Die Geschäftslücke in Asien schließen — Chancen durch regionales Vertriebsmanagement

Die Geschäftslücke in Asien schließen – Chancen durch regionales VertriebsmanagementIm asiatischen Markt für Industriegüter sind neue, regional fragmentierte „Buying Center“ entstanden. Vertriebsorganisationen müssen als „Selling Center“ übergreifend angepasst werden. Der Fokus auf Länderpotenziale, regionale Vernetzung und Integ-ration von technischem Vertrieb hilft, neue Potenziale zu heben. Ein Beispiel ist der Touch-Display-Markt.

Lutz Grübel

88 Marketing Review St. Gallen 4 | 2013

Schwerpunkt | Vertrieb

Die Bedeutung Asiens als Kontinent mit den höchsten Wachstumsraten der Weltwirtschaft wächst Jahr für Jahr. Der Ausbau des Asiengeschäfts steht da-her bei vielen westlichen Unternehmen im Zentrum ihrer weltweiten Ex-pansionstätigkeit. So stellt der „Asia Business Outlook Survey 2012“ des Economist Corporate Network in einer Umfrage unter Spitzenmanagern mit Asienverantwortung europäischer und US-amerikanischer Unternehmen fest, dass 2011 im Durchschnitt weniger als 19 % des Weltumsatzes der be-fragten Unternehmen aus Asien kam. Bis 2016 aber, d. h. in einer Zeitspan-ne von nur fünf Jahren, erwarten dieselben Manager, dass der Anteil des Asiengeschäfts im Durchschnitt auf 28 % ihres Weltumsatzes ausgebaut werden könnte (Economist Corporate Network 2012, S. 16 f.). Gleichzeitig stellen 81 % der befragten Manager fest, dass der Zuwachs ihres Asienge-schäfts hinter seinem Potenzial zurückbleibt. Während viele Befragte davon ausgehen, dass ihr Marktpotenzial in Asien bis zum Jahr 2016 erschlossen sein wird, geben immerhin 44 % der Befragten an, ihre Geschäftslücke auch bis 2016 nicht im möglichen Umfang schließen zu können (Economist Cor-porate Network 2012, S. 21).

Bei der Herausforderung, mit dem raschen Marktwachstum Asiens mit-zuhalten, spielen die Unternehmensgröße, die Organisation des Asienge-schäfts und das Management Commitment zur Region eine wichtige Rolle: Schwierigkeiten sehen hier am häufigsten mittelgroße Unternehmen von 1 bis 5 Mrd. US-Dollar Jahresumsatz, ohne Asien-Repräsentanten auf Vor-standsebene und ohne operative Management-Funktionen für substanziel-le Geschäfte vor Ort (Economist Corporate Network 2011, S. 13). Vor allem aber sind Organisation und Führung des Vertriebs in der Region zentrale Kernelemente, um mögliche Geschäftslücken in Asien zu schließen. Im B2B-Geschäft mit technischen Produkten und komplexen Herstellungsstruktu-ren über Wertschöpfungsstufen und Ländergrenzen hinweg, wie sie z. B. im Markt für Hightech-Werkstoffe und Komponenten für die Elektronik-, Op-tik- oder Halbleiterindustrie anzutreffen sind, stehen die Vertriebsleiter von Konzerngeschäftseinheiten mit Asienverantwortung zunehmend vor Her-ausforderungen, die mit den klassischen Organisationsformen des interna-

tionalen Industriegütervertriebs nicht mehr vollständig gelöst werden kön-nen. Die klassischen Organisationsformen beruhen auf dem Export und der Vertriebskoordination aus dem Stammhaus heraus sowie auf dem Vertrieb durch Landesgesellschaften, die auf traditionelle Einzelmärkte ausgerichte-

Lutz Grübelist Vice President bei SCHOTT Nippon K.K. und Vice President Asia BU Home Tech bei der SCHOTT AG in Tokyo

„Die Unternehmensgröße, die Organisation des Asiengeschäfts und das Management Commitment zur Region spielen eine wichtige Rolle, um mit dem raschen Marktwachstum Asiens mitzuhalten.“

89Marketing Review St. Gallen 4 | 2013


ten sind, also (nur) Japan oder Korea, China, Taiwan oder Singapur. Bei an-haltend hoher Wachstumsdynamik haben sich in den letzten 15 Jahren die Rahmenbedingungen, in denen B2B-Vertriebe in Asien operieren, deutlich verändert. Dies hat besondere Auswirkungen auf die Organisation und Füh-rung des Industriegütervertriebs in der Region. Ausgehend vom Werkstoff-markt für Touch-Displays wird nachfolgend beispielhaft aufgezeigt, welchen neuen Markt- und Organisationsanforderungen sich Industriegütervertrie-be in Asien zu stellen haben und welchen Beitrag ein regionales Vertriebs-management zur Schließung der Geschäftslücke in Asien leisten kann.

