DER F&E MANAGER 01 2007

STEIGERUNG VON EFFEKTIVITÄT UND EFFIZIENZ IN FORSCHUNG & ENTWICKLUNG

DER F&E MANAGER 01/2007Preis: 15,- Euro

DER F&E MANAGERDER F&E MANAGER

Der Weg zur Big IdeaFlorian Bernsdorf, Geschäftsführer Serviceplan Gruppe

Die Botschaft derKreativitätMatthias Kulla,Leiter Exterieur Design Porsche AG

Kreativität im WettbewerbJörg Tschirne, Trainer für Nachwuchsführungskräfte, Perspektive GmbH/CoachAcademy

Die sieben InnovationsmythenProf. Dr. Ulrich Gilbert, Universität Erlangen

KreativitätDas Unmögliche denken

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KreativitätDas Unmögliche denken

FE-Manager_01-2007_RZ.qxp 23.03.2007 18:31 Seite 1

Titelstory Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

DER F&E MANAGER / 01/2007 / SEITE 2

Inhalt 1/2007Das Unmögliche denkenSeite 4

Die Botschaft der KreativitätSeite 14

TITEL

Das Unmögliche denkenKreativ sein kann jeder: Die besten Methoden für alle Fälle Seite 4..........................................................................CHECKLISTE

Kreativität fördernSo schaffen Sie die richtigen Rahmen-bedingungen für mehr Kreativität imUnternehmen Seite 8..........................................................................KENNZAHLEN

Ideen sammeln und bewertenBestandsaufnahme: Wie deutscheUnternehmen erfolgreich Ideen sammeln Seite 9..........................................................................LEXIKON

Kreativitäts-Phasen und Big IdeaFlorian Bernsdorf, Serviceplan, und Torben Öder, Axel Schröder & Partner,klären auf Seite 10

BEST PRACTICES

Sieben InnovationsmythenProf. Dirk Ulrich Gilbert von der Universität Erlangen über weit verbreiteteMeinungen zum Thema Innovation undwarum man sie kritisch überprüfen sollte

Seite 11..........................................................................

Die Botschaft der KreativitätWelche Faktoren das Design von Porsche beeinflussen, wie Kreativität beieinem der erfolgreichsten Automobil-hersteller gelebt wird und wie wichtigTeamarbeit ist, erklärt Matthias Kulla,Leiter Exterieur Design bei der PorscheAG, im Interview Seite 14..........................................................................

Der Weg zur Big IdeaWie werden wirkliche Innovationen erdacht und umgesetzt? Florian Bernsdorf, Geschäftsführer von Service-plan Vital, spricht über normbrechendesDenken und die Faktoren für lang-fristigen Erfolg Seite 22..........................................................................

Kreative Köpfe Ist Kreativität angeboren? Zumindestdrückt sie sich in bestimmten Eigenschaftenaus – sagt eine Studie eines US-amerika-nischen Forschers. Die Ergebnisse sowieweitere Thesen zur Kreativität Seite 28

Kreativität im WettbewerbTechnik und Kreativität – wie passt daszusammen? Jörn Tschirne, BusinessCoach und Trainer für Nachwuchs-führungskräfte beantwortet, warum diese Kombination in Zeiten der Globalisierung unabdingbar für die deutsche Wirtschaft ist Seite 30 ..........................................................................

Unkonventionelle Lösungen fürerfolgreiche ProdukteProduktinnovationen entstehen beiMüller Milch durch erfolgreiches Teamwork, strukturiertes Innovations-management und unkonventionellesDenken. Dr. Frank Dannenberg,Forschungs- und Entwicklungsleiter bei Müller Milch, im Interview. Seite 32..........................................................................

„Kreative Mentalität“ – wie Kreativität bei Johnson Controlsgelebt wirdHan Hendriks, Vice President IndustrialDesign, Marketing, Communication andAdvanced Sales bei Johnson Controls,über eine Unternehmenskultur, die Mitarbeiter ermutigt, kreativ zu sein.

Seite 38


SEITE 3 / DER F&E MANAGER / 01/2007

Kreativität fördern und fordernSpinnen, den Gedanken freien

Lauf lassen, Neues entdecken,

innovativ sein – Kreativität hat

viele Namen. Egal, wie Sie es be-

nennen, in der F&E bleibt das Ziel

immer das gleiche: Bessere Pro-

dukte erfolgreich auf den Markt zu

bringen.

Kreativität steht nicht auf Abruf zur

Verfügung. Wer Kreativität fordert,

muss sie fördern. Sie benötigt die

richtige Atmosphäre, passende

Werkzeuge und einen Vorgesetzten, der seine Mitarbeiter als

Ideenmacher sieht und Fehler auf dem Weg zur Innovation als

Teil eines Lernprozesses akzeptiert.

Wie schaffen es Unternehmen, das Unmögliche zu denken, zu

planen und schließlich auch umzusetzen? Wie kann man das

kreative Potenzial seiner Mitarbeiter wachküssen?

Die aktuelle Ausgabe von DER F&E MANAGER beinhaltet hierfür

viele Anregungen und konkrete Handlungsempfehlungen. Neben

unseren gewohnten Beispielen aus der Management-Praxis

konnten wir für die aktuelle Ausgabe wieder renommierte Auto-

ren und Interviewpartner gewinnen, die mit Innovationsmythen

aufräumen und aufzeigen, wie Kreativität in der Praxis funk-

tioniert.

Entdecken Sie Ihre Kreativität!

Axel Schröder, verantw. Herausgeber

Axel SchröderGeschäftsführender

Gesellschafter Axel Schröder & PartnerUnternehmensberatung


Impressum: DER F&E MANAGERHerausgeber: Axel Schröder & Partner UnternehmensberatungVerantwortlich: Axel SchröderRedaktion: Vivian Fürer, Elke Senger-WiechersTitelbild: CorbisLayout und Satz: Trans Ident Line GmbHDruck: SAS DruckRedaktionsadresse: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 HolzkirchenTelefon: +49 (0) 80 24/99 35-0Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45E-Mail: [email protected]: www.FuE-Manager.deBestelladresse: Per Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45Per Mail: [email protected].: Axel Schröder

Unkonventionelle Lösungen für erfolgreiche ProdukteSeite 32

Der U-Prozess der KreativitätWelche Voraussetzungen in Unter-nehmen erfüllt sein müssen, damit ausIdeen Innovationen werden, beschreibtHubert Kögler, Coach für Team-Excellence und Unternehmensstrategie.

Seite 42..........................................................................

Zitate & Comic Seite 45..........................................................................

Mitmachen & gewinnen Seite 46..........................................................................


Im Gegensatz zur expressiven Kreativität von Künstlern sind Unternehmen auf gelenkte kreati-

ve Prozesse angewiesen, die neue Produkte hervorbringen und den erwünschten Markterfolg

sichern. Auf diese Weise kann Kreativität helfen, einen Prozess zielführender zu gestalten oder

andere bekannte unternehmensinterne Probleme auf ungewöhnliche Weise zu lösen.

Zusammenfassend soll der kreative Input also helfen, das unternehmerische Ziel zu erreichen:

wirtschaftlich erfolgreich zu arbeiten.



Die besten Kreativitätstechniken im Überblick

Kreativität – das Wort ist ein Tausendsassa. Dahinter verbergen sich unzählige Bedeutungen

und Meinungen. Jeder ist auf seine Weise kreativ und viele Menschen sind kreativer, als sie

denken. Das Selbstbild bezüglich der eigenen Kreativität unterliegt oftmals Beschränkungen, die

aufgelöst werden müssen, um sein kreatives Potenzial zu entdecken. Stellt man sich die Krea-

tivität als einen Impuls vor, der nötig ist, um eine Idee zu denken, so muss dieser Impuls durch

äußere Faktoren angestoßen werden. Hierfür sind Kreativitätstechniken erprobte Werkzeuge.

Richtig angewendet, fördern sie den innovativen Output und ermöglichen eine systematische

Herangehensweise an Probleme und Ideenfindungsprozesse – ohne die Kreativität zu behindern

oder einzuengen.

Die Herausforderung für die Unternehmensführung besteht darin, die Kreativität der Mitarbei-

ter zu fördern und im Büroalltag Freiräume zu gewähren, die das nötige kreative Chaos günstig

beeinflussen. Mithilfe von Kreativitätstechniken haben die Mitarbeiter die Möglichkeit, aus ge-

wohnten Denkstrukturen auszubrechen und die Perspektiven zu wechseln. Ohne Angst, sich vor

den Kollegen lächerlich zu machen oder durch Vorgesetzte zensiert zu werden.

Darüber hinaus können Unternehmen durch weitere Parameter das kreative Klima günstig be-

einflussen:

Zeit

Dieser Parameter ist den Mitarbeitern am einfachsten zur Verfügung zu stellen, da Zeit – die

richtige Organisation vorausgesetzt - immer verfügbar ist und keine aufwändigen Veränderun-

gen innerhalb des Unternehmens erfordert.

Prozesse & Methoden

Prozesse und Methoden dienen dazu, die Effizienz des kreativen Outputs zu erhöhen. Hierzu zäh-

len unter anderem Ideenworkshops, Kreativitätstechniken und die Optimierung der betriebsin-

ternen Abläufe. Diese Parameter erfordern bereits mehr Aufwand und Engagement als der erste.

Infrastruktur

Den Mitarbeitern stehen für Workshops und kreative Auszeiten Räumlichkeiten und die nötigen

Arbeitsmittel wie Flipcharts, Beamer etc. zur Verfügung, die das kreative Denken stimulieren. Die

Räume können zum Beispiel mit viel Glas gestaltet sein, so dass ein gewisser Weitblick ermög-

licht wird. Räume haben für Mitarbeiter immer eine mentale Bedeutung. So können Bespre-

chungsräume, in denen der wöchentliche Jour fixe statt findet, eine unbewusste Blockade aus-

lösen. Umgekehrt können spezielle „Kreativräume“ Nutzer dazu animieren, ihre Hemmungen

fallen zu lassen.

Doris PapaikonomouMarketing und Eventmanagement Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung

Das Unmögliche denken




Das Brainstorming ist sicherlich die bekannteste und am weitesten verbreitete Technik, die aber oftmals nicht

richtig angewendet wird. Sie basiert auf dem Prinzip der „freien Assoziation“ und findet immer in der Gruppe statt. Jeder Teilnehmer

äußert seine spontanen Ideen. Die anderen Teilnehmer greifen diese auf und entwickeln sie assoziativ weiter. Die Bewertungspha-

se wird bewusst ausgeblendet, so dass Denkblockaden abgebaut und Vernunft und Logik zunächst ausgeschaltet werden.

Geeignet, um

� Ideen zu finden (ausschließlich)

� in kurzer Zeit möglichst viele Ideen zu generieren

� klar definierte und leicht verständliche Problemstellungen zu lösen

Vorteile�Grundregeln sind schnell zu erlernen�Kein Vorbereitungsaufwand, einfach und schnell durchzuführen�Heterogene Teams generieren vielseitige Ideen�Anregende und motivierende Arbeitsatmosphäre

Nachteile� Eignet sich nur für relativ einfache Problemstellungen� Freie Vorgehensweise� Teilnehmer verstoßen oftmals gegen die Regeln� Ideen werden im Anschluss an die Findungsphase nicht bewertet

Der Erfolg von Kreativitätstechniken beruht unter anderem darauf, dass die Phase der Ideen-

findung strikt von der Bewertung und Selektion getrennt ist. Herabsetzende Bemerkungen von

Teammitgliedern oder Vorgesetzten sind nicht erlaubt. Alle Teilnehmer finden in den Workshops

das ideale Klima, um „drauf loszuspinnen“ – ohne Angst, dass ihre Ideen als unqualifiziert oder

unrealistisch bewertet werden. Das setzt voraus, dass alle Mitglieder gleichberechtigt sprechen

und agieren dürfen – ohne Rücksicht auf Hierarchien, Erfahrung oder sonstige Befindlichkeiten.

Auch garantiert ein Moderator, dass der Workshop ohne Angst und mit der nötigen Sorgfalt be-

züglich der angewendeten Technik abgehalten wird. Obwohl Kreativitätstechniken eine sehr ef-

fiziente Methode sind, um gezielt nach innovativen Produkten zu suchen, führen 43 Prozent der

in unserer Benchmarking-Datenbank geführten Unternehmen keine bzw. 40 Prozent lediglich ein

bis zwei Ideenworkshops pro Jahr durch (siehe Kennzahlen auf Seite 9).

Regelmäßige Kreativitätsrunden erhöhen nicht nur den Output an innovativen Ideen und den

Umsatz. Sie wirken sich auch positiv auf die Teilnehmer aus! Je mehr ein Mitarbeiter gefordert

ist, kreativ zu sein, umso flexibler wir er bei der Ideen- und Entscheidungsfindung. Durch bloßes

Reden oder Fordern wird die Kreativität also nicht trainiert, sondern nur dann, wenn sie tat-

sächlich auch Anwendung findet.

Gegenwärtig sind über 100 verschiedene Kreativitätstechniken bekannt, die in Gruppen oder von

Einzelpersonen eingesetzt werden können. Grundsätzlich werden zwei Ansätze der Ideenfin-

dung unterschieden: der intuitiv-assoziative und der systematisch-analytische. Die intuitiven-as-

soziativen Techniken wie Brainstorming, Kopfstandtechnik oder die 6-3-5-Methode arbeiten bei-

spielsweise mit Analogien und Assoziationen. Der Morphologische Kasten oder die Osborn-Me-

thode bedienen sich im Gegensatz dazu eher systematischer Vorgehensweisen, indem sie Pro-

bleme in kleinere Einzelprobleme zerlegen und von deren Lösung zu einer Gesamtlösung stre-

ben. Welche Technik für welche Einsatzgebiete geeignet ist, hängt unter anderem davon ab, wie

komplex ein Problem ist, inwieweit das Problem bereits eingegrenzt wurde, wie viel Zeit zur Ver-

fügung steht und wie kompetent der Moderator und die Gruppenmitglieder sind. So darf bei-

spielsweise die Technik „6 Hüte von de Bono“ nur von zertifizierten Moderatoren angewendet

und durchgeführt werden, da sie besonderes Know-how erfordert. Die folgende Auswahl der

bekanntesten Techniken soll zeigen, was mit strukturiertem Vorgehen möglich ist und wann wel-

che Methode am besten Anwendung findet.

Brainstorming




Diese Technik unterstützt die intuitive Ideenfindung mit einem einfachen, schriftlichen Verfahren. Eine Grup-

pe aus sechs Teilnehmern schreibt jeweils drei Ideen auf, die fünf Mal weitergegeben werden, bis der Verfasser seine ursprüng-

lichen Karten wieder hat. Jeder Teilnehmer entwickelt die Ideen auf den Karten weiter und bildet daraus Analogien und Anknüp-

fungen. Während der Bearbeitungsphase sind keine Diskussionen erlaubt. Das Vorgehen unterstützt die intuitive Ideenfindung in

der Gruppe, die am besten aus Experten verschiedener Abteilungen zusammengesetzt ist.

Geeignet, um

� als Folgetechnik zum Brainstorming, die Ideen weiter zu vertiefen

� Probleme mit geringer und mittlerer Komplexität zu verfolgen

Bionik ist ein Kunstwort, das sich aus Biologie und Technik zusammensetzt. Die Methode verfremdet Proble-

me systematisch und basiert auf der Bildung von Analogien. Hierfür sind die Teilnehmer aufgefordert, Lösungsvorschläge aus der

Natur oder ihrer Erfahrungswelt zu finden. Bekannte Beispiele hierfür sind der „Lotusblüteneffekt“ oder die „Haifischhaut“. An-

schließend werden die „natürlichen“ Lösungen oder Funktionen auf das Ausgangsproblem übertragen und weiterentwickelt.

Geeignet, um

� Lösungen für genauer definierte und inhaltliche abgegrenzte Probleme zu finden

� Probleme mit geringer und mittlerer Komplexität zu verfolgen

Diese Kreativitätstechnik bedient sich eines Rollenspiels. Jeder Teilnehmer nimmt einen vorher festgelegten

Charakter ein, aus dessen Perspektive er das Problem betrachtet und sich dazu äußert. Unterschiedliche Rollen wären beispiels-

weise der analytische, emotionale, kritische, optimistische, kreative und strukturierte Charakter. Während des gesamten Rollen-

spiels sind die Teilnehmer auf ihren „Hut“, also ihre Art zu denken, festgelegt und dürfen keine andere Perspektive einnehmen.

Geeignet, um

� unterschiedliche Meinungen zu einem Thema zu sammeln

Vorteile�Kein Vorbereitungsaufwand, einfach und schnell durchzuführen�Durchdachte Ideen� Ideen werden nicht kaputt geredet�Anregende und motivierende Arbeitsatmosphäre

Nachteile� Kein direktes Feedback� Ablauf und der Zeitdruck können die Kreativität beeinflussen

Vorteile�Teilnehmer werden vom eigentlichen Problem abgelenkt�Fundus beispielhafter Lösungen in der Natur ist riesig

Nachteile� Aufwändige Vorbereitung durch den Moderator� Teilnehmer müssen sich bereitwillig darauf einlassen

Vorteile�Teilnehmer verzichten auf ihre gewohnten Denkmuster�Klare, strukturierte Diskussion, die effizient und effektiv abläuft

Nachteile� Disziplin und Einsatzbereitschaft der Teilnehmer zwingend erforderlich�Moderator muss ausgebildet und zertifiziert sein

Methode 6-3-5

Bionik

6 Hüte von de Bono

Illus

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12 Methoden für neue Ideen 2007:Der AS&P Kreativ-Kalender

Wir haben für Sie die zwölf besten Kreativitätstechniken zusammengestellt – die natürlich über das Jahr 2007 hinaus ihre Gül-

tigkeit behalten! Bestellen Sie den Posterblock für 20 Euro zzgl. MwSt. und Versandkosten entweder telefonisch unter

+49 (8024) 99 35-34 oder per E-Mail unter [email protected]

Sieben weitere Kreativitätstechniken wie die Osborn-Checkliste, die Synektik-Sitzung, die Walt-Disney- oder Galerie-Metho-

de finden Sie mit Anleitung übersichtlich aufbereitet im unten vorgestellten Kalender. Unter www.asup.de/templates stehen

außerdem Templates zur Verfügung, die das Schema der jeweiligen Kreativitätstechniken berücksichtigen.

Kreativitätstechniken sind ein adäquates Mittel, um das Denken und Handeln der Mitarbeiter auf Problemlösungsprozesse

zu fokussieren. Die Anwendung ist stets auf nützliche Ergebnisse gerichtet, immer zielorientiert und begünstigt den Ideen-

fluss. Unbedingte Voraussetzung ist ein Moderator, der das nötige Know-how besitzt, um die Techniken richtig einzusetzen,

der die Einhaltung der Regeln überwacht und die Prozesse im Ideenworkshop vorantreiben und steuern kann.

Der Morphologische Kasten ist eine systematische Herangehensweise und eignet sich daher besonders zur

analytischen Lösung komplexer Problemstellungen. Die Teilnehmer bestimmen die möglichen Parameter eines Problems und die

jeweils dazugehörigen Ausführungsmöglichkeiten. Diese werden in eine Tabelle übertragen. Die einzelnen Ausprägungen können

nun, ausgehend von einem Parameter, beliebig miteinander kombiniert werden und so eine Lösung aufzeigen.

