· der ABV übernahm. In seiner neuen Funktion berichtet Wolf an den Personalvorstand der In seiner neuen Funktion berichtet Wolf an den Personalvorstand der Allianz SE, Wolfgang

10.2014 | 11.80 EUR

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STUDIE Die Unternehmensführer möchten mehr Unterstützung von HR in strategischen Fragen S. 32

Messe Was Sie auf der Zukunft Personal erwartetS. 56Film ab!

Wie Sie überzeugende Personalmarketing-Videos planen und produzieren S. 14

BEISPIEL Die Personaler der Basler Versicherungen haben eine kantige HR-Marke erschaffen S. 50

ÜBERSICHT Die Rente ab 63 hat große Auswirkungen auf die betriebliche Altersversorgung S. 74

Unser Maßstab sind Sie.

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Zukunft braucht Verlässlichkeit.

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heute wende ich mich in eigener Sache an Sie: In der Redaktion haben

wir in den vergangenen Monaten zusammen mit Webdesignern und

Technikern eine App für das Personalmagazin entwickelt, die in weni-

gen Tagen zur Messe „Zukunft Personal“ erscheint.

Wir stellen uns damit frühzeitig auf den Wandel in der Mediennut-

zung ein: Ein Drittel des Nachwuchses liest weder Zeitungen noch

Zeitschriften. Viele Manager, die im Büro auf Papier lesen, wünschen

sich ein digitales Angebot,

das sie von überall abrufen

können. Als Marktführer

haben wir den Anspruch,

diesen Wandel der Medi-

ennutzung aktiv mitzuge-

stalten. Mit unserer App

schaffen wir ein Angebot,

das kein Abbild von Print

ist, sondern auf dem Tablet

ein digitales Lesevergnügen

bietet – unterstützt durch

eine einfache Navigation und

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Printmagazin und dazu digitale Extras: Videos, Bilderstrecken und

Rechner – jeweils eingebettet in die Artikel. Zusätzlich scannen wir

für Sie das Social Web und präsentieren Ihnen monatlich relevante

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Habe ich Sie neugierig gemacht? Dann testen Sie kostenlos in den

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ern wir unser Versprechen: Das Personalmagazin hält Sie über alles

auf dem Laufenden, was für Ihren beruflichen Erfolg relevant ist.

Ihr

3EDITORIAL

10 / 14 personalmagazin

Liebe Leserinnen und Leser,

„Als Markt-führer ha-ben wir den Anspruch, den Wandel

in der Mediennutzung mitzugestalten.“Reiner Straub, Herausgeber

Training war gestern.Umsetzung ist heute.

Wenn Menschen sich nicht entwickeln,gibt es immer einen Verursacher.

Schluss mit einfachen Seminaren!Bei uns bekommen Sie echte Transformation.Denn Führung braucht Wirkung.

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4 INHALT_OKTOBER 2014

„Wir brauchen Projektgeist”IAO-Chef Wilhelm Bauer zeigt auf, wie HR die Digitalisierung begleiten sollte.

12

06 In eigener Sache: Die neue App

08 News und Events

12 „Wir brauchen Projektgeist” DerIAO-ChefzurdigitalenZukunft

14 Film ab! VideosimPersonalmarketing

19 In Bild und Ton DieWirkungvonJobanzeigen

mitintegriertenVideos

22 Echt, ehrlich, erfolgreich WieSteriaMummertConsulting

MitarbeiteralsTestimonialseinsetzt24 Essay:Filmja,Schauspielereinein

26 Den richtigen Dreh finden TippsfürdieVideoproduktion

28 „Widerruf nicht ohne Weiteres” ArbeitsrechtlicheFragenfürden

Videodrehvorabklären

MANAGEMENT ORGANISATION SZENE

TITELTHEMA

14

44 News und Softwaremarkt

46 Männer ticken anders WiesichmännlicheMitarbeiter

fürdasbetrieblicheGesundheits-managementgewinnenlassen

48 Digitale Wege zur Gesundheit

DasonlinebasierteGesundheits-managementerfährtindenUn-ternehmenzunehmendeBeachtung

50 HR darf auch anecken WiediePersonalabteilungder

BaslerVersicherungenfürHReinedurchauskantigeMarkeerstellthat

54 Neu angehen Die„Personaldienstleistung2.0”

umfasstauchdieUnterstützungbeiderstrategischenPersonalplanung

30 News und Dienstleistungsmarkt

32 Wanted: Strategiepartner in HR WieschätzenUnternehmensführer

HRein?EineStudiezeigteinrechtpositivesBildmitVerbesserungspo-tenzialinstrategischenFragen

36 WelchenReifegraddiePersonal-arbeitaufdemWegzumwirksamenHR-Managementhat,lässtsicham„Maturity-Modell”ablesen

38 „Gegen schlichte Gewohnheit” ZweibekanntePersonaldiagnostiker

streitenüberdieSinnhaftigkeitvonSchulnoteninderPersonalauswahl

40 Erst analysiert, dann rekrutiert SeriemittechnischenTippsfürdas

Recruiting:WieSieWebToolszumControllingderKarriereseiteIhresUnternehmenseinsetzen

42 Fehlender Durchblick WarumvieledeutscheMBA-

Programmewenigmitdeminterna-tionalenMBA-Konzeptzutunhaben

Diese Symbole weisen auf Add-Ons in der Per-sonalmagazin-App hin.

Video

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Film ab!Inzwischen setzen viele Unternehmen auf Videos, die das Employer Branding und Recruiting stär-ken sollen. Nicht immer gelingt das – wir geben Tipps.

Rententanz – bAV aus dem Tritt?Die Rente ab 63 hat für Aufruhr gesorgt. Sie wirkt sich auch auf die betriebliche Altersversorgung aus.

84 News und Weiterbildung

86 Durch die Organisation fliegen WieSieIhreHR-Präsentationen

mithilfederwebbasiertenSoftware„Prezi”dynamischergestalten

88 Buchtipps

90 Ganz persönlich VeraTermühlen,HeadofHRbei

derRocketInternetAG,beantwortetunserenFragebogen

03 Editorial

89 Impressum, Rückblick

90 Vorschau

56 Großer Personalertreff WasdieBesucherderMesse

ZukunftPersonal2014erwartet

60 News AktuelleMeldungenzurMesse

62 Software ist für Menschen da Unternehmenhinkeninder

Hard-undSoftwaredemStan-dardihrerMitarbeiterhinterher

66 Industrie 4.0 kommt in HR an IndemForschungsprojekt„Kapa-

flexCy”solleineselbstorganisierteKapazitätssteuerungzumflexiblenPersonaleinsatzentwickeltwerden

68 News 70 Aktuelle Urteile

72 „Rechtlich ist das dünnes Eis” ProfessorGregorThüsing

erklärt,warumeinGesetzzurTarifeinheitnichtweiterhilft

74 Rententanz – bAV aus dem Tritt?

DieFolgenderRenteab63fürdiebetrieblicheAltersversorgung

78 Kettentest bleibt Richterrecht DafürKettenbefristungenimmer

nocheinegesetzlicheLösungfehlt,zähltweiterhindieRechtsprechung

82 Das verhexte Gesetzesvorhaben DieVersuche,denDatenschutzin

Unternehmengesetzlichzuregeln,verlaufennochimmerblamabel

6 SZENE_IN EIGENER SACHE


Nach wie vor lesen zwar die meisten Berufstätigen ihre Fachzeitschriften auf Papier, doch der Medienwandel ist in

vollem Gange. Ein Drittel der nachwach-senden Generation liest keine Printme-dien mehr, auch eine zunehmende Zahl an Managern will die Fachinformationen über ein digitales Medium erhalten – man-che als Ersatz für das gedruckte Exemplar, andere als Ergänzung. Das Personalmaga-zin stellt sich auf die neue Mediennutzung ein und so bieten wir erstmals eine App-Ausgabe an. Bei unserer App handelt es sich nicht einfach um ein Abbild der Print-ausgabe. Das würde weder Lesekomfort bieten, noch lassen sich damit die Vorteile eines digitalen Mediums erschließen. Wir haben uns entschieden, ein echtes Digital-magazin zu schaffen, das für die Nutzung am Tablet optimiert ist.

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Von Reiner Straub (Red.)

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10 / 14 personalmagazin Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]

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Einfacher Zugang über App Store und Google PlayDie App von Personalmagazin können Sie im App Store und bei Google Play einfach und bequem herunterladen – in der dreimonatigen Testphase auch ohne Abonnenten-Authenti-fizierung.

Alle PrintinhalteDie App enthält alle Inhalte der Printausgabe, sodass Sie die App alternativ oder ergänzend zu Print – beispielsweise auf Dienstreisen – nutzen können.

Blick ins Social WebDie Informationen im Internet und gerade auch im Social Web explodieren. Die Redaktion nimmt das verstärkt in den Blick und stellt die besten Fundstücke aus der Online-HR-Szene Monat für Monat für Sie zusammen.

Extras mit NutzwertWir ergänzen unsere Magazininhalte um Videos, zusätzliche Bilderstrecken, praktische Rechner oder Leserumfragen – immer dann, wenn Sie dadurch einen zusätzlichen Nutzwert erhalten.

Digitales LeseerlebnisMit einer einfachen Navigation und einem für das Tablet optimierten Layout verschaffen wir Ihnen ein digitales Le-seerlebnis – natürlich im gewohnten Design des gedruckten Personalmagazins.

Kontakt für FragenWenn Sie noch Fragen zur neuen App oder Ihrem Abon-nement haben, wenden Sie sich gerne per E-Mail an [email protected] oder rufen Sie uns kostenfrei an unter Tel. 0800/72 34 253. Auch online haben wir alle Informati-onen zur App für Sie noch einmal aufbereitet. www.haufe.de/pm-app

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einsatz bei der Rekrutierung berichten, wie in dieser Ausgabe, zeigen wir in der App, was ein gutes oder ein schlechtes Video ausmacht. Zusätzlich verschaffen wir Ihnen über die App einen Einblick in die Social-Media-Welt von HR: Monatlich


8 SZENE_NEWS

MAJA ALFKE Seit dem 1. Juli leitet Maja Alfke den Bereich „Kommunikation & Personal“ bei der Schickler Management Beratung. Zuvor arbeitete sie als Senior Public Relations Consultant bei der Eos Holding.

FRANK DAHMESeit dem 1. Juli ist Frank Dahme als neuer Personalleiter beim Tiefkühlspezialisten Geti Wilba tätig. Der 54-Jährige kommt von Nordfrost, wo er als Bereichsleiter Personal Konzern tätig war. Davor arbeitete Dahme bei Nehlsen in Bremen als Bereichsleiter Personal.

DAVID FRINKAb 1. November wird David Frink, im Vorstand der Gerry Weber International AG für Finanzen, Logistik, IT, Administration und Per-

sonal zuständig, zum Vorstandssprecher aufsteigen. Der bisherige Vorstandssprecher, Gerhard Weber, wechselt in den Aufsichtsrat.

ANETTE MÜLLERSeit August verantwortet Anette Müller als Leiterin Human Resour-ces sämtliche HR-Aktivitäten von Sony in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Sie kam im Herbst 2012 in das Unternehmen und leitete als Teamleitung HR das operative Personalmanagement.

MICHAEL RENNINGER Seit August ist Michael Renninger als HR-Manager Germany & Austria beim Modeunternehmen Michael Kors beschäftigt. Zuvor war er im HR-Management bei Pro Sieben Sat.1 Media tätig. Sein Berufsein-stieg erfolgte als Personalsachbearbeiter im Süddeutschen Verlag.

HANS-PETER WOLF

Am 1. September hat Hans-Peter Wolf bei der Allianz Deutschland AG das Ressort „Per-sonal-Service und Interne Dienste“ übernommen. Der 53-Jährige kommt von der Allianz Beratungs- und Vertriebs-AG (ABV), wo er das Vorstandsressort „Spezial-, Bankenvertrieb und Personal“ verantwortete. Zuvor war Hans-Peter Wolf Leiter Vertrieb Zentralbereich in der HV München der Allianz Versicherungs-AG. Das neue Vorstandsamt übernahm er von Andreas Kanning, der zum 1. September das Vorstandsressort „Vertrieb Nord“ bei der ABV übernahm. In seiner neuen Funktion berichtet Wolf an den Personalvorstand der Allianz SE, Wolfgang Brezina. Zum gleichen Termin legte die ABV ihre Vorstandsressorts „Strategie, Spezialisten- und Vertriebsmanagement“ und „Spezial-, Bankenvertrieb und Personal“ zusammen. Verantwortlicher hierfür wurde Jens Grote.

KARSTEN BICH

Am 1. September ist Karsten Bich in die Dienste der Helaba Landesbank Hessen-Thüringen getre-ten. Nach einer Übergangsphase wird der Volljurist Leiter des Bereichs Personal der Helaba und tritt in dieser Funktion die Nachfolge von Dr. Dietmar Mai an, der im ersten Halbjahr 2015 in den Ruhestand gehen wird. Der 51-jährige Karsten Bich kommt von der Privatbank Sal. Oppenheim zur Helaba. Er war dort seit 2011 Leiter des Konzernbereichs Personal. Davor arbeitete er in verschiedenen führenden Funktionen für die Weberbank Actiengesellschaft und die Bankgesell-schaft Berlin.

Stellenwechsel

JENS BÖHM

Der Darmstädter Oberkirchenrat Jens Böhm trat im September das Amt des Personaldezernen-ten der Evangelischen Kirche in Hessen und Nassau (EKHN) an. Seitdem ist der 51-Jährige für rund 21.500 Beschäftigte der Evangelischen Kirche – darunter über 1.700 Pfarrer und Pfarre-rinnen – verantwortlich. Sein Vorgänger, Dr. Walter Bechinger, ging Ende August in den Ru-hestand. Er war seit 2004 Personaldezernent. Der studierte Theologe Jens Böhm leitete seit November 2009 das Referat Personalförderung und Hochschulwesen der EKHN. Schon zuvor engagierte er sich beim Thema Theologenausbildung.

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... André Thomé zu CSI-Ermittlungen als Mitarbeiterevent

Frage eins: Was hat ein forensisches Training mit Mitarbeiterführung oder Personalentwicklung zu tun? André Thomé: Unser CSI-Training ist ein vierstündiges Trainingsprogramm. Wir arbeiten mit professionellen Trai-nern, welche die Teilnehmer gezielt in die richtige Richtung schieben. Die Mitarbeiter lernen im Training Tatortermittlungsarbeiten, Fingerab-drücke lesen, Beweise analysieren, Tatortbegehung, Zeugenbefragungen und auch vieles über Profiling. Sie müssen innerhalb kürzester Zeit eine Vielzahl von Einzelheiten kombinie-ren und verschiedene Theorien mitei-nander vergleichen. Während dieser Arbeit wird vor allem der Teamzu-sammenhalt gestärkt. Sie können während der Events Führungs- und Mitarbeiterqualitäten sichtbar ma-chen. Und Spaß macht das Ganze auch noch.

Frage zwei: Nun sind Mordfälle zum Glück meist weit entfernt vom Betriebs alltag. Welche Arbeitnehmer-qualitäten wollen Sie hier entdecken? Thomé: Die Events sind auf die Unter-nehmen individuell entwickelt. Die Story hat meistens mit dem Themen-gebiet zu tun. Die Mitarbeiter haben

Drei Fragen an ...

ANDRÉ THOMÉ bietet als Geschäfts-führer von CSI-Training.de fiktive Tatortermittlungen als Team-Events für Unternehmen an. Vorbild der Workshops ist die amerikanische Krimiserie „Crime Scene Investiga-tion“ von der auch die Ausstattung und die forensischen Materialien stammen. Zum Team gehören ein CSI-Agent aus den USA und eine Forensikerin.

einen Bezug zum Tathergang, der oft auf wirtschaftlichen oder ganz menschlichen Motiven basiert. Die Teilnehmer bilden Teamstrukturen während der Aufklärung ihres Mord-falls. Alle Teams müssen miteinander kooperieren, damit eine belegbare Mordtheorie entsteht. Wie in der Wirt-schaft müssen auch bei uns haltbare Fakten erarbeitet werden, um einer Theorie Leben zu geben. Sie können es vielleicht mit der Ausschreibung einer Stelle vergleichen. Ohne beleg-bare Fakten wird ein Bewerber nicht in nähere Auswahl gezogen.

Frage drei: CSI ist eine amerikanische Fernsehserie um eine Tatortgruppe der Kriminalpolizei. Welchen Bezug haben Ihre Trainings zu dieser Serie? Thomé: Wir besitzen einen Lizenzver-trag mit dem amerikanischen Fern-sehsender CBS. In Europa sind wir die einzigen, die den Namen CSI und das Trainingsprogramm benutzen dürfen. Außerdem haben wir Steve Scobey, einen echten CSI-Agenten (Master in Criminal Justice in Forensic Science), aus Atlanta im Team. Er ist Experte für Fingerabdrücke. Ab September be-kommen wir noch Verstärkung durch eine echte Forensikerin.


10 SZENE_NEWSSZENE_EVENTS

14. bis 16. Oktober, Köln

Zukunft PersonalTel. 0621 70019-0www.zukunft-personal.de

16. Oktober, München

4. HR-Symposium an der LMU MünchenTel. 089 2180-6723www.pw.bwl.uni-muenchen.de

21. Oktober, Karlsruhe

2. IGZ-WeiterbildungskongressTel. 0251 32262-158www.igz-Weiterbildungskongress.de

22. Oktober, München

10. Personalmesse München Tel. 089 88949370www.Personal-World.de

24. Oktober, Heidelberg

Arbeitsrecht in der UnternehmenspraxisTel. 06221 500-501www.forum-institut.de

29. und 30. Oktober, Köln

2. MCC-Kongress Betriebliches Gesundheitsmanagement 2014Tel. 02421 12177-0www.mcc-seminare.de

3. und 4. November, Düsseldorf

Zukunftsmarkt Personal 2015Tel. 02421 12177-0www.mcc-seminare.de

25. und 26. November, München

5. Deutscher Innovations- & Querdenker-KongressTel. 089 122389-100www.querdenker.de

TERMINE

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HR-Technologie neu erfinden

Mehr als 130 Referenten werden in diesem Jahr auf der Fachmesse HR Tech Europe über aktuelle Entwicklungen an der Schnittstel-le von HR und Technologie sprechen. Die Eröffnungs-Keynote

hält Yves Morieux, Managing Director von The Boston Consulting Group zur Neugestaltung der Schnittstelle zwischen Technologie und HR. Danach geht Autor David McCandless auf die Chancen und Risiken der Analyse großer Datenmengen im Personalbereich ein. Themenspezifische Foren befassen sich zudem mit HR-Technologie, Personalentwicklung, HR Sha-red Services und Outsourcing, Social Enterprise, Talent Management und der Zukunft der Arbeit. Die HR Tech Europe findet vom 23. bis 24. Oktober im RAI Amsterdam statt. http://amsterdam.hrtecheurope.com

Am 11. November geht in der Print Media Academy Heidelberg der 3. Talent Management Gipfel an

den Start. Das diesjährige Leitthema lautet: „Vom Hype zum Erfolgsfaktor“. Schwerpunktmäßig geht es um die Fra-gen, welche Ansätze und Tools im Ta-lent Management sich wirklich lohnen, was sich in den vergangenen Jahren als Irrweg erwiesen hat und welchen Platz Talent Management bei der Zukunftsge-staltung der Arbeitswelt einnimmt. Im Vortragsprogramm geht es auch darum,

über den Tellerrand zu blicken und von anderen Disziplinen zu lernen. Der Ta-lent Management Gipfel endet mit der Haufe-Umantis-Party „Shake your Ta-lents“ mit Networking, Dinner, einer Show und Live-Musik. Die Teilnahme an der Veranstaltung ist nur auf persön-liche Einladung hin möglich. Personal-manager, die keine Einladung erhalten haben und am 3. Talent Management Gipfel teilnehmen möchten, können über die Webseite Kontakt aufnehmen.

www.talent-management-gipfel.de


Talente fördern, Zukunft gestalten

Work-Life-Balance in der Praxis

Eine lebensphasenorientierte Personalpolitik als Zukunftsstrategie ist Thema des Kongresses „Fachkräftesicherung 2020 – Strategien und Erfolgsbeispiele“ am 26. November im Haus der Wirtschaft

Stuttgart. Professor Jutta Rump vom Institut für Beschäftigung und Em-ployability in Ludwigshafen zeigt praxisnahe und handlungsorientierte Umsetzungskonzepte für Unternehmen auf. Heiner Scholz von Dexina präsentiert das „Live@Work-Konzept“ und in den Workshops stellen klei-ne und mittlere Unternehmen aus der IT- und Medienbranche Beispiele rund um das Thema Familienfreundlichkeit vor. http://innovation.mfg.de

Praxistaugliche Konzepte stehen im Mittel-punkt des 3. Talent Management Gipfels.

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12 SZENE_DIGITALE ARBEITSWELT

personalmagazin 10 / 14Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected]

Bauer: Diese Trennung wird nicht mehr so scharf existieren, wenn die Produktion an die Kunden heranrückt. Künftig wer-den Geschäftsmodelle vom Menschen aus betrieben. Schwarmintelligenz wird im Konsumsektor bereits in Projekten genutzt, etwa von Sportartikelherstel-lern. Produktentwicklung wird aus dem Markt vorangetrieben. Wer im Web über intelligente Lösungen diskutiert und Ideen abgreift, kann sein Wissen nicht unter Verschluss halten. Das Internet prägt die Kommunikationsflüsse. Wenn Handwerksbetriebe sich über Portale ver-netzen und Kooperationen übers Internet vom Handy aus gesteuert werden, wird sich die Arbeitsweise der Handwerker ebenso verändern wie die in der Land-wirtschaft, deren Vertriebswege übers Web laufen. Oder im Pflegesektor, in dem ältere Menschen ihre Bestellungen an komfortabel großen Bildschirmen ankli-cken oder über Sprachsysteme ordern.

personalmagazin: Momentan entsteht der Eindruck, dass Konzerne sich dieser ra-santen Entwicklung bewusst sind, nicht aber der Mittelstand oder gar der von Ihnen genannte Pflegesektor.Bauer: Diese Entwicklung wird jedes Unternehmen ereilen. Die Firmen, die smart arbeiten, werden gewinnen. Man darf nicht mehr wie bisher vom Produkt aus denken, es geht um die Vernetzung vom Erfinder bis zum Kunden. Noch gibt es die volldigitalisierte Fabrik nicht, aber sie wird kommen. Wenn deutsche Unter-nehmen diese Entwicklung verschlafen, werden andere in der globalen Wirt-schaftswelt sie überflügeln. Es geht da-

„Wir brauchen Projektgeist“INTERVIEW. Innovationen finden in der Digitalisierung von Arbeitsprozessen statt, nicht in der Gerätetechnik. IAO-Chef Wilhelm Bauer setzt auf das Internet der Dinge.

personalmagazin: Digitale Bausteine sind aus der Arbeitswelt nicht mehr wegzu-denken. Wie wird die Digitalisierung die Zukunft des Wirtschaftens bestimmen?Wilhelm Bauer: In den Büros ist die Digi-talisierung heute weiter fortgeschritten als in Fabriken und bei Dienstleistungen. Verwaltungsprozesse sind auch in kleinsten Unternehmen digital organi-siert. Das papierlose Büro rückt näher. Vor allem aber arbeiten wir heute in sehr unterschiedlichen Umgebungen – zu Hause, im Großraumbüro und unterwegs im Zug oder im Café. Was das in Zukunft für den Arbeitsplatz Büro bedeutet, un-tersuchen wir in unserem Projekt „Office 21“. Wir wollen Aspekte wie die Wir-kung der Arbeitsumgebung auf die Lei-stung erforschen, die Voraussetzungen für Wissensarbeit im virtuellen Raum und die Auswirkungen unterschiedlicher Nutzungsmuster der Informations- und Kommunikationstechnik. Interessant wird es auch, die Schnittstellen zu Pro-duktion und Kunden zu betrachten.

personalmagazin: Müssen die Fabriken in der Digitalisierung aufholen, um an den Schnittstellen die Effizienz zu erhöhen?Bauer: Wenn wir von Industrie 4.0 spre-chen, geht es genau darum. Einzelne Produktionsschritte werden weiter auto-matisiert, Leichtbauroboter ermöglichen eine Rationalisierung auch bei sehr klei-nen Stückzahlen. Aber die eigentliche, die radikale Veränderung bringt die Ver-netzung in der Montage mit sich. Das physische Produkt kann fast in Echtzeit nach Kundenwünschen gefertigt werden. Die durchgängige Vernetzung von E-Com-

merce über den digitalen Entstehungs-prozess, der mit Computer-Added Design startet und bei der Auslieferung des smart gefertigten Produkts endet, verbindet Phy-sis und Software. Das Internet der Dinge wird kommen. Die Wertschöpfungskette muss diesen Prozess abbilden. In der Pro-duktentwicklung wie im Vertrieb spielen die Crowd, also internetbasierte Techno-logien, und Kollaboration eine immense Rolle. Innovationen finden nicht mehr bei der Gerätetechnik statt, sondern in den Arbeitsprozessen.

personalmagazin: Dienstleister und Pro-duktionsfirmen standen bisher für zwei Welten. Gilt das noch?

PROF. DR. WILHELM BAUER ist Ingeni-eur und Leiter des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO in Stuttgart.

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Das Interview führte Ruth Lemmer.

bei um Rieseninvestitionen. Doch nicht nur die Unternehmen müssen aktiv wer-den, sondern auch die Politik. Vor allem die Bildungspolitik. Weniger Menschen werden einfache Arbeiten verrichten, aber es werden viele Jobs in wissensin-tensiven Berufen entstehen.

personalmagazin: Dieses Mehr an Qua-lifizierung, das Sie einfordern, liegt in Unternehmen oft in den Händen von Personalverantwortlichen. Bauer: Personalmanager sollten für zwei Dinge verantwortlich zeichnen: für die Qualifizierungsprogramme und für Qua-lifizierungsstrategien. Sie werden noch stärker als bisher zu Dienstleistern der operativen Manager werden. Allerdings werden die Personaler im Operativen an Einfluss verlieren. Denn der klassische Personaler weiß nicht, was nötig ist, um in den systemischen, projektgetriebenen Strukturen erfolgreich zu arbeiten. Er gehört nicht ins operative Geschäft. Projektleiter sind diejenigen, die mehr Überblick haben. Sie müssen Personal-aufgaben übernehmen. Sie bewegen sich in komplexen Systemen, weil auch die Projekte immer nur auf Zeit aufgelegt werden, Projektstrukturen also nicht sta-bil und langfristig vorhersehbar, sondern volatil sind. Genau deshalb müssen Pro-jektleiter und Fachmanager die persona-len Fragen mitdenken und entscheiden.

personalmagazin: Ihre Umschichtung bei Personalentscheidungen geht mit einem erheblichen Machtverlust der Personaler einher und lässt deren Wissen um Beur-teilungssysteme und Mitarbeiterentwick-lung außen vor. Verlieren Unternehmen so nicht an Kompetenz? Bauer: Projekte haben einen komplexen Charakter. Sie werden häufig länder-übergreifend und in verschiedenen Zeit-zonen gesteuert. Auch hier ähnelt das Arbeiten wieder einem Schwarm, und zwar einem, der seine Intelligenz auf ein Ziel hin ausrichtet. Deshalb sind Ziel-vereinbarungen ein Instrument, das die Zusammenarbeit zwischen Projektmit-

arbeitern und benachbarten Teams stark fördert und das die einzelnen Teams eines Großprojekts transparent vernetzt. Digitalisierung bringt ein hohes Maß an Projektautonomie mit sich. Wir brau-chen so etwas wie Projektgeist, ein Wir-Gefühl, einen gemeinsamen Spirit.

personalmagazin: Genau daran haben sich bisher Personaler versucht. Sie haben Räume und Treffen geschaffen, die das Wir-Gefühl stärken sollten. Sie waren für die Arbeitgebermarke und die Corporate Identity zuständig.Bauer: Die Arbeit am Spirit ist so eng mit der Projektkultur verwoben, dass sie im Projekt selbst angesiedelt werden muss. Denn sie hängt von den Mitarbeitern ab, die in einem Projekt zusammenarbeiten, im nächsten kann die Kultur eine ande-re Ausprägung haben, etwa, weil andere Nationalitäten oder Altersgruppen auf-einandertreffen. Aber natürlich bleibt der Mensch ein emotionales Wesen. Er schöpft seine Kraft aus der Zugehörig-keit. Emotion motiviert, deshalb darf sie nicht verloren gehen. Auch wenn die technischen Tools funktionieren, müssen für ein Team Anlässe geschaffen werden, zu denen sie sich treffen. Dazu braucht es keinen Biergarten, das kann auch ein Skype-Frühstück sein. Die Arbeitswei-se wird digitalisiert, das Arbeitsumfeld muss sich dem anpassen.

personalmagazin: Hilft dabei die Digitale Agenda der Bundesregierung? Bringt sie die Automatisierung und Vernetzung in der Arbeitswelt voran? Bauer: Ja, das ist schon der richtige Weg, es braucht eine zukunftsgerichtete Agenda hierzu. Wir brauchen schnel-lere Datenleitungen flächendeckend, wir müssen Sicherheit im Netz sicherstellen und wir brauchen eine neue Gründungs-dynamik für Internetfirmen. Der Plan muss aber auch schnellstens umgesetzt werden. Das ist jetzt die Herausforde-rung für Politik und Wirtschaft.

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Ein realitätsnahes Szenario: Das neue Schuljahr hat gerade begonnen. Der Lehrer erläu-tert den Schülern der neunten

Klasse, dass vor den Herbstferien ein mehrwöchiges Betriebspraktikum auf dem Lehrplan steht und dass sich die Schüler selbstständig einen Praktikums-platz suchen müssen. Ohne zu zögern zücken mehrere Schüler ihr Smartpho-ne und fangen an, bei Youtube unter dem Stichwort „Schülerpraktikum“ zu recherchieren. Die Jugendlichen nutzen das Videoportal ganz selbstverständlich als Suchmaschine. Auf Nachfrage, war-um sie ein Videoportal nutzen, lautet die Antwort unisono: „Sonst wissen wir gar nicht, wie es da aussieht“.

Audiovisuelle Kommunikation ist kei-ne Modeerscheinung, sondern hat mitt-lerweile einen festen Platz innerhalb der verschiedenen Mediennutzungsgewohn-heiten. Für jedermann sichtbar und somit auch wenig überraschend ist, dass die regelmäßige Nutzung von Video portalen wie Youtube bei der Gruppe der 14- bis 19-Jährigen mit 91 Prozent am höchsten ist. Doch auch die 40- bis 49-Jährigen nut-zen Videoportale zu 62 Prozent.

Der Siegeszug der Videos

Der Siegeszug der Internetvideos wird nicht nur durch die klassischen Werbe-formate befeuert, sondern auch durch die rege Nutzung von Erklär videos aus vielen Lebensbereichen von der Fahrradreparatur bis zum Kuchen-backen. Auch die weite Verbreitung von

Von Wolfgang Jäger mobilen Endgeräten mit ihren ortsun-abhängigen Zugriffsmöglichkeiten hat die Videonutzung nochmals stark in die Höhe getrieben.

Der Personalbereich stellt neben dem Marketing und der Unternehmenskom-munikation den dritten Nutzerkreis von Videoformaten im Unternehmen und bringt zugleich eine Besonderheit der eingesetzten Formate mit sich: Zusätz-lich zum klassischen Image- und Wer-befilm etablierten sich innerhalb der HR-Videos neue Erzählformen.

Historie der HR-Videos

Die Verbreitung der Videoformate im Personalmarketingumfeld begann in den Jahren 2007 und 2008. Große Ar-beitgeber starteten mit dem Einsatz von Imagevideos zum Aufbau und zur Unterstützung ihrer Arbeitgebermarke. 2010 hatten von den 150 größten und attraktivsten Arbeitgebern bereits rund 40 Prozent Videos in ihren Karriereweb-sites integriert. 2012 lag diese Quote schon bei 65 Prozent und aktuell gehö-ren Videos fast zum Standardangebot von zeitgemäßen Unternehmensauftrit-ten, wie die Studie „Human Resources im Internet 2010 und 2012“ der Hoch-schule Rhein-Main bestätigt. Auch im Bereich der KMU nutzen immer mehr Firmen das Potenzial von Karriere- oder Recruitingvideos.

Die Verbreitung der Karriere- oder Recruitingvideos nimmt immer noch weiter zu. Die Videos sind nicht nur al-lein über die eigenen Karrierewebsites abrufbar, sondern auch in den Karriere-Channels von klassischen Videoportalen

Film ab!TREND. Die Vorteile von Videos im Employer Branding und Recruiting sind evident: Videos emotionalisieren und schaffen Aufmerksamkeit. Aber es lauern auch Gefahren.

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Kurzer Clip, nachhaltige Wirkung: Richtig umgesetzt beeinflussen Videos das Arbeitgeberimage positiv.

Karrierevideos das Unternehmen als Arbeitgeber bekannter machen und ein attraktives Bild vermitteln. Zum ande-ren sollen Recruitingvideos ganz kon-kret einzelne Stellenangebote audiovi-suell anreichern und contentbezogenen Mehrwert für bestimmte Zielgruppen generieren. Beispielsweise gibt es Vi-deos speziell für die Berufsausbildung,

wie Youtube oder Vimeo. Spezialisier-te Dienstleister wie zum Beispiel Job TV 24, Watchado, Azubot oder Jobs To Be verbinden die Produktion von HR-Videos mit eigenen Veröffentlichungs-plattformen. Auch die Online-Jobbörsen haben den Videotrend längst erkannt und bieten ihren Kunden verstärkt die Möglichkeit an, zusätzliche audiovisu-

elle Inhalte entweder in die jeweilige Online-Stellenanzeige oder im direkten Umfeld einzubinden.

Zwei Typen von Videos

Insgesamt lassen sich für den Videoein-satz im Personalmarketing zwei grund-sätzliche Zielrichtungen erkennen. Zum einen sollen sogenannte Image- oder


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für Traineeprogramme oder spezifische Berufsfelder. Vereinzelt übernehmen Recruitingvideos nicht nur die Ergän-zungsrolle, sondern stellen den Erstkon-takt mit dem Jobangebot her. Erst aus dem Video heraus wird dann auf eine klassische Online-Stellenanzeige und/oder auf die Karrierewebseite verlinkt.

Wie HR-Videos wirken

Seit einiger Zeit versucht man, dem wah-ren Mehrwert von Image- und Karriere-videos für das Employer Branding sowie von Recruitingvideos für die unmittelba-re Personalbeschaffung auf die Spur zu kommen. Um zu allgemeingültigen und verlässlichen Aussagen zu kommen, ist die empirische Datenlage jedoch noch zu gering. Natürlich können die Videoauf-rufe bei Youtube oder den anderen Por-talen schnell und problemlos ermittelt werden. Eine qualitative Aussagekraft ist damit aber nicht verbunden.

Einige Studien aus dem akademischen Bereich, meist in Kooperation mit Marktanbietern durchgeführt, konstatie-ren ein zunehmendes Interesse an audio-visuellem Content und ein wachsendes Nutzungspotenzial für HR-Videos. Aber es ist noch kein empirischer Einzel-nachweis erbracht, dass ein Arbeitge-ber durch den Einsatz von Videos einen bestimmten Grad an Bekanntheit oder Attraktivität dazugewonnen hat.

Gleiches gilt im Prinzip für die Recrui-tingvideos. Zwar lässt sich hier in Einzelfäl-len der Nachweis führen, dass die Anzahl der Bewerbungen bis zu viermal höher ausgefallen ist als bei vergleichbaren Stel-lenausschreibungen ohne Videocontent, aber auch dies ist keine allgemeingültige Formel. Um den Erfolgspotenzialen von Recruitingvideos weiter auf die Spur zu kommen, führte die Hochschule Rhein-Main in Kooperation mit Jobware im Früh-jahr 2014 eine empirische Studie durch (siehe nachfolgender Artikel).

Wer die Videos produziert

Als Produzenten von Image- oder Kar-rierevideos sowie von Recruitingvideos

Der Praktikum-Rap: 2012 konnten Leser des „Karriere Spiegel“ peinliche Image- und Karrierevideos einreichen. Unter die Top Ten der „furchtbaren Firmenfilme“ kam unter anderem der Rap „Steh auf“ von BMW.

VIDEOS IN DER APP

In der Personalmagazin-App können Sie die hier beschriebenen Videos direkt aufrufen und ansehen.

Der Polizei-Rap: Zum „peinlichsten Karrierevideo 2013“ kürten alle Interes-sierten an der Verleihung „Die goldene Runkelrübe der HR-Kommunikation“ das Karrierevideo der Polizei Nordrhein-Westfalen. Auch hier wird gerappt.

Der TV-Spot: Der Queb-Award 2013 ging laut Jury-Entscheid an die au-diovisuelle Kampagne „Kein Job wie jeder andere“ der Deutschen Bahn. Der inhaltlich und technisch gut umgesetzte Spot lief sogar im TV-Programm.

treten in erster Linie die Personalmar-keting-Bereiche der Unternehmen auf. Diese arbeiten meist mit Dienstleistern zusammen, die sich auf die Produktion und Verteilung von Videos spezialisiert haben. Auch Online-Jobbörsen bieten ihren Kunden zunehmend audiovisuel-len Content in oder um ihr Kernprodukt Online-Stellenanzeigen als Mehrwert an. Gelegentlich setzen Unternehmen auch in der Tradition des Web 2.0 auf sogenannten „user-generated content“ – Medieninhalte, die von den Nutzern selbst erstellt werden. Dass dies gele-gentlich fehlschlägt und zu Spott bei der avisierten Zielgruppe führt, lässt sich an einigen Beispielen im Internet nach-vollziehen. Dort finden sich aber auch zahlreiche Beispiele von Image- und Karrierevideos, die in Zusammenarbeit mit professionellen Produktionsfirmen entstanden sind und dennoch von den Internetnutzern geschmäht wurden.

Bereits im Juli 2012 hat die Redaktion von „Karriere Spiegel“ unter dem Titel „Die Parade des Schreckens“ eine Liste von zehn „gruseligen“ Videos erstellt. Darunter finden sich Videos von BMW, Edeka, Aldi Süd, Vattenfall und der Ober-finanzdirektion Koblenz – alle von Lesern des Magazins eingereicht. Auf Basis ei-ner Internet-Abstimmung wurde 2013 die „goldene Runkelrübe“ für das „peinlichste Karriere-Video“ an die Polizei NRW verge-ben. Aber es gibt auch zahlreiche positive Beispiele für Imagevideos. So wurde die audiovisuelle Kampagne „Kein Job wie je-der andere“ der Deutschen Bahn mit dem Queb-Award 2013 ausgezeichnet.

Grundregeln für Videos

Generell ist zu beobachten, dass er-folgreiche Videoformate bestimmten, grundlegenden Erkenntnissen und Verfahren der Videoproduktion folgen. Videos können nur positiv auf die Ar-beitgebermarke und die Kommunikati-onsziele des Unternehmens einwirken, wenn sie formal-ästhetisch auf einem ansprechenden Niveau sind. Außerdem gilt: Der Köder muss dem Fisch schme-

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cken – die Videos müssen inhaltlich re-levant für die Zielgruppe sein und einen direkten Mehrwert bieten.

Als besondere Herausforderung kommt im Bereich „Bewegtbild“ noch hinzu, dass die Videos ihr Publikum unterhalten müssen. Tun sie dies nicht, wechseln die Nutzer zügig zu einem an-deren Video. Allerdings geht es in einem Image- oder Recruitingvideo nicht vor-nehmlich um Spaß – die Nutzer suchen in erster Linie nach Informationen über

einen Arbeitgeber oder eine konkrete Tätigkeit. Der Wunsch nach Unterhal-tung und Kurzweiligkeit muss vielmehr durch entsprechende dramaturgische Elemente und einen professionellen Vi-deoschnitt erfüllt werden.

Standards für ein gutes Video

Die Profis sind sich einig: Inhaltlich sollten die HR-Videos ein realistisches, authentisches Bild vom Unternehmen oder der angebotenen Stelle wiederge-

ben, ohne den grundlegenden Vorteil der emotionalen Wirkung von einer Bewegtbildkommunikation zu vernach-lässigen. Die auf Unternehmensvideos spezialisierte Agentur Filmfaktur führt in ihrem Blog „Employer-Branding.tv“ wichtige Faktoren für Image- oder Kar-rierevideos auf: Authentizität, tiefe Ein-blicke, Emotionen sowie schnelle und einfache Informationsaufnahme.