Der Werkstoffmarkt für Touch-DisplaysMit dem Launch des iPhone von Apple im Jahr 2007 wurde die bereits lan-ge als Nischenanwendung existierende Touch-Display-Technologie als Ein-gabesystem (Man-Machine-Interface) für mobile Kommunikationsgeräte mit durchschlagendem Erfolg neu definiert. Angetrieben von der Evolution der mit über einer Milliarde verkauften Geräten pro Jahr volumenstärksten Produktkategorie in der Konsumelektronik (Mobiltelefon) hin zum mobi-len Internet-Computer (Smartphone) und weiter befeuert durch die am schnellsten wachsende Neuproduktkategorie in der Geschichte der Branche (Tablet-PC), wurde für Komponenten, Hightech-Werkstoffe und Produkti-onsgüter ein Milliardenmarkt geschaffen. Heute, nur fünf Jahre nach seiner Gründung, ist der Volumenmarkt für Touch- Displays in der Konsumelekt-

1. KerntheseIm Markt für Industriegüter in Asien sind neue, regional fragmentierte „Buying Center“ entstanden.

Quelle: Yang 2012, S. 5

Abb. 1 Marktwachstum Touch-Displays für Smartphone und Tablet-PC 2010 – 2014

2010 2011 2012 2013 2014

1.500

1.000

500

0

In Mio. Stück

90

60

30

0

In %

Mobiltelefon

Tablet-PC

Anteil Mobiltelefone Andere kleine & mittlere Geräte

Andere große Geräte

562

887

1.093

1.284

1.451

19 68 102 143193185 175 183 200

210

30 31 33 36 38

77 %77 %

78 %76 %71 %



ronik ein wichtiger Absatz- und Gewinntreiber für große Teile der Display-, Chip-, Hightech-Werkstoff- und Produktionsgüterindustrie (siehe Abbil-

dung 1). Dieser Markt von globaler Bedeutung findet nahezu ausschließlich in Asien statt. Komponenten, Werkstoffe, Ausrüstungsgüter und Montage-dienstleistungen werden von Unternehmen in Japan, Korea, China und Tai-wan dominiert. Im Jahr 2013 stammen von zehn der absatzstärksten Gerä-teanbieter im Smartphone-Markt (Samsung, Apple, Sony, LG, HTC, Hua-wei, ZTE, Lenovo, Nokia und RIM) allein sieben Anbieter aus Asien (Lin 2012, S. 15). Alle nicht-asiatischen Anbieter in diesem Markt, allen voran Apple, sind tief in den Technologie-, Fertigungs- und Liefersystemen Asi-ens verankert. Vor diesem Hintergrund spielen Hightech-Werkstoffe wie zum Beispiel ultra-hartes, dünnes und kratzbeständiges Spezialglas zum Schutz empfindlicher Touch-Displays bei Mobilgeräten eine wichtige Rolle als unmittelbare Schnittstelle zwischen Nutzer und Mobilgerät. Der Markt für diese Werkstoffe ist ausgehend von einem Lead Account in mehrschich-tigen Produktionsnetzwerken organisiert:

Werkstoff-AnforderungenGeräteanbieter wie z. B. Samsung oder Sony (Lead Account) spezifizieren die Anforderungen an die Leistungsfähigkeit des Werkstoffs im Mobilgerät (Widerstandsfähigkeit gegen Bruch und Kratzer) und geben eine Auswahl von alternativen Materialien und Anbietern an ihre Fertigungspartner für Displays und Touch-Sensoren vor (Approved Vendor List).

Leistungsfähigkeit Auf der nächsten Ebene werden die zur Auswahl stehenden Materialien von den Display- und Touch-Sensor-Herstellern auf Verarbeitbarkeit und Leis-tungsfähigkeit in ihren eigenen Produktionsprozessen geprüft (Laminierung von schützendem Spezialdeckglas, Touch-Sensor und Display zur Erstellung kompletter Touch-Display-Module).

