Data Analytics im Projektmanagement...[PRINCE2] Agile, [ITIL] V3 Expert, [APMG] Change Manager Abteilungsleitung Projektmanagement Vorsitzender des PPB Prozessverantwortlicher DIPL.-ING.,

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Data Analytics im

ProjektmanagementERWEITERTE ANWENDUNG DER EARNED VALUE ANALYSIS

pma quarterly, 08.04.2019

Seite 2Seite 2pma quarterly 04/2019 | Alfred Steinwender, Raiffeisen Informatik GmbH

Wenn wir gewinnen wollen, dann müssen wir rechtzeitig wissen wie es uns wirklich geht!

WARUM IST ES WICHTIG RECHTZEITIG DAS ERGEBNIS ZU KENNEN?

Zur Motivation …


Große Herausforderungen erfordern Weitsicht und die Fähigkeit sich schnell anpassen zu können

Dynamik des Umfelds

- Digitaler Wandel verändert Geschäftsmodelle

- Veränderungsdynamik so schnell wie noch nie

Neue Akteure/Systeme am Spielfeld

- Generation Z tritt in den Arbeitsmarkt ein

- Steigende Anzahl von Big Data Applications

Managementmethoden im Wandel

- Klassisches Management trifft auf Agilität

- Scrum, KANBAN, Lean Startup treffen auf Projekte

WARUM IST DAS HEUTE WICHTIGER DENN JE?

Zur Motivation …


Erfahrungen in Projekten:

24 Jahre in Leitung von Projekten in IT und TelCo Unternehmen

20 Jahre in Leitung von strategischen Organisationsprojekten

6 Jahre in Leitung des Projekt Portfolio Managements

Ausbildung:

Studium der „Technischen Mathematik“ (TU Wien)

Executive MBA (IMADEC University)

Doktorat der Organisationsentwicklung (Alpen-Adria-Universität Klagenfurt)

Zertifizierungen im IT- & Projekt Management:

[PRINCE2] Agile, [ITIL] V3 Expert, [APMG] Change Manager

Abteilungsleitung Projektmanagement

Vorsitzender des PPBProzessverantwortlicher

DIPL.-ING., DR. PHIL., MBA

Zur Person: Alfred Steinwender

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▪ Umfassende Rechenzentrums- undInfrastruktur Dienstleistungen für Finanz- undVersicherungsdienstleister

▪ Professionelle Kombination von Innovationund Tradition

▪ Kompetenz und Qualität festigenjahrzehntelange Zusammenarbeit mit unserenKunden

▪ 80 Standorte in über 30 Ländern weltweit

▪ 2017 erwirtschaftete der Raiffeisen InformatikKonzern mit rund 3.000 Mitarbeitern einenUmsatz von 2,8 Mrd. Euro

50 JAHRE PROFESSIONELLE IT SERVICES

Raiffeisen Informatik

1969

2019

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ZUVERLÄSSIGER RECHENZENTRUMSBETRIEB

Unser Anspruch

▪ höchste Qualitäts- und

Sicherheitsstandards

▪ größtmögliche Verfügbarkeit

der Services durch

ausfallsichere Infrastrukturen

▪ höchstmögliche Kosteneffizienz

HOCHVERFÜGBAR -

FÜR IHREN ERFOLG

*

*

*

Bankkonten6,2Mio.

6,7 Mrd.

Bank-

transaktionen

5.500Server

8.400Datenbanken

5.800TB Online-

Storage

Clients22.000

3.700Rechen-

zentrums-fläche

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Zum Projektmanagement in

der Raiffeisen Informatik:

klassisches / hybrid / agil

IT Infrastruktur / App. Mgmt.

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WIE SIND WIR AUF DAS THEMA GEKOMMEN

Die Entstehungsgeschichte

Die Erkenntnis:

Traditionelles Reporting erfüllt nicht die Erwartungen der Stakeholder (Management, Sponsoren, Projektmanager, PMO, Risiko Management, etc.)

Die Initiative:

Bildung einer unternehmensübergreifenden User Groups im Raiffeisen Sektor zum Thema: „Predictive Analysis“

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▪ Raiffeisen Bausparkasse GmbH (RAIBAU)

Die RAIBAU ist das Spezialinstitut der Raiffeisen Bankengruppe

für Finanzierung, Erhaltung sowie Verbesserung von Wohnraum.

▪ Raiffeisen Software GmbH (RSG)

Die RSG ist das Software-Haus der Raiffeisen Bankengruppe Österreich.

▪ Raiffeisen Informatik GmbH (R-IT)

Die R-IT bietet seit über 48 Jahren IT-Dienstleistungen für Großkunden im In- und Ausland – mit Fokus

auf die Servicierung von Unternehmen des Raiffeisensektors, der UNIQA u.a. – an.