Geeignet, um

� komplexe Probleme zu bearbeiten

Vorteile�Kann nahezu alle denkbaren Lösungen aufzeigen�Kann wieder verwendet und weiterentwickelt werden

Nachteile� Je nach Komplexität des Problems sehr hoher Zeitaufwand bis zu mehreren Tagen oder Wochen erforderlich� Parameter werden häufig falsch definiert, so dass sie nicht auf alle Lösungen anwendbar sind

BRAINSTORMINGFREIE ASSOZIATION OHNE DENKBLOCKADEN

AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNG

Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter:

www.asup.de/templates

FREIE ASSOZIATION OHNE DENKBLOCKADEN

� Die bekannteste Kreativitätstechnik

� Basiert auf dem Prinzip der freien Assoziation

� Vermeidet die vorzeitige Bewertung und Konkretisierung

von Ideen� Einfache Anwendbarkeit

Voraussetzungen

� Besprechungsraum

� Flipcharts oder Metaplanwände

� 5-10 Teilnehmer

� 1 Moderator

Vorgehensweise

1. Der Moderator analysiert und definiert das Problem und vermittelt

der Gruppe die 3 Grundregeln:

- Kritik, Spott oder jegliche negative Kommentare zu geäußerten

Ideen sind strikt verboten!

- Der Phantasie sind keine Grenzen gesetzt!

- Quantität vor Qualität

- Lassen Sie sich durch die Ideen anderer Gruppenmitglieder

inspirieren

2. Die Gruppenmitglieder äußern ihre Ideen völlig frei, sobald sie

vom Moderator dazu aufgefordert werden

3. Es ist Aufgabe des Moderators, die Ideen zu sammeln und auf

dem Flipchart oder auf Metaplanwand festzuhalten

4. Nachdem alle Ideen gesammelt wurden und die Kreativsitzung

beendet ist, forder t der Moderator die Teilnehmer auf, die

gesammelten Ideen zu bewerten

TIPP: Lösen Sie sich von bekannten Denkmustern

und lassen Sie Ihrer Kreativität freien Lauf!

Jahreskalender_04.qxp

16.01.2007 13:50 Se

ite 4

OSBORN-CHECKLISTEFRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DES PROBLEMUMFELDS


Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter:

www.asup.de/templates

FRAGESEQUENZEN ALS ERWEITERUNG DES

PROBLEMUMFELDS

� Nach Alex Osborn

� Fördert das kreative Denken zur Produkt- und

Verfahrensentwicklung

� Das kreative Denken wird gezielt in verschiedene bzw.

andersartige Bereiche gelenkt

� Eignet sich sowohl zur Gruppen- als auch zur Einzelarbeit

Voraussetzungen� Besprechungsraum � Flipchart� 1 Moderator

Vorgehensweise

1. Der Moderator analysiert und definiert das zu behandelnde

Produkt oder Verfahren

2. Die Teilnehmer prüfen das Produkt oder das Verfahren systematisch

auf Variationsmöglichkeiten mit Hilfe der Fragen aus der Checkliste

von Osborn (siehe: www.asup.de/templates)

3. Der Moderator notiert diese Ideen und Veränderungsmöglich-

keiten am Flipchart ohne Kritik, kommentarlos und ohne Bewertung

hinsichtlich der Durchführbarkeit

4. Die Gruppe wählt nun die verwendbaren Lösungsansätze aus

und diskutiert diese weiter

5. Die verworfenen Ideen können als Anregung genutzt werden

oder werden bis zur Durchführbarkeit verbessert

TIPP: Ist die Osborn-Checkliste nicht ausreichend?

Vervollständigen Sie diese doch spezifisch für Ihr

Unternehmen!

ahreskalender_04.qxp 16.01.2007 13:52 Seite 7

MINDMAPPINGSTRUKTURIERUNG & VISUALISIERUNG


Templates und Muster für die einzelnen Kreativ-Techniken finden Sie zum kostenlosen Download unter: www.asup.de/templates

STRUKTURIERUNG & VISUALISIERUNG

� Verbindet die „logisch-denkende“ mit der„bildhaft-denkenden“ Gehirnhälfte� Bietet einen strukturierten Überblick komplexer Sachverhalteund deren Zusammenhänge� „Landkarte des Gehirns“� Flexible Anwendungsmöglichkeiten

Voraussetzungen� Besprechungsraum � Flipchart oder mehrere DIN A3-Bögen� Stifte� 1 Moderator

Vorgehensweise1. Der Moderator analysiert und definiert das Problem2. Das Problem wird als Mittelpunkt des Papierbogens eingezeichnetund fixiert3. Von dem Zentrum gehen Äste aus, die das Thema in einzelneBereiche aufgliedern. Auf den Hauptästen schreiben die Teilnehmerdie Ideenbereiche4. Den Hauptästen werden beliebig viele Zweige und Neben-zweige angefügt, die einzelne Ideen und Ideengruppen darstellen.Diese werden mit entsprechenden Stichworten versehen5. Der Moderator achtet während der gesamten Sitzung darauf,dass die Äste ausschließlich mit Stichworten oder Schlüsselwortenversehen werden, um die Übersichtlichkeit zu wahren

TIPP: Nutzen Sie das Mind - Mapping auchzur Protokollierung von Gesprächen oderTelefonaten!

Jetzt bestellen!

Morphologischer Kasten




Kreativer Freiraum

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter während der regulären Arbeitszeit, eine kreative Auszeit von der Routinetätigkeit zu

nehmen? Tolerieren Sie „U-Boot-Projekte“?

Fehlertoleranz

Nehmen Sie in Kauf, dass Ideen und Machbarkeitsstudien nicht zur Umsetzung in ein Produkt und damit zum

erhofften Erfolg führen?

Interdisziplinärer Austausch

Fördern Sie den persönlichen Kontakt und gedanklichen Austausch der Mitarbeiter über die Grenzen verschiedener

Abteilungen und Geschäftsbereiche hinaus?

Prozessmanagement

Ist in Ihrem Unternehmen ein transparenter und nachvollziehbarer Standardprozess festgeschrieben, um vom

Problem zur Idee zu kommen?

Kommunikationskultur

Wird die Äußerung von neuen (auch revolutionären) Ansätzen respektvoll behandelt, aber trotzdem kritisch, jedoch

nicht persönlich verletzend, geprüft?

Organisation

Existiert ein so genannter Ideen- oder Innovationsmanager?

Bewertung

Prüfen Sie neue Ideen und Anregungen systematisch anhand von Bewertungskriterien auf ihr Erfolgspotenzial und

ihre strategische Zuordnung?

Tools

Werden Ideen anonymisiert in einer Ideendatenbank gespeichert und bewertet?

Methodenkompetenz

Setzen Sie in Ideen-Workshops Kreativitätstechniken ein?

Ideenanreize

Belohnen Sie Ihre Mitarbeiter finanzieller oder ideeller Art – etwa mit einem F&E-Award oder internen Veröffent-

lichungen – für kreative Lösungen und neue Ideen?

In dieser Ausgabe können Sie anhand unserer Checkliste überprüfen, ob Sie in Ihrem Unternehmen die richtigen Rah-

menbedingungen schaffen, um die Kreativität Ihrer Mitarbeiter zu steigern. Können Sie einen Großteil der Fragen mit Ja

beantworten, haben Sie die Weichen bereits auf Erfolg gestellt!

CHECKLISTE: Kreativität fördern




KENNZAHLEN: Ideen sammeln und bewerten

1. Anzahl der Ideenworkshops pro Jahr, korreliert mit steigendem Innovationsumsatz

Auf dem Markt ist schnelle Anpassungs- und Reaktionsfähigkeit gefragt. Innovationen dürfen nicht lange auf sich warten lassen. Eine Vielzahl von Faktoren muss bei Entscheidungen berücksichtigtwerden. Unternehmen müssen die Fähigkeit entwickeln, auf sich verändern-de Rahmenbedingungen schnell und wissensgeleitet zu reagieren.Umso erstaunlicher ist die Tatsache, dass fast die Hälfte der Unter-nehmen keine Ideenworkshops zur gezielten Suche nach innovativenProdukten, losgelöst von „normalen“ Teamsitzungen mit einem Mo-derator durchführt. Dabei zeigt die Grafik, dass die Umsatzquote voninnovativen Produkten (gemessen am Gesamtumsatz) mit der Anzahlder abgehaltenen Workshops steigt und bei ca. 15 Sitzungen proJahr sein Maximum findet.

Für kreative Menschen ist es notwendig, die Gesetze der Ordnung ken-nenzulernen. Kreative lassen das Chaos zu, und aus dem Chaos kannletztlich ein brauchbares Produkt hervorgehen. Um ein geordnetes Cha-os zu schaffen, führen die meisten Unternehmen Ideenworkshops undKreativitäts-Sitzungen durch. Die Dauer eines solchen Workshops hängtstark von der verwendeten Kreativitätstechnik ab. Während intuitive Methoden (Brainstorming, Brainwriting, Bionik, Syn-ektik etc.) innerhalb kurzer Zeit sehr viele Ideen liefern (in 30 Minuten ca.100-400 Einzelideen), kommen die Teilnehmer bei diskursiven Methoden(Morphologischer Kasten, Osborn-Liste etc.) „nur“ auf 10-50 Ideen in dergleichen Zeit.Unsere befragten Unternehmen planen für einen Ideenworkshop in derRegel 2-3 Stunden Zeit ein, um innovative Ideen zu generieren. Dabeiverwendet mehr als jedes zweite Unternehmen die Methode des Brains-tormings (57 %), gefolgt vom Morphologischen Kasten (26 %) und Brain-writing (21 %).

2. Wie lange dauert ein Ideenworkshop im Durchschnitt?

3. Gibt es neben dem betrieblichen Vorschlagswesen eine Systematik, projektunabhängig Produktideen von Mitarbeitern zu sammeln, zu bewerten und umzusetzen?

Um Innovationen zu generieren, ist es sinnvoll, alleMitarbeiter in den Ideenfindungsprozess mit einzu-beziehen.In jedem 6. der befragten Unternehmen werden Ideender Mitarbeiter regelmäßig mindestens 2 x jährlich gesammelt und nach einem festgelegten Schema be-wertet. Immerhin in 13 % der Unternehmen werden auch Mitarbeiter entwicklungsfremder Disziplinen wieMarketing oder Vertrieb bei der Suche nach neuenIdeen mit eingebunden.

Datenbasis ist die AS&P-Benchmarking-Datenbank. Über einen Zeitraum von 5 Jahren wurden 38 Unternehmen in Benchmarking-Projekten untersucht.

0- 0,25 0,26- 0,5 0,6- 1 > 1

Ideen werden regelmäßig (2 x jährlich) gesammelt und nach einer

Standardstruktur bewertet

Nicht nur Mitarbeiter der Entwicklung sind einbezogen (mindes-

tens Vertrieb/Marketing, Produktion

Es existiert ein hauptamtlicher Ideenmanager (mind. 50 % seiner

Arbeitszeit)

Der Ideenfindungsprozess (Phasenplan,Gremien) ist dokumentiert

und kommuniziert

0 1- 2 3- 10 11- 20 > 20(Anzahl der Ideenworkshops pro Jahr)

50 %

40%

30%

20%

10%

0%

40%

30%

20%

10%

0%

43 40

4 6 6

Umsatz mit innovativen Produkten, gemessenam Gesamtumsatz des Unternehmens

Prozent der befragten Unternehmen

Dauer eines Ideenworkshops in Tagen

0% 5% 10% 15% 20%

50 %

45%

40%

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

17

12

11

9




F&E-MANAGEMENT-LEXIKON

B EBig IdeaEine Big Idea ist eine Idee, die für eine Branche einzigartig ist. Sieist immer richtig, zugleich normbrechend, erzeugt spürbare Ener-gie und ist fähig, eine Beziehung zwischen Kunde und Produktaufzubauen. In der Werbung bewirkt eine Big Idea eine hervorragende Kom-munikation des Produktes mit dem Kunden. Eine Idee ist dann ei-ne „Big Idea“, wenn sie in einem Satz zu erklären, wahrhaftig undrichtig sowie normbrechend ist. Bei der Entwicklung einer BigIdea ist es unabdingbar wichtig, dass auch scheinbar Unsinnigesoder Undurchführbares eingebracht wird, da häufig gerade dasUndenkbare die Quelle einer Big Idea sein kann. Denn: Hinter je-der Idee könnt eine „Big Idea“ stehen. So lautet beispielsweisedie wichtigste Regel auf der Suche nach einer Big Idea: „Brich dieRegeln!“ Nur Ideen, die ungewohnt sind, die überraschen undauffallen, lösen auch etwas aus.

Wer eine „Big Idea“ entwickeln will, benötigt die kompromisslo-se Bereitschaft, dieses Denken zuzulassen und die Konsequenzendieses Denkens zu tragen.

Florian Bernsdorf, Geschäftsführer SERVICEPLAN Vital,

SERVICEPLAN – Gruppe für innovative Kommunikation GmbH & Co. KG

„Auch wenn eine Idee nicht gleich zu Anfang als Big Ideaidentifiziert werden kann, sollte man sie trotzdem weiter im Kopfbehalten. Denn in jeder Idee kann die Big Idea verborgen sein,

man muss nur sehr genau hinschauen.“

Der Prozess des „Kreativ-Seins“ Der Prozess des „Kreativ-Seins“ besteht aus vier Phasen:Präparation, Inkubation, Illumination und Verifikation.In der Präparationsphase geht es um das Bewusstwerden oderErkennen eines Problems. Hier findet das Entdecken und Sam-meln von Informationen über das Problem statt. Ausgehend vondieser Wissensbasis werden später kreative Lösungsansätze ent-wickelt.Als Inkubationsphase bezeich-net man die Phase zwischendem Aufstellen der ersten Hy-pothesen und dem Finden einerendgültigen Lösung. Währenddieser kreativen Phase domi-niert die innerliche Verarbei-tung der in der ersten Phase ge-bildeten Wissensbasis undnicht das bewusste Ableitenvon Lösungsideen. In der Inku-bationsphase werden demnachproblembezogene Informatio-nen mit persönlichen Erfah-rungswerten verknüpft und ineinem Lösungsraum mit vielenmöglichen Konstellationen abgebildet. Um dies zu erreichen, ent-fernt sich der Kreative bewusst von dem Problem, negiert es undbeschäftigt sich mit Themen, die scheinbar nichts mit dem Pro-blem zu tun haben, wodurch ein Ausbruch aus gewohnten Denk-mustern ermöglicht wird.In der Phase der Illumination findet das plötzliche Bewusstwer-den einer Idee statt, der so genannte Geistesblitz. Hierbei han-delt es sich um eine Einsichtsphase, die das Erlebnis des Rich-tigseins beschreibt.Als letzte Phase folgt die Verifikation. Die Idee wird gedanklich ge-prüft, ob sie den Anforderungen der Problemsituation standhält.

Torben Öder, Junior-Berater, Axel Schröder & Partner

Unternehmensberatung

„Das bewusste, gedankliche Abwenden vom Thema zur Aufnahme von problemfremden Informationen kann der

Schlüssel zum Erfolg auf dem Weg zur kreativen Problemlösung sein.“




Was immer Sie zum Thema Innovation hören: Nehmen Sie es nicht einfach kritik-

los hin, stellen Sie es in Frage oder sogar auf den Kopf! Nicht (nur) der Kreativste,

Schnellste und Risikofreudigste ist innovativ.

„Innovation braucht kreative Spezialisten, die mit modernen Technologien neue

Produkte entwickeln und sie schnell und risikobereit auf den Markt bringen.“

Sie sagen, das stimmt? Es lohnt sich näher hinzusehen und bestimmte Aspekte differenziert zu betrach-

ten. Die folgenden „Sieben Innovationsmythen“ sollen dazu beitragen, eine neue Sichtweise dieses wich-

tigen Themas zu eröffnen.

Mythos 1: Innovation beginnt ausschließlich mit Kreativität

Obwohl sich auch in der Managementliteratur mittlererweile die Ansicht verbreitet, dass Inno-

vation und Kreativität nicht unbedingt in einem direkten kausalen Zusammenhang stehen,

hören Führungskräfte immer noch gern die Märchen von der Kreativität als wahrer Quelle von

Innovation. Und das angesichts der Tatsache, dass viele Unternehmen ihre Innovationen auf der

Basis systematischer Analysen entwickeln. Gerade Japans Unternehmen zeigen immer wieder,

dass sie – stärker als in anderen Nationen – innovative Ideen für Produkte mit solider Markt-

forschung gewinnen. Wie sagte der US-amerikanische Ingenieur und Erfinder Thomas Alva Edi-

son: „Genie ist ein Prozent Inspiration und neunundneunzig Prozent Transpiration.“

Fazit: Unternehmen können Ideen weitgehend systematisch generieren, wenn auch nicht stan-

dardisieren. Dies schließt Kreativität nicht aus, zeigt aber, dass es möglich und notwendig ist,

Innovationen planmäßig und zielgerichtet herbeizuführen.

Mythos 2: Jedes Unternehmen braucht eine Innovationsabteilung

Ebenso wie eine Universität mit internationalem Anspruch keinen Lehrstuhl für Internationales

Management braucht, sondern eine internationale Ausrichtung aller Lehrstühle, so sollten

Unternehmen ihr Innovationsmanagement nicht ausschließlich in den Arbeitsbereich einer klei-

nen Gruppe von ausgewählten Personen geben. Es sollte als wesentlicher Bestandteil der

Unternehmensphilosophie letztlich alle Mitarbeiter ansprechen. Dass Unternehmen keine In-

novationsabteilung, sondern eine Innovationskultur brauchen, in der alle Mitarbeiter den Inno-

vationsgedanken leben, zeigt das amerikanische Technologieunternehmen W. L. Gore. W. L. Gore,

der Erfinder von Gore-Tex, beschloss, eine „Innovationsdemokratie“ zu kultivieren: Jeder

Mitarbeiter sollte zehn Prozent seiner Zeit damit verbringen, über neue Einsatzgebiete für das

einzigartige Material, das das Unternehmen entwickelt, nachzudenken. Gore erhielt 2005 die

Auszeichnung: „Bester mittelständischer Arbeitgeber“.

Fazit: Innovation ist zu wichtig, um es einer einzelnen Abteilung zu überlassen. Mit der Bildung

innovationsfördernder Strukturen und Lernkulturen sollten Unternehmen versuchen, das

Innovationspotenzial aller Mitarbeiter auszuschöpfen.

Prof. Dr. Dirk Ulrich Gilbert ist seit2005 Professor für Allgemeine Be-triebswirtschaftslehre an der Frie-drich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg. Vorher war er als Assistant Professorof International Management an derUniversity of New South Wales in Syd-ney, Australien und der EUROPEANBUSINESS SCHOOL, Oestrich-Winkel,tätig. Seine Forschungsgebiete sindInternationale Unternehmensethik,Strategisches Management und Orga-nisationstheorie.

Sieben Innovationsmythen




Mythos 3: Ohne Forschung & Entwicklung keine Innovation

Eine Erhebung des Fraunhofer-Institutes für Systemtechnik und Innovationsforschung zeigt,

dass Unternehmen mit einer innovativen Geschäftsmodellausrichtung ein weitaus größeres

Beschäftigungswachstum aufweisen als Unternehmen mit einem deutlichen Innovationsfokus

auf F&E. Gerade innovative Geschäftsmodelle können nicht nur zu einem Unternehmens-

wachstum, sondern auch zu grundlegenden Veränderungen der Strukturen und Spielregeln von

Märkten führen. Die hat die amerikanische Kaffeehauskette Starbucks beispielsweise nicht den

Kaffee, sondern mit einem innovativen Geschäftsmodell ein neuarti-

ges Konsumerlebnis "erfunden". Durch das systematische Aufbauen

einer einzigartigen Marke, neue PR- und Internationalisierungsstra-

tegien sowie das stetige Einführen neuer Produkt- und Erlebniskon-

zepte (zum Beispiel Starbucks Hear Music®) veränderte das

Unternehmen die gesamte Kaffeebranche.

