Change ManagementTeil 2

Fachhochschule Dortmund

Seminar IT-Consulting, Sommersemester 2002

Marina Seibel

Change Management

• Die Änderungen dürfen nicht Zufall überlassen werden

• Ohne gut geplantes Change Management läuft das Projekt in Gefahr, nicht alle Projektziele zu erreichen

• Verschiedene Barriere müssen überwunden werden

Change Management

Bei Risikobeurteilung muss sich das Change-Team mit folgenden 4 Fragen beschäftigen:

1. Welche Barriere/Risiken existieren?

2. Ursachen von Barrieren

3. Wie beeinflussen Barrieren den Verlauf von CM-Projekten?

4. Wie können Barrieren/Risiken überwindet werden?

1. Welche Barrieren/Risiken existieren?

• Angst vor Neuerungen

•  Angst vor Machtverlust

•  Führungsschwäche

•  Mangelnde Identifikation

•  Missverständnisse

•  Unzureichende Kommunikation

•  "Politik"

•  Schwaches Projektmanagement

• Probleme mit Informationstechnik

- Angst vor Neuerungen:

• Unsicherheit über zukünftige Rolle im Unternehmen

• Wertverlust erworbenes Wissens

• Gefühl des Verlustes von Sicherheit am Arbeitsplatz

• Einsatz neuer Informationstechniken

- Angst vor Machtverlust

• Mit der über Jahre erarbeiteten hierarchischen Stellung erreicht man eine Machtposition, die sich häufig nicht nur auf die Persönlichkeit, Erfahrung und Wissen, sondern auch auf die Durchsetzungsfähigkeit des eigenen Willens sowie das Ansehen der besetzten Position stützt.

- Führungsschwäche

•Abstimmung der Ziele mit allen Mitarbeitern

•Aufbau und Erhalt von Vertrauen, Vorleben einer Vorbildfunktion

•Die realistische Einschätzung der Änderungsbereitschaft des Unternehmens und seines Umfeldes

•Klare Zielsetzung und Festlegung der Rahmenbedingungen für die Veränderung

Führungsaufgaben:•Betrachtung des BR als Management-Methode

•Keine deutliche Abgrenzung des CM-Vorhabens von anderen Maßnahmen der organisatorischen Gestaltung

•Mangelhafte Beteiligung der eigenen Mitarbeiter und Überlassung der Neugestaltung in einem zu hohem Maße externen Beratern

Führungsschwäche:

- Missverständnisse

sind Folge der Führungsschwäche:

- keine klare Definition der Ziele z.B. Umgestaltung unwichtiger Prozesse,

während die für den Geschäftserfolg kritischen Kernprozesse unverändert weiter bestehen

Richtig: die allgemeine Veränderungsbereitschaft bei den Mitarbeitern zu fördern

Notwendig: der Veränderung eine richtige Richtung zu geben

- Mangelnde Identifikation

• Beteiligte haben immer „etwas Wichtigeres“ zu erledigen

• Der fehlende Druck und das Wissen um die dringende Notwendigkeit, organisatorische Änderungen in Gang zu bringen und zu halten

Zu viel Zeit für

Erklärung

Koordination

Organisation

- Unzureichende Kommunikation• Kann die Ursache für

Missverständnisse sein• Kommunikationseinschränkungen,

um keine Unruhe bei der Belegschaft zu erzeugen

• Gerüchte und Vermutungen führen zu weiteren Barrieren: Angst, Stagnation, Misstrauen

• Zurückhaltende Informationspolitik gegenüber dem Betriebs- bzw. dem Personalrat

•Ablenkung von den Zielen des Projektes

•Verzögern oder Verhindern des Projekterfolgs

Maßnahmen: zielgerichtetes und ausführliches Training der Mitarbeiter hinsichtlich der Methoden des Change Managements

- „Politik“

„Politisches“ Handel:– Einflussnahme auf andere Mitarbeiter nach

eigenem Kalkül– Misstrauen und Neid

Lähmende Untätigkeit und „Gerüchteküchen“

(nachhaltig) sinkende Produktivität

- Schwaches Projektmanagement

Anforderungen an Change Management:– Eindeutige Projektziele

– Die Aufstellung eines realistischen Projektplanes mit festgelegten Projektschritten

– Die Einhaltung sowie das Controlling dieses Planes

Glaubwürdigkeit: Unsicherheit bei den beteiligten und betroffenen Mitarbeitern in Hinblick auf die Erfolgsaussichten und Ernsthaftigkeit des Vorhabens

- Probleme mit Informationstechnik• IT in Rahmen von CM-Projekten:

– Als Werkzeug für die Analyse und Beschreibung neuer Prozesse– Als Bestandteil und Werkzeug der neugestalteten Prozesse selbst

Durch den IT-Einsatz werden neue effiziente und effektive Prozesse möglich

–Obwohl die Informationstechnik manchmal selbst als Barriere (fehlende Akzeptanz) vermutet wird, ist es nicht die Technik, sondern deren Auswahlprozess, der als

Barriere wirksam wird.

