„Die Herausforderungen einer integrierten … Integrierte... · SAP, SAP BPC, Business Planning and Consolidation sind Marken oder eingetragene Marken der SAP AG, Walldorf. Kurzfassung

Projektarbeit

„Die Herausforderungen einer integrierten Unternehmensplanung“

Vorgelegt von

Martin Pawlik

Matr.-Nr.: 7064685

an der Fachhochschule Dortmund -Fachbereich Informatik-

im Studiengang Wirtschaftsinformatik

Betreuer: Prof. Dr. Christoph Engels Prodekan FB Informatik

Dortmund, 08.12.2008

Markenrechtlicher Hinweis

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setzlichen Bestimmungen unterliegen.

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des jeweiligen Herstellers.

SAP, SAP BPC, Business Planning and Consolidation sind Marken oder eingetragene Marken

der SAP AG, Walldorf.

Kurzfassung

Die vorliegende Projektarbeit befasst sich mit den Grundlagen der Unternehmensplanung und

beleuchtet anhand eines Modellunternehmens und dessen Ergebnis- und Finanzplanung be-

stehende Schwierigkeiten des Planungsprozesses.

Auf die Beschreibung einiger grundlegender Aspekte der Allgemeinen Unternehmensplanung

folgt eine Betrachtung ausgewählter Teilbereichspläne eines Unternehmens. Hierbei werden

zuerst die Umsatz- und Kostenplanung kurz beschrieben. Daraufhin wird das Konzept einer

integrierten Erfolgs- und Finanzplanung mit seinen relevanten Teilplänen vorgestellt.

Aufbauend auf dieser Theorie wird ein Modellunternehmen in Sinne einer Fallstudie konzi-

piert und dessen Planungsprozess auf der Grundlage der Ergebnisse zweier Studien zur Un-

ternehmensplanung kritisch betrachtet.

Abschließend wird aus der kritischen Betrachtung resultierend ein Ansatz zur Optimierung

des Planungsprozesses angebracht und die spezielle Planungssoftware BPC (Business Plan-

ning and Consolidation) der Firma SAP AG kurz vorgestellt.

Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis ......................................................................................................... III

Abbildungsverzeichnis .......................................................................................................... IV

1 Einleitung ..........................................................................................................................1

1.1 Beschreibung der Thematik........................................................................................1

1.2 Zielsetzung der Arbeit ................................................................................................1

1.3 Vorgehensweise und Gliederung................................................................................2

2 Grundlagen der Unternehmensplanung.........................................................................3

2.1 Definition des Planungsbegriffs .................................................................................3

2.2 Planung in Unternehmen ............................................................................................3

2.3 Planungsaufbau...........................................................................................................4 2.3.1 Zeithorizont der Planung ....................................................................................5 2.3.2 Hierarchische Ebenen der Planung.....................................................................5 2.3.3 Zusammenhang von Zeithorizont und Ebenen bei Planungsprozessen..............7 2.3.4 Planungsbereiche und ihre Teilpläne..................................................................7 2.3.5 Abhängigkeiten der Teilbereichspläne ...............................................................8 2.3.6 Integrierte Unternehmensplanung ......................................................................9

2.4 Planungsablauf .........................................................................................................10 2.4.1 Koordination des Planungsprozesses................................................................11 2.4.2 Simultan- und Sukzessivplanung .....................................................................11 2.4.3 Planungsrichtung ..............................................................................................12 2.4.4 Rollende Planung..............................................................................................13 2.4.5 Integrationsgrad der Planung............................................................................14

3 Kosten- und Umsatzplanung .........................................................................................16

3.1 Umsatzplanung .........................................................................................................16

3.2 Kostenplanung..........................................................................................................17

4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung .....................................19

4.1 Das Wesen der integrierten Erfolgs- und Finanzplanung.........................................19

4.2 Einordnung der Finanzplanung in die Unternehmensplanung .................................21

4.3 Das Budgetsystem ....................................................................................................23

4.4 Planung .....................................................................................................................25 4.4.1 GuV-Planung....................................................................................................26 4.4.2 Planung des Cash-Flow ....................................................................................27 4.4.3 Bilanzplanung...................................................................................................28

5 Grundidee und Vorgehensweise....................................................................................29

5.1 Das Modellunternehmen: AX Parts GmbH..............................................................29

Inhaltsverzeichnis II

5.1.1 Aufbauorganisation ..........................................................................................30 5.1.2 Ablauforganisation ...........................................................................................32 5.1.3 Planungsablauf der AX Parts GmbH................................................................32

5.1.3.1 Planung der Umsätze ....................................................................................33 5.1.3.2 Kostenplanung..............................................................................................33 5.1.3.3 Erfolgsplanung (GuV-Plan)..........................................................................34 5.1.3.4 Planung des Cash-Flow ................................................................................34

5.2 Studien zur Planung und Budgetierung in Unternehmen .........................................34

5.3 Kritische Betrachtung der Planung des Modellunternehmens .................................36 5.3.1 Kritikpunkte am aktuellen Planungsprozesses .................................................36 5.3.2 Ansätze zur Optimierung des Planungsprozesses ............................................37

5.4 Neugestaltung des Planungsprozesses......................................................................38

6 Facts SAP BPC ...............................................................................................................40

6.1 Eigenschaften von SAP BPC....................................................................................40

6.2 Architektur des Systems ...........................................................................................42

6.3 Blick auf die Releasestrategie...................................................................................43

7 Planungsszenario mit SAP BPC....................................................................................44

7.1 Spezielle Terminologie des SAP BPC Systems .......................................................44

7.2 Beispielszenario Umsatzplanung..............................................................................46 7.2.1 Das Datenmodell ..............................................................................................46

7.3 BPC Administration .................................................................................................47 7.3.1 Anlegen der Dimensionen ................................................................................47 7.3.2 Application Anlegen.........................................................................................48

7.4 BPC for Excel...........................................................................................................48 7.4.1 Plandateneingabe ..............................................................................................49 7.4.2 Erstellen von Reports .......................................................................................50 7.4.3 Datentransport in das System ...........................................................................51 7.4.4 Vergleich der Plan- mit Ist-Umsätzen ..............................................................52

8 Abschluss .........................................................................................................................54

8.1 Zusammenfassung ....................................................................................................54

8.2 Fazit ..........................................................................................................................54

8.3 Ausblick....................................................................................................................55

Erklärung ................................................................................................................................57

Literaturverzeichnis ...............................................................................................................58

Anhang.....................................................................................................................................60

Abkürzungsverzeichnis III

Abkürzungsverzeichnis

Abb.. .................Abbildung

BI. .....................Business Intelligence

BPC...................Business Planning and Consolidation

bspw..................beispielsweise

ca.......................circa

DB.....................Datenbank

ERP...................Enterprise Resource Planning

GuV ..................Gewinn- und Verlustrechnung

i. d. R. ............... in der Regel

MS ....................Microsoft

NW ...................Netweaver

z. B....................zum Beispiel

Abbildungsverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis

Abb.1 Unternehmensplanung als Mittelpunkt des Führungssystems ................................4

Abb.2 Eingliederung der Planung in die Organisationspyramide ......................................7

Abb.3 Dezentralisierungsgrade der Unternehmensplanung...............................................9

Abb.4 Rollierende Planung ..............................................................................................14

Abb.5 Rollierende Planung: Verknüpfung zeitlich differenzierter Pläne ........................14

Abb.6 Prinzip der Reihung...............................................................................................14

Abb.7 Prinzip der Schachtelung .......................................................................................14

Abb.8 Prinzip der Staffelung............................................................................................15

Abb.9 Grundstruktur des Finanzplans..............................................................................20

Abb.10 Voll integrierte Finanzplanung (vereinfachtes Beispiel).......................................21

Abb.11 Integrierte Finanzplanung im System der Gesamtplanung....................................22

Abb.12 Budgetierungsrichtung ..........................................................................................24

Abb.13 Budgetsystem – einfaches Beispiel .......................................................................25

Abb.14 indirekte Ermittlung des Cash-Flow......................................................................27

Abb.15 Das integrierte Unternehmensbudget ....................................................................28

Abb.16 Organisationsstruktur der AX Parts GmbH...........................................................31

Abb.17 Organisation des Controllings ...............................................................................32

Abb.18 Systeme bei Planung und Budgetierung................................................................35

Abb.19 Zufriedenheit im Rahmen der technischen Rahmenbedingungen.........................36

Abb.20 Dynamisch erstellter Report ..................................................................................41

Abb.21 Administration des Datenmodells mit Hilfe von Excel.........................................41

Abb.22 Architektur des BPC Systems ...............................................................................42

Abb.23 SAP BPC Releasestrategie ....................................................................................43

Abb.24 Multidimensionales Datenmodell in SAP BPC.....................................................45

Abb.25 Schematische Darstellung des Datenmodells zur Fallstudie .................................46

Abb.26 Excel basierte Definition von Dimensionenselementen........................................47

Abb.27 CV – Navigation durch den Datenraum ................................................................48

Abb.28 Input Schedule für die Plandateneingabe ..............................................................49

Abb.29 Reporting der Umsatzzahlen nach Regionen und Qurtalen...................................51

Abb.30 Auszug aus Importdatei der Umsatzzahlen ...........................................................51

Abb.31 Data Management Packages..................................................................................52

Abb.31 Gegenüberstellung der Plan- und Ist-Umsatzzahlen .............................................53

1 Einleitung 1

Einleitung

An dieser Stelle sollen die Rahmenbedingungen dieser Arbeit definiert werden und ein kurzer

Überblick über die Thematik und Zielsetzung gegeben werden.

1.1 Beschreibung der Thematik

Die Planung findet aufgrund der Unsicherheit, Diskontinuität und Turbulenz der Umwelt aus

Sicht der Unternehmensführung starke Beachtung. Die Dynamik der Unternehmensumwelt

hat eine hohe Ungewissheit zur Folge und stellt für die Unternehmungen erhebliche Gefahren

dar, mögliche Chancen und Risiken nicht rechtzeitig zu identifizieren. Eine systematische

Unternehmensplanung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Bestandssicherung der Unter-

nehmung.1

Der Planungsprozess ist jedoch komplex und die Planerstellung mit hohem Aufwand verbun-

den. Es werden erhebliche Zeitressourcen für die Planung in Anspruch genommen. Aufgrund

mangelnder Flexibilität der Planungsprozesse und des hohen Aufwands ist es schwierig die

Planzahlen an die dynamischen Umweltentwicklungen anzupassen. Das Resultat ist vielfach

die Unzufriedenheit über den Planungsprozess und die Planzahlen 2

Am Markt gibt es bereits viele spezielle Softwaretools, die die Erstellung einheitlicher Pla-

nungsmodelle unterstützen und zu einem optimierten Planungsvorgehen führen. Die Heraus-

forderungen der Unternehmen bestehen in der Einführung dieser Tools und einer optimalen

Implementierung ihrer Planungsprozesse.

1.2 Zielsetzung der Arbeit

Im Rahmen dieser Projektarbeit sollen die Grundlagen der Unternehmensplanung und die eine

Einführung in die Umsatz- Kosten- und integrierte Finanzplanung erarbeitet werden Das Ziel

ist es, die grundlegende Komplexität der Unternehmensplanung und die damit verbundene

Problematik zur Bewältigung des eigentlichen Planungsprozesses in Unternehmen darzustel-

len. Es soll gezeigt werden, dass es sinnvoll ist speziell für die Planung entwickelte software-

gestützte Werkzeuge einzusetzen. In diesem Kontext soll eine kurze Vorstellung der Pla-

nungssoftware SAP BPC erfolgen.

1 Vgl. Hentze et al. (1993), S. 16 2 Vgl. BARC (2008), S. 4

1 Einleitung 2

1.3 Vorgehensweise und Gliederung

Um die Zielsetzung dieser Arbeit zu erreichen, soll mit den Grundlagen der Unternehmens-

planung begonnen werden, um einen Überblick über diesen Bereich zu geben. Es soll darauf-

hin die Komplexität der Planungsprozesse in Unternehmen erläutert und die Vorteilhaftigkeit

des Einsatzes spezieller Planungssoftware aufgezeigt werden.

Die Arbeit besteht aus sieben Kapiteln. Dabei dient das vorliegende erste Kapitel als eine Ein-

führung in das Thema und eine kurze Beschreibung der Zielsetzung und des Aufbaus dieser

Arbeit.

Kapitel 2 befasst sich mit den Grundlagen der Unternehmensplanung. Danach werden in Ka-

pitel 3 und Kapitel 4 ausgewählte Teilpläne der Unternehmensplanung betrachtet.

Im Kapitel 3 findet eine kurze Einführung in die Umsatz- und Kostenplanung statt. Kapitel 4

widmet sich einer integrierte Erfolgs- und Finanzplanung. In diesem Abschnitt werden die

betrieblichen Planungsrechnungen, das Unternehmensbudget, GuV, Planbilanz und Liquidi-

tätsplan und ihr Zusammenspiel erläutert.

Kapitel 5 soll die Grundidee dieser Arbeit vermitteln. Darin wird ein Modellunternehmen

konzipiert und dessen Planungsablauf erläutert. Darüber hinaus findet im Kontext zweier Pla-

nungsstudien eine kritische Würdigung des Planungsprozesses des modellhaften Unterneh-

mens der Fallstudie statt.

Kapitel 6 beinhaltet eine kurze Vorstellung der Planungssoftware SAP BPC. Kapitel 7 stellt

ein einfaches Szenario zur Planung von Umsatzzahlen dar, um die Funktionsweise der SAP

BPC Software zu zeigen.

In Kapitel 8 ist wird eine zusammenfassende Darstellung dieser Arbeit vorgenommen. Es

werden die erzielten Ergebnisse in einigen Sätzen kurz dargestellt und ein anschließendes

Fazit gezogen. Abschließend wird ein Ausblick auf die auf diese Arbeit aufbauende Diplom-

arbeit gegeben und erläutert, in welcher Form die Ergebnisse der vorliegenden Arbeit dort

einfließen sollen.

2 Grundlagen der Unternehmensplanung 3

2 Grundlagen der Unternehmensplanung

Zielsetzung dieses Abschnitts ist, den Begriff der Planung zu definieren und die Notwendig-

keit der Planung in Unternehmen sowie deren Konzepte aufzuzeigen. Es werden Grundlagen

der Unternehmensplanung aus wissenschaftlicher Sicht dargestellt.

2.1 Definition des Planungsbegriffs

Um sich der Unternehmensplanung anzunähern, sollte vorab eine Definition des Begriffes

„Planung“ angebracht werden. In der wissenschaftlichen Literatur gibt es viele Interpretatio-

nen dieser Begrifflichkeit. Klenger greift die Definition von Wild auf und sieht die Planung

als ein systematisches und zukunftsorientiertes Durchdenken und Festlegen von Maßnahmen,

Mitteln und Wegen zur zukünftigen Zielerreichung.1

Planung kann als Bindeglied zwischen Zielsetzung und kalkuliertem Handeln gesehen wer-

den.2

Die Planung ist also ziel- und zukunftsorientiert und unterstützt in hohem Maße die Suche

nach Handlungsalternativen, um angestrebte Ziele durch kalkulierte Maßnahmen zu erreichen.

