Die Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung · Hochschule Koblenz Studiengang „Master of Science“ Business Management Die Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung

Hochschule Koblenz

Studiengang „Master of Science“ Business Management

Die Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung

Masterarbeit bei Prof. Dr. Mengen

Koblenz, den 18.02.2015

Vorgelegt von:

Julia Konrad

Matrikelnummer: 514080

Sylvanerweg 14

55232 Alzey-Weinheim

Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ............................................................................................... II

Abbildungsverzeichnis ..................................................................................... IV

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis ............................................................. VI

1 Einleitung ...................................................................................................... 1

2 Begriffsklärung Kundenzufriedenheit ........................................................ 2

2.1 Definition Kundenzufriedenheit ............................................................ 2

2.2 Entstehung der Kundenzufriedenheit .................................................... 3

2.3 Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma im Zusammenspiel

mit anderen Theorien ............................................................................ 5

2.4 Der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung ... 8

3 Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung ......................... 11

3.1 Ermittlungsverfahren der Kundenzufriedenheit in der Theorie .......... 11

3.2 Kundenzufriedenheitsindizes .............................................................. 13

3.3 Verfahren der Bolzhauser AG zur kostengünstigen Ermittlung der

Kundenzufriedenheit ........................................................................... 15

4 Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit .......................... 18

4.1 Handlungsfelder zur Steigerung der Kundenzufriedenheit ................. 18

4.2 Auswahl geeigneter Maßnahmen ........................................................ 25

5 Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit ..................... 28

5.1 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit ........................................... 28

5.2 Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit ....................................... 33

6 Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung ........................ 34

6.1 Das Kosten/Nutzen-Verhältnis der Kundenzufriedenheitssteigerung 35

6.2 Erstellung eines Modells zur Messung der Wirtschaftlichkeit von

Kundenzufriedenheit ........................................................................... 36

6.3 Beispielrechnung anhand des aufgestellten Rechenmodells für ein

fiktives Unternehmen .......................................................................... 45

6.4 Kritische Betrachtung des Rechenmodells .......................................... 52

Inhaltsverzeichnis III

6.5 Ausblick .............................................................................................. 53

7 Zusammenfassung ...................................................................................... 54

Anhangverzeichnis ............................................................................................. 56

Literaturverzeichnis .......................................................................................... 67

Abbildungsverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Die drei Komponenten von Einstellungen ...................................... 2

Abbildung 2: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma............................... 3

Abbildung 3: Das C/D-Paradigma mit weiterführenden Theorien ........................ 6

Abbildung 4: Das Kano-Modell ............................................................................ 8

Abbildung 5: Wirkungskette Kundenbindung ....................................................... 9

Abbildung 6: Psychologische und faktische Bindungen ....................................... 9

Abbildung 7: Kundengruppen ............................................................................. 10

Abbildung 8: Ermittlungsverfahren der Kundenzufriedenheit ............................ 11

Abbildung 9: Beispiel Entscheidungsbaum ......................................................... 17

Abbildung 10: Portfolioanalyse ........................................................................... 18

Abbildung 11: Die Soll- und Ist-Leistung ........................................................... 19

Abbildung 12: Leistungsbeurteilung "Pünktlichkeit" und Imagebewertung

"Pünktlichkeit/Zuverlässigkeit" für die Deutsche Bahn und

Lufthansa ..................................................................................... 21

Abbildung 13: Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit ............................ 22

Abbildung 14: Verhalten bei Qualitätsproblemen ............................................... 29

Abbildung 15: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und

Preisbereitschaft .......................................................................... 30

Abbildung 16: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert ............................. 32

Abbildung 17: Funktionaler Zusammenhang von Gewinn und

Kundenzufriedenheit ................................................................... 36

Abbildung 18: Berechnung des EBIT nach dem Umsatzkostenverfahren .......... 38

Abbildung 19: Berechnung des EBIT in Abhängigkeit von den Kosten für

CRM ............................................................................................ 38

Abbildung 20: Berechnung des EBIT ................................................................. 39

Abbildung 21: Berechnung des diskontierten Cash Flow ................................... 44

Abbildung 22: Berechnung der Investitionskosten im ersten Jahr ...................... 47

Abbildung 23: Werte in Periode 1 ....................................................................... 48

Abbildung 24: Ergebnis in Periode 1 .................................................................. 49

Abbildung 25: Ergebnis in Periode 2 .................................................................. 49

Abbildung 26: Grafische Darstellung von EBIT, Kundenanzahl und

Kundenzufriedenheit ................................................................... 50

Abbildungsverzeichnis V

Abbildung 27: Ermittlung von ROI und Cash Flow ............................................ 51

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis VI

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis betriebliche Kosten pro Kunde

Betriebliche Kosten in Periode i

Beschwerdeverhalten

Anzahl der Kunden in Periode i

- Anzahl der Kunden in Periode i-1

- Anzahl der Kunden aus Periode i-1, die in Periode i wieder ein-

kaufen

C/D-

Paradigma

Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

CRM Customer Relationship Management

CSI Customer Service Index

Abschreibungen in Periode i mit Investition

Abschreibungen in Periode i ohne Investition

Gewinn in Periode i mit Investition

Gewinn in Periode i ohne Investition

Investitionen in die Kundenzufriedenheit in Periode i

Periode i mit = 1,2,3,4,…,n

Prozentuale Veränderung des Zufriedenheitsniveaus durch die

Verbesserung einer bedeutenden Leistung

Kosten für die Neukundenakquisition pro Neukunde

Kosten für die Neukundenakquisition in Periode i

- Kosten für die Neukundenakquisition in Periode i-1

Kosten pro Beschwerde

B Kosten für das Beschwerdemanagement in Periode i

Kundenbindungskosten pro Kunde

Kosten für das Kundenbindungsmanagement in Periode i

Kosten für Customer Relationship Management in Periode i

Anschaffungskosten in Periodo i mit Investition

Anschaffungskosten in Periodo i ohne Investition

Anzahl negativer Weiterempfehlungen pro unzufriedener Kunde

Anzahl positiver Weiterempfehlungen pro zufriedener Kunde

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis VII

NPS Net Promoter Score

Prozentanteil neutraler Kunden in Periode i

- Prozentanteil neutraler Kunden in Periode i-1

Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i

- Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i-1

Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i

- Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i-1

Beschwerdezufriedenheit in Periode i

Rückstellungen in Periode i mit Investition

Rückstellungen in Periode i ohne Investition

ROI Return on Investment

Anzahl der Bestandskunden in Periode i

Prozentanteil neutraler Bestandskunden zu Beginn der Periode i

Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden zu Beginn der Perio-

de i

Prozentanteil zufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i

durchschnittliche Umsatzerlöse pro Kunde

Umsatzerlöse in Periode i

Wiederkaufsrate neutraler Kunden

Wiederkaufsrate unzufriedener Kunden

Überschneidungswahrscheinlichkeit von positiver und negativer

Mund-zu-Mund Propaganda

Kaufwahrscheinlichkeit positiv beeinflusster potentieller Kunden

Wiederkaufsrate zufriedener Kunden

Anzahl der Neukunden in Periode i

Prozentanteil neutraler Neukunden zu Beginn der Periode i

Prozentanteil unzufriedener Neukunden zu Beginn der Periode i

Prozentanteil zufriedener Neukunden zu Beginn der Periode i

Diskontierungszinssatz

Veränderung der Abschreibungen aufgrund der Investition in Pe-

riode i

Veränderung des Gewinns in Periode i aufgrund der Investition

Mehrkosten für Customer Relationship Management in Periode i

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis VIII

aufgrund der Investition

zusätzliche Anschaffungskosten aufgrund der Investition in Perio-

de i

Veränderung der Rückstellungen aufgrund der Investition in Pe-

riode i

Einleitung 1

1 Einleitung In den letzten Jahrzehnten haben sich für Unternehmen die Bedingungen am

Markt und im Wettbewerb sehr verändert. Unter anderem nahm die Anzahl von

austauschbaren Produkten und die Ansprüche an Qualität und Preis zu und die

Kommunikations- und Vertriebskanäle wurden ausgebaut. Dies beeinflusste

auch das Kundenverhalten und führte unter anderem durch die verbesserten In-

formations- und Vergleichsmöglichkeiten zu einer steigenden Wechselbereit-

schaft. Um weitere Umsatzeinbußen zu verhindern, richtete sich der Fokus der

Unternehmen mehr und mehr auf den Kunden. Ziel sollte es sein, den Kunden

langfristig zu binden. Sowohl die Qualität, als auch die Normen wurden nun

kundenorientiert gestaltet. In diesem Zusammenhang entstand der Begriff „Kun-

denzufriedenheit“. Hierbei geht es darum einen Kunden zufrieden zu stellen, um

seine Bereitschaft zu einer langfristigen Bindung zu erhöhen. 1 Laut Duden be-

deutet zufrieden „sich mit dem Gegebenen, den gegebenen Umständen, Verhält-

nissen in Einklang befindend und daher innerlich ausgeglichen und keine

Veränderung der Umstände wünschend“2. Viele Studien belegen den Einfluss der

Zufriedenheit auf das Kundenverhalten wie Wiederkaufsverhalten und Weiter-

empfehlungsverhalten. Auch Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg wur-

den nachgewiesen. Die Thematik der Kundenzufriedenheit nahm somit erheblich

an Bedeutung zu und eine Reihe von Fachliteratur überschwemmte den Markt.3

Inwieweit sich allerdings Investitionen in die Kundenzufriedenheit wirtschaftlich

lohnen, wurde bisher erst am Rande betrachtet.4 Mit Hilfe der Bolzhauser AG,

einem Beratungs- und Serviceunternehmen, das sich auf die Steuerung von Kun-

denzufriedenheit und Kundenservice spezialisiert hat, soll sich diesem Thema

genähert werden.5 Zur Bestätigung, der in der Arbeit verwendeten Thesen, wur-

den vier Interviews mit Kunden der Bolzhauser AG geführt. Hierunter befanden

sich zwei Unternehmen aus der Energiebranche, ein Sportartikelhersteller und

ein Unternehmen aus der Kosmetikbranche.

1 Vgl. zu diesem Abschnitt Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 28 ff.; vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013),

S. 5; vgl. Töpfer, A./Mann, A. (2008), S. 37. 2 DUDEN online (2013). 3 Vgl. Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2012), S. 19; vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2012), S. 55. 4 Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2012), S. 67. 5 Vgl. Bolzhauser AG (2014a).

Begriffsklärung Kundenzufriedenheit 2

In den ersten Kapiteln der Arbeit soll zunächst ein Überblick darüber geschaffen

werden, was Kundenzufriedenheit ist und welche Messverfahren angewandt

werden können. In einem zweiten Teil werden mit Hilfe der Bolzhauser AG

wirtschaftlich sinnvolle Verfahren zur Messung der Kundenzufriedenheit vorge-

stellt. Anschließend werden mögliche Maßnahmen zur Steigerung der Kunden-

zufriedenheit betrachtet und die Auswirkungen von Kundenzufriedenheit und

Kundenunzufriedenheit aufgezeigt. Letztendlich sollen diese Auswirkungen ope-

rationalisiert und in einem Rechenbeispiel dargestellt werden.

2 Begriffsklärung Kundenzufriedenheit

2.1 Definition Kundenzufriedenheit Bisher gibt es in der Literatur leider keine einheitliche Definition von Kunden-

zufriedenheit. In Gablers Wirtschaftslexikon wird Kundenzufriedenheit definiert

als ein „Nachkaufphänomen, bei dem der Kunde erworbene Produkte oder

Dienstleistungen anhand seiner gewonnenen Nutzungserfahrung beurteilt“ 6 .

Werner Pepels definiert Kundenzufriedenheit als „die Erfüllung der Qualitäts-

vermutungen von Nachfragern an eine Leistung durch das Erlebnis der Leistung

selbst (komparatives Konstrukt)“7. Im Folgenden soll Kundenzufriedenheit als

„Einstellung gegenüber verschiedenen Facetten eines ngebots“8 betrachtet wer-

den. Dabei setzt sich die Einstellung aus drei Komponenten zusammen: der kog-

nitiven, der emotionalen und der motivationalen Komponente. Letztere ist

besonders bedeutend, da sie mögliche

Handlungskonsequenzen der Kundenzu-

friedenheit aufzeigt. Wie in Abbildung 1

ersichtlich, wird diese Komponente be-

dingt durch die kognitive und die emo-

tionale Komponente. Verbindet ein

Kunde mit einem Angebot positive As-

pekte und ein gutes Gefühl, so steigt

6 Springer Gabler Verlag (Hrsg.) (2010), 17. Aufl., S.1851. 7 Pepels, W. (2013a), 5. Aufl., S. 25. 8 Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 17.

Quelle: Rosenstiel, L. von/Neumann, P.

(2012), 2. Aufl., S. 18.

