Die neue Rolle der Führungskraft: Personal- und ... · UND IN DER ORGANISATION UMSETZEN ... AUF DEM WEG ZUR HOCHLEISTUNGSORGANISATION ERFOLGSFAKTOREN MISSERFOLGSFAKTOREN ... Studie

0 Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow

Die neue Rolle der Führungskraft: Personal- und Kulturentwickler

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow


I. DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS PERSONAL- UND KULTURENTWICKLER

„Führen & Fördern“: Führung und Personalentwicklung „Motiviert & Engagiert“: Erfolgsfaktor Unternehmenskultur „Potentiale mobilisieren“: Führungsaufgabe Personal- und

Kulturentwicklung „Leaders as Teachers“: Die neue Rolle der Führungskraft Von den Besten Lernen“: Erfolgsfaktoren von

Hochleistungsorganisationen „Führung 2020+“: Dauerhafter Vorsprung durch gute Führung


DIE MITARBEITER RÜCKEN IN DEN MITTELPUNKT,…

(Quelle: Conference Board 2016, S. 3)

Vorführender

Präsentationsnotizen

Human Capital tops the list of challenges for CEOs for the second year. Customer Relationships has seen a steady climb from seventh to fourth to second in the global rankings since 2012. Corporate Brand and Reputation jumped from ninth in 2012 and eighth in 2013 to number five. Four challenges make the top five in all four regions: Human Capital, Customer Relationships, Innovation and Operational Excellence NOTE: TALENT WAS #2 in 2011


…UND MITARBEITERFÜHRUNG IST DER SCHLÜSSEL ZUM UNTERNEHMENSERFOLG

(Quelle: BCG/WFPMA 2015, S. 8)


DIE FÜHRUNGSANFORDERUNGEN ÄNDERN SICH…

(Quelle: Kruse 2014, S. 63)


…UND DAMIT AUCH DAS VERSTÄNDNIS VON GUTER FÜHRUNG

(Quelle: Kruse 2014, S. 70)


NACHHALTIGES ENGAGEMENT ERFORDERT MITAREITERBINDUNG: RATIONAL & EMOTIONAL

(Quelle: TowersWatson 2012, S. 7)


GALLUP ENGAGEMENT INDEX: ARBEITSUMFELD UND FÜHRUNG BESTIMMEN EMOTIONALE BINDUNG UND ENGAGEMENT

(Quelle: Gallup 2016, S. 11)


MANGELNDES MITARBEITERENGAGEMENT – MANCHMAL MIT SICHTBAREN ERGEBNISSEN



ARBEITNEHMER IN DEUTSCHLAND

(Befragung von 1.429 Arbeitnehmern)


DIE REALITÄT: MANGELNDES MITARBEITERENGAGEMENT TROTZ MATERIELLER ZUFRIEDENHEIT

Nur 16% der Arbeitnehmer in Deutschland sind engagiert am Arbeitsplatz, verspüren eine echte Verpflichtung gegenüber ihrer Arbeit (Gallup 2016).

Der wichtigste Grund…. - für das fehlende Engagement ist mangelnde Führung;

- dafür, dass Mitarbeiter ihr Unternehmen verlassen, ist die Beziehung zum Vorgesetzen

Mitarbeiter werden immer unengagierter, je länger sie bei ihrem Unternehmen bleiben.

„…dass sich niemand im Unternehmen für mich als Mensch interessiert….“


…MIT VIELFÄLTIGEN KONSEQUENZEN FÜR DEN UNTERNEHMENSERFOLG



DIE DIREKTE FÜHRUNGSKRAFT WIRD ZUM SCHLÜSSEL FÜR DEN ERFOLG

„Die geringe Bindung der Beschäftigten lässt sich fast immer auf den

direkten Vorgesetzten zurückführen. Mitarbeiter mit geringer oder

ohne emotionale Bindung werden hinsichtlich ihrer Bedürfnisse und

Erwartungen von ihrem Vorgesetzten teilweise oder sogar völlig

Ignoriert.“ (Marco Nink, Gallup Deutschland) (Gallup 2016)

