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Mit der Breakbulk Messe rücken die sonst mitunter hanseatisch zurückhaltenden Bremer ins Rampenlicht. 10.000 Gäste werden vom 29. bis 31. Mai erwartet. Doch auch an anderer Stelle haben Bremer zuletzt viel Schlagkraft bewiesen: Nach der Übernahme der Rickmers- Geschäfte bläst mit Zeaborn eine Reederei aus der Hansestadt zum Angriff auf die Weltspitze der Projekt-Carrier

MITTWOCH, 23. MAI 2018 • DVZ N0 21 • 72. JAHRGANG WWW.DVZ.DE

Themenheft Breakbulk

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2 StandortpolitikTHEMENHEFT BREAKBULKDVZ N0 21 · MITTWOCH, 23. MAI 2018

Inhalt

Standortpolitik: Was bedeutet die Breakbulk für Bremen? SEITE 2

Konjunktur: Wie Projektlogistiker den Markt beurteilen SEITE 3

Reederei: Zeaborn-Chef Meyer über Wachstum SEITE 4/5

Digitalisierung: Wie der Mittelstand dran bleibt SEITE 6

Verlader: Besuch bei der Airbus Transportlogistik SEITE 7

Technik: Ein Ausflug in die Geschichte der Kräne SEITE 8

Autoren dieser Ausgabe Julia Bendul, Nicholas Brautlecht, Michael Hollmann, Sebastian Reimann

Redaktion Nicholas Brautlecht

Verantwortlicher Redakteur Sebastian Reimann

Layout/Grafik Björn Jagdmann

Kontakt zu den Autoren reimann@dvz.de

Editorial

Breakbulk: Es geht wieder was

Von Sebastian Reimann, Mitglied der DVZ-Chefredaktion

Die vergangenen Jahre waren für Projektverlader, -spe-diteure und -reeder kein

Zuckerschlecken. Die Investitionen in große Anlagen brachen ein; die Transportnachfrage für große und sperrige Güter schwächelte. Doch nun geht es bergauf. Dank des stei-genden Ölpreises rentieren sich wie-der viele Projekte. Des einen Leid ist damit des anderen Freud.

Wenn sich die Branche in der kommenden Woche (29. bis 31. Mai) auf der Breakbulk Europe trifft, dürfte die Stimmung denn auch glänzend sein. Dies ist umso erfreulicher, da die Messe in diesem Jahr in Bremen und damit erstmals in Deutschland stattfindet. Doch es gilt, nicht nur zu feiern, sondern auch zu diskutieren. Beispielsweise über die Digitalisierung des Break-bulk-Geschäfts.

Von Sebastian Reimann

DVZ: Die Breakbulk steht vor der Tür. Worauf freuen Sie sich am meisten?Günthner: Für uns als Standort ist es eine große Auszeichnung, dass es nicht nur gelungen ist, die Breakbulk zum ersten Mal an die Weser zu holen, sondern dass es auch direkt gelungen ist, den Zuschlag für 2019 zu bekom-men. Das liegt aus meiner Sicht daran, dass sowohl Bremen als Messestand-ort als auch die hiesige Hafenwirt-schaft eine positive Strahlkraft über die Landesgrenzen hinaus haben.

Was bringt die Messe konkret?Günthner: Es ist eine sehr spannende Veranstaltung, durch die es gelingen wird, den Blick auf die hiesige Hafen-wirtschaft deutlich zu erweitern. Es wird öffentlich ja immer sehr stark auf den Container und auf den Automo-bilumschlag fokussiert. Allerdings ist für den deutschen, exportorientier-ten Maschinenbau gerade das wichtig, was nicht in einen Container passt. Und insofern richtet die Breakbulk den Scheinwerfer auf das, was wir hier in Bremen und im Nordwesten sonst noch an Kompetenzen haben.

Welche Rolle spielt Bremenports bei der Messe?Howe: Wir waren an der Akquisition der Messe maßgeblich beteiligt. Es ist gelungen, auf einen Schlag ein Viertel mehr Fläche bereit zu stellen und so auch 25 Prozent mehr Gäste für das Event zu gewinnen. Es werden statt 7500 in Antwerpen in 2017 in diesem Jahr direkt 10.000 sein. Damit sieht auch der Veranstalter ITE direkt: Bre-men zieht!

Gibt es konkrete Ziele zum Pro-jektladungssektor in Bremen?Günthner: So weit würde ich nicht gehen. Wir nehmen da letztendlich mit, was kommt. Aber wir versuchen natürlich sehr stark, unsere Hafen-logistik mit der Industrie vor Ort zu verbinden, beispielsweise mit Airbus und anderen Luft- und Raumfahrtun-ternehmen. Eine große Rolle spielen dabei natürlich auch die Gewerbege-biete, die wir in Bremen, aber auch in Bremerhaven haben. Dort entstehen auf der Luneplate im Bereich des süd-lichen Fischereihafens große Flächen zum Beispiel für Unternehmen aus dem Bereich Erneuerbare Energien.

Welche Rolle spielt dabei der Off-shore-Terminal Bremerhaven?Günthner: Eine entscheidende, schließlich erhalten wir dadurch eine Kaje, über die Teile für die Offshore-Industrie direkt verladen werden können, während auf den schwerlast-

Spot an für BremenHäfensenator Martin Günthner und Bremen-ports-Chef Robert Howe über die Chancen der Breakbulk, die Verzahnung von Industrie und Logistik und Infrastrukturvorhaben

Martin Günthner (oben): „Für den deutschen Maschinenbau ist gerade das wichtig, was nicht in einen Container passt.“ Robert Howe: „Der Wesertunnel und der Ringschluss durch die A281 sind essenzielle Infrastrukturprojekte.“

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fähigen Flächen dahinter auch Vor-montagen und Ähnliches vorgenom-men werden können. Und ich bin davon überzeugt, dass diese Flächen für produzierende Unternehmen im Hinterland dann auch attraktiv sind. Schließlich müssen sie heute wegen der maroden Infrastruktur häufig große Umwege zu den Häfen in Kauf nehmen.

Und wie steht es um die Entwick-lung des Neustädter Hafens?Günthner: Die Entwicklung im Neu-städter Hafen verläuft immer ein we-nig in Wellen. Und im Moment ist der Hafen wieder am Kommen. Daher halte ich auch überhaupt nichts da-von, das Areal faktisch als Hafen zu schließen und es künftig – so wie es die CDU vorhat – als Wohnquartier zu nutzen. Der Neustädter Hafen ist we-sentlicher Teil unserer Hafengruppe und da auch gut aufgehoben. Klar ist aber auch, dass es nun an dem Unter-nehmen ist, das dort vor Ort ist, …

… Sie meinen die BLG …Günthner: Ja, die BLG muss weiter hart daran arbeiten mehr Ladung nach Bremen zu holen und darüber dann auch öffentlich deutlich zu machen, welche Bedeutung dieser Hafen hat.

