Das Geheimnis erfolgreicher digitaler Transformationen - Warum Führung, Befähigung und Kultur den Unterschied machen

Im März 2015 hatte Facebook monatlich rund 1,42 Milliarden2 aktive Nutzer und belegte damit den ersten Platz unter den weltweit größten sozialen Netzwerken und Messengerdiensten. Wurden im Jahr 2010 noch 300 Millionen3 Smartphones ausge- liefert, sollen es bis 2019 rund 1,93 Milliarden4 sein. Die Nutzung von Smart- phones und Social Media ist inzwischen zur Selbstverständlichkeit geworden.

Wie neue Technologien die Gesellschaft radikal beeinflussen, so verändert die Digi- talisierung auch die Wirtschaft. Begriffe wie Cloud Computing, Big Data und 3D-Druck sind schon allgegenwärtig. Reale und virtuelle Welt wachsen verstärkt zu einem Internet der Dinge zusammen. Produkte, Prozesse und Dienstleistungen werden

Claudia Crummenerl, Rita Orsolya Seebode1

zunehmend „digital veredelt“5, um in neuer, innovativer Weise dem Konsumenten individuell und nach Bedarf zur Verfügung gestellt werden zu können.

Angetrieben durch die Fortschritte der digitalen Technologien stehen wir kurz davor, eine neue industrielle Revolution zu erleben. Allein in Deutschland sind bis zum Jahr 2025 durch die sogenannte Industrie 4.0 Produktivitätssteigerungen in Höhe von insgesamt 78 Milliarden Euro6 möglich. Unternehmen stehen somit vor der Herausforderung, sich auf strategi- scher Ebene mit modernen Märkten, Lebenswelten und Arbeitswelten auseinan- derzusetzen und somit selbst eine Trans- formation hin zu digitalen Geschäfts- modellen zu vollziehen.

Jedoch lassen sich die agilen und innova- tiven Geschäftsmodelle von Start-ups und Tech-Giganten nicht so einfach auf tradi- tionell geprägte und weniger flexible Unternehmensstrukturen übertragen. Deshalb ist Capgemini Consulting gemein- sam mit dem Massachusetts Institute of Technology (MIT) der Frage nachgegangen, was digitale Innovationen für traditionelle Großunternehmen konkret bedeuten: Wie verändern sich Kundeninteraktionen und Geschäftsprozesse? Und welche Implika- tionen gilt es zu berücksichtigen, wenn es um die Mitarbeiteraspekte der Transforma- tion geht? Die Antworten auf diese Fragen werden nun auf den folgenden Seiten aufgezeigt.

1 Die Autoren danken Anna-Lisa Schneider, die sich an der Entstehung dieses Beitrags maßgeblich beteiligt hat, für ihre wertvolle und unermüdliche Mitarbeit.2 Statista, 2015b.3 Statista, o. J.4 Statista, 2015a.5 Acatech, 2014.6 Schlund, 2014.

1. Warum Unternehmen jetzt handeln müssen

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In der Literatur befassen sich bereits zahl- reiche Beiträge mit den Erfolgsgeheim- nissen von Tech-Giganten wie Google, Apple und Co. Während diese Unterneh- men durch ihre technologisch innovativen Produkte und Dienstleistungen bestechen, darf man nicht vergessen, dass sie nur 6 Prozent aller weltweit agierenden Organi- sationen ausmachen. Bis vor einigen Jahren gab es kaum Studien darüber, wie die restlichen, nicht technologisch basierten Unternehmen (94 Prozent) die Herausforderungen des digitalen Zeitalters meistern und sich die Digitalisierung zunutze machen. Um diese Lücke in Wissenschaft und Wirtschaft zu füllen, haben Capgemini Consulting und das MIT seit 2011 in einer ersten Research-Phase mehr als 400 Großunternehmen in ihren Digitalisierungsansätzen und -ergebnissen untersucht.

7 Capgemini Consulting, o. J.8 Westerman et al., 2011.

2. Dimensionen digitaler Transformation

Die Resultate der Studie zeigen auf, dass die Digitalisierung schon in jedem Industrie- sektor Einzug gehalten hat – jedoch verläuft sie in einigen Branchen rasanter als in anderen. Unternehmen der Touris- musbranche oder Musikindustrie sahen sich frühzeitig Bedrohungen durch digitale Wettbewerber ausgesetzt und haben bereits einen tiefgreifenden Transforma- tionsprozess durchlaufen. Sie stehen aber immer noch vor großen Herausforderun- gen die Digitalisierung in ihrem Geschäfts- modell zu implementieren. Branchen wie der Einzelhandel oder die Finanzdienst- leister erlebten bereits zu Beginn des neuen Jahrtausends umfassende Verän- derungen aufgrund der Entwicklung des E-Commerce. Anderen Sektoren hingegen stehen diese Umwälzungen durch sich rasch weiterentwickelnde Technologien erst noch bevor.7

Die Studie unterscheidet vier Kategorien digitaler Reife, die sich aus den Ausprä- gungen der zwei Dimensionen digitale Fähigkeiten und Transformationsfä- higkeiten ergeben: Anfänger (Beginners), Trendsetter (Fashionistas), Konservative (Conservatives) und digitale Vorreiter (Digital Masters).8 Die erste Dimension der digitalen Fähigkeiten beinhaltet Investi- tionen in technologiegetriebene Initiativen zur Veränderung der Kundenansprache sowie der internen Abläufe. Die zweite Dimension der Transformationsfähigkeiten umfasst die Vision für die zukünftige Gestaltung des Unternehmens, seine Governance, die technischen Führungs- fertigkeiten und die Mitarbeitereinbindung.

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Existieren eines unterentwickelten einheitlichen digitalen Zielbilds

Wenig fortgeschrittene digitale Funktionen

Stabiles Governance-System

Aktive Initiativen zum Aufbau einer digitalen Unternehmenskultur und der notwendigen digitalen Fähigkeiten

Viele fortgeschrittene digitale Funktionen in einzelnenSilobereichen

Kein ganzheitliches Zielbild

Unterentwickelte Koordination im Unternehmen

Eventuelles Vorherrschen einer digitalen Unternehmenskultur ineinzelnen Silobereichen

Trendsetter

Große Skepsis des Managements für die Vorteile digitaler Technologien

Eventuelle Ausführung digitaler Experimente

Unreife digitale Unternehmenskultur

Einheitliches digitales Zielbild

Stabile Governance-Modelle

Generierung von messbaren Unternehmenserfolgen durch digitale Initiativen

Ausgeprägte digitale Unternehmenskultur

Anfänger

Digitale Vorreiter

Konservative

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Transformationsfähigkeiten

© Capgemini Consulting 2016

Abb. 1: Vier Kategorien digitaler Reife (Westerman et al., 2011, S. 60)

Anfänger befinden sich gerade erst am Beginn ihrer digitalen Reise und verfügen nur über grundlegende digitale Fähigkeiten. Zudem hinken sie ihren Wettbewerbern mit Blick auf finanzielle Kennzahlen hinter- her.9 Neue digitale Entwicklungen und Technologien werden in diesen Organi- sationstypen als (noch) nicht wertstei- gernd bemessen. Dementsprechend ist die Unternehmenskultur eher traditionell und es gibt kaum oder keine digitalen Initiativen. Unternehmen in der Pharma- oder Konsumgüterbranche zählen meist zu dieser Kategorie.

Trendsetter digitalisieren alles und springen dabei auf jeden digitalen Zug auf. Diese Firmen mögen sich dabei ihrer digitalen Modernität und des Trendbe- wusstseins rühmen, jedoch fehlt es ihnen noch an einer ganzheitlichen digitalen Vision. Eine digitale Kultur mag in einzelnen Teilbereichen existieren, aber nicht in der ganzen Organisation. Viele ihrer Initiativen und Investitionen sind innerhalb des Unter- nehmens nicht koordiniert und verpuffen so im Gesamtprozess. Auf den ersten Blick scheinen sich die Investitionen in digitale Aktivitäten finanziell zu lohnen,

denn der Umsatz steigt. Bei genauerer Analyse stellt sich jedoch heraus, dass der Profit sinkt. Die Aktivitäten rentieren sich eben noch nicht, da sie nicht aufein- ander abgestimmt sind. Beispiele für digitale Trendsetter finden sich in der Tourismus- und Reisebranche.

Konservative sehen die Digitalisierung eher kritisch. Sie mögen zwar über aus- geprägte digitale Führungskompetenzen verfügen, dem Aufbau starker digitaler Fähigkeiten steht jedoch ein vorsichtiges Verhalten im Wege. Diese Besonnenheit

9 Capgemini Consulting, o. J.

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Abb. 2: Finanzielle Vorteile digitaler Vorreiter

Indikatoren: • EBIT-Marge • Nettoumsatzrendite

Umsatzgenerierung

+6%

Indikatioren: • Umsatz/Mitarbeiter • Sachanlagenumsatz

+9%

-10% -4%

Profitabilität

+26%

+9% -24%

-11%

Dig

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Transformationsfähigkeiten

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Transformationsfähigkeiten

© Capgemini Consulting 2016

kann durchaus hilfreich sein, aber zu Kon- trollfallen führen, wenn der Fokus eher auf die Einhaltung von Regeln statt auf Fort- schritt gelegt wird. Durch ihre strenge Ausrichtung auf Kontrolle und Gewissheit ist es für Konservative oft schwierig, dem Topmanagement – und im Zuge dessen dem Rest der Organisation – die mit der digitalen Transformation verbundenen riesigen Potenziale zu vermitteln.10 Diese Vorsicht hindert gerade Unternehmen im Versicherungssektor an einer transforma- tiven Digitalisierung des Wertschöpfungs- prozesses.

Digitale Vorreiter stehen für Exzellenz in beiden Dimensionen – digitale Kompe- tenzen und Transformationsfähigkeiten. Sie wissen, wie und wo sie investieren müssen, und ihre Führungskräfte sind einem erfolgreichen Weg in die digitale Zukunft verpflichtet. Digitale Vorreiter verfügen über eine digitale Vision, exzel- lente Governance-Modelle, wertsteigernde und abgestimmte digitale Initiativen und haben eine ausgeprägte digitale Unter- nehmenskultur. Durch diese umfassende Digitalisierung profilieren sich diese Unter- nehmen mit einem digitalen Geschäfts- modell und können somit innovativere

Produkte und Dienstleistungen anbieten. Sie bauen in ihren Branchen konsequent eine überlegene Wettbewerbsposition auf. Es ist nicht verwunderlich, dass gerade Unternehmen in der Spitzentechnologie zu dieser Kategorie gehören, wobei Banken und Einzelhandelsunternehmen auch oft unter den Digital Masters zu finden sind.

Nun stellt sich die Frage, ob Unternehmen aus ihrer digitalen Vorreiterschaft finanzielle Vorteile ziehen können. Die Antwort lautet ja.

