Der Finanzdienstleister DBVDas Magazin des

2/2017

Gerechtigkeit im Blick: Michael Westphal, Ünver Hornung und Thomas Kadner in der Allianz

Deutsche Bank: Noch lange

nicht am Ziel

Gut Fahrt in Ostfriesland

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DBV Inhaltsverzeichnis

Unsere Tarifkommissionen

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VOLKS- UND RAIFFEISENBANKENBUFF Heinz – VerhandlungsführerALBRECHT ThomasBEESE UteBETZEN SigridERMANN WolfgangGRIGGEL StefanLÄTZSCH HolgerLINDEN StefanMAGET JürgenMARSCHNER JensPANOWITZ MarkusPENNING HermannPIASTA RobertREHMISCH SteffenRIEDEL MichaelSCHAFFER MonikaSCHILLER SilkeSCHULZ ChristianTER BRAAK GerhardVOSSBRECHER JürgenWÖLK Sabine

VERSICHERUNGSGEWERBEBEESE Ute – VerhandlungsführerinHORNUNG ÜnverKADNER ThomasLINDMEIER JohannSCHMIDT CarlaSEIFER SonjaWESTPHAL Michael

Herausgeber:DBV – Gewerkschaft der FinanzdienstleisterKreuzstraße 20, 40210 DüsseldorfTel.: 0211/36 94 558, Fax: 0211/36 9679E-Mail: info@dbv-gewerkschaft.deInternet: http://www.dbv-gewerkschaft.deRedaktion, verantwortlich für den Inhalt undAutor, wenn nicht anders benannt: Oliver PoppStändige Mitarbeiter:Sigrid Betzen, Stephan SzukalskiFotos: Oliver Popp Titelfoto: Oliver PoppBild hintere Umschlagseite:pressmaster / fotolia.comPostanschrift: Der FinanzdienstleisterKreuzstraße 20, 40210 DüsseldorfSatz, Gestaltung und Druck: Dönges –Gutenberghaus Druck & Medien GmbH & Co.KGAm Güterbahnhof 19, 35683 DillenburgTel.: 02771/8718-0, Fax: 02771/8718-20Papier: Gedruckt auf chlor- und säurefreiemumweltfreundlichem PapierPostverlagsort: DüsseldorfBezugspreis: EURO 1,25Jahresbezug: EURO 3,75jeweils zuzüglich Zustellgebühr,für Verbandsmitglieder ist der Bezugspreisim Mitgliedsbeitrag enthalten.Erscheinungsweise: 3 mal jährlichMit Namen gezeichnete oder signierte Beiträgestellen die Ansicht des Verfassers nicht unbe-dingt die des Herausgebers oder der Redaktion dar. Für unverlangt eingesandte Beiträge wird keine Haftung übernommen. Kürzungen und redaktionelle Änderungen behalten wir uns vor. Die Rücksendung von Manuskripten erfolgt nur, wenn Rückporto beiliegt.

Betriebsratswahl 2018:Jetzt Wissen tanken!

Besuchen Sie uns online……in unserem Online-Angebot finden Sie übersichtlich alles Wissens-werte über den DBV. Aktuelle Nachrichten, wer wir sind und was wir

tun, Tarifinfos und Gehaltstabellen, Arbeits- undSozialrecht, Seminare, Spar-Angebote, der DBVim Film. Bei Fragen, Wünschen und Kritik schrei-ben Sie uns gern eine Mail an homepage@dbv-gewerkschaft.de. Zur Homepage: Scannen Sie mit Hilfe einer QR-Leser-App auf Ihrem Smartphone den linksstehenden QR-Code.

� Titelthema Allianz: Ein Trio für alle Fälle 2-4

� Im Blickpunkt Commerzbank: Alles andere als ein Selbstläufer 5

� Reportage Ostfriesische Volksbank:„Eine gewisse Lockerheit hilft“ 6-7

� Aufgefallen Deutsche Bank:Nach der Struktur ist vor der Struktur 8-9

� Rat und Tat Serie „Mein Leben als Arbeitnehmer“:Umstrukturierung / Restrukturierung 10-11

� Reportage Bankhaus August Lenz: „Die beste Investition ist eine gute Ausbildung“ 12-14

� Gute Hilfe Banküberfälle: Sicherheit zurückgeben! 15

� Organisation 16

In diesen Tagen leiten Wahlvorstände und -helfer die BR-Wahlen ein,damit die Abstimmungen im Frühjahr 2018 reibungslos gelingen. AuchBetriebsräte und Interessenten sollten den Wahlprozess durchblicken.Der DBV gibt Ihnen dafür die Werkzeuge an die Hand – in unserem maßgeschneiderten Seminar. Wir klären rechtliche Vorschriften undbeantworten Ihre Fragen zur Wahlpraxis, die Sie in der Gruppe praxisnahüben. Neben beständigem Fachwissen nehmen Sie auch aktuelleFormularmappen für die Wahl mit. Sichern Sie sich Ihren Platz für unserTraining in Düsseldorf am 17. / 18. Oktober 2017 (Neuer Termin!). AlleInfos im Detail lesen Sie auf unserer Seminarseite unserer Homepage – scannen Sie dafür einfach den links stehenden QR-Code mit IhremSmartphone.

(Foto: DOC RABE Media /fotolia.com)

DBVGrußwort

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Raus aus der Zuschauer-Rolle

Liebe Kolleginnen und Kollegen,,

Veränderungen mögen die wenigsten von uns. Auch ich bin kein Fan davon, wennBewährtes aussortiert werden soll – oft ohne überzeugende Begründung. In denmeisten Banken schien das Geschäft wohl geordnet. Jede Bank hatte für denKundenbesuch in der Filiale oder am Telefon eine maßgeschneiderte Ansprache. Inden letzten Jahren konsultieren immer seltener die Kunden ihre(n) Berater/in in derFiliale, sondern managen ihre Konten und Anlagen online, per Telefon oder Video.Was die Bankvorstände dazu bewegt, vermehrt Filialen zu schließen und die Beraterin kostengünstigeren Büros anzusiedeln. Was folgt, sind verminderte Angebote inder Fläche, die den Trend Richtung Online weiter beschleunigen.

Für mich ist fraglich, ob dieses Verhalten den Wünschen der Kunden entspricht.Werden die Kunden eigentlich gefragt, was Sie von Ihrer Bank in der Zukunft erwar-ten – oder wird nur das umgesetzt, was die Bank meint, was für die Kunden dieZukunft abbildet? Ich kann mir auch weiterhin nicht vorstellen, dass die kompeten-te Beratung über eine Finanzierung oder auch die Absicherung der Familie woandersals in einer Filiale zu leisten sind. Zumal für Bankgeschäfte die Vorschriften derDokumentierung und die Regularien von BaFin und EZB eingehalten werden müs-sen, die auf den elektronischen Kanälen nur schwer rechtssicher abzusichern sind.

Das Rad der Zeit lässt sich aber nicht zurückdrehen – das wissen auch die Betriebs-räte. Wenn das Interesse der Kunden – an einem beliebigen Ort Bankgeschäfte erle-digen – mit dem Ziel der Bank – (Filial-)Kosten sparen – konform geht, dann könnenwir Arbeitnehmer-Vertreter dies nicht blockieren, aber sehr wohl mitgestalten.Interne Qualifizierung der Beschäftigten statt Personalabbau und Schließung derfachlichen und prozessualen Lücken durch schnell eingestellte Externe wäre einzukunftsorientierter Ansatz.

Die bisherigen Eingruppierungen müssen durch neue digitale Stellenprofile ergänztwerden, damit alle tatsächlich so bezahlt werden, wie es ihren Aufgaben entspricht.Im Falle von vollumfänglichen Online-Beratern bedeutet dies, dass ihre zusätzlichentechnischen und kommunikativen Leistungen zukünftig adäquat vergütet werden.Generell müssen wir auskömmliche Gehälter zahlen, damit wir in jeder Hinsicht fitteMitarbeiter halten und gewinnen, um auch in der Zukunft gutes Geschäft zumachen. So können die Interessen der Bank und der Arbeitnehmer wieder überein-kommen.

In vielen Finanzinstituten ist das noch keineswegs der Fall. So läuft in derCommerzbank gerade das Arbeitsplatz-Beseitigungsprogramm „Strategie 4.0“ an,das in der Geschichte der deutschen Finanzwirtschaft einen bitteren Spitzenplatzeinnimmt. Die Konzernpläne vom vorigen Herbst sehen vor, dass bis 2020 jede(r)Fünfte die bisherige Stelle verlassen soll – nach zwei großen Abbauprogrammenschon in den Jahren zuvor seit 2008. Und das nach den vollmundigenBekenntnissen des Managements über Jahre, das mit den Ex-Dresdner Bank-Filialenbesonders dichte Netz von insgesamt 1000 Zweigstellen nicht wie die DeutscheBank, HypoVereinsbank und andere Großbanken zusammenstreichen zu wollen –womit die Commerzbank auch Beschäftigte von der Konkurrenz anzog, zumBeispiel für ihre hoch gelobte „Mittelstandsbank“. Die bringt nicht die schnell erhoff-ten Erträge im Verhältnis zu den Kosten und verschwindet deswegen nun in einemneuen Konstrukt mit dem Segment Corporates & Markets – nebenbei aber auchnicht wenige Jobs der Mitarbeiter. Wie viele das endgültig werden, verhandeln dieBetriebsräte gerade in den Teil-Interessenausgleichen für die einzelnen Einheiten.Dort gibt es die Möglichkeit einer sozial gerechten Lösung, wenn es die Bank dennwirklich will – auf der Seite 5 in dieser Zeitschrift.

Die Deutsche Bank hat schon den größten Teil ihrer „Strategie 2020“ umgesetzt –gleichfalls mit einem umfangreichen Stellenabbau binnen weniger Monate, in demdie Arbeitnehmer-Vertreter dank eines guten Sozialplanes und in Form eines gewal-tigen Kraftaktes für beinahe alle Betroffenen, die bleiben wollten, eine andere Stellesicherten, und allen anderen mit Abfindungen und Altersmodellen ein fair dotiertesGehen ermöglichten. Doch schon melden Unternehmensbereiche kurzfristig wie-der neue Abbauwünsche. Exorbitante Arbeitsvolumen nach der Restrukturierungsowie das Verhalten vieler Führungskräfte des mittleren Managements sind außer-

dem wenig geeignet, Ruhe und Vertrauen indie Bank zurückzubringen (Seiten 8 und 9).