Gibt es bei der BLG schon ein konkretes Konzept dazu?Günthner: Die BLG arbeitet mit Hoch-druck an der Zukunft des Hafens. Ich nehme dabei wahr, dass es auf Seiten der BLG eine große Offenheit dahinge-hend gibt, mit weiteren Partnern zu-sammenzuarbeiten, um dieses Areal noch attraktiver zu machen. Denn die Stärken, die wir im Hafen haben, müs-sen wir gemeinschaftlich ausbauen. Die BLG ist ein starker Anker. Im en-gen Miteinander mit der mittelständi-schen Hafenwirtschaft sind da sicher-lich noch Potenziale zu erschließen. Hier lässt sich sicherlich auch eine en-gere räumliche Verzahnung mit pro-duzierender Industrie erreichen.

Howe: Zu einem Gesamtkonzept für den Neustädter Hafen gehört im Üb-rigen auch der Infrastrukturausbau, der jetzt ja in den kommenden Jahren realisiert wird. Wesertunnel und der Ringschluss durch die A281 sind es-senzielle Infrastrukturprojekte für den Neustädter Hafen. Denn dadurch wird das GVZ angeschlossen, und der Ha-fen bekommt insgesamt eine viel grö-ßere Bedeutung, da er deutlich besser multimodal erreichbar sein wird. Ein wesentlicher Punkt ist dabei auch die Anpassung der Mittelweser für Groß-gütermotorschiffe bis Minden.

Das ausführliche Interview gibt es online unter www.dvz.de/breakbulk

Die Hafen-Macher

Martin Günthner (SPD) ist seit 2010 Senator für Wirtschaft, Arbeit und Häfen in Bremen. Davor war er elf Jahre lang Mitglied der Bremischen Bürger-schaft und arbeitete als selbstständiger Kommunikations- und PR-Berater.Robert Howe steht seit 2012 als Geschäftsführer an der Spitze der Hafengesellschaft Bremenports. Der Bauingenieur hat davor viele Jahre lang in der Baubranche gearbeitet.

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3KonjunkturTHEMENHEFT BREAKBULK

DVZ N0 21 · MITTWOCH, 23. MAI 2018

Von Michael Hollmann

Zementwerke in Saudi-Arabien, Kraftwerke in Bangladesch, Gasverflüssigungsanlagen in

Kanada – die Zahl der Großprojekte mit hohem Frachttonnenaufkom-men nimmt wieder zu. Aus Sicht von Projektspeditionen, Reedereien und Schwerguttransporteuren ist es auch höchste Zeit. Über Jahre waren die Geschäfte zäh, die Konkurrenz um Ladung scharf. Für Optimismus in der Branche sorgen der Rohölpreis-anstieg und die erstarkende Welt-wirtschaft: Der IWF geht von einem Wachstum von 3,9 Prozent im laufen-den und folgenden Jahr aus.

Die großen Logistiker sind positiv gestimmt: Panalpina hat 2017 nach ei-genen Angaben seinen bis dato größ-ten Auftrag aus der Energiebranche für ein Gasprojekt im Irak erhalten. Dem Vernehmen nach handelt es sich um ein Shell-Projekt. Nach schmerz-haften Einbußen infolge des Ölpreis-einbruchs vor einigen Jahren und der Restrukturierung der Projekt- und Energiesparte ist Panal pina zuver-sichtlich ins Geschäftsjahr 2018 gestar-tet. Vom verbesserten Geschäftsklima im Öl- und Gassektor versprechen sich die Schweizer gute Impulse. Das Un-ternehmen will zusätzliche Transport-ingenieure und Projektspezialisten einstellen und in neue Produkte in-vestieren, darunter das Door-to-Door-Konzept für Schwergutverladungen mit einheitlichen Haftungsbestim-mungen unter einem Frachtbrief für alle Verkehrsträger.

Bei DHL Global Forwarding sind die Umsätze im industriellen Pro-jektgeschäft im ersten Quartal um 16 Prozent auf rund 161 Mio. EUR an-gewachsen, das Bruttoergebnis der Sparte um knapp 9 Prozent. „Dieses Jahr ist gut angelaufen“, sagt Peer Wulf Herrmann , Head of Industrial Projects Germany bei DHL Global Forwarding.

Zerlegt und wiederaufgebautNeben Bestandsgeschäft wie der Ver-sorgung der Airbus-A320-Endmontage in den USA mit Großkomponenten aus Europa (siehe Seite 7) sei die deutsche DHL-Einheit gut mit neuen Projekten in Lateinamerika und in Saudi-Arabien ausgelastet. „In Mittel- und Südame-rika geht es um Kraftwerksbau und um die Erweiterung von Produktions-standorten für die Autoindustrie. Da-für werden Anlagen hier zerlegt und dort wiederaufgebaut“, so Herrmann.

Für einige dieser Vorhaben habe es schon vor Jahren Anfragen gege-ben. Doch damals fehlte das Geld. „Jetzt werden die Projekte aus der

Schublade geholt, neu bewertet, ent-wickelt und zum Teil realisiert.“ Auf-grund der langen Planungsphasen schlägt die konjunkturelle Entwick-lung immer verzögert auf die Bran-che durch. „Als die Krise kam, hat der Projektbereich noch länger gelebt. Entsprechend haben wir jetzt einen Verzug, wo es wieder aufwärts geht“, so Herrmann.

Deutlich mehr Ölbohrungen „In jedem Fall ist die Gesamtlage bes-ser als 2016 oder 2017“, bestätigt auch Alexander Hellmers, Assistent der Geschäftsführung der Bremer Spedi-tion Alexander Global Logistics. Auf-träge bekomme die Firma neben dem Energiesektor auch aus dem Bergbau. Die Investitionen der Minenbetreiber könnten laut der auf Rohstoffe und Schifffahrt spezialisierten Invest-mentbank Arctic dieses Jahr das erste Mal seit 2013 ansteigen. Hinzu kom-men wachsende Staatsausgaben im Infrastrukturbereich in den ölreichen Staaten Afrikas, im Mittleren und Fer-nen Osten. Beides zusammen schlägt sich positiv in den Auftragsbüchern der großen Baumaschinenhersteller nieder.