10 Capgemini Consulting, o. J.

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Die MIT-Capgemini Studie zeigt auf, dass digitale Vorreiter ihre Wettbewerber in Umsatzgenerierung, Profitabilität sowie Marktwert übertreffen.11 Gerade die Verbin- dung von digitalen Fähigkeiten und Trans- formationsfähigkeiten führt zu einer gesamthaften Leistungssteigerung. Solide digitale Fähigkeiten machen digitale Inves- titionen einfacher und verringern das dazugehörige Risiko. Der daraus entste- hende Umsatz führt zu erhöhten Cash- flows. Die Transformationsfähigkeiten schaffen Synergien, die Mittel für neue Investitionen freisetzen, während Mitar- beiter eingebunden werden, die wiederum neue Möglichkeiten und Chancen im digitalen Bereich identifizieren und nutzen können. So führen beide Dimensionen zusammen zu einem positiven Kreislauf des digitalen Vorteils.

Digitale Vorreiter sind zwar noch selten zu finden, die gute Nachricht ist aber: Firmen können eine digitale Vorreiterolle einneh- men, wenn sie gezielt in ihre digitalen Fähigkeiten investieren und ihre Transfor- mationsfähigkeiten, die zur Bestimmung und Umsetzung eines digitalen Zielbildes notwendig sind, entwickeln.

Sicherlich, man wird nicht von heute auf morgen ein digitaler Vorreiter. Es ist ein Prozess, an dem Unternehmen kontinu- ierlich arbeiten müssen. Traditionelle Denkweisen, Ressourcen und Methoden müssen permanent neu durchdacht und mit digitalen und innovativen Praktiken, Systemen und Ideen ergänzt oder ersetzt werden.

Digitale Fähigkeiten

Um gewissermaßen die DNA der digitalen Vorreiter zu verstehen und sich selbst zu einem zu entwickeln, sind Investitionen zur Optimierung des Wertschöpfungspro- zesses im Unternehmen erforderlich.

Dabei können Unternehmen die digitale Transformation aus drei unterschiedlichen Perspektiven heraus vorantreiben: über die Umgestaltung der Kundenansprache, die Optimierung des operativen Geschäfts oder die Neugestaltung des Geschäfts- modells.

Kundenansprache

Die Umgestaltung der Kundenansprache ist das Herzstück digitaler Transformation. Digitale Technologien verändern die Kundeninteraktion grundlegend und bieten Möglichkeiten, die bislang unvorstellbar waren. Mit Social Media können Organisationen die Stimme ihrer Kunden hören, über Mobile Computing können Kunden auch unterwegs mit der Marke in Verbindung bleiben und mit geografischer Lokalisierung kann das Unternehmen jederzeit wissen, wo ihre Kunden sich befinden, um nur einige Beispiele zu nennen.

Digitale Vorreiter betrachten diese neuen Technologien als Werkzeuge, um ihren Kunden näherzukommen. Die Schaffung einer differenzierten Kundenansprache stellt allerdings eine komplexe Aufgabe für Großunternehmen dar: Eine grundlegende Veränderung der Kundenansprache braucht viel mehr als Websites und Mobile Apps. Die Befriedigung der permanent steigenden Kundenerwartungen, die Integration digitaler Kanäle in existierende Arbeitsabläufe sowie die aus den digitalen Interaktionen resultierende Veränderung der Unternehmenskultur sind Herausfor- derungen, die Organisationen meistern müssen, um am Ende die gewünschte Kundenansprache zu erreichen.

Digitale Vorreiter wissen, dass eine solche Ansprache nur dann realisiert werden kann, wenn sie das digitale und physische Kundenerlebnis integriert betrachten. Dies

gelingt mit vier unterschiedlichen, aber ineinandergreifenden Maßnahmen: Das Kundenerlebnis wird auf eine neuartige Weise von außen nach innen gestaltet, die Kundennähe und -bindung anhand von Nutzung digitaler Kanäle verbessert, Kundendaten werden analysiert und schließlich wird das digitale und physische Erlebnis nahtlos integriert.

• Digitale Vorreiter haben das Ziel, ihre Kunden zu verstehen. Sie wollen Einblicke in deren Lebenslagen, Verhältnisse und Situationen gewin- nen, um so deren Interessen kennen- zulernen. Wann, wo und wie agieren Kunden mit Produkten und Dienstleis- tungen? Was führt zur unmittelbaren Kaufentscheidung? Was machen Kunden direkt nach dem Erwerb? Was sind die Schwachstellen unserer Kundenansprache? Und wie können wir diese durch digitale Technologien verringern? Basierend auf diesen Fragestellungen gestaltete das Modeun- ternehmen Burberry eine ganz neue Kundenansprache für seine aufstre- bende Käuferschicht aus den Schwellenländern. Große Bildschirme zeigten die neuesten Modekampagnen, Musik ertönte aus Anlagen und Ver- käufer waren jetzt mit iPads ausge- stattet. Kunden konnten sich sogar Fashionshows in Boutiquen live ansehen und sogleich die neuesten Trends über Tablets erwerben. Durch den Einsatz von digitalen Technologien an den richtigen Kundenkontaktpunkten schuf Burberry ein neues und innovatives Erlebnis, das den hohen Ansprüchen der Generation Y entspricht.12

11 Digitale Vorreiter haben eine erhöhte Umsatzgenerierung von + 9 % und eine erhöhte Profitabilität von + 26 % gegenüber dem Durchschnitt aller Unternehmen. Westerman, Bonnet und McAfee, 2014.12 Capgemini Consulting, 2012b.

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• Um die Digitalisierung voranzubringen, müssen Unternehmen auch in eine Optimierung der Kundennähe und -bindung investieren. Neue Techno- logien, wie digitale Kanäle und Plattfor- men, können beispielsweise genutzt werden, um Kunden näherzukommen. Vorreiterunternehmen setzen dabei auf einen optimalen Marketingmix aus alten und neuen Technologien. So gibt der Konsumgütergigant Procter & Gamble rund ein Drittel seines Medien- budgets für Initiativen auf digitalen Plattformen, mobilen Kanälen und sozialen Netzwerken aus.13 Der finanzi- elle Betrag solcher Initiativen ist jedoch nicht das Ausschlaggebende, sondern die richtige Balance im Marketingmix. Denn nur so können die Unternehmen optimal von der verbesserten Kunden- nähe und -bindung profitieren.

• Um die Käufer allerdings ganzheitlich vom gewünschten Produkt über- zeugen zu können, müssen Unterneh- men ein integriertes Bild aus realen und digitalen Erlebnissen schaffen. Denn Kunden wollen ihre gewünschten Produkte nicht nur digital erleben. Sie wollen sie anfassen und ausprobieren. Eine Testfahrt bleibt ein unerlässlicher Erfolgsfaktor während eines Autokaufs, um das Fahrverhalten zu erproben und sich mit neuen technologischen Entwicklungen anzufreunden. Unter- nehmen müssen deshalb ein inte- griertes Bild ihrer Güter aus der digitalen und realen Welt schaffen.

• Um Verbrauchern maßgeschneiderte, individuelle Angebote bieten zu können, benötigen Unternehmen strukturierte Vorhersagen über Kaufgewohnhei-

ten und -verhalten. Digitale Vorreiter haben die Analyse der Kundendaten in ihr Geschäftsmodell integriert. Während personalisierte Angebote und Kampagnen vor kurzem noch vom Zufall geprägt waren, gehört dieses Rätselraten nun der Vergan- genheit an. Neue technische Entwicklungen lassen eine unendliche Sammlung von Kundendaten zu. Bei richtiger Analyse und Auswertung gewähren diese Informationen neue Erkenntnisse über die Interessen der Kunden und ermöglichen so genaue Vorhersagen der Kaufgewohnheiten.14

13 Vizard, 2014.14 Westerman, Bonnet und McAfee, 2014.

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• Seit der Eröffnung des ersten Kaffeehauses 1971 wuchs Starbucks zum weltweit größten Röster und Anbieter von Kaffeespezialitäten heran.

• Nach der schnellen Expansion ihres Geschäfts war die US-amerikanische Kaffeehauskette 2008 mit sinkenden Verkaufszahlen und Aktienkursen konfrontiert. Die digitalen Technologien des Unternehmens waren zum damaligen Zeitpunkt veraltet. Um diesen Abwärtstrend zu stoppen, vollzog das Unternehmen eine Reihe von strategischen Änderungen, wozu auch eine verstärkte Einbindung der Kunden mithilfe von digitalen Technologien gehörte.

• In diesem Sinne investierte Starbucks zuerst in die myStarbucks Smartphone App, welche es Kunden ermöglichte, das nächste Kaffeehaus zu lokalisieren, mehr über Starbucks zu erfahren oder ihre eigenen Getränke zu konzipieren. Mit der Einführung der mobilen Starbucks

Smartphone App digitalisierte das Unternehmen schließlich sein Loyalitätsprogramm im Jahre 2011. Kunden waren nun in der Lage, ihre Einkäufe per Guthaben auf ihren Handys zu bezahlen. Schon 2012 verliefen 20 Prozent aller Loyalitätsprogramm-Einkäufe über die Smartphone App.15 Und das Unternehmen investierte weiter in die Entwicklung digitaler Technologien. So integrierte Starbucks seine mobile Dienstleistung mit Apples Passbook App, über welche Tickets, Boardkarten und Gutscheine virtuell gespeichert werden können. Die Einführung eines mobilen Bezahlsystems gereichte aber nicht nur den Kunden zum Vorteil. Auch Starbucks selbst konnte finanzielle Vorteile daraus ziehen. So konnten beispielsweise durch die Smartphone App Transaktionskosten drastisch gesenkt werden.16

• Parallel hat sich Starbucks auch eine führende Position in sozialen Netzwerken geschaffen: Mit 54 Millionen Facebook Fans, 3,4

Millionen Followern bei Twitter und 900.000 bei Instagram war Starbucks 2012 das weltweit führende Unternehmen im Social- Media-Bereich.

• Das Unternehmen nutzte soziale Netzwerke, um seine Kunden nicht nur über Neuigkeiten zu informieren, sondern diese auch in die Innovationsfindung mit einzubeziehen. Über die My-Starbucks-Idea-Seite sammelte das Unternehmen mehr als 150.000 Kundenvorschläge. Diese bezogen sich auf neue Produkte, eine verbesserte Kundenansprache sowie neue Initiativen. Die besten Ideen wurden anschließend mithilfe der Anzahl von „Gefällt mir“-Angaben der Kunden herausgefiltert. Über Facebook, Twitter und Co. reagierten Starbucks Mitarbeiter dann persönlich auf die jeweiligen Kundenvorschläge. Sie informierten die Ideengeber auch, wann die Ideen in den Starbucks Cafés umgesetzt werden sollten.17

Beispiel: Starbucks’ Weg zur verbesserten Kundenansprache

15 Wester, 2013.16 Starbucks, 2013.17 Starbucks, o. J.

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Ein überzeugendes Kundenerlebnis gehört zu den tragenden Säulen einer erfolgrei- chen digitalen Transformation. Neue Technologien ermöglichen nicht nur eine Optimierung der Kundenansprache, sondern auch Verbesserungen im opera- tiven Geschäft und in den Geschäftsmo- dellen. Digitale Vorreiter können durch den Einsatz digitaler Entwicklungen die betrieb- liche Effizienz und Exzellenz steigern und generieren dadurch neue Wettbewerbs- vorteile.