Planungsbeteiligte werden frühzeitig mit der Zukunft konfrontiert und erhalten somit die

Möglichkeit, Chancen und Risiken früher zu antizipieren und diese in ihren Planvorgaben zu

berücksichtigen. Durch Planvorgaben ergeben sich Kontrollmöglichkeiten bei der späteren

Ausführung des Plans in Form von Soll-/Ist Abweichungen und eine zeitnahe Kurskorrektur

wird ermöglicht.

2.2 Planung in Unternehmen

Unternehmen müssen sich permanent am Markt orientieren, um nachhaltig Erfolg zu haben.

Aufgrund der sich immer schneller ändernden Rahmenbedingungen der Märkte wird der Pro-

zess der Marktausrichtung immer schwieriger.

Dieser von der Umwelt ausgeübte Druck sowie die Komplexität, Kompliziertheit und Dyna-

mik in den Unternehmen, machen eine systematische Planung aller Unternehmensbereiche

und somit des gesamten Unternehmens erforderlich.3

1 Vgl. Klenger (2000), S. 66 2 Vgl. Wöhe (2008), S. 81 3 Vgl. Ehrmann (2002), S. 19


Horvath sieht die Unternehmensplanung als eine Funktion des Managements zur Ausrichtung

zukünftiger Unternehmensprozesse, die durch Menschen gesteuert und ausgeführt werden.4

Unternehmensplanung ist ein bedeutendes Führungsinstrument. Sie trägt u. a. zur Bildung von

Erwartungen und Einstellungen bei, oder fördert innerbetriebliche Kontakte. Sie gilt als her-

vorragendes Mittel der Unternehmenspolitik.5 Unternehmensplanung kann als Kernstück des

Führungssystems gesehen werden.6

Abb. 1: Unternehmensplanung als Mittelpunkt des Führungssystems (Fischer(1996), S. 7)

Koch geht einen Schritt weiter und sieht die Planungen im Rahmen der Unternehmenspolitik

als dominierend an. Er begründet es damit, dass selbst die Unternehmenspolitik Gegenstand

der Planung ist, wodurch ihr Dynamik und Durchsetzungsvermögen verliehen werden.7

2.3 Planungsaufbau

Planung ist ein komplexer Prozess und ist i. d. R. durch eine gewisse Struktur gekennzeichnet.

Dieser Abschnitt beschreibt, welche gängigen Strukturierungsmöglichkeiten in der einschlä-

gigen Literatur zu finden sind.

4 Vgl. Horvath (2006), S. 151 5 Vgl. Ehrmann (2002), S. 19 6 Vgl. Fischer(1998), S. 7 7 Vgl. Koch (1982), S. 8


2.3.1 Zeithorizont der Planung

Der Planungshorizont legt den Zeitraum fest, welcher durch die Planung abgedeckt werden

soll. In der wissenschaftlichen Literatur ist eine Einteilung der Planung nach zeitlichen Di-

mensionen weit verbreitet.

Es werden folgende Zeiträume unterschieden:

� kurzfristige Planung (bis zu einem Jahr)

� mittelfristige Planung (von ca. zwei bis fünf Jahre)

� langfristige Planung (über fünf Jahre)

Die langfristige Planung hat als oberste Priorität die Sicherstellung des langfristigen Beste-

hens des Unternehmens. Sie ist eine globale Planung auf hochaggregierter Ebene mit dem

Fokus auf Innovation, Technologien, Diversifikation und anderen für das Unternehmensbe-

stehen wichtigen Themen. Die Freiheiten des weiten Planungshorizontes sollten hierbei ge-

nutzt werden.8

Die mittelfristige Planung untergliedert den langfristigen Plan in Unterpläne, wobei sich ent-

sprechend der Unterordnung zur langfristigen Planung der Detaillierungsgrad vergrößert. Ver-

gleichsweise zur kurzfristigen Planung ist Vollständigkeit, Differenziertheit und Flexibilität

geringer. Sie steht im gleichen Verhältnis zur langfristigen Planung wie die kurzfristige zur

mittelfristigen.9

Die kurzfristige Planung ist eine Feinplanung und weist einen relativ hohen Konkretisie-

rungsgrad auf. Der Planungszeitraum von einem Jahr lässt sich bedarfsweise in Quartale, Pe-

rioden oder sogar Tage untergliedern. Aufgrund der Vollständigkeit, Differenziertheit und

Flexibilität wird die Realisierungswahrscheinlichkeit der kurzfristigen Planziele als relativ

hoch angesehen.10

2.3.2 Hierarchische Ebenen der Planung

Entsprechend der unterschiedlichen Hierarchiestufen im Unternehmen gibt es Pläne, die in

einem hierarchischen Verhältnis zueinander stehen. Übergeordnete Pläne stellen einen Hand-

8 Vgl. Fischer (2005), S. 33 9 Vgl. Fischer (2005), S. 32 10 Vgl. Fischer (2005), S. 32


lungsrahmen für untergeordnete Pläne dar, innerhalb derrer sie formuliert werden müssen. Es

werden folgende drei Stufen unterschieden:

� Strategische Planung

� Taktische Planung

� Operative Planung

Die strategische Planung zielt auf die Planung der grundsätzlichen Entwicklung des gesamten

Unternehmens für einen längeren Zeitraum ab. Gegenstand ist die Analyse der Chancen und

Risiken der Unternehmung und die Entwicklung von Strategien zur Wahrnehmung der Chan-

cen und Abwehr der Risiken.11 Der Planungszeitraum erstreckt sich über fünf bis zehn Jahre

und ist mit einem hohen Prognoserisiko verbunden, weshalb qualitative Aussagen dominie-

ren12. Angesiedelt ist die strategische Planung in der obersten Ebene der Unternehmenshierar-

chie. Ziel ist die Sicherung bestehender sowie Erschließung neuer Erfolgspotentiale. Es wer-

den keine konkreten Handlungsprogramme entwickelt, sondern ein widerspruchsfreier Rah-

menplan geschaffen.13

Die taktische Planung konkretisiert die Rahmenvorgaben der strategischen Planung. Gegens-

tand ist die mittelfristige Kapazitätsplanung sowie deren Optimierung. Es werden Personal-

und Betriebsmittelkapazitäten festgelegt. Die taktische Planung kann organisatorisch auf der

mittleren Führungsebene (Bereichsleitung, Spartenleitung) angesiedelt werden.14 Ziel ist die

Ausarbeitung konkreter operationaler Ziele auf der Ebene der Gesamtunternehmung und ihrer

Teilbereiche sowie die Festlegung von Ressourcen und Maßnahmen zur Zielerreichung.15

Die operative Planung stellt eine auf kurze Frist ausgelegte Planung der Prozesse zur Leis-

tungserstellung und zum Leistungsaustausch im Rahmen gegebener Kapazitäten dar.16 Sie ist

eine Feinplanung mit dem Ziel der Minimierung der negativen Auswirkungen taktischer

Fehlplanung (bspw. Überkapazitäten oder Kapazitätsengpässe). Die hierarchische Eingliede-

rung erfolgt in die mittlere bis untere Führungsebene.17

11 Vgl. Horvath (2001), S. 190 12 Vgl. Hierbei wird bspw. das Image, Marktpositionierung und Ähnliches betrachtet 13 Vgl. Wöhe (2008), S. 84 14 Vgl. Wöhe (2008), S. 86 15 Vgl. Horvath (2001), S. 192 16 Vgl. Horvath (2001), S. 192 17 Vgl. Wöhe (2008), S. 86


Das arbeitsteilige Konzept aus strategischer, taktischer und operativer Planung trägt wesent-

lich zur Lösung des komplexen Problems der Gesamtplanung im Unternehmen bei.18

2.3.3 Zusammenhang von Zeithorizont und Ebenen bei Planungsprozessen

In der wissenschaftlichen Literatur werden gelegentlich der Planungszeitraum und die Pla-

nungsebene nicht differenziert betrachtet. So ist die strategische Planung gemeint, wenn von

der langfristigen Planung gesprochen wird, oder die operative Planung, wenn kurzfristige Pla-

nung im Gespräch ist. Tendenziell trifft diese Betrachtung zu, da die Planungsebenen auf die-

se Zeiträume ausgerichtet sind.

Der Zusammenhang zwischen Planungsebene und Zeitraum kann anhand folgender Abbil-

dung (Abb. 2) visualisiert werden.

Abb. 2: Eingliederung der Planung in die Organisationspyramide(Wöhe(2008), S. 179)

Jedoch sollte beachtet werden, dass die Planungsebenen sich nicht allein aufgrund der zeitli-

chen Dimension unterscheiden lassen. Weitere Merkmale wie Differenziertheitsgrad, Detail-

lierungsgrad, Präzision der Plandaten sowie Strukturiertheit der Problemstellung kennzeich-

nen die drei Planungsebenen in hohem Maße.19

2.3.4 Planungsbereiche und ihre Teilpläne

Planung ist in Unternehmen aufgrund der innerbetrieblichen Verflechtungen der verschiede-

nen Unternehmensbereiche ein komplexer Prozess.

18 Vgl. Wöhe(2008), S. 90 19 Vgl. Bea (2005), S. 35


Dieser Prozess umfasst die gesamte Bandbreite unternehmerischer Tätigkeit. Eine Totalpla-

nung ist nicht praktikabel und wird aus diesem Grund in Teilpläne aufgeteilt.20 Diese Teilplä-

ne orientieren sich an den verschiedenen Funktionen der betrieblichen Tätigkeit.21

Es sind u. a. folgende Pläne in Unternehmen anzutreffen.

� Absatzplanung

� Beschaffungsplanung

� Lagerplanung

� Produktionsplanung

� Finanzplanung

� Kostenplanung

� Ergebnisplanung

� Bilanzplanung

� Personalplanung 22

2.3.5 Abhängigkeiten der Teilbereichspläne

Die einzelnen Unternehmensbereiche stehen in bestimmten Beziehungen zueinander und

können folglich nicht isoliert als alleinstehende Gebilde geplant werden. Es bestehen sowohl

zeitliche als auch sachliche Abhängigkeiten. Die Teilplanungen müssen diese Abhängigkeiten

berücksichtigen.23

Den zeitlichen Abhängigkeiten wird Rechnung getragen, indem die Ziele der langfristigen

Pläne in mittel- und kurzfristige Pläne abgeleitet werden.24

Bei sachlicher Abhängigkeit ergeben sich Dependenzen und Interdependenzen zwischen den

einzelnen Bereichsplänen. Dependenzen liegen vor, wenn eine einseitige Beziehung zwischen

Teilplänen vorliegt. Interdependenzen hingegen sind wechselseitige Beziehungen zwischen

Teilplänen.25

20 Vgl. Wöhe (2008), S. 83 21 Vgl. Jung (2004), S. 172 22 Vgl. Ehrmann(2002), S. 22 23 Vgl. Ehrmann(2002), S. 61 24 Vgl. Fischer(2005), S. 61 25 Vgl. Ehrmann(2002), S. 61


Liegen Dependenzen vor, kann eine Strukturierung der Pläne in über- bzw. untergeordnete

Pläne vorgenommen werden. Interdependenzen erlauben nur eine gleichgeordnete Betrach-

tung der Pläne.26

2.3.6 Integrierte Unternehmensplanung

Eine integrierte Unternehmensplanung beinhaltet die Planung sämtlicher Unternehmensberei-

che für einen Zeitraum unter gegenseitiger Abstimmung. Es wird für den Planungszeitraum

ein Unternehmensgesamtplan aufgestellt. Damit geht die integrierte Unternehmensplanung

weit über die isolierten Teilplanungen hinaus.27

Isolierte Teilplanungen können dem Streben nach Rentabilitätsmaximierung eines Unterneh-

mens nicht dienen, weil es dazu des Zusammenwirkens sämtlicher Unternehmensbereiche

bedarf. Das Zusammenwirken impliziert Abhängigkeiten, die in ausreichendem Maße bei der

Integration der Teilpläne zu einem Gesamtplan berücksichtigt werden müssen.28

Koch unterscheidet drei Systeme der Unternehmensplanung nach ihrem Dezentralisierungs-

grad29.30 Die folgende Abbildung (Abb. 3) zeigt, wie sich die verschiedenen Systeme hinsicht-

lich des Dezentralisierungsgrades einordnen lassen.

Abb. 3: Dezentralisierungsgrade der Unternehmensplanung (Koch(1982), S. 17)

Die zentralistische Unternehmensplanung ist ein System, bei dem sämtliche langfristigen und

kurzfristigen Planungsinhalte von der Unternehmensleitung getroffen werden. Die Unterin-

stanzen bereiten lediglich die Planung vor und sind für die Durchführung der geplanten Maß-

nahmen zuständig. Die Planungsintegrität kann hierbei voll gewährleistet werden. Nachteilig

ist jedoch, dass die Maßnahmen zentral von der Unternehmensleitung getroffen werden und

26 Vgl. Fischer(2005), S.60 27 Vgl. Koch (1982), S. 9 28 Vgl. Ehrmann(2002), S. 61 29 Unter dem Dezentralisationsgrad wird das Ausmaß der Delegation von Planungsaufgaben an Unterinstanzen verstanden 30 Vgl. Koch(1982), S.17


bei den Unterinstanzen zur Frustration und Demotivation führen können.31 Diese Art der Un-

ternehmensplanung führt nur zu einer voll integrierten Unternehmensplanung, wenn die Un-

ternehmensleitung simultan für alle Bereiche Ziele und Maßnahmen fixiert. Dies bleibt in der

Praxis jedoch eine Forderung32 und führt zu einem nicht praxistauglichen Ansatz.33

Die dezentralistische Unternehmensplanung ist der Gegenpol zur zentralistischen Planung.

Hierbei delegiert die Unternehmensleitung sämtliche Maßnahmenplanungen an die Funkti-

onsbereiche und beschränkt sich lediglich auf die Koordination dieser Entscheidungen. Pla-

nungsintegrität und Langfristigkeit der Maßnahmen im Hinblick auf Zielerreichung stellen

hierbei ein Problem dar.34 Wenngleich diese Art der Planung nicht ausreichend die Planungs-

integrität realisiert, wird sie in der Praxis von einige Unternehmen praktiziert.35

Die hierarchische Unternehmensplanung vereinigt zentrale und dezentrale Tendenzen. Hierbei

sind Unternehmensleitung und Unterinstanzen mit Planungen befasst. Gemäß dem Hierar-

chieprinzip legt die oberste Leitung global gefasste Ziele und wenig detaillierte Maßnahmen

fest. Die Unterinstanzen stellen der Unternehmensleitung für die Planung notwendige Infor-

mationen bereit, beraten diese ggf. bei der Planung und führen anschließend eigene Planungen

auf detaillierter Ebene innerhalb des festgelegten Rahmens fort. Laut Koch vermag dieses

System die Anforderungen einer integrierten Planung in hinreichendem Maße zu erfüllen und

ist durchweg in Unternehmen, die eine integrierte Unternehmensplanung praktizieren, anzu-

treffen.36 Die hierarchische Planung basiert auf einer vertikalen und horizontalen Dekomposi-

tion (siehe Abschnitt 2.4.1).37

Das Konzept der strategischen, taktischen und operativen Planung kann als hierarchische Pla-

nung angesehen werden.38

2.4 Planungsablauf

In diesem Kapitel sollen organisatorische Maßnahmen, die die Durchführung des Planungsab-

laufs im Hinblick auf eine Integration unterstützen, aufgeführt werden.