Auch über das Format und die Länge eines Videos gilt es zu entscheiden. Die Länge hängt von der Machart des Videos ab. In einem Recruitingvideo sollten die relevanten Informationen straff und kompakt vermittelt werden. Zwei Minu-ten stellen die Obergrenze dar. Ist eine Geschichte interessant, spannend und unterhaltsam erzählt, so kann das Video auch etwas länger sein. Für Image- oder Karrierevideos empfehlen wir maximal vier Minuten Länge. Als Ausgangsfor-mat ist High Definition (HD) anzuraten. Das ist ein Film- und Fernsehstandard mit einer Auflösung von 1.920 x 1.080 Bildpunkten, der immer mehr Einzug in die stationäre und mobile Endgeräte-landschaft hält. HD hat den Vorteil, dass mit einer hohen Qualität aufgenommen wird und in die meisten Videoformate zum Beispiel für Youtube oder Vimeo umkonvertiert werden kann.

Produktionszeiten und -kosten

„Last but not least“ ein Blick auf die Pro-duktionszeiten und -kosten: Die Herstel-lung eines Image- oder Karrierevideos so-wie eines Recruitingvideos erfordert hohe Professionalität. Die Entwicklung eines schlüssigen Konzepts sollte unbedingt die Kultur und die Corporate Identity ei-nes Unternehmens einbeziehen, um die gewünschten Ergebnisse zu erreichen. Am Anfang steht die Ideenfindung. Aus der Idee wird ein Konzept entwickelt. Dieses bildet die Grundlage für die Auf-stellung eines Produktionsplans und die Kalkulation der Produktionskosten. Rea-listischerweise sollten Konzept und Kal-kulation sechs Wochen vor Drehbeginn stehen. Protagonisten, Drehorte und die

Empirische Studienbefunde lassen ein deutliches Potenzial für den Einsatz von Image- und Recruitingvideos erkennen.

Studien zum Videoeinsatz

HINTERGRUND

„Video-Content in Online-Jobbörsen“ ist der Titel einer Studie der Fachhochschule Düsseldorf in Kooperation unter anderem mit Job TV 24 (2011). In Form eines A/B-Tests wurden aus Bewerberperspektive Anzeigen mit Video (n = 131) und ohne Video (n = 140) gegenübergestellt. Kernaussage: In Online-Stellenanzeigen vermitteln Videos neben einem Gesamteindruck vor allem essentielle Kriterien wie Unternehmenskultur und Arbeitsatmosphäre. Die Videos können die Bewerbungswahrscheinlichkeit erhöhen und somit einen Wettbewerbsvorteil auf dem Arbeitsmarkt bieten. Bewerber bewerten Videos in Stellenanzeigen mehrheitlich sehr positiv. So zeigten sich rund 43 Prozent der Befragten erfreut über das Vorhandensein von Unternehmensvideos oder setzten Videos für die Stellenauswahl sogar voraus. Unternehmen mit Videos werden in Stellenanzei-gen gegenüber denen mit Anzeigen ohne Video beispielsweise als freundlicher und teamorientierter wahrgenommen. http://kommunikationsforschung.fh-duesseldorf.de

In einer Studie der Hochschule der Medien, Stuttgart, in Kooperation mit der Königstei-ner Agentur (2012) führten Bachelor-Studierende eine Umfrage durch und werteten 60 Videos verschiedener Unternehmen hinsichtlich ihres Zusatznutzens und effektiven Verbreitungswegen aus. Kernaussage: Kurze Recruiting-Videos (unter drei Minuten Dauer) werden von Bewerbern als Ergänzung wahrgenommen und ersetzen weder die klassische Stellenanzeige noch Employer-Branding-Maßnahmen wie das Image-Video. Erwartet werden sie hauptsächlich auf der Unternehmenswebsite oder dem Karrierepor-tal des Unternehmens aber auch auf Plattformen wie Youtube. Besonders relevant sind Recruiting-Videos für Berufseinsteiger und Trainees. Das höchste Interesse besteht im Bereich Marketing, PR und der Medienbranche. www.koenigsteiner-agentur.de

Eine Eye-Tracking-Studie der Goethe-Universität Frankfurt am Main, Centre of Human Resources Informationsystems (CHRIS), in Kooperation mit Monster Deutschland (2014) stellte in einem A/B-Testing zwei unterschiedlich aufbereitete Online-Stellenanzeigen für das gleiche Jobangebot gegenüber. Stellenanzeige A war eine nüchterne Textanzei-ge. Die B-Variante war eine sogenannte Employer-Branding-Anzeige, in die aktivierende Bilder, animierte Boxen mit Zusatzinformationen sowie Reiter zum Aufklappen und Wei-terlesen eingebettet waren. Kernaussage: Die Wirkung von Employer-Branding-Anzeigen mit integriertem audiovisuellem Content ist wesentlich höher als bei vergleichbaren schlichten, normalen Stellenanzeigen ohne zusätzliche Employer-Branding-Elemente. Bei einer Employer-Branding-Anzeige verweilt der Besucher fast doppelt so lange (im Durchschnitt 3,7 Minuten) wie bei einer Standardanzeige (1,94 Minuten). http://info.monster.de/Eyetracking/article.aspx

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Drehgenehmigungen müssen rechtzeitig vor Drehbeginn gefunden und eingeholt werden. Nach dem eigentlichen Dreh kommt die Postproduktion (Schnitt und Ton) und nach Abnahme des fertigen Vi-deos durch den Auftraggeber erfolgt zum Schluss die Distribution in die Karriere-Website, Online-Jobboards und Social Media Kanäle.

Auch wenn die Kosten für eine externe Unterstützung nicht in einer standardi-sierten Preistabelle abzulesen sind, gibt es doch einige grundsätzlich Größenord-nungen. Die Marktpreise für Recruiting-videos bewegen sich zwischen 2.000 und 4.000 Euro, für Image- oder Karrierevi-deos zwischen 3.000 und 9.000 Euro. Dies sind die reinen Produktionskosten. Sollen die Videos wie bei der Deutschen Bahn auch im Fernsehen gezeigt wer-den, so erhöht sich der Preis für die Dis-tribution um ein Vielfaches. Relevant für die Kostenaufstellung ist auch die Frage, ob es sich um Mehrfachproduktionen innerhalb eines bestimmten Konzeptes oder um Einfachproduktionen handelt. Speziell für die Recruitingvideos gilt fol-gende ROI-Betrachtung: Kosten für die Produktion plus kostenpflichtige Distri-bution (zum Beispiel in einem Online-Stellenportal) dividiert durch die Anzahl der eingehenden Bewerbungen im Vergleich zu der Schaltung einer klas-sischen Stellenanzeige in einem Jobpor-tal und den damit verbundenen Kosten pro Bewerber. Entwickelt sich der Markt tatsächlich dahin, dass audiovisueller Content für den Rekrutierungserfolg immer wichtiger wird, dann können die Kosten pro Bewerber mit audiovisuellem Content letztlich zweitrangig werden. Denn dann werden auf Anzeigen ohne audiovisuellen Content gar keine oder eine wesentlich kleinere Anzahl an Be-werbungen eingehen.

Am Beispiel der selbst produzierten Videos des Karriereportals Jobstairs lassen sich Entstehung und Weiterentwicklung der Videoformate nachvollziehen.

HR-Videos durchliefen in den vergangenen Jahren mehrere Entwicklungsschritte. Welche Videoformate sich etabliert haben, zeigt die historische Betrachtung vom Podcast bis hin zum in Stellenanzeigen integrierten Recruitingvideo bei Jobstairs.

Arbeitsgruppe „Podcast“

Im April 2007 gründete Jobstairs mit seinen Partnerunternehmen eine Arbeitsgruppe namens „Podcast“. In den folgenden Monaten wurden die ersten Videos gedreht. Die Erstausstrahlung des „Jobstairs Jobs & Karriere-Podcast Nr. 1“ erfolgte im Oktober 2007.

Er bietet einen Blick hinter die Kulissen und stellt Ansprechpersonen der Partnerun-ternehmen Audi, Bayer, Bosch, Evonik (ehemals RAG) und Siemens vor. Protagonisten waren weiterhin Jobstairs-Sprecher Carsten Franke und Jobstairs-Gründer Professor Wolfgang Jäger. https://www.youtube.com

Videocast und Blog 2008 wurde ein neues Videocast-Konzept entwickelt – mit dem Ziel, Einblick in die Welt von Großunternehmen sowie Bewerber-Tipps zu geben. Die Unternehmen sollen lebendig und unterhaltsam präsentiert werden. Dafür wurden die Schauspieler Eva und Philipp aus-gewählt, die den Unternehmen Fragen aus Bewerbersicht stellten. Jeder Videocast deckt ein Thema wie „Wie finde ich die richtige Stelle für mich?“ ab und enthält Interviews aus drei bis vier Unternehmen. Gedreht wurde eine Staffel mit Material für 13 Folgen, die ab September 2008 monatlich veröffentlicht wurden. http://nachgefragt.jobstairs.de

Drei VideoformateIm Mai 2010 erstellte Jobstairs ein neues Konzept, das drei Videoformate enthielt: Das Grundformat „Nachgefragt“ mit standardisiertem Fragenkatalog, das Schwerpunkt-format „Azubis“ und das Spezialformat „Auf den Punkt“. Ziel war, in drei Formaten besondere Arbeitgebereigenschaften und weiterführende Zielgruppen-Informationen zu präsentieren. Der Fragenkatalog im Grundformat bezog sich auf fünf Themengebiete von Einstiegsmöglichkeiten bis Work-Life-Balance. Das Schwerpunktformat „Azubis“ be-handelte Fragestellungen von Ausbildungsberufen bis Zulassungsvoraussetzungen. Das Spezialformat „Auf den Punkt“ ermöglicht weitere Themen wie „Traineeprogramme“ aufzunehmen. Auf die Inhalte konnte unternehmensbezogen und relativ spontan re-agiert werden. Ab 2010 wurde schon in 16:9- Full-HD (1920 x 1080 Pixel) gedreht. Von Oktober 2010 bis Dezember 2013 entstanden insgesamt 135 Videos dieser Formatserie, die in regelmäßigen Abständen auf der Startseite und in der Videothek von Jobstairs sowie parallel im Jobstairs Youtube-Kanal veröffentlicht wurden. Zudem werden die Videos im direkten Umfeld der jeweiligen Unternehmensprofile und den passenden Stellenausschreibungen der Partnerunternehmen eingesetzt. http://www.jobstairs.de

Recruitingvideos Ein neues Konzept entstand Ende 2013: die Produktion von Recruitingvideos, die in Online-Stellenanzeigen integriert werden und diese ergänzen. Die Grundidee ist, die klassische, statische und stationäre Online-Stellenanzeige in ein zukunftsfähiges, dynamisches Format zu überführen und Mehrwert für die Bewerber zu bieten. In stellenbezogenen Recruiting-videos präsentieren Kollegen und/oder Vorgesetzte wesentliche Informationen zu den Stellen und zum Arbeitsumfeld. Seit Frühjahr 2014 wird in diesem Format produziert. Die ersten Recruitingvideos von PWC wurden im Juli 2014 veröffentlicht. Sie wurden den jeweiligen Stellenanzeigen zugeordnet und zusätzlich auf der Startseite und in der Video-thek von Jobstairs sowie parallel im Jobstairs Youtube-Kanal veröffentlicht. Für 2014 sind insgesamt über 20 Recruitingvideos geplant. http://www.jobstairs.de

Entwicklungsschritte bei HR-Videos

PRAXIS

WOLFGANG JÄGER ist Profes-sor im Studiengang Media-Ma-nagement an der Hochschule Rhein-Main, Wiesbaden.

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Das E-Recruiting und besonders die Online-Stellenanzeige un-terliegen einem dynamischen Wandel. Dies gilt vor allem für

die Nutzungsgewohnheiten, die durch das mobile Internet auf ein neues Ni-veau gehoben wurden. Marktbeobachter

Von Wolfgang Achilles, Stephan Böhm,

Wolfgang Jäger und Ulrich Rust

gehen davon aus, dass bereits im laufen-den Jahr jeder zweite Stellensuchende auch „mobil“ unterwegs ist.

Eine zweite Revolution kündigt sich bei den Darstellungsformen von Online-Stel-lenanzeigen an. Dynamische Webinhalte werden zunehmend in das Online- Stellenanzeigen-Layout integriert. Ganz vorne mit dabei sind Bewegtbildinhalte, also Videos. Diese werden mehr und

mehr zu einem integralen Bestandteil von dynamischen Online-Stellenanzei-gen – unabhängig davon, ob die Inhalte stationär oder mobil optimiert darge-stellt werden.

Das Studiendesign

Eine aktuelle Studie der Jobware Online-Service GmbH und des Studiengangs Media Management an der Hochschu-

Stellenanzeige in Bild und TonSTUDIE. Videostellenanzeigen müssen nicht nur informativ und authentisch sein, sondern auch einen gewissen Unterhaltungswert bieten, belegt eine Untersuchung.

Werden Stellenanzeigen um ein Video ergänzt, erwarten Betrachter auch einen gewissen Unterhaltungswert.

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TITEL_VIDEOS


le Rhein-Main befasste sich mit der Wirkung und den Erfolgsfaktoren von Online-Stellenanzeigen, die um einen audiovisuellen Content (Video) angerei-chert wurden. In der Studie wurden drei „klassische“ Online-Stellenanzeigen, die zur Veröffentlichung auf dem Online-Jobportal Jobware geschaltet waren, um jeweils ein stellenbezogenes Video er-gänzt.

Bei den Stellenanzeigen handelte es sich um die Ausschreibungen von IT-Trainee-Stellen, Ingenieur-Trainee-Stel-len und einem Labor-Ingenieur. Zwei der ausschreibenden Unternehmen kamen

aus dem DAX 30, eines aus dem Kreis der sogenannten Hidden Champions. Zwei der Videos wurden neu produziert und fokussierten eindeutig auf die Stellen-inhalte und die spezifische Arbeitsum-gebung. Das dritte Video wurde aus dem Pool der vorhandenen Unternehmens-videos ausgewählt.

Die Forschungsfragen

Zur Bewertung von Erfolg und Wirk-samkeit der drei mit Videos angerei-cherten Stellenanzeigen standen unter anderem folgende quantitativ-analyti-sche Forschungsfragen im Vordergrund: Wurde das Video in der Stellenanzeige aufgerufen? Wie sah die Abbruchrate bei den Videoaufrufen aus? Wie oft gab es Absprünge auf die Website des aus-schreibenden Unternehmens? Wie oft

wurde das Online-Bewerbungsformular aufgerufen?

Als qualitativ-bewertende For-schungsfragen wurden gestellt: Wird aufgrund des Videos ein besseres Bild der ausgeschriebenen Stelle transpor-tiert? Wird das Video als authentisch bewertet? Wird die Videoqualität – bei Nutzung eines mobilen Endgeräts – als zufriedenstellend bewertet? Werden Stellenanzeigen, die mit einem Video angereichert werden, grundsätzlich als sinnvoll erachtet? Warum wird ein inte-griertes Video unter Umständen nicht aufgerufen? Wird durch das Video ein Mehrwert in Richtung Attraktivitätsstei-gerung des Arbeitgebers und/oder der ausgeschriebenen Stelle erreicht?

Zusätzlich wurden qualitativ-spezi-fische Kriterien abgefragt, um die dra-maturgische und technische Umsetzung des Videos bewerten zu können: Wie ist die inhaltliche Umsetzung des Videos in Bezug auf die ausgeschriebene Stelle (interessant, informativ, strukturiert, au-thentisch, Mehrwert bietend)? Wie hoch sind Bild- und Tonqualität (Bild qualita-tiv gut, Bildausschnitte auch für mobile Umsetzung passend, Bild ist gut ausge-leuchtet, Ton ist qualitativ gut und ver-ständlich)? Wie wirken die Protagonisten (überzeugend, freundlich, authentisch)?

Die Durchführung

Um aussagekräftige Antworten zu die-sen Forschungsfragen zu erhalten, wur-de ein breit gefächertes Studiendesign aufgebaut. Die quantitativ-analytischen Daten wurden zu 371 Videoaufrufen direkt bei Jobware erhoben. Ferner wurden die „Aufrufer“ der dort veröf-fentlichten Video-angereicherten Stel-lenanzeigen mittels eines Feedback-Fragebogens gebeten, diese qualitativ zu bewerten (n = 49). Des Weiteren fand ein Online-Panel statt. In diesem wa-ren zielgruppenspezifisch ausgesuchte Probanden aufgefordert, die drei in die Untersuchung einbezogenen Video-an-gereicherten Stellenanzeigen qualitativ zu bewerten (n = 100).

Parallel dazu fand in der Hochschule Rhein-Main eine Feldbefragung unter Studierenden höherer Semester (n = 120) in den ingenieurwissenschaft-lichen Studiengängen sowie in den Studienrichtungen Informatik und Wirt-schaft statt. Bei dieser Feldbefragung bekamen die jeweiligen Zielgruppen die entsprechenden Video-angereicherten Stellenanzeigen zu sehen. Mittels eines strukturierten Fragebogens wurden die Antworten erhoben und erfasst. Speziell für die Bewertung der dramaturgischen und technischen Umsetzung wurde zusätzlich eine Online-Umfrage unter ausgewählten Studierenden des Studi-engangs Media Management (n = 33) durchgeführt. In der Online-Umfrage galt es, Umsetzung und Wirkung verschie-dener Szenen zu bewerten.

Die Ergebnisse

Im Folgenden werden Grundaussagen vorgestellt, die sich aus der Pilotstudie generell ableiten lassen. Dabei ist zu be-rücksichtigen, dass nicht von einer all-gemeingültigen beziehungsweise reprä-sentativen Aussagekraft der Ergebnisse ausgegangen werden kann. Dafür sind die realen Fallzahlen bezogen auf die drei in die Untersuchung einbezogenen Video-angereicherten Stellenanzeigen selbstverständlich zu gering.

Dennoch lassen die vielfachen Bewer-tungen, die zu den drei untersuchten Video-angereicherten Stellenanzeigen vorliegen, recht gut bestimmte Wir-kungen ableiten, die für die Beurteilung einer generellen Nützlichkeit von Video-angereicherten Stellenanzeigen Aus-kunft geben. Dazu gehören insbesondere folgende grundlegende Erkenntnisse.• Die Videos in den Stellenanzeigen wer-den immer dann aufgerufen, wenn sie im Stellenanzeigen-Layout gut und deutlich sichtbar platziert sind und sie nicht den Eindruck erwecken, es handele sich um Produktwerbung. Die Videos werden mehrheitlich bis zum Ende angeschaut, wenn die Länge zwei Minuten nicht übersteigt und der Video-Content einen

Videos in Stellenanzei-gen werden dann zu Ende angesehen, wenn sie nicht länger als zwei Minuten dauern und sie einen eindeutigen Be-zug zur Stelle haben.


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PROF. DR. WOLFGANG JÄGER ist Pro-fessor im Studiengang Media-Manage-ment an der Hochschule Rhein-Main in Wiesbaden.PROF. DR. STEPHAN BÖHM ist Profes-sor im Studiengang Media-Management an der Hochschule Rhein-Main.DR. WOLFGANG ACHILLES ist Geschäftsführer der Jobware Online-Service GmbH in Paderborn. DR. ULRICH RUST ist Leiter Vertrieb der Jobware Online-Service GmbH.

eindeutigen Bezug zur ausgeschrie-benen Stelle hat. Interessanterweise wird das in eine Stellenanzeige inte-grierte Video bei einem weniger be-kannten Arbeitgeber eher aufgerufen als bei sehr bekannten Arbeitgeber-marken.• Das Video kommt beim Betrachter immer dann gut an, wenn es infor-mativ ist und ein aus der Sicht des Betrachters authentisches Bild der ausgeschriebenen Stelle und des Unternehmens vermittelt. Für die Authentizität sind vor allem die Pro-tagonisten und ihre Wirkung ent-scheidend. Zudem erwartet die „Ge-neration Youtube“ bei Videos auch einen gewissen Unterhaltungswert.• Stellenanzeigen, die mit einem guten Video angereichert sind, er-achten zwei von drei Betrachtern als sinnvoll. Sind die Videos gut gemacht, können sich die Betrach-ter ein besseres Bild von der ausge-schriebenen Stelle machen. Sogar die Arbeitgeberattraktivität kann durch den Einsatz der stellenbezoge-nen Videos erhöht werden. • Neben dem Informationsgehalt und der Authentizität sind weite-re grundsätzliche Erfolgsfaktoren erkennbar. Nicht zu unterschätzen ist eine weitgehend professionelle Umsetzung bei der Produktion der Videos. Kameraführung (Bildaus-schnitte), Beleuchtung und Ton gilt ein besonderes Augenmerk. Gleiches gilt für die so genannte „Post Produc-

tion“ (Nachbearbeitung), insbeson-dere für den Schnitt. Die Auswahl und die Aufnahme des Protagonisten bedarf einer besonderen Sorgfalt. Auch müssen die Dramaturgie und die Drehorte zur Stelle passen. Nicht zuletzt sollten die spezifische Unter-nehmenskultur und das Corporate Design berücksichtigt werden.

Ein Format mit Potenzial

Aktuell kommen wir zu der Ein-schätzung, dass wir den Video-angereicherten Stellenanzeigen für die Zukunft ein großes Potenzial zuschreiben. Richtig gemacht, bieten diese schon heute einen deutlichen Mehrwert hinsichtlich der Quali-tät einer Stellenausschreibung. Um die Frage zu beantworten, ob dieser Mehrwert auch in jedem Einzelfall auftritt, ist die vorliegende Datenla-ge zu gering.

Da jedoch die Marketing- und Kommunikationsabteilungen der Unternehmen zunehmend audiovi-suelle Inhalte in Form von kurzen „Erklär-Videos“ einsetzen, wird sich das Personalmarketing diesem Trend mittelfristig nicht entziehen können. Die Entscheidung, ob Stel-lenanzeigen künftig mit Videos an-gereichert werden (müssen), werden letztendlich nicht die Unternehmen, sondern die Bewerber treffen. Das Erwartungsbarometer zeigt in Rich-tung Videos.

VIDEO IN DER APP

In der Personalmagazin-App können Sie das stellenbezogene Video von Phoenix Contact ansehen. Dieses war eines der drei untersuchten Recruitingvideos.

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Eine Frage stellen uns Bewerber immer wieder und wir haben sie uns auch selbst gestellt: Ist Steria Mummert Consulting

wirklich anders als andere IT-Beratungs-unternehmen? Gefühlt, aus unserer ei-genen Perspektive: natürlich! Doch wie beweisen wir das denjenigen, die sich für uns als Arbeitgeber interessieren? Denn auf einem hart umkämpften Ar-beitsmarkt zählen hoch qualifizierte IT-Experten zu den gefragtesten Profi-len überhaupt. Als IT-Beratungshaus müssen wir nochmals deutlich aktiver sein als andere, wenn wir unsere Wettbe-werbsfähigkeit nicht gefährden wollen.

Der Kerngedanke in unserer Kommu-nikation lautet: Als Berater sind wir be-sonders gut, weil wir die Dinge nicht nur aus unterschiedlichen Perspektiven be-trachten, sondern auch direkt anpacken. Entsprechend legen wir Wert auf starke, selbstbewusste Persönlichkeiten, die ih-ren eigenen Kopf, ihre Ecken und Kanten mitbringen. Anders als in anderen Bera-tungshäusern werden sie hier nicht in eine Schablone gepresst, genormt und verbogen. Sie sollen so bleiben, wie sie sind. Für die Mitarbeiter ist dieser Un-terschied nach unserer Überzeugung ein elementarer Gewinn an Freiraum und damit die Grundlage für selbstständiges und eigenverantwortliches Arbeiten. Wir sind und wir suchen also „Anders-denkermacher“ und so lautet auch der Titel unserer Employer-Branding-Kam-pagne. Dabei haben wir diejenigen in den Mittelpunkt gestellt, die am besten

Von Uta Breiling den Beweis dafür antreten können: un-sere Mitarbeiter selbst.

Mitarbeiter als Markenbotschafter

Unsere Mitarbeiter erscheinen auf An-zeigenmotiven, wo sie auch immer eine persönliche Kleinigkeit preisgeben, wie ein Hobby oder ein Lieblingsurlaubsland. Darüber hinaus haben wir mittlerwei-le zahlreiche Mitarbeiter mit ihren Jobs auf unserer Karriereseite in Interview-form vorgestellt, sodass sich Bewerber anhand „echter“ Menschen ein Bild von uns machen können. Regelmäßig sind Mitarbeiter auch auf Bewerbermessen und Recruiting-Veranstaltungen aktiv. Diese Außeneinsätze erfreuen sich gro-ßer Beliebtheit. Mitarbeiter werden so zu erlebbaren Markenbotschaftern.

Die größte Breitenwirkung in der Be-werberansprache erreichen wir aber mit unseren Videos. Dabei legen wir auf zwei Dinge ein besonderes Augen-merk: erstens auf die richtige Mischung zwischen persönlichen Einschätzungen und allgemeinen Informationen zum

Beruf des IT-Beraters und zweitens auf die Authentizität der Auftretenden. In unseren Videos treten keine Schauspie-ler oder Modells auf, sondern unsere Mitarbeiter. Und auch in den Videos bleiben wir unserer Linie treu: Wir sind echt, haben Ecken und Kanten und zei-gen Persönlichkeit. Wir verzichten auf Hochglanz oder Effekthascherei. Wir informieren stattdessen sachlich, rea-listisch und eben dadurch, dass unsere Mitarbeiter zu Wort kommen, wie zum Beispiel unser Berater im Film „Arbei-ten als SAP-Berater bei Steria Mummert Consulting“.

Den Arbeitsalltag vorstellen

Als Senior Manager SAP Solutions zeigt er dem Zuschauer seinen Arbeitstag: Morgens ist er auf dem Weg zum Stand-ort im Westen Frankfurts, mittags beim Jour-fixe-Meeting mit einem Großkun-den. Er erläutert mit eigenen Worten, was er macht und warum. Wir erzeugen kein Kunstbild von uns, sondern reale Eindrücke. Der Kollege berichtet von seinem Start als Trainee und Querein-steiger aus der Mathematik und davon, dass er bis zu seinem Einstieg in die IT noch nichts von SAP gehört hatte. Und sein Fazit zur Arbeit bei Steria Mum-mert Consulting ist auch kein künstli-ches Statement, sondern die einfache Aussage: „Ich fühle mich hier sauwohl.“

Von der heiteren Seite betrachtet könnte man auch sagen, dass es der Kol-lege vom Trainee über den Berater zum Hauptdarsteller gebracht hat. Genauso übrigens wie eine weitere Kollegin und ein Kollege, die ebenfalls Consultants

Echt, ehrlich, erfolgreichPRAXIS. Überzeugende Mitarbeiter sind beim Employer Branding viel mehr wert als gecastete Schauspieler. Steria Mummert Consulting setzt dies gekonnt in Videos um.

So einfach können Mit-arbeiter neue Mitarbei-ter werben: Sie verschi-cken den Link auf das passende Recruiting- Video und werden so zum Markenbotschafter.

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UTA BREILING ist Leiterin HR beim IT-Beratungshaus Steria Mummert Consulting.

VIDEO IN DER APP

In der App können Sie das Recruiting-Video von Steria Mummert Consulting abrufen und anschauen.

bei uns im Haus und gleichzeitig die Pro-tagonisten in einem zweiten Film sind. Auch hier sind wir beim Kunden und geben Einblick in die tägliche Arbeit – etwas, das im klassischen Bewerbungs-prozess in dieser Form nicht abbildbar ist und das sich auch im Gespräch nicht in dieser Form vermitteln lässt.

Parallel dazu können wir auch mit Vorurteilen aufräumen, die oft mit Be-ratungsunternehmen in Verbindung ge-bracht werden, wie etwa Arroganz und Überheblichkeit. In den Videos erlebt man unsere Mitarbeiter so, wie sie wirk-lich sind. Wir können zeigen, welchen Umgang wir unter Kollegen und mit Kunden pflegen. Man erlebt eine part-nerschaftliche Atmosphäre, man merkt unseren Mitarbeitern aber auch Kompe-tenz und Verantwortungsgefühl an.

Erfolge sind messbar

So unspektakulär dies alles klingt, so spektakulär sind die Erfolge. Die Videos sind ein Kernelement unserer Karri-ereseite und verzeichnen dort in den vergangenen drei Jahren hervorragen-de Zugriffszahlen. Wir können zudem nachvollziehen, dass Bewerber die Fil-

me nicht nur kurz anklicken, sondern dabei bleiben und die Geschichten un-serer Mitarbeiter bis zum Ende verfol-gen – keine Selbstverständlichkeit bei mehr als vier Minuten. Auch beim Vi-deoportal Youtube haben wir auf unser Hauptvideo mittlerweile mehr als 5.500 Zugriffe. Damit überholen wir deutlich größere Wettbewerber, die genau diesel-ben Bewerber rekrutieren wollen.

Das entscheidende Feedback bekom-men wir allerdings von den Bewerbern selbst. Viele beziehen sich schon in den ersten Minuten unserer Gespräche aus-drücklich auf die Videos. Sie fühlen sich glaubwürdig und sachlich informiert und schätzen insbesondere den – wenn auch nur kurzen – Einblick in den prak-tischen Arbeitsalltag der IT-Berater.

Mitarbeiter werben – per Videolink

In der Praxis hat sich noch ein weiterer Aspekt unserer Videos als vorteilhaft erwiesen. Wie viele andere Unterneh-men auch hat Steria Mummert Consul-ting ein Programm, bei dem Mitarbei-ter andere Mitarbeiter werben können. Dort gibt es nicht nur die üblichen Prä-mien für eine gelungene Rekrutierung,

sondern bereits für die Anbahnung von Kontakten. Den Link zum Video auf der Karriereseite können Mitarbeiter im Social-Media-Umfeld ganz einfach teilen oder in einer persönlichen E-Mail an Be-kannte verschicken. Nicht nur diejeni-gen Mitarbeiter machen das, die im Film selbst auftauchen, sondern auch viele andere. Und so wird praktisch jeder Mit-arbeiter mit einem einfachen Werkzeug zum Markenbotschafter oder zumindest zum Überbringer der Botschaft. Mit durchschlagendem Erfolg. Gut 30 Pro-zent aller Einstellungen gehen mittler-weile auf diese Aktivitäten zurück.

The Show must go on

Auch für die Zukunft spielen Videos eine wichtige Rolle und können weitere Aspekte unserer Unternehmenskultur transportierten wie zum Beispiel un-sere Aktivitäten im Bereich „Corporate Social Responsibility“. Denn auch im Rahmen ihres persönlichen sozialen En-gagements können Mitarbeiter als Mar-kenbotschafter für uns auftreten.

Unsere Ausgangsfrage war: Ist Steria Mummert Consulting wirklich anders als andere IT-Beratungsunternehmen? Haben wir eine einzigartige Kultur? Wir behaupten das natürlich, aber wir können es eben auch beweisen mithilfe unserer Mitarbeiter in den Videos. Kein oscar-prämierter Schauspieler könnte, was sie können: Ein authentisches Bild zeichnen und so unseren Arbeitgeberauftritt mit Leben füllen.

Im Recruiting-Video nimmt ein Mitarbeiter den Zuschauer mit in seinen Arbeitsalltag.

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Für viele Unternehmen ist es die Krönung ihres Außenauftritts: Ein prominenter Mensch macht sich mit seinem guten Namen

zum Botschafter der Produkte oder des Unternehmens selbst. Wie viele andere Instrumente der klassischen Marken-kommunikation hat in den vergangenen Jahren auch das „Testimonial“ Einzug im Personalbereich gefunden. Hier sind es die eigenen Mitarbeiter, die als Mar-kenbotschafter eingesetzt werden. Be-sonders in Videos greifen Unternehmen gerne auf diese authentischen und glaub-würdigen Zeugen zurück – zumal es sich um Bordmittel handelt: Darsteller, deren Gage ohnehin schon bezahlt ist.

Nicht jeder eignet sich als Testimonial

Dabei wird allerdings übersehen, dass Testimonials auch Probleme mit sich bringen können, wenn das Wunschbild nicht mehr mit der Realität in Einklang steht. Gerade bei Videos fürs Internet liegen einige Fallstricke aus. Schließlich vergisst das Internet nichts.

Zwei Fragen sind darum für den Ein-satz von Mitarbeitern in Videos ent-scheidend. Die erste Frage: Wollen die das? Vielfach kann man erkennen, dass Mitarbeiter sich nicht in vollem Umfang bewusst sind, was sie da tun und worauf sie sich einlassen. Manche wollen dem Unternehmen durchaus helfen und wie-der andere fühlen sich diffus verpflich-tet oder leicht genötigt, eine Erwartung des Unternehmens zu erfüllen. Am Ende findet man dann gut, was man gemacht

Von Andreas Scheuermann hat, weil man es gemacht hat. Was das Publikum denkt, wird zum Selbstschutz ausgeblendet. Diejenigen, die noch am ehesten ihr Unternehmen vorbehaltlos loben wollen, sind meist typische Selbst-darsteller – keine Idealbesetzung. Ge-nauso wenig geeignet sind diejenigen, die qua Zuständigkeit ihr Unternehmen gut finden müssen: Marketing- oder Per-sonalmanager. Deren Zeugenaussage ist oft nicht überzeugend.

Direkt mit der ersten Frage verbunden lautet die zweite Frage: Können die das? Viel zu oft wird diese Frage unterdrückt, indem die Authentizität hervorgehoben wird. So wie es ist, ist es authentisch. Und weil es authentisch ist, ist es gut. Authentizität bedeutet aber nicht Be-liebigkeit. Die eingesetzten Mitarbeiter sollten wirklich etwas zu sagen haben – in eigenen Worten und aus eigener Über-zeugung.

Gezwungen authentisch ist lächerlich

Besonders schwierig wird es nämlich, wenn sich Unternehmen oder Agentu-ren ausdenken, wie Authentizität funk-tioniert. Die aufgesetzte gute Laune von Shopping-Sendern schreckt viele Menschen ab. Mit ihren Mitarbeitern veranstalten Unternehmen allerdings genau das Gleiche. Es wird zu be-

schwingter Hintergrundmusik vor Fir-menschildern gelächelt, gewinkt, im Team diskutiert und künstliche Erregt-heit zelebriert. Unternehmen zeichnen ein naives Selbstbild in der Annahme, ihre Zielgruppe sei genauso naiv. Po-sitive Eigenschaften werden schlicht herbeibehauptet und die eigenen Leute werden zu denjenigen gemacht, welche dem Publikum das Possenspiel präsen-tieren müssen: Das gepiercte Mädchen

mit roten Haaren aus der Lagerverwal-tung muss erklären, dass in der Firma jeder so sein darf, wie er ist. Und der Kollege aus der Produktion leiert et-was Vorgeschriebenes von den tollen Zusatzleistungen herunter. Von wegen Markenbotschafter – das ist der Mitar-beiter als fleischgewordene Jobanzeige.

Wer Mitarbeiter tatsächlich als glaub-würdige Markenbotschafter einsetzen will, bewegt sich auf einem schmalen Grat zwischen Wirkungslosigkeit und Lächerlichkeit und sollte jeden Schritt sorgsam prüfen.

Fleischgewordene JobanzeigeESSAY. Wer Mitarbeiter als Markenbotschafter einsetzen will, bewegt sich auf einem schmalen Grat. Gerade die viel gepriesene Authentizität braucht Fingerspitzengefühl.

ANDREAS SCHEUERMANN ist Senior Berater für Arbeit-geberkommunikation bei der Fink und Fuchs Public

Relations AG am Standort Wiesbaden.

Besonders schwierig wird es, wenn sich Firmen oder Agenturen ausdenken, wie Authentizität funktioniert.

Erfolgreich bleibt,

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26 TITEL_VIDEOS


Arbeitgebervideos gehören für viele HR-Verantwortliche zum modernen Personalmarketing dazu. Und tatsächlich: Ein gut

gemachtes Video kann den Betrachter besser als Texte und Bilder dazu anre-gen, sich mit dem Unternehmen ausei-nanderzusetzen. Doch die Produktion eines Videos ist für viele HR-Verantwort-liche eine Fahrt ins Ungewisse: Sollten unternehmenseigene Image- oder Pro-duktvideos als Orientierung dienen? Oder doch besser die Beispiele anderer

Von Heiner Terstiege Arbeitgeber, die von rappenden Azubis bis hin zum standardisierten Interview-video so ziemlich jedes Genre bedienen? Was kostet eigentlich ein Video? Wie viel Zeit ist für die Produktion nötig? Allen Fragen ist eines gemeinsam: Sie lassen sich pauschal nicht beantworten. Alles hängt davon ab, was das Unternehmen am Ende haben will.

Ziel und Botschaft ermitteln

Es empfiehlt sich, Fragen nach Budget und Ressourcen zurückzustellen und sich den wesentlichen Aspekten zuzu-wenden: Was und wen will ich mit mei-

VIDEOS IN DER APP

In der Personalmagazin-App können Sie sich die Videos von Vimeo und L‘Osteria ansehen. Diese heben sich positiv von der Masse der Interview-Videos ab.

Den richtigen Dreh findenPRAXIS. Die Produktion eines Videos stellt Arbeitgeber vor zahlreiche Fragen. Ein Kommunikationsexperte gibt Tipps für Arbeitgebervideos, die funktionieren.

nem Video erreichen? Welche Botschaft soll es transportieren? Auf welche Wei-se soll es wirken? Man bedenke: Im Mai 2013 wurden mehr als 100 Stunden Vi-deomaterial auf Youtube geladen – pro Minute. Auch im Personalmarketing schafft ein Video an sich längst keinen Mehrwert mehr. Es braucht schon einen besonderen Dreh, um aus der Masse der HR-Videos herauszustechen.

Die meisten Unternehmen scheuen je-doch vor Projekten abseits ausgetretener Pfade zurück. Sie entscheiden sich – aus Pragmatismus, mangelnder Fantasie oder aufgrund des schmalen Geldbeutels

Bevor die Kamera läuft, sollten wichtige Fragen geklärt sein.

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hören zur Qual machen. Gleiches gilt für die Lichtverhältnisse. Auch unsaubere Schnitte mit abgehackten Bewegungen und Lauten sind Fehler, die die wenigs-ten Zuschauer verzeihen – genauso we-nig wie Brüche in der Handlung oder der Szenerie. Solche Anforderungen be-deuten zwar kein Aus für hausgemachte Produktionen – es sollte dann aber zu-mindest einen Mitarbeiter geben, der sich für die Materie begeistert und we-nigstens fortgeschrittene Hobby-Kennt-nisse mitbringt.

Die größte Hürde für Videos abseits des HR-Mainstreams sind letzten Endes aber weniger Fragen der Umsetzung als Fra-gen der Unternehmenspolitik: Wie viel Freiheit will man seinen Mitarbeitern in der Darstellung ihres persönlichen Blick-winkels auf das Unternehmen geben? Dass es dabei Leitlinien geben muss, versteht sich von selbst. Innerhalb dieser stünde aber den meisten Arbeitgebern mehr Mut gut zu Gesicht.

HEINER TERSTIEGE begleitet als Leiter Kommunikation bei der Personalwerk GmbH Unternehmen bei der kommunikativen Umsetzung ihrer Arbeitgebermarke.

– für das klassische Testimonial-Video: Mitarbeiter, die in ihrer Arbeitsumge-bung über einen meist wenig originellen Fragenkatalog zum Reden gebracht werden und Auskunft zur Attraktivität ihres Jobs und ihres Arbeitgebers geben. Je nach Budget ist auch mal eine zweite Kameraperspektive drin oder es wer-den dokumentarische Szenen aus dem Arbeitsalltag eingestreut, während die Stimme aus dem Off weitererzählt. Die Bildsprache orientiert sich meist an ei-ner Kino-Optik: Kont rastarme Bilder mit wenig Sättigung und geringer Schärfen-tiefe – die hochwertige Optik also, die sich mittlerweile bereits mit gehobener Hobbyausrüstung erzeugen lässt. Zuge-geben: Das ist im Aufwand handhabbar und wirkt professionell. Das Ergebnis ist aber stereotyp und austauschbar.

