denn die von ihm bewirkte „digitale Revolution“ soll nicht die eigenen Kinder fressen! So gesehen ist der CDO gleichermaßen „Brückenbauer und Störenfried“9: Ein Seiltänzer-Job, der neben Fachkompetenz eine gehörige Portion Mut und Risiko-bereitschaft erfordert!

7 CDO-Kompass

8

CDO-Typenlehre Welchen CDO-Typ brauche ich?

Und wenn ja: Wie viele?

Aktuell kursieren mehrere „Typenlehren“ im Hinblick auf die Rolle des CDO. Sie helfen dabei, die Konturen des CDO zu schärfen, den das jeweilige Unternehmen für sich sucht. Eng verwandt sind die Typenlehren mit innerorganisatorischen Fragen: Wo ist der CDO angesiedelt? Brauche ich nur einen oder vielleicht doch mehrere CDOs. Wie sollen diese agieren: Als Innen- und/oder als Außenminister? Mindestens zwei weitere Parameter sollten bei der Lehre der Archetypen beachtet werden:

Erstens: Welche Kultur hat das eigene Unternehmen? Sucht man zu dieser Kultur einen Kontrapunkt oder eine passende Erweiterung?

Zweitens: Welche Positionen/Rollen bestehen bereits, die sich intensiv der Digitalisierung widmen? Können der (die) CDO(s) so ins Unternehmen integriert werden, dass sich die Reibungsverluste z.B. mit dem CIO, COO oder dem CMO in Grenzen halten?

strategy& spricht sogar von fünf unterschiedlichen Typen: Studie von strategy& / PWC: http://goo.gl/CghDei

Nach Deloitte gibt es drei Archetpyen des CDOs: Deloitte CDO-Studie 2015: http://goo.gl/zAOJjBc

Ashley Friedlein unterscheidet zwei Arten von CDOs: Econsultancy 2015: https://goo.gl/p9HXSb

Ambassador Transformer

Ex-Agency Transformation

Specialist Technologist

Progressive Thinker

Creative Disrupter

Customer Advocate

Innovative Technologist Universalist

CDO-Kompass

Organisatorisches Wo gehört der CDO hin? Welche Alternativmodelle gibt es?

Unternehmen wie die Deutsche Bank10 oder der US-Versicherer RSA11 arbeiten mit mehreren CDOs. Eine zentrale Aufgabe ist dabei der regelmäßige Austausch! Ein interessanter Ansatz, der auch zwischen CDOs verschiedener Unternehmen Mehrwerte verspricht. So gesehen schaffen mehrere vernetzte CDOs nämlich mehr Schnittstellen nach innen und außen. Sie helfen beim Eingehen von (digitalen) Verbindungen im Rahmen von ECO-Systemen z.B. im IoT-Bereich. Entsprechende Ansätze der externen Vernetzung von CDOs gibt es bereits. So fand z.B. auf der CeBIT 2016 zum zweiten Mal ein CDO-Executive-Circle statt12. Entsprechende Networking- und Collaboration-Formate werden vermutlich stark zunehmen.

CDO

CDO

CDO

In Anlehnung an die Studie zur Digitalen Transformation der T-Systems gibt es vier verschiedene Organisationsmuster für den CDO und/oder verwandte Rollen im Zusammenhang mit der Digitalen Transformation:

3. Stab: CDO oder Team außerhalb der Linienorganisation

4. Verteilt: Keine zentrale Steuerung / Multi-CDOs

1. Geschäftsleitung: CEO als CDO / Geschäftsleitung

2. Eigener Bereich: CDO-Office / Digital Business

9

Studie der T-Systems 2016: https://goo.gl/Kn7EIN

CDO-Kompass

ECO-Systeme und Meta-Marken

In einer Ausgabe des Corporate Ma-gazins „think act“13 von Roland Berger wurde anschaulich dargestellt, welche Rolle ECO-Systeme bei der digitalen Transformation künftig spielen werden. Dabei wurde die wachsende Bedeutung von ECO-Systemen mit verschiedenen Scorecard-Typen kombiniert. Für die Zukunft sollte man als CDO die sog. „EBBS“ auf dem Radar haben (Eco-system-based-balanced-scorecard). Diese wird durch mindestens zwei Fak-toren geprägt: Einen ausgeprägten Net-working-Ansatz und (offene) Innovation. Konkret bedeutet das: Als CDO kann man auf die EBBS und/oder vergleich-bare Tools zurück greifen, um die eigene Arbeit zu strukturieren bzw. Fortschritte (ggf. auch Rückschritte) analysierbar und messbar zu machen.