31 Vgl. Koch(1982), S. 24 ff. 32 Vgl. Ehrmann(2002), S. 62 33 Vgl. Fischer(2005), S.59 34 Vgl. Koch(1982), S. 28 ff. 35 Vgl. Ehrmann(2002), S. 63 36 Vgl. Koch(1982), S. 32 37 Vgl. Ehrmann(2002), S.63 38 Vgl. Wöhe(2008), S. 90


2.4.1 Koordination des Planungsprozesses

Hierarchische Planungssysteme zur Durchführung von integrierten Unternehmensplanungen

gehen von einer horizontalen und vertikalen Dekomposition aus.39 Damit wird im Planungs-

aufbau eine sachliche und zeitliche/hierarchische Aufteilung vorgenommen. Unter der sachli-

chen Aufteilung wird die Aufspaltung des Gesamtplans in Teilpläne der Unternehmensberei-

che verstanden. Die zeitliche/hierarchische Aufteilung ist im Hinblick auf den Zeithori-

zont/hierarchische Ebenen der Planung zu sehen.40

Einzelne Teilplanungen stellen nur Teilaufgaben einer Gesamtplanung dar.41 Der Gesamtplan

muss die Abhängigkeiten zwischen den Teilplänen realitätsgetreu berücksichtigen und für alle

Leitungsebenen konkretisiert werden. Die Teilpläne müssen sachlich untereinander abge-

stimmt werden und deren Inhalte zugleich das unternehmerische Gesamtziel verfolgen. Die

horizontale Abstimmung von Teilplänen wird Plankoordination genannt. Planintegration be-

zeichnet die vertikale Abstimmung entlang der hierarchischen Ebenen.42

Die Abstimmung der Teilpläne untereinander wird horizontale Integration genannt. Die Ab-

stimmung der Ziele unterschiedlicher Ebenen wird als vertikale Integration bezeichnet.43

Damit ergeben sich folgende Integrationsausprägungen

� vertikale Integration (Integration der Pläne verschiedener Planungsebenen)

� horizontale Integration (Koordination der Teilpläne unter Berücksichtigung von Depen-

denzen bzw. Interdependenzen)

2.4.2 Simultan- und Sukzessivplanung

Nachdem das System der Teilpläne mit ihren Dependenzen und Interdependenzen definiert

wurde, kann eine horizontale oder sachliche Integration stattfinden.

Dabei können zwei Verfahren zum Einsatz kommen. Die simultane Lösung optimiert alle

Bereiche unter Berücksichtigung sämtlicher Abhängigkeiten in einem geschlossenen Modell,

39 Vgl. Ehrmann(2002), S.63 40 Vgl. Wöhe(2008), S. 83 41 Vgl. Egger (1999), S.38 42 Vgl. Bea(2005), S. 39 43 Vgl. Fischer(2005), S. 61, S. 64


das auch als Totalmodell bezeichnet wird. Dieses Modell ist für die betriebliche Praxis nicht

besonders tauglich.44

Bei der sukzessiven Planung werden die Teilpläne nacheinander erstellt. Es wird ein erster

Teilplan erstellt, anhand dessen der nächstfolgende Teilplan optimiert wird. Dieses Vorgehen

bietet in der Regel keine optimale Lösung45. Um sich möglichst nah am Optimum zu bewe-

gen, muss die Reihenfolge der Teilpläne sorgfältig festgelegt werden. Der Bereich, der den

betrieblichen Engpass darstellt, sollte als Ausgangspunkt der Planung dienen. Gutenberg

nennt diesen Bereich „Minimumsektor“.46 Die Festlegung des Ausgangspunktes der Planung

anhand des betrieblichen Engpasses wird als „Ausgleichgesetz der Planung“ bezeichnet.47

2.4.3 Planungsrichtung

Die Planungsrichtung beschreibt, in welche Richtung entlang der hierarchischen Unterneh-

mensebenen geplant wird. Sie legt fest, von welcher Ebene die vor- oder nachgelagerten Pläne

abgeleitet werden.48 Dieses Verfahren eignet sich besonders zu vertikalen (hierarchischen)

Integration.49

Die einschlägige Literatur unterscheidet folgende Ansätze

� Top-down-Planung (retrograde Planung)

� Bottom-up-Planung (progressive Planung)

� Gegenstromverfahren

Bei der retrograden Planung wird von der oberen zur unteren Führungsebene geplant. Die von

der oberen Führungsebene vorgegebenen Pläne werden von der nachgelagerten Ebene als

Vorgabe gesehen und weiter präzisiert. Diese Methode hat den Vorteil, dass Unternehmens-

ziele in hohem Maße berücksichtig werden. Es kann jedoch zu unrealistischen Planvorgaben

oder Demotivation kommen, weil untergeordnete Stellen sich nicht an der Planung beteili-

gen.50 Es sind zentralistische Tendenzen festzustellen.

Die progressive Planung stellt den umgekehrten Weg der Planvorgaben dar. Die unterste Ebe-

ne beginnt mit der Planung und gibt ihre Plandaten an die übergeordnete Ebene weiter. Dort 44 Vgl. Wöhe(2008), S. 89 45 Vgl.Wöhe(2008), S.89 46 Vgl. Wöhe(2008), S. 89 47 Vgl. Bea(2005), S.41 48 Vgl. Jung(2004), S. 170 49 Vgl. Bea(2005), S. 42 50 Vgl. Jung(2004), S. 170


werden sie zusammengefasst und wiederum an die nächst höhere Instanz weiter gegeben. Die

Planung wird hier direkt von den Betroffenen durchgeführt und sorgt für realistische Planda-

ten sowie eine hohe Motivation der Beteiligten. Nachteilig ist, dass es zu Widersprüchen zwi-

schen den Teilplänen kommen kann sowie die Möglichkeit konservativer Planungen be-

steht.51 Außerdem kann aus zu einer fehlenden Ausrichtung auf das Gesamtziel kommen.52 Es

kann hierbei ebenfalls zu sogenannten „Budgetary Slacks“ kommen. Dieses sind Reserven,

die sich die Budgetverantwortlichen einbauen, um bei einer Budgetkontrolle ein vorteilhaftes

Erscheinungsbild zu bewahren 53 Budgetsysteme werden in Abschnitt 4.2 detaillierter be-

schrieben. Hierbei liegen Tendenzen der dezentralistischen Unternehmensplanung vor.

Das Gegenstromverfahren soll den Nachteilen der retrograden und progressiven Planungsrich-

tung entgegenwirken und diese kompensieren. Die Unternehmensführung stellt einen vorläu-

figen Rahmenplan auf und leitet diesen an die unteren Ebenen weiter. Von der untersten Ebe-

ne hoch zur Unternehmensführung wird anschließend eine Überprüfung der Planvorgaben auf

Realisierbarkeit durchgeführt. Bei Abweichungen müssen Unterzyklen Koordinationsproble-

me beseitigen. In der Praxis ist dieses Verfahren weit verbreitet.54

2.4.4 Rollende Planung

Planung wird oft als ein starres Gebilde gesehen, das wenig Flexibilität zulässt und dynami-

sche Marktentwicklungen vernachlässigt. Die rollende Planung(auch rollierende Planung ge-

nannt) lässt eine Plananpassung zu, damit die Dynamik des Umwelt- und Betriebsgeschehens

Berücksichtigung findet.55

Das Prinzip der rollenden Planung (rollierenden Planung) sieht in einem bestimmten Rhyth-

mus eine Revision der ursprünglichen Planung vor. Dabei wird der Planungszeitraum um eine

weitere Periode ergänzt (siehe Abb. 4).56

51 Vgl. Jung(2004), S. 171 52 Vgl. Bea(2005), S45 53 Vgl. Weber (2005), S. 82 54 Vgl. Jung(2004), S. 172 55 Vgl. Ehrmann(2002), S. 250 56 Vgl. Jung(2004), S. 169


Abb. 4: rollierende Planung (Jung(2004), S. 170)

Die rollende Planung kann ebenfalls zur Verknüpfung zeitlich differenzierter Pläne verwendet

werden.57

Abb. 5: Rollierende Planung: Verknüpfung zeitlich differenzierter Pläne (Wöhe(2008), S.89)

2.4.5 Integrationsgrad der Planung

Im Rahmen der vertikalen Integration werden Pläne mit unterschiedlichen Zeiträumen integ-

riert. Dieses Vorgehen erfordert gewisse koordinative Ansätze. Zur Koordination gibt es drei

Prinzipien, die sich im Hinblick auf den Integrationsgrad unterschieden lassen58

Das Prinzip der Reihung schaltet Pläne mit gleichem oder unterschiedlichem Zeithorizont

lückenlos und überlappungsfrei hintereinander.59

Abb. 6: Prinzip der Reihung

Das Prinzip der Schachtelung integriert lang-, mittel, und kurzfristige Pläne. Es ergibt sich

eine Einbettung der kurz- in die mittelfristigen und mittel- in die langfristigen Planungen.60

Abb. 7: Prinzip der Schachtelung

57 Vgl. Wöhe(2008), S. 89 58 Vgl. Ehrmann(2002), S. 250 59 Vgl. Hammer(1998), S. 21 60 Vgl. Hammer(1998), S. 21


Das Prinzip der Staffelung gestattet eine teilweise Überlappung der hintereinander geschalte-

ten Pläne mit unterschiedlichen Zeithorizonten.61

Abb. 8: Prinzip der Staffelung

61 Vgl. Hammer(1998), S. 21

3 Kosten- und Umsatzplanung 16

3 Kosten- und Umsatzplanung

Die Planung hat die Erhaltung bzw. den Ausbau der Leistungsfähigkeit einer Unternehmung

zum Ziel. Die eingesetzten Instrumente für Planungszwecke, beispielsweise in Form von Bi-

lanzen oder Erfolgsrechnungen, müssen dieser Zielsetzung Rechnung tragen.1

Dieser Abschnitt beleuchtet die Aspekte der Kosten- und der Umsatzplanung, die beide als

Grundlage der Erfolgsrechnung zu sehen sind.

3.1 Umsatzplanung

Wenn man von Umsatzplanung spricht, sollte zunächst einmal unterschieden werden, ob der

Umsatzplan originär oder derivativ ist. Ein derivativer Umsatzplan leitet sich aus einer Ge-

winnvorgabe ab. Dabei wird ein Umsatzplan errechnet, der einen vorgegebenen Gewinn im-

stande ist zu realisieren. In der Praxis ist der Umsatzplan nur in seltenen Fällen derivativ. In

der Regel ist der Umsatzplan originär und orientiert sich am Minimumsektor. Er stellt gewis-

sermaßen einen Leitplan für die nachgeordneten Kostenpläne dar und wird somit nicht als

eine eigene Zielgröße ermittelt.2

Laut einer empirischen Untersuchung stellt der Umsatzplan bei 73 % der Unternehmen die

erste Position als Primärplan im Rahmen der interdependenten Pläne dar.3

Gegenstand der Umsatzplanung ist die Prognose der Erlöse aus der Marktverwertung der von

einem Unternehmen angebotenen Produkte und Dienstleistungen. Der prognostizierte Umsatz

resultiert aus Absatzprognose und dem Verkaufspreis.4 und ist also dem Grundsatz nach le-

diglich eine Multiplikation der Mengen und Preise einzelner Produkte. In dieser Hinsicht hat

der Umsatzplan einen derivativen Charakter, er leitet sich aus dem Absatzmengenplan und

dem Verkaufspreisbudget ab.5

Die Umsatzplanung kann auch nur wertmäßig vorgenommen werden. Dieses Vorgehen be-

deutet weniger Planungsaufwand, ist jedoch weniger exakt und erschwert die Analyse einge-

tretener Umsatzabweichungen.6 Es lässt sich nicht feststellen, ob die verfehlte Umsatzgröße

aufgrund einer Mengen- oder Preisabweichung nicht erzielt wurde.

1 Vgl. Horvath (2001), S. 468 2 Vgl. Michel (1991), S. 113 3 Vgl. Michel (1991), S. 115 4 Vgl. Egger/Winterheller (1999), S.70 5 Töpfer nach Michel (1991), S. 115 6 Vgl. Pentzek (1996), S. 20


Die Planung der Absatzmenge kann nicht getrennt vom Preis vorgenommen werden, da die

Absatzmenge immer in Abhängigkeit vom Preis prognostiziert wird.7 Die Bestimmung der

abgesetzten Menge wird durch die Preis-Absatz-Funktion bestimmt, die die möglichen Ab-

satzmengen bei variierenden Absatzpreisen bestimmt.8

Für die Erfolgsplanung hat die Absatz- bzw. Umsatzplanung aufgrund der Marktorientierung

des Unternehmens eine zentrale Bedeutung. Die Existenz des Unternehmens ist wesentlich

von der Akzeptanz der betrieblichen Leistung durch den Markt abhängig. Dies führt dazu,

dass der Absatz bzw. Umsatz die entscheidende Größe der Unternehmensentwicklung ist.9

Des Weiteren bildet die Umsatzplanung aufgrund der bereits genannten Leitplanfunktion die

Grundlage für weitere Kostenpläne.

Die Umsatzplanung ist nicht nur eine Umsatzprognose, sondern kann auch als Gestaltungsin-

strument des Umsatzes gesehen werden, das auf die Auswahl der Maßnahmen zur zukünfti-

gen Erreichung von Umsätzen wirkt. Aufgrund der zunehmenden Marktorientierung und des

aufgrund bereits durchgeführter Rationalisierungsmaßnahmen geringen Spielraumes auf der

Kostenseite, gewinnt eine detaillierte Erlösrechnung an Bedeutung. Sie kann in Analogie zur

Kostenrechnung als Erlösarten-, Erlösträger- und Erlösstellenrechnung aufgebaut sein und

somit wertvolle Analyse- und Vergleichsmöglichkeiten bieten.10

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass die Umsatzplanung in der Regel den Ausgangs-

punkt weiterer Planungen und Budgetierungen im Unternehmen darstellt. Sie sollte möglichst

präzise durchgeführt werden.

3.2 Kostenplanung

Kostenplanung ist ein Bestandteil der unternehmerischen Gesamtplanung und steht in engem

Zusammenhang mit den anderen Teilplänen. Ein besonders enger Zusammenhang besteht zur

Absatz-, Produktions- und Beschaffungsplanung. 11

Als Ausgangspunkt für die Kostenplanung ist die Umsatz- und Leistungsplanung zu sehen.