„Die Fähigkeit, Führungskräfte heranzubilden, wird als Erfolgsindikator

vernachlässigt! Weniger als 30% aller Führungskräfte sehen die

Betreuung und Entwicklung der Mitarbeiter als Schwerpunkt der

Führungsarbeit“ (RKW-Befragung von 200 Führungskräften) (RKW 2006)


FEEDBACK ALS FÜHRUNGSAUFGABE

(Quelle: Strehle/Springer 2011, S. 28)

Mitarbeiterbefragung an der Johannes Gutenberg Universität Mainz 1= Trifft überhaupt nicht zu 5= Trifft voll und ganz zu


DER WEG ZU EINEM NEUEN FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS

„The Leadership Product of the Leadership Industry is in Danger of Becoming Obsolete“ (Kellerman 2012 , S. 200)

Von der Hierarchie zum Netzwerk Ein neues Verhältnis von Führenden und Geführten

Die Führungskraft ist nicht mehr Mittelpunkt und Machtzentrum Führung wird zur Teamleistung: Kollektive Führung statt Kasten- denken Leadership erfordert Followership


VON DER HIERARCHIE ZUM NETZWERK - DAS ORGANISATIONSMODELL DER ZUKUNFT ?

„The test of leadership is that simple: Are others willing to follow you?“ (Terri Kelly, CEO, W. L. Gore)


W.L. GORE: KOMMUNIKATION, INTERAKTION UND EIN NEUES FÜHRUNGSVERSTÄNDNIS (SEIT 1958)


FÜHRUNGSKRÄFTE ALS PERSONAL- UND KULTURENTWICKLER

(Quelle: Seffner/Oberschelp 2013, S. 2)


II. „LEADERS AS TEACHERS“: DIE NEUE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT

(Quelle: ATD 2015, S. I)


S t a b i l D y n a m i s c h

Freiraum für Mitarbeiter

"Chefs denken"

"Mitarbeiter tun"

Führungskräfte unterstützen

EIN NEUES VERSTÄNDNIS VON FÜHRUNG,..


EIN PARADIGMENWECHSEL IN DER PERSONALENTWICKLUNG

Ein neues Verständnis von Führung erfordert auch ein Umdenken in der Personalentwicklung - Netzwerk statt Hierarchie - Zusammenarbeit im Team -Kommunikation und Interaktion Die Personalentwicklung beeinflusst und verändert die Unternehmenskultur, die Führungskraft wird zum wichtigsten Multiplikator Das Ziel: (Hoch)Leistung und Verantwortung


DIE ANFORDERUNGEN AN DAS NEUE LERNEN UMSETZEN,…

Gestaltung der Lernprozesse auf emotionaler ebenso wie auf intellektueller Ebene Aktive Einbindung des Einzelnen in einen erfahrungszentrierten Lernprozess Erzeugung von Relevanz durch konkrete Herausforderungen aus dem Unternehmensalltag

FÜHRUNG ALS KONTINUIERLICHE ENTWICKLUNGSBEGLEITUNG

VERSTEHEN


LERNRÄUME GESTALTEN,…

(Quelle: Seufert et al. 2013, S. 26)


NEUE LERNARCHITEKTUREN ENTWICKELN…

(Quelle: Seufert et al. 2013, S. 44)


UND IN DER ORGANISATION UMSETZEN

Personalentwicklung im Unternehmen: Vom isolierten Seminarereignis zum integrierten Entwicklungsprozess

Kollektive Führung verdrängt individuelle Führung

Führen bedeutet Mitarbeiter on-the-job und durch Coaching zu entwickeln

Die neue lernende und lehrende Organisation: Eine Kultur, die die Entwicklungspotentiale aller Mitarbeiter erschliesst

Personalentwicklungsverantwortung liegt auch beim Mitarbeiter

Erfolgsfaktor Mitarbeiterbeziehung: Vertrauen und Unterstützung, Führungskultur statt Hierarchischer Struktur