Operative Exzellenz

Eine erfolgreiche Transformation benötigt ein starkes und stabiles technologisches Rückgrat, das alle neuen Prozesse inte- griert und koordiniert. Solide innerbetrieb- liche Abläufe sind die Voraussetzungen für gesteigerte und außergewöhnliche Kundenerlebnisse. Unternehmen mit optimalen betrieblichen Arbeitsweisen und Prozessen sind effizienter, produktiver und agiler. Und genau davon profitieren digitale Vorreiter. Sie generieren durch den Einsatz neuer Technologien einen versteckten Wettbewerbsvorteil im Betriebsablauf. Dieser ist für Konkurrenten nicht immer nachvollziehbar, da sie die Optimierung im internen, operativen Geschäft des Unternehmens nicht verfolgen können.

Es gibt unzählige Möglichkeiten, durch den Einsatz digitaler Technologien Vorteile im operativen Geschäft zu generieren. Mit der Eliminierung von Schwachstellen und Ineffizienzen erreichen digitale Vorreiter

nicht nur Prozess- und Produktivitätsstei- gerungen. Sie erkennen digitale Techno- logien als neue Möglichkeiten sich von bisherigen Beschränkungen loszulösen. Früher hatten Organisationen nur die Wahl zwischen den drei Paradoxen von Standar- disierung versus Mitarbeiterbefähigung, Prozesskontrolle versus -innovation sowie Orchestrierung versus Loslösung.18 Durch die digitale Transformation sind nun diese Gegensätze miteinander vereinbar.

Um das Paradox zwischen Standardisie- rung versus Mitarbeiterbefähigung zu überwinden, vereinheitlichte der indische Farbenhersteller Asian Paints den Bestell- annahmeprozess mit der Schaffung eines zentralen Callcenters. Die Callcentermit- arbeiter übernahmen nun von den Ver- käufern die einfache Aufgabe der Farben- bestellannahme. Die Verkäufer wurden gleichzeitig zu verantwortungsvollen Customer-Relationship-Managern beför- dert, die sich primär um die Bedürfnisse ihrer Kunden kümmerten. Mit dieser Initiative konnte Asian Paints das Kunden- erlebnis steigern und so seine Verkaufs- zahlen erhöhen.19

Ein schönes Beispiel für die Vereinbarkeit von Prozesskontrolle und -innovation stellt der Mischkonzern Seven-Eleven Japan dar. Das Unternehmen führte eine Prozess- und Informationsplattform ein, welche jede seiner Filialen mit der Hauptverwaltung und dem Vertriebs- zentrum in Echtzeit verknüpfte. Seven-Eleven Japan konnte nun Verkaufszahlen

von Produktneuheiten in Echtzeit kontrol- lieren und so auf schnelle Resonanzen im Produktabsatz zurückgreifen. Das Unternehmen nutzte diese Technologie, um verschiedenste Produktinnovationen in ausgewählten Filialen testen zu können. Produktneuheiten wurden anschließend nach jeweiligem Erfolg in die Filialen eingeführt.20

Mit der Implementierung eines elektroni- schen Trackings konnte Air France den Gegensatz zwischen Orchestrierung und Loslösung überwinden. Die französische Fluggesellschaft führte als erste Airline die papierlose Dokumentation ihres Flugbe- triebs ein. So konnte sie ihre Mitarbeiter von der zeitraubenden manuellen Arbeit befreien, während gleichzeitig die genau- ere Organisation der Prozesse durch digitale Technologien möglich wurde.21

Die Beispiele von Asian Paints, Seven- Eleven Japan und Air France zeigen auf, wie Firmen durch die Digitalisierung ihrer operativen Prozesse Produktivitäts- steigerungen erreichen, die wiederum zu einem versteckten Wettbewerbsvorteil führen können.

Geschäftsmodell

Eine Geschäftsmodelltransformation durch Digitalisierung kann sehr radikal sein, denn sowohl Produkte oder Dienstleistungen selbst, die Art des Verkaufs als auch die Gewinnpotenziale können umgestaltet werden. Kann man sich heutzutage

18 Westerman, Bonnet und McAfee, 2014.19 Capgemini Consulting, 2012b.20 Nagayama und Weill, 2014.21 Sebastien Veigneau von Air France, Interview.

vorstellen, dass Autohersteller zukünftig mehr Gewinn mit dem Verkauf von Daten über Fahrzeuge und Fahrer erwirtschaften werden als mit dem Verkauf von Autos? Wahrscheinlich kaum. Aber darum geht es. Um Möglichkeiten und Chancen nutzen zu können, haben digitale Vorreiter Umwelteinflüsse analysiert, diese mit den Entwicklungen innerhalb des Unterneh- mens selbst abgeglichen und basierend darauf kontinuierlich ihr Geschäftsmodell hinterfragt. Was hat die negative Entwick- lung der Umsatzzahlen zu bedeuten? Wie können wir von den neuen Technologien profitieren? Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden? Solche Fragen sind die Grundlage von Geschäftsmodelltrans- formationen, die den langfristigen Erfolg des Unternehmens in der digitalen Welt sichern.

In Wissenschaft und Forschung ist die Neuerfindung von Geschäftsmodellen immer noch ein relativ junger Bereich. Gerade in den letzten Jahren haben einige Artikel zum besseren Verständnis von Geschäftsmodellinnovationen und -trans- formationen auf Unternehmens- oder Branchenebene beigetragen. Diese

Beiträge haben sich meist auf neue IT-Geschäftsmodelle fokussiert oder sie haben erforscht, wie digitale Technologien von Start-ups Veränderungen im allgemei- nen Geschäftsbereich verursachen. Capgemini Consulting und das MIT wollten aber wissen, wie Großunternehmen digitale Veränderungen in ihrem Geschäfts- modell umsetzen. Dabei haben sich fünf Typen herausgestellt:

Typ 1: Neudenken von Industrien

Digitale Technologien haben zu neuen Geschäftsmöglichkeiten auf Handelsplatt- formen geführt. Sämtliche Branchen – von der Automobilindustrie bis zum Gesund- heitssektor – haben mit solchen Portalen zu kämpfen. Neue Unternehmen in der Sharing-Economy beispielsweise haben ganze Industrien revolutioniert. Menschen, die vermieten wollen, werden mit Men- schen, die mieten wollen, zusammenge- bracht. Auf diese Weise konnten sich Portale wie die Londoner TaxiApp Hailo, der kalifornische Unterkunftsmarktplatz Airbnb und der deutsche Carsharing- Anbieter Car2go bereits auf den Märkten etablieren.

Typ 2: Substitution von bestehenden Produkten und Dienstleistungen

Kernprodukte und Dienstleistungen können durch neue digitale Formate ersetzt werden. Gerade traditionelle Branchen haben unter Substitutionsprodukten und -dienstleistungen zu leiden. Das beste Beispiel ist momentan das Fernsehen, das vor einer radikalen Neuausrichtung steht. Apple TV, Amazon Prime Instant Video oder Netflix sind zu ernstzunehmenden Konkurrenten der etablierten Programm- anbieter geworden. Sie bieten neben einer großen Auswahl an Serien und Filmen auch Eigenproduktionen, die jederzeit im Internet verfügbar sind und so herkömmliche Produkte ersetzen.

Typ 3: Schaffung neuer digitaler Geschäfte

Dieser Typ der Geschäftsmodelltrans- formation bezieht sich auf die Erschaffung neuer Produkte und Dienstleistungen, die zusätzlichen Umsatz generieren. In der Mehrheit der Fälle werden digitale Geschäftsmodelle von Start-ups und neuen Marktteilnehmern entwickelt. Der

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amerikanische Sportartikelhersteller Nike gehört als Großunternehmen zu den Vorreitern, die es geschafft haben, auf diese Weise zusätzliches Wachstum zu generieren. Nikes Geschäft bestand ursprünglich aus der Kombination von innovativen Produkten, intensiver Marken- bildung und effizienten Betriebsabläufen. Mit dem neuen Geschäft Nike+, das verschiedenste Produkte und Dienstleis- tungen wie Schuhe, Sensoren, Internet- plattformen sowie Smartphones mitein- ander verbindet, konnte Nike den eigenen Marktanteil vergrößern und zusätzlich neue Gewinnpotenziale durch einer Reihe von Add-on-Produkten und Dienstleistun- gen generieren.

Typ 4: Umgestaltung von Delivery- Modellen

Geschäftsmodelltransformationen sind oftmals auch eine Umgestaltung des Wertbeitrags. Viele Unternehmen wollen mit ihren Kunden enger in Kontakt treten, ohne dabei die Beziehungen zu ihren Drittanbietern aufs Spiel zu setzen. Gerade Unternehmen im Business-to-Business-Bereich haben mit dieser Herausforderung zu kämpfen. Sie versuchen deshalb ihr Delivery-Modell umzugestalten. Volvo

Trucks verbesserte beispielsweise seinen direkten Kundenkontakt mithilfe der neuen Connected-Car-Dienstleistungen. Der schwedische LKW-Hersteller ist nun über seinen On-Call-Service in der Lage, bei Problemen direkten Kontakt zu seinen LKW-Fahrern aufzunehmen. Durch GPS-Daten kann das Unternehmen die nächste Werkstatt anzeigen und auf diese Weise zugleich sein Händlernetzwerk stärken.

Typ 5: Überdenken des Leistungsversprechens

Nicht alle Geschäftsmodelltransformationen müssen radikal sein, auch kleine Verände- rungen können Mehrwert generieren und die Wettbewerbsposition von Unterneh- men stärken. Mittels innovativer digitaler Technologien können Leistungsverspre- chen erneuert und somit bisher noch unbefriedigte Kundenbedürfnisse erfüllt werden. Die japanische Sach- und Unfall- versicherung Tokio Marine hat genau das getan. Durch mobile und GPS-basierte Technologien ist es dem Unternehmen möglich, seinen Kunden kurzzeitige Versi- cherungen wie eine Ein-Tages-Autoversi- cherung anzubieten. Diese innovativen Dienstleistungen werden dem Kunden

über eine Smartphone-App auf einfache und effiziente Weise zur Verfügung gestellt.

Die Erfahrung zeigt, dass zu einer erfolg- reichen digitalen Transformation mehr gehört, als nur in die digitalen Fähigkeiten zu investieren. Ein digitaler Wandel muss im Unternehmen initiiert und vorange- bracht werden. Das „Wie“ ist in einem solchen Umbruch ausschlaggebend. Den entscheidenden Vorsprung erreichen digitale Vorreiter genau dadurch, dass sie auch in die Transformationsfähigkeiten investieren.

Transformationsfähigkeiten

Unternehmen stehen in einer Transforma- tion vor zwei grundlegenden Herausforde- rungen: Wie beginnen sie die digitale Reise und wie vereinheitlichen sie die Verände- rungsrichtung aller Anspruchsgruppen? Die Bewältigung dieser Herausforderungen ist zunächst Aufgabe der Unternehmens- führung. Denn eine Unternehmensfüh- rung mit den richtigen Transformations- fähigkeiten wandelt digitale Fähigkeiten in einen digitalen Vorteil um.