Für die Anbieter CET, Deere und Komatsu rechnet Arctic 2018 im Schnitt mit 18 Prozent Umsatz-wachstum. Ihre Maschinen stellen anspruchsvolles Frachtgut für Pro-jektspediteure und Reedereien dar. Im Öl- und Gassektor rechnet die Beratungsfirma Westwood 2018 mit einer Zunahme der Explorationsboh-rungen um 12 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Die dafür erforderlichen Ausgaben sollen um 7 Prozent wach-sen. Da die Ölindustrie zu den wich-tigsten Kunden der Projektlogistiker zählt, geht ein Aufschwung in der Branche mit steigenden Verladungen von Schwergut, Stahlprodukten und Equipment einher.

Aber nicht in allen Industrien und Ladungssegmenten geht es aufwärts. Bei Windkraftanlagen seien die Transportmengen seit 2017 deutlich gesunken, berichtet Olaf Pfaus, Gene-ral Manager Projects für Deutschland bei der dänischen Spedition DSV.

Die Ladungsrückgänge aus dem Sektor sind aber ein ernstes Problem auch für die Projektreedereien, weil Rotorblätter, Gondeln und Türme vo-luminös sind und entsprechend viel Frachtraum binden.

Als Gründe nannte Pfaus auch gerin-gere Einspeisevergütungen und Steu-eranreize. „Wir sind solche Schwan-kungen aber gewohnt. Ein Jahr läuft es besser, ein Jahr schlechter“, sagt er. Als Lichtblick bezeichnete er dagegen zunehmende Frachtpreisanfragen von

Preissprung verleiht FlügelNach Jahren der Flaute profitieren die Projektspeditionen von einer brummenden Weltwirtschaft und dem Anstieg des Ölpreises

Umschlag von Stahl-Coils im Neu-städter Hafen in Bremen: Massen-haftes Stückgut ist wichtig für die Auslastung der Mehrzweckschiffe.

”Mit 70-t-Teilen über Brücken nach Harlem erfordert Vorarbeit.Olaf Pfaus, Manager bei DSV

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Turbinenherstellern für „exotischere Destinationen“ wie Westafrika.

Sehr stark entwickelt sich DSV zufolge auch das Exportgeschäft mit Maschinen und Anlagen aus Deutsch-land heraus sowie mit speziellen In-frastrukturprojekten: So ist DSV an der komplexen Belieferung eines Kli-nikbaus in New York beteiligt. „New York ist stark untertunnelt,“ so Pfaus. „Wenn Sie mit 70 t schweren Teilen über die Brücken nach Harlem rein-müssen, erfordert das viel Vorarbeit.“ Zudem stünden größere Verschiffun-gen von Spezialmaschinen in den Raum Chicago an und voraussichtlich von Baumaschinen nach Nah- und Mittelost.

Positiv bewertet der Experte wach-sende Anfragen von Projektladungs-kunden nach Mehrwertleistungen wie Ladungsinspektionen oder Bau-stellenlogistik. Kunden wünschten sich mehr Echtzeit-Überblick in den Lieferketten. DSV biete Auftragge-bern aus dem Projektbereich dazu seit kurzem ein Tool für das Beschaf-fungsmanagement an, wie es von Kunden etwa im Automotive-Sektor für kontinuierliche Lieferungen im Stückgutbereich (See/Luft/Land) seit Jahren verwendet werde.

Michael Hollmann ist Fachjournalist mit Sitz in Bremen

Wenn der König investiert – Vertriebsaufbau in Nahost

Der Ölpreisanstieg (Brent) um über 40 Prozent binnen zwölf Monaten zieht erhebliche Investitionen in ölreichen Ländern nach sich. Entsprechend steht der Nahe Osten verstärkt im Fokus der Logistikvertriebler: Die Projektspedition Hansa Meyer Global hat in den vergan-genen zwei Jahren in Saudi-Arabien zwei Niederlassungen (Ryadh, Dammam) und ein Verkaufsbüro (Dschidda) eröffnet. Derzeit arbeitet der Konzern dort sein bislang größtes Projekt ab: die Lieferung zweier Zementklinkerfabriken im Auftrag von Thyssenkrupp mit zusammen rund

300.000 Frachttonnen. „Was in Saudi-Arabien passiert, ist hochspannend“, sagt Geschäftsführer Marc-Oliver Hauswald. „Der König möchte viel priva-tisieren, zum Beispiel in den Bereichen Energie und Häfen. Das öffnet den Markt für weitere Investitionen, und dafür braucht man Unternehmen wie uns.“ Um im Nahen Osten und im östlichen Mit-telmeer weiter zu expandieren, soll als auch eine Vertretung in Istanbul eröffnet werden: „Viele Entscheidungen, die für die gesamte Region wichtig sind, werden in Istanbul getroffen,“ so Hauswald.

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4 ReedereiTHEMENHEFT BREAKBULKDVZ N0 21 · MITTWOCH, 23. MAI 2018

Von Nicholas Brautlecht

Zeaborn ist durch Übernahmen innerhalb weniger Jahre in die Top 5 der Projekt- und Schwer-

gutreedereien aufgestiegen (siehe Chronik). Bald könnte sie zur Num-mer drei werden hinter Cosco und BBC: Laut Branchenkreisen spricht sie mit dem US-Rivalen Intermarine über eine Verschmelzung. Zeaborn will das nicht kommentieren. Sicher scheint: Diese Bremer Wachstums-story ist noch nicht zu Ende.

DVZ: Wie würden Sie die vergan­genen zwölf Monate beschreiben?Ove Meyer: Eine spannende Zeit, was unsere Zukäufe angeht, aber auch in der Branche: Immer mehr Player sind unter Druck geraten, im technischen Management und auch auf der kom-merziellen Seite. Die Anforderungen von Banken und Industrie steigen.

Wovon hängt Erfolg heute ab?Neben der strategischen Ausrichtung und dem direkten Zugang zu den Kun-den ist die Finanzierung respektive Refinanzierung ein wesentlicher Trei-ber. Die Branche ist auf das Geld insti-tutioneller Großanleger angewiesen. Es ist kein Kleinanleger- und KG-Geschäft mehr. Es geht um höhere Summen, Ri-siken und strukturierte Finanzierungen.

Zeaborns Ziel war, als integrierte Reederei für Investoren attraktiv zu werden. Wo stehen Sie heute?Wir haben unseren Transparenzan-spruch schon ein Stück weit realisiert, da wir von Beginn an auch institutio-nelle Investoren auf der Fremdkapital-seite an Bord hatten.