JENSEITS DES SEMINARS: DIE ROLLE DER FÜHRUNGSKRAFT ALS PERSONALENTWICKLER

(Quelle: Mannaz 2010, S. 30)


DIE GRUNDANNAHMEN DER LEHRENDEN ORGANISATION

Nur Führungskräfte können Führungskräfte und Mitarbeiter entwickeln: Personalentwicklung ist eine nicht delegierbare Führungsaufgabe Jede Führungskraft sollte ihrem Nachfolger vermittelbare Führungsprinzipien hinterlassen: Baustein der Unternehmenskultur Führungskräfte und Mitarbeiter lernen mit- und voneinander: Die permanente Wissensstafette im Unternehmen

Veränderungen gemeinsam gestalten

in einem permanenten Prozess des Lernens und Lehrens


FÜHRUNGSKRÄFTE ALS PERSONALENTWICKLER: SECHS GRÜNDE FÜR DIESEN WEG

1. Wertschöpfung durch Wissensweitergabe

2. Stimulierung des Lernens von Führungskräften und Mitarbeitern

3. Der Lehrende lernt selbst auch dazu

4. Stärkung von Unternehmenskultur und Kommunikation

5. Anstoss zum permanentem Wandel

6. Kostensenkung durch Nutzung des internen Wissens und der internen Talente


DIE LEHRENDE ORGANISATION

Die Lehrende Organisation erfordert ein neues Verständnis von Führung und Zusammenarbeit Mitarbeiterentwicklung wird zur nicht-delegierbaren Führungskräfteaufgabe

Lern- und Lehrfähigkeit werden zu Schlüsselqualifikationen

Die Personalfunktion wird zum Wegbereiter und Wegbegleiter der Lehrenden Organisation


DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS MULTIPLIKATOR VON WISSEN, FÄHIGKEITEN UND VERHALTENSWEISEN

(Quelle: Wiseman 2013, S. 1)


III. „MOTIVIERT & ENGAGIERT“: ERFOLGSFAKTOR UNTERNEHMENSKULTUR

(Quelle: ATD 2016, S. I)


DIE LERNKULTUR TREIBT DEN UNTERNEHMENSERFOLG

(Quelle: ATD 2016, S. 12)


NACHHALTIGE PERSONALENTWICKLUNG ERFORDERT EINE KULTUR DES LEHRENS UND LERNENS

(Quelle: Dempsey 2012)


NEUE LERNARCHITEKTUREN: DAS 70-20-10-MODELL VON LOMBARDO/EICHINGER

(Quelle: AON Hewitt 2013, S. 4)


PRATT & WHITNEY: DAS 70-20-10-MODELL IN DER PRAXIS

(Quelle: Edwards 2012, S. 29)


DER 70-20-10-LERNPROZESS: AKTION UND REFLEKTION, FEEDBACK UND COACHING

(Quelle: Aon Hewitt 2013, S. 6)


LERNEN UND UNTERNEHMENSKULTUR: DIE FÜHRUNGSKRAFT ALS ERMÖGLICHER UND BEGLEITER

(Quelle: SCIL 2015, S. 10)


AUF DEM WEG ZUR HOCHLEISTUNGSORGANISATION

ERFOLGSFAKTOREN MISSERFOLGSFAKTOREN Führung auf allen Ebenen Führung von oben nach unten Lehren und Interaktion Befehl, Gehorsam und Kontrolle Offene Kommunikation Defensive Kommunikation Teamwork Passiv-aggressives Verhalten Entwicklung von Selbstvertrauen Reduzierung von Selbstvertrauen Lehrfähigkeit auf allen Ebenen Top-Down Lehrfähigkeit Kollektives Wissen auf allen Ebenen Wissensmonopol auf Top-Ebene Jeder Mitarbeiter zählt Mitarbeiter sollen arbeiten, nicht denken Wachstum des Organisationswissen Organisationswissen wird aufgezehrt Schaffung positiver emotionaler Energie Organisation ohne emotionale Energie Grenzenlosigkeit im Unternehmen Hierarchien und Abteilungen dominieren Gegenseitiger Respekt Furcht vor Vorgesetzten Wertschätzung von Diversity Einheitsdenken und Homogenität