VerarbeitungsqualitätIn einer weiteren Stufe des Verarbeitungsnetzwerkes prüfen Glasverarbeiter die zur Auswahl stehenden Werkstoffe auf die Verarbeitbarkeit in der chemi-schen Veredelung (Härtung zu bruch- und kratzbeständigem Glas) und ihre Eignung in Hochvolumenprozessen (Durchsatz, Ausbeute), wie sie in der Verarbeitung von Abdeckgläsern für Touch-Sensoren charakteristisch sind.

Das Buying Center für Spezialglas aus Benutzer, Einkäufer, Beeinflusser und Entscheider wird so über mehrere Unternehmen und Länder in Asien verteilt. Die einfache Frage, wer hier letztlich der „Kunde“ ist, ist kaum mehr eindeutig zu beantworten. Am Beispiel von Sony wird dies deutlich:•Sony (Japan): Entscheider der Spezifikation für High-End-Geräte;•Sony (Taiwan): Entscheider der Spezifikation für Mid-Range-Geräte;•Japanischer Display-Hersteller (China): Beeinflusser und Entscheider der

Spezifikation für Spezialglas im Display-Modul (Display);

Zusammenfassung•Der Markt für Touch-Displays in der Konsumelektronik zeigt, dass im asiati-schen Industriegütermarkt neuartige, regional fragmentierte Buying Center entstanden sind.•Damit werden jetzt regional über-greifende Selling Center notwendig, um die vielfach vorhandene Geschäftslücke zwischen Marktpotenzial und erreich-barem Marktanteil zu schließen.

Drei Ansätze helfen hierbei: 1. Fokus auf Länderpotenziale und Stärkung lokaler Vertriebe.2. Regionale Vertriebsvernetzung und Führung durch länderübergreifende Vertriebsprozesse.3. Integration von technischem Ver-trieb in den regionalen Vertriebsprozess.



•Touch-Sensor-Hersteller (Korea und Taiwan): Beeinflusser und Entschei-der der Spezifikation für Spezialglas im Display-Modul (Touch Sensor);

•Glasverarbeiter (China): Beeinflusser, Entscheider, primärer Benutzer und letztlich Einkäufer des Spezialglas-Materials.

Werkstoffvertriebe müssen daher in diesem Markt auf allen Ebenen sowohl den jeweiligen Lead Account als auch die eigenständigen Unternehmen des zugehörigen Produktionsnetzwerks bearbeiten. Sie müssen überdies auf je-der Verarbeitungsstufe überzeugen, um die Spezifikation und letztlich den Verkauf des Werkstoffs über die gesamte Produktionskette hinweg sicher-zustellen.

Das neuartige Buying CenterDer Werkstoffmarkt für Touch-Displays zeigt an einem extremen Beispiel Entwicklungstrends auf, die sich in unterschiedlich starker Ausprägung auch in andersartigen asiatischen Märkten für technische B2B-Produkte be –o bachten lassen:

Die wirtschaftliche Verflechtung innerhalb der Region ist deutlich ange-stiegen. Der Anteil industrieller Zwischenprodukte und Komponenten am regionalen Binnenhandel ist laut Asian Development Bank allein in den Jahren 1985 bis 2008 um 20 % auf über 52 % gewachsen (Athukorala 2011, S. 18) und wird sich bis 2030 auf über 64 % steigern (Athukorala 2011, S. 28). Japan als wichtigster Absatzmarkt und Wachstumsmotor in der Region wur-de im gleichen Zeitraum von China abgelöst.

Dies wird zunehmend in den Unternehmens- und Wertschöpfungs-strukturen etablierter Kunden für Industriegüter sichtbar: Vor allem japa-nische Unternehmen, gefolgt von Unternehmen aus Taiwan und Korea, haben sich über Niederlassungen, Produktionswerke, Sublieferanten und Materialzulieferer in regionalen Produktionsnetzwerken organisiert (Thorbecke/Bhattacharyay 2012, S. 2). China – gefolgt von der ASEAN-Region – stellt die zentrale Fertigungsbasis dieser Produktionsnetzwerke (Athukorala 2011, S. 16-18). Das Buying Center für Industriegüter in Asi-en ist daher zunehmend regional fragmentiert: Entscheider, Beeinflusser, Einkäufer und Nutzer können – ausgehend von einem Lead Account – in regionalen Produktionsnetzwerken in unterschiedlichen Ländern und Un-ternehmen angesiedelt sein. Parallel hierzu sind durch das rasche Wachs-