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Als Jean-Pierre Remy im Jahre 2009 zum CEO von Pages Jaunes, den französischen Gelben Seiten, ernannt wurde, sanken die Umsatzzahlen jährlich um 10 Prozent.22 Denn wer braucht schon in Zeiten von Google, Craigslist oder Yelp ein dickes gelbes Buch?

Remy versuchte seine Mitarbeiter zu überzeugen, dass digitale Verzeichnisdienste eine neue Chance für das Unternehmen bedeuten. Denn es hatte immer noch einen etablierten Markennamen, starke Beziehungen zu Inserenten und sogar ein kleines Standbein in digitalen Dienstleistungen. Die Mitarbeiter des 100 Jahre alten Unternehmens waren aber skeptisch. Pages Jaunes war schon immer der Marktführer und deshalb gab es für die Belegschaft keinen Grund, das Geschäftsmodell zu ändern. Da Pages Jaunes allerdings schon andere Herausforderungen gemeistert hatte, nahmen die Angestellten die Digitalisierung auch nicht als Bedrohung wahr.

Es war klar, was die Mitarbeiter von Pages Jaunes brauchten: eine klare, transformative Vision, die verlockender war als die bisherige Situation. Und Remy hatte eine solche gefunden: Pages Jaunes war nicht das Unternehmen, das dicke gelbe Bücher produzierte. Das war es noch nie gewesen. Es war das Unternehmen, das kleine Firmen mit lokalen Kunden zusammenbrachte. Bücher waren eine veraltete Technologie, die digitale Technologie erwies sich dafür als geeigneter.23 Die Vision war klar und verlockend. Sie zeigte ein eindeutiges Zielbild, das auf die gegenwärtigen Fähigkeiten des Unternehmens verwies. Sie gab den Mitarbeitern eine Idee davon, wie ihre Arbeitsplätze und Qualifikationen in die neue Welt passen und welche Rolle sie zukünftig im Unternehmen spielen könnten.

Remy gab außerdem ein kühnes Ziel vor: Eine Verlagerung des digitalen Umsatzbeitrags von 30 Prozent zu 75 Prozent innerhalb von 5 Jahren.24 Dieses Ziel gab Mitarbeitern eine

klare Richtung vor und stellte auch gleichzeitig eine sinnvolle Kennzahl zum Digitalisierungsfortschritt dar. In den nächsten zwei Jahren unterstützte Remy seine Organisation, wo er nur konnte. Er kommunizierte wiederholt auf ehrliche Weise mit seinen Mitarbeitern und leitete das Unternehmen in seiner digitalen Transformation.

Remy stellte Manager mit den für die digitale Welt notwendigen Fähigkeiten und Mindsets ein, entwickelte seine Mitarbeiter weiter und investierte in Smartphone Apps, Webdesigns und Prototypen digitaler Dienstleistungen.

So konnten im Jahr 2013, vier Jahre nachdem Remy zum ersten Mal seine digitale Vision angekündigt hatte, die Ziele fast erreicht werden. Das digitale Umsatzwachstum war hoch genug, um die Verluste im Büchergeschäft auszugleichen. Während weltweit die Gelben Seiten mit der Digitalisierung zu kämpfen hatten, konnte sich Pages Jaunes als digitales Unternehmen profilieren.

Beispiel: Pages Jaunes’ Weg zur digitalen Vision

22 Fallbeispiel basiert auf Interviews von George Westerman mit Jean-Pierre Remy und Nicolas Gauthier in den Jahren 2011, 2012 und 2014.23 Basierend auf Interviews mit CEO Jean-Pierre Remy.24 Westerman et al., 2011.

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Die Dimension der Transformationsfähig- keiten besteht aus vier Kernelementen: Einheitliches Zielbild, stabiles Governance-System, technische Führungsfertigkeiten und enge Mitarbeitereinbindung.

Zielbild

Ein zentraler Faktor für den Erfolg in einer digitalen Transformation ist ein klares und überzeugendes Zielbild. Auf diese Vision müssen alle digitalen Maßnahmen ausge- richtet werden, damit die ganze Organisa- tion an einem Strang zieht und sich nicht in unterschiedlichen Einzelinitiativen verliert.

Das Zielbild digitaler Vorreiter weist folgende Merkmale auf:

• Die digitale Vision muss auf den Kernkompetenzen aufbauen,

• Mitarbeiter begeistern,• sich mit der Zeit entwickeln,

• von der obersten Führungsebene im Unternehmen initiiert und

• mithilfe von Mitarbeitern Stück für Stück zum Leben erweckt werden.

Entscheidend ist, dass das Zielbild auf der Wertschöpfung des Unternehmens und nicht rein auf digitalen Technologien basiert. Digitale Vorreiter bauen ihre Vision auf der Dimension der „digitalen Fähigkeiten“ (Kundenansprache, operative Exzellenz und Geschäftsmodell) auf.

Mit dem technologischen Fortschreiten und den damit einhergehenden neuen Möglichkeiten muss sich auch das digitale Zielbild verändern. Die Vision der digitalen Vorreiter ist hinreichend spezifisch, um Mitarbeitern eine klare Stoßrichtung zu geben, aber gleichzeitig generell genug, um ihnen die Möglichkeit zu bieten, Anpassungen vorzunehmen und neue Innovationen zu integrieren.

Governance

Selbst mit einem starken, überzeugenden Zielbild ist es eine enorme Herausforde- rung für Organisationen, ihre Bemühungen mit vereinten Kräften in eine Richtung zu lenken. Und genau hier kommen digitale Governance-Modelle ins Spiel. Denn sie sind die größten Treiber von Profitabilitäts- steigerungen im Rahmen digitaler Transformation.25

Doch wie sehen solche Governance-Modelle aus? In der Ausgestaltung von Governance in Bezug auf die digitalen Aktivitäten müssen sich Unternehmen auf zwei Hauptziele fokussieren, nämlich Koordination und Aufteilung. Koordi- nation bezieht sich auf die Priorisierung, Synchronisation und Abstimmung von Initiativen im Unternehmen. Bei Aufteilung geht es um die Nutzung verschiedener Fähigkeiten und

Abb. 3: Vorteile und Herausforderungen digitaler Governance-Mechanismen

© Capgemini Consulting 2016

Rolle in Koordination undAufteilung

Governance Komitees

Neue Führungsrollen

Shared Digital Units

Vorteile Herausforderungen

Fokus auf Koordination digitalerInitiativen

Priorisierung von Ressourcen

Etablierung von Regeln undStandards im Unternehmen

Sicherstellung einer einheitlichen Digitalisierungsvision

Koordination zwischen verschiedenen Abteilungen

Ganzheitliche Digitalisierungsvision

Treiber des kulturellen Wandels

Starke Regeleinhaltung

Verantwortung und Autorität

Interessenausgleich zwischenUnternehmens- undGeschäftseinheiten

Bündelung verschiedener Fähigkeitund Ressourcen in einerGeschäftseinheit

Synergien bezüglich Infrastruktur,Fähigkeiten, Instrumentenund Regularien

Erwerb von neuen digitalenFähigkeiten

Economies of Scale

Struktur und Implementierung imUnternehmen

Koordination von Geschäftseinheiten

De�nition eines Service-Katalogs

Implementierung von digitalenStandards und Regularien

Ressourcenoptimierung

Ganzheitliche Digitalisierung

Umsetzung digitaler Initiativen

Mangel an Führung

25 Westerman, Bonnet und McAfee, 2014.

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Ressourcen (inklusive Mitarbeiter, Technologien und Daten) über das Unternehmen hinweg.

Klare und stabile Governance-Systeme ermöglichen eine einheitliche digitale Transformation über alle Unternehmens- strukturen hinweg. Dabei fördert grenz- überschreitender Austausch Transparenz und gegenseitiges Vertrauen. Eine abtei- lungsübergreifende Transformationsrich- tung verringert zudem das Risiko und den Kostenaufwand der Digitalisierung.

Unternehmen müssen Schlüsselmecha- nismen wie Governance Komitees, z. B. Steering oder Innovation Komitees, neue Führungsrollen wie Chief Digital Officer oder Customer Advocat und Shared Digital Units in ihre Modelle integrieren, die das Erreichen dieser Ziele gewähr- leisten. Organisationen müssen jeweils für sich entscheiden, welche der Mechanis- men am besten zu ihrer Kultur und Struk- tur passen. Dezentrale Unternehmen mögen ein zentrales Governance-System benötigen, um einheitliche Koordination und Aufteilung zu erreichen, während bürokratische oder zentralisierte Firmen mehr Unterstützung in der Innovationsfin- dung oder im Transformationsprozess brauchen. Die Vorteile und Herausforde- rungen der drei wichtigsten Mechanismen, Governance Komitees, neue Führungs-

rollen und Geschäftseinheiten, sind in der Abbildung tabellarisch dargestellt.

Jedoch gilt auch hier: Governance-Mecha- nismen dürfen nicht zu statisch sein, sondern müssen sich mit der Zeit an neue Wettbewerbssituationen und digitale Anforderungen anpassen, denn Digitalisie- rung erfordert Flexibilität und Agilität. Dabei können auch Produktinnovationen und Experimente mit Kundenfokus entstehen, die so wiederum dem Wettbewerbsvorteil dienen.

Technische Führungsfertigkeiten

Technische Führungsfertigkeiten beziehen sich auf die Zusammenarbeit zwischen IT- und Geschäftsbereichen. Das Silodenken in Unternehmensabteilungen muss aufgebrochen werden, um eine von Einfachheit, Vertrauen und Verständnis geprägte Beziehung zu schaffen.

Eine solche Partnerschaft vereint Kunden- und Produktkenntnisse mit technischem Wissen, Change-Fähigkeiten und IT-Kom- petenzen in einer Arbeitsgemeinschaft. Jedoch gleicht die Verbindung zwischen den IT- und den Geschäftsabteilungen meistens eher einer zerrütteten Ehe als einer vertrauensvollen Beziehung.26 Auf- grund vieler interner Konflikte funktioniert die IT-Geschäfts-Zusammenarbeit in den meisten Unternehmen nur schleppend

und der Aufbau einer vertrauensvollen Zusammenarbeit zwischen IT- und Geschäftsabteilungen braucht Zeit.

Für den Anfang ist es wichtig, grundle- gende Fragen zu klären: Warum ist die IT-Abteilung vielfach so bürokratisch? Wie kann IT den täglichen Arbeitsprozess erleichtern? Oder: Welche Investitionen braucht die IT, um effektiver arbeiten zu können? Der Schlüssel in der Schaffung enger Arbeitsbeziehungen ist Transparenz: Für alle Mitarbeiter muss ersichtlich sein, welche Rollen welchen Mehrwert gene- rieren. Hierzu ist im ersten Schritt erfor- derlich, dass IT-Mitarbeiter ihre Ausdrucks- weise über ihre Tätigkeiten ändern. Im zweiten muss das Kosten-Nutzen-Verhält- nis der IT-Abteilung dargestellt werden. Und zu guter Letzt müssen IT- und Geschäftsbereichsführer ihre Entschei- dungsprozesse bezüglich neuer Investi- tionen oder Projekte aneinander anpas- sen. Mit dieser neuen Transparenz in Rollen, Leistungen und Investitionen können beide Seiten besser zusammenarbeiten.