Bedeutung für den CDO Relevanz für die Führungsstrategie

Vermutlich werden sich ECO-Systeme deshalb im Markt durchsetzen, weil sich durch sie Effizienz, Innovation und hohe Dynamik verbinden lassen. Der Aufbau und die Nutzung von ECO-Systemen hat allerdings auch einen bislang wenig beachteten Haken: Es ist die Notwendigkeit (virtueller) Identität unter den am ECO-System beteiligten Unternehmen: Es handelt sich dabei nämlich nicht bloß um einen seelen-losen Verbund technischer Dienste! Digitale Transformation geht vielmehr einher mit Kulturwandel. Vereint man mehrere Kulturen unter dem Dach eines ECO-Systems, müssen die Cor-porate Identities ebenfalls unter einer Art (virtueller) „Meta-Marke“ harmo-nisiert werden! CDOs müssen diesen „shared purpose“ mit prägen!

10 CDO-Kompass

2010 2011 2012 2013 2014 2015

1964 1993 2000

2004

2015

ECO-Systeme und ihre Auswirkung auf den Scorecard-Typ der Zukunft:

Management by objectives

Tableau de board

Balanced scorecard

Strategy map Innovation

Roland Berger, Think Act zu ECO-Systemen: https://goo.gl/nTZtSY

Ziele, Methoden & Tools Welche Methoden sind wann wie sinnvoll? Kollaboration liefert Antworten

Ist Kanban besser als Scrum14? Mit welchen Methoden ändert man am besten die Kultur des Unternehmens15? Wie und wo verwende ich „Golden Circles“16? Muss es immer ein MVP sein – hat es tatsächlich nur Vorteile17? Die Liste dieser Fragen ließe sich endlos fortsetzen! Die Antworten sind nicht ein-heitlich. Es gibt aktuell auch keine anerkannte Übersicht über Ziele und/oder Methoden und/oder Tools eines CDOs. Weder international noch national. In Anbetracht der Situation muss man als CDO einerseits mit der diesbezüglichen Unsicherheit umgehen können und selbst Schwerpunkte setzen. Nichts desto trotz benötigt man früher oder später übergreifende Orientierung: Welche Methoden und Tools helfen wirklich? Was ist lediglich Buzzword? Die Lösung kann nur in der Kollaboration der CDOs untereinander liegen – verbunden mit dem Austausch zu angrenzenden CXO-Disziplinen.

Culture StartUp

Operations Governance Kanban Innovation Strategy

Business Model Canvas Strategy

Products Scrum People Crowdsourcing

Leadership Golden Circles

Holacracy

6D’s

Business Lean StartUp

Design Thinking

11 CDO-Kompass

Open Innovation

fail fast

Changemanagement

Vernetzung untereinander Selbstorganisation als Lösung

Für Rolle, Aufgaben und Methoden

Es besteht kaum genug Zeit, um darauf zu warten, bis ein Berufsverband oder eine Universität das Berufsbild des CDO mit all seinen Facetten geklärt hat. Aufgrund der hohen Dynamik und der sich rasch wandelnden Umstände bleibt daher vor allem ein Weg, um bewährte Methoden, Best Practices und Erfahrungen mehr oder weniger in Realtime zu sharen: Das Internet. Je früher damit begonnen wird, mittels Co-Creation übergreifende CDO-Leitlinien zu identifizieren, desto besser: Die Akzeptanz jedes einzelnen CDOs im Unternehmen wird dadurch gefördert, dass zumindest unter CDOs Einigkeit besteht, worauf es in der Praxis ankommt.