Besonderheiten herausarbeiten

Dass der besondere Dreh nicht vom Budget abhängig ist, zeigt ein Selfmade-Video von Vimeo: Eine sympathische Protagonistin wird von einer Kamera durch die Unternehmensräume verfolgt und interviewt sichtbar überraschte, teils verlegene Mitarbeiter an ihren unaufgeräumten Arbeitsplätzen. Einen anderen Weg verfolgt L’Osteria. Das Gas-tronomie-Unternehmen rückt wie viele andere Unternehmen über Mitarbeiter-Testimonials dringend gesuchte Jobpro-file ins Licht – verzichtet aber bewusst auf den Einsatz von Visagisten und klas-sischen Interviewsituationen. Stattdes-sen sorgen Aufnahmen mit Actionkame-ras und Selfies für eine Darstellung, die aus dem Einerlei der Recruiting-Videos heraussticht.

So wenige Vorgaben wie möglich

Mit dem Kurs weg von hocharrangierten und damit vorhersagbaren Videos hin zu einem zum Unternehmen passen-den konzeptionellen Rahmen, der mit spontanen, von Mitarbeitern generier-ten Inhalten gefüllt wird, liebäugeln im-mer mehr Arbeitgeber. Sie stellen sich damit der Herausforderung, innerhalb

der hoch artifiziellen Situation „Film“ Momente der Natürlichkeit zu schaffen. Tatsächlich erzeugt man diese Momente am wahrscheinlichsten in kleiner auf-gesetzten Projekten. Wer schon einmal inmitten von Personalmarketing-Verant-wortlichen, dem Agenturteam, Regis-seur, Kamera-, Ton- und Lichtmann versucht hat, im achten „Take“ das Wie-derholte frisch und authentisch klingen zu lassen, der weiß, wovon die Rede ist.

Ein Filmkonzept muss bei diesem An-satz im Prinzip nur so viele Vorgaben machen, wie für das Zustandekommen von konsistentem, auf die Idee einzah-lendem Material notwendig ist. Mehr noch: Je schlüssiger und individueller das Konzept ist, umso mehr erübrigen sich weitere Vorgaben – und das eine oder andere Extra an Manpower.

So viele Vorgaben wie nötig

Trotzdem gibt es technische und inhalt-liche Mindestanforderungen, die – ent-gegen einer weit verbreiteten Meinung – nicht einmal selbstgemachte Spontan-videos unterschreiten sollten. Das ori-ginellste Video nützt nichts, wenn der Protagonist kaum zu verstehen ist oder störende Hintergrundgeräusche das Zu-

INFO

Ein gutes Konzept allein hilft nicht: Bei der Planung und Umsetzung ist Linientreue gefragt – andernfalls können Kosten und Umfang aus dem Ruder laufen.

Budgets für die Produktion: Stellen Sie sich in Vorbesprechungen immer folgende Fragen: Inwiefern trägt eine Steigerung des Budgets zur Deutlichkeit und Glaubwür-digkeit der Botschaft oder zur Attraktivität des Films bei? Wie hoch ist der zu erwar-tende Mehrwert, wenn zum Beispiel eine kostspielige Kamerafahrt, ein aufwändiger Nachbearbeitungseffekt oder Ähnliches eingeplant wird? Wie viel Mehrwert bietet die Einbindung eines dritten oder vierten Drehorts? Als Faustregel gilt: Elemente, die das Konzept beziehungsweise die gewünschte Botschaft transportieren oder unterstützen, sind eher gerechtfertigt als solche, die aus Effekthascherei konzipiert werden. Das dabei gesparte Budget ist sinnvoller in der Vermarktung des Videos aufgehoben.

Die Länge des Videos: Ein viel diskutiertes Thema ist die Länge eines Videos. Generell gilt: Wenn es gut ist, darf es auch länger sein. Allerdings sollte man sich nicht von der internen Euphorie einer Videoproduktion mitreißen lassen. 80 Prozent der Personal-marketing-Videos würden mit Sicherheit auch in der Hälfte der Länge funktionieren. Denn ähnlich wie ein Text ist ein Video erst dann richtig gut, wenn man nichts mehr weglassen kann. So werden selbst die Videos der 100 erfolgreichsten deutschen You-tube-Kanäle im Schnitt nur zu 50 Prozent – also bis zur Hälfte der Länge – angesehen.

Weniger ist meistens mehr


28 TITEL_VIDEOS


Byers: Zunächst ist § 22 KUG zu entneh-men, dass man Bildnisse nur mit Einwil-ligung des Betroffenen verbreiten und zur Schau stellen darf. Sie wäre entbehr-lich, wenn etwa das Bild der Person nur ein Beiwerk ist. Beispiele dafür bei Per-sonalmarketing-Videos wären vielleicht Bilder von einer großen Menschengrup-pe, etwa bei einem Kameraschwenk über das Betriebsgelände. Wichtiger, auch für den Ausgangsfall, sind zwei andere Folgen: Die Einwilligung nach dem KUG kann – im Gegensatz zum Grundsatz des BDSG – formfrei abgegeben werden, also gerade nicht schriftlich, sondern münd-lich oder durch konkludentes Handeln.

personalmagazin: Und die andere Folge?Byers: Die Einwilligung im Arbeitsverhält-nis nach dem BDSG ist jederzeit wider-rufbar. Nach KUG sieht das anders aus. So entfällt die Einwilligung nach KUG etwa nicht automatisch mit Beendigung des Arbeitsverhältnisses, wie das LAG Rheinland-Pfalz in der bereits erwähnten Entscheidung feststellte. Die Richter ver-traten die Ansicht, dass der Arbeitgeber bei Ausscheiden des Arbeitnehmers aus dem Unternehmen das Video weiter ver-breiten darf, da der Ex-Mitarbeiter nicht aktiv seinen Widerruf erklärt hatte.

personalmagazin: Aber der Widerruf ist letztlich keine Hürde für den Mitarbeiter?Byers: Zumindest ohne Weiteres kann der betroffene Arbeitnehmer die Einwilli-gung nach KUG nicht widerrufen. Er be-nötigt vielmehr dafür nach vorherrschen-der Meinung einen wichtigen Grund. In letzter Konsequenz läuft es darauf

„Widerruf nicht ohne Weiteres“INTERVIEW. Mitarbeiter als Protagonisten in Personalmarketing-Videos einzusetzen, ist mittlerweile üblich. Wie Sie arbeitsrechtliche Fragen klären, sagt Philipp Byers.

personalmagazin: Arbeitgeber setzen ihre Mitarbeiter gern in Personalmarketing-Videos ein. Was jedoch, wenn der Kollege kurz nach der aufwendigen Produktion kündigt und verlangt, das nun uner-wünschte Video nicht mehr zu verbreiten? Hat der Arbeitgeber dann Pech gehabt?Philipp Byers: Mit der Auswahl des Prota-gonisten offensichtlich. Rechtlich hängt es jedoch von vielen Faktoren ab, ob es der Arbeitgeber künftig unterlassen muss, das Video weiterhin zu nutzen – zunächst etwa davon, ob und inwieweit der Arbeitnehmer wirksam eingewilligt hat, bei dem Video mitzuwirken.

personalmagazin: Ist es nicht offensichtlich, dass der Mitarbeiter den Dreh billigt, wenn er sich freiwillig abfilmen lässt?Byers: Es stellt sich in dem geschilderten Fall dennoch die Frage, unter welchen Voraussetzungen sich der Arbeitnehmer von seiner Einwilligung wieder lossagen kann. Und dafür sind die Bedingungen entscheidend, unter denen der Arbeit-nehmer zugesagt hat. Wichtig ist auch: Muss gerade im Arbeitsverhältnis eine wirksame Einwilligung in schriftlicher Form erfolgen, wie es beispielsweise das BDSG, also das Bundesdatenschutzge-setz, regelmäßig verlangt? Dann läge bei einer mündlichen Absprache keine wirk-same Einwilligung vor.

personalmagazin: Ist denn in diesem Zu-sammenhang das BDSG anwendbar?Byers: Grundsätzlich existiert zu diesem Fragenkomplex keine gefestigte Recht-sprechung. In einer der wenigen Ge-richtsentscheidungen wendet jedoch das

LAG Rheinland-Pfalz das KUG, also das Kunsturhebergesetz, an. Auch ich mei-ne: Sobald ein Unternehmen ein Video veröffentlicht, verbreitet oder öffentlich zur Schau stellt, was ja etwa durch das Einstellen auf der Webseite des Unter-nehmens oder auf Youtube der Fall ist, ist grundsätzlich das KUG anwendbar. Das Recht am eigenen Bild nach § 22 KUG gilt dann vorrangig zu den Vorschriften des BDSG, das lediglich eingreift, soweit keine vorrangige Regelung existiert. Trotz der besonderen Situation im Ar-beitsverhältnis ist meiner Meinung nach davon auch keine Ausnahme zu machen.

personalmagazin: Was bedeutet die Anwen-dung des KUG bei der Einwilligung?

DR. PHILIPP BYERS ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner bei der Lutz Abel Rechtsanwalts GmbH.

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in dem Video geplant ist, wer darauf zu-greift, wo es veröffentlicht wird und eben auch: Was passiert, wenn der Mitarbeiter aus dem Arbeitsverhältnis ausscheidet? Bei einer formlosen Einwilligung wird dagegen oft nicht klar, worin der Mitar-beiter einwilligt. Kommt es dann zum Streit – meist bei Beendigung des Ar-beitsverhältnisses – haben Arbeitgeber schnell ein Beweisproblem. Die schrift-liche Erklärung sollte jedoch nicht im Ar-beitsvertrag integriert sein. Dann könnte die Einwilligung mangels Freiwilligkeit unwirksam sein, da sie der Arbeitneh-mer eher billigt, weil er ja eigentlich den Arbeitsvertrag unterschreiben möchte.

Das Interview führte Michael Miller.

hinaus, im Einzelfall den Eingriff in das Persönlichkeitsrecht des Arbeitnehmers mit den Interessen des Arbeitgebers ab-zuwägen. So können etwa hohe Kosten für die Produktion des Videos und ein re-lativ kurzer Auftritt des Mitarbeiters den Widerruf ausschließen und die Fortset-zung der Verbreitung rechtfertigen. An-dererseits wiegt etwa der Eingriff in das Persönlichkeitsrecht mit zunehmender Präsenz im Video schwerer. Auch die Umstände der Trennung, etwa eine unge-rechtfertigte Kündigung, die vor Gericht aufgehoben wird, können zugunsten des Mitarbeiters in die Abwägung einfließen.

personalmagazin: Kann der Mitarbeiter ei-ne Freigabe nach dem Schnitt verlangen?

Byers: Grundsätzlich nicht. Wird der Mitarbeiter völlig anders dargestellt, als vorab ausgemacht, ist das natürlich nicht mehr von der Einwilligung gedeckt. Das-selbe gilt übrigens auch für die Verbrei-tungskanäle: War etwa nur der interne Gebrauch besprochen, kann ein Video später nicht über Karriereseite, Youtube oder soziale Netzwerke öffentlich ver-breitet werden. Entscheidend ist: Worin hat der Mitarbeiter eingewilligt und ist die tatsächliche Situation davon gedeckt? Um sicher zu sein, sind daher klare schriftliche Regeln vorab zu empfehlen.

personalmagazin: Was sollten diese regeln?Byers: Aus meiner Sicht sollte vorab eine schriftliche Einwilligung festlegen, was

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30 MANAGEMENT_NEWS


Zufrieden Ist ein Mitarbeiter im Job zufrieden, heißt das nicht, dass er proaktiv Veränderungen vorantreibt. Dazu braucht es auch Anpas-sungsfähigkeit, belegen Forscher. Ihre Studie zeigt aber auch, dass unzufriedene Mitarbeiter auf die Dauer immer seltener proaktiv handeln.

Entspannt Dem DAK-Urlaubsreport zufolge sind noch nie so viele Deutsche erholt aus dem Urlaub zurückgekommen wie in diesem Jahr. Im Süden fühlen sich die Menschen etwas gestresster als im Osten. Zudem sind Ältere erholter als Jüngere. Forsa hat dazu 1.015 Deutsche befragt.

NEWS DES MONATS

+++ Aktue l le News +++ H inte rg ründe +++ täg l i ch unte r www.haufe .de/persona l +++

Während der Hauptreisezeit hatte der Flughafenbetreiber Fraport mit den Emotionen seiner Mitarbeiter zu kämp-fen: Das Unternehmen hatte gerichtlich neue Schichtpläne gegen den Betriebsrat durchgesetzt, die die Wechsel zwischen freien und Arbeitstagen verkürzten. Im Juli stieg daraufhin der Krankenstand bei den betroffenen Mitarbeitern im Boden-verkehrsdienst auf überdurchschnittliche zwölf Prozent. Selbst der Arbeitsdirektor und Personalvorstand, Michael Müller, gab gegenüber der Nachrichtenagentur DPA zu, dass der hohe Krankenstand „möglicher-weise zum Teil auch auf Unzufriedenheit mit den Dienstplänen zurückzuführen“ sei. Das zeigt: Auch bei administrativen Personalmaßnahmen dürfen die Folgen für die emotionale Lage im Unternehmen nicht vernachlässigt werden. Die Wirkung von Gefühlen in Unternehmen wird allzu oft unterschätzt. Dabei könnten Unterneh-men sogar negative Gefühle nutzen, um mehr Leistung zu erreichen. So belegt Dirk Lindebaum von der Management School der Universität von Liverpool, dass Wut zumindest mittelfristig die Produktivität steigern kann. So könnten Vorgesetzte sauer werden bei Projektverzögerungen und Mitarbeiter dadurch stärker antreiben, erklärt Lindemann der „Wirtschaftswoche“.

Vernachlässigte Gefühle

NACHGEHAKT

Attraktiv Drei von zehn Internetnutzern geben an, sich auf Bewertungsplattformen wie Kununu.com über Erfahrungen von Angestellten und Bewerbern und damit über die Attraktivität eines Arbeitgebers informiert zu haben. Das ist das Ergebnis einer Umfrage im Auftrag des Hightech-Verbands Bitkom unter 1.004 Personen.

Das Ziel: Führungsqualität steigern

Auf Platz 2 der Prioritätenliste von HR-Experten steht in diesem Jahr die Verbesserung der Führungs- und Managementqualität im Unterneh-men. Das ergibt die „HR-Trendstudie 2014“. Die Managementbera-

tung Kienbaum hat dafür 190 Personalverantwortliche in Großunternehmen befragt. Rang 1 nimmt die Steigerung der Arbeitgeberattraktivität ein.

Die Führungskräfteentwicklung tritt derzeit aber auf der Stelle, so das Er-gebnis vom „Global Leadership Forecast 2014/2015“ von DDI und „The Con-ference Board“. Dafür wurden weltweit 13.124 Führungskräfte und 1.528 HR-Verantwortliche befragt. Nur 37 Prozent der Führungskräfte stuften die Qualität der Entwicklungsprogramme ihrer Organisationen als hoch oder sehr hoch ein. Die Studienautoren kommen gar zu dem Schluss, dass die Fähigkeiten von Führungskräften und die Anforderungen der Umwelt aus-einanderdriften. Nur 18 Prozent der Befragten Personaler bezeichneten die Führungskräfte bei diesen derzeitigen Anforderungen als „sehr kompetent“.

Bessere Führung ist das Ziel – dafür ist einiges aufzuholen.

31MANAGEMENT_DIENSTLEISTUNGEN

RECRUITING-SEITE. Das Business-Netz-werk Xing hat eine neue Webseite gestartet, auf der alle Recruiting- und Employer-Branding-Produkte gebün-delt sind. Personaler erhalten dort auch Informationen über Praxisfälle und demografische Daten von Nutzern. Die Seite ist auch für mobile Endgeräte optimiert. http://recruiting.xing.com

SOFTWARE. Stellenanzeigen müssen auf allen Endgeräten funktionieren und gut dargestellt werden können. Der Soft-ware-Anbieter Softgarden hat einen Stellenanzeigen-Designer entwickelt, mit dem Personaler mit wenigen Klicks

professionelle Anzeigen gestalten kön-nen, die automatisch im so genannten „Responsive Design“ erstellt werden. Die fertigen Anzeigen können auf den passenden Stellenbörsen veröffentlicht werden. www.softgarden.de

SPEZIAL-JOBBÖRSE. Die fachspezifische Online-Jobbörse rund um Schienenbe-rufe, Schienenjobs.de, hat einen Hoch-schul-Bereich mit schienenrelevanten Studiengängen der sechs Partnerhoch-schulen eingerichtet. Auch der Bereich Berufsbilder und die Angebote für Azu-bis sollen ausgebaut werden. www.schienenjobs.de

Neues von den Stellenmärkten


Unternehmen investieren zunehmend in soziale Medien

Da Twitter, Facebook, Xing und Co. bei der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern eine immer wichtigere Rolle spielen, investieren deutsche Unternehmen mehr Zeit und Geld in soziale Medien. Aktuell wenden 16

Prozent der Firmen mehr als zehn Personentage pro Monat für die Betreuung so-zialer Netzwerke auf. Die Zahl der Firmen, die mehr als 20 Personentage pro Mo-nat in Social Media investieren, ist von zehn Prozent im Jahr 2012 auf elf Prozent im Jahr 2014 gestiegen. Demgegenüber ist im gleichen Zeitraum der Anteil der Firmen, die weniger als einen Personentag aufwenden, von knapp 70 Prozent auf 41 Prozent gesunken. Das geht aus der aktuellen Erhebung des „ADP Social Media Index“ hervor. Seit 2012 werden halbjährlich über 230 Unternehmen quantitativ befragt und ihre Social-Media-Nutzung qualitativ untersucht. www.de-adp.com

Junge Bewerber dort erreichen, wo sie sind: in Sozialen Medien.

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32 MANAGEMENT_HR AUS VORSTANDSSICHT


Die Geschäftsführung sucht HR als strategischen Partner. So die Ausgangsthese zur dies-jährigen Studie „HR aus Sicht

der Unternehmensführung“. Doch ist die Suche erfolgreich? Sind die Geschäfts-führung und die HR-Verantwortlichen auf einem guten Weg zu einer wirklich integrativen, strategischen Arbeit? Sind seit der Studie aus dem Vorjahr bereits Veränderungen nachzuweisen? Die ak-tuellen Ergebnisse liefern auf diese Fra-gen diskussionswürdige Antworten.

Zweite Studie durchgeführt

Die Studie wurde zum zweiten Mal von der Promerit AG in Kooperation mit der HBM Unternehmerschule der Universi-tät St. Gallen und dem Personalmagazin im Frühjahr 2014 durchgeführt. 210 Un-ternehmensentscheider haben an der Te-lefonumfrage teilgenommen. Die Studi-enteilnehmer sind Geschäftsführer und Vorstände ohne HR-Zuständigkeit aus unterschiedlichen Branchen in Deutsch-land, Österreich und der Schweiz. Die Ergebnisse wurden anschließend mit 14 Top-Management-Executives ebenfalls ohne HR-Zuständigkeit in persönlichen Interviews validiert.

Werfen wir also einen Blick auf zentra-le Ergebnisse der Studie – hier müssen wir mit einer bedenklichen Erkenntnis beginnen: In drei Viertel aller befragten

Von Caroline Bratton und Christoph Müller Unternehmen gibt es keine HR-Strategie. Der Unternehmensleitung ist häufig nicht klar, was HR erreichen will und wie HR den aktuellen Herausforderungen begegnen wird. Damit ist eine Grundbe-dingung für wirksames HR-Management nicht erfüllt.

In den restlichen Unternehmen mit HR-Strategie ist diese den befragten Non-HR-Managern in knapp der Hälfte der Fälle nicht bekannt. Bei rund einem Drit-tel ist die HR-Strategie nicht auf die Un-ternehmensstrategie ausgerichtet. Das ist erschreckend, denn ohne eine Per-sonalstrategie als Basis für ein sinnvoll ausgerichtetes HR-Management haben Personaler kaum eine Chance, sich als strategische Partner des Managements zu positionieren und diese Rolle so aus-zufüllen, dass die Unternehmensleitung den Wertbeitrag von HR erkennt.

Frühere Begleitung gewünscht

Entsprechend belegt die Studie weiter-hin, dass die befragten Unternehmens-leiter sich durchgängig eine stärkere Begleitung durch HR bei strategischen Herausforderungen wie zum Beispiel Innovation oder Internationalisierung wünschen, als sie aktuell erhalten. Durchschnittlich geben 69 Prozent an, dass sie eine starke bis sehr starke Be-gleitung durch HR bei strategischen Herausforderungen erwarten. Das be-stätigt die Ergebnisse der ersten Runde dieser Studie aus dem Jahr 2013. Zudem fordern sie eine frühzeitigere HR-Un-terstützung bei strategischen Heraus-forderungen ein, wie zum Beispiel bei Personalveränderungen (78 Prozent),

Wanted: Strategiepartner in HRSTUDIE. Zum zweiten Mal hat Promerit Geschäftsführer danach gefragt, wie sie HR einschätzen. Das Ergebnis zeigt klar, dass noch mehr Strategiebeitrag erwartet wird.

Auf dem Weg zum strategischen Partner: HR soll mehr Unterstützung bieten.

33

HR-Management, auf die HR einen un-mittelbaren, gestalterischen Einfluss hat (siehe dazu auch den folgenden Artikel zum „Maturity Modell“ ab Seite 36). Alle drei werden heute schon als wichtig oder sehr wichtig eingeschätzt: Effizienz (91 Prozent), Effektivität (93 Prozent) und „Execution“ (83 Prozent). Bemerkenswert ist, dass die Bedeutung aller Wertecluster nach Einschätzung der Befragten künftig noch zunehmen wird – die größte Steige-rung erfährt danach das Cluster „Execu-tion“ (von 83 auf 93 Prozent): HR ist hier gefragt, um die Unternehmensstrategie in die Organisation zu bringen, für en-gagierte und leistungsbereite Mitarbeiter und eine starke Führung zu sorgen.

Weitgehend zufrieden mit HR

Ein wesentlicher Aspekt der Studie ist der Beitrag von HR zum Unterneh-menserfolg. Deshalb wurden zentrale Werttreiber der HR-Arbeit durch die Stu-dienteilnehmer im Hinblick auf ihre Zu-friedenheit und den künftig gewünschten Beitrag von HR bewertet (siehe Grafiken auf Seite 34): Die größte Zufriedenheit zeigen die Unternehmensvertreter mit

UNTERSTÜTZUNG DURCH HR

QUELLE: STUDIE „HR AUS SICHT DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG“, 2014

Die Befragten wünschen sich bei fast allen Werttreibern eine stärkere strategische Be-gleitung durch HR. Am meisten Untersützung ist bei Personalveränderungen gefordert.

Internationalisierung

Diversifikation

Wachstum in neuen Geschäftsfeldern

Innovation

Investitionsentscheide

Merger & Acquisition-Projekte

Restrukturierungen

Kosteneinsparungen

Personalveränderungen

gar nicht (1) (2) (3) (4) sehr stark (5)

3,8

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3,8

3,7

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4,2

4,1

4,4

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3,5

3,7

4,0

3,8

4,1

3,5

Basis: N = 210 Unterstützung gewünscht (Soll)Unterstützung aktuell (Ist)

Kosteneinsparungen (73 Prozent), Re-strukturierungen (71 Prozent) oder In-ternationalisierung (71 Prozent). Rund zwei Drittel wünschen sich eine Beglei-tung durch HR bereits im Vorfeld von

strategischen Entscheidungen – und nicht erst im Nachgang, wie es in der Praxis häufig der Fall ist.

Neu untersucht in diesem Jahr wurden die drei Wirkungscluster für wirksames



der Besetzung von Schlüsselpositionen – 23 Prozent sind hiermit sehr zufrieden, 45 Prozent zufrieden. Hohe Zufrieden-heit zeigen die Unternehmensvertreter auch mit dem aktuellen Engagement und der Leistungsbereitschaft ihrer Mitarbei-ter. Hier sind 19 Prozent der Befragten sehr zufrieden, der Großteil (51 Prozent) ist zufrieden. Am wenigsten zufrieden sind Unternehmenslenker mit dem Bei-trag von HR zur „Umsetzung der Unter-nehmensstrategie“: Zwölf Prozent sind hiermit nicht zufrieden, sehr zufrieden

sind nur elf Prozent. Dass die Verinner-lichung der Unternehmensstrategie im Vergleich mit den anderen Schlüssel-zielen am schlechtesten abschneidet, bekräftigt die häufig noch wenig strate-gische Durchdringung von HR.

Größerer Beitrag von HR gefordert

Etwa zwei Drittel der Entscheider wün-schen sich einen größeren Beitrag von HR zu allen abgefragten Werttreibern (siehe Grafiken unten). Insbesondere zur Wahrnehmung als attraktiver Arbeitge-

ber (68 Prozent) und zur Qualifikation der Mitarbeiter (65 Prozent) erwarten sie einen größeren Beitrag. Es ist also noch deutliches Potenzial nach oben, wenn es um den Beitrag von HR zum Unterneh-menserfolg geht.

Insgesamt sind die Unternehmens-vertreter aber mit der HR-Funktion und ihren Vertretern zufrieden. 66 Prozent der Befragten gaben an, zufrieden oder sehr zufrieden mit HR zu sein. Gar nicht zufrieden ist nur knapp ein Prozent der Befragten. Heruntergebrochen auf den

* Geringfügig verzerrte Summen entstehen durch gerundete Prozentzahlen.

ZUFRIEDENHEIT MIT HR

Basis: n = 210; Angaben in Prozent*

(2)(1) gar nicht zufrieden (4)(3) (5) sehr zufrieden

Personalorganisation und -prozesse

Die befragten Unternehmensführer sind weitestgehend zufrieden mit HR. Etwas kritischer bewerten die Befragten die Unterstützung bei der Verinnerlichung der Unternehmensstrategie.

Personalkosten und Vergütungsstrukturen

Qualifikation der Mitarbeiter

Besetzung von Schlüsselpositionen

Außenwahrnehmung als attraktiver Arbeit-geber

Verinnerlichung der Unternehmensstrategie

Engagement und Leistungsbereitschaft

Führungskompetenz

1

1

1

1

1

1 2

3112 1141

30 14497

28 2345

27 1554

Mittelwert: 3,7

Mittelwert: 3,7

Mittelwert: 3,8

Mittelwert: 3,9

Mittelwert: 3,8

Mittelwert: 3,5

Mittelwert: 3,9

Mittelwert: 3,8

21 667 7

50257 17

315 1846

27 1951

1

* Geringfügig verzerrte Summen entstehen durch gerundete Prozentzahlen.

GEWÜNSCHTER BEITRAG VON HR

Basis: n = 210; Angaben in Prozent*

(2)(1) viel kleiner (4)(3) (5) viel größer

Personalorganisation und -prozesse

Danach befragt, wo mehr Begleitung von HR gewünscht ist, geben die meisten die Außenwahrnehmung als attraktiver Arbeitgeber und die Verinnerlichung der Strategie an.

Personalkosten und Vergütungsstrukturen

Qualifikation der Mitarbeiter

Besetzung von Schlüsselpositionen

Außenwahrnehmung als attraktiver Arbeit-geber

Verinnerlichung der Unternehmensstrategie

Engagement und Leistungsbereitschaft

Führungskompetenz

1

2

1

2

2

1

1

1

3

Mittelwert: 3,8

Mittelwert: 3,7

Mittelwert: 3,8

Mittelwert: 3,8

Mittelwert: 3,9

Mittelwert: 3,8

Mittelwert: 3,8

Mittelwert: 3,7

4632 19

31 1944

40 1840

37 1942

39 1742

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QUELLE: STUDIE „HR AUS SICHT DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG“, 2014 QUELLE: STUDIE „HR AUS SICHT DER UNTERNEHMENSFÜHRUNG“, 2014

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Beitrag von HR zu den Werttreibern ist dieser insgesamt zufriedenstellend, aber nicht exzellent: Der Anteil der „sehr Zu-friedenen“ ist eher gering (zwischen sie-ben und 23 Prozent).

Bei denjenigen, die „gar nicht zufrie-den“ oder „nicht zufrieden“ angegeben haben – deren Erwartungen also HR momentan nicht erfüllt – wurde explizit nach den Gründen gefragt, wobei Mehr-fachantworten möglich waren: Als Haupt-ursache sehen die Befragten mangelnde Ressourcen (52 Prozent) und mangelnde Kompetenzen und Wissen (51 Prozent). Immerhin noch 35 Prozent vermuten mangelnde Motivation als Ursache.

Zentrale HR-Organisation präferiert

Zudem haben wir nach dem aktuellen und gewünschten organisatorischen Schwerpunkt gefragt: Soll HR eher zent-ral oder lieber dezentral aufgestellt sein? 61 Prozent der Befragten verorten den organisatorischen Schwerpunkt der HR-Arbeit in ihren Unternehmen aktuell als zentral. Nur eine Minderheit (zwei Pro-zent) sieht aktuell eine rein dezentrale Aufstellung und hält diese auch für wün-schenswert. Künftig wird ein noch stär-kerer zentraler Schwerpunkt der HR-Ar-beit gewünscht (72 Prozent). Dies scheint schlüssig, da die Vertreter aus Unterneh-men mit zentraler HR-Abteilung anga-ben, zufriedener mit HR zu sein.

In mehr als der Hälfte der Unterneh-men (55 Prozent) ist HR als eigenes Mitglied der Geschäftsleitung präsent. Das zahlt sich aus: Vertreter aus Unter-nehmen mit HR in der Geschäftsfüh-rung schätzen das Personalmanagement wichtiger ein, sind zufriedener mit HR insgesamt und insbesondere mit dem Beitrag von HR zur Umsetzung der Un-ternehmensstrategie. Sie befürworten zudem ein größeres HR-Budget und

wünschen sich mehr Begleitung von HR bei strategischen Herausforderungen.

Bedeutung höher als Kompetenz

Eine Frage treibt das HR-Management häufig um: Wo steht HR im Vergleich zu den anderen Unternehmensfunktionen wie Vertrieb oder IT? Folgen wir dem Trend der Selbstkasteiung mancher Per-sonaler, liegt die Vermutung nahe, dass HR als weniger wichtig und kompetent angesehen wird. Daher wurden die Be-fragten gebeten, die Wichtigkeit und Kompetenz von HR im Vergleich zu den anderen Unternehmensfunktionen ein-zuschätzen. Interessanterweise werden die anderen Bereiche als gleich wichtig und kompetent gesehen. Bei HR hinge-gen wird die Wichtigkeit höher einge-schätzt als die Kompetenz.

Das Personalmanagement wird also keineswegs als untergeordnete Unterneh-mensfunktion wahrgenommen, sondern als gleich wichtig im Vergleich zu den anderen Bereichen – anders bei der Kom-petenz. Das passt zu dem Ergebnis, dass etwa 20 Prozent der Befragten eher nicht oder nur teilweise zufrieden sind mit der Kompetenz und Motivation von HR.

Greifbarer Einfluss auf Firmenerfolg

Weshalb die Entwicklung hin zu einem wirksamen HR-Management so rele-vant ist, zeigt insbesondere ein Blick auf die Folgen, die Unternehmen zu spüren bekommen, wenn die richtigen Führungskräfte und Mitarbeiter fehlen. Der Fachkräftemangel ist in den Unter-nehmen fassbar: 43 Prozent der Befrag-ten geben die Rekrutierung als größte Herausforderung an – wie schon in der ersten Umfrage im Jahr 2013. 41 Prozent der Befragten und damit deutlich mehr als im Vorjahr mussten bereits einmal Investitionen zurückstellen, konnten Marktchancen nicht nutzen oder Pro-dukte nur verzögert einführen, weil die richtigen Führungskräfte und Mitarbei-ter für die Umsetzung fehlten. HR sollte dem durch eine wertschöpfende Per-sonalarbeit entgegenwirken, denn die

Konsequenzen können ansonsten für Unternehmen erfolgskritisch sein.

Die HR-Funktion muss den Unterneh-menskontext und die strategischen Ziele verstehen, wenn sie wirklich Partner der Unternehmensleitung werden will. Die grundsätzlich gute Nachricht für Personaler ist, dass die Unternehmens-entscheider HR bereits als wichtige Funktion wahrnehmen – und sie wün-schen sich sogar deutlich mehr Un-terstützung, gerade in strategischen Themen. Relevante Kompetenzen aus-zubauen und richtige Themen zu prio-risieren, ist jedoch nötig, damit sich der HR-Bereich als ernstzunehmender stra-tegischer Partner positionieren kann.

Ausblick: HR muss Mut aufbringen

Die Unternehmensleitung hat häufig schon verstanden, dass ein wirksames HR-Management entscheidend ist für den Unternehmenserfolg. Viele Unter-nehmen haben sich bereits auf die Rei-se gemacht; manche stehen noch ganz am Anfang, andere sind einige Schritte weiter. Die im Zuge der Executive-Inter-views erhobenen Fallbeispiele zeigen: Die Umsetzung kann gelingen. Den indi-viduellen Weg dazu kann und muss aber jedes Unternehmen für sich selbst fest-legen. Doch ohne eine HR-Strategie und ohne deren Abstimmung mit der Unter-nehmensstrategie dürften viele Bemü-hungen vergebens sein. Deshalb wartet jetzt in vielen Unternehmen die strate-gische Grundlagenarbeit. Dafür braucht es eine Vision, eine Strategie und nicht zuletzt eine Portion Mut. Dann rückt das Ziel in greifbare Nähe.

CAROLINE BRATTON ist Managing Consultant bei der Promerit AG.

PROF. DR. CHRISTOPH MÜLLER ist Akademischer Lei-ter der HBM Unternehmerschu-le der Universität St. Gallen.

HINWEIS

Den ausführlichen Studienband „HR aus Sicht der Unternehmensführung“ für das Jahr 2014 mit allen Ergebnissen und Fallbeispielen von der Kirchhoff Gruppe und Trigema können Sie für 500 Euro bei der Promerit AG bestellen unter [email protected].



Die zentrale Erkenntnis unserer zweiten großen Studie „HR aus Sicht der Unternehmens-führung“ ist frappierend: Ein

Großteil der Unternehmen verfügt nicht über eine HR-Strategie – zumindest über keine, die der Unternehmensleitung be-kannt ist. Unter der Minderheit an Unter-nehmensleitern, denen die HR-Strategie bekannt war, gab es immer noch einen beträchtlichen Anteil, der die Relevanz für die Unternehmensstrategie in Abrede stellte (siehe Artikel ab Seite 32).

Wir haben uns gefragt, wie eine HR-Strategie beschaffen sein muss, die für ei-ne Unternehmensleitung wertvoll ist. Die so relevant ist, dass sich das Management damit auseinandersetzt und als Teil der

Von Kai Anderson und Anton Schilcher Unternehmensstrategie versteht. Die sich an der Unternehmenssituation und den Zielen der Organisation ausrichtet und entsprechend Schwerpunkte in der Perso-nalarbeit setzt. Wir haben uns außerdem gefragt, wie der Vorstand oder die Ge-schäftsführung die Qualität und den Rei-fegrad seines HR-Managements beurteilt.

Nachfolgend stellen wir das „Maturity Modell“ vor, das helfen soll, diese Fra-gen zu beantworten. Wie alle Modelle hat auch dieses nicht den Anspruch, die Realität zu hundert Prozent abzubilden. Es kann jedoch genutzt werden, um den strategischen Dialog im Unternehmen zu starten oder zu fokussieren. Es kann dazu dienen, das HR-Management einer Orga-nisation zu bewerten und auszurichten.

Ein Primat sei vorangestellt: Der Bei-trag zum Unternehmenserfolg ist die

Messlatte für jedes HR-Management. Für die Bewertung dieses Beitrags werden die Werttreiber herangezogen, auf die HR einen unmittelbaren und gestalterischen Einfluss hat. Dazu zählen beispielswei-se eine effiziente Personalorganisation ebenso wie die Rekrutierung und Bin-dung von kompetentem Personal. Zudem berücksichtigen wir Werttreiber, die ei-ne starke motivatorische Wirkung haben und die Umsetzung der Unternehmens-strategie ermöglichen.

Effizienz, Effektivität und „Execution”

Diese Werttreiber lassen sich nach ih-rer Wirkung einordnen. Einige zielen auf Effizienz ab und haben einen di-rekten Einfluss auf die Kostenstruktu-ren im Unternehmen. Dazu zählen die Personalkosten ebenso wie die Vergü-tungsstrukturen. Andere Werttreiber sind dem Ziel der Effektivität des HR-Managements zuzuordnen. Diese haben einen direkten Einfluss auf die Verfüg-barkeit von Kompetenzen. Darunter fallen Themen wie die Besetzung von Schlüsselpositionen oder die Attrakti-vität als Arbeitgeber, mit der sich viele Unternehmen intensiv auseinanderset-zen. Ein weiteres Feld an Werttreibern hat einen direkten Einfluss auf die Um-setzung der Unternehmensstrategie. Wir bezeichnen dieses Feld als „Execu-tion Cluster“ mit Werttreibern wie zum Beispiel dem Engagement oder der Füh-rungskompetenz.

Die Ziele von HR haben sich verändert

Die Struktur der Cluster spiegelt un-terschiedliche Schwerpunkte in der

Wie reif ist HR?HINTERGRUND. Viele Unternehmensführer sind nicht zufrieden mit der HR-Strategie. Mithilfe des „Maturity Modells” lässt sich ein Dialog dazu im Unternehmen anstoßen.

HR sollte den eigenen Reifegrad analysieren und hinterfragen.

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Ausrichtung und Zielsetzung des HR-Managements wider. Während in den 1990er-Jahren insbesondere Effizienz-ziele im Fokus der Anforderungen an Personalabteilungen standen, rückte in den 2000er-Jahren die Effektivität ins Zentrum. Hier spielte insbesondere der Umgang mit Leistungsträgern eine zent-rale Rolle. Heute geht es dagegen zuneh-mend um die Realisierung strategischer Ziele; wirksames HR-Management wird für viele Organisationen der Transmissi-onsriemen der Unternehmensstrategie.

Eine Frage des Schwerpunkts in HR

Die Grundlagen für effizientes HR- Management sind in allen Unterneh-men verstanden und in den meisten auch gegeben. Hierunter fallen adminis-trative Tätigkeiten, die es zu optimieren gilt, sowie alle Maßnahmen, die einen Einfluss auf die Personalkosten haben. Unternehmen mit massivem Kosten-druck werden hier den Schwerpunkt ihrer Personalarbeit setzen.

In vielen Unternehmen ist die Er-kenntnis gereift oder schmerzlich gekommen, dass der Grenznutzen opti-mierter Personalkosten stark abnimmt, wenn die richtigen Leute fehlen. Mit der demografischen Entwicklung und dem zunehmenden Fachkräftemangel verändert sich vielfach die Zielsetzung des HR-Managements. Effektivität vor Effizienz ist die Maßgabe, der sich eine Unternehmensleitung durchaus nicht verschließt. Im Zuge dessen gewinnen Handlungsfelder an Bedeutung, die die

Gewinnung, Entwicklung und Bindung von Leistungsträgern sicherstellen.

Hohe Wirksamkeit von „Execution“

Als besonders wirksam, aber auch an-spruchsvoll stellen sich die Werttreiber dar, die einen unmittelbaren Einfluss auf die Umsetzung der Unternehmens-strategie haben. Alle Maßnahmen, die das Engagement und die Führung einer Organisation stärken, verorten wir in dem Wirkungscluster „Execution“. Den Schwerpunkt der HR-Arbeit hier anzu-legen, hat unserer Ansicht nach den größten positiven Einfluss auf den Un-ternehmenserfolg.

Wichtig für das Verständnis des „Ma-turity Modells“ ist der additive, also auf-bauende Charakter der Wirkungscluster. Zwar erfolgt die zeitliche Entwicklung des HR-Managements eines Unterneh-mens wahrscheinlich meist in Phasen, die den Wirkungsclustern entsprechen. Eine Sequenz ergibt sich daraus jedoch nicht zwangsläufig.

Modell mit der Studie bestätigt

In der aktuellen Studie „HR aus Sicht der Unternehmensführung“ wurde die Logik des „Maturity Modells“ mit den befragten Unternehmensentscheidern verprobt. Das Modell wurde dabei klar bestätigt. Auch die Entwicklung wird durchweg ähnlich gesehen: Die Wich-tigkeit von Werttreibern, die dem Wir-kungscluster „Execution“ zuzuordnen sind, wird in Zukunft aus Sicht der Unternehmensleitung besonders zuneh-

men, jedoch auch die anderen Cluster steigen in ihrer Relevanz. Interessant ist dabei der Zusammenhang, dass Teilneh-mer aus Unternehmen mit einer Unter-nehmensstrategie das Wirkungscluster „Execution“ für wichtiger halten als Befragte aus Unternehmen ohne Strate-gie. Wenn also bereits eine strategische Ausrichtung besteht, wird der Wertbei-trag von HR als strategischem Partner durchaus geschätzt und die Relevanz desselben für die Zukunft wird auch im Management erkannt. Unternehmens-vertreter ohne HR-Strategie wünschen sich dagegen signifikant häufiger eine intensivere HR-Unterstützung.