PERSONAL- UND KULTURENTWICKLUNG: LERNEN UND VERÄNDERUNG

(Quelle: Homma/Bauschke 2010, S. 44)


KULTURVERÄNDERUNGEN MESSEN: ORGANIZATIONAL CULTURE INVENTORY OCI

(Quelle: Katz/Weismüller 2007, S. 33)


Literatur AMA American Management Association (2012): Developing Successful Global Leaders, New York AON Hewitt (2013): Accelerating Leadership Growth – Teaching Leaders How to Learn, Chicago ATD (2015): Leaders as Teachers, Alexandria ATD (2016): Building a Culture of Learning, Alexandria BCG Boston Consulting Group/WFPMA World Federation of Personnel Management Associations (2015): The Global Leadership and Talent Index, Boston Conference Board (2016): CEO Challenge 2016 – Building Capability, New York Dempsey, A./Isanullah, J. (2012):Measuring the Bottom-Line Results of Leadership Development, Denver (ATD-Präsentation) Edwards, S. et al. (2012): Best Practices from Around the Globe - Leadership Development Programs in Action – American Management Association/Paraxel International, Pratt & Whitney Canada, Denver (ASTD-Presentation) Fandel-Meyer, T. et al. (2015): SCIL-Trendstudie 2015/2016, St. Gallen Gallup Organization (2006): Engagement-Index 2015 – Studie zur Emotionalen Bindung von ArbeitnehmerInnen in Deutschland, Potsdam (Gallup) Homma, N./Bauschke, R. (2010): Unternehmenskultur und Führung, Wiesbaden (Gabler) Jennings, Ch. (2014): Effective Implementation of the 70:20:10 Framework, Washington, DC 2014 (ASTD-Präsentation) Katz, Chr./Weissmüller, P. (2007): Die Entwicklung der Unternehmenskultur, KMU-Magazin, Heft 5/2007, S. 28 – 31 Kellerman, B. (2012): The End of Leadership, New York (HarperCollins) Kruse, P. (2014): Führung und Arbeit im Wandel, Köln (Zukunft Personal) Mannaz A/S (2010): Innovation in Leadership Development, Hørsholm RKW Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft (2006): Deutsche Führungskräfte: Wertvorstellungen, Karriere, Arbeitsumfeld, Eschborn Rosenberg, M. (2016): The Best Training is No Training, Denver (ATD-Conference) Seffner, S./Oberschelp, K. (2013): Führung kann man lernen, Deutsches Ärzteblatt, Heft 45, 15. November 2013, S. 2 – 4) Seufert, S. et al. (2013): Informelles Lernen als Führungsaufgabe (SCIL Arbeitsbericht 24), St. Gallen Strehle, L.-M./Springer, E. (2011): Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung zum Thema Führungshandeln, Mainz Tichy, N./Cohen, E. (1997): The Leadership Engine – How Winning Companies Built Leaders at all Levels, New York Tichy, N./Cardwell, N. (2004): The Cycle of Leadership – How Great Leaders Teach their Companies to Win, New York Towers Watson (2012): Global Workforce Study 2012/2013 – Ergebnisse für Deutschland, Frankfurt/Main Wiseman, L. (2013): Multipliers Learning Resources, Silicon Valley _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow

CIMS Center for International Management Studies, Hochschule Bremen, Werderstr. 73, 28199 Bremen E-Mail: [email protected] - URL: www.cims.hs-bremen.de

Documents

Die neue Rolle der Führungskraft: Personal- und ... · UND IN DER ORGANISATION UMSETZEN ... AUF DEM WEG ZUR HOCHLEISTUNGSORGANISATION ERFOLGSFAKTOREN MISSERFOLGSFAKTOREN ... Studie