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Corporate Governance: Herausforderungen, Herangehensweisen und Entwicklungsperspektiven
Dr. Axel Walther, Gastvortrag an der Universität Regensburg
12. November 2018
2018 Deloitte 2
Mit wem Ihr es zu tun habt
Vorstellung
Dr. Axel Walther
Senior Consultant
Strategic & Reputation Risk
Risk Advisory
Düsseldorf
Mail: [email protected]
Mobil: +49 151 5807 2572
Seit wann bei Deloitte:
Seit März 2017; aktuell Senior Consultant
Das habe ich vorher gemacht:
Studium der Politik- und Wirtschaftswissenschaften (Universität Mainz)Promotion in Corporate Governance und Unternehmensführung (Universität Witten/Herdecke)Wiss. Mitarbeiter und freiberufliche Corporate Governance Beratung in DAX und MDAX
So kam ich zu Deloitte:
Über einen Kontakt im Rahmen einer gemeinsam mit Deloitte durchgeführten Studie
Das mache ich bei Deloitte:
Strategic & Reputation Risk - Corporate Governance Advisory
Meine Spezialität:
Aufsichtsräte, Compliance und Risiko Management Systeme, Management Reporting
Das kann ich gar nicht:
Handwerklich habe ich leider zwei linke Hände
Dem kann ich nicht widerstehen:
Einem guten Glas Weißwein
2018 Deloitte 3
Was ist Corporate Governance? S. 4
Vier Thesen zur Zukunft von Corporate Governance
These 1: Regulierung ist bestenfalls ein Schritt in die richtige Richtung S. 9
These 2: Das klassische Shareholder Value-Modell befindet sich im Niedergang S. 12
These 3: Die neue Generation Shareholder Value-Vertreter steht schon in der Tür S. 16
These 4: Prävention von Fehlverhalten statt „Gutachteritis“ S. 19
Über Deloitte: Unsere Angebote zu Corporate Governance S. 23
Arbeiten bei Deloitte: Eure Einstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten S. 26
Vier Thesen zur Zukunft der Corporate Governance
2018 Deloitte 4
Was ist Corporate Governance?
… und warum ist das relevant?
2018 Deloitte 5
Schlagzeilen aus der Tagespresse
Corporate Governance:
„Relationships among various participants in determining
the direction and performance of corporations.“
Monks & Minow, 2001
2018 Deloitte 6
… und die regulatorische Entwicklung bis heute
Was ist Corporate Governance?
KonTraG
OECD
DCGK
Cadbury
Report
BilMoG
VorstAG
EU Green-
paper
ARUG
CSR-RUG
1995 2000 2005 2010 2015
Mannes-
mann-Urteil
Kontroll- und Transparenzgesetz
• Angaben zu Aufsichtsräten• Stimmrechte• Risikoberichterstattung
Sarbanes
Oxley Act
Deutscher Corporate Governance Kodex
• Kapitalmarkttransparenz• Normsetzung• Comply-or-explain Prinzip
Bilanzmodernisierungsgesetz
• Aussagekraft des Jahresabschlusses• Aufnahme von Corporate Governance Instrumenten
• Angemessenheit und Festlegung der Vorstandsvergütung
• Cooling-off Periode Aktionärsrechte-umsetzungsgesetz
CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz
1. Welle 2. Welle 3. Welle
2018 Deloitte 7
Das „Three Lines of Defense“-Modell
Was ist Corporate Governance?
Das „de-facto“ Corporate Governance-Rahmenwerk in Deutschland
Exte
rn
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nd
In
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sg
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pp
en
Ab
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lussp
rü
fer
Aufsichtsrat
Vorstand / Geschäftsführung
1st Line of Defense
(Fachseiten)
Sicherstellung und Einhalt der Fach-anforderungen
Durchführung von internen Kontrollen
3rd Line of Defense
Interne Revision
2nd Line of Defense
InternesKontrollsystem
ComplianceManagement
System
RisikoManagement
System
Mit
tleres M
an
ag
em
en
t
Arb
eit
neh
mer
2018 Deloitte 8
Vier Thesen zur Zukunft von Corporate Governance
… und vier Ansätze zu deren Begegnung
2018 Deloitte 9
Früher war sicher nicht alles besser, die Regulierung heute ist aber bestenfallsein Schritt in die richtige Richtung.
