DER F&E MANAGER 04 2010

S. 6 VOM FLIRT ZUM KUSS Beziehungsmanagement in der Entwicklung S. 12

STARKER LUFTSTROM! Thomas Schubert, Nordex Energy GmbH S. 20 PROZESSE SPIELEND BEGREIFEN Dr. Nicola Beelitz von Busse • und viele weitere Artikel im Heft >

DER F&E MANAGER 04 / 2010Preis: 15,- EURO www.fue-manager.de

DER F&E MANAGER

SUCHENFINDEN HALTEN

DIE BESTEN

INGENIEURE

DIE BESTEN INGENIEURE

SUCHEN – FINDEN –HALTEN

> EDITORIAL

DER F&E MANAGER / 04 / 2010 / SEITE 3

Ingenieure s ind begehrt . Ingenieur innen ebenso .Von der Indust r ie , wei l e in Ingenieur in e inem Jahr das 1 ,7 -Fa-che e ines durchschni t t l i chen Arbe i tnehmers erwir t schaf te t . Das sagt das Ins t i tut der deutschen Wirtschaf t ( IW). Von der Marktwir t schaf t , wei l e ine hohe Zahl Ingenieure für

e ine gesunde indust r ie l l e und gewerbl i che Wir tschaf t s teht , was zudem die Att rakt iv i tä t der Regionen erhöht ; so das INSM Regio-na l ranking .Von den Frauen, wei l der Beruf des Lebensgefähr ten be i der Par tner-suche e ine Rol le sp ie l t . Das Meinungsforschungs ins t i tut Ipsos hat herausgefunden, dass der Ingenieur h ier an fünf ter S te l le s teht . Und jeder zehnte Mann gerne mit e iner Ingenieur in l i i e r t wäre .Von der L i te ra tur, wei l der Ingenieur immer wieder entweder a l s Vis ionär oder a l s besche idener Tüf t le r e in s ta rker Held für e inen Hunderte Se i ten d ie Spannung ha l tenden Handlungss t rang i s t . Mit e iner Auf lage von 100 .000 Exemplaren nach e inem ha lben Jahr g i l t der utopische Roman "Der Tunnel" von Bernhard Kel le rmann a l s e rs te r deutscher Bestse l le r des 20 . J ahrhunder ts . Haupt f igur : der Ingenieur Mac Al lan .

Wo und wie sucht man Ingenieure? Wie f indet und wie prüf t man s ie? Wie hä l t man s ie mot iv ie r t? Welche Unterneh-mensst rukturen s ind nöt ig , um be i den Heraus forderungen durch d ie unzähl igen Spez ia l i s ie rungen in der Indust r ie Mit -a rbe i te rs t rukturen zu schaf fen , d ie dem Wunsch der Ingenieure nach Weiterent -wick lung gerecht werden? Themen zum Hinter f ragen – für S ie in d ieser Ausgabe aufbere i te t .

I ch wünsche Ihnen v ie l Vergnügen be im Lesen!

Herz l i ch s t , Ih r Axe l S chr öd e r

Axel SchröderGeschäftsführender GesellschafterAXEL SCHRÖDER & PARTNERUNTERNEHMENSBERATUNG

> INHALT 04 / 2010

> INHOUSE

VOM FLIRT ZUM KUSSDamit s ich Arbeitgeber und Mitarbeiter dauer-haf t f inden, is t die Leis tung der Unternehmen gefragt - bevor die ers te Bewerbung eingeht. Von Gerr i t Gerland, Senior Berater bei AXEL SCHRÖDER & PARTNER

> BEST PRACTICES

STARKER LUFTSTROM!Interview mit Thomas Schuber t , Head of Central Engineering Europe, Nordex Energy GmbH

DYNAMIK MIT SYSTEMInterview mit Katr in Menzner, Koordinator in Personalmarketing, Brose Gruppe

> KARRIERE

WIE WERDE ICH CTO? Fragen an Roland Grebe, Vors tand Entwicklung der SMA Solar Technology AG

> SPECIAL

PROZESSE SPIELEND BEGREIFENDie Prozessra l lye a ls Form der Wissensvermi t t -lung optimal umsetzen; z.B. bei Roche Diagnostics. Von Dr. Nicola Beeli tz von Busse

INGENIEURE, ZAHLEN, …

> TOOLS & GADGETS

So lange der Krug zum Brunnen geht : Wasser und Wandel. Wasseraufberei ter Luzzi von Rowa und Ovopur von Aquapur.

> WISSEN

CHECKLISTE:DEM INGENIEUR IST NICHTS ZU SCHWER… solange er den entsprechenden Arbeitgeber mit der notwendigen Unters tützung f indet.

KENNZAHLEN:WIE ANGLE ICH MIR EINEN INGENIEUR? Umfrageergebnisse zu Vorauswahl, Beziehungs-management und Unternehmenskultur.

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> INHALT 04 / 2010


> VORSCHAU: DER F&E MANAGER im Apr i l 2011

LEAN DEVELOPMENT.• El imin ierung von Verschwendung• S te igerung der Wer tschöpfung• Kont inu ier l iche Verbesserung

LEXIKON:Girls’ DayIncentives & Rewards System360-Grad-Feedback

> PERSONALIE

Dr. - Ing. Stephan Wild, GEZE GmbHDr. Mar t in Sch lü ter, Col tène/Whaledent AGDr. Michael Hocquel , ANDREAS STIHL AG& Co. KG

> KOLUMNE

LULLsche LEITERNRaimundus Lul lus lebte vor über 700 Jahren. Vera F. Birkenbihl setzt die Denktechnik des Phi -losophen zur Erhöhung der Denkleis tung ein. Üben Sie …

> STANDARDS

EDITORIALIMPRESSUMDER F&E MANAGER SHOPDER F&E MANAGER im ABONNEMENTPSF&E MANAGEMENT-KONFERENZEN 2011

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Impressum: DER F&E MANAGER 04 / 2010

DER F&E MANAGERHerausgeber: AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNGV.i.S.d.P: Axel Schröder

Redaktion: Gabriela WeitenauerSchlussredaktion: Tom Seidelwww.die-korrigierer.deTitelbild: Bildnachweis: Markus Tischner, Barbara Donaubauer, Vera F. Birkenbihl, ROWA, Ovopur, Magna Electronics, Brose Gruppe, Nordex Energy Gmbh, Bildarchiv Foto Marburg, TAKRAF GmbH, istockphotoLayout und Satz: Eva GorollDruck: Druckhaus Weppert, SchweinfurtAnzeigen: Contec-X, AS&P Anschrift der Redaktion: Rudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 HolzkirchenTelefon: +49 (0) 80 24/99 35-0Fax: +49 (0) 80 24/99 35-45E-Mail: [email protected]: www.fue-manager.de

Bezugspreise/Abonnements:Einzelheft: 15 EuroJahresabonnement: 4 Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 60 EuroProbeabonnement: 2 Ausgaben inkl. Versand zzgl. MwSt.: 15 EuroBestellservice: Fax: +49 (0) 80 24 / 99 35-45E-Mail: [email protected]: www.fue-manager.de


VOM FLIRT ZUM KUSS

Die Unterschrift unter den Arbeitsvertrag bekommt das suchende Unternehmen von einem Bewerber nur, wenn im Recruitingprozess ein Vertrauensverhältnis aufgebaut wurde. Gutes Beziehungsmanagement ist dabei das Wesentliche.

Die demografische Entwicklung zeigt die Zunahme der alten und das Ausbleiben ausreichend nach-rückender junger Menschen auf. Die wichtigste Ressource der deut-schen Volkswirtschaft ist aber das Know-how der Menschen. Wird dies zur Mangelware, sprechen Unternehmen und Medien sogar schon von einem war of tal ent s . Weitet sich ein Fachkräftemangel aus, entwickelt sich das Recruit ing von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt. Was ist zu tun?

Employer Branding

Imagewerbung wird heute nicht mehr nur für Produkte oder von produktgebenden Unternehmen gemacht: Auch Unternehmen auf der Suche nach guten neuen Mit-arbeitern können sich vor der Auf-gabe, Eigenwerbung zu machen, nicht mehr drücken. Dabei sollte nicht die Recruit ingabsicht, son-dern das Unternehmen mit seiner Geschichte und Besonderheit im Vordergrund stehen. Image für Jobs.

Von der Anzeige zur Landing Page

Bewährt hat sich eine aufmerk-samkeitsstarke „Landeplattform“ im Internet. Ein solcher Auftritt gibt einen neuen Blick auf das Unternehmen, welcher bisher von Produkten, Dienstleistungen und Investor Relations dominiert wur-de. Die besondere Unternehmens-kultur, Engagement im sozialen, gesel lschaftl ichen oder kulturel len Bereich, Geschichte und Entwick-lung des Unternehmens oder die herauszustel lende Zusammenset-zung und die gemeinsamen Aktivi-täten der Belegschaft können hier publikumswirksam dargestel lt werden.Aus der beim Lesen erzeugten Frage „Ist das ein Arbeitgeber für mich?“ nutzen Unternehmen als Überleitung zur möglichen beja-henden Antwort zudem eine re-gionale Standortdarstel lung. Trotz Globalisierung und dem Wunsch einiger High Potentials nach Auslandsaufenthalten stehen eine große Anzahl von Kandida-ten bei einem möglichen Wechsel des Arbeitgebers vor der Proble-matik der Entwurzelung der Fami-l ie und der neuen Gestaltung des sozialen Umfelds. Das fühlt sich für viele wie ein riesiges Problem an, das die Kandidaten zwar selbst bewältigen müssen, doch durch Vorabinformation – über regiona-

le Möglichkeiten wie Natur und Freizeitgestaltung, Möglichkeiten für die Partnerin oder den Partner, eine neue Anstel lung zu finden, Informationen über Kindertages-stätten, Schulen und Vereine – wird von Unternehmen Unterstüt-zung geboten.Ein unübersehbarer Link auf den Karrierebereich des Unternehmens fordert den posit iv gestimmten Plattformbesucher schließlich kon-kret zur Bewerbung auf.

Position ausschreiben

Durch eine sympathische Unter-nehmensdarstel lung wurde natür-l ich auch die Erwartung nach ei-ner solchen Stel lenausschreibung erzeugt. Es gi lt nun von der üb-l ichen Struktur einer Stel lenaus-schreibung• Wer wir sind …• Was wir suchen …• Was Sie mitbringen sollten …• Bewerben Sie sich bei …abzuweichen.

Zu den Informationen über die zukünftige Aufgabe und die ge-wünschte Qualif ikation des Be-werbers gehört eine attraktive Beschreibung der Projekte, der Or-ganisationsstruktur und besonders der Bedeutung der Posit ion für die Zukunft.

> INHOUSE

Gerrit GerlandSenior Berater

AXEL SCHRÖDER & PARTNERUNTERNEHMENSBERATUNG

> INHOUSE


Eine Übereinstimmung mit der Unternehmensdarstel lung auf der Landeplattform ist Pfl icht: Nimmt der Interessent einen Bruch wahr, wendet er sich durch seine Er-kenntnis, dass al le Informationen nur Werbung statt Wahrheit wa-ren, ab.

Die meisten Firmen investieren wenig Sorgfalt in die Stellenanzeige für Führungskräfte. Meist wird die Führungsaufgabe durch Worthül-sen wie „durchsetzungsstark und teamorientiert“ oder „Sie bewahren den fachlichen Überblick“ beschrie-ben. Da jedoch im F&E-Bereich eine Führungskraft, sei es ein fachlich orientierter Teamleiter oder ein Projektleiter, eine starke, multiplizierende Wirkung auf sei-ne Mitarbeiter hat, ist eine wenig intensive Auseinandersetzung mit der Führungsrolle fahrlässig! Schon in der Stellenausschreibung sollten das Führungsverständnis und die -kultur des Unternehmens so kon-kret wie möglich, durchaus auch anhand von Beispielen, beschrie-ben sein. Im Ingenieurswesen sind Führungskräfte mit reflektiertem oder sogar ausgebildetem Füh-rungsverhalten selten. Diese ma-chen Sie nur auf Ihr Unternehmen aufmerksam, wenn aus der Stellen-anzeige erkennbar wird, dass sie diese Führungsfähigkeiten auch wertschätzen.

Medien und Wege der Rekrutierung

Das Internet hat sich als Medium durchgesetzt . Printmedien spielen noch eine Rolle, wenn es sich um Top-Führungsposit ionen han-delt . Nutzt ein Unternehmen die Unterstützung durch einen Head-hunter, sollte dieser intensiv auf die Recruit ingaufgabe vorbereitet werden. Wenn der Headhunter die Geschichte und Kultur des Unter-nehmens so gut wie ein interner Mitarbeiter beherrscht, sind zwei Tage onboarding unter anderem durch den jeweil igen Fachvor-gesetzten gut investiert worden.Möchte der Headhunter diesen Einsatz nicht bringen, ist er nicht der richtige Partner. Als f i r s t face

to the candidate verkörpert er das Unternehmen. Auch hier darf für den Kandidaten kein Bruch zwi-schen der Unternehmensdarstel-lung im Internet und dem Kontakt mit dem Headhunter entstehen.Als Recruit ingmedium bietet das Internet die Möglichkeit der stan-

dardisierten Onlinebewerbung; für die eff iziente Bearbeitung von Be-werbungen bietet das Vortei le. Die Unterdrückung von Individualität wirkt sich jedoch auf die Aufgabe des Beziehungsaufbaus zum Kan-didaten negativ aus. Es erschwert es der Personalabtei lung, ein ers-tes Gefühl für den Menschen zu entwickeln, der diese Bewerbung zugesandt hat. Auch wenn es Mehrarbeit bedeutet: Im Sinne des Beziehungsmanagements sollte die Einsendung einer individuellen Bewerbung für den, dem es wich-tig ist , möglich sein.

Management von Bewerbungen

Für die nächsten Schritte im Recruitingprozess gilt ein zentraler Merksatz: Geschwindigkeit ist al-les! Schnelle Reaktionen auf eine Bewerbung wer-den vom Kandidaten als persönliche Wertschät-zung wahrgenommen. Die Eingangsbestätigung ist meist ein Standard-schreiben. Das geht auch anders! Ein kurzer Hin-weis auf den Inhalt der Bewerbung – z. B. „Ihre bisherige Tätigkeit in der Medizintechnik passt hervorragend zur ge-wünschten Berufserfah-rung …“ – erzeugt beim Kandidaten das Gefühl,

als Individuum erkannt worden zu sein. Das Unternehmen hinterlässt beim Kandidaten bereits einen posit iven Eindruck. Das Gleiche gilt für die verbindliche Absage. Auch wenn der Kandidat für die ausgeschriebene Stel le nicht passt , so bleibt durch eine individuell

Landing Page von Magna Electronics Europe GmbH & Co. KG

Unerlässlich: Authen-tizität von

Stellenangebot und Landeplattform

> INHOUSE


begründete Absage das Unterneh-men als attraktiver Arbeitgeber in Erinnerung. Viele Unterneh-men fürchten das klare Feedback, da sie eine Klage auf Basis des Allgemeinen Gleichbehandlungs-gesetzes AGG (Antidiskriminie-rungsgesetz) ausschließen wollen. Andererseits erhöht eine transpa-rente Argumentation, welche nicht gegen den Bewerber gerichtet ist , die Chance seiner erneuten Bewer-bung; dann auf die nun passende Stel le. Eine individuelle Absage ist bisher leider unüblich.