Die Entwicklung nicht überstürzen

Das „Maturity Modell“ zeigt daher auch einen Weg für die Zukunft auf. Die HR-Strategie muss auf die relevanten Wert-treiber abstellen. Der Schwerpunkt ist für das einzelne Unternehmen dabei ab-hängig von der Unternehmenssituation und der unternehmerischen Zielsetzung. Abhängig vom Reifegrad der jeweiligen HR-Leistungen ergeben sich die Hand-lungsfelder für die Zukunft. Hier ist Pri-orisieren sinnvoll – mit klarem Blick auf die geschäftlichen Notwendigkeiten und im Dialog mit der Unternehmensleitung.

Grundsätzlich gilt: Pflicht vor Kür. Ei-ne Führungsinitiative ist nicht sinnvoll, solange Schlüsselpositionen unbesetzt sind. Aber ein paralleles Arbeiten ist möglich. Es ist vor allem dann nötig, wenn das HR-Management ein Upgrade erfahren soll, ohne die Organisation zu überlasten und eine Roadmap für die HR-Transformation zu erhalten.

KAI ANDERSON ist Partner der Promerit Management Consulting AG.

ANTON SCHILCHER ist Part-ner der Promerit Manage-ment Consulting AG.

DAS „MATURITY MODELL“

QUELLE: PROMERIT MANAGEMENT CONSULTING AG

Mithilfe des „Maturity Modells“ lässt sich der Reifegrad von HR einordnen. Die Messlatte besteht dabei aus den Werttreibern der einzelnen Cluster, die HR beeinflussen kann.

Execution

Effectiveness... qualifizierte Mitarbeiter... kompetente Topleister auf Schlüsselpositionen... attraktiver Arbeitgeber

... wettbewerbsfähige Personalkosten und Vergütungsstrukturen

... effiziente Personalorganisation und Personalprozesse

... verinnerlichte Unternehmensstrategie

... engagierte, leistungsbereite Mitarbeiter

... starke Führung

Efficiency

38 MANAGEMENT_PERSONALAUSWAHL


personalmagazin: Herr Professor Wottawa, Sie halten Schulnoten dennoch für prob-lematisch bei der Vorauswahl …Wottawa: Zunächst gibt es ganz prak-tische Probleme bei der Definition einer gerechten Auswahl: Wenn Bewerber A an einem Münchner Gymnasium die Note drei hat, und B an einer Realschule in Bremen die Note zwei, wer hat dann die besseren Schulkenntnisse? Wie wird das bei der Auswahl fair verrechnet? Au-ßerdem benachteiligen Noten besonders Personen mit geringer Motivation zum schulischen Lernen, etwa wegen eines nicht an der Schulbildung interessierten Elternhauses. Viele von ihrer Intelligenz her an sich gut ausbildungsfähige junge Menschen haben schlechte Noten, weil sie in der Schule schlichtweg keinen Bock hatten. Besonders deutlich zeigt sich dies etwa an den Ergebnissen von männlichen Schülern mit türkischem Migrationshintergrund.Kersting: Es ist eine Katastrophe, dass Bildung in Deutschland vom sozioöko-nomischen Status abhängt, wir verlie-ren dadurch in einem unerträglichen Ausmaß Potenziale. Es erscheint daher zunächst ehrenwert, mit einem Verzicht auf die aussagekräftigen Schulnoten symbolisch gegen diese Ungerechtigkeit vorzugehen – Don Quichotte ist ein Sym-pathieträger. Aber so traurig es ist: Wenn jemand seine fluide Intelligenz, sein Po-tenzial ein Jahrzehnt lang – aus welchen Gründen auch immer – nicht genutzt hat, wenn er über keinen Lernzugang verfügt, ist es unwahrscheinlich, dass er in einer Wissensgesellschaft erfolgreich sein wird. Es zählt nicht nur das logische

„Gegen schlichte Gewohnheit“INTERVIEW. Personalauswahl über Schulnoten ist umstritten, wie in Ausgabe 9/2014 berichtet. Selbst zwei bekannte Eignungsdiagnostiker sind sich darüber nicht einig.

personalmagazin: Schulnoten zur Personal-auswahl heranzuziehen, ist sehr beliebt in den Unternehmen. Warum? Heinrich Wottawa: Der wichtigste Grund ist wohl, dass man früher wenig andere Kriterien für die Vorauswahl hatte. Wenn man zum Beispiel für 20 Ausbildungs-plätze 300 Bewerber hat, lädt wegen des Aufwands kein Unternehmen alle 300 zu einer persönlichen Vorstellung ein. Man muss also eine Vorauswahl treffen, und da hatte man gerade bei Schulabgängern bis vor Kurzem wenig andere billige Möglichkeiten.

personalmagazin: Empfehlen Sie Unterneh-men denn Schulnoten als Auswahlkrite-rium?Wottawa: Vielleicht ganz am Ende des Auswahlprozesses, im Zusammenhang mit dem Einstellungsinterview. Für die Vor aus wahl rate ich dringend ab. Noten hängen stark von der Schulform, dem Bundes land, dem jeweiligen Leistungs-stand der Schule oder Klasse et cetera ab. Man muss als Recruiter fast schon den Lehrer persönlich kennen, um zu wissen, was bei einem Bewerber die Note zwei in Mathematik wirklich bedeutet. Martin Kersting: Ich weiß um diese Pro-bleme, hoffentlich führt die Diskussion dazu, dass man Schulnoten nicht länger schematisch, sondern in sachgerechter Differenzierung nutzt. Die Kritik an Schulnoten ist im Ansatz nicht falsch, aber man sollte die Kritik nicht über-ziehen. Die Schulnoten überhaupt nicht mehr zu beachten bedeutet, das Kind mit dem Bade auszuschütten. Mehrere em-pirische Metaanalysen zeigen eindeutig,

dass Schulnoten – trotz aller Probleme – sehr gute Vorhersagen des Ausbildungs-erfolgs leisten. Dies wäre nicht mög-lich, wenn den genannten Nachteilen nicht auch Vorteile gegen überstünden: Schulnoten beruhen auf den Urteilen mehrerer Lehrer, die die Schüler über einen langen Zeitraum kennen. Und sie beruhen – anders als die Ergebnisse in Intelligenztests – auf verschiedenen Erhebungsmethoden: mündliche und schriftliche Leistungen in verschiedener Form, von kurzen Wortbeiträgen bis hin zu ausführlichen Referaten, von Multiple- Choice-Tests bis hin zu komplexen freien Texten. Das geht mit Defiziten in der Ob-jektivität einher, aber die Verfahrensviel-falt hat auch Vorteile.

PROF. DR. MARTIN KERSTING, Inhaber des Lehrstuhls für Psychologische Diagnos-tik an der Justus-Liebig-Universität Gießen.

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geber Schule unwichtig finden. Bildung wird entwertet, Schüler werden demoti-viert und den Lehrern wird ihre ohnehin schwere Aufgabe weiter erschwert. Was wir gesellschaftlich brauchen ist das Ge-genteil: eine Renaissance der Bildung, eine Verbesserung der Lernumgebungen der Schüler mit Migrationshintergrund und aus sozioökonomisch schwachen Schichten, Respekt vor der Kultur, Wert-schätzung für Bildungseinrichtungen. Wottawa: Fast die gleiche Frage hat mir vor Kurzem ziemlich empört ein Unter-nehmer gestellt: „Sie meinen also, wir sollen die Defizite des Schulwesens auf Kosten des Unternehmens ausgleichen?“ Meine Antwort war, dass der Wirtschaft wohl nichts anderes übrig bleibt, wenn der Bedarf an ausgebildetem Nachwuchs gedeckt werden soll. Was aber natürlich nicht heißt, dass ich das so gut finde.

personalmagazin: Und wie sollen die Unter-nehmen jetzt auswählen: mit oder ohne Schulnoten? Kersting: Diagnostisch benötigen wir ei-nen anforderungsbezogenen Verfahrens-mix. Schulnoten sollten nicht die einzige Entscheidungsgrundlage sein, sie sollten reflektiert genutzt werden – ignorieren sollte man sie nicht.Wottawa: Für die Einstellungsentschei-dung kann ich dem voll zustimmen. Na-türlich nehme auch ich lieber einen Be-werber, der bei gleichem Potenzial auch schon gutes Wissen hat. Ich habe nichts gegen Schulwissen, sondern nur etwas gegen eine unreflektierte, auf schlichter Gewohnheit beruhende und moderne Mittel vernachlässigende Vorauswahl.

personalmagazin: Letztlich stimmen Sie also darin überein, dass nur ein Me-thodenpluralismus zu einer fundierten Bewerberauswahl führen kann?Kersting: Ja, und das am besten anhand der DIN 33430, also anforderungsorien-tiert, evidenzbasiert und auf expliziten Entscheidungsregeln aufbauend.

Das Interview führte Sandra Meyer.

Denkvermögen, Menschen benötigen Bil-dung und Bildungsaspiration.

personalmagazin: Was wären denn die Alternativen zu Schulnoten?Wottawa: Für eine zeitgemäße Voraus-wahl sind auf die konkrete Stelle oder Ausbildung abgestimmte, von zu Hause über das Internet bearbeitbare Testver-fahren das Mittel der Wahl. Es stimmt schon, wer sein Lernpotenzial in der Schule nicht trainiert hat, hat dies auch nicht entsprechend entwickeln können. Aber gute Tests sind doch deutlich weni-ger vom Schulwissen abhängig als Noten – und wesentlich objektiver.

personalmagazin: Herr Professor Kersting, sind Testverfahren in dieser Hinsicht nachweislich objektiver oder müssen sie sich den gleichen Kritikpunkten stellen?Kersting: Intelligenztests sind hervorra-gend, sie ermöglichen – trotz ihrer Pro-bleme zum Beispiel bei der Abhängigkeit von der Testängstlichkeit – treffsichere Prognosen. Wir sprechen hier aber nicht von Intelligenztests im Allgemeinen. Es geht um Intelligenztests, die online dar-geboten und von den Kandidaten ohne Aufsicht bearbeitet werden. Nur diese Variante ist eine Alternative zu den kos-tenlos verfügbaren Schulnoten. Hier be-steht das Problem der Verfälschbarkeit der Leistungen. Es ist bislang nicht hin-länglich untersucht, wie gute Prognosen solche Tests ohne Aufsicht liefern. Die Verfälschbarkeit führt häufig dazu, dass man sich unter diesen Testbedingungen auf Aufgaben zur sogenannten fluiden Intelligenz beschränkt, man erfasst das rein logische Denken ohne Vorwissen. Aussagekräftig ist aber vor allem die sogenannte kristallisierte Intelligenz. Darunter versteht man die Summe al-ler Lernerfahrungen – man kann auch sagen: das Ergebnis der Bildung. Genau diese wird aber auch mit den Schulnoten indiziert. Tests ohne Aufsicht verzichten häufig auf Wissensfragen, weil sich die Antworten rasch nachschlagen lassen. Das reine logische Denken, ohne Kultur-

techniken, ist aber keine Grundlage für moderne Wissensgesellschaften.Wottawa: Natürlich liefern auch Tests kei-ne absoluten Wahrheiten über die Lern-fähigkeit und den Lernwillen von Bewer-bern. Wir können es uns aber nicht mehr leisten, die „Underachiever“, also die Per-sonen, die in der Schule deutlich unter ihren Lernmöglichkeiten bleiben, bei der Vorauswahl unreflektiert auszuschei-den oder gar einen erheblichen Teil der Schulabgänger wegen ihres tatsächlich geringen Wissens als nicht ausbildungs-fähig zu erklären. Es macht schon viel Sinn, dass große Unternehmen wie etwa die Deutsche Bahn bei der Vorauswahl von Azubis auf die Schulnoten verzichten und stattdessen Onlinetests einsetzen.

personalmagazin: In großen Unternehmen erhalten die Azubis Gelegenheit, den versäumten Schulstoff zu wiederholen. Ist das die Zukunft?Kersting: Es ist nicht Aufgabe der Unter-nehmer, die Fehler des Bildungssystems durch die Einstellung von Risikokandi-daten zu kompensieren – zumindest für den Mittelstand ist das nicht zumutbar. Im Auswahlprozess auf Schulnoten zu verzichten ist aufgrund ihrer Aussage-kraft sachlich unangemessen und es ist bildungspolitisch das falsche Signal. Der Verzicht auf Schulnoten wird von den Schülern so interpretiert, dass die Arbeit-

PROF. DR. HEINRICH WOTTAWA, Inhaber des Lehrstuhls für Methodenlehre, Diagnos-tik und Evaluation an der Ruhr-Universität Bochum und Geschäftsführer der Eligo GmbH.

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40 MANAGEMENT_RECRUITING


Die Karrierewebseite eines Unternehmens ist der Dreh- und Angelpunkt der Rek-rutierungsaktivitäten: Ein

potenzieller Kandidat besucht die Karri-ereseite, bevor er sich entscheidet und bewirbt. Dieser Umstand versetzt Recrui-ter zum ersten Mal in die Lage, gründlich nachvollziehen zu können, welche ihrer Maßnahmen wie gut und warum funk-tionieren. Die Analyse der Bewerberzu-griffe auf der Karriereseite mithilfe von Web-Analytics-Tools kann heute ohne Zweifel entscheidend zum Erfolg von Per-sonalbeschaffungsstrategien beitragen.

Verschiedene Webanalyse Tools

Es gibt inzwischen eine ganze Reihe von Anbietern auf dem Markt für Web-Analy-

Von Alexander Fedossov se-Tools. Die Grundfunktionalitäten sind überwiegend identisch. Mein Favorit ist Google Analytics. Das Tool steht kostenlos zur Verfügung, hat einen großen Funkti-onsumfang, ist gut anpassbar an indivi-duelle Bedürfnisse und verfügt über eine detaillierte Dokumentation sowie eine große Unterstützergemeinschaft.

Das Einrichten des Tools auf der Web-seite ist durch einen internen Seitenadmi-nistrator oder eine externe Agentur in ein paar Minuten erledigt. Mit wenigen Klicks können erste wichtige Erkenntnisse da-mit gewonnen werden. Zur Einführung zeige ich zwei einfache Beispiele auf.

Besucherzahlen langfristig messen

Eine der ersten grundlegenden Kenn-zahlen ist die Anzahl der Besucher einer Webseite in einem Zeitintervall und ihre Entwicklung im Zeitverlauf. Nach dem

Login erfolgen die Schritte zu der ent-sprechenden Übersicht. Den Klickweg können Sie im Screenshot unten auf die-ser Seite nachvollziehen. Bereits in dieser nicht sehr detaillierten Übersicht können Effekte von Online- und Offline-Maßnah-men abgelesen werden. Dabei lassen sich bereits hier quantitative sowie qualita-tive Aussagen treffen.

Hat zum Beispiel eine bestimmte Akti-on oder Maßnahme zu einem Anstieg der Besucher geführt und zu einer Verlänge-rung der Aufenthaltsdauer im Vergleich zur Vorperiode, könnte das ein Zeichen für eine gelungene Ansprache einer bestimmten Zielgruppe sein. Oder neh-men wir an, ein Unternehmen hat 1.000 Flyer auf einer Karrieremesse verteilt. Erlebt die Kurve der Besucherzahlen in den nächsten Tagen in Google Analytics keine Sprünge, bleibt der Anteil neuer

Erst analysiert, dann rekrutiertSERIE. Personaler, die vor Technik zurückschrecken, vergeben Chancen. So lassen sich mithilfe von Webanalyse-Tools Karriereseiten und damit das Recruiting optimieren.

Daten: „Sitzungen“ beschreibt die Anzahl der Besuche auf der Seite. „Absprungrate“ zeigt, wie viele Besucher nach dem Betrachten einer Seite wieder verschwinden. „Neue Sitzungen“ ist der Anteil neuer Besucher.

Weitere Screenshots und Erläuterungen finden Sie in der Personalmagazin-App.

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Sitzungen unverändert. Das sagt so ei-niges über das Ergebnis der Aktion aus.

Quellen kennen und anpeilen

Etwas weiter ins Detail geht es dann mit der Aufschlüsselung der Akquisitionska-näle. Vor allem Besucher, die über andere

verweisende Webseiten zur Karriereseite des jeweiligen Unternehmens gelangen, lassen sich dort gut erkennen und un-tersuchen. Zu der Ansicht gelangt man über den Klickweg wie im Screenshot oben dargestellt. Wurden zum Beispiel Anzeigen auf bestimmten Plattformen

ALEXANDER FEDOSSOV ist Partner und Geschäftsführer bei der Digitalagentur Woll-milchsau GmbH.

Quellen: Hinter der Quelle „direct“ (blaues Kreissegment) stehen hauptsächlich Besucher, die über die Direkteingabe der URL-Adresse auf die Webseite gekommen sind. Diese Men-schen kennen die Webseite also bereits oder haben offline davon erfahren. Die Zahl hilft, die Effektivität der Offline-Aktionen zu kontrollieren.

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veröffentlicht, Artikel für Blogs verfasst oder Verlinkungen auf Hochschulseiten erwirkt, lassen sich hier die Ergebnisse ablesen. Ein Klick auf eine der Quellen in der Liste führt zu den dazugehörigen Details wie den Besucherzahlen.

Mit diesen einfachen Schritten kann wirklich jedes Unternehmen schon mor-gen grundlegende Erkenntnisse in Bezug auf die Effektivität der Rekrutierungsak-tivitäten gewinnen. Es ist nie zu früh und nie zu spät, damit zu beginnen.

42 MANAGEMENT_EXECUTIVE EDUCATION


Im Juni verkündete Audi-Beschaf-fungsvorstand Bernd Martens: „Als attraktiver Geschäftsbereich ermöglichen wir unseren Mitarbei-

tern in der Beschaffung eine Premium-Weiterbildung“, als er einen Vertrag mit der Technischen Hochschule Ingolstadt (THI) zum neuen „MBA Beschaffungs-management“ unterzeichnete. Erstmals könnten Mitarbeiter der Beschaffung des Volkswagen-Konzerns berufsbegleitend ein MBA-Studium absolvieren, das in-haltlich ideal auf die Herausforderungen im Berufsalltag zugeschnitten ist. Audi hat die Hochschule bei der Konzeption des Studiengangs beratend unterstützt, übernimmt auch die Studiengebühren (18.900 Euro) für seine Mitarbeiter und stellt sie für die 36 Präsenztage frei. Im Juli starteten neun Mitarbeiter des VW-Konzerns mit dem MBA-Studium, vier davon arbeiten bei Audi.

Doch beim Blick auf die Studieninhalte regen sich Zweifel, ob der MBA überhaupt ein „echter MBA-Studiengang“ ist – also eine General-Management-Ausbildung für Nicht-Ökonomen mit Berufserfah-rung, die sich für Managementaufgaben fit machen wollen. Zum Inhalt sollten daher alle funktionalen Management-bereiche gehören wie die Fächer Rech-nungswesen, Finanzierung, Marketing, Strategie sowie IT- und Personalmanage-ment. Der Ingolstädter MBA hat zwar Mo-dule zum internationalen Supply Chain Management, mathematischen und sta-tistischen Methoden der Beschaffung sowie Wirtschaftsethik, Compliance und

Von Bärbel Schwertfeger

Recht. MBA-Kernthemen wie Marketing, Finanz- und Investitionsrechnung oder Personalmanagement findet man jedoch nicht.

Die Studieninhalte entsprächen durchaus den Ansätzen eines MBA-Pro-gramms, argumentiert die Hochschule. Möglicherweise erweckten die Modul-überschriften eine zu einseitige Ausrich-tung auf Beschaffung. Doch auch beim Blick ins Modul-Handbuch sucht man Themen wie Rechnungswesen oder HR-Management vergebens – zumindest sind sie sehr gut versteckt.

Spezial-MBAs dominieren

Mit ihrem Spezial-MBA ist die THI kei-ne Ausnahme. In Deutschland domi-nieren MBA-Programme, die sich auf Spezialkenntnisse, sei es im IT- oder Immobilienmanagement oder im Rech-nungswesen fokussieren und oftmals nur wenig mit dem klassischen MBA gemeinsam haben. So gehören etwa beim „MBA Bildungsmanagement und Wissenschaftsmanagement“ an der Uni-

versität Oldenburg Bildungsmarketing, Bildungspolitik und Bildungsrecht zu den Pflichtmodulen. Besonders kreativ zeigte sich die Leuphana Universität Lüneburg. So hieß ihr „MBA Perfor-mance Management“ im Juni plötzlich „Master Wirtschaftspsychologie“. Der Begriff „Performance Management“ sei vielen nicht geläufig und mit dem Aus-druck „Wirtschaftspsychologie“ finde man eine erste Annäherung, argumen-tierte Sabrina-Ariane Perzl, zuständig für die Koordination des Studiengangs. Zudem sei der Begriff gut für die Such-maschinenoptimierung. Schließlich ist Wirtschaftspsychologie derzeit ein ge-fragtes Studienfach. Inzwischen ist zwar der „Master Wirtschaftspsychologie“ verschwunden, dafür wird der MBA als „Masterstudium mit wirtschaftspsycho-logischem Schwerpunkt“ beworben.

Für Professor Jens Wüstemann, Präsi-dent der Mannheim Business School, gibt es in Deutschland drei Gruppen von MBA-Anbietern: erstens eine kleine Zahl von MBA-Programmen, die das Potenzial ha-ben, sich in der europäischen Spitze und auf weltweitem Top-Niveau zu etablieren; zweitens eine Gruppe von Programmen, die zwar auf absehbare Zeit keine Chan-ce haben, über die Landesgrenzen hinaus wahrgenommen zu werden, aber Studien-gänge mit ordentlicher Qualität anbieten. Zur dritten und leider größten Gruppe zählen jedoch MBA-Programme, die nicht den international anerkannten Standards entsprechen, da es sich eher um auf ei-ne Branche oder einen Funktionsbereich spezialisierte Master-Studiengänge und nicht um eine General-Management-Aus-

Fehlender DurchblickEINBLICK. Die meisten deutschen MBA-Programme sind eher spezialisierte Master- Studiengänge, die mit dem internationalen MBA-Konzept nur wenig zu tun haben.

Als Grundregel gilt: Bei einem „echten MBA“ müssen mindestens 50 Prozent der Studien-inhalte Kenntnisse in General Management vermitteln.

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bildung handelt. „Das Problem ist, dass MBA-Interessenten und Unternehmen häufig der Durchblick fehlt“, kritisiert Karlheinz Schwuchow, Professor an der Hochschule Bremen und langjähriger Kenner der deutschen MBA-Szene. So sei er immer wieder verblüfft, wie wenig Personalmanager sich mit der MBA-The-matik auseinandersetzen.

Personaler kennen sich wenig aus

Einen Grund für die zahlreichen „Mo-gel-MBAs“ sieht Schwuchow auch im erfolgreichen Marketing. „Ein MBA lässt sich eben besser und teurer verkaufen als ein spezialisiertes Master-Studium“, so der Professor. „Das international übliche MBA-Verständnis hat keinen Eingang in die in Deutschland gültigen Regeln gefunden und der MBA-Titel ist nun mal nicht geschützt“, sagt Olaf Bartz, Geschäftsführer des Akkreditie-rungsrats, der die Qualität der Studi-engänge überwachen soll. Daher seien auch den Akkreditierungsagenturen die Hände gebunden. Die Folge: Auch wenn ein MBA-Studiengang inhaltlich kein MBA ist, wird er akkreditiert.

Dabei gibt es aber durchaus auch spe-zialisierte MBA-Studiengänge, die dem MBA-Konzept entsprechen und bei denen – so die Grundregel – mindestens 50 Pro-zent der Lehrinhalte Kenntnisse in Ge-neral Management vermitteln. Man lernt also allgemeine Unternehmensführung, aber mit Schwerpunkt auf eine Branche.Ein Beispiel dafür ist der „MBA Purcha-sing & Supply Chain Management“, den der Autozulieferer Brose zusammen mit der Universität Würzburg entwickelt hat. „60 Prozent der Inhalte sind Ma-nagementthemen, 40 Prozent spezielle Einkaufs- und Supply-Chain-Inhalte“, er-klärt Simone Grübert, Koordinatorin Wei-

terbildung der Brose Akademie. So gibt es unter anderem Module zu den Grund-lagen des Managements mit Themen wie Investment und Finanzierung, Rech-nungswesen, Marketing und HR sowie zu Leadership und modernen Management-konzepten. Im Gegensatz zu einer klas-sischen Master-Ausbildung vermittle der MBA nicht nur fachspezifisches Wissen, sondern fördere auch bereichsübergrei-fendes Denken, betont Grübert. Aktuell machen sechs Brose-Mitarbeiter aus Deutschland und China den MBA. Beim nächsten Start im Februar 2015 sollen auch Kollegen aus den USA und Brasi-lien teilnehmen. Brose gewährt seinen Mitarbeitern für die Hälfte des Blockun-terrichts (17,5 Tage pro Jahr) Bildungs-

urlaub und übernimmt die Hälfte der Studiengebühren (maximal 10.000 Euro). Das Studium ist in den Personalentwick-lungsprozess integriert. Die Teilnehmer hätten, so Grübert, bereits als Leistungs-träger überzeugt und schon während des Auswahlprozesses für das Studium werde eine höherwertige Zielposition definiert. Studienbegleitend werde dann zusammen mit dem Mitarbeiter die künftige Aufgabe im Unternehmen konkretisiert und dieser nehme flankierend an internen Trainings teil, um bestmöglich auf seine neue Posi-tion vorbereitet zu werden.

ADD-ON

In der Digitalausgabe des Personal-magazins finden Sie die europäischen Leitlinien für MBA-Programme.

BÄRBEL SCHWERTFEGER ist freie Journa-listin und MBA-Expertin in München.

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Personalmagazin ET: 25.09.2014

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44 ORGANISATION_NEWS


Nahles lässt Belastungen prüfen

Arbeitsministerin Andrea Nahles setzt sich weiterhin dafür ein, die Notwendigkeit und Machbarkeit einer Anti-Stress-Verordnung für Unternehmen zu prüfen. Dazu soll im Forschungsprojekt

„Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt – wissenschaftliche Standort-bestimmung“ die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin aufarbeiten, inwieweit sogenannte „Belastungsschwellen“ für Unterneh-men festgelegt werden können. Abschließende Ergebnisse sollten aller-dings vor 2016 nicht erwartet werden. Das hat auch die Bundesregierung auf eine Anfrage der Fraktion „Die Linken“ klargestellt: Noch reichten die Gestaltungsanforderungen für eine eigenständige Verordnung nicht aus. Zum einen sei sich die Wissenschaft nicht über die Auswirkungen des Faktors „Arbeit“ bei psychischen Belastungen einig, zum anderen sei unklar, ob nach dem aktuellen Forschungsstand mögliche Gefährdungen in ihrer Komplexität klar definiert und erfasst werden können.

Erholung Privates Surfen am Arbeitsplatz kann die Produktivität der Mitarbeiter steigern. Zu diesem Fazit kommt eine Studie der Univer-sity of Cincinnati (UC). Danach erhöhen kurze Onlinepausen Zufriedenheit, Konzentration und den Wissensstand der Arbeitnehmer.

Erschöpfung Nach einer Erhebung der Initiative Gesundheit und Arbeit (IGA) wird von 22 Prozent aller befragten Mitarbeiter erwartet, auch in der Freizeit für dienstliche Angelegenheiten erreichbar zu sein. Mehr als ein Drittel von ihnen lassen deshalb private Aktivitäten ausfallen oder fühlen sich zu erschöpft, um privaten Verpflichtungen nachzukommen.

Einstellung Im Jahr 2013 waren 7,8 Millionen Arbeitnehmer in einem Minijob, einem Teilzeitjob unter zwanzig Wochenstunden oder in befristeter Beschäftigung eingestellt. Die Anzahl der atypisch Beschäftigten ist damit um 85.000 gegenüber 2012 gesunken. Die Zahl der unbefristet und mehr als 20 Wochenstunden Beschäftigten ist um 373.000 auf 24,6 Millionen Menschen gestiegen. Das ist das vorläufige Ergebnis des Mikrozensus durch das Statistische Bundesamt.

NEWS DES MONATS


Kinder, Kinder

NACHGEHAKT

Eltern haben seit einem Jahr Anspruch auf einen Betreuungsplatz. Doch Probleme bei der Vereinbarkeit von Familie und Beruf bestehen weiter. In einem Interview mit dem Handelsblatt kritisierte DIHK-Haupt-geschäftsführer Martin Wansleben ins-besondere, dass die Betreuungszeiten zu wenig die Bedürfnisse berufstätiger Eltern berücksichtigten. Nach einer Studie des DIHK sind in jedem zweiten befragten Unterneh-men (58 Prozent) die betrieblichen Abläufe durch ein unzureichendes Betreuungsange-bot erheblich oder spürbar eingeschränkt. Die Unternehmen selbst tun ihr Bestes: Laut DIHK bieten inzwischen fast 90 Prozent der Betriebe flexible und familienfreundliche Arbeitszeiten an. Die Möglichkeit, auch im Homeoffice zu arbeiten, besteht bei 41 Prozent aller Unternehmen, mit steigender Tendenz. Jeder vierte Arbeitgeber gewährt darüber hinaus noch finanzielle Zuschüs-se zur Kinderbetreuung. Ob dies zu ihren originären Arbeitgeberpflichten gehört, ist strittig. „Die Betriebe machen hier die Haus-aufgaben der Politik“, kritisierte Wansleben. „Für ein passendes Betreuungsangebot zu sorgen, ist nicht die Aufgabe der Unterneh-men. Hier ist eindeutig die Politik gefragt.“ Das Familienministerium allerdings teilt auf seiner Homepage mit, die Fördermittel des Programms „Betriebliche Kinderbetreuung“ seien ausgeschöpft, gegenwärtig könne keine Förderung in Aussicht gestellt werden.

Noch reichen die Erkenntnisse über psychische Belastungen für eine Anti-Stress-Verordnung nicht aus. Doch eine neue Studie soll Klarheit bringen.

Outlook-Termine in Lösung für Zeitwirtschaft integrieren

Ein erweitertes Dispositionstool gibt Anwendern der mo-bilen Zeitwirtschaftslösung Virtic jetzt die Möglichkeit, in Microsoft Outlook geplante Termine automatisiert in

das Virtic-System zu integrieren. So können insbesondere klei-ne Unternehmen ihre Officetools weiternutzen und die Termine gleichzeitig in der mobilen Zeitwirtschaftslösung verwenden. Der Outlook-Client der Zeitwirtschaftslösung liest die Termine anhand der Kalendereinträge in Microsoft Outlook aus und übermittelt sie an die Virtic-Server. Dort stehen sie im Dispotool des Systems zur Nachbearbeitung ebenso zur Verfügung wie in den Virtic-Kalen-dern jedes Mitarbeiters. Auch die zugehörigen Kundenadressen oder Notizen werden übertragen. Der Outlook-Client muss lokal auf einem Windows-PC, zum Beispiel einem Verwaltungsrechner in der Unternehmenszentrale, installiert werden. www.virtic.com

E-Recruiting steuern

Unterstützung bei Buchung wie Cont-rolling der eigenen Stellenanzeigen auf verschiedenen Recruitingkanälen

verspricht die Lösung von MHM E-Recruiting Marketing. Anzeigen können dabei über einen zentralen Zugang in den passenden Jobbörsen gebucht und veröffentlicht werden. Die Aus-wertung über HR-Analytics gibt detaillierte Statistiken zu Kennzahlen wie Aufrufe der Stel-lenausschreibungen je Recruitingkanal, qua-lifizierte Bewerber pro Kanal und den Kosten. Weitere Auswertungen erlauben die Messung der Effizienz des Bewerbungsprozesses (Kon-vertierungsrate) vom Klick auf die Stellenanzei-ge bis zum Vertrag. www.mhm-hr.com/multiposting

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46 ORGANISATION_GESUNDHEITSMANAGEMENT


Betriebliches Gesundheitsmanagement soll aktive Vorsorge in den Betriebsalltag integrieren. Doch eine Ziel

gruppe erweist sich hier als besonders schwierig: Männer. „Die Devise lautet nach wie vor: Männer gehen zur Arbeit, nicht zum Arzt“, bestätigt der Arbeitsmediziner Dr. Peter Kölln. Sein Tipp: „Die meisten Männer definieren sich über Leistung, nicht über den abstrakten Begriff der Gesundheit. Um sie zu erreichen, müssen wir ihre Leistungsfähigkeit ansprechen, nicht ihre Defizite.“ Bedarfsorien tiertes BGM bietet hier die Möglichkeit, geeignete Angebote zu platzieren, aber auch die Chance, eine Zielgruppe zu erschließen, die in der klassischen Vermittlung von Gesundheitsinformationen – etwa durch Medien oder Krankenkassen – kaum eine Rolle spielt. Insbesondere die Themen Abnehmen und Ernährung sind fast immer auf Frauen zugeschnitten, dabei haben Männer oft den größeren Handlungsbedarf.

Fakten statt Appelle

„Frauen reden eher, Männer somatisieren, das heißt, aus dem seelischen wird

Von Anette von Löwenstern dann ganz schnell ein körperliches Problem“, berichtet Kölln. In der Gesprächsführung heißt das: aktiv zuhören, möglichst konkret sein – gerne mit Beispielen aus dem Arbeitsalltag oder technischen Analogien, etwa aus der AutoWelt. „Ein übergewichtiger Mann will keinen Vortrag über die gesundheitlichen Nachteile seines Bauches hören. Aber frage ich ihn, nach wie vielen Stufen er auf der Treppe aus der Puste kommt, wird er hell hörig“, so der Arzt. Gerade die Frage nach einem wirksamen und alltagstauglichen Abnehmprogramm tauche in seinen Gesprächen immer öfter auf. Viele Männer seien von gescheiterten Diätversuchen frustriert, ihr Übergewicht eine Folge von Problemen und Stress.

Leistungsbremse Übergewicht

„In vielen Unternehmen leidet schon heute jeder zweite Mitarbeiter unter Krankheiten, die direkt oder indirekt auf Übergewicht zurückzuführen sind: Bluthochdruck, Rückenschmerzen, Fettstoffwechselstörungen, Typ2Diabetes, Leberverfettung“, berichtet Gesundheitsexperte Dr. Hardy Walle. Mittelfristig sei der wirtschaftliche Schaden enorm, die Produktivität reduziere sich zum Teil um ein Drittel. „In den

Arbeitsalltag integrierte Programme bieten gute Möglichkeiten, auch diejenigen zu erreichen, die sich sonst eher wenig um ihre Gesundheit kümmern“, so Walles Erfahrung. Gerade im betrieblichen Umfeld sei der Nutzen präventiver Interventionen, etwa zur Gewichtsreduktion, sehr hoch. Nicht nur, dass deutlich mehr Männer zum Abnehmen motiviert werden als im ambulanten Bereich; neben dem Gewicht reduzieren die Teilnehmer auch ihr Risiko, Adipositasassoziierte Folgeerkrankungen wie Typ2Diabetes, Bluthochdruck oder einen Herzinfarkt zu erleiden. Wie solche Programme funktionieren können, zeigen die beiden folgenden Praxisbeispiele.

Abnehmen in der KVG

Der Impuls kam von Geschäftsführer Andreas Schulz: Der Chef der Kieler Verkehrsgesellschaft (KVG), einem Betrieb mit 400 Busfahrern im Schichtdienst, hatte sein früheres Sportprogramm wieder aufgenommen und plante eine Diät. Gemeinsam mit dem BGM Anbieter Bodymed entstand der Plan, im Rahmen des betrieblich geförderten Gesundheitsmanagements einen Abnehmkurs durchzuführen. Mit Hilfe von Personalabteilung und Betriebsrat wurden Mitstreiter gesucht, die sich gemeinsam mit dem Chef über gesundes Essen informieren, regelmäßig untersuchen, wiegen lassen und abnehmen wollten. „Das war am Anfang nicht einfach“, berichtet Personalleiterin Viola Wormuth. „Wer setzt sich schon gerne mit seinem Überge

Männer ticken andersPRAXIS. Gesundheitsvorsorge? Für die meisten Männer ein Tabuthema. Zwei Beispiele zeigen, wie auch die schwierige Zielgruppe Männer für BGM gewonnen werden kann.

„Keiner tut sich leicht damit zuzugeben, dass er selbst übergewichtig ist, geschweige denn, andere darauf anzusprechen.“Andreas Schulz, Geschäftsführer KVG


47


wicht auseinander, insbesondere wenn es mehr als die zwei bis drei üblichen „WohlfühlKilos“ sind?“ Doch der Chef als Vorbild überzeugte. Er räumt selbstkritisch ein: „Keiner tut sich leicht damit zuzugeben, dass er selbst übergewichtig ist, geschweige denn, andere darauf anzusprechen.“ 17 Männer trafen sich schließlich Anfang 2014 zum ersten Informationsabend mit Dr. Dirk Padberg, der das Projekt von ärztlicher Seite betreute und bis heute von der Motivation der Teilnehmer begeistert ist: „Nach anfänglicher Skepsis war Abnehmen plötzlich ganz cool.“ Doch wie hält jemand Diät, der Bus fährt und im Schichtdienst arbeitet? Das AbnehmKonzept punktete mit Praktikabilität, intensiver Betreuung und guter Umsetzbarkeit im Arbeitsalltag. Das Ergebnis nach zwölf Wochen: Die Teilnehmer haben insgesamt fast 200 Kilo Körpergewicht verloren und dabei sichtlich an Lebensfreude gewonnen. Weil die Aktion so erfolgreich war, hat die KVG inzwischen einen weiteren Kurs gestartet. Anders als beim ersten Durchgang sind diesmal auch Frauen mit dabei.

Hafenbetriebe: Check-up to go

Rund 6.000 Mitarbeiter betreuen Dr. Peter von Coburg und seine Kollegen in den Hafenbetrieben von Wilhelmshaven, Bremen, Bremerhaven und Hamburg. 95 Prozent der Beschäftigten sind männlich. Viele haben gesundheitliche Probleme, Schichtdienst ist die Regel. An ihrem Arbeitsplatz herrscht an 365 Tagen im Jahr Hochbetrieb.

„Diese Männer sehe ich nie in meiner Praxis“, berichtet von Coburg, der den arbeitsmedizinischen Dienst AMD Hanse leitet. Speziell für sie wurde das Format „Checkup to go“ entwickelt. „Auch Männer wissen, dass Rauchen ungesund ist. Was sie aber viel mehr interessiert,

Schlüssel zur Zielgruppe der Männer im Abholen vor Ort – und im einordnenden Gespräch. Männer wollen Zusammenhänge verstehen, einzelne Labordaten interessieren sie nicht. „Wenn sie aber begriffen haben, warum ein bestimmter Wert wichtig ist und wie sie ihn beeinflussen können, dann haben sie auch Lust, Verantwortung für sich zu übernehmen.“ Und damit wäre das vielleicht wichtigste Ziel doch schon erreicht.

ANETTE VON LÖWENSTERN ist freie Journalistin und Fach-autorin in Hamburg.

ist die Frage: Wie hoch ist mein individuelles Risiko und was kann ich dagegen tun?“, so von Coburg. In einem 15minütigen Test erheben die Mediziner Daten zu den „Big Five“ der männlichen Gesundheitsrisiken: Rauchen, Bluthochdruck, Alkohol, Cholesterin und Übergewicht. „Am Schluss gibt es eine Auswertung mit vielen bunten Pfeilen. Und dann sieht man die Männer zusammenstehen und sich vergleichen“, sagt von Coburg. Für den Mediziner liegt der

„Männer definieren sich über Leistung. Also sprechen wir ihre Leistungsfähigkeit an, nicht ihre Defizite.“ Dr. Peter Kölln, Facharzt für Arbeitsmedizin, Bremen

48 ORGANISATION_GESUNDHEITSMANAGEMENT


Das Thema digitales oder on-linebasiertes Betriebliches Ge-sundheitsmanagement (BGM) befindet sich noch in einer

frühen Phase, wird aber in der Praxis zunehmend wichtiger. Die Unternehmen favorisieren es auch deswegen, weil sich damit gezielt Kennziffern generieren las-sen. Das zeigt eine aktuelle Studie von EuPD Research Sustainable Management und der Vitaliberty GmbH. Der Bedarf für moderne Online-Tools im BGM wird von den befragten 119 Verantwortlichen in den Unternehmen übergreifend gese-

Von Oliver-Timo Henssler hen. Praxiserprobte Ansätze finden sich überwiegend im Bereich der betrieb-lichen Gesundheitsförderung (BGF). Hier kommen onlinebasierte Mitarbeiter- oder Gesundheitsbefragungen sowie mobile Apps zum Monitoring des Ernährungs-verhaltens oder von Bewegungs- und Trainingserfolgen zum Einsatz. Ebenso werden Online-Plattformen zur Visuali-sierung der Zielerreichung im Rahmen von Pedometer-Wettbewerben eingesetzt. Wettbewerbe zwischen einzelnen Abtei-lungen, Niederlassungen oder verschie-denen Unternehmen einer Region oder Branche können ein möglicher Erfolgs-faktor in digitalen BGM-Projekten sein.