These 1
„Früher war sicher nicht alles besser, die Regulierung heute ist aber bestenfalls ein
Schritt in die richtige Richtung.“
17%
19%
12%
9%Tendenz zum one-tier System
Hoher Formalismus
Zeitintensität, unausgewo-gener Aufwand-Nutzen
Zu viele gesetzliche Regelungen
Quelle: Probst & Theisen, 2017.
Die Stimme der Praxis:Was trägt zur Destabilisierung des Corporate Governance-System der Unternehmen bei?
Die Umsetzung der Praxis:Anzahl und Anteil der gegenwärtig durchschnittliche befolgten Kodexbestimmungen
Quelle: von Werder & Turkali, 2015.
„Der Kodex leidet an
seiner Verrechtlichung“
Prof. Dr. R. Nonnenmacher,
Vorsitzender DCGK
2018 Deloitte 10
Ein erster Ansatzvorschlag: Effizienzprüfungen des Aufsichtsrats
These 1
Kundenbeispiel aus dem MDAX
„Der Aufsichtsrat soll regelmäßig die Effizienz seiner Tätigkeit überprüfen.“
Deutscher Corporate Governance Kodex, Artikel 5.6
Projektziele
• Compliance mit Anforderungen des Deutschen CorporateGovernance Kodex
• Verbesserung der Wirksamkeit und Effektivität derAufsichtsratsarbeit
• Identifizierung von internen Entwicklungspotenzialen
• Externes Kommunikationsinstrument für Aktionäre undMitarbeiter
VorgehensweiseAusgangssituation bei einem MDAX-Unternehmen
2018 Deloitte 11
Ein erster Ansatzvorschlag: Neue Wege der Zusammenarbeit
These 1
Digitales Reporting in „Echtzeit“ und Konzentration auf das Wesentliche
• Durchführung von Strategieworkshops
• (Risiko-)Reporting an den Aufsichtsrat auf monatlicher Basis(inkl. der Darstellung von Alternativszenarien und Prognosen)
• Informationen auf einer Onlineplattform in nahezu Echtzeit
Diskussions- und
Vertrauenskultur innerhalb
des Aufsichtsrats
• Ausschusssitzungen z.B. im Zusammenspiel mit den Leitern operativer Einheiten
• Zeitpolster und Wissenstransfers für die Diskussion von Implikationen aus Big Data
• Verständnis des Aufsichtsratsvorsitzenden nicht als „Dominator“
Vertrauen zwischen
Vorstand und Aufsichtsrat
• Konzentration des Aufsichtsrats u.a. auf die ständige Beratung des Vorstands
• Weitergabe von Big Data-Erkenntnissen aus dem Unternehmen unmittelbar an den Vorstand und Vermeiden eines „Steckenbleibens“
• Voraussetzung: Offene Diskussionskultur zwischen Vorstand und Aufsichtsrat
Kundenbeispiel aus dem MDAX
2018 Deloitte 12
Das klassische Shareholder Value-Modell befindet sich im Niedergang…
These 2
„Das klassische Shareholder Value-Modell befindet sich
im Niedergang.“
Verpflichtung des Verwaltungsrats auf das Interesse aller Stakeholder
Wahl von 40% der Verwaltungsräte in Unternehmen mit > 1 Mrd. $ Steuer-aufkommen durch die Arbeitnehmer
Und selbst Donald Trump macht Corporate Governance Vorschläge!
Abkehr von der Quartals-Berichtser-stattung zu Gunsten eines halbjähr-lichen Reportings
Accountable Capitalism ActSelbst die US-Amerikaner propagieren eine Abkehrvom Shareholder Value!
„deepwater
horizon“
„Dieselgate“
H&M
Kinderarbeit
in Myanmar
Gute CSR bietet die Chance sich eine ArtVersicherung aufzubauen, zum Schutz vor(Vertrauens-) Verlusten bei Skandalen.
Die Bedeutung von Corporate Social ResponsibilityErfolg und die Außenwahrnehmung werden nicht mehr nur durch finanziellen Erfolg bestimmt.
Quelle: Goodfrey et al., 2009.
