Die Strategie entscheidet · ves Know-how aus Sachsen-Anhalt in einem Porsche Cayenne steckt. Am Stand des Zentrums für Innovationskompetenz „ultra optics“ (Jena) machten sich

Die Strategie entscheidet

Mit höchster PräzisionWerkzeuge für den Weltmarkt | Seite 4

Vom Lärm zum KlangSoundline gibt Produkten eine Stimme | Seite 10

Ausgabe 3|2005

UNTERNEHMEN REGION

Mit Weitsicht zum Wachstumskern | Seite 6

„Über den Tellerrand blicken“ Helmholtz-Präsident Mlynek im Gespräch | Seite 12

Mag_5/RZPRINT 14.11.2005 12:04 Uhr Seite 3

Liebe Leserinnen, liebe Leser,

mit „Unternehmen Region – der Innovationsinitiative für die Neuen Länder“ hat dasBundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) in den letzten Jahren eineProgrammfamilie entwickelt, die an unterschiedlichen Punkten des Innovations-prozesses ansetzt. Die Grundidee ist dabei immer dieselbe: Innovationen entstehen dort,wo unterschiedliche Partner ihre spezifischen Kompetenzen auf ein gemeinsamesZiel hin bündeln – und wo dieses Ziel mit einer klaren, auf den Markt ausgerichtetenStrategie verfolgt wird.

Die Förderung ist dabei nicht auf bestimmte Regionen oder Wirtschaftszweigebegrenzt. Entscheidend ist vielmehr, wo die Bündnispartner das wirtschaftliche undtechnologische Potenzial ihrer Region erkennen – und wie sie dieses gemeinsamerschließen. Dass es hierbei ganz wesentlich auf die richtige Strategie ankommt, liegtauf der Hand. Wie die zielgerichtete Zusammenarbeit verschiedener Partner zumErfolg führt und welche Kriterien dabei entscheidend sind – das zeigt die Evaluationdes Programms „Innovative regionale Wachstumskerne“ durch das Malik Manage-ment Zentrum St. Gallen (S. 6). Übrigens: Derzeit befinden sich 14 weitere Wachstums-kerne in der Konzeptionsphase – das Kompetenzspektrum reicht dabei von derMikromechanik bis zu Großtanksystemen.

Wie die Leitideen von „Unternehmen Region“ in die Praxis umgesetzt werden, zeigenauch die Beispiele des InnoRegio-Bündnisses Inprosys (S. 4), das erfolgreich an dieWerkzeugbau-Tradition der südthüringischen Region um Schmalkalden anknüpft;oder des Wachstumskerns Soundline Erzgebirge (S. 10), der per Klang-Design mithilft,Alltagsprodukten eine unverwechselbare Note zu geben.

Innovation durch Kooperation – dieser Grundsatz gilt auch für „InnoProfile“, diejüngste Programmlinie innerhalb von „Unternehmen Region“. Hierbei setzt das BMBFauf die Zusammenarbeit zwischen Nachwuchsgruppen an Hochschulen und For-schungseinrichtungen sowie denjenigen Unternehmen vor Ort, die das wirtschaftlicheKompetenzprofil ihrer Region prägen. Mitte November nahm eine Expertenjury dieAuswahl vor, die ersten wirtschaftsorientierten Nachwuchsforschungsgruppen sollendann Anfang nächsten Jahres an den Start gehen. Hierfür bereits jetzt viel Erfolg!

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EDITORIAL

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3 AKTUELL

4 KOMPETENZ-PROFILEMit höchster Präzision

6 SCHWERPUNKT INNOVATIONDie Strategie entscheidet

10 MARKT & WETTBEWERBVom Lärm zum Klang

12 PERSPEKTIVEN„Über den eigenen Tellerrand blicken“

14 EMPFEHLENSWERT

Inhalt

ImpressumHerausgeberBundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF)Referat Publikationen;InternetredaktionHannoversche Straße 28–3010115 Berlin

Bestellungenschriftlich an den HerausgeberPostfach 30 02 3553182 Bonn

oder perTel.: 0 18 05 - 26 23 02Fax: 0 18 05 - 26 23 03(0,12 Euro/Min. aus dem deutschen Festnetz)

E-Mail: [email protected]: http://www.bmbf.de

Redaktion und GestaltungPRpetuum GmbH, München

BildnachweisCorbis (Titel, 6, 7), Fotofinder (4, 10), PRpetuum (3, 4, 5, 10, 11, 12, 13)

DruckereiSchlossdruckerei zu Püchau,Leipzig

Bonn, Berlin 2005 Gedruckt auf Recyclingpapier

„Unternehmen Region“ erscheint 4 -mal im Jahr und wird unentgelt-lich abgegeben.


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AKTUELL

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� „Innovationen für die Zukunft – Innovationenaus den Neuen Ländern!“ Unter diesem Mottostellte das BMBF beim diesjährigen Tag der offenenTür der Bundesregierung Beispiele aus seiner er-folgreichen Innovationsinitiative für Ostdeutsch-land vor. Am 27. und 28. August präsentierten sieben Initiativen den rund 30.000 Besuchern imPark des Bundeskanzleramtes Ideen und Anwen-dungen zum Anfassen und Ausprobieren. So zeig-te etwa das MAHREG-Netzwerk, wie viel innovati-ves Know-how aus Sachsen-Anhalt in einem

Porsche Cayenne steckt. Am Stand des Zentrumsfür Innovationskompetenz „ultra optics“ (Jena)machten sich die Ausstellungsbesucher ein Bild,wie und wo optische Innovationen unseren Alltagbestimmen (Bild Mitte). Die Textilregion Mittel-sachsen (INNtex) demonstrierte die vielfältigenEinsatzfelder von technischen Textilien – und denschnellen Weg zu maßgefertigter Kleidung. MitHilfe der eigens entwickelten Messkabine (Bildrechts) konnten die Besucher ihre individuellenKörpermaße bestimmen.

� Die im Rahmen von InnoRegio gefördertenInnovationsbündnisse bringen relevante Partnerin den jeweiligen Regionen zusammen und setzensignifikante Beschäftigungs- und Wachstums-potenziale frei. Ein Jahr vor Auslaufen des 1999gestarteten Programms präsentierte das Deut-sche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) diebisherigen Ergebnisse der wissenschaftlichenBegleitforschung. So ist die Zahl der Beschäftigtenin den durch das BMBF geförderten Unternehmenseit dem Jahr 2000 um über 10 Prozent gestiegen.Bei knapp einem Drittel der Unternehmen istjeder zweite Mitarbeiter in Forschung und Ent-wicklung tätig. Dies trug dazu bei, dass 44 Prozentder Betriebe in den letzten beiden Jahren Patenteanmelden konnten und 39 Prozent damit völligneue Produkte entwickelten. Drei Viertel der Unter-nehmen exportieren ihre Produkte und konntenihre Ausfuhren seit 2000 um 73 Prozent steigern.

Auf Einladung des BMBF diskutierten am 13. Sep-tember in Berlin über 300 Teilnehmer aus dem In- und Ausland die Erfahrungen von InnoRegiosowie aus vergleichbaren Förderprogrammen inanderen europäischen Ländern. Das BMBF hat diewesentlichen Ergebnisse der wissenschaftlichenBegleitforschung in einer Publikation zusammen-gefasst. Diese kann unter www.unternehmen-region.de heruntergeladen werden.

Über 100 Bewerbungen für InnoProfileReges Interesse an InnoProfile –bis zum Stichtag am 8. Septem-ber sind beim Projektträger 109 Bewerbungsskizzen einge-gangen. Diese wurden von einerunabhängigen externen Exper-tenjury bewertet. Mit InnoProfile will das BMBFNachwuchsforschungsgruppenan Hochschulen und For-schungseinrichtungen in denNeuen Ländern fördern, diesich mit ihrer Forschung ankonkreten innovationsrelevan-ten Fragestellungen der KMU inihrer Region orientieren.

Tag der offenen Tür – „Unternehmen Region“ präsentiert Innovationen zum Anfassen

� Mit rund 4 Mio. Euro fördert das BMBF in dennächsten drei Jahren den Innovativen regionalenWachstumskern BioOK. Dieser will sich mit einemGesamtangebot zur Zulassung und Überwachungneuer agrobiotechnologischer Verfahren zumführenden Dienstleister in Europa entwickeln. Inzehn Jahren wird ein Umsatz von 20 Mio. Euroangestrebt. Die Zahl der Beschäftigten soll sichentsprechend erhöhen.

Ende August war der offizielle Startschuss für dasInnovationsbündnis, zu dem sich fünf Unterneh-men sowie die Universität Rostock zusammenge-schlossen haben. Die Projektpartner entwickelnneue Analyse- und Bewertungsverfahren, um dievom europäischen und deutschen Gentechnik-recht vorgeschriebenen Risikoanalysen für gen-technisch veränderte Pflanzen zu optimieren.