Abbildung 1: Die drei Komponenten von Einstellungen


Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C./Krohmer, H. (2009), 3. Aufl.,

S. 44; vgl. Homburg, C./Giering, A./Hentschel, F. (2013), 8. Aufl., S. 105.

Abbildung 2: Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma

Vergleichsstandard (Soll-Leistung)

Wahrgenommene Leistung (Ist-Leistung)

Vergleichsprozess

Negative Diskonfirmation

(Ist < Soll)

Positive Diskonfirmation

(Ist > Soll)

Konfirmation (Ist = Soll)

Zufriedenheit unter Konfirmationsniveau

(Unzufriedenheit)

Zufriedenheit auf Konfirmationsniveau

Zufriedenheit über Konfirmationsniveau (hohe Zufriedenheit)

seine Motivation dieses Angebot erneut anzunehmen.9

2.2 Entstehung der Kundenzufriedenheit Wie es sich schon an den etwas unterschiedlichen Definitionen der Kunden-

zufriedenheit erkennen lässt, ist es noch nicht gänzlich geklärt, wie genau Kun-

denzufriedenheit entsteht. Aus diesem Grund gibt es eine Vielzahl an Theorien,

die sich mit diesem Thema beschäftigen. Das geläufigste Modell dabei ist das

Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, kurz C/D-Paradigma. Nach dem C/D-

Paradigma ergibt sich die Zufriedenheit eines Kunden durch den Vergleich der

vom Kunden erwarteten Leistung eines Unternehmens (Soll-Leistung) mit der

vom Kunden wahrgenommenen, tatsächlich erbrachten Leistung des Unterneh-

mens (Ist-Leistung).10

Wie in Abbildung 2 dargestellt, entsteht beim Kunden Zufriedenheit, wenn das

Unternehmen mit seiner erbrachten Leistungen dem Vergleichsstandard des

Kunden entspricht (= Konfirmation). Übertrifft das Unternehmen diese Soll-

Leistung, so entsteht hohe Zufriedenheit. Kann das Unternehmen die vom Kun-

den erwarteten Leistungen nicht erbringen, dann kommt es zu Unzufriedenheit. 11

9 Vgl. zu diesem Absatz Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 17 f. 10 Vgl. zu diesem Absatz Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 50. 11 Vgl. zu diesem Abschnitt Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S.17.


Die Soll-Leistung

Die Soll-Leistung bzw. der Vergleichsstandard eines Kunden entspricht dessen

Erwartungsniveau hinsichtlich einer Leistung. Ausschlaggebende Größen bei der

Bildung dieses Niveaus sind Erwartungen, Erfahrungsnormen und Ideale des

Kunden.

Erwartungen entstehen durch Gespräche mit Bekannten, Recherchen im Internet

oder durch Kontakt mit unabhängigen Medien wie z. B. „Stiftung Warentest“.

Werbeinhalte und Versprechungen der Verkäufer sowie persönliche Bedürfnisse,

die sich z. B. auf die Nutzungsvorstellungen eines Produktes auswirken können,

beeinflussen diese ebenfalls. Auch die eigenen Erfahrungen mit dem Unterneh-

men oder der Leistung sind maßgebend bei der Erwartungsbildung.

Erfahrungsnormen bilden sich durch Erfahrungen mit gleichen oder ähnlichen

Produkten unter Berücksichtigung des vom Kunden erwünschten Leistungsni-

veaus.

Das individuelle Anspruchsniveau und der Wunsch nach Bestleistung bedingen,

unter Berücksichtigung des bereits Erlebten, das optimale Leistungsniveau und

damit die Idealvorstellung der Kunden.

Die Bildung der Soll-Leistung wird somit von vielen subjektiven Faktoren be-

einflusst und variiert im Zeitablauf. Während bei einigen Kunden das Erwar-

tungsniveau konstant bleibt, wird es bei anderen sinken bzw. steigen.

Daraus ergeben sich bei den Kunden meist unterschiedliche Vergleichsstandards

für ein und dasselbe Produkt. Es können aber auch für einen Kunden mehrere

Standards zu Grunde gelegt werden, die je nach Situation unterschiedlich auf die

Zufriedenheit einwirken. 12

Die Ist-Leistung

Hinterhuber beschreibt die Ist-Leistung als Differenz zwischen dem, was der

Kunde vom Unternehmen erhält, und dem, was der Kunde dem Unternehmen

geben muss. Die wahrgenommene Leistung wird somit durch den persönlichen

Nettonutzen bestimmt.13

12 Vgl. zu diesem Abschnitt Kotler, P./Keller, K. L./Bliemel, F. (2007), 12. Aufl., S. 46; vgl. Homburg, C./

Stock-Homburg, R. (2012), 8. Aufl., S. 20 f. und S. 29 f.; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 35 f.; vgl. Hölzing, J. A. (2008), S. 25 f.

13 Vgl. Hinterhuber, A. (2009), 6. Aufl., S. 502.


Dabei spielen der tatsächliche Nutzen, die individuelle Problemlösung, die Ein-

kaufsbedingungen, die Zuverlässigkeit der Leistung, der Preis, der Service usw.

eine Rolle. Obwohl es sich scheinbar hauptsächlich um objektive Kriterien han-

delt, können Menschen diese unterschiedlich wahrnehmen. Grund dafür ist, dass

das menschliche Gehirn Informationen unbewusst filtert und bewertet. Die Ist-

Leistung kann somit unterschieden werden in objektive und subjektive Leistung.

Die objektive Leistung wird von allen Kunden gleich wahrgenommen und ent-

spricht der tatsächlichen Leistung. Die subjektive Leistung dagegen wird durch

subjektive Einflüsse und verschiedene Wahrnehmungseffekte verzerrt. Aufgrund

dessen entstehen verschiedene Leistungsniveaus für ein und dasselbe Objekt. In

der Literatur wird die subjektive Leistungswahrnehmung als ausschlaggebend

für den Vergleichsprozess betrachtet.14

Der Vergleichsprozess

Die durch unterschiedliche Faktoren beeinflussten Soll- und Ist-Leistungen wer-

den nun miteinander verglichen. Dieser Vergleich führt, wie bereits erwähnt, zu

Konfirmation oder positiver bzw. negativer Diskonfirmation. Hierbei sollte

allerdings beachtet werden, dass für einzelne Attribute der Leistung eigenständi-

ge Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden. Erst durch das Zusammenfassen der

einzelnen Teilzufriedenheiten unter Beachtung ihrer Einflussstärke und Einfluss-

richtung entsteht eine Gesamtzufriedenheit.15

Weiterhin sollte berücksichtigt werden, dass die Zufriedenheitsbildung keine

einmalige Angelegenheit ist. Nach jedem Kontakt mit dem Kunden in egal wel-

cher Form, werden die Soll- und Ist-Leistung durch die beschriebenen Faktoren

erneut beeinflusst.16

2.3 Das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma im Zusammenspiel mit anderen Theorien

Zur inhaltlichen Ergänzung des C/D-Paradigma wurden weitere Theorien ent-

wickelt. Hierbei werden Bedeutung und Gewichtung der Leistungsattribute so-

wie der Einfluss des Ausmaßes der positiven bzw. negativen Diskonfirmation

14 Vgl. zu diesem Abschnitt Werner, M. (2008), S. 12; vgl. Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2012),

8.Aufl., S. 21 f.; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 37; vgl. Hasenjäger, M. (2012), S. 219 ff. 15 Vgl. zu diesem Absatz Hölzing, J. A. (2008), S. 58. 16 Vgl. Fürst, A. (2012), 8. Aufl., S. 126.


Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C./Krohmer, H. (2009), 3. Aufl.,

S. 44 und Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2012), 8. Aufl., S. 21 und Skala-Gast, D.

(2012), S. 22.

Abbildung 3: Das C/D-Paradigma mit weiterführenden Theorien

Assimilations-Kontrast-Theorie

Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Vergleichsstandard (Soll-Leistung)

Wahrgenommene Leistung

(Ist-Leistung)

Negative Diskonfirmation

(Ist < Soll)

Positive Diskonfirmation

(Ist > Soll)

Konfirmation (Ist = Soll)

Zufriedenheit unter Konfirmationsniveau

(Unzufriedenheit)

Zufriedenheit auf Konfirmationsniveau

Zufriedenheit über Konfirmationsniveau (hohe Zufriedenheit)

Vergleichsprozess

untersucht. 17 Um den genauen Zusammenhang zwischen den nun folgenden

Theorien und dem C/D-Paradigma zu verstehen, wurden in Abbildung 3 die

Theorien in den Prozess der Zufriedenheitsentstehung eingeordnet.

Die Assimilations-Kontrast-Theorie

Die Assimilations-Kontrast-Theorie erweitert den ursprünglichen eher kogniti-

ven Vergleich der Soll- und Ist-Leistung um die emotionale Komponente. Je

nach Ausmaß der Disparität von Soll- und Ist-Leistung kommt es zu einem As-

similations- oder zu einem Kontrasteffekt. Es wird davon ausgegangen, dass ein

sogenannter Akzeptanzbereich um das Konfirmationsniveau besteht. Fällt die

Abweichung in diesen Bereich, so kommt es zum Assimilationseffekt. Durch das

Bedürfnis des Individuums nach einem inneren Gleichgewicht erfolgt nun eine

nachträgliche Anpassung der Erwartungshaltung oder eine Korrektur der Wahr-

nehmung der Ist-Leistung. Dies führt zu einer Anpassung der Zufriedenheit in

Richtung des Konfirmationsniveaus.

Liegt die Diskonfirmation außerhalb des Akzeptanzbereichs, tritt der Kontrastef-

fekt ein. Durch eine nachträgliche Vergrößerung der Abweichung von Soll- und

Ist-Leistung wird ein stärkerer Kontrast zwischen diesen beiden Größen erzeugt.

17 Vgl. Hölzing, J. A. (2008), S. 58.


Hierdurch entfernt sich die Zufriedenheit bzw. Unzufriedenheit weiter vom Kon-

firmationsniveau.18

Das Kano-Modell der Kundenzufriedenheit

Ein weiteres Konzept, das die Zufriedenheitsbildung beeinflusst, ist das Kano-

Modell der Kundenzufriedenheit. Neben dem Zusammenhang zwischen dem Er-

füllungsgrad der Kundenanforderung und der Zufriedenheit wird einer weiteren

Komponente Beachtung geschenkt: der Bedeutung der Leistungsattribute für den

Kunden. Die Wichtigkeit dieser Attribute kann dabei in drei Kategorien unter-

gliedert werden: Basis-, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale.

Die Basismerkmale, wie beispielsweise Pünktlichkeit, werden vom Kunden als

selbstverständlich erachtet. Ihr Vorhandensein führt nicht zu Zufriedenheit, ein

Fehlen führt allerdings sofort zu Unzufriedenheit.

Auch Leistungsmerkmale werden vom Kunden erwartet und führen bei Nichter-

füllung zu Unzufriedenheit. Allerdings kann durch eine starke Ausprägung die-

ser Merkmale die Zufriedenheit der Kunden gesteigert werden.

Begeisterungsmerkmale sind Zusatzleistungen, die vom Kunden nicht erwartet

werden, deren Vorhandensein er aber positiv honoriert. Ein Fehlen hat keine

Auswirkungen auf die Zufriedenheit.19 So schätzt es z. B. ein mehrfach über-

nachtender Gast in einem Hotel, wenn er mit Namen angeprochen wird und wie

immer das gewünschte Zimmer erhält.20

Um ein gewisses Maß an Zufriedenheit zu erreichen, müssen also die Basis- und

Leistungsmerkmale erfüllt werden. Begeisterungsmerkmale dienen dazu, die

Zufriedenheit zu steigern.21 In Abbildung 4 wird dieser Zusammenhang grafisch

dargestellt.

Die Einteilung der Klassen differenziert von Kunde zu Kunde und ist nicht sta-

tisch. So kann ein Begeisterungsmerkmal im Laufe der Zeit für den Kunden als

selbstverständlich angenommen werden und zu einem Leistungs- oder Basis-

merkmal werden.22

18 Vgl. zu diesem Abschnitt Skala-Gast, D. (2012), S. 21 f.; vgl. Hölzing, J. A. (2008), S. 30 ff. 19 Vgl. zu diesem Abschnitt Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 59; vgl. Meyer, A./Blümelhuber, C.

(2000), 3. Aufl., S. 280; vgl. Lüttschwager, F. (2012), 2. Aufl., S. 193. 20 Vgl. Töpfer, A. (2008a), 3. Aufl., S. 198. 21 Vgl. Matzler, K./Bailom, F. (2009), 6. Aufl., S. 293 f. 22 Vgl. Lüttschwager, F. (2012), 2. Aufl., S. 193; vgl. Hölzing, J. A. (2008), S. 88 f.


2.4 Der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Im Zusammenhang mit der Kundenzufriedenheit taucht immer wieder der Be-

griff Kundenbindung auf. Häufig wird dieser synonym zu Kundenloyalität ver-

wendet. Im Folgenden sollen diese drei Begriffe allerdings voneinander

abgegrenzt werden.

Ziel jedes Unternehmens ist es, den Kunden langfristig zu binden und damit ein

hohes Maß an Sicherheit, Wachstum und Gewinn zu erzielen. Um einen Kunden

mit hoher Bindung an das Unternehmen zu generieren, müssen mehrere Phasen

durchlaufen werden. Der Übergang von einer Phase zur nächsten kann hierbei

durch unternehmensexterne und unternehmensinterne moderierende Faktoren

wie Image und Mitarbeitermotivation positiv oder negativ beeinflusst werden.23

Abbildung 6 zeigt die Darstellung des Prozesses in der Form einer klassischen

Wirkungskette.

In der 1. Phase findet durch den Kauf eines Produktes oder einer Dienstleistung

der Erstkontakt zwischen Kunde und Unternehmen statt. Die Bewertung dieses

Vorgangs erfolgt in Phase 2 unter dem Begriff Kundenzufriedenheit. Ist der

Kunde mit seiner erhaltenen Leistung zufrieden, so kann in der nächsten Phase

Kundenloyalität entstehen. Dies beinhaltet unter anderem die Bereitschaft das

23 Vgl. zu diesem Absatz Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 5 ff.

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Lüttschwager, F. (2012), 2. Aufl., S. 195

und Töpfer, A. (2008a), 3. Aufl., S. 198.