2018 Deloitte 13
Ein zweiter Ansatzvorschlag: Chancen und Herausforderungen mit dem CSR-RUG
These 2
Chancen und Herausforderungen
Herausforderungen:
• Implementierung von Schnittstellen und Festlegungvon Verantwortlichkeiten
• Prozessmanagement zur Gewährleistung zielgerich-teter Informationsflüsse
• Datenqualität und -verfügbarkeit, insbesondere inausländischen Tochtergesellschaften
• Verfügbarkeit von Ansprechpartnern bei der Daten-erhebung und -auswertung
Chancen:
• Steigerung der Transparenz und Reputation in derInnen- und Außendarstellung
• Nachhaltigkeitsberichterstattung zur Positionierungim Wettbewerb (z. B. zur Erfüllung strikterCompliance-Vorgaben im Lieferkettenmanagement)
• Steigerung der Arbeitgeber-Attraktivität
Große
kapitelmarktorientierte
Unternehmen und Konzerne
mit > 500 Mitarbeitern
Wer ist betroffen?
Das CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetz
§ 171 AktG
„Der Aufsichtsrat hat auch den
gesonderten nicht-finanziellen Bericht
[…] zu prüfen.“
2018 Deloitte 14
Ein zweiter Ansatzvorschlag: Umsetzung des CSR-RUG
These 2
157 5
Im Lagebericht in eigenem
Kapitel
Im Lageberichtintegriert
Außerhalb des Lagebericht in eigenem Kapitel
3 6 6
17
2
2
6
4
GRI Standards
DNK
IIRC
GRI G4
KeinRahmenwerk
Verwendung von Rahmenwerken
IM / ALSNACHHALTIG-KEITSBERICHT
IM GESCHÄFTS-BERICHT
ALS SEPARATESPDF
Quelle: Kirchhoff Consult, Warth & Klein, FH Wedel, 2018.
Form und Umfang der Berichterstattung
2018 Deloitte 15
Ein zweiter Ansatzvorschlag: Ein Beispiel zur Umsetzung des CSR-RUG
These 2
• Verständnis über die Struktur der Nachhaltigkeitsorganisation und über die Einbindung von Stakeholdern.
• Befragung von Mitarbeitern über das prozessbezogene interne Kontrollsystem und Angaben im Online-Bericht.
• Identifikation wahrscheinlicher Risiken von wesentlichen falschen Angaben im Online-Bericht unter Zugrundelegungder GRI-Kriterien.
• Durchführung von Vor-Ort-Besuchen zur Vertiefung der Prozessaufnahmen sowie zur Analyse ausgewählter Daten anausgewählten Bayer-Standorten und –Gesellschaften in Deutschland und den USA.
• Durchführung von Fernprüfungen zur Analyse ausgewählter Daten an weiteren Standorten in den USA und Indien.
• Abgleich von Angaben mit den entsprechenden Daten im Konzernabschluss und zusammengefassten Lagebericht.
• Beurteilung der Darstellung der ausgewählten Angaben zur Nachhaltigkeitsleistung.
Kundenbeispiel aus dem DAX
Deloitte bei der Bayer AG
2018 Deloitte 16
… und die neue Generation der Shareholder Value-Vertreter steht schon in der Tür
These 3
Elliott
Der Druck (hyper)aktivistischer Investoren:Private Equity und Leveraged Buyout war gestern, jetzt kommen die aktivistischen (Hedge) Fonds.
Der Druck der Kapitalmärkte:Der Aktienkurs als entscheidendes Steuerungsinstru-ment des Vorstands.
ThyssenKrupp
Bilfinger
Deutsche Bank
Commerzbank„Die neue Generation
der Shareholder Value-Vertreter steht
schon in der Tür.“
2018 Deloitte 17
Ein dritter Ansatzvorschlag: Herausforderung in der Governance-Steuerung
These 3
• DAX company with more than 150 subsidiaries directedfrom the Headquarters in Germany.
• Good progress in establishing and stabilizing its assurancefunctions (2nd and 3rd line of defense).
• However, activities have been mostly driven independently.
• Assurance functions aren‘t well-aligned, use different termi-nology regarding risks and controls and drive improvementmostly in silos.
• Roles and responsibilities need clarity, messaging to topmanagement appears to be misaligned and inconsistent,and business partners across the organization don‘t seem tofully understand purpose, objectives and benefits ofassurance functions.