Auswahl

Eine besondere Rolle kommt der Personalabtei lung bei der Unter-stützung der Entscheidungsfin-dung zu, wenn es keinen 100 % ig passenden Kandidaten gibt. Füh-rungskräften der F&E kann es schwer fal len, an dieser Stel le Kompromisse einzugehen, denn al le beschriebenen Fähigkeiten werden für das neue Projekt un-bedingt gebraucht. Die Personal-abtei lung kann eine Art Qualif i-kationsmatrix des Fachbereiches beisteuern und auf die Auswahl eines 70 %-Kandidaten hinwir-ken. Seine Know-how-Lücke kann durch Kollegen abgedeckt werden. Die kreative Gestaltung der Qua-l i f ikationslandschaft und die gute Argumentation gegenüber den Fachvorgesetzten ist der wesent-l iche Zeitfaktor bei der Entschei-dungsfindung.

Kontaktmanagement

Ist die Entscheidung für ein Ken-nenlernen des Kandidaten gefäl lt , erfolgt die telefonische Terminver-einbarung. Wird die mögliche Terminverein-barung sogar für ein Telefonin-terview genutzt, ist dies der erste Check einer persönlichen Eignung und bietet zudem die Chance der Selbstdarstel lung des Unterneh-mens. Erweist sich der Bewerber trotz guter Unterlagen im Tele-foninterview als ungeeignet, spart das Unternehmen Zeit und Kos-ten für die Anreise des Kandida-ten. Bestätigt er im – viel leicht so-gar spontanen – Telefoninterview seine Eignung, wurde bereits mit dem Aufbau der Beziehung begon-nen. Denn idealerweise war der potenziel le Fachvorgesetzte mit einem hohen Gesprächsantei l am Interview betei l igt , interessierte sich für die persönliche Situation des Kandidaten, berichtete von interessanten Detai ls aus dem täg-l ichen Arbeitsleben und beschrieb die Aufgabe und das Unternehmen entsprechend der Stel lenausschrei-bung und des Internetauftritts . Ei-nige dieser Aufgaben können auch durch einen Mitarbeiter der Perso-nalabtei lung übernommen werden, jedoch hat die Schlüsselrolle der potenziel le Vorgesetzte inne.

Das erste Telefonat ist nicht die Phase des krit ischen Interviews, des „auf den Zahn fühlens“, son-dern es ist die Phase der Bezie-hungsintensivierung. Das Inter-

view macht im besten Fall Lust auf das Vorstel lungsgespräch und das wird zeitnah vereinbart: Im Kalen-der des Fachvorgesetzten und des Mitarbeiters der Personalabtei lung ist es ein fester Termin. Er darf vonseiten des Unternehmens nicht verschoben werden. Jede Termin-verschiebung durch das Unterneh-men erzeugt beim Kandidaten ein Gefühl der Nachrangigkeit und macht die bisher geleistete Bezie-hungsarbeit kaputt. Auch wenn al le Betei l igten wissen, dass ein ver-schobenes Vorstel lungsgespräch hinter einem Kunden- oder einem Vorstandstermin zurückstehen musste – dem Kandidaten wird es nicht gelingen, sein entstandenes ungutes Bauchgefühl durch seinen Verstand zu bewältigen.

Im Falle einer Terminüberschnei-dung einen Vertreter ins Vorstel-lungsgespräch zu entsenden, ist

noch schlimmer als die Termin-verschiebung und der Todesstoß für die erfolgreich begonnene Be-ziehungsarbeit . Dieser Vertreter müsste eine extrem gewinnende Art haben, um den Kandidaten die Schmach der Ablehnung durch den Fachvorgesetzten vergessen zu lassen.

Guter Austausch, statt "auf den

Zahn zu fühlen"

> INHOUSE


Das Vorstellungsgespräch

Oft ist der Ablauf eines Vorstel-lungsgesprächs ungeplant, da zwi-schen der Personalabteilung und dem Fachvorgesetzten aus zeit l ichen Gründen keine Absprache statt-f inden konnte. Die Personalab-tei lung kann zwar außer der Prü-fung der fachlichen Eignung des Kandidaten nahezu al le Aufgaben im Vorstel lungsgespräch überneh-men, sollte dies aber nicht tun. Die wichtigste Beziehungsperson im neuen Unternehmen und der Grund, sich für ein Unternehmen zu entscheiden, ist der potenziel le Vorgesetzte. Er sollte den größ-ten Teil des Gespräches führen und den Menschen gewinnen. Die Fachaufgabe der Personalabtei lung im Vorstel lungsgespräch ist die Klärung der arbeits- und vertrags-rechtl ichen Fakten. In Ausnahme-fäl len übernimmt sie die Gesamt-darstel lung des Unternehmens und transportiert die Begeisterung für das Unternehmen als Arbeitge-ber. Die Darstellung der Abteilung, der zu übernehmenden Aufgabe, der Arbeitsmittel und -abläufe und der eigenen Person als Chef und als Mensch übernimmt der Vorgesetzte. Er zeigt und erzeugt Begeisterung für die Kompetenz des Unternehmens im jeweiligen Fachgebiet. Dies ist oft sehr schwer. Möglicherweise ist der Fachvorgesetzte wenige Minuten vor dem Vorstellungsgespräch aus einem konfliktreichen Meeting mit Kun-den oder der Entwicklungsleitung gekommen. Und nun muss er den Kandidaten begeistern, ist es selbst gerade aber nicht. In dieser Situa-tion ist es hilfreich, mit Methoden der Selbstmotivation zu arbeiten und dann mit einer guten Ausstrahlung in das Gespräch mit dem Bewerber zu gehen.

Employer Training

Methoden der Selbstmotivation? Gute Ausstrahlung? In den meis-

ten Fällen stehen solche Themen nicht auf der Qualif ikationsmatrix im Bereich F&E. Es ist nor-mal, dass ein Vertriebs-mitarbeiter ein Training für Verkaufsgespräche erhält . Es ist eher sel-ten, dass in technischen Abteilungen Trainings zu Gesprächsführung oder persönlicher Wir-kung angeboten wer-den. Dabei ist ein Vor-stel lungsgespräch auch ein Verkaufsgespräch. Das Unternehmen ver-kauft sich vor dem Kandidaten und der Fachvorgesetzte ver-kauft sich als zukünf-tiger Chef. Das bedarf des Trainings! Die Führungskräfte können mitein-ander Gesprächsübungen zu Vor-stel lungsgesprächen machen und sich danach gegenseit ig Feedback geben. Der Mitarbeiter der Perso-nalabtei lung moderiert und gibt danach das Feedback des Beob-achters. Wichtig ist auch ein the-oretisches Grundverständnis von Kommunikation. Am Beispiel des Eisbergmodells (Grafik) ist gut zu erkennen, welchen Anteil der offene Austausch von Fakten hat und welchen Anteil die verdeckte, emotionale Beziehungsebene ein-nimmt.Die Qualität der Vorstel lungsge-spräche wird schon durch weni-

ge solcher Übungen erhöht. Die Chance, den besten Bewerber für das eigene Unternehmen zu ge-winnen, steigt . Nach dem erfolg-reichen Vorstel lungsgespräch muss

erneut eine schnelle Entscheidung zum weiteren Vorgehen fal len.

Der Höhepunkt des Flirts: der Kuss

Bei aller Bemühung um Ge-schwindigkeit im Recruitingpro-zess nimmt es einige Zeit in An-spruch, bis der Vertragsentwurf für den Kandidaten fertig ist. Interne Formulare müssen ausgefüllt und unterschrieben werden und ein in-ternes Entscheidungsgremium gibt die Vertragsversendung frei . Ist die Entscheidung für die Besetzung einer Position gefallen, zeigt die Praxis, dass die Diskussion noch einmal auff lammt, wenn eine Ver-tragsunterschrift geleistet werden soll . Da muss der Fachvorgesetz-te wieder argumentieren und eine Ressourcenplanung vorzeigen. Da wird ein weiteres Mal der Busi-nessplan konsultiert und werden Projektorganigramme mit den vielen unbesetzten Projektrollen hochgehalten. Also, es dauert!In dieser Zeit ist es wichtig, den Kontakt mit dem Wunschkandida-ten zu halten. Das l iegt meist in der Verantwortung der Personalabtei-

Ziele und Kompro-misse sollten im Ein-

klang sein.

> INHOUSE


lung. Es wäre schön, wenn sich der Fachvorgesetzte einschaltet . Wie schon gesagt, ist er die wichtigste Bezugsperson für den Kandidaten. Es gi lt , mit Fingerspitzengefühl vorzugehen, um den schmalen Grad zwischen Belästigung und Vernachlässigung zu erfühlen: Je-der Bewerber hat eine andere Er-wartungshaltung. Der eine möchte al le zwei Tage über den Stand sei-nes Vertrages informiert werden, der andere fühlt sich davon ge-nervt. Es besteht aber die Chance, die Stimmung des Kandidaten kurz vor der Vertragsunterschrift ein wenig zu steuern. Während der konkreten Gehaltsabsprachen, zum variablem Gehaltsantei l , Starttermin, Urlaubsübertrag aus dem alten Unternehmen, Unter-kunft am neuen Arbeitsort und – bei ausländischen Kandidaten – Aufenthalts- und Arbeitsgeneh-migung, besteht die Möglichkeit , die wahren Sorgen des Kandidaten aufzunehmen. Spielt die Familie mit? Gibt es eine Schule für die Kinder? Macht es Sinn, in der Pro-bezeit umzuziehen? Und nicht zu-letzt: Unterschreibe ich jetzt den Vertrag der Konkurrenz oder den des Unternehmens, bei dem ich mich wohlgefühlt habe? Wenn das Unternehmen bei diesen Fragen Unterstützung anbietet , festigt es die fr ische Bindung.

Ist der Arbeitsvertrag versendet und hat der Kandidat unterschrie-

ben, gibt es aber immer noch keine Sicherheit . Der erste Kuss nach dem Flirt ist nicht zwingend der Beginn einer fes-ten Beziehung! Nicht nachlas-sen! Oft steht noch die Kün-digung beim alten Arbeitgeber an. Dieser startet möglicher-weise einen Versuch, den Kan-didaten zu halten. Nur wenn

das neue Unternehmen das mit-bekommt, kann es reagieren. Nur eine gut aufgebaute Beziehung macht es möglich, auch jetzt nichts dem Zufal l zu überlassen. Ist die emotionale Bindung an das neue Unternehmen schon so gut, dass eine angebotene Gehaltserhöhung

des alten Arbeitgebers den Kandi-daten in seiner Entscheidung nicht mehr umfallen lässt? Hat nach dem Eintreffen des unterschriebenen Ar-beitsvertrages die Kommunikation aufgehört, könnte das durchaus leicht passieren. Nach wie vor muss dem neuen Mitarbeiter Aufmerk-

samkeit zuteilwerden, sonst ent-steht ein Vertrauensverlust: „Kaum haben sie mich gefangen, schon ge-ben sie sich keine Mühe mehr.“

Start und Probezeit

Die Probezeit ist sowohl eine Pro-bezeit des neuen Mitarbeiters als auch des Unternehmens. Der Mit-arbeiter wird das Unternehmen an seinen hohen Erwartungen mes-sen, die in dem beziehungsorien-tierten Recruit ingprozess geweckt wurden. Hat der Mitarbeiter in den ersten Wochen einen Paten oder Mentor, fühlt er sich gut auf-gehoben. Der Pate ist seine Be-zugsperson und für die Betreuung während des Einarbeitungspro-zesses verantwortl ich. Hier kann der Vorgesetzte aus Gründen der fachlichen Einarbeitung einen Ver-treter benennen, sollte diesem aber die notwendige Zeit für die Aufga-be lassen. Fachvorgesetzte neigen dazu, den am wenigsten belasteten Mitarbeiter zu wählen. Er sollte je-doch den Mindset haben, der dem neuen Mitarbeiter vermittelt wer-den soll. Bei der Entscheidung über den Paten hat die Personalabteilung durch ihr fundiertes Wissen ein Mitspracherecht. <

Das Beziehungsmanagement im Recruit ingprozess is t – neben den fachlichen Aufgaben, dem Gehalt, den Zusatzleis tungen, den interessanten Produkten und der Zukunf tsperspektive des Un-ternehmens – ein unverzichtbares Add-on. Str ingentes und glaub-würdiges Beziehungsmanage-ment is t der USP (Unique Sell ing

Point) im Werben um die besten Ingenieure. Die beschriebene hohe Quali tät eines Recruit ing-prozesses kann die Personalab-tei lung alleine nicht erreichen. Das Top-Management trägt die Verantwor tung eine für die Bezie-hungsarbeit authentische Kultur voranzutreiben und zu unterstüt -zen. <

FAZIT

Ein Kuss ist nicht der Beginn

einer Beziehung

> INHOUSE

DER F&E MANAGER / 04 / 2010 / SEITE 11AS&P

F&E MANAGEMENT-KONFERENZ

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> BEST PRACTICES


STARKER LUFTSTROM!Der umkämpfte Markt der Windkraftanlagenbauer ist nicht wolkenlos. Einbrechende Strom-preise, starke Konkurrenz – umso mehr gilt es für den Windenergiespezialisten Nordex SE weiterhin, wirtschaftliche und qualitativ hochwertige Anlagen zu entwickeln. Um weltweites Wachstum zu ermöglichen, will Nordex die Zahl seiner Ingenieure in den nächsten drei Jahren verdoppeln. Ließe sich das Windgesetz darauf übertragen, bedeutete dies: doppelte Windgeschwindigkeit – vierfache Kraft.

DER F&E MANAGER: Wodurch kann Nordex sein Betriebsklima auf so gutem Niveau halten, dass es eine wahrnehmbare Außenwirkung zeigt?

Thomas Schuber t , Head of Central Engineer ing Europe , Nordex Energy GmbH:Das lässt sich pauschal nur schwer beantworten. Zunächst müssen wir unseren Mitarbeitern natürl ich eine angemessene Vergütung bie-ten. Das ist aber bei Weitem nicht genug. Es geht vielen Mitarbeitern

um die Identif ikation mit der ei-genen Arbeit: Stel lt der Job eine interessante Herausforderung dar, bekomme ich Karrierechancen ge-boten, ist der Geschäftszweck et-was, womit ich mich auch privat identif izieren kann?Da wir einer neuen Industrie im Bereich Umweltschutztechnologie angehören, sind wir für viele Be-werber sehr interessant.Zudem scheinen wir einen Spirit , eine ansteckend posit ive Kultur in unserem Unternehmen zu haben:

Ich möchte sie als offen, kreativ und flexibel beschreiben. Betriebs-blindheit ist hier noch nicht auf-gekommen, da wir durch die In-dustrial is ierung unserer Branche auf dem Wachstumspfad stets das Neue verfolgen müssen.

Betreibt Nordex Aktivitäten, um sich bei relevanten Unis bekannt zu machen? Wenn ja, welche?

Hier stehen wir noch am Anfang. Aber wir haben Kooperationen, welche weltweit etabliert sind.

> BEST PRACTICES

> BEST PRACTICES


Jedoch befinden sich das systema-tische Hochschulmarketing und Forschungskooperationen in Vor-bereitung.