Fazit: Da es Konkurrenzunternehmen häufig leicht fällt, F&E-basierte

Produkte zu kopieren, sollten Unternehmen Innovationen nicht nur

im Produktbereich, sondern verstärkt im Bereich der Geschäftsmo-

delle und Strategien verfolgen. Der ausbleibende Erfolg einiger

Produkteinführung ist auch darauf zurückzuführen, dass Unternehmen

neue Produkte mit den klassischen Marketingkonzepten und her-

kömmlichen Geschäftsmodellen auf den Markt bringen.

Mythos 4: Innovation ist das Gegenteil von Imitation

„Ein Plagiator ist selbstverständlich niemals ein Plagiator. Er schafft

ja etwas anderes, als es das Original ist.“ Was der polnische Aphoristi-

ker Stanislaw Jerzy Lec hier ironisch meint, trägt das Argument zur

Widerlegung dieses Mythos in sich: Wenngleich Kunden Imitationen

in der Regel nicht als neu wahrnehmen, sind sie für das imitierende

Unternehmen doch durchaus neuartig und damit auch innovativ. Ein

Unternehmen kann darüber hinaus zeitgleich als Innovator und Pla-

giator operieren. Ein bekanntes Beispiel: Der Schweizer Pharmakon-

zern Novartis stellt sowohl forschungsintensive Arzneimittel als auch

Generika her.

Fazit: Intern entscheidet für das Unternehmen weniger der Neuig-

keitsgrad der Produkte auf dem Markt, sondern die jeweilige Expertise. Aber auch extern zählt

letztlich nicht der Neuigkeitsgrad, sondern der Erfolg, den die Innovation beziehungsweise Imi-

tation auf dem Markt erzielt.

Mythos 5: Schnelligkeit ist der wichtigste Innovationsfaktor

„Bei Erfindungen ist der Erste immer der Dumme; den Ruhm kassiert der Zweite, und das Ge-

schäft macht erst der Dritte.“ Auch wenn diese Aussage des deutschen Autors Martin Kessel

stark pauschalisiert, so macht er doch auf ein Problem aufmerksam, das Unternehmen in der

Praxis häufig verdrängen: Zwar ist es gut, wenn Unternehmen als Erste auf den Markt kommen

(„first to market“); wichtiger aber ist es, dass Abnehmer das Unternehmen als Erster wahrneh-

men („first to mind“). Dies erfolgt meist dann, wenn die Kunden einen konkreten Mehrwert für

sich erkennen. Nicht Nokia, sondern Motorola erwies sich als Pionier der Mobiltelefone, und

auch Clausthaler brachte nicht das erste alkoholfreie Bier auf den deutschen Markt.




Fazit: Neben der Schnelligkeit entscheidet die Form der Marktbearbeitung über den Erfolg

einer Innovation. Fehler und Versäumnisse in der Markteinführung nutzt der Wettbewerb in der

Regel gnadenlos aus.

Mythos 6: Innovation = hohes Risiko

Innovationen bergen aufgrund ihrer Neuartigkeit zusätzliche Risiken. Dennoch halten viele

Unternehmen Innovationen für zwingend notwendig, um das Überleben langfristig zu sichern.

Doch ein Festhalten an bisherigen Produkten, Prozessen und

Geschäftsmodellen kann tatsächlich ein noch größeres Risiko dar-

stellen! Diese Erfahrung machte das ehemalige deutsche Vorzei-

geunternehmen Triumph-Adler, das auch nach dem Siegeszug des

Computers an der Schreibmaschinenproduktion festhielt. Ebenso

wartete der renommierte Fernsehhersteller Loewe erst einen mas-

siven Umsatzeinbruch ab, bevor er als Late Follower in die Flach-

bildschirmproduktion einstieg.

Fazit: Die Höhe des unternehmerischen Risikos hängt weniger vom

Innovationsgrad ab als von der spezifischen Marktsituation. Daher

sollten Unternehmen stets – sowohl bei der Verfolgung innovativer

als auch konservativer Strategien – das jeweilige Risiko bewerten.

Wie eine Gemeinschaftsstudie von The Galileo Consulting Group

(Ingelheim), European Business School (Oestrich-Winkel) und Uni-

versity of New South Wales (Sydney) unter 103 deutschen Groß-

unternehmen zeigt, kommt nur eine Minderheit dieser Anforderung

entgegen. Der Einsatz von Instrumenten, die im Rahmen der Strate-

gieentwicklung explizit Risiken und Komplexität abbilden (zum

Beispiel Szenarioanalyse und interaktive Strategiemodellierung) ist

noch immer stark unterrepräsentiert.

Mythos 7: Der Innovationserfolg lässt sich nur ex post evaluieren

Der endgültige Erfolg einer jeden Innovation lässt sich in der Tat erst

im Rückblick beurteilen. Da Planung aber stets zukunftsbezogen ist,

ist es eine wesentliche Aufgabe des Managements, den möglichen

Erfolg einer Innovation ex ante abzuschätzen. Diese Abschätzung er-

folgt in praxi - wenn überhaupt - eher „aus dem Bauch heraus“ als auf der Basis einer struk-

turierten Bewertung.

Fazit: Unternehmen sollten potenzielle Innovationen bereits in der Ideenphase bewerten. Zum

einen können sie so hohe Fehlinvestitionen vermeiden. Zum anderen entstehen manche Ideen

überhaupt erst, wenn Unternehmen systematisch qualitativ evaluieren.

Was zeigen die Innovationsmythen? Sie verdeutlichen, dass sich vielschichtige Betrachtun-

gen um das Thema ranken. Es geht bei weitem nicht (nur) darum, sich als der Kreativste, der

Schnellste und der Risikofreudigste zu erweisen. Und sie zeigen, dass Unternehmen nicht nur

im Zusammenhang mit Innovationen Neues, Unsicheres und Komplexes erwartet. Auch nicht-

innovative Projekte benötigen Managementansätze, die Dynamik, Unsicherheit und

Komplexität abbilden. Nicht Innovationsmanagement ist das Gebot der Stunde, sondern

die Entwicklung und der Einsatz von Innovationen im Management.




Ideenschmiede, Braintrust oder Denkfabrik. Das sind Begriffe, die als Synonyme für die Idee stehen, die

Prof. Porsche verwirklichen wollte – nämlich ein bis dahin einzigartiges, hochmodernes Dienst-

leistungsunternehmen zu gründen, das der Automobilindustrie sein umfassendes Wissen zur Verfügung

stellt. Im Entwicklungszentrum in Weissach bei Stuttgart wird eben dies umgesetzt.

Heute werden in Weissach herausragende Designs und Produktinnovationen entwickelt, die immer

wieder entscheidenden Einfluss auf den Automobilbau, aber auch auf andere Branchen haben.

Matthias Kulla, Leiter Exterieur Design bei der Porsche AG, spricht über die Erfolgsfaktoren bei Inno-

vationen: Kreativität, Freiräume und Teamwork.

Matthias Kulla, Leiter Exterieur Design, Porsche AG

DER F&E-MANAGER: Ist es in Bezug auf Design gut oder schädlich, selbst Porsche zu fahren?

Matthias Kulla: Jeder hat natürlich zunächst seine persönlichen Vorstellungen von Design. Man

muss akzeptieren, dass ein Produkt nicht jedem gleich gut gefällt. Schaut man sich jedoch den

Erfolg von Porsche an, muss es viele Menschen geben, die sich mit Porsche und deren visuel-

ler Botschaft anfreunden können. Im Design unserer Autos paaren sich Emotionalität und Funk-

tionalität in handwerklich perfekter Umsetzung. Das sind Attribute, die gutes Design auszeichnen.

Es hilft Ihnen als Designer also, ein gutes Design zu entwickeln, wenn Sie Porsche fahren.

Oder könnte es genau so gut ein Fahrzeug eines anderen Herstellers sein?

Designer sind Menschen, die sich vor allem auf der emotionalen Ebene mit Dingen identifizie-

ren. Porsche zu fahren ist ein stimulierendes und inspirierendes Erlebnis und regt so auch die

Fantasie an.

Was sind für Sie die Herausforderungen im Design und warum?

Das ist für mich eine zentrale Frage. Beim Automobil erleben wir seit Jahren eine Angleichung

in der Technologie. Das Pionierzeitalter, in dem wirklich unterschiedliche technische Lösungen

entstanden, ist vorbei. Inzwischen befinden sich viele Fahrzeuge auf einem ähnlich hohen

Niveau. Porsches haben zum Glück nach wie vor einzigartige Eigenschaften, mit denen sie sich

vom Wettbewerb abheben.

Dennoch wird der Stellenwert des Designs immer höher: Es ist der Kaufanreiz Nummer 1. Als

Designer haben wir heute also eine weitaus größere Verantwortung für den Erfolg des

Produktes als früher. Hierüber sind sich die Porsche-Designer bewusst.

Die Botschaft




Ist die Herausforderung bei Porsche aufgrund des Erfolgs noch größer?

Dieser Erfolg ist ja nicht zufällig. Die Herausforderung bei der Design-Entwicklung eines neuen

Porsche ist die Gratwanderung zwischen einer bewussten, gezielten Evolution und neuen

visuellen Botschaften. Zum einen wollen wir mit unserer Tradition nicht brechen. Wir sind uns

bewusst, wo wir herkommen, und dass unsere Kunden die damit verbundene Wiedererkenn-

barkeit unserer Autos sehr hoch schätzen. Gleichzeitig müssen wir versuchen, über attraktive,

unverbrauchte Designelemente immer wieder einen Kaufanreiz zu schaffen.

Wie passt der Cayenne in diese Botschaft, in diese Design-Tradition hinein?

Der Cayenne ist ein Auto, das es bei Porsche vorher nie gab. Gerade daher war es notwendig,

über das Design die Markenidentität sichtbar zu machen. Das wird im Gesicht des Cayenne be-

sonders deutlich, aber auch in der Art, wie die Karosserieflächen modelliert sind. Porsche steht

aber auch für Funktion und Funktionalität. Wenn Sie sich das Heck des Cayenne ansehen, kön-

nen Sie das erkennen: Transportkapazität, leichte Beladbarkeit - diese Eigenschaften sind ele-

mentare Funktionen in diesem Fahrzeugsegment. Das haben wir in der Gestaltung visualisiert.

Welche Auswirkungen hat die oben angesprochene steigende Verantwortung des Designs auf

Ihre Arbeit?

Wir spüren diesen Umstand darin, dass die Anspannung deutlich gestiegen ist. In früheren Jah-

ren konnte man als Designer einfach etwas kreieren und zur Entscheidung bringen. Entweder

es hat gefallen oder nicht. Inzwischen ist die Formgestaltung ein Prozess, der sehr früh beginnt

und sehr bewusst gestaltet wird. „Bewusstsein“ scheint mir in diesem Zusammenhang das

der Kreativität



richtige Wort zu sein: das Bewusstsein, nämlich eine Aufgabe zu haben, die später vor den Kun-

den bestehen muss, ästhetisch und funktional. Wir müssen uns jederzeit fragen: Ist das „nur“

eine tolle Vision oder hat die Idee in Anbetracht der Umsetzungskriterien auch Aussicht auf Er-

folg? Wir wissen, dass wir nur einer von vielen Faktoren innerhalb des Entstehungsprozesses

eines Porsche sind und dass es neben dem Design weitere Kriterien gibt, die für den Erfolg des

Autos wichtig sind. Hier gilt es, die Balance zu halten.

Wann und wo sind Sie am kreativsten?

Der erste Anreiz, die erste Motivation entsteht oft außerhalb des Arbeitsumfeldes, zum Beispiel

in einer entspannten Situation oder auf Reisen. Man nimmt andere Dinge wahr, man wird

inspiriert. Automobilausstellungen sind eine wichtige Inspiration: Ich sehe, was sich in der Welt

des Automobils tut, und frage mich, was ich dem entgegensetzen kann.

Der erste Schritt ist also, die Notwendigkeit und die Lust zu spüren, aktiv zu werden. Es formt

sich eine Vision, eine vage Idee. Erst jetzt beginnt der eigentliche kreative Prozess: Ich muss die

Idee fassen, ihr ein Gesicht geben. Das funktioniert meines Erachtens am besten in einer dichten,

intensiven Arbeitsatmosphäre, in der man sich ungestört mit anderen austauschen kann.

Gibt es äußere Faktoren, die man beeinflussen kann?

Um den Gestaltungsprozess möglichst kreativ zu gestalten, müssen die Voraussetzungen stim-

men. Entscheidend ist, permanent seine neuen Ideen zu beurteilen. Eine Idee zu haben ist eine

Sache, wenn ich sie aber nicht kritisch betrachte, weiß ich nicht, ob sie wirklich gut ist. Eine

sachliche, vielleicht sogar distanzierte Bewertung der Entwürfe ist Pflicht und ermöglicht Ent-

scheidungssicherheit - für den Designer selbst und für die Entscheidungsträger.

Das heißt, dass Sie neben der Möglichkeit, konzentriert im Team zu arbeiten und sich unterein-

ander auszutauschen, auch Abstand brauchen. Damit meine ich nicht nur räumlichen, sondern

auch zeitlichen Abstand. Indem ich ein Projekt eine Weile stehen lasse und

es in ruhigen Momenten betrachte, justiere ich sozusagen meinen Blick und

kann Fehler erkennen.

Natürlich sollte man die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter kennen

und akzeptieren. Der eine hat es zum Beispiel gerne still, der andere hört

gern Musik bei der Arbeit. Grundsätzlich sollte es in einem Design-Studio

möglich sein, diesen unterschiedlichen Vorlieben gerecht zu werden . Ich

brauche also neben den eigentlichen Arbeitsplätzen Kommunikationsecken

Rückzugs- und Präsentationsmöglichkeiten. Außerdem sollten alle Berufsgruppen, die gemein-

sam an einem Projekt arbeiten, also Designer, Studieningenieure, Projektmanager und Model-

leure, in räumlicher Nähe zu einander arbeiten.

Ziehen Sie Inspiration oder kreative Energie aus den anderen Fakultäten, den anderen Team-

mitgliedern?

Selbstverständlich, das ist ein ganz wesentlicher Punkt. Wenn ein Designer für sich alleine ein

Design entwickeln würde, dann hätte es nicht die umfassende Reife und den Charakter, der für

heutige Autos typisch ist.

Was sind neben Kreativität für Sie die Eigenschaften, die einen guten Designer ausmachen?

Ein Designer muss viele Dinge können. Es ist toll, wenn jemand gut zeichnen kann und gute

Ideen hat. Heute ist es aber nicht mehr möglich, solche reinen Spezialisten zu beschäftigen.




Damit die Uridee nicht verloren geht, sind Designer vom ersten Strich bis zum fertigen Produkt

am Entwicklungsprozess beteiligt, um permanent Impulse geben zu können.

Deswegen muss ein Designer ein offener, interessierter Mensch sein, der gleichzeitig kritisch

Dinge hinterfragt. In der heutigen schnelllebigen Zeit muss er lernfähig sein. Er muss sich für

Dinge begeistern können und diese Begeisterung kommunizieren. Gleichzeitig muss er aber

auch mit Abstand über seine Arbeit sprechen und sie analysieren können. Ein Designer muss

zuhören und Kritik einstecken können.

Heutzutage ist es wichtig, dass ein Designer teamfähig ist, das heißt er muss sein eigenes Ego

bei Bedarf zurückstellen und wissen, wann er es wieder einsetzen kann. Ganz besonders wich-

tig ist, dass er die übergeordneten Prozesse versteht. Eigentlich ist ein Designer eine multiple

Persönlichkeit …

Wie lange im Voraus werden die neuen Designs von Porsche festgelegt?

Ich kann soviel sagen, dass es etliche Jahre sind.

Woher weiß Porsche, wie das Auto in zehn Jahren aussehen wird und was Porschefahrer

erwarten werden?

Einige Autohersteller reagieren nicht so sehr auf die aktuelle Marktentwicklung, sondern sie

agieren. Sie geben den Takt vor, und da gehört Porsche dazu. Porsche kann und muss dieses

Selbstbewusstsein haben.

Wir spüren die Bedürfnisse der Kunden auf und versuchen, auf Porsche-Art ein Auto zu defi-

nieren, so wie wir glauben, dass es richtig ist. Diesem Glauben stehen natürlich ausführliche

Marktstudien gegenüber. Benchmarkings gehören immer dazu, nicht zuletzt um zu erkennen, wo

langfristige Trends hingehen.

Vieles entpuppt sich als Luftblase. Wir haben einen eigenen Rhythmus, der definiert, was Porsche

heute ist, gestern war und in Zukunft sein wird. Wir sind uns sicher, dass ein Porsche einen

hohen Wiedererkennungswert braucht, insbesondere in einer Zeit, in der die formale Vielfalt bei

Autos so groß ist wie heute. Es entstehen immer mehr Fahrzeugkonzepte, Marktnischen

werden entdeckt und gefüllt. Gleichzeitig existieren parallel die unterschiedlichsten Stilrich-

tungen, die aber alle ihren Stellenwert haben. Da ist schon eine Parallele zur Mode zu erken-

nen. Deshalb widmen wir der Frage nach unserer Identität viel Aufmerksamkeit. Letzten Endes



gehört natürlich auch immer ein bisschen Fortune dazu. Wie überall gibt es Fälle in der Auto-

mobil-Geschichte, wo jemand eigentlich die richtige Idee hatte - und damit zu früh dran war.

Oder es wurde ein Trend zu einem Zeitpunkt weiter gepusht, wo er eigentlich zu Ende war. Noch

schlimmer ist es jedoch, wenn man sich gar nicht erst bemüht, einen Schritt nach vorne zu ge-

hen. Stehen zu bleiben ist manchmal gefährlicher, als einen Schritt zu weit zu gehen.

Haben Trends aus anderen Industriezweigen Einfluss auf das Design – wie z.B. Möbel etc.?

Einige ja, einige nein. Es ist klar, dass beispielsweise Interieurdesigner, die ja viel mit Farbe und

Materialien arbeiten, eine Affinität zum Möbeldesign haben. Ende der 70er Jahre wurden in

Fahrzeug-Interieurs ganz plötzlich Pastelltöne modern, nachdem über Jahrzehnte hin schwarz,

braun und allenfalls rot eingesetzt wur-

den. Wo kommt so eine Entwicklung

her? So etwas darf man nicht

verschlafen.

Ganz am Anfang der Ideengewinnung:

Gibt es spezielle Techniken oder

Methoden, die sich bei Porsche

bewährt haben?

Wir haben aus unserer Erfahrung her-

aus gewisse Methoden erarbeitet, die

sich bewährt haben. Grundsätzlich

steckt bei Porsche in jedem Design

sehr viel individuelle Persönlichkeit. Damit meine ich auch ein gewisses Bauchgefühl. Des-

wegen ist es wichtig, die Designer als Individuen, mit ihren ureigenen Talenten, Stärken und

Schwächen, zu verstehen und ihnen Freiräume zu schaffen. Das ist der Fundus, auf dem alle

Kreativität aufbaut, der eigentliche Inhalt. Wenn hingegen ausschließlich dem Prozess gedient

wird, schaffen wir zwar einen perfekten Rahmen, haben aber überhaupt keine Inhalte mehr.

Also akzeptiere ich die persönliche Art und Weise, in der meine Mitarbeiter arbeiten wollen.

Designer brauchen immer Feedback - aber einige möchten am liebsten täglich zwei Stunden

mit mir und mit Kollegen diskutieren, andere kann man über Wochen nicht ansprechen, die

sagen: Lass mich in Ruhe, lass mich das doch erst mal zu Papier bringen. Solche Designer sind

tief in ihren eigenen Prozess verstrickt und erst später bereit, darüber zu reden.

