Unternehmenskultur Internationale Dimensionen

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Unternehmenskultur Internationale Dimensionen

Arbeitskreistreffen vom 17.10.2012

Nesrin Göker


Internationale Unternehmens- kultur im Sixpack

• Leistung

• BEZIEHUNG

• Struktur

• Führung

• Verantwortung

• Entwicklung


Agile Unternehmenskultur

• Agile Organizationskultur „Agile Organizational Culture“ nach Josef Herget, Aleander Gaudart und Isabella Mader beschreibt die Parameter einer sich schnell ändernden und „lebendigen“ Organisationskultur, mit hoher „emotionalen Bindung “ und versucht die Änderung und Adaptierungseffizienz innerhalb der Gesellschaft stark zu erhöhen


Akkulturation

Stadien • Euphorie • Kulturschock • Gewöhnung • Stabiles

Stadium

Effizientere schnelle und stärkere kulturelle Anpassung


KULTUR

• Andere Länder, andere Sitten sagt schon der Volksmund

• Praktische Tips, wie man mit unterschiedlichen Kulturen umgeht gibt es auch in Ratgebern


KULTUR DEFINITION

• Kultur besteht aus Denk-, Gefühlmustern, gesellschaftlichen Normen, Traditionen und Wertvorstellungen

• Kollektive Gehirnprogrammierung wie sich Mitglieder einer Gruppe von einer anderen unterscheiden Geert H. Hofstede „Cultures Conseqences:Comparing

values, behaviors, institutions and organisations accross nations“ 2000 2nd Ed.

• Unternehmenskultur Wertvorstellungen, die in Unternehmen herrschen


Wichtigsten Dimensionen der Unternehmenskultur

• PDI Machtdistanzindex Gradmesser für Ungleichheit in der Gesellschaft

• UAI Unsicherheitsvermeidungsindex

• Individualismus/ Kollektivismus

• Maskulinität / Femininität

• Lang- und kurzzeit Orientierung


Machtdistanz Definition

• Das Ausmaß bis zu welchem die weniger mächtigen Mitglieder von Institutionen oder Organisationen erwarten und akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist.


Machtdistanz Index Fragen

• Wie häufig fürchten sich Angestellte im Unternehmen Vorgesetzten zu widersprechen

• Wie häufig entscheidet Ihr Vorgesetzte autokratisch, väterlich überzeugend, konsultativ, demokratisch

• Sogar eine verdiente Gehaltserhöhung sollte man nicht vom Vorgesetzten verlangen


Unterschiede hoch & niedrig MDI Länder Niedriger MDI Hoher MDI

Dezentralisierte Entscheidungsfindung Zentralisierte Entscheidungsfindung

Flache Organisationsstruktur Hohe Organisationspyramiden

Niedriger Anteil an Vorgesetzten Hoher Anteil an Vorgesetzten

Hierarchie = ungleiche Rollen Hierarchie = vorgegeben Ungleichheit

Idealer Vorgesetzte ist tüchtiger Demokrat Idealer V ist wohlmeinende Vaterfigur

Unterstellte wollen befragt werden Unterstellte erwarten Befehle

Verhandeln und Vernunft hilft MBO mögl Autorität und Strafen MBO unmöglich

Wenige Managerprivilegien Privilegien erwartet und beliebt

Gehaltsunterschiede gering Hohe Gehaltsunterschiede

Informationsaustausch zwischen Ebenen Hierarchischer Informationsaustauch


Länderindexe

Macht MDI

Unsicherh UVI

Individual IDV

Maskulin MAS

Kurzzeit

Österreich 11

Israel 13

Dänemark 18

Deutschland 35

USA 40

Japan 54

Türkei 66

Malaysia 100


Unsicherheits-vermeidungsindex UAI

• Unsicherheitsvermeidung ist der Grad, bis zu dem die Mitglieder einer Kultur sich durch uneindeutige und unbekannte Situationen bedroht fühlen. Dieses Gefühlt drückt sich durch nervösen Stress und Bedürfnis nach Vorhersehbarkeit aus, die mit geschriebenen und ungeschriebenen Regeln hergestellt wird.


Fragen zur Unsicherheitsvermeidung

• Stress, wie oft haben Sie sich nervös oder angespannt Gefühlt?

• Wie lange glauben sie, dass sie für diese Firma arbeiten werden?

• Regeldrang Dürfen Regeln missachtet werden wenn es zum besseren der Firma ist?