Abbildung 4: Das Kano-Modell

Begeisterungs-merkmale

Basis- merkmale

Kundenanforderungen erfüllt

Kundenanforderungen nicht erfüllt

Kundenzufriedenheit

Kundenunzufriedenheit

Versteckte Chancen

K.o.-Kriterien


Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 10.

Abbildung 6: Wirkungskette Kundenbindung

Unternehmensexterne moderierende Faktoren

Unternehmensinterne moderierende Faktoren

Erstkontakt - Kauf - Inanspruch-nahme einer Leistung

Kunden-zufriedenheit - Bewertung durch Soll-Ist-Vergleich

Kunden-loyalität - Akzeptanz - Vertrauen - Positive Einstellungen

Kunden-bindung - Wiederkauf - Cross Buying - Weiterem-pfehlungen

Ökonomischer Erfolg

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5

Quelle: Verst, C. (1999), S. 1.

Abbildung 5: Psychologische und faktische Bindungen

Produkt oder die Dienstleistung erneut auszuwählen. Die Umsetzung dieser Be-

reitschaft durch den tatsächlichen Wiederkauf erfolgt allerdings erst durch die

Kundenbindung in Phase 4. Dies wirkt sich sogleich auf den ökonomischen Er-

folg aus Phase 5 aus.24

Diese Wirkungskette ist keineswegs statisch zu betrachten. Loyale Kunden müs-

sen nicht zufrieden sein, dennoch sind zufriedene Kunden häufig loyaler. Auch

ist nicht jeder gebundene Kunde zufrieden, aber je zufriedener der Kunde ist, de-

sto höher ist auch meist seine Bindung an das Unternehmen.25 Diese Zusammen-

hänge werden in Abbildung 5 aufgezeigt. Hierbei ist vor allem die Entstehung

der Kundenbindung entscheidend. Denn nicht nur Zufriedenheit bedingt Kun-

denbindung, sondern auch ökonomische oder vertragliche Bindungen.26

24 Vgl. zu diesem Absatz Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 9 f. 25 Vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 9 f.; vgl. Hölzing, J. A. (2008), S. 18 ff. 26 Vgl. Verst, C. (1999), S. 1.


Quelle: forum! Marktforschung (2013), S. 8.

Abbildung 7: Kundengruppen

Doch nur zufriedene und gebundene Kunden werden das Unternehmen langfri-

stig nicht verlassen. Aus diesem Grund spielen sowohl Kundenzufriedenheit als

auch Kundenbindung bei der Identifikation von langfristigen Kundenbeziehun-

gen eine wichtige Rolle.27

Die Klassifikation von Kunden

Um dauerhafte Kundenbeziehungen zu identifizieren, ist die Einteilung der Kun-

den in Gruppen sinnvoll. Hierbei kann die Kundenzufriedenheit mit der emotio-

nalen Bindung in Beziehung gesetzt werden. Unter emotionaler Bindung werden

„ spekte wie die Weiterempfehlungsbereitschaft, das Vertrauen oder die Attrak-

tivität des Anbieters für den Kunden“28 zusammengefasst. Wie in Abbildung 7 zu

sehen, können dabei fünf Kundengruppen unterschieden werden. Die Gruppe der

Fans ist hoch zufrieden und zeichnet sich durch eine hohe Bindung zum Unter-

nehmen und eine starke Weiterempfehlungsbereitschaft aus. Auch Sympathisan-

ten sind hochzufrieden und eng an das Unternehmen gebunden. Allerdings ist

ihre Weiterempfehlungskraft viel geringer als die der Fans. Die Gruppe der

Söldner besitzt zwar eine hohe

Zufriedenheit, allerdings ist sie

nicht so stark an das Unternehmen

gebunden. Da Söldner einen

Wunsch nach Abwechslung verspü-

ren und kaum Qualitätsunterschiede

bei den Leistungen verschiedener

Anbieter wahrnehmen, sind sie ab-

sprunggefährdet und sehr preis-

empfindlich. Gefangene Kunden

sind unzufrieden und neigen zu ei-

nem Wechsel. Allerdings kann letzteres nicht möglich sein, da sie aufgrund von

Barrieren, wie z. B. Verträgen oder durch eine Monopolstellung, stark an das

Unternehmen gebunden sind. Die Terroristen dagegen sind sowohl unzufrieden

als auch ungebunden. Ein großer Teil dieser Kunden wird in nächster Zeit ab-

wandern. Dabei werden sie ihre negativen Erfahrungen häufig an bestehende und

27 Vgl. Daschman, G./Becker, R. (2013), S. 18. 28 acquisa (2013).

Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung 11

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Fürst, A./Thomas, K. (2013), 8. Aufl., S. 651 und

Töpfer, A. (2008b), 3. Aufl., S. 312.

Abbildung 8: Ermittlungsverfahren der Kundenzufriedenheit

Ermittlungsverfahren der Kundenzufriedenheit

Objektive Verfahren

Kennzahlenanalyse

Subjektive Verfahren

Merkmalsorientierte Verfahren

Implizite Verfahren

Reklamations- und Beschwerdeanalyse,

Befragung von Mitarbeitern/ Verkäufern

Explizite Verfahren

Eindimensionale Verfahren

Mehrdimensionale Verfahren

Ex ante-/ ex post-Verfahren, Ex post-Verfahren

Ereignisorientierte Verfahren

Kritische Ereignismessung,

Sequentielle Ereignismessung, Frequenzrelevanz-

analyse, usw.

potentielle Kunden weitererzählen und gegebenenfalls vom Unternehmen abra-

ten.29

3 Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitserfassung

3.1 Ermittlungsverfahren der Kundenzufriedenheit in der Theorie Um das Niveau der Kundenzufriedenheit zu ermitteln, gibt es in der Literatur

viele Verfahren. Diese lassen sich unterteilen in objektive und subjektive Verfah-

ren. In der folgenden Grafik befindet sich eine Übersicht über die Ermittlungs-

verfahren, die in der Literatur häufig verwendet werden.

Objektive Ermittlungsverfahren

Durch objektive Messverfahren soll die Kundenzufriedenheit möglichst einfach

und objektiv erfasst werden. Dabei werden zum einen monetäre Größen gewählt,

die scheinbar mit der Kundenzufriedenheit korrelieren, wie Umsatz, Gewinn und

Auftragseingänge, und zum anderen Kennzahlen wie der Marktanteil, Wiederho-

lungskaufraten, Abwanderungs- und Zurückgewinnungsraten.

29 Vgl. zu diesem Abschnitt Becker, R. (2010), S. 76 f.; vgl. Huber, F./Herrmann, A./Braunstein, C. (2009),

6. Aufl., S. 76; vgl. acquisa (2013).


Hierdurch soll gewährleistet werden, dass die Ergebnisse nicht durch subjektive

Wahrnehmung verzerrt wurden. Allerdings treten diese Indikatoren zeitlich ver-

zögert ein und sagen damit nichts über den aktuellen Zufriedenheitsstand der

Kunden aus. Auch eine Aussage über die Ursache von Unzufriedenheit lässt sich

nicht treffen.

Weiterhin wird davon ausgegangen, dass Kundenzufriedenheit zu Wiederho-

lungskäufen und Unzufriedenheit zu Abwanderung führen. Es wird aber ver-

nachlässigt, dass das Kaufverhalten noch durch weitere Faktoren wie die

Wettbewerbssituation oder das Marktwachstum beeinflusst werden kann. Der al-

leinige Einsatz von objektiven Ermittlungsverfahren ist also nicht empfehlens-

wert.30

Subjektive Ermittlungsverfahren

Die subjektiven Ermittlungsverfahren erfassen die individuelle Leistungswahr-

nehmung der Kunden und liefern damit eine Aussage über Stärken und Schwä-

chen des Leistungsangebots bzw. der Leistungsqualität.31 Durch die Betrachtung

„interindividuell unterschiedlich ausgeprägter psychischer Sachverhalte und da-

mit verbundener Verhaltensweisen“ 32 soll ein umfassendes Bild der Kunden-

zufriedenheit ermittelt werden.

Je nach Art des Untersuchungsobjektes kann zwischen ereignisorientierten und

merkmalsorientierten Verfahren unterschieden werden.33

Bei den ereignisorientierten Verfahren wird davon ausgegangen, dass die Kun-

denzufriedenheit durch die Kontaktpunkte zwischen Anbieter und Käufer stark

beeinflusst wird. Verschiedene Erfahrungen und Ereignisse im Kontakt mit dem

Unternehmen prägen die Kundenzufriedenheit. Aus diesem Grund wird mit spe-

ziellen Verfahren versucht die Kontakterfahrungen zu messen und die Kunden-

zufriedenheit daraus herzuleiten. 34

30 Vgl. zu diesem Abschnitt Homburg, C./Rudolph, B. (1998), 3. Aufl., S. 47; vgl. Töpfer (2008b), 3. Aufl.,

S. 311 f.; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 99 f.; vgl. Matzler, K./Bailom, F. (2009), 6. Aufl., S. 269.

31 Vgl. Töpfer (2008b), 3. Aufl., S. 312; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 101 f. 32 Homburg, C./Rudolph, B. (1998), 3. Aufl., S. 48. 33 Vgl. Töpfer (2008b), 3. Aufl., S. 312. 34 Vgl. Stauss, B./Seidel, W. (1998), 3. Aufl., S. 222 f.; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 103 f.


Merkmalsorientierte Verfahren gehen davon aus, dass der Kunde verschiedene

Merkmale der erhaltenen Leistung subjektiv bewertet und erst durch Zusammen-

fügen dieser Bewertungen eine Gesamtzufriedenheit entsteht. Dabei lassen sich

die Messverfahren unterscheiden in implizite und explizite Verfahren. Implizite

Verfahren messen die Kundenzufriedenheit nur indirekt über Indikatoren, die

etwas über die Kundenzufriedenheit aussagen. Explizite Verfahren fragen dage-

gen direkt nach der Zufriedenheit bzw. nach dem Grad der Erwartungserfül-

lung.35

3.2 Kundenzufriedenheitsindizes Um einen Eindruck vom Ist-Zustand der Kundenzufriedenheit zu erhalten, kön-

nen Kundenzufriedenheitsindizes eingesetzt werden. Hierbei ist der Vergleich

mit anderen Unternehmen oder Abteilungen sowie der Abgleich mit Vorjahres-

werten zur Feststellung von Trends möglich. Durch eine kontinuierliche Ermitt-

lung der Indizes können positive aber auch negative Entwicklungen abgeleitet

werden. Im Folgenden wird ein Einblick in die Ermittlung und Aussagekraft

zweier Kundenzufriedenheitsindizes gegeben: dem Net Promotor Score und dem

Customer Service Index.36

Der Net Promotor Score

Der Net Promotor Score (kurz: NPS) kann zu den merkmalsbezogenen, implizi-

ten Ermittlungsverfahren gezählt werden. Er ist eine Kennzahl, welche die

Weiterempfehlungsabsicht der Kunden misst. Es wird davon ausgegangen, dass

ein zufriedener Kunde das Unternehmen eher weiterempfiehlt als ein unzufrie-

dener Kunde. Es sollen also über die Weiterempfehlungsabsichten Rückschlüsse

auf die Kundenzufriedenheit gezogen werden. Im Rahmen einer Befragung stuft

der Kunde seine Weiterempfehlungsabsicht auf einer Skala von 0 (sehr unwahr-

scheinlich) bis 10 (sehr wahrscheinlich) ein. In einer zweiten Frage werden die

Gründe für die abgegebene Bewertung erfasst.

In der anschließenden Auswertung werden alle Kunden, welche die Werte 0 – 6

angegeben haben, als Kritiker zusammengefasst und Kunden mit den Werten 7

und 8 als neutrale Kunden bezeichnet, die keinen direkten Einfluss auf den NPS

haben. Als zufrieden werden Kunden mit den Werten 9 und 10 eingestuft und

35 Vgl. zu diesem Absatz Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 108 ff.; vgl. Fürst, A. (2012), 8. Aufl., S. 128. 36 Vgl. zu diesem Absatz Künzel, H. (2012), 2. Aufl., S. 108.


unter dem Begriff „Promotoren“ gebündelt. Die Differenz zwischen dem Pro-

zentanteil der Promotoren und dem der Kritiker ergibt den Net Promotor Score.