• Set up an Assurance Council comprising the Headsof all relevant assurance functions.
• Define relevant action plans and milestones to drivealignment and further improvement of governance,risk and compliance activities.
• Run Assurance Council meetings following a clearcadence.
• Establish clear deliverables and clear accountabilitiesfor council members.
• Goals to achieve:
Clarity and common understanding
Reduced organizational burden
Consistent messaging to executive board
Focus on decision-making and action-taking
Projektziele und Herangehensweise
Kundenbeispiel aus dem DAX
Ausgangssituation bei einem DAX-Unternehmen
2018 Deloitte 18
Ein dritter Ansatzvorschlag: Target Operating Assurance Modell
These 3
Aufsichtsrat
VorstandVorstandsvorsitzender
Risiko Management Compliance Management Interne Revision
GeschäftseinheitInterne Kontrollverantwortliche
GeschäftseinheitInterne Kontrollverantwortliche
GeschäftseinheitInterne Kontrollverantwortliche
GeschäftseinheitInterne Kontrollverantwortliche
Prüfungs- und Risikoausschuss
Risikokonsolidierung
Direkte Berichterstattung
Konsultation
Aligned Governance-Komitee
Bestehend aus den Leitern des Compliance-Managements, des Risiko-
Managements und der Internen Revision
AlignedAssurance-Funktionen
Kundenbeispiel aus dem DAX
Ein Teil des Ergebnisses: Target Operating Assurance Modell
2018 Deloitte 19
Prävention von Fehlverhalten statt „Gutachteritis“
These 4
Eine MDAX-Aufsichtsrätin:
„Der Aufsichtsrat hat ja auch eine
Haftung und das ist ein Risiko.“
Prävention von Fehlverhalten statt
„Gutachteritis“
Quelle: Handelsblatt, 28.12.2017.
Kurzzusammenfassung
der gutachterlichen Stellungnahme zur Frage der Einhaltung der aktienrechtlichen Pflichten
der Mitglieder des Aufsichtsrates der ThyssenKrupp AG im Zusammenhang mit den
Standaktivitäten in Brasilien und den USA.
Dr. Ralph Wollburg (Linklaters)
Kurzzusammenfassung
der gutachterlichen Stellungnahme im Rahmen der Effizienzprüfung zur Befassung des
Aufsichtsrats der ThyssenKrupp AG mit dem Komplex Steel Americas
Prof. Dr. Axel v. Werder (TU Berlin, DCGK)
Überwachung der Geschäftsführung und die Angstder Haftung: Die persönliche Haftung von Vorständenund Aufsichtsräten steht immer stärker im Fokus.
Erklärung des Aufsichtsrats der ThyssenKruppAG zu den Steel-Americas-Projekten:
2018 Deloitte 20
Kartellvergehen können existenzbedrohende Risiken
für ganze Konzerne darstellen. Sie bedürfen daher eines
effizienten Managements und einer umfassenden Über-
wachung.
Ein vierter Ansatzvorschlag: Wirksame Compliance Management Systeme als Schutz- und Informationsmechanismus
These 4
• International führender Anbieter in der Material-technik, notiert im MDAX.
• Fokus: Kartellrechtskonforme Verhaltensweisender Mitarbeiter in den Konzerneinheiten im In-und Ausland.
• Prüfungsmethode: Interviews mit maßgeblichenMitarbeitern, elektronischen Suche auf den Ser-vern des Unternehmens.
• Ziel: Erstellung einer Risikoanalyse und Erar-beitung von konkreten Handlungsempfehlungen inBerichtsform.
• Prüfungsumfang: Konzerneinheiten im Inlandsowie Tochtergesellschaften im EU-Ausland.