Diese sieht die Planung der entscheidungsrelevanten Kosten unter Betrachtung der unter-

schiedlichen Kostenbestimmungsfaktoren im Zuge der Leistungserstellung vor.12

7 Vgl. Egger/Winterheller (1999), S. 70 8 Vgl. Jung (2004), S.609 9 Vgl. Lachnit (1989), S. 116 10 Vgl. Lachnit (1989), S. 118 11 Vgl. Fischer (1993), S. 9 12 Vgl. Lachnit(1989), S. 119


Der Rahmen für die Kostenplanung wird durch die Plandaten der übrigen betrieblichen Funk-

tionsbereiche, beispielsweise Produktionsprogrammplanung oder Planung der Vertriebsaktivi-

täten, festgelegt. Der Planungszeitraum der Kostenplanung kann variabel gestaltet werden, ist

jedoch üblicherweise ein Jahr.13

Die Kosten werden in der Regel von unten nach oben (bottom-up) monatsweise geplant und

die Monatszahlen zu Jahreszahlen verdichtet. Dadurch wird eine monatliche Kostenkontrolle

ermöglicht.14

Erst wenn die betriebliche Leistung, sprich das Leistungsziel in Form der Umsatzplanung,

geplant wurden, können die anderen Teilpläne aufgestellt werden und ermöglichen eine ge-

naue Planung der Kosten. Die Planung der Kosten wird pro Kostenstelle und unterteilt nach

Kostenarten vollzogen.15

Kostenstellen sind der interne Ort der Kostenentstehung. Hierbei kann beispielsweise eine

Abteilung eines Unternehmens als Kostenstelle definiert werden. Kostenart unterteilt die Kos-

ten nach der Art der Verbrauchsgüter, beispielsweise Material(Materialkosten) oder Einsatz

an Personal(Personalkosten).16

Planungsmethoden, die mehrere Kostenarten in einem Zuge planen, führen leichter zu Fehlern

als differenzierte Methoden, wodurch das Planungsergebnis verfälscht wird. Die Kostenkon-

trolle wird bei derartigem Vorgehen ebenfalls fehleranfällig. Die geplanten Kosten und die

Istkosten sollten deshalb in einem Kostenartenplan abgestimmt werden, damit bei Soll-Ist-

Vergleichen oder Kostenplanungen keine Unstimmigkeiten bezüglich der Kostenbezeichnun-

gen oder -inhalte entstehen.17

Das Ergebnis der Kostenplanung ist der Kostenplan, der in seinem Umfang durch den Um-

satzplan und den sich daraus ergebenden Teilplänen festgelegt wird und gewissermaßen einen

„eisernen“ Rahmen bildet, in den sich alle anderen geplanten Maßnahmen einfügen müssen.

Es ist die Zusammenfassung aller im Unternehmen wahrscheinlich anfallenden Kosten. Die

Kostenplanung kann als eine der zentralen Planungsaktivitäten gesehen werden.18

13 Vgl. Fischer (1989), S. 10 14 Vgl Pentzek (1996), S. 24 15 Vgl. Pentzek (1996); S. 5 16 Vgl. Schmidt (2005), S. 22 17 Vgl. Pentzek (1996); S. 26 18 Vgl. Pentzek (1996), S. 20

4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Finanzplanung 19

4 Grundlagen der integrierten Ergebnis- und Fi-

nanzplanung

4.1 Das Wesen der integrierten Erfolgs- und Finanzplanung

Die integrierte Erfolgs- und Finanzplanung, auch integriertes Unternehmensbudget genannt,

stellt die auf der Grundlage der Plandaten eines Unternehmens beruhende

� Gewinn- und Verlustrechnung (GuV),

� Finanzplanung (Liquiditätsplanung) und

� Planbilanz

für den Planungszeitraum dar. 19

Diese betriebliche Planungsrechnung zeigt zahlenmäßig die Auswirkungen der geplanten

Maßnahmen auf und fixiert diese mit ihren Auswirkungen. Sie dient als Kommunikations-

und Informationsinstrument und ist Maßstab für eine permanente Kontrolle während der Um-

setzungsphase.20

Die Gewinn- und Verlustrechnung ist eine zusammenfassende und übersichtliche Darstellung

der ökonomischen Vorgänge in einer Periode. Es werden die in einer Periode angefallenen

Aufwendungen den Erträgen gegenüber gestellt.21 Die Plan-GuV stellt geplante Erträge und

geplante Aufwendungen einer Planperiode gegenüber

Die Bilanz ist eine Gegenüberstellung von Vermögen und Kapital zu einem bestimmten Zeit-

punkt. Die Summe dieser beiden Größen (Aktiva und Passiva) ist gleich.22 Das Kapital setzt

sich aus Eigen- und Fremdkapital zusammen, während das Vermögen sich in Anlage- und

Umlaufvermögen aufteilt. Die Planbilanz (Bilanzbudget) ist das Ergebnis der Zusammenfas-

sung der Ausgangsbilanz (erwartete Schlussbilanz des laufenden Jahres) und der Beständedif-

ferenzen sämtlicher Positionen, die innerhalb des Planjahres auftreten.23

Bilanz und GuV bilden nach § 242 Abs. 3 HGB zusammen den Jahresabschluss. Kapitalge-

sellschaften müssen zusätzlich einen Anhang veröffentlichen. Die Bilanz ist eine Bestands-

19 Vgl. Egger (1999), S. 57 20 Vgl. Egger (1999), S. 41 21 Vgl. Ditges (2005), S. 233 22 Vgl. Ditges (2005), S. 25 23 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 469


rechnung, die zu einem Stichtag die Bestände des Kapitals und Vermögens aufweist. Die Ge-

winn- und Verlustrechnung ist dagegen aufgrund der Berücksichtigung aller erfolgswirksa-

men Vorgänge einer Periode eine Zeitraumrechnung.24

Die Finanzplanung sorgt für ständige finanzielle Stabilität und die Sicherung der jederzeitigen

Zahlungsbereitschaft (Liquidität).25 Die Aufrechterhaltung der jederzeitigen Liquidität ist ne-

ben dem Gewinn eine zwingende Bedingung für die Existenz eines Unternehmens und erfor-

dert eine sorgfältige Vorausplanung. Die Betrachtung von Aufwendungen und Erträgen ge-

nügt nicht, weil diese nicht zwingend zu Aus- bzw. Einzahlung führen.26

Die Finanzrechnung legt den Fokus auf Ein- und Auszahlungen und liefert somit wertvolle

Informationen über die Barliquidität der Unternehmung. Um Liquiditätsengpässe zu vermei-

den, müssen diese beiden Größen zeitlich koordiniert werden, so dass der Jahresfinanzplan bis

zu einer täglichen Dispositionsrechnung herunter gebrochen werden kann.27 Die Abb. 9 zeigt

die Grundstruktur des Finanzplanes.

Abb. 9: Grundstruktur des Finanzplanes (Jung (2004), S. 697)

Die integrierte Bilanz- und Erfolgsplanung zusammen mit der Finanzplanung berücksichtigt

die Interdependenzen im Unternehmen und verbinden die betrieblichen Rechnungssysteme

miteinander. Die Ergebnisse des Finanzplans und des Erfolgsplanes münden dabei in die

Planbilanz, weshalb sie als dominierende Planrechnung gesehen wird. Damit ergibt sich eine

Möglichkeit der wechselseitigen Abstimmung der betrieblichen Rechnungssysteme.28

Die Abbildung 11 zeigt ein vereinfachtes Beispiel einer voll integrierten Finanzplanung.

24 Vgl. Ditges (2005), S. 233 25 Vgl. Ehrmann (2004), S. 386 26 Vgl. Egger (1999), S. 65 27 Vgl. Horvath (2001), S.443 28 Vgl. Ehrmann (2002), S. 412


Abb. 10: Voll integrierte Finanzplanung (vereinfachtes Beispiel) in Anlehnung an Bank Austria 29

Anhand des vereinfachten Beispiels einer voll integrierten Finanzplanung(Abb. 11)ist ersicht-

lich, dass sich die Bewegungen der Zahlungsmittelströme, also die Liquiditätslage eines Un-

ternehmens, nicht aus Erträgen und Aufwendungen ableiten lassen. Es bedarf neben der Er-

folgs- und Bilanzplanung einer integriert durchgeführten Liquiditätsplanung auf Basis von

Ein- und Auszahlungen (Cash-Flow).

4.2 Einordnung der Finanzplanung in die Unternehmensplanung

Die Finanzplanung betrachtet neben den Finanzaktivitäten ebenfalls die leistungswirtschaftli-

chen Aktivitäten eines Unternehmens, wodurch die Betrachtung der Beziehungen zu den üb-

rigen Unternehmensplanungen (Telplänen) notwendig ist.30

Aufgaben der Finanzplanung sind die Bestimmung des zukünftigen Kapitalbedarfes und die

Sicherung der Liquidität31, wobei stets das Rentabilitätsziel im Auge behalten wird.32.

Abbildung 12 zeigt die Einordnung der integrierten Finanzplanung in das System der Teilplä-

ne einer Unternehmung und verdeutlicht den Zusammenhang.

29 Vgl. http://www.businessplanner.at/Finanzplanung.pdf , S. 5 (08.01.2008) 30 Vgl. Mensch (2008), S.24 31 Unter Liquidität wird die jederzeitige Fähigkeit den fälligen Zahlungsverpflichtungen nachzukommen ver-standen 32 Vgl. Matschke (2002), S. 95


Abb. 11: integrierte Finanzplanung im System der Unternehmensplanung

Im Rahmen der Unternehmensplanung können zwei Arten von Plänen unterschieden werden:

� Aktionsplanung

� Wertplanung33

Die Aktionsplanung ist eine sachzielorientierte Planung, d. h. sie bezieht sich auf die Planung

realer Objekte und Aktivitäten des Unternehmensprozesses (z.B. Herstellung einer bestimm-

ten Anzahl eines Produktes, Absatz einer bestimmten Anzahl eines Produktes).34

Die Wertplanung findet in Form von monetären Größen(Wertgrößen) statt und wird aus der

Aktionsplanung abgeleitet. Sie schafft ein Abbild des Aktionsplanes und dient dabei der Be-

urteilung des Aktionsplanes hinsichtlich monetärer Ziele(Gewinn und Liquidität) und der fi-

nanziellen Koordination. Die Wertplanung hat eine Rückkopplung auf die Aktionsplanung.35

(siehe Abb. 12)

Folgende Plan-Rechnungen sind der Wertplanung zuzurechnen:

� Plan-Erfolgsrechnung (Ertrag /Aufwand oder Erlös / Kosten)

� Finanzplan ( Ein- / Auszahlungen)

� Plan-Bilanz (Vermögens-/Kapitalbestände)36

Die Aktionsplanung, als leistungswirtschaftliche Aktivität, bestimmt die realen Handlungen

in den Funktionsbereichen des Unternehmens mit dem Ziel größtmöglichen finanziellen Er-

folg auf Gesamtunternehmensebene zu erzielen.37

33 Vgl. Mensch (2008), S.24 34 Vgl. Horvath (2001), S. 193 35 Vgl. Mensch (2008), S. 25 36 Vgl. Mensch (2008), S. 25 37 Vgl. Ziegenbein (2007), S.429


Die Abstimmung der Organisationseinheiten auf das Erfolgsziel der gesamten Unternehmung

wird durch eine Budgetplanung (Budgetierung) erreicht.38

Die Budgetierung ist die Delegation von Kosten- und Leistungsverantwortung in die einzel-

nen Organisationseinheiten. Dabei werden sämtlichen Unternehmensbereichen eigene Bud-

gets (Budget siehe Kapitel 3.3) zugeordnet.39

Die voran stehenden Ausführungen zeigen, dass die Erfolgs- und Ergebnisplanung als eine

monetäre Zusammenfassung und Bewertung der Aktivitäten (Teilpläne) der einzelnen, integ-

riert geplanten Unternehmensbereiche zu sehen ist. Die Plandaten sämtlicher Teilplanungen

münden in die betrieblichen Plan-Rechnungen. Die Auswirkungen auf Liquidität, Erfolg und

die Vermögens- und Kapitalstruktur werden so ersichtlich.

4.3 Das Budgetsystem

Für eine dezentrale Steuerung einer Organisation müssen Verantwortlichkeiten an unterge-

ordnete Organisationseinheiten delegiert werden. Im Rahmen der Budgetierung wird auf die

Vorgabe konkreter Handlungsanweisungen verzichtet. Stattdessen werden den Organisations-

einheiten Budgets zugeordnet, deren Einhaltung vorgesehen ist. Innerhalb dieser Budgets

können die Verantwortlichen frei entscheiden.40

Ein Budget ist ein in Wertgrößen vorgegebener Plan, der einer Organisationseinheit mit ei-

genständigem Entscheidungsspielraum für einen bestimmten Zeitraum vorgegeben wird und

einen bestimmten Verbindlichkeitsgrad hat.41

Es kann zwischen inputbezogenen und outputbezogenen Budgets unterschieden werden. In-

putbezogene Budgets geben die Ressourcen vor, die eine Einheit innerhalb einer bestimmten

Periode beanspruchen kann. Outputbezogene Budgets geben einer Entscheidungseinheit ein

zu erreichendes Ergebnis vor, das innerhalb eines bestimmten Zeitraums erreicht werden

soll.42

Des Weiteren können Budgets nach der Geltungsdauer unterschieden werden. Hierbei können

Monatsbudgets, Quartalsbudgets, Jahresbudgets und Mehrjahresbudgets genannt werden.43

38 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 429 39 Vgl. Jung (2004), S. 1136 40 Vgl. Wöhe (2008), S.209 41 Vgl. Horvath (2001), S.233 42 Vgl. Bea (2005), S. 269 43 Vgl. Horvath (2001), S. 235


Die Budgetierung legt monetäre Stromgrößen wie Leistungen, Erlöse und Kosten fest und

sollte von der Aktionsplanung abgegrenzt werden, die die Bestimmung der realen Handlun-

gen in den Funktionsbereichen zur Aufgabe hat.44

Hinsichtlich der Koordination zwischen Aktionsplänen und Budgets lassen sich in Anlehnung

an die Planungsrichtung drei Formen bezüglich der Reihenfolge von Budget und Aktionspla-

nung unterscheiden. Folgende Abbildung (Abb. 12) zeigt die drei Planungsrichtungen.45

Abb. 12: Budgetierungsrichtung (Ziegenbein (2007), S. 430)

Die Budgetierung ist eine Erfolgsplanung. Erfolgt sie top down (retrograd), leiten sich die

einzelnen Teilpläne aus einer vorgegebenen Erfolgsgröße ab. Im Rahmen der bottom up (pro-

gressiven) Planung ergibt sich der Erfolg als Resultat der Zusammenfassung der einzelnen

Teilpläne.46

Das Ergebnis der Budgetierung ist das Budgetsystem.47

„Das Budgetsystem ist die geordnete Gesamtheit aufeinander abgestimmter Budgets“48 Die

einzelnen Budgets enthalten erfolgs- und finanzorientierte Größen und können zu folgenden

Planrechnungen verdichtet werden:

� budgetierte Erfolgsrechnung

� Finanzmittelbudget

� Budgetierte Bilanz 49

Die folgende Grafik (Abb. 14) zeigt ein einfaches Beispiel eines Budgetsystems einer produ-

zierenden Unternehmung.

44 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 429 45 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 430 46 Vgl. Horvath (2001), S. 238 47 Vgl. Bea (2005), S.269 48 Siehe Horvath (2001), S. 239 49 Vgl. Horvath (2001), S. 239


Abb. 13: Budgetsystem – einfaches Beispiel (Horvath (2001), S.240)

Die Budgetierung sollte nach einem Baukastenprinzip durchgeführt werden, wobei die Ein-

zelbudgets in einer zeitlich und sachlich zweckmäßigen Reihenfolge erstellt werden. Aus-

gangspunkt der Budgetierung ist dabei laut Ausgleichgesetz der Planung (vgl. Kapitel 2.4.2)

der Absatzbereich, der kurzfristig einen Engpass darstellt. Darauf aufbauend werden die auf

den Absatzbereich abgestimmten Budgets erstellt. 50 Es soll hierbei jedoch erwähnt werden,

dass sich der Engpass an anderer Stelle im Unternehmen befinden kann. Dieser kann z. B. im

Produktionsbereich liegen.