Sein Wert liegt zwischen -100 und +100. Je höher der NPS ist, desto höher ist

auch die Kundenzufriedenheit.37

Ein Vorteil des NPS ist, dass er relativ schnell und einfach ermittelt werden kann

und somit von jedem nachvollzogen werden kann. Die Ermittlung anhand von

meist nur zwei Fragen gibt Aufschluss über die aktuelle Situation und die Grün-

de für oder gegen eine Weiterempfehlung. Es ist zudem plausibel, dass die

Wahrscheinlichkeit der Weiterempfehlung mit der Zufriedenheit und dem

Wiederkauf korreliert. Allerdings gibt es keine aussagekräftigen Studien, die den

Zusammenhang zwischen Unternehmenswachstum und NPS bestätigen. Die

Prognosekraft des NPS ist somit fallabhängig. Um den Net Promotor Score als

Wachstumsprognose verwenden zu können, sollten Daten zunächst über zwei bis

drei Jahre gesammelt werden. Weiterhin hängt die Aussagekraft des NPS stark

von der korrekten Durchführung der Kundenbefragung ab und gilt erst ab einer

Teilnehmerzahl von 100 als repräsentativ. Durch unterschiedliche Erhebungsme-

thoden und Unterschiede in länder- und geschlechtsspezifischem Antwortverhal-

ten kann es zu unterschiedlichen Ergebnissen kommen, sodass der NPS nur

eingeschränkt vergleichbar ist. Vorteilhaft ist allerdings, dass ein branchenüber-

greifender Vergleich des NPS möglich ist.38

Der Customer Service Index

Der Customer Service Index (CSI) wurde von der Bolzhauser AG entwickelt und

bezieht sich auf die Einhaltung von Servicestandards im Kundenkontakt. Dieser

Index sollte nicht verwechselt werden mit dem Customer Satisfaction Index, des-

sen Kurzform auch CSI lautet. Bei dem Customer Satisfaction Index geht es

allerdings darum, die Zufriedenheit des Kunden mit einer Leistung in Bezug zu

deren Wichtigkeit für den Kunden zu setzen.39

Die Kurzform CSI wird im weiteren Verlauf ausschließlich als Abkürzung für

den Customer Service Index verwendet.

37 Vgl. zu diesem Abschnitt Paulus, M. (2014); vgl. defacto research & consulting GmbH/Otto-Friedrichs

Universität Bamberg (2013), S. 2 ff. 38 Vgl. zu diesem Abschnitt Paulus, M. (2014). 39 Vgl. Töpfer, A. (2008b), 3. Aufl., S. 338 ff.; vgl. Perz, M./Lüers, T./Sewcz, M. (2012), 8. Aufl.,

S. 573 ff.; vgl. Bolzhauser AG (2013), S. 2 ff.


Der CSI beruht auf der Durchführung von Mystery Studien und kann daher zu

den merkmalsorientierten, impliziten Verfahren gezählt werden. Anhand von

Mystery Calls und Mystery E-Mails, bei denen anhand von vorher festgelegten

Kriterien Test-E-Mails bzw. -Telefonate mit dem Unternehmen bewertet werden,

wird die Servicequalität untersucht und Leistungsdefizite aufgedeckt. Dabei be-

steht auch die Möglichkeit einen Vergleich mit Wettbewerbern durchzuführen.40

Durch Wiederholung der CSI-Berechnung z. B. jährlich ungefähr zur gleichen

Zeit, können auch positive und negative Veränderungen der Bewertung und Be-

deutung der Indikatoren aufgezeigt werden. Je besser die Kriterien erfüllt wer-

den, desto höher ist wahrscheinlich die Kundenzufriedenheit. Allerdings entsteht

bei der Durchführung von Mystery Studien eine Laborsituation, in der Mystery

Vorgänge lediglich produziert werden. Dadurch können nicht alle wichtigen

Vorgangsarten geprüft werden. Weiterhin spiegelt der CSI durch seine neutrale,

objektive Sicht des Verfahrens auf die Qualität bzw. auf das Verhalten des Kun-

denservices nur eine objektive Meinung und nicht die subjektive Kundenmei-

nung wieder. Obwohl die definierten Qualitätskriterien von den Kriterien der

einzelnen Unternehmen abweichen können, sorgt eine regelmäßige Erhebung für

Verlaufszahlen und eine Entwicklung der Qualität wird aufgezeigt. Weiterhin

kann der CSI aufgrund der Mystery Vorgänge ohne Zustimmung eines Unter-

nehmens bzw. ohne bestehendes Kundenverhältnis zwischen dem zu prüfenden

Unternehmen und der Bolzhauser AG durchgeführt werden. Dies ist vorteilhaft

bei der Untersuchung einer Branche. Zwar ist die Erfassung des CSI mit einem

großen Arbeitsaufwand verbunden, dagegen besitzt er aber auch eine hohe Aus-

sagekraft und eine extrem hohe Vergleichbarkeit der Unternehmen innerhalb ei-

ner Branche.41

3.3 Verfahren der Bolzhauser AG zur kostengünstigen Ermittlung der Kundenzufriedenheit

Wie in den vorherigen Kapiteln dargestellt, gibt es eine Vielzahl an Methoden,

um die Kundenzufriedenheit zu messen. Nicht alle sind gleichermaßen aussage-

kräftig und liefern kostengünstig Ergebnisse. In der Praxis erfolgt die Messung

der Kundenzufriedenheit meist durch merkmalsorientierte, explizite Verfahren.

40 Vgl. Bolzhauser AG (o.J.), S.1. 41 Vgl. zu diesem Abschnitt E-Mail von C. Einig (Bolzhauser AG), vom 19.12.2014.


Die Bolzhauser AG hat auf dieser Grundlage unter Einbeziehung von ereignis-

orientierten und impliziten Verfahren ein kostengünstiges Messverfahren für den

Servicebereich ermittelt. Auf der einen Seite erfolgt dabei eine direkte Messung

der Kundenzufriedenheit nach fast jedem Kundenkontakt, allerdings ohne Er-

mittlung der Kundenerwartung. Auf der anderen Seite wird im Rahmen des Qua-

litätsmanagements die Qualität des Mitarbeiters beurteilt. Beide Ergebnisse

können in einem direkten Vergleich in Beziehung gesetzt werden, um zusätzli-

che Erkenntnisse zu gewinnen.

Das Verfahren ist prinzipiell anwendbar für jeden Kundenkontakt, allerdings va-

riiert der dadurch entstehende Aufwand und ist somit z. B. beim direkten persön-

lichen Kontakt eine Frage der Wirtschaftlichkeit. Wirtschaftlich lohnenswert ist

es vor allem bei Telefon- und E-Mail-Kontakt aber auch bei Kontakten per

Facebook, Chat oder ähnlichem.42 Im Folgenden wird der Telefonkontakt als

Beispiel verwendet.

Die Datenerhebung

Zunächst erfolgt eine Aufzeichnung der Gespräche im Servicebereich. Bei Anruf

des Kunden im Servicecenter wird eine Genehmigung zur Aufnahme des Ge-

sprächs vom Kunden erbeten. Hierdurch wird neben den Informationen aus dem

Gespräch wie Name, Kundennummer, Grund für den Anruf, usw. auch die Tele-

fonnummer des Anrufers gespeichert. Nach Beendigung des Telefonates wird

dieses anhand der Servicerichtlinien durch einen Dritten analysiert und bewertet.

Es findet also eine objektive Beurteilung der Qualität statt.

Desweiteren erfolgt in den nächsten 5 – 12 Tagen eine telefonische Kundenbe-

fragung in der der Kunde gebeten wird, den Anruf aus seiner Sicht zu bewerten.

Hierbei werden Fragen anhand eines vordefinierten Fragebogens gestellt. Unter

anderem wird der Kunde nach seiner Weiterempfehlungskraft gefragt, woraus

sich der Net Promotor Score herleiten lässt (siehe Kapitel 3.2). Durch die Befra-

gung des Kunden ergibt sich eine subjektive Bewertung des Kundenkontakts.43

42 Vgl. zu diesem Abschnitt Gespräch mit C. Einig (Bolzhauser AG). 43 Vgl. zu diesem Abschnitt Auskunft Bolzhauser AG.


Quelle: Bolzhauser AG (2014c), S. 2.

Abbildung 9: Beispiel Entscheidungsbaum

Die beiden Gruppen (Knoten) unterscheiden sich sig-nifikant; hier: Q2-Q4/2013 links und Q1/2013 rechts. In Q1 war die Zufriedenheit (70%) signifikant niedri-ger als in den Folge-Quartalen (78%)

In allen Knoten wird der Mittelwert des gleichen Merkmals dargestellt, hier: Gesamtzufriedenheit mit dem persönlichen Kontakt

Die n=213 Befragten, die den persönlichen Kontakt be-werteten, werden anhand der Erhebungswelle (Quartal) aufgeteilt; 213 = 168 + 45

Die Datenauswertung

Die subjektive Bewertung des Kunden wird nun mit der objektiven Bewertung

des Telefonats verglichen. Durch die gespeicherte Telefonnummer ist es möglich

den Kunden genau seinem Agenten zuzuordnen. Weitere Informationen, die das

Unternehmen bereits über den Kunden gesammelt hat, wie Alter, Geschlecht

usw., werden hierbei berücksichtigt. Der Vergleich der Bewertungen erfolgt im

Rahmen einer Auswertung mit der Statistik- und Analyse-Software SPSS, z. B.

durch Entscheidungsbäume, Regressionsanalysen oder benutzerdefinierte Tabel-

len. Hieraus wird ersichtlich, ob die Richtlinien mit der Kundenzufriedenheit

vereinbar sind, welche Kriterien die Kundenzufriedenheit beeinflussen und wie

wichtig die einzelnen Kriterien bei der Entstehung der Gesamtzufriedenheit sind.

Über Entscheidungsbäume werden Schwellenwerte aufgezeigt, bei denen sich

Merkmale signifikant unterscheiden. Auch Fehlwerte, wenn eine Frage nicht be-

antwortet wurde, werden hierbei berücksichtigt. In Abbildung 9 wird ein solcher

Entscheidungsbaum dargestellt. In diesem Beispiel lässt sich ablesen, dass die

Zufriedenheit im 1. Quartal signifikant niedriger war als in den Folgequartalen.

Über benutzerdefinierte Tabellen lassen sich mehrere Merkmale tabellarisch

miteinander vergleichen und zusätzliche Informationen und statistische Größen

übersichtlich darstellen.

Mit Hilfe einer Regressionsanalyse lässt sich der Einfluss eines Merkmals auf

die Gesamtzufriedenheit feststellen. Durch anschließende Darstellung in einer

Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit 18

Quelle: Helmke, S./Uebel, M./Dangelmaier, W. (2013), 5. Aufl., S. 268.

Abbildung 10: Portfolioanalyse

Geringe Bedeutung/ starke Performance

selektieren; Engagement tendenziell

verringern Geringe Bedeutung/

schwache Performance selektieren;

Ressourcenverschwen-dung verringern

Hohe Bedeutung/ schwache Performance

Fokus der Performance-verbesserungen

Hohe Bedeutung/ starke Performance

Performance aufrecht-erhalten oder noch ver-

bessern

Zufriedenheit mit dem Merkmal

(= Performance)

Bedeutung des Merkmals

Matrix, z. B. in Form einer Portfolioanalyse lassen sich Aussagen über den

Handlungsbedarf treffen.44

Wie in Abbildung 10 zu erkennen, entsteht Handlungsbedarf, wenn einem Krite-

rium eine hohe Bedeutung zugeordnet wird, aber nur eine geringe Zufriedenheit

damit besteht. Zudem ist es möglich die Kunden nach ihrer Umsatzstärke im

Sinne einer ABC-Analyse zu segmentieren. Bedeutsame Kunden erhalten hier-

durch einen größeren Einfluss auf das Ergebnis als umsatzschwächere Kunden. 45

4 Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

4.1 Handlungsfelder zur Steigerung der Kundenzufriedenheit Nachdem nun die Kundenzufriedenheit ermittelt wurde, ist es in einem nächsten

Schritt wichtig, mögliche Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit

zu identifizieren. Um deutlich zu machen, wodurch das Unternehmen die Kun-

denzufriedenheit beeinflussen kann, wird das C/D-Paradigma als Ausgangspunkt

verwendet. Wie bereits erwähnt, entsteht Kundenzufriedenheit durch einen Ver-

gleich der Soll- und Ist-Leistung. Es ist also anzunehmen, dass Maßnahmen des

Unternehmens, die zu einer Veränderung der Soll- bzw. Ist-Leistung führen, die

Zufriedenheit der Kunden beeinflussen.46

44 Vgl. zu diesem Abschnitt Auskunft Bolzhauser AG. 45 Vgl. zu diesem Absatz Töpfer, A. (2008b), 3. Aufl., S. 338 ff.; vgl. Perz, M./Lüers, T./Sewcz, M. (2012),

8. Aufl., S. 573 ff.; vgl. Bolzhauser AG (2013), S. 2 ff. 46 Vgl. zu diesem Absatz Hasenjäger, M. (2012), S. 225.


Quelle: Eigene Darstellung.

Abbildung 11: Die Soll- und Ist-Leistung

Soll-Leistung

Erwartungen Ideale

Erfahrungs-normen

Ist-Leistung

subjektive Leistung

objektive Leistung

Bildung des Zufriedenheitsniveaus

Vergleichs-prozess

Als Gedankenstütze werden in Abbildung 11 alle Parameter aus Kapitel 2.2 auf-

gelistet, die auf die Soll- und Ist-Leistung einwirken. Auf ihnen basieren alle

weiterführenden Überlegungen.

Die Soll-Leistung ist vom Unternehmen nur begrenzt beeinflussbar. Erfahrungs-

normen, Ideale und Erwartungen basieren zum Teil auf bereits gemachten Erfah-

rungen. Diese sind zwar im Nachhinein nicht mehr korrigierbar, allerdings kann

das Unternehmen auf zukünftige Erlebnisse positiv einwirken. Weiterhin sind

subjektive Einflussfaktoren wie das gewünschte Leistungsniveau oder persönli-

che Bedürfnisse vom Unternehmen schwer erfassbar und damit kaum zu steuern.