▪ Raiffeisen Bank International AG (RBI)

Die RBI ist die zweitgrößte Bank und eine der führenden Kommerz- und

Investmentbanken des Landes mit rund 50.000 Mitarbeitern, etwa 16,5 Mio.

Kunden in 2.400 Geschäftsstellen, überwiegende davon in CEE.

TEILNEHMENDE UNTERNEHMEN

Die User Group

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Wir generieren viele Kennzahlen;die Quantität ist nicht das Problem!

Die meisten Kennzahlen sind vergangenheitsorientiert (Qualität?)

Zukunftsorientiert sind

subjektive Einschätzungen

Risiko Management

Es gibt keine Korrelation zwischen Controlling- und Risiko Management Kennzahlen

ERGEBNISSE DER ERSTANALYSE

Was läuft schief im Reporting?


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Modell soll ...

• frühestmöglich eine Prognose zum Projekterfolg darstellen;

• die Subjektivität minimieren;

• nachvollziehbare Ergebnisse liefern(d.h. nachrechenbar)

Der Projektmanager soll die Kennzahlen nicht errechnen, sondern nur interpretieren.

ZIELSETZUNG ZUM MODELL

Was wollen wir erreichen?


Seite 12pma quarterly 04/2019 | Alfred Steinwender, Raiffeisen Informatik GmbH

Das Modell EVA+

BAC

EAC

VAC

ETC

Problem1: die Fortschrittsbewertung ist oft eine subjektive Einschätzung

Problem 2: der EAC wird unterschiedlichberechnet und ist daher nicht eindeutiginterpretierbar.

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Das Modell EVA+

Projekt1

Design

...

Concept

...

Impementation

...

...

...

Testing

InternalTesting

CustomerAccepantance

ProjectManagement

Planning &Admin

Reporting

Controlling

Standardisierte Meilensteine

im ProjektstrukturplanBeispiel:

0% Dokumenterstellung

noch nicht gestartet

20% Dokument in Erstellung

80% Dokument im Review

Prozess

100% Dokument finalisiert

Überall wo eine Mengen-

proportionalität nicht definierbar

ist, soll der Fortschritt durch

Zeitproportionalität erfolgen.



Das Risiko Management Modell soll einen Risikofaktor ermitteln, basierend auf:

• Gegenwartsorientierte Ergebnisse

• Risiken die auf Kosten und Zeit einen Einfluss haben

Der Projektmanager soll in der Bewertung keine Interpretation über die Zukunft machen.

Wenn wir etwas erreichen wollen, müssen wir Risiko auf uns nehmen.(Ernst Happel (1925-92), östr. Fußballtrainer)

DEN RISIKEN EINEN MEHRWERT GEBEN

Zum Risikomanagement

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Das Modell EVA+

Im Best Case haben Kostenabweichungen keinen Einfluss

auf die Zukunft (Verbesserungen durch Chancen möglich):

𝐸𝐴𝐶𝑚𝑖𝑛 = 𝐵𝐴𝐶 + ( 𝐴𝐶 − 𝐸𝑉 ∗ (1 − 𝛿𝑟𝑒𝑎𝑙 )

Im Worst Case Szenario verschlechtern Risiken den

EAC Wert:

𝐸𝐴𝐶𝑚𝑎𝑥 = 𝐴𝐶 +(𝐵𝐴𝐶−𝐸𝑉)

𝐶𝑃𝐼∗𝑆𝑃𝐼 ∗𝜎


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Das Modell EVA+

Durch die Korrelation aller Werte wird der EAC durch

eine Regression über alle Projekte ermittelt.

Durch die Regression

ist ein Lerneffekt im

Modell integriert.

Es eröffnet uns

Auswertungen in viele

Richtungen.



Der Projekt Manager bekommt ein Ergebnis das er

(nur noch) interpretieren muss;

Der Prozess Manager kann aktiv den KVP steuern

(durch Festlegung der Mengenproportionalität im PSP);

Der Project Controller erhält Kennzahlen basierend auf

einem einheitlichen Modell;

Der Projektlenkungsausschuss steuert die Projekte

nach den gleichen Kennzahlen;

Das Projekt Portfolio Management bekommt

Erkenntnisse aus Korrelationen über alle (oder Teilen

von) Projekten.

WAS WIR DABEI ERZIELEN WOLLEN

Die Hoffnung …


Ausschreibung der Themenstellung für Master Arbeit an Fachhochschulen

• Analyse der Risiken

• Aufbau des Regessionsmodells

Erprobung durch Use Cases(unternehmensübergreifende Initiative erwünscht)

Just do it!

VOM MODELL ZUR ANWENDUNG

Die nächsten Schritte

Seite 19Seite 19pma quarterly 04/2019 | Alfred Steinwender, Raiffeisen Informatik GmbHFeedback always is highly welcome!

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Raiffeisen Informatik GmbH

Lilienbrunngasse 7-9

1020 Wien

T +43 1 99 3 99 0

E [email protected]

W www.r-it.at

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