Welche Rolle spielen institutio­nelle Investoren noch?Wir führen Gespräche mit vielen insti-tutionellen und semi-institutionellen Investoren. Wenn ich an Rickmers Ship-management denke, gehört ein Teil der Schiffe einem Apollo oder einem Oak-tree. Diese Firmen verwalten Geld, ha-ben gewisse Auflagen und klare Rendi-teziele. Das kann manchmal ein wenig schwierig werden, denn dieser Return ist nicht immer abbildbar.

Welche Rendite ist realistisch?Das kommt auf das Schiff an. Grund-sätzlich sind wir aber konservativ un-terwegs. Das ganze Asset-Play – also Schiffe kaufen, um sie mit Gewinn zu verkaufen – ist nicht unsere Strategie. Wir kalkulieren auf Basis einer kon-stanten Ertragskraft. Deshalb fokus-sieren wir uns beim kommerziellen Management derzeit auf den Multipur-pose-Bereich (MPP). Da können wir die Beschäftigung und Einkommensstruk-tur sicherstellen.

Wie verbessern Sie die Zusam­menarbeit mit Industriekunden?Durch stärkere Einbindung: Die Ab-stimmung bleibt personenbezogen, aber wir stellen mit einem Großkun-den aus der Schwerindustrie in einem Pilotprojekt auf Datenschnittstellen um: Wir sehen dessen Projektdaten direkt in unserem System und können nahezu in Echtzeit Infos an unsere Kunden zurückgeben. Jetzt müssen wir auch die teils deutlich größeren Zukäufe auf diesen Standard heben. Das erfordert Schritte hin zu Industrie 4.0, Big Data und Analysemechanis-men. Gerade im technischen Manage-ment müssen wir noch besser wissen, was der Kunde will. Aber auch beim

Die Chronik der Zeaborn-Expansion: April 2013Bauunternehmer Kurt Zech gründet Zeaborn in Bremen

Januar 2015Erwerb von 50 Prozent der EMS ConBulk Befrachtung

April 2016Schiffseinheiten der HC-Gruppe werden mehrheitlich übernommen (11 Schiffe im technischen und 14 Schif-fe im kommerziellen Management); Kooperation mit Carisbrooke Shipping im kommerziellen Management von 17 Schiffen

Februar 2017Übernahme der Rickmers-Line, darun-ter Liniengeschäft mit allen Standor-ten, der Charterflotte, Tochtergesell-schaften (unter anderem MCC Marine & NPC Projects) und Broker MCC Marine Consulting & Contracting

Juli 2017Kauf von fünf 30.000-dwt-Superflex-Heavy-Lift-Schiffen der Rickmers Holding (Schwesterschiffe der zuvor gekauften „Rickmers Hamburg“)

September 2017Übernahme des Shipmanagements der Rickmers-Gruppe

Januar 2018Komplettübernahme der E.R. Schif-fahrt und des Schiffsmaklers Harper Petersen & Co. Zeaborns technisch und kommerziell gemanagte Flotte wächst um 61 Containerschiffe und 20 Massengutfrachter auf mehr als 165 Schiffe

terschied ist: Die Line ist vergleichbar mit einem Bus, unsere Tramp-Sparte mit einem Taxi. Wir versuchen jetzt beide Seiten zusammenzubringen. Wir wollen ein auf die Kundenbe-dürfnisse zugeschnittenes Leistungs-spektrum anbieten. Im technischen Schiffsmanagement konnten wir die Rickmers Shipmanagement sowie E.R. Schiffahrt Ship Management für Zeaborn gewinnen. Hier liegt der Schwerpunkt auf Container- und Bulk-Schiffen. Durch das Zusammenführen der beiden Unternehmen haben wir bereits eine signifikante Flottengröße im Management, die wir jedoch noch weiter ausbauen möchten. Wir sind dabei, unsere Aktivitäten in Ham-burg an einem neuen, gemeinsamen Standort zu konzentrieren, um den Grundstein für die Vereinheitlichung und Verbesserung von Geschäftspro-zessen zu legen.

In welchem Zeitraum soll die Inte­gration ablaufen?Es ist ein permanenter Prozess. Ich gehe davon aus, dass wir im kommer-ziellen und technischen Bereich noch weiter wachsen. Die Herausforderung ist die Integration anderer Systeme, und wir müssen die Menschen mit-nehmen: Die Schifffahrt ist ein perso-nengetriebenes Geschäft, persönliche Kundenbeziehungen, individuelles Know-how, und das ist gut so. Mit kei-nem System der Welt werde ich einen Hafenkapitän mit 40 Jahren Erfahrung ersetzen können. Auch wenn ein Sys-tem meldet, dass etwas nicht geht, fin-det er womöglich doch eine Lösung.

Wer ist bei den Rickmers­Deals ei­gentlich auf wen zugegangen?Der Geschäftsführer der Rickmers-Line, Uli Ulrichs, und ich kennen uns schon lange. In schwierigen Zeiten

Abruf finanzwirtschaftlicher Daten beim Schiffsmanagement muss noch viel passieren.

Wie wollen Sie die Zukäufe inte­grieren?Die Rickmers-Line ist relativ einfach, denn was die Line und unser Tramp-Set-up machen, ist das Gleiche: Sie buchen Ladung, ordnen diese Schif-fen zu und transportieren die Ladung möglichst sicher und optimal für den Kunden von A nach B. Der einzige Un-

Diese Bremer haben noch längst nicht genugZeaborn-Co-Chef Ove Meyer über die Integration der Rickmers-Gesellschaften und wie die Bremer Reederei schnell weiterwachsen will

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5ReedereiTHEMENHEFT BREAKBULK

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Planen Sie weitere Zukäufe von Secondhand-Tonnage?Wir schauen permanent im Bereich von Secondhand-Tonnage. Aber jedes einzelne Schiff muss sich rechnen, sonst lassen wir die Finger davon.

Was sind Ihre Wachstumsziele im technischen Bereich?Hier wollen wir von derzeit 165 auf mehr als 250 Schiffe wachsen und das natürlich möglichst zügig. Es ist ein Opportunitätsgeschäft. Sollten sich weitere Möglichkeiten für einen Schul-terschluss mit Unternehmen ergeben, dann kann es schnell gehen. Wenn wir über Service wachsen, dann dauert es sicher fünf bis acht Jahre. Letztendlich wird es eine Mischung sein: organi-sches und anorganisches Wachstum.

Die Konsolidierung geht weiter?Manche Wettbewerber, die drei bis fünf Schiffe betreiben, werden vom Markt verschwinden. Auch einige von Banken forcierte Poollösungen wer-den wohl aufgelöst und irgendwo in Zeitcharter hingehen. Da ist Bewegung drin durch die Veränderung der Eigen-tumsverhältnisse. Die Schiffe müssen früher oder später verkauft werden.