Indes lassen sich Erwartungen über Werbeinhalte und Versprechungen der Ver-

käufer in gewissem Maße steuern. Auf der einen Seite kann hierdurch eine Ab-

grenzung zu den Wettbewerbern vorgenommen werden, die die Erwartungen

nicht erfüllen können (Differenzierungsstrategie). Auf der anderen Seite können

dagegen zu hohe Erwartungen geweckt werden, die das Unternehmen selbst auch

nur schwer erfüllen bzw. übertreffen kann. Letzteres sollte wenn möglich ver-

mieden werden, da die Erwartungen einiger Kunden im Zeitablauf steigen wer-

den (siehe Kapitel 2.2). Es sollte also versucht werden, die Erwartungen so

gezielt zu lenken, dass diese zu einer Differenzierung gegenüber Wettbewerbern

führen, aber dennoch Potenzial im Unternehmen vorhanden ist, diese Erwartun-

gen langfristig zu erfüllen.47

47 Vgl. zu diesem Abschnitt Hasenjäger, M. (2012), S. 225; vgl. Kotler, P./Keller, K. L./Bliemel, F. (2007),

12. Aufl., S. 46 f.; vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2009), 3. Aufl., S. 46.


Die Einflussmöglichkeiten auf die Ist-Leistung sind vielfältiger. So kann das

Unternehmen sowohl die subjektive als auch die objektive Leistung beeinflus-

sen. Bei Veränderung der subjektiven Leistung geht es hauptsächlich um eine

Veränderung der Wahrnehmung des Kunden. So können beispielsweise kunden-

relevante Informationen wie Zertifikate zum Qualitätsmanagement, Anzahl der

Fortbildungsmaßnahmen oder Auszeichnungen zur Kundenzufriedenheit im

Point of Sale für die Kunden gut sichtbar ausgestellt werden. Auch in der Kun-

denkommunikation sollte der Kundennutzen und die Wettbewerbsvorteile klar

hervorgehoben werden. Durch diese Maßnahmen wird die Aufmerksamkeit der

Kunden gezielt auf positive Aspekte des Unternehmens bzw. auf den Nutzenvor-

teil für den Kunden gelenkt.48 Eine Veränderung der Qualitätswahrnehmung ei-

nes Produktes kann z. B. über eine exklusivere Verpackung, einen exklusiveren

Verkaufsstandort oder durch explizite Hinweise auf die Qualität in der Werbung

erzielt werden.49 Positive Emotionen erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass sich

der Kunde längerfristig an positive Informationen erinnert. Diese Gefühlsregung

kann bei Kunden über unerwartete Geschenke oder im Gespräch mit Mitarbei-

tern durch deren freundliches Auftreten und durch geeignete Gesprächsthemen

erzeugt werden. Auch die situative Situation beeinflusst die Wahrnehmung der

Kunden. Die räumliche Gestaltung (z. B. freundliches Ambiente mit Blumen,

Düften und passender Hintergrundmusik) sowie die Kleidung der Angestellten

können vor allem beim Erstkontakt einen entscheidenden Einfluss auf die Wahr-

nehmung des Kunden haben.50 All diese Maßnahmen zielen darauf ab, dem Kun-

den die Wettbewerbsvorteile vor Augen zu führen und sich klar von seinen

Wettbewerbern zu unterscheiden. Dies ist unter anderem hilfreich, um aus der

Kundengruppe der Söldner, die bisher keinen Unterschied zwischen den Lei-

stungen wahrgenommen hat, Sympathisanten oder sogar Fans werden zu las-

sen.51

Ein weiterer wichtiger Punkt hierbei ist das Image. Dieses wirkt sich auf die Lei-

stungswahrnehmung von Kunden aus und umgekehrt. Ein Beispiel dazu ist die

48 Vgl. zu diesem Abschnitt Hasenjäger, M. (2012), S. 229. 49 Vgl. Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 28 f.; vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2009),

3. Aufl., S 46. 50 Vgl. zu diesem Abschnitt Hasenjäger, M. (2012), S. 229 f. 51 Vgl. acquisa (2013), S. 2.


Quelle: Becker, R. (2010), S. 81.

Abbildung 12: Leistungsbeurteilung "Pünktlichkeit" und Imagebewertung "Pünktlichkeit/Zuverlässigkeit" für die Deutsche Bahn und Lufthansa

Deutsche Bahn. Werden Kunden der Deutschen Bahn (Fernreise) und Lufthansa

(innerdeutsche Flüge) direkt nach Beendigung ihrer Reise nach der Pünktlichkeit

befragt, so werden Imageeinflüsse weitgehend vermieden und die Wahrnehmung

bezieht sich nur auf die erbrachte Leistung. Es zeigt sich, dass sich die

Zufriedenheit mit der Pünktlichkeit bei diesen Unternehmen kaum unterscheidet.

Werden allerdings stichprobenartig Kunden der Deutschen Bahn (Fernreisen)

und der Lufthansa (innerdeutsche Flüge) gebeten die ussagen „ist sehr pünkt-

lich“ und „ist sehr zuverlässig“ zu bestätigen, so ergibt sich ein anderes Bild

(siehe Abbildung 12).

Die Deutsche Bahn schneidet nun sehr viel schlechter als die Lufthansa ab. Dies

bedeutet, dass Maßnahmen zur Verbesserung der Pünktlichkeit bei der Deut-

schen Bahn von Kunden kaum wahrgenommen werden und damit diese Investi-

tionen allein sinnlos wären. Um also das Image in Bezug auf Pünktlichkeit zu

verändern, müssen Maßnahmen zur Veränderung der Wahrnehmung z. B. auf

kommunikativer Ebene erfolgen.52

Obwohl der subjektiven Leistung bei der Entstehung der Ist-Leistung eine größe-

re Bedeutung beigemessen wird als der objektiven Leistung, soll letztere nicht

vernachlässigt werden. Da die objektive Leistungswahrnehmung die tatsächliche,

52 Vgl. zu diesem Abschnitt Becker, R. (2010), S. 80 f.


Dienstleistungs-qualität

produkt-bezogene

Dienstleistung z. B. Beratung,

technischer Service, Wartung

personen-bezogene

Dienstleistung z. B. Arzt,

Friseur, Therapeut,

Lehrer

Produktqualität

Lebensdauer/ Haltbarkeit

Ausstattung der Produkte

technische Eigenschaften

Preis-Leistungs-verhältnis

Innovations-grad/Design

Prozessqualität

Beratung/ Verkauf

Lieferung/ Rechnung

Inspektion und Wartung

Garantien

Besonderer Service

Beschwerde-management

Interaktions-qualität

Fachkom-petenz

Flexibilität

Freundlichkeit

Zuverlässig-keit

individuelles Eingehen auf Bedürfnisse

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bolzhauser AG (2014b).

Abbildung 13: Einflussfaktoren auf die Kundenzufriedenheit

messbare und nicht durch Wahrnehmungseffekte verzerrte Qualität der Leistung

wiederspiegelt, bildet sie somit die Grundlage für die subjektive Leistungswahr-

nehmung.53

In der Literatur wurden folgende Leistungen identifiziert, die die Kunden-

zufriedenheit beeinflussen: die Produktqualität, die Dienstleistungsqualität, die

Interaktionsqualität und die Prozessqualität.54 Unter Produkt wird dabei nur die

Ware und nicht die damit direkt in Verbindung stehende Leistung verstanden.

Die Dienstleistungsqualität wird dagegen unterschieden in produktbezogene

Dienstleistungen (z. B. technischer Service) und personenbezogene Dienstlei-

stungen (z. B. Arzt).55 Zur Verdeutlichung der Einflussfaktoren erfolgt eine Auf-

listung von Beispielen in Abbildung 13.

Da ein Unternehmen die subjektiven Empfindungen der Kunden meist nicht

kennt, kann es zunächst nur die objektive Leistung des Unternehmens/des Pro-

duktes auf ein bestimmtes Qualitätsniveau bringen und konstant halten.56 Dies

kann durch ein klassisches Qualitätsmanagement sicher gestellt werden. In ei-

nem zweiten Schritt kann die subjektive Leistungswahrnehmung der Kunden

53 Vgl. zu diesem Absatz Homburg, C./Stock-Homburg, R. (2012), 8. Aufl., S. 21 f. 54 Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl., S. 77 f.; vgl. Stock-Homburg, R. (2012), 5. Aufl., S. 2. 55 Vgl. zu diesem Absatz Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl., S. 78. 56 Vgl. Hasenjäger, M. (2012), S. 219 f.


durch spezielle Messverfahren (siehe Kapitel 3) ermittelt werden. Ein Vergleich

dieser beiden Wahrnehmungen, zeigt wo die Wahrnehmung des Kunden verän-

dert oder die Qualität der Leistung verbessert werden muss.57

Eine Steigerung der Produktqualität kann z. B. durch zusätzliche Funktionen

oder verbessertes Design erzielt werden.58 In den meisten Fällen ist allerdings be-

reits ein hohes Qualitätsniveau vorhanden, da dies in den letzten Jahren vermehrt

im Fokus der Unternehmen stand. Ein Differenzierungsvorteil entsteht aus die-

sem Grund in der heutigen Zeit kaum noch durch steigende Produktqualität son-

dern vielmehr durch (produktbegleitende) Dienstleistungen.59

Einer Studie zufolge sind 75 % der Kunden, die zu Wettbewerbern wechseln,

nicht mit der Servicequalität zufrieden gewesen. Lediglich 25 % begründen ihren

Wechsel mit „unzureichender Produktgüte und zu hohem Preis“60. Hieraus wird

ersichtlich, dass eine Steigerung der Servicequalität eine höhere Auswirkung auf

die Kundenbindung und damit auf die Zufriedenheit der Kunden hat als die Pro-

duktqualität. 61 Da es bei personenbezogenen Dienstleistungen schwer ist die

Kernleistung von der Serviceleistung exakt zu unterscheiden, spielt hier bei der

Kundenzufriedenheitsbildung der Kundenservice eine besondere Rolle. Eine zu-

nehmende Bedeutung der Servicequalität wurde auch durch die geführten Inter-

views bestätigt.

Eine weitere Einflussgröße auf die Kundenzufriedenheit bildet die Prozessquali-

tät. Hierbei ist ein reibungsloser Ablauf der Prozesse wie Beschwerdemanage-

ment, Auftragserstellung usw. wichtig, sowie Schnelligkeit und inhaltliche

Richtigkeit unter Einbeziehung der Kundenbedürfnisse. Hilfreiche Konzepte da-

bei sind z. B. das Total Quality Management oder ein Customer Relationship

Management.62 Der Nutzen des Beschwerdemanagements sollte hierbei nicht un-

beachtet bleiben. Da sich in etwa nur jeder 25. unzufriedene Kunde beschwert,

57 Vgl. Hasenjäger, M. (2012), S. 224 f. 58 Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2009), 3. Aufl., S. 46. 59 Vgl. Stock-Homburg, R. (2012), 5. Aufl., S. 2. 60 Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 39. 61 Vgl. zu diesem Abschnitt Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 39; vgl. Carré, J./Caspary, E./

Dalluege, C.-A./ Söhn, T. (o.J.), S. 1; vgl. Scharnbach, K./Kiefer, G. (2003), 3. Aufl., S. 14 f. 62 Vgl. zu diesem Abschnitt Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl., S. 78; vgl. Stock-Homburg, R.

(2012), 3. Aufl., S. 3.


handelt es sich oftmals lediglich um die Spitze des Eisbergs. Gründe für den

Kunden, sich nicht zu beschweren, sind unter anderem die schlechte Erreichbar-

keit des Unternehmens, die als gering empfundenen Erfolgsaussichten und der

zeitliche und finanzielle Umfang der Beschwerde.63 Da eine Beschwerde kosten-

günstig mögliche Gründe für eine Unzufriedenheit aufzeigt, ist es wichtig, Be-

schwerdehemmschwellen abzubauen und damit den Anteil der aktiven

Beschwerden zu erhöhen. Eine erhaltene Beschwerde sollte zudem nicht als lä-

stige Störung und Kostenverursacher betrachtet werden, sondern als Chance, ei-

nen unzufriedenen Kunden zufrieden zu stellen und ihn damit als Kunden

zurückzugewinnen. Hierbei ist es wichtig, die Beschwerden ernst zu nehmen und

die Problemlösung und nicht die Schuldfrage in den Vordergrund zu stellen.

Durch eine schnelle und unkomplizierte Bearbeitung der Beschwerde sowie der

Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen, können zukünftige Fehler vermieden

und der Kunde zufrieden gestellt werden. 64 Die Reihenfolge der zu ergreifenden

Maßnahmen kann auf Grundlage einer Klassifizierung der Beschwerden nach

Gewichtung oder Aktualität hergeleitet werden.65 Durch kleine Aufmerksamkei-

ten wie Gutscheine als Dankeschön, Wiedergutmachung oder als Ausgleich für

die investierte Zeit kann die Beschwerdezufriedenheit noch gesteigert werden.