Über das Zusammenarbeitsmodell Business/IT hinaus investieren digitale Vorreiter in gut strukturierte digitale Platt- formen. Auf diesen muss die Systemland- schaft so vernetzt werden, dass die digitale Transformation auf allen Unternehmens-

11 Digitale Vorreiter haben eine erhöhte Umsatzgenerierung von + 9 % und eine erhöhte Profitabilität von + 26 % gegenüber dem Durchschnitt aller Unternehmen. Westerman, Bonnet und McAfee, 2014.12 Capgemini Consulting, 2012b

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ebenen ermöglicht wird. Der zusätzliche Wert einer solchen Plattform ergibt sich nicht aus einmaligen Initiativen und Investi- tionen, sondern aus einer kontinuierlichen Überprüfung. Es ist unerlässlich, dass sowohl IT- als auch Geschäftsbereichs- führung permanent Prozesse dieser Platt- formen verbessern, um Unternehmens- gewinne zu steigern, Kosten zu senken oder andere Wettbewerbsvorteile zu generieren. Mit der Einführung der Enterprise-Resource-Planning-Techno- logie in das Bestellannahmesystem bezweckte Asian Paints lediglich eine standardisierte und zentrale Prozessab- wicklung. Erst nach der Implementierung der Software in die alltäglichen Unterneh- mensaktivitäten wurden die neuen Mög- lichkeiten im Geschäftsmodell offenbart: Echtzeitzahlen und -informationen wurden in den Verkaufsprozess integriert, das Customer-Relationship-Management verbessert und die Internationalisierung des Unternehmens vorangetrieben. Geschäfts- und IT-Führung waren gemeinsam in der Lage, durch neue IT-Systeme den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens zu ändern. Mitarbeiter beider Bereiche haben dabei die IT-Plattform so gestaltet, dass Asian Paints der digitalen Transformation einen weiteren Schritt nähergekommen ist.27

Bei Asian Paints wird letztlich auch eines deutlich: Es sind die Mitarbeiter, die die digitale Transformation ermöglichen und letztlich zum Erfolg bringen können. Mitar-

beiter müssen aktiv in den Veränderungs- prozess eingebunden werden und mit Begeisterung und Unterstützung die Veränderungen im Unternehmen tragen.

Einbindung

Veränderungsmanagement wird durch Einbindung getrieben und gestaltet. Gerade im digitalen Zeitalter wird die Einbindung von Mitarbeitern erleichtert. Durch Echtzeitmittel und Instrumente wie soziale Netzwerke, Mikroblogs, Intranets und Videokonferenzen können auch dezentral organisierte Unternehmen die Stimmen ihrer Mitarbeiter aufnehmen und den Wandel vorantreiben. Unternehmens- interne Plattformen ermöglichen Mitar- beitern die Teilnahme an strategischen Dialogen. Gesprächsrunden werden so für jeden im Unternehmen zugänglich, interdisziplinäres Problemlösen wird erleichtert und Transparenz gesteigert. Mit solchen Netzwerken wird Führungskräften außerdem die Möglichkeit gegeben, Mitar- beiter für ihr Engagement öffentlich zu belohnen. Deshalb müssen Unternehmen auf ihrem Weg zur digitalen Vorreiterschaft die ganze Organisation vernetzen und so den globalen Dialog ermöglichen.

Um offene Dialoge in Social-Media-Kanälen zu fördern, müssen Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen. Sie müssen Vorbilder für ihre Mitarbeiter sein und sich als aktive Nutzer von Onlineportalen präsentieren. Freilich fühlen sich nicht alle Führungskräfte in sozialen Medien wohl.

Deshalb kommen nicht immer die wich- tigsten Botschafter digitaler Transforma- tionen aus der Managementriege. Einfluss- reiche, digital bewanderte Unterstützer können andere mitreißen, die sich dann auch in Diskussionen auf sozialen Unternehmensplattformen beteiligen.

Digitale Vorreiter versuchen möglichst viele Mitarbeiter in der Lösungsfindung strategischer Probleme zu beteiligen. Stakeholder können dank digitaler Technologien ihre Stimmen im Unter- nehmen erheben und auf diese Weise mitentscheiden, mitentwickeln und in der Innovationsfindung mitgestalten. Mit der steigenden Anzahl an digital befähigten Arbeitnehmern sind diese kollaborativen Arbeitsweisen in der schnelllebigen digitalen Welt unabdingbar.

Eins ist sicher: Großtransformationen funktionieren nur dann, wenn nicht nur die Führungskräfte, sondern auch die Mitarbeiter dahinterstehen. Um dies zu erreichen und die Mitarbeiter für die Veränderung zu begeistern, muss es eine auf das Zielbild abgestimmte People-Strategie geben. Diese zeigt alle mitarbeiterrelevanten Aspekte der Transformation auf und stellt sicher, dass die Mitarbeiter die Veränderungen mittragen und dazu befähigt werden, die neuen Aufgaben auch zu bewältigen. Nur dann besteht eine realistische Chance, dass Unternehmen ihre digitale Strategie umsetzen können.

27 Capgemini Consulting, 2011.

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Pernod Ricard ist ein französischer Wein- und Spirituosenhersteller mit einem Umsatz von 10 Milliarden US-Dollar im Jahre 2012 und 2013. Die Marken Absolut Vodka, Perrier-Jouet Champagner und Jameson Irish Whiskey gehören zum Unternehmen.

Für die meisten Unternehmen sind globale Komplexität, dezentrale operative Geschäfte sowie schnelles Wachstum durch mehrere Akquisitionen nicht gerade dienlich, um Mitarbeitereinbindung zu fördern. Eine Mitarbeiterumfrage aus dem Jahre 2013 bewies jedoch, dass 94 Prozent aller Angestellten stolz waren, für das Unternehmen zu arbeiten, und 87 Prozent es als Arbeitgeber weiterempfehlen würden. Wie konnte jedoch Pernod Ricard derartig hohe Umfragewerte erzielen? Das Unternehmen hat in den vorhergehenden Jahren in die Mitarbeitereinbindung im Rahmen seiner digitalen Transformation investiert.

Um die digitale Vision im Unternehmen zu kommunizieren und möglichst viele Mitarbeiter einzubinden, hat sich die Unternehmensführung sämtlicher

digitaler Kanäle und Plattformen wie Intranets, interne soziale Netzwerke und dem unternehmensinternen TV-Sender bedient. Allein im internen sozialen Netzwerk sind 19.000 Mitarbeiter in ständigen Dialog getreten. Auf dieser Seite konnten Echtzeitdaten und Informationen geteilt werden, visuelle Kommunikation initiiert und mobile Zusammenarbeiten koordiniert werden. Aber die Plattformen und Instrumente waren nicht das Wichtigste in Pernod Ricards Strategie, sondern die Einbindung der Mitarbeiter, als globales Team zu arbeiten. Die Schlüsselkomponenten der digitalen Transformation waren Zielbild, Führung und Geschäftsausrichtung. So konnten neue Interaktionen geschaffen und das Netzwerken initiiert werden.

Aber wie mobilisierte Pernod Ricard seine Mitarbeiter? Zuerst wurden die Führungskräfte ins Boot geholt. So wurden über 150 Führungskräfte auf der unternehmensinternen digitalen Plattform aktiv. Danach mussten natürlich auch die Mitarbeiter eingebunden werden. Pernod Ricard schaffte dies mit internen Use Cases von Innovation über Brand

Marketing zu Prozessverbesserung. Das interne Netzwerk konnte auf diese Weise die interne Kommunikation, aber auch den Einsatz neuer HR-Praktiken verbessern. Um aber den Nutzungsgrad der Plattform durch die Mitarbeiter noch zu steigern, ging Pernod Richard weiter. Ein digitaler Studienplan wurde mit der „Pernod Ricard Universität“ entwickelt. Außerdem wurden neue Rollen, wie die des Community-Managers, und neue Prozesse, wie Inhaltsmoderation, geschaffen. Die Annahme solcher Initiativen wurde mittels einer Scorecard mit klar definierten KPIs gemessen.

Im Jahr 2014 hat Pernod Ricards soziales Netzwerk 84 Prozent aller weltweiten Mitarbeiter miteinander vernetzt. Ein Viertel von ihnen gilt als aktive Nutzer, mit 13.000 Verbindungen täglich.28

Beispiel: Pernod Ricards Weg zur Mitarbeitereinbindung

28 Capgemini Consulting, 2014.

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3. People Assets in digitalen Transformationen

Viele Unternehmen versuchen sich zu digitalen Vorreitern zu entwickeln. Aber nur wenigen gelingt es. Jede Strategie ist nur so gut wie die Menschen dahinter. Daher verwundert es nicht weiter, dass auch die MIT/Capgemini Studien belegen, dass es drei „Assets“ sind, die digitale Vorreiter erfolgreich machen: die „richtige“ Führungsmannschaft, digitale Fähigkeiten und Befähigung sowie eine passende Unternehmenskultur. Doch warum machen gerade diese drei Dimensionen den Unter- schied aus? Die Antwort darauf wird im nächsten Abschnitt genauer erläutert.

Führung im digitalen Zeitalter

Führungskräfte gelten weiterhin als Dreh- und Angelpunkt bei Veränderungspro- jekten. Von ihnen wird erwartet, dass sie Orientierung geben und die Veränderungen

vorleben – das bestätigt einmal mehr die Change Management Studie von Capgemini.29 Dies gilt auch oder vielleicht vor allem für Digitalisierungsprojekte, die Unsicherheit und Neues mit sich bringen.

Führungskräfte initialisieren den Wandel nicht nur, sondern treiben ihn auch im Unternehmen voran. Sie müssen ihren Mitarbeitern Orientierung geben, wie Aktivitäten auf die digitale Vision ausge- richtet sind und welchen Beitrag Mitar- beiter oder Teams leisten. Außerdem müssen sie die digitale Strategie in alle Geschäftsentscheidungen integrieren und gegebenenfalls digitale Initiativen priori- sieren. Führungskräfte müssen unermüd- lich die Begeisterung bei Mitarbeitern und anderen Stakeholdern für die Unterneh- mensveränderung wecken. Dabei muss

die Managementebene mit gutem Beispiel vorangehen und Vorbild für die Mitarbeiter im Umsetzungsprozess sein. Curt Garner, CIO von Starbucks, bemerkte 2013: „Unsere ganze Führungsebene ist mit den Themen um Digitalisierung, Technik und der möglichen Bedeutung für das Unternehmen sehr engagiert und motiviert. Das gehört zu den internen Zielen unseres Managementgremiums, um führend in Bezug auf Innovationen und kundennahen Technologien zu bleiben.“30 Begeisterung erzeugt nur, wer selbst überzeugt ist.