12 CDO-Kompass

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Zukunft ist nie fertig

Eine aktuell recht beliebte These ist die vom CDO, der nach Beendigung der Digitalen Transformation nicht mehr gebraucht wird. Genannt werden sogar Zeiträume, z.B. fünf Jahre, in denen ein Unternehmen auf Spur gebracht werden kann18. Der CDO als Frau oder Mann für gewisse Stunden? Quasi ein Söldner auf Zeit? Die Antwort lautet „jein“, denn wenn die Digi-tale Transformation abgeschlossen ist, braucht man auch keinen mehr, der sie vorantreibt. Aber: Dazu muss sie zuvor tatsächlich abgeschlossen sein. Das Denken in den Kategorien „Anfang“ und „Ende“ ist sicherlich nicht typisch für den Geist des Silicon Valley – und ihn soll der CDO ja gerade beschwören. Warum dieses Denken digitalen Leadern fremd ist, hat Marc Schroepfer, CTO von facebook auf den Punkt gebracht19: „Die Zukunft ist nie fertig!“ Aus diesem Grund hat er auch seine Büros so eingerichtet, dass der per-manente Change spürbar wird! Digitalisierung: Sie ist demnach eine Art „Permanent Beta“-Prozess20, eben eine Sisyphos-Arbeit, die aufgrund permanenter digitaler Innovation stets von Neuem beginnt, wenn sie sich dem (vermeintlichen) Ende zu nähern scheint.

Ist der CDO ein Job mit Ablaufdatum? Das klingt nur auf den ersten Blick plausibel

Das klingt so unsexy wie „lebenslanges Lernen“. Andererseits ist gerade in ECO-Systemen eine Balance von Kontinuität und Wandel gut vorstellbar. Solange digitale Angreifer und disruptive Inno-vationen für hohe Dynamik im Markt sorgen, ist ein Ende digitaler Trans-formation jedenfalls nicht sehr wahr-scheinlich. Eher noch kommt es zur „Transformation der Transformation der Transformation“ mit unterschiedlichen CDO-Typen und/oder Networking-Part-nern im ECO-System. Ein weiterer, bislang stark unterschätzter Aspekt ist zudem das Thema Weiterbil-dung im Kontext der Digitalsieriung: Hier hinkt nach Untersuchungen des Bitkom über die Hälfte aller Unternehmen hinterher21. Einem CDO darf das sicher nicht egal sein, auch wenn er dafür nur zum Teil der richtige Ansprechpartner ist, denn der HR-Bereich ist letztlich für die Mitarbeiterqualifizierung verantwortlich. Sollte die Untersuchung des Bitkom auch in Zukunft noch zutreffen, ist das nach innen und außen plakativ kommunizierte „Ende digitaler Transformation“ allenfalls als „Fassaden-Ritual“ zu deuten – er-folgreich in der Praxis umgesetzt ist sie dann aber vermutlich noch lange nicht.

13 CDO-Kompass

Blick über den Tellerrand CEO + CIO + CDO + COO + CMO = CXO: Digitale Transformation betrifft alle!

Der Vize-Chef von Google, Sebastian Thrun, brachte es in einem Interview mit ZDF-Anchorman Klaus Kleber auf den Punkt: Das, was den Geist von Silicon Valley ausmacht, ist vor allem die Neugierde! Vor diesem Hintergrund sollte man das „C“ bei jedem CXO im Sinne von „curious“ interpretieren22. Ähnliches betrifft das „O“ am Ende: Man sollte es dahingehend interpre-tieren, dass in jedem CXO ein „(Net-work) Orchestrator“23 steckt. Das be-deutet: Es geht darum, in Zusammen-hängen zu denken – und nicht in Grenzen und formalen Silo-Zuständig-keiten!

CDO-Kompass

Studie zu Megatrends im Banking aus COO-Sicht – spannend für fast jeden CXO! ZEB: https://goo.gl/fI13m8

Bei der Digitalen Transformation geht es nicht um Jobtitel, sondern um Herausforderungen und ihre erfolgrei-che Bewältigung. Daher wundert es nicht, wenn sich viele gute Ratgeber und Studien zur digitalen Transfor-mation nicht an den CDO, sondern z.B. an einen CIO, COO, CMO oder direkt an den CEO wenden. Hier gilt der Grundsatz: Jede Quelle kann helfen, die Aufgaben zu verstehen und zu be-wältigen. Dabei ist es gleich, ob sie sich an einen bestimmten CXO richtet oder ob sie eine bestimmte Branche fo-kussiert. Im Kern gilt: Digitalisierungsthemen können nur dann erfolgreich angegan-gen werden, wenn man über den eige-nen Tellerrand hinaus schaut!