Investitionen: F&E-Aufwendungen

erhöhen

Wir planen unsere F&E-Aufwen-dungen in den nächsten Jahren mehr als zu verdoppeln und wir wollen die Zusammenarbeit mit Dritten forcieren.Wir wollen die Enwicklungskapa-zitäten stärken, werden also mit Partnern arbeiten. In der Vergan-genheit haben wir das in erster Linie nur mit unseren Lieferanten gemacht. Um zukünftig noch mehr Innovationen in den Markt zu bringen, wird sich unsere Recrui-t ingaktivität intensivieren. Es gibt

sicherl ich Gewerke, die schwer zu besetzen sind, aber aufgrund der interessanten Technologie bekom-men wir gute Ingenieure.Wir finden heute viele Querein-steiger aus anderen Bereichen, u. a. der Automobilindustrie und dem Flugzeugbau. Aus Fremdindustri-en kommen neue Mitarbeiter sehr gerne nach Hamburg. Was auch auffäll ig ist: Bewerber, welche da-mals nach der Grenzöffnung in den Westen kamen, wollen nun sehr gerne an den Standort Rostock. Nordex hat mit zwei sehr attrakti-ven Standorten ein sehr hohes Po-tenzial , um gute, erfahrene sowie junge Ingenieure zu bekommen.

Bietet Nordex Studierenden Mög-lichkeiten, um sie bei ihren Semi-nar-, Diplom- oder sogar Doktor-arbeiten zu unterstützen?

Ja . Wir haben einige Kollegen im Engineering, welche in ihrer Di-plomarbeitsphase bei uns starteten,

und diese Möglichkeit räumen wir immer gerne ein. Das ist für beide Seiten sehr vortei lhaft . Man lernt sich kennen, kann sich aneinan-der gewöhnen. Wir achten auf für uns relevante praxisnahe Themen. Wir haben viele junge Ingenieure, die ihre Karriere so gestartet ha-ben und dann Gruppen- und auch Abteilunsgleiter wurden. Sprich: Es gibt Möglichkeiten, über die Managementführungsaufgabe wei-terzukommen. Außerdem zahlen wir ein industrieübliches Diplo-mandengehalt . Gibt es Mitarbeiter mit dem Wunsch zu promovieren, unterstützen wir das auch. Aller-dings möchten wir als Unterneh-men durch den Inhalt weiterkom-men und im besten Falle diesen in zukünftige Produktentwicklungen einfl ießen lassen. Es sollte also eine Win-win-Situation sein.

Werden Ingenieure bei Ihnen im Haus im Laufe Ihrer Bewerbung

> BEST PRACTICES


auch auf Kenntnisse zu kaufmän-nischen Themen oder dem Umgang mit Kunden geprüft?Das kommt ganz auf das spezif ische Stel lenprofi l an. Bei Entwicklungs-ingenieuren in der strategischen Entwicklung ist das kaufmännische Wissen weniger relevant. Da geht es mehr um technische Grundla-gen, um das Expertenwissen. Wir haben aber auch technische Ab-tei lungen, wie unser Regionalen-gineering, wo sehr viel operative Tätigkeit notwendig ist , wofür wir Ingenieure suchen, die breiter aufgestel lt sind: Die im Kundenkontakt genau einschätzen können, welche Kundenwünsche welche wirtschaftl ichen Auswirkungen haben.

Wie gestaltet Nordex die Karrieren dieser beiden Ingenieursgruppen – dem technischen Experten und dem Ingenieur mit be tr i ebswirt s chaf t l i chem Talent?

Wir haben zwei Karri-erepfade. Es gibt den Managementweg: Grup-penleiter, Abteilungslei-

ter, Bereichsleiter, und dazu haben wir die Fachkarriere für den Spezi-alisten.Wir haben festgestel lt , dass ge-rade im Entwicklungsbereich die Posit ion des Gruppenleiters für unsere Experten sehr interessant ist . Das sind Gruppen von circa sieben Mitarbeitern, in denen der Leiter die fachliche Verantwortung für die Aufgabenstel lungen des Teams hat. Der leitende Ingenieur hat hierbei die fachlich enge Bin-dung an die Technik, ist aber an-dererseits in eine beherrschbare

Managementaufgabe eingebunden. Über dieses Auswahlverfahren qualif izieren sich dann auch un-sere Abteilungsleiter. Jedoch gibt es eben nur begrenzte Manage-mentfunktionen. Unsere Projekt-leiter und unsere Teilprojektleiter sind ebenfal ls nahe an der Tech-nik. Auch hier haben wir einen Standardweg geschaffen, um dem Karrierewunsch der Fachspezial is-ten gerecht zu werden.

Wie viel Unterstützung hinsichtlich einer umfassenden Weiterbildung darf ein junger, aufstrebender In-genieur bei Nordex erwarten?

Wir haben in der F&E ein intensi-ves Einarbeitungs- und Schulungs-programm, in dem wir den Umgang miteinander und Prozesse schulen, damit die Mitarbeiter wissen, mit welchem System sie arbeiten müs-sen. Dann haben die Neueinsteiger im Gruppen- oder Abteilungsleiter

NORDEX

ging 1985 als Zweimannunternehmen an den Start. Das Credo der dänischen Gründerfa-

milie Pedersen war, Strom wirtschaftlich und ohne Belastung für die Umwelt zu produzieren.

Von Beginn an setzte das Unternehmen auf große, leistungsfähige Anlagen. Schon zwei

Jahre nach der Gründung errichtete das Unternehmen die damals größte Serienturbine

der Welt. Heute liegt neben der technischen Gesamtauslegung das Know-how in der Ent-

wicklung von bis zu 50 Meter langen Rotorblättern sowie in der integrierten Elektro- und

Leittechnik für Windenergieanlagen. Das Unternehmen will in den kommenden fünf Jahren

in seinen drei Regionen Europa, Amerika und Asien den Marktanteil anheben und mit

jeweils bis zu zehn Prozent zu den großen Playern im Markt werden. Bisher hat es nur in

Europa acht bis neun Prozent Marktanteil. Weltweit beschäftigt das Unternehmen über

2.400 Mitarbeiter.

Windpark Monte Grighine in Italien, 98.9 MW installierte Leistung

> BEST PRACTICES


einen festen Ansprechpartner, der sich um sie kümmert. Er bildet sie auch in den Fachthemen aus.

Neue Entwicklungsingenieure ar-beiten eine Woche in der Produk-tion, sodass sie die Technologie, welche sie später entwickeln, auch im realen Größenverhältnis ken-nenlernen. Manche machen auch Inbetriebnahmen mit. Kommt ein Mitarbeiter für eine Management-posit ion infrage, gibt es dafür auch Trainings. Es gab Führungskräfte-entwicklungsprogramme. Diese wurden im Laufe eines Jah-res in vier Blöcken abgehalten. Ak-tuell entwickelt und implementiert unsere HR-Abteilung weitere Aus-bildungsprogramme im Manage-mentbereich.

Welche drei wichtigsten Eigenschaf-ten erwartet Nordex von seinen In-genieurbewerbern?

Die drei wichtigsten Eigenschaf-ten sind Teamfähigkeit, technische Affinität, Qualitätsbewusstsein mit Innovationsstärke. Wir haben je-des Ingenieursgewerk in unseren Windparks drin. Also müssen die Ingenieure im Team arbeiten können, nur dann bekommen wir qualitativ hochwertige Anlagen und Systeme. Unsere Mitarbeiter

müssen detai l l iertes technisches Grundlagenwissen haben. Vieles ist neu, wird neu entwickelt – ohne Grundlagenwissen zu einzel-nen Technologien ist das gar nicht möglich, um schließlich die Pro-dukte zu entwickeln und serienreif zu machen. Das Thema Qualitäts-bewusstsein und Innovationsstär-ke schulden wir unseren Kunden. Viele unserer Kunden sind z. B. EVUs mit einem extrem hohen Qualitätsstandard und mit einem Produktanspruch nach betriebsbe-währter Technik sowie modernster Technologie. Neben einer guten Ausbildung achten wir bei unseren zukünfti-gen Mitarbeitern auf eine ausge-wogene Persönlichkeit . Die eher hektischen Personen passen nicht in ein Entwicklungsumfeld. Un-sere Mitarbeiter brauchen ein ge-sundes Maß an Ehrgeiz. Das heißt, überaggressive Typen sind auch hier nicht adäquat. Zielorientiert-heit ist gefragt.

Welche Kommunikationskultur dient bestmöglich zur Konfliktver-meidung und gleichzeitig zur star-ken Teambildung?

Unsere Organisationsstruktur ist darauf ausgelegt, potenziel le Kon-fl ikte auszutragen. Dabei geht es nicht um persönliche Konflikte, sondern immer um die Sachthemen. Es geht dabei um strukturel le Rei-bungspunkte, die in jeder erfolgs-orientierten Organisation einfach vorhanden sind.Wer das in Abrede stel lt , s ieht die Wirklichkeit aus meiner Sicht

Weitere Ausbildungs-programme sind in

Arbeit.

> BEST PRACTICES


nicht wirklich. Wir möchten Kon-fl ikte reguliert austragen, um ein erfolgreiches Team zu bilden.

Dies sieht unsere Prozessland-schaft in Form von Eskalationsme-chanismen vor. Da wir in einer Ma-trixorganisation arbeiten, gibt es in einigen Funktionen zwei Vorge-setzte: den disziplinarisch und den fachlich Führenden. Das alleine birgt natürlich durch verschiedene Interessen auch Konfliktpotenzial . Seit wir 2009 die Matrixorganisa-tion vorbereitet und sie 2010 in unserem Unternehmen weltweit eingeführt haben, haben wir ei-nen Prozess install iert, in dem klar vorgegeben ist, wie man auf der Hierarchieebene mit sauberen Analysen und Schritt für Schritt Konflikte angeht. Nun nach einem Jahr greifen diese Mechanismen. Bis dieser Prozess von allen gelebt wird, wird in etwa noch ein wei-teres Jahr vergehen. Unsere zuvor schon angesprochene offene Un-

ternehmenskultur ist für solch ei-nen Eskalationsprozess aber auch geeignet, denn Konfliktvermei-dung bewirkt nur das Gegenteil .

Wie wirbt Nordex für sich selbst?

Unser Slogan lautet: We’ve got the power. Derzeit arbeiten wir stark an einem neuen Markenauftritt . Hier ist es heute zu früh, um da-rüber zu sprechen. Anfang Dezem-ber 2010 fand ein Strategiemeeting statt , in dem der zukünftige Mar-kenkern vorgestel lt wurde. Es ist klar, dass wir differenzierter und prominenter auftreten werden. Als Pionier unserer Industrie stehen wir für solide Technologie, eff izi-ente Systeme und enge Kunden-partnerschaften, auf deren Bedarfe wir als Windenergiespezial ist f le-xibel reagieren.Jedoch wird deutl ich werden, dass wir in der Marketingstrategie ei-nen Wandel vollziehen werden. Auf einen härter umkämpften Markt reagieren wir natürl ich.

Wie sieht die Ländergrenzen über-schreitende Strategie des interna-tional agierenden Anbieters von Windenergieanlagen Nordex SE aus?

Konfl ikte besprechen, statt vermeiden.

Wir haben unsere Triade-Strategie: Die zentrale Station ist in Europa, haben aber auch regionales Engi-neering in Amerika und Asien, wo wir in interdisziplinären Projekten in unseren geografischen Regionen zusammenarbeiten. Es gibt Karrie-remöglichkeiten für den internati-onalen Einsatz in der Entwicklung. Diese dadurch entstehenden Netz-werke und den wichtigen Know-how-Transfer wollen wir in Zu-kunft noch weiter verstärken.

Herr Schubert , wie lautet Ihr perönliches Fazit zum Thema Die besten Ingenieure. Suchen, finden, halten?

Es gibt weltweit junge, interes-sante Technologien, wie Mikro-technologie oder Biometrie, wo-für Entwickler neues tun können. Doch wo kann man für unsere Gesellschaft Produkte mit hohem Nachhaltigkeitsfaktor entwickeln, welche ressourcenschondend Ener-gie erzeugen, gepaart mit hohen Stückzahlen sowie einer hohen Qualität? Daher gibt es für Ent-wickler keinen spannenderen und interessanteren Job, als im Bereich der Windindustrie – oder einfach bei Nordex – zu arbeiten. <

Modell einer Tragstruktur vom Rotorblatt zur Prüfung


Thomas Schubert

studierte Informatik und Elektrotechnik. 1991 trat er bei der Mannesmann Demag als Systemberater und Netzwerk-

administrator ein. 1993 wechselte Thomas Schubert zur HEW AG, die heutige Vattenfall Europe AG, zunächst in der

Position als Systemanalytiker und Projektmanager, 1995 dann als Leiter des Profitcenters Prozessautomation. Berufs-

begleitend absolvierte er 1998 die Ausbildung zum Qualitätsmanager bei der deutschen Gesellschaft für Qualität

(DCQ). 2002 wurde er bei der Nordex Energy GmbH in Norderstedt tätig. Dort zeichnete er verantwortlich als Head

of Operations Management and Electrical Engineering Department und ab 2003 auch als stellvertretender Head of

Central Engineering. Seit 2009 bekleidet Thomas Schubert die Position als Head of Central Engineering Europe.

> BEST PRACTICES

> KARRIERE


Welche Grundqualifikation ist für eine F&E-Karriere notwendig?

Die beste Voraussetzung für eine Karriere im F&E-Bereich ist eine fundierte technische Ausbil-dung durch ein abgeschlossenes Studium und eine zusätzl iche qualif izierte Berufsausbildung. Außerdem sollte man Erfahrungen im Projektmanagement und in der Budgetplanung mitbringen.

Soll man im Laufe seiner F&E-Ausbildung auch in andere Res-sorts wie Produktion, Vertrieb u. Ä. wechseln?

Es ist absolut zu empfehlen, auch in anderen Bereichen Erfahrungen zu sammeln. Mit den Erfahrungen aus Produktion, Service und Vertrieb erlangt man ein optima-les Verständnis dafür, wie wichtig „Design for Manufacturing“, „Design for Serviceabil ity“ und „QFD“ bei der Produktentwick-lung sind.

Über welche Schlüsselqualifikatio-nen muss ein CTO verfügen?

Ganz wichtig ist ein technisches Verständnis komplexer Systeme. Darüber hinaus sollte ein CTO begeisterungsfähig sein und seine Mitarbeiter mitreißen können.

Welche Managementkompetenzen sind ganz besonders gefragt?

Ein CTO sollte in jedem Fall über Führungskompetenz verfügen. Dazu gehört, Strukturen für kreative Freiräume zu schaffen und Visionen aufzeigen zu kön-nen. Gleichfal ls muss ein CTO Potenziale erkennen und Märkte einschätzen können.

Wie wichtig ist eine internationale Ausbildung?

Mit der zunehmenden Globali-sierung der Märkte gewinnt auch eine internationale Ausbildung immer mehr an Bedeutung.

Erfordert die Führung von vielen Entwicklern besondere Qualifika-tionen bzw. Tools?

Hier zählen insbesondere Erfah rungen in den Bereichen

Ressourcenmanagement, Wissens-management und Innovationsma-nagement.

Wie kann man die Führung von Entwicklern lernen?