In der frühen Phase ist eine Designentwicklung eine Art Wettbewerb. Mehrere Designer

arbeiten ihre Ideen aus, aber am Ende entsteht ein einziges Auto. Indem Designer die überge-

ordnete Ebene verstehen und das Gesamtziel sehen, nämlich ein hervorragendes Produkt zu

machen, sind sie für den Moment gewappnet, da ihr Entwurf möglicherweise abgeschossen

wird. Das tut natürlich immer weh, immerhin steckt viel Herzblut in einer Arbeit, die oft über viele

Monate vorangetrieben wurde. Regelmäßige Meetings, in denen Design-intern die Entwürfe

offen diskutiert werden, helfen, die Anforderungen zu erkennen und verringern Enttäuschungen.

Ein Porsche lebt nicht nur vom „Äußeren“ alleine. Inwieweit werden Innenraum und Karos-

serie im kreativen Prozess gemeinsam gestaltet?

Exterieur- und Interieur-Design sind aufgrund ihrer andersartigen Aufgabenstellungen vonein-

ander getrennt. Wir versuchen aber sehr wohl, einen Befruchtungsprozess zu initiieren. Es ent-

stehen im Interieur sehr schöne formale Ideen, von denen man sich als Exterieur-Designer





inspirieren lässt. Umgekehrt entdeckt ein Interieur-Designer eine Formensprache an der

Karosserie und veranschaulicht sie im Innenraum. Wir holen durchaus die Meinung der Exterieur

Designer zum Interieur ein und umgekehrt. So unterziehen wir neue Entwicklungen einer

Prüfung durch Leute, die sensibel bezüglich der Form, aber im Prozess selbst nicht „drin“ sind.

Wann müssen sich die beiden Bereiche zum ersten Mal abstimmen? Wie ist das Zusammen-

spiel?

Man braucht innerhalb eines Designbereichs einen Ort, wo die roten Fäden zusammenlaufen.

Das stellt unsere Struktur sicher. Neben der gestalterischen Abstimmung muss ja auch die tech-

nische Umsetzung erarbeitet werden. Schließlich muss das Interieur auch physisch in die

Karosserie passen. Der Gestaltungsprozess ist so ausgelegt, dass die Abstimmungstermine und

-inhalte transparent und jedem bekannt sind.

Der Weg von der Idee zum Design bis zum fertigen Produkt – was sind die Prozesse, die

dahinter stehen?

Ich glaube, ein Outsider wäre überrascht, wenn er uns ein paar Jahre über die Schulter blicken

könnte. Der zeitliche Anteil der freien kreativen Phase ist sehr klein, nur ein paar Prozent im

Vergleich zum Gesamtzeitraum. Je weiter der Prozess fortschreitet, umso größer wird die Kon-

zentration auf die Umsetzung des Entwurfs, sowohl in gestalterischer als auch in technischer

Hinsicht.

Vereinfacht kann man sagen, dass zunächst zweidimensional gearbeitet wird. Das können Skizzen

oder Computerimages sein, da hat jeder Designer seine Vorlieben. Hier werden die Urideen ge-

boren. In der nächsten Phase werden die Ideen in 3 Dimensionen umgesetzt, das heißt es ent-

stehen Modelle. Auch hier lassen wir den Akteuren viel Spielraum, virtuelle Darstellungen neh-

men einen wichtigen Platz ein, aber auch physische Modelle.

Die Umsetzung eines Entwurfs in 3-D ist im Designprozess die Schlüsseldisziplin. Hier ent-

scheidet sich, was Jahre später auf den Straßen zu sehen ist. Selbstverständlich agieren zu

diesem Zeitpunkt längst sämtliche Bereiche der Firma zusammen, vernetzt durch Prozesse und

Strukturen. Das ist durch die ungeheure Komplexität von Automobilen gar nicht anders möglich.

Allein die stetig steigende Zahl von Gesetzesvorgaben beschäftigt permanent eine beachtliche

Zahl von Ingenieuren.

Während dieses Auto also technisch reift, nutzen wir die Zeit, es auch formal reifen zu lassen.

Wenn man am Anfang in wirklich groben Maßen denkt, kommt man relativ schnell in Bereiche,

in denen man über Millimeter spricht und sich zu diesem Zeitpunkt so sensibilisiert hat,

dass man diese Millimeter auch sieht. Ganz zum Schluss kommt die Phase, in der es

um Oberflächenqualität geht. In der man über Zehntel- und Hundertstelmillimeter

spricht. Das Leitmotiv, könnte man sagen, ist von grob nach fein. Und von fein nach

ganz fein.

Wenn Sie nun eine ganze Reihe von Modellen entwickelt haben, aber offensichtlicherweise

wird nur ein neues Fahrzeug gebaut, verwenden Sie dann die Ideen der anderen Fahrzeuge

„weiter“?

Unbedingt. Das versuchen wir ja den Designern zu vermitteln. Vielleicht ist bei einem die Front-

partie besonders gelungen, dafür hat ein anderer die zündende Idee im Heck gehabt.

Natürlich lassen sich nicht alle Ideen verheiraten. Das gehört zu meiner Aufgabe: dies zu

erkennen und nach Alternativen zu suchen. Ich muss auch den Mut haben, zu sagen: „Leute, das


Wir wollen frei denken.




war eine falsche Entscheidung. Lasst uns nochmal einen Schritt zurückgehen und das über-

denken.“ Obwohl wir in einen festen Prozess eingebunden sind, müssen Rückzugsmöglichkeiten

eingeräumt werden.

Die Grundidee, aus welcher Abteilung entstammt sie?

Die Grundidee wird auf „höherer Ebene“ entwickelt, getrieben von business needs.

Auch wenn wir zusammen mit vielen anderen Abteilungen von Anfang an im Dialog stehen, müs-

sen wir versuchen, uns zunächst nicht zu stark einzwängen zu lassen. Wir wollen frei denken.

Natürlich gibt es viele Parameter, aber eben auch Variable. Genau da wollen wir den Designern

Raum für ihre Ideen lassen. Im Dialog muss man herausarbeiten, wo die Variablen sind. Es ist

ein Geben und Nehmen. Es gibt Situationen, in denen eine zielführende Design-Idee droht, ver-

loren zu gehen. Das muss man erkennen und dem Team und allen Beteiligten glaubhaft machen,

wie wichtig diese Idee ist.

Was sind die Erfolgsfaktoren im Designprozess in Bezug auf die Zusammenarbeit mit der

Technik?

Man muss sich bewusst sein, dass die technischen Randbedingungen jederzeit präsent sind. Ich

darf sie keinen einzigen Moment vergessen. Ich kann sie zeitweise ausblenden, weil sie mich

in der Ideenfindung behindern. Die erste Skizze eines Designers ist möglicherweise nicht an-

forderungsgerecht, aber sie sieht klasse aus. Da sind die Räder auch mal doppelt so groß und

das Auto ist vielleicht einen halben Meter flacher. Natürlich versucht man zu Beginn, das Gan-

ze gut zu verkaufen und sich selber für seine Idee zu begeistern. Das ist auch legitim.

Nicht legitim wäre es, wenn man daraus ableitet, dass der Designer fordert, das Auto auf 30 Zoll-

Räder zu stellen und nur einen Meter hoch zu machen. Das gibt es nicht. Die Skizze ist ein Trans-

portmittel, um die Idee in eine bestimmte Richtung zu führen. Mir muss aber immer bewusst sein,

dass am Ende das Auto anforderungsgerecht gestaltet sein wird. Es darf nicht so weit gehen,

dass die Designidee nur funktioniert, wenn man die Anforderungen außer Acht lässt. Dann

habe ich als Designer einen Fehler gemacht.

Es hilft natürlich, dass es uns so leicht fällt, sich mit unseren Produkten zu identifizieren. Wir fahren

selbst begeistert Porsche, wir genießen auch, wie funktional und alltagstauglich ein Porsche ist.

Da wären wir nicht gerade klug, wenn wir sagen würden, dieses Erfolgsrezept wollen wir mut-

willig verlassen. Trotzdem muss man sicherstellen, dass es diese visionäre Phase gibt. Man

muss Freiräume schaffen, in denen Gestaltungsideen geboren werden und reifen können. Die-

se Phase muss man ausleben. Wenn die Formidee gefunden worden ist

mit allen Zutaten -die Idee, die das maximale Potenzial hat -, muss man

erst verstehen lernen, was in dieser Idee die Kernaussage ist. Man

kann das mit Musik vergleichen: Auch hier gibt es die Elemente, die

Wiedererkennungswert haben, es gibt aber auch Passagen, die ich ei-

gentlich auch weglassen kann, das würde keiner so richtig bemerken.

Also muss ich versuchen, die Spreu vom Weizen zu trennen und mir Zeit

nehmen, um während dieser Ausarbeitungsphase zu erkennen: Was ist

das Grundmotiv dieses Designs, was ist überflüssig? Dazu brauche ich Zeit.

Zeit ist ein wichtiges Thema. Ich kann den Designprozess nicht beliebig kürzen. Ich habe es mit

einem Produkt zu tun, das viele Jahre am Markt ist und auch nach vier, fünf Jahren immer noch

attraktiv sein muss. Das heißt, der Alterungsprozess darf nicht zu früh einsetzen. Das ist etwas,




was ich vorher erspüren muss. Eine Idee, die im

Moment genau meinen jetzigen Formwunsch

erfüllt, mag nach Monaten oder Jahren, in denen

neue Produkte meine Sichtweise verändert haben,

nicht mehr standhalten.

Ich muss der Zeit ein wenig voraus sein. Dies kann

auch bedeuten, dass ein Entwurf gewöhnungsbe-

dürftig sein darf. Wieder eine schöne Parallele zur

Musik: Ein Ohrwurm, der mich sofort gefangen

nimmt, bringt mich nach kurzer Zeit dazu, das Radio

bei diesem Lied auszuschalten. Was ich lange ge-

nießen will, muss einen Inhalt haben, dem ich mich

erst nähern muss.

Das ist beim Design das gleiche. Ich kann sehr

wohl ein Auto entwickeln, dass von meinem jetzi-

gen Standpunkt aus nicht 100 %ig in den „slot“ hin-

einpasst, weil ich in meinem ästhetischen Empfinden von den heutigen Autos beeinflusst bin. Se-

he ich es dann über Jahre im Straßenbild, entwickelt sich die Begeisterung nach und nach und

hält lange an. Dieser Faktor Zeit, der später für den Kunden wichtig ist, muss im Designprozess

sichergestellt sein.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist Teamwork im Designprozess. Wie wird Teamwork bei

Porsche gelebt?

Porsche setzt sehr stark auf Teamwork. Für die Gestaltung ist es wichtig, dass alle, die das Design

beeinflussen – auch bezüglich Machbarkeit und Anforderungen – von Anfang an zusammen-

sitzen und sich regelmäßig treffen und abstimmen. Das ist für mich ein Erfolgsrezept. Ich muss

die Probleme der anderen nicht lösen, aber ich muss verstehen, was sie bewegt.

Bei so intensivem Teamwork treten doch sicher auch Konflikte und Probleme auf – denken Sie,

dass diese positiv zu Kreativität und Ideenentwicklung beitragen?

Zu 90 % finde ich das positiv. Grundsätzlich bedeutet ein Konflikt, dass ich mich mit einer Sache

erneut auseinandersetze. Wir haben es selbst immer wieder erlebt und es ist immer wieder er-

staunlich zu erkennen, wie ein Auto durch diesen Prozess von Änderungen reift. Es ist vielleicht

nicht mehr ganz so glatt, so einfach und so nett wie zu Beginn, es sind vielleicht ein

paar Falten dazu gekommen, aber als Gesamtprodukt hat es an Charakter gewonnen.

Ein typisches Beispiel dafür, wie technische Anforderungen die Gestaltung verändern,

sind Räder. Von Speichenrädern zu Stahlrädern, dann zu Gussrädern, die viele

designtechnische Freiheiten erlauben. Aber dann haben sich die Experten aus der Fahrwerks-

entwicklung gemeldet mit der Forderung, dass Räder leicht sein sollen und dass sie eine

bestimmte Größe haben müssen, um größeren Bremsen Raum zu bieten. Damit hat sich dann

wieder die Ästhetik verändert, die Löcher wurden größer, leichte und steife Speichenprofile aus-

getüftelt.

Und jedes Mal aufs Neue muss man sagen: Ja, es ist erfrischend.

Jede Veränderung ist eine Chance.




DER F&E-MANAGER: Herr Bernsdorf, zu Beginn die Frage: Kann man in Ihren Augen die Ideen-

findung in der Werbung mit der Ideenfindung in Forschung & Entwicklung (F&E) vergleichen?

Wenn ja, wo sehen Sie Gemeinsamkeiten und wo Unterschiede?

Florian Bernsdorf: Ich denke, dass diese beiden Bereiche sogar sehr gut vergleichbar sind. In

der F&E genauso wie in der Werbung geht es um Ideen und um Kreativität. Die „Erfolgstrigger“

der Zukunft werden innovative Produkte, aber auch innovatives Marketing sein – nur beides ge-

meinsam führt langfristig zum Erfolg.

Wenn man als Beispiel den iPod von Apple nimmt: Apple hat zwar keine revolutionäre Produkt-

idee gehabt, aber das Unternehmen hat die Thematik „MP3-Player“ neu aufgegriffen. Durch ein

herausragendes Marketing und den Aufbau einer Community hat es Apple geschafft, eine

Innovation weltweit mit großem Erfolg zu vermarkten.

In der Werbung genauso wie in F&E geht es darum, den Unique Fact, also den innovativen bzw.

einzigartigen Punkt jedes Produktes, zu finden. Beide Bereiche, wenn auch auf unterschied-

lichen Ebenen, versuchen den Unique Fact „in Szene“ zu setzen. Der eine Bereich geht dies von

der technischen Seite an, der andere von der Vermarktungsseite. Aber letztendlich versuchen

beide das Produkt „besonders“ zu machen.

Was war für Sie eine wirklich kreative Idee in den letzten Jahren? Sei es ein Produkt, eine

Technologie oder eine Dienstleistung?

Wenn ich so spontan darüber nachdenke, dann fällt mir aktuell kein richtig kreatives Produkt,

also eine echte „Big Idea“, ein. Rückblickend gibt es aber drei, die ich in den letzten Jahren als

spannend empfunden habe.

Erstens, eine richtige Innovation, die die Welt verändert hat, ist der Katalysator gewesen. Wir

kämpfen heute schon mit Klimawandel und Umweltzerstörung, aber ich möchte nicht wissen,

wie es auf der Welt aussehen würde, wenn es den Katalysator nicht gäbe.

Die zweite Innovation, die mehr in die Zukunft gerichtet ist, sind alternative Antriebsformen für

Autos wie mit Hybrid- oder Wasserstoffantrieb.

Eine aktuelle „Big Idea“ ist, um das Beispiel von vorhin aufzugreifen, der iPod. Erst Apple ist es

gelungen, MP3 „salonfähig“ zu machen. Durch gekonntes Marketing ist um die Innovation MP3

Der Weg zur Big Idea

Serviceplan hat sich seit der Gründung 1970 von einer klassischen Werbeagentur zu der größten networ-

kunabhängigen Full-Service-Agentur Deutschlands entwickelt. Bereits der Firmenname - SERVICEPLAN

– Gruppe für innovative Kommunikation GmbH & Co. KG – macht deutlich, dass auch in der Werbung

Innovation ein maßgeblicher Erfolgsfaktor ist.

Florian Bernsdorf, Geschäftsführer von Serviceplan Vital (Pharma- und Healthcare-Kommunikation),

spricht im Interview über den Weg zur Big Idea und normbrechendes Denken.

Florian Bernsdorf, Geschäftsführer Serviceplan Vital




ein echter Hype und für mich damit eine Trendinnovation entstanden.

Ein weiterer Bereich von Innovation wird in Zukunft mit Sicherheit das Thema „Mobilität“ sein.

Durch Handys und Computer, mit immer weiterentwickelten Funktionen wie zum Beispiel Wire-

less und UMTS, wird Unabhängigkeit mehr und mehr an Bedeutung gewinnen.

Was waren die Erfolgsfaktoren für Apple?

Apple hat es zum einen geschafft, den iPod schneller als der Wettbewerb auf den Markt zu brin-

gen. Zum anderen hat der iPod von Anfang an zwei „Unique Facts“ gehabt: herausragendes De-

sign und eine sehr hohe Bedienfreundlichkeit für ein komplexes Produkt. Mit Hilfe des

Marketings und Zusatzprodukten wie iTunes, ist es Apple gelungen, eine „Community“ zu schaf-

fen. Wer hätte geglaubt, dass weiße Kopfhörer im Trend liegen? Heute sind die iPod-Kopfhörer

ein Statement und ein Zeichen des „Commitments“ für die „iPod-Community“.

Die Apple Community ist ein sehr erfolgreiches Beispiel aus dem B-to-C-Bereich. Doch wie

kann es ein Unternehmen aus dem B-to-B-Bereich schaffen, eine Community aufzubauen und

damit die Kunden für eine herausragende Produktinnovation zu begeistern?

Auch im B-to-B-Markt ist es möglich, Communities aufzubauen. Nehmen wir als Beispiel den

Gesundheitsmarkt. Ein klassischer B-to-B-Markt, der zu dem hoch komplex und sensibel ist.

Einer unserer Kunden, ein großer Arzneimittelhersteller, hat für seine Kunden, also die Ärzte, ein

Online-Informationsportal aufgebaut. Dort finden Ärzte alle Informationen, neueste Forschungs-

ergebnisse und Produktinformation zu ihrem Fachgebiet. Verbunden mit einem Online-News-

letter, ist der Arzneimittelhersteller so mit mehr als 6.000 Ärzten eng verbunden und im

Relevant Set der Informationsquellen bei diesen Ärzten bereits vor Google platziert. Die zentra-

le Frage, die sich jedes Unternehmen stellen muss, ist: „Welchen Mehrwert kann ich meinen

Kunden bieten?“. Denn im Umkehrschluss fragt sich der Kunde: Welchen Mehrwert bietet mir

Unternehmen A im Vergleich zu B?

Das Unternehmen------------------------------------------Die Servieplan-Gruppe vereintmittlerweile 22 Spezialagenturenund geht über den üblichen Fullser-vice hinaus: Das Portfolio reicht vonklassischer Werbung, Handels- undVertriebsmarketing, Mediaplanungund -einkauf, Mobile Advertising,Dialog- und Onlinemarketing überDesign, Event und PR bis hin zuMarktforschung, Webcontrolling,Beratung für Marketingprozesse inUnternehmen bis zur Entwicklungvon Managementsoftware für Mar-ketingabteilungen.-------------------------------------------In dem Unternehmen - mit Sitz inMünchen - arbeiten insgesamt 570Mitarbeiter für renommierte Kundenwie Bärenmarke, Veltins, Haribo,HiPP, O2, Miele, Rolf Benz, Roden-stock, AOK, Sony Ericsson undBMW. -------------------------------------------Im vergangenen Geschäftjahr wurdeein Umsatz von 526 Mio. Euro erzielt.




Innovation schön und gut - aber die Frage ist, inwieweit diese Innovation vom Kunden wahr-

genommen wird und inwieweit diese den Kunden weiter bringt. Dabei geht es um Partner-

schaftlichkeit bei der Zusammenarbeit und darum, einen echten Zusatznutzen für den Kunden

zu schaffen. In einem preislich weitgehend homogenen Markt sind das die Faktoren, die letzt-

lich die Entscheidung für einen Kauf oder eine Zusammenarbeit beeinflussen.