4.4 Planung

Monetäre Unternehmensplanungen, wie das Unternehmensbudget (vgl. Kapitel 3.1), werden

aus den Teilplanungen der Unternehmensbereiche abgeleitet. Die Planungsinstrumente der

integrierten Erfolgs- und Finanzplanung benötigen demnach Planzahlen aus den vorher er-

stellten Teilplänen der Bereiche. Diese werden, je nach Bedarf des Planungsinstrumentes

(Plan-GuV, Finanzplan, Bilanzplan), den speziellen Anforderungen des jeweiligen Instrumen-

tes entsprechend aus den Teilplänen extrahiert und darin in verdichteter Form dargestellt. 50 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 453


Das verdichtete Abbilden der Daten in den Planungsinstrumenten der Erfolgs- und Finanzpla-

nung macht das geplante Handeln der Funktionsbereiche monetär sichtbar. Die verschiedenen

Planungsinstrumente bilden die monetären Konsequenzen mittels unterschiedlicher betriebli-

cher Wertgrößen ab51

Die Gewinn- und Verlustrechnung betrachtet Aufwendungen und Erträge und bildet daher die

Ebene des Geldvermögens ab. Die Finanzplanung hat die Zahlungsmittel im Fokus der Be-

trachtung. Die Bilanzplanung vollzieht sich auf der Ebene des Realvermögens eines Unter-

nehmens, d. h. sie bildet das Vermögen und Kapital einer Unternehmung ab. Es besteht für

alle drei Planungsrechnungen die Notwendigkeit, weil sie jeweils auf unterschiedlichen Er-

folgsgrößen beruhen und somit verschiedene Informationen darstellen.52

Im Folgenden wird das Vorgehen zur Planung der GuV und Bilanz sowie das Aufstellen des

Finanzplanes erläutert. Zwischen den verschiedenen Instrumenten bestehen Integrationspunk-

te, die weiter unten aufgezeigt werden.

4.4.1 GuV-Planung

Die Aufstellung der Gewinn- und Verlustrechnung wird zumeist angelehnt an das handels-

rechtliche Gliederungsschema der GuV erstellt aufgestellt. Hierbei werden die geplanten Auf-

wendungen und Erträge der Planperiode betrachtet und gegenübergestellt. Dadurch wird ein

geplanter Jahresüberschuss oder Jahresfehlbetrag ermittelt53

Die Planung der GuV anhand von Aufwendungen und Erträgen sollte von der Ergebnispla-

nung anhand von Kosten und Erlösen abgegrenzt werden. Der Unterschied zur Planung mit

Kosten und Erlösen ist die Berücksichtigung neutraler Aufwendungen und Erträge (Gewinne

aus Beteiligungen an Unternehmen) sowie die fehlende Betrachtung der kalkulatorischen

Kosten und Erlöse (kalkulatorische Abschreibungen).54

Es kann auch der Weg von der Ergebnisplanung zur Plan-GuV gewählt werden. Dabei wer-

den die Erlöse in Erträge sowie Kosten in Aufwendungen übergeleitet und eine Plan-GuV in

Anlehnung an handelsrechtliche Vorschriften erstellt.55

51 Vgl. Hungenberg (2006), S. 373 52 Vgl. Brettel et al. (2005), S. 19 53 Vgl. Hungenberg (2005), S. 370 54 Vgl. Hungenberg (2006), S. 376 55 Vgl. Fischer (2002), S. 165


Die Gewinn- und Verlustplanung erfasst den gesamten verbrauchten bewerteten Input und

gesamten erstellten bewerteten Output der einzelnen Teilbereiche einer Unternehmung.56 Die-

se geplanten Erfolgsgrößen werden aus den sämtlichen zuvor erstellten Teilplänen des Unter-

nehmens abgeleitet und münden letztlich in der Plan-GuV. Dort werden sie verdichtet und es

ergibt sich die Ertragslage einer Unternehmung.

4.4.2 Planung des Cash-Flow

In der Praxis steht der Cash-Flow für die Eigenfinanzierungskraft eines Unternehmens. 57 Er

ist der erwirtschaftete Zahlungsüberschuss einer Periode, die das Unternehmen aus seiner

betrieblichen Tätigkeit erwirtschaftet.

Da Aufwendungen und Erträge nicht zwingend zu Zahlungsmittelbewegungen führen, ist der

Gewinn, der eine erfolgswirtschaftliche Größe ist, keine Aussage über die Liquidität einer

Unternehmung. Der Cash-Flow ist eine Maßgröße, die über den Zahlungsüberschuss der be-

trieblichen Tätigkeit einer Periode Auskunft gibt und ist ein gutes Kriterium zur Beurteilung

der Finanzlage eines Unternehmens.58

Die Ermittlung des Cash-Flows kann auf direktem und indirektem Wege stattfinden. Die di-

rekte Methode betrachtet zahlungswirksame Erträge und Aufwendungen. Die in indirekte

Ermittlung geht bei der Berechnung vom Jahresabschluss aus, sie ist in der Abbildung 10 auf-

geführt. Der Jahresabschluss ergibt sich als Restgröße, wenn der gesamte Aufwand eines Un-

ternehmens von den gesamten Erträgen abgezogen wird. Dieser kann im Falle eines Verlustes

ebenfalls negativ sein.

Abb. 14: indirekte Ermittlung des Cash-Flow (Jung (2004); S. 682)

56 Vgl. Hahn / Hungenberg (2001), S. 593 57 Vgl. Michel (1991), S. 445 58 Vgl. Horvath (2001), S. 458


4.4.3 Bilanzplanung

Eine Planbilanz entsteht aus den Positionen einer Bilanz zum Periodenbeginn (Eröffnungsbi-

lanz) und den während der Periode geplanten Veränderungen der Bestände dieser Positionen,

die als Saldo einfließen. Meistens geschieht die Budgetierung und somit die Bilanzplanung im

alten Jahr, so dass die Eröffnungsbilanz noch nicht zur Verfügung steht. An dieser Stelle wird

mit voraussichtlichen Werten der Eröffnungsbilanz geplant und anschließend eine Korrektur

der angenommenen Eröffnungsbilanz vorgenommen.59

Die Planbilanz stellt auf der Aktivseite die Ergebnisse der Investitionsplanung dar und zeigt

auf der Passivseite die geplante Finanzierungsstruktur hinsichtlich Eigen- und Fremdkapital

auf.60

In die Planbilanz fließen ebenfalls die Abschreibungen auf das Anlagevermögen ein sowie die

Änderungen der Bestände an Forderungen und Verbindlichkeiten, die sich im Rahmen einer

Ein- und Auszahlungsplanung (Planung der Zahlungsmittelströme) ergeben. Die Planung der

Zahlungsströme zeigt die Auswirkungen auf die liquiden Mittel des Unternehmens in Form

von Kassen- und Bankbeständen

Die Bilanzplanung basiert auf den Ergebnissen der Plan-Guv, der Investitions- und Finanzie-

rungsplanung und der Finanzplanung, wobei die Aufwendungen und Erträge der Plan-GuV

oftmals aus der Plankostenrechnung übergeleitet werden.61 Abbildung 17 zeigt diesen Sach-

verhalt.

Abb. 15: Das integrierte Unternehmensbudget (Fischer (1999), S.165)

59 Vgl. Egger / Winterheller (1999), S. 136 60 Vgl. Brettel et al. (2005), S. 20 61 Vgl. Fischer (2002), S. 165

5 Grundidee und Vorgehensweise 29

5 Grundidee und Vorgehensweise

Im Folgenden soll ein Modellunternehmen als Rahmenbedingung für die Diplomarbeit konzi-

piert werden. Das Unternehmen nutzt bisweilen für die Planung Excel. Es werden die organi-

satorischen Strukturen des Unternehmens festgelegt. Ferner wird diskutiert, welche Teilpläne

das Unternehmen erstellt oder zukünftig erstellen möchte. Aufbauend auf der Organisations-

struktur des Modellunternehmens und den zu planenden Teilbereichen, soll in der Diplomar-

beit ein Planungsmodell erarbeitet und dessen Implementierung auf der Basis der Planungs-

und Konsolidierungssoftware SAP BPC gezeigt werden.

Dem Modellunternehmen nachstehend soll der Planungsprozess des Modellunternehmens

anhand von zwei durchgeführten Studien zur Planung in Unternehmen kritisch betrachtet wer-

den und sodann die grundlegenden Optimierungspotentiale für diesen Prozess diskutiert wer-

den. Es werden dazu teilweise Analystenmeinungen aus diesen Studien angeführt.

5.1 Das Modellunternehmen: AX Parts GmbH

Es wird angenommen, dass es sich bei diesem Unternehmen um einen Produzent aus dem

Automobilzulieferer-Bereich handelt. Die Unternehmensform ist eine Kapitalgesellschaft mit

beschränkter Haftung und ist im Handelsregister unter dem Namen AX Parts GmbH eingetra-

gen.

Die AX Parts GmbH hat sich auf die Herstellung von speziellen Komponenten für Bremssys-

teme spezialisiert, stellt aber auch Teile für elektrische Fensterheber und Komponenten für

Außenspiegel her. Des Weiteren ist das Unternehmen vor einem Jahr mit einer eigens entwi-

ckelten elektronischen Komponente zur Steuerung der Motorelektronik an den Markt gegan-

gen. Hierbei musste man jedoch feststellen, dass im Bereich dieser elektronischen Bauteile

ein starker Konkurrenzdruck herrscht, so dass eine kostengünstige Herstellung aufgrund des

Preiskampfes notwendig ist.

Der starke Konkurrenzdruck hat das Management dazu bewogen, zusammen mit dem Cont-

rolling das Planungs- und Budgetierungssystem im Unternehmen neu zu gestalten, um mehr

Effizienz in die Planungsprozesse zu bekommen und die Qualität der Planzahlen zu verbes-

sern. Die Verantwortlichen sind bereit einen größeren Betrag in eine neue Planungssoftware

zu investieren. Diese sollte skalierbar sein, sich an die Bedürfnisse der AX Parts GmbH an-

passen lassen und nach Möglichkeit intuitiv bedienbar sein. Gewünscht ist ebenfalls, dass ad

hoc dynamische Reports erstellt werden können.


5.1.1 Aufbauorganisation

Die AX Parts GmbH verfügt über insgesamt drei Produktionsstandorte. In Hamburg befindet

sich die Firmenzentrale. Dort ist die unternehmensweite Verwaltung, die sich zentral von

Hamburg aus um die komplette Administration des Unternehmens kümmert. Personalverwal-

tung, Finanzbuchhaltung, Debitoren- und Kreditorenbuchhaltung, aber auch das Marketing

und somit der Vertrieb werden also zentral von Hamburg aus für alle weiteren Standorte über-

nommen.

Am Standort Hamburg, also direkt am Sitze der Firmenzentrale, befindet sich eines der drei

Produktionswerke des Unternehmens. Weitere Produktionsstandorte befinden sich in Braun-

schweig und Leipzig. Die Produktionswerke werden zentral von Hamburg verwaltet und als

Profit Center innerhalb des Unternehmens geführt1. Diese haben zwar eine Verwaltung, sie

besteht jedoch nur aus einigen wenigen Personen. Hierbei sind u. a. der Controller, der Pro-

duktionsleiter sowie andere für den reibungslosen Ablauf der Produktion verantwortlichen

Personen zu nennen. Die zentrale Verwaltung in der Firmenzentrale wird als Cost-Center ge-

führt.

Die Standorte haben sich zum Teil auf die Produktion unterschiedlicher Komponenten spezia-

lisiert, so dass nicht alle Produkte des Produktportfolios des Unternehmens an allen Standor-

ten produziert werden. Durch die Spezialisierung an den Produktionsstandorten und die Kon-

zentration auf die Produktion bestimmter Bauteile, beabsichtigt das Unternehmen den Stück-

kostendegressionseffekt2 auszunutzen und die Produktionskosten als Folgeerscheinung der

Erfahrungskurve3 zu senken.

Jeder Standort verfügt darüber hinaus über eine Standortleitung. An den Produktionsstandor-

ten in Hamburg, Braunschweig und Leipzig befinden sich die Funktionsbereiche Beschaf-

fung, Produktion und Versand. Vertriebs- und Marketingaktivitäten werden vom zentralen

Marketing in Hamburg übernommen.

Das nachstehende Schaubild (Abb.18) zeigt die Organisationsstruktur des eingeführten Un-

ternehmens.

1 Profit Center ist ein Unternehmensbereich, für den eine separate Ergebnisrechnung erstellt wird. Es hat weitge-hende Dispositionsfreiheit und verantwortet das erwirtschaftete Ergebnis. (vgl. Wöhe(2008), S.126) 2 Stückkostendegressionseffekte sind auf Lerneffekte und Massenproduktion zurück zu führen. (vgl. Wö-he(2008), S.93 3 Mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktionsmenge sinken erfahrungsgemäß die Kosten um 20-30% (vgl. Wöhe(2008), S. 92)


Abb. 16: Organisationsstrktur der AX Parts GmbH

Die AX Parts GmbH ist ein mittelständisches Unternehmen. Sie beschäftigt insgesamt 500

Mitarbeiter an allen Standorten respektive der Firmenzentrale. Zu den Kunden zählen nam-

hafte Unternehmen der internationalen Automobilindustrie. Zu einem Großteil der Kunden

bestehen langfristige Geschäftsbeziehungen mit nahezu konstanten und regelmäßigen Liefer-

aufforderungen, die detailliert geregelt nach dem Just-in-Time4 Prinzip erfolgen. In letzter

Zeit sind jedoch auch vereinzelt Unregelmäßigkeiten in den Auftragseingängen zu verzeich-

nen. Diese Tatsache erschwert die Prognose der Absatzzahlen.

Der Bereich Controlling, der die Budgetierung im Unternehmen vornimmt, setzt sich aus dem

Zentral-Controlling und den dezentralen Controlling-Stellen in den einzelnen Produktions-

standorten zusammen. Das Zusammenwirken der genannten Controlling-Bereiche verdeut-

licht die folgende Darstellung (vgl. Abb. 17).

4 Das Prinzip der Just-in-Time Lieferung beruht auf der Anlieferung der benötigten Komponenten im Ferti-gungsprozess zur richtigen Zeit.


Abb. 17: Organisation des Controllings

5.1.2 Ablauforganisation

Das Unternehmen bietet den Kunden eine zentrale Anlaufstelle. Das zentrale Marketing über-

nimmt die Kundenbetreuung, die Akquise neuer Kunden und sichert Interessenten nach Ab-

sprache mit den jeweiligen Produktionsstandorten Aufträge zu. Die Fertigung der Produkte

und die Bereitstellung des Auftrages an den Kunden erfolgt durch den jeweiligen Fertigungs-

standort. Die Fakturierung der Leistungen übernimmt die zentrale Vertriebsorganisation in

Hamburg.

Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist in der Hamburger Zentrale mit der Entwick-

lung neue Produkte beschäftigt. Die Entwicklungsprojekte werden in der Regel aufgrund von

Marktforschungen durch das Marketing selbst, aber auch teilweise von den Produktionsleitern

der Fertigungsstandorte, initiiert.

Die Kommunikation und das Abstimmungsverhalten der Standorte untereinander kann als

sehr gut angesehen werden. Die zentrale Vertriebsabteilung nimmt Aufträge entgegen und

leitet diese an die richtigen Standorte zur Fertigung weiter. Die Komponenten werden direkt

vom Standort an den Kunden geliefert und anschließend zentral von Hamburg fakturiert.

5.1.3 Planungsablauf der AX Parts GmbH

Nachfolgend soll der Ablauf der Planung des Fallbeispiel-Unternehmens erläutert werden, um

dem Leser die derzeitigen Probleme während der Planungsprozesse besser verdeutlichen zu

können.


5.1.3.1 Planung der Umsätze

Die Absatz- und Umsatzplanung weist eine hohe Marktorientierung auf5 und wird der Auf-

bau- und Ablauforganisation des Unternehmens folgend durch die zentrale Marketing- und

Vertriebsabteilung in Zusammenarbeit mit dem zentralen Controlling vorgenommen.

Das zentrale Controlling stimmt die Planzahlen jedoch mit den Controllern der Produktions-

standorte ab. Dieser Abstimmungsvorgang ist wichtig, um nicht unrealistisch hohe Absatz-

zahlen einzuplanen, die unter Umständen nicht durch die Produktionskapazitäten abgedeckt

werden können.

Es wird an dieser Stelle nach dem Gegenstromverfahren geplant (vgl. Abschnitt 2.4.3). Der

Vertrieb und das Zentralcontrolling versuchen die Vorgaben des Managements mit den

Marktchancen in Einklang zu bringen und stellen am Markt realisierbare Umsatzzahlen auf

Produktebene für das Planjahr auf. Diese Vorgaben werden an die jeweiligen Controller der

Produktionsstandorte top-down weiter gegeben. Dort werden sie vom Controlling und Pro-

duktionsleitung analysiert, ggf. angepasst und wieder bottom-up an das zentrale Controlling

zurück geleitet. Dieser Zyklus zur Koordination kann nach Bedarf mehrmals durchlaufen

werden, um einen konsistenten und verbindlichen Umsatzplan aufzustellen. Dieser dient im

Anschluss als Grundlage für weitere Planungen, insbesondere die Kosten- und Beschaffungs-

planung.

5.1.3.2 Kostenplanung

Nachdem die Umsatzplanung fertig gestellt wurde und die Plandaten in konsistenter Weise

vorliegen, wird darauf aufbauend die Kostenplanung vorgenommen. Die Kostenplanung wird,

um die besseren Detailkenntnisse der Planungsträger der niedrigeren Managementstufen zu

nutzen, nach der bottom-up Methode (vgl. Absatz 2.4.3) durchgeführt. Die Controller und

Kostenstellenleiter planen die Kosten am Ort ihres Entstehens. Diese werden anschließend

nach oben hin verdichtet und können auf Standortebene oder Gesamtunternehmensebene ag-

gregiert dargestellt werden.

An dieser Stelle setzt nach der erfolgten Planung ein Konsolidierungsprozess der Daten ein.

Hierfür müssen sämtliche Excel-Dateien zusammengetragen, und die darin enthaltenen Daten

zu einem einzigen, konsistentem Kostenplan zusammen geführt werden. Nicht selten werden

die Daten durch Fehler bei der Übertragung aus einer Datei in die andere verfälscht oder fal-

5 Vgl. Lachnit (1989), S. 116


sche Dateien zusammengeführt. Zudem dauert es einige Zeit, bis der endgültige Kostenplan

für das Gesamtunternehmen erstellt ist. Nach Fertigstellung bleiben stets Zweifel bezüglich

der Richtigkeit und Konsistenz der Daten.

5.1.3.3 Erfolgsplanung (GuV-Plan)

Nachdem sämtliche Erlöse und Aufwendungen im Rahmen der Umsatz- und Kostenplanung

im Unternehmen geplant sind, beginnt die Aufstellung der geplanten Gewinn- und Verlust-

rechnung. Hierbei werden die relevanten Größen aus den bereits erstellten Plänen eine vorge-

fertigte Excel-Vorlage übertragen und ein Plangewinn oder –Verlust ermittelt.

Im Falle einer Änderung der vorgelagerten Pläne ist die Erfolgsplanung nicht mehr aktuell

und die Prozedur muss erneut durchgeführt werden. Es kommt leicht zu einem Verlust des

Überblicks und es entstehen Unsicherheiten über die Aktualität der Daten.

5.1.3.4 Planung des Cash-Flow

Der Cash-Flow wird letztendlich durch die Controller aus der GuV-Planung abgeleitet. Es

werden sämtliche nicht auszahlungswirksame Aufwendungen und gegebenenfalls nicht ein-

zahlungswirksame Erträge in ein weiteres Excel Arbeitsblatt kopiert und der Cash-Flow auf

diese Weise ermittelt.

An dieser Stelle muss erneut das Problem der Unsicherheit über die Aktualität der Daten auf-

grund von Änderungen der vorgelagerten Teilpläne genannt werden.

5.2 Studien zur Planung und Budgetierung in Unternehmen

Schon der Planungsprozess allein gibt Anlass sich mit der Gegenwart und der Zukunft eines

Unternehmens zu befassen und so eine bessere Kenntnis der betrieblichen Abläufe zu erlan-

gen.

Planung und Budgetierung sind ein unverzichtbarer Bestandteil, wenn es um Führungs- und

Controllinginstrumente eines Unternehmens geht. In regelmäßigen Abständen durchgeführte

Soll-Ist-Vergleiche informieren über die Auswirkungen von Maßnahmen und liefern Informa-

tionen über den Erfolg. Es kann im Falle zu großer Abweichungen eine zeitnahe Anpassung

der Ziele erfolgen6.

6 Vgl. BARC(2008), S.4


Planungsprozesse sind häufig negativer Kritik ausgesetzt und viele Planungsbeteiligte frust-

riert. Die Planung würde zu lange dauern, viele Ressourcen in Anspruch nehmen und letzt-

endlich aufgrund starrer Prozesse unzureichend an das dynamische Umfeld anpassbar.7

Das Business Application Research Center (BARC) und die Unternehmensberatung Deloitte

haben jeweils Studien zur Planung in Unternehmen(8)(9) durchgeführt. Laut der Studie des

BARC-Institutes ist Excel das am meisten eingesetzte Planungstool. Es wird jedoch in den

meisten fällen kombiniert mit anderen Lösungen eingesetzt. Dies führt zu mehreren „Insellö-

sungen“

Die folgende Grafik (Abb. 18) zeigt, welche Systeme bei den befragten Unternehmen in der

Planung zum Einsatz kommen.

Abb. 18: Systeme bei Planung und Budgetierung (BARC (2008), S.15)

Es muss an dieser Stelle jedoch angemerkt werden, dass lediglich 18 Prozent der befragten

Unternehmen ausschließlich mit Excel planen bzw. in Analogie dazu nur acht Prozent aus-

schließlich Planungswerkzeuge verwenden. Die überwiegende Mehrheit (74 Prozent) setzt auf

eine Kombination der in Abbildung 20 aufgeführten Systeme.

In Bezug auf den Planungsaufwand in Abhängigkeit von den technischen Rahmenbedingun-

gen kann gesagt werden, dass der Planungsprozess wesentlich länger dauert, wenn mehrere

Tools im Einsatz sind und Daten zwischen diesen ausgetauscht werden müssen. Die Benut-

zung von Excel ist mit einem Anstieg der Planungsdauer um 25 Prozent verbunden.10

Ein Transfer der Daten in Rahmen der Planung führt bei vielen Beteiligten zu Unzufrieden-

heit11. In Abbildung 21 ist die die Zufriedenheit in Abhängigkeit der technischen Rahmenbe-

dingungen dargestellt.

7 Vgl. BARC (2008), S.4 8 Vgl. BARC (2008), S.6 9 Deloitte (2006) 10 Vgl. BARC(2008), S. 20 11 Vgl. BARC(2008), S. 21


Abb. 19: Zufriedenheit in Abhängigkeit der technischen Rahmenbedingungen (BARC (2008), S.21)

Nachfolgend soll der Planungsprozess des Fallbeispiel-Unternehmens mit einigen Ergebnis-

sen der Studien in Verbindung gebracht werden und einer kritischen Betrachtung unterzogen

werden.

5.3 Kritische Betrachtung der Planung des Modellunternehmens

Aufgrund der allgemeinen Unzufriedenheit über den gegenwärtigen Planungsprozess sollen

an dieser Stelle die Ergebnisse von Planungsstudien als Ausgangspunkt einer kritischen Wür-

digung des Planungsvorgehens genommen werden, um Verbesserungspotentiale zu erarbei-

ten.

5.3.1 Kritikpunkte am aktuellen Planungsprozesses

Generell ist das Vorgehen der Planung in der AX Parts GmbH nachzuvollziehen. Die Produk-

tionsplanung und die Kalkulation der Kosten werden auf Basis der Markteinschätzung durch-

geführt, so dass versucht wird ein konsistentes Zahlenmodell aufzubauen und dieses in Form

von Budgets zu fixieren.

Betrachtet man jedoch die Anzahl der Teilpläne, die erstellt werden müssen, werden das Feh-

lerpotential und der Aufwand bei der Erstellung der Pläne und deren Integration deutlich.

Die Kombination von Excel mit dem eingesetzten ERP-System für Planungszwecke ist zeit-

aufwändig, fehleranfällig und wenig transparent. Des Weiteren fehlt es dieser Lösung an Fle-

xibilität hinsichtlich Änderungen oder Möglichkeiten der umfassenderen Datenverarbeitung

wie bspw. Simulationen12. Das übertragen der Daten von einer Excel-Arbeitsmappe in die

nächste führt leicht zu Fehlern und bedeutet in der Regel hohen Aufwand. Es werden für die

12 Vgl. Deloitte (2006)


Erarbeitung und insbesondere die Integration viele Ressourcen gebunden. Medienbrüche sind

immense Komplexitätstreiber und typische Fehlerquellen.13

Die deutliche Zunahme der wirtschaftlichen Dynamik macht eine starre Budgetierung in ho-

hem Maße anfällig.14 Sie erfordert eine Anpassung der Pläne. Der hohe Aufwand im Pla-

nungsprozess aufgrund der vielen detaillierten und interdependenten Zahlenwerken wirkt sich

hemmend auf schnelle und flexible Anpassungen der Planung aus.15

Wird in einer nicht integrierten Excel-Planung ein Teilplan geändert, müssen alle darauf auf-

bauenden Teilpläne ebenfalls angepasst werden, was unter Umständen einige Zeit in An-

spruch nimmt. Eine adäquate Unternehmensführung wird aufgrund des langwierigen Budge-

tierungsprozesses erschwert. „Das Budget muss flexibel gestaltet sein, denn nur so kann es in

der Gegenwart, in der kurzfristige Änderungen für die Wirtschaftsentwicklung charakteris-

tisch sind, als Handlungsraum, als Kontrollinstrument und als Entscheidungsmodell die-

nen“.16

Die nicht integrierte Planung erschwert Soll-Ist-Vergleiche, wenn Plandaten und Ist-Daten

sich in Struktur und ihrem Speicherort unterscheiden.

5.3.2 Ansätze zur Optimierung des Planungsprozesses

Die Praxis zeigt, dass die Budgetierung durch einen hohen Formalisierungsgrad geprägt ist.

Häufig werden hierfür Budgetierungs-„Fahrpläne“ erarbeitet. Trotz der hohen Komplexität

kommen für die Erstellung der Teilpläne in der Budgetierung Excel Formulare zum Einsatz.

Spezialisierte Werkzeuge werden bisher begrenzt eingesetzt17. Laut BARC-Planungsstudie

liegt die ausschließliche Nutzung spezieller Planungssoftware bei 8 Prozent.

Die BARC-Studie zeigt deutliche positive Auswirkungen einer Nutzung spezieller Software

auf den Aufwand der Planung. Der Einsatz unternehmensweiter und einheitlicher Systeme

reduziert nicht nur Zeitaufwand der Planung. Aufwand und Kosten für Administration und

Systemintegration werden ebenso gesenkt und die Zufriedenheit der Anwender steigt.18

Das Setzen auf ein spezielles Tool bietet einen durchgängigen Einsatz. Die Datensammlung

erfolgt zentral und somit entfällt während der Planung ein Datenaustausch zwischen verschie-

13 Vgl. BARC (2008), S.21 14 Vgl. Weber / Linder (2003), S. 12 15 Vgl. BARC(2008), S. 19 16 Siehe Michel (1991), S. 243 17 Vgl. Weber / Linder (2003), S. 11 18 Vgl. BARC(2008), S. 22


denen Systemen. Produkte für Planung, die eine gewisse Offenheit aufweisen, können flexibel

an die Anforderungen eines Unternehmens angepasst werden. Dieser durchgängige Ansatz

reduziert menschliche Fehler während des Planungsprozesses und schafft mehr Flexibilität.19

Der Return on Investment kann sich bei Investitionen in Planungssysteme aufgrund der siche-

ren und transparenten Abbildung der Planungsprozesse und der Zeitersparnis schnell zeigen.20

Folgt man den Ergebnissen der Studie, muss der AX Parts GmbH ein Vorschlag zur Einfüh-

rung einer speziellen Planungslösung gemacht werden. Die ausschließliche Nutzung von Ex-

cel-Dateien für Planungszwecke bietet insbesondere den Personen mit geringer IT-Affinität

eine akzeptable Alternative und ist ebenfalls in der Lage seinen Zweck zu erfüllen. Jedoch

tauchen bei dieser Lösung immer wieder die genannten Probleme auf und erschweren den

Planungsprozess erheblich. Erste Planungsergebnisse stehen zum Teil erst Wochen nach Pla-

nungsbeginn fest. Ein flexibles Reporting der Zahlen und Analyse der Daten sind nur in sehr

begrenztem Umfang möglich.

Ein stabiler und verlässlicher Planungsprozess kann durch ein Planungswerkzeug abgedeckt

werden und dem Unternehmen neue Möglichkeiten in Bezug auf Reporting, Datenanalyse

und effizientere und schnellere Planerstellung bieten.

5.4 Neugestaltung des Planungsprozesses

Aus den Planungsstudien des BARC und der Unternehmensberatung Deloitte geht klar her-

vor, dass eine Unterstützung der Planung durch spezielle Planungswerkzeuge durchaus posi-

tive Auswirkungen auf den Planungsprozess hat. In der einschlägigen Literatur wird ebenfalls

von einigen Autoren ein stärkerer Einsatz von Planungswerkzeugen zur Beschleunigung des

Planungsprozesses und Aufwandsreduktion postuliert.21

Aufgrund dieser Erkenntnisse soll bei der AX Parts GmbH eine spezielle Planungssoftware

eingeführt werden und eine Neugestaltung der Planungsprozesse erfolgen.

In der vorliegenden Projektarbeit sollen die Grundlagen für dieses Vorhaben gelegt werden.