Derzeit werden insgesamt 13 Innovative regionaleWachstumskerne durch das BMBF gefördert, 14 Initiativen befinden sich in der Konzeptions-phase. Nach erfolgreichem Abschluss der erstenBewertungsphase wurden vor kurzem unteranderen die Initiativen „Biomatum“ (Dresden),„Customer Bautronic System“ (Thüringen) und„PORTAL“ (Haldensleben-Magdeburg) zur konkre-ten Ausarbeitung eines Innovationskonzepteszugelassen.

Neuer Wachstumskern – BioOK setzt auf Analysevon Gen-Pflanzen

InnoRegio-Programm –DIW bestätigt Förderansatz

Weitere Informationen zur„Unternehmen Region“-Aus-stellung und zu den Präsenta-tionen der einzelnen Initiativenunter www.unternehmen-region.de


Die InnoRegio-Initiative Inprosys setzt eine südthüringische Tradition fort –

und produziert Werkzeuge für den Weltmarkt.

„Sägen, Beile, Sicheln, Zangen, Scheren, Bohrer,Hack- und Schnittmesser, Ahlen, Nägel, Kellen –das alles haben wir hier in Schmalkalden schonvor über 500 Jahren hergestellt“, sagt WolfgangGroß. Anfang September ging der Geschäftsführerdes Lehren- und Messgeräte-Werks Schmalkalden(LMW) und Vorstand der InnoRegio-InitiativeInprosys (Innovative Produktionssysteme) in denverdienten Ruhestand – Zeit, nach über 50 JahrenBerufsleben bei LMW ein wenig Rückschau zuhalten. „Die Tradition der Metallverarbeitungmuss in unserer Region lebendig bleiben. Inprosysspielt dabei eine wichtige Rolle“, so Groß.

Das Schmalkalder Lehren- und Messgeräte-Werkstellt seit 1938 Präzisionslehren her – „bereitsdamals mit einer Toleranz von einem tausendstelMillimeter“, betont Geschäftsführer Groß. Seitvier Jahren ist LMW an vier Inprosys-Projektenbeteiligt. Die größten Potenziale sieht WolfgangGroß in der Entwicklung neuer Beschichtungs-techniken für Hochleistungswerkzeuge undMesslehren, die so noch verschleißfester und hochgenau gemacht werden sollen. Und kaum wenigerverspricht sich Groß von dem Projekt der hochgenauen, berührungslosen Lasermessung bis inden Bereich von 0,1 Mikrometer: „Da stoßen wir inneue Dimensionen der Messtechnik vor“, sagt derLMW-Geschäftsführer.

Über 500 Jahre Tradition im Werkzeugbau

Auch in der Geschichte Schmalkaldens haben sich die Dimensionen immer mal wieder geändert:Im 16. Jahrhundert gab es hier 225 Schmiedewerk-stätten, heute existieren immerhin noch hundertKleineisenbetriebe. „Die so genannten Schmal-kalder Artikel waren schon im Mittelalter eineweithin geschätzte und ab 1662 sogar geschützteMarke für beste Stahlwaren“, weiß Peter Herwig,Geschäftsführer einer Bohrtechnik-Firma undMitgründer von Inprosys. Projektkoordinatorin

Anke Pfeiffer zieht die Parallelen zur Gegenwart:„Die Werkzeugregion Schmalkalden muss wiederso bekannt werden wie damals.“ InnoRegio könnedazu entscheidend beitragen. „Ein gemeinsamesMarketing ist einfach wirkungsvoller – national,aber auch international“, so Pfeiffer.

Das Inprosys-Konzept hat das Ziel, in zehn Jahren200 Arbeitsplätze zu schaffen. Dazu sei eine Pro-duktivitätssteigerung von 25 Prozent nötig, unddie habe man nach nicht mal der Hälfte der Zeitschon fast erreicht, stellt Peter Herwig fest: „Mitrelativ wenig Geld haben wir hier durch InnoRegioeine Menge bewirkt.“ Die Inprosys-Projektkoordi-natorin Anke Pfeiffer ergänzt: „Das Gesamtbudgetliegt bei gut fünf Millionen Euro. Die Inprosys-Projektpartner konnten bisher schon rund 190neue Arbeitsplätze schaffen, und über 80 zusätz-liche Ausbildungsplätze.“

Der Erfolg verschiedener regionaler Anstrengun-gen zur Bekämpfung der Arbeitslosigkeit undnicht zuletzt des InnoRegio-Verbunds habe aller-dings ein neues Problem geschaffen, meint PeterHerwig: „Unser Fachkräftepotenzial ist ausge-schöpft. Die Werkzeugregion Schmalkalden mussdeswegen für den Nachwuchs schnell wiederattraktiv werden.“ Inprosys arbeitet daher engmit der Fachhochschule Schmalkalden und derTechnischen Universität Ilmenau zusammen, umAbsolventen über Praktika und Ferienjobs mög-lichst direkt in die Betriebe zu übernehmen. Dassdas Inprosys-Marketing auch über die nationalenGrenzen hinausgeht, hält Herwig für absolut nichtübertrieben: „Das Ausland ist für uns sehr wich-tig“, sagt der Werkzeugbauer, der nahezu dieHälfte seiner Produktion exportiert. „Ich kennekeinen Metallverarbeiter in unserer Region, derweniger als 40 Prozent Exportanteil hat“, so derGeschäftsführer von Herwig Bohrtechnik.

Mit höchsterPräzision

KOMPETENZ-PROFILE

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GFE-Geschäftsführer Klaus Holland-Letz am Prüfstand.

Inprosys-Koordinatorin Anke Pfeiffer und MWS-Geschäftsführer Hartmut Trögerbeobachten das Messprogrammfür ein Häckselmesser.


Trotz der Erfolge im Exportgeschäft macht denWerkzeugbauern in Südthüringen vor allem einKonkurrent zu schaffen – China: „Der Kunde willdeutsche Qualität, aber zum chinesischen Preis“,sagt Hartmut Tröger, Geschäftsführer der MWSSchneidwerkzeuge. Da könne man nur mit echtenInnovationen und neuen Produkten entgegenhal-ten, so Tröger: „Wir brauchen einen Innovations-vorsprung von vier bis fünf Jahren, dann könnenwir unsere Preise am Markt durchsetzen.“ DerHersteller von Messern für Land- und Forstwirt-schaft macht mit 160 Beschäftigten rund 20 Mil-lionen Euro Umsatz – allerdings bisher zu mehrals der Hälfte mit der Automobilindustrie. Vondiesem umkämpften Markt will sich MWS wiederunabhängiger machen und sein ursprünglichesHauptstandbein, die Messerherstellung, weiterstärken.

Standzeiterhöhung um über 400 Prozent

So hat Hartmut Tröger zusammen mit drei anderenUnternehmen aus der Region und dem wirtschafts-nahen Forschungsinstitut GFE ein InnoRegio-Ver-bundprojekt initiiert, das mit neuen Technologiendie Standzeit von Industriemessern um mindes-tens ein Viertel erhöht: „Das zu entwickelndeMesser sollte eine Acht-Stunden-Schicht ohne Wech-sel halten“, erinnert sich Tröger. Durch Laser-Mikro-Strukturierung und eine härtende Beschichtungwurde das anvisierte Ziel dann weit übertroffen:„Derzeit gehen wir von einer Standzeiterhöhungvon weit über 400 Prozent aus“, so Tröger. DasVerfahren wird nun patentiert, der Prototyp derWerkzeugmaschine zur Herstellung des Messersist fertig. „Ohne das Inprosys-Netzwerk und vorallem die GFE hätten wir das sicher nicht soschnell geschafft“, meint der MWS-Geschäfts-führer.

Also auf zum wohl wichtigsten Inprosys-Partner,der Gesellschaft für Fertigungstechnik und Ent-wicklung e.V. (GFE). Auf der Fahrt geht es im Vor-ort Weidebrunn an der „Neuen Hütte“ vorbei,eine Hochofen-Anlage aus dem 19. Jahrhundert.Durch ihre für Industriebauten untypische Fach-werk-Bauweise ist das Gebäude auf den erstenBlick nicht als Eisenhütte zu erkennen. „Hier wur-de noch bis nach dem Ersten Weltkrieg Eisenerzmit Holzkohle verhüttet“, erklärt Anke Pfeiffer.Heute finden sich in dem rekonstruierten Gebäu-

For 500 years, SouthernThuringia has been well-knownfor its tool-making expertise.Under the umbrella of theInprosys network, formed in1999, the region’s SMEs andR&D facilities coordinate theirmarketing activities and co-operate on innovations aimedat the world market. Amongthe projects driven by thesepartners are laser-based measuring tools and industrialknives. Innovative coating andstructuring techniques makefor more durable and thereforemore efficient tools.