Das Image eines Produktes oder Unternehmens trägt maßgeblich zur Kaufentscheidung bei.

Wie schätzen Sie in diesem Zusammenhang die Bedeutung von Marken im B-to-B-Bereich ein?

Marke und Markenführung wird in diesem Bereich mit Sicherheit vollkommen unterschätzt.

Insbesondere im B-to-B-Sektor vertrete ich die Haltung: „Starke Produkte kommen aus starken

Unternehmen“. Also kommen starke Produktmarken von starken Unternehmensmar-

ken. Im technischen Bereich wird hauptsächlich über das Produkt an sich gespro-

chen, aber sehr wenig über die Marke. Es wird viel zu wenig über Namensgebung,

Produktidee oder Produktvision nachgedacht! Die Produkte werden zu wenig mit Hil-

fe der Marken erlebbar gemacht, also emotionalisiert. Aber das, was letztlich die Kaufent-

scheidung beeinflusst, ist das Bauchgefühl und wie sehr man eine Marke mag.

Ein gutes Beispiel für Markenführung im B-to-B Bereich ist Intel. Es ist zwar nur ein Speicher-

chip, aber durch die Namensgebung und den Slogan „Intel inside“ hat es Intel geschafft, sich

in den Köpfen der Kunden zu verankern. Dem B-to-B-Kunden, aber auch dem Endkunden, gibt

es ein gutes Gefühl, zu wissen, dass sein Computer „Intel inside“ hat. Das ist übrigens ein sehr

Wir neigen beim kreativen Denken eher

zur Reproduktion als zur Produktion!

Die Erfolgsfaktoren der Zukunft sind

innovative Produkte und innovative Vermarktung




hoher emotionaler Mehrwert, der u.a. durch Markenaufbau geschaffen wurde. Großartig

gedacht und gemacht!

Wie wichtig das ist, zeigt, dass zur Zeit noch viele Branchen ausschließlich nach klaren

Mechanismen wie Preis oder Qualität agieren. Wir leben aber heute in einer Ära, in der Produkte

immer homogener werden und somit Qualität selbstverständlich ist und Preisunterschiede immer

mehr verschwinden. Das bedeutet, dass diese Mechanismen irgendwann nicht mehr greifen

werden. Was dann den Ausschlag gibt, sind Produkt- und Unternehmensmarken. Beide dürfen

nicht getrennt voneinander betrachtet werden, sondern bedingen einander sogar. So kann

eine starke Unternehmensmarke einer Produktmarke helfen und umgekehrt. Der Schlüssel, um

in Zukunft erfolgreich technische Innovation zu vermarkten, ist, diese mit Emotionen aufzuladen

und sie selbstbewusst am Markt zu positionieren.

Kommen wir wieder zurück zur „Big Idea“. Was macht für Sie eine „Big Idea“ aus und wie stel-

len Sie fest, ob ein erster Gedanke dieses Potenzial besitzt?

Eine „Big Idea“ zu erkennen, ist für mich relativ einfach. Zunächst einmal muss es bei

mir ein Kribbeln im Bauch verursachen, Emotionen müssen geweckt werden. Man

merkt sofort, ob es sich um eine „Big Idea“ handelt – sie setzt eine Art Energie frei. Es

gibt drei Aspekte, die die „Big Idea“ ausmacht:

1. Wenn man den Sachverhalt zunächst einmal rational betrachtet: Kann man die Idee mit einem

Satz erklären? Ist sie einfach?

2. Man muss durchleuchten, ob die Idee richtig und wahrhaftig ist. Ist diese Idee also auch wirk-

lich das, wonach wir suchen?

3. Der wichtigste Punkt ist die Frage: Ist die Idee normbrechend? Dieser Aspekt ist vermutlich

der schwierigste. Denn kopieren und adaptieren ist nicht schwer, aber wirkliche Innovationen

hervorzubringen, das erfordert Wissen über den Markt und die Kundenwünsche, Kreativität und

den Willen, etwas Normbrechendes zu entwickeln.

Ein gutes Beispiel ist das Navigationssystem. Es erfüllt alle Facetten einer „Big Idea“:

• Es ist einfach: Es erklärt einem den Weg.

• Es ist richtig: Die Technik, also GPS, ist klar, verständlich und verfügbar.

• Es ist normbrechend: So etwas wie das Navigationssystem gab es bisher noch nicht.

Auch wenn eine Idee nicht gleich zu Anfang als „Big Idea“ identifiziert werden kann, sollte man

diese trotzdem weiterhin im Kopf behalten. Denn in jeder Idee kann die „Big Idea“ verborgen

sein, manchmal muss man nur sehr genau hinschauen.

Was sind die Schritte, um die „Big Idea“ zu entwickeln?

Die Grundvoraussetzung ist immer die Bereitschaft, diese auch zuzulassen und die Konse-

quenzen zu tragen. Eine „Big Idea“ verlangt Mut. Warum gibt es so viele relativ langweilige TV-

Spots? Weil es den Unternehmen an Mut fehlt, normbrechend zu kommunizieren. Die Konse-

quenzen, wie gesteigertes Interesse, polarisierende Wirkung des Spots etc. werden gescheut.

Ist diese Vorraussetzung erfüllt, gibt es mehrere Faktoren, die den Weg zur „Big Idea“ säumen.

Der erste ist das Team. Ich bin davon überzeugt, dass wir uns weg von Fachteams hin zu inter-

disziplinären, multikulturellen Teams bewegen müssen. Oft hat jemand, der nicht in einer The-

matik „drin steckt“, einen besseren und offeneren Blick für das Problem bzw. die Lösung. Die

Energie und die Dynamik, die in interdisziplinären Teams entsteht, bildet oft die Grundlage zur

Generierung einer „Big Idea“.

Für eine Big Idea müssen wir

einfach richtig normbrechend denken




Neben dem Team sind klare Visionen nötig. Ohne zu wissen, wohin der Weg führen soll, kann

man auch keine wirklich innovativen Ideen entwickeln. Nehmen wir die WM und Jürgen Klins-

mann, wie er die Nationalmannschaft geführt hat. Er hat gesagt: „Wir wollen Weltmeister wer-

den“ - und nicht, „unser Ziel ist es, in die Hauptrunde zu kommen“. An diesem Mut fehlt es oft

auf dem Weg zur „Big Idea“.

Der dritte Aspekt sind die Ressourcen der „Big Idea“. Diese liegen nicht im Produkt

per se , sondern in seinem Umfeld. Es muss klar sein, was die Unique Facts sind, was

das Brillante daran ist. Es geht darum, das Einzigartige zu erkennen und zu kommuni-

zieren. Entscheidend ist es, die Ressourcen genau zu kennen – „richtig tief hineingehen, anstatt

nur an der Wasseroberfläche den Schaum abzukratzen“.

Der letzte Punkt ist der Prozess oder die Techniken

auf dem Weg zur „Big Idea“. Das heißt, wie arbeitet

man? Im Team, als Einzelkämpfer im stillen Kämmer-

chen oder gibt der Chef alles vor? Kreativtechniken

sind sicherlich kein Allheilmittel, aber ich glaube,

dass sie die Kreativität fördern, mehr Spaß und eben-

so mehr Struktur in die Sache hineinbringen. Insge-

samt steigern Kreativitätstechniken die Effizienz beim

Erarbeiten von Ideen und Innovationen.

Was sind die Erfolgsfaktoren, wenn man Kreativ-

itätstechniken anwendet?

Zunächst einmal glaube ich, dass man Ideen syste-

matisch erarbeiten kann. Aber das geht mit Sicher-

heit nicht in einem ersten Wurf. Es kostet viel Energie

und Zeit und es braucht die Bereitschaft, diese Idee zu entdecken.

Dabei sind Brainstorming oder die Disney-Methode mit Sicherheit zwei der bewährtesten Tech-

niken, um im Team strukturiert eine Idee zu erarbeiten. Mit dem richtigen Team, den richtigen

Ressourcen und den richtigen Visionen kann man innovative Ideen erfolgreich erarbeiten.

Können Sie uns den Weg von der „Big Idea“ zum Produkt beschreiben?

Ich kann nur aus meiner Erfahrung sprechen, wie Agenturen arbeiten. Wir haben

einen so genannten „creative brief“, der unsere Strategie darstellt. In diesem sind

Punkte wie die folgenden genau festgelegt:

• Welches Problem soll gelöst bzw. welche Chance genutzt werden?

• Welches Ziel muss somit erreicht werden (immer positive Formulierung)?

• Welche Ressourcen (Product Insights, Consumer Insights, Competitive Insights,

Brand Insights) können wir nutzen, um dieses Ziel zu erreichen?

• Mit welcher Leitidee wollen wir das schaffen?

• Welche Medien brauchen wir, um die Idee so effizent wie möglich an die Zielgruppe

heranzutragen.

Der „creative brief“ ist keine starre Vorschrift, sondern mehr eine Leitlinie, die uns über den ge-

samten Prozess begleitet und bei Bedarf auch angepasst wird. Was bleibt, ist für alle sichtbar,

die Visualisierung unseres Ziels.

Innovationen brauchen Mut

Es ist leichter, sich negative als

positive Gedanken zu machen




In einem Kreativprozess ist Visualisierung einer der Erfolgsfaktoren. In einem aktuellen Kun-

denprojekt haben wir einen ganzen Raum zum „Kreativzentrum“ erklärt. In diesem

Raum werden alle Flipcharts, Metaplankarten sowie erste Produktpläne usw. vom

ersten Brainstorming bis zum letzten Meeting aufbewahrt. Hier wird die Idee

kontinuierlich weiterentwickelt und jedes neue Element wird sofort aufgenommen. Auf diese

Weise bleiben Produkt und Visionsebene verbunden.

Wo sehen Sie die Trends in der Vermarktung von Innovationen in Bezug auf die

Kommunikation?

Für mich sind es drei große Trends, die die Kommunikation im

B-to-C sowie im B-to-B in den nächsten Jahren maßgeblich

prägen werden:

Der erste Aspekt ist der immer stärker werdende Wunsch

nach Individualisierung. In Bezug auf die Kommunikation be-

deutet das: Wie individuell ist die Kommunikation auf mich als

Kunde zugeschnitten? Welche Informationen bekomme ich?

Sind das auch die Informationen, die ich brauche? Dabei spielt

mit Sicherheit das Internet als wachsendes Kommunikations-

medium eine große Rolle. So werden Blogs und der aktive

Austausch mit den Kunden, zum Beispiel über Online-Brains-

tormings, immer wichtiger.

Ein weiterer Trend ist die Demokratisierung, das heißt die Kun-

den wollen „mitwirken“. Im großen Stil heißt das „Deutsch-

land sucht den Superstar“ und im kleinen mehr Dialog und

Involvement mit dem Kunden.

Der dritte große Trend ist die Mobilität. Für B-to-B bedeutet

dies, man könnte etwa während des Produktentstehungsprozesses relevanten Ansprechpart-

nern beim Kunden Status-Updates in Bezug auf den Stand der Entwicklung per SMS oder Nach-

richten auf das Handy schicken. Wir bieten in der Serviceplan-Gruppe dafür zum

Beispiel ein ganz spezielles Mobile-Info-Management-Tool.

Zusammenfassend kann ich sagen: Starke Marken werden eine immer größere Bedeutung

haben, es kommt jedoch darauf an, diese mittels geeigneter Kommunikation wettbewerbs-

überlegen „erlebbar“ zu machen. Die Erfolgsfaktoren der Zukunft sind deshalb innovative

Produkte und innovative Vermarktung.

Don’t work but play




Sind Sie kreativ?Der kreative Mensch

Der Psychologe Mihaly Csikszentmihalyi hat 91 kreative Menschen befragt, um herauszufinden, was das Ideenreichtum von

Nobelpreisträgern, Künstlern oder Managern ausmacht. Er kommt zu dem Schluss, dass sich kreative von anderen Menschen

dadurch unterscheiden, dass sie gegensätzliche Eigenschaften in sich vereinen.

Die folgenden zehn Merkmalspaare hat er bei kreativen Menschen besonders häufig gefunden:

1 Physische Energie – Ruhe und Entspannung. Kreative Menschen machen Überstunden, arbeiten mit höchster Konzentration,

strahlen aber auch Frische und Begeisterung aus. 2 Sie sind weltklug und naiv. 3 Sie verbinden Disziplin mit Spielerischem, Ver-

antwortungsgefühl und Ungebundenheit. 4 Sie wechseln zwischen Imagination und Fantasie auf der einen Seite, Bodenstän-

digkeit und Realitätssinn auf der anderen. 5 Sie vereinen die Merkmale Extraversion und Introversion. Sie fordern einesteils

ihre Ruhe, das Alleinsein, und sind andererseits ausgesprochen gesellig und diskursfreudig. 6 Sie sind scheu, bescheiden, de-

mütig – aber auch stolz. 7 Sie zeigen psychologische Androgynität – begabte, kreative Mädchen sind durchsetzungsfähiger

und dominanter als ihre Geschlechtsgenossinnen, kreative Jungen sind sensibler und weniger aggressiv als ihre Altersge-

nossen. 8 Sie sind traditionell und konservativ, aber auch rebellisch und bildstürmerisch. Sie schaffen Neues auf Basis des

Alten. 9 Sie bringen meistens sehr viel Leidenschaft für ihre Arbeit auf, und sie können ihr mit einem hohen Maß an Objekti-

vität begegnen. 10 Sie sind offen und empfinden intensiv – sowohl Freude, als auch Leid und Schmerz. Sind sie aber in ihre

Arbeit versenkt, vergessen sie alles um sich herum. Sie genießen den Schaffensprozess um seiner selbst willen.

Quelle: Der österreichische Journalist

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12 Thesen zur Kreativität

Die Gesellschaft für Kreativität setzt sich für die Förderung von Kreativität in allen gesellschaftlichen Bereichen ein.

Ihre Thesen: 1 Jeder Mensch hat kreative Fähigkeiten; sie sind in Art und Ausmaß unterschiedlich. 2 In der Kindheit ist die

kreative Begabung zumeist am größten, später wird sie zunehmend verdrängt. 3 Kreativität baut auf Wissen, Erfahrungen und

Verständnis auf – sei der Zugang bewusst oder unbewusst. 4 Angst und fehlende Freiräume können die Kreativität stark hem-

men. Sie entfaltet sich vielmehr bei geistiger Offenheit und Mut zu Veränderungen. 5 Kreativität ist entwicklungsfähig und kann

durch Einsicht, Erleben und Üben wie jede Fähigkeit gefördert werden. 6 Aus der Auseinandersetzung mit anderen Wissens-

und Erfahrungsfeldern entstehen meist originellere und weiterführende Ansätze als durch weitere fachliche Vertiefung im

engen Problemfeld. 7 Die kreativen Fähigkeiten werden in einer konstruktiven Gruppe angeregt und verstärkt. 8 Durch Krea-

tivitätstechniken lassen sich Anzahl, Originalität und Qualität der Ideen deutlich erhöhen. 9 Kreatives Denken und Handeln

motiviert und führt zu Erfolgserlebnissen. Der schöpferische Mensch findet Sinn und Erfüllung in seinem Leben. 10 Kreativität

hilft uns in allen Bereichen: im Beruf, in der Kunst und im Privatleben. 11 Kreativität ist die Quelle aller Innovationen; sie trägt

wesentlich zu Wohlstand und Lebensqualität bei. 12 Kreativität ist eine unerschöpfliche Ressource – eine Energiequelle, die

nie versiegt.

Quelle: Gesellschaft für Kreativität, www.kreativ-sein.de




Firmen müssen heute deutlich schneller auf die stetigen Veränderungen des Marktes reagieren

als noch vor zehn bis zwanzig Jahren. Ein Grund, warum sie sich immer wieder neuen Heraus-

forderungen stellen müssen, ist die Globalisierung. So hat der Wettbewerb auf den Handels-

märkten sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene immer weiter zugenommen.

Das schnelle Wachstum, der Konkurrenzdruck sowie die fehlende Zeit, um Produkte marktreif

zu entwickeln, führt häufig zum Zusammenschluss von Unternehmen. Hieraus können sich ei-

ne neue Marktpräsenz, Know-how-Transfer durch Personalübernahmen sowie viele weitere

Chancen ergeben, die richtig genutzt werden müssen.

Dieser Schritt ist jedoch nicht für alle Unternehmen möglich und teilweise auch nicht gewollt.

Zum einen kann es an den notwendigen Mitteln für Investitionen fehlen. Zum anderen fehlen

eventuell die richtigen Mitarbeiter, die wichtige Entscheidungen und Handlungen durch ihre

Branchenkenntnisse einleiten können. Rechtzeitig die richtigen Weichen zu stellen, frühzeitig

der Konkurrenz den berühmten Schritt voraus zu sein und sich selbst optimal am Markt zu plat-

zieren - das sind Komponenten, die den Erfolg langfristig sichern. Unternehmen müssen daher

Sorge dafür tragen, dass ihre Mitarbeiter die richtigen Bedingungen vorfinden, um Ideen zu ent-

wickeln, mit denen sich das Unternehmen dann durch Alleinstellungsmerkmale oder Speziali-

sierung erfolgreich positioniert.

Kreativität im Unternehmen

Alle Mitarbeiter müssen dafür Sorge tragen, dass sich das Unternehmen Stück für Stück weiter-

entwickelt – im Kleinen wie im Großen.

Entsprechend ist Kreativität nicht nur in den Fällen gefordert, in denen größere Veränderungen

oder Projekte anstehen, sondern zu jedem Zeitpunkt. Je kreativer das Unternehmen und seine

Mitarbeiter sind, je mehr Ideen entwickelt werden, umso größer sind die Chancen, dass alle

Unternehmensprozesse optimiert werden können. Hierzu bedarf es einer Atmosphäre, die das

Beim Stichwort Kreativität denken viele oft an den genialen Künstler, der mit immer neuen Ideen seine

Zuhörer begeistert, der eher emotional als rational denkt und entscheidet. Unter den Tisch fällt bei die-

ser Sichtweise allerdings, dass auch in zukunftsorientierten Unternehmen vermehrt Kreativität gefragt

ist – vor allem auch in technischen Berufen. Technik und Kreativität – wie passt das zusammen? Sehr

gut! Gerade in der deutschen Wirtschaft ist diese Kombination unabdingbar für den anhaltenden Erfolg

vieler Unternehmen.

Jörn Tschirne ist Business-Coach und Trainer für Nach-wuchsführungskräfte bei derPerspektive GmbH/CoachAcademy in Stuttgart. SeineTätigkeitsschwerpunkte lie-gen auf den Bereichen desBewerbungsprozesses sowieden Kreativitätstechniken.www.coachacademy.de

Kreativität im Wettbewerb




kreative Handeln der einzelnen Mitarbeiter zulässt und fördert. Eine Atmosphäre, die nicht nur

einmal im Jahr auffordert, sich mit Ideen an Kollegen und Vorgesetzte zu wenden, sondern das

ganze Jahr über! Dadurch entsteht ein spannender Kreativitätsfluss, der früher oder später zu

den entsprechenden Vorschlägen führt. Kreativität muss insgesamt als dauerhafter Prozess

verstanden und als fester Bestandteil der Unternehmenskultur etabliert werden, um schließlich

über lange Jahre Früchte zu tragen.

Kreativer Prozess des Mitarbeiters

Kreativ ist von Haus aus jeder Mensch und somit auch jeder Mitarbeiter. Kreativität ist keine an-

geborene Begabung, sondern eine Frage des täglichen Gebrauchs und des

Nutzens, der sich daraus ergibt.