Wie sehen Sie Ihre Rolle bei Zeaborn im Vergleich zu Ihrem vorherigen Job bei BBC?BBC ist auch innerhalb von sieben Jahren so groß geworden. Die Zeiten

”Im technischen Bereich wollen wir möglichst zügig auf 250 Schiffe wachsen.

Ove Meyer

Vor fast 45 Jahren in Leer geboren, leitet Ove Meyer Zeaborn seit der Gründung gemeinsam mit dem früheren PWC- und Roland-Berger-Berater Jan-Hendrik Többe. Meyer ist für den Aufbau der operativen und kommerziellen Aktivitäten ver-antwortlich. Zuvor begleitete er als Manager neun Jahre die Expansion von BBC Chartering, der heutigen Nummer zwei der Branche.

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unterhält man sich und überlegt, ob man nicht etwas zusammen machen kann. In Zusammenhang mit der Re-strukturierung der Rickmers Holding stand die Line dann zur Disposition. Für uns stellte sich die Frage: Sollen wir ein Netzwerk selber aufbauen, was uns zwei Jahre und viel Geld kos-tet, oder sollen wir die Rickmers-Line mit etabliertem Service und Struktu-ren übernehmen und mit unserem bestehenden Geschäft verschmelzen. Da haben wir uns für den schnel-leren Schritt entschieden. Bei E.R. Schiffahrt war die Sache ganz anders gelagert. Erck Rickmers hielt schon längere Zeit die Augen nach Koopera-tionen oder Zukäufen offen. Nachdem wir die Rickmers Shipmanagement aus der Restrukturierung der Holding erworben hatten, war es für alle Be-teiligten sinnvoll, die E.R. an uns zu veräußern. Damit konnte die Flotte direkt auf eine vernünftige Anzahl von Schiffen im Management erhöht werden.

Wie verkraften die Mitarbeiter das starke Wachstum?Im Fall von Rickmers-Line ist es sogar einfacher geworden. Früher war Rick-mers für uns ein externer Partner. Jetzt kann man unternehmensintern und offen kommunizieren, hat die gleichen Interessen und Zielrichtungen. Das ist anders als mit einem Broker, der in Japan oder China sitzt. Dennoch stellt uns die Neugestaltung von Abläufen und Prozessen vor Herausforderun-gen. Unser Ansatz, echte Liniendienste mit flexiblen Tramp-Servicen zu ver-binden, ist ein Novum in unserer In-dustrie. Die bestehenden Semi-Lini-endienste sind lediglich neu verpackte Tramp-Services auf bestehenden Han-delsrouten, haben aber mit einem ech-ten Liniendienst nicht viel gemein.

Nicholas Brautlecht ist Journalist mit Sitz in Hamburg

waren anders, die Treiber und die Ausgangssituation waren ähnlich. Aber die Fehler, die in der Vergangen-heit gemacht wurden, die werden wir bei Zeaborn nicht noch mal machen.

Welche Fehler?(Lacht) Kein Kommentar.

Welche Rolle spielt Kurt Zech in Ihrer Firma?Im Tagesgeschäft spielt er kaum eine Rolle, aber alles, was strategisch ist, da ist er involviert und leistet einen Wahnsinnsbeitrag, wenn es darum geht, uns zu challengen und noch mal um die Ecke zu denken oder auch um Türen zu öffnen.

Welchen Beitrag leistet Bertram Rickmers als Minderheitsgesell-schafter im kommerziellen und Shipmanagement-Bereich?Sehr starke Persönlichkeit, unheimlich viel Know-how, ist im Tagesgeschäft aber nicht involviert. Eher bei Fragen wie: Neubau oder nicht? Auch die 30.000-Tonner, die wir gekauft haben, kennt er seit Indienststellung, da lie-fert er natürlich einen Mehrwert.

Was erwarten Sie vom Markt 2018?Wir erleben eine Volumenstabilisie-rung gegenüber dem Vorjahr in fast allen Regionen. Im Schwerlastbe-reich sind einige Öl-, Gas- und Berg-bauprojekte in der Pipeline, aber die

schlagen nicht vor 2019 zu Buche. Auch bei Windkraftanlagen sehen wir gute Nachfrage. Dennoch könnte das Marktniveau 2018 einen Tick über Vor-jahr liegen, denn vielleicht sehen wir im zweiten Halbjahr eine Belebung.

Gibt es noch weitere Bereiche, in denen Sie Chancen sehen?Die spannende Frage ist, wie sich Con-tainer- und Bulk-Raten entwickeln. Bei Containern erwarte ich eine weitere Steigerung. Da könnte Volumen in den MPP-Bereich zurückkommen. Schon jetzt kehren Stahltransporte zurück, da es sich mehr rechnet, die Ladung mit dem MPP zu fahren. Auch von den Bulkern kehrt Ladung zurück, da die Dimensionen der neuen Ladungsty-pen immer größer und damit ungeeig-net für Bulker sind. Außerdem sollten die Raten im Bulker-Bereich anziehen. Dagegen werden sich die Car-Carrier wohl länger in unserem Markt aufhal-ten. Derzeit geht viel Volumen über RoRo-Schiffe, da sie mit dem Fahr-zeugtransport nicht ausgelastet sind. Aber sobald sie wieder die großen Kontrakte von Fahrzeugherstellern er-halten, werden die Faktoren Zeit und Fahrpläne wieder essenziell, dann können sie keine anderen Häfen und Ladung mehr anlaufen.

Er will keinen Fehler zweimal machen: Der ehemalige BBC-Manager Ove Meyer leitet die Zeaborn-Flotte.

Mit dem Erwerb von Rickmers-Line hat Zeaborn auf einen Schlag ein globales Netz-werk mit Büros von Fernost über Europa bis in die USA gewonnen.

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6 DigitalisierungTHEMENHEFT BREAKBULKDVZ N0 21 · MITTWOCH, 23. MAI 2018

schließen die Schnittstellen zwi-schen den verschiedenen Planungs-tools und IT-Systemen.

Noch ist die teils hoch speziali-sierte Projektlogistik kaum der Dis-ruption durch Start-ups ausgesetzt. Aber das mag sich bald ändern: So haben etwa die Hansa Meyer Global und die Prolog Innovation einen mit 5.000 EUR Preisgeld dotierten Inno-vationswettbewerb für Jungunter-nehmer und Studenten mit Break-Bulk-Fokus gestartet.