2. KerntheseVertriebsorganisationen müssen als „Selling Center“ übergreifend angepasst werden.

„In den letzten 15 Jahren haben sich die Rahmenbedingungen, in denen B2B-Vertriebe in Asien operieren, deutlich verändert. Dies hat besondere Auswirkungen auf die Organi-sation und Führung des Industriegüterver-triebs in der Region.“



tum des Privatsektors in China und die Folgen der Asienkrise 1997 (Pri-vatisierungswelle in der ASEAN-Region und Umstrukturierungen in Korea) neue Kundengruppen als Buying Center mit verändertem Ein-kaufsverhalten entstanden: Staatsbetriebe, staatlich beherrschte Unterneh-men, private (oft familiengeführte) und börsennotierte Unternehmen pfle-gen neue Entscheidungsstrukturen, -kriterien und -prioritäten. Je nach Unternehmensform dominiert ein eher an westlichen oder asiatischen Normen orientierter Entscheidungsstil. Gleichzeitig haben sich seit Ende der 90er-Jahre die traditionellen Vertriebssysteme (Japan: vertikale Distri-butionskanäle, China: Außenhandelsfirmen, Korea: Chaebol Konzern-strukturen, Südostasien: Auslandschinesen) verändert und eröffnen neue Chancen im Marktzugang. B2B-Vertriebsorganisationen in Asien müssen diesen strukturellen Wandel aufnehmen, ihn auf lokaler Ebene im Kun-denmanagement nutzen und regional um kunden spezifische Strategien er-weitern, um so im aufgezeigten Umfeld ihre Wirksamkeit steigern zu kön-nen. Einem neuen regionalen Buying Center ist ein belastbares regionales Selling Center entgegenzustellen.

Regionale Marktplattform als Selling CenterIn den typischen Organisationsformen großer deutscher Unternehmen be-sitzen die Manager der Geschäftseinheiten globale Produktverantwortung und entwickeln ihre eigenen globalen Strategien. Der internationale Vertrieb ist dabei je nach Marktanforderungen, Unternehmensgröße und Organisa-tionspräferenz in einem fließenden Bereich zwischen zentraler oder dezent-

raler Organisation aufgestellt, wobei die Steuerung meist eher zentral und die operative Führung mit zunehmender geografischer und kultureller Ent-fernung meist eher dezentral ausgestaltet ist (Backhaus/Budt/Lügger 2012, S. 460 f.). All dies trifft vor dem Hintergrund von Wachstumsdynamik, he-terogenen Märkten, regionaler Integration und unterschiedlichsten Kunden-anforderungen auf den wachsenden Bedarf nach eigenständigen regionalen Strategien mit einer organisatorischen Umsetzung, die in der regionalen Wirklichkeit Asiens greift (Schütte 1997, S. 440 f.). Dazu beauftragt die Ge-schäftsleitung des Stammhauses in vielen Fällen eine Asien-Zentrale, die z. B. in Singapur, Hongkong oder Shanghai angesiedelt ist, um die Landes-gesellschaften in der Region zu führen, die Geschäfte vor Ort zu entwickeln und die lokalen Vertriebe zu koordinieren.

„Vor allem japanische Unternehmen haben sich über Niederlassungen, Produktionswerke, Sublieferanten und Materialzulieferer in regi-onalen Produktionsnetzwerken organisiert.“



Klare StrukturenUm eine solche Regionalzentrale zu nutzen und die Management-Leistun-gen wirksam aus dem Stammhaus heraus nach vorne und in die Region hinein zu verlagern, müssen die Strukturen von Asienzentrale, Landes-vertriebsgesellschaften und dem regionalen Vertriebsmanagement gut auf-einander abgestimmt und in die Vertriebsprozesse der zentralen Geschäfts-einheiten integriert werden. Auf diese Weise kann für das Unternehmen eine schlagkräftige Marktplattform zur Steigerung von Akquise und Vertriebs-effizienz in Asien aufgebaut werden. Hierfür können vor allem in Multi-Pro-duktunternehmen, die in Geschäftseinheiten organisiert sind, komplexe Or-ganisationen erforderlich werden (siehe Abbildung 2). Das Potenzial einer integrierten Marktplattform als Basis für ein wirksames Vertriebsmanage-ment in Asien wird jedoch oft zu wenig ausgeschöpft: Mangelnde Konse-quenz in der Umsetzung führt zu hohen Reibungsverlusten an den Schnitt-stellen zwischen der Geschäftsbereichsverantwortung im Stammhaus, der Regionalverantwortung in Asien und den Vertrieben der einzelnen Landes-gesellschaften. Ursache hierfür sind häufig Unklarheiten darüber, welche Er-folgsfaktoren durch zentrale Vorgaben (Stammhaus) und welche durch die dezentrale Verantwortung (Asien-Zentrale) gesteuert werden müssen. Dazu kommen Unklarheiten über die Rolle von Landesgesellschaften in der Füh-rung konkreter Geschäfte sowie eine mangelnde lokale Handlungsfähigkeit aufgrund zu geringer Investition in technische Vertriebsressourcen.