Unterschiede zwischen niedrig und hoch UAI Ländern Niedrig UAI Hoch UAI

Niedrige Firmenloyalität und Dienstjahre Hohe Firmenloyalität und Dienstjahre

KMUs aber wenig selbständige Großkonzern oder Selbständigkeit

Wenig Strukturen und Regeln Formalisierte Managementstrukturen

Präzision und Pünktlichkeit angeeignet Präzision und Pünktlichkeit angeboren

Beziehungsorientiert Aufgabenorientiert

Glauben an Generalisten u Hausverstand Glauben an Spezialisten u Fachwissen

Transformational Leader Hierarchische Kontrolle

Oberes Mgt in Strategie Oberes Mgt. Produktion

Macht aufgrund Stellung u Beziehungen Macht durch Kontrolle des Ungewissen

Innovatoren sind frei von Regeln Innovatoren beschränkt durch Regeln


Länderindexe

Macht PDI

Unsicherh UAI

Individual IDV

Maskulin MAS

Kurzzeit

LateinA Ca 100

Türkei 85

Österreich 70

Deutschland 65

Afrika 53

USA 46

Schweden 29

Singapur 8


Individualismus

• “Individualismus beschreibt Gesellschaften, in denen die Bindungen zwischen Individuen locker sind. Man erwartet von jedem, dass er für sich selbst und seine unmittelbare Familie sorgt. Im Kollektivismus ist der Mensch von Geburt an in starke geschlossene Gesellschaften integriert, die Ihn ein Leben lang stützen und bedingungslose Loyalität verlangen”


Individualismus Fragen

• “Versuchen Sie, die Faktoren zu nennen, die Ihnen bei Ihrer Arbeit wichtig sind, ob sie nun bei Ihrer derzeitigen Stelle vorhanden sind oder nicht... ”

– Faktoren Berufliche Zielsetzungen, Freizeit, Freiheit, Herausforderung,-Kenntnisse einsetzen, Umgebung, Weiterbildung


Unterschiede niedrig/hoch Individualismus Ländern Niedrig IDV Hoch IDV

Ang. handeln im Interesse der Gruppe Economic Men

Anstellung aufgrund Gruppenentscheid‘g Anstellung aufgrund Regeln

Niedrige Firmenbindung Hoher Firmenbindung, Engagement

Man darf Freunde besser behandeln Freunderlwirtschaft verpönt

Kollektive Entscheidungsfindung Alleinentscheidungen

Teamberichterstattung

Wenig Kontrolle über Aufgabengebiet Individuelle Kontrolle ü Aufgabengebiet

Anreize für In-Gruppen Gleichstellung und Gerechtigkeit zu Out-gruppen

Anreize für Einzelne zu allen gerecht

Mitarbeitergespräch bedrohlich Mitarbeitergespräch steigert Produktivität

Keine soziale Mobilität Hohe soziale Mobilität


Länderindexe

Macht PDI

Unsicherh UAI

Individual IDV

Maskulin MAS

Kurzzeit

Latein 10

Türkei 37

Österreich 55

Deutschland 67

Canada 80

USA 91


MAS Definition

• In einer maskulinen Gesellschaft sind die Rollen der Geschlechter klar gegenüber abgegrenzt, M bestimmt, hart und materialistisch F bescheiden und sensibel. In einer femininen Gesellschaft überschneiden sich die Rollen, sowohl Frauen als auch Männer sollen bescheiden und feinfühlig sein und Wert auf Lebensqualität legen.


Masculin vs Feminin

• In Organisationen werden weibliche (soziale) oder männliche (Geld und Karriere) Ziele hervorgehoben

• Männer sollten sich um wirtschaftliche Errungenschaften kümmern und Frauen um Fürsorge anderer Leute

• Männer sind hart, resolut und wettkämpferisch, Frauen sollten zärtlich und fürsorglich sein


Fragen zu MAS

Maskulin Feminin

Einkommen Gutes Arbeitsverhältnis zu Vorgesetzten

Anerkennung Gute Zusammenarbeit mit Kollegen

Beförderung Gute Umgebung

Herausforderung Sicherheit des Arbeitsplatzes

Frage versuchen Sie Faktoren zu nennen die Ihnen bei der idealen Arbeit wichtig wären….