Meinen Kollegen Stefan Griggel erlebe ich seitvergangenem Jahr als großen Gewinn unsererTarifkommission für die Geno-Banker/innen.Er hat erst vor 3 Jahren mit seinen Mitstreiternwieder einen Betriebsrat in der OstfriesischenVolksbank ins Leben gerufen – sie haben mitgründlicher Vorbereitung und sachlich im Tonschon einen Kanon an Rechten für dieKollegen erreicht, der sich wahrlich sehen las-sen kann. Ungleichbehandlungen ausgegli-chen, Arbeitszeiten und Stellenbesetzungenbesser geregelt, einen besseren Renten-zuschuss vereinbart und mehr – und das allesohne große Töne, die anderorts oft zu verneh-men sind. Ich finde, er ist ein Vorbild imbesten Sinne, dem noch viel Gutes gelingenmöge (Seiten 6 und 7).

Viel Erfolg wünschen wir auch den Kollegen inder Allianz, die bereits im November in denAufsichtsrats-Wahlen antreten – in vielenanderen Häusern wird erst im Frühjahr 2018über die obersten Kontrolleure abgestimmt.Im größten deutschen Versicherer wollenÜnver Hornung, Thomas Kadner und MichaelWestphal dafür Sorge tragen, dass die Allianzdas Tempo ihrer Veränderungen an dieRealitäten ihrer Mitarbeiter anpasst – und sieam Erfolg des Unternehmens in gerechter Artbeteiligt (Seiten 2 bis 4).

Ich wünsche Ihnen einen erfüllten Herbst –mit der Chance und dem Willen, sich für dieeigenen Belange stark machen zu können.Uns, den DBV, wissen Sie dabei stets an IhrerSeite…

Herzlichst, Ihr Robert Piasta

Robert Piasta. Foto: privat

DBV Titelthema

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Allianz: Ein Trio für alle Fälle

Einfluss an der Spitze: Die DBV-Kandidaten wollen den Kurs der Allianz im obersten Kontroll-Gremium mitbestimmen. Foto: O. Popp

Der Schmied von Kochel (siehe Titelbild) ist vor gut dreihundert Jahren einbraver Untertan seines bayerischen Königs. Doch als die Habsburger ausWien Land und Leute an sich reißen und beginnen auszupressen, ruft dasalpennahe Oberbayern 1705 zum Aufstand. Der Schmied ist bald an derSpitze der Bewegung, wird aber vor München-Sendling verraten und vonden Österreichern gehängt. Nach der gescheiterten Volkserhebung dauert esnoch neun Jahre, bis die bayerischen Gemeinden wieder Selbstbestimmungerlangen. Mehr Gerechtigkeit ist eine bleibende Forderung, bis heute.

So auch für Ünver Hornung, Thomas Kadner und Michael Westphal. DieDrei stellen sich dem Votum der Wähler/innen, wenn im November 2017in Dresden die Delegierten der Allianz zur Abstimmung zusammenkom-men, und die Beschäftigten der Allianz-Vertriebsgesellschaft in einerUrwahl ihre Stimme abgeben. Sie alle entscheiden als Wähler über dieneuen Aufsichtsräte der größten deutschen Versicherung. Das Trio ausMünchen will in ihrem Auftrag auf höchster Ebene die Pläne desVorstandes prüfen und hinterfragen, und auch den Kurs der Allianz selbstmitbestimmen – zu Gunsten der Beschäftigten.

Dabei ist die Aussicht auf ein positiv gestaltendes Wirken in denAufsichtsräten der Allianz sehr konkret: Der in Deutschland verwurzelteund weltweit aktive Konzern merkt zwar wie seine Wettbewerber dasäußere Zinstief und die Kundenskepsis besonders bei den Lebens-versicherungen – doch dank überzeugter Mitarbeiter, einer Beratung aufden neuesten technischen Kanälen und traditionell gut diversifizierten,langlaufenden sowie renditekräftigen Eigenanlagen wirtschaftet die Allianzerfolgreicher als viele Konkurrenten. „Die Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG (ABV) hat 2016 das beste Jahr ihrer Geschichte abgeschlossen“, erklärtMichael Westphal (58) mit Stolz auf die nicht selbstverständliche Leistungseiner Kolleg/innen im Vertrieb in schwieriger Zeit.

Doch kommt dieser Erfolg lediglich als„Dankeschön“-E-Mail der Geschäftsführungzurück – nicht als Erfolgsbeteiligung in ange-messener monetärer Form und schon garnicht als Versprechen von sicheren Jobs über die kommenden Jahre. Im Gegenteil: Es müssten weiter erheblich „Kosten“, sprichMenschen eingespart werden. Zugleichhaben viele an der Basis noch die schmerz-hafte Erinnerung an die Strukturänderung mitder Schließung von einem Drittel der ABV-Geschäftsstellen im Kopf. Auch in der AllianzDeutschland sollen etwa 1200 Beschäftigteihre bisherige Stelle aufgeben – 500 habendies bereits, 700 kommen noch. DieseUngleichbehandlung ist der Hauptantriebvon Thomas Kadner, Ünver Hornung undMichael Westphal, die Interessen derBeschäftigten nun auch im Aufsichtsrat sehrklar einzubringen.

Betriebsräte sind sie alle drei bereits seit eini-gen Jahren, und noch länger ideenreicheund zugkräftige Mitarbeiter der Allianz.Ünver Hornung (51) stieg 1990 nach einerLehre als Bankkaufmann bei den Genossen-schaftsbanken in der Allianz ein und war mitden frühen PCs und Notebooks als VIS-Referent schnell per Du. Einige Kundenstaunten, dass er als mobiler Vertreter dieProdukte auf dem mitgebrachten Rechnererklären konnte. Seit 2000 erarbeitete derTechniker intern in der UnterföhringerHauptverwaltung die Konzepte, nach denenHard- und Software „draußen“ anwender-freundlicher laufen sollen – besonders, wound wie die mobilen Geräte eingekauft, ein-gerichtet und gewartet werden. „Ich habedas alles gern gemacht, und mit ganzerKraft“, meint der überlegte, angenehm leiseNiederbayer. Schon in den 1990er Jahrenübernahm er ein Betriebsratsamt, brachtesich später in den Technikausschuss desGesamt-Betriebsrates ein, wurde 2010 in derHauptverwaltung der ABV Vorsitzender undist seit 2011 dafür freigestellt, nun auch mitVerantwortung als Delegierter im Gesamt-betriebsrat. „Ja, ich vermisse das Fachlicheschon etwas, aber es geht halt nur eines rich-tig – außerdem habe ich da auch mehrGestaltungsmöglichkeiten als in der Tech-nik“, ist der 51-Jährige überzeugt, nun für dieetwa 420 Mitarbeiter der ABV-Hauptver-waltung als Betriebsrat das Meiste erreichenzu können.

So etwa in Form der neuen Betriebsverein-barung zur Gleitzeit, die das vorherigeRegelungschaos beendete. Oder die Bestim-mung in der Pensionszusage des Unter-nehmens, dass Mitarbeiter Geld einzahlenkönnen, um Zeit für ein Sabbatical oder einefrühere Altersrente anzusparen. Er und seineBR-Kollegen begleiteten auch mehr Kollegen

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Geschlossener Auftritt: Michael Westphal, Ünver Hornung und Thomas Kadner(von links) führen Listen für drei Aufsichtsrats-Wahlen an – um für die Kollegendas Bestmögliche zu erreichen. Foto: O. Popp

zu Beförderungsgesprächen und bewirkten, dass Aufstiege besser gelin-gen. Und sie setzten auch durch, dass der Wildwuchs zahlreicher internerStellenausschreibungen endlich abgelöst wurde zu Gunsten einer strin-genteren Form, so dass Stellen nicht nur pro forma, sondern für geeigne-te Mitarbeiter auch tatsächlich verfügbar sind. „Wir haben bei uns ebensehr unterschiedliche Menschen, wollen ihnen allen aber die Angst neh-men. Dazu gehört, regelmäßig bei allen unseren Leuten zu sein, ihnenzuzuhören und wirklich versuchen, sie zu verstehen. Und dann unserenBeitrag zu leisten, auf die Geschäftsführung einzuwirken, und uns dabeinie zu schonen“, sieht Ünver Hornung sein Tätigkeitsfeld, das intensivesBeackern braucht.

Nun tritt Ünver Hornung zusammen mit Mitstreiter Thomas Kadner in derWahl der Gewerkschaftsvertreter im Aufsichtsrat (AR) der „großen“ AllianzDeutschland AG an. Ünver Hornung weiß aus zwei Amtszeiten im AR derAllianz Beratungs- und Vertriebs-AG, wie Zahlen und Strategien vonVorständen durchleuchtet werden müssen, welche Fragen zu stellen sindund wie Ideen aus der Belegschaft auch den Weg nach oben finden kön-nen. „Der Konzern ist nun ein größerer Wirkungskreis – wir werden unsaber gut sortieren, um der Kapitalseite im AR gleichwertig begegnen zukönnen. Wir Arbeitnehmer-Vertreter müssen uns dafür intensiv abstim-men. Aber ich denke, wir haben die Nähe zu den Kollegen als großenVorteil, die uns die Notwendigkeiten in der Realität unmissverständlichmit auf den Weg geben. Und die Qualitäten, unsere Sicht und unsereAnsprüche nüchtern und konstruktiv vorzubringen“, betont der Kandidat.

Leitlinie ist für Ünver Hornung und die Kollegen, mittels klugen Wirkensim Aufsichtsrat die Arbeitsplätze im Konzern so langfristig wie möglich zusichern und neue aufzubauen, wo zum Beispiel die Digitalisierung Türenöffnet. „Wichtig ist auch, dass wir nicht Wasser predigen und Wein trin-ken. Das heißt, dass wir wegkommen von den nicht gelebten Botschaftender ‚Renewal Agenda‘, mit denen der Vorstand Lichtjahre von den Mit-arbeitern entfernt ist. Und stattdessen wieder eine echte Gemeinschaftaus Kollegen und Chefs werden, in der das wahre Leben und die Rück-meldungen von uns allen die entscheidende Richtschnur werden“, ver-deutlicht Michael Westphal einen wichtigen Anspruch der Arbeit auch im Aufsichtsrat.

Michael Westphal, der 58-jährige Münchner, tritt wiederum alsArbeitnehmer-Kandidat zur Aufsichtsratswahl der Allianz Beratungs- undVertriebs-AG an – dort ist Ünver Hornung sein Ersatzkandidat. Sein Startin die Finanzwelt war ab 1990 die Beratung in der Commerzbank, als

Allrounder am Schalter. Nach rund siebenJahren suchte er nach einer neuen Heraus-forderung und startete im April 1997 mit derAußendienstausbildung bei der BayerischenVersicherungsbank AG. Nach einigen Jahrenim Vertrieb wechselte er als Vertriebstrainerin die Bildungsstätte nach Kaufbeuren. Eineder wichtigsten Fähigkeiten ist dort, sich indie Lage eines anderen hineinzuversetzen,um neues Wissen persönlich passend zu ver-mitteln. Mit diesem Können war für MichaelWestphal schließlich auch der Karrierewegzum Betriebsrat nicht mehr weit.