Im Fokus stehen digitale Lösungen für die Beschäftigten, wohingegen Lösungen, die Gesundheitsmanager in ihrer Arbeit unterstützen, bisher nur vereinzelt zum Einsatz kommen, beispielsweise in Form von Online-Mitarbeiterbefragungen. Frühe Lösungen digitaler Gesundheits-förderungsmaßnahmen wurden vielfach ohne das richtige Setting als Einzelmaß-nahmen umgesetzt, die Nachhaltigkeit wurde nicht gewährleistet.

Ein wichtiges Entscheidungskri-terium für den Einsatz digitaler BGM-Lösungen ist neben dem Preis-Leistungsverhältnis und dem Mehrwert für den einzelnen Mitarbeiter die Ge-währleistung des Datenschutzes. Digi-tale Lösungen, die Mitarbeiter in ihrer Gesundheit unterstützen, eignen sich nach den Studienergebnissen insbe-sondere, um jüngere, technikaffine Be-schäftigte zu erreichen. Digitales BGM erschließt somit neue Zielgruppen im Unternehmen und ist gleichzeitig durch die Erlebnisorientierung und das Medi-um sehr niedrigschwellig.

Digitale Wege zur GesundheitSTUDIE. Die Schnittmenge zwischen klassischem BGM und gezieltem Technologie-einsatz entsteht erst, doch der Bedarf ist bereits da. Das zeigt eine neue Studie.


DR. OLIVER-TIMO HENSSLER ist Geschäftsführer EuPD Re-search Sustainable Manage-ment.

Der Bedarf an BGM-Maßnahmen ist unterschiedlich. Maßnahmen der gezeigten Hand-lungsschwerpunkte wurden von den Teilnehmern als „sehr relevant“ identifiziert.

QUELLE: EUPD RESEARCH/VITALIBERTY 2014

HANDLUNGSSCHWERPUNKTE NACH BRANCHEN

Stressmanagement

Rückengesundheit

Bewegung Ernährung Health Risk Assessment

Chemie/ Pharma ● ● ● ● ●

Finanzen/ Versicherungen ● ● ● ● ●

Dienstleistungen/ IT/Kommunikation ● ● ●

Verkehr/Handel/ Logistik ● ● ● ● ●

Konsumgüter/ Elektrotechnik/ Kleinproduktion

● ● ● ●

Energie-/ Wasserwirtschaft ● ●

Maschinenbau/Schwerindustrie ● ● ● ●

UMFRAGE

Ist psychische Stärkung der Mitarbeiter eine Führungsaufgabe? Beteiligen Sie sich an unserer Umfrage in der App!

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ORGANISATION_HR-MARKE


Welches Bild assoziieren Sie mit dem Personalbereich? Ist er ein verlängerter Arm der Geschäftsleitung? Ein

Business Partner? Oder ein administra-tiver Erfüllungsgehilfe? Wie auch immer Ihre Antwort ausfällt, entscheidend für den Erfolg von HR ist einzig die Antwort Ihrer internen Kunden.

Bei dem Unternehmen Basler Versiche-rungen lieferte ein Stimmungsbarome-ter unter ausgewählten Führungskräften eine ehrliche Antwort: HR wurde als Verwaltungsorgan gesehen. Häufigste Assoziation: „Die machen unsere Ge-haltsabrechnung.“ Die Führungskräfte beschrieben ein Bild von HR, das geprägt war von bürokratischen Prozessen.

Selbstmitleid ist keine Lösung

Vergleicht man dieses Ergebnis mit den Resultaten der „HR-Image-Studie“ (siehe Personalmagazin 05/2013), handelt es sich um keine Einzelmeinung. HR wird als Experte für Administration wahr-genommen. Das ist an sich eigentlich kein Grund zur Sorge – wäre da nicht der eigene Anspruch. Denn das Selbst-bild der Personaler und das Fremdbild der Mitarbeiter liegen weit auseinander. Der eigene Wunsch nach mehr Anerken-nung ist allgegenwärtig. Selbstmitleid und passives Verhalten sind aber nicht die Lösung.

Was kann der Personalbereich also tun, um sein Image zu verbessern? Eine mögliche Antwort: HR muss für sich eine

Von Christian Uhlig, Alexander Toll und

Marco Meenzen

eigene Marke aufbauen. Dazu hat sich auch Basler Versicherungen entschlos-sen. Der Auftrag lautete, die Wahrneh-mung des HR-Bereichs zu verbessern. Dafür sollten Erkenntnisse aus dem „Design Thinking“ und dem „Customer Experience Design“ erstmalig angewen-det werden.

Marke ist mehr als Logo und Claim

Entgegen der immer noch oft verbreite-ten Annahme „Logo entwickeln, Farben auswählen, Claim kreieren – fertig ist die HR-Marke“ stand die Alltagstaug-lichkeit der Marke im Zentrum. Wenn HR nur ein buntes Bild mit einem net-ten Spruch vermarktet, wird es von den Kunden nicht mit anderen Wer-ten assoziiert. HR als Marke ist keine Werbeveranstaltung, sondern setzt ein grundlegendes Bewusstsein für den nachhaltigen Markenaufbau voraus.

Für die Gestaltung einer starken Marke bedarf es einer klaren Sicht auf das, was HR den Kunden anbietet und welche Be-deutung diese Leistungen für sie haben. Daher wurden alle HR-Dienstleistungen in einem Produktkatalog erfasst. Bei der Aufnahme der Produkte wurden gezielt die Leistungen identifiziert, die eine hohe strategische Bedeutung und Sicht-barkeit beim Kunden haben. Die Unter-scheidung zwischen Standardprodukten und Markenprodukten erlaubte eine schnelle Fokussierung auf HR-Produkte mit Markenwirkung: Standardprodukte müssen geräuschlos und oft ohne große Aufmerksamkeit funktionieren wie zum Beispiel die monatliche Gehaltsabrech-nung. Markenprodukte haben einen

starken Leuchtturmcharakter und eine hohe Sichtbarkeit. Das Zeugnis war eines dieser Markenprodukte: Unter Effizienz-gesichtspunkten ist es ein unwichtiges Produkt, da es eine geringe Kapazitäts-bindung aufweist. In der Wahrnehmung der Kunden ist es jedoch sehr präsent.

Gefühlte Qualität ist entscheidend

Bei der Prozessoptimierung der Zeug-nisserstellung kam es durch die Kon-frontation der internen HR-Verantwort-lichen mit der Kundenwahrnehmung zum entscheidenden Durchbruch im Projekt. Kundenzitate wie „dauert zu lange“ und „umständlicher Prozess“ sensibilisierten. Schließlich kann auch der vermeintlich eleganteste Prozess nicht gelingen, wenn der Kunde ihn nicht akzeptiert. Durch die Reflektion der Kundenbedürfnisse und die Ver-einfachung konnten pragmatische und schnell spürbare Verbesserungen er-reicht werden – ganz der Erkenntnis fol-gend: Die gefühlte Qualität entscheidet über den Erfolg.

Bei Basler Versicherungen wurde durch die gezielte Optimierung der fünf-zehn wichtigsten HR-Markenprodukte Vertrauen in die Qualität der HR-Leis-tungen geschaffen. Markenprodukte wie

HR darf auch aneckenPRAXIS. Der HR-Bereich der Basler Versicherungen hat das geschaffen, woran andere Personalabteilungen noch nicht einmal gedacht haben: eine eigene Marke für HR.

TIPPS IN DER APP

Kurz und knapp im Überblick: In der Personalmagazin-App finden Sie die wichtigsten Tipps für die Prozesse einer HR-Marken-Entwicklung.


die jährliche Gehaltserhöhungsrun-de, Beratungsleistungen und der Stellenantrag wurden mit der Metho-de des Prozess-Prototypings verbes-sert. Ein kleiner, aber fundamentaler Schritt zum Aufbau einer HR-Marke.

Grundlage ist die Sichtbarkeit

Jede HR-Organisation befindet sich im Wettbewerb mit externen An-bietern und internen Funktionen wie Controlling oder IT. Es geht um Budgets – und damit auch um Aufmerksamkeit. Wer sich hier ab-heben will, braucht Ecken und Kan-ten. Die neue HR-Marke sollte be-wusst Regeln brechen, um erlebbar und spürbar zu werden. Das schafft Raum und die Möglichkeit, sich zu identifizieren oder sich zu reiben. Konkret erreicht wurde das im Pro-jekt durch eine zunächst simpel anmutende Maßnahme: Das Projekt wurde umbenannt von „Personalop-timierungsprojekt“ in „Transparenz und Strahlkraft“. Transparenz stand stellvertretend für Effizienz. Strahl-kraft für die neue Positionierung

als Marke. Als Symbol diente ein Diamant. Er vereint beide Begriffe. Diese Maßnahme polarisierte und emotionalisierte – von Begeisterung bis Ablehnung. Das Etappenziel wurde so erreicht: Jeder Mitarbeiter setzte sich mit der Neuausrichtung des Personalbereichs auseinander.

Aufmerksamkeit ist essenziell

Der Diamant blieb auch Bestandteil der weiteren Kommunikation: Die Einladungen zum ersten Kunden-Workshop kam von der Personallei-tung handschriftlich mit persönli-chen Worten. Jedes Kuvert enthielt einen kleinen Diamanten aus Glas. Das Schreiben ging an den Bereichs-vorstand und acht Bereichsleiter, die insgesamt rund 80 Prozent der Belegschaft repräsentieren. Der Ef-fekt: Alle Einladungen wurden um-gehend angenommen, bestehende Termine wurden verschoben. Schon im Vorfeld sprach man auf den un-terschiedlichsten Ebenen über die-sen Workshop. Die Führungskräfte waren überrascht von der Kreativi-

51

Marken erzeugen Begeisterung. Professionalität schafft Respekt. Eine erfolgreiche HR-Marke benötigt beides.

POSITIONIERUNG EINER HR-MARKE

BEGEISTERUNG

RESPEKT

Erfüllungsgehilfe

wenig Begeisterungwenig Respekt

Business Partner

wenig Begeisterungviel Respekt

HR als Marke

viel Begeisterungviel Respekt

Modeerscheinung

viel Begeisterungwenig Respekt

52


ORGANISATION_HR-MARKE

tät und dem Mut von HR, etwas Uner-wartetes zu tun. So brachte dann auch jeder Teilnehmer seinen „Diamanten“ zum Workshop mit. Der Konferenzraum des Vorstands wurde umgebaut, um Freiflächen für Kreativarbeit zu schaf-fen. Mit einer „Customer Journey“ wur-den die Erlebnisse der Teilnehmer mit HR erfasst. Sie wurden nach dem letz-ten markanten Erlebnis mit HR befragt – vor, während und nach der Interaktion mit HR. Die Teilnehmer zeichneten die Erlebnisse auf, um so Gefühle und Be-dürfnisse der Kunden zu erfassen.

Die Basis für das künftige HR-Ge-schäftsmodell wurde in einer gemein-samen Interaktion ausgeschliffen. Die Methode der Wahl war hier „Der gehängte Mann“. Dabei wird danach gefragt, was HR machen müsste, um

möglichst schlecht wahrgenommen zu werden. Die Metaplanwände waren in-nerhalb kürzester Zeit mit Post-its be-klebt, auf denen beispielsweise zu lesen war: „kryptische Formulare“, „Geh doch selbst zum Betriebsrat“ oder „Werte nicht leben“. Dann wurde die Frage um-gedreht. HR wusste so, was es zu vermei-den und zu verbessern gilt.

Produktkatalog schafft Transparenz

Als letzter Agendapunkt des Workshops wurde der neue HR-Produktkatalog vor-gestellt und zwar in Form einer mehr-dimensionalen Excel-Datei – komplex, aber verständlich. Der Produktkatalog stand stellvertretend für die neue Trans-parenz in HR. Neben den HR-Produkten enthält er alle wichtigen Kennzahlen zu Kundenzufriedenheit und Effizienz, so

unter anderem die gebundene Mitar-beiterkapazität und die Prozessdurch-laufzeiten.

Am Ende des dreistündigen Work-shops konnten die Teilnehmer Feedback geben. Die Bereichsleiter lobten sie – für das Format, die Entschlossenheit Trans-parenz zu schaffen, sowie die Bereit-schaft, Wünsche und Erwartungen der Führungskräfte abzuholen. Die Ziele aus Sicht der Personaler wurden damit voll-umfänglich erreicht. Die Bedürfnisse der internen Kunden wurden ermittelt und das Commitment eingeholt. HR war laut. HR positionierte sich. HR bewies Mut.

Mitarbeiter sind Markenbotschafter

Zeit für den nächsten Schritt: Das HR-Führungsteam der Basler Versiche-rungen hatte im kleinen Kreis eine HR-Strategie konzipiert. Sogar ein Selbstverständnis wurde formuliert: „Wir beraten. Wir gestalten. Wir lösen.“ Nur wurde das Selbstverständnis von den meisten HR-Mitarbeitern bislang nicht gelebt. Wie auch? Es kam schließ-lich nicht von ihnen. Deshalb sollte das Selbstverständnis nun durch den gesam-ten HR-Bereich neu definiert werden, um einen identitätsstiftenden Anker im Innenverhältnis zu schaffen. Ein Anker, der für eine höhere Identifikation mit dem HR-Bereich und für mehr Respekt und Freude in der Zusammenarbeit sor-gen sollte. Ein Anker als Garant für die künftig höheren Kundenerwartungen. Das neue HR-Selbstverständnis wurde gemeinsam in mehreren Workshops erarbeitet und verfeinert. Die HR-Mit-arbeiter haben ihre Werte und Rahmen-bedingungen für eine glückliche und er-folgreiche Zusammenarbeit reflektiert und ausgetauscht. Es wurde auf einen fiktiven Lieblingskollegen projiziert und sukzessive zum Leben erweckt.

Kreativität ist messbar

Zum Abschluss wurde eine „HR Ba-lanced Scorecard“ entwickelt. Denn von Anfang war allen Beteiligten klar, dass auch neue kreative Formate in


Der Aufbau einer Marke erfolgt auf unterschiedlichen Ebenen. Innerhalb der HR-Organi-sation ebenso wie gegenüber den HR-Kunden.

DER HR-MARKENAUFBAU

AUSSENVERHÄLTNIS ZUM KUNDEN INNENVERHÄLTNIS HR

ProdukteigenschaftenPhysische Beschaffenheit der HR-Produkte und -Leistungen

VisionAnspruch und Einzigartigkeit der Marke als Orientierung

IdentitätEigene Wahrnehmung

und Selbstbewusst-sein in HR

Interne KulturVerhalten und Mit-einander in der HR-

Organisation

KundenbeziehungVerhältnis und Ver-halten gegenüber

den Kunden

ImageAssoziationen mit

der Marke und wahrgenommener

Charakter

HR ALS MARKE

messbare Ergebnisse überführt wer-den müssen. Auf diese Weise wird der Wertbeitrag der HR-Marke transparent und die Kommunikation gegenüber den Stakeholdern möglich. Halbjährlich wer-den die HR-Marke und ihr Beitrag zum Unternehmensergebnis nun anhand der Kundenwahrnehmung und der Zufrie-denheit der HR-Mitarbeiter gleicherma-ßen gemessen.

Der Erfolg der HR-Marke bei Basler Versicherungen ist inzwischen erlebbar. Die Kunden- und Mitarbeiterzufrieden-heit ist gestiegen. Das Image des Perso-nalbereichs hat sich deutlich verbessert. Dennoch gibt es keinen Grund sich aus-zuruhen, denn Markenpflege erfordert Kontinuität. Der Aufbau einer HR-Marke ist immer eine Reise mit Höhen und Tie-fen. Er erfordert Mut. Doch wer es mit Nachdruck betreibt, hat die Chance, Per-sonal nachhaltig zu verändern.

53 1 TOOL – VIELE QUALIFIZIERTE BEWERBER.1 PASSENDER MITARBEITER.

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CHRISTIAN UHLIG ist Bera-ter und Experte für HR-Trans-formationen bei der Deloitte Consulting GmbH.

ALEXANDER TOLL ist Berater und Experte für HR-Strategie bei der Deloitte Consulting GmbH.

MARCO MEENZEN ist Bereichsleiter Personal bei Basler Versicherungen.

Die neue HR-Marke der Basler Versicherungen sollte bewusst Regeln brechen, um erlebbar und spürbar zu werden. Ein Diamant sorgte für die Aufmerksamkeit.


54 ORGANISATION_PERSONALDIENSTLEISTUNG

Personalplanung neu angehenSERIE. Der Begriff „Personaldienstleistung 2.0“ definiert geänderte Rollen für Dienst-leister. Auch die Unterstützung bei der strategischen Personalplanung zählt dazu.

sonalplanung. Das ist zum einen darauf zurückzuführen, dass es kleineren Be-trieben tendenziell leichter fällt, ohne systematisches Vorgehen einen Über-blick über die Personalstruktur zu erhal-ten. Andererseits dürften aber bei diesen Unternehmen die personellen und fi-nanziellen Ressourcen ein Hemmnis für den Einsatz einer langfristig angelegten, strategischen Personalplanung sein.

An Unternehmensstrategie ausrichten

Für die Gesamtentwicklung eines Un-ternehmens kann dieser Verzicht jedoch weitreichende Folgen haben, eine Ent-koppelung von Unternehmensstrategie und Personalstrategie erscheint gerade-zu fahrlässig. Beide stehen unter dem Einfluss von Entwicklungen wie dem demografischen Wandel, dem branchen-übergreifenden Mangel an Fach- und Führungskräften, der stärkeren politi-schen Einflussnahme auf den Arbeits-markt, dem globalen Wettbewerb sowie einer häufig schwankenden Konjunktur.

Mit diesen Themen befassen sich auch Personaldienstleister. Ihr Know-how können sie durch die „Personaldienstlei-stung 2.0“ in die Beratung, Entwicklung und operative Umsetzung nachhaltiger

Personalkonzepte einbringen. Damit erschließt sich auch kleinen und mit-telständischen Betrieben das Potenzial einer strategischen Personalplanung.

Die Aufgaben sind klar definiert: Im Einklang mit der Unternehmensstrategie sollen über einen bestimmten Zeitraum die im Unternehmen benötigten Arbeit-nehmer mit den erforderlichen Qualifika-tionen in der erforderlichen Anzahl zum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Die Ausgangslage bildet dabei eine genaue Analyse der Ist-Situation. Ein kompetenzbasierter Ansatz ist etwa die Erfassung der Mitarbeiter ent-sprechend ihrer jeweiligen Fähigkeiten. Der angestrebte Zielzustand wird über die Soll-Situation definiert und enthält Angaben darüber, welche Kompetenzen in welcher Anzahl an welchem Ort und zu welchem Zeitpunkt benötigt werden.

„Big Data“ schafft neue Perspektiven

Wie genau die Planungen den künftigen Bedarf treffen, hängt maßgeblich auch von der Datenqualität ab. Das Stichwort heißt „Big Data“, das Sammeln und Aus-werten komplexer Datensätze. Für den Planungsprozess werden nicht mehr nur harte Personaldaten wie die Anzahl der Mitarbeiter und deren Alter heran-gezogen. Auch andere Faktoren wie die Kompetenzen, das Entwicklungspoten-zial sowie unternehmensübergreifende Einflüsse gesellschaftlicher, politischer und wirtschaftlicher Herkunft (unter an-derem Demografie, Arbeitsmarkttrends, Konjunkturprognosen) sind zu berück-sichtigen. Inwieweit Unternehmen hier eigene IT-Strukturen und Software ein-

Von Frank Schrader

Der Blick voraus beschäftigt Unternehmen auf vielfältige Weise. Es geht um Vertriebs-strategien für die Märkte

der Zukunft, die nächste Kundengene-ration und deren speziellen Bedürfnis-se und Wünsche an Dienstleistungen und Produkte, und nicht zuletzt um die Forschung und Entwicklung zu In-novationen. Ein eher stiefmütterliches Dasein fristet bei vielen Betrieben die langfristige, qualitative und quantita-tive Vorausplanung der eigenen Mit-arbeiterkapazitäten – die strategische Personalplanung („Strategic Workforce Planning“). Nach einer aktuellen Stu-die, die das Bundesministerium für Arbeit und Soziales sowie das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung durchgeführt haben, verfügen lediglich 22 Prozent der befragten Betriebe über eine Personalplanung, die auf länger als drei Jahre angelegt ist.

Bemerkenswerte Unterschiede zwi-schen den Branchen sind dabei nicht auszumachen. Lediglich hinsichtlich der Betriebsgröße variieren die Unter-nehmen in der Langfristigkeit ihrer Per-

SERIE PERSONALDIENSTLEISTUNG 2.0

• Ausgabe 08/2014: Chancen des „Recruitment Process Outsourcing“ (RPO)

• Ausgabe 09/2014: Erfolgreiches Auslandsrecruiting

• Ausgabe 10/2014: Strategische Personalplanung

In Zusammenarbeit mit


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setzen oder externe Dienstleister für Er-fassung und Analyse heranziehen, hängt auch von den internen Ressourcen ab.

Die Einbindung eines Personaldienst-leisters in die strategische Planung be-deutet für viele Unternehmen auch eine Art Kulturwandel – weg von der kurz-fristigen Abdeckung von Bedarfsspitzen, hin zu einer strategischen Partnerschaft. Sie ermöglicht dabei eine in ihrem Inte-grationsgrad flexible Anpassung an den jeweiligen Bedarf.

HRPotenzial weiterentwickeln

Ein wesentliches Element der strate-gischen Personalplanung ist das Ver-ständnis für die Kernkompetenzen, die ein Unternehmen gegenüber dem Wett-bewerb auszeichnen. Die Überlegungen einer modellhaften Personalplanung (siehe schematische Darstellung rechts) richten sich dahingehend, dass diese Kernkompetenzen (zum Beispiel die Forschung und Entwicklung) durch die Stammbelegschaft als fester Bestand-teil des Unternehmens abgedeckt und in ihrer Produktivität weiterentwickelt werden. Umgekehrt können Aufgaben-bereiche, die nicht zwingend zu den Kernkompetenzen zählen (etwa die Lo-gistik oder das Rechnungswesen), deut-lich flexibler organisiert werden. Sie können an externe Dienstleister ausge-lagert oder im Rahmen der Arbeitneh-merüberlassung abgedeckt werden.

Im Abgleich mit den Unterneh-menszielen (zum Beispiel Wachstum, neue Produkte) und unter Einbeziehung der erwähnten Datenbasis lassen sich konkrete Szenarien für den zukünftigen Personalbedarf ableiten. Diese sollen Antworten auf Fragen liefern, die sich dem Personalmanagement stellen: Wie viele Fach- und Führungskräfte werden in drei, fünf oder zehn Jahren in einem bestimmten Unternehmensbereich be-nötigt? Welche internen Mitarbeiter ha-ben das Potenzial, in einem bestimmten Zeitraum zu einer Führungskraft aufzu-steigen? Wie weit lässt sich die Produk-tivität über die Weiterentwicklung der

Stammbelegschaft und den gezielten Einsatz flexibler Belegschaft steigern?

Die Analyse der Stammbelegschaft un-ter Einsatz der Eignungsdiagnostik gibt Aufschluss über das verfügbare interne Potenzial und dessen Entwicklungsmög-lichkeiten. Für nicht verfügbare Ressour-cen ist gegebenenfalls die Rekrutierung von Fach- und Führungskräften am Ar-beitsmarkt einzuplanen. Zudem lässt sich feststellen, ob Mitarbeiter ihren Fähig-keiten entsprechend optimal eingesetzt sind. Ist ein Mitarbeiter beispielsweise in seiner Position unterfordert, kann ein Wechsel auf eine andere Stelle zu einer Steigerung von Leistungsbereitschaft und Mitarbeiterzufriedenheit führen. Die Rekrutierung, Eignungsdiagnostik sowie die Durchführung von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen sind dabei Bereiche, die sinnvolle Schnittstellen zu Personaldienstleistern aufweisen.

Schnittstellen bestehen auch hinsicht-lich der strategischen Vorausplanung des flexiblen Personalbedarfs außerhalb der Kernkompetenzen. Dazu zählen Ar-beitnehmerüberlassung, Outsourcing

von Produktions- und Dienstleistungsbe-reichen ebenso wie Durchführung von Transfermaßnahmen bei Veränderungen der Personalstruktur insgesamt.

Netzwerkdenken lernen

Die strategische Personalplanung darf heute keine Frage der Unternehmens-größe mehr sein. Unternehmen müssen gesellschaftliche, politische und wirt-schaftliche Trends frühzeitig antizipie-ren und ihr gesamtes Unternehmen daraufhin ausrichten. Im Sinne der „Personaldienstleistung 2.0“ erschließt die Einbeziehung externer Kompetenz-träger dabei Synergieeffekte und ermög-licht internen Personalressourcen die Konzentration auf deren Kernbereiche – gleichzeitig wird das Netzwerkdenken an Bedeutung gewinnen.

ANZEIGENSONDERVERÖFFENTLICHUNG

FRANK SCHRADER ist Mitglied der Geschäftsleitung bei Piening und zuständig für Unternehmensentwicklung

sowie das Kunden- und Personalmarketing.

PERSONALPLANUNG

Personal strategisch planen: Die Stammbelegschaft in Kernfeldern weiterentwickeln und das Unternehmen außerhalb flexibel organisieren sichert die Wettbewerbsfähigkeit.

QUELLE: PIENING PERSONAL, 2014

Produktivität (P)

Flexible Belegschaft

(zum Beispiel Aufgaben

im Bereich Logistik und

Rechnungswesen)

Zeit (t)

Kernbelegschaft

(zum Beispiel Kernkom-

petenz in Forschung

und Entwicklung)

Produktivitätsgewinn durch Outsourcing und Arbeitnehmerüberlassung

Produktivitätsgewinn durch Personalentwicklung


HR-Themen von Bewerberma-nagement bis Weiterbildung, von HR-Software bis Perso-naldienstleistung stehen im

Fokus der Zukunft Personal, die vom 14. bis 16. Oktober in Köln stattfindet. Ver-stärkt widmet sich die Fachmesse auch dem betrieblichen Gesundheitsmanage-ment: Konkrete Anregungen für mehr Gesundheit am Arbeitsplatz erhalten die Messebesucher im Sonderbereich „Corporate Health“ in Halle 2.1. Zudem beleuchtet eine zweitägige Themenreihe (15. und 16. Oktober) in Vorträgen, einer

Von Daniela Furkel (Red.) Podiumsdiskussion und Praxisbeispie-len das Handlungsfeld Gesundheit. Die Ausstellungsfläche der Zukunft Perso-nal erstreckt sich wie im Vorjahr über vier Messehallen. Aussteller aus dem Bereich HR-Services finden sich in Halle 2.1, Anbieter von Professional Training & Learning in Halle 2.2, Recruiting & Con-sulting in Halle 3.1 sowie HR Hardware & Software in Halle 3.2.

Neuheiten im Programm

Neu im Programm ist die Themenreihe „Berufliche Ausbildung“, in der Fach-berater der IHK Köln und der DIHK-Bil-dungs-GmbH Bonn Initiativen vorstellen

Großer Personalertreff in KölnMESSE. Die „Zukunft Personal“ ist nach eigenen Angaben die größte Fachmesse für Personalmanagement in Europa. Im Oktober geht sie wieder für drei Tage an den Start.

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Informieren, weiterbilden und netzwerken: Die Besucher der Fachmesse konzentrieren sich ganz auf das Thema „Personal“.

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und neue Impulse für die Ausbildungs-praxis geben wollen. Schirmherr der Veranstaltung am 14. Oktober ist Tho-mas Sattelberger, Sprecher der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA).

Weitere neue Themenreihen gehen am 16. Oktober an den Start: Unter dem Titel „Cross-Border Recruiting“ geht es um Studienergebnisse und Handlungs-hilfen in der nationalen und interna-tionalen Personalgewinnung. In der Vortragsreihe „Social Media im Perso-nalwesen“ erfahren Personaler, wie sie aktuelle Herausforderungen im Umgang mit Facebook, Twitter, Xing & Co. mei-stern. Neu ist auch das „Spotlight Skan-

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dinavien“, in dem HR-Vordenker und Unternehmen aus Skandinavien von ihren Erfahrungen in Sachen Führung und Employer Branding berichten. So erklärt Alf Rehn, Management-Professor an der Åbo Akademi University (Finn-land) in seiner Keynote, warum so viele Unternehmen gerade in ihren positiven Ansätzen scheitern (14. Oktober, 14.40 Uhr, Forum 1, Halle 2.1). Maija Eklöf, Geschäftsführerin der Finnish Associa-tion for Human Resources Management HENRY, widmet sich der Frage, warum es Firmen nicht immer gelingt, eine kreative Arbeitsumgebung zu schaffen (14. Oktober, 16.30 Uhr, Forum 7, Hal-le 3.1). Weitere Beiträge im „Spotlight Skandinavien“ kommen unter anderem von Søren Henriksen, Rechtsberater am Obersten Gericht Dänemarks und aus Firmen wie Centiro Solutions (Schwe-den), Lodam Electronics (Dänemark) und Steria (Norwegen). Diese Vorträge finden in englischer Sprache statt.

Interaktive Formate

Darüber hinaus setzt die Messe auf mehr Interaktion. Mit dem „Future Lab HR“ in

Zusammenarbeit mit Nextprac tice soll eine dynamische Ideenbörse aufgebaut werden, die auf die kollektive Intelligenz der Besucher-Community setzt. Das in-teraktive „Future Lab HR“ findet in der Themenhalle „HR Hardware & Software“ (Halle 3.2) statt. Dort stehen Laptops be-reit, die über eine Moderationssoftware miteinander verbunden sind. Die Teil-nehmer können im offenen Gedanken-austausch ihre Ideen zu Zukunftsthemen eingeben, ihre Meinung äußern und Be-wertungen abgeben. Im vernetzten Aus-tausch entsteht eine Liste von Ideen und Kommentaren. Die Ausgangsfrage n für das Brainstorming steuern die Projekt-partner Xing, Haufe und Inqa bei.

Neu und interaktiv ist das Format „HR Solution Check“ – ein Forum, in dem die Aussteller der Messe einen kurzen Einblick in ausgewählte Produkte und Dienstleistungen geben. Dieser Einblick findet jeweils im direkten Vergleich mit zwei oder drei Mitausstellern statt, die ein ähnliches Angebot im Programm ha-ben. Mithilfe des Moderationstools Next-moderator können die Zuschauer im Netzwerk Fragen eingeben und gewich-

ten, die die Referenten anschließend ent-sprechend des Rankings beantworten.

Preisverleihungen und Awards

Die Zukunft Personal stellt regelmäßig das Forum, in dem Personalmanager, Trainer und Unternehmen mit vorbild-licher Personalarbeit ausgezeichnet und ihre Leistungen vorgestellt werden. Am 16. Oktober präsentiert sich der Ge-winner oder die Gewinnerin des „HR Next Generation Award“ bei einer Po-diumsdiskussion mit Personalmagazin-Redakteurin Kristina Enderle da Silva rund um das Thema „Karriere in HR“ (12 Uhr, Forum 4, Halle 2.2). Der Preis

DATEN UND FAKTEN

Zukunft Personal

Wann: 14. bis 16. Oktober 2014,

9 bis 17.30 Uhr

Wo: Koelnmesse, Hallen 2.1, 2.2, 3.1, 3.2,

Eingang Süd

Tages-Ticket (Vor-Ort-Kauf) 75 €

Tages-Ticket (Online-Bestellung) 65 €

Mehr-Tages-Ticket (Vor-Ort-Kauf) 120 €

Mehr-Tages-Ticket (Online-Bestellung) 100 € www.zukunft-personal.de



für exzellente Nachwuchspersonaler wird bereits zum sechsten Mal vom Per-sonalmagazin zusammen mit weiteren Partnern verliehen. Deutschlands beste Jobportale 2014 werden am 14. Oktober (12 Uhr, Forum 6, Halle 3.1) präsentiert. Die Kategorien, in denen die Initiatoren Profilo Rating-Agentur, ICR Institute for Competitive Recruiting und Crosswa-ter Job Guide ein Gütesiegel verleihen, sind: Beste Jobbörse Deutschlands, beste Jobsuchmaschine Deutschlands, Spezi-aljobbörse Deutschlands. Ausgezeichnet werden auch die besten Absageschreiben an Bewerber. Der Preis, den Kienbaum Communications zusammen mit Jobwa-re ausschreibt, wird am 15. Oktober um 10.30 Uhr am Messestand von Jobware (Stand F.18, Halle 3.1) verliehen. Am 14. Oktober (12.30 Uhr, Forum 1, Halle 2.1) wird zudem das Finale des „HR Innovati-on Slam“ ausgetragen.

Weitere Preise, die im Messeumfeld verliehen werden, sind der Deutsche Per-sonalwirtschaftspreis am 15. Oktober, der internationale deutsche Trainings-preis am 15. Oktober und der Leonardo – European Corporate Learning Award am 13. Oktober.

Vorträge zum Vormerken

Auch in diesem Jahr trägt die Haufe Gruppe wieder zum Vortragsprogramm bei. Marc Stoffel, CEO von Haufe-Uman-

tis gibt am 14. Oktober in einem Fach-vortrag Einblicke in den mitarbeiterori-entierten Denkansatz und erläutert, wie dieser heute schon aktiv gelebt wird. Der Titel seines Vortrags lautet: „Talent Management: Mitarbeiter als Erfolgs-faktor“ (14.30 Uhr, Forum 9, Halle 3.2). Einen Tag später, am 15. Oktober, hält er im Fu ture Lab HR einen Impulsvortrag zur Frage „Warum wählen Mitar beiter nicht ihre Chefs?“ (9.30 Uhr, Forum 8, Halle 3.2). In der anschließenden Dis-kussion, an der sich die Besucher aktiv beteiligen können, geht es um Fragen der praktischen Umsetzung von Demo-kratie in Unternehmen.

„Zehn Erfolgsfaktoren für Ihr Talent Management“ stellt Torsten Bittlingmai-er, Geschäftsführer Inhouse-Training und Consulting der Haufe Akademie am 15. Oktober (10.15 Uhr, Forum 4, Halle 2.2) vor und leitet daraus konkrete Hand-lungsempfehlungen ab. „Aktuelle Ände-rungen im Arbeitsrecht“ ist der Titel des Fachvortrags von Dr. Peter Rambach, Fachanwalt für Arbeitsrecht, und Chri-stoph Tillmanns, Vorsitzender Richter am Landesarbeitsgericht Baden-Württ-emberg. Die beiden Rechtsexperten be-richten über aktuelle arbeitsrechtliche Änderungen durch Rechtsprechung und Gesetzgebung.

Podiumsdiskussionen und Keynotes

Das Personalmagazin befasst sich in einer Podiumsdiskussion mit dem The-ma Macht. „Die Macht von HR – Was eine gute HR-Strategie ausmacht und wie man den CEO gewinnt“ ist der Titel des Podiumsgesprächs am 15. Oktober (14.30 Uhr, Forum 7, Halle 3.1). Reiner Straub, Herausgeber des Personalma-gazins, diskutiert mit seinen Gästen die Frage, wie HR-Manager an Einfluss

und Bedeutung gewinnen und wie Per-sonalabteilungen zu Machtzentralen im Unternehmen werden können. Darüber hinaus präsentiert die Haufe Gruppe die englischsprachige Keynote von Les Hay-man. Der Vorstandsvorsitzende des nie-derländischen Software unternehmens Hunite und global tätiger Business An-gel stellt am 16. Oktober die Frage „Are your ready for workplace democracy“ (9.30 Uhr, Forum 1, Halle 2.1). Anhand zahlreicher Beispiele stellt er Vor- und Nachteile demokratischer Strukturen in Unternehmen vor.

Für Personalmagazin-Leser

Alle Leser des Personalmagazins und andere Interessenten an HR-Themen sind herzlich an die Stände von Haufe-Lexware (Halle 3.2, Stand A.12) und der Haufe Akademie (Halle 3.2, Stand B.09) eingeladen, um sich über Software-lösungen, Weiterbildungsprogramme und die Personalzeitschriften zu in-formieren. Ein besonderer Höhepunkt in diesem Jahr wird die neue Personal-magazin-App sein (siehe auch Seite 6 f.), die exklusiv auf der Messe erstmals dem Publikum präsentiert wird.

Leser des Personalmagazins können bereits im Vorfeld kostenlose Eintritts-karten für die Messe erhalten: Einfach das Kontaktformular auf www.haufe.de/personalmessen ausfüllen und dort die gewünschte Anzahl an Eintrittskar-ten wählen. Die Eintrittskarten werden rechtzeitig bis zum Messebeginn per Post zugeschickt. Schnell sein lohnt sich, denn das Kartenkontingent ist begrenzt. Über das Kontaktformular haben Interessierte außerdem die Möglichkeit, einen unver-bindlichen Beratungstermin mit einem Produktexperten am Haufe-Stand zu ver-einbaren.

Aus den Medien bekannte Köpfe wie die Publizisten Roger Willemsen und Bascha Mika, Wissenschaftler wie der Finne Alf Rehn und die Britin Susan Greenfield, Manager wie der US-Amerikaner Les Hayman und die Microsoft-Personalentscheiderin Dr. Elke Frank sowie Raimund Becker, Vorstandsmitglied der Bundesagentur für Arbeit bestreiten als Hauptredner das diesjährige Vortragsprogramm. (dfu)

PRAXISBEISPIELKEYNOTE-SPEAKER

BILDERGALERIE

Die Themen der Keynote-Speaker und das Vortragsprogramm der Zukunft Per-sonal finden Sie in einer Bildergalerie in der Personalmagazin-App.


60 SPEZIAL_NEWS

Management des Bewerbungseingangs

Pflege und Verwaltung von Bewerberdaten

Anzeigenveröffentlichung auf der Webseite

Kommunikation mit Bewerbern/Kandidaten

Veröffentlichung von Anzeigen auf Jobportalen

Erfassung der Stellenanforderung

Kommunikation mit Fachabteilungen

Speicherung von Anforderungsprofilen

Nutzerfreundlichkeit für Recruiter

Kollaboration mit anderen Recruitern

alle anderen Antworten

Softwarelösungen für das Bewerbermanagement im Test

Immer mehr Unternehmen setzen ein Bewerbermanagementsystem ein, mit dem sie unter anderem Online-Ausschreibungen erstellen, eingehen-de Bewerbungen verwalten und intern weiterleiten können. Aber welche

Funktionalitäten sind ihnen wichtig? Wie zufrieden sind die Personaler mit ihrem Bewerbermanagementsystem? Dieser Frage ging der ICR Bewerberma-nagement Software Report 2014 nach, für den über 300 Kunden von Bewer-bermanagementsystem-Anbietern befragt wurden.

Die Ergebnisse zeigen: Nutzerfreundlichkeit ist für die Befragten das wichtigste Kriterium eines Bewerbermanagementystems. Weitere wichtige Funktionen sind die Kommunikation mit Bewerbern, das Management des Bewerbungseingangs, die Pflege von Bewerberdaten sowie eine Suche im Bewerberpool. Weiterhin werden die Veröffentlichung von Anzeigen auf der Webseite, die Kommunikation mit Fachabteilungen, Suchmöglichkeiten in internen CV-Datenbanken, ein Talentpool und die Veröffentlichung von Anzei-gen auf Jobportalen genannt. Am Ende der Wichtigkeitsskala stehen Auswahl-verfahren für Bewerber sowie eine integrierte Interviewführung.