Inwiefern diese Kreativität im Unternehmen zur Geltung kommt, hängt von ver-

schiedenen Faktoren ab. Zum einem ist das tägliche Training entscheidend. Je

mehr ein Mitarbeiter gefordert ist, kreativ zu sein, umso flexibler wird er bei der Ideen- und Ent-

scheidungsfindung. Das kann sich unter den entsprechenden Rahmenbedingungen auch auf die

positive Beteiligung bei Besprechungen und Kreativitätsrunden auswirken. Wer sich täglich mit

neuen Fragestellungen und Lösungen beschäftigt, ist es gewohnt, die routinemäßig einge-

schlagene Richtung zu hinterfragen und gegebenenfalls einen neuen Weg zu finden. Kreative

Mitarbeiter können sich besser vorstellen, welche Folgen aufgrund ihrer Entscheidungen ein-

treten und haben somit einen größeren Handlungsspielraum.

Förderung des Mitarbeiters

Werden anspruchsvolle Aufgaben an Mitarbeiter delegiert, fördert das deren Kreativität. Neue

Fragestellungen haben den Effekt, dass Mitarbeiter gefordert werden und Verbesserungsvor-

schläge einbringen. Durch diesen Arbeitsprozess entsteht eine spannende Abwechslung zu den

routinemäßigen Aufgaben.

Im Unternehmen beeinflussen Vorgesetzte und Führungskräfte entscheidend kreative Prozesse.

Sie können den einzelnen Mitarbeitern den Freiraum bieten, den sie für den täglichen kreativen

Arbeitsprozess benötigen. Hat ein Mitarbeiter dagegen ständig das Gefühl, jedes noch so kleine

Detail mit seinem Vorgesetzten abstimmen zu müssen, so wird er sich auf den

üblichen Weg konzentrieren und nicht nach Verbesserungsmöglichkeiten Aus-

schau halten. Im Ergebnis wird dadurch das Entwicklungspotential eines

Unternehmens empfindlich gebremst. Werden Mitarbeiter dagegen frühzeitig

in Entscheidungsprozesse eingebunden und lernen dabei Verantwortung zu übernehmen, ver-

läuft die kreative Eigeninitiative positiv. Eine solche Einbindung sollte nicht erst erfolgen, wenn

ein Projekt tatsächlich beginnt, sondern wenn es noch in der Ideenphase steckt. Bezieht der

Vorgesetzte den Mitarbeiter bereits vor Projektbeginn in Überlegungen ein, so existieren beste

Chancen auf eine gute Umsetzung des Projektes. Der Mitarbeiter gewinnt außerdem automa-

tisch neue Eindrücke und lernt eigene Ideen zu generieren.

Der kreative Kopf

Jeder kennt die Situation, dass er seit Tagen eine optimale Lösung zu seiner Fragestellung sucht,

sich diese aber einfach nicht finden lässt. Einige Tage später dann ergibt sich durch einen

„Geistesblitz“ völlig unerwartet des Rätsels Lösung.

Dies ist kein Zufall. Haben Sie sich einmal mit einer bestimmten Fragestellung beschäftigt,

arbeitet Ihr Unterbewusstsein automatisch an Lösungen, während Sie anderen Aufgaben

Kreativität muss als dauerhafter Prozess

verstanden werden.

Führungskräfte beeinflussen kreative

Prozesse entscheidend.




nachgehen. Die erarbeiteten Lösungen erscheinen Ihnen dann als Geistesblitz. Allerdings kann

das Unterbewusstsein nur positive Fragestellungen verarbeiten. Das bedeutet, dass eine gute

Fragestellung beispielsweise lauten muss „Wie erreiche ich, dass meine Blumen während

meines Urlaubs Wasser bekommen?“ und nicht „Wie erreiche ich, dass meine Blumen nicht

verdursten?“ Das Unterbewusstsein würde in diesem Fall das Wort „nicht“ streichen und nach

entsprechenden Lösungen zum Verdursten suchen.

Diese Situation ist übertragbar auf das kreative Arbeitsleben: Durch das frühzeitige Einbinden

des Mitarbeiters nutzt dieser sein Unterbewusstsein, um sich in der so genannten Inkubations-

zeit mit wichtigen Fragestellungen zu beschäftigen.

Die kreative Besprechung

Ein weiterer Ansatzpunkt zur Implementierung der Kreativität im Unternehmen ist die Einführung

von Kreativitätsmethoden bei Besprechungen. Hierbei sollte darauf geachtet werden, dass die

Grundsätze der Ideenfindung eingehalten werden. Häufig werden in Unternehmen Bespre-

chungen einberufen mit der Aussage: „Wir wollen ein Brainstorming durchführen.“ Die eigent-

liche Besprechung ist dann allerdings alles andere als ein Brainstorming. Jede Idee wird sofort

kritisch unter die Lupe genommen, die Gruppengröße beträgt zwölf Personen und das Treffen

geht aufgrund der Diskussionen zwangsläufig über 60 Minuten. Achten Sie deshalb bei

der Umsetzung oder Einführung des kreativen Gedankens in Ihrem Unternehmen auf

die Einhaltung von Regeln, die lauten: Gruppengröße fünf bis maximal sieben Perso-

nen aus unterschiedlichen Fachrichtungen, jede Idee wird notiert und als Anregung zur Weiter-

entwicklung aufgegriffen, es erfolgt keine Kritik in der Ideenfindungsphase.

Vermeiden Sie Killerphrasen

Achten Sie bei den Kreativitätsrunden darauf, dass alle Ideen gleichrangig wahrgenommen wer-

den und nicht aufgrund von Rangordnungen (Vorgesetzter/Mitarbeiter) untergehen.

In den Diskussionsrunden sind häufig Killerphrasen anzutreffen. Klassische Killerphrasen sind

Sätze wie „Wenn das so einfach wäre, hätten wir es bereits gemacht“ oder „Das ist ja mal

wieder eine ganz tolle Idee ...“ Es handelt sich also um Antworten, mit denen ohne Sachargu-

mente die Idee des anderen herabgesetzt wird. Fazit: Nur durch die Einhaltung bestimmter

Regeln erreicht man einen guten Ideenfluss.

Gründe für „nichtkreative Mitarbeiter“

Sie werden im Unternehmen nicht alle Personen für die Einführung der kreativen Prozesse ge-

winnen können. Hintergründe können die Angst vor Veränderung sein, die Einstellung auf etwas

Neues, die Erkenntnis, man hätte früher alles falsch gemacht und so weiter. In solchen Fällen

hilft es, das persönliche Gespräch mit den Mitarbeitern zu suchen, um die tatsächlichen Grün-

de für die Ablehnung herauszubekommen und diese entsprechend zu entkräften.

Ab heute kreativ

Mit Hilfe des gezielten Einsatzes von Kreativitätstechniken und den entsprechenden Rahmen-

bedingungen ist es möglich, von innen heraus Unternehmensprozesse ständig zu optimieren.

Letzten Endes spart diese Vorgehensweise Geld sowie Ressourcen und verbindet den Mitar-

beiter mit dem Unternehmen: Wer sich wertgeschätzt und anerkannt fühlt, arbeitet mit mehr

Motivation, Loyalität und Hingabe. Faktoren, die jedes Unternehmen zu schätzen weiß und lang-

fristig Erfolg versprechen.

Regeln erleichtern den Ideenfluss.


DER F&E-MANAGER: Was waren die erfolgreich-

sten Produktinnovationen bei Müller Milch?

Dr. Frank Dannenberg: Es gibt einige Müller-Klassi-

ker wie den Joghurt mit der Ecke, die Müller-Milch,

den Milchreis und die Buttermilch. Das waren

damals große Innovationen und sind auch heute

noch wichtige Säulen im Müller Produktportfolio.

Was war der Schlüssel zum Erfolg der Produkte?

Marktforschung wurde zum Zeitpunkt der Entwicklung kaum betrieben. Es war damals aber im

Unternehmen schon das Gespür für verborgene Verbraucherbedürfnisse vorhanden. Ziel war

es immer, Produkte zu entwickeln, die sich von vorhandenen Produkten auf dem Markt unter-

schieden und sowohl für den Konsumenten als auch für das Unternehmen einen echten Mehr-

wert lieferten. Milchreis zum Beispiel war zwar als hausgemachte Süßspeise bekannt, aber

nicht als jederzeit verfügbares Dessert, fertig im Becher. Für den Konsumenten war die nach-

vollziehbare Innovation: „Ich kann jederzeit, wenn ich Lust habe, und ohne große Vorbereitung,

einen Milchreis genießen!“. Weiter – und das ist heute noch genauso wichtig wie damals – hat-

te das Unternehmen die nötige Risikobereitschaft und die richtige Dosis Instinkt für attraktive

Marktlücken. Der dritte Erfolgsfaktor war und ist die Professionalität in der Umsetzung. Hierzu

gehört auch, dass Müller nie Kompromisse bei Geschmack und Qualität einging. Bei etwas

jüngeren Innovationen wie zum Beispiel Froop war der Ablauf dann etwas komplexer: Hier war

es weniger die eine geniale Idee, die zu einem Innovationsprodukt geführt hat, sondern es

steckte ein „Prozess“ dahinter und ganz wichtig: Teamarbeit.

1896 startet Ludwig Müller seine Erfolgsgeschichte mit der Gründung einer kleinen Dorfmolkerei in Aretsried.

Wer kennt sie nicht, die „Müller Milch, die schmeckt“ oder den „Joghurt mit der Ecke“? Doch wie schafft es

ein Unternehmen, in dem stark vom Wettbewerb getriebenen Markt der Lebensmittelindustrie langfristig und

international erfolgreich zu sein? Der Schlüssel zum Erfolg sind Innovationen – am Puls der Zeit.

Dr. Frank Dannenberg, Leiter der Zentralen Entwicklung bei der Mueller Group, spricht im Interview über die

Grundlagen für Innovation: Kreativität, Teamwork und Innovationsmanagement.



Dr. Frank Dannenberg, Forschungs- und Entwicklungsleiterbei Müller Milch

Unkonventionelle Lösungenfür erfolgreiche Produkte



Wie sah diese Teamarbeit aus?

Der Erfolgsfaktor bei Froop war sicher die Zusammenarbeit zwischen Marketing und F&E. Ich

bezeichne das gern als iterativen Prozess: Das Marketing hatte die Idee, eine genussvolle - da-

mals haben wir den Begriff „oberfruchtig“ erfunden - Alternative zum „langweiligen“ Frucht-

joghurt auf den Markt zu bringen. Auf diesem Markt gab es über Jahre keine großen Innova-

tionen. Da wurde Pfirsich-Maracuja beispielsweise durch Apfel-Kiwi ersetzt. Das war nicht un-

sere Vision. Wir wollten etwas schaffen, das einerseits wie unsere Klassiker

ein starkes Profil hat, wodurch es sich deutlich differenziert vom Wettbewerb.

Anderseits sollte das Produkt für den Verbraucher aber einen nachvollzieh-

baren Nutzen – nämlich starke Fruchtigkeit – bieten. Keine einfache Aufga-

benstellung! Es klingt trivial, aber letzten Endes hatte die Idee zwei Komponenten: Erstens das

Ganze umzudrehen, also nicht die Frucht unten und den Joghurt oben – sondern die Frucht in

den Vordergrund zu stellen. Zweitens die Frucht so zu verarbeiten, dass sie besonders lecker

aussieht und auch besonders intensiv nach Frucht schmeckt. Daraus haben wir ein Produkt mit

einem starken Profil entwickelt. Zudem haben wir es geschafft, in der Prozessführung eine tech-

nologische Innovation zu realisieren, welche letztlich dazu geführt hat, dass alle Kopien ge-

scheitert sind, weil unsere Qualität nicht erreicht wurde. Das ist natürlich die Idealsituation.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen? Gab es eine Person, die gesagt hat, wir drehen das Gan-

ze jetzt um, oder hat ein Wettbewerbsprodukt Sie auf die Idee gebracht?

Nein, so einfach war es nicht. Natürlich beobachten wir auch den Wettbewerb ganz genau: Wie

setzen die etwas um? Und dann suchen wir nach einer Idee, wie wir es genau anders machen

können. Wir lassen uns gern inspirieren, machen aber auf keinen Fall das gleiche, keine

„me-toos“. Letzlich war es bei Froop das Ergebnis von Brainstormings und intensivem Aus-

tausch zwischen Marketing und F&E. Bei Froop haben wir es im wahrsten Sinne des Wortes

„anders herum“ gemacht.


Zu einer innovativenUnternehmenskultur

gehört auch die Freiheit,mal einen Flop landen zu können.

Mitarbeiter müssen sich entfalten

und mitgestalten können.


Welche weiteren Quellen nutzen Sie neben der Marktbeobachtung, um neue Ideen zu

generieren?

Es gibt bei uns nicht den einen Ideenpool, aus dem wir uns beliebig bedienen: Ein Produkt raus-

nehmen, ein bisschen dran rumdrehen und solange adaptieren, bis es zu Müller passt. Ein

Produkt zu entwickeln oder ein existierendes zu verbessern, ist ein komplexer Prozess! Zu-

nächst einmal haben wir eine leistungsfähige Marktforschungsabteilung, die sich mit Konsu-

mententrends und -bedürfnissen beschäftigt – losgelöst von spezifischen Produktsegmenten.

Wir prüfen, was die Konsumenten suchen, welche Themen für die Verbraucher wichtig sind. Ak-

tuell ist das beispielsweise das Thema Gesundheit und Prävention. Was bewegt die Konsu-

menten? Ist es beispielsweise Herz-/Kreislaufgesundheit, Osteoporose-Prävention oder doch

eher Gewichtskontrolle? Daran schließt sich die Frage an, welchen Beitrag wir hier mit gesun-

den Milchprodukten leisten können. Weiter haben wir natürlich unsere Entwickler, die ja auch

selbst Verbraucher sind. In ihrer Funktion sind sie unsere Trend- und Technologiescouts, aber

natürlich auch unsere Ingenieure, Produktdesigner und Tester. Insgesamt ist es eine Kombina-

tion aus persönlicher Erfahrung, genauer Beobachtung und Inspiration, die dann zusammen mit

der Neugier und dem Interesse, Dinge auszuprobieren, dazu führt, dass wir regelmäßig attrak-

tive Ideen entwickeln und diese dann mit Konsumenten bewerten und testen, bevor wir zum

nächsten Schritt kommen.

Gerade fiel das Stichwort Prozess. Gibt es bei Müller einen Innovationsprozess oder ein

Innovationsmanagement?

Hier sind wir durch verschiedene Phasen gegangen. Vor 20 Jahren gab es das in der Form noch

nicht. In den letzten Jahren hat aber die Konzeptarbeit, das heißt Konzepterstellung und -be-

wertung, deutlich zugenommen. Es geht ja heute immer weniger darum, einfach ein geniales

neues Produkt zu entwickeln und das dann auf den Markt zu bringen. Früher hat das vielleicht

funktioniert, heute ist das Ziel dagegen immer, ein Konzept, also ein Produkt mit einer guten Idee

dahinter, zu entwickeln. Solche Innovationen können nach meinem Verständnis auch erhebli-

che Produktverbesserungen sein. Wichtig ist, dass das Produkt für den Konsumenten neu er-

lebbar wird und ihm einen höheren Nutzen bietet.

Also Target Producting: Zuerst das Konzept und dann das Produkt?

Ja, das kann man so sagen. Manches ergibt sich natürlich aus der Konsumenten- und Trend-

forschung. Auch Technologieforschung bzw. -scouting liefern Beiträge. Das heißt natürlich,

dass ich immer auf dem Laufenden sein muss, was um mich herum passiert: Gesellschaftliche

und demografische Veränderungen, Wettbewerber, Vertriebskanäle, Handelsstrukturen, Pro-

duktionstechnologien, funktionelle Inhaltsstoffe und viele weitere Themen beeinflussen die

Ideenfindung. Daraus entstehen, ganz vereinfacht gesprochen, Konzeptideen. Um die zu

kreieren, haben wir natürlich auch gewisse Prozesse.

Wie sind diese Prozesse gestaltet?

Die Entwicklung gliedert sich in zwei Teile: Die Konzeptarbeit und den Produktent-

wicklungsprozess, kurz PEP. Der PEP beginnt, wenn die Idee fixiert und definiert wurde. Von

diesem Moment an, haben wir einen sauber strukturierten Prozess, in dem jeder weiß, was er

wann zu tun hat. Die Projekte sind sehr klar definiert, Ziele werden ökonomisch bewertet, es sind

Meilensteine vorgegeben, die einzelnen Stufen sind definiert, was hat wann zu passieren etc.

Das ist die technische Umsetzung des Produkts.



Das Unternehmen--------------------------------------------Zur Unternehmensgruppe Theo Müller gehören eine Vielzahl vonTochterunternehmen, die eigen-ständige, starke Marken sind. Insgesamt gehören dem Unterneh-men 5.340 Mitarbeiter an. Im vergangenen Geschäftsjahr erwirt-schaftete das Unternehmen einenUmsatz von 2,1 Mrd. Euro.-------------------------------------------

Die europaweit bekannte Marke„Müller“ bildet den Kern der Unter-nehmensgruppe. Abgerundet wirddie Produktpalette mit dem „Premium Sortiment“ der MarkeWeihenstephan, dem großen Spektrum der Milch- und Molker-eiprodukte von Sachsenmilch sowieden Sauermilchkäse-Sorten der Käserei Loose. Derzeit produziertdas Unternehmen an vier Produk-tionsstandorten in Deutschland undEngland Milchfrischprodukte,Fruchtzubereitungen, Käse, Milch-trockenprodukte und Kunstoffbecherund verfügt über Vertriebsnieder-lassungen in Italien, Spanien undHolland. Ein eigenes Logistikunter-nehmen und ein Serviceunternehmenfür den Fuhrpark unterstützen dieDistribution.



Der entscheidende Punkt ist aber, was vor dieser Umsetzung passiert. In der Vergangenheit haben

wir immer wieder festgestellt, dass die Herausforderung für uns nicht darin besteht, Ideen zu ge-

nerieren, sondern diese sinnvoll zu bewerten und zu selektieren. Das wollen wir für die Zukunft op-

timieren. Mit externer Unterstützung setzen wir gerade eine Systematik auf, die uns helfen wird,

Ideen strukturierter zu generieren, zu bewerten und in Projekte zu überführen. Das soll aber nicht

heißen, dass Ideen, wie sie bereits heute von Einzelnen oder Gruppen auf anderen Wegen einge-

bracht werden, nicht mehr möglich sind. Wir wollen nicht alles durch diesen Trichter schieben. Aber

wir benötigen dieses Instrument zusätzlich, um regelmäßig verbraucherrelevante Ideen zu gene-

rieren und damit die Innovationspipeline immer gut gefüllt zu halten.

Wie ist dieser Prozess geplant?

Die einzelnen Schritte sind klar: Ideen generieren, bewerten, selektieren, Konzepte erstellen und auf

Machbarkeit prüfen. Also gesteuertes kreatives „Chaos“ zu Anfang, kühle Selektion in den Folge-

phasen. Jetzt geht es um das „Wie“ und „Wer“. Wir brauchen auf jeden Fall interdisziplinäre Teams,

die regelmäßig zu bestimmten Themen zusammen kommen und gegebenenfalls von einem externen

Moderator bei ihrer Arbeit begleitet werden.

Und wie ist der Prozess zur Zeit noch gestaltet?

Inhaltlich nicht anders, nur etwas weniger strukturiert. Eigentlich ist jeder Mitarbeiter, vor allem im

Bereich Marketing und F&E, beteiligt, indem er seinen gesunden Menschenverstand einsetzt und

seine Erfahrungen einbringt. Wichtig ist, dass die Rahmenbedingungen stimmen, Suchfelder und

Ziele definiert sind und eine gewisse methodische Unterstützung da ist. So entstehen immer

wieder Ideen, die zusammen mit der Marketingabteilung iterativ validiert werden. Dabei klären wir,

ob die Idee Sinn macht, worin der Verbrauchernutzen besteht, wie das ökonomische Potenzial aus-

sieht usw. Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, können wir eine fundierte Entscheidung tref-

fen, ob und wie es weiter geht.