English Summary

Potenziale

Die Hartstoffbeschichtung undMikrostrukturierung von Indust-riemessern, Messlehren, Zer-spanungs- und Spritzgusswerk-zeugen macht deutlich höhereWerkzeugstandzeiten in denMaschinen möglich – in man-chen Fällen um mehrere hundertProzent. Sowohl in der Beschich-tung als auch der Strukturie-rung dringen die Forscher mitt-lerweile in den Nano-Bereich vor,also in Größenordnungen unter1/1000 Mikrometer. In einemInprosys-Verbundprojekt wirddieser viel versprechende neueDienstleistungsbereich derzeiterforscht – unter anderem im„Beschichtungs-Zentrum“ derGFE, in dem sich Wissenschaft-ler und Unternehmen mit denMöglichkeiten der neuenTechnologien beschäftigen.

InprosysAnke PfeifferAsbacher Straße 17 d98574 SchmalkaldenTel.: 0 36 83 - 40 99 61www.inprosys.de

de neben dem kompletten über 150 Jahre altenHochofen mehrere wasserbetriebene, funktions-fähige Schmieden und diverse historische Werk-zeugmaschinen (zu besichtigen im Sommer vonMittwoch bis Sonntag, 10 bis 17 Uhr).

Der 1992 aus dem Forschungszentrum des Werk-zeug-Kombinats Schmalkalden (WKS) entstandeneprivate Forschungsverein ist in einem ehemaligenVerwaltungsgebäude aus dem 19. Jahrhundertuntergebracht. „Die GFE ist die zentrale Forschungs-einrichtung der Schmalkalder Werkzeugbauer,und eine der wichtigsten Stützen von Inprosys“,sagt Koordinatorin Anke Pfeiffer. Wie die GFE sinddie meisten heutigen Schmalkalder Betriebe inden 90er Jahren aus ehemaligen WKS-Abteilungenausgegründet worden: „So hat jeder seine Nischebelegt, und wir machen uns gegenseitig kaumKonkurrenz“, weiß GFE-Geschäftsführer KlausHolland-Letz.

Entwicklung der Region beschleunigt

Die Zusammenarbeit der Unternehmen in derRegion Schmalkalden und in Südthüringen seidaher immer schon ausgeprägt gewesen, soHolland-Letz. „Aber die Kooperationen waren frü-her sehr personenbezogen“, erinnert sich der pro-movierte Chemiker. Das InnoRegio-Projekt habedie Zusammenarbeit optimiert, und vor allem inForschung und Entwicklung deutlich intensiviert:„Wir tauschen uns nun noch besser aus “, sagt derGFE-Geschäftsführer, „und haben dazu ein rechthilfreiches Instrumentarium“. Der Verein Inno-Regio Südthüringen veranstaltet regelmäßigeStatusseminare, Workshops und Round-Table-Gespräche. Seit 1994 lädt die GFE alle zwei Jahregemeinsam mit dem VDMA und der örtlichen Fach-hochschule zur „Schmalkalder Werkzeug-Tagung“, die im vergangenen Jahr bereits über250 Teilnehmer aus aller Welt angezogen hat.

Nicht nur die Werkzeug-Tagung ist für die GFE einPrüfstein, wie sich ihre Forschungsergebnisse amMarkt umsetzen lassen. „Dass unsere Entwicklun-gen in Produkte münden, ist für die Nachhaltig-keit des Vereins zentral“, sagt Klaus Holland-Letz.Die GFE arbeitet daher eng mit den Unternehmenzusammen: „Wir können es uns nicht leisten, vieroder fünf Jahre lang zu forschen“, so Holland-Letz.Die Kunden stünden meist schon nach wenigenMonaten „ungeduldig auf der Matte, wann dennverwertbare Ergebnisse kommen.“ Aber ohneInprosys könnten sich die meisten kleinen Unter-nehmen aus der Region überhaupt keine Forschungund Entwicklung leisten, weiß der GFE-Geschäfts-führer. Und ohne F&E könne heute keiner derKleineisen-Betriebe gegen die Osteuropäer undChinesen bestehen, meint Klaus Holland-Letz:„Flexibilität allein reicht nicht.“ Tradition sei zwarschön, aber sie muss auch am Leben bleiben:„Dazu brauchen wir Forschung und Entwicklung –und Inprosys.“

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LMW-Geschäftsführer Wolfgang Groß und einMitarbeiter am CNC-Stand.


Wie man aus einer guten Idee mit der richtigen Strategie einen erfolgreichen

Wachstumskern baut.

Eine Strategie ist heutzutage unverzichtbar. ObManagement-, Marketing- oder Mäuse-Strategie –wer etwas vorhat, der hat auch eine Strategie.Früher einmal stand der Begriff für eine großeAbsicht oder einen weit reichenden Plan. Heuteist „Strategie“ zum Schlagwort geworden, mitdem selbst kleinste Vorsätze in Wirtschaft, Politik,Sport, ja sogar im Privatleben nach Gusto als wich-tig etikettiert werden. An die ursprüngliche

Definition des Militär-Theoreti-kers Carl von Clausewitz („dasFühren von Gefechten zumZwecke der Kriegsführung“) magman da schon gar nicht mehrdenken.

Nichtsdestotrotz: „Erst wenn einVorhaben in einen größerenZusammenhang gestellt wird,einem übergeordneten Planfolgt, auf einer ganzheitlichen

Strategie beruht, wird sich der Erfolg einstellen“.Das wusste der Systemforscher Wolfgang Mewesschon vor über 30 Jahren, nachdem er rund tau-send erfolgreiche Unternehmen analysiert hatte.Seine zentrale Erkenntnis: „Eine Strategie fordertund fördert Denken und Handeln in Zusammen-hängen“. Sie ist also unverzichtbar, denn „eineStrategie gibt jederzeit Orientierung und Sicher-heit im Handeln“.

Die im Rahmen des BMBF-Programms „Innovativeregionale Wachstumskerne“ geförderten bis dato18 Initiativen haben da so ihre Erfahrungen ge-sammelt. Um als Wachstumskern gefördert zuwerden, muss jeder Kandidat eine fundierte Inno-vationsstrategie erarbeiten, die in der Regel dasErgebnis eines durchaus selektiven Findungspro-zesses ist und allen Beteiligten etliche Kompromis-se abfordert.

Wie wichtig die Strategieentwicklung ist, hat einevon 2003 bis 2005 vom Bundesministerium fürBildung und Forschung (BMBF) beauftragte Evalu-ation der geförderten Wachstumskerne durch dasMalik Management Zentrum St. Gallen deutlichgezeigt. „Der Schlüssel zum Erfolg liegt in einergründlichen und systematischen Konzept- undStrategiearbeit. Wenn diese dann noch mitKreativität und wissenschaftlicher wie unterneh-merischer Weitsicht kombiniert wird, kann manguten Mutes in die Zukunft blicken“, resümiertHans-Peter Hiepe, der für die Innovationsinitiative„Unternehmen Region“ zuständige Referatsleiterbeim BMBF, die Ergebnisse der Schweizer Studie.Alle Faktoren, die die Realisierung des Wachs-tumskerns positiv wie negativ beeinflussen kön-nen, müssen im Vorfeld genau unter die Lupegenommen und kritisch hinterfragt werden.

SCHWERPUNKT INNOVATION

+6

„Es gibt zwei Dinge, auf denen

das Wohlgelingen in allen

Verhältnissen beruht. Das eine

ist, dass Zweck und Ziel der

Tätigkeit richtig bestimmt sind.

Das andere aber besteht darin,

die zu diesem Endziel führenden

Handlungen zu finden“.

Aristoteles (384–322 v. Chr.), griech. Philosoph

Die Strategie entscheidet


viele Partner beteiligt sind. Die notwendigeFokussierung wird dann durch die Vielzahl derIdeen und Interessenerschwert.

Beim neuen Wachstumskern(WK) Al-Cast hat Jürgen Udedas Fokussierungsproblemrecht pragmatisch gelöst:„Die Lead-Unternehmenbestimmen die Strategie maß-geblich, denn sie kennen den

Markt am besten.“ Dieser Anwendungsorientie-rung mussten sich auch die Forschungspartneranpassen: „Allzu viel Grundlagenforschung ver-längert nur unsere time to market“, sagt Ude. Die Entwicklungszeiten in derAutomotive-Branche (in der sichAl-Cast in erster Linie bewegenwird) liegen derzeit noch beiüber sechs Jahren. „Mit den Tech-nologien, die wir entwickeln,werden wir zu einer Verkürzungbeitragen können“, versprichtJürgen Ude.

In den Strategiekonzepten der aktuellen Wachs-tumskerne ist ein deutliches Bemühen zu erkennen,die technologische Basis mit der potenziellenVermarktung zu verknüpfen, so die St. GallenerStudie. Deshalb sind die Marktchancen der Inno-vation der bedeutendste Faktor für die Konzeptionder Wachstumskerne. Die Bündnisse sollten sichentsprechend, so die Studie, bei der Festlegungihrer Ziele mehr „outside-in“ bewegen, also dieeigenen Forschungsschwerpunkte von denMarktanforderungen her definieren; immer mit

„Wir hatten das richtige Umfeld,

sowie die fachliche und politi-

sche Unterstützung. Aber das Ganze

kam erst richtig ins Rollen, als

alle Beteiligten ihren Markt

entdeckt hatten“.