Seit 2009 ist er nun Betriebsratsvorsitzenderdes dezentralen Stabes Südost der ABV undvertritt dort rund 230 Mitarbeiter – seitJanuar 2016 als freigestellter Betriebsrat. Sehrwichtig ist ihm, die Sorgen und Nöte derKolleginnen und Kollegen zu erfahren undfür sie gute Lösungen zu erreichen. MichaelWestphal ist als GBR-Mitglied auch im dortangesiedelten Bildungsausschuss vertreten.Das Thema Kosten ist auch im Bereich derBildung ein ständiger Begleiter, und auch hier versucht er, mit den Kolleg/innen desBildungsausschusses im Interesse der Kolle-ginnen und Kollegen sinnvolle und nachhal-tige Lösungen zu erreichen. „Gerade imHinblick auf die fortschreitende Digitali-sierung brauchen wir kreative Lösungen, dieNeues in der Ausbildung ein- und Bewährtesnicht ausschließen. Wenn jetzt im Februar2018 die neue EU-Richtlinie IDD für einenkundengerechteren Verkauf in Kraft tritt,müssen alle Kollegen in der Beratung daraufgut vorbereitet werden“, verdeutlicht er.

Ein Mandat im Aufsichtsrat ist die besteErgänzung der BR-Tätigkeit, meint MichaelWestphal, weil viele Themen auf der unterenund oberen Ebene zugleich bearbeitet wer-den müssen. „Und da ist es schon mein Ziel,das Thema Gerechtigkeit zu befördern.“Dass dies nicht immer der Fall ist, ergibt sichfür ihn schon allein durch das Missverhältnisaus großem wirtschaftlichen Erfolg derGesellschaft und den geringen Lohner-höhungen für die Kolleginnen und Kollegen,die zudem einen fortwährenden Stellen-abbau befürchten müssen. Seiner Ansichtnach wäre es ein Schritt zu mehr Gerechtig-keit, wenn alle Kollegen bei der Erfolgsbe-teiligung den gleichen Geldbetrag erhielten.

Diese Fragen wird er auch im Aufsichtsratstellen. Ebenso wie Kollege Thomas Kadner(45), der sich im November für dasselbeGremium, den AR der ABV zur Wahl stellt –er für ein Gewerkschaftsmandat. „Der Auf-sichtsrat entscheidet über die Ausrichtungdes Konzerns. Deshalb sollten auch wirArbeitnehmer-Vertreter dort nicht der Zeithinterher laufen, sondern für die Zukunftplanen.“ Und zwar mit dem Blickwinkel derKollegen an der Basis, die im Effizienzstrebender Unternehmens-Vertreter häufig überse-

DBV Titelthema

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Ünver Hornung und Thomas Kadner (Ersatz)in der Abstimmung Allianz Deutschland AG –Gewerkschaften. Fotos: O. Popp

hen und erst recht nicht gefragt werden. Thomas Kadner weiß, dass in der Allianz „alle in einem Boot sitzen“ und dass gerade vom Aufsichtsrat das Wohl des gesamten Unternehmens zu fördern ist. Der deutscheVersicherungs-Primus ist indes kein Boot, sondern ein Container-Riese miteiner Vielzahl von Interessens-Paketen an Bord. „Diesen Riesen werden wirnicht vollbremsen und umkehren lassen können. Aber wir können den Kursdes Schiffs vielleicht so korrigieren, dass die Anliegen der Beschäftigten entscheidend berücksichtigt werden“, erkennt der Kandidat die reellen undgleichwohl großen Möglichkeiten der Arbeitnehmerseite in der oberstenKontrollebene.

Der Mittvierziger aus München sieht das Wirken im Aufsichtsrat alsanspruchsvolle Aufgabe – trotz der nur zwei regulären Sitzungen pro Jahrplus einiger Sondersitzungen. „Eher noch wichtiger als die Sitzungen selbstsind ja die Vor- und Nachbereitungen, dass wir Arbeitsnehmer-Vertreter unsbestmöglich abstimmen, um den Auftritten der Kapitalseite ein möglichstgroßes Gewicht entgegenzusetzen. Und auch, soweit es die Vertraulichkeitdes Aufsichtsrats erlaubt, der Austausch mit Betriebsrat, Belegschaft undGewerkschaft, damit wir so gut wie möglich arbeiten können.“

Thomas Kadner ist seit 2005 Berater der Allianz. „Ich mache das gern, weil ich lieber mit Leuten spreche und ihnen etwas für sie Sinnvolles erklä-re, als Akten im Hinterzimmer zu bearbeiten. Das ausführliche, persönlicheKennenlernen der Kunden am Anfang ist unverzichtbar. Später kann es dannaber auch der Kontakt über Online-Medien sein, die meisten neuen Kanälebringen Vorteile“, sieht er die digitale Welt nicht als notwendiges Übel, sondern als meist leicht handhabbares Werkzeug, ohne die bald gar nichtsmehr geht. „Deshalb sollten wir uns noch mehr daran gewöhnen, per Netzzu arbeiten um dort auch Geschäfte anzubahnen und abzuschließen – dieKunden und die Mitarbeiter. Doch gebt ihnen die Chance, das alles in einemselbstbestimmten Tempo zu tun, und nicht, es rücksichtslos zu erzwingen“,erinnert Thomas Kadner daran, dass in den vergangenen Jahren vieleMitarbeiter massiv überfordert wurden – und deshalb oft nur noch Dienstnach Vorschrift machen. Überzeugende Schulungen an der neuen Technikkamen häufig viel zu kurz. Stattdessen war eigenes Durchwursteln an denfehlerbehafteten Systemen verbreitet, und das bei wachsenden Zielvor-gaben.

Insbesondere das jüngere Projekt-Management erscheint angesichts derGröße und des (noch) guten Rufs der Allianz erschreckend unkoordiniert.Eine Vielzahl von Mitarbeitern ist aus dem Liniengeschäft für Testfelder abge-zogen, die oft kein genau definiertes Ziel haben, und auch im Zeitrahmenund im Budget nicht definiert erscheinen. Die Ergebnisse von Versuch undIrrtum sind entsprechend mager und müssen erst noch praxistauglichgemacht werden, was wiederum Reserven bindet, die auch der MünchnerVersicherer eigentlich nicht mehr hat. „Wir müssen da die Leitplanken set-zen, damit unsere Kollegen ihre Kraft nicht aufzehren, sondern die wirklichwichtigen Projekte gut umsetzen können, wie etwa die Go-to-Meeting-Software, ein tauglicher Beratungsprozess im Ganzen, oder auch dasEinstellen auf die IDD-Richtlinie“, beschreibt Thomas Kadner seinen Auftragals Betriebsrat des Münchner Vertriebsnetzes.

Sein Kollege Botho Gräsler ist Zweiter auf der Gewerkschaftsliste für die AR-Wahl in der Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG: „Hier in der ABV bewegenwir uns im Kreise gefestigter und äußerst kompetenter Kollegen. Gute Leuteaber brauchen gute Werkzeuge und vor allem gutes Geld.“ Nach demStudium der Betriebswirtschaft begann der Berliner sein Arbeitsleben imTrainee-Programm der Vereinte Krankenversicherungs-AG. Über dieStationen Verkäufer, Organisationsleiter, EDV-Berater und Referatsleiter EDVführte sein Weg Anfang 2003 in die Hauptverwaltung nach München. Hierist er seit 2005 mit wechselnden Aufgaben im Bereich Vertrieb Allgemeintätig.

„Mein Leitbild ist: Mit offenen Augen durchs Leben! Wobei ich jederzeit ent-sprechendes Gewicht auf Wahrheit, Klarheit, Nachvollziehbarkeit undWiedererkennbarkeit lege. Und niemand kann hundert Prozent seinerWünsche durchsetzen. Aber es können alle das mitbestimmen, was ihnen

Thomas Kadner und Johann Lindmeier (Er-satz) in der Abstimmung Allianz Beratungs-und Vertriebs-AG – Gewerkschaften.

Michael Westphal und Ünver Hornung (Er-satz) in der Abstimmung Allianz Beratungs-und Vertriebs-AG – Angestellte.

wichtig ist“, verdeutlicht Botho Gräsler. Er,der inzwischen in der dritten Periode alsaktiver Betriebsrat mitwirkt, sieht auchden Aufsichtsrat als Bühne, welche denInteressen der Arbeitnehmer mehr Raumals heute geben kann.

Oliver Popp

DBVIm Blickpunkt

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Commerzbank: Alles andere als ein Selbstläufer

Im Rahmen der „Strategie 4.0“ will die Commerzbank so viele Arbeits-plätze einsparen wie kaum eine deutsche Bank jemals zuvor –Unternehmenslenker Martin Zielke sprach im September 2016 von netto7300 weniger Vollzeitstellen bis 2020. Geschäftsführung und Betriebsrätebeschlossen Mitte Juli 2017 einen Rahmen-Sozialplan und -Interessen-ausgleich, der zeitgemäße, faire Bedingungen für den in jedem Fallschmerzhaften Abbau festlegen soll – Versetzungen, Qualifizierungen,Aufhebungen mit Abfindungen, Altersmodelle.

Betriebsbedingte Kündigungen sind demnach die Ultima Ratio, über diedie Bank zudem erneut mit den Betriebsräten verhandeln muss – undzwar nicht vor Anfang 2019, falls der Stellenabbau bis dahin nicht mitmilderen Mitteln gelingt. Bevor Personal abgebaut wird, müssen zudemdie für die neue Struktur nötigen IT-Systeme reibungslos laufen.Außerdem erhalten alle Mitarbeiter, die ihre Arbeitszeit freiwillig verkür-zen, einen Lohnausgleich von 30 Prozent. Die Arbeitnehmer-Vertreterkonnten das Ansinnen des Konzerns verhindern, dass alle Kollegen kür-zer arbeiten sollen – ohne Lohnausgleich -, und dass Stellen vor allemnach Leistung besetzt werden.

Schon vor der Einigung verließen bis Ende März, also binnen 6 Monatennach Zielkes erstem Aufschlag, etwa 2000 Mitarbeiter/innen (minus1650 Vollzeitstellen – wegen hoher Teilzeitquote sind das mehrMenschen) das Unternehmen, um sich den eigentlichen, forcierten undnervenzehrenden Abbauprozess zu ersparen. Die Verhandlungen zwi-schen Bank und Betriebsräten um die detaillierten Abbauziele undKonditionen in den einzelnen Einheiten begannen Mitte Juli für die amstärksten betroffenen Gliederungen der Zentrale.