14

Fün

10 Thesen und Tendenzen:

Nr. These/Trend Einschätzung Tendenz

1. Die Anzahl von CDOs wird in DACH in den nächsten fünf Jahren weiter rasant ansteigen.

Ja! Bis Ende 2018 sind 100% Wachstum pro Jahr möglich (vgl. Seite 2/3).

2. Die Bedeutung der Rolle des CDO wird innerhalb von Unternehmen schnell an Gewicht gewinnen.

Kommt darauf an, wie er im Unternehmen verankert wird (siehe Seite 7/8).

3. Ein wichtiger Erfolgsfaktor für die digitale Transformation ist die Vernetzung der CDOs im Unternehmen und der fachliche Austausch zwischen CDOs verschiedener Unternehmen.

Ja! CDOs als Einzelkämpfer werden keine Zukunft haben. Networker sind gefragt. Sowohl intern als auch extern. Siehe auch unten 8.

4. Der CDO ist ein vorübergehendes Phänomen. Mit Beendigung der Transformation ist er überflüssig.

Nein! Siehe dazu Statement auf Seite 13.

5. Der CDO ist dafür prädestiniert, der nächste CEO des Unternehmens zu werden.

Zum Teil! C-Level-CDOs sicher nicht. Längerfristig durchaus vorstellbar.

6. Die Konturen des CDO werden in den nächsten drei Jahren schärfer werden.

Zum Teil: Aufgrund der hohen Dynamik der Digitalisierung nur bedingt zu erwarten.

7. Ein CDO als Teil der Geschäftsführung mit klarer Verantwortlichkeit ist effektiver und effizienter als mehrere C-Level CDOs, die vernetzt agieren.

Beides hat Berechtigung! Wichtig ist der zum Un-ternehmen passende Weg (vgl. Seite 7/8).

8. Networking-Events und Collaboration-Tools für CDOs werden eine wichtige Rolle bei dem Aufbau von digitalen ECO-Systemen spielen24.

Ja! Für große und kleine Unternehmen spannend: „Speed-Dating“ von CDOs.

9. Ein CDO wird die digitale Transformation nicht ohne Weiterbildungsangebote für die Mitarbeiter seines Unternehmens erfolgreich bewältigen.

Ja! Das ist der gefährlichste Showstopper für jeden CDO! Tendenz – es bleibt wie es ist. Wenig Besserung in Sicht.

10 Eine der wichtigsten Aufgaben des CDO wird die Orchestrierung des zum Unternehmen passenden digitalen ECO-Systems werden.

Ja! Ist grds. abhängig von Branche und Unternehmen, aber Tendenz eindeutig.

Einschätzungen zur Rolle des CDO Wie geht es weiter?

Quo vadis?

Die Zukunft ist ungewiss. Nichts desto trotz gibt es Anhaltspunkte dafür, wie die Entwicklung beim Thema CDO weitergehen wird. Aufgegriffen werden nachfolgend typische Thesen, wie sie im Rahmen der Diskussion rund um den CDO geläufig sind. Die Einschätzungen geben die Meinung der Autoren wider.

15 CDO-Kompass

Fundstellen

CDO-Kompass

Die in diesem Dokument veröffentlichten Zahlen beruhen auf einer fünfmonatigen Recherche in sozialen Netzwerken, Suchmaschinen und Fachportalen. Sie geben ausschließlich Tendenzen auf Basis öffentlich zugänglicher Information wider. Erfasst wurden Positionen, die nachweislich als „Chief Digital Officer“ bezeichnet werden oder dieser Rolle entsprechen. Doppelrollen (z.B. Kombi von CIO & CDO) wurden dabei ebenso erfasst wie öffentlich kommunizierte Planstellen. Stand: 24.10.2016.