Freiraum für Querdenker schaffenAuch Thyssenkrupp Industrial Solu-tions und Contrans suchen zusam-men mit dem Innovations-Start-up Prolog Innovation nach Wegen zu ei-ner echten End-to-End-Betrachtung entlang der komplexen Projektlogis-tikkette, um Kosten sowie die Liefer-zeit zu reduzieren. Dabei ist es das Ziel, die Logistikunternehmen schon während der Vertriebs- und Einkaufs-phase in die Planung und Kalkulation der Projekte einzubeziehen. Denn erst so werden Alternativbetrachtun-gen unterschiedlicher Konstruktions- oder Einkaufsoptionen möglich.

Natürlich hat die Lösung operati-ver Probleme bei kleineren Logistik-unternehmen im Tagesgeschäft Prio-rität. Aber auch wenn das operative

Geschäft scheinbar nicht ausreichend Gewinn abwirft, um eigene Entwick-lungen zu finanzieren, machen es die Start-ups vor: Auch wenn das Kapital fehlt, sollten Firmen Freiraum für Querdenker schaffen.

Strategische Partnerschaften mit Universitäten und Kleinunter-nehmen können dabei helfen: Hier finden sich Wissenschaftler mit IT- und Technologiekompetenzen und Digital Natives, die auf die Chance warten, um die Ecke denken zu dür-fen. Letztlich zählt bei kleinen wie bei großen Logistikern nur, was der Kunde braucht und was er will. War-ten auf das, was die Wettbewerber machen, mag am Anfang des Jahr-tausends noch funktioniert haben. Da war ausreichend Zeit, um Kom-petenzen und Prozesse anzupassen. Um auch in Zukunft noch für das gewappnet zu sein, was der Kunde will, braucht es heute Agilität! Logis-tikunternehmen müssen sich min-destens so schnell wandeln wie ihre Kunden und deren Anforderungen. Warten ist keine Option, wenn es um Digitalisierung geht.

Von Prof. Julia Bendul

Digitalisierung führt zu Disrupti-on. Auch in der Projektlogistik. Große Logistiker investieren

schon kräftig in den Aufbau von Di-gitalisierungskompetenzen oder si-chern sich diese durch Investitionen in Start-ups. Im Mittelstand hingegen herrscht Unsicherheit: Sollte man den Kunden bei der Digitalisierung voraus sein, ohne dafür Umsätze zu erzielen? Oder reicht es noch, exzellente Arbeit in nicht digitalen Prozessen zu leisten?

Denn in der jetzigen Unterneh-mensrealität bedeutet „nah am Kun-den“ effiziente Prozesse 3.0: also computergestützte Prozesse ohne Verknüpfung mit physischer und virtueller Welt. Realität in der Pro-jektlogistik bedeutet aber eben auch kurzfristige Änderungen, Faxbestel-lungen, Papierladescheine, Steue-rung mit Excel-Tabellen, Fahrerman-gel, selbst gestrickte IT-Systeme und Abhängigkeit von der Erfahrung lang-jähriger Mitarbeiter.

Gerade kleinere Logistikunterneh-men klagen, dass personelle und fi-nanzielle Ressourcen fehlen, um bei Themen wie Data Analytics, mathe-matische Optimierung, neue Techno-logien und Geschäftsmodelle auf dem neuesten Stand zu sein. Innovativ und den Kunden voraus zu sein erscheint wie Ressourcenverschwendung.

Dabei lassen diese Firmen außer Acht, dass die Kosten einer „Nicht-Digitalisierung“ langfristig wohl höher sein werden: Denn wer sich einfach treiben lässt und die Innovationen den großen Mitbewerbern und den

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Innovativ sein – nicht nur etwas für die GroßenWarum mittelständische Unternehmen die Digitalisierung nicht den Großkonzernen und Kunden überlassen sollten und wie es ihnen trotz Kapitalmangels gelingt, den Wandel voranzutreiben

Prof. Julia Bendul lehrt Industrie-4.0-Management an der RWTH Aachen

Kunden überlässt, denkt zu kurz. Das kann bedeuten, mittelfristig aus dem Markt gedrängt zu werden. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis Di-gitalisierungskompetenzen auch in Ausschreibungsverfahren abgefragt werden.

Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass Technologiekompetenz sogar ein Wachstumsfaktor der Lo-gistikbranche war. Anfang des 21. Jahrhunderts galt das Geschäfts-modell des Fourth Party Logistics Service Providers (4PL) als so etwas wie eine Utopie. 4PLs besitzen kei-ne eigenen Sachwerte wie Fahrzeu-ge oder Lagerhallen; stattdessen steigen sie mit ihrer IT-Kompetenz tiefer als ein Kontraktlogistiker in die Wertschöpfungsprozesse der Kunden ein. Dabei wählt der 4PL die übrigen Dienstleister mit den nötigen Ressourcen aus, steuert das Netzwerk der Dienstleister und in-tegriert so die unternehmensüber-greifenden Material- und Informa-tionsflüsse für den Kunden. So hat etwa die 4flow AG als 4PL die Ver-antwortung für die Steuerung aller After-Sales-Transporte für General Motors übernommen.

Dennoch: Für viele Dienstleis-ter erscheint das Angebot von Pla-nungs- und Steuerungsaufgaben weit vom ursprünglichen Logistik-kerngeschäft entfernt. Doch der Schein trügt: Schon jetzt sind Platt-formen wie die 4PLs in die etab-lierten Wertschöpfungsnetzwerke eingebunden und fordern ein Stück vom ohnehin mageren Kuchen.

Es ist nur eine Frage der Zeit, bis das, was im Paketversand mit Na-men wie Checkrobin und Packator an der Schnittstelle zum Endkun-den funktioniert, auch umfassend Einzug in den B2B-Bereich hält. Schon heute versprechen Player wie Cargonexx den Disponenten einer Spedition sowie Transport-unternehmen die risikolose und aufwandsarme Vermittlung von LKW-Transporten beziehungsweise Ladung. Firmen wie Catkin vernet-zen Unternehmen und Auftrags-daten entlang der Lieferkette und

Vorbild Sonnenmobil: Studenten können Firmen auf Ideen bringen.

Plattformen wie 4PLs sind bereits in etablierte Wertschöpfungs prozesse eingebunden und fordern ein Stück vom Kuchen.

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Von Nicholas Brautlecht

Wer wie ein Arzt den Puls der Logistik-Herzkammer des Hamburger Airbus-Stand-

orts prüft, ist erstmal überrascht über die niedrige Frequenz: Am PC wird Knäckebrot verzehrt, im Gang mit Kaffeebecher in der Hand gescherzt – vermutlich strahlt jede Hamburger Taxizentrale mehr Hektik aus als die-ser zweistöckige Zweckbau samt Con-trol-Tower im Stadtteil Finkenwerder.