(Zitat aus der Wachstumskern-Evaluation des

Malik Management Zentrums St. Gallen)

„Das Konzept ist bei uns viel, viel

besser geworden im Strategie-

Entwicklungsprozess, durch die

intensive Diskussion untereinan-

der und mit dem Projektträger“.



Ziele, Leitidee und Strategie-Entwicklung

Für die Strategie-Entwicklung eines Wachstums-kerns sind drei Aspekte besonders wichtig:

1. Konsistenz der Ziele und, damit verbunden,die Akzeptanz und Unterstützung der entwickel-ten Ziele durch alle Beteiligten.

2. Zielentwicklungsprozess: Wie werden strate-gische Ziele identifiziert und formuliert? Sinddiese Prozesse auch für die Zeit nach derFörderung festgelegt?

3. Fokus der Strategie-Entwicklung (Markt- vs.Technologie-Orientierung): Ein zu starkerSchwerpunkt auf Forschung und Technologie(„inside-out“) führt in der Regel zu einem wenigstrukturierten Vorgehen am Markt. Der Grund:Die Forschung eröffnet fortlaufend Handlungs-optionen, es kann nur selten eine Konsolidierungerfolgen. Deshalb sollte jedes Projekt nach Klärung der technischen Machbarkeit genau aufdie Zielgruppen und deren Bedürfnisse fokussiertwerden. (Wesentliche Dimensionen dieses Prob-lems zeigt die Grafik „Dimensionen des unterneh-merischen Zielsystems“.)

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Dimensionen des unternehmerischenZielsystems

MARKT

Lösungs-technologien

ProdukteLeistungen

Absatz-wege

Kunden-gruppen

TECHNIK

KUNDEN-BEDÜRFNISSE

Quelle:malik-mzsg 2005

Bereiten Strategie-Entwicklung und -Umsetzungschon in Einzelunternehmen Schwierigkeiten, sosind diese Prozesse im Zusammenspiel mehrererAkteure noch sehr viel anspruchsvoller. „Aus die-sem Grund müssen alle im Bündnis Beteiligtenvon Anfang an ideal zusammenarbeiten“, weißHans-Peter Hiepe: „Es ist unbedingt erforderlich,dass alle Partner das gleiche Ziel verfolgen, idealzusammenarbeiten und sich aufeinander verlas-sen können.“ Gründung, Aufbau und Weiterent-wicklung eines Wachstumskerns sind dynamischeProzesse, in denen immer wieder die Interessender Beteiligten diskutiert und ausgehandelt wer-den müssen.

Diese Diskussionen kennt Jürgen Ude zur Genüge.Der promovierte Werkstoffwissenschaftler hat imFrühjahr mit 14 Partnern den Wachstumskern„Al-Cast“ aus der Taufe gehoben und im Juli beimAssessment-Center des BMBF erfolgreich vertei-digt – „ohne Auflagen“, wie Ude nicht ohne Stolzbetont. Bis zum Jahr 2015 will Al-Cast durch dieeinzigartige Qualität seines Aluminiumgusses ander Weltspitze sein. „Ein langer Weg“, schmunzeltJürgen Ude, „aber wir haben uns als Wachstums-kern zusammengerauft, und jetzt rollen wir denWeltmarkt auf.“ Viele Diskussionen mit den Part-nern, aber auch mit dem Projektträger waren notwendig, bis das Strategie-Konzept stand.„Ohne die BMBF-Workshops hätten wir das nichtgeschafft“, erinnert sich Ude: „Da sind wir regel-recht in neue Dimensionen vorgestoßen.“ AlsKoordinator des neuen Wachstumskerns mussteJürgen Ude die Ideen und Einzelstrategien derPartner zu einer Gesamtstrategie vereinen: „DasKonzept haben wir uns wirklich hart erarbeitet.“

Von der Idee zur Strategie

Zurück zur Wachstumskern-Evaluation: Beson-ders schwierig ist die Strategie-Entwicklung, sodas Schweizer Institut, wenn bereits zu Beginn


Um die Nachhaltigkeit der Entwicklung einesBündnisses zu beurteilen, sind Kunden- undMarkt-Orientierung das wichtigste Kriterium.Besonders relevant dabei ist der möglichst früh-zeitige Kundenkontakt.

Flexible Umsetzung

Steht die Strategie, spie-len auf dem Weg zumErfolg Kreativität undFlexibilität, vor allemaber unternehmerischesManagement eine wich-tige Rolle. Entscheidend

für die langfristige Lebensfähigkeit der Wachs-tumskerne ist die Umsetzung der Erkenntnisse inResultate – also die Überführung der strategischenZiele auf die Handlungsebene. Entsprechendschließt sich an die Strategieentwicklung einsystematischer Gestaltungsprozess an – und dasbei einem nicht selten sich ändernden Umfeld.Schließlich wandeln sich auch Kunden, Märkte,Wettbewerber und Rahmenbedingungen. Die

strategische Planung muss entsprechend konti-nuierlich hinterfragt und bei Bedarf angepasstwerden. Erst die Umsetzung macht aus einerguten Strategie eine erfolgreiche Strategie.

So will sich Al-Cast schon im zweiten Jahr allmäh-lich von der Automotive-Branche unabhängigermachen: „Der Konkurrenzkampf ist dort mittler-weile so hart“, sagt Michael Schwarzer, Werksleiterdes Wachstumskerne-FührungsunternehmensTrimet, „dass wir um jede Alternative froh sind.“Vor allem in den Bereichen Zylinderkurbelgehäuse

der Einschränkung, dass es sich teilweise umGrundlagenforschung bzw. anwendungsorien-tierte Forschung handelt, und Marktziele inZukunft höchstwahrscheinlich angepasst werdenmüssen. Und tatsächlich wird die Betonung derVermarktungsseiteregelmäßig als sehrbeschleunigend undorientierungsstiftendfür die Strategie-Ent-wicklung beschrieben.

Orientierungs-punkte derStrategie-Entwicklung

Die strategische Arbeit des Bündnisses findet dem-entsprechend vier zentrale strategische Orientie-rungspunkte: bei der eigenen Kompetenz, beiden Kunden, bei Wettbewerbern und Märkten!

1. Das Wissen um das eigene Können, die Kom-petenz und Alleinstellung! Jede Initiative muss alsErstes herausarbeiten, auf welcher regional vor-handenen Kernkompetenz, auf welcher Basistech-nologie sie aufbauen kann. Diese Kernkompetenzkann ein technisches Verfahren, ein bestimmtesMaterial oder ein technisches System sein.Wesentlich ist, dass diese Kernkompetenz sichkomplementär aus dem spezifischen Know-howder Partner zusammensetzt und dass sie etwasganz Eigenes, Spezifisches oder Regionales ist.

2. Jedes Produkt, jede Dienstleistung ist eine Lösungfür ein Problem, das ein Kunde hat. Die Orientie-rung an einem originären Kundenproblem istzwingend notwendig für die langfristige Lebens-fähigkeit der Unternehmung.

3. Auch Identifikation und Analyse der Wettbe-werber basieren auf der Kenntnis des Kundenprob-lems. Dabei müssen Wettbewerber nicht mit dergleichen Technologie wie der Wachstumskernarbeiten oder aus derselben Scientific Communitykommen. Relevant sind auch alle anderen Unter-nehmen, die alternative Lösungen des Kunden-problems am Markt anbieten. Die Wachstumskernearbeiten an Technologien, die in der Regel andereTechnologien substituieren. Folglich sind ihreWettbewerber nicht nur Unternehmen, die an dergleichen Technologie arbeiten, sondern sowohldie Anbieter der etablierten Technologie als auchAnbieter anderer potenzieller Substitutions-technologien für ein spezifisches Kundenproblem.Daher ist es für eine nachhaltige Strategie wich-tig, dass die Bündnispartner ihre Wettbewerberim nationalen und internationalen Umfeld gutkennen und deren Entwicklung im Auge haben.

4. Mit diesen Kenntnissen gilt es für die Projekt-partner, sich auf attraktive Märkte und / oderMarkt-Segmente zu fokussieren. Die Trends undEntwicklungen auf diesen Märkten sind dabei einwesentlicher Faktor für den Erfolg der Wachs-tumskerne.

SCHWERPUNKT INNOVATION

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Strategisches Controlling

Die Entwicklung des Wachstumskerns ist in einübergreifendes strategisches Innovationskonzepteingebunden, das wiederum selbst auf unsiche-ren Annahmen über Markt und Technologie basiert.Daher muss zur Sicherstellung der Nachhaltigkeitein strategisches Controlling angelegt sein, dassich zentral aus folgenden Elementen zusammen-setzt:

Durchführungskontrolle:Überwachung der Erreichung der definiertenZiele und Meilensteine.