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 2 Organisationsrahmen Regionalvertrieb Asien in einem Multi-Produktunternehmen

Vorstand/Geschäftsführung

Japa

nCh

ina

Sing

apur

LandeschefTechnical

Shared Services

Ländergesellschaften

Vertrieb nVertrieb 1

Landeschef Vertrieb nVertrieb 2

LandeschefTechnical

Shared Services

Vertrieb 2Vertrieb 1

Klar

e Fü

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n

Eindeutige Fokusmärkte

Einh

eitli

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n

AsienManagement

Team

Asien-Zentrale Corporate/ Service CenterGeschäftseinheit 1

RegionalVertriebsleitung

Geschäftseinheit 2


Geschäftseinheit n




Um interne Spannungen zu verringern und eine tragfähige Handlungs-grundlage über die gesamte Vertriebsstrecke hinweg zu schaffen, gilt es, fol-gende interne Herausforderungen zu lösen:•Die operative und strategische Verantwortung der Regionalorganisation

muss definiert und gelebt werden, um latente Zielkonflikte mit zentralen Geschäftseinheiten im Stammhaus einzugrenzen.

•Hierzu sind zentrale und dezentrale Führungsentscheidungen klar zu trennen und es ist eine eindeutige Führungsbeziehung zwischen Ge-schäftseinheit, Regional-Vertriebsleitung und lokalen Vertrieben in den Landesgesellschaften aufzubauen. Dazu müssen gemeinsame, einheitliche Zielvereinbarungssysteme, die in globalen Unternehmensstandards ver-ankert sind, vereinbart und transparent gemacht werden.

•Einheitliche Berichtsstrukturen innerhalb von Landesgesellschaften müs-sen über alle Produktgruppen hinweg umgesetzt werden. Dies gilt auch zwischen Landesgesellschaft, Asien-Zentrale und Geschäftseinheit.

•Die Rolle der Leitung sowie der Leistungsumfang der einzelnen Landes-gesellschaften, z. B. in Japan, China oder Vietnam, müssen je nach dem Entwicklungsstand der Geschäfte (neuer Markteintritt, Wachstum, stabi-les Geschäft auf hohem Umsatzniveau) gemeinsam mit den jeweiligen Ge-schäftseinheiten, der Asien-Zentrale und der jeweiligen Landesgesell-schaft klar definiert werden. Diese können je nach Land und Produktgrup-pe sehr unterschiedlich ausfallen. Im Zeitablauf können diese von der operativen Führung der ersten Geschäftsentwicklung über Coaching zur Entwicklung von Langzeitstrategien, neuen Distributionskanälen oder Key Accounts bis hin zur partnerschaftlichen Unterstützung von eigen-ständig handelnden großen Geschäftseinheiten reichen.

•Die Handlungsfähigkeit von Landesvertrieben muss durch vertriebsun-terstützende, regionale technische Shared Services erhöht werden, um fern der Zentralabteilungen von Geschäftseinheit oder Stammhaus reaktions-schnell den hohen Ansprüchen asiatischer Kunden gerecht zu werden. Dies gilt besonders im Vertrieb komplexer B2B-Produkte.

•Ein gemeinsames Geschäftsverständnis zwischen Region und Geschäftsein-heit muss entwickelt und ein guter Informationsfluss zwischen allen Betei-ligten sichergestellt werden. Dies kann z. B. über ein Asia Management Team erreicht werden, bestehend aus einer Leitung der Landesgesellschaften, der Regionalvertriebsleitung der Geschäftseinheiten und dem Leitungsperso-nal der Asien-Zentrale. Themen sind hier ein regelmäßiger Austausch zur Geschäftsentwicklung, zu regionalen und globalen Best Practices, dem Ma-nagement regionaler Key Accounts, zu operativen Themen einzelner Län-dervertriebe sowie die Abstimmung zu Strategie und Planung.

Letztlich erfordert die Steuerung und Führung von Vertrieben in Asien durch eine regionale Marktplattform von allen Teilnehmern immer auch ein besonders hohes Maß an Integrationskompetenz, verbunden mit interkul-turellem Gespür und dem klaren Bekenntnis, die dynamische Entwicklung der Buying Center Asiens für den eigenen Unternehmenserfolg ausschöp-fen zu wollen.