Auch ein abschließendes Telefonat mit dem Kunden nach Bearbeitung der Be-

schwerde und Umsetzung der Maßnahmen ist hilfreich. Hierdurch bekommt der

Kunde das Gefühl mit seinen Problemen ernst genommen zu werden, was sich

wiederum auf die Zufriedenheit auswirkt. Zudem erhält das Unternehmen Feed-

back über die Wirksamkeit der eingeleiteten Maßnahmen.66

Entscheidend beim Kundenservice, dem Beschwerdemanagement sowie bei je-

dem weiteren direkten Kundenkontakt ist die Interaktion zwischen Kunden und

Mitarbeiter. Dabei kann sowohl das Verhalten des Mitarbeiters als auch das Ver-

halten des Kunden den Gesprächsverlauf beeinflussen. Da das Unternehmen kei-

63 Vgl. zu diesem Abschnitt Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 302. 64 Vgl. zu diesem Abschnitt Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 302 ff.; Homburg, C./Krohmer, H. (2009),

3. Aufl., S. 910 ff.; vgl. Roner, T. A. (2008), S. 37 f.; vgl. Diehsle, P. (2012), 2. Aufl., S. 71 ff.; vgl. Pepels, W. (2013b), 5. Aufl., S. 88 ff.

65 Vgl. Experteninterview. 66 Vgl. zu diesem Abschnitt Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 302 ff.; Homburg, C./Krohmer, H. (2009),

3. Aufl., S. 910 ff.; vgl. Roner, T. A. (2008), S. 37 f.; vgl. Diehsle, P. (2012), 2. Aufl., S. 71 ff.; vgl. Pepels, W. (2013b), 5. Aufl., S. 88 ff.


nen Einfluss auf das Verhalten des Kunden hat, ist das Verhalten des Mitarbei-

ters umso wichtiger, denn er repräsentiert das Unternehmen. Sowohl fachliche

Kompetenz als auch freundliches Auftreten sind eine wichtige Voraussetzung

hierfür.67 Dabei sollte bedacht werden, dass sowohl die Zufriedenheit als auch

die Motivation der Mitarbeiter direkt die Kundenzufriedenheit beeinflussen. Zu-

friedene und motivierte Mitarbeiter handeln kundenorientierter und können

durch ihre erhöhte Bereitschaft zu Engagement und freundlichem Auftreten

leichter positive Emotionen beim Kunden hervorrufen. Maßnahmen zur Steige-

rung der Mitarbeitermotivation, wie z. B. eine funktionierende interne Kommu-

nikation, und Mitarbeiterzufriedenheit, z. B. angemessene Entlohnung, wirken

sich somit auf die Kundenzufriedenheit aus.68 Weiterhin ist es wichtig, dass der

Mitarbeiter weiß, wie er auf negatives Kundenverhalten zu reagieren hat und in-

wieweit Rückmeldungen das Unternehmen unterstützen können. Regelmäßige

Schulungen sind ein wichtiger Faktor dabei.69

Auch passive Faktoren des Kunden wie Geschlecht, Alter usw. sind zu berück-

sichtigen.70 So hat die Bolzhauser AG beispielsweise herausgefunden, dass ein

Unterschied bei der Zufriedenheit entstehen kann, ob ein männlicher Kunde mit

einer weiblichen Agentin oder mit einem männlichen Agenten spricht. Aus die-

sem Grund kann auch die Mitarbeiterstruktur an die Kundenbedürfnisse ange-

passt werden.

4.2 Auswahl geeigneter Maßnahmen Wie gerade geschildert, gibt es eine Vielzahl an Maßnahmen, die zur Steigerung

der Kundenzufriedenheit angewendet werden können. Doch nicht alle Maßnah-

men bringen die gleichen Erfolge für jedes Unternehmen oder jede Branche. So

bringt zum Beispiel die räumliche Gestaltung mit Blumen und Düften in einem

Friseursalon mehr als in einer Autowerkstatt. Welche Maßnahmen für das eigene

Unternehmen sinnvoll erscheinen, kann meist anhand von Erfahrungswerten ab-

geleitet werden. Hierbei ist es wichtig sich in den Kunden hineinzuversetzen und

sich seine Wünsche vorzustellen. Denn nur weil dem Unternehmen etwas wich-

67 Vgl. zu diesem Abschnitt Bednarek, M. (2014), S. 174 f.; vgl. Stock-Homburg, R. (2012), 3. Aufl., S. 3. 68 Vgl. zu diesem Abschnitt Becker, R. (2010), S. 83 f.; vgl. Künzel, H. (2012), 2. Aufl., S. 100 f. 69 Vgl. zu diesem Abschnitt Bednarek, M. (2014), S. 174 f.; vgl. Stock-Homburg, R. (2012), 3. Aufl., S. 3. 70 Vgl. Bednarek, M. (2014), S. 19.


tig ist, bedeutet es nicht automatisch, dass es auch seinem Kunden wichtig ist.

Der sogenannte „Du-Standpunkt“ ist also wichtiger als der „Ich-Standpunkt“.71

Durch die Aufbereitung der Kundenzufriedenheitsbefragung können viele Er-

kenntnisse über den Kunden erlangt werden.

Über die Regressionsanalyse lässt sich herausfinden, was dem Kunden wichtig

ist und was nicht. Durch den Vergleich der objektiven mit den subjektiven Krite-

rien können Aussagen getroffen werden, welche Punkte, die dem Unternehmen

wichtig erscheinen, beim Kunden Auswirkungen auf die Zufriedenheitsbildung

haben.

Über das Kano-Modell lässt sich erkennen, welche Kriterien für den Kunden als

selbstverständlich erachtet werden und welche für Zufriedenheit sorgen. Der

notwendige Handlungsbedarf kann schließlich über eine Portfolioanalyse herge-

leitet werden. Dabei sollte das Unternehmen versuchen sich auf seine strategi-

schen Stärken zu konzentrieren. Eine Verbesserung der Schwächen kann zwar

notwendig sein, allerdings führt dies kaum zu einem Differenzierungspotenzial,

da trotz vieler Maßnahmen meist nur eine Durchschnittsqualität erreicht wird.72

Die Auswahl der Maßnahmen hängt auch sehr von deren Aufwand und Kosten

zur Umsetzung ab. Meist reicht nicht eine Maßnahme zur Verbesserung der

Kundenzufriedenheit aus, sondern erst im Zusammenhang mit anderen Maß-

nahmen sind Auswirkungen bemerkbar.73

Wichtig bei der Auswahl geeigneter Maßnahmen ist die Konzentration auf die

erwünschte Zielgruppe. Wird der Schwerpunkt beispielsweise auf junge Leute

unter 25 gelegt, so ist es zweitrangig, wenn Kunden mit einem Alter von 50 Jah-

ren unzufrieden sind.74

Weiterhin können Maßnahmen auch gezielt auf spezielle Kundengruppen ausge-

richtet sein. Durch die Segmentierung der Kunden in für das Unternehmen wert-

vollere und weniger wertvollere Kunden können die lukrativsten Kunden

identifiziert werden und durch geeignete Maßnahmen langfristig gebunden wer-

den. Der Kundenwert ist hierbei der monetäre und nicht-monetäre Wert den der

71 Vgl. zu diesem Absatz Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 22 f. 72 Vgl. acquisa (2013), S. 2. 73 Vgl. Gespräch mit C. Einig (Bolzhauser AG). 74 Vgl. Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 3. Aufl., S. 31.


Kunde für das Unternehmen besitzt.75 Allerdings gibt es viele verschiedene We-

ge, um den Wert des Kunden zu messen. Ein ausschlaggebender monetärer Wert

ist der Umsatz, aber auch nicht-monetäre-Faktoren wie Weiterempfehlungskraft

und Dauer der Geschäftsbeziehung spielen bei der Berechnung in der Regel eine

Rolle.76 Eine Möglichkeit den Kundenwert zu berechnen ist die Ermittlung der

Wiederkaufswahrscheinlichkeit. Diese kann durch das RFM-Modell ermittelt

werden. RFM steht für „Recency of last purchase“, „Frequency of purchase” und

„Monetary value”. Laut empirischer Untersuchungen bestellt ein Kunde mehr

und häufiger, je kürzer sein letzter Kauf zurück liegt (Recency), je häufiger er in

einem bestimmten Zeitraum bestellt hat (Frequency) und je höher sein bisheriger

Umsatz ist (Monetary value). Ein Kunde wird hinsichtlich dieser Kriterien mit

Punkten bewertet und kann anschließend im Rahmen einer ABC-Analyse in eine

Kundengruppe eingeordnet werden. Allerdings erfolgen die Festlegung der

Punktspanne und die Einteilung der Klassen meist anhand von subjektiven Ein-

schätzungen. Der Einsatz von mathematisch-statistischen Verfahren (z. B. Reg-

ressionsanalyse) kann den subjektiven Einfluss bei der Berechnung des

Kundenwerts vermindern. 77

Die identifizierten A-Kunden sind dabei von höchster Bedeutung. Sie entspre-

chen ca. 20 % der Kunden und machen in etwa 80 % des Umsatzes aus. Die Be-

dürfnisse dieser Kunden sollten zuerst erfüllt werden. Diese VIP-Kunden können

beispielsweise eine eigene Servicehotline erhalten und vorrangig behandelt wer-

den.78

Schlechte Kunden, die beispielsweise 48-mal im Jahr wegen Nichtigkeiten anru-

fen und auch sonst keinen hohen Umsatz generieren, können auf eine sogenannte

Blacklist gesetzt werden. Verlassen diese Kunden irgendwann das Unternehmen,

werden keine großen Rückgewinnungsmaßnahmen gestartet.

Ob sich die Kundenzufriedenheit schließlich verbessert hat, kann z. B. über die

erwähnten Indizes ermittelt werden. Bei Umsetzung mehrerer Maßnahmen zur

75 Vgl. zu diesem Abschnitt Eberhard, S. (2012), 2. Aufl., S. 285 ff.; vgl. Pepels, W. (2013c), 5. Aufl.,

S. 211. 76 Vgl. zu diesem Abschnitt Cornelsen, J. (1996), S. 7. 77 Vgl.zu diesem Abschnitt Pepels, W. (2013c), 5. Aufl., S. 221; vgl. Mengen, A. (2009), S. 6; vgl. Köhler,

R. (2000), 3. Aufl., S. 429; vgl. Krafft, M./Rutsatz, U. (2006), 3. Aufl., S. 279 f.; vgl. Krafft, M. (2002), S. 62.

78 Vgl. Experteninterview.

Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit 28

gleichen Periode kann rückwirkend nicht mehr analysiert werden, in welchem

Maße die Kundenzufriedenheit durch eine dieser Maßnahmen beeinflusst wurde.

Doch die Bewertung der Kunden gibt Auskunft darüber, ob eine objektiv Ver-

besserung z. B. der Kompetenz auch vom Kunden wahrgenommen wurde.79

5 Wirtschaftliche Auswirkungen der Kundenzufriedenheit Wie in Kapitel 2.4 dargestellt wurde, gibt es verschiedene Stufen der Kunden-

zufriedenheit. Ziel jedes Unternehmens sollte es sein, möglichst viele „Fans“ und

„Sympathisanten“ als Kunden langfristig zu binden.80 Welche Maßnahmen dafür

ergriffen werden können, wurde bereits erwähnt. Nun sollen die Auswirkungen

und der Nutzen von Kundenzufriedenheit und Kundenunzufriedenheit für das

Unternehmen aufgezeigt werden.

5.1 Auswirkungen von Kundenzufriedenheit Wie bereits in Kapitel 2.4 gezeigt wurde, gibt es einen Zusammenhang zwischen

Kundenzufriedenheit und Kundenloyalität. Welchen funktionalen Verlauf dieser

Zusammenhang hat, ist allerdings bisher strittig. Fest steht nur, ist ein Kunde zu-

frieden, so fördert dies seine Loyalität.81

Ein loyaler Kunde hat Vertrauen zu dem Unternehmen entwickelt und ist positiv

gegenüber diesem eingestellt. Dies fördert die schnellere Akzeptanz neuer Pro-

dukte und Dienstleistungen, senkt seine Wechselbereitschaft und steigert gleich-

zeitig die Bereitschaft, kleinere Fehler zu akzeptieren. Somit werden zufriedene

Kunden dem Unternehmen eher die Treue halten als unzufriedene Kunden.82

Dies wurde auch durch eine Umfrage des Forum Mainz bestätigt (siehe Abbil-

dung 14). 64 % der Kundengruppe Fans und 42 % der Kundengruppe Sympathi-

santen werden trotz Qualitätsprobleme weiterhin Kunden bleiben. Da die Gruppe

der Söldner zwar zufrieden, aber nicht vom Produkt oder Unternehmen über-

zeugt ist, sind diese Kunden bei Qualitätsproblemen in etwa so absprunggefähr-

det wie unzufriedene Kunden.83

79 Vgl. zu diesem Absatz Gespräch mit C. Einig (Bolzhauser AG). 80 Vgl. Daschman, G./Becker, R. (2013), S. 18. 81 Vgl. Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl, S. 56 ff. 82 Vgl. Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 30 ff.; vgl. Möhlenbruch, D./Dölling,

S./Ritschel, F. (2013), 8. Aufl., S. 464 f.; vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 9 f. 83 Vgl. Becker, R./Lang, J. (2013), S. 32.


Quelle: Becker, R./Lang, J. (2013), S. 32.