Bis August 2017 sank die Zahl der Beschäftigten unterdessen noch ein-mal kräftig. Bis Ende Juni nutzten nämlich etwa 500 Beschäftigte mitmehr als 55 Lebensjahren die erste Tranche eines Altersteilzeitmodells(ATZ), das die Bank als erstes Abbau-Angebot konkret für die „Strategie4.0“ etwa 1500 in Frage kommenden Kollegen im Frühjahr vorgestellthatte. In einer zweiten, ähnlich dimensionierten Runde entschied sichbis Ende Juli ebenfalls eine größere Zahl von Beschäftigten für eineAltersteilzeit-Regelung, bilanzieren Arbeitnehmer-Vertreter.

Im Vergleich zu den meisten unstrukturierten Austritten aus Eigenantriebder Kollegen in den Monaten zuvor sind diese Altersteilzeitmodelle besser dotiert. So zahlt die Bank während der 2 bis 7 Jahre laufendenAltersteilzeitphase (aktiv + passiv) die Basis von 50 % des letztenBruttogehalts, und darauf die vom Altersteilzeitgesetz geforderten 10 %Aufstockung und zusätzliche 5 %, die Bank und Betriebsräte im Aprilvereinbarten – sprich in Summe 65 % der letzten Vor-ATZ-Bezügewährend der gesamten Laufzeit. Außerdem gewährt die Commerzbankden Ausscheidenden eine erhebliche „Sprinterprämie“ von 30.000 Euro,unabhängig vom Teilzeitfaktor und Laufzeit. Die Aufstockungen sindsteuerfrei, stehen aber unter Progressionsvorbehalt. Variable Vergütun-gen und andere Sonderleistungen laufen in der aktiven Phase weiter. Fürdie betriebliche Altersvorsorge zahlt die Bank auf Basis von 50 % desvorherigen Gehalts weiter ein, speziell für die BVV-Renten auf Basis von60 %. Allerdings müssen die Unterzeichner - ausgenommen Schwer-behinderte mit einem Schwerbehindertengrad von mindestens 50% -zum frühestmöglichen Zeitpunkt aus der Passivphase in die Rente wech-seln, das heißt eine Rente mit Abschlägen hinnehmen. Sie müssenaußerdem 35 Rentenbeitrags-Jahre nachweisen und 10 Jahre im Betriebsein. Außerdem kann die Bank den Altersteilzeitlern während der akti-

ven Phase eine andere „zumutbare“ Beschäftigungsogar außerhalb der Kern-Bank zuweisen – einegroße Unwägbarkeit für viele Interessenten.

Die Betriebsräte der Bank sind derzeit im Dauer-einsatz, um dieses Modell für Angestellte durchzu-rechnen – und künftig die nächsten Angebote, dieunter Umständen verbessert sind, denn die Bank willja Unentschlossene zum Austritt aus dem Unterneh-men bewegen. Dabei ist jeder Mitarbeiter angesichtsvon erworbenen persönlichen Ansprüchen und auchetwas Verhandlungsspielraum ein Einzelfall, der neuzu bewerten ist. Alle Bankmitarbeiter mit Fragen zuihrer Zukunft sollten deshalb einen Termin mit demBetriebsrat bzw. der Betriebsrätin ihres Vertrauensvereinbaren. Der DBV steht seinen Mitgliedern eben-falls beratend zur Seite.

Zudem brauchen die Arbeitnehmer-Vertreter Durch-setzungskraft in den nun angelaufenen Verhandlun-gen um die Teil-Interessenausgleiche. Nach denErfahrungen in der Commerzbank und auch in ande-ren Häusern vergehen mehrere Wochen, durchausauch Monate, bis die Ergebnisse stehen. Dabei istSchnelligkeit im Verhandeln kein guter Ansatz für dieBetriebsräte, falls dadurch die Qualität der Verein-barung leidet, also etwa die Abbauziele des Unter-nehmens nicht so weit wie möglich noch nach untenkorrigiert werden, oder die Lösungen für den dannbeginnenden Abbau aus Mitarbeitersicht zu schwachoder unpraktikabel gestaltet wären.

Der Zusammenhalt in der Commerzbank ist ange-sichts der praktisch pausenlosen Einschnitte seit 2008ohnehin nicht mehr besonders groß und brauchtdringend einer Stärkung, die nur mit einer sehr fairenUmsetzung der Strategie 4.0 denkbar ist. Die Bankwird betriebsbedingte Kündigungen unter (fast) allenUmständen vermeiden wollen – zu angeschlagen istder Ruf des Hauses inzwischen, und zu wichtig sindleistungsbereite Beschäftigte, um endlich wieder guteGeschäftszahlen zu liefern, auf die die Anteilseignerauch im Sommer 2017 vergeblich warten. Dies sindgute Voraussetzungen für die Betriebsräte, in denVerhandlungen nicht nur auf die Arbeitgebervorstel-lungen zu reagieren, sondern auch eigene Akzentezu setzen zum Wohl der Kollegen.

Oliver Popp

Richtungswechsel: Nur mit einer fairen Einigung in deneinzelnen Abbau-Bereichen kann die Motivation derCommerzbanker wieder Aufschwung nehmen.

Foto: O. Popp

DBV Reportage

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Ostfriesische Volksbank: „Eine gewisse Lockerheit hilft“

Am Wochenende gehen manche Ostfriesen gerne einmal auf dem Deich spazie-ren, unter ihnen auch Mitarbeiter der Ostfriesischen Volksbank. An der Ems kannman dabei Schiffe beobachten, die die Häfen Emden, Leer und Papenburg ansteu-ern oder von dort aus gerade in die Welt gestartet sind. Dieser Bereich der Unteremsstellt das Gros des Geschäftsbereichs der Ostfriesischen Volksbank dar. Manchmalgrüßen die Kapitäne mit sattem Hornsignal. Die Verbindung zwischen Seefahrt undGeldinstitut ist fest verankert und soll noch lange weitergeführt werden.

Es waren einige Kaufleute, die 1869 in der „Alten Waage“ am Stadthafen in Leerdie Keimzelle der heutigen Geno-Bank gründeten. Ostfriesland war da gerade mitZollunion und Eisenbahn näher an Binnendeutschland herangerückt, und auchdie Niederlande bildeten ein wichtiges Glied des Handels. Da mussten auchmonetäre Transaktionen sicher und schnell abgewickelt werden, und ebensoKredite für die wachsenden Unternehmen begeben werden. Kaufleute undBankiers schlossen damals oft Geschäfte neben der Papierform traditionell mitdem ehrbaren Handschlag der Hanse – der galt da noch viel. Geradlinigkeit isteine Wesensart der Ostfriesen bis heute: „Wir reden nicht lange um etwas herum,sondern sagen direkt, was wir meinen“, bekennt Stefan Griggel (46), der heute fürdie Ostfriesische Volksbank arbeitet.

Als Junior hatte er nach der Schule keine elterlichen Vorgaben und ein großesInteresse am Kaufmännischen – da lag 1991 der Einstieg ins Bankgeschäft nichtfern. Genauer gesagt in die Commerzbank in Emden, wo er im Firmenkunden-Backoffice im Umgang mit Krediten firm wurde. 1998 nutzte er die Chance,Berater im Firmenkundengeschäft der dortigen Sparkasse zu werden, wechselte2002 dann aber zur Ostfriesischen Volksbank in die Hauptstelle nach Leer, woihm größere Kredit-Engagements anvertraut wurden. „Das hab‘ ich nie bereut.Von Facharztpraxen über Industrie und Handelshäuser bis zu öffentlichen Kundenreicht die Spanne meines Tuns. Oft bin ich draußen zu den Kunden unterwegs,das ist abwechslungsreich und macht mir viel Freude“, berichtet Stefan Griggel.

Er und seine Kolleginnen und Kollegen haben sich mit tiefer Fachkenntnis undangenehmer Sachlichkeit längst viel Vertrauen aufgebaut, auf das sie zählen kön-nen. Die Ostfriesische Volksbank hat (wie die meisten anderen Geno-Bankengenerell) die grundsoliden und mundgerechten Angebote in regionalerAnsprache, die entscheidend sind für langjährige Kunden-Beziehungen. „Viele derFirmen hier kennen uns. Auch deren Beschäftigte sind häufig als Privatkunden bei

uns. Eine gewisse Lockerheit ist hier wie da sehrnützlich, und anders kennen wir es eigentlichauch nicht“, sieht Stefan Griggel kein Beleg dafür,dass ostfriesisches Kapital ein „scheues Reh“ wäre– sondern eher ein Teil der Familie, das gefördertwerden will, damit die Wirtschaft an derUnterems gedeihen kann.

Staatliche Regulierungen machen aber auch kei-nen Bogen um das ohnehin sicherheitsorientierteOstfriesland, in dem auch schon viele Berufs-einsteiger mit Ende 20 Jahren ihr Haus als eigeneScholle finanziell auf die Beine stellen, wennirgend machbar. „Immer längere Protokolle undDokumentationen erweisen sich als echte Zeit-fresser, so zum Beispiel bei der Wohnimmobilien-kredit-Richtlinie. Das korrekte Abarbeiten solcherFinanzierungs-Anfragen ist zeitlich komplexergeworden, nicht aber unbedingt zur Zufrieden-heit mancher Kunden. Wir bemühen uns zwar,mit unserer ganzheitlichen Beratung Mehrwertefür sie aufzuzeigen, dies ist aber gerade imBestandskunden-Geschäft teils schwerlich mög-lich. Die ständig wachsende Regulatorik hatjedenfalls dazu beigetragen, dass der Arbeitsalltagmancher Kolleginnen und Kollegen zeitlichzunehmend unter Druck geraten ist“, bemängeltnicht nur Stefan Griggel die Auswirkung staatli-cher Eingriffe, die nicht selten einer Entmündi-gung gleichkommen.

Die Arbeitsbedingungen in der Bank - mit einerBilanzsumme von 1,7 Milliarden Euro und mitderzeit circa 310 Mitarbeitern in 23 Filialen – sindzeitgemäß: die Arbeitsmittel sind modern undfunktionieren, es gibt ein Gleitzeitmodell undGesundheitsförderung. Das Wachsen und dieletzte Fusion ließen aber die Stimmen der Kolle-gen anschwellen, die (wieder) eine echte Mitar-beitervertretung in der größer werdenden Bankforderten. Ohne Betriebsrat waren ausschließlichdie Führungskräfte für die persönlichen Belangeder Mitarbeiter zuständig, wodurch sich unter-schiedliche Handlungsweisen in den Abteilungenergeben hatten. „Das wollten wir ändern und ein-heitliche, verbindliche Standards setzen, damit eskeinen allzu großen Unterschied mehr macht, inwelchem Team man tätig ist“, nennt StefanGriggel das Motiv des Kreises, der 2014 für eineWiedergründung des Betriebsrates sorgte.