Prämissenkontrolle:Fortlaufende Präzisierung der Annahmen überKunden und Märkte im Rahmen der Arbeit desBündnisses, um die Strategie des Wachstumskernsin Bezug auf die Durchführbarkeit und unterneh-merische Risiken zu hinterfragen.

Frühwarnsystem:In den Entwicklungsprozess müssen Mechanismenintegriert sein, um Veränderungen jeder Art raschzu erkennen und mit entsprechenden Maßnah-men darauf zu reagieren.

„Sich der Strategie zu unterwer-

fen, ist schon ein Problem.

Wir hatten es mit einigen starken

Persönlichkeiten zu tun, die

nicht zwingend unternehmerisch

denken müssen“.


Malik Management Zentrum St. Gallen)


English SummaryPutting together a consistent strategy is a key stepin forming an innovation network – and a majorfactor for its eventual success on the market. A survey undertaken by the Malik ManagementCentre St. Gallen shows how initiatives supported by the BMBF’s Innovative Growth Core programmehandle the process of shaping strategic goals andactions. One of the lessons supported by the study isfor the networks to link their technology base withspecific clients’ needs right from the very start.Being clearly market-driven, the initiatives support-ed by the BMBF over the past few years have already significantly raised their regions’ skills profiles.

+9

Innovative regionaleWachstumskerne –das Förderprogramm:

Start: 2001Initiativen (bis dato): 18 (Dauer je 3 J.) Fördersumme: 112 Mio. Euro

(bis 2009)

Regionale Initiativen werden nurdann im Rahmen des Programmsgefördert, wenn sie ein unterneh-merisch denkendes, planendesund handelndes Bündnis bildenkönnen, das über eine gemein-same Technologieplattformoder eine gemeinsame Problem-lösungskompetenz verfügt, diewesentliche Alleinstellungs-merkmale und ein mittel- bzw.langfristig umsetzbares Markt-potenzial aufweist. Erst nach-dem diese Voraussetzungen gegenüber dem BMBF und demProjektträger Jülich in einer kurzen Skizze und in einemBewerbungsgespräch begrün-det werden konnten, beginnendie Bündnisse, ihr Innovations-konzept zu erarbeiten.

Grundlage hierfür ist die Entwick-lung einer am Markt ausgerich-teten gemeinsamen Geschäfts-strategie zur wirtschaftlichenUmsetzung der Kompetenz, beider die Initiativen durch profes-sionelle Beratung und einen speziellen Leitfaden unterstütztwerden. Die Strategie, darausabgeleitete Projekte und dasBündnis werden anschließendin einem Assessment-Centervon einem Expertengremiumhinsichtlich ihrer Erfolgschancenund der erzielbaren Effekte fürdie Region bewertet.

Erst nach einer positiven Gesamt-beurteilung seitens der Expertenerfolgt die Bewilligung der vomBündnis zur Förderung beantrag-ten FuE-, Bildungs- und Innova-tionsberatungsvorhaben. DieFörderung läuft in der Regeldrei Jahre.

„Es war Stress und hat viel Geld

gekostet, aber rückblickend muss

man sagen, unsere Firmen haben

sich wirklich gefunden.

Die Strategie-Entwicklungsphase

hat ihre Bedeutung“.



und Struktur-Bauteile versprechen sich Schwarzerund WK-Koordinator Ude Chancen auf neuenMärkten: „Mit unseren neu entwickelten Techno-logien sind wir sicher auch für die Luftfahrt undden Schienenfahrzeugbau interessant“, so JürgenUde. Aluminium habe einen großen Vorteilgegenüber seinen Konkurrenten Kunststoff undMagnesium: „Das Recycling ist problemlos.“

Langer Atem wichtig

Wer sich für das Wachstumskerne-Programm desBMBF bewirbt, hat keinen einfachen Weg vorsich. „Man braucht einen langen Atem, Stehver-mögen und darf sich von Rückschlägen nicht ab-schrecken lassen“, weiß BMBF-Referatsleiter Hiepe.Auch nach der Anerkennung und mit der finan-ziellen Unterstützung bleibt der Weg steinig,denn der Erfolg, die Platzierung der Produkte amMarkt, die Zunahme der Wertschöpfung und daswirtschaftliche Wachstum in der Region nehmenJahre in Anspruch. Und völlige Sicherheit gibt esnie, so Hans-Peter Hiepe: „Ein Restrisiko bleibt füralle Beteiligten, denn letztendlich lässt sich derErfolg von Innovationen nicht wirklich voraus-sagen und präzise planen.“

Aber die Arbeit lohnt sich, wie die Entwicklungder bisher geförderten Wachstumskerne zeigt.Die beteiligten Partner verbessern ihr Produk-tions-Know-how, investieren in ihre Forschungund Entwicklung, gewinnen überregionaleReputation, und ihre Region wird wieder attrak-tiv für junge Leute, die sich in Praktika, Diplom-arbeiten oder neuen Ausbildungsgängen enga-gieren. Auch Unternehmensgründungen undNeuansiedlungen machen Mut für die Zukunft.Der Weg ist lang und nicht leicht, aber er lohntsich – für alle Beteiligten, und nicht zuletzt für dieganze Region.

Eine gute Strategie ist nur der Anfang, entscheidend sind die Ergebnisse,die damit erzielt werden.

2. Organisation,Rollenverteilung

3. Klärung derArbeitspakete

4. Effektivität,Effizienz, Projektleitungen

und Management desWachstumskerns

Quelle: malik-mzsg 2004

1. Strategie

5. Resultate

RegionaleKompetenz

StrategischesControlling

Wachstumskernbezogen

Lang

fris

tig

Kurz

fris

tig

Kompetenzbezogen


VomLärm

Der Wachstumskern Soundline knüpft an die Musiktradition

des Erzgebirges an – und gibt Produkten eine Stimme.

Das europäische Zentrum für Sound-Design

Synotec ist das Lead-Unternehmen des Wachstums-kerns Soundline Erzgebirge – ein regionaler Ver-bund von innovativen Forschern, Designern, Tech-nikern und produzierenden Unternehmen. DieTraditionen der Musikregion Erzgebirge, dieErfahrungen der Klangforscher um Friedrich Blut-ner und die Tatkraft junger Unternehmen machenin diesem Innovationsbündnis Ideen und Konzeptemöglich, die über die üblichen Grenzen weit hi-nausgehen. Was in der Automobil- und Nahrungs-mittel-Branche seit einigen Jahren erforscht undumgesetzt wird, soll nun auch auf andere Produkt-bereiche übertragen werden. „In den kommendenzehn Jahren wird das Erzgebirge zum europäischenZentrum für Produkt-Sound-Design“, prophezeitSynotec-Geschäftsführer Friedrich Blutner, der sichdazu etliche Verbündete gesucht hat.

In vier Arbeitsgruppen erforschen die Partnergrundlegende Technologien des Produkt-Sound-Designs. Unter anderem werden verschiedenetypische Geräuschklassen untersucht, und Metho-den zur Analyse und Evaluierung erforscht. Werk-stoffwissenschaftler, Designer, Kommunikations-wissenschaftler, Psychologen und Ingenieure entwickeln daraus gemeinsam Verfahren zurKlangbeeinflussung, um vorher definierte Ziel-Sounds zu erreichen. „Wir untersuchen ganz ver-schiedene Produktgruppen“, sagt Friedrich Blutner,„um grundlegende Lösungen für unterschiedlichepraktische Anwendungen zu finden“ – von derAutotür und dem Motorengeräusch über Wasch-und Bohrmaschinen bis zu Deospray oder Keksen,„und natürlich auch Musikinstrumente“, so Blutner.

Die Stille des Erzgebirges umfängt den Besucherauf dem Weg zur Wiege des deutschen Sound-Designs. Nur Vogelgezwitscher und gelegentlichdas „Mäh“ einer Schafherde sind zu hören, wennman sich am Rand des hübschen ehemaligenBergbau-Städtchens Geyer gemütlich den Hügelhinaufschlängelt. Schließlich taucht am Ende desPechmännelwegs aus dem herbstlich gefärbtenMischwald ein flaches Gebäude auf, das ehereiner Skihütte gleicht als einem Unternehmens-sitz. Hier betreibt der promovierte PsychoakustikerFriedrich Blutner seit über zehn Jahren Klangfor-schung unter der schönen FirmenbezeichnungSynotec Psychoinformatik.

