Change Management, Annekatrin Wetzstein Seite 1 Dr. Annekatrin Wetzstein Institut für Arbeit und Gesundheit der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung

Change Management, Annekatrin Wetzstein Seite 1

Dr. Annekatrin WetzsteinInstitut für Arbeit und Gesundheit der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (IAG)

Change Management

Quelle aller verwendeten Bilder: fotolia.com

• Betriebliche Veränderung stattgefunden?

• Konflikte gegeben?

• Belassen vs. neu machen?

• Vorgesetzte und Mitarbeiter im Vorfeld einbezogen, im Verlauf informiert und Gewöhnung begleitet?

• Begeisterung vs. Ablehnung?

• Anlass für diese Veränderung?

• im Vorfeld Qualifizierung besucht?

• auf Basis eines etablierten Gestaltungskonzepts?

• mit anderen Unternehmen beraten oder bei Unternehmensberatungen informiert?

• externen Berater dazu gezogen?


Veränderung: von Alt nach Neu


Der Baugrundsatz

… Gestaltung und Steuerung von Veränderungsprozessen in Organisationen

… Prozess der kontinuierlichen Planung und Realisierung von tiefgreifenden Veränderungen, die von Menschen vollzogen werden (Kostka und Mönch, 2002)


Hausprojekte von A bis Z

Komplexität

Betroffenheit der Organisation

Inhalt

Zielsetzung

Auslöser der Veränderung


z. B. Installation neuer Software oder Durchführung einer Mitarbeiterbefragung

z. B. Einführung eines Total Quality Managements oder Integrierten Managementsystems

Komplexität

VeränderungsprogrammeVeränderungsprojekte

• Nicht endende, kontinuierliche oder zyklisch wiederkehrende und sehr umfassende Veränderung

vs.vs.

• Geringe Komplexität

• Festgelegter Start- und Endpunkt

Greif, Runde und Seeberg (2004)


Umfang der Betroffenheit der Organisation

Betrifft bestimmte definierte Bereiche der

Organisation

Betrifft einzelne Organisationsmitglieder

• z.B. Arbeits-strukturierungs-maßnahmen

• z.B. Qualitätszirkel

Betrifft die gesamte Organisation

• z.B. Betriebliches Gesundheits-management


• Humanressourcen• Technologische

Ressourcen• Ökologische

Ressourcen

Inhalt

Ressourcen-veränderung

Strategie-veränderung

• Tiefgreifende strategische Neuorientierung

Struktur-veränderung

• Gestaltung der Ablauf- und Aufbaustruktur

z. B. Internationalisier-ungsstrategien, Strategien der verstärkten Kundenorientierung, Konzentration auf die Kerngeschäfte

z. B. Neueinführung von Kommunikations- und Informationstechnik, Qualifizierung von Mitarbeitern

z. B. Produkt- oder Prozessveränderungen, fusionsbedingte strukturelle Änderungen

vs.vs. vs.vs.

Reiß (1997)


Oberziele der Veränderung

Mitarbeiterzentrierte ZieleWirtschaftliche Ziele

• z.B. Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität, Verkürzung der Durchlaufzeiten

• z.B. Senkung der Arbeitsbelastung, Förderung der Gesundheit


Auslöser der Veränderung

Ebene der überbetrieblichen RahmenbedingungenEbene der Organisation

• z.B. hoher Krankenstand, häufige Unfälle, Qualitätsmängel

• z.B. Anforderungen der Kunden, Änderung der Marktlage


Aus dem „Zeitungsständer“

BGE und Grola-BG sind zur BGHW fusioniert

DGUV plant dieEinführung von SAP

Die UK des Bundes führt eine

Mitarbeiterbefragung durch

Wir haben einen Gesundheitszirkel ins

Leben gerufen

Kundenorientierung wird bei uns groß geschrieben 90% der Mitarbeiter geschult

Arbeitsschutzmanagement jetzt in unserem Unternehmen

Deutsche Gesetzliche

Unfallversicherung erweitert

Seminar- und

Tagungskapazitäten in

Dresden


Verändern

(moving)

Der Umbau

Auftauen

(unfreezing)

• IST-Analyse• Rückmeldung

• Lösungssuche• Umsetzung• Erfolgskontrolle

Stabilisieren

(refreezing)

• Nachhaltige Veränderung• Weitere Erfolgskontrolle

Kurt Lewin, 1946

11

22

33


• Anlass, Bedarf „Leidensdruck“

• Grober Soll-Ist-Vergleich

• Ziele setzen• Grobplanung

• Konkreter Soll-Ist-Vergleich

• Feinplanung• Rahmenbedingung• Reaktionen

vorwegnehmen• Transparenz/

Information

• Kommunikation• Maßnahmenplan• Umsetzung• Reaktionen

bearbeiten• Qualifizierung• Einarbeitungsphase• Erfolgskontrolle

• Beobachten• Begleiten• Beraten• Notwendige

Anpassungen• Erfolgskontrolle

fortsetzen

• Abschließender Soll-Ist-Vergleich

• Dokumentation• Wie geht es weiter?• Erfahrungen

weitergeben

• „gewohnter“ Zustand• „Leidensdruck“• Ungewissheit

• Wachsende Sicherheit

• Verbesserungs-vorschläge

• Neues wird zur Gewohnheit

• Sich informieren• Einstellen auf

Neuerungen• Qualifizieren für neue

Anforderungen

Betroffene/Beteiligte/Beschäftigte

Veränderungsmanager/Moderator/Berater

Bauphasen

Vorbereitungs-phase

Konzeptions- und Planungsphase

Umsetzungs-phase

Stabilisierungs-phase

Abschlussphase

• Aktive Auseinander-setzung mit Neuem

• Lösungssuche• Umsetzen


Die Bewohner

• Commitmentto change

• Weiterent-wicklung

• Resignation,• Rückzug,• Widerstand,• Unsicherheit,• Angst

Kompetenzen und Bewältigungsmöglichkeiten,

soziale Unterstützung

Kompetenzen und Bewältigungsmöglichkeiten,

soziale Unterstützung

derzeitige berufliche Situation (Status, Position, Arbeitsaufgabe)