Handlungsempfehlungen•Die Vertriebsorganisation in Asien zur Marktplattform in der Region aus-bauen. Hierzu Schnittstellen auf Kon-flikte überprüfen, operative wie strate-gische Verantwortung klar definieren und in der Praxis leben.•Lokale Vertriebe stärken und auf Ba-sis eines fokussierten Länderportfolios in der Umsetzung von individuellen, auf einzelne Buying Center angepassten Strategien unterstützen.•Vertriebe in der Region vernetzen und den Trend zur regionalen Integra-tion von Wertschöpfungsketten aktiv durch Anpassungen im Vertriebspro-zess (z. B. durch Lead Account Teams) begleiten.•Vertrieb und Technik im Vertriebs-prozess, von der technischen Anfrage-bearbeitung bis zum technischen Pro-jektmanagement, regional integrieren und Leistungen so näher an den asiati-schen Kunden heranbringen.•Die Dynamik Asiens auch innerhalb der eigenen Organisation nutzen und die Entwicklung und Umsetzung von Lösungen und Prozessen durch Mitar-beiter und Führung aus der Region für die Region zulassen.



Vertriebsmanagement im regionalen Selling CenterEine tragfähige Marktplattform als Grundlage ermöglicht es dem regionalen Vertriebsmanagement in Asien, das regionale Geschäftspotenzial mit den stra-tegischen und operativen Anforderungen des Stammhauses zu verknüpfen, indem es über die operative Vertriebsführung hinaus aktiv tätig wird in der Auswahl von Fokusmärkten, der Überprüfung von Kooperationsmöglichkei-ten, der Etablierung und Organisation von Vertriebsgesellschaften, neuen Ver-triebsstrukturen und Vertriebsprozessen. Dabei gibt es drei Ansatzpunkte zur Erhöhung der Vertriebsleistung und Schließung der Geschäftslücke in Asien:

Ansatzpunkt 1: Ausschöpfung der LänderpotenzialeIn den Geschäftseinheiten des Stammhauses ist die Sicht auf den „Block“ Asien meist nur ein Blick auf verschiedene Einzelprojekte in unterschiedli-chen Ländern (Projekt A in Japan/Projekt B in Korea/Projekt C in China). Das gesamte Potenzial dieser Märkte wird daher oft nicht erkannt und geht im Alltagsgeschäft rasch unter. Die systematische Bewertung von Länder-portfolios in der Region nach Marktstellung (Marktanteil, Wachstum, Zu-gang zu Entscheidern, Marktkenntnis, vorhandene Struktur, passende Pro-dukte, Markenbekanntheit) und Marktattraktivität (Marktvolumen, -wachs-tum und -stabilität, Preisniveau, Wettbewerb, Korruption) durch das Vertriebsmanagement vor Ort hilft, Potenziale gesamthaft zu erfassen.

Ein klares Länderportfolio erlaubt, knappe Vertriebsressourcen (Verkaufs-personal, Kundenkontaktzeit, Vertriebssteuerung) auf attraktive Länder zu fokussieren und den Geschäftseinheiten wie auch den Landesvertrieben eine eindeutige Handlungsrichtung in Markt- und Kundenbearbeitung (Ausbau, Halten, Rückzug) vorzugeben.

Die weiteren Schritte sind, lokale Vertriebe in Fokusmärkten durch Ver-triebsmanagement vor Ort gezielt in Organisation, Führung und Personal-qualifikation zu stärken sowie sie in der Entwicklung und Umsetzung maß-geschneiderter kundenrelevanter Strategien zu unterstützen: So müssen zum Beispiel in China Vertriebe in der Vermarktung von Spezialglas für Touch-Displays befähigt werden, familiengeführte Glasverarbeitungsunternehmen als Kunden zu gewinnen und gleichzeitig rasant wachsende chinesische Smartphone-Hersteller zu adressieren, die deutliche Unterschiede in ihrem Management-, Organisations- und Einkaufsstil aufweisen (Huawei: Silicon-Valley Stil, ZTE: Staatsbetrieb, Lenovo: globaler Multinational).