Sie sagen, jeder Mitarbeiter ist in einer Form beteiligt. Für wie wichtig halten Sie

Anreizsysteme in Bezug auf Motivation oder Ideengenerierung?

Ich halte klassische Anreizsysteme für wichtig, wenn ich in der Produktion systematische Ver-

besserungen herbeiführen möchte wie bei KVP-Prozessen etc. In der F&E haben wir so etwas nicht.

Wir glauben, es ist wichtiger, die entsprechende Atmosphäre, das entsprechende Innovationsklima

bereit stellen, das heißt Mitarbeitern die Möglichkeit zu geben, sich zu entfalten und mitzugestal-

ten - dann kommt die Innovation von ganz allein.


Die Mitarbeiter müssen

das Gefühl haben, ein Teil des Innovationsprozesses

zu sein.

Den Mitarbeitern muss bewusst sein,

dass Kreativität erwünscht ist.



Wir haben auch kein „Ideenbelohnungssystem“ im engeren Sinn, das ist eher ideeller Natur.

Allerdings vergeben wir jährlich einen F&E-Award. Dieser ist als Anreiz und kleine Auszeichnung

gedacht für etwas ungewöhnlich Innovatives, etwas, was uns wirklich weitergebracht hat.

Beispielsweise hat der Entwickler von Froop den Award bekommen. Hierin sehe ich auch eine

Möglichkeit, das Thema Innovation bei den Mitarbeitern stärker in den Vordergrund zu rücken.

Wie sieht ein solches Innovationsklima bei Müller aus?

Das Innovationsklima ist wirklich entscheidend. Die Rahmenbedingungen müssen stimmen,

gute Ideen kann man nicht erzwingen! Damit meine ich zunächst einmal, dass dem Mitarbeiter

bewusst sein muss, dass Kreativität erwünscht ist. Dazu gehört zum Beispiel, dass Zeit und

Ressourcen zur Verfügung stehen, um Ideen entwickeln, aber auch um an ihnen zu feilen und

einen brauchbaren Prototypen entwickeln zu können. Zu dieser Kultur gehört auch eine gewisse

Freiheit, dass man mal einen Flop landen kann – eine gewisse „No-blame-culture“ also.

Weiter braucht es eine gute Kommunikationskultur. Gerade in F&E-Teams ist das der

Schlüssel zum Erfolg. Ich sehe das als sehr wichtige Führungs- und damit

als meine persönliche Aufgabe, permanent die Mitarbeiter ins Bild darüber zu setzen,

wie sich unsere Ziele entwickeln, welche Erwartungen die Geschäftsleitung hat und

was in unserem Umfeld passiert. Die Mitarbeiter müssen wirklich das Gefühl haben, ein Teil des

Innovationsprozesses zu sein. Das motiviert ungemein! Und dann gilt es, die großen Motiva-

tionskiller zu vermeiden: unklare Ziele, mangelndes Vertrauen und Wertschätzung, fehlende De-

legationsbereitschaft, schwache Entscheidungsfähigkeit und Intrigantentum.

Welche Rolle spielen unternehmerische Ziele bei Innovationsprozessen?

Ziele sind wichtig. Ohne Ziele wissen wir nicht, ob wir „es“ geschafft haben. Wir brauchen

Ziele, die uns herausfordern. Und wir brauchen Führungskräfte, die Mitarbeitern die Steine aus

dem Weg räumen, die sie daran hindern, diese Ziele zu 100 Prozent zu erreichen. Zudem muss

der Rahmen stimmen: Wir müssen wissen, in welchem Bereich wir kreativ sein wollen. Wenn

wir einfach sagen: „Seid mal kreativ, habt mal Ideen!“, funktioniert es nicht. Gleichzeitig darf der

Formalismus in einem kreativen Prozess nicht zu groß sein. Jemand, der sich mit neuen Ideen

beschäftigt, kann wenig mit IT-Systemen, Trichtern und Meilensteinen anfangen, er benötigt ge-

wisse Freiräume. Und natürlich ist etwas Methodenkompetenz unverzichtbar. Mitarbeiter müs-

sen zum Beispiel wissen, wie ein Brainstorming funktioniert oder welche Kreativitäts- und Se-

lektionsmethoden es gibt. Es kann außerdem sinnvoll sein, gezielt einen externen Moderator ein-

zusetzen, der als Außenstehender manchmal besser Prozesse im Team anschieben, steuern und

strukturieren kann.

Der entscheidende Punkt ist, zu verstehen, dass jeder Mitarbeiter mehr oder weniger kreativ ist.

Allerdings benötigt er die richtigen Rahmenbedingungen. Haben wir die Situation, dass es Mit-

arbeitern wirklich Spaß macht, kreativ zu sein und all ihre Energie auf die Aufgabe zu konzen-

trieren, haben wir schon viel gewonnen. Das gelingt allerdings nur, wenn sie den Großteil ihrer

Energie nicht für ihr „emotionales Überleben“ im Unternehmen oder in der Abteilung investie-

ren müssen.

Wie beurteilen Sie, ob jemand kreativ ist, wenn Sie ihn neu in der Forschung & Entwicklung

einstellen?

Mitarbeiter hinsichtlich Potenzial für Kreativität zu beurteilen, halte ich für sehr schwierig. Ein

System dafür habe ich nicht. Meiner Meinung nach lässt sich das aber recht gut anhand der

vergangenen Erfolge beurteilen. Wenn jemand Dinge erdacht hat, die auch umgesetzt wurden,


Inspiration und Kreativität speist sich

aus vielen Kanälen.



dann hat er seine Kreativität nachgewiesen. In Gesprächen merkt man, was der Gegenüber für

ein Mensch ist, woran er interessiert ist und ob er neue Dinge ausprobieren will. Ein idealer Be-

werber muss auch erkennen lassen, dass er bereit ist, gegen Widerstände Dinge anzugehen.

Wer kreativ sein möchte, benötigt auch Eigensinn. Und es muss eine gewisse Neugier vorhanden

sein, die möglichst breit angelegt ist. In unserer Branche muss dies auch gesellschaftliche

Themen beinhalten. Inspiration und Kreativität speisen sich eben aus vielen Kanälen

und dazu gehört es beispielsweise auch, über eine große Sensibilität für aktuelle Ver-

braucherbedürfnisse zu verfügen. Wer immer nur im eigenen Saft kocht, sich daran

orientiert, was der Wettbewerber macht und auf die Ideen in der Schublade zurük-

kgreift, wird auf Dauer keinen Erfolg haben. Und ohne Kommunikationsstärke, gerade auch inner-

halb von interdisziplinären Teams, geht es auch nicht. Kreativität im stillen Kämmerlein führt nur

in den wenigsten Fällen zum Erfolg.

Beschreiben Sie eine ideale Teamstruktur in F&E.

Die richtige Mannschaft ist das A&O. Jeder einzelne Mitarbeiter benötigt natürlich Qualifika-

tionen und Erfahrung. Und er muss sich mit der Firma und seinem Team identifizieren können und

wollen. Sind diese drei Faktoren erfüllt, dann läuft es fast von alleine. Dabei muss das Verhält-

nis von Kreativen zu Machern, von Experten zu Umsetzern im F&E-Team stimmen. Bei ganz spe-

zifischen Fragestellungen, zum Beispiel im Bereich der Ernährungswissenschaften, benötigen

wir wissenschaftliche Kompetenz, um an die Dinge eher fundamental heranzugehen. Auf der an-

deren Seite müssen wir Produkte weiterentwickeln, in der Produktion optimieren usw. Da

braucht es den erfahrenen Praktiker.

Geht es dann um spezifische Projekte, bilden wir ein Projektteam aus Mitarbeitern verschiede-

ner Fachbereiche mit unterschiedlicher Qualifikation und Typausprägung, das ein großes Stück

gemeinsam die Verantwortung für die erfolgreiche Umsetzung der neuen Kreation oder der

Weiterentwicklung übernimmt. Erfolgskritisch ist natürlich auch die Benennung des „richtigen“

Projektleiters.

Wie fördern Sie Projektteamstrukturen, die interdisziplinär aufgestellt sind?

Wir müssen das herbeiführen, das passiert nicht von alleine. Am besten geht es natürlich, wenn

alle physisch an einem Ort angesiedelt sind. Wenn man sich nicht ständig

auf dem Flur begegnet, ist es eine Herausforderung. Daher sitzen einige

unserer Marketing- und Engineeringkollegen gemeinsam am F&E-

Standort in Freising und es finden hier regelmäßige Zusammenkünfte

statt. Die Idealsituation ist in der Tat ein Innovationszentrum, in dem alle

am Innovationsprozess Beteiligten an einem Standort arbeiten, wo der

informelle Austausch über persönliche Beziehungen gelingt.

Wann sind Sie am kreativsten?

Es ist eine Mischung aus mehreren Faktoren. Zum einen die Rahmenbedingungen, über die wir

vorhin gesprochen haben. Die müssen stimmen und ich muss das Gefühl haben, dass ich mich

voll meiner Aufgabe widmen kann und wenig Energie in das erwähnte „emotionale Überleben“

stecken oder mich um Unwägbarkeiten und Bürokratie kümmern muss. Das ist das eine. Zum

anderen ist mir ein wenig Struktur und Unterstützung professioneller Art wichtig, also Beherr-

schung diverser Methoden plus gelegentliche Expertenmoderation. Der dritte Punkt ist, dass der

Rahmen abgesteckt sein sollte: Was ist ist die Unternehmensstratgie, welches sind die „Go-/No-

go-Areas“ usw.? Sind die Voraussetzungen erfüllt, ist Kreativität kein Problem.


Kreativität im stillen Kämmerlein führt

nur in den wenigsten Fällen zum Erfolg.


DER F&E MANAGER: Was sind Ihrer Meinung nach die wichtigsten Voraussetzungen, damit

Kreativität gelebt werden kann und dadurch innovative Produkte entstehen können?

Han Hendriks: Eine maßgebliche Voraussetzung für Kreativität ist die Unternehmenskultur.

Damit Kreativität gelebt werden kann, braucht es eine Kultur, in der die Mitarbeiter keine Angst

haben, Fehler zu machen und ermutigt werden, neue Dinge auszuprobieren.

Ein weiterer Faktor ist Flexibilität. Sicherlich benötigt man gerade in international tätigen Unter-

nehmen Prozesse und Systeme, jedoch müssen diese so flexibel gestaltet sein, dass kreative

Ideenentwicklung möglich ist. Sie dürfen nicht starr sein.

Neben diesen Grundlagen braucht es eine „kreative Mentalität“ im gesamten Unternehmen. Ich

glaube nicht, dass Kreativität nur in Abteilungen wie Marketing oder Design vorhanden ist, son-

dern überall im Unternehmen.

Johnson Controls Automotive Experience ist einer der weltweit führenden Automobilzulieferer. Immer

neue Produktinnovationen am Puls der Zeit sind essenzielle Voraussetzung für das Unternehmen, um

langfristig an der Spitze der Industrie bestehen zu können. Kreativität ist dabei der Grundstein, um neue

Ideen zu generieren und daraus neue Produkte zu entwickeln.

Wie Kreativität bei Johnson Controls gelebt wird und was die Erfolgsfaktoren bei diesem internationa-

len Konzern sind, darüber spricht Han Hendriks, Vice President Industrial Design, Marketing, Commu-

nication and Advanced Sales im Interview.



„Kreative Mentalität“ Wie Kreativität bei Johnson Controls gelebt wird



Wie kann man diese „kreative Mentalität“ fördern? Ist Interdisziplinarität hier der Schlüssel?

Der Austausch zwischen den Teams, das heißt auch fachübergreifend, ist sehr wichtig. Wir be-

setzen unsere Teams multidisziplinär. So muss sich zum Beispiel ein Designer mit der Markt-

forschung austauschen, genauso wie mit einem Ingenieur. Jeder Einzelne kann kreativ sein,

wird jedoch nur wenig bzw. keinen Einfluss haben. Für gezielte Kreativität sind solche interdis-

ziplinären Teams absolute Erfolgsfaktoren.

Neben den interdisziplinären Teams sollten die Teams auch multikulturell zusammengesetzt sein.

Gerade wenn man Produkte für verschiedene Märkte entwickelt, trägt dieser Aspekt maßgeb-

lich zur erfolgreichen Produktentwicklung bei.

Wie führen Sie neue Mitarbeiter an diese Unternehmenskultur heran?

Wenn wir neue Mitarbeiter einstellen, die insbesondere international eingesetzt werden, ist es

wichtig, diesen unsere Werte und Kultur von Anfang an zu vermitteln. Dies geschieht meist

durch „Training on the job“ hier in Burscheid. So lernen die neuen Mitarbeiter von Anfang an,

was die wesentlichen Elemente unserer Unternehmenskultur sind und können sich ein internes

Netzwerk aufbauen.

In interdisziplinären Teams treffen oft sehr unterschiedliche Charaktere zusammen, was mit

Sicherheit nicht immer einfach ist. Was ist Ihre Erfahrung?

Insgesamt nehmen wir uns sehr viel Zeit bei der Auswahl unserer Mitarbeiter. Auf Grund der

verschiedenen Spezialisten, die bei uns ein Team bilden, kommt es natürlich zu Diskussionen.

Diese sind aber nicht als negativ zu bewerten. Ganz im Gegenteil, denn gerade eine konstruk-

tive Auseinandersetzung mit dem Thema trägt zu einer kreativen Kultur bei.

Oft beziehen wir auch Mitarbeiter aus vollkommen unterschiedlichen Abteilungen (zum Beispiel

Kollegen aus dem Einkauf oder dem Personalwesen) in unsere Studien und Kliniken mit ein, in

denen Qualität, Benutzerfreundlichkeit und der Komfort neuer Produkte getestet werden.

Diese fachfremden Mitarbeiter gehen vollkommen unvoreingenommen in die Tests hinein und

sagen offen und ehrlich ihre Meinung. Diese Art von Austausch fördert Kreativität und hilft uns

Produkte zu entwickeln, die den Bedürfnissen der Endkunden entsprechen.

Kann man Ihrer Meinung nach Kreativität trainieren und wie erkennt man kreative Menschen?

Meiner Meinung nach sind Menschen unterschiedlich kreativ. Diese Fähigkeit wird sehr schnell

deutlich. Sicherlich kann man vieles bis zu einem gewissen Grad trainieren, aber das führt oft

nicht zum gewünschten Ergebnis. Um hier eine Metapher zu benutzen: „Jeder kann Eislaufen

lernen, aber nur einer wird letztendlich Weltmeister“. Ich glaube, Kreativität ist wie ein Talent –

man hat es mehr oder weniger.

Neben den „soften“ Faktoren, - für wie wichtig halten Sie Fakten, also Wissen in Bezug auf

Kreativität?

Gerade in der Automobilindustrie, die sehr marktgetrieben und prozessorientiert ist, ist Wissen

ein großer Erfolgsfaktor! Wenn Sie unseren Innovationsprozess betrachten, werden Sie

feststellen, dass unser Ausgangspunkt immer von Marktdaten sowie technologischen Ent-

wicklungen und Trends getrieben wird. So führen wir beispielsweise im Rahmen unserer

Konsumentenforschung unsere eigenen „Consumer clinics“ durch, bei denen wir gezielt 100

Endkonsumenten für quantitative und qualitative Interviews einladen, um so ihre Bedürfnisse zu

verstehen.


Han HendriksVice President Industrial Design, Marketing, Communication and Advanced Sales

Das Unternehmen-------------------------------------------Johnson Controls gliedert sich ininsgesamt drei Geschäftsbereiche:Automotive Experience (Sitzsyste-me, Instrumententafeln/Cockpits,Türsysteme, Dachhimmelsysteme,Integrierte Innenausstattungen,Innenraumelektronik und Elektri-sches Energiemanagement), Buil-ding Efficiency (Facility Manage-ment) und Power Solutions (Batte-rien). -------------------------------------------Die Europazentrale der AutomotiveExperience befindet sich in Bur-scheid und erwirtschaftet weltweitin diesem Bereich einen Umsatz von18,3 Milliarden US-Dollar, wobei 8,8Milliarden US-Dollar auf den euro-päischen Markt entfallen.-------------------------------------------Alleine in Europa beschäftigt derinternationale Konzern in dieserSparte 32.000 Mitarbeiter an 100Standorten.


Weiterhin ist die Teamstruktur in Bezug auf Kreativität ein maßgeblicher Faktor. Unsere Erfah-

rung zeigt, dass ein Team aus zehn Spezialisten aus unterschiedlichen Disziplinen ein größeres

kreatives Potential hat als ein Team aus zehn Generalisten.

Welche Möglichkeiten hat ein Unternehmen wie Johnson Controls neben der klassischen

Marktforschung, die „Zukunft mit zu gestalten“, d.h. die Trends von morgen maßgeblich zu

beeinflussen?

In zunehmendem Maß werden wir in diesem Zusammenhang von unseren Kunden aus

der Automobilindustrie aufgefordert, dass wir den Fahrzeuginnenraum der Zukunft

mitzugestalten. Auf Grund unserer Kompetenz und unserer Erfahrung werden wir heu-

te von den Automobilherstellen immer öfter schon zu Beginn der Projekte in die Entwicklung in-

volviert, während wir früher nur mit der Ausführung beauftragt wurden.

Um diese Kompetenz weiter auszubauen, haben wir verstärkt in Marketing, Markt- und Konsu-

mentenforschung, Zukunftsforschung sowie Design investiert. Dadurch können wir unsere

Kunden noch besser unterstützen.

Auf der anderen Seite entwickeln wir unsere eigenen Konzepte vom Fahrzeuginnenraum der

Zukunft und stellen diese bei unseren Kunden vor. So werden wir zum strategischen Partner und

gestalten tatsächlich maßgeblich die „automobile Zukunft“ mit.

Können Sie uns einen Überblick über den Innovationsprozess bei Johnson Controls geben?

Wir haben einen Produktentwicklungsprozess, der mit der Phase 0 beginnt und auch als „New

Product and Development Process“ bezeichnet wird. Dieser Prozess besteht aus drei Schritten.

In der so genannten Entdeckungsphase, dem ersten Schritt, untersuchen wir den Markt in drei

Bereichen bezüglich der Trends:

• Konsumenten und Gesellschaft

• Trends in der Automobilindustrie

(bsp. Drive by wire bis Niedrig-Lohn-Länder)

• Design und Technologie

Dabei arbeiten wir in multidisziplinären Teams, identifizieren Trends und leiten aus den ver-

schiedenen Bereichen logische Verbindungen ab. Sind diese gegeben, so kann man mit

an Sicherheit grenzender Wahrscheinlichkeit davon ausgehen, dass dies einen Effekt

auf unseren Markt haben wird. Im zweiten Schritt werden dann anhand eines Kri-

terienkatalogs die besten Ideen ausgewählt und „Geschäftsmodelle“ erarbeitet.

Danach bleiben einige Ideen, diejenigen mit dem besten Geschäftspontenzial,

als machbar übrig, die dann im dritten Schritt – in der Konzeptphase –

weiter bearbeitet werden. Als Faustregel, kann man sa-

gen: „Man benötigt 300 Ideen, um ein auf dem Markt er-

folgreiches Produkt zu entwickeln“.

Wie beurteilen Sie den Einsatz von Kreativitätstechniken

im Innovationsmanagement?