Abbildung 14: Verhalten bei Qualitätsproblemen

Ein loyaler und zufriedener Kunde wird nun sehr wahrscheinlich eine Bindung

zu dem Unternehmen eingehen. Diese Kundenbindung zeichnet sich aus durch

Wiederholungskäufe hinsichtlich des gleichen Produktes, durch Käufe anderer

Produkte desselben Unternehmens (Cross-Selling) und durch Weiterempfehlun-

gen. 84

Die Ergebnisse des Deutschen Kundenbarometers 1995 zeigten am Beispiel

eines PKW-Herstellers, dass 81 % der überzeugten Kunden, 51 % der neutralen

aber lediglich 17 % der enttäuschten Kunden den Anbieter wieder wählen wür-

den.85 Auch Töpfer konnte in einer Studie belegen, dass die Wiederkaufswahr-

scheinlichkeit eines sehr zufriedenen Kundes um 300 % höher ist als bei einem

unzufriedenen Kunden.86

Weiterhin haben Weiterempfehlungen auf potentielle Kunden in der Regel einen

höheren Einfluss als Marketingmaßnahmen, da sie persönlich erfolgen und da-

durch glaubhafter erscheinen. Über positive Mund-zu-Mund-Propaganda können

also Kunden akquiriert und damit die Kosten des Unternehmens zur Neukunden-

gewinnung gesenkt werden. Auch das Image des Unternehmens wird stark über

die Weiterempfehlungen beeinflusst.87

Eine hohe Kundenbindung zeichnet sich auch meist durch einen soliden Kun-

denstamm mit geringer Wechselbereitschaft aus. Hierdurch verringern sich die

84 Vgl. Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 30 ff.; vgl. Möhlenbruch, D./Dölling,

S./Ritschel, F. (2013), 8. Aufl., S. 464 f.; vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 10. 85 Vgl. Ilzarbe, L. (2005), S. 20. 86 Vgl. Skala-Gast, D. (2012), S. 6. 87 Vgl. zu diesem Abschnitt Matzler, K./Stahl, H. K./Hinterhuber, H. H. (2009), 6. Aufl., S. 13.


Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Koschate, N. (2012), 8. Aufl., S. 104

und Homburg, C./Krohmer, H. (2009), 3. Aufl., S. 46.

Abbildung 15: Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Preisbereitschaft

Indifferenz-bereich Kundenzufriedenheit

Preisbereit-schaft

Volatilität und das Risiko zukünftiger Zahlungsströme und Einnahmen können

besser kalkuliert werden.88

Weiterhin wirkt sich die Kundenzufriedenheit positiv auf die Preisbereitschaft

aus. In einem Experiment aus dem Jahre 2005 deckten Homburg, Koschate und

Hoyer einen nichtlinearen Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und

Preisbereitschaft auf. Dieser sattelförmige Funktionsverlauf wird in Abbildung

15 dargestellt.

Dieser Effekt beruht auf der Assimilations-Kontrast-Theorie (siehe Kapitel 2.3).

So entspricht der Indifferenzbereich dem Akzeptanzbereich, in dem eine Verän-

derung der Zufriedenheit kaum Auswirkungen auf die Preisbereitschaft hat.

Außerhalb dieses Bereiches kommt es zum Kontrasteffekt. Es herrscht also bei

niedriger Kundenzufriedenheit eine niedrige Preisbereitschaft, die umso stärker

sinkt, je geringer die Kundenzufriedenheit wird. Eine hohe Zufriedenheit fördert

dagegen eine hohe Preisbereitschaft. Dieser Zusammenhang verstärkt sich bei

zunehmender Erfahrung des Kunden mit dem Produkt.89

Zufriedene Kunden sind also weniger empfindlich gegenüber Preiserhöhungen

des Unternehmens bzw. Preissenkungen eines Mitbewerbers. 90 Dieser Effekt

wird zudem noch über die Motivwahrnehmung beeinflusst. Ein zufriedener

Kunde achtet mehr darauf, warum es zu einem Preisanstieg kam, als ein unzu-

88 Vgl. zu diesem Abschnitt Hölzing, J. A. (2008), S. 21. 89 Vgl. zu diesem Abschnitt Koschate, N. (2012), 8. Aufl., S. 106; vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2009),

3. Aufl., S. 45 f. 90 Vgl. Koschate, N. (2012), 8. Aufl., S. 109; vgl. Niewerth, B./Thiele, H. (2014), S. 49.


friedener Kunde. Wird von den zufriedenen Kunden ein faires Motiv für die

Preiserhöhung zugrunde gelegt, schwächt dies seine Reaktion auf die Preiserhö-

hung ab.91

Entsteht schließlich ein zufriedener Kundenstamm, dessen Bedürfnisse und Vor-

stellungen bekannt sind, können gezielt Werbemaßnahmen und Angebote konfi-

guriert werden. Auch die Auswirkungen von Investitionen sind besser

vorhersehbar. Ferner ergeben sich Kosteneinsparungen dadurch, dass sich bei zu-

friedenen Kunden die vorhandene Unternehmensstrategie bewährt hat und somit

auch in Zukunft verwendet werden kann. Vergleichbare Konzepte und bestehen-

de Kommunikationskanäle sind folglich zukünftig nutzbar. Durch den zufriede-

nen Kundenstamm kann zudem ein notwendiger Wandel auf solider Basis

geplant und durchgeführt werden.92

Zusammengefasst bedeutet dies, dass die Kundenzufriedenheit einen Einfluss auf

das Wiederkaufsverhalten, das Cross-Selling, die Neukundengewinnung und auf

die Preisbereitschaft hat. Hierdurch wird indirekt der Umsatz eines Unterneh-

mens beeinflusst.93

Weiterhin wirkt sich eine Steigerung der Kundenzufriedenheit auch auf den

Unternehmenswert aus. Werden Marketing-Aktivitäten zur Veränderung der

Kundenzufriedenheit als Investition betrachtet, so lassen sich, wie in Abbildung

16 dargestellt, Zusammenhänge zwischen Kundenzufriedenheit und dem daraus

resultierenden Cash Flow betrachten. Durch die Höhe, den Zeitpunkt, die Volati-

lität des Cash Flows aus Investitionstätigkeit und durch den Residualwert (zu-

künftige Cash Flows außerhalb der Betrachtungsperiode) kann der

Unternehmenswert gesteigert werden. 94 Folgende Einflüsse der Kunden-

zufriedenheit auf den dazugehörigen Cash Flow konnten identifiziert werden:

91 Vgl. zu diesem Abschnitt Koschate, N. (2012), 8. Aufl., S. 113 f. 92 Vgl. zu diesem Absatz Rosenstiel, L. von/Neumann, P. (2012), 2. Aufl., S. 30 ff.; vgl. Möhlenbruch,

D./Dölling, S./Ritschel, F. (2013), 8. Aufl., S. 464 f.; vgl. Homburg, C./Bruhn, M. (2013), 8. Aufl., S. 9 f.

93 Vgl. Homburg, C./Krohmer, H. (2009), S. 45 f. 94 Vgl. zu diesem Abschnitt Matzler, K./Stahl, H. K./Hinterhuber, H. H. (2009), 6. Aufl., S. 7 f.; vgl.

Matzler, K./Stahl, H. K. (2000), S. 630.


Quelle: Matzler, K./Stahl, H. K. (2000), S. 631.

Abbildung 16: Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert

Wie bereits erwähnt neigen zufriedene Kunden zu Wiederkäufen und es entsteht

eine stabile Kundenbeziehung. Dies führt dazu, dass den Fixkosten für Anbah-

nung und Ausbau einer Kundenbeziehung Einnahmen zum einen in erhöhter

Form und zum anderen über eine längere Zeitspanne gegenüber stehen.

Die Höhe der Einnahmen wird weiterhin beeinflusst durch höhere Verkaufszah-

len aufgrund von Cross-Selling und durch erhöhte Preise infolge der gesunkenen

Preissensibilität. Die Kosten für die Neukundenakquisition dagegen sinken durch

eine positive Mund-zu-Mund-Propaganda. Da es bis zu sieben Mal so viele Ko-

sten verursacht einen Neukunden zu werben wie einen Bestandskunden zu hal-

ten, sinken die Beziehungskosten bei einem hohen Anteil an zufriedenen

Bestandskunden. Die zahlungswirksamen Einnahmen steigen somit an, die zah-

lungswirksamen Ausgaben sinken sehr wahrscheinlich auch. Aus diesem Grund

steigt der Cash Flow.

Weiterhin ist durch Cross-Selling und Weiterempfehlungen eine schnellere Ak-

zeptanz neuer und alter Produkte möglich. Aufgrund einer höheren Vertrauens-

basis verkürzt und beschleunigt sich der Kaufentscheidungsprozess. Je eher

Einnahmen erzielt werden können, desto höher ist auch der diskontierte Cash

Flow.

Durch einen soliden Kundenstamm kann ein stetiger Gesamtumsatz erwirtschaf-

tet werden. Die Bereitschaft, auch andere Produkte des Unternehmens zu kaufen

oder zu testen, wird durch positive Mund-zu-Mund-Propaganda gefördert. Hier-


durch können relative zyklische Schwankungen im Kerngeschäft verringert wer-

den. Die Volatilität des Cash Flows sinkt also.

Für den Residualwert ist eine stabile Kundenbasis ausschlaggebend, denn nur bei

diesen Einnahmen kann auch in Zukunft mit einer gewissen Stabilität gerechnet

werden. Eine positive Weiterempfehlungsbereitschaft wirkt sich vorteilhaft auf

das Image bzw. die Reputation aus, wodurch das Unternehmen langfristig Kun-

den binden und damit Umsatz generieren kann.95

Ein weiterer Effekt der Kundenzufriedenheit ist die positive Auswirkung auf die

Mitarbeiterzufriedenheit. Die Zufriedenheit der Kunden wirkt sich direkt auf die

Motivation und Zufriedenheit der Mitarbeiter aus, sodass sich deren Abwande-

rungsrate verringert. Weiterhin wird eine hohe Kundenzufriedenheit als Indikator

für Wachstum und zukünftigen Unternehmenserfolg gesehen. Hochqualifiziertes

Personal impliziert damit gute Karrierechancen und somit steigt die Attraktivität

des Unternehmens besonders für Top-Personal an. Je höher also die Kunden-

zufriedenheit, desto höher ist auch die Human Capital Performance des Unter-

nehmens.96

5.2 Auswirkungen von Kundenunzufriedenheit Unzufriedene Kunden haben eine gegenteilige Wirkung auf das Unternehmen als

zufriedene Kunden: geringe Wiederkaufwahrscheinlichkeit, geringe Preisbereit-

schaft, negative Mund-zu-Mund-Propaganda, Frustration der Mitarbeiter usw.

Generell kommt es bei Kundenunzufriedenheit vermehrt zu Beschwerden, doch

nur schätzungsweise jeder 25. beschwert sich direkt beim Unternehmen. 96 %

der unzufriedenen Kunden hingegen wandern ohne offizielle Beschwerde ab.

Allerdings kann ein unzufriedener Kunde, der sich direkt beim Unternehmen be-

schwert, durch geeignetes Beschwerdemanagement zurückgewonnen werden.

Wurden die Erwartungen des Kunden hinsichtlich der Beschwerdebearbeitung

übertroffen, so entsteht analog des C/D-Paradigma Beschwerdezufriedenheit. In

einigen Studien konnte belegt werden, dass diese Kunden anschließend eine ho-

he Gesamtzufriedenheit aufweisen und meistens sogar zufriedener waren als

Kunden ohne Beschwerden. Weiterhin werden dem Unternehmen durch Be-

95 Vgl. zu diesem Abschnitt Matzler, K./Stahl, H. K./Hinterhuber, H. H. (2009), 6. Aufl., S. 8 ff.; vgl.

Matzler, K./ Stahl, H. K. (2000), S. 634 ff. 96 Vgl. zu diesem Absatz Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 38.

Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung 34

schwerden Schwachstellen aufgezeigt und potentielle Verbesserungsmaßnahmen

dargelegt (siehe Kapitel 4.1).97 Im Rahmen der Interviews bestätigten alle Be-

fragten die hohe Bedeutung des Beschwerdemanagements und bezeichneten die-

ses als Belastungsprobe. Nach erfolgreichem Bestehen sei der Kunde zwar nicht

unbedingt zufriedener als ein Kunde ohne Beschwerde, allerdings würde hier-

durch seine Loyalität bzw. seine Bindung an das Unternehmen zunehmen. Folg-

lich würde sich auch sein Einkaufsverhalten positiv verändern.98

Im Gegensatz zu zufriedenen Kunden die ihre Erfahrung nur bis zu dreimal

weitergeben, verbreiten unzufriedene Kunden das Erlebte bis zu 11-mal an

Freunde oder Bekannte oder in sozialen Netzwerken. Somit verbreitet sich nega-

tive Werbung schneller und schadet dem Unternehmen. Weiterhin gehen dem

Unternehmen durch die nicht getätigten Wiederholungskäufe Einnahmen verlo-

ren, es entstehen also Opportunitätskosten. Aber nicht nur Gewinne aus Käufen

von unzufriedenen Kunden bleiben aus, sondern auch potentielle Kunden gehen

durch die negative Publicity und dem evtl. daraus folgenden Imageverlust verlo-

ren.99

Gibt es allerdings auf dem Markt keinen geeigneten Wettbewerber (z. B. Mono-

pol) oder ist die Qualität des Wettbewerbers gleich oder schlechter, so wird der

unzufriedene Kunde zu Wiederkäufen quasi gezwungen, sofern es sich nicht

vermeiden lässt. Der Kunde wird allerdings versuchen seine Käufe weitestge-

hend einzuschränken, was auch zu einem Umsatzrückgang führt.100

6 Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung In den vorausgegangenen Kapiteln wurden die Maßnahmen zur Steigerung der

Kundenzufriedenheit und die daraus resultierende Auswirkungen theoretisch be-

trachtet. Im nächsten Schritt werden Möglichkeiten zur Quantifizierung aufge-

zeigt und der Zusammenhang von Kundenzufriedenheit und Unternehmenswert

modellhaft beschrieben.