Ansatzpunkt 2: Führung länderübergreifender Vertriebsprozesse Die Durchsetzung einheitlicher Kennzahlen (Vertriebs-Scorecard) durch ein regionales Vertriebsmanagement und die Verankerung einer in Asien oft schwach ausgeprägten „Messkultur“ in der Vertriebsarbeit sind wichtige Vo-raussetzungen, um die Vertriebsprozesse über die gesamte Vertriebsstrecke und alle Länder der Region hinweg steuern zu können. Dies ist die Grund-lage für das regionale Vertriebsmanagement, um die Leitung von Landesnie-derlassungen und die Verkäufer lokaler Vertriebe zu einem kooperativen Denken und Handeln in regionalen Vertriebsaufgaben und -zielen zu brin-

3. KerntheseEin Fokus auf Länderpoten-ziale, regionale Vernetzung und Integration von tech-nischem Vertrieb hilft, neue Potenziale zu heben.



gen, anstatt in Vertriebsgebieten (wie z. B. Japan, China oder Korea). Damit können regionale Kundenpotenziale wirksam ausgeschöpft werden. Das wird im Markt für Touch-Displays besonders deutlich: Die Bearbeitung eines Lead Accounts wie Sony kann nicht mehr ausschließlich in Japan geleistet werden, sondern muss durch Lead Account Teams (Team Selling) erfolgen: Während die Führung der Lead-Account-Bearbeitung einem Verkäufer in Japan über-tragen wird, müssen Verkäufer in Taiwan, China und Korea gezielt angesteu-ert werden, um gemeinsam konkrete Ziele, wie z. B. Produktqualifikation, Design-Win oder den Auftragsabschluss zu verfolgen. Aufgaben, Kompeten-zen und Verantwortung für jedes Lead Account Team sind mit den einzel-nen Landesgesellschaften individuell festzulegen. Leistungsbeiträge können auf Basis eines Cost Centers verrechnet werden, um Streitigkeiten über Ver-

kaufsprovisionen zu vermeiden. Die Verkaufsarbeit individueller Verkäufer wird durch Zielvereinbarungen und Bonussysteme gesteuert, die sich über Ländergrenzen hinweg an Team-Ergebnissen ausrichten.

Ansatzpunkt 3: Vertrieb und Technik in der RegionDer Vertrieb westlicher Unternehmen trifft in Asien in der Regel auf lokale Wettbewerber, die mit allen Funktionen ihres Stammhauses (lokale Produk-tion, F&E, technische Kundenunterstützung, Vertrieb) auf die Bedarfe an-spruchsvoller Kunden reagieren können. Während asiatische Kunden gene-rell eine sehr hohe Reaktionsgeschwindigkeit in der lokalen Beantwortung von technischen und produktbezogenen Fragen erwarten, sind diese je nach Land unterschiedlich ausgeprägt: So erwarten zum Beispiel japanische und koreanische Kunden meist die Entwicklung kundenindividueller, maßge-schneiderter technischer Lösungen, während Kunden in Taiwan und China oft eine anwendungstechnische Beratung im Produktionsprozess einfordern. Einzelne Landesgesellschaften wie auch Geschäftseinheiten sind jedoch häu-fig in ihrem Geschäftsvolumen im jeweiligen Landesmarkt sowie in der Summe über die Gesamtregion zu klein, um technische Leistungen für die Vertriebsarbeit kosteneffizient vorzuhalten. Technische Dienstleistungen zur Vertriebsunterstützung sollten deshalb in regionalen technischen Shared Service Centern gebündelt werden (siehe Abbildung 3). So können zum Bei-spiel kundenspezifische Entwicklungsleistungen in Japan und anwendungs-technische Testleistungen in China zusammengefasst werden.

Das regionale Vertriebsmanagement kann so gezielt technische Leistungen für Kundenprozesse im „Selling Center Asien“ verfügbar machen: von der ein-

„Die Steuerung und Führung von Vertrieben in Asien durch eine regionale Marktplattform erfordern von allen Teilnehmern ein beson-ders hohes Maß an Integrationskompetenz.“



fachen technischen Unterstützungsleistung im lokalen Vertriebsprozess über die technische Begleitung regionaler Kundenprozesse einzelner Lead Account Teams bis hin zum technischen Projektmanagement in der regionalen Neuge-schäftsentwicklung zwischen den asiatischen Kunden, dem Landesvertrieb und den technischen Zentraleinrichtungen im Stammhaus. Die Verkäufer werden hierdurch entlastet und die Leistungserstellung gegenüber den Kunden erhöht. Darüber hinaus wird damit die Möglichkeit geschaffen, aus der Region heraus die Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens unmittelbar in sich neu ent-wickelnde Kunden und Märkte zu integrieren und so mit diesen zu wachsen.