Unterschiede hoch-niedrig MAS Länder Niedrig MAS Hoch MAS

Arbeiten um zu leben Leben um zu Arbeiten

Manager sind normale Menschen Manager sind Helden

Manager sind intuitiv, konsenzsuchend und gehen auf Gefühle ein

Manager sind resolut und Vernunftsmenschen

Manager wollen nicht delegiert werden Manager streben Auslandsstellen an

Jobanwärter unterverkaufen sich Jobanwärter überverkaufen sich

Konfliktresol. Kompromiss Verhandeln Konfliktresolution best man wins

Weniger Stress Mehr Stress und Burn-Out

Kleinere Firmen Konzerne

Weniger Arbeitsstunden Mehr Gehalt

Besser für Diensteistungsfirmen Beratung Biochemie

Produktionsfirmen, bei Preiskampf, Schwerproduktion


Länderindexe

Macht PDI

Unsicherh UAI

Individual IDV

Maskulin MAS

Kurzzeit

Norwegen 8

Türkei 45

USA 62

Deutschland 66

Österreich 79

Japan 95


Kurz- Langzeitorientierung

• Langzeitorientierung steht für Tugenden die auf künftigen Erfolg hin ausgerichtet sind, Ausdauer, Beharrlichkeit, Sparsamkeit, Statusbewusstsein, Scham. Kurzzeitorientierung steht für Tugenden, die mit Vergangenheit oder Gegenwart in Verbindung stehen wie Respekt für Traditionen, ‚Wahrung des Gesichts‘, Standhaftigkeit und Erfüllung von Pflichten.


Unterschiede am Arbeitsplatz

Kurzzeit Langzeit

Werte Freiheit Rechte Leistung und selbständiges Denken

Lernen, Ehrlichkeit, Anpassungsfähigkeit, Verantwortlichkeit und Selbstdisziplin,

Freizeit ist wichtig nicht

Bilanz im Mittelpunkt Marktposition im Mittelpunkt

Gewinn im laufenden Jahr Gewinn in 10 Jahren

Vorgesetzte u Mitarbeiter sind zweierlei Firmeninhaber Mitarbeiter gleichen Boot

Meritokratie Entlohnung n Fertigkeiten Soziale und wirtschftl Unterschiede unerwünscht

Treuepflichten entsprechen Bedürfnissen Lebenslanges persönliches Netzwerk

Niedrige Sparquote Hohe Sparquote

Geld in Investmentfonds Immobilien


Länderindexe

Macht PDI

Unsicherh UAI

Individual IDV

Maskulin MAS

Kurzzeit

Österreich 11 70 55 79 31

Deutschland 35 65 67 66 31

Türkei 66 85 37 45

USA 40 46 91 62 29


Vorteile kultureller Dimensionen

Niedrig Hoch

PDI Verantwortungsbewusst Diszipliniert

UAI Innovativ Präzise

IDV Engagement der Mitarbeiter Mobiles Management

MAS Persönliches Service Massenproduktion

kundengerechte Produkte Effizienz

Landwirtschaft Industrie

Nahrung Chemie

Biochemie Großchemie

Langzeit Schnelle Adaption Entwicklung neuer Märkte

Jede Kulturdimension hat eigene Vorteile man kann nicht von meine Kultur ist gut und Deine ist weniger gut sprechen


Kultureller Index ausgewählter Länder

PDI UAI Ind Koll Mas Fem

Österreich 11 70 55 79

Türkei 66 85 37 45

USA 40 46 91 62

0102030405060708090

100

Österreich

Türkei

USA


PDI UAI Matrix

Kleines PDI Schwaches UAI Anglo, Skandinavien, Niederlande Organisationstyp Implizite Strukturen Marktorientierung

Großes PDI schwaches UAI China Indien Organisationsmodel Familie Bürokratie

Kleines PDI Starkes UAI Deutschsprechende, Finnland, Israel Arbeitsablauf Bürokratie Gut geölte Maschine

Großes PDI Starkes UAI Latein. , Mediterran, Islam., Japan, Asien Bürokratie Pyramide


Bibliographie

Geert H. Hofstede

„Culture‘s Conseqences: Comparing values, behaviors, institutions and organisations accross nations“ 2000 2nd Ed.


Intercultural Preference Tool

Sieben Kulturdimensionen : Beziehungs- vs. Sachorientierung Hierarchiedenken Umgang mit Ungewissheit Parallele vs. Lineare Zeitplanung Indirekte vs. Direkte Kommunikation Analytik vs. Pragmatik Rationalität vs. Intuition

Intercultural Awareness System (IAS) ICUnet.AG


Engagement Index

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