Am besten indem man selbst in unterschiedlichen Entwicklungs-bereichen Erfahrungen sammelt. Entwickler sind kreative Menschen mit hoch spezialisiertem Wissen. Um sie führen zu können, muss man ihre Sprache sprechen. Entwickler sind, ebenso wie alle anderen Menschen auch, individu-ell sehr unterschiedlich und haben verschieden ausgeprägte Stärken. Es ist wichtig, diese Stärken zu erkennen und jedem Einzelnen die Möglichkeit zu geben, sich in dem Aufgabenfeld zu betätigen, wo er seine Stärken am besten einsetzen kann. Daher haben wir bei der SMA Solar Technology AG auch drei gleichwertige Karrierewege für Entwickler definiert: die Führungs-laufbahn, die Expertenlaufbahn und die Projektleiterlaufbahn.

WIE WERDE ICH CTO?Fragen an Roland Grebe

> DIE BESTEN INGENIEURE. Suchen. Finden. Halten.> KARRIERE


Über wie viel technisches Wissen muss ein CTO verfügen? Wie schafft man als CTO die optimale Grat-wanderung zwischen zu viel und zu wenig Technik-„Einmischung“?

Natürl ich muss ein CTO über ein fundiertes technisches Wis-sen verfügen. Ich versuche bei der Arbeit mit den Entwicklern immer, möglichst auf der System-ebene zu bleiben, habe aber auch Spaß daran, hin und wieder mit meinen Mitarbeitern bis ins Detai l zu diskutieren. Dies hilft mir auch, den Bezug zu ihrer Arbeit und das Verständnis für Detai l-probleme nicht zu verl ieren. Das halte ich für ganz wichtig.

Welcher Weg führt schneller in die F&E-Leitung: der Weg über die Leitung der Vorentwicklung, der Leitung der Abteilung Versuch oder der Leitung der Abteilung Konstruktion?

Das lässt sich pauschal nicht be-antworten. Erfahrungen aus al len drei Abteilungen sind wichtig. Ich persönlich würde jedem raten, möglichst in al len der genannten Bereiche in Projekten zu arbeiten und anschließend die Führung einer Abteilung anzustreben. <

Roland Grebe

studierte von 1979 bis 1983 an der Universität Kassel Elektrotechnik. Nach Be-

endigung seines Studiums war er für ein Jahr als wissenschaftlicher Mitarbeiter

in einem Forschungsprojekt zur Regelung und Systemtechnik von Energieversor-

gungssystemen auf der Basis erneuerbarer Energien an der Universität Kassel

tätig. Seit 1984 ist Roland Grebe bei der SMA Solar Technology AG beschäftigt

und hat in verschiedenen Bereichen Führungsaufgaben wahrgenommen, zuletzt

als Vice President Technology & Development für Zentralwechselrichter und Off-

Grid-Produkte.

Während seiner Laufbahn bei SMA entwickelte Roland Grebe u. a. Energiever-

sorgungssysteme für Reisezugwagen sowie die ersten Photovoltaik-Wechselrich-

ter, die die Grundlage der heutigen Sunny Boy und Sunny Central Wechselrich-

ter von SMA bilden. 2009 wurde Roland Grebe zum Vorstand Entwicklung der

SMA Solar Technology AG bestellt.

> SPECIAL


PROZESSE SPIELEND BEGREIFENDie Arbeitsabläufe in Technologieunternehmen sind komplex, am Unternehmenserfolg sind Spezialisten aus den unterschiedlichsten Fachbereichen beteiligt. Bei Roche Diagnostics pro-ben Mitarbeiter in der Prozessrallye den Blick über den Tellerrand. Die praxisnahe Weiterbil-dungssimulation steigert Teamgeist und Qualitätsdenken.

Von Dr. Nicola Beelitz von Busse

Verfl ixt , schon halb drei und der Betriebslei-ter ist noch im-mer nicht von seiner Bespre-chung zurück. Dabei müsste er doch dringend noch die letzte Charge des fer-

t ig abgefüllten Bluttests freigeben. Ohne seine Unterschrift können die Flaschen nicht in die Etiket-t ierung und die Auslieferung ver-zögert sich. Wenn es hart auf hart kommt, ist am Ende womöglich ein wichtiger Großkunde verärgert – und das al les nur, weil der Kollege bei der Dokumentation geschlu-dert und das Herstel lprotokoll nicht ganz regelkonform ausgefüllt hat, so dass heute Vormittag noch nachgearbeitet werden musste.

Zum Glück ist das Ganze diesmal nur ein Spiel: Bei der Prozess-ral lye bei Roche Diagnostics in Deutschland erleben Mitarbeiter aus unterschiedlichen Unterneh-mensbereichen hautnah mit, wie sich das eigene Handeln auf die Arbeit der Kollegen quer durchs ganze Unternehmen auswirkt und damit auch das Gesamtergebnis

beeinflusst . Seit 2001 wird die er-lebnisorientierte Kombination aus Planspiel und Prozesssimulation regelmäßig bei Roche Diagnostics durchgeführt, über 1000 Mitar-beiter haben bereits daran tei lge-nommen. Dass eine vermeintl iche Kleinigkeit , wie beispielsweise ein Zahlendreher oder eine fehlende Unterschrift auf einem Her-stel ldokument, gravieren-de Folgen nach sich ziehen kann, ist für viele ein kleiner Schock. „Die Vorstel lung, dass wegen eines Fehlers von mir ein kompletter Pro-zess gestoppt wird, ist schon krass“, sagt beispielsweise ein Produktionsmitarbeiter, der am Standort Penzberg Reagenzien ansetzt .

Die Problematik komplexer, für den einzelnen Mitarbei-ter schwer zu überblickender Prozesse betrifft keineswegs nur die Pharmabranche. Schließlich ist der Spezial i-sierungsgrad in modernen Te c h n o l o g i e u n t e r n e h m e n überal l extrem hoch. Be-reits über die Arbeitsweise der unmittelbaren Kollegen, beispielsweise auf der nach-folgenden Entwicklungs-

oder Fertigungsstufe, herrscht oft Unklarheit . Erst recht fehlt der Einblick in andere Fachbereiche wie Einkauf, Marketing, Logistik, Vertrieb, Controll ing oder Quali-tätssicherung. Verständnis für die Aufgaben und Arbeitsmethoden anderer Abteilungen zu wecken und Zusammenhänge entlang

PROZESSRALLYE BEI ROCHE

DIAGNOSTICS IN DEUTSCHLAND

Den Anstoß zur Entwicklung der Prozess-

rallye lieferte die Übernahme des Wett-

bewerbers Boehringer Mannheim durch

die Roche-Diagnostik-Sparte im Jahr

1998. Gefragt war ein schlagkräftiges

Instrument, um die Integration beider Or-

ganisationen zu beschleunigen und die

bereichsübergreifende Zusammenarbeit

zu fördern. Diese Ziele lassen sich durch

die Prozessrallye als erlebnisorientierte,

äußerst praxisnahe Form der Wissens-

vermittlung optimal umsetzen. Seit 2001

wird die Prozessrallye bei Roche regel-

mäßig durchgeführt, über 1000 Mitar-

beiter an zwei deutschen Standorten ha-

ben bereits daran teilgenommen.

> SPECIAL > SPECIAL


der Prozesskette transparent zu machen, ist deshalb das zentrale Anliegen der Prozessral lye. Der Grund: Mitarbeiter, die über den eigenen Tellerrand hinausblicken und verstehen, wie die Kollegen arbeiten, zeigen sich in der Regel auch kooperativer; mit dem ge-genseit igen Verständnis nimmt auch die Kommunikation über Abteilungsgrenzen hinweg zu. Das Wissen um den eigenen Einfluss auf komplexe Prozesse steigert zu-dem nachweisl ich Qualitäts- und Verantwortungsbewusstsein: „Die eigene Arbeit so gut auszuführen, dass sie auf keinen Fall dazu bei-trägt, den Prozess zu verzögern“, steht für viele Absolventen der Prozessral lye am Ende als wichti-ges Fazit .

Konzipiert ist jede Rallye für rund ein Dutzend Teilnehmer mit mög-l ichst unterschiedlichen Aufgaben-bereichen und Qualif ikationen.

Ausdrücklich erwünscht ist die Teilnahme von Führungskräften, die sich vom operativen Alltag im Laufe ihrer Karriere oft schon ein gutes Stück entfernt haben. Bei Roche Diagnostics wird aber darauf geachtet, dass keiner der direkten Untergebenen zum selben Rallye-Team gehört. Die bunt gemixte Teilnehmertruppe erhält nun die Aufgabe, binnen zwei Tagen ein konkretes Produkt herzustel len und zu vermarkten – beispielswei-se einen Bluttest zur Überprüfung der Nierenfunktion. Der Clou: Die Aufgabe wird nicht als reine Simulation am Computer gelöst, sondern unter äußerst real itätsna-hen Bedingungen im Unternehmen angegangen. Um beispielsweise die erforderl ichen Stückzahlen zu pla-nen, telefonieren die Teilnehmer mit Kollegen, die im Tagesgeschäft tatsächlich für die jeweil igen Ab-satzmärkte oder die logistische Pla-nung zuständig sind. Anschließend

wird eine exemplarische Stückzahl des Produktes wirklich hergestel lt . Damit dies binnen zwei Tagen ge-l ingt, wurde bei Roche der Herstel-lungsprozess im Rahmen der Rallye so weit wie nötig vereinfacht, wo-bei zum besseren Verständnis auto-matisierte Prozessschritte tei lweise manuell durchgeführt werden. Die Rallye-Teilnehmer müssen nun die erforderl ichen Einsatzstoffe beschaffen, die Lösung im Kessel ansetzen, die Qualität kontroll ie-ren und den produzierten Ansatz anschließend abfüllen sowie vor-schriftsmäßig etikettieren und ver-packen. Dabei erleben sie l ive, was es bedeutet, wenn beispielsweise der Ansatzkessel nicht gereinigt ist , die Dokumentation Lücken aufweist oder beim Verpacken plötzl ich die falsche Beilage für das Produkt geliefert wurde.

Auch die f inanziel len Auswirkun-gen werden transparent. Zu Be-

> SPECIAL


ginn der Rallye erhält das Team nämlich ein Produktionsbudget. Für jeden einzelnen Prozessschritt wird daraus ein definierter Betrag in „Roche-Franken“ abgerechnet, Verzögerungen oder Korrekturen kosten extra. Last but not least gi lt es, das eigene Erzeugnis auch noch möglichst gewinnbringend zu verkaufen. Die Rolle des Kunden übernimmt dabei eine verhand-lungssichere Führungskraft . Jetzt zeigt sich, ob eff izient gewirtschaf-tet wurde: Liegt die Umsatzrendite im gewünschten Bereich oder schließt das Team mit Verlust ab? Die Prozess-rallye veranschaulicht eindrucksvoll, wie viel jeder einzelne Mitarbeiter dazu beitragen kann. <

Im Gegensatz zu herkömmlichen Planspielen, die als Standardver-sion eingekauf t und nachträglich nur noch in begrenztem Umfang an Unternehmensbedür fnisse an-gepasst werden können, wird die Prozessrallye von Grund auf un-ternehmensspezif isch konzipier t. Roche Diagnostics arbeitet bei-spielsweise inzwischen mit drei unterschiedlichen Rallyes für ver-schiedene Produktl inien. Alle drei wurden in enger Abstimmung mit Führungskräf ten und Exper ten bei Roche Diagnostics entwickelt . Be-reits diese Entwicklungsprozesse leis ten einen posit iven Beitrag: Jede Abteilung is t geforder t, die eigenen Prozesse zu beschreiben, wobei Dinge, „die schon immer so

gemacht wurden“, hinter fragt und teilweise modif izier t werden.Begleitet werden die Rallye-Teil -nehmer von sogenannten Prozess-beratern, also Roche-Mitarbeitern aus den jeweil igen Abteilungen, die vorher bereits selbst an einer Rallye tei lgenommen haben und als Exper ten für die einzelnen Prozessschri t te fungieren. Jeder Durchlauf wird durch schrif t l iche Befragungen und Diskussionsrun-den anschließend ausführl ich eva-luier t. Die zentralen Ergebnisse aus mit t lerweile über 100 Teilnehmer-runden: Fast alle befragten Füh-rungskräf te beobachten bei ihren Mitarbeitern anschließend ein besseres Verständnis des Produk-t ionsprozesses und daraus result ie-

rende posit ive Verhaltensänderun-gen. So werden beispielsweise von Teilnehmern im Anschluss an die Prozessrallye regelmäßig Verbes-serungsvorschläge angestoßen. Zwischen den Teilnehmern ent-wickelt sich auch im Berufsall tag ein reger Austausch und auf un-vorhergesehene Ereignisse reagie-ren die Absolventen aufgrund des besseren Überblicks heute deutl ich schneller und souveräner als zuvor. Auch für sich selbst ziehen Füh-rungskräf te eine posit ive Bilanz: „Ich hätte nicht gedacht, dass ich in zwei Tagen so viel Neues über meinen eigenen Verantwor tungs-bereich lernen kann“, fasst ein Be-reichsleiter seine Rallyeer fahrung zusammen. <

FAZIT

Dr. Nicola Beelitz von Busse

ist selbstständige Unternehmensberaterin und Trainerin für Personalentwick-

lung, Personalauswahl und Organisationsentwicklung. Seit 1993 berät sie

Unternehmen und öffentliche Institutionen, darunter Roche Diagnostics, Auto-

mobilkonzerne wie Daimler und Renault oder Stromversorger wie die franzö-

sische Eléctricité de France und E.ON Energie. Darüber hinaus gehören mit-

telständische Unternehmen unterschiedlicher Branchen zu ihrem Kundenkreis.

Die studierte Psychologin hat an der TU Berlin zum Thema Innovations- und

Change Management promoviert. Parallel zu ihrer Beratertätigkeit lehrt und

forscht sie zu betriebswirtschaftlichen und psychologischen Fragestellungen.

www.beelitzvonbusse.de, [email protected]

Literatur

Beelitz von Busse, N.: Prozessorientiertes Lernen im realen Kontext komplexer Organisationen: Das Beispiel PROZESSRALLYE.

In: H. Biedermann (Hrsg.), Komplexitätsorientiertes Anlagenmanagement. Methoden, Konzepte und Lösungen für Produktion

und Instandhaltung, 20. Instandhaltungsforum, S. 127-138, Köln: TÜV Verlag, 2006

Beelitz von Busse, N.: Innovationen in der Unternehmenspraxis. Soziale Repräsentationen von Innovation und Innovationspro-

zessen, Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag, 2005

> TOOLS & GADGETS


Steter Wandel, stetes Fließen. Goethes Worte zum Genießen:

„Es soll sich regen, schaffend handeln, / Erst sich gestalten, dann verwandeln; / Nur scheinbar stehts Momente sti l l . / Das Ewige regt sich fort in al len: / Denn al les muß in Nichts zer-fal len, / Wenn es im Sein beharren wil l .“

Aus Goethes Gedicht „Eins und Alles“

Weltwasser tag: 22. März 2011Zwei Drittel der Erdoberfläche sind von Wasser be-deckt. Dennoch ist dieses lebenswichtige Nass eine Mangelware. Lediglich 2,5 % des weltweiten Wasser-vorkommens bestehen aus Süßwasser – und von die-ser geringen Menge ist weniger als 1 % für den Men-schen nutzbar.

ROWA Luzzider Wasseraufbereiter, ist für Mini-malisten und Liebhaber weichen, rei-nen Wassers.Durch eine moderne Membranfi l-tration entfernt die Luzzi neben Schweb- und organischen Stoffen auch gelöste Salze und Metal l ionen aus dem Leitungswasser. Das bedeu-tet: Sicherheit vor mög-l ichen unerwünschten Stoffen im Wasser, beispielsweise Uran, Spuren von Medikamentenrückständen oder hormonaktiven Stoffen. www.rowa-wasser.de

Mit der Welle.Der Windsurf World Cup Sylt startet am 23. Septem-ber und endet am 03. Oktober 2011. Das bedeutet: Die besten Windsurfer der Welt, Party, Party, Party und das große Veranstaltungszelt an der Westerländer Kurpromenade. www.windsurfworldcup.de

Alles fl ießt. Am besten auch der Verkehr.Neue Fahrradmessen für Berl in und Frankfurt . Am 26. und 27. März 2011 f indet die VELO Berl in statt . Eine Woche später, am 02. und 03. April 2011, sind die modernsten Bikes auf der VELO Frankfurt zu sehen. www.velokonzept.de

TOOLS&

GADGETS

Aquaovo‘s OVOPUR ist aus Porzellan, Glas, Me-tall und einer Filtereinheit gefertigt. Es handelt sich um einen umweltfreund-lichen Wasserfilter und Spender. Der Filter arbei-tet ausschließlich mit Ak-tivkohle, Bioglaskeramik, und Quarzkristallen und ist somit wiederverwertbar. Da er gekonnt die Schwer-kraft ausnutzt, kann er

ohne Strom auskom-men. www.aquaovo.de

8x so viel Süßwasser verbraucht der Europäer von heute im Vergleich zu seinen Großeltern.

55% des entnommenen Wassers wird verbraucht. Der Rest verdunstet, versickert oder verl iert sich durch undich-te Stel len in den Vertei lungsnetzen.

1,8 Milliarden Menschen

von prognostizierten 9,3 Mrd. – werden laut UN-Angaben 2050 ohne Wasserversorgung leben müssen. Quelle: www.monde-diplomatique.de/atlas

Die Getränkeverpackung mit dem geringsten Wasser-verbrauch in der Herstel lung: der Wasse r kr ug.

> WISSEN I CHECKLISTE


PERSONALRECRUITING

1. Employer Branding

Beispiele:

Begeistern Sie junge angehende Ingenieure und holen Sie sich neues Wissen ins Haus?

Es fi ndet eine ständige Zusammenarbeit mit Instituten, Forschungsein- richtungen und Universitäten statt.

2. Bildungsetat

Beispiele:

Ist ein Budget zur Unterstützung von Studierenden vorhanden?

Die Durchführung von Seminar-, Master-, Bachelor-, Diplom- und/oder Doktorarbeiten fi ndet im Unternehmen statt.

3. Bewertungsmethoden

Beispiele:

Kommen bei Neueinstellungen in der F&E verschiedene Bewertungs-methoden zum Einsatz?

Assessment-Center, Fallstudien, Persönlichkeitsanalysen

4. Netzwerk der Personalabteilung

Beispiele:

Nutzen Sie für Ihr F&E-Recruiting externe Netzwerke?

Recruiting-Messen, Jobbörsen, Stellenanzeigen (online & print), Kontakt zu externen Headhuntern und/oder spezialisierten Personal-beratungen

PERSONALFÜHRUNG

5. Zielvereinbarungs- system

Beispiele:

Werden Zielvereinbarungen mit F&E-Mitarbeitern schriftlich fi xiert? Werden diese regelmäßig aktualisiert?

Unternehmens- und Bereichsziele, persönliche Ziele, Innovationsziele

… solange er den entsprechenden Arbeitgeber mit der notwendigen Unterstützung fi ndet.

Wie geht Ihr Unternehmen mit seinen Ingenieuren um: Wie fundiert ist die Vorauswahl, wie gut das Beziehungsmanagement und die Unternehmenskultur als Fundament einer konstruktiven und andauernden Zusammenarbeit?

DEM INGENIEUR IST NICHTS ZU SCHWER

Eigenbewertung

noch nicht

umgesetzt

bereits in

Umsetzung

schon voll

umgesetzt

> WISSEN I CHECKLISTE > WISSEN I CHECKLISTE


6. Vergütungs- programme Beispiele:

Nutzen Sie spezielle Vergütungs- und Bonusprogramme?

Variable Vergütung, Prämienmodelle, Anreizsysteme, Incentives & Rewards

7. Trennungsmotive

Beispiele:

Anhand der Kündigungsgründe scheidender Mitarbeiter kann sich das Unternehmen verbessern. Versuchen Sie diese herauszufi nden?

Exit-Gespräche – als Spurensuche nach dem Kündigungsgrund wertvol-ler Mitarbeiter – decken die Schwächen der Unternehmensführung auf.

PERSONALENTWICKLUNG

8. Onboarding

Beispiele:

Welcher Anteil neuer F&E-Mitarbeiter wird mithilfe eines standardisier-ten Prozesses eingearbeitet?

Unternehmensprozesse, Unternehmensziele, Werte, Standardabläufe, Firmenrundgang, Schlüsselkunden

9. Förderung

Beispiele:

Werden Mitarbeiter durch Trainingsprogramme gefördert?

Qualifi zierungsprogramm, Qualifi kationsmatrix, Schulungstage, Weiter-bildungsprogramm

10. Personalrotation

Beispiele:

Gibt es die Möglichkeit der Personalrotation?

zwischen Fachdisziplinen, Standorten, Ländern oder Tochterfi rmen

11. Fachlaufbahn

Beispiele:

Wird eine Expertenkarriere gefördert, die nicht das Übernehmen von Führungsaufgaben inkludiert?

Expertenkarriere, Spezialistenförderung

UNTERNEHMENSKULTUR

11. Werte als Image- und Erfolgsfaktor Beispiele:

Existiert im Unternehmen ein schriftlich festgehaltenes Wertesystem?

Kundenorientierung, Eigenverantwortung, Glaubwürdigkeit, Engage-ment, Kreativität, Innovation, Vertrauen, Verantwortungsbewusstsein

12. Mitarbeiter- befragungen

Beispiele:

Werden regelmäßig Mitarbeiter zu Faktoren der Unternehmenskultur und Mitarbeiterzufriedenheit befragt?

Standardisierte, anonyme, freiwillige Befragungen zur Mitarbeiterzu-friedenheit. Offene Befragungen, wie z.B. das 360-Grad-Feedback

13. Teambuilding- maßnahmen

Beispiele:

Werden die Stärken der einzelnen Teammitglieder durch gemeinsame Aktivitäten gefördert?

Outdoor-Aktivitäten, Prozessrallyes, Stressmanagement, Gruppenmo-derationen

Gesamtergebnis

noch nicht

umgesetzt

bereits in

Umsetzung

schon voll

umgesetzt

Übertrag Eigenbewertung

> WISSEN I KENNZAHLEN


WIE ANGLE ICH MIR EINEN INGENIEUR?

Einkaufen mit und ohne Ablöse.Spitzenreiter zur Mitarbeiterwerbung ist die eigene Homepage mit 92 %. Ge-folgt von den Internetbörsen. An dritter Stelle dann – selten offen von Unter-nehmen im Interview kundgetan – der Headhunter mit relevanten 80 %. Dicht gefolgt von den – auf dem vierten Platz mit 76 % repräsentierten – eigenen Kon-takten! Verbände dienen dagegen nur mit dünnen 20 % als guter Marktplatz.

Welche Wege nutzen Sie, um potenzielle neue Mitarbeiter zu fi nden?

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Firmeneiegene Homepage 92 %

Internet Jobbörsen 84 %

Headhunter 80 %

Kontakte, eigenes Netzwerk 76 %

Überregionale Zeitungen 68 %

Regionale Zeitungen 64 %

Messen 56 %

Verbände 20 %

Radio 4 %

Spitzenposition.Monster und Jobpilot gehören seit 2004 zusammen. Das in Europa füh-rende Online-Recruiting-Unternehmen Monster eilt Stepstone und dem Por-tal der Arbeitsagenturen sowie der übernommenen Jobpilot mit 62 % aller Nutzer voraus. Mitbewerber wie Stel-lenmarkt und Jobscout24 interessieren nur etwa ein Fünftel und ein Siebtel der Unternehmen.

Welche Plattformen verwenden Sie zur Bewerbersuche im Internet?

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

monster.de 62 %

stepstone.de 38 %

arbeitsagentur.de 24 %

jobpilot.de 24 %

stellenmarkt.de 19 %

jobscout24.de 14 %

horizont.net 5 %

academics.de

Selektion.Ohne sich einander vorzustellen, geht gar nichts. Damit dies aber in seiner 100 %igen Intensität nicht ausufer t, be-dienen sich 76 % ihrer Bewertungsbo-gen zur Vorselektion der Unterlagen. Das vielbesprochene Assessment-Cen-ter wendet weniger als ein Drittel der Befragten als Technik an.

Welche Techniken benutzen Sie hauptsächlich, um die Bewerber auszuwählen?

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Vorstellungsgespräche 100 %

Bewertungsbogen zur Selektion der Bewerbungsunterlagen 76 %

Assessment-Center 28 %

Telefoninterviews 20 %

Workshops 8 %

Rollenspiele 8 %

> WISSEN I KENNZAHLEN > WISSEN I KENNZAHLEN


Recruiting kostet Geld, Zeit, Know-how, Fingerspitzengefühl, … Immer mehr Unternehmen in-vestieren in ihre eigene Recruiting-Plattform, um sich auf dem Markt als attraktiver Arbeitgeber zu präsentieren. Schwindet die Attraktivität, wechselt der Mitarbeiter: Kapital kommt und geht, Humankapital.

Zentrales Mittelfeld.Ein Fünftel (19 %) der Unternehmen braucht immerhin 7–12 Monate, um Schlüsselstellen zu besetzen. Jeweils 4 % fahnden sogar ein bis zwei Jahre nach dem richtigen Mitarbeiter.Das große Mittelfeld jedoch (65 %) braucht von der Su-che bis zum Finden drei bis sechs Monate. Nur 8 % sind schnell dabei und brauchen weniger als zwei Monate.

Rund.Mehr als fünf Jahre lang bleiben die Mitarbeiter der befragten Unternehmen bei Ihrem Brötchengeber. Das spricht für ein gutes Beziehungsklima.

Wie lange bleiben bei Ihnen Schlüsselstel-len durchschnittlich unbesetzt?

Wie lange bleiben Ihre Mitarbeiter durch-schnittlich in Ihrem Unternehmen (Fluktuation)?

Tabellenführung.Damit die Mitarbeiter länger als fünf Jahre bleiben, spielt das Materielle – Einkommen 36 %, Zusatzleistungen 28 %, Bonussystem 28 % – nicht die größte Rolle. Abwechslung in den Aufgabenstellungen (96 %) und das gute Betriebsklima (92 %) führen die Stim-mung! Auch der Kollegenkontakt und die Weiterbildungsmöglichkeiten stehen hoch im Kurs. Dafür ist der Mitarbeiter bereit, bei der Arbeitszeit Abstriche zu machen: Diese spielt für 32 % eine Rolle.

Welche der folgenden Einfl ussmöglichkeiten tragen wesentlich dazu bei, dass Mitarbeiter lange in Ihrem Unternehmen bleiben?

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

abwechselnde, nicht monotone Arbeit

96 %

Betriebsklima 92 %

Kollegen 72 %

Schulungen, Weiterbildungsmöglichkeiten 68 %

Aufstiegsmöglichkeiten 40 %

Höhe des Einkommens 36 %

Arbeitszeit 32 %

Zusatzleitungen (z.B. Dienstwagen, Betriebliche Altersvorsorge) 28 %

Bonussystem 28 %

0 - 2 Monate

3 - 6 Monate

7 - 12 Monate

13 - 24 Monate

> 24 Monate

0 - 6 Monate

7 - 12 Monate

1 - 3 Jahre

3 - 5 Jahre

> 5 Jahre

DER F&E MANAGER / 04/ 2010 / SEITE 28

Das F&E-Benchmarking misst systematisch die Performance Ihres Produktentstehungsprozesses und gibt Ihnen konkrete Handlungsempfehlungen auf Basis bewährter Best Practices.

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DYNAMIK MIT SYSTEM

Automobilzulieferer sind wichtige Entwicklungspartner und Fertigungsspezialisten, die Innovationen vorantreiben und technologische Standards setzen. Brose sucht nicht nur nach den Besten, sondern will für die hohe Erwartungshaltung an seine Mitarbeiter im Gegenzug als Unternehmen das Beste bieten. Im Interview: Katrin Menzner, Koordinatorin Personalmarketing, Brose Gruppe.

DER F&E MANAGER: Welche öffent-lichen Aktivitäten sind die wich-tigsten, um sich als attraktiver Arbeitgeber an den Universitäten und darüber hinaus bekannt zu machen?

Katrin Menzner: Ganz besonders wichtig ist der persönliche Kontakt zu den Kandidaten im Rahmen von Hochschul- bzw. Berufsmessen.Diesen Weg des gegenseit igen Ken-nenlernens beschreiten wir bereits seit vielen Jahren. Wir stel len dabei fest , dass die Bewerber in der Regel über unser Unternehmen sehr gut vorinformiert sind und sich gezielt auf den Dialog mit uns vorbereiten.

Über welche „Kanäle“ finden die besten Ingenieure zu Brose?

Neben den genannten Kontaktbör-sen nutzen wir mit zielgruppenre-levanten Printmedien nach wie vor die klassischen Kommunikations-kanäle.Auch setzen wir uns mit Social Me-dia auseinander, sind auf Twitter, Xing, YouTube und demnächst auf Facebook mit einer Unternehmens-seite präsent. Außerdem stel len wir jährl ich welt-weit rund 400 Plätze für Praktika und Abschlussarbeiten zur Ver-fügung. Aus diesem frühzeit igen Kontakt ergeben sich wiederum

gute Chancen, besonders enga-gierte und leistungsbereite junge Menschen zu identif izieren und dauerhaft für das Unternehmen zu gewinnen. Aufmerksamkeit erzielten wir auch mit unserem Imagefi lm auf Karri-ereplattformen wie JobTV24 oder FAZjob.NET. Auf diesem Weg konnten sich bislang etwa über

700.000 Menschen einen ersten Eindruck von unserer Firmengrup-pe verschaffen. Zusätzl ich läuft ein Werbespot in 30 deutschen Hoch-schulkinos. Und es gibt f lankieren-de imagebildende Maßnahmen wie Exkursionen zu Brose-Standorten und Bewerbungstrainings an Hoch-schulen.

Mit welchen Hochschulen arbeitet Brose zusammen?

Die enge Zusammenarbeit mit Hochschulen ist für uns ein wich-

Brose FIT-Programm

In jedem dritten welt-weit produzierten Fahrzeug: Brose.

> BEST PRACTICES


t iger Baustein im Personalmarke-tingmix. Als technisch orientiertes Unternehmen mit einem hohen Bedarf an Ingenieuren pflegen wir deutschlandweit einen engen Kontakt zu Hochschulen mit tech-nischen Fakultäten. Wir brauchen aber nicht nur Techniker, sondern auch Wirtschaftswissenschaftler. Neben der fachlichen Zusammen-arbeit in Projekten haben sich besonders Kooperationen mit Stu-denteninit iat iven und die Übernah-me von Dozententätigkeiten durch unsere Mitarbeiter als wirksame In-strumente erwiesen. Darüber hin-aus engagieren wir uns als Sponsor auf den Gebieten Forschung und Wissenschaft .Eine der wichtigsten Recruit ing-quellen für Berufseinsteiger sind unsere Praktikantenstel len und Stel len für Abschlussarbeiten. Damit ein regelmäßiger Kontakt zwischen Unternehmen und Stu-denten gepflegt und aufrechter-halten werden kann, nehmen wir Kandidaten mit ausgezeichneten Leistungen in unser Studenten-

Bindungsprogramm auf. Es bietet Seminare zur persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung an, verschiedene Teamevents, Hilfe bei der Netzwerkbildung sowie die Vermittlung weiterführender Tätigkeiten in unserem Unterneh-men. Bislang konnten wir knapp 70 Prozent der Teilnehmer für eine Mitarbeit gewinnen.

Sind sie auch an ausländischen Studenten interessiert?

Wir haben Stipendienprogramme, die sich vor al lem an ausländische Studenten richten – beispielsweise arbeiten wir mit dem NIT, dem Northern Institute of Technology in Hamburg-Harburg, zusammen. Der dortige Master-Studiengang richtet sich an die Besten der Besten. Sie werden speziel l in technischen Bereichen sowie in Wirtschafts-wissenschaften ausgebildet. Dort rekrutieren wir unsere Ingenieure vor al lem für den asiatischen Raum. Ergänzend bereiten wir die Mit-arbeiter unserer internationalen

Standorte in Deutschland auf ihre neuen Aufgaben vor. Sie treiben den Know-how-Transfer innerhalb der Gruppe voran und verankern die Brose-Werte vor Ort. Gleich-zeit ig trägt dieses Modell dazu bei , eine starke Bindung an das Unter-nehmen herzustel len. Das erleich-tert wiederum die Zusammenarbeit in globalen Kundenprojekten.

Was suchen und finden Ingenieure bei Brose?

Leistungsbereite, motivierte Kandi-daten können auf unterschiedlichen Wegen ihre Tätigkeit bei Brose auf-nehmen: per Direkteinstieg, flankiert durch einen individuellen Einarbei-tungsplan und begleitet vom Vorge-setzten und einem Paten. Alternativ

Entwicklung und Konstruktion

„Für uns gilt die Qualifi kation,

nicht die Herkunft.“

> BEST PRACTICES


besteht die Möglichkeit für neue Mitarbeiter, mit einem 9-monatigen F.I.T.-Programm (First-in-Training)oder mit dem 15-monatigen interna-tionalen Trainee-Programm bei Bro-se einzusteigen. Unsere Mitarbeiter können an speziel len Trainings tei l-nehmen und auf Weiterbildungs-angebote zurückgreifen, damit sie sich – auch auf internationalem Terrain – bestmöglich entwickeln.

Welche Bewerbungsinhalte und Methoden sind wesentlich, um die für das Unternehmen am besten ge-eigneten Kandidaten feststel len zu können?

Wichtig sind für uns aussagekräfti-ge Bewerbungsunterlagen, die dann im Idealfall zu einem Vorstellungs-gespräch führen. Dabei ist für uns der persönliche Eindruck ebenso

wichtig wie das Fachwissen des Kandidaten. Oftmals bitten wir im Gespräch darum, eine Fallstudie zu bearbeiten. Handelt es sich um eine Führungsposition, führen wir außer-dem ein Assessment-Center durch. Guten Erfolg haben wir auch mit unserer Kampagne ‚Bring a Friend‘ – also Mitarbeiter werben Mitar-beiter. Der Vortei l : Die Bewerber-auswahl erfolgt vorab durch unsere Beschäftigten. Wer könnte besser einschätzen als sie selbst , ob der Kandidat in die „Brose-Welt“ passt und ihm vermitteln, welche Anfor-derungen wir stel len.

Auf welchem Weg suchen Sie weib-lichen Nachwuchs?

Wir nehmen seit Jahren an Berufs-orientierungsinit iat iven wie dem ‚Girls Day’ und ‚Mädchen für Tech-

nik-Camp’ tei l . Im Rahmen von Bil-dungspartnerschaften mit Schulen führen wir ebenfal ls den weiblichen Nachwuchs gezielt an akademische Berufe heran. Außerdem fördern Mentorinnen die Entwicklung an-gehender Ingenieurinnen, die im Unternehmen während Praktika oder Diplomarbeiten erste Berufs-erfahrungen sammeln.

Wie halten Sie die Besten der Bes-ten?

Am wichtigsten sind spannende Aufgaben und die Chance, diese eigenverantwortl ich zu meistern. Wenn diese Möglichkeiten fehlen, nützt der beste Name nichts. Zu Brose kommen Mitarbeiter, die sich für Technik begeistern und etwas bewegen wollen. Wenn Sie bei den Herstel lermarken gute Arbeit leis-ten, dann spricht sich das auch bei Bewerbern herum. Als Zulieferer hält man Bewerber am besten durch eine Top-Performance am Markt und mit intel l igenten Personalkonzepten. Hier muss das Paket st immen. Flache Hierarchien, internationale Einsatzmöglichkei-ten stehen für unser Arbeitsumfeld. Große Freiräume, schnelle Verant-wortungsübernahme – das sind bei uns keine Schlagworte, das ist die Praxis. Bei Brose können die Besten schon nach wenigen Berufs-jahren ein Werk führen. Die High Potentials entwickeln sich bei uns deutl ich schneller und wir fördern das ganz bewusst. Und unsere „Neue Brose Arbeits-welt“ eröffnet den Mitarbeitern maximale Handlungsspielräume, ihre Arbeit selbst zu organisieren.

BROSE GRUPPE

Das 1908 von Max Brose gegründete Unternehmen mit Hauptsitz in Coburg beliefert

derzeit mehr als 40 Fahrzeughersteller und Zulieferer weltweit. Wann immer Autofahrer

Türen, Fenster oder die Heckklappe per Knopfdruck bedienen, den Sitz, die Kopfstütze

oder die Lenkradposition einstellen – mit mechatronischen Systemen und Elektromotoren

für Karosserie und Innenraum sorgt das Unternehmen für Komfort, Sicherheit und Energie-

effi zienz im Automobil. In jedem dritten weltweit produzierten Fahrzeug ist mindestens ein

Brose-Erzeugnis zu fi nden. Mit einem Umsatz von 3,4 Mrd. Euro und mehr als 16.000

Beschäftigten ist Brose das fünfgrößte Familienunternehmen in der Automobilzulieferin-

dustrie. Zahlreiche technische Entwicklungen gehen auf Brose zurück. So etwa 1928 der

erste mechanische und 1963 der erste elektrische Fensterheber. 1979 präsentierte Brose

als erster Hersteller die elektrische Sitzverstellung. Im Gesellschaftervertrag haben sich die

Eigentümerfamilien sogar dazu verpfl ichtet, das Wohl des Unternehmens vor ihre persön-

lichen Interessen zu stellen.

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Sie entscheiden in Abstimmung mit ihren Vorgesetzten und den Team-mitgliedern selbst über Arbeits-beginn und -ende, ebenso über Anzahl der Pausen. Denn nicht die Stechuhr bestimmt die Arbeitsdau-er, sondern die Arbeitsmenge und die internationale Aufgabe. Damit geben wir den Mitarbeitern die Möglichkeit , betriebliche und pri-vate Interessen besser in Einklang zu bringen. Dazu dienen auch die f irmeneigenen Einrichtungen, die unsere Beschäftigten für Gesund-heit und Fitness nutzen können – selbst mit einem Partner, der nicht bei Brose beschäftigt ist . Nicht zu vergessen unsere familienfreundli-chen Angebote – von der Kinderbe-treuung bis zur Angehörigenpflege.

Können Sie die Investition bezif-fern, die Brose jährlich in Förder-programme fließen lässt?

Wir investieren gruppenweit jähr-l ich rund 12 Mill ionen Euro in die Qualif izierung und Weiterentwick-lung unserer Mitarbeiter.

Wie wichtig sind Arbeitgeberran-kings für Brose?

Ob Universum, Trendence oder vor Kurzem der dritte Platz beim „Top Arbeitgeber Automotive“ vom CRF Institut – Umfragen und Benchmark-Studien spiegeln wider, dass die Arbeitgebermarke Brose unter Studenten und Absolventen inzwischen ein Begriff ist . Auch unsere Mitarbeiter macht das gute Abschneiden stolz und erhöht de-ren Identif ikation mit dem Unter-nehmen.

Abschließend: Gibt es den in den Medien diskutierten Fachkräfte-mangel für Brose?

Wir suchen nach Fachkräften nicht länger als früher, weil wir in den vergangenen Jahren unsere Marke und unsere Unternehmenswerte bei dieser Zielgruppe gut posit io-nieren konnten. In den letzten drei Jahren haben wir rund 1.600 Mitar-beiter für Brose gewonnen. Wir stel len jährl ich rund 80 Hochschulabsolventen al lein in Deutschland ein, davon steigen 70 % in technische Bereiche ein, u. a. in Entwicklung, Konstruktion, Versuch, und 30 % beginnen ihre berufl iche Laufbahn in kaufmänni-schen Funktionen.Wir bieten derzeit 150 Praktikums-stel len weltweit , beschäftigen 70 Werksstudenten und 60 Diploman-den, die ihre Abschlussarbeit in unserem Unternehmen schreiben. So decken wir außerdem einen Teil unseres Bedarfs an Nachwuchskräf-ten ab. <

Katrin Menzner

verantwortet seit März 2010 das Personalmarketing der Bro-

se Gruppe. Nach ihrem Studium der Germanistik und Politischen

Wissenschaft an der Universität Würzburg und am Trinity College

in Dublin/Irland erhielt sie 2004 ein Stipendium des Deutschen

Akademischen Austauschdienstes (DAAD) für Forschung und Lehre

am University College in Dublin. Von 2005 an war Menzner als

DAAD-Lektorin für Business German an der University of Liverpool in

England tätig. Zwei Jahre später wechselte sie in die Brose Unter-

nehmenskommunikation.

> PERSONALIE


Dr.-Ing. Stephan Wild

ist ab Januar 2011 Geschäftsführer

Entwicklung und Konstruktion der

GEZE GmbH. Zuvor hatte er die

Leitung Zentrale F&E bei Kärcher, dem

Weltmarktführer für Reinigungstechnik,

inne. Die GEZE GmbH gehört welt-

weit zu den erfolgreichsten Entwick-

lern und Herstellern von Bausystemen

für Tür-, Fenster- und Sicherheitstech-

nik. Das Familienunternehmen mit

Hauptsitz im schwäbischen Leonberg

hat weltweit über 2.000 Mitarbeiter.

Dr. Martin Schlüter

war von 10/2002 bis 08/2010 für

die BEGO Bremer Goldschlägerei

Wilhelm Herbst GmbH & Co. KG in

verschiedenen Funktionen u. a. als

Geschäftsfeldleiter und als Leitung

Entwicklung und Innovationsma-

nagement tätig. Seit September

2010 verantwortet er die Leitung

Forschung und Entwicklung EMEA

des multinationalen Konzerns Col-

tène/Whaledent AG. Coltène ist

im Bereich Entwicklung, Herstellung

und Vertrieb von zahnmedizinischen

Verbrauchsgütern und Kleingeräten

international führend.

Dr. Michael Hocquel

hat im September 2010 die Nach-

folge der Position des in Ruhestand

gegangenen Josef Karner bei der

ANDREAS STIHL AG & Co. KG

übernommen. Seit 2003 für das Un-

ternehmen im Hauptsitz Waiblingen

bei Stuttgart tätig, ist Dr. Hocquel nun

als Abteilungsleiter Versuch Geräte

zuständig. Hierbei verantwortet er den

Bereich Erprobung Geräte weltweit.

Die STIHL Unternehmensgruppe hat

von Januar bis August 2010 einen

Umsatz in Höhe von 1.640 Millionen

Euro erzielt, was einem Wachstum von

16,9 Prozent entspricht.

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Nachdem Sie die ersten dreißig ABC-Listen angelegt haben, täg-l ich drei bis vier Listen circa zwei Wochen lang, können Sie mit dem ersten Training für BISOZIATIVes Denken beginnen. Sie erinnern sich: Bisoziation – nach Arthur KOESTLER* – ist die höchste Form der Kreativität , weil neue Verbindungen geschaffen werden, welche es vorher nicht gegeben hat.

Bisoziatives Denken verbindet Ideen, die ursprünglich nicht ver-bunden waren. Das Ergebnis wirkt besonders fr isch, neu, verblüffend, faszinierend etc. , ähnlich wie die Pointe eines guten Witzes. Um Ihnen zu zeigen, wie schwer es ist , bisoziative Gedanken wil lkürl ich herzustel len, schreiben Sie zwei

kleine ABC-Listen. Wir beginnen assoziativ:

ABC-Liste I: Bitte notieren Sie al-les, was Ihnen innerhalb von 60 Sekunden zu Weihnachten einfäl lt .

ABC-Liste II: Nun notieren Sie innerhalb von 60 Sekunden al les, was Ihnen zu Weihnachten NICHT einfäl lt .

Da es so gut wie unmöglich ist , zu erfassen, was bisher NIEMALS mit einem Stichwort – z.B. Weihnach-ten – verbunden gewesen war, hilft uns eine mechanische Koppelung sonst unverbundener Ideen. Hier setzen wir auf den unglaublichen Denkturbo in Form der sogenann-ten LULLschen LEITERN. Sie ba-sieren auf einer – als „ars combina-toria“ bezeichneten – Technik, die Raimundus LULLUS im 13. Jahr-hundert erfunden hat:Legen Sie zwei thematisch unver-

bundene ABC-Listen nebenein-ander und versuchen Sie, jeden Begriff in der LINKEN Liste mit jedem in der RECHTEN Liste der Reihe nach zu kombinieren. Das Ziel besteht darin, sinnvolle Ver-bindungen zu finden, auch wenn viele Kombinationen im ersten Moment völl ig unsinnig wirken. Merke: unSINNig bedeutet, dass sich kein bekannter, vertrauter Sinn anbietet . Dies aber heißt kei-nesfal ls , dass wir keinen FINDEN

LULLsche LEITERN… haben nichts mit einlullen, mit Lullaby, zu tun. Im Gegenteil! Das Denktool der LULLschen LEITERN gründet auf der Entwicklung der Denkmaschine des Philosophen Raimundus Lullus aus dem 13. Jahrhundert. Es geht nun um die dritte Trainingsmethode der birkenbihlschen Kre-ativitätstechniken. Was passiert, wenn Sie regelmäßig trainieren? Sie erhöhen Ihre Leistung. In diesem Fall Ihre Denk-Leistung!

* 1964 hat Arthur Koestler in seinem Buch The

art of creation/Der göttliche Funke diesen Begriff

geprägt. Bisoziation ist in der Kreativitäts- und

Humorforschung ein Grundbegriff geworden.

1. Trainingsmethode DIE OSBORN-METHODE, DER F&E MANAGER 01/20102. Trainingsmethode ABC + KaWa, DER F&E MANAGER 02/20103. Trainingsmethode LULLsche LEITERN, DER F&E MANAGER 04/2010

> KOLUMNE > KOLUMNE> KOLUMNE


können. Denn in diesem FINDEN liegt die kreative Leistung dieser besonderen Kreativität2.

Beispiel: Vor einigen Jahren spielte ich mit einer Liste, die sämtliche Neuro-mechanismen – angeborene Tricks unseres Gehirns, z.B. das ASSOZI-ATIVE Denken – enthielt , die ich bis dahin identif iziert hatte.Die zweite Liste beinhaltete von mir entwickelte Techniken und Methoden, damit LERNEN leich-ter gelingt; z.B. Fremdsprachenler-nen mit der Birkenbihl-Methode; bei der Vokabeln pauken verboten ist .

Als ich begann Neuromechanis-men mit Techniken im Sinne der LULLschen LEITER zu spielen, wurde mir erstmals klar: Ich hat-te bis dahin immer ENTWEDER über die Neuromechanismen ODER über meine Techniken ge-

sprochen, beide zuvor jedoch nie direkt VERBUNDEN.

Das tat ich jetzt . Und so ent-stand die inzwischen legendäre DOPPELCHECKLISTE, mit der Lehrende wie auch deren Opfer – SchülerInnen, StudentInnen, Kun-dInnen – feststel len können, ob das Angebot eines Unterrichts, einer Vorlesung und auch einer Kunden-präsentation gehirn-gerecht war: Ob genügend Neuromechanismen aktiviert wurden, damit Lernen im neurophysiologischen Sinne über-haupt stattf inden kann!

Nachdem Abertausende von Leh-rerInnen jahrzehntelang fast aus-schließlich mit „Ja, aber . . .“ reagiert hatten, konnte ich sie endlich dazu bewegen, mitzuziehen. Seit 2007 werden LehramtskandidatInnen in Österreich nun mit meinen Me-thoden geschult . Bis dahin hatten vor al lem Lehrende an teuren Pri-

vatschulen oder auch Personal von Nachhilfeorganisationen mit mei-nen Methoden gearbeitet . Also nur dort, wo man davon lebt, mehr als normale Schule zu bieten.Aber inzwischen machen immer mehr Regelschullehrkräfte mit. Das ist ein Beispiel für einen Durchbruch, den ich ohne LULL-sche LEITERN nie erzielt hätte.

Es ist wichtig, mit einfachen Listen zu beginnen. Die Themen müssen

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Aus: „Das innere Archiv“ von Vera F. Birkenbihl

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ABC-Listen gehören zu den analografi schen Techniken.

> KOLUMNE


Ihnen vertraut sein; Bereiche, zu denen Sie viele Wissensfäden be-sitzen.

Beispiel: Eine TIER- und eine BERUFE-Liste: Hier könnte die erste Kom-bination lauten AMEISE + ARZT, was fäl lt Ihnen dazu ein? Oder wie wäre es mit AASGEIER + ANI-MATEUR? Im Seminar fäl lt den TeilnehmerInnen das zweite Be-griffspaar leichter. Aber: Die Be-deutungen, die wir in der Kom-bination suchen, wohnen dem Begriffspaar nicht etwa inne, son-dern sie müssen von einem wachen

Geist hineingelegt werden. Dies fäl lt umso leichter, je mehr Sie über die Wörter in Ihren Listen wissen. Deshalb sprachen wir in der Ausga-be 02 / 2010 über sowohl in-tel l igente als auch kreative Reaktionen, welche immer von Ihrem Wissen abhängen! Ihre Assoziationen machen die Bedeutungen, die Sie f in-

den, deshalb werden Sie manche leichter oder schwerer f inden. Ge-nau das ist das Ziel dieser Übung.

Geben Sie nicht sofort auf, wenn sich eine Bedeutung nicht unmit-telbar „anbietet“ , sonst handelt es sich um Herumprobieren und nicht um Training. So wie der Ge-wichtheber mit kleinen Gewichten beginnt und sich graduell steigert , vermögen Sie anfangs nicht al len Begriffspaaren einen Sinn zu ge-ben. Aber Ihre Fähigkeit wird sich steigern. Ungeübte neigen dazu, sofort abzuspringen und in der Liste fortzufahren, in der Hoff-

nung, dass die nächste Kombina-tion leichter werde. Es geht aber nicht darum, es sich leicht zu ma-chen. Es gi lt , ein neues Verhalten, nämlich das bisoziative Denken zu trainieren. Das schafft man nicht, wenn man vor jeder kleinen Hürde davonläuft! Das bringt uns nicht weiter. Geben Sie sich ruhig meh-rere Wochen Zeit , um alle Kom-binationen abzuklopfen, aber blei-ben Sie am Ball .

Merke: An dieser Übung zeigt es sich, inwieweit Schule und Aus-bildung auch Sie geschädigt ha-ben oder ob Sie angesichts von typischen Anfangsschwierigkeiten weitermachen können. Die ers-ten dreißig ABC-Listen bilden die Grundlage für dieses Aufbau-training. Wer meint, diese ersten Listen könnte man sich schenken, bekommt – wenn nicht einmal das f lüssige assoziative Denken funkti-oniert – unüberwindliche Proble-me bei LULLschen LEITERN. Und zwar weil Schule und Ausbildung

SPRICHWÖRTER, DIE SICH GUT KOMBINIEREN LASSEN

1. Adel – verpfl ichtet2. Alter – schützt vor Torheit nicht3. Arbeit – adelt4. Arbeit – macht das Leben süß5. Armut – schändet nicht6. Beharrl ichkeit – führ t zum Ziel7. Einigkeit – macht s tark8. Frechheit – siegt9. Geben – is t seliger denn nehmen10. Geld – allein macht nicht glücklich11. Geld – regier t die Welt12. Geld – st inkt nicht13. Gelegenheit – macht Diebe14. Handwerk – hat goldenen Boden15. Hochmut – kommt vor dem Fall16. Hunger – is t der beste Koch17. Irren – is t menschlich18. Jugend – hat keine Tugend19. Klappern – gehör t zum Handwerk20. Kleinvieh – macht auch Mist21. Lachen – is t gesund22. Liebe – macht blind23. Morgenrot – macht Wangen rot24. Morgenstund – hat Gold im Mund25. Müßiggang – is t aller Laster Anfang26. Niemand – is t per fekt27. Not – macht er f inderisch28. Papier – is t geduldig29. Probieren – geht über Studieren30. Übermut – tut selten gut31. Übung – macht den Meister32. Undank – is t der Welten Lohn33. Unkenntnis – schützt vor Strafe nicht34. Vor freude – is t die schönste Freude35. Wissen– is t Macht

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> KOLUMNE> KOLUMNE


ihre Spuren hinterlassen ha-ben!Als interessanten Seminarein-stieg habe ich eine speziel le Anfängerübung kreiert: Wir nehmen eine bestimmte Art von Sprichwörtern. Das ers-te Wort kommt in die l inke Spalte, der Rest in die rechte. Diese werden nun kombiniert . Denken Sie an eine Erkenntnis von Niels BOHR*: „Es gibt

RAMON LLULL (lat.: Raimundus Lullus)

kam aus Palma de Mallorca und lebte von 1232 bis 1316. Sein steinernes Denk-

mal ziert heute u.a. die Haupthalle der Universität Barcelona.

Als Sohn eines Ritters diente er als junger Mann am Hof des Königs von Mallor-

ca, wird als 14-Jähriger zum Pagen des Königs,

widmete sich der Dichtkunst und führte ein weltli-

ches Leben. Doch die höfischen Beziehungen zu

Gelehrten und die Machtbestrebungen unter den

mallorquinischen Prinzen schufen einen kritischen

Geist. Als Dreißigjähriger

veranlasst ihn eine Chris-

tusvision, sich von Besitz

und Familie zu trennen.

Sein Vorbild wird Franz

von Assisi. Lange Studien-

jahre des Arabischen und

der Wissenschaften des

Islam beginnen. Er schreibt

tausendseitige Werke. Darunter: Der Heide und die drei

Weisen und Vom Liebenden und vom Geliebten. Llull unter-

nimmt zahlreiche Reisen und lehrt an der Pariser Sorbonne.

Er setzt sich für die Einrichtung von Lehrstühlen für Hebrä-

isch, Arabisch und Chaldäisch an den Universitäten Paris,

Oxford, Bologna und Salamanca ein. Es ging ihm – heute

immer noch ein aktuelles Thema – um die Grundlage ei-

ner universellen Religion, damit Beziehungen zwischen den

Staaten und die Gestaltung des Gemeinwesens harmonisch sein können.

Überlieferter Teil seiner Lehre ist auch die von ihm so genannte „Ars magna“. Die

große Kunst, Wahrheit zu akzeptieren, aber Lüge von sich zu weisen, und zwar

durch den Verstand und mithilfe einer „logischen Maschine“, die er selbst konst-

ruierte. Durch das Drehen konzentrischer Scheiben ergaben sich Begriffsverknüp-

fungen. Die auf den Scheiben notierten Wörter, z. B. Wissen, Wahrheit, Ruhm und

Übereinstimmung, Widerspruch, Gleichheit, ergaben die mechanische Kombinati-

on von Begriffen nach dem syllogistischen Prinzip: jeweils zwei Prämissen führen

zu einer Konklusion.

1315 wurde Llull auf einer seiner Reisen in Tunis von einer Menge aufgebrachter

Moslems gesteinigt. 1316 erlag er den Verletzungen dieses Angriffs. Die katholi-

sche Kirche setzte seine Bücher auf den Index. Papst Pius der IX. sprach Ramon

Llull im Jahre 1847 selig. Das Volk jedoch verehrte Llull schon nach seinem Tod wie

einen Heiligen.

* Bohr war ein dänischer Physiker. Er erhielt

den Nobelpreis für Physik im Jahr 1922 für

seine Verdienste um die Erforschung der

Struktur der Atome.

Llull im Zusatnd der Inspiration

Ars Magna

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> KOLUMNE


tr iviale Wahrheiten und es gibt große Wahrheiten. Das Gegenteil einer tr ivialen Wahrheit ist einfach falsch. Das Gegenteil einer großen Wahrheit ist auch wahr.“

Nehmen wir an, Sie beginnen mit „Müßiggang ist al ler Laster Anfang“ als erste (mittelgroße) Wahrheit und landen beim SPIEL der LULLschen LEITER bei „Mü-ßiggang führt zum Ziel“ (von „Be-harrl ichkeit führt zum Ziel“). Im allerersten Moment scheint das keine Wahrheit , sondern eher eine Torheit zu sein. Außer Sie den-ken bisoziativ: Wer kreativ arbei-tet , muss auch zeitweise loslassen. Man geht im Park spazieren oder nimmt wie einst Archimedes ein Bad und plötzl ich überfäl lt einen die Lösung zu einem Problem, an dem man intensiv gearbeitet hat.Um an zwei der berühmtesten Bei-spiele zu erinnern: Archimedes soll nackt aus dem Bad und auf die Straße gelaufen sein, vor Freude rufend: „HEUREKA, ich habe es gefunden!“

August KEKULÉ* beobachtete den Funkentanz in seinem Kamin-feuer. Er sah die Lösung, die Ring-struktur des Benzols, durch eine Art Wachtraum, in dem sich eine Schlange in den Schwanz biss.

Solche Bisozationen tauchen auf, wenn wir nach intensivem Suchen und Nachdenken eine Pause ma-chen. Uns also im Müßiggang be-finden. Hier kann unser Unbewuss-tes die Ideen sortieren, woraufhin es oft mit einer überraschenden Kombination reagiert , die es in unser Bewusstsein schießt. Diese Fähigkeit hat aber nur ein vor-bereiteter Geist , wie Louis PAS-TEUR** einmal sagte.

Mein Training schafft eben jene Vorbereitung, damit man spä-ter in der täglichen Praxis immer leichter sowohl assoziativ, Ideen sammelnd, als auch bisoziativ den-ken kann. <

* Friedrich August Kekulé von Stradonitz war

ein im 19. Jahrhundert schaffender Chemiker und

Naturwissenschaftler aus Darmstadt, der sich vor

allem in den Bereichen der organischen Chemie

verdient gemacht hatte.

** Der französische Naturwissenschaftler Louis

Pasteur war im 19. Jahrhundert einer der Begrün-

der der Mikrobiologie.

TIP:Unter www.birkenbihldenkt.wordpress.com stehen weitere

Kreativitätstechniken! Und im Blog von Vera F. Birkenbihl www.hintertreppe.de

sind Sie eingeladen Ihren Kommentar zu posten.

Birkenbihl, Vera F.: Das innere Archiv 392 S./ISBN 978-3-636-07206-1

> KOLUMNE> SPECIAL


240.000 m3

Erde kann das größte Landfahrzeug, das von fünf Per-sonen bedient werden muss, täglich bewegen. Der Rheinbraun Bagger namens RB293 ist der einzige sei-ner Art. Gewicht: 14.200 Tonnen. Länge: 220 Meter. Höhe: 95 Meter. Tenova TAKRAF

24 mm lang, 8 mm hoch, wiegt 1/2 Gramm

Der kleinste Hubschrauber der Welt aus dem Insti-tut für Mikrotechnik Mainz wird von zwei Hochleis-tungselektromotoren angetrieben. Die Motoren – mit einem Durchmesser von 1,9 mm – hat das IMM in Zusammenarbeit mit der Firma Faulhaber entwickelt . Der kleine Hubschrauber ist nur ein Spielzeug, das die Leistungsfähigkeit der Mikromotoren demonstriert . Harenberg, Jahreskalender 2010

44.000 Ingenieure

werden ab 2018 infolge alternder Belegschaften jähr-l ich in den Ruhestand gehen. Dr. Hans-Peter Klös, Geschäftsführer des IW Köln

700.000 Ingenieure

werden im deutschen Industriesektor beschäftigt . 530.000 Beschäftigte zählen zu den sonstigen Akade-mikern. Folglich sind 57 Prozent al ler in der Indust-rie erwerbstätigen Akademiker Ingenieure, in den in-novationsstarken Branchen wie der Elektroindustrie, dem Maschinen- oder dem Fahrzeugbau sind es bis zu 75 Prozent. VDI

16 %

der Ingenieure sind Frauen. VDI

254 kg

wog das erste, von Karl Friedrich Benz gebaute, funk-tionierende Benzinauto. Es fuhr erstmals Ende 1885 in Mannheim, und zwar 16 km/h Spitze. Sein Einzy-l inder-Motor brachte eine Leistung von 0,63 kW (0,85 PS) bei 400 U/min und wurde ein Jahr nach seiner Jungfernfahrt patentiert . Guinnessbuch der Rekorde

431 km/h

schnell rast die Magnetschwebebahn, die den Shang-hai International Airport (CHN) mit dem Bankenvier-tel der Stadt verbindet, auf der 30 km langen Strecke. Der von der deutschen Transrapid International ge-baute Zug startete erstmals am 31. Dezember 2002. Guinnessbuch der Rekorde

26 %

der Akademiker waren in Österreich 2008 in Jobs tätig, für die kein Hochschulstudium nötig gewesen wäre. Dieser Wert ist in den letzten 20 Jahren fast um zehn Prozent gestiegen. In Absolutzahlen bedeutet das einen Zuwachs von 35.500 auf rund 118.000 Absol-venten in Beschäftigungen, die kein Studium erfordert hätten. Der Standard, Österreichische Tageszeitung

66.700 Stellen

waren im Oktober 2010 deutschlandweit für Ingenieu-re zu besetzen. Gegenüber dem Vormonat entspricht dies einer Zunahme von 3,7 Prozent. Seit dem Juni 2010 ist die Anzahl der Vakanzen für Ingenieure damit stetig angestiegen. VDI, Ingenieurmonitor Oktober 2010

24.119 Ingenieure

waren im Oktober 2010, summiert über al le Arbeits-marktregionen und Berufsordnungen, arbeitslos gemeldet. Damit blieb die Arbeitslosigkeit dieses Segments gegenüber dem September 2010 im Wesent-l ichen unverändert. Im Oktober 2010 lag die Arbeits-losigkeit unter Ingenieuren 12,2 Prozent unterhalb des Vorjahreswertes. Ingenieurmonitor Oktober 2010.