Dabei besteht der übliche Bausatz eines Flugzeuges, zu dem das Team aus Haus 80 des weitläufigen Gelän-des Segmente beisteuert, aus drei bis vier Millionen Teilen. Das bedeu-tet: Timing ist gefragt. Nur wenn die Logistiker den Teilefluß am Laufen halten, erreichen die Flugzeuge zum passenden Zeitpunkt den Kunden.

Und der Druck auf die Lieferkette steigt: Während der Großraumflieger A380 trotz eines Anschlussauftrags von Emirates Ladenhüter bleibt, steigt die Fertigungsrate des Kas-senschlagers A320. Seit den 1980er Jahren hat sich die Rate auf durch-schnittlich 50 pro Monat vervielfacht,

die Durchlaufzeit bei der Produktion auf sechs Wochen halbiert. Für 2019 hat das Management die Zielrate 60 ausgegeben. Dafür sollen neben den Hamburgern auch die Kollegen in Toulouse, Alabama und China in die Hände spuken. Auch die Zahl 70 steht im Raum – eine Herausforderung, auch für das Logistikteam in Ham-burg. „Wir dürfen bloß keinen Stau erzeugen“, sagt Henrik Fransson.

Vor 47 Jahren in Schweden gebo-ren, leitet Fransson seit gut fünf Jah-ren die Transportlogistik in Hamburg. „Der Ratenhochlauf bedeutet, dass wir seit zwei Jahren kontinuierlich umbauen, um den innerbetrieblichen

Zutaten: Belugas, LKW, Schiffe und Gelassenheit

Komplex: Aus vier Ländern werden die Segmente für den A320 zusammengetragen.

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Nordenham bei Bremerhaven. Das RoRo-Schiff der Cuxhavener Firma Otto Wulf transportiert A320-Rumpf-sektionen und Leitwerke in den Ham-burger Hafen, dessen Kräne in Sicht-weite liegen. Von dort bringt Cosco die Teile per Containerschiff zur Endmontage nach Tianjin. Zwischen-durch bringen Flussfähren Seitenleit-werke aus Stade. Insgesamt gehen so 650 Schiffslieferungen pro Jahr über den Hamburger Airbus-Kai.

Einfacher –  und wohl auch güns-tiger – wäre es, die Fertigung der Einzelteile stärker zu bündeln. Doch das Argument greift bei Airbus nicht. Flugzeugbau ist von strategischer Be-deutung: Deutschland und Frankreich halten jeweils 11 Prozent der Airbus-Anteile, Spanien hält 4 Prozent. Der Rest ist Streubesitz. Die Fertigung sei historisch gewachsen, jeder Standort mit eigenen Wurzeln im Flugzeugbau, heißt es im Unternehmen.

Die Arbeitsteilung sichert Jobs, da-runter die von Franssons Team sowie der Piloten, die täglich drei bis vier Mal den Transportflieger Beluga zum Landeanflug auf den Werksflughafen steuern –  insgesamt 1.200 Mal pro Jahr. An diesem Morgen steht die wal-ähnliche, fensterlose Sonderanferti-gung mit der hohen Stirn und dem tiefgelegten Cockpit schon bis zu den Flügeln in der Verladehalle, den Kie-fer weit aufgerissen.

Transport zu optimieren.“ Vor einem Jahr ist in Hamburg die vierte A320-Endmontagelinie angelaufen. Auch Toulouse, Alabama und China wollen mit Großteilen beliefert werden.

Hamburg hantiert laut Fransson mit den meisten Komponenten aller Airbus-Standorte und kämpft in den unterschiedlichsten Gewichtsklassen: Ein paar Hundert Kilo schwere Teile für den Land-, Luft- und Seeweg vor-zubereiten, gehört genauso zum Alltag wie die Auslieferungen vollgetankter A380-Großraumflieger (575 t) –  auch wenn die A320-Familie 80 Prozent des Umschlagvolumens ausmacht. „Sing-le-Aisle macht die Musik,“ so Fransson.

„Airbus on board“ steht in großen weißen Lettern auf blauem Hinter-grund auf der „City of Hamburg“. Mehrmals pro Woche können Elbspa-ziergänger das Roll-on-roll-off-Schiff von Hamburg Richtung Elbmündung aufbrechen sehen. Ursprünglich für den A380-Transport konzipiert, lässt Fransson wegen der schwachen Nachfrage nach dem Großraumflug-zeug vor allem Rumpfteile der A350- oder A330-Flieger auf Gestellen in den Bauch des Frachters rollen. Das 127 m lange Schiff bringt die Teile nach St. Nazaire an der französischen Atlantikküste. Dort werden sie weiter ausgerüstet, dann per Kahn und LKW nach Toulouse zur Endfertigung ge-bracht. Nach Hamburg transportiert der französische Logistiker Louis Dreyfus A320-Cockpits und Verbin-dungsteile für Rumpf und Tragfläche.

Nun segelt Dreyfus auch in die USASeit 1. Mai fährt Dreyfus nun auch von St. Nazaire über den Atlantik. Die französische Stadt agiert neuerdings als Drehkreuz für die in Alabama be-nötigten Großbauteile. In den ersten drei Jahren nach der Eröffnung des US-Werks hatte die Reederei BBC Charte-ring die Rumpfsegmente noch direkt aus Hamburg in die USA verschifft. Stimmt die Auslastung der „City of Hamburg“ oder ihrer zwei Schwes-terschiffe nicht, werden die Dreyfus-Schiffe schon mal für den Transport von französischen TGV-Zugwaggons nach Marokko eingesetzt.

Am Werkshafen legt auch regel-mäßig die knapp 80 m lange „Kugel-bake“ an, an Bord Rumpfteile der Airbus-Tochter Premium Aerotec aus

Ground Coordinator Daniel Schrein steht mit zwei weiteren Kol-legen in Warnwesten auf einer Ram-pe der Halle und schiebt per Fern-bedienung ein Seitenleitwerk sowie ein A320-Rumpfsegment in Zeitlu-pengeschwindigkeit in den Bauch des Fliegers. Die 17 t Ladung müssen exakt geparkt werden. 30 t mehr und der Beluga erreichte Maximallast. 90 Minuten braucht die Übergabe von Land zu Luft. „Die Papierarbeit bremst uns“, sagt Fransson. Ihm zu-folge ließe sich die Abfertigung auch in 60 Minuten erledigen.