In der „Skihütte“ deutet nur wenig darauf hin, dasshier an Klängen geforscht wird. In einer Eckesteht ein Kunstkopf-Mikrofon, eine Stellwand istmit einer Schalldämm-Matte verkleidet, auf einemTisch liegt neben einem Laptop ein Hi-End-Kopf-hörer. Die Frage drängt sich auf: „Was tun Sie hiereigentlich, Herr Blutner?“ Die Antwort kommtohne Überlegen, aber mit spürbarer Begeisterung:„Produkten eine Stimme geben! Ein hochwertigesProdukt muss heute auch gut klingen.“ Viele Gerätedes täglichen Lebens produzieren Geräusche, dieeher als störend empfunden werden. Dabei ist der Sound ein wichtiger Informationskanal, derErinnerungen und Assoziationen wecken kann,weiß Friedrich Blutner: „Mit systematischer Ge-räusch-Analyse und Evaluierung sowie verschiede-nen Technologien des Sound-Designs können wireinem Produkt den richtigen, funktionsunterstüt-zenden Klang geben.“ Dieser Produkt-Sound kanndann ein neues Unterscheidungsmerkmal wer-den, ein herstellertypisches Geräusch. +10

MARKT & WETTBEWERB

zum Klang

HSK-Geschäftsführer Jürgen Burkert(rechts) und Projektleiter Falk Broberg mit einem Prototypder Alarm-Matte.


Der Kunststoffverarbeiter Hugo Stiehl (HSK) inCrottendorf forscht derzeit in einem Soundline-Projekt an Möglichkeiten, das Sprühgeräusch vonParfüm-Flakons zu verbessern. „Wir bauen Sound-Elemente in den Sprühkopf ein“, erzählt Geschäfts-führer Jürgen Burkert, „damit ein hochwertigesEau de Toilette beim Anwenden auch entsprechendvoll und frisch klingt“. Versuche bei Synotec hättengezeigt, dass der Sprüh-Sound der meisten existie-renden Produkte eher als unangenehm, ja sogaraggressiv empfunden werde, so Burkert. Mittler-weile wurden drei alternative Lösungen entwickelt,die nun evaluiert werden: „Wenn wir das Ganze

dann zu einem vernünftigen Preis anbieten können, wird das ein interessanter Markt“, hofftder HSK-Geschäftsführer.

Alarm auf der Fußmatte

Ebenfalls derzeit in der Evaluation bei Jürgen Burkerts Forschungsmannschaft ist die „Alarm-Matte“. Projektleiter Falk Broberg legt eine guteinen halben Quadratmeter große Kunststoff-platte auf den Boden und tritt darauf. Sofort ertöntein lautes Knacken, das an aufbrechendes Eis er-innert und bei dem man unwillkürlich zurückzuckt.„Diese Idee von Friedrich Blutner haben wir inner-halb von 18 Monaten umgesetzt“, erzählt Broberg.Das Einsatzspektrum der Matte ist breit: „In Museenmacht sie Absperrungen überflüssig“, sagt FalkBroberg, „und Übertretungen sind besser kontrol-lierbar, da die Wärter sie auch hören, wenn sienicht im Raum sind.“ Auch an Maschinen sei dieAlarm-Matte als preiswerte und unkomplizierteWarneinrichtung verwendbar, so ProjektleiterBroberg: „Derzeit denken wir über diverse Ver-marktungsmöglichkeiten nach.“

Einen anderen Weg, Arbeiter vor dem Gefahren-bereich von Maschinen zu warnen, gehen dieTechniker und Ingenieure von Hiersemann Prozess-automation im Chemnitzer Solaris-Hochhaus.„Auch wir wollen durch Geräusche Verhalten er-zeugen“, betont Geschäftsführer Prof. Rolf Hierse-mann, „aber innerhalb der marktgängigen Maschi-nen-Leitsysteme.“ Das im Rahmen eines Sound-line-Projekts entwickelte „Akustische Werker-Info-System“ (Awis) lässt beim Betreten des äußerenGefahrenbereichs einer Maschine zunächst nurbeispielsweise das Zischen einer Schlange hören.„Das warnt vor einer drohenden Gefahr“, soHiersemann: „Wer trotzdem weitergeht, hört

Building upon the Ore Mountains’ musical tradition, Soundline combines expertise fromfields such as materials, design and psychology to give products a distinct “voice”. Car andfood manufacturers already devote a lot of energy to the way their products sound – otherindustries are sure to follow. Aiming to become Europe’s number one address for sounddesign within the next ten years, Soundline currently also works on security and rehabili-tation applications, as well as multi-sense product designs.

English Summary

Soundline Erzgebirge Dr. Peter OpitzLeipziger Straße 27 09648 Mittweida Tel.: 0 37 27 - 97 60E-Mail: [email protected]

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dann das Fauchen einer Raubkatze, was beimMenschen einen Fluchtreflex auslöst.“

Klanglandschaften nach Wahl

„Awis“ wird derzeit in zwei Feldversuchen getestet.Rolf Hiersemann sieht große Chancen für Weiter-entwicklungen seines Systems: „Die technischeUmwelt wird ja immer mehr vermenschlicht.Warum sollte der von seinen menschlichen Kolle-gen Leo genannte Roboter dann nicht wie ein Löwebrüllen, um auf ein Problem aufmerksam zumachen?“ So könnten sich die Mitarbeiter ihre

eigenen „soundscapes“, also Klanglandschaftenbauen – mal „Afrika“ mit Affengeschrei und Elefantentrompeten, mal „Arktis“ mit Eisbären-brummen und Robbengebrüll.

Um Klanglandschaften geht es auch bei der Weiter-entwicklung des Gang-Roboters „Lokomat“ durchdie IMM-Gruppe in Mittweida. Das neue SchweizerSystem wird zum Mobilitätstraining eingesetzt;und durch ein zusätzliches Sound-Element sollder Klient hören können, wie er geht. Dabei ändertsich der Klang der Schritte proportional zur Stärkedes Auftretens: „Dieses Bio-Feedback bringt zusätz-liche Motivation“, erklärt IMM-GeschäftsführerDetlev Müller. Der hörbare Untergrund ist nachpersönlichen Vorlieben wählbar: Kies, Sand, Wald-boden und einiges mehr stehen im Software-Menü.

Wie weit dieses „Bio-Feedback“ die Motivationvon Patienten beeinflusst, ist derzeit Gegenstandeines Soundline-Evaluierungsprogramms. An dreiIMM-Standorten können Probanden verschiede-ne Therapiegeräte mit oder ohne Sound nutzen.„Wir wollen unter anderem feststellen, wieweitsich das Sound-Programm tatsächlich auf die Trai-ningserfolge auswirkt“, so Projektleiter AndreasMeißner. Die ersten Ergebnisse sind viel verspre-chend. So ist beispielsweise das Gleichgewichts-gefühl mit Sound besser als ohne – am bestenübrigens bei Vogelgezwitscher . . .

Potenziale

Einen großen Schritt über dasSound-Design hinaus geht dasso genannte multisensuelleDesign. Dabei werden Produkteso entwickelt und gestaltet,dass sie nicht nur Auge und Ohransprechen, sondern auch dieNase, den Tast- und ggf. denGeschmackssinn. Unter demSchlagwort „Harmonie derSinne“ werden von den Sound-line-Designern zusammen mitProduktherstellern „Erlebnis-werte“ definiert, die positiveAssoziationen auslösen. DieseZielwerte werden dann z. B. inmachbare optische, akustischeoder haptische Produkteigen-schaften umgesetzt. Damit sollbeim Konsumenten ein „emo-tionaler Mehrwert“ erreichtwerden, der die Markenwahlbeeinflusst.

Bild links: Prof. Rolf Hiersemannund ein Mitarbeiter testen das„Akustische Werker-Info-System“(Awis).Bild Mitte: IMM-GeschäftsführerDetlev Müller mit dem Gang-Roboter „Lokomat“, der um eineakustische Erfolgs-Rückmeldungergänzt wurde.Bild rechts: Synotec-Geschäfts-führer Friedrich Blutner und eineMitarbeiterin bei einem Duft-Screening für ein „MultisensuellesDesign“-Projekt.


„Unternehmen Region“ : Die Förderung des wissen-schaftlichen Nachwuchses ist eines der zentralenAnliegen Ihrer bisherigen Aufgaben im Forschungs-management – als Vizepräsident der DFG, als Präsidentder Humboldt-Universität und seit dem 1. Septemberals Präsident der Helmholtz-Gemeinschaft. Warumist der Nachwuchs so wichtig ? Jürgen Mlynek : Qualifizierte junge Wissenschaft-ler werden die immer mehr umworbene Schlüssel-ressource im globalen Wettbewerb der nationalenForschungs- und Innovationssysteme. Die Univer-sitäten sind traditionell die Knotenpunkte dieserSysteme und werden sich dieser Rolle wieder zu-nehmend bewusst. Im wachsenden Wettbewerbum den wissenschaftlichen Nachwuchs müssenwir uns also fragen, wie wir die Standortbedingun-gen für den Aufbau einer wissenschaftlichen Lauf-bahn so attraktiv wie möglich gestalten können.