Kreativitätstechniken sind hervorragende Instrumente

Best PracticesCheckliste Kennzahlen Lexikon

Der Slim Seat von Johnson Controls verfügt übereinen schlanken Querschnitt, der auch bei gerin-

gem Bauraum genauso viel Komfort und Sicherheitwie herkömmliche Autositze bietet.

Foto: Johnson Controls

Kreativität ist wie ein Talent.

Für gezielte Kreativität sind

interdisziplinäre Teamsabsolute Erfolgsfaktoren.




und werden von uns schon sehr früh im Produktentstehungsprozess eingesetzt. Dabei glaube

ich nicht, dass es eine oder zwei beste Kreativitätstechniken gibt. Die Kombination und die si-

tuative Anwendung entscheiden über den Erfolg.

So haben wir zum Beispiel morgen einen Workshop mit unserer Vertriebseinheit. Das Team hat-

te die Aufgabe, gezielt Ideen bei Kunden zu sammeln. Ein anders Beispiel sind unsere Farb- und

Materialspezialisten. Diese besuchen internationale Möbelmessen, um dort die neuesten Trends

für Stoffe und „Interior Design“ aufzudecken.

Insgesamt nutzen wir eine Vielzahl sehr unterschiedlicher Methoden, um Ideen zu entwickeln.

Für wie wichtig halten Sie Rahmenbedingungen wie Arbeitsplatzgestaltung, Architektur des

Gebäudes oder Gestaltung der Kantine in Bezug auf Kreativität?

Mit Sicherheit tragen Arbeitsplatz- und Raumgestaltung zur Kreativität bei. So fördert ein Pro-

jektbüro, in dem ein interdisziplinäres Team zusammengezogen wird, den di-

rekten Austausch untereinander. Man kann sich beispielsweise einfach um-

drehen und mit dem zuständigen Ingenieur sprechen und so evtl. Pro-

bleme im Design von Anfang an ausschließen. Bei uns ist es nach wie vor eine Her-

ausforderung, schnell ein Projektteam aus verschiedenen Bereichen einzube-

rufen. Daran arbeiten wir. Denn Zeit bzw. Flexibilität ist ein maßgeblicher Er-

folgsfaktor in der Produktentstehung.

Welche Rolle spielt der Faktor Zeit im Innovationsmanagement? Gibt es zu

lange oder zu kurze Phasen bei der Ideengewinnung und den darauf

folgenden Prozessen?

Hier spielen für mich insbesondere kulturelle Unterschiede eine wichtige

Rolle. Ich habe einige Zeit mit Korea gearbeitet. Die Koreaner steigern den

Prozess ihrer Produktentwicklung nicht um 20 oder 50 Prozent, sondern teil-

weise um 600 Prozent! Wenn wir als Zulieferer solche Unternehmen als

Kunden halten oder gewinnen wollen, müssen wir bei diesem Tempo mit-

halten können. In unserer Erfahrung ist dies nicht immer einfach. Es gibt auf

die Frage nach dem Faktor Zeit keine eindeutige Antwort. Fest steht,

Innovationen können und werden immer schneller entwickelt.

Was sind die Erfolgsfaktoren für Johnson Controls?

Wir als Unternehmen versuchen immer mehr, den Endverbraucher – also den

Autofahrer und Bedürfnisse – zu verstehen. Darüber hinaus möchten wir aktiv die

partnerschaftliche Zusammenarbeit mit unseren Kunden – den Automobilherstel-

lern – gestalten.

Der zweite Faktor, der uns vom Wettbewerb differenziert, ist unsere kontinuierliche

Investition in Kompetenzen hinsichtlich Markt- und Technologiewissen. Hierbei

haben wir mittlerweile nicht nur eine erhebliche Expertise erworben, sondern es

gelingt uns, dieses Wissen in immer neue Produktinnovationen umzuwandeln.

Unsere Produktentwicklung ist weltweit herausragend. Der Schlüssel lautet „global

denken, lokal agieren“. So bauen wir momentan verstärkt unsere Aktivitäten in Ost-

europa aus, denn das Wachstum des europäischen Automobilmarks ist im Osten und

nicht im Westen.

Titelstory Checkliste Kennzahlen Lexikon

Global denken, lokal agieren.

Best Practices


Im frühen Mittelalter haben Fürsten Alchimisten beauftragt, Gold zu produzieren oder den Stein

der Weisen zu finden. Überlieferungen zufolge hat es keiner geschafft - sollte es einigen doch

gelungen sein, haben sie es ihren Auftraggebern entweder nicht zur Verfügung gestellt oder

nicht verraten. Genau so wenig wie Gold lässt sich Kreativität produzieren. Aber es lassen sich

Bedingungen gestalten, die die Chancen auf kreative Ergebnisse erhöhen! Dazu ist es nötig, von

einer konkreten Hypothese auszugehen, was Kreativität ist und welche, insbesondere soziale,

Umgebung sie verhindert bzw. fördert.

Eine Idee entsteht immer im Kopf eines Einzelnen, ist also privat. Die Geschichte ist voll von Bei-

spielen bekannter Erfinder wie Ford, Krupp, Marconi, Siemens, Otto, Bell, Hughes, Dassault oder

Gates. Solche Einzelpersonen sind seltener geworden. Heute sind Erfindungen und Innovatio-

nen eher Teamarbeit zum Beispiel in Entwicklungsabteilungen von Unternehmen. Es braucht die

Gemeinschaft, die Anregung, das Unterstützende, damit Einzelnen etwas einfällt. Zusammen-

fassend lässt sich also festhalten, dass Neues nur durch Einzelne einen Ausdruck findet. Gleich-

zeitig benötigt es dieGemeinschaft, um Ideen zu erkennen, zu ergänzen oder zu entwickeln.

Oft sind es vermeintlich nebensächliche Bemerkungen, die das Neue andeuten. Sind die Mit-

glieder eines Teams in diesem Moment aufmerksam, bemerken sie das Geniale, Neue, Schöp-

ferische der Aussage. Ideen sind naturgemäß unfertig. Nikolaus Otto diente beispielsweise sich

auflösender Schornsteinqualm als Anregung, das Treibstoffgemisch in den Zylindern seines Ot-

tomotors zu verdichten. Als kaufmännischer Leiter hatte er es aber sehr schwer, seine Mitar-

beiter von dieser Idee zu überzeugen. Es braucht in den meisten Fällen Zeit und Mühe, Außen-

stehenden zu vermitteln, dass eine Idee eine wirkliche Innovation sein kann. Ideen gibt es vie-

le, ich schätze, so viele wie es Menschen gibt und Momente, in denen sie sich Kreatives zu-

trauen. Innovationen ergeben sich daraus jedoch nur selten. Aus diesen Umständen lassen sich

die beiden wichtigen Elemente und Phasen kreativer Geschäftsprozesse ableiten: kreative

Bedingungen für alle Beteiligten schaffen und Ideen ergreifen und umsetzen.

Kreative Bedingungen schaffen

Welche Bedingungen gegeben sein müssen, damit Ideen sprudeln

Idee, aus dem Griechischen idein, bedeutet sehen. Einfall, Geistesblitz, Intuition, Er-Findung, Er-

Leuchtung weisen als Begriffe alle darauf hin, dass etwas erkannt wird, das schon da ist. Man

sieht etwas, das bis dato übersehen wurde. Goethe nannte diese Phänomene „offenbare Ge-

heimnisse“. Dass die Erde rund ist, ist bei genauem Hinsehen augenfällig, genauso wie die Mög-

lichkeit, dass man aus den Wellenabständen auf See die Entfernung zum Zentrum eines Stur-

mes berechnen kann. Vorher muss man es aber bemerken oder bereits wissen. Und das pas-

siert in den seltensten Fällen zufällig. Häufiger geschieht es durch die nachhaltige Beschäfti-

gung mit einem Thema. Nachhaltig heißt in diesem Zusammenhang, sich damit befassen, das

Der„U-Prozess der Kreativität“

Wenn aus Ideen Innovationen entstehen sollen, brauchen sie Schutz und Pflege. Wie dies gelingen kann,

beschreibt der U-Prozess der Kreativität..



Hubert Kögler ist Coach und Beraterbei amphion in Bad Nauheim. SeineSchwerpunktthemen sind Unterneh-mensstrategie und Team-Excellence. www.amphionpartner.de



Thema wälzen, vertiefen, brainstormen oder meditieren. Also das tun, wofür wir uns in F&E-Ab-

teilungen und auch anderswo oftmals zu wenig Zeit geben.

Zwar macht auch Not erfinderisch. Aber nur dann, wenn man sich mit einem Thema sowieso in-

tensiv im obigen Sinne beschäftigt. Ansonsten ist eher die Ruhe und Entspannung eine hilfrei-

che Bedingung. Das, was den Sinnen angenehm ist - und das kann individuell sehr unter-

schiedlich sein - hilft Gedanken zu führen und Nebenthemen auszublenden.

Bereits in der Phase der Ideenfindung spielen soziale Verhältnisse eine wichtige Rolle, nämlich

dann, wenn es darum geht, eine kreative Atmosphäre zu erzeugen. Dies bedeutet im Umkehr-

schluss, dass Bedingungen und Stimmungen verhindert werden müssen, die eine kreative Atmo-

sphäre unmöglich machen. Wir unterscheiden drei Bereiche, die eine kreative Atmosphäre ver-

hindern:

a) Prägung:

Hierzu zählen unter anderem Konkurrenzdenken, alte Konflikte, Unterstellungen, zurückgehal-

tenes Wissen, der Wunsch, das Vorhandene anzuerkennen und Ablehnung von Neuem.

b) Angst/Trotz:

Hierunter versteht man Missgunst, Bevorzugung, Rache und persönliche Vorlieben bzw.

Rücksichten

c) Intentionen:

Hierunter fallen Karriereblick, antizipierte Ergebnisse, Taktik und ein zu früher Blick darauf, ob

die Idee zur vorhandenen Firmenstrategie passt.

Einer der oben angesprochenen hinderlichen Faktoren scheint in Organisationen immer präsent

zu sein. Die Konsequenz ist dennoch nicht, sie zu überspielen oder zu ignorieren, sondern mit

ihnen bewusst umzugehen und die „hidden agendas“ offen-zu-legen. Das, was Kreativität be-

hindert, ist in anderen Zusammenhängen wertvoll. Vorgeprägtes Denken bedeutet gutes

Gedächtnis, Antipathisches wirkt oft als Vorsicht und ein vorgefasster Wille als Entschlossen-

heit. Daher kann es nicht darum gehen, diese Faktoren auszumerzen, sondern es geht um einen

themengerechten Umgang mit ihnen. Um kreative Blockaden abzubauen, braucht es Mut und

alle Beteiligten müssen sich voll darauf einlassen. Dies gelingt am besten mit einer qualifizier-

ten Moderation.

Im ersten Schritt müssen in der Praxis Hemmungen, Misstrauen oder Intentionen angesprochen

werden. Im nächsten Schritt ist es zur Stärkung kreativer Bedingungen hilfreich, sich

individuell nochmals mit dem anstehenden Thema intensiv gedanklich zu verbinden.

Lockere Gespräche sind nicht schlecht. Zielführender sind aber Begegnungen mit der

Natur oder mit Kunst oder Musik – je länger, desto besser. Und im dritten Schritt müs-

sen sich alle am Innovationsprozess Beteiligten für das öffnen, was werden will – nach dem

Motto: „Let go to let come.“

Ideen ergreifen und umsetzen

Wie aus Ideen Produkte werden

Jede Idee ist unfertig, angreifbar und kann abgewertet werden. Daher benötigt eine Idee

zuallererst Schutz beziehungsweise Entwicklung im Sinne von Entfaltung. Das zu leisten, ist Auf-

gabe der beteiligten F&E-Gruppe und insbesondere ihrer Führung. Die Gruppe kann Totengräber

wie Geburtshelfer sein. Dabei erfahren Ideen durch die Gruppe Verwandlung. Für Erfinder ist es

oft schmerzlich zu sehen, wie die Idee von fremden Personen umgesetzt wird und sie sich


Eine Idee benötigt Schutz und

Entwicklung im Sinne von Entfaltung


diese zu Eigen machen. Hier liegt die Domäne innovationsfördernder Führungspersonen und

traurigerweise ein Feld bemerkenswerter Zerstörungslust.

Eine Idee muss weiterentwickelt werden. Es ist fast wie bei einer Geburt. Man muss die Idee

wärmen, pflegen, ernähren, sich zuwenden und bei den ersten Schritten unterstützen. Die The-

men, die bei der Ideenfindung helfen, nützen auch bei der Konkretisierung, jedoch in umge-

kehrter Reihenfolge aus dem energetischen Feld dessen, was werden will, in die sachliche Ver-

wirklichung. Daher und korrespondierend zu den oben genannten Punkten fängt die nachfol-

gende Aufzählung mit c) an und endet bei a):

c) Die Idee ergreifen:

Was muss noch dazu, was fällt zusätzlich ein? Wie könnte es aussehen? Welchen konkreten

Bedürfnissen wird mit der Idee entsprochen oder könnte noch entsprochen werden?

b) Zuwendung:

Den eigenen Anteil an der Entwicklung erleben, Stolz auf die gemeinschaftliche Arbeit sein,

Optionen kommunizieren, Anbindungsfähigkeit, den „Flow“ erleben

a) Verwirklichung und Vorstellung:

Wie passt das neue Produkt zur Strategie? Wie testet man die Akzeptanz? In welcher Art und

Weise soll das neue Produkt angeboten werden?

So bildet sich aus den vorangegangenen

Erläuterungen dessen, was verhindert

und dessen, was ergriffen werden

muss, das U der Kreativität:

Langfristige Wirkung im Hin-

blick auf „Corporate Creativity“

Viele Leistungsprozesse bedin-

gen keine Kreativität oder sie

sind nur an spezifischen Stellen

wirklich am Platz. Auch erfordert

nicht jeder F&E-Prozess Kreativität.

Daher sei nochmals darauf hingewie-

sen, die Anwendungsfelder der oben be-

schriebenen Methode bewusst und zielgerecht

einzusetzen.

Kreativität zu begünstigen, bedeutet einen bewussten Umgang

mit spezifischen „weichen“ Themen. Das bedeutet zum einen die Fähigkeit, situativ zu führen

und situationsgerechtes Verhalten zu stärken. Zum anderen bedeutet es, für angemessene so-

ziale Bedingungen zu sorgen. Gruppen, die ihre Kreativität steigern wollen, müssen sich daher

mit den folgenden beiden Fragen beschäftigen: Welche Umgangsformen wollen wir entwickeln

die förderlich wirken -und was wollen wir vermeiden, weil es uns in unserer Kreativität behindert?

Findet das in Unternehmen statt, entsteht kreative Kompetenz. Organisationen können rund-

herum die angesprochenen Fähigkeiten induzieren. Es sind kreative Organisationen.



a) Sachebene Verwirklichung

Zuwendung

Idee ergreifenIntention

Angst / Trotz

Prägung

c) Willensebene

b) emotionale Ebene

Abb. Das U der KreativitätDer kreative Prozess startet oben links.Zuerst werden vorgefertigte Vorstel-lungen, dann Ängste/Ärger undschließlich die Intentionen wahrge-nommen und disponiert. Im unterstenPunkt des U wird man daraufhin frei fürneue Ideen. Schließlich erfolgt von un-ten rechts der Aufstieg: Die Idee in derGruppe ergreifen, sie wohlwollend be-wegen und entwickeln und im letztenSchritt schnell Prototypen verwirk-lichen.




Für Künstler, Wissenschaftler und erfolgreiche Unternehmer ist Kreativität unbedingte Voraussetzung für

ihre Arbeit. Die intensive Beschäftigung mit der eigenen Schaffenskraft dokumentieren die folgenden

Zitate:

Zitate & Comic

„Menschen mit einerneuen Idee gelten solange als Spinner, bis sich die Sachedurchgesetzt hat.“Mark Twain (1835–1910), amerik. Schriftsteller

„Alle Menschen haben die Anlage, schöpferisch tätig zu sein. Nur merken es die meisten nie.“Truman Capote (1924–1984), amerik. Schriftsteller

„Man muss nicht nur mehr Ideen haben als andere, sondern auch die Fähigkeit besitzen, zu entscheiden, welche dieser Ideen gut sind.“Linus Carl Pauling (1901–94), amerik. Chemiker und zweifacher Nobelpreisträger

„Innovation ist, wenn man trotzdem weitermacht.“Prof. Dr. Hans-Jürgen Quadbeck-Seeger (*1939), dt. Chemiker

„Den lieb ich, der Unmögliches begehrt.“Johann Wolfgang von Goethe(1749–1832), dt. Dichter

„Wer wachsen will,muss massiv kreativsein.“Hasso Plattner (*1944), Mitgründer der SAP AG

„Die Hühner fühlten sich plötzlich verpflichtet,statt Eiern Apfeltörtchen zu legen.Die Sache zerschlug sich. Und zwar weswegen?Das Huhn ist auf Eier eingerichtet!So wurde schon manche Idee vernichtet!Erich Kästner (1899–1974), dt. Schriftsteller

„Brillante Ideen sind organisierbar.“Julius Robert Oppenheimer (1904–1967), amerik. Physiker

Auch die Symbole in Zeiten des Klimaschutzes ändern sich ...




Übertragen Sie die Lösungsbuchstaben in die Felder und schicken Sie das Lösungswort per E-Mail an redaktion@fue-mana-

ger.de oder per Post/Fax an:

Axel Schröder & Partner Unternehmensberatung, DER F&E MANAGER, Rudolf-Diesel-Ring 15, 83607 Holzkirchen

Fax: + 49 (0) 80 24 /99 35-45Einsendeschluss ist der 15. Mai 2007. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen.

1. Welche Form haben die von AS&P formulier-ten sechs Schritte des Ideenfindungsprozes-ses?2. (waagerecht) Welches Symbol steht in derBildsprache für eine Idee?3. (waagerecht) Welches klassische Instrumentdes Ideenmanagements wurde bereits Endedes 19. Jahrhunderts bei Krupp eingeführt (Ab-kürzung)?4. Welche systematisch-analytische Kreativi-tätstechnik nimmt sich die Natur als Vorbild?5. Von wem stammt die Kreativitätstechnik, beider eine Checkliste abgearbeitet wird?6. Welche der beiden Gehirnhälften ist für diekreativen Aufgaben und Herausforderungenzuständig? (die ... Gehirnhälfte)7. Welche Frucht fiel Isaac Newton der Legen-de nach auf den Kopf, woraufhin ihm die Ge-setze der Himmelsmechanik klar wurden?8. Wie viele Ideen benötigt man im Schnitt, umein am Markt erfolgreiches Produkt zu ent-wickeln? (Zahl in Worten)9. Was ist die ergiebigste Quelle für neue Ideenim Unternehmen?10. Das Ziel aller Anstrengungen hinsichtlichKreativitätsförderung und Ideenmanagement 11. Ohne sie wird aus der Idee niemals eine In-novation.12. (senkrecht) Wie nennt man eine spontaneund plötzliche Eingebung?13. Darin kommen in der Regel mehr Ideen zu-stande als alleine14. (senkrecht) Diese Kreativitätstechnik wirdam häufigsten verwendet

Ihnen fehlt die zündende Idee? Dann lösen Sie das Kreuzworträtsel und gewinnen Sie mit etwas Glück einen von zwölf

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MitarbeiterführungPreview DER F&E MANGER im Juni 2007

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Schriftlich:

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Redaktion DER F&E MANAGER

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Elke Senger-Wiechers


DER F&E MANAGER, Rudolf-Diesel-Ring 15, D- 83607 HolzkirchenPostvertriebsstück, Deutsche Post AG, „Entgelt bezahlt“


Illustration: Harald Vorbrugg

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DER F&E MANAGER 01 2007