Von Anfang an befasste sich das neue Gremiummit Stefan Griggel an der Spitze stringent mitSachthemen und ließ keine „Verhinderungs-stimmung“ aufkommen. Es liegt in der Natur derSache, dass im Betrieb sehr unterschiedlicheInteressen auftreten, die nur in Form einesKompromisses gelöst werden können, meint derOstfriese: „Es geht uns in Auseinandersetzungennie um Prinzipien und nur selten um dasHerbeten von Anspruchsgrundlagen. Sondern wirerörtern das Gegebene sachlich, fair und klar mitden Beteiligten. Das Ziel ist eine Lösung, die dannmöglichst von allen Seiten getragen wird.“ So

Enge Verbindung: Die Finanzierung von Schiffen ist eine der Geschäftsfelder derBank von Stefan Griggel – hier am Stadthafen in Leer. Foto: O. Popp

DBVReportage

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erreichte der Betriebsrat eine Fixierung vonTarifregeln, ein grundsätzliches Verfahren fürinterne Ausschreibungen und eine Verbesserungder betrieblichen Altersversorgung.

Grundlage für diese und kommende Verein-barungen ist der Tarifvertrag, den der DBV seit 2008 federführend verantwortet. Seit der vergangenen Tarifrunde 2016 ist Stefan Griggeldenn auch Mitglied in der DBV-Tarifkommis-sion Geno-Banken – und brachte bereits einigeVerhandlungsansätze ein: „Das hat mir wirklichFreude gemacht, den Branchenspitzen aufAugenhöhe die Argumente aus unserer betrieb-lichen Realität zur Verhandlung zu stellen“, siehter seine Erwartungen bestätigt. Und sieht eszugleich als wünschenswert, zügiger in die inhalt-lichen Auseinandersetzungen über die jeweiligenPositionen zu kommen und die weniger produk-tive Verhandlungslyrik etwas zu straffen – zuGunsten eines klaren, verständlichen Tarifergeb-nisses für die Mitarbeiter.

Leitlinie ist für den ausgeglichenen Ostfriesen,dass der stets präsente Kostendruck der Branchenicht zum völligen tariflichen Stillstand führt, derdie an einem gesunkenem Image leidendeBankenbranche noch unattraktiver für Neuein-steiger machen würde. „Natürlich setzt derKostendruck gewisse Schranken, aber eines ist für mich ganz klar: Der Reallohn darf nichtgeschmälert werden, ein tariflicher Inflations-ausgleich ist für mich also die absoluteMindestmarke.“ Einen zweiten wichtigen Punktsieht er in lebensnäheren Teilzeit-Modellen, diedie Interessen der Beschäftigten besser berück-sichtigen, damit zum Beispiel hilfsbedürftigeAngehörige betreut, Bildung und Ehrenamt mög-lich werden und auch männliche „Leistungs-träger“ wie selbstverständlich in Elternzeit gehenkönnen. „Da müssen wir am Tariftisch bestmög-liche Basisarbeit leisten, besonders auch für diekleinen Geno-Banken, die mangels verbindlicherRegelungen Nachholbedarf an dieser Stellehaben“, betont der Mittvierziger.

Ein wesentliches Ziel ist für ihn auch der Ausbauder tariflichen Mindest-Beteiligung der Arbeit-geber an der betrieblichen Altersvorsorge. DerAufbau einer solchen zusätzlichen Pensions-Säule neben der gesetzlichen Rente ist ohnehinim Betriebsrentenstärkungs-Gesetz vorgesehen,dass im Januar 2018 in Kraft tritt und in demArbeitgeber und Arbeitnehmer am Tariftischbeschließen können, Mittel für Betriebsrentenaufzubauen. Im Idealfall als neue Leistung on top,zumindest aber aus der (geförderten) Umwand-lung von Gehaltsteilen in Rentenbausteine, dieden Beschäftigten einen echten Mehrwert bringt.Nämlich mit Hilfe der Übereinkunft, dass dieUnternehmen ihre 20 % Ersparnis an Sozial-versicherungsbeiträgen, die ihnen der Staat fürden Entgeltumwandlungsbetrag gewährt, voll anihre Beschäftigten weitergeben.

Für die Absicherung einer auskömmlichen Renteauch seiner Kunden wirbt der Küstenländer so oftes geht: „Das ist wirklich mein Steckenpferd.Unsere Rente ist so wichtig für die oft 20 odermehr Jahre nach der Arbeit. Aber zugleich ist siefür viele Junge noch sehr weit weg, die sich statt-dessen fragen, warum sie heute verzichten sollenfür das Alter.“ Die meisten Unternehmer kennen

die Notwendigkeit einer zusätzlichen Altersvorsorge und viele unterstützen sie –darum versucht Stefan Griggel über seine Firmenkunden das Thema an dieBeschäftigten heranzutragen. Gerade für die Geringverdiener sieht er eine zusätz-liche Altersvorsorge als besonders nötig an, wobei ihm oft begegnet, dass eherGeld fürs neue Handy-Modell, Pay-TV und fürs Stadion locker sitzt, weniger aberfür die Altersvorsorge. „Das wird sich einmal rächen“, mahnt Griggel.

Für das „Morgen“ rüstet sich die Ostfriesische Volksbank durch große Offenheitgegenüber allen digitalen Themen. Doch sie geht einen eigenen Weg derUmsetzung: mit der „Innovationswerkstatt“. „Dort wirken schon seit längeremKollegen aus Electronic Banking, Vertriebsunterstützung, Marketing undOrganisation zusammen und haben natürlich schon Smartphone-Apps,Facebook-Profil und die Optimierung unseres Online-Banking-Angebotes voran-getrieben. Aber sie prüfen vor allem fortlaufend und ohne starre Zielvorgaben derGeschäftsführung, wohin sich der Markt entwickelt, das heißt welche technischenTrends sich verfestigen und wie sich das Verhalten und die Wünsche der Kundenändern“, erklärt Stefan Griggel. Zudem gibt es „Digital-Lotsen“ – technikaffineMitarbeiter in allen Marktbereichen, die ansprechbar sind für unsichere Kollegen,und ihnen etwa helfen zu verstehen, wie sie modernste Smartphone-Anwendungen, wie beispielsweise die Anwendungen das Secure-Sign-Authentifizierungsverfahren einrichten und bedienen können. Alles ausgerichtetam schnellen Nutzen für die Praxis und das Weitersagen in der Kundschaft – ebensehr ostfriesisch.

So kann Stefan Griggel eine positive Gesamtbilanz des Weges der Bank ziehen.Das Geldinstitut blickt dabei wie in der Historie weiterhin auf erfolgreichenHandel und Wandel an unterschiedlichen Gestaden. Zum einen ist die VolksbankKehdingen nahe Stade an der Unterelbe seit einigen Jahren Teil der OstfriesischenVolksbank. Zum anderen ist die „Bank für Schifffahrt“ seit über 25 Jahren ein wich-tiger Teilbereich der Geno-Bank aus Leer – die mit Niederlassungen in Hannoverund Duisburg einen beachtlichen Teil der Finanzierung deutscher Binnenschiffeleistet. Von Leer aus betreut die Bank der See-Reedereien, denen sie mittelgroßeSchiffe vom Mehrzweckfrachter bis zum Tanker finanziert. Als eines von ganzwenigen deutschen Finanzinstituten begleitet die Ostfriesische Volksbank nachwie vor auch Neubauten. „Wir können trotz der Krise in der Schifffahrtsbranchemit der Entwicklung dieses Geschäftsfeldes zufrieden sein, denn wir haben einbreit diversifiziertes, tragfähiges Portfolio. Bei uns gelten stringente Eigenkapital-Vorschriften und wir kalkulieren Finanzierungsmodelle, die angemesseneRisikopuffer enthalten“, bestätigt Stefan Griggel einen sicheren Kurs für das kleine,große Haus ganz im Nordwesten.

Oliver Popp

Mit der „Alten Waage“ steht auch der Geburtsort der Ostfriesischen Volksbankam Leeraner Stadthafen. Foto: petermh / stock.adobe.com / fotolia.com

DBV Aufgefallen

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Deutsche Bank: Nach der Struktur ist vor der Struktur

Bindung: In deutschen Fußgängerzonen ist die Deutsche Bank(noch) präsent – sie muss aber für sich werben als eines von vie-len Angeboten. Die Mitarbeiter geben dafür ihr Bestes – sie zwei-feln jedoch, ob das ihr Arbeitgeber für sie tut. Foto: O. Popp

Der Primus der deutschen Finanzbranche hat das Büßer-gewand abgelegt und richtet in diesen Tagen in der Öffent-lichkeit und gegenüber seinen eigenen Mitarbeitern denBlick wieder nach vorn. Man hat verstanden, wie schwer-wiegend die Fehler der Vergangenheit auf dem Konzernlasten, und dass der Weg zu einem soliden Geschäfts-modell noch lang ist. Doch das Unternehmen habe dierichtigen Weichen gestellt: Strafzahlungen und Vergleichehätten die großen Rechtsstreite beendet, neue Regeln wür-den nun unlauteres Verhalten von Mitarbeitern verhindern,besonders riskante Produkte und Geschäftsaktivitäten seienabgeschafft. Zudem sei die Kapitalausstattung entscheidendgestärkt worden, die digitale Fabrik habe als Schrittmacherder gesamten Bank Fahrt aufgenommen, komplizierteProzesse und bremsende Hierarchien seien auf dem Wegder Verschlankung. Vor allem aber bekomme man dieKosten viel besser in den Griff – als Ergebnis der Struktur-reform „Strategie 2020“.

Viele Beschäftigte der Deutschen Bank erleb(t)en dieseVeränderung als Verlust ihres bisherigen Arbeitsplatzes –schließlich plante die Bank 2016, etwa 5000 Stellen bruttozu streichen. Beinahe 200 Filialen schlossen inzwischen –etwa ein Drittel des Filialnetzes –, und auch viele Zent-ralbereiche hatten Abbauziele von 20 % und mehr zubewältigen. Bis September 2016 durchlief die Mehrzahlder Kollegen in der Filialorganisation und in der Zentraleein Stellenbesetzungsverfahren, meist mit dem Ergebnisder Weiterführung der bisherigen oder einer ähnlichenBeschäftigung. Danach mussten sich viele hundert „Nicht-Gesetzte“ ab Oktober 2016 im Rahmen vieler Gesprächeeine der begrenzten anderen Stellen im Konzern suchen.Und, wenn auch hier keine Vermittlung möglich war, wei-tersuchen oder auf Grundlage des Sozialplans mit einerAbfindung oder einem Altersmodell aus der Bank aus-scheiden.