Nach welchen Kriterien entscheiden sich aus IhrerErfahrung junge Forscher für einen bestimmtenStandort ?Nach meiner Beobachtung entscheiden jungeWissenschaftlerinnen und Wissenschaftler unterzwei Gesichtspunkten: einerseits optimale Arbeits-bedingungen, und andererseits ein möglichstgroßer wissenschaftlicher Freiraum, nicht zuletztzur eigenständigen Profilierung. Für viele weiter-hin wichtig ist eine gute Betreuung und Orientie-rung durch funktionierende Tutoren- und Mento-rensysteme. Und sicherlich ist eine frühestmögli-che wissenschaftliche Selbstständigkeit attraktiv ,mit eigenen akademischen Rechten bis hin zureigenverantwortlichen Einwerbung von Dritt-mitteln. Auch gute Möglichkeiten zum frühen

Erwerb von Auslandserfahrung, etwa durch Prak-tika oder in Projekten an ausländischen Instituten,können eine entscheidende Rolle spielen. Nichtzuletzt sind straffe Qualifikationsprozesse undgute Wege zu einer schnelleren Qualifikation wich-tig – also ein flexibles und differenziertes Studien-angebot, mit entsprechenden Studienstrukturenund Lehrformen, die auch unterschiedlichenBedarfsprofilen entgegenkommen.

Stichwort Qualifikation: Da hat sich in den letztenJahren einiges getan, etwa durch die Junior-Professur.Wie werden diese neuen Möglichkeiten angenommen?Mit der Junior-Professur, aber auch den Nach-wuchsgruppen haben wir einen entscheidendenSchritt getan und gegenüber dem angelsächsi-schen System aufgeholt. Mittlerweile können jüngere Wissenschaftler, die Angebote aus gutenUniversitäten in den USA haben, durchaus Ver-gleichbares in Deutschland finden, auch mit ent-sprechenden Perspektiven. Die Junior-Professurgibt den jungen Forschern alle Rechte und Pflichteneines Hochschullehrers, und zwar nicht erst mit40 Jahren, nach der Habilitation, sondern schonmit Anfang 30 und ohne Habilitation. Die Junior-Professur gibt ihnen das Gefühl, gleichwertigeKollegen zu sein, sie können eigenständig ihreProjekte vorantreiben und wichtige Weichen fürihre weitere berufliche Zukunft stellen – undwenn sie gut sind, können sie von Zeitstellen aufDauerstellen rutschen.

PERSPEKTIVEN

Ein Interview mit Prof. Dr. Jürgen Mlynek, dem neuen Präsidenten der Helmholtz-Gemeinschaft,

über Nachwuchsförderung, Cluster-Bildung und das Verhältnis von Wirtschaft und Wissenschaft.

„Über den eigenenTellerrand blicken“

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Zur PersonProf. Dr. Jürgen Mlynek ist seit dem 1. September 2005Präsident der Helmholtz-Gemeinschaft, der mit 24.000Mitarbeitern in 15 Forschungs-zentren und einem Jahres-budget von über zwei Mrd. Eurogrößten Wissenschaftsorgani-sation Deutschlands. Der Physi-ker war zuvor unter andereman der ETH Zürich und der Uni-versität Konstanz tätig. 2000wurde er zum Präsidenten derHumboldt-Universität zu Berlingewählt. Jürgen Mlynek wurdemit zahlreichen Forschungs-preisen ausgezeichnet, u.a. mit dem Gottfried-Wilhelm-Leibniz-Preis der DFG, und istMitglied in diversen wissen-schaftlichen Institutionen.


wenn schon 80 Prozent ein gutes Produkt ergeben. Istdieser Konflikt zwischen wissenschaftlicher Perfektionund schneller wirtschaftlicher Verwertung zu lösen ?Ich denke, hier müssen beide Seiten aufeinanderzugehen. Das ist wohl in erster Linie ein Kommu-nikationsproblem. Unternehmer sollten vielleichtmal in eine Hochschule schauen, sich mit den Prob-lemen auseinander setzen, vor denen Wissen-schaftler bei ihrer täglichen Arbeit normalerweisestehen. Andererseits ist es wichtig, dass Studieren-de in Praktika, aber auch Doktoranden und Wis-senschaftler bis hin zu Professoren, sich Einblickverschaffen in Unternehmen, damit sie für dieandere Seite Verständnis bekommen, damitWissenschaftler verstehen, wie Unternehmenticken.

Die deutsche Forschungslandschaft hat sich in den 15 Jahren seit der Wiedervereinigung deutlich verändert.Wie sind Ihre Erfahrungen, in Deutschland-Ost und -West ?Die Wissenschaftslandschaft in den Neuen Bundes-ländern hat sich in den letzten 15 Jahren sehr gutentwickelt. Es gibt eine Reihe von Universitäten,die deutlich sichtbar geworden sind, etwa die TU Dresden oder die Universität Jena, um zweistellvertretend zu nennen. Und es gibt viele außer-universitäre Forschungseinrichtungen, die durchgute Qualität überzeugen. Mein Gefühl ist, dass auch der wirtschaftlicheAufschwung in den Neuen Bundesländern starkzusammenhängt damit, wie viel in Zukunft imBereich Bildung, Ausbildung, Wissenschaft undForschung geschieht. Neue Arbeitsplätze entste-hen letztlich nur wissensbasiert, und sie müssenbetrieben werden durch jüngere Menschen, diebereit sind, auch unternehmerisch zu agieren.

Abschließende Frage : In diesen Wochen läuft dieExzellenz-Initiative von Bund und Ländern an. Waserwarten Sie daraus an Impulsen für den Forschungs-standort Deutschland und speziell in den NeuenLändern ?Mit der Exzellenz-Initiative ist viel Bewegung indie deutsche Wissenschaftslandschaft gekom-men. Ich sehe das hier in Berlin, speziell an derHumboldt-Universität. Man denkt darüber nach,wie man zusammen mit anderen benachbartenUniversitäten oder außeruniversitären Forschungs-einrichtungen zu zukunftsträchtigen ThemenCluster bilden kann, wo man gemeinsam besserarbeiten kann als alleine. Da gibt es sehr vielegute Ideen, die momentan auf dem Tisch liegen –viel mehr, sagt mir allerdings mein Gefühl, alsman hinterher auch fördern kann. Daher ist eswichtig, den Schwung der Exzellenz-Initiative fürdas Aufbrechen des teilweise verkrustetenWissenschaftssystems an den Universitäten undaußeruniversitären Forschungsorganisationen zunutzen. Meine Erkenntnis ist, dass man in strate-gischen Partnerschaften gemeinsam sehr vielmehr erreichen kann – und sehr viel mehr er-reichen sollte als in der Vergangenheit. Das giltallerdings für die Neuen Bundesländer genausowie für die Alten.

Bleiben wir bei der Standortwahl. Die Neuen Bundes-länder beheimaten eine Reihe herausragender Hoch-schulen und Forschungsinstitute, die in eher länd-lichen Regionen angesiedelt sind. Wie kann dieserNachteil ausgeglichen werden ?Es gibt Universitäten wie Freiberg, Greifswaldoder Cottbus, die zwar für die regionale Entwick-lung eine zentrale Rolle spielen, aber auf abseh-bare Zeit nicht an die Größe und Reputation vonUniversitäten wie Heidelberg, München oder Berlinheranreichen können. Sie können sich jedochdurch gezielte Profilbildung, durch Schwerpunktein bestimmten Gebieten so platzieren, dass sienicht nur aufgrund ihrer idyllischen Lage, son-dern auch aufgrund der Qualität ihrer Arbeitattraktiv sind. Man muss sich als Universität immer wieder fra-gen, ob man die richtigen Dinge tut, und ob mandie Dinge, die man tut, auch richtig macht.Manchmal ist eine Beschränkung auf wenigermehr. Dieser Prozess der Schwerpunktbildung istschwierig, weil er meist Strukturveränderungenerfordert. Das ist nicht leicht durchzusetzen, abermeiner Ansicht nach eine Chance, dass auch anUniversitäten, die eher regionale Bedeutunghaben, Glanzlichter der Forschung entstehen, dieüber die Region hinaus ausstrahlen.

Solche Universitäten bestimmen vor allem in denNeuen Ländern nicht selten mit über das Wirtschafts-profil ihrer Region. Vielerorts gibt es eine engeZusammenarbeit mit ansässigen Unternehmen. Abernicht immer lassen sich gute Ideen auch in die Praxisumsetzen. Wie kann der Transfer wissenschaftlicherPotenziale in wirtschaftliche Innovationen verbessertwerden ?Ich glaube, da gibt es zunächst einmal ein Menta-litätsproblem: Viele Wissenschaftler, die etwa inder Grundlagenforschung interessante neue Ergeb-nisse finden, sind sich nicht darüber im Klaren,dass manches davon auch wirtschaftlich verwert-bar ist – oder man gelegentlich sogar ein eigenesUnternehmen ausgründen könnte. MancherWissenschaftler denkt auch einfach nicht daran,dass er nach Abschluss seines Studiums oder derPromotion selbst unternehmerisch tätig werdenkönnte. Da ist ein Mentalitätswandel nötig.