Es sind die Komplexität und die Dynamik des Planungsprozesses in Unternehmen bereits

aufgezeigt worden. Nachfolgend erfolgt eine kurze Vorstellung eines Softwaretools, das den

Planungsprozess der AX Parts GmbH in geeigneter Weise unterstützen kann. Im Rahmen

19 Vgl. BARC(2008), S. 20 20 Vgl. Deloitte (2006), 10 21 Vgl. Weber /Linder (2003), S.15


einer kompakten Fallstudie soll kurz ein Überblick über die Funktionsweise dieser Software

gegeben werden.

In der auf der Projektarbeit aufbauenden Diplomarbeit soll eine Konzeption des Planungspro-

zesses des Modellunternehmens vorgenommen werden. Es soll in SAP BPC ein Planungsmo-

dell entwickelt werden, welches eine Möglichkeit der geschlossenen Abbildung der Kosten-

sowie der Erfolgsplanung (GuV) darstellt. Die Umsatzplanung soll hierbei vernachlässigt

werden. Es werden fiktive Umsatzzahlen in das System geladen. Des Weiteren soll auf der

Grundlage der Erfolgsplanung eine Planung des Cash-Flow gestaltet werden.

Im Rahmen der Diplomarbeit wird ein einheitliches Datenmodell für die optimale Abbildung

der genannten Teilpläne erarbeitet. Es werden ein passender Kostenstellen- und Kostenarten-

plan erstellt, um eine detaillierte Planung der Kosten zu ermöglichen. Das einheitliche Da-

tenmodell bietet die Grundlage für Plan-Ist Vergleiche. Es können Ist-Daten in das System

geladen werden und mit den Plan-Zahlen verglichen werden.

6 Facts SAP BPC 40

6 Facts SAP BPC

SAP Business Planning and Consolidation(BPC) ist eine Lösung der SAP AG aus dem Be-

reich Enterprise Performance Management(EPM)1. Es ist eine Lösung für Planung und Kon-

solidierung aus einer Hand.

Ursprünglich stammt das Produkt von der Firma Outlooksoft und wurde im Zuge einer Ak-

quisition durch die SAP AG in das SAP-Produktportfolio aufgenommen.2 Die SAP entwickelt

das Produkt kontinuierlich weiter. Laut Produkt-Roadmap soll das BPC-System zukünftig das

Produkt für Planung der SAP werden und die gegenwärtigen Produkte ablösen.3

6.1 Eigenschaften von SAP BPC

Die Software wurde konstruiert, um den Fachabteilungen eigenen Gestaltungsspielraum zu

geben. Diese sollen mit dem System in die Lage versetzt werden, eigenständig, ohne große

Unterstützung der IT-Abteilung, agile Planungsprozesse aufzusetzen und zu verwalten.4

Microsoft Office, insbesondere Excel, stellt für viele Anwendungsbereiche eine altbekannte

Benutzeroberfläche dar. Die Dateneingabe und große Teile der Administration können über

ein Excel-Frontend durchgeführt werden, wodurch eine schnellere Benutzerakzeptanz erzielt

werden kann.

Benutzer aus den Fachabteilungen können eigenständig dynamische Reports auf Basis vorse-

lektierter Datenauszüge erstellen. Die Daten werden in einem Excel-Arbeitsblatt dargestellt.

Abbildung 20 zeigt einen dynamischen Report

1 Enterprise Performance Management ist die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle der Unterneh-mensleistung zur Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolges. (http://www.sap.com/germany/solutions/performancemanagement/index.epx (29.11.2008)) 2 http://www.sap.com/usa/about/press/outlooksoft/index.epx (29.11.2008) 3 http://www.sap.com/community/webcast/2008_10_FI_BI_Symposium_de/2008_10_Fi-BI_de_C03.pdf (29.11.2008) 4 Vgl. TechEd - IM 100

6 Facts SAP BPC 41

Abb. 20: Dynamisch erstellter Report in SAP BPC

Die Administration der Applikationen über Excel macht es den Benutzern einfach ihre Da-

tenmodelle selbst zu erstellen und zu verwalten. Dafür werden notwendige Informationen in

Excel Dateien bearbeitet und an den Server geschickt. Die technische Komplexität wird vor

dem Benutzer verdeckt. Abbildung 21 zeigt die Administrationsoberfläche in SAP BPC.

Abb.21: Administration des Datenmodells mit Hilfe von Excel

6 Facts SAP BPC 42

6.2 Architektur des Systems

Das System gliedert sich in die Datenhaltungsschicht, die Anwendungsschicht und die Prä-

sentationsschicht und weist somit eine dreischichtige Architektur auf (vgl. Abb. 22).

Der Datenhaltungsschicht kann der Datenbank Server, ein Datei Server sowie die Microsoft

Analysis Services mit ihren OLAP Funktionalitäten zugeordnet werden. Die Anwendungs-

schicht beinhaltet als Hauptkomponente den Applikationsserver, der die Geschäftslogik des

BPC Systems zur Verfügung stellt. Des Weiteren ist dort der Webserver angeordnet. Die An-

wendungsschicht stellt eine serviceorientierte Plattform dar. Die Präsentationsschicht, als

oberste Schicht, stellt dem Benutzer anpassbare Benutzerschnittstellen zur Verfügung. An

dieser Stelle sind in Microsoft Office integrierte Komponenten und ein webbasierter Client zu

nennen. Darüber hinaus können weitere individuelle, auf Webservices basierende Schnittstel-

len5 als Benutzerinteraktion dienen.

Die Interaktion der Komponenten der verschiedenen Schichten findet über Schnittstellen statt.

Die Präsentationsschicht bietet dem Benutzer intuitive Bedienelemente und stellt eine Abs-

traktionsebene dar. Es wird bewusst die technische Komplexität abstrahiert und ein direktes

Eingreifen des Benutzers in die tieferen Systemebenen unterbunden.

Abb. 22: Architektur BPC System(in Anlehnung an SAP CPM 310)

5 bspw. Unternehmensportal

6 Facts SAP BPC 43

6.3 Blick auf die Releasestrategie

Die aktuelle SAP BPC Software wurde vor der Akquisition durch SAP von der Firma Out-

looksoft auf Basis einer Microsoft Plattform6 entwickelt. Die SAP strebt gegenwärtig eine

Dual-Release Strategie dieses Produktes an. Es sollen Versionen auf Basis von Microsoft und

auf Basis von SAP Netweaver7 nebeneinander fortgeführt werden. SAP wird die Investitionen

in beide Produkte fortsetzen.8

Die folgende Grafik (Abb. 23) verdeutlicht die Releasestrategie grafisch.

Abb. 23: SAP BPC Releasestrategie (SAP TechEd, 2008)

Des Weiteren sind, wie in Abb. 23 angedeutet, Migrationstools vorgesehen. Damit soll den

Kunden, die den Pfad der Microsoft-Plattform eingeschlagen haben, ein nachträglicher Wech-

sel auf die BPC Version für Netweaver erleichtert werden. Die Kennzeichnung der Produkte

für die unterschiedlichen Plattformen soll die die Suffix „NW“ bzw. „MS“ erfolgen.

6 Auf der Basis von MS SQL-Server, MS Analysis Services, MS Reporting Services, MS SSIS (DTS), .NET 1.1 Application Server, Web-Server, File Share (TechEd - IM 100) 7 SAP Netweaver ist eine Technologieplattform der SAP AG (http://www.sap.com/germany/plattform/netweaver/index.epx (29.11.2008) 8 Vgl. TechEd - IM 100

7 Planungsszenario mit SAP BPC 44

7 Planungsszenario mit SAP BPC

In diesem Abschnitt soll beispielhaft ein vereinfachtes Planungsszenario mit dem System

SAP BPC 5.1 durchgespielt werden, um die Funktionsweise dieses Tools zu verdeutlichen. Es

wird ein kleines Fallbeispiel aufgebaut, in dem eine Planung von Umsatzzahlen nach regiona-

len Gesichtspunkten gezeigt wird.

Bevor auf das Szenario eingegangen wird, sollen vorab kurz die speziell im System verwen-

dete Terminologie hinsichtlich der Systematik zum Aufbau von Datenmodellen beschrieben

werden.

7.1 Spezielle Terminologie des SAP BPC Systems

Die Modellierung der logischen Datenstruktur innerhalb des Systems basiert auf einem multi-

dimensionalen Datenmodell. Die Datenhaltung erfolgt in SQL Datenbanken, die in der SAP

BPC Terminologie als Application Sets definiert sind. Auf der Ebene der Application Sets

können Zugriffsberechtigungen (Security), der aktuelle Arbeitsstatus (Work Status), Ge-

schäftsregeln (Business Rules) und die Ablaufsteuerung zur Durchführung von Planungspro-

zessen (Business Process Flow) definiert werden.

Innerhalb des Application Sets können Applications (Anwendungen) angelegt werden. Diese

stellen mehrdimensionale Datenwürfel dar, die als Analysis Services OLAP Funktionalitäten

bereitstellen und vom Benutzer selbst angelegt und verwaltet werden können. Des Weiteren

werden auf der Ebene der Application Sets Dimensionen in einer Dimensionsbibliothek ange-

legt und verwaltet. Diese Dimensionen können den Applications zugeordnet und auf diese

Weise mehrdimensionale Datenwürfel modelliert werden.

Dimensionen enthalten Werte, die so genannten Elemente (Members), und werden in ver-

schiedene Typen unterteilt (Konto, Zeit, Kategorie, Entität, Währung, Datenquelle und Kon-

zenrintern). Jedes Element einer Dimension kann durch weitere Eigenschaften (Properties)

beschrieben werden. Innerhalb einer Dimension können die Elemente eine oder mehrere Hie-

rarchien aufweisen und komplexere Strukturen abbilden.

Applications sind Funktionseinheiten, die für verschiedene Zwecke modelliert werden. In MS

Analysis Services ist eine Application äquivalent zu einem Cube. Jede Anwendung muss je-

doch mindestens die Dimensionstypen Konto, Zeit, Kategorie und Entität enthalten. Ein Bei-

spiel für eine Anwendung kann die Umsatzplanung sein.


Die Speicherung der Datenelemente (Measures) erfolgt in einer Faktentabelle, die durch eine

Kombination der Dimensionselemente beschrieben werden.

Die folgende Grafik (Abb. 24)verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den beschriebenen

Elementen.

Abb. 24: Multidimensionales Datenmodell in SAP BPC

Mit Hilfe der Eigenschaft ParentH1 ist es möglich eine hierarchische Struktur innerhalb von

Dimensionen aufzubauen. Einem Dimensionselement (Member) kann auf diese Weise das

übergeordnete Elternelement zugeordnet werden und so beliebig komplexe Hierarchien er-

stellt werden. In diesem Fall (vgl. Abb. 24) sind die Quartale dem Jahr 2008 untergeordnet

und stellen die Hierarchie 1 dar (ParentH1). Es besteht die Möglichkeit in einer Dimension

mehrere Hierarchien zu definieren, was durch das Einfügen weiteren Eigenschaften ParentH2,

…, ParentHn erreicht wird.


7.2 Beispielszenario Umsatzplanung

An dieser Stelle soll ein vereinfachtes Szenario einer Umsatzplanung mit dem SAP BPC Sys-

tem gezeigt werden. Es wird das notwendige Datenmodell im System erstellt und anhand fik-

tiver Daten eine Plandateneingabe mittels Excel-Formularen durchgeführt. Anschließend soll

eine Datei mit Ist-Zahlen in das System geladen werden und diese Zahlen mit den Planzahlen

verglichen werden.

7.2.1 Das Datenmodell

In diesem Szenario sollen die Dimensionen Konto, Region, Category und Time verwendet

werden. Es soll ein vierdimensionaler Datenwürfel aufgebaut werden. Dieser wird anschlie-

ßend beplant und mit Ist-Zahlen beladen. Nachdem Beladen mit Zahlen wird ein Soll-Ist Ver-

gleich durchgeführt.

Zunächst soll das Datenmodell erläutert werden (vgl. Abb. 25). In der Dimension Konto wird

ein Kontenschema abgebildet. Dort befindet sich u.a. das Konto Revenue (Umsatz), welches

mit Daten beschrieben werden soll. In der Dimension Region wird am Beispiel von Deutsch-

land eine regionale Struktur aufgebaut, so dass die Umsätze nach Regionen geplant werden

können. Die Dimension Category enthält Beschreibungen der Datenart. Hier wird definiert,

ob es sich um Plan-, Ist- , Forcast- oder andere Kategorie der Zahlen handelt.

Abb. 25: Schematische Darstellung des Datenmodells zur Fallstudie

In diesem Fallbeispiel sind Plan- und Ist-Werte relevant. Time ist eine Dimension, die es ges-

tattet die Werte nach zeitlichen Gesichtspunkten differenziert zu planen und zu betrachten. Es

wird hier eine Hierarchie vom Jahr über Quartale bis zur Monatsebene modelliert. Eine detail-


lierte Darstellung der Dimensionen Time sowie Region und ihrer Elemente befindet sich im

Anhang dieser Arbeit.

7.3 BPC Administration

Die Administrationskonsole des BPC Systems dient der Verwaltung der Planungsmodelle.

Hier können bspw. neue Application Sets, Applications oder Dimensionen angelegt und ver-

waltet werden. Des Weiteren findet hier eine Verwaltung der Zugriffsberechtigungen und der

Ablaufsteuerung statt.

7.3.1 Anlegen der Dimensionen

Jedes Application Set hat eine zentrale Dimensions Library, in der sich alle im Set befindli-

chen Dimensionen finden und verwalten lassen. Diese können anschließend beliebigen Da-

tenwürfeln (Application) zugeordnet werden. Das Anlegen der Dimensionen wird in dieser

Dimension Library durchgeführt.

Die Dimensionselemente und die zugehörigen Eigenschaften wie Beschreibung oder Eltern-

element zur Bildung von Hierarchien werden über ein Excel Blatt eingegeben (vgl. Abb. 26)

und anschließend an das System geschickt. Das System prüft die Konsistenz und legt in der

Datenhaltungsschicht die Dimensionstabelle an.

Abb. 26: Excel basierte Definition von Dimensionenselementen


7.3.2 Application Anlegen

Das Anlegen der Datenwürfel geschieht unter dem Punkt Application. Hierzu muss der Name

und die Beschreibung eingegeben werden. Die Eingabe erfolgt komfortabel über eine Einga-

bemaske. Das System legt wiederum im Hintergrund für den Benutzer in der Datenhaltungs-

schicht einen OLAP-Würfel an. Dabei wird die technische Komplexität abstrahiert.

Nachdem die Applikation angelegt wurde, muss diese bearbeitet werden. Es müssen ihr die

entsprechenden Dimensionen zugeordnet werden, um das gewünschte Datenmodell zu erhal-

ten. Die Zuordnung geschieht über einen Auswahlbereich, der eine Liste alle im Application

Set vorhandenen Dimensionen enthält, und einen Bereich der Anwendung bereits zugeordne-

ten Dimensionen. Die Dimensionen können zwischen diesen beiden Bereichen verschoben

werden.

7.4 BPC for Excel

Der in Excel integrierte Client bietet dem Benutzer eine komfortable Oberfläche, um Planda-

ten einzugeben oder Reports zu erstellen. Hierbei ist die sogenannte Current View (CV) zu

nennen (vgl. Abb. 27). Dies ist ein in der Aktionsleiste (Action Pane) angesiedelter Daten-

auswahlbereich, der es dem Benutzer ermöglicht durch den mehrdimensionalen Datenraum zu

navigieren und flexible Sichten auf die Daten festzulegen.