FazitDie Erfahrungen, die zu den Ausführungen in diesem Beitrag geführt haben, sind in einer aktiven Teilhabe am Markt für Touch-Displays in der Konsum-elektronik begründet. Die hier beobachtete Entwicklung hin zum regional fragmentierten, neuartigen „Buying Center“ ist in unterschiedlich starker Ausprägung auch in andersartigen Märkten für technische B2B-Produkte er-kennbar. Sie erfordert von westlichen Unternehmen, regional übergreifende „Selling Center“ zu entwickeln, wenn sie die Geschäftslücke zwischen Markt-potenzial und erreichbarem Marktanteil schließen wollen. Reine Exportver-triebe können dies über die Distanz aus dem Stammhaus heraus nicht leisten. Bestehende, oft komplexe Regionalorganisationen müssen hierzu verstärkt zu handlungsstarken Marktplattformen ausgebaut werden. Das regionale Ver-triebsmanagement kann so über die operative Vertriebsleitung hinaus um

Quelle: eigene Darstellung

Abb. 3 Integration von Technik und Vertrieb im regionalen Vertriebsprozess

Geschäftseinheiten

• Vertrieb• Produktmanagement

• Produktmanagement•Geschäftsentwicklung

•Anwendungstechnik• F&E

Regionalvertriebs - managementBuying Center/Kunde

•Management• Einkauf• Produktentwicklung

•Geschäftsentwicklung• Produktentwicklung• Einkauf

• Produktentwicklung• Produktion• F&E

Landesvertrieb

Technisches Projektmanagement

Anwendungstechnik

Land

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neue Ansätze erweitert werden: Regionale Marktstrategien werden durch die Erfassung von klaren Länderpotenzialen und durch die Stärkung lokaler Ver-triebe in eine wirksame Marktbearbeitung überführt. Der Wandel von loka-len Kunden hin zur Organisation in regionalen Produktionsnetzwerken wird durch angepasste Vertriebsstrukturen (z. B. Lead Account Teams) begleitet und so aktiv zum Geschäfts ausbau in der Region genutzt. Die Handlungsfä-higkeit im technischen Vertrieb wird durch die regionale Bündelung techni-scher Unterstützungsleistungen kosteneffizient erhöht und verstärkt in regio-nale wie lokale Prozesse zur Marktentwicklung eingebunden. Die hohe Ge-schwindigkeit asiatischer Märkte, die Vielfältigkeit der Kundenanforderungen, eine hohe kulturelle Distanz und nicht zuletzt der harte Wettbewerb erfordern von allen Beteiligten ein nachhaltig hohes Commitment zum Ausbau und der Umsetzung des regionalen Vertriebsmanagements in Asien.

LiteraturAthukorala, P. C. (2011): Asian Trade Flows: Trends, Patterns and Projections, in: ADB Economics Working Paper Series, No. 241.

*a Backhaus, K./Budt, M./Lügger, K. (2012): Direkter oder indirekter Vertrieb?

Vertriebsstrukturelle Entscheidungen in Auslandsmärkten, in: Binckebanck, L./Belz, Ch. (Hrsg.): Internationaler Vertrieb. Grundlagen, Konzepte und Best Practices für Erfolg im globalen Geschäft, Wiesbaden.

Economist Corporate Network (2011): Asia Business Outlook Survey. Growing at the speed of Asia. Insights from Asia’s business leaders on their outlook for 2011.

Economist Corporate Network (2012): Asia Business Outlook Survey. Rising above the Storm. Insights from Asia’s business leaders on their outlook for 2012.

Lin, L. (2012): Smartphone Industry and Market, 2013 forecast, Taipei.

Schütte, H. (1997): Strategy and Organization: Challenges for European MNCs in Asia, in: European Management Journal, 15, 4, pp. 436-445.

Thorbecke, W./Bhattacharyay, B. (2012): Role of production networks in sustaining and rebalancing Asia‘s growth, in: CESifo Working Paper No. 3896.

Yang, J. (2012): Trends in the touch panel supply chain, 2010-2014, Taipei.

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finden Sie unter www.springerprofessional.de 43 Beiträge im Fachgebiet Marketing. Stand: Juli 2013

Medium

☐ Buchkapitel (41)

Sprache

☐ Deutsch (41)

Von der Verlagsredaktion empfohlenSchweiger, S./Dressel, K./Pfeiffer, B. (Hrsg.): Serviceinnovationen in Industrieunter-nehmen erfolgreich umsetzen, Wiesbaden 2011, www.springerprofessional.de/2356582




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