Projektziele und Herangehensweise
Kundenbeispiel aus dem MDAX
Ausgangssituation
„Wurstlücke“ „Harnstoffkartell“
Bußgeldrahmen für Verstöße gegen Kartell- und Wett-bewerbsbestimmungen
• Vorsätzliche Zuwiderhandlung: 10 % des Jahresumsatzdes Unternehmens innerhalb eines Geschäftsjahrs
• Fahrlässige Zuwiderhandlung: 5 % des Jahresumsatz desUnternehmens innerhalb eines Geschäftsjahrs
2018 Deloitte 21
Ein vierter Ansatzvorschlag: Präventive Detektion
These 4
15%
5%
100%Review
Schlagwortbasierte
Datenfilterung
Dokumenten Review
ResponsiveNot
responsive
Doc 1 Doc 2 Doc n……
1st Level
2nd Level
10%
1st-level ReviewSeparierung nicht potentiell-relevanten Dokumenten
Qualitätssicherung (2nd-level Review)• Review von allen potentiell-relevanten Dokumenten• Review einer 5%-Stichprobe von bereits im
“1st-level Review” nicht markierten Dokumenten
ProduktionExport/Bereitstellung von relevanten Dokumentenzur weiteren rechtlichen Beurteilung und Berück-sichtigung in Interviews bzw. Berichterstattung
Datenimport: Alle Dokumente
Schlagwortbasierte Datenfilterung• Eliminierung nicht-relevanter Daten• Nutzung kartellrelevanter Schlagworten
DatenvolumenReview Plattform Information
Kundenbeispiel aus dem MDAX
E-Mail Discovery als ein Instrument für das präventive Compliance-Monitoring
2018 Deloitte 22
Ein vierter Ansatzvorschlag: Risikoorientierte Compliance-Maßnahmen
These 4
HochPrioritärer Fokus auf die Landesgesellschaft und Einleiten risikoreduzierender Maßnahmen
MittelErhöhter Fokus auf die Landesgesellschaft und Einleiten risikoreduzierender Maßnahmen
Gering Laufende Beobachtung der RisikoentwicklungPotentielle Schadensauswirkung
Ein
trit
tsw
ah
rsch
ein
lich
keit
nahezu sicher
vernach-lässigbar
unwahr-scheinlich
2.
5.
3.
4.
8.
1.
6.
7.
Signi-fikant
Berichterstattung
Darstellung der konkreten Empfehlungen und Maßnahmen inkl.Umsetzungsfristen und Verantwortlichkeiten:
• Horizontalverhältnis (Absprachen, Informationsaustausch)
• Vertikalverhältnis (Preisbindung zweiter Hand etc.)
• Missbrauch marktbeherrschender Stellung (Lieferverweiger-ung, etc.)
• Sonstiges (Kooperationen, Bietergemeinschaften)
Kundenbeispiel aus dem MDAX
Die „Risk Map“ als Grundlage für das Compliance Management System
2018 Deloitte 23
Über Deloitte
Unsere Angebote zu Corporate Governance
2018 Deloitte 24
Unsere Angebote zur Corporate Governance (1/2)
• Harmonisierung und Konsolidierung von Compliance Management, Risiko Management,Internes Kontrollsystem und Interner Revision
• Standardisierte Risikobewertungen; einheitliche Struktur und Berichtswege
• Effizienzprüfungen des Aufsichtsrats
• Operative Betreuung des Aufsichtsrats und Gremienorganisation
• Corporate Governance-Reporting an Kapitalmärkte und Stakeholder
• Unterstützung bei der Minimierung von Marken- bzw. Reputationsrisiken
• Simulations- und Laborworkshops
• Krisen- und Kommunikationsstrategien
• Analyse und Optimierung bestehender GRC-Reporting-Strukturen
• Design und Implementierung eines einheitlichen GRC-Reportings
Aligned
Assurance
Corporate
Governance
Brand &
Reputation Risk
GRC – Bericht-
erstattung
2018 Deloitte 25
Interne Revision
Internes
Kontrollsystem
Risiko-
management
Compliance
Management
• Beratung, Konzeption, Implementierung und Prüfung von Compliance Management Systemen
• Compliance Risiko-Analyse (z.B. Korruption, Kartellrecht, Patente, Datenschutz)
• Erstellung von Risikolandkarten (strategisch, finanziell, operativ, regulatorisch)
• Beratung, Konzeption, Implementierung und Prüfung von Risiko Management Systemen
• Beratung, Konzeption, Implementierung zu Internen Kontrollsystemen
• Prüfungen des Internen Kontrollsystems (einschließlich IT-Risiken)
• Weltweite Unterstützung bei der Durchführung von Revisionsprüfungen
• Strategieerstellung, risikoorientierte Ausrichtung und Konzeption
Unsere Angebote zur Corporate Governance (2/2)
2018 Deloitte 26
Arbeiten bei Deloitte
Deine Einstiegs- und Entwicklungsmöglichkeiten
2018 Deloitte 27
6 Gründe für Deine Karriere bei Deloitte
Arbeiten bei Deloitte
Bei der Nummer 1 arbeitenDeloitte ist mit 38,8 Mrd. US$ Umsatz die größte der Big 4 Gesellschaften (FY 2016/17).