Abb. 27: Current View – Navigation durch den mehrdimensionalen Datenraum

Die aktuelle Datenauswahl bietet einen Kontext, in welchem weitere Aktivitäten geschehen.

In diesem Kontext werden Dateneingaben getätigt oder dynamische Reports erstellt, die die

ausgewählten Zahlen zur gewählten Datensicht liefern. Die CV ist als zentrales Navigations-

element bei den MS Office Clients zu sehen.


7.4.1 Plandateneingabe

Die Task Kategorie Data Input bietet die Möglichkeit der Plandateneingabe über ein Excel

Arbeitsblatt. Dabei bietet die aktuell ausgewählte Sicht in der CV den Kontext für die Daten-

eingabe. Es kann vom System ein dynamisches Input Schedule (eingabebereites Excel Ar-

beitsblatt) erstellt werden, welches eine Dateneingabe in den ausgewählten Datenbereich er-

möglicht.

In der folgenden Abbildung (Abb. 28) ist eine Eingabe der Planzahlen(BUDGET) des Umsat-

zes (Revenue) für die Region West und das Quartal 1 des Jahres 2009 gezeigt. Die Eingabe

erfolgt für das erste Quartal auf Monatsbasis. Nach erfolgter Eingabe und dem Senden der

Daten an den Server wird der markierte Datenbereich (unterste Zeile und rechte Spalte) auto-

matisch errechnet.

Abb. 28: Input Schedule für die Plandateneingabe

Aufgrund der feingranularen Möglichkeit der Datenauswahl kann ein optimaler Planungsab-

lauf gewährleistet werden. Der gesamte Datenwürfel kann in mehrere Planbereiche aufgeteilt

werden, die von verschiedenen Personen beplant werden. Es besteht die Möglichkeit eigene,

komplexe Input Schedules zu bauen und den Benutzern für die Dateneingabe auf dem Server

bereit zu stellen. Des Weiteren ist es möglich die verschiedenen Eingabe-Schemata per E-


Mail an die entsprechenden Personen zu verteilen. Diese können nach erfolgter Planung in

einem dafür vorgesehenem Ordner auf dem Datei Server platziert werden und werden vom

System in die Datenbank geschrieben.

Auf diese Weise kann eine dezentrale Planung mit den Vorteilen einer zentralen Datenbasis

realisiert werden. Aufwendiges Konsolidieren des Datenmaterials entfällt.

7.4.2 Erstellen von Reports

Das SAP BPC System bietet eine schnelle und komfortable Möglichkeit der Reporterstellung

in Excel. Hierfür wird wiederum der in der CV voreingestellte Datenausschnitt als Kontext

für die Erstellung eines Berichtes gesehen. Auf diese Weise lassen sich flexible Berichte oder

Datenanalysen betreiben.

Das System ist auf der Grundlage einer Datenauswahl in der Lage dynamische Reports zu

generieren. Es stehen einige vorgefertigte Templates für das Reporting bereit, die darüber

hinaus weiter an die eigenen Bedürfnisse angepasst werden können. Dazu ist in jedem Report

im Excel Arbeitsblatt ein Control Panel zur Steuerung des Verhaltens eines Berichtes einge-

klappt. Dieses kann aufgeklappt werden und bietet die Möglichkeit diverse Einstellungen am

Bericht vorzunehmen. Eine dieser Auswahlmöglichkeiten ist die Einstellung, welche Dimen-

sion in den Zeilen, welche in den Spalten angezeigt werden soll. Analog dazu kann das

Control Panel zur Anpassung von Input Schedules zum Einsatz kommen.

Auf diese Weise können Benutzer des System hochgradig flexibles Reporting betreiben und

Daten nach belieben analysieren. Der Einsatz der CV gestattet eine komfortable Navigation

durch den gesamten Würfel. Dabei wird der gewünschte Datenausschnitt im Current View

(rechts oben in der Abb.29 im Bereich Action Pane) fixiert und auf dieser Grundlage der ge-

wünschte Reporttyp generiert. Ein Bericht über die Umsätze könnte folgendes Aussehen ha-

ben (vgl. Abb. 29).


Abb. 29: Reporting der Umsatzzahlen nach Regionen und Quartelen

7.4.3 Datentransport in das System

Die Datenbewegungen innerhalb der Datenbank sowie die Transporte von Daten in und aus

dem System können mit dem Data Manager durchgeführt werden. Dieser ist in die Oberfläche

von Microsoft Excel integriert und bietet Möglichkeiten kommaseparierte Dateien ins System

zu laden.

Abb. 30: Auszug aus Importdatei der Umsatzzahlen


Im Szenario werden aus anderen Quellen stammende Ist-Umsatzzahlen in die Applikation

geladen, um Soll-Ist Vergleiche durchzuführen. Diese Zahlen liegen in einem Flatfile mit

kommaseparierten Werten vor (vgl. Abb. 30). Die erste Zeile enthält die Reihenfolge der Di-

mensionen. Die Weiteren Zeilen stellen die Werte im Sinne einer Faktentabelle dar, wobei die

Elemente der Dimensionen der ersten Zeile spezifiziert werden.

Diese Datei wird in ein Verzeichnis auf dem Server geladen und kann dort im Paket Import

des Data Managements(vgl. Abb. 31) ausgeführt werden. Dabei werden die Werte der Datei

in die entsprechenden Datenbanktabellen geschrieben.

Abb. 31: Data Management Packages

Im Rahmen des Datenimports besteht die Möglichkeit umfangreiche Transformationen durch-

zuführen. Es kann ein Mapping eines anders strukturierten Importfiles auf die Strukturen des

Datenmodells der Datenbank vorgenommen werden.

7.4.4 Vergleich der Plan- mit Ist-Umsätzen

Nach dem Datenimport der Ist-Zahlen in den Datenwürfel bietet sich ein Vergleich der Plan-

mit den Ist-Zahlen an. Hierbei kann wie gewohnt mit Hilfe der CV durch den Datenraum na-

vigiert werden. Besonders aufschlussreich kann eine Gegenüberstellung der budgetierten und

der tatsächlich erreichten Umsatzzahlen sein. Hiefür können diese beiden Kategorien (Budget,

Actual) in einem Report gegenübergestellt und die prozentualen Abweichungen angezeigt

werden (vgl. Abb. 32).


Abb. 32: Gegenüberstellung der Plan- und Ist-Umsatzzahlen

Der linke Bereich (Current Month) stellt die Zahlen des aktuell ausgewählten Monats dar.

Auf der gegenüberliegenden Seite (Year to Date) wird eine Summe der Zahlen des aktuellen

Jahres bis zum Berichtsdatum dargestellt. In diesem Falle sind es die Jahreszahlen, da der

Monat Dezember als Berichtsmonat gewählt wurde und die Summation über alle zwölf Mo-

nate durchgeführt wird.

8 Abschluss 54

8 Abschluss

In diesem Kapitel sollen rückblickend die Ergebnisse dieser Arbeit betrachtet werden und zu

einigen Punkten Stellung genommen werden. Es wird eine knappe Zusammenfassung der

behandelten Teilbereiche und Vorgehensweise des Vorgehens gegeben. Die wichtigsten Er-

gebnisse sollen in knapper Form reflektiert und ein Fazit gezogen werden. Es wird auf der

Grundlage der Ergebnisse ein Ausblick auf die Diplomarbeit gegeben, die als weiterführende

Arbeit zu dieser Projektarbeit zu sehen ist.

8.1 Zusammenfassung

In dieser Arbeit wurde ein Überblick über die Aspekte der Unternehmensplanung gegeben

und einige ihrer Facetten näher betrachtet. Dabei lag der Fokus darauf, einen Überblick über

das Thema zu erarbeiten und die Komplexität einer Planung des gesamten Unternehmens her-

auszustellen. Es wurde gezeigt, dass Unternehmen in sämtlichen Bereichen Budgets erstellen

und hierbei vor der Herausforderung stehen, diese erstellten Aufstellungen der Planzahlen

zusammenzuführen, um den Abhängigkeiten der einzelnen Teilbereiche voneinander Rech-

nung zu tragen. Anhand zweier Studien zum Stand der Planung in Unternehmen wurde ver-

sucht das Thema aus Sicht der Praktiker zu betrachten, um die tatsächlichen Herausforderun-

gen in der Praxis herauszufinden. Zu diesem Zweck wurde ein Modellunternehmen konzi-

piert, anhand dessen die Schwierigkeiten beleuchtet wurden.

Es wurde das Softwaretool Business Planning and Consolidation (BPC) der SAP AG vorge-

stellt, das den Unternehmen die Möglichkeit bietet ihre Planungen IT-gestützt durchzuführen.

In diesem Zusammenhang wurde die Funktionsweise der Software an einem kurzen Fallbei-

spiel demonstriert.

8.2 Fazit

Die Budgetierung kann als ein Mittel der Prognose, Koordination und Motivation in größeren

Unternehmen gesehen werden. Entwickelt wurde sie in den ersten Jahrzehnten des 20. Jahr-

hundert mit dem Ziel größere, diversifizierte Unternehmen steuerbar zu machen.1 Unterneh-

men planen und erstellen für fast alle Bereiche Budgets, um so die Ungewissheit zu reduzie-

ren und die Teilbereiche des Unternehmens besser koordinieren zu können.

1 Vgl. Weber (2005), S. 218

8 Abschluss 55

Aufgrund der deutlichen Zunahme der Dynamik gerät die Budgetierung zunehmend unter

Druck, da sie gegen hohe Dynamik in hohem Maße anfällig ist2. Planzahlen müssen aufgrund

des dynamischen Umfeldes ständig an neue Gegebenheiten angepasst werden, um diese für

die Steuerung der Unternehmen als ein brauchbares Instrument zu sehen. Die vielfältigen In-

terdependezen der einzelnen Planbereiche untereinander sorgen dafür, dass im Rahmen der

Planung und Budgetierung enorme Integrationsanstrengungen und Koordinationsnotwendig-

keiten entstehen. Die Planung in isolierten Tabellenkalkulationsprogrammen erweist sich un-

ter diesen Umständen als wenig unterstützend. Hierbei sei besonders die Abstimmung der

einzelnen Dateien aufeinander als ein kritischer Faktor heraus gestellt. Die Planzahlen müssen

zwischen der Vielzahl an Einzelplänen in verschiedenen Dateien aufeinander abgestimmt

werden, was enorm viel Zeit und Ressourcen in Anspruch nimmt und oftmals zu Fehlern

führt. Die Dynamik sorgt dafür, dass der Abstimmungsprozess aufgrund der häufigen Planan-

passungen sich ständig wiederholt und es fast unmöglich wird auf diese Art eine permanente

Aktualität der Planzahlen zu gewährleisten.

Unternehmen sollten aufgrund dieser Tatsache Anstrengungen unternehmen, ihre Planung mit

speziellen softwaregestützten Planungswerkzeugen abzubilden. Studien belegen, dass dieser

Weg zu einer weitaus höheren Zufriedenheit am Planungsprozess führt und die Planungsdauer

wesentlich verkürzt werden kann. Des Weiteren sorgen das durchgängige Konzept der Abbil-

dung der Planungsprozesse und eine zentrale und einheitliche Datenbasis als Grundlage für

die Speicherung der Planzahlen aller Teilpläne für mehr Konsistenz in den Planzahlen. Dieses

ist ein wichtiger Schritt Richtung integrierter Planung, bei der bereichsübergreifende Pläne

aufeinander abgestimmt sind.

8.3 Ausblick

In dieser Projektarbeit wurden Grundlagen der Unternehmensplanung und das allgemeine

Vorgehen in Planungsprozessen erarbeitet. Hierbei wurde festgestellt, dass eine Planung des

gesamten Unternehmensgeschehens und die damit verbundene Budgetierung ein komplexer

Prozess ist, der eine gewisse organisatorische Grundlage erfordert.

Vor diesem Hintergrund wurde im Sinne eine Fallstudie ein Modellunternehmen konzipiert

und dessen Planungsvorgehen dargestellt. Es wurde aufgezeigt, welche Konsequenzen und

Nachteile eine isolierte Planung mehrerer Unternehmensbereiche mit sich bringt. Die Er-

kenntnis ist, dass eine spezielle Planungssoftware die Planungsabläufe und vor allem die In-

2 Vgl. Weber (2005), S. 221

8 Abschluss 56

tegrationsproblematik imstande ist optimaler zu bewerkstelligen, so dass sich die Ergebnisse

der Planung positiv beeinflussen lassen. Weg von isolierten Teilplanungen, die im „leeren

Raum“ stattfinden und enormen Aufwand während der Integrationsbemühungen darstellen,

hin zu einer möglichst hoch integrierten Planung und einer einheitlichen und konsistenten

Datenbasis.

Aus diesem Grund wurde die Planungssoftware SAP BPC in dieser Arbeit vorgestellt. Es

wurde mit dem vorgestellten System ein kleines Planungsszenario umgesetzt, um einen ersten

Eindruck von diesem System zu erhalten.

In der auf dieser Arbeit aufbauenden Diplomarbeit sollen die erarbeiteten Grundlagen und

Erkenntnisse aufgegriffen werden und eine Implementierung eines integrierten Planungspro-

zesses in SAP BPC erfolgen. Dabei sollen die Strukturen des hier vorgestellten Modellunter-

nehmens als Ausgangspunkt genommen werden. Das Modellunternehmen soll an relevanten

Stellen in der Diplomarbeit weiter ausgebaut werden, um ein möglichst realistisches Szenario

abzubilden. Es sollen die notwendigen Kostenstellen- und Kostenartenpläne herausgearbeitet

werden, die für die Definition eines geeigneten Datenmodells benötigt werden.

Im Planungsszenario sollen mehrere Teilpläne abgebildet werden, damit das System hinsicht-

lich seiner Fähigkeiten einen Integrationsbeitrag zu leisten, untersucht werden kann. Es er-

folgt die Abbildung einer Kostenplanung, die in eine Erfolgsplanung mündet. Aus der Er-

folgsplanung soll anschließend eine Cash-Flow Planung abgeleitet werden.

Es wird untersucht, inwiefern das BPC System die Gestaltung möglichst dynamischer Pla-

nungsprozesse unterstützt und folglich einen Beitrag zur Flexibilisierung des Planungs- und

Budgetierungsprozesses leistet.

Erklärung 57

Erklärung

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig verfasst habe und keine

anderen als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel verwendet habe. Alle Stellen und Infor-

mationen, die wörtlich oder sinngemäß veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Schriften

oder anderen Quellen entnommen sind, habe ich als solche kenntlich gemacht. Diese Arbeit

hat in dieser oder einer ähnlichen Form noch nicht im Rahmen einer anderen Prüfung vorge-

legen.

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Ort, Datum Name

Quellenverzeichnis 58

Literaturverzeichnis

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Anhang 60

Anhang

Abb.: Elemente der Dimension REGION

Abb.: Elemente der Dimension TIME

Documents

„Die Herausforderungen einer integrierten … Integrierte... · SAP, SAP BPC, Business Planning and Consolidation sind Marken oder eingetragene Marken der SAP AG, Walldorf. Kurzfassung