Am zufriedensten zeigen sich die Anwender mit dem Management des Bewerbereingangs (siehe Grafik). Am Ende der Zufriedenheitsskala steht die Suche nach potenziellen Kandidaten in externen Quellen sowie die Be-reitstellung von Kennzahlen. Weitere Ergebnisse des Bewerbermanagement Software Reports und die Sieger von „Deutschlands Beste Bewerbermanage-ment-Software 2014“ stellt das Institute for Competitive Recruiting (ICR) auf der Zukunft Personal (Halle 3.1, Stand F.24) vor. www.competitiverecruiting.de

Skala: 1 = sehr unzufrieden, 4 = sehr zufrieden

QUELLE: ICR BEWERBERMANAGEMENT SOFTWARE REPORT, 2014

ZUFRIEDENHEITSSKALA

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Auf einer Skala von eins bis vier bewerteten die Anwender, wie zufrieden sie mit den einzelnen Funktionen Ihres Bewerbermanagementsystems sind.

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KURZNACHRICHTEN

Motivierende Planung Wie Unternehmen mit dem Einsatz eines Workforce Managements die Herausforderungen des demografischen Wandels bewältigen können, zeigt die GFOS mbH an ihrem Messestand auf der Zukunft Personal (Halle 3.2, Stand C.16). Eine solche Lösung hilft, bei der Perso-nalplanung alle quantitativen, zeitlichen und örtlichen Erfordernisse des Betriebs und die Qualifikationen, Interessen und Arbeitszeitwünsche der Mitarbeiter zu berücksichtigen. Dabei geht es unter anderem darum, eigenverantwortliches Arbeiten zu unterstützen und so Mo-tivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter zu erhöhen. www.gfos.com

Neue BewerberakteEine neue Bewerberakte stellt IQ do Q auf der Zukunft Personal (Halle 3.2, Stand B.26) vor. Diese soll für Arbeitser-leichterung in der HR-Abteilung sorgen, indem sie den Bewerbungsprozess und die revisionssichere Archivierung aller zugehörigen Dokumente unterstützt. Sie enthält zudem einen interaktiven Korrespondenzbereich. Die während des Bewerbungsprozesses erhobenen Stammdaten sowie sämtliche Bewer-bungs- und Auswahldokument werden bei einer Einstellung in die Personalakte übernommen. Ab November ist die Bewerberakte in Version 2.4 der IQ-Akte Personal integriert. www.iqdoq.de

Jobbörse macht SoftwareNeuland betritt Careerbuilder Germa-ny. Der Anbieter ist bei der Zukunft Personal erstmals mit einem Stand in der Software-Halle vertreten (Halle 3.2, Stand C.36). Dort präsentiert Careerbuilder HR-Cloud-Lösungen, die das Recruiting mit dem Aufbau eines Talentpools, einem webbasierten Bewerbermanagement oder einer Multiposting-Lösung unterstützen. Seine Jobbörsen-Marken Careerbuilder, Jobs.de und Jobscout 24 präsentieren sich in der Recruiting-Halle (Halle 3.1, Stand H.33). www.careerbuilder.de



Ein Besuchermanagement, das jeden Gast im Unternehmen willkom-men heißt und trotzdem jeden Besuch revisionssicher dokumentiert, steht im Mittelpunkt des Messeauftritts von PCS Systemtechnik auf

der Zukunft Personal (Halle 3.2, Stand E.15). Eine Besuchervoranmeldung durch einen Mitarbeiter ist ein erster Schritt. Optional generiert das Sys-tem eine Bestätigungsmail, die bereits Informationen zur Anfahrt enthal-ten kann. In der Datenbank kann auch ein Foto hinterlegt werden, damit der Empfangsmitarbeiter den Gast erkennen und mit Namen begrüßen kann. Für die Besucher werden automatisiert Zutrittsberechtigungen für den Gästeausweis vergeben. Auch eine Parkmöglichkeit für das Auto des Gasts kann geplant werden. Weitere Produkte, die auf der Messe vorge-stellt werden, sind unter anderem das aktuelle Zeiterfassungsterminal Intus 5600 mit Touch und Farbdisplay, der Info-PC Intus 6200 mit Karten-leser und die Biometrie-Lösung mit Handvenenerkennung. www.pcs.com

Netter Empfang für Besucher

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Optimaler Mitarbeitereinsatz .Verbesserte Arbeitsabläufe .

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Zukunft Personal Halle 3.2 | Stand C.16

Zur Messe startet das Bewertungsportal Jobboersencheck.de, das nach dem Vorbild von Online-Vergleichsportalen für Hotels oder Energie-anbieter funktioniert. Arbeitgeber können anhand von Bewertungen

aus den HR-Abteilungen anderer Firmen erkennen, wie Bewerberresonanz und -qualität, Kundenservice oder Preis-Leistungs-Verhältnis einer On-line-Jobbörse ankommen. Zum Start des Portals liegen über 1.000 Bewer-tungen vor. Ein Zusatznutzen für Unternehmen: Ist die richtige Jobbörse identifiziert, können sie die Schaltung einer Stellenanzeige aus dem Portal heraus anstoßen. Das Bewertungsportal wird am Gemeinschaftsstand von Profilo, ICR (Institute for Competitive Recruiting) und Crosswater Jobguide (Halle 3.1, Stand F.24) vorgestellt. www.jobboersencheck.de

Bewertungsportal für Jobbörsen

Mit dem Besuchermanagement erhalten Besucher definierte Zutrittsberechtigungen für den Gästeausweis.

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Ein Szenario, das immer häufi-ger im Unternehmenskontext vorkommt: Ein junger Mensch, der sonntags seine X-Box mit

Gesten steuert und nebenher I-Tunes bedient, findet montags im Büro den klassischen Desktop-PC vor, dessen USB-Port zur Sicherheit mit Heißkleber verschlossen wurde. „Der ist doch sofort weg, da muss sich keiner wundern“, erklärt Professor Jan Borchers, Inhaber des Lehrstuhls Medieninformatik und Mensch-Computer-Interaktion an der RWTH Aachen. „Eine Unternehmens-IT, mit der Mitarbeiter gerne und gut arbei-ten, ist für Arbeitgeber momentan ein Qualitätsmerkmal, das ihnen Vorsprung im Arbeitsmarkt verschafft“, weiß er.

Privatleute sind besser ausgerüstet

Das Erstaunliche an diesem Szenario: Zum ersten Mal in der Geschichte von IT nutzen Verbraucher bessere Produkte als Unternehmen. Die Consumer-Elekt-ronik hat die Führerschaft übernom-men, wenn es darum geht, Ergonomie und Anwenderfreundlichkeit von Soft-ware zu definieren.

Die Firmen müssen reagieren. Sie werden getrieben, ihre Systeme von der Unternehmenszentrierung hin zur An-wendersicht zu entwickeln. Die Mitar-beiter wollen ihre Ansprüche an IT selbst definieren, ihr privates Nutzerverhalten auf Businessanwendungen übertragen. Zur Not bringen sie ihre bevorzugten Arbeitsmittel mit ins Büro (Bring your own device, kurz BYOD). In den USA nut-

Von Ralf Gräßler zen laut Studien bereits über 50 Prozent der Mitarbeiter eigene Technologie und/oder das Smartphone für berufliche Zwe-cke. Damit dringen Innovationen, die ei-gentlich aus dem Konsumentenbereich kommen, ins Unternehmensumfeld ein und machen das möglich, was die neuen Arbeitnehmergenerationen als selbstverständlich erachten: die immer größere Vermischung von Privat- und Berufsleben. Diese Entwicklung wird auch als Consumerization bezeichnet.

Umstellung zur People Software

Seit Jahrzehnten ist HR-Software für Un-ternehmen gemacht worden. Sie diente dazu, regelkonform zu arbeiten oder Gehälter pünktlich zu bezahlen. Aktuell werden die Systeme im Sinne einer Ge-samt-HR ausgebaut, die Routinen unter-stützt und wertschöpfende Prozesse wie Bildungs-, Kompetenzmanagement oder Recruiting begleitet. Wie überall in den Unternehmen ist diese Software entwi-ckelt worden, um Daten zu erfassen, zu sammeln, auszuwerten und bereit zu

stellen. Aber sie ist nicht dafür gemacht, den Mitarbeitern dabei zu helfen, ihren Job besser zu machen.

Genau das wird und muss sich jetzt ändern. Die neuen Softwaregenera-tionen sind anders, denn sie sind für Menschen gemacht. Damit werden die Software-Anbieter vor eine ganz neue Herausforderung gestellt: Nicht nur die Personaler, sondern alle Mitarbeiter und Beteiligten müssen HR-Software bedie-nen können. Ein Bewerber im Erstkon-takt mit dem Unternehmen ebenso wie ein Projektleiter auf der Suche nach dem passend qualifizierten Teammitglied, ein Mitarbeiter beim Abruf seiner aktuellen Gehaltsdaten ebenso wie ein Manager beim Zusammenstellen der aktuellen Personalkennzahlen.

Sieben Prämissen

Bei der Anpassung der Prozesse auf die neue Anwenderzentrierung müssen Un-ternehmen folgendes beachten:• Einfacher Zugang zu Informationen: Die Cloud macht es möglich, dass der Konsument Musik, Fotos und Informa-tion überall beziehen und teilen kann. Warum soll er im Büro auf diesen Kom-fort verzichten? • Durchgängigkeit: Kein Mitarbeiter ist mehr bereit, gleiche Daten an mehreren Stellen zu pflegen oder sich beim Wech-sel zwischen Anwendungen auf ver-schiedene Oberflächen und Funktionen einzustellen. • Collaboration: Es gilt das Prinzip des „weltweiten Wissens“, das im Internet geteilt wird. Unter dem Leitbegriff „open innovation“ kommt Wissen von dort, wo

Software ist für Menschen daPRAXIS. Viele Mitarbeiter nutzen privat bessere und leichter bedienbare Hard- und Software als im Unternehmen. Darauf müssen Arbeitgeber reagieren.

Seit Jahrzehnten wurde HR-Software für Unter-nehmen gemacht. Neue Softwaregenerationen sollten jetzt Mitarbei-tern helfen, ihren Job besser auszuführen.

es am aktuellsten und am leichtesten verfügbar ist. Unternehmen öffnen ihren Innovationsprozess und nutzen das gesamte Wissen der Außenwelt.• Transparenz: Die Öffnung der Un-ternehmen nach außen verlangt auch die Öffnung im Inneren. Kommunika-tion und Information werden trans-parent bis auf Managementebene. Leistung wird durch Vertrauen geför-dert, verlangt aber auch Vertrauen. Dazu passen modern Systeme, die einfachen Überblick geben, in der Benutzerführung ebenso wie in der Bereitstellung von Informationen und Kennzahlen. • Datenschutz: Unternehmen benö-tigen neue Datenschutzkonzepte, die einen sicheren, offenen Wissensaus-tausch auf breitestmöglicher Basis er-möglichen und die auch die Nutzung privater Geräte (BYOD) ermöglichen.• Empowerment: Moderne Technolo-gie ermöglicht die eigenverantwortli-che Ausgestaltung von individuellen Arbeitswelten. Immer mehr Aufga-ben von HR werden von den Mitar-beitern selbst erledigt. Self Services weisen den Weg.• Nutzerfreundlichkeit: Lösungen sind sofort und intuitiv bedienbar. Sie müssen den Bedienkomfort, den Anwender aus dem privaten Umfeld kennen, adaptieren.

Nutzerfreundliche Software

Hatten Sie als Kind einen Kassetten-rekorder? Und wenn ja, hatten Sie je-

mals Probleme, ihn zu bedienen oder die Bedienung zu verstehen? Da gab es „Play“, „Vor“, „Zurück“ und – in rot – „Record“. Das ist das Prinzip der Usability – kinderleichtes, intuitives Begreifen der Funktionen eines Ge-genstands oder einer Software. Nach Jahrzehnten der Überfrachtung von Technologie hält das Prinzip wieder Einzug in unsere Alltagstechnologie – ob bei Smartphone oder Mikrowelle. Steht Usability im Consumerbereich vor allem für Spaß, helfen Usability-Konzepte im Unternehmen in erster Linie dabei, die Aufgaben besser und einfacher zu erledigen.

Usability-Konzepte für HR-Soft-ware folgen zunächst den gleichen Regeln wie in der Consumer-Elektro-nik: Einfachheit statt Überfrachtung, sinnvolle Anordnung der Funkti-onen sowie deren Sichtbarkeit und Eindeutigkeit. Ein Feedback zu Ein-gaben erfolgt optisch, haptisch oder akustisch. Auch die Konsistenz in der Bedienlogik sowie die Möglich-keit zum Dialog statt der Vorgabe starrer Lösungen zeichnen Usability aus, zu guter Letzt Fehlertoleranz sowie Fehlervermeidung. Beispiels-weise stellen die meisten Anwen-dungen Menüeinträge, die gerade nicht sinnvoll sind, in grau und nicht auswählbar dar. Dies ist hilfreicher, als den Benutzer erst einen Eintrag auswählen zu lassen und dann eine Fehlermeldung zu generieren. Im besten Fall antizipiert die Lösung den

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Der Walkman hat in Sachen kinderleichte Bedienung Zeichen gesetzt. Drei Tasten genügen.




nächsten Schritt des Anwenders und bie-tet die entsprechenden Menübausteine und Hilfen an.

Anwender und Anwendung müssen zusammenpassen

Die Kernregel im Unternehmensumfeld: Es gibt keine allgemeingültige Usability. Effektivität, Effizienz und Zufriedenheit hängen davon ab, dass Anwendung und Anwender zusammen passen. Wie ist die Aufgabe, welches Vorwissen besteht und in welchem Kontext steht die Aufgabe? Nicht jeder User, nicht jede Transaktion benötigt jedes Mal die gleichen Prozess-schritte. Nicht jede Aufgabe lässt sich durch Modernisierung verbessern, das wird jeder bestätigen, der die Auswahl zwischen Tastatur und Smartphone-Dis-play beim Schreiben einer Nachricht hat.

Die meisten Unternehmen haben nicht das nötige Wissen oder die Ressourcen, um solche Konzepte zu entwickeln oder beim Einkauf von HR-Software deren Usability testen zu können. Professor Jan Borchers hat dazu einen eigenen Lehr-stuhl für Medieninformatik an der RWTH Aachen, auch spezialisierte Anbieter leisten hier wertvolle Hilfe. In aufwän-digen Studien wird Anwenderverhalten getestet und typisiert. Daraus werden mit dem Kunden Konzepte entwickelt. Allerdings sehe es im HR-Umfeld mo-mentan (noch) genauso „katastrophal“ aus wie überall im Unternehmens- umfeld, sagt Borchers. Er spricht vom „transitiven Missionieren“ und meint, dass zunächst der Softwarehersteller überzeugt werden muss, dann des-sen Kunde. Meist entscheidet nämlich noch immer der IT-Leiter und nicht der Anwender. Borchers ist überzeugt: „Usability wird Kernwissen werden für Unternehmen und das ist für uns alle ein Riesengewinn.“


Die Prinzipien hinter Usability sind allgemeingültig, sie lassen sich auf Consumer-Elektronik ebenso anwenden wie auf HR-Software. Mit folgenden Kriterien sorgen Sie bei Ihren Mitarbeitern für Spaß und Zufriedenheit beim Umgang mit der Technik.

Erstens: Einfachheit. Jede Funktion, die Sie nicht benötigen, macht die Bedienung komplizierter. Fragen Sie sich deshalb: Was ist wirklich die Aufgabe – des Produkts, der Software, der Funktion?

Zweitens: Nutzerorientierung. Die Anwenderfreundlichkeit (Usability) einer Anwen-dung kann nicht unabhängig vom Anwender bestimmt werden. Wer wird die Software bedienen? Beziehen Sie gegebene oder fehlende Vorkenntnisse, Ausbildungen und Fertigkeiten in die Gestaltung ein und vor allem: Sprechen Sie Klartext und die Sprache der Anwender.

Drittens: Bedienbarkeit. Gestalten Sie Bildschirmlayout, das Graphical User Interface (GUI) und die Interaktion mit dem System nach allgemeingültigen, applikationsüber-greifenden Designprinzipien. Dazu gehören:• Intuitivität: Gute Anwendungen halten den Interaktionsaufwand klein und sinnvoll.

Sie bieten wenige Fenster, einfachen Überblick und sinnvolle Standardwerte etwa in Drop-Down-Menüs.

• Gestaltgesetze der Wahrnehmung: Wir nehmen als zusammengehörig wahr, was auch zusammensteht. Das bedeutet, dass Funktionen dort auffindbar sind, wo sie angewendet werden, und thematisch Zusammengehöriges auch visuell als Gruppe erkennbar ist.

• Sichtbarkeit und Feedback: An einem gut gestalteten Gerät erkennt man sofort, in welchem Zustand es sich befindet und welche Funktionen es anbietet. Außerdem liefert solch ein Gerät stets Informationen über getätigte Eingaben zurück – optisch, haptisch oder akustisch. Für die Bedienbarkeit von Software bedeutet das: Funktionen oder Eingabeelemente werden nur dann angezeigt, wenn sie benötigt werden und/oder ausgefüllt werden können. Wiedererkennen statt Erinnern entlastet das Arbeits-gedächtnis. Anwendungen nutzen Gewohnheiten und Erfahrungen zum Beispiel durch natürliche Abbildungen: „Auf“ und „ab“ sind hierarchisch angeordnet. Schieberegler steuern Licht und Lautstärke. Nur wichtige Systemmeldungen dürfen unmittelbare Eingaben verlangen. Der Arbeitsprozess sollte nicht unterbrochen werden.

• Keine Überraschungen: Benutzer sollen das System unter Kontrolle haben und nicht von ihm überrascht werden. Ein Negativ-Beispiel ist „Clippy“, die Büroklammer, die im-mer auftauchte, wenn jemand gerade eine Präsentation vor Publikum gestartet hatte.

• Konsistenz und Kohärenz: Ähnliche Eingaben sollten ähnliches Feedback zur Folge haben. Wiederkehrende Aufgaben werden unterstützt, indem Anwender vereinfach-ten Zugriff auf oft verwendete Funktionen und Objekte haben.

• Dialog statt Monolog: Gute Benutzeroberflächen ermöglichen einen Dialog über das Systemverhalten, statt nur eine starre Lösung anzubieten.

• Fehlertoleranz: Fehler sind menschlich. Sie gehören zur Benutzung technischer Geräte genauso dazu wie zu unserem sonstigen Leben. Doch Fehler erzeugen Stress. Der Be-nutzer will den Fehler möglichst schnell beheben und wieder zu seiner eigentlichen Aufgabe zurückkehren. Die oben stehenden Usabilty-Prinzipien können viele Fehler vermeiden.

Viertens: Denken Sie Prozesse immer ganz zu Ende. Auf diese Weise vermeiden Sie unnötige Aktion und Interaktion, Fehl- oder Doppeleingaben und schaffen Aktualität und Transparenz.

So wird Technik schön und einfach

PRAXISTIPPS

DR. RALF GRÄSSLER ist geschäftsführender Gesell-schafter der Veda GmbH.

QUELLE: VEDA GMBH

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Europas größte Fachmessefür Personalmanagement

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ZukunftPersonal

Raimund BeckerVostandsmitglied | Bundesagentur für Arbeit

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Global denken – regional handeln: Personalmanage-ment der Zukunft

Bascha MikaChefredakteurin | Frankfurter Rundschau

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Männer, Machos, Machtrituale. Können Frauen die Arbeitswelt verändern?

Roger WillemsenPublizist und ehem. Fernsehmoderator

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Lebensbrüche. Vom Wert des Scheiterns

Alf RehnBusiness Thinker powered by The London Speaker Bureau

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The design and decay of creative cultures – How ideas die in the contemporary corporation

Baroness Susan Greenfi eld CBENeuroscientist powered by The London Speaker Bureau

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The future of the 21st century mind: The impact of current technology on corporate health and well being

Les HaymanChairman | Hunite, NL powered by Haufe Gruppe

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Are you ready for workplace democracy?

14.-16. Oktober 2014 | koelnmesseEingang Süd | Halle 2.1, 2.2, 3.1, 3.2

Mit mehr als: 16.000 Fachbesuchern, 650 Ausstellern220 Vorträgen & Diskussionen und 6 Themenreihen



Industrie 4.0 – die vierte industrielle Revolution – wird die Arbeit der Men-schen im Produktionsprozess stark beeinflussen. Deshalb gilt es, der In-

teraktion des Mitarbeiters in vernetzten intelligenten Systemen („Cyber-Physical Systems“) besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Dieser Aufgabe widmet sich das Forschungsprojekt Kapaflex Cy, das mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung (BMBF) inner-halb des Konzepts „Forschung für die Produktion von morgen“ gefördert wird und Deutschlands Zukunft als Produkti-onsstandort im internationalen Wettbe-werb sichern soll. Ziel ist es, sowohl die Kapazitätssteuerung zu verbessern als auch den Mitarbeitern im Gegenzug zu gestatten, Arbeit und Freizeit besser in Einklang zu bringen. Projektpartner sind Fraunhofer IAO, Universität Stuttgart IAT, SAP, Kaba, Borg Warner, Trebing & Hims-tedt Prozess automation, Bruker Optik, Flughafen Stuttgart, Introbest und Seca.

Selbstorganisierte Steuerung

Kennzeichen der künftigen Industrie-produktion sind eine starke Individu-alisierung der Produkte, eine hoch fle-xibilisierte Fertigung, die weitgehende Integration von Kunden und Partnern in Geschäfts- und Wertschöpfungspro-zesse und die Verknüpfung von Pro-

Von Petra Eisenbeis-Trinkle duktion und hochwertigen Dienstleis-tungen. Das so genannte Internet der Dinge, das Menschen bei ihrer Tätigkeit unmerklich unterstützt, wird auch im industriellen Umfeld verstärkt Einzug halten. Aufträge reservieren sich selbst die Fertigungsressourcen, Werkstücke teilen der Maschine mit, wie sie bear-beitet und weitertransportiert werden möchten, und der Mensch bringt selbst- organisiert seine Fertigkeiten ein, um ein optimales Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen.

Im Projekt Kapaflex Cy wird eine Kapazitätssteuerung entwickelt, die es Unternehmen erlaubt, ihre Personalka-pazitäten unter direkter Beteiligung der ausführenden Mitarbeiter hochflexibel, kurzfristig und werksübergreifend zu steuern. Diese selbstorganisierte Kapazi-tätssteuerung soll die Reaktionszeit bei

schwankender Auftragslage verkürzen, unproduktive Zeiten vermeiden und den Aufwand der Kapazitätssteuerung redu-zieren. Kaba entwickelt dazu in Zusam-menarbeit mit den Forschungspartnern SAP Research und dem Fraunhofer IAO sowie weiteren Partnern eine spezi-fische Oberfläche für Android-Geräte für eine vernetzte, flexible und selbstorgani-sierte Kapazitätssteuerung.

Pilotprojekt bei Zulieferer

Ein Lösungsansatz für eine intelligente Vernetzung ist die selbstorganisierte, flexible Personaleinsatzplanung. Die am Fertigungsprozess beteiligten Mitar-beiter planen ihre Einsätze anhand des Bedarfs und der benötigten Fähigkeiten weitestgehend selbstständig. Sonder-schichten werden bei diesem Szenario nicht zentral geplant und vom Schicht-

Industrie 4.0 kommt in HR anTREND. Im Forschungsprojekt Kapaflex Cy soll eine vernetzte und selbstorganisierte Kapazitätssteuerung zum hochflexiblen Personaleinsatz entwickelt werden.

Ihre zusätzlichen Einsätze können Beschäftigte am Terminal oder Smart-

phone weitgehend selbst planen.

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leiter verteilt, vielmehr stimmen die Mitarbeiter sich kooperativ beispiels-weise mittels einer Smartphone-App oder eines Kiosk-Terminals ab. Dabei gilt es, die Produktionsziele auftragsge-recht zu erreichen und mit den eigenen Bedürfnissen nach Freizeit und Arbeits-zeit in Einklang zu bringen.

Erprobt wird die neue Lösung bei einem Automobilzulieferer aus Baden-Württemberg. Gearbeitet wird im klas-sischen Drei-Schicht-Betrieb. Je nach Nachfrage fallen aber Zusatzschichten an. Früher trugen sich die Mitarbeiter in Listen ein, heute nutzen die Mitarbeiter zweier Pilotbereiche ihr eigenes Smart-phone für die Schichtplanung. Zu die-sem Zweck wurde extra eine gesonderte Betriebsvereinbarung abgeschlossen. Bei Bedarf senden nun die Schichtplaner eine Anfrage an die Mitarbeiter, für wel-che Schicht sie Personal suchen, wie viel Personal und welche Qualifikationen be-nötigt werden.

Die Plattform, die dafür genutzt wird, ist cloudbasiert und ähnelt in ihrer Bedi-enbarkeit dem Internetdienst Doodle. Die Mitarbeiter erhalten die Anfrage auf ih-

rem Smartphone und können sich dann entscheiden, ob sie die Schicht belegen möchten. Das Unternehmen möchte mit-hilfe digitaler Endgeräte Beweglichkeit in die Schichtplanung bringen und kurz-fristige Schwankungen bewältigen. Die-ses neue Modell soll aber nicht nur dem Unternehmen nützen, auch die Mitarbei-ter sollen davon profitieren. So kann mit dem internetbasierten Schichtplan zum Beispiel sehr schnell Ersatz gefunden werden, wenn ein Mitarbeiter einmal früher gehen muss.

Per Smartphone oder Terminal

Der Automobilzulieferer testet das Sys-tem an zwei Linien. In der einen Linie sind mehrheitlich ältere Mitarbeiter tä-tig, die nicht alle ein Smartphone haben oder es nicht benutzen möchten. Diese Mitarbeiter nutzen für die Personalein-satzplanung ein Terminal von Kaba, auf dem die Kapaflex-Cy-App aufgerufen werden kann. Mit dem Werksausweis identifiziert sich der Mitarbeiter an der App. Die andere Gruppe besteht haupt-sächlich aus jüngeren Mitarbeitern, die alle ein Smartphone besitzen.

Der Versuch läuft seit drei Monaten und hat erste Erkenntnisse geliefert. Von den Smartphone-Anwendern erhält der Planer oft eine schnelle Rückmeldung, was eine frühzeitige oder kurzfristige Einplanung und eine frühe Übersicht über die Schichtbelegung ermöglicht. Auch auf Seiten der Mitarbeiter wächst die Akzeptanz der digitalen Schichtpla-nung. Die Entscheidungsfindung sei angenehmer, wenn man mobil zu- und absagen könne, meinen einige der Be-teiligten. So könnten sie sich besser persönlich organisieren. Die flexible, aktive und selbstbestimmte Personal-planung motiviert die Mitarbeiter. Sie versuchen, Arbeit, Familie und Freizeit möglichst gut in Einklang zu bringen. Wenn es nicht passt, sagen sie ab, was über das Smartphone leichter ist als in der persönlichen Kommunikation mit dem Schichtplaner. Auch das ist eine Er-kenntnis aus dem Pilotversuch.

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68 RECHT_NEWS

Bei Fragen wenden Sie sich bitte an [email protected] personalmagazin 10 / 14

Vorsicht Falle: Haftung für den Mindestlohn anderer Firmen

Das Mindestlohngesetz führt auch eine Überwachungspflicht der Lohnuntergrenzen für Mitarbeiter fremder Unternehmen ein. Dies wird im neuen Mindestlohngesetz durch einen Hinweis auf den

§ 14 des Arbeitnehmerentsendegesetzes festgelegt. Das Resultat dieser Verweistechnik beschreibt die Norm so: „Ein Unternehmer, der einen an-deren Unternehmer mit der Erbringung von Werk- oder Dienstleistungen beauftragt, haftet für die Verpflichtungen dieses Unternehmers, eines Nachunternehmers oder eines von dem Unternehmer oder einem Nachun-ternehmer beauftragten Verleihers zur Zahlung des Mindestentgelts wie ein Bürge, der auf die Einrede der Vorausklage verzichtet hat.“

Jahressteuergesetz 2015 Das Bundesfinanzministerium hat Anfang September den Entwurf eines Jahressteuergesetz 2015 veröf-fentlicht. Die wichtigste lohnsteuerliche Neuregelung betrifft die Erhöhung der Freigrenze für Betriebsveranstaltungen auf 150 Euro.

Mindestlohn Unter dem Druck des neuen Mindestlohngesetzes haben Vertreter verschiedener Branchen noch schnell einen Tarifvertrag für ihren Bereich vereinbart – um den Mindestlohn aufzuschieben. Mit dabei: Die Fleischbranche sowie die Berufe im Agrarbereich.

Überstunden Deutsche Arbeitnehmer liegen EU-weit in Sachen Extra-Schicht vorne. Dies ergab eine Analyse des Instituts für Arbeits-markt- und Berufsforschung (IAB). Zudem, so die IAB-Studie, gehen Überstunden häufig nicht mit Lohn- oder Freizeitausgleich einher.

Bundestagsabgeordnete Auch sie werden steuerlich für die Privatnutzung von Dienstwagen mit Chauffeur herangezogen. So jedenfalls die Antwort der Bundesregierung auf die entsprechende Anfrage eines Bundestagsabgeordneten.

NEWS DES MONATS


Wechselirrtümer bei der KV

NACHGELESEN

„Ich kann mich doch von der Krankenversi-cherungspflicht befreien lassen, wenn ich privat versichert bin und mein Gehalt mal für ein Jahr knapp unter die Jahresentgelt-grenze sinkt“. Diese Auffassung gehört zu den häufigsten Irrtümern bei den zugege-benermaßen nicht immer einfachen Re-gelungen zur Krankenversicherungspflicht. Genau dieser Fall ist jedoch kein Befrei-ungsfall, denn er beschreibt vielmehr den Regelfall, dass eine Reduzierung des Ent-gelts automatisch zur Versicherungspflicht führt. Verwechselt wird dieser Vorgang mit dem Fall, dass das Gehalt zum Jahreswech-sel stagniert und von einer ansteigenden Jahresarbeitsentgeltgrenze quasi überholt wird. Nur bei diesen Konstellationen gibt es ein Befreiungsrecht auf Antrag. Macht man davon Gebrauch, stellt sich allerdings oftmals ein zweiter Wechselirrtum ein. Vielfach wird angenommen, dass es dann ein Zurück in die Gesetzliche, nach dem Motto „einmal befreit, immer befreit“, nicht mehr gibt. Dies ist eine Folge, die in dieser Schärfe nur allenfalls nach Vollendung des 55. Lebensjahres eintreten kann.

Der Auftraggeber muss bei Subunternehmern auch auf den Mindestlohn achten.


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Versicherungspflicht: An neue Grenze anpassen

Noch gibt es sie, die Möglichkeit, bei Überschrei-ten einer bestimmten Entgeltgrenze eine pri-vate Krankenversicherungsvariante zu wählen.

Der Begriff für diese Einkommensschwelle ist die Jah-resarbeitsentgeltgrenze. Diese wird zum kommenden Jahreswechsel voraussichtlich bei der Summe von 54.900 Euro liegen. Entgeltabrechner sind insbeson-dere bei den Mitarbeitern, die noch aktuell als befreit eingestuft werden, verpflichtet zu prüfen, ob auch die neue Grenze überschritten wird. Ist dies nicht der Fall, so sind diese Mitarbeiter wieder versicherungspflichtig zu stellen. Einzige Ausnahme davon ist der Fall der „überholenden Jahresarbeitsentgeltgrenze“ (lesen Sie dazu das „Nachgelesen“ auf der nebenstehenden Seite).

Prüfen, ob die Jahres arbeitsentgeltgrenze überschritten wird.

Frauenquote wird Gesetz

Die Bundesregierung setzt nicht mehr allein auf die Selbstverpflichtung von Unternehmen in Sachen Frauenquote. Daher hatte Bundes-

familienministerin Manuela Schwesig bereits vor der Sommerpause einen Gesetzentwurf zur Förderung von Frauen in Führungspositionen in der Privatwirtschaft vorgelegt, den ihr Ministerium zuletzt angepasst hat. Auch die finale Fassung gibt eine Geschlechterquote von mindestens 30 Prozent für Aufsichtsräte börsenno-tierter Unternehmen oder mit sonstiger paritätischer Mitbestimmung vor. Sonstige Firmen werden gesetzlich an ihre selbstgesteckten verbindlichen Zielgrößen ge-bunden. Gelten soll das Gesetz ab dem 1. Januar 2016.


70 RECHT_URTEILSDIENST


Arbeitsgericht urteilt auch bei Privatfehde mit dem ChefAuch vermeintlich rein private Streitig-keiten, die aus übler Nachrede, Verleum-dung und ähnlichen Gründen resultie-ren, sind dann vor den Arbeitsgerichten zu klären, wenn diese Sachverhalte

verklagt hatte. Zwar sei dieser nicht der Arbeitgeber im rechtlichen Sinne, müs-se aber so behandelt werden, als wenn er es wäre. Die Begründung dazu liefert eine sogenannte Analogie.

im Betrieb aufgetreten sind. Das LAG Baden-Württemberg hat dies auch in einem Fall bejaht, in dem der Arbeit-nehmer den Geschäftsführer seiner Arbeitgeberin, einer GmbH, persönlich

BESCHLUSS DES MONATS

Der Rechtswegbeschluss zeigt, dass die Zuständigkeit der Arbeits-gerichte über arbeitsrechtliche Fragen weit hinausgehen kann. Zwar ist der Fall einer Klage aus unerlaubter Handlung gegen den Geschäftsführer einer GmbH nicht direkt von den Zuständigkeitsre-geln des Arbeitsgerichtsgesetzes erfasst. Formal folgerichtig wollte der Geschäftsführer den Streit daher vor dem Amtsgericht verhandelt haben. Die Richter des LAG vertraten jedoch die Ansicht, dass ein sol-cher Fall genauso zu behandeln sei, wie er bei einem „persönlichen“ Arbeitgeber gesetzlich geregelt ist. Rechtstechnisch begründete dies das LAG wie folgt: „Es liegt eine ausfüllungsbedürftige und -fähige Lücke im Gesetz vor. Ist der vom Arbeitnehmer verklagte Arbeitgeber eine natürliche Person oder persönlich haftender Gesellschafter einer Handelsgesellschaft, so ist der Weg zu den Arbeitsgerichten schon nach dem Wortlaut des § 2 Abs. 1 Nr. 3 Buchstabe d ArbGG eröffnet (BAG, Urteil vom 14. November 1979, Az. 4 AZR 3/78). Ebenso ist der Rechtsweg zu den Arbeitsgerichten eröffnet, wenn ein Arbeitnehmer von einem anderen Arbeitnehmer nach § 2 Abs. 1 Nr. 9 ArbGG aus unerlaubter Handlung vor den Gerichten für Arbeitssachen verklagt wird. Daher wäre es mit dem System des § 2 Abs. 1 ArbGG nicht vereinbar, wenn eine als Organ für eine juristische Person handelnde natürliche Person nicht vor den Gerichten für Arbeitssachen verklagt

FREISTELLUNG

ZUSAMMENFASSUNG Ein im Geltungsbereich des TVöD nicht gesetz-lich krankenversicherter Beschäftigter hat Anspruch, bis zu vier Ar-beitstage unter Fortzahlung des Entgelts von der Arbeit freigestellt zu werden, wenn ein Kind unter zwölf Jahren schwer erkrankt.

RELEVANZ Das Urteil zeigt, dass die Frage der Entgeltfortzahlung bei Fehlzeiten wegen Betreuung eines erkrankten Kindes zu unter-schiedlichen Ergebnissen zwischen Mitarbeitern, die in der gesetz-lichen Krankenversicherung versichert oder versicherungsfrei sind, führen kann. Bei Ersteren hilft dem Arbeitgeber häufig ein tarif- oder einzelvertraglicher Ausschluss, der sodann zu einem nachgelagerten Anspruch auf das sogenannte „Kinderkrankengeld“ führt. Diese Klau-seln greifen bei versicherungsfreien Mitarbeitern häufig nicht.

GESCHÄFTSSCHÄDIGUNG

ZUSAMMENFASSUNG Auch im Zusammenhang mit einer geplanten Betriebsratswahl darf ein Arbeitnehmer nicht wissentlich falsche, geschäftsschädigende Behauptungen über die betrieblichen Verhält-nisse aufstellen und über digitale Medien verbreiten oder verbreiten lassen. Sachliche Kritik an den betrieblichen Gegebenheiten ist jedoch erlaubt.

RELEVANZ Das Urteil ist ein Beispiel dafür, was das BAG noch als „sachliche Kritik“ akzeptiert. Im vorliegenden Fall hatte der Mit-arbeiter in einer Videoaufzeichnung (Youtube) erklärt, es gebe im Betrieb „Probleme“. An einzelnen Maschinen fehlten Sicherheits-vorkehrungen und man könne „fast behaupten“, keine Maschine sei „zu 100 Prozent ausgerüstet“.

werden dürfte, wenn der Arbeitnehmer gegen sie einen bürgerlichen Streit aus unerlaubter Handlung im Sinne des § 2 Abs. 1 Nr. 3 Buch-stabe d ArbGG führt. Diese Lücke ist durch entsprechende Anwendung des § 2 Abs. 1 Nr. 3 Buchstabe d ArbGG zu schließen.“

Wenn zwei sich streiten, kann der Arbeitsrichter zuständig sein.

Quelle LAG Baden-Württemberg, Beschluss vom 29.7.2014,

Az. 13 Ta 20/14

Quelle BAG, Urteil vom 31.7.2014, Az. 2 AZR 505/13Quelle BAG, Urteil vom 5.8.2014, Az. 9 AZR 878/12

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AGG-HOPPER

ZUSAMMENFASSUNG Bewirbt sich ein Arbeitnehmer ausschließlich auf altersdiskriminierende Stellenausschreibungen, so kann dieses Verhalten dafür sprechen, dass die Bewerbungen subjektiv nicht ernsthaft erfolgt sind, sondern lediglich die Geltendmachung einer Entschädigung nach dem AGG beabsichtigt ist. Ein solches Verhalten ist als rechtsmissbräuchlich anzusehen.

RELEVANZ Das Urteil bringt Bewegung in die Rechtsprechung bei sogenannten „AGG-Hoppern“, soweit derartigen Klagen der Einwand des Rechtsmissbrauchs entgegengehalten werden kann.

BESCHÄFTIGUNGSANSPRUCH

ZUSAMMENFASSUNG Ein in einem Universitätsklinikum angestellter Arzt hat keinen arbeitsrechtlichen Anspruch gegenüber seinem Arbeitgeber, seine Tätigkeit so zu organisieren, dass er im Jahr min-destens 100 Operationen durchführen kann.

RELEVANZ Das Urteil beschäftigt sich mit dem in der Praxis unge-wöhnlichen Fall, dass ein Arbeitnehmer sich nicht gegen ein vom Arbeitgeber ausgeübtes Direktionsrecht wendet, sondern dieses ge-wissermaßen „einfordert“. Begründet hatte der Arzt seine Klage mit seinem Anspruch auf tatsächliche Beschäftigung, der nach ständiger Rechtsprechung des BAG grundsätzlich zu beachten ist und der Ar-beitnehmer daher auch einen Anspruch hat, entsprechend seinem Arbeitsvertrag auch wirklich beschäftigt zu werden. Im vorliegenden Fall konnte sich der Arbeitgeber jedoch erfolgreich darauf berufen, dass gemäß § 106 GewO die Ausübung des Direktionsrechts nur so weit möglich ist, als diesem keine gesetzliche Vorschrift entgegen-steht. Eine solche Vorschrift sahen die LAG-Richter in der Satzung des Universitätsklinikums, in der für das ärztliche Führungspersonal die Erfüllung des ärztlichen Auftrags als weisungsfreie Aufgabe defi-niert ist. Der Beschäftigungsanspruch des Klägers entfalle somit, da dem Arbeitgeber eine Zuweisung unmöglich sei. Ebenfalls mit dem Argument, dass es dem Arbeitgeber unmöglich sei, die Operationen „anzuordnen“, lehnte das LAG einen Anspruch auf Entschädigung wegen einer Altersdiskriminierung ab.

Quelle LAG Hamm, Urteil vom 25.7.2014, Az. 10 Sa 503/14

TARIFRECHT

ZUSAMMENFASSUNG Eine Differenzierungsklausel, die einen Er-gänzungstransfer- und Sozialtarifvertrag nur auf Gewerkschaftsmit-glieder beschränkt, ist wirksam.