–Angst vor falschen Entscheidungen

–Unzulänglicher Einführungsprozess, der die intensive Mitwirkung der Mitarbeiter außer Acht lässt

Ursachen von Barrieren

Informale

StrukturGrundannahmen

Kultur

Psyche

Umfeldbedingungen

Gruppen

Geschäftsergebnisse

Formale Organisation

Unternehmens-führung

- Umfeldbedingungen

• Jedes Unternehmen bewegt sich in einem Umfeld, aus dem es seine Existenzberechtigung bezieht

• Dieses ist durch Chancen und Risiken gekennzeichnet

Absatzmarktbedingungen

Beschaffungsmärkte

Technologien

Finanzmärkte

Umweltbedingungen

Rechtliche und soziale Bedingungen

- Formale Organisation

• Jedes Unternehmen besitzt formale Ziele, Regeln und Ordnungen. Dazu gehören die schriftlich formulierte Unternehmensstrategie, sowie Beschreibungen von Aufbauorganisation, Stellen, Verfahren, Informationssystemen und formalen Kommunikationswegen

• Die Systeme der Honorierung

• Die eingesetzte Technik und vorhandene Sachressourcen

- Unternehmensführung

• Einrichtung der formalen Organisation

• Gewinn des Vertrauens bei den Mitarbeitern

• Die von allen getragene Vision, dass das Unternehmen zu einem Beispiel für erfolgreiches Change Mangement für andere Unternehmen werden kann

Das Management des CM-Projektes ist nicht nur abhängig von der Qualität der Projektbeteiligten und deren Methoden, sondern insbesondere von dem Führungsstil, der im Unternehmen herrscht

- Informale Struktur• Unternehmenskultur

– Wird sie verletzt, dann fühlen sich Mitarbeiter nicht mehr zur Firma zugehörig, zeigen Unsicherheit, treten Widerstände und Ablehnungen auf

• Grundüberzeugungen– Bei deren Verletzung, gleichgültig ob die richtig oder falsch sind,

können die CM-Vorhaben von den Betroffenen und Beteiligten im äußersten Falle als unsinnig empfunden und abgelehnt werden

• Die individuelle Psyche der beschäftigten Mitarbeiter

Wie beeinflussen Barrieren den Verlauf von CM-Projekten?

Phase l Entdecken

In der Startphase des CM-Projekts entwickelt das Unternehmen eine strategische Vision hinsichtlich seiner zukünftigen Wettbewerbsfähigkeit. Es ermittelt, welche kritischen Prozesse diese Vision nicht oder unzulänglich unterstützen bzw. über welche Prozesse es noch nicht verfügt.

Ursachen von Barrieren

•Umfeldbedingungen

•Unternehmenskultur

•Grundannahmen

•Frühere Geschäftsergebnisse

Wie beeinflussen Barrieren den Verlauf von CM-Projekten?

Phase II Entwerfen

In dieser Projektphase werden die identifizierten Prozesse detailliert untersucht und neu entworfen.

Ursachen von Barrieren– Formale Struktur

– Gruppen

Wie beeinflussen Barrieren den Verlauf von CM-Projekten?

Phase III Umsetzen

Diese Phase dient der Implementierung der neu entworfenen Prozesse in die betriebliche Realität. Am Ende der Umsetzungsphase stellt sich heraus, ob die strategische Vision eingetroffen ist, ob die richtigen Geschäftsprozesse überarbeitet wurden und ob der Prozessentwurf zutreffend war. Der Erfolg bildet die Voraussetzung weiterer CM-Projekte.

Ursachen von Barrieren

• Unternehmensführung

• Die individuelle Psyche der beteiligten und der betroffenen Mitarbeiter

Strategien zur Überwindung von Barrieren

Strategie l Barrieren vorab erkennenErkennen und Eliminieren von Ursachen für Barrieren im Vorfeld

 

Strategie II Barrieren schrittweise erkennenTreffen von Maßnahmen beim Auftreten von Barrieren im

Projektverlauf

 

Strategie III Barrieren zunächst ignorierenAbwarten, bis sich Barrieren manifestiert haben

Fazit• Change Management darf nicht als neue modische Management-

Methode verstanden werden, es handelt sich viel mehr um eine wirksame Vorgehensweise zur Durchsetzung gewünschten Wandels im Unternehmen, bei der alle Aspekte der Organisation berührt werden

• Entscheidend für den Erfolg eines BR-Vorhabens ist, dass die Mitarbeiter des Unternehmens mit den Zielen, der Art und Weise des Vorgehens und den erzielten Ergebnissen einverstanden sind

• Es bedarf der eingehenden Analyse aller Einflussfaktoren, die für Erfolg und Misserfolg des geplanten Wandels verantwortlich sind. Dafür müssen ausreichend Zeit, Ressourcen und Unterstützung (Moderation) eingeplant werden