Heute – August 2017 – sind nun die meisten Personal-maßnahmen umgesetzt. Viele Kollegen trainieren noch fürihre neuen Rollen oder fügen sich in neue Teams ein –was manchmal zu neuen Belastungen führt. Aber immer-hin ist für die meisten Betroffenen in den Regionen und inder Zentrale wieder ein Arbeitsplatz sicher. Eine derAusnahmen war zur Mitte 2017 der Standort Berlin, woetwa 100 Kolleg/innen noch auf Stellensuche waren –aber die dortigen Betriebsräte und HR unterstützten dieKollegen intensiv, sodass die Zahl kontinuierlich sinkt.Zumal in anderen Regionen aufgrund anziehendenGeschäfts bereits wieder Personal gesucht wird – leidereher in hauptstadtfernen Regionen, was Wechsel nichterleichtert.

Alles gut also? Für die meisten Mitarbeiter keineswegs –denn in den Einschnitten der Strategie 2020 wurde deut-lich, dass ihre Leistung und ihre Lebensplanung für dieBank untergeordnete Planungsfaktoren sind. So haftet dieBelegschaft für gesetzeswidriges Geschäftsgebaren vonKollegen im Ausland – und dem Versagen der internenAufsicht – de facto mit, ohne dass sie dazu befragt wurde,geschweige denn, dass sie es gutgeheißen hätte. DieDeutsche Bank wähnt sich auf gutem Weg, die Reputationbei Investoren, Kunden und Öffentlichkeit wiederzuge-winnen. Sie scheut indes den Aufwand, bei ihren eigentli-chen Ertragsbringern – den Mitarbeitern – wirkliches Ver-trauen zu stiften.

Das erleben die Kollegen der Filialbereiche nach demStellenabbau erneut. War die Personalstärke schon zuvorknapp dimensioniert, so sind nun Überforderungen alltäg-lich – eine strukturierte, vollumfängliche Kundenberatungist nur noch schwer möglich, sobald nur ein oder zweiKollegen abwesend sind. Grund ist, dass die Filialen oderMarktfolge-Einheiten Arbeitspakete bei weitem nicht imgleichen Maße abgegeben können, wie Arbeitskräfte imZuge der Strategie 2020 verloren gingen. Doch genau die-ser gleichlaufende Ab- und Aufbau woanders war eigent-lich im grundlegenden Interessenausgleich von 2016 zurStrategie verankert worden. Auch die Verbesserung der IT-Abläufe an den Schnittstellen mit den Service-Centernund die Schaffung anderer, funktionierender Prozesse hinken den Versprechen der Bank weit hinterher. Es wirdaber erwartet, dass die Kollegen Arbeitsverdichtung undFrust herunterschlucken – klaglos und mit gekürztemBonus, wie immer.

Positiv festzustellen ist, dass die Bereiche der Bank nun inFolge der allgemein angespannten Lage besser zusam-menwirken. So wird spürbar, dass das PW&CC Center(Private, Wealth & Commercial Clients), das die Filialenunterstützt, die vielfältigen Probleme dort ernst nimmtund sich sehr bemüht kurzfristig Abhilfe zu schaffen, um

DBVAufgefallen

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Hinter der Fassade: Die Deutsche Bank unternahm in den vori-gen zwei Jahren tatsächlich viel, um ihre wirtschaftlichenWurzeln zu stärken und neues, lauteres Geschäft anzuziehen.Doch auf lange Sicht braucht sie dafür die Überzeugung allerihrer Beschäftigten, die keine neuen Kurskorrekturen zum Reifenbraucht, sondern endlich Beständigkeit.

Foto: Tiberius Gracchus / stock.adobe.com / fotolia.com

personelle oder technische Lücken zu schließen.Betriebsräte und Mitarbeiter hoffen, dass diese praxisnaheUnterstützung eine dauerhafte, allgemeine Zusammen-arbeit werden kann – nicht nur aus der Not heraus, son-dern als eine sinnvolle Strategie des Konzerns.

Noch aber gibt es einen Flickenteppich solcher findigerInsellösungen, die große Teile des Betriebs in derDeutschen Bank absichern. Solche „Work-arounds“ habenzum Beispiel schon länger die weitgehend fehlendePersonalplanung des Unternehmens überbrückt. Belast-bare Planzahlen in der Tiefe der Teams sind in vielenEinheiten nämlich nicht verfügbar, was auch die Arbeit derBetriebsräte erschwert, zu kompetenten Entscheidungenüber Einstellungen und Entlassungen zu kommen.

Die Bank plant indes die (Wieder-)Einführung einer vollumfänglichen Personalplanung und hofft hier auf dieAnwendung „Workday“, die ab 2019 eingeführt werdensoll. Dann endlich hätten lokale Geschäftsführungen, HR und die Betriebsräte wieder langfristigere Ist-Soll-Übersichten – und zu besetzende Soll-Stellen würdendann nicht einfach so wegfallen, wie es derzeit dann undwann vorkommt. Und es könnten klarere Nachfolge-Regelungen und gleitende Übergänge geschaffen werden,die den Geschäftsbetrieb wesentlich flüssiger machenkönnten. Eine funktionierende Personalplanung würdezudem Geschäftsführer in expandierenden Einheiten dazuanhalten, nicht zu viele Mitarbeiter einzustellen – die beieinem Kurswechsel oder eben einer Re-Strukturierung wieder „Strategie 2020“ wiederum einen vermehrten Abbauihrer Stellen befürchten müssten.

Im Corporate Center (CC, Zentrale) gelang die Umsetzungder „Strategie“ unter großem Einsatz der Betriebsräte inenger Zusammenarbeit mit HR vergleichsweise ruhig,auch weil Mitarbeiter zuvor nur in zurückhaltendem Maße eingestellt worden waren. Auch im Corporate &Investment Banking (CIB) konnten bis Spätsommer 2017nahezu für alle Mitarbeiter nach intensiver Begleitung überWeiter-Qualifizierung, Vorruhestand oder Abfindung eineLösung gefunden werden, in die sie einwilligen konnten.In diesem Bereich erwiesen sich die Abbauziele in denVerhandlungen von Betriebsräten und Geschäftsführungerfreulicherweise als flexibler als ursprünglich angenom-men. Es gelang den Arbeitnehmer-Vertretern, für das auchhier deutlich steigende Arbeitsvolumen pro Kopf sogarneue Stellen zu schaffen, die Überlastungen ausgleichensollen.

Die Betriebsräte bemerken indes, dass auch nach derschmerzhaften Umsetzung des Großteils der „Strategie“keine Ruhe in die Bank einkehrt. Zum einen melden dieLeitenden der Bereiche „Wealth Management“ und „Risk“in diesen Tagen einen „Überhang“ von jeweils etwa 100Vollzeitstellen und treten mit diesen Abbau-Ansinnen an den Gesamtbetriebsrat der Bank heran – nachdem„Wealth“ noch im vorigen Sommer einen dafür nötigenInteressenausgleich als nicht nötig erachtete, und weil„Risk“ nach Fehlern erneut beplant werden muss. Außer-dem will die Bank die IT- und Operations-Funktionen, diesie vor etwa 10 Jahren durchaus sinnvoll im Bereich GTO(Group Technology & Operations) zusammengefasst hat,nun wieder auf die Bereiche CC, PW&CC Center und CIB

aufteilen, was aller Voraussicht nicht nur mit nominellenUmgliederungen der betroffenen Kolleg/innen ablaufenwird. Sondern zumindest mit erheblichen Änderungenvon Prozessen und Neu-Zusammensetzungen vonTeams.

Noch spricht die Bank nicht von erneutem und umfang-reichem Personalabbau. Nach der Struktur (-änderung) istaber schon wieder vor der Struktur. In Anlehnung an dieErkenntnis aus dem Fußball, dass nach dem Spiel vor demSpiel ist. Doch ist diese scheibchenweise Kommunikationdes Unternehmens weder seiner Angestellten würdig,noch passt es zu den Grundsätzen eines echten„Kulturwandels“, den die Bank vor Jahren ausgerufen hatund der eine neue Langfristigkeit des Denkens undHandelns begründen sollte.

Entscheidend für das Gelingen sind letztlich nicht dieAnkündigungen der Konzernspitze oder der zweitenManagement-Ebene. Sondern das Ignorieren und Eigen-leben vieler Führungskräfte darunter, die in den 20 Jahrenverstärkter Internationalisierung der Bank eingeimpftbekamen, vor allem schneller und schlauer als der Marktzu sein – und auch die um die gleichen Kunden undService-Aufträge konkurrierende Abteilung im eigenenKonzern auszustechen. Gemeinsinn war da nur ein „niceto have“ – und ist es oft noch immer. Die unterschiedli-chen Maßstäbe innerhalb des Konzerns erzeugen jeden-falls kaum die Kraft der gemeinsamen Überzeugung, diedie Bank etwa braucht, um die vollständige Integrationder Postbank zu stemmen. Welche Synergie-Potenziale inFrontend und Backoffice die Bank hier erreichen will, ist noch völlig offen. Die Beschäftigten erwarten, dass siebald eine verlässliche Verhandlungsgrundlage liefert – undam Ende eine planungssichere Konzernstruktur steht, diedie Bank tatsächlich in eine tragfähige Zukunft führt.

Oliver Popp

DBV Rat und Tat

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Serie „Mein Leben als Arbeitnehmer“:Umstrukturierung / Restrukturierung

Artikelserie:Mein Leben als Arbeitnehmer

Wenn wir heute über Um- / Restrukturierung sprechen, dann hat dieNennung in den Medien in den vorigen Jahren schon fast inflationä-re Tendenzen angenommen. Folgen wir der wörtlichen Übersetzungaus dem Lateinischen, dann wird heutzutage sehr viel „restrukturiert /wieder aufgebaut“ oder „umstrukturiert / umgebaut“.

Warum ist das so? Müssen die Arbeitgeber heute ständig umbauen?Gibt es keine Alternativen? Fehlt vielleicht oftmals auch die Geduldmit dem bisherigen Modell?

In der Literatur wird die Restrukturierung in drei Fälle unterteilt:

- Outsourcing- Geschäftsprozessoptimierung- Änderung des Geschäftsmodells

In allen Fällen ist das Ziel, Kosten - vor allem Personalkosten - zusenken oder einzusparen. Personalkosten senken oder einzusparenbedeutet häufig auch Entlassungen von Mitarbeitern.

In dem einen oder anderen Fall mag dies in der Gegenwart wieauch in der Vergangenheit Sinn ergeben (haben). Wo liegen also

nun die Unterschiede zwischen gestern undheute? Zumal häufig die mit der Restruk-turierung gesetzten Ziele nicht erreicht werden.

Betrachten wir einmal das Thema Entlas-sungen. Jede Entlassung setzt ja irgendwanneinmal eine Einstellung von Mitarbeitern vor-aus. Werden zu diesem Zeitpunkt immer alleinternen Möglichkeiten ausgeschöpft, bevorein weiterer Mitarbeiter im Unternehmeneingestellt wird? Die Antwort lautet nein.Oftmals ist es einfacher, das benötigteAnforderungsprofil extern zu besetzen, stattdurch interne Umstellungen und Fortbildun-gen die eigenen Mitarbeiter an die gestiege-nen Anforderungen heranzuführen. DieFolgen sind bei Geschäftsprozess-Optimie-rungen oder Geschäftsmodell-Änderungendann Entlassungen.