02
01Kick-start für Deine KarriereIm Jahr 2016/17 haben wir 69.900 neue Kollegen eingestellt und wachsen weiter.04
03
05
06
Weltweites NetzwerkWir sind mit mehr als 286.000 Mitarbeitern in über 150 Ländern aktiv. 16 Niederlassungen allein in Deutschland.
Vielfältige MöglichkeitenAudit, Tax, Legal, Consulting und Financial Advisory. Welcher Bereich passt am Besten zu Dir?
Anspruchsvolle TätigkeitenDeloitte betreut rund 80% der Global Fortune 500 Unternehmen.
Junges und dynamisches Umfeld70% unserer Mitarbeiter sind jünger als 40 – mehr als die Hälfte kommt aus der Gen Y (1980 – 1995).
2018 Deloitte 2828
PraktikumSammle Praxiseinblicke bei Deloitte – einem Unternehmen, das weltweit für seine herausragende Kompetenz und erstklassige Leistungen bekannt ist.
WerkstudentNutze Dein Studium, um bei einer der größten Prüfungs- und Beratungsgesellschaften der Welt spannende Projekte zu erleben.
DirekteinstiegAbschluss in der Tasche? Starte deine Karriere in einem internationalen und von Teamsprit geprägten Umfeld mit einer Vielzahl an Möglichkeiten und Perspektiven.
Deine Einstiegsmöglichkeiten bei uns
Karriereoptionen für Studenten und Absolventen
2018 Deloitte 29
Corporate Governance wird eigentlich niemals langweilig
Fazit
Bestehen noch weitere Fragen und Diskussionspunkte?
These 1: Früher war sicher nicht alles besser, die Regulierung heute ist aber bestenfalls ein Schritt in die richtige Richtung
These 2: Das klassische Shareholder Value-Modell befindet sich im Niedergang
These 3: Die neue Generation der Shareholder Value-Vertreter steht schon in der Tür
These 4: Prävention von Fehlverhalten statt „Gutachteritis“
2018 Deloitte 30
Kontakt für weitere Fragen
Deloitte GmbHWirtschaftsprüfungsgesellschaft
Schwannstraße 640476 DüsseldorfDeutschland
Phone +49 211 8772 3817Mobile +49 151 5807 2572Mail [email protected]
www.deloitte.com/de
Dr. Axel WaltherSenior Consultant
2018 Deloitte 31
Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen, die nicht geeignet sind, denbesonderen Umständen des Einzelfalls gerecht zu werden, und ist nicht dazu bestimmt, Grundlage fürwirtschaftliche oder sonstige Entscheidungen zu sein. Weder die Deloitte GmbH Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited, noch ihre Mitgliedsunternehmen oder deren verbundeneUnternehmen (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelleBeratungs- oder Dienstleistungen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlichfür Verluste jedweder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.
Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), eine „private company limited byguarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), ihr Netzwerk vonMitgliedsunternehmen und ihre verbundenen Unternehmen. DTTL und jedes ihrer Mitgliedsunternehmen sindrechtlich selbstständig und unabhängig. DTTL (auch „Deloitte Global“ genannt) erbringt selbst keineLeistungen gegenüber Mandanten. Eine detailliertere Beschreibung von DTTL und ihren Mitgliedsunternehmenfinden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.
Deloitte erbringt Dienstleistungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Risk Advisory, Steuerberatung,Financial Advisory und Consulting für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen;Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Mit einem weltweiten Netzwerk vonMitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz miterstklassigen Leistungen und unterstützt Kunden bei der Lösung ihrer komplexen unternehmerischenHerausforderungen. Making an impact that matters – für rund 286.000 Mitarbeiter von Deloitte ist diesgemeinsames Leitbild und individueller Anspruch zugleich.