Eine Beschleunigung verspricht die kommende Generation der Transportflieger: Fünf BelugaXL sol-len ab 2019 die fünf bestehenden Transportflieger aus den 1990er Jah-ren verstärken. Dadurch steigt die Transportkapazität des Konzerns um 30 Prozent, und auch die Abfertigung soll dann digitalisiert sein.

Hamburg muss aber noch eine Wei-le auf die Ankunft des fast 19 m hohen und 63 m langen Newcomers warten. Denn der größte Effizienzgewinn be-trifft den Flügeltransport: Statt eines A350-Flügels im bestehenden Modell kann der XL zwei gleichzeitig aufneh-men. Daher soll er zuerst Flügel aus England zur Endfertigung nach Tou-louse bringen.

„Durch das Beluga-XL-Projekt krie-gen wir mehr Volumen in die Luft, und dann kann man mit der Stillle-gung der alten Belugas spielen“, sagt Fransson. „Die Frage ist immer, wie-viel Puffer brauchen unsere Kunden, also die Endfertigung, was müssen wir an Volumen absichern?“

Doch manchmal machen War-tungszeiten, veränderte Produktions-abläufe und Streiks dem Team einen Strich durch die Rechnung. Oder die Unberechenbarkeit der Natur: Stür-me, überraschende Tiden, Eisgang auf der Elbe, alles schon erlebt, sagt Fransson. Auch 2010 der Ausbruch des isländischen Vulkans mit dem unaussprechlichen Namen. Damals mussten alle Belugas am Boden blei-ben. In diesen Momenten schlägt auch der Puls in Haus 80 höher.

Wie ein Luftfahrtkon-zern mit Dutzenden Standorten den Großteile-Transport meistert, zeigt das Bei-spiel des Airbus-Werks in Hamburg

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650Schiffslieferungen pro Jahr gehen über den Kai am Hamburger Airbus-Standort

Quelle: Airbus

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Von Kranichen und GriechenEin Ausflug in die Geschichte des Krans – des wohl wichtigsten Breakbulk-Geräts. Und ein Ausblick auf den Heavy-Lift-Markt.

Von Nicholas Brautlecht

Was den Bremern die Bre-mer Stadtmusikanten sind, ist den Kölnern der Kölner

Dom. Was die wenigsten wissen: Über Jahrhunderte war nicht der Dom das Wahrzeichen Kölns, son-dern ein hölzerner Drehkran. 25 m hoch, war er auf dem damals noch im Bau befindlichen Südturm des Doms installiert. Obwohl er nur etwa 50 Jahre in Betrieb war, dekorierte er bis 1868 insgesamt 500 Jahre den Südturm und prägte damit auch das Stadtbild Kölns.

Blicken wir noch viel weiter zu-rück in der Geschichte des Krans, kommen wir irgendwann zu den alten Griechen und Römern, die – wie heute die Energieindustrie – im 6. Jahrhundert vor Christus erst den Kran erfanden und dann nach immer größeren Hebewerkzeugen riefen. Damals waren es keine Ölfelder oder Offshore-Windkraftanlagen, sondern Tempel, die errichtet werden sollten. Denn die Geschichte des Krans reicht zurück bis in die Antike: Der soge-nannte Trispastos, ein Hebebaum mit Haspel, Seil und einem Flaschen-zug mit drei Rollen, ermöglichte den Arbeitern im alten Griechenland, 150 kg zu heben. So konnte ein ein-zelner Arbeiter statt einer Last von rund 50 kg das Dreifache heben.

Vorbild ist ein stolzer Vogel Ja, die findigen Griechen! Sie gaben dem Kran auch seinen Namen, an-gelehnt an den stolzen Vogel mit den langen Beinen und dem lan-gem Hals: den Kranich. Wer da-gegen die englische Übersetzung „crane “ googelt , der stößt sofort auch auf Bilder von Kranichen. Denn im Englischen teilen sich die Hebevorrichtung und der Vogel ein einziges Wort.

Alles schön und gut, denken Sie. Aber was kümmern mich die al-ten Griechen! Wie sieht der Markt im Schwergutbereich denn heute aus? „Es sind vor allem die Öl- und Gasindustrie, die Atomkraft- und die Bergbaubranche sowie die Offshore-Windindustrie, die im-mer größere Kräne fordern“, sagt

Dirk Verwimp, als Manager beim belgischen Sarens-Konzern seit über 20 Jahren in der Projektlogis-tik aktiv. Sarens betreibt eine Flotte von über 1.500 Kränen weltweit. Damit spielt das Unternehmen im Schwergutbereich in einer Liga mit Namen wie ALE, Lampsons und Mammoet. „Ich glaube, wir wer-den in den kommenden fünf Jahren Schwergutkräne mit einer Maximal-belastung von 5.000 bis 6.000 t sehen“, sagt Verwimp, der auf der Breakbulk Messe auch einen „Hea-vy-Lift Technical Workshop“ für den Bereich „Land & Barge“ leitet.

Auslegerlänge von 160 mDer größte Kran, den Sarens derzeit anbietet, ist der SGC250: Er trägt Lasten von bis zu 3.000 t und hat eine Auslegerlänge von bis zu 160 m. Zudem lässt er sich als Gesamtkon-struktion auf Gleisen bewegen. So kann der Kran an verschiedenen Stellen eines Standortes vorprodu-zierte Betonteile, Stahlträger oder Reaktorausrüstung heben. „Wir wer-den mit dem SGC250 unter anderem beim Bau von Atomkraftwerken ar-beiten und bei Floating Production Storage and Offloading Units, den FPSOs“, sagt Verwimp. FPSOs sind Schiffe, die bei Offshore-Ölplattfor-men eingesetzt werden.

Wohin entwickelt sich also der Markt mit Schwergutkränen? „Nie-mand kann voraussagen, was zum Beispiel die Offshore-Windindustrie in der Zukunft an Kränen brauchen wird“, sagt Verwimp. „Aber ich kann sagen, dass viele in der Bran-che schon vor zehn Jahren dachten, dass wir das Ende der Fahnenstange erreicht haben.“ Verwimp erwartet dagegen weiteres Wachstum.

Zudem seien einige große Player der Branche dabei, Schwergutkrä-ne mit anderen Technologien wie SPMT-Modulfahrzeugen, Portalkrä-nen, Binnenschiffen oder hydrau-lischen Litzenhebern zu kombinie-ren. „Da sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt“, sagt der Sarens-Manager. „Aber natürlich dürfen wir einen Aspekt bei der Fortentwick-lung nicht aus dem Blick verlieren: das Thema Sicherheit. Das muss ganz oben stehen.“

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