Wenn auch die Arbeitgeber in beiden Fällendie treibende Kraft sind, so sind gerade beiexternen Einstellungen auch die Arbeitneh-mervertretungen gefordert. Werden hier alleAlternativen betrachtet, bevor über eineEinstellung entschieden wird? Wenn wir dieKonsequenzen des Handelns betrachten,dann wird schnell klar, dass es sich für beideSeiten (Arbeitgeber und Arbeitnehmervertre-tung) lohnt, einen Moment mehr darübernachzudenken.

Restrukturierungen bedeuten für die Arbeit-nehmer eine hohe psychische Belastung. DieUnsicherheit über die Zukunft - vielleichtwird auch die eigene Stelle gerade abgebaut-, ist Stress pur für die Kolleginnen undKollegen. Ganz zu schweigen, dass dieProduktivität in der Restrukturierungzeit sinkt.

Warum setzen die Arbeitgeber dennoch häu-fig das Mittel der Restrukturierung ein?

Nun: Ein weiterer Ansatzpunkt ist der ständi-ge und immer schnellere Wandel im Marktgegenüber früher. Wer nicht schnell auf dieneuen Marktgegebenheiten reagiert odersich denen anpasst, der ist heutzutage auchsehr schnell vom Markt wieder verschwun-den. Die Intensität der Veränderung und dieVeränderungs-Geschwindigkeit haben sichgegenüber früher deutlich erhöht. Dies istsicherlich ein Grund für die vermehrte Anzahl

DBVRat und Tat

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Die Automatisierung ist ein, wenn nicht das entscheidende Werkzeug fürneue, „kostensparende“ Strukturen in den Unternehmen, für die fast immerMenschen weichen sollen. Ob sie dann noch funktionieren, kommt erst später heraus. Foto: kebox / fotolia.com

Robert Piasta. Foto: privat

von Restrukturierungsmaßnahmen in der heutigen Zeit. Es erklärtden Anstieg aber nicht vollständig.

Führungskräfte in der heutigen Zeit stehen unter einem enormenErfolgsdruck. Sie müssen in kurzer Zeit Erfolge nachweisen. Hatteeine Führungskraft in einem vorherigen Unternehmen mit einerbestimmten Methode Erfolg, dann versucht er / sie diesesVorgehen auch im neuen Unternehmen anzuwenden. Oftmalsgeht die Anwendung der neuen Methode einher mit einer Um- /Restrukturierung im neuen Betrieb.

Trends sind häufig auch ein Beispiel für Umbaumaßnahmen.Nehmen wir die Digitalisierung. Wenn man den Thesen und demHype um dieses Thema folgt, dann könnte das Bild entstehen:Wenn wir nicht morgen mit den Umbaumaßnahmen abgeschlos-sen haben, dann haben wir als Unternehmen die Digitalisierungverpasst. Der Faktor Mensch und dessen Veränderungsbereitschaftwird dabei immer als passend vorausgesetzt. Aber ist dies der rich-tige Weg? Sicherlich können wir Aufgaben und Prozesse digitalisie-ren. Aber können wir auch die Persönlichkeit eines Menschen digi-talisieren? Die Antwort lautet „Nein“.

Empathie und Vertrauen, das sind die Bausteine, die sich nicht digi-talisieren lassen, auch wenn in der modernen Kommunikation sichin den letzten Jahren einiges entwickelt wurde. Empathie undVertrauen, das sind die Werte, die gerade in Umbauphasen, aberauch darüber hinaus in Zukunft gebraucht werden. Gerade inschnelllebigen Zeiten sollte der persönliche Kontakt zwischen demArbeitgeber und den Kolleginnen und Kollegen intensiver sein als jezuvor. Dies wird auf Dauer sich auch wirtschaftlich für dieUnternehmen in der Finanzdienstleistungsbranche auszahlen.Diejenigen, die nur rein wirtschaftliche Interessen verfolgen, ohneden Menschen, sowohl Kunde als auch Arbeitnehmer mit einzube-ziehen, werden auf lange Sicht scheitern. Nur die, die den

Menschen weiterhin in den Mittelpunkt stel-len, werden Erfolg haben.

Unabhängig davon, was der Auslöser für den Wiederaufbau oder Umbau ist, derMensch muss immer im Mittelpunkt stehen.Vielleicht haben dies die früheren Unter-nehmer ein Stück weit besser als die heu-tigen Manager verstanden und umgesetzt.

Gestatten Sie mir noch ein Schlusswort:

Mit diesem Artikel endet die Artikelserie„Mein Leben als Arbeitnehmer“. Wenn ichmit dem einen oder anderen Artikel denNerv getroffen habe oder zum Nachdenkenanregen konnte, dann ist ein erster Schrittgetan. Wenn wir als Arbeitnehmer weiterhinunsere Mitbestimmung aufrecht erhaltenwollen, also für das eintreten, was unsereEltern und Großeltern aufgebaut und vertei-digt haben, dann müssen noch sehr vieleähnliche Artikel geschrieben werden. In die-sem Sinne hoffe ich, dass wir alle den Muthaben, jetzt und in der Zukunft für unsereRechte in der modernen Arbeitswelt einzu-treten und alle gemeinsam dafür zu kämp-fen, dass die Mitbestimmung erhalten undausgebaut wird. Dafür treten wir alsGewerkschaft ein – lassen Sie uns gemein-sam kämpfen.

Robert Piasta

DBV Reportage

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Bankhaus August Lenz: „Die beste Investition ist eine gute Ausbildung“

Mentor: Jochen Werne war einer der Geburtshelfer des modernen Bank-hauses August Lenz, das heute mit 60 Berater/innen und online seinenKunden den Sinn von Anlagen erklären will… Fotos: Oliver Popp

Die Gebrüder Marx sind Juweliere – und entscheiden sich um 1880, inMünchen ein eigenes Bankhaus zugründen. Zuvorderst für die weiter-gehende Beratung ihrer meist vermö-genden Kunden. Der Bankier AugustLenz, Makler an der bayerischen Börse,steigt 1925 in das Haus ein und er-reicht die Umfirmierung auf seinenNamen. Fast 100 Jahre später ist dasBankhaus August Lenz Teil der börsen-notierten, europaweit tätigen Mediola-num Banking Group mit Sitz in Mailand.Die Privatbank hat es erreicht, sich ihreNische in einem disruptiven Markt zuschaffen. Dabei ist sie auch heute einetraditionsbewusste Privatbank und zu-gleich eine erfolgreiche, moderneOnline-Bank.

Einer der maßgeblichen Wegbereiterdieses Wandels ist Jochen Werne (45).Er war einer der Unternehmensberater,der die Mediolanum Banking Groupaus Mailand bei ihrer Expansion nachDeutschland unterstützen sollte. „Dasbeinhaltete, auch das Bankhaus AugustLenz für das digitale Zeitalter wett-bewerbsfähig zu machen. Aus demProjekt Mitte 2002 ist nun eineLebensaufgabe geworden“, sagt der in Passau, Helsinki und Frankfurt studierte Betriebswirtschaftler heute,der trotz seiner da erst 31 Jahre schonreichlich Mut auf Neues gezeigt hat.Aus der Gegend von Waldshut amOberrhein stammend, will der Juniornach dem Abitur die Welt sehen. Undgeht Anfang der 1990er Jahre den weitesten Weg der neuen Marine-Anwärter nach Bremerhaven, wo ersich als Navigator auf dem Segel-schulschiff Gorch Fock beweist.

Bis heute segelt er mit internationalen Teams auf histori-schen Routen über die Meere, zum Beispiel bis zumPackeis-Rand nahe des Nordpols, um medial begleitet aufeinen besseren Schutz bedrohter Umwelt aufmerksam zumachen. „Wir sind nur Gäste in einer gewaltigen Natur, die wir nicht in die Knie zwingen können, sondern wiederlernen sollten, in ihr verträglich zu leben“, meint derSteuermann, der mit seinen internationalen Begleiternmanch‘ weite Fahrt unternommen und manche „kulturel-le“ Grenze überwunden hat. Enge und Gefahren auf Seefördern ein offenes, lauteres Umgehen miteinander unge-mein, ebenso der Reiz des Zieles, das sich nur gemeinsamerreichen lässt. Mit der Feststellung, sich und die anderenauf lange Zeit, wenn nicht für immer gut kennengelernt zu haben. „Im Grunde genommen ist das die besteAusbildung“, meint Jochen Werne.

DBVReportage

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Und so wollen er und seine Kollegenim Bankhaus August Lenz auch dieKunden für ihren finanziellen Lebens-weg befähigen. Also die Instrumentean die Hand geben, damit die Anlegereinen sinnvollen Kurs setzen können.„Das heißt zum Beispiel, dass wir unse-ren Kunden 2008 und später tiefergrei-fend erklärt haben, warum es zur Krisegekommen ist. Viele haben auf ihrenFragen woanders keine ausreichendeAntwort bekommen. Erklären heißtauch, bei Kundenveranstaltungen, aber auch beim Besuch bei einzelnenKunden für einmal getroffene Ent-scheidungen geradezustehen, dieseEntscheidungen auch gut zu überden-ken, Verluste nicht schönzureden, undmenschlich glaubhaft zu vermitteln,was für ein gutes Ergebnis der Anlagengetan werden muss“, betont derBankkaufmann. Nur wer das alsBeraterin oder Berater leisten kann undwill, erreicht, dass die Kunden ihreAnlagen auch in der Krise halten undnicht aus Angst vorschnell abstoßen,wie es in den vergangenen Jahren oftzu beobachten war.

So bekommen die etwa 60 „FamilyBanker“ in der Beratung des Bank-hauses August Lenz Vergütungen füreine gute, langfristige Bestandspflege.Provisionen für Abschlüsse sollen nichtder Hauptanreiz sein. „Die Bezüge sindso ausgelegt, dass alle Mitarbeiterexklusiv für Bankhaus August Lenzarbeiten und sie sich mit ihren Kundeneine nachhaltige Zukunft aufbauenkönnen“, betont Jochen Werne. DieArbeitszeiten sind flexibel, sodassBesuche bei Kunden im Umland freivereinbart werden können, aber sogefasst, dass der Arbeitsdruck be-herrschbar bleibt und Beratungen nichtzum schnellen Durchlaufposten mutie-ren. Ein Abhaken oder ein Absitzenvon Arbeitsvolumen soll es nichtgeben. So etwas würden Kundenschnell merken: „Wir wollen nicht ein-fach, dass unsere Anleger ‚bald mehrGeld haben‘. Sondern wir strebendanach, im Gespräch ein sachliches

Ziel festzulegen, zum Beispiel eine gute Ausbildung derKinder abzusichern“, beschreibt der Badener das Konzeptdes Family Bankers.