RELEVANZ Das Urteil zeigt die Voraussetzungen wirksamer „ein-facher Differenzierungsklauseln“ auf. Nach Ansicht des LAG haben die Nichtmitglieder hier auch keinen Anspruch aus dem Gesichts-punkt des allgemeinen arbeitsrechtlichen oder des betriebsverfas-sungsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatzes des § 75 BetrVG.

Quelle LAG Düsseldorf, Urteil vom 4.7.2014, Az. 10 Sa 101/14 Quelle LAG München, Urteil vom 23.7.2014, Az. 5 Sa 168/14

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72 RECHT_TARIFEINHEIT


schwächen und so die Kampfgewichte einseitig zugunsten der Arbeitgeber-seite verlagern. Auch eine Zwangssyn-chronisation der Tariflaufzeiten würde nicht weiterhelfen. Es käme dennoch zur Verdrängung des Minderheitenta-rifvertrags, wenn beide Gewerkschaf-ten gleichzeitig und aufeinander abge-stimmt verhandeln, solange sie keinen gemeinsamen Tarifvertrag anstreben. Der Kompromiss im Koalitionsvertrag ist damit ein Formelkompromiss, der die entscheidenden Fragen offen lässt.

personalmagazin: Was wären die entschei-denden Fragen? Wo liegen die Probleme?Thüsing: Verfassungsrechtlich ist das alles recht dünnes Eis. Man darf den Spartengewerkschaften durch neue Ge-setzgebung nicht die Luft zum Atmen nehmen. Auch sie genießen den Schutz der Koalitionsfreiheit und haben daher bereits mit einer Klage in Karlsruhe ge-droht. Zwar dient die Tarifeinheit auch dem Schutz der Tarifautonomie, denn sie stärkt die Funktionsfähigkeit des Tarif-vertragssystems. Allerdings: Eine Rück-kehr zur Tarifeinheit geht nur über ge-setzliche Arbeitskampfregeln. Hier liegt die entscheidende Herausforderung gelungener Gesetzgebung. Will man spezifisch am Arbeitskampfrecht anset-zen, dann könnte eine Regelung zum Ar-beitskampf in der Daseinsvorsorge hel-fen. Diese würde die meisten Probleme effektiv lösen und zugleich einen relativ geringen Eingriff in das bestehende Sys-tem darstellen. Hierzu gibt es auch Vor-schläge, die sich an erprobten Modellen im Ausland orientieren.

„Rechtlich ist das dünnes Eis“INTERVIEW. Aktuell legen erneut kleine Mitarbeitergruppen Bahn und Lufthansa lahm. Warum ein Gesetz zur Tarifeinheit nicht weiterhilft, erklärt Gregor Thüsing.

personalmagazin: Spartengewerkschaften repräsentieren nur einen kleinen Teil der Belegschaft. Streiken deren Mitglieder, lähmen sie dennoch Unternehmen wie Lufthansa oder Bahn. Wann hat Sie zuletzt ein solcher Streik ausgebremst? Gregor Thüsing: Ach, das ist schon etwas her. Es war auch gar nicht in Deutsch-land, sondern in Rom. Da ging am Flug-hafen nichts mehr und ich konnte erst am nächsten Tag weg – was jedoch nicht weiter schlimm war.

personalmagazin: Zur Lösung aller Prob-leme haben sich CDU, CSU und SPD im Koalitionsvertrag darauf verständigt, die Tarifeinheit gesetzlich zu verankern. Was würde das bedeuten?Thüsing: Tarifeinheit heißt: „Ein Betrieb, ein Tarifvertrag“. Das gab es lange Zeit von selbst, weil Gewerkschaften nicht konkurrierend gegeneinander angetre-ten sind – und wenn doch, dann hat das Bundesarbeitsgericht diesen Grundsatz angewandt, ohne dass er ausdrücklich im Gesetz stand. Erst nachdem 2010 das Bundesarbeitsgericht von dieser Recht-sprechung Abstand genommen hat, sind mehrere konkurrierende Tarifverträge im Betrieb – wir sprechen von „Tarifplu-ralität“ – möglich.

personalmagazin: Was plant die Regierung?Thüsing: Im Koalitionsvertrag ist die Ta-rifeinheit aufgenommen, freilich in kryp-tischer Formulierung: „Um den bestehen-den Koalitions- und Tarifpluralismus in geordnete Bahnen zu lenken, wollen wir den Grundsatz der Tarifeinheit nach dem betriebsbezogenen Mehrheitsprinzip un-

ter Einbindung der Spitzenorganisatio-nen der Arbeitnehmer und Arbeitgeber gesetzlich festschreiben. Durch flankie-rende Verfahrensregelungen wird ver-fassungsrechtlich gebotenen Belangen Rechnung getragen“.

personalmagazin: Was heißt das konkret?Thüsing: Darüber mag man rätseln. Wer ist schon gegen geordnete Bahnen? Auch welche „flankierenden Verfahrensre-gelungen“ gemeint sein können, bleibt unklar. Das Koalitionspapier schweigt, und auch dem kundigen Juristen fällt hier nichts ein. Denn Kooperations-pflichten zwischen den verschiedenen Gewerkschaften zu schaffen, würde das Lager der Arbeitnehmerseite erheblich

PROFESSOR DR. GREGOR THÜSING ist Direktor des Instituts für Arbeitsrecht und Recht der sozialen Sicherheit an der Univer-sität Bonn.


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Das Interview führte Michael Miller.

personalmagazin: Welche Vorschläge schwe-ben Ihnen da vor?Thüsing: Zwei konkrete Beispiele dazu: Im April 2014 hat Nova Scotia als letzte kanadische Provinz die andernorts be-währte sogenannte Essential-Services-Gesetzgebung im Gesundheitswesen etabliert. Das Gesetz des Parlaments sollte einen Streik der Krankenschwes-

tern in Halifax beenden. Nach dem sogenannten „Essential Health and Community Services Act“ sind die Ge-werkschaften verpflichtet, Notdienst-vereinbarungen mit Arbeitgebern zu schließen, die sie bestreiken wollen. Einigen sich die Parteien nicht, ent-scheidet ein neutraler Dritter über den Umfang dieser Dienste. In Deutschland existiert eine solche Regel nicht, würde aber Rechtssicherheit bei einer so wich-tigen Frage schaffen.

personalmagazin: Und das zweite Beispiel?Das zeigt ebenso wie das erste, dass Tarifeinheit und Arbeitskampf letztlich zwei Seiten derselben Medaille sind. In Frankreich wurde 2012 ein Gesetz erlas-sen, wonach Arbeitgeber- und Arbeit-nehmerseite im Luftfahrtbereich eine Schlichtungsvereinbarung abschließen müssen, um den Arbeitskampf ein-zugrenzen. Der einzelne Arbeitnehmer soll mit einer Frist von zwei Tagen mit-teilen, ob er am angekündigten Streik teilnimmt. Dadurch kann und muss die Öffentlichkeit besser über das Ausmaß des Streiks informiert werden. Die Rege-lung hat noch heute Gültigkeit.

„Die Rückkehr zur Tarifeinheit geht nur über gesetzliche Arbeitskampf-regeln. Hier liegt die Herausforde-rung gelungener Gesetzgebung.“

74 RECHT_BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG


Es geht turbulent zu beim Ren-teneintrittsalter. Nach der stufenweisen Anhebung der Regelaltersgrenze auf 67 Jahre

folgt nun die „Rente mit 63“. Diesen Tan-go der ersten Säule tanzt die betriebliche Altersversorgung als zweite Säule nur schleppend mit: Versorgungswerke wer-den oft über Jahrzehnte nicht oder kaum verändert. Fragen wie: „Wann gibt es denn nun die Betriebsrente?“ werden hier erst gestellt, wenn der erste Rentner die Versorgungsleistungen auch tatsächlich beansprucht. Unter Umständen kann dies – gerade wenn Arbeitgeber ihre Gestal-tungsspielräume noch nutzen möchten

Von Simone Evke de Groot – jedoch zu spät sein. Die Kenntnis über den richtigen Zeitpunkt und die exakte Bezifferung der Betriebsrente ist aber nicht zuletzt vor dem Hintergrund von großer Bedeutung, als zu spät geleistete Zahlungen ebenso wie zu geringe Erfül-lungs- und gegebenenfalls Schadenser-satzansprüche auslösen, andererseits zu früh oder zu hoch erbrachte Leistungen aber auch nur noch eingeschränkt zu-rückgefordert werden können.

Rentenalter 65 oder 67: Verweisungen im Zweifel dynamisch auslegen

Das Gros der aktuell vorliegenden und in den nächsten Jahren relevant werdenden Zusagen sieht nach wie vor als Renten-eintrittsalter das 65. Lebensjahr vor. Dies

ist angesichts der gesetzlichen Neurege-lungen jedoch nicht mehr „up to date“.

Das BAG hat die Frage der Anpassung von Bestandsversorgungen dahinge-hend geklärt, dass regelmäßig davon ausgegangen werden darf, dass Verwei-sungen auf das Sozialversicherungs-recht dynamisch gewollt sind, sodass im Rahmen der zeitanteiligen Quotierung nach § 2 Abs. 1 BetrAVG das erhöhte Rentenalter bei der Berechnung der fik-tiven Vollrente zu berücksichtigen ist (Urteil vom 15.5.2012, Az. 3 AZR 11/10). Dies bedeutet auch, dass die Betriebsren-te typischerweise erst ab dem erhöhten Alter beansprucht werden kann, welches für die gesetzliche Rentenversicherung nach der Übergangsregelung maßge-

Rententanz – bAV aus dem Tritt?VERZAHNUNG. Die betrieblichen Versorgungssysteme machen beim Hin und Her der gesetzlichen Rentenversicherung nicht mit. Das zieht Auslegungsprobleme nach sich .

Wann beginnt meine Rente? Das Rentenalter ist von Fall zu Fall unterschiedlich wählbar.

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bend ist. Die konkrete Formulierung der (rein arbeitgeberfinanzierten) Zusage lautete im Streitfall wie folgt:

„Ruhegeld wird gewährt, wenn der Mitarbeiter nach Erfüllung der Wartezeit aus den Diensten von A ausscheidet und entweder das 65. Lebensjahr vollendet hat oder Sozialversicherungsrente in Anspruch nimmt.“

Folgende Argumente sprachen aus Sicht des BAG für einen dynamisch zu verstehenden Verweis:• Die Tatsache, dass bei Abfassung der Zusage das 65. Lebensjahr als Regelal-tersgrenze außer Frage stand, sodass kein Anlass für eine abweichende For-mulierung bestanden hätte.• Die Ausgestaltung der Versorgung als sogenannte Gesamtversorgung (in Alt-zusagen häufig verbreitet, bei Neuzusa-gen praktisch nicht mehr anzutreffen), das heißt die Höhe der Betriebsrente richtete sich auch an der Höhe der ge-setzlichen Rente aus und sollte eine ent-stehende Lücke schließen.• Die Betriebsrente werde für die ge-samte Betriebstreue des Arbeitnehmers erbracht, der kraft Gesetzes länger ar-beiten müsse und daher auch für diese Zeit Betriebsrentenleistungen erwerben können solle.

Was tun bei einer früheren Verrentung?

Im Rahmen der Vertragsfreiheit bleibt es selbstverständlich möglich, betrieb-liche Versorgungsleistungen bereits ab einem früheren Zeitpunkt zu verspre-chen. Das Ausscheiden aus dem aktiven Arbeitsleben ist dabei – sofern nicht von der Versorgungsordnung ausdrücklich verlangt – nicht zwingend erforderlich (das neue BMF-Schreiben vom 24. Juli 2013 dürfte insoweit an der bestehenden Rechtslage nichts ändern, sondern re-daktionell unglücklich formuliert sein). Anders zu betrachten können vor dem Hintergrund der steuerlichen Anerken-nungsfähigkeit (Stichwort: verdeckte Gewinnausschüttungen) Zusagen an Ge-sellschaftergeschäftsführer sein; die Fi-

nanzverwaltung erkennt hier eine hohe Pensionsleistung, die trotz Weiterarbeit gezahlt wird, häufig nicht an.

Durch die BAG-Rechtsprechung wird ein Zahlungsaufschub erhalten, der je-doch – abhängig davon, welche Zusage im Sinne des § 1 BetrAVG erteilt wor-den ist – unter Umständen auch höhere Leistungen verursacht. Für Unterneh-men liquiditätsschonend wirkt die wohl insgesamt verallgemeinerungsfähige Rechtsprechung des BAG bei reinen Leistungszusagen. Hier ist der maximal erzielbare Rentenbetrag fix definiert und ändert sich auch durch den längeren Anwartschaftszeitraum nicht. Über die zeitanteilige Quotierung aus § 2 Abs. 1 BetrAVG wirkt sich der spätere Ren-tenbeginn für ausgeschiedene Arbeit-nehmer sogar nachteilig aus, wie den Beispielen im Kasten auf der nächsten Seite zu entnehmen ist.

Bei beitragsorientierten Leistungszu-sagen und Beitragszusagen mit Mindest-leistung steht der längeren Beitragszeit auch eine höhere zu erbringende Lei-stung gegenüber. Hier wird sich die Zusage für den Interimszeitraum regel-mäßig „fortsetzen“, mit der Folge, dass sich der Leistungsanspruch des Begün-stigten ebenfalls erhöht. In diesem Fall

gilt § 2 Abs. 1 BetrAVG nicht, die Berech-nung der unverfallbaren Anwartschaft richtet sich nach § 2 Abs. 5a beziehungs-weise Abs. 5b BetrAVG. Auch sie erhöht sich somit.

Ist hingegen die Zusage mit einer De-ckelung dahingehend versehen, dass nur eine bestimmte Maximalanzahl von Beschäftigungsjahren berücksichtigt wird (etwa Begrenzungen auf 15, 20 oder 30 Jahre), dann kann hieraus regelmäßig nicht gefolgert werden, dass diese Maxi-malanzahl gleichsam „mitwächst“. Denn mit ihr hat der Arbeitgeber– zulässiger-weise – zum Ausdruck gebracht, dass er seine finanziellen Aufwendungen beschränken möchte. Anders liegen die Fälle, in denen die Zusagen Wartezeiten vorsehen („Betriebliche Altersversor-gung erhalten Sie nur, wenn Sie bei Ein-tritt des Versorgungsfalles zehn Jahre ununterbrochen für unser Unterneh-men tätig waren“). Diese können auch im Zeitfenster zwischen der Vollendung des 65. Lebensjahres und der erhöhten Altersgrenze abgeleistet werden.

Dynamisch oder nicht: Die Zusage sorgfältig formulieren

Bei Einschaltung von Versicherungs-unternehmen kann es zu Umsetzungs-

Zeiten der Arbeitslosigkeit zählen für Renten als Anwartschaftszeiten wie richtige Beschäftigungszeiten mit. Da man befürchtete, dass dies zu einem neuen „Vorruhestandsmodell“ führt, hat man hier in letzter Minute eine Änderung herbeigeführt.

Das neue Recht zeigt folgendes Beispiel: Ein Arbeitnehmer beabsichtigt, ab Juli 2015 die abschlagsfreie Altersrente für besonders langjährig Versicherte zu beantragen. Er wird im Juli 2014 mit genau 62 Jahren von seinem Arbeitgeber entlassen und beantragt zunächst Arbeitslosengeld I. Wenn die Rentenversicherung dann prüft, ob die Anspruchsvoraussetzungen einer abschlagsfreien 63er-Rente erfüllt sind, wird das letzte Jahr des Arbeitslosengeld-I-Bezugs nicht mitgezählt. Gegebenenfalls muss der Betroffene dann – soweit er mit 63 in Rente gehen möchte – die Altersrente für langjährig Versicherte in Anspruch nehmen. Dabei müsste er – da er 1952 geboren wurde – einen Rentenabschlag von neun Prozent hinnehmen. Von dieser Regelung gibt es nur dann eine Ausnahme, wenn die Arbeitslosigkeit durch eine Insolvenz oder vollständige Geschäftsaufgabe des Arbeitgebers verursacht ist. In diesem Fall werden auch die „späten“ Arbeitslosengeld-Zeiten mitgezählt.

Die Arbeitslosenzeit wird eingedampft

NEUES RENTENRECHT

76 RECHT_BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG


schwierigkeiten kommen, wenn die Leistungen vorzeitig und in geringerer Höhe ausgezahlt werden. Eine etwai-ge Finanzierungslücke verbleibt hier letztlich über § 1 Abs. 1 Satz 3 BetrAVG beim Arbeitgeber. Die Zulässigkeit einer (nachträglichen) Absenkung auf das 65. Lebensjahr richtet sich nach den allge-meinen vom BAG entwickelten Recht-mäßigkeitsanforderungen für die Ände-rung von Zusagen. Erleichtert möglich ist sie demnach bei kollektivrechtlichen Versorgungsregelungen oder bei Einzel-zusagen mit kollektivem Bezug, welche als betriebsvereinbarungsoffen anzuse-hen sind.

Praxistipp: Aus Unternehmenssicht empfiehlt sich die sorgfältige Formulie-rung der Zusage. Ein dynamischer Ver-weis sollte als solcher gekennzeichnet werden, Gleiches gilt für starre Grenzen. Die nachträgliche Klarstellung in einem „side letter“ ist rechtlich nicht verbind-lich, kann aber als Auslegungskriterium herangezogen werden und zur Informa-tion sinnvoll sein.

Die Umsetzungsprobleme beim neuen Rentenzugang mit 63

Jüngst wurde in § 236b SGB VI die Mög-lichkeit eingeführt, Rente bereits mit Vollendung des 63. Lebensjahres zu erhalten. Mit der jahrgangsabhängigen Senkung des Eintrittsalters für besonders langjährige Versicherte sollte nach aus-drücklichem gesetzgeberischem Willen keine generelle Absenkung des Eintritts-alters in der betrieblichen Altersversor-gung einhergehen. Dies wurde – regula-torisch verfehlt – durch eine Änderung von § 2 Abs. 1 BetrAVG umgesetzt; dieser regelt indes allein die zeitanteilige Quo-tierung der Anwartschaft beim vorzeitig

ausgeschiedenen Arbeitnehmer im Falle der reinen Leistungszusage. Hätte der Gesetzgeber den zeitlichen Beginn der Rentenzahlung hinausschieben wollen oder flexible Möglichkeiten, wie es in der Gesetzesbegründung heißt, erlauben wollen, dann wäre richtiger Anknüp-fungspunkt die Bestimmung des § 6 BetrAVG gewesen. Dieser regelt die Mög-lichkeit zur vorzeitigen Beanspruchung von Betriebsrenten, wenn der Begünstig-te „die Altersrente aus der gesetzlichen Rentenversicherung als Vollrente in Anspruch nimmt“. Soweit der Gesetzge-ber damit Flexibilität einräumen wollte, entging ihm offenbar, dass § 6 BetrAVG zugunsten der Arbeitnehmer einseitig zwingendes Recht ist. Allein in der Ge-

schäftsführerversorgung und außerhalb des Anwendungsbereiches des BetrAVG können abweichende Regelungen ge-troffen werden. Im Klartext: Arbeitgeber müssen sich darauf einrichten, bereits mit 63 (gegebenenfalls + x) Jahren auch die betrieblichen Versorgungsleistungen an die Begünstigten zu erbringen.

Versorgung mit oder ohne Abschläge?

Im Anwendungsbereich des § 2 Abs. 1 BetrAVG sind durch die Neuregelung Abschläge auf die Höhe der Renten im Rahmen der zeitratierlichen Kürzung dergestalt vorzunehmen, dass die fik-tive Vollrente bis zum vollendeten 65. Lebensjahr zu ermitteln ist, sodass sich stets eine Verringerung der An-

Veränderungen im Rentenbeginn werden über die speziellen Quotierungsregeln des BetrAVG aufgefangen und verändern die Auszahlungsgrößen.

1. Über die zeitanteilige Quotierung aus § 2 Abs. 1 BetrAVG wirkt sich ein späterer Ren-tenbeginn für ausgeschiedene Arbeitnehmer sogar nachteilig aus.Beispiel: Reine Leistungszusage über 100 Euro im Monat, Arbeitnehmer A war 30 Jahre betriebstreu, er scheidet mit 65 Jahren aus, obgleich er bis zur Vollendung des 67. Le-bensjahres arbeiten müsste:A erhält keine 100 Euro, sondern nur 100 Euro x 30 Jahre/32 Jahre = 93,75 Euro

2. Im Anwendungsbereich des § 2 Abs. 1 BetrAVG sind durch die Neuregelung Abschlä-ge auf die Höhe der Renten im Rahmen der zeitratierlichen Kürzung vorzunehmen dergestalt, dass die fiktive Vollrente bis zum vollendeten 65. Lebensjahr zu ermitteln ist, sodass sich stets eine Verringerung der Anwartschaft ergibt.Beispiel: Reine Leistungszusage über 100 Euro im Monat, Arbeitnehmer A war 30 Jahre betriebstreu, er scheidet mit 63 Jahren aus, obgleich er bis zur Vollendung des 67. Lebensjahres arbeiten müsste. An sich müsste quotiert werden: 100 Euro x 30 Jah-re/34 Jahre = 88,24 Euro. Durch die Änderung von § 2 Abs. 1 BetrAVG teilen sich aber Arbeitgeber und Arbeitnehmer das Risiko. An die Stelle des Renteneintrittsalters 67 tritt das fiktive Alter 65, die Kürzung der Rente wird daher abgemildert auf 100 Euro x 30 Jahre/32 Jahre = 93,75 Euro.

3. Das BAG akzeptiert für den früheren und längeren Rentenbezug einen sogenannten versicherungstechnischen Abschlag in Form einer pauschalen Leistungsherabsetzung zwi-schen 0,3 bis 0,7 Prozent der Leistung pro Monat der vorzeitigen Inanspruchnahme. Dies muss auch für die Rente mit 63 oder 65 statt 67 gelten und ist in der Zusage vorzusehen.Beispiel: Zu ermitteln ist wegen § 2 Abs. 1 BetrAVG zunächst die Vollrente. Für den 24-monatig früheren Rentenbezug ergibt sich ein Abschlag von zwölf Prozent, A erhält eine Rente von 82,50 Euro. Fehlt die Regelung, führt eine sogenannte doppelt-ratierliche Kürzung zu einer Rente von 89,89 Euro.

Die Tücken der anteiligen Quotierung

BEISPIELE

RENTENRECHNERMit der Anwendung in der App können Sie ungefähr die Rentenhöhe berechnen und mögliche Rentenarten vergleichen.

77

DR. SIMONE EVKE DE GROOT ist baV-Expertin in der Kanzlei RB Reiserer Bie-singer in Heidelberg.

REFERENTEN U. A.

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Prof. Dr. Jobst-Hubertus Bauer Prof. Dr. Björn Gaul Dr. Klaus-Peter Stiller

Prof. Dr. Gregor ThüsingValerie Holsboer Dr. Wolfgang Lipinski

THEMEN Der Syndikus Compliance

Flexibler Rentenzugang Tarifrecht nach dem Mindestlohngesetz

Aktuelle Rechtsprechung Flexible Beschäftigung

Update Betriebsänderung und Betriebsübergang

24. und 25. Februar

wartschaft ergibt. Vereinfacht bedeutet dies: ab 63 kann die gesetzliche Rente abschlagsfrei und die Betriebsrente mit Abschlägen erhalten werden. Ab 65 kann die Betriebsrente von besonders langjährig Versicherten abschlagsfrei beansprucht werden.

Praxistipp: Regelungsspielraum be-steht für Arbeitgeber insoweit, als zwar § 6 BetrAVG bestimmt, dass der Begünstig-te die Betriebsrente ebenfalls vorzeitig beanspruchen kann, es aber anerkannt ist, dass der vorzeitige und längere Ren-tenbezug alternativ zur oben genannten Kürzung auch – abhängig von der erteil-ten Zusage – durch Abschläge auf die Versorgungsleistungen berücksichtigt werden darf. Das BAG spricht von einem

sogenannten versicherungstechnischen Abschlag und akzeptiert eine pauschale Leistungsherabsetzung zwischen 0,3 und 0,7 Prozent der Leistung pro Monat der vorzeitigen Inanspruchnahme. Dies ist in der Zusage vorzusehen.

Wie das Beispiel zeigt, ist dies im kon-kreten Fall für den Arbeitgeber günstiger, für den Arbeitnehmer ungünstiger, die Betriebsrente wird stärker gekürzt.

Harmonisierung von Rentenversicherung, bAV und Arbeitsrecht beachten

Die jüngsten Änderungen im Recht der gesetzlichen Rentenversicherung haben gravierende Auswirkungen auf die be-trieblichen Versorgungssysteme. Dies gilt sowohl aus Arbeitgeber- als auch

aus Arbeitnehmersicht. Eine voraus-schauende Formulierung von Neuzu-sagen, vor allem aber die fortwährende regelmäßige Kontrolle und gegebenen-falls Aktualisierung der Bestandszusa-gen ist unerlässlich. Hierbei darf bei einer Versorgung über externe Träger (Versicherungsunternehmen, Pensions-kassen, Fonds) auch die Prüfung, dass arbeitsrechtliche Zusage und externe Versorgungsbedingungen miteinander harmonieren, nicht fehlen.

78 RECHT_BEFRISTUNG


Die Aneinanderreihung vieler Arbeitsverträge über Jahre hinweg, insbesondere mit dem Sachgrund der Vertre-

tung nach § 14 Abs. 1 Nr. 3 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG), aber auch die sachgrundlose Befristung bei verschiedenen Arbeitgebern hat in der juristischen Literatur zu häufigen An-griffen geführt. Sie mündeten in den Aufruf an den Gesetzgeber, regulierend einzugreifen. Aus einer kleinen Anfrage der Linken-Abgeordneten vom 14. April 2014 ist auch ersichtlich, dass die Bun-desregierung in der laufenden Legisla-turperiode nicht vorhat, hinsichtlich der Abschaffung der sachgrundlosen Befris-tung aktiv zu werden. Somit bleiben für den Bereich der Kettenbefristungen die Grundsätze der Rechtsprechung maß-geblich.

Vertretungsketten sind gerade im öffentlichen Dienst verbreitet

Die Vielzahl der Fälle der Vertretungs-befristungen begegnen einem im öf-fentlichen Dienst, dort insbesondere im

Von Manfred Becker Schul- und Justizdienst. Dieser Sach-grund liegt im Wesentlichen zum einen vor, wenn der befristet zur Vertretung eingestellte Mitarbeiter den vorüberge-hend ausfallenden unmittelbar vertritt und für diesen die bislang ausgeübte Tä-tigkeit übernimmt (unmittelbare Vertre-tung). Der Sachgrund gilt zum anderen, wenn der befristet Eingestellte andere Aufgaben für eine andere Stammkraft erledigt, die dann die Aufgaben des aus-fallenden Mitarbeiters übernimmt, so-lange ein ursächlicher Zusammenhang zwischen Vertretungsbedarf und be-fristeter Einstellung besteht (mittelbare Vertretung). Ein ständiger Vertretungs-bedarf steht dem nicht entgegen, insbe-sondere hat es das Bundesarbeitsgericht (BAG) abgelehnt (Urteil vom 25.3.2009, Az. 7 AZR 34/08), an den Sachgrund der Vertretung höhere Anforderungen zu stellen, wenn eine größere Anzahl von Vertretungsbefristungen vorliegt.

Die Ausrichtung des BAG an dieAuffassung des EuGH

Wegen der Problematik des ständigen Vertretungsbedarfs und dessen Verein-barkeit mit dem Unionsrecht hat das

BAG (Urteil vom 17.11.2010, Az. 7 AZR 443/09) beim EuGH angefragt, ob dies mit dem Unionsrecht vereinbar sei, oder ob der ständige Vertretungsbedarf durch unbefristete Einstellungen ge-deckt werden müsse.

Der EuGH (Urteil vom 26.1.2012, Az. C-586/10 „Kücük“) hat die Frage dahingehend beantwortet, dass das Unionsrecht vom Arbeitgeber nicht verlange, einen ständigen Vertretungs-bedarf durch eine Personalreserve aus unbefristet beschäftigten Arbeit-nehmern auszugleichen. Allerdings sei notwendig, dass die zuständigen Stel-len auch bei Vorliegen eines sachlichen Grunds, alle mit der Verlängerung dieser Arbeitsverträge verbundenen Umstände berücksichtigen, da diese Hinweise auf einen Missbrauch geben könnten. Nach Auffassung des EuGH dürfe die Verlän-gerung oder Wiederholung aufeinander-folgender befristeter Arbeitsverhältnisse zur Deckung eines zeitweiligen Bedarfs nicht dazu missbraucht werden, einen tatsächlich „ständigen und dauernden Bedarf“ zu decken.

Dem ist das BAG mit zwei grundlegen-den Entscheidungen vom 18. Juli 2012

Kettentest bleibt RichterrechtÜBERBLICK. Für Kettenbefristungen fehlt eine gesetzliche Lösung. Daher sind aktuell allein die Maßstäbe der Rechtsprechung zu beachten.

79


(Az. 7 AZR 443/09, Az. 7 ABR 783/10) gefolgt und hat dies in einer weiteren Entscheidung vom 19. Februar 2014, Az. 7 AZR 260/12, bestätigt. Danach obliegt es den jeweiligen nationalen Gerichten, alle Umstände des Einzelfalls zu prü-fen und namentlich die Zahl der mit derselben Person oder zur Verrichtung der gleichen Arbeit geschlossenen auf-einanderfolgenden, befristeten Verträge zu berücksichtigen, um auszuschließen, dass Arbeitgeber befristete Arbeitsver-hältnisse missbräuchlich einsetzt.

Die Eindämmung des institutionellen Rechtsmissbrauchs

Die vom EuGH geforderte Überprüfung wird auch vom Bundesarbeitsgericht geteilt und als Vorgehen gegen einen „institutionellen Rechtsmissbrauch“ be-zeichnet. Eine solche Missbrauchskon-trolle wirft allerdings in der Praxis die Frage auf, welche Kriterien hierfür maß-geblich sind, denn allein der Hinweis, dass sämtliche Umstände des Einzel-falls zu würdigen sind, gibt noch keine operablen Kriterien an die Hand.

Diese Problematik wird vom BAG in den oben genannten Entscheidungen zunächst dahingehend eingegrenzt, dass die Gesamtdauer der befristeten Verträ-ge sowie die Anzahl der Vertragsver-längerungen bei der Beurteilung eines möglichen Missbrauchs von maßgeb-licher Bedeutung seien. Des Weiteren sei von Bedeutung, ob längere zeitliche Unterbrechungen vorlägen oder sich die Verträge aneinander anschließen. Ebenso sei der Umstand wichtig, ob der Arbeitnehmer stets auf demselben

Arbeitsplatz mit derselben Aufgabe be-schäftigt werde oder ob es sich um wech-selnde, ganz unterschiedliche Aufgaben handele. Der 7. Senat des BAG hat wei-tere Orientierungshilfen gegeben, die er auch als solche bezeichnet hat mit der Aussicht, weitere Konkretisierungen künftig vornehmen zu wollen. Danach

ist zur Bestimmung der Schwelle einer rechtsmissbräuchlichen Gestaltung an die gesetzliche Wertung des § 14 Abs. 2 Satz 1 TzBfG anzuknüpfen, wonach für zwei Jahre sachgrundlos befristet wer-den könne und innerhalb dieses Zeit-raumes eine dreimalige Verlängerung möglich sei.

Diese Frist sei als unproblematisch auch im Hinblick auf die Vertretungsbe-fristung anzusehen. Erst ein erhebliches Überschreiten dieser Grenzwerte kann den Schluss auf eine missbräuchliche Ge-staltung zulassen, sei es im Rahmen der Anzahl der Verträge, sei es im Hinblick auf die Gesamtdauer der Befristungen.

Wenn die Grenze von zwei Jahren und die dreimalige Verlängerungsmöglich-keit um ein Mehrfaches überschritten werde, so bestehe Anlass zu einer Miss-brauchskontrolle, eine solche sei indi-ziert, wenn die Grenzen im gravierenden Ausmaß überschritten seien. Stets habe aber der Arbeitgeber im Rahmen der Missbrauchskontrolle die Möglichkeit, die Annahme des indizierten Gestal-tungsmissbrauchs durch den Vortrag be-sonderer Umstände zu entkräften.

Das BAG hat bei einer Dauer von ins-gesamt sieben Jahren und neun Monaten bei vier befristeten Arbeitsverhältnissen und keinen weiteren zu beachtenden Um-ständen, keine Anhaltspunkte für einen Missbrauch gesehen (Az. 7 AZR 783/10), während es in der Entscheidung eben-falls vom 18. Juli 2012, Az. 7 AZR 443/09, bei einer Gesamtdauer von elf Jahren und 13 Befristungen bei gleichbleibender Be-schäftigung von einer Indizierung der rechtsmissbräuchlichen Ausnutzung der grundsätzlich zulässigen Vertretungs-befristung ausgegangen ist. In der Ent-scheidung vom 19. Februar 2014, Az. 7 AZR 260/12, war allein der Umstand der Gesamtdauer der befristeten Vertragsge-staltung von 13 Jahren ausschlaggebend, um eine Missbrauchskontrolle als veran-lasst zu sehen.

Das Landesarbeitsgericht Köln (Urteil vom 5.9.2013, Az. 13 Sa 659/10) hat bei sechseinhalb Jahren Befristungszeit und 13 befristeten Arbeitsverträgen rechts-kräftig einen Missbrauch angenommen, nachdem das BAG (Urteil vom 13.2.2013, Az. 7 AZR 225/11) eine solche Kontrolle als veranlasst gesehen hat und entspre-

Befristete Verträge schließen aneinander an wie Kettenglieder.

Allein der Hinweis, dass sämtliche Umstände des Einzelfalls zu würdigen sind, gibt noch keine operablen Kriterien zur Missbrauchskontrolle an die Hand.

80 RECHT_BEFRISTUNG


chend den Rechtsstreit zur Durchfüh-rung der Missbrauchskontrolle zurück verwiesen hatte. Eine weitere Entschei-dung des LAG Köln vom 9. Januar 2014, Az. 6 Sa 640/13, hat einen Rechtsmiss-brauch bei fünfeinhalb Jahren und 14 Befristungen angenommen.

Die Überprüfung nach den Grund-sätzen des institutionellen Rechts-missbrauchs ist aber nicht nur bei Vertretungsbefristungen nach § 14 Abs. 1 Nr. 3 TzBfG veranlasst, sondern auch bei allen anderen Befristungsgründen, insbesondere der Haushaltsbefristung nach § 14 Abs. 1 Nr. 7 (BAG, Urteil vom 13.2.2013, Az. 7 AZR 225/11; LAG Köln, Urteil vom 5.9.2013, Az. 13 Sa 659/10). Eine rechtsmissbräuchliche Gestaltung hängt nämlich nicht davon ab, welcher Sachgrund für die zur rechtlichen Über-prüfung gestellte Befristungsabrede vorliegt.

Ist eine Befristung durch Nachfolgevertrag möglich?

Ein weiterer Brennpunkt im Befris-tungsrecht war, dass Arbeitnehmer sachgrundlos befristet für zwei Jahre eingestellt wurden, danach zu einem – verbundenen – anderen Vertragsar-beitgeber wechselten und dort wieder-um sachgrundlos befristet beschäftigt wurden, wobei sie ihren ursprünglichen Arbeitsplatz behielten, etwa durch eine Arbeitnehmerüberlassung. Dies ist möglich, weil nach Auffassung des BAG – zuletzt 4. Dezember 2013, Az. 7 AZR 290/12 – Arbeitgeber allein der Ver-tragsarbeitgeber ist. Wenn ein anderer Vertragsarbeitgeber wiederum einen sachgrundlos befristeten Arbeitsvertrag mit dem Arbeitnehmer abschließt, kann dies schon deshalb nicht eine verbotene „Zuvor“-Beschäftigung darstellen, weil es sich um zwei unterschiedliche Ver-tragspartner handelt.

Solchen Gestaltungen ist das BAG (Ur-teil vom 4.12.2013, Az. 7 AZR 290/12; Urteil vom 15.5.2013, Az. 7 AZR 525/11) ebenfalls mit dem Einwand der rechts-missbräuchlichen Rechtsgestaltung,

hergeleitet aus dem Grundsatz von Treu und Glauben (§ 242 BGB), entge-gengetreten. Der Grundsatz von Treu und Glauben beschränkt als Gebot der Redlichkeit und allgemeinen Schranke der Rechtsausübung sowohl subjektive Rechte als auch die Inanspruchnahme von Rechtsinstituten und Normen. Die sich aus einem Rechtsinstitut oder einer Rechtsnorm an sich ergebenden Rechts-folgen müssen zurücktreten, wenn sie zu einem mit Treu und Glauben unverein-baren Ergebnis führen. Dies ist der Fall, wenn ein Vertragspartner eine an sich rechtlich mögliche Gestaltung in einer mit Treu und Glauben unvereinbaren Weise nur dazu verwendet, sich zum Nachteil des anderen Vertragspartners Vorteile zu verschaffen, die nach dem Zweck der Norm und des Rechtsinstituts nicht vorgesehen sind.

Danach kann die Ausnutzung der im TzBfG vorgesehenen Gestaltungs-möglichkeit rechtsmissbräuchlich sein, wenn mehrere rechtlich und tatsäch-lich verbundene Vertragsarbeitgeber in bewusstem und gewolltem Zusammen-wirken aufeinanderfolgende befristete Arbeitsverträge mit dem Arbeitnehmer ausschließlich deshalb abschließen, um auf diese Weise über die nach § 14 Abs. 2 TzBfG vorgesehene Befristungsmöglich-keit hinaus, sachgrundlose Befristungen aneinanderreihen zu können.

Bei einer solchen rechtsmissbräuch-lichen Ausnutzung der Zulässigkeit sach-grundloser Befristungsmöglichkeiten nach § 14 Abs. 2 TzBfG besteht die mit Treu und Glauben nicht zu vereinbarende Rechtsfolge nicht in dem Vertragsschluss „an sich“. Vielmehr ist es die Rechtfer-tigung der in dem Vertrag vereinbarten sachgrundlosen Befristung. Der unred-liche Vertragspartner kann sich auf eine solche Befristung nicht berufen.

Die Beweislastverteilung in Befristungsstreitfällen

Nach den allgemeinen Grundsätzen liegt die Darlegungs- und Beweislast für das Vorliegen rechtsmissbräuchlicher Ver-

MANFRED BECKER ist Fachanwalt für Arbeitsrecht in der Kanzlei Eimer Heuschmid Mehle (EHM) in Bonn.

tragsgestaltung beim Arbeitnehmer, der eine solche geltend macht. Allerdings ist – so die Rechtsprechung (BAG, Urteil vom 4.12.2013, Az. 7 AZR 290/12) – den Schwierigkeiten, die sich aus den feh-lenden Kenntnismöglichkeiten des Ar-beitnehmers ergeben, durch die Grund-sätze der abgestuften Darlegungs- und Beweislast Rechnung zu tragen.

Es genügt zunächst, dass der Arbeit-nehmer einen Sachverhalt vorträgt, der die Missbräuchlichkeit der Befristungen nach § 242 BGB indiziert. Entsprechende Indizien sind beispielsweise der Um-stand, aus dem sich die rechtliche und tatsächliche Verbundenheit zwischen dem vormaligen und dem letzten Ver-tragsarbeitgeber ergibt. Daneben gibt es noch weitere Indizien, insbesondere etwa der nahtlose Anschluss des mit dem neu-en Vertragsarbeitgeber geschlossenen befristeten Arbeitsvertrags an den be-fristeten Arbeitsvertrag mit dem vorhe-rigen Arbeitgeber, eine ununterbrochene Beschäftigung auf demselben Arbeits-platz oder in demselben Arbeitsbereich zu im Wesentlichen unveränderten oder gleichen Bedingungen, die weitere Aus-übung des Weisungsrechts durch den bisherigen Arbeitgeber oder eine gemein-same Ausübung und ein erkennbares systematisches Zusammenwirken von bisherigem und neuem Arbeitgeber.

In diesen Fällen muss der Arbeitgeber sodann Umstände vortragen, die den in-dizierten Rechtsmissbrauch widerlegen. Lässt sich der Arbeitgeber hierauf nicht oder nicht substantiiert ein, gilt der schlüssige Sachvortrag des Arbeitneh-mers als zugestanden.