Nr. Anmerkung zur Fußnote Link

1. aquisa: Artikel über eine Bitkom Umfrage anlässlich der CeBIT. Danach bislang nur eine geringe Verbreitung des CDO in Deutschland (2016)

https://www.haufe.de/marketing-vertrieb/crm/kaum-chief-digital-officer-in-deutschen-unternehmen_124_342222.html

2. Elektronikpraxis: Artikel zu der eher geringen Verbreitung des CDO in Deutschland laut Detecon IoT-Studie (2016).

http://www.elektronikpraxis.vogel.de/iot/articles/530826

3. strategy&: PWC-CDO-Studie sieht das Ganze sich deutlich dynamischer entwickeln (2015)

http://www.strategyand.pwc.com/reports/chief-digital-officer-study

4. itportal: Laut diesem Artikel ist der Trend in Europa sogar deutlich positiv: „CDO count is rising“ (2016)

http://www.itproportal.com/2016/07/08/chief-digital-officer-count-in-europe-rising

5. CIO: Der CDO braucht u.a. aufgrund seiner bislang eher unklaren Rolle einen Januskopf (2015)

http://www.cio.de/a/der-cdo-braucht-einen-januskopf,3248107

6. wikipedia: Hinweise auf Mängel bei der Definition des Begriffs „Digitale Transformation“ (2016)

http://www.wikipedia.de/digitale_transformation

7. CIO.UK: Kein CDO@Google. These anlässlich des CDO-Summits in London (2016)

http://www.cio.co.uk/cio-career/chief-digital-officer-salary-job-description-cdo-role-3627790/

8. Motor-Talk: Statement vom Audi-Vorstand zur digitalen Transformation und der Suche nach einem CDO (2016)

http://www.motor-talk.de/news/stadler-will-audi-digitalisieren-t5749462.html

9. CIO: Der CDO als Brückenbauer & Störenfried: Lesenswerter Artikel mit guten Statements (2016)

http://www.cio.de/a/was-macht-ein-chief-digital-officer,3067798

10 Finance-Magazin: Artikel zum dezentralen Einsatz mehrerer CDOs bei der Deutschen Bank (2016)

http://www.finance-magazin.de/maerkte-wirtschaft/banken/fintechs-deutsche-bank-setzt-auf-ihre-chief-digital-officers-und-innovation-labs-1373911/

11. V3: Artikel zum geplanten Einsatz von Region-CDOs nachdem anfänglich nur ein CDO bei der RSA eingesetzt wurde (2016)

http://www.v3.co.uk/v3-uk/news/2464125/rsa-looking-to-recruit-a-chief-digital-officer-for-every-region

12. Unternehmeredition: Artikel zum CDO-Executive Circle auf der CeBIT 2016 und dem Ziel, CDOs miteinander zu vernetzen; siehe dazu auch unten Fußnote 24

http://www.unternehmeredition.de/cdo-austausch/

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Impressum

CDO-Kompass

Der CDO-Kompass ist ein Creative Common Projekt initiiert von Oliver Merx, Leon Merx Rosenheim/Stephanskirchen Kontakt: info@cdo-kompass.de

Nr. Anmerkung zur Fußnote Link

13. Roland Berger: Ecosystem based balanced Scorecard in „think act“ (2015)

https://www.rolandberger.com/publications/publication_pdf/roland_berger_tab_ecosystem _based_balanced_scorecard_20150609.pdf

14. Telekom: Artikel zum Vergleich von Scrum und Kanban über die Softwareentwicklung hinaus (2016)

http://www.mittelstand-die-macher.de/management/prozess-projektmanagement/scrum-vs-kanban-managementmethoden-im-vergleich-7668

15. Initio: Ausführlicher Fachartikel zum organisatorischen Kulturwandel mit Überblick verschiedener Modelle

https://organisationsberatung.net/unternehmenskultur-kulturwandel-in-unternehmen-organisationen/

16. Hubspot: Blogbeitrag zu den „Golden Circles“ im Context der (digital) Leadership (2014)

http://blog.hubspot.com/customers/3-takeaways-from-start-with-why

17. Startworks: Konstruktiv-Kritischer Blog-Beitrag zum „minimal viable product“ (MVP) in der Praxis (2016)

http://www.startworks.de/minimum-viable-product/

18. CIO: Artikel mit der These, dass der CDO ein temporäres Phänomen sein wird (2016); siehe dazu auch Fußnote 3.

http://www.cio.de/a/der-chief-digital-officer-ist-ein-temporaeres-phaenomen,3103317

19. ZDF: Bericht mit verschiedenen Interviews von Klaus Kleber mit Trendsettern im Silicon Valley (2016)

http://www.zdf.de/schoene-neue-welt/digitaler-fortschritt-mit-nebenwirkungen-43879310.html