Unterstützt werden die Berater durch die etwa 100Angestellten im Münchener Hauptsitz, in dem Spezialistenwie auch Zahlungsverkehr und Banking Center arbeiten.Jochen Werne durchlief hier beinahe alle Positionen – imVertrieb, in Operations und im Stab. Der Aufbau vertrau-ensvoller Kundenbeziehungen vom Stand Null ausgehendwar nicht leicht – und angesichts der Veränderungen desBankgeschäftes bleiben sie auch nicht selbstverständlich.„Die FinTechs haben sich mächtig in den Markt gestürzt.Und da haben wir uns vor zwei Jahren intensiv gefragt, wiewir technisch auch nach vorn kommen können. Dabeihaben wir nicht riesige Mittel für IT-Investitionen und wol-len auch gar nicht das Menschliche aufgeben in derBeratung. Also mussten wir gut prüfen, was wir machen. Eshat sich gelohnt“, verweist er auf umfangreiche neueOnline-Angebote des kleinen Bankhauses, bis hin zu zahl-reichen Kooperationen mit innovativen FinTechs.

Doch Menschen sollen die eigentlichen Ansprechpartnerbleiben. Sie bereiten die Kundentermine mit der passen-den Ansprache vor, sie können jenseits von Zahlen mitEmpathie überzeugen. „Auch die meisten älteren Kundenüber 70 benutzen inzwischen ein Smartphone und diessogar intensiv für alle Dinge, die ihnen Freude bereitenoder ihr Leben einfacher machen, wie etwa Skype-Anrufezu Enkeln im Ausland oder ähnliches. Wichtig ist jetzt nur,dass man nicht davon ausgeht, dass diese vermeintliche

…die Gründungsurkunde der Privatbank aus den 1880er Jahren erinnertdaran, dass „schnelle“ Geschäfte auf längere Sicht nur selten überzeugen –Kunden und Bank.

DBV Reportage

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Zusammen mehr sehen: Jochen Werne (2. von links) bevorzugt die genaue Abstimmung – ebenso wie seine Kollegen. Foto: O. Popp

Affinität für Technik auch für jede Form desBankgeschäftes gilt“, erinnert Jochen Werne.

Wichtig in der langfristigen nachhaltigenBeratung ist, dass dem Kunden der Sinn seinergetätigten Investments immer klar ist. Zum Sinn gehört für ihn das Verständnis, die eige-nen Anlagen möglichst langfristig solide anzule-gen – also zum Beispiel über verschiedeneBörsenwerte zu diversifizieren, etwa mittelsFonds. Und Kredite nur soweit wie nötig zubeanspruchen, sodass keine Liquiditäts-Engpässeentstehen. Beides ist kein Geheimnis, aberetwas, das in der von manch‘ anderemVertriebler entfachten Hitze der finanziellenEntscheidung mitunter verblassen könnte. Undnicht wenige Kunden ärgerten sich hinterher, zu was sie zu einer so schnellen Entscheidunggedrängt hat.

Die Unvermeidlichkeit von Regulierung ist heuteklarer denn je und hat in den Augen von JochenWerne auch einige gute Aspekte. So wissen dieBerater inzwischen die elektronischen Eingabe-Masken der Beratungs-Dokumentation zu schät-zen, weil im Gegensatz zum früheren, rein hand-schriftlichen Protokoll nun keine Angaben mehrvergessen werden können. Und auch diegeplante Einführung der EU-weiten Zahlungs-

verkehr-Richtlinie PSD II bietet einige neueWerkzeuge für den Kontakt der Bank zu den Anlegern, indem mehr und direktereZahlungswege zur Wirtschaft geöffnet werden.Gute, auch autonom entscheidungsfähigeBerater bleiben aber die Grundlage für den Erfolgseiner Bank, verdeutlicht der Mentor: „Sieerklären Komplexes einfach, sie kennen dieWirkung verschiedener Anlageklassen persön-lich, und sie versagen nicht bei technischenStörungen.“ Das Bankhaus August Lenz bildetnoch nicht selbst aus, aber es wirbt mittelsGastvorträgen an Universitäten um jungeAbsolventen und bei Stellenbörsen auch umQuereinsteiger.

Was man wirklich für sich und andere bewegt,weiß man am Anfang nicht, sagt Jochen Werne.Am allerwenigsten ist das Ergebnis in Euro messbar. Für den Expeditionsleiter ist es einZusammenhalt über den Tag oder den Auftraghinaus. Das (Wieder-)Entdecken der eigenenSchwächen und Stärken. Eine Ausbildung jen-seits von Lehrbüchern und Richtlinien. SeineÜberzeugung ist, dass diese Tugenden auch imBankhaus August Lenz langfristig gelebt werden.

Oliver Popp

DBVGute Hilfe

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Banküberfälle: Sicherheit zurückgeben!

Schnelle und gute Hilfe ist wichtig, um Betroffene von Banküber-fällen wieder aufzubauen. Foto: benekamp / fotolia.com

Am Nachmittag betritt ein dunkel gekleideter, teilmaskierterMann die Bank und verlangt von der Schalter-MitarbeiterinManuela H. die Herausgabe des Geldes. Zu dieser Zeit hal-ten sich drei Kunden in der Filiale auf. Die Herausgabe desGeldes scheint dem Täter nicht schnell genug zu gehen,sodass er Manuela H. mit einer Waffe bedroht. Um ihrLeben bangend, gibt sie das ihr zur Verfügung stehendeGeld heraus. Nach wenigen Minuten verschwindet derTäter mit dem Geld und flüchtet mit einem dunklen Auto.Die eingeleitete Fahndung verlief ohne Erfolg. Manuela H.,weitere Mitarbeiter und Kunden wurden bei dem Überfallkörperlich nicht verletzt.

So oder ähnlich lauten Pressemeldungen am Tag nacheinem Banküberfall. Da kein Mensch körperlich verletztwurde, wird schnell zur Tagesordnung übergegangen. Dasist jedoch zu kurz gedacht. Auch wenn 2016 der Polizeinur noch 128 Banküberfälle gemeldet wurden (nacheinem Rückgang seit dem letzten Hochstand von 767Fällen im Jahr 2003), sollten sich Verantwortliche damitauseinander setzen.

In der Regel dauert ein Banküberfall 1-3 Minuten.Bankräuber haben meistens nicht die Absicht, Geiseln zunehmen. Überfallopfer reagieren während und nach demÜberfall innerlich mit Wahrnehmungs-Beeinträchtigungen(etwa Tunnelblick auf den Täter), De-Realisierung („wie imFilm“), De-Personalisierung (sie erleben sich wie vonaußen), emotionaler Taubheit und teilweisem oder völli-gem Verlust der Erinnerung an das Geschehen. Nachaußen sind sie während der Tat oft übererregt, desorgani-siert, erstarrt und hilflos oder tendieren zur Flucht. Nachdem Überfall ist oft ihr Bewusstsein eingeengt, sie bleibennervös und haben Angst vor weiterem Kontrollverlust –auch allgemein über sich selbst. Auch das Gefühl derLebensbedrohung und der Unsicherheit kann anhalten.

Vorgesetzte und Kollegen müssen die Lage der betroffe-nen Mitarbeiter besonders in der Akutphase direkt nachdem Überfall ernst nehmen und helfen, sie soweit aufzu-bauen, dass sie zu ihrer Selbstbestimmung und Sicherheitzurückfinden, sagt der Experte Martin Reiter aus Öster-reich. Ein vorbeugend aufgebauter Notfall-Plan auch mitKontakt zu externen Helfern wirkt hier sehr. Wichtig ist,das Wir-Gefühl zu stärken. Linderung kann zum Beispielein Telefonat nach Hause bringen – „Ich bin unverletzt!“–, oder die Betroffenen schnell wieder in aktives Handelnzu bringen. Etwa so: Kassenstand prüfen, „Spurensichern“, das Überwachungsvideo bereitstellen, oder mitdem Sicherheitsbeauftragten / der Innenrevision spre-chen.

Bald danach sollte ein Kriseninterventionsteam oder einNotfallseelsorger vor Ort sein. Die Gespräche mit dengeschulten Profis – im Durchschnitt zwei Stunden – wer-den immer als angenehm und hilfreich empfunden,wenn über persönlich und emotional Erlebtes gespro-chen und erste Hilfe gegeben wird. In den meist folgen-den Gesprächen mit der Kriminalpolizei wird auf richtiges

und positives Verhalten während dem Überfall eingegan-gen. Betroffene sollen so das Gefühl bekommen: Ichhabe mich in der Situation richtig verhalten.

Spätestens am Tag danach ist es die Aufgabe desArbeitgebers, die Arbeit der Betroffenen auf absehbareZeit so einzurichten, dass sie ihre Sicherheit wieder erlan-gen. Das heißt etwa, dass kein Mitarbeiter alleine amKundenschalter stehen muss, oder dass ein Sicherheits-unternehmen mehrere Wochen vor der Filiale Wachebezieht. Wenn die/der Betroffene es wünscht, solltesie/er auch zumindest zeitweise in eine andere, entfern-tere Filiale versetzt werden.

Der Arbeitgeber, am besten begleitet vom Betriebsrat(der auch selbst auf Betroffene zugehen muss), sollte in einer Nachbesprechung viel Empathie und Zeit für das Überfallopfer aufbringen. Dazu gehört auch dasAnsprechen des privaten Umfeldes mit Familie undFreunden, das sehr individuell unterstützen können.Auch das Vermitteln einer psychologischen Beratungkann helfen, weil die Realisierung oft erst am Abend odereine Zeitlang später einsetzt, während der eine ganzeReihe unterschiedlicher Reaktionen auftreten können.Einige Banken bieten Ihren Mitarbeitern an, im Fall derFälle die ersten fünf Stunden einer psychologischenBeratung zu zahlen. Neben der finanziellen ist auch juri-stische Hilfe denkbar. Auch Fachleute in Behörden sindoft sehr konstruktive Helfer.

Betroffene Überfallopfer haben Rechte und Pflichten,damit die Unterstützung für sie bestmöglich geleistetwerden kann. Sehr gute Hilfe bietet der WEISSE RING(www.weisser-ring.de). Er hilft Menschen, die Opfer vonKriminalität und Gewalt geworden sind, kümmert sichauch um Angehörige, menschlichen Beistand sowie per-sönliche Betreuung. Die Mitglieder begleiten die Betrof-fenen zu Terminen bei der Polizei, Staatsanwaltschaft undGericht, gewähren Rechtsschutz und finanzielle Unter-stützung in der Notlage.

Ulrich Welzel / Oliver Popp

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