Dazu gehört auch ein offener und motivie- render Umgang in digitalen Netzwerken und Foren. Die Ausrede, eine Führungskraft „der älteren Generation“ zu sein, ist nicht länger akzeptabel. Digital Leader wissen, wie sie die neuen Instrumente in ihre

© Capgemini Consulting 2016

Abb. 4: Ergebnisse der Change Management Studie 2012 bezüglich der Relevanz unterschiedlicher Führungsaufgaben

57 %

64 %

70 %

78 %

79 %

… überzeugt ihre Mitarbeiter, dass derWandel zum Besseren führt

… trifft klare Entscheidungen

… ist sich bewusst, dass ihre Einstellunggroßen Ein�uss hat

… kommuniziert die Veränderung aktiv

… nimmt eine Vorbildfunktion ein

Wie schätzen Sie die Bedeutung folgender Aufgaben von Führungskräften bei Veränderungsprojekten ein?

Die Führungskraft …

29 Capgemini Consulting, 2012c.30 Fitzgerald, 2013.

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Unternehmenskommunikation einsetzen und dadurch Begeisterung für die digitale Transformation bei Stakeholdern wecken. Sie treten in sozialen Netzwerken mit ihren Fans in Dialog. Richard Branson, Gründer des Konzerns Virgin, ermutigte beispiels- weise seine Follower auf Twitter, in Austausch mit ihm zu treten. Über seinen Hashtag #askrichard31 stellen diese ihm Fragen zum Unternehmen. Durch diesen externen Dialog erhöht er nicht nur seine Online-Visibilität, sondern vermarktet auch gleichzeitig seine eigene Person und das Unternehmen in der digitalen Welt.

Unternehmen fit für die digitale Zukunft zu machen, bedeutet neben der reinen Nutzung und Anwendung von digitalen Kommunikationstools32 oft auch eine persönliche Einstellungsänderung der Führungskräfte. Führungskräfte mit einem traditionell steuernden, konservativen und risikoaversen Führungsstil stoßen in der digitalen Welt schnell an ihre Grenzen. Hier sind völlig neue Tugenden und Werte nötig, die denen eines bisherigen, vielleicht traditionelleren Führungsverständnisses diametral entgegenstehen. Statt Delegieren wird Kooperieren wichtig, statt Top-down- Ansagen erwartet man Bottom-up- Kommunikation und anstatt des früheren Null-Fehler-Diktats bedarf es jetzt des Muts zum Experimentieren. Führungskräfte müssen damit an ihren Werten arbeiten, die für sie im Alltag handlungsleitend sind. Ein paar Trainingstage zu digitalen Technologien reichen nicht aus, wenn

Führungskräfte im digitalen Zeitalter erfolgreich sein und ihren Organisationen während der digitalen Transformation richtungsgebend zur Seite stehen wollen. Echte Persönlichkeitsentwicklung ist gefragt.33

Doch welche Qualitäten und Fähigkeiten machen einen Digital Leader aus?

Ein Digital Leader treibt nicht nur die Transformation voran, sondern besitzt auch einen gewissen Grad an eigener digitaler Reife, um langfristig die Potenziale der digitalen Welt zu nutzen. Er oder sie muss eine offene Einstellung zur Digitali- sierung zeigen und Kompetenzen im digitalen Bereich aufweisen. So muss ein Digital Leader Agilität beweisen, um sich schnell an Veränderungen anpassen, Unsicherheiten aushalten und Möglich- keiten der Digitalisierung als Chance begreifen zu können.

Ein Digital Leader weiß auch, dass digitale Werkzeuge nützlich sind und dass diese gleichzeitig ihre Kontrolle über Informa- tionen und Mitarbeiter als Führungskraft einschränken. Der Digital Leader will nicht alles kontrollieren, wichtig ist ihm das Ergebnis. Der Weg dorthin kann agil und flexibel gestaltet werden. Damit ist die Geschäftsführung auch gegenüber Innovationen und Experimenten offen. Sie ist bereit, Verantwortung an Mitarbeiter zu übertragen und diese zu bevollmächtigen. Einhergehend damit begreift ein Digital Leader lebenslanges Lernen als Notwen-

digkeit und ist sich bewusst, dass er nicht alles weiß. Deshalb schätzt er Expertise weitaus mehr als Hierarchien. Es geht dem Digital Leader nicht um Status oder Macht, sondern um die Erfüllung eines gemeinsamen Zieles, dem er sich verpflichtet fühlt und unterordnet.

Zu den wichtigsten digitalen Kompe- tenzen, die ein Digital Leader erfüllen sollte, gehören ein Verständnis von Digitalisierung und neuen Technologien, Co-Design-Fertigkeiten sowie Kompe- tenzen im Managen von Komplexität.

Führungskräfte benötigen natürlich Wissen über die digitale Welt und das Interesse für digitale Trends. Co-Design-Fertigkeiten zeichnen eine Führungskraft aus, die Projekte und Themen gemeinsam mit dem Team erarbeitet, in die Fähigkeiten der Teammitglieder vertraut und digitale Werkzeuge für die Zusammenarbeit nutzt. Außerdem muss er/sie in Zeiten schneller digitaler Entwicklungen fähig sein, mit Komplexität der Datenvielfalt umzugehen. Das heißt, er/sie muss Prioritäten richtig setzen bzw. Crowd-Mechanismen34 nutzen, um über Mitarbeiter oder Experten eine Datenverdichtung herbeizuführen.

Natürlich ändert sich auch das Führungs- verhalten in einer digitalen Welt, denn die Art und Weise, wie durch neue Technolo- gien Teams virtuell geführt werden oder wie Feedbackprozesse ablaufen, ändert sich. Auch haben junge Mitarbeiter andere Erwartungen an das Verhalten einer Füh-

31 Branson, 2015.32 Capgemini Consulting, 2012a.33 Capgemini Consulting, 2012c.34 Crowd-Mechanismen bezeichnet die Auslagerung bzw. Erfüllung von Aufgaben durch eine Gruppe von Mitarbeitern.

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rungskraft und es kommt zu einer Sprei- zung der Anforderungen an Führungs- kräfte. Sie wachsen mit der Digitalisierung, so dass eine Führungskraft ihr Verhalten noch stärker als vorher auf den jeweiligen Mitarbeiter anpassen muss. Persönliche oder personalisierte Ansprache ist nicht nur im Umgang mit Kunden ein Thema. Details finden sich im Artikel „Digital Leadership – Führungskräfteentwicklung im digitalen Zeitalter“ – Artikel von Capgemini Consulting.35

DigitalLeadership

Artikel

(März 2016)

„The DigitalTalent Gap“

Video

(März 2016)

Mit einer offenen Einstellung und digitalen Kompetenzen können Digital Leader die gewünschten Veränderungen besser vorleben. Dabei müssen Führungskräfte nicht von Anfang an bereits Digital Leader

sein. Auch der eigene Lernweg und Authentizität im Selbstlernen motiviert andere, zu folgen. Auf diese Weise initiieren sie den digitalen Wandel nicht nur, sondern sind auch aktiv an der Umsetzung beteiligt. Die Führung kann so Orientierung in der digitalen Transformation geben und Verän- derungen aktiv vorantreiben, um langfristig die Potenziale der digitalen Welt zu nutzen.

Um jedoch im Team die bestmögliche Performance zu erreichen, reichen Digital Leader nicht aus: Auch die Mitarbeiter müssen befähigt werden und digitale Fähigkeiten aufweisen.

Digitale Fähigkeiten und Befähigung

Nur mit den richtigen Qualifikationen und Fähigkeiten sind Mitarbeiter in der Lage, sich in die digitale Transformation einzu- binden und die Vision der Führungskräfte umzusetzen. Auch wenn 87 Prozent der von MIT/Capgemini befragten Unterneh- men der Meinung sind, dass die digitale Transformation einen Wettbewerbsvorteil bietet, so haben über 90 Prozent ihre Mitarbeiter noch nicht ausreichend auf digitale Weise befähigt und nur 46 Prozent investieren wirklich in den Ausbau dieser Fähigkeiten.36

Digitale Vorreiter investieren in den Ausbau der Fähigkeiten. Im ersten Schritt müssen diese Fähigkeiten identifiziert und in ein digitales Kompetenzmodell integriert und dann im zweiten Schritt rekrutiert, trainiert oder eingekauft werden. Das digitale Zielbild dient hierbei als Orientierungs- rahmen. Was genau sind aber „digitale

Fähigkeiten“? Im Folgenden werden die „SMAC-Fertigkeiten“ vorgestellt, die die Anforderungen der Digitalisierung gut zusammenfassen:

• Soziale Fähigkeiten (social) Neue Arbeit im digitalen Zeitalter erfordert Zusammenarbeit und Austausch. Soziale Netzwerke, Crowdsourcing und Community- management werden immer wichtiger. Damit einhergehend verändert sich auch die Zusammenarbeit. Mitarbeiter müssen eine gewisse Social-Media- Affinität, Teamfähigkeit und Koopera- tionsbereitschaft aufweisen, um sich diese Plattformen im Arbeitsalltag zunutze zu machen. Neue Modelle der

35 Crummenerl und Kemmer, 2015.36 Westerman et al., 2012.

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Zusammenarbeit über verschiedene Plattformen, Abteilungen und Ebenen hinweg steigern Innovationskraft und Reaktionsschnelligkeit im Unternehmen.

• Mobile Fähigkeiten (mobile)Mit der vermehrten Durchdringung existierender Arbeitsprozesse durch digitale Instrumente und Medien ist eine mobile Reife der Arbeitnehmer ebenfalls unabdingbar. Sie müssen Fähigkeiten zur Entwicklung, Pflege und zum Betrieb digitaler Systeme aufweisen, um diese auf optimale Weise nutzen zu können. Die Anwen- dung neuartiger Tools und Instrumente, bspw. Plattformen, Cloud-Dienste und Gamification, eröffnet Potenziale zur Innovationsfindung und flexibleren Gestaltung der Arbeitsprozesse in zeitlicher, örtlicher und inhaltlicher Hinsicht.

• Analytische Fähigkeiten (analytical) Angesichts der verdichteten Informa- tionsflut im digitalen Zeitalter ist es wichtig, dass Mitarbeiter sowohl das klassische analytische Denkvermögen besitzen, als auch neue Techniken und Methoden der Datenauswertung (z. B. Advanced Analytics und Data-Mining) anwenden können. Mitarbeiter müssen in der Lage sein, Wesentliches von Unwesentlichem zu unterscheiden, und kritisches Denkvermögen aufwei- sen, um Sachverhalte und Probleme schnell zu erkennen. Digitale Informa- tionssysteme können dann zur Entscheidungsfindung herangezogen werden, um präzise Modelle aufzu- stellen und daraus die richtigen Schlüsse und Strategien für das Unternehmen abzuleiten.

• Kreativität (creative) In Zeiten der Digitalisierung sind innovative und kreative Lösungen die Erfolgsgeheimnisse. Eine neuartige

Gestaltung des Kundenerlebnisses gehört genauso dazu wie die Einfüh- rung innovativer Produkte und Dienst- leistungen. Mitarbeiter müssen in diesem Zusammenhang Vordenker- rollen beweisen. Mediennutzung, Digital-Asset-Management und digitale Designmöglichkeiten werden immer wichtiger, um die gewünschte Aufmerksamkeit für Unternehmens- leistungen zu generieren und sich von Konkurrenten abzugrenzen.