derzeitige berufliche Situation (Status, Position, Arbeitsaufgabe)

wahrgenommenes Risiko

wahrgenommenes Risiko


Bewohner „im Widerstand“

Reaktionstypen auf Veränderungen nach Doppler & Lauterburg, 1995

Sprechen Verhalten

Angriff • Gegenargumentation• Vorwürfe• Drohung

• Aufregung• Unruhe• Gerüchte• Cliquenbildung

Flucht • Schweigen• Bagatellisieren• Ins Lächerliche ziehen• Unwichtiges Debatieren

• Lustlosigkeit• Unaufmerksamkeit• Müdigkeit• Krankheit


Die Draufsicht

Change Management Studie 2010:

• Bedeutung von Change Management aus Unternehmenssicht: 90% wichtig bis sehr wichtig, Tendenz steigend (Capgemini Consulting, 2011)

Aktuelle Expertenbefragung:

• Veränderungen, Umstrukturierungen, etc. sind aus Beratersicht äußerst relevantes Beratungsthema mit psychischer Belastung und Beanspruchung durch fehlende Einflussmöglichkeit auf Entscheidungen (85%), geringe Wertschätzung von Leistung (74%), zu hohe Arbeitsbelastung (71%), Motivationsprobleme oder depressive Stimmung (68%) sowie eine allgemeine Überforderung (56%) (BAD, 2011)


Bauberichte = Beratungsprojekte des IAG

Projekt 1: Veränderung kombiniert mit Arbeitsplatzabbau

• steigende Anzahl an Arbeitsunfällen

• steigende Anzahl an Reklamationen

Interne Arbeitsschutzkampagne, Transparenz und Kommunikation

(Boege, 2010)

Projekt 2: Restrukturierung mit Umzug an neue Arbeitsplätze

• Werte zum Stressempfinden in Mitarbeiterbefragung erhöht

Qualitative Detailstudie erbrachte Hintergründe, z.B. Mitarbeiter bei Planung des Platzbedarfs nicht berücksichtigt

(Schmidt, 2010)


Bauberichte = Beratungsprojekte des IAG

Projekt 3: Veränderung von Arbeitsprozessen im Call Center

• Konzentrationsschwierigkeiten, Kopfschmerzen, Schlafstörungen, Stress durch die Anforderung der Gefühlsarbeit („Lächeln in der Stimme“) und den Umgang mit „schwierigen Kunden“, Rückenprobleme, hohe Beanspruchung der Augen und der Stimme, Erleben von Monotonie, Überforderung, Kontrollverlust und Stress.

• Starke Fluktuation und sehr hoher Krankenstand

Arbeitstätigkeitsanalyse, Mitarbeiterbefragung, Gesundheitszirkel mit Mitarbeitern und Führungskräften

(Wetzstein, 2010)


Die andere Perspektive

iga-Barometer 2010:

• 71% der Männer und 73% der Frauen würden nicht den Beruf wechseln, wenn die Möglichkeit bestünde

• 71% der Männer und 70% der Frauen würden nicht die Branche wechseln, ungeachtet einer bestehenden Möglichkeit

• 62% der Männer und 68% der Frauen würden nicht den Arbeitgeber wechseln, auch wenn sie dies könnten


Impulse für die Praxis

Die Bauleitung

• Angemessene Analyse und Planung• Klare Zielformulierung • Vor-Ort-Sein• Kontinuierliche Steuerung • Spielräume finden

• Offene Kommunikation und gute Information

• Aufgreifen der Ängste und Widerstände• Auf klare Rollenverteilung achten• Mittlere Führungsebene im Fokus• Rechtzeitige Qualifizierung • Kompetenter Moderator, Change Agent

oder Berater

„Erst denken, dann handeln“ Capgemini 2010

„Mitnehmen der Menschen“ Capgemini 2010


Impulse für die Praxis

Die Akteure auf der Baustelle

• Hohe Sensibilität in Beratungsgesprächen• Mehr Zeit für Begehungen vor Ort• Beteiligung an Steuerungssitzungen• Integrierte Maßnahmen anregen• Mitauswahl und Kontaktpflege zum externen

Moderator• Vertreten der Mitarbeiterperspektive• Gesprächsrunden oder Zirkelarbeit anbieten• Qualifizierungsbedarf entdecken • Bewusst Meta-Perspektive einnehmen• Austausch mit Kollegen anderer Unternehmen


Ein Haus wird nur einmal gebaut, ein Zuhause aber täglich neu.

unbekannt

Documents

Change Management, Annekatrin Wetzstein Seite 1 Dr. Annekatrin Wetzstein Institut für Arbeit und Gesundheit der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung