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Der Kulturentwicklungsprozess bei der DB
Nils Schwentkowski
15. September 2014
DB AG
Büro Unternehmenskultur (HZ (2))
Der Kulturwandel der DB
Was ist Unternehmenskultur?
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Kultur ist die Summe ungeschriebener Regeln einer Gemeinschaft, die als die „richtige“ Art des Denkens, des Fühlens und des Handelns gelten
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Unternehmenskultur wurzelt in tiefen Grundannahmen und prägt das Verhalten der Mitarbeiter untereinander sowie Strukturen und Prozesse
Verhaltensweisen, Strukturen
und Prozesse
Werte und Normen
Grundannahmen
Beobachtbar
Nicht beobachtbar
Unternehmenskultur
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Unternehmenskultur zeigt sich in vielen Aspekten der Arbeitsalltagsund prägt die Wahrnehmung des Unternehmens nach Außen
Werte und Normen, Grundannahmen ungeschriebene Regel
Beobachtbar
Nicht beobachtbar Grundannahmen, Normen, Werte und ungeschriebene Regeln
Unternehmenskultur
Führungsstil
Kommunikation
Räumlichkeiten
Prozesse und Strukturen
Zusammenarbeit
Umgang mit Veränderungen
…
Eigeninitiative / Eigenverantwortung
Regeln und Regelwerke
Sozial-partnerschaft
Unternehme
ns-image
…
Leistung &
InnovationArbeit
gebe
r-
attra
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tä
tKun
den-
orien
tieru
n
g
Mitarb
eiter
-bind
ung
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Unternehmenskultur ist eine entscheidende Einflussgröße für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg
Struktur
Strategie
Kultur
„Das Kriterium für eine „richtige“ Kultur ist ganz pragmatisch alles, was das Unternehmen in seinem primären Bereich erfolgreich macht.“
Edgar Schein
„Culture eats strategy for breakfast.“Peter Drucker
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Der Kulturwandel der DB
Was ist Unternehmenskultur?
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Der Kulturwandel ist seit 2012 ein zentraler Bestandteil unserer Konzernstrategie DB2020
Kunde undQualitätProfitables Wachstum
Stoß-richtung
Vision
Nach-haltigkeits
-Dimension
Profitabler MarktführerÖkonomie
Top-ArbeitgeberSoziales
Umwelt-VorreiterÖkologie
110Top Top
Wir werden das weltweit führende Mobilitäts- und LogistikunternehmenNachhaltiger Unternehmenserfolg und gesellschaftliche Akzeptanz
1
2
3 4
1Top
Kulturwandel/ Mitarbeiter-zufriedenheit
Ressourcen-schonung/ Emissions- und Lärmreduktion
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Eine andere Unternehmenskultur lässt sich nicht verordnen, sie muss kontinuierlich von allen Mitarbeitern gemeinsam erarbeitet werden
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5 Zukunftskonferenzen Juni 2010 bis März 2011 Bis zu 1.000 Teilnehmer je
Konferenz Eine Konferenz pro
Führungsebene und eine Konferenz für Mitarbeiter
Aktivierung und Commitmentfür den Kulturwandel
Identifizierung von Anliegen Gemeinsame Entwicklung
des Zielbilds des Kulturwandels
Start der Impulsgeberarbeit mit 80 Impulsgebern 14 deutsche & 4 internationale
In Deutschland: Oktober 2011 bis März 2012 / International: Januar 2011 bis November 2014
300 Teilnehmer je Konferenz Hierarchieübergreifend,
regional
Intensivierung des Dialogs auf breiterer Basis
Start der regionalen Kulturarbeit mit Konzernbevollmächtigten
850 Impulsgeber Entwicklung des Dialogbild
Kultur 5 Zukunftswerkstätten März 2014 bis Juni 2014 300 bis 400 Teilnehmer Hierarchieübergreifend,
je Veranstaltung ein Handlungsfeld aus der MAB
Verbreitung von bestehenden guten Veränderungsaktivitäten
Bilanz nach vier Jahren Kulturwandel: Welche Themen brauchen mehr Aufmerksamkeit?
Stärkung der Lösungs-orientierung der Teilnehmer
Auf Großveranstaltungen mobilisieren wir für den Kulturwandel und erarbeiten gemeinsam an der Weiterentwicklung unserer Kultur
Zukunftswerkstätten2014
Zukunftskonferenzen2010/2011
Zukunftsdialoge2011/2012
Büro Unternehmenskultur (HZ (2))
Gemeinsam haben wir ein Zielbild entwickelt, wie unser Kultur sein soll
ZusammenarbeitPartnerschaftliche Zusammenarbeit
auch über Geschäftsfeldgrenzen hinweg / Anstand, Respekt,
Wert-schätzung im Umgang
miteinander
FührungFührungsqualität verbessern /
Nahbarkeit und Zugewandtheit der Führungskräfte / Stärkere
Beteiligung der Mitarbeiter
Unternehmertum/Eigeninitiative fördern / Mehr
Entscheidungsspielräume vor Ort, Entscheidungsspielräume
gewähren / mehr Mut zum Entscheiden
EigenverantwortungOffene, vertrauensvolle,
konstruktiv-kritische Dialog- und Feedback-
kultur entwickeln / Transparente und direkte Kommunikation
fördern
Kommunikation
Wir wollen eine lebendige Organisation, mit selbstbewussten Mitarbeitern, die sich für ihr tun wertgeschätzt fühlen, loyal zum Konzern stehen und mit Begeisterung für die Deutsche Bahn und
ihre Kunden arbeiten.
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2.Auswertung und Kommunikation
Ergebniskommunikation, Folgeworkshops
Mitarbeiterbefragung
STRATEGIE DB2020ÖKONOMISCH SOZIAL ÖKOLOGISCH
4.Befähigung: Qualifizieren und Inspirieren von Führungskräften, Mit-arbeitern und Multiplikatoren
3.Dialog und
Mobilisierung: Zukunftskonferenzen,
Zukunftsdialoge, Dialogbild/-koffer,
Zukunftswerkstätten, Geschäftsfeldveranstaltun
gen
1.Analyse
Kulturanalyse, Mitarbeiterbefragung
5.Verändern: Umsetzung Folgemaßnahmen aus der Mitarbeiterbefragung, Aktivitäten der Konzernleitung / der VR & Geschäftsfelder/ der Impulsgeber
6.Festhalten und Austausch: Storytelling, Best Practice Austausch, Honorierung, z. B. DB Award, Netzwerktreffen Transformation DB2020
KULTURWANDELDER DB
Zweijähriger Rhythmusdurch MAB
Justierung / Reflexion derSchwerpunkt-
themen
ÖffnenSchließen
1010TopTop
Als Top-Arbeitgeber gewinnen und binden wir qualifizierte Mitarbeiter, die mit Begeisterung für die Deutsche Bahn und ihre Kunden arbeiten.
1010TopTop
Als Top-Arbeitgeber gewinnen und binden wir qualifizierte Mitarbeiter, die mit Begeisterung für die Deutsche Bahn und ihre Kunden arbeiten.
Unser Verständnis von Kulturentwicklung: Stetiges einbinden, fragen und gemeinsam verändern
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Konzernebene
VR-/ Geschäftsfeldeben
e
Konzernvorstand Büro Unternehmenskultur
Konzernleitung (insb. GS, HD…)
VR- und Geschäftsfeld-
leitungen
Veränderungs-manager /
Projektleiter
Personalentwickler/
Kommunikatoren
Regionale Ebene
Regionale Führungskreise/GL
Impulsgeber
Regionale Personal-leiternetzwerke
Lokale Ebene
Aktive Führungskräfte
Aktive Mitarbeiter
Damit die Veränderungen vor Ort spürbar werden, muss der Kultur-wandel auf vielen Ebenen geschehen – jeder kann einen Beitrag leisten
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Bitte nehmen auch Sie den Ball auf. Das Büro Unternehmenskultur
unterstützt Sie [email protected]
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!14