97 Vgl. zu diesem Abschnitt Diehsle, P. (2012), 2. Aufl., S. 74; vgl. Stauss, B. (2009); 6. Aufl., S. 349 ff. 98 Vgl. zu diesem Abschnitt Experteninterview. 99 Vgl. zu diesem Abschnitt Töpfer, A./Mann, A. (2008), 3. Aufl., S. 72 ff.; vgl. Homburg, C./Giering, A./

Hentschel, F. (2013), 8. Aufl., S. 106 ff. 100 Vgl. zu diesem Abschnitt Pepels, W. (2013c), 5. Aufl., S. 210.


6.1 Das Kosten/Nutzen-Verhältnis der Kundenzufriedenheitssteigerung Wie bei jeder Investition gibt es bei den Investitionen in die Kundenzufrieden-

heit Kosten und Nutzen, die in einem bestimmten Verhältnis zueinander stehen.

Erst wenn der Nutzen die Kosten übersteigt, gilt eine Investition als wirtschaft-

lich sinnvoll. Die Kosten der Kundenzufriedenheitssteigerung entstehen zum ei-

nen durch die Umsetzung von Maßnahmen aus Kapitel 4 wie Schulungen, Ein-

Einsatz von Personal, Umstrukturierungen von Prozessen usw., aber auch durch

die ständig durchzuführenden Kundenzufriedenheitsmessungen, die in Kapitel 3

behandelt wurden. Der Nutzen ergibt sich aus den daraus resultierenden Auswir-

kungen, die in Kapitel 5 genannt wurden. Die Darstellung der Kosten erfolgt in

Geldeinheiten, wohingegen der Nutzen bisher lediglich qualitativ dargestellt

wurde. Wird der Nutzen eines Kunden für das Unternehmen als Kundenwert

verstanden, so kann der Discounted Free Cash Flow von einem Kunden bzw.

von einer Kundengruppe ermittelt werden. 101

Werden die Ausgaben zur Steigerung der Kundenzufriedenheit als Investition

betrachtet, kann der Nutzen der Kundenzufriedenheit durch den Cash Flow aus

Investitionstätigkeit oder den ROI (Return on Investment) berechnet werden.102

Solange Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit wirtschaftlich

erscheinen, sollten sie umgesetzt werden. Das optimale Zufriedenheitsniveau be-

stimmt sich durch das optimale Gewinnniveau des Unternehmens. Laut Fi-

scher/Herrmann/Huber (2001) gibt es zwischen Kundenzufriedenheit und

Unternehmenserfolg keinen einfachen linearen Zusammenhang. Zunächst stei-

gen Gewinn und Zufriedenheit kontinuierlich an, ab dem optimalen Gewinnni-

veau führen jedoch weitere Investitionen zu einer Gewinnreduzierung.103 Dieser

funktionale Zusammenhang wird in Abbildung 17 dargestellt.

101 Vgl. zu diesem Abschnitt Eberhard, S. (2012), 2. Aufl., S. 285 ff.; vgl. Pepels, W. (2013c), 5. Aufl.,

S. 11. 102 Vgl. Matzler, K./ Stahl, H. K./ Hinterhuber, H. H. (2009), 6. Aufl., S. 7 f.; vgl. Experteninterview. 103 Vgl. zu diesem Abschnitt Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl., S. 68; vgl. Fischer, M./Herrmann,

A./Huber, F. (2001), S. 1180 f.


Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, C./Bucerius, M. (2012), 8. Aufl., S . 68.

Abbildung 17: Funktionaler Zusammenhang von Gewinn und Kundenzufriedenheit

Kunden-zufriedenheit

Gewinn Optimales Gewinnniveau

Optimales Zufriedenheitsniveau

Es sollte also nicht Ziel eines Unternehmens sein, die Kundenzufriedenheit auf

100 % zu erhöhen, sondern den Prozentanteil der unzufriedenen Kunden so lan-

ge zu verringern bis das optimale Gewinnniveau erreicht wird. 104

6.2 Erstellung eines Modells zur Messung der Wirtschaftlichkeit von Kundenzufriedenheit

In den geführten Interviews kristallisierte sich heraus, dass zwar alle Unterneh-

men an die positive Wirkung von Kundenzufriedenheit glauben, aber nur drei

von vier der Unternehmen diese messen und nur ein einziges Unternehmen in

der Lage war, die wirtschaftlichen Auswirkungen in einem ROI zu beziffern.

Gründe gegen die Messung waren das Setzen anderer Prioritäten und das fehlen-

de Vertrauen in die Ansätze. Die Existenz eines konkreten Rechenmodells würde

allerdings ein verstärktes Management der Kundenzufriedenheit rechtfertigen.

Im Folgenden soll ein Modell entwickelt werden, das die Maßnahmen zur Stei-

gerung der Kundenzufriedenheit und die Auswirkungen von Kundenzufrieden-

heit und Kundenunzufriedenheit operationalisiert und deren wirtschaftlichen

Einfluss auf ein Unternehmen dargestellt. Ziel ist es, den EBIT eines Unterneh-

mens in Abhängigkeit von der Kundenzufriedenheit darzustellen.

Die Grundidee dabei ist die Betrachtung eines Unternehmens und seiner Kunden,

die in Bestands- und Neukunden differenziert werden. Da die Anzahl der Kun-

den und deren Zufriedenheitsstand nur einen bestimmten Teil der Kosten, die auf

den EBIT einwirken, beeinflussen, sollen diese Kosten gesondert betrachtet wer-

den. Dazu gehören die Kosten für das Beschwerdemanagement, für das Kunden-

104 Vgl. Diehsle, P. (2012), 2. Aufl., S. 82; vgl. Eberhard, S. (2012), 2. Aufl., S. 285.


bindungsmanagement zum Erhalt der Kunden, für die Neukundenakquisition

sowie für Investitionen in die Kundenzufriedenheit. Da diese Kosten für Aufbau

und Pflege der Kundenbeziehung notwendig sind, werden sie unter dem Begriff

Customer Relationship Management (kurz: CRM) zusammengefasst. Es wird

untersucht, inwieweit diese Kosten durch eine Veränderung des Zufriedenheits-

stands der Kunden den EBIT beeinflussen. Die Veränderung des EBIT stellt da-

bei den Nutzen der Zufriedenheitsveränderung dar. Um das Modell nicht unnötig

zu verkomplizieren, gelten folgende Prämissen:

- Die Darstellung der Veränderung erfolgt in Perioden.

- Die nicht betrachteten Kosten verhalten sich proportional zur Kundenanzahl

und werden unter dem Begriff „betriebliche Kosten“ gebündelt.

- Die Anzahl der Kunden ist unbegrenzt.

- Bestandskunden werden definiert als Kunden, die in mehr als einer Periode

einen Kauf getätigt haben. Kauft ein Kunde einmal nicht mehr, so zählt er

nicht mehr als Kunde.

- Ein Neukunde, der in der folgenden Periode erneut kauft, wird als Bestands-

kunde gezählt.

- Ein unzufriedener Kunde, der durch Beschwerdemanagement zufrieden ge-

stellt wurde und in der Folgeperiode erneut einkauft, wird als Bestandskunde

gezählt.

- Neukunden, die durch Werbemaßnahmen vom Unternehmen oder durch

Mundwerbung der Kunden kaufen, tätigen diesen Kauf immer erst in der

Folgeperiode.

- Für die Akquisition jedes Neukunden muss ein bestimmter Betrag aufge-

wendet werden. Die Anzahl der gewonnen Kunden in einer Periode ergibt

sich als Quotient von bereitgestelltem Budget für die Neukundenakquisition

aus der Vorperiode und Kosten pro Neukunde.

- Ein potentieller Kunde, der sowohl mit positiver als auch mit negativer

Mundwerbung in Kontakt kommt, wird nicht kaufen.

- Der Zufriedenheitsstand der Neu- und Bestandskunden unterscheidet sich.

- Der Zufriedenheitsstand aller Kunden entspricht nicht dem Mittelwert von

Neu- und Bestandskunden sondern enthält zusätzlich die Auswirkung von

Maßnahmen.


Umsatzerlöse - Herstellungskosten - Vertriebskosten - Allgemeine Verwaltungskosten + sonstige betriebliche Erträge - Sonstige betriebliche Aufwendungen = EBIT

Quelle: Eigene Darstellung

Abbildung 18: Berechnung des EBIT nach dem Umsatzkostenverfahren

- Der Zufriedenheitsstand der Wiederholungskäufer bleibt bestehen, d.h. ein

unzufriedener Kunde, der wieder kauft, gilt weiterhin als unzufrieden. Glei-

ches gilt für zufriedene und neutrale Kunden.

- Die Wiederkaufswahrscheinlichkeit der Neu- und Bestandskunden ist iden-

tisch.

Den Ausgangspunkt zur Berechnung des EBIT bilden die Umsatzerlöse. Nach

dem Umsatzkostenverfahren errechnet sich der EBIT folgendermaßen:

Da die Kosten für Customer Relationship Management gesondert betrachtet

werden sollen, müssen die Kosten, die die Umsatzerlöse mindern, aufgeteilt

werden in Kosten für CRM und betriebliche Kosten. Dadurch verändert sich die

Berechnung des EBIT wie folgt:

Sowohl Umsatzerlöse als auch betriebliche Kosten und die Kosten für Kunden-

bindungsmanagement entstehen proportional zu der Kundenanzahl. Die Kosten

für das Beschwerdemanagement sind abhängig von der Beschwerdezahl und den

Kosten pro Beschwerde. Der Anteil an unzufriedenen Bestands- und Neukunden

bedingt zwar das Aufkommen von Beschwerden, da sich allerdings nicht alle

unzufriedenen Kunden beschweren, hängt die Beschwerdezahl weiterhin von

dem Beschwerdeverhalten der unzufriedenen Bestands- und Neukunden ab. Die

Umsatzerlöse - betriebliche Kosten - Kosten für CRM

a) Kundenbindungsmanagement b) Beschwerdemanagement c) Investitionen in die Kundenzufriedenheit d) Kundenakquisition

= EBIT


Abbildung 19: Berechnung des EBIT in Abhängigkeit von den Kosten für CRM


Umsatzerlöse - betriebliche Kosten - Kosten für CRM

a) Kundenbindungsmanagement

b) Beschwerdemanagement B U B

c) Investitionen in die Kundenzufriedenheit d) Kundenakquisition

= EBIT


Abbildung 20: Berechnung des EBIT

(1)

Investitionen in die Kundenzufriedenheit beinhalten Maßnahmen aus Kapitel 4.1

zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit. Es handelt sich hierbei um fixe Be-

träge, die den Zufriedenheitsstand der Kunden beeinflussen. Die Kosten für die

Neukundenakquisition werden in jeder Periode als Budget vorgegeben und be-

einflussen damit die Anzahl der Neukunden in der nächsten Periode. Die Be-

rechnung des EBIT kann also durch folgende Formeln ausgedrückt werden:

mit

= Periode i mit = 1,2,3,4,…,n

= Umsatzerlöse in Periode i

= Anzahl der Kunden in Periode i

= durchschnittliche Umsatzerlöse pro Kunde

= Betriebliche Kosten in Periode i

= betriebliche Kosten pro Kunde

= Kosten für Customer Relationship Management in Periode i

= Kosten für das Kundenbindungsmanagement in Periode i

B = Kosten für das Beschwerdemanagement in Periode i

= Investitionen in die Kundenzufriedenheit in Periode i

= Kosten für die Neukundenakquisition in Periode i

= Kundenbindungskosten pro Kunde

= Anzahl der Bestandskunden in Periode i

= Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i

= Beschwerdeverhalten

= Kosten pro Beschwerde

= Anzahl der Neukunden in Periode i

= Prozentanteil unzufriedener Neukunden zu Beginn der Periode i


(2)

(1a)

Daraus lässt sich folgender Ausdruck zur Berechnung des EBIT ableiten:

B U

B

mit



= durchschnittliche Umsatzerlöse pro Kunde

= betriebliche Kosten pro Kunde

= Kundenbindungskosten pro Kunde




= Kosten pro Beschwerde



= Investitionen in die Kundenzufriedenheit in Periode i

= Kosten für die Neukundenakquisition in Periode i

Die Anzahl der Bestandskunden aus Periode i ergibt sich durch die Kunden aus

Periode i-1, die in Periode i wieder kaufen. Es soll nicht impliziert werden, dass

Kundenzufriedenheit einen Wiederkauf garantiert, sondern nur, dass dies die

Wahrscheinlichkeit eines Wiederkaufs erhöht. Somit ist die Wahrscheinlichkeit

eines Wiederkaufs bei zufriedenen Kunden höher ist als bei neutralen oder unzu-

friedenen Kunden. Es werden deshalb drei unterschiedliche Wiederkaufsraten

angenommen. Die Anzahl der Bestandskunden errechnet sich somit folgender-

maßen:

- - - -

mit



- = Anzahl der Kunden aus Periode i-1, die in Periode i wieder einkaufen

= Anzahl der Kunden in Periode i-1

- = Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i-1


(3a)

(3b)

(3c)

= Wiederkaufsrate zufriedener Kunden