20. wikia: Definition von Permanent Beta

http://de.megatrends.wikia.com/wiki/Permanent_Beta

21. ZDF: Bericht mit verschiedenen Interviews von Klaus Kleber mit Trendsettern im Silicon Valley (2016)

http://www.zdf.de/schoene-neue-welt/digitaler-fortschritt-mit-nebenwirkungen-43879310.html

22. FAZ: Blog-Beitrag zur Problematik, dass Digitalisierung ohne Weiterbildung kaum gelingen kann (2016)

http://blogs.faz.net/adhoc/2016/07/03/digitalisierung-schafft-stellen-aber-viel-zu-wenig-weiterbildung-1280

23. IEEE: Business Network Orchestration in digital Ecosystems (2010)

http://ieeexplore.ieee.org/xpl/login.jsp?reload=true&tp=&arnumber=5610622&url=http%3A%2F%2Fieeexplore.ieee.org%2Fxpls%2Fabs_all.jsp%3Farnumber%3D5610622

24. Aktuelle Events für CDOs (2016) www.cdosummit.com

www.cedo-summit.com

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weiblich: 7%

CDO-Kompass 2016 Informationen zum Chief Digital Officer in der DACH-Region – Stand 29. Dezember 2016*

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100 Kaufmännisch/ Wirtschaft

Technik/ Naturwissenschaft

Kommunikation/ Sozialwissenschaft

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Die meisten CDOs haben einen kaufmännischen Hintergrund. Ihnen folgen technisch-naturwissenschaftliche und kommunikativ/sozialwissenschaft-liche Ausbildungen. Die Besetzung mit Kaufleuten spricht dafür, dass die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle eine der Hauptaufgaben vieler CDOs ist. Ein weiterer Schwerpunkt ist die Kooperation mit dem CTO.

* Erfasst wurden bis zum Jahr 2016 besetzte und für das Jahr 2017 angekündigte CDO-Positionen. Fehlende Informationen sind als „unbekannt" gekennzeichnet.

extern

intern

unbekannt

46%

52%

Interne CDO-Besetzungen zeigen: Unternehmenskenntnis ist wichtig!

Frauen sind als CDO in der DACH-Region nach wie vor selten. Dafür findet man sie in fast allen Bran-chen: Sowohl in der Industrie, im Finance-Sector, im Retail, den Medien und in Agenturen. Ihr Spektrum ist dementsprechend ähnlich groß wie das der Männer.

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CDO-Hauptstadt des

mit insgesamt 26 CDOs

Jahres ist München

Nr.1

16 CDOs sind in München im Jahr 2016 neu dazu gekommen.

Medien

Industrie

Finance

Agenturen

Branchen

31

29

23

22

Zwischen Medien- und Industrie- Unternehmen kam es der zweiten Jahreshälfte von 2016 zu einem „Kopf-an-Kopf-Rennen“.

Wofür interessieren sich CDOs? Wertet man Veröffentlichungen und Pro- file in Business-Netzwerken aus, werden einige Begriffe besonders häufig genannt. Auffällig ist die hohe Relevanz der Kundenorientierung. Am häufigsten Erwähnung findet „Digitale Innovation“: Neues scheint wichtig!

Unternehmensgröße

© www.cdo-kompass.de

männlich: 93%

Besetzung von CDOs

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

2012 2013 2014 2015 2016 2017

40% 179 CDOs insgesamt

92 neue CDOs in 2016

Im Jahr 2016 haben auch die Zahlen früherer Jahre zugenommen. Das lässt darauf schließen, dass einige Posi-tionen zurück datiert wurden. Eine Reihe von CDO-Ankündigungen für das Jahr 2017 ist ebenfalls vorhanden.

Zuwachs gegenüber 2015 und 106% Wachstum insgesamt

2015 kamen nur 53 CDOs dazu

1

XL

L

M

S

Digital Innovation

Customer Journey

Business Modelle

Kundenorientierung

Digital Marketing Payment

Content eCommerce

Über 60% der CDOs sind bei Kon-zernen und großen Mittelständlern angestellt. Die größte Zunahme erfolgte 2016 bei größeren Mittel-ständlern (29 neue CDOs). Bei den kleineren Unternehmen haben vor allem Agenturen, StartUps und IT-Unternehmen einen eigenen CDO.

CDOs regional