Aber wie bauen digitale Vorreiter diese Fähigkeiten auf?

Traditionelle Methoden wie die Fort- und Weiterbildung bisheriger Mitarbeiter, Rekrutierung neuer Angestellten und Einkaufen bestimmter Leistungen von Partnern sind nach wie vor relevant. Allerdings verschiebt sich der Fokus und auch die Umsetzung der Methoden ändert sich nachhaltig.

Fort- und Weiterbildung umfassen ver- schiedene Trainings und Lernmethoden, die die SMAC-Fertigkeiten fördern. Dabei müssen neue, innovative Metho- den integriert werden. Die Lernumge- bung ist beispielhaft für die neue Arbeitsumgebung und Abbild des Zielbildes.

• PepsiCo hat ein „Digital Fitness“-Programm eingeführt, um auf die Herausforderungen der digitalen Welt vorbereitet zu sein. Laut Bonin Bough, dem ehemaligen Social-Media- und Digital-Direktor bei PepsiCo, wird die Gesellschaft zu 100 Prozent digital, die meisten Unternehmen sind aber noch nicht zu 100 Prozent digitalisiert. Um diese Lücke zu schließen, initiierte er das „Digital Fitness“-Programm, um wie mittels eines Workouts an

der digitalen Fitness der Mitarbeiter zu arbeiten.37

• Intel ist ein weiteres Beispiel für die Investition in die Weiterbildung der Mitarbeiter. Mit dem Digital-IQ-Fortbil- dungsprogramm brachte der US-ameri- kanische Halbleiterhersteller seine Mitarbeiter auf den neuesten Stand der Technik. Das IT-Programm Digital IQ umfasst 60 E-Learning-Kurse, die Mitarbeiter von der Messung und Beurteilung der Social-Media-Aktivitäten bis hin zum Markenauftritt weiterbilden.38

• P&G und Google haben sich für einen anderen Ansatz entschieden und ein Mitarbeiteraustauschprogramm gestartet. Angestellte beider Unterneh- men nahmen an Schulungen und Geschäftsmeetings des jeweils ande- ren Unternehmens teil. P&G konnte so Mitarbeiter im digitalen Marketing weiterbilden, Google seinen Angestell- ten einen Einblick in die Praktiken des weltweit größten Inserenten gewähren.39

Rekrutierung verändert sich durch soziale Netzwerke und Onlineplattformen. Der Prozess wird schneller, in der Regel papierlos und informeller. Die Integration einer Social-Media-Strategie wird zum Erfolgskriterium und die Idee der traditio- nellen Talentpools geht in Talent-Communities über. Coca-Cola, L’Oréal und Ogilvy & Mather haben sich auf die Rekrutierung neuer Mitarbeiter fokussiert und so die erforderlichen Qualifikationen der digitalen Welt in ihre Unternehmen geholt. Dabei gingen die drei Unterneh- men jeweils unterschiedliche Wege.

• Coca-Cola hat im Jahr 2012 Robert Kotick, den CEO des US-amerikani- schen Computerspielpublishers

37 AdvertisingAge, 2011.38 Meister und Willyerd, 2010.39 Ellen, 2008.

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Activision Blizzard, in seinen Aufsichtsrat geholt. Muhtar Kent, Präsident und CEO von Coca-Cola erklärte damals: „Bobby bringt eine unternehmerische Denkweise, vertiefte Finanzkenntnisse und digitales Wissen in unser Unterneh- men ein. Seine globale Markenkompe- tenz und sein Verständnis sind unbe- zahlbar [für uns], um weiterhin als Unter- nehmen zu wachsen und weltweit in digitale Initiativen zu investieren“40.

• L’Oréal hat, um Mitarbeiter mit passen- den Qualifikationen zu gewinnen, die Anwerbungsplattform „Reveal“ entwi- ckelt, die vom Design her wie ein Computerspiel anmutet.41 Das Unter- nehmen versucht mit seiner neuen Website, die digitalaffine Generation Y anzulocken und von sich zu überzeugen.

Reveal byL’OréalVideo

(März 2016)

PirateRecruiting

Video

(März 2016)

• Oglivy & Mather hat dagegen „Pirate Recruiting“ ins Leben gerufen. Um den richtigen Webdesigner für ihre Werbe- agentur zu finden, ging das Unterneh- men einen sehr unkonventionellen Weg. Sie platzierten eine Fake-Version des Design- und Grafikprogramms Adobe Creative Suite auf Websites wie RapidShare, Speedy oder whatcha- macallit-share. Da der Preis der origi- nalen Software sehr hoch ist, versuchen die meisten Hobbydesigner eine kostenlose, illegale Version herunter- zuladen. Doch mit dem Download der Ogilvy & Mather-Fake-Version erhielten die User ein Jobangebot der Werbeagentur anstatt des kostenlosen Grafikprogramms.42

Unternehmen können jedoch nicht nur interne Kompetenzen und Fähigkeiten zur Lösungsfindung heranziehen, sondern auch die Qualifikation externer Experten einkaufen.

• Das deutsche Pharmaunternehmen Boehringer Ingelheim hat sich Kompe- tenzen in der Molekularentwicklung von Kaggle eingekauft. Kaggle ist eine wissenschaftliche Modellierungs- und Analytikplattform, auf welcher Unter- nehmen Daten hochladen und Pro- blemstellungen beschreiben können. Experten aus der ganzen Welt versu- chen dann eine Antwort zu finden. Sie treten in einem Wettbewerb um den besten Algorithmus an und werden bei Gewinn mit einer Geldprämie belohnt. Durch diese Partnerschaft konnte das Pharmaunternehmen Ideen und Modelle verschiedenster externer Experten einkaufen, welche die Wahr- scheinlichkeit der Lösungsfindung deutlich steigerten.43

• WalmartLabs, das Innovationslab von Walmart, kaufte verschiedene Start-ups im digitalen Bereich, um neue Qualifikationen und Fähigkeiten zu implementieren. Mit der Akquisition des Start-ups Inkiru bspw. erwarb der US-amerikanische Einzelhandelskon- zern Mitarbeiterkompetenzen in der Datenanalyse und der Predictive Intelligence.44

Über alle drei Methoden, Fort- und Weiterbildung bisheriger Mitarbeiter, Rekrutierung neuer Angestellten und Einkaufen bestimmter Leistungen von Partnern, hält wie oben beschrieben Gamification als übergreifender Trend Einzug in die Unternehmenswelt. Über

40 Coca-Cola, 2012.41 L’Oréal, 2015.42 Ogilvy, 2012.43 Kaggle, 2012.44 Rao, 2013.

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spielerische Elemente in Lernpfaden, Integration von Serious Games oder Nutzung von Spielen können Unterneh- men die richtigen Talente erreichen beziehungsweise ihre Mitarbeiter mit den notwendigen Kompetenzen befähigen. Datenanalysen können mittlerweile Verbes- serungen bei Lernerfolg, Kundenbindung, ROI oder Datenqualität nachweisen. Die Umsetzung von Gamification erfordert natürlich viel Zeit und Aufwand. Allerdings kann Gamification helfen, selbst gesteckte Ziele, vor allem Verhaltensänderungen, zu erreichen und in den Alltag zu integrieren.

Unternehmenskultur

„Stellen Sie sich Kalkutta an einem Nach- mittag im Juli vor, das ist der Ort, wo meine Eltern leben und wo ich sie jedes

Jahr im Juli besuche. Stellen Sie sich die Hitze, die Luftfeuchtigkeit, den Lärm und auch den Schmutz vor. Es raubt Ihre Energie, saugt Ihr Denkvermögen auf und lässt Ihre Vorstellungskraft erschöpfen. Nun vergleichen Sie diesen Ort mit einem Wald in Fontainebleau, in der Nähe, wo ich gearbeitet habe – der Duft der Bäume, die Frische der Luft, die Blumen, das Gras am Boden, wie das Herz aufgeht, wie Energie und Kreativität sprudelt. Wo würden Sie lieber sein?“45 – Sumantra Ghosal (1948–2004).

Dieses Bild übertrug der Mitgründer und Gründungsdekan der Indian School of Business in Hyderabad, Sumantra Ghosal, in seinem bekannten Vortrag auf dem Weltwirtschaftsgipfel in Davos auf die Unternehmenskultur. Und genau so eine

kreative und energiereiche Umgebung, wie sie in Fontainebleau herrscht, gibt es heute bei digitalen Vorreitern. Die Frage stellt sich also, wie man diese Art von Unternehmenskultur entwickeln kann.

Unternehmenskultur besteht aus mehr als nur Verhaltensregeln. Strategie und Struk- tur im Unternehmen definieren Verhaltens- weisen und setzen den Rahmen. Kultur verleiht einer Organisation Persönlichkeit, formt interne Prozesse, gestaltet das Unternehmensimage und ist demnach in einer Organisation tief verwurzelt. Die Kultur verändert sich nicht durch eine kleine Gesprächsnotiz des CEOs. Aber sie kann sich mit der Zeit entwickeln.

Digitale Vorreiter haben in den vergangenen Jahren ihre Kultur weiterentwickelt. Zuneh-

© Capgemini Consulting 2016

Abb. 5: Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur

Kultur

Struktur

Verhalten

ProzesseArbeitsumfeldOrganisations-strukturen

FührungKommunikationund EinbindungRegeln undNormenZusammen-arbeit

Strategie

Zielbild/VisionSteuerungs- undAnreizsystemeKPIs

45 BBC Learning English, o. J.

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mende Digitalisierung erfordert Flexibilität und Selbstorganisation, Agilität, Innovation, crossfunktionale Integration sowie eine Lern- und Testumgebung als Teil der Unternehmenskultur.

• Flexibilität und Selbstorganisation Digitale Technologien transformieren traditionelle Arbeitsweisen. Zusammen- arbeit, Kommunikation und gegensei- tige Interaktionen beschleunigen sich auf nie dagewesene Weise. Früher waren Zeit und Anwesenheit in Unternehmen verpflichtend, heute können diese Schranken abgebaut werden. Mitarbeiter können selbst entscheiden, wann und wo sie arbeiten. Das Private wird zunehmend mit dem Geschäftlichen vermischt: Digitale Technologien ermöglichen das Arbeiten von zu Hause und geschäftliche wie private Nachrichten sind auf Smartphones ständig abrufbar. Diese permanente Erreichbarkeit und dezentrale Arbeitsweise erfordert von Mitarbeitern und Führungskräften zugleich Flexibilität, auf ständig andere Weise zusammenzuarbeiten und zu kommunizieren, wie auch einen höheren Grad an Selbstorganisation. Mitarbeiter sind dafür verantwortlich, Aufgaben pünktlich zu erledigen, ohne dass eine Führungskraft sie kontrolliert.