1571

wurde die Bezeichnung Ingenieur im Deutschen ur-sprünglich als Ingegnieur aus ital ienisch ingegnere (d. h. „Zeugmeister“, „Kriegsbaumeister“) und später erneut aus französisch ingénieur entlehnt und veral l-gemeinert: „Fachmann auf technischem Gebiet mit theoretischer Ausbildung“. Die ital ienischen und fran-zösischen Wörter stammen ihrerseits von lateinisch ingenium „sinnreiche Erfindung, Scharfsinn“, das erst seit dem Mittelalter auch „Kriegsgerät“ bedeutete. Kluge, Etymologisches Wörterbuch

INGENIEURE, ZAHLEN…

> TOOLS & GADGETS


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03 / 2006F&E-Performance

01 / 2007Kreativität

02 / 2007Low-Cost-Engineering

03 / 2007Mitarbeiterführung in F&E

04 / 2007Erfolgreiche Vorentwicklung

01 / 2008IT-Wissen für F&E-Manager

01 / 2005Strukturen im Wandel

02 / 2005Globalisierung derF&E

03 / 2005Bessere Prozesseleben

04 / 2005Strategie für diePraxis

01 / 2006Innovationen managen

02 / 2006Starke Projektleiter

02 / 2008Change Management konkret

03 / 2008Methoden in der F&E

04 / 2008Wissensarchitektur

01 / 2009Schneller besser werden

02 / 2009Plattform-Management

03 / 2009Herstellkosten senken

04 / 2009Wege zu neuem Wachstum

01 / 2010F&E Strukturen

02 / 2010F&E Projekt-management

03 / 2010F&E für China

04 / 2010Die besten Ingenieure

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03 / 2008, 15,- €04 / 2008, 15,- €01 / 2009, 15,- €02 / 2009, 15,- €03 / 2009, 15,- €04 / 2009, 15,- €01 / 2010, 15,- €02 / 2010, 15,- €03 / 2010, 15,- €04 / 2010, 15,- €

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02 / 20060 / 20003 / 200 0 / 200602 / 2000 / 200

> WISSEN I LEXIKON

DER F&E MANAGER / 04 / 2010 / SEITE 4 4

F&E-MANAGEMENT A-Z

Girls’ DayIn Deutschland wählen fast 50 % der Schulabgängerinnen aus über 350 möglichen Berufsausbi ldungen immer dieselben zehn: darunter Ein-zelhandelskauf frau, medizinische Mitarbeiterin und Hotelfachfrau. Um für technische oder naturwissen-schaf t l iche Ausbildungen zu begei-s tern und an diese informativ her-anzuführen, gibt es den Gir ls’ Day. Das Projekt wird vom Kompetenz-zentrum Technik bundesweit koordi -nier t und vom Bundesminister ium für Bi ldung und Forschung (BMBF), Bun-desminister ium für Famil ie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) und der Europäischen Union geförder t .

Incentives & Rewards SystemDer Er folg eines Unternehmens wird maßgeblich durch die Kompetenz und das Engagement seiner Mitar -beiter beeinf lusst . Neben der För-derung des Engagements dient ein Incent ives & Rewards System auf Basis einer persönl ichen Zielver-einbarung geziel t der Ausrichtung der Mitarbeitermotivat ion. Neben dem marktkonformen Grundgehalt erhalten Mitarbeiter bei Erreichung vereinbar ter Arbeitsziele einen Bo-nus. Ein solches Bonussystem is t bei Führungskräf ten und Exper ten oder auch bei der gesamten Beleg-schaf t an eine langfr is t ige er folgs-abhängige Vergütungskomponente gekoppel t .

Seit 2001 öf fnen jährl ich tech-nische Unternehmen und Organisa-t ionen am 2. Donnerstag im Apri l für Mädchen im Schulal ter die Pfor ten. Schülerinnen von der 5. bis zur 10. Klasse können sich für diesen Tag von ihrer Schule beurlauben lassen, um der Einladung zu folgen. Diese Akt ion hat in neun Jahren eine Brei -tenwirkung von 800.000 Schüle-r innen auf 40.000 Veranstaltungen gezeigt. Zielgruppenspezifische Informations- und Aktionsmaterialien, ein interaktives Internetportal – www-girls-day.de – sowie ein individuelles Beratungsan-gebot der Koordinatoren unterstützen die Umsetzung.

Projektpar tner sind die Bundesverei -nigung der Deutschen Arbeitgeber-verbände (BDA), Deutscher Gewerk-schaf tsbund (DGB), Bundesagentur für Arbeit (BA), Deutscher Industr ie- und Handelskammer tag (DIHK), Bundesverband der Deutschen In-dustr ie (BDI), Zentralverband des Deutschen Handwerks (ZDH), Ini t i -at ive D21. Ziel is t es, dass Gir ls’ -Day -Tei l -nehmerinnen nach dem Aktionstag vermehr t ein technisches Prakt ikum oder Ausbildung in ihrem Girls' -Day -Betr ieb antreten und die tech-nischen Berufe ein posi t ives Image bei der jungen Frauengenerat ion bekommen. <

Katr in EtzelHuman Resources Manager

MAGNA Electronics Europe GmbH & Co KG

Dr. Gerhard SchaeferHead of Global Product Development

Sandoz International GmbH


Girls’ Day/Incentives & Rewards System/360-Grad-Feedback

360 - Gra d -Feedback wird auch 360-Grad-Rückkopplung oder 360-Grad-Beur tei lung ge-nannt und is t ein Werkzeug der Per -sonalentwicklung. Das Inst rument wird nicht nur zur Bewer tung von Füh-rungsqual i täten, sondern auch bei anstehenden Honorar - und Beförde-rungsentscheidungen angewendet. Die Rundumbeur tei lung der Mitar -bei ter bedar f k larer Regeln, damit s ie in der ihr eigenen Of fenhei t konstrukt iv bleibt und dem Mitarbei -ter Entwicklungschancen lässt , s tat t diese – bei einer überwiegend ne-gat iven Beur tei lung – abzubrechen oder dem Mitarbei ter sogar Angst zu machen. Dies passier t vor al lem,

wenn eine Übernahme ansteht oder Personalkürzungen befürchtet wer-den. Im Mit telpunkt des Feedbacks s teht der zu Beobachtende. Er wird mi t tels s truktur ier ter Fragebögen von Kol legen, Mitarbei tern und dem Vorgesetzten sowie durch s ich selbst bewer tet . Die Bewer tungen laufen meis t anonym ab. Abgefragt werden Fähigkei ten wie Kundeno-r ient ierung, Flexibi l i tät , fachl iches Know-how. Die Ergebnisse über Führungsqual i täten sol len im besten Fal l den Beobachteten zur Ref lexi -on br ingen. Befürwor ter des Inst ru -mentes schätzen das anschl ießende fokussier te Gespräch über Stärken und Schwächen, welches es ohne eine umfassende Beur tei lung in der propagier ten Of fenhei t n icht geben würde. Das Inst rument wird jedoch nicht nur posi t iv aufgenommen: Das Feedback deckt immer die subjekt iv empfundene Qual i tät der Beziehung auf und behinder t eine objekt ive Beur tei lung des Mitarbei ters , lau-tet einer der Kr i t ikpunkte. Fäl l t das Feedback negat iv aus, erschwer t eine anonyme Beur teilung das an-schl ießende of fene Gespräch eher, lautet ein anderer. Um die mögl iche Angst vor einer umfassenden Beur -tei lung zu nehmen, wird das Inst ru -ment Top-down eingesetzt . Bedeu-tet : Die Unternehmensführung wird zuerst bewer tet . <

Meist is t ein Anreizsystem Tei l eines komplexen Leistungsmanagement-systems: Regelmäßiges Review der Unternehmenskennzahlen, Mitarbei -terbefragungen zur Zufr iedenheit , Unternehmensbindung, zur Errei -chung persönl icher Ziele und dem Leben der Unternehmenswer te sind Basis der Bewer tung. Darauf bauen Pe rsona len tw i c k l u ng smaßnahmen auf, damit die Ziele im Sinne des Unternehmens motivier t gelöst wer-den. Schl ießl ich belohnt der Einsatz eines Incentives & Rewards Systems die Mitarbeiter.

Monetäre und nicht -monetäre An-reize beeinf lussen das Handeln der Mitarbeiter. Dies wirkt s ich unmit tel -bar auf ihre Leistungsberei tschaf t , Fehlzeiten und Fluktuat ion aus. Mit -telbare Wirkung hat es auf die Kun-denzufr iedenheit , die Forschung und Entwicklung sowie die ef f izienten Prozesse. Das Handeln der Mitar-beiter wirkt s ich zuletzt auf den Re-turn of Invest , die Marktantei le, den Cashf low und den Akt ienwer t aus.

Die Wirksamkeit des Incentives & Re-wards Systems soll te regelmäßig mit -tels Quali tätschecks überprüf t und gegebenenfalls angepasst werden. Leistungsbezogene Vergütungsbe-standteile soll ten unternehmensweit konsistent gehandhabt werden. <

> WISSEN I LEXIKON

Dr. Ulr ich ThibautLei tender Berater

AXEL SCHRÖDER & PARTNERUNTERNEHMENSBERATUNG

> PS


«Dem Ingenieur ist nichts zu schwere …

… er lacht und spricht: „Wenn dieses nicht, so geht doch das!“Er überbrückt die Flüsse und die Meere,die Berge unverfroren zu durchbohren ist ihm ein Spaß.Er türmt die Bögen in der Luft,er wühlt als Maulwurf in der Gruft,kein Hindernis ist ihm zu groß, er geht drauf los.Was heut sich regt mit hunderttausend Rädern,in Lüften schwebt, in Grüften gräbt und stampft und dampft und glüht,was sich bewegt mit Riemen und mit Federn,und Lasten hebt, ohn Rasten webt und locht und pocht und sprüht,was durch die Länder donnernd saustund durch die fernen Meere braust,das alles schafft und noch viel mehrder Ingenieur.»

Liedtext, Ingenieur Heinrich Seidel, 1842–1906

© T

AK

RA

F G

mbH

> SCHLUSSLICHT> PS


Das geflügelte Wort „Dem Ingenieur ist nichts zu schwer“ hat hundert Jahre nach seiner Entstehung ei-nen bedenklichen Unterton bekommen. Nicht, dass an der Genial ität und dem Können guter Ingenieure in deutschen Unternehmen gezweifelt werden kann, stärker diskutiert wird die Sorge, der Intel lekt komme in Zukunft aus dem Ausland, weniger junge Menschen in Deutschland rücken nach, die deutsche Gesellschaft ist kinderarm - das wissenschaftl iche-technische Po-tenzial schwindet: Reste einer Blütezeit?Die Prognosen sind divergent: Die Unternehmen in unseren Interviews können sich über ausreichend qua-l i f izierte Bewerber nicht beschweren. Ein Mangel sei nicht feststel lbar, heißt es. Titel des Wochenberichtes 46/2010 des deutschen Wirtschaftsinstitutes: „Fachkräftemangel kurzfrist ig noch nicht in Sicht.“ Das Institut stützt diese Aus-sage z.B. mit den Absolventenzahlen 2010: „Das Ma-schinenbaustudium ist gleich nach Betriebswirtschaft das beliebteste Fach. Jährl ich werden ca. 9.000 Stel len im Maschinenbau frei , Examensabgänger gibt es aber etwa 23.000. Der VDI hat in seinem Ingenieurmonitor ebenfal ls genaue Zahlen ins Netz gestel lt : Die bundesweiten Stel lenangebote für Ingenieure sind im Oktober 2010 auf 66.700 gestiegen. Bei Maschinen- und Fahrzeug-bauingenieuren fehlen 18.100 Personen.Welche Verfahren es zur Erhebung einer gesamtwirt-schaftl ichen Fachkräftelücke auch gibt: Veränderun-

gen, ob demografischer oder strukturel ler wirtschaftl icher Art, verlangen Verantwortung. U. a. ist konstruktive Mitar-beiterführung der Unterneh-men notwendig, damit keiner der besten Ingenieure, ob jung oder ‚40- & 50 plus’ , zum Basteln in den Keller gehen muss. Zudem nutzt die deutsche Industrie die Mög-l ichkeiten der Globalisierung durch internationale Standorte bestmöglich und intensiv. Die Öffnung für neue Märkte und unser Profit ieren durch diese, wird die Öffnung für ausländische Fachkräfte schwerlich auf Dauer ausschließen können. Die Herausforderung: Wurzeln schlagen durch Wandel.

Ich wünsche Ihnen ein gutes Jahr 2011 hier von mei-nem Schreibtisch aus, aus Holzkirchen. Und: Melden Sie sich, wenn Sie Anregungen und Kritik jedweder Art haben.

Beste Grüße,

Gabriela Weitenauer

F&E-KENNZAHLEN-COCKPITF&E-Performance messen und steigern.

17./18. März 2011

EFFIZIENTE ENTWICKLUNGSPROZESSEBest Practices und Tools zur Verkürzung von Entwicklungszeiten.

14./15. April 2011

DIE ATMENDE ORGANISATIONSchnittstellen minimieren. Unternehmertum fördern. Synergien nutzen.05./06. Mai 2011

LEAN DEVELOPMENT IN DER PRAXISSteigerung der Wertschöpfung in der F&E.

27./28. Januar 2011

INNOVATIONSFÜHRERSCHAFTInnovationsvorsprung mit System.

03./04. Februar 2011

DESIGN TO COSTOrganisation und Methode.

24./25. Februar 2011

F&E FÜR CHINAKnow-how aufbauen und schützen.

26./27. Mai 2011

F&E-STRATEGIEKernkompetenz trifft Markttrend.

09./10. Juni 2011

VORENTWICKLUNGMehr Effektivität in der frühen Phase.

29./30. September 2011

F&E-PERFORMANCE MESSEN UND STEIGERNF&E-Kennzahlen und Best Practices.10./11. November 2011

PRODUKT-PLATTFORMENIntelligente Konzepte nachhaltig umsetzen.

01./02. Dezember 2011AXEL SCHRÖDER & PARTNER UNTERNEHMENSBERATUNGRudolf-Diesel-Ring 15, D-83607 HolzkirchenTel.: +49 (0)8024 / 99 35 -16Fax: +49 (0)8024 / 99 35-45

Anmeldung & Information:Doris Papaikonomou, [email protected]

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Netzwerk zu erweitern. Während der Konferenzen profi tieren Sie von der jahrelangen Praxiser-

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Teilnehmern. Die besondere Atmosphäre der exklusiven Tagungshotels ermöglicht Ihnen entspann-

te Gespräche und den Erfahrungsaustausch mit Kollegen. Wir freuen uns, auch Sie persönlich

begrüßen zu dürfen.

F&E MANAGEMENT-KONFERENZEN 2011

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DER F&E MANAGER 04 2010