Muster Vorlage für einen befristeten Ar

beitsvertrag mit Sachgrund (HI435658)

Die Arbeitshilfe finden Sie im Haufe

Personal Office (HPO). Internetzugriff:

www.haufe.de/hi435658

ARBEITSHILFE

82 RECHT_DATENSCHUTZ


Alles begann 1986 mit dem Volkszählungsurteil des Bun-desverfassungsgerichts, in dem der Datenschutz auf die

Ebene eines Grundrechts gehoben wur-de. Der Kernsatz der Entscheidung lau-tet: „Die Verwendung von persönlichen Daten bedarf einer besonderen Rechtfer-tigung“. Es musste also ein Gesetz her und dies zu Zeiten, als man sich lediglich darüber Sorgen machen musste, dass Adresse und Telefonnummer verviel-fältigt und zwischen den einzelnen Be-hörden verschickt werden könnten. Ein Anachronismus, denkt man jetzt an den modernen internetbasierten Datenaus-tausch, von der Verbreitung intimster Daten über die sozialen Medien einmal ganz abgesehen.

Datenschutz auch für Unternehmen

Klar war fortan, dass ohne Änderungen der Datenschutzgesetze die Forderung des Bundesverfassungsgerichts nicht umsetzbar war. Vor allem waren sich die Fachleute einig: die bestehenden Re-gelungen der Datenschutzgesetze waren im Wesentlichen als Bürgerrechte gegen den Datenhunger der öffentlichen Hand konzipiert und für eine Regulierung des Datenhandlings in Arbeitsverhältnissen nur sehr bedingt zu gebrauchen. Das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) für den Gebrauch in Unternehmen aufrüs-ten, das wurde zum Gebot der Stunde. Allerdings dauerte es gerechnet ab dem Volkszählungsurteil gut zwölf Jahre, bis sich das Parlament nach langer Diskus-

Von Thomas Muschiol (Red.) sion auf einen einzigen Paragrafen eini-gen konnte. Es handelt sich um den § 32 BDSG, der folgenden Wortlaut hat: „Per-sonenbezogene Daten eines Beschäftig-ten dürfen für Zwecke des Beschäfti-gungsverhältnisses erhoben, verarbeitet oder genutzt werden, wenn dies für die Entscheidung über die Begründung ei-nes Beschäftigungsverhältnisses oder nach Begründung des Beschäftigungs-verhältnisses für dessen Durchführung oder Beendigung erforderlich ist.“

Den Beschäftigtendatenschutz in einem Paragrafen abhandeln, der vor unbestimmten Rechtsbegriffen nur so

strotzt. Angesichts dessen war es kein Wunder, dass die „32iger Lösung“ von der Fachwelt in den Senkel gestellt wurde. So beispielsweise durch den mittlerweile berühmten Satz des renom-mierten Arbeitsrechtlers Professor Gre-gor Thüsing, der unwidersprochen, den § 32 BDSG „funktionsloses Schaustück des Reformwillens“ bezeichnete. Vor allem war schnell klar, dass man mit dieser Vorschrift nicht die vielschich-tigen und jenseits von herkömmlichen Datenschutzproblemen bestehenden speziellen Situationen in Unterneh-men wie betriebsärztliche Untersu-

Das verhexte GesetzesvorhabenÜBERBLICK. Die vergeblichen Versuche, den Datenschutz in Unternehmen gesetzlich zu regeln, sind zur Geschichte einer parlamentarischen Dauerblamage geworden.

Detaillierte Bestimmungen zu Umfang und Beschränkung bei der Erhebung, Nutzung und Verarbeitung der personen-bezogenen Daten von Bewerbern sowie aktiven und ausgeschiedenen Arbeitneh-mern fehlen weiterhin. Solange kein be-sonderes Arbeitnehmerdatenschutzrecht besteht, das den Datenschutz zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern regelt, gelten auch hier die allgemeinen daten-schutzrechtlichen Bestimmungen, die im Privatrechtsverhältnis zur Anwendung kommen. Wenn der Arbeitgeber Daten

des Arbeitnehmers verarbeitet, nutzt oder erhebt, unterliegt er aktuell dem Bundesdatenschutzgesetz sowie den jeweiligen landesdatenschutzrechtlichen Regelungen. Allerdings existieren für den Arbeitgeber hierbei Risiken, da diese Bestimmungen die Besonderheiten des Arbeitsverhältnisses nicht voll berücksich-tigen können. Insbesondere die fehlen-den Regelungen zur Datensparsamkeit, zum Datentransfer im Arbeitsrecht sowie die Mitbestimmungsrechte des Betriebs-rats stellen Herausforderungen dar.

Der Datenschutz in Personalfragen

EXPERTENRAT

Ein Beschäftigtendatenschutzgesetz ist weiterhin nicht absehbar. Welche Rechtsgrund-lagen für den betrieblichen Datenschutz gelten in Personalfragen und wo bestehen besondere Risiken für die Praxis? Wir befragten dazu einen Experten.

83


chungsberichte, Videoüberwachung am Arbeitsplatz oder den Einsatz von GPS-Ortungssystemen lösen kann.

Das neue Gesetz war eigentlich fertig

Diese Erkenntnis hatte denn auch die 2009 mitregierende SPD, die das soge-nannte „Beschäftigtendatenschutzge-setz“ aus der Taufe hob. Das Pech war, dass in der entscheidenden Phase der Fertigstellung der Wahlkampf begann

und das Beschäftigtendatenschutzge-setz in den Schlummerzustand gesetzt wurde. Dann geschah vier Jahre lang zu-nächst nichts, es kam wieder ein neuer Wahlkampf und wir bekamen 2014 be-kanntlich die große Koalition. Jetzt wird es wohl endlich werden, dachten viele, denn – wir erinnern uns – waren sich CDU und SPD doch schon 2009 grund-sätzlich über die unbedingte Notwen-digkeit eines Beschäftigtendatenschutz-

gesetzes einig. Aber es geschah und geschieht bis heute nichts. Ja ist denn etwa schon wieder Wahlkampf oder ist das Beschäftigtendatenschutzgesetz vielleicht wirklich verhext?

Politiker wären nicht Politiker, wenn es ihnen nicht gelänge, diesen bösen Verdacht elegant auszuschalten. Am besten durch die bewährte Methode, das eigene Nichtstun auf böse überge-ordnete Mächte zu schieben. Zu finden ist die entsprechende Ausrede im Koa-litionspapier. Dort erfahren wir, dass es nicht unsere Politiker, sondern die EU ist, die das Beschäftigtendatenschutzge-setz blockiert, denn die habe vor (wie überraschend), eine Datenschutzgrund-verordnung einzuführen. Erst wenn, so ist im Koalitionspapier zu lesen, mit einer Regelung in „angemessener Zeit“ nicht gerechnet werden könne, „wollen wir hiernach eine nationale Regelung zum Beschäftigtendatenschutz schaf-fen“. Man wird das Gesetz also wieder aufgreifen, hoffentlich ist just in dieser Zeit dann nicht wieder Wahlkampf.

tools, die Mitarbeiterdaten erfassen und speichern. Hier besteht die Gefahr, bei betrieblichen Regelungen den Grundsätzen des BDSG nicht ausreichend Rechnung zu tragen.

Der Gesetzgeber muss handeln: Die vielen rechtlichen Unsicherheiten erfordern ein baldiges Handeln des Gesetzgebers, zumal die Komplexität in der arbeits- und datenschutzrechtlichen Praxis zunimmt.

DR. MANTEO HEIKKI EISENLOHR ist Partner und Arbeitsrechtler bei der internationalen Wirtschaftskanzlei Olswang.

Personalakten: Offen ist beispielsweise, zu welchem Zeitpunkt die Bewerberdaten nach erfolgloser Bewerbung vernichtet und wann die Daten ausgeschiedener Arbeit-nehmer gelöscht werden müssen. Unklar ist auch, ob die Aufbewahrungsfristen durch das BDSG oder durch weitere Vor-schriften bestimmt werden. Zudem ist nicht gesetzlich geregelt, ob bestimmte Daten, zum Beispiel zur Gesundheit eines Bewer-bers, vor Vertragsschluss vom Arbeitneh-mer gefordert werden können oder ob dies eine unzulässige Nötigung zur Einwilligung in die Erhebung darstellt. Der anzuwen-dende Grundsatz der Interessenabwägung gibt hier nur wenig Rechtssicherheit, da im Einzelfall eine je eigene Interessenlage besteht.

Datentransfer: Ebenfalls unvollständig geklärt sind Fragen zum Datentransfer, insbesondere wenn die Speicherung per-sonenbezogener Daten konzernzentral im EU-Ausland erfolgt. Dasselbe gilt bei der Auslagerung von Daten in eine „Cloud“: Wo landen die Daten und sind sie hinrei-chend gegen den Zugriff Dritter gesichert? Welche Datensicherungsmechanismen sind nach deutschem Recht zwingend, wenn die Daten außerhalb der Bundesrepublik gespeichert sind?

Mitbestimmung des Betriebsrats: Be-sondere Herausforderungen ergeben sich schließlich bei mitbestimmungspflichtigen Maßnahmen. Dies gilt insbesondere bei der Einführung von IT-gestützten Personal-

Stecker gezogen? Ein Gesetz zum Beschäftigtendatenschutz ist weiter-hin nicht absehbar.


84 PERSÖNLICH_NEWS


Auf Englisch nach dem Weg fragen ist für die meisten „easy“ – für ein Inter-view braucht es ein „warm-up“.

Das Bewerberinterview („interview“) beginnt normalerweise mit einem „warm-up consisting of a welcome, introduction of participants and a short presentation of the company“ (das aus

der Begrüßung, der Vorstellung der Teilnehmer und einer kurzen Präsentation des Unternehmens besteht). Stellen Sie in dieser Phase alle Teilnehmer vor: „Mr East-man, I’d like you to meet Ms Müller“ (Herr Eastman, ich würde Ihnen gerne Frau Müller vorstellen). Machen Sie etwas Smalltalk, indem Sie sich nach der Anreise erkundigen, zum Beispiel: „Did you have a good trip here?“ (Hatten Sie eine ange-nehme Anreise). Und stellen Sie das Unternehmen vor: „The department you have applied for, is…“ (Die Abteilung, für die Sie sich beworben haben, ist…“)

Business Phrases: „interview – warm-up“

An dieser Stelle stellt Ihnen das Personalmagazin hilfreiche Redewendungen aus dem

Englischen vor. Diese sind dem Haufe Praxisratgeber „Business English für Personaler“

entnommen. www.business-english.de/personalmodul

Die Nachfrage sinkt leicht

Seit Jahren geht die Nachfrage nach Personal im zweiten Quartal eines Jahres leicht zurück – so auch 2014. Wurden im ersten Quartal noch 36.399 Stellenofferten für Personaler geschaltet, so waren es im zwei-

ten Quartal nur 34.188. Verglichen mit dem zweiten Quartal 2013 waren jedoch deutlich mehr Personalerstellen ausgeschrieben. Personalexperten bleiben also weiter begehrt. Der HR-Stix, für den das Personalberatungs-netzwerk Personal Total in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin kontinuierlich 77 Print- und Online-Stellenmärkte auswertet, weist die meisten Stellenofferten in der Personalberatung und -vermittlung aus.

QUELLE: INDEX, IM AUFTRAG VON PERSONAL TOTAL, 2014

Nach einem Spitzenwert im ersten Quartal ist die Nachfrage nach Personal-experten im zweiten Quartal 2014 um rund 2.000 Offerten zurückgegangen.

HR-STIX

40.000

35.000

30.000

25.000

20.000 IV/‘11

34.188

I/‘12

33.418

38.731

32.440

II/‘12

30.373

III/‘12

32.44631.284

34.892

IV/‘12 I/‘13 II/‘13 III/‘13

32.552

IV/‘13

34.993

36.399

I/‘14 II/‘14

30. Oktober Länger Arbeiten – Rente mit 63: Flexible Übergänge in die Rente

6. November Minijobs ab 1. Januar 2015 und alles Wichtige rund um das Thema

12. November Entgelt Spezial: Jahresschluss-arbeiten

14. November Die betriebsbedingte Kündigung

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PROJEKTMANAGEMENT. Scrum ist eine agi-le Methode, die in der Projektarbeit an-gewendet werden kann und häufig auch Anwendung in Veränderungsprozessen findet. In einem zweitägigen Seminar er-lernen Projektmanager, Teamleiter und Professionals aller Berufsgruppen die Methode und ihre Instrumente. Anschlie-ßend können die Teilnehmer an einem Online-Test teilnehmen und den Titel „Certified Scrum Master“ erhalten. Das nächste Seminar findet am 27. und 28. Oktober in Berlin statt. www.agileinsightsnow.com

DIVERSITY. An der Christian-Alb-rechts-Universität Kiel startet zum Wintersemes ter 2014/2015 der Master-studiengang „Management von Diversi-ty, Gleichstellung und Antidiskriminie-rung“. Der Studiengang richtet sich an (künftige) Führungskräfte, die die neuen betrieblichen Aufgabenstellungen im Kontext der gesellschaftlichen Vielfalt, des Diskriminierungsschutzes und von Gleichstellungsverpflichtungen managen müssen. Der Studiengang kann auch in Teilzeit absolviert werden. www.gender.uni-kiel.de/masterdiversity

Weiterbildung für Personalprofis

Das verdient ein fachlicher Trainer

Im „Vergütungs-Check“ stellt das Personalmagazin in Zusammenarbeit mit dem Gehaltsexperten Personalmarkt Services die Gehälter zent-raler Tätigkeitsfelder im Personalwesen vor. Das Durchschnittsgehalt

eines fachlichen Trainers reicht je nach Unternehmensgröße von 25.334 Euro (Q1) bis 70.628 Euro (Q3). Überstunden werden im Mittel mit 1.098 Euro vergütet. Rund 26 Prozent der Personalentwickler erhalten Prämien und 23 Prozent eine betriebliche Altersvorsorge. Einen Firmenwagen gibt es für 15 Prozent in der Berufsgruppe.

VERGÜTUNGS-CHECK

Firmengröße

(in Mitarbeitern)

Q1 Median Q3

< 21 25.334 Euro 35.003 Euro 44.827 Euro

21–50 28.693 Euro 37.780 Euro 47.155 Euro

51–100 32.561 Euro 38.973 Euro 50.487 Euro

100–1.000 38.475 Euro 46.586 Euro 56.052 Euro

> 1.000 44.543 Euro 53.215 Euro 70.628 Euro

ÜBERSICHT

Sept.: Personalentwickler

Okt.: Fachlicher Trainer

Nov.: Persönlichkeitstrainer

Dez.: Syndikus

Jan.: Lohn und Gehalt

Feb.: Personalmarketing

März: Personalleiter

April: Personalreferent

Mai: Personalsachbe-

arbeiter

Juni: Personalberater

Juli: Personaldisponent

Aug.: Branchenvergleich

Q3: oberes Quartil (25 Prozent aller Personen mit dieser Funktion verdienen mehr) Q1: unteres Quartil (25 Prozent unterschritten diesen Betrag). Veränderungen gegenüber dem Vorjahr (über alle Firmengrößen): plus 2,4 Prozent.

QUELLE: PERSONALMARKT, 2014

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86 PERSÖNLICH_PRÄSENTIEREN


Geht es um die interne Kommu-nikation, so stehen die meis-ten Personalmanager immer wieder vor den selben Fragen:

Wie können sie Präsentationen vor Ge-schäftsleitung oder Führungskräften ab-wechslungsreich gestalten und damit für ihr Anliegen mehr Aufmerksamkeit be-kommen? Wie können sie die Informati-onen, die neu eingestellten Mitarbeitern ausgehändigt werden, interessant und abwechslungsreich gestalten? Wie kön-nen sie organisatorische Abläufe über-sichtlich darstellen und innerhalb des Unternehmens leicht verbreiten? Und: Wie können sie ihre Mitarbeiter mit ei-ner gut gestalteten HR-Kommunikation begeistern?

Fliegen statt Folienhangeln

Bislang greifen die meisten Personal-verantwortlichen auf die traditionellen Power-Point-Folien zurück, deren Nach-teil kürzlich in einem F.A.Z.-Artikel be-schrieben wurde: Wer in einem Vortrag Folien betrachte, höre nicht mehr zu und vergesse die Inhalte schneller, führt Bildungsforscher Christof Wecker aus. Der Einsatz von typischen Folien mit Spiegelstrichen und gehaltlosen Info-grafiken sei gar kontraproduktiv, so das Fazit des Beitrags.

Eine Alternative, die komplett im Web-Browser läuft, stellt die Präsenta-tionssoftware „Prezi“ dar, die erstmals im April 2009 veröffentlicht wurde und seit Februar 2014 auch in deutscher Sprache zur Verfügung steht. Hierzu-

Von Danyel Elferink

lande ist die cloudbasierte Lösung mit rund zwei Millionen Nutzern noch recht unbekannt, weltweit hat sie rund 40 Mil-lionen Anwender. Die Besonderheit: Der Vortragende hangelt sich nicht von Folie zu Folie, sondern fliegt – ähnlich wie in einem Film – mit Zoom- und Schwenk-effekten von Szene zu Szene. So entsteht ein dynamischer Vortrag, der für eine höhere Aufmerksamkeit und Abwechs-lung sorgen kann.

Flexible Funktionsweise

Beim ersten Mal ist die Arbeit mit der Präsentationssoftware noch etwas unge-wohnt. Denn der Nutzer startet mit einer leeren Arbeitsoberfläche, die nach und

nach mit Inhalten gefüllt werden kann. Wo diese platziert werden – übereinan-der, nebeneinander oder ineinander – ist jedem freigestellt. Stehen die Inhalte fest, bestimmt der Nutzer, in welcher Reihenfolge sie angesteuert werden.

Wie bei herkömmlichen Präsentatio-nen auch, bestehen die zu zeigenden Elemente aus Texten, Bildern, Videos, PDFs oder Audiodateien. Videos lassen sich wahlweise von der Festplatte oder von den Videoplattformen Youtube oder Vimeo importieren. Das ist ein großer Vorteil, wenn die Präsentation aus dem Internet-Browser gestartet wird. Sie kann aber auch von einem stationären Compu-ter oder Notebook, von einem I-Pad oder

Durch die Organisation fliegenTIPPS. Präsentationen im HR-Bereich werden meist mit Power Point durchgeführt. Eine Alternative mit Aufmerksamkeitswert ist die webbasierte Software „Prezi“.

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Prezi mit Prezi erklärt: Wer auf die Buchstaben klickt, erfährt mehr (siehe rechts).

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I-Phone aus gezeigt werden. Auch eine Präsentation ohne Internetanschluss ist möglich, wenn die Datei nach der Freiga-be auf das Gerät heruntergeladen wurde.

Auf Wunsch können andere Nutzer in Echtzeit an einer Präsentation mit-arbeiten, indem sie vom Initiator der Präsentation zur Kollaboration einge-laden werden. So können unterschied-

liche Ideen leichter gesammelt und in einer Datei zusammengestellt werden – auch über Länder und Zeitzonen hin-weg. Die Zusammenarbeit verkürzt die investierte Zeit und die Präsentation wird bereits in einem frühen Stadium auf unterschiedlichen Funktionsebenen abgestimmt. Der Entstehungsprozess bleibt für alle Beteiligten transparent. Auch eine virale Verbreitung der ferti-gen Präsentation kann angestoßen wer-den, wenn die Präsentation im Internet öffentlich freigegeben wird.

Nutzung im HR-Bereich

In jedem HR-Bereich gibt es typische Pflichtpräsentationen. Diese zeichnen

sich dadurch aus, dass sie regelmäßig und meist im selben Kreis gehalten werden. Das können regelmäßige Mit-teilungen organisatorischer Art sein, monatliche Verkündungen über Perso-nalveränderungen und Kostenentwick-lungen oder regelmäßige Statusmittei-lungen zu Personalentwicklung und Talent Management im Unternehmen. Aufgrund des festen Konzepts entsteht schnell eine stereotype Darstellung, bei der viele Zuhörer gedanklich abdriften.

Dass sich diese Starre durch eine dy-namischere Präsentation aufbrechen lässt, belegt das Beispiel aus dem Vor-standsbereich eines im Bankenwesen tätigen Unternehmens: Hier wurde turnusmäßig aktuelles Zahlenmaterial, die Positionierung im deutschen Markt und der Ausblick auf die folgenden Ge-schäftsjahre vorgestellt. Der Präsentator wagte den Wechsel auf die Präsentati-onssoftware Prezi und stieß damit im Vorstandskreis auf breite Zustimmung.

Einsatz im Recruiting

Speziell das Recruiting bietet gute An-satzpunkte für den Einsatz von Prezi. Denn hier geht es in erster Linie darum, sich bei der Ansprache potenzieller Mit-arbeiter von der Masse an Arbeitgebern abzuheben und Interessenten einen gu-ten, ansprechenden und auch unterhalt-samen Eindruck vom Unternehmen zu vermitteln. Ein Beispiel dafür, wie das gelingen kann, kommt vom Energieun-ternehmen Thüga: Anfang 2013 suchte Thüga einen Volontär für die Unterneh-menskommunikation. Die Stellenanzei-ge dafür gestaltete das Unternehmen mit Prezi, denn das Format passte gut zu dem Volontariat, bei dem es unter anderem um Neue Medien ging. Über die Vorgehensweise und die virale Ver-breitung dieser Recruitingidee berichte-te das Personalmagazin in der Ausgabe 06/2013.

Einsatz in der Weiterbildung

Auch im Weiterbildungsbereich lässt sich Prezi verwenden, da die zu vermit-

telnden Themen sich damit spannend und übersichtlich umsetzen lassen. Das dynamische Erscheinungsbild macht es möglich, Inhalte strukturierter darzu-stellen und besser zu transportieren. Einige Unternehmen lassen ihre Wei-terbildungsinhalte deshalb bereits neu strukturieren und mit der Präsentati-onssoftware umsetzen. So setzt zum Bei-spiel ein Dienstleistungsunternehmen Prezi für die Schulungen des Personals ein. Ein IT-Unternehmen plant, die Ein-führung neuer Mitarbeiter über Prezi durchzuführen. Mit der Präsentations-software lassen sich Abläufe verständ-lich darstellen – sowohl in zeitlicher als auch in organisatorischer Abfolge.

Die Form folgt dem Inhalt

Auch andere Einsatzbereiche aus dem HR-Umfeld, beispielsweise die Vorstel-lung der Jahresereignisse auf einem Betriebsfest oder von Szenen aus dem Unternehmensalltag auf einer Jubilä-umsveranstaltung, bieten sich an. Im Gegensatz zu den bereits erwähnten Pflichtpräsentationen handelt es sich um Präsentationen, die nicht regelmä-ßig und in keinem streng vorgegebenen Rahmen gehalten werden. Hier können die Vortragenden die ganze Bandbreite an dynamischen Effekten, Video- und Audioelementen nutzen.

Allerdings sollten die Nutzer es grund-sätzlich mit den Zoom- und Schwenk-effekten nicht übertreiben. Hier lautet die Devise, dass die Form dem Inhalt folgen sollte („form follows function“). Das heißt, dass Pflichtpräsentationen eher konservativ mit wenigen, nur der Verständlichkeit dienenden Effek-ten auskommen sollten. Bei allen an-deren Präsentationen empfiehlt sich eine Dosierung der Effekte je nach an-gesprochener Zielgruppe und den zu vermittelnden Themen.

DANYEL ELFERINK ist Gründer und Inhaber von Assistenzwerk. Das Unternehmen bietet Dienstleistungen rund um Prezi an.


88 PERSÖNLICH_BUCHTIPPS

CHANGE MANAGEMENT. Mit „Change Management“ haben Klaus Dopp-ler und Christoph Lauterburg vor 20 Jahren ein Standardwerk zum Thema Unternehmenswandel ge-schrieben. Innerhalb dieser zwei Dekaden hat sich vieles verändert – die Welt, die Wirtschaft, die Me-diennutzung sowie die Ansichten und Einstellungen der Beschäf-tigten. Deshalb haben die Autoren in der aktuell erschienenen 13. Auflage ihres Klassikers einige Er-

gänzungen und Modifikationen vorgenommen. Zwei Kapitel wurden neu verfasst und eines neu gestaltet. In der Neu-auflage beschäftigen sie sich unter anderem verstärkt mit der Relevanz von Emotionen für die Gestaltung von Verän-

derungsprozessen sowie mit der Frage, ob der heutige gna-denlose Zeitwettbewerb in der Wirtschaft ein beschleunigtes Veränderungsmanagement erfordert. Eine weitere Neue-rung der Neuauflage: Das Buch ist auch als E-Book nutzbar – den Code zum E-Book finden Leser am Ende der gedruck-ten Ausgabe. Außerdem ist das Werk auch als Kindle Edition erschienen – es kann also über Amazon auf das Lesegerät heruntergeladen werden. BEWERTUNG: Trotz E-Book-Version und weiterer Neuerungen: Am bewährten Muster des Buchs wurde nicht gerüttelt. Dopp-ler und Lauterburg stellen ein „Do-it-yourself“-Handbuch für die Unternehmens- und Organisationsentwicklung bereit, das aus der Praxis für die Praxis geschrieben ist. Die im Buch vorgestellten Fragebögen können Leser auf der Webseite des Verlags herunterladen. (dfu)Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management. 605 Seiten,

Campus Verlag, Frankfurt/Main, 2014. 79,00 Euro. www.campus.de

Ein Klassiker der Organisationsentwicklung

KOMMUNIKATION. Der rein nutzen-orientierte „Homo Oeconomicus“ ist Vergangenheit. Längst haben Indi-vidualität, Mündigkeit und die Ent-scheidungsfreiheit des Einzelnen das rationale und mechanistische Weltbild abgelöst. Zur Modifikation des ökono-mischen Menschenbilds trägt unter anderem die Verbreitung der Social Media bei: Sie eröffnen nicht nur Kom-

munikationsräume, die schwierig zu kontrollieren sind. Auch das Lernen verändert sich, wenn es sich zunehmend in diese Medien verlagert. In diesem Buch befassen sich neun Auto-ren aus verschiedenen Disziplinen unter anderem mit Fehler-modellen, Gründungspersönlichkeiten und der Dynamik von Menschenmassen. BEWERTUNG: Die Autoren thematisieren viele Inhalte, die auch Personalmanager beschäftigen (sollten): Fehlerkultur, Bildung, Kommunikation und dynamische Prozesse. Dabei bringen sie Sichtweisen aus unterschiedlichen wissenschaftlichen Diszip-linen ein. (dfu)Jörg Schweigard (Hrsg.): Der unberechenbare Faktor Mensch. 128 Seiten,

Expert Verlag, Renningen, 2014. 28,80 Euro. www.expertverlag.de

AUS UNSEREM VERLAG. Der Zeitarbeits-markt hat in den vergangenen Jahren einige Veränderungen erfahren, unter anderem durch die sukzessive Einfüh-rung von Branchenzuschlagstarifen. Aber auch die Haltung der Unterneh-men zur Arbeitnehmerüberlassung hat sich gewandelt sowie die Angebots-palette der Dienstleister. Letztere ha-ben ihr Portfolio erheblich erweitert, bieten zunehmend Rekrutierungsleis-

tungen und Outsourcing-Modelle an. Einen Einblick in diese Marktentwicklung geben die Experten des Beratungsunter-nehmens Lünendonk sowie andere Autoren aus der Bran-che. Darüber hinaus beschreiben sie unter anderem, wie eine rechtssichere Vertragsgestaltung aussehen kann Der zweite Buchteil befasst sich mit Personaldienstleistung in der Praxis – von Onsite-Management bis Recruiting Process Outsourcing (RPO). Im dritten Buchteil werden 50 Personaldienstleister mit ihren Rahmendaten vorgestellt. (dfu)Hartmut Lüerßen, Thomas Lünendonk (Hrsg.): Handbuch Zeitarbeit und

Personaldienstleistungen. 195 Seiten, Haufe-Lexware, Freiburg, 2014.

49,00 Euro. http://shop.haufe.de

Menschliche Fehler, dynamische Prozesse

Experten geben Einblick in den Zeitarbeitsmarkt


89PERSÖNLICH_RÜCKBLICK

www.haufe.de/personal

Was Mitarbeiter widerstandsfähig gegen psychische Belastungen macht und wie Führungskräfte unterstützen können, erklärt Resilienzforscherin Birgit Huber-Metz im Beitrag „Was Mitarbeiter stark gegen Stress macht“ auf unserem Portal. Ihre Aussagen trafen bei der BAD GmbH auf Zustimmung.

In Ihrem Artikel zur Resilienz schreiben Sie, dass die ausschlag-gebenden Eigenschaften für psychische Widerstandsfähigkeit ge-zielt aktiviert werden können. Zu diesem Ergebnis kommt auch die Evaluation eines Resilienzworkshops der BAD GmbH durch die Universität Duisburg-Essen. Anhand einer mehrstufigen Befra-gung der Teilnehmer eines eintägigen Resilienz-Workshops wurde eine signifikante Steigerung der psychischen Widerstandskraft festgestellt. Die verbesserte Resilienz ist dabei unabhängig von de-mografischen Größen wie Geschlecht, Alter oder Beschäftigungs-dauer. Alle Personengruppen profitierten von einer gesteigerten Fähigkeit, Krisen und schwierige Lebenssituationen im Alltag un-ter Rückgriff auf persönliche und sozial vermittelte Ressourcen er-folgreich zu meistern und daraus gestärkt hervorzugehen. Beson-ders hohe Wirkung erzielte der Workshop bei den Teilnehmern, die zuvor eine niedrige Ausgangsresilienz aufwiesen.

Britta Pesch, BAD Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH


IMPRESSUMVERLAG Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Munzinger Straße 9, D-79111 FreiburgKommanditgesellschaft, Sitz FreiburgRegistergericht Freiburg, HRA 4408Komplementäre: Haufe-Lexware Verwaltungs GmbH, Sitz Freiburg, Registergeri-cht Freiburg, HRB 5557, Martin LaquaGeschäftsführung: Isabel Blank, Markus Dränert, Jörg Frey, Birte Hackenjos, Randolf Jessl, Markus Reithwiesner, Joachim Rotzinger, Dr. Carsten ThiesBeiratsvorsitzende: Andrea HaufeSteuernummer: 06392/11008Umsatzsteuer-Identifikations nummer: DE 812398835

ABONNENTEN-SERVICE UND VERTRIEBTel.: 0800 / 7234 253 (kostenlos)Fax: 0800 / 5050 446 (kostenlos)E-Mail: [email protected]

VERLAGSLEITUNG / HERAUSGEBER Reiner Straub, Randolf Jessl

ERSCHEINUNGSWEISE Monatlich, in der Regel am letzten Freitag eines Monats, 15. Jahrgang

REDAKTIONReiner Straub (str) (v.i.S.d.P.)E-Mail: [email protected] Furkel (dfu) (Chefreporterin)E-Mail: [email protected] Muschiol (tm) (Leiter Fachressort Recht)E-Mail: [email protected] Schmitt (ks)E-Mail: [email protected] Melanie Rößler (mer) E-Mail: [email protected] Enderle da Silva (end)E-Mail: [email protected] Miller (mim)E-Mail: [email protected] Andrea Sattler (ak) E-Mail: [email protected]

REDAKTIONSASSISTENZBrigitte Pelka, Tel.: 07 61/8 98-3921, Telefax 07 61/8 98-99-3921, E-Mail: [email protected]

AUTOREN UND MITARBEITER DIESER AUSGABEDr. Wolfgang Achilles, Kai Anderson, Manfred Becker, Prof. Dr. Stephan Böhm, Caroline Bratton, Uta Breiling, Petra Eisenbeis-Trinkle, Danyel Elferink, Ale-xander Fedossov, Dr. Ralf Gräßler, Dr. Simone Evke de Groot, Dr. Oliver-Timo Henssler, Prof. Dr. Wolfgang Jäger, Ruth Lemmer, Anette von Löwenstern, Marco Meenzen, Sandra Meyer, Prof. Dr. Christoph Müller, Dr. Ulrich Rust, Andreas Scheuermann, Anton Schilcher, Frank Schrader, Bärbel Schwertfeger, Heiner Terstiege, Alexander Toll, Christian Uhlig

GRAFIK / LAYOUT Ruth Großer

ANZEIGEN Gültige Anzeigenpreisliste vom 1.1.2014Haufe-Lexware GmbH & Co. KG, Niederlassung Würzburg, Unternehmensbereich Media Sales, Im Kreuz 9, D-97076 Würzburg

ANZEIGENLEITUNG (verantwortlich für Anzeigen)Bernd Junker, Tel. 09 31 / 27 91-556E-Mail: [email protected]

KEY ACCOUNT MANAGEMENTDominik Castillo, Tel.: 09 31/27 91-751, Fax -477E-Mail: [email protected] Annette Förster, Tel.: 09 31/27 91-544, Fax -477 E-Mail: [email protected] Freund (Stellenmarkt), Tel.: 0931/27 91-777, Fax -477E-Mail: [email protected] Horejsi, Tel.: 09 31/27 91-451, Fax -477 E-Mail: [email protected] Michael Kretschmer, Tel.: 09 31/27 91-562, Fax -477E-Mail: [email protected]

ANZEIGENDISPOSITIONYvonne Goebel, Tel.: 09 31/27 91-470, Fax -477E-Mail: [email protected]

ABONNEMENT-PREISE Jahresabonnement (12 Ausgaben) 128 Euro inkl. MwSt., Porto- und Versandkosten; Bestell-Nummer: 04062-0001, ISSN: 1438-4558. Bezieher des Loseblattwerks „Das Personalbüro in Recht und Praxis“ und der CD-ROM „Haufe Personal Office“ sowie „Haufe Steuer Office Premium“ erhalten das Personalmagazin im Rahmen ihres Abonnements.

DRUCK Konradin Druck GmbH, Kohlhammerstraße 1-15, 70771 Leinfelden-Echterdingen

URHEBER- UND VERLAGSRECHTE Die Zeitschrift sowie alle in ihr enthaltenen einzelnen Beiträge und Abbildungen sind urheberrechtlich geschützt. Das gilt auch für Entscheidungen und deren Leitsätze, wenn und soweit sie redaktio-nell bearbeitet oder redigiert worden sind. Soweit die Rechte an Bildern bei Dritten liegen, ist dies gekennzeichnet. Ansonsten liegen die Nutzungsrechte beim Verlag.

NACHDRUCK Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil dieser Zeitschrift darf ohne schriftliche Genehmigung des Verlags vervielfältigt oder verbreitet werden. Unter dieses Verbot fällt insbesondere die gewerbliche Vervielfältigung per Kopie, die Aufnahme in elektronische Datenbanken und die Vervielfältigung auf CD-ROM. Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Bildmaterialien übernimmt der Verlag keine Haftung.

LESERBRIEFE Wir behalten uns vor, Leserbriefe zu kürzen. Aktuelle Informa-tionen zu den Zeitschriften- und Online-Angeboten der Haufe-Gruppe finden Sie unter: www.haufe.de/mediacenter.

Kritische Distanz vermisst Personalmagazin, Ausgabe 8/2014

Die in unserem Titelthema „Ein Herz für Daten“ vorgestellten Möglich-keiten der Big-Data-Analytik ist bei unseren Lesern auf ein geteiltes Echo gestoßen. Stellvertretend dafür veröffentlichen wir den Brief eines Lesers, der die Datenauswertung in Unternehmen kritisch sieht.

Im Beitrag von Professor Kaiser vermisse ich jede kritische Dis-tanz zum Thema. Ich kann dessen verhaltene Begeisterung ganz und gar nicht teilen. Eine ähnliche Software gibt es übrigens schon. Diese wird bei Kreditvergaben eingesetzt … Und ich habe das Gefühl, dass wir schon wieder auf einer gegenläufigen Strö-mung schwimmen. Aber den Schuss hört Professor Kaiser viel-leicht noch zu einem späteren Zeitpunkt. Er könnte doch mal spaßeshalber die Passwörter für seine sozialen Netzwerke im „Personalmagazin“ veröffentlichen. Das könnte dem geneigten Le-ser helfen, sich Hintergrundwissen zu verschaffen und die Artikel des Professors besser zu verstehen. Die Hergabe von Facebook-Passwörtern wurde (wenn man der Presse glauben darf) bereits von potenziellen Arbeitgebern verlangt.

Michael Ecks, Buchhaltung Kroop & Co. Transport + Logistik GmbH

Durch Evaluation bestätigt


90 PERSÖNLICH_FRAGEBOGEN


VERA TERMÜHLEN ist seit April 2012 als Head of HR bei der Rocket Internet AG für den Auf- und Ausbau der HR-Abteilung sowie den HR-Support des Rocket-Internet-Netzwerks zuständig. Zuvor verantwortete sie ein Jahr lang als HR Business Partner bei der KPMG AG die strategische und operative Begleitung der Bereichsvorstände und Führungskräfte für alle relevanten HR-Themen in den Bereichen Markets, Risk Management und Legal. Ihren Berufseinstieg absolvierte die Diplom-Kauffrau als Mitarbeiterin der Personalentwicklung bei KPMG.

Ganz persönlichWas sind Ihre aktuellen Herausforderungen in HR?Den kontinuierlich hohen Rekrutierungsbedarf an Experten in einem kompetitiven Umfeld für Rocket Internet und sein Netzwerk zu verantworten. Hierfür ist ein extrem proaktiver Ansatz gefragt, der weit über Social Media Recruiting hi-nausgeht. Mein Team und ich erarbeiten derzeit Konzepte und Fahrpläne und definieren die Rolle des Recruiters neu.

Welches Projekt würden Sie gern umsetzen, wenn Ihnen ein verdoppeltes HR-Budget zur Verfügung stünde?Bei einer guten Idee wird mir das entsprechende Budget in der Regel zur Verfügung gestellt. Von daher befinde ich mich in der luxuriösen Situation, alle Projekte umsetzen zu kön-nen, die mir nötig und sinnvoll erscheinen.

Eine wichtige Tugend für einen Personalmanager ist …?Selbstbewusst zu sein und proaktiv Einfluss zu nehmen, gute Ideen vorzutragen und dafür einzustehen.

Was war Ihr bislang schönstes Projekt?Der Auf- und Ausbau der HR-Abteilung von Rocket Internet macht mir auch jetzt, nach über zwei Jahren, immer noch sehr viel Spaß.

Welche berufliche Entscheidung war die schwierigste für Sie? Unser Unternehmen ist immer auf dem Weg. Es gibt kein statisches Ziel, vielmehr das Ziel der kontinuierlichen Wei-terentwicklung. Damit einher geht die beständige Weiterent-wicklung der Anforderungen an HR. Auf diesem Weg musste ich bisher schon einige schwierige Entscheidungen treffen.

Wie halten Sie es mit der Work-Life-Balance? Mir ist es wichtig, neben den beruflichen Themen auch alle anderen Themen des Lebens in meinem Alltag zu integrie-ren. Eine klassische Abgrenzung à la „und jetzt habe ich Feierabend“ gibt es bei mir nicht. Für mich ist es wichtiger, eine Verbindung zwischen diesen Themen herzustellen.

Wann haben Sie zuletzt geschwänzt?Mein Job ist immer bei mir. Ich habe gar keine Möglichkeit, ihn zu schwänzen.

Wofür hätten Sie gern mehr Zeit?Ich hätte gerne die Zeit, ein Buch zu schreiben. Das Thema steht bereits fest: Die Korrelation zwischen Fehlerkultur und Innovationskraft.

Wie haben Sie sich zuletzt weitergebildet?Ich habe im März dieses Jahres meine Ausbildung zum systemischen Business Coach erfolgreich abgeschlossen.

VORSCHAU AUSGABE 11/14

Das nächste Personalmagazin erscheint am 23. Oktober 2014.

TITEL Agiles Arbeiten in HR

MANAGEMENT Gesundheits-Check-ups für Führungskräfte

ORGANISATION HR-Risiken im digitalen Zeitalter

RECHT Mediation im Arbeitsrecht

PERSÖNLICH Was Personaler vom Marketing lernen können

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Starttermin und Ort: 25.11.14 Köln

Details und Anmeldung unter:www.haufe-akademie.de/5010

Ausbildung zum Geprüften FachtrainerZertifi zierungspartnerDiese Ausbildung ist vom Berufsver band BDVT e. V. anerkannt, dem größten und ältes-ten Berufsverband für Trainer, Berater und Coaches im deutschsprachigen Raum.

Dauer: ca. 1 Jahr (9 Seminartage in 4 Modulen + 1 Tag Prüfung)

bundesweite Durchführung Prüfung: 11.12.14 und 11.02.15 Frankfurt a. M.

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