Man will eher im sicheren Hafen der Wissenschaftbleiben, und sich nicht unbedingt in die rauen Wasserdes Unternehmertums begeben ?Die Selbstständigkeit wird schon im Studium zuwenig thematisiert. Auch Wissenschaftler solltenals ernsthafte Option für ihre Zukunft die berufli-che Selbstständigkeit mit ins Auge fassen. Das istallerdings ein Gedanke, mit dem man sich nichtvon heute auf morgen vertraut machen kann, anden man herangeführt werden muss. Man mussauf die Risiken, aber auch die Chancen, die eige-nes unternehmerisches Handeln bedeuten, früh-zeitig hingewiesen werden.

Noch einmal zur Zusammenarbeit zwischen Wirt-schaft und Wissenschaft : Da klagt mancher Unterneh-mer gerne, den Wissenschaftlern fehle oft die Einsicht,dass es wichtiger ist, schnell am Markt zu sein, alseine Innovation zu hundert Prozent auszureifen – +13

According to Professor Mlynek,new President of the HelmholtzAssociation, fifteen years after reunification, East Germanyhosts a number of excellent uni-versities and scientific institutes.Further economic growth in thenew German Länder will be closely linked to the emphasisplaced on education, researchand development. In order totake advantage of this potential,science and business need to cooperate even more closely, justas universities and institutionsneed to work on building strategicpartnerships and strong clusters.

English Summary


Innovationspolitik in den neuen Ländern.Bestandsaufnahme und GestaltungsmöglichkeitenKnut Koschatzky, Vivien Lo (Hrsg.)Stuttgart: 2005ISBN: 3-8167-6918-7

Das Buch zeigt den derzei-tigen Stand der Innova-tionsaktivitäten und dasSpektrum der bisherigenInnovationspolitik inOstdeutschland auf. Aufder Basis dieser Untersu-chung und regionalerFallbeispiele werdenLeitlinien für eine Weiter-entwicklung der Innovationsförderung in denNeuen Bundesländern entwickelt.

Branchenkonferenz„Gesundheitswirtschaft“

Termin : 7.–8. Dezember 2005Veranstalter : BundesregierungLand Mecklenburg-VorpommernOrt : RostockWeitere Informationen:www.konferenz-gesundheitswirtschaft.de

Offizielle EröffnungZentrum für Innovationskompetenz ICCAS

Termin : 12. Dezember 2005Veranstalter : Zentrum für Innovationskompe-tenz ICCAS – Innovation Center ComputerAssisted Surgery Ort: LeipzigWeitere Informationen :www.iccas.de

EMPFEHLENSWERT

Literatur

Veranstaltungen

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�Neue Ideen erfolgreich durchsetzen. Das Handbuch der InnovationskommunikationClaudia Mast, Ansgar Zerfaß (Hrsg.)Frankfurt/Main: 2005ISBN: 3-89981-052-X

Neue Ideen sind der Schlüssel für die Wettbe-werbsfähigkeit von Unternehmen ebenso wie fürden Standort Deutschland. Doch in der Medienbe-richterstattung werden sie immer noch stiefmüt-terlich behandelt. Dabei können Innovationen ihrökonomisches und gesellschaftliches Potenzialnur dann entfalten, wenn für ihre Akzeptanzauch geworben wird. Was macht die Positionie-rung neuer Ideen, Produkte und Technologien inden Medien so schwierig? Was interessiertJournalisten und ihre Leser wirklich? Wie infor-miert man Mitarbeiter, Entwicklungspartner,Kunden und Meinungsführer über technischeNeuerungen?

Das „Handbuch der Innovationskommunikation“zeigt, warum Innovationen so schwierig darstell-bar sind, welche Hürden zu überwinden sind undwie pragmatische Handlungsansätze aussehen.Anhand von Fallbeispielen wird beschrieben, wieman neue Ideen durch Marketing, PR und InterneKommunikation erfolgreich durchsetzen kann.

Der Sammelband ist im Rahmen von INNOVATE,der gemeinsamen Initiative der MFG Baden-Württemberg und dem Fachgebiet für Kommuni-kationswissenschaft und Journalistik derUniversität Hohenheim entstanden.

Forschungs- und Entwicklungsverträge zwischen Unternehmen und HochschulenIHK-LeitfadenDüsseldorf: 2005

Der neue IHK-Leitfaden „Forschungs- und Ent-wicklungsverträge zwischen Unternehmen undHochschulen“ enthält Tipps und Mustertexte fürUnternehmen, die einen Forschungs- und Ent-wicklungsvertrag (FuE-Vertrag) mit Hochschulenabschließen wollen.

Er informiert unter anderem über aktuelle Ände-rungen mit weit reichenden vertraglichenKonsequenzen wie den Wegfall des Hochschul-lehrerprivilegs im Arbeitnehmererfindungs-gesetz sowie über Geheimhaltungspflichten,Kosten und Finanzierung, Verwertungsrechte,Gewährleistung und Haftung.

Der Leitfaden kann u. a. über die IHK Düsseldorf (Tel. 02 11 / 35 57-2 61) bezogen werden.

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AnsprechpartnerBundesministerium für Bildung und Forschung

Regionale Innovationsinitiativen; Neue Länder (LS 25)

Hannoversche Straße 28–30 · 10115 Berlin Tel.: 0 18 88 - 57 - 52 73 · Fax: 0 18 88 - 57 - 8 52 73

[email protected]

Projektträger Jülich – PTJWallstraße 18 · 10179 Berlin

Tel.: 0 30 - 2 01 99 - 4 59 · Fax: 0 30 - 2 01 99 - 4 00Projektträger im DLR

Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V.Carnotstraße 5 · 10587 Berlin

Tel.: 0 30 - 39 80 59 - 0 · Fax: 0 30 - 39 80 59 - 20

Diese Druckschrift wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit vomBundesministerium für Bildung und Forschung unentgeltlich abgegeben.Sie ist nicht zum gewerblichen Vertrieb bestimmt. Sie darf weder vonParteien noch von Wahlwerberinnen/Wahlwerbern oder Wahlhelferinnen/Wahlhelfern während eines Wahlkampfes zum Zweck der Wahlwerbungverwendet werden. Dies gilt für Bundestags-, Landtags- und Kommunal-wahlen sowie für Wahlen zum Europäischen Parlament. Missbräuchlich ist insbesondere die Verteilung auf Wahlveranstaltungenund an Informationsständen der Parteien sowie das Einlegen, Aufdruckenoder Aufkleben parteipolitischer Informationen oder Werbemittel. Unter-sagt ist gleichfalls die Weitergabe an Dritte zum Zwecke der Wahlwerbung. Unabhängig davon, wann, auf welchem Weg und in welcher Anzahl dieseSchrift der Empfängerin/dem Empfänger zugegangen ist, darf sie auchohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl nicht in einer Weiseverwendet werden, die als Parteinahme der Bundesregierung zugunsteneinzelner politischer Gruppen verstanden werden könnte.

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Unternehmen Region – die BMBF-Innovationsinitiative Neue LänderDer Ansatz von „Unternehmen Region“ beruht auf einer einfa-chen Erkenntnis: Innovationen entstehen dort, wo sich Partneraus Wirtschaft und Wissenschaft, Bildung, Verwaltung undPolitik in Innovationsbündnissen zusammenschließen, um dieWertschöpfung und Wettbewerbsfähigkeit ihrer Regionen zuerhöhen.

Das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) unter-stützt regionale Kooperationsbündnisse dabei, ein eigeneszukunftsfähiges technologisches Profil zu entwickeln und konse-quent die Stärken und Potenziale ihrer Region zu nutzen und aus-zubauen. Kernstück jeder regionalen Initiative ist eine klareInnovationsstrategie, die von Anfang an auf die Umsetzung derneu entwickelten Produkte, Verfahren und Dienstleistungen imWettbewerb ausgerichtet ist.

„Unternehmen Region“ umfasst die seit 1999 vom BMBF einge-führten Programmlinien InnoRegio, Innovative regionale Wachs-tumskerne, Interregionale Allianzen für die Märkte von morgen(Innovationsforen), Zentren für Innovationskompetenz sowieInnoProfile. Von 1999 bis 2007 setzt das BMBF über 500 Mio. Eurofür die Förderung der einzelnen Maßnahmen von „UnternehmenRegion“ ein (ohne InnoProfile).

Weiterführende Informationen zur BMBF-Innovationsinitiative Neue Länder im Internet unter www.unternehmen-region.de.

� Porträts und Profile der regionalen Initiativen� Aktuelle Nachrichten rund um „Unternehmen Region“� Publikationen zum Downloaden und Bestellen



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Die Strategie entscheidet · ves Know-how aus Sachsen-Anhalt in einem Porsche Cayenne steckt. Am Stand des Zentrums für Innovationskompetenz „ultra optics“ (Jena) machten sich