• Agilität Organisationen sind durch die Digita- lisierung und die damit verbundenen technischen Neuerungen einem hohen Druck ausgesetzt, ihre innovativen Produkte und Dienstleistungen möglichst schnell auf den Markt zu bringen. Neue Ideen werden pilotiert und getestet und in unterschiedlichen Reifegraden schnell auf den Markt

gebracht. Denn nur so kann die Position des Vorreiters ausgenutzt werden. Hierzu ist es notwendig, dass Unternehmen sowohl flexibel genug sind, um schnell reagieren zu können, als auch agile operative Prozesse in ihre Wertschöpfung implementiert haben. Digitale Vorreiter haben deshalb abteilungsübergreifende Arbeitspro- zesse und Teams in ihre Organisa- tionsstruktur eingefügt, um diese Herausforderung meistern zu können. Diese sind für das Unternehmen allerdings nur dann von Nutzen, wenn die Entscheidungen auch operativ umgesetzt werden können. Agile operative Systeme gewährleisten kurze Entwicklungszeiten, ermöglichen schnelles Testen von Innovationen und Dienstleistungen. Innovationen werden Kunden schnell und manchmal auch in einer vorläufigen Version zur Verfügung gestellt.

• Innovationen Wie schon auf den vorherigen Seiten erwähnt, sind Innovationen in Zeiten der Digitalisierung das Erfolgsgeheim- nis. Eine Unternehmenskultur muss deshalb Neugierde für Herausforderun- gen in der digitalen Welt wecken, originelle Ideen generieren und versuchen, bisherige Restriktionen zu überwinden. Das Interesse für den Kunden, die Integration und das Einnehmen der Kundenperspektive sind für Innovationen entscheidend. Unternehmen fördern Innovations- keimzellen für neue Geschäftsideen und versuchen in separaten Organisa- tionseinheiten eine Start-up-Kultur zu etablieren. Es geht darum, außerhalb der Kernaufgaben neue Produkte

und Dienstleistungen aufzuspüren und umzusetzen.

• Crossfunktionale Integration Wie im Abschnitt Transformationsfähig- keiten deutlich geworden ist, erfordern digitale Unternehmen neue Arten von Zusammenarbeit. Neue Innovationen und agiles Arbeiten funktionieren nicht ohne Co-Design-Fähigkeiten. Teamfä- higkeit gehört somit zu den Schlüs- selqualifikationen von Mitarbeitern und Führungskräften in der digitalen Welt. Das Silodenken in einzelnen Bereichen muss aufgebrochen und interdiszipli- näre Kooperationen müssen gefördert werden. Nur mit regem Austausch und gegen-seitiger Unterstützung ist deshalb eine digitale Transformation im Unternehmen möglich.

• Lern- und Testumgebung Unternehmen im digitalen Umbruch müssen eine Fehlerkultur implemen- tieren. Gerade mit den rasanten Entwicklungen im technologischen Bereich begeben sich Firmen mit neuar- tigen Produkten und Dienstleistungen auf unbekanntes Terrain. Nicht alles wird dabei erfolgreich sein. Die Arbeit für den Papierkorb ist ein maßgeblicher Teil des transformativen Umbruchs. Aber natürlich bezieht sich eine Lern- und Testumgebung nicht auf unter- nehmerisches Scheitern, sondern auf ein Betriebsklima, das den Lernfort- schritt fördert und zudem bereit ist, Fehler zu tolerieren. Denn nur so können Mitarbeiter lernen und neue Ideen entwickeln, was schließlich zur Beschleunigung der Transformation führt.

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Diese „neuen“ Merkmale werden durch unterschiedliche Aspekte in der Kultur befördert und integriert. Beispielsweise ändert sich mit der Einführung eines neuen Prozesses auch oft das Arbeits- umfeld. Digitale Vorreiter belassen es aber nicht bei einer solchen Angleichung. Sie sehen nicht einfach zu, wie sich durch die Digitalisierung die Kultur in ihrer Orga- nisation wandelt. Sie haben eine Vorstel- lung über die gewünschten Entwicklun- gen in den Denk- und Verhaltensweisen einer Organisation und fördern diese bewusst mit einer Angleichung der unternehmensinternen Steuerungsprozesse.

Um die Digitalisierung im Unternehmen zu manifestieren, passen digitale Vorreiter ihre Anreiz- und Bonussysteme an. Durch diese neuen Vorgaben sind Mitarbeiter

dazu angehalten, digitale Instrumente in ihren Arbeitsalltag zu integrieren sowie selbst in digitaler Hinsicht aktiv zu werden. Wenn Unternehmen zum Beispiel Anreize schaffen, sich in Diskussionen auf internen sozialen Netzwerken zu beteiligen und Mitarbeiter dies fünf Minuten pro Tag tun, dann beeinflussen diese Aktionen schon die Unternehmenskultur. Gerade in schwie- rigen Zeiten schaffen Anreiz- Bonussys- teme die notwendige Motivation, die digitale Transformation voranzubringen.

Kulturbildung braucht einen gesteuerten Changeprozess und Mitarbeiterkom- munikation. Die Vorteile und Erleichte- rungen der digitalen Transformation müssen jedem einzelnen Mitarbeiter konkret an seiner Rolle verdeutlicht werden. Organisationen müssen ihren Angestellten erklären und zeigen, wie

sich die alltägliche Arbeit durch digitale Instrumente verändert. Sie kann schneller zu erledigen sein, leichter von der Hand gehen oder den Arbeitnehmer einen Schritt näher zur Selbstverwirklichung bringen. Aber nicht nur den einzelnen Mitarbeitern selbst, sondern ganzen Abteilungen müssen die Vorteile der Digitalisierung klargemacht werden. Dem Controllingbereich kann beispiels- weise gezeigt werden, wie Transparenz und Genauigkeit digitaler Technologien die Berichterstattung vereinfachen. Es ist wichtig, dass diese Vorteile gerade denjenigen, die kritisch im Transformations- prozess des Unternehmens sind, klar kommuniziert werden.

Um den Erfolg der digitalen Transformation aber langfristig zu sichern, sind standardisierte KPIs nötig. KPIs können dabei sowohl Finanzdaten als auch transformative Kennzahlen wie die

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Digitalisierung des Kundenerlebnisses oder der Wertschöpfungskette sein. Anschließend sind die Maßnahmen der obersten Ebene mit den Schritten der untersten in Übereinstimmung zu bringen. Die Einführung einer solchen Kaskade stellt sicher, dass Mitarbeiter und Geschäftsführung in der Umsetzung der digitalen Transformation fokussiert bleiben. Das Monitoring der digitalen Transformation ist kein einmaliges Handeln, sondern ein iterativer Prozess. Regelmäßige Reviews sichern eine konti- nuierliche Überprüfung neuer technologi- scher Möglichkeiten und die Integration in den Veränderungsprozess. In der Füh- rungsebene unterstützen kontinuierliche Reviews Wahl und Priorisierung neuer Initiativen, die zu Performancesteige- rungen führen. In der operativen Ebene stellt dieser Prozess sicher, dass die

Transformation nach Plan läuft, und warnt vor potenziellen Schwierigkeiten.

Monitoringprozesse können jedoch langwierig und ineffektiv sein. Um das zu vermeiden, hat Google ein innovatives internes Bewertungssystem eingeführt. Dieses System, bekannt als OKR, basiert auf Zielen (Objectives) und Schlüsseler- gebnissen (Key Results). Mitarbeiter setzen sich zuerst ein eigenes Ziel und beziffern eine Reihe von messbaren Ergebnissen, durch welche sie ihr gesetztes Ziel erreichen wollen. Die Leistung des Einzelnen wird dann von Managern mithilfe einer fünfstufigen Skala bewertet. Um Feedback einzuholen, wählen die Google-Angestellten anschlie- ßend eine Gruppe von Peer-Reviewern aus, die Kollegen sowohl aus höheren als auch aus niedrigeren Ebenen sein

können. Diese Peer-Reviewern schlagen ein Verbesserungspotenzial und eine Differenzierungsmöglichkeit vor, um einen größeren Nutzen für das Unternehmen zu stiften. Damit Gutachtenverzerrungen reduziert werden, überprüfen mehrere Manager die vorläufigen Mitarbeiterratings. Ein solcher Überwachungsprozess kann auch für die digitale Transformation eingeführt werden. Die digitale Transfor- mation kann so auf ihren tatsächlichen Einfluss überprüft werden.

Organisationen auf dem Weg zur digitalen Vorreiterschaft müssen also einen Kultur- wandel steuern und die einzelnen Hebel Struktur, Verhalten und Strategie so verän- dern, dass sich daraus Bedingungen ergeben, wie sie in Fontainebleau herrschen.

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4. Fazit

Die digitale Revolution macht vor keiner Industrie halt. Vieles hat sich bereits verändert, und wir stehen erst am Anfang. Unternehmen, die in dieser von Schnell- lebigkeit und Innovationen getriebenen Zeit weiterhin auf das „Altbewährte“ setzen, werden zukünftig ihre Position im globalen Wettbewerb nicht halten können. Nur diejenigen, die die Chance der Digitali- sierung nutzen sowie progressiv und konstruktiv einen Transformationsprozess einleiten, gehen aus der Digitalisierung von Wirtschaft und Gesellschaft gestärkt hervor. Um die derzeitige Situation für eine Neuausrichtung zu nutzen, müssen Unter- nehmen ihre digitale Reife erhöhen. Sie müssen in den Ausbau digitaler Fähigkei- ten, also in die Umgestaltung der Kunden- ansprache, die Optimierung des operati- ven Geschäfts sowie gegebenenfalls in eine Neuausrichtung des Geschäftsmo- dells investieren und die Transformations- fähigkeiten – Vision, Governance, techni- sche Führungsfertigkeiten und Einbin- dung – entwickeln. Jedoch kann kein

unternehmerischer Transformationspro- zess ohne Mitarbeiter erfolgen. Durch ihre Einzigartigkeit sind sie das Potenzial, aus dem ein Unternehmen das zukünftige Zielbild schöpfen kann. Deshalb müssen sie mit Herz und Verstand die Veränderung im Unternehmen mittragen und die Vision verwirklichen. Mitarbeiter sind somit der zukünftige Erfolgsgarant in einer Organisation. Führung, Befähigung und Unternehmenskultur sind für Mitar- beiter essenziell, um ihre Potenziale zu entfalten. Die Unternehmensführung muss eine Vorbildrolle für Mitarbeiter in der Transformation einnehmen und diese für den Veränderungsprozess motivieren, Befähigung gibt den Angestellten die richtigen Kompetenzen in einem sich wandelnden Arbeitsalltag und die Unter- nehmenskultur schafft die richtigen Rahmenbedingungen, sich auf die Digitalisierung einzulassen und diese voranzubringen. Denn unabhängig von technischen Neuerungen oder einer konsistenten Digitalisierungsvision, der

Erfolg einer Transformation hängt von den Menschen im Unternehmen ab. Um ein digitaler Vorreiter zu werden bzw. die Position des Marktführers zu halten, müssen Unternehmen ihre Wertschöpfung und bewährten Prozesse ständig hinter- fragen und Neuerungen einführen. Das richtige Change Management unterstützt sowohl die Menschen im Unternehmen, diese Veränderungen zu gestalten, als auch die Organisationen selbst, sich für die kommenden Herausforderungen in der digitalen Welt zu wappnen. Change Management ist somit der Schlüssel zum langfristigen Erfolg in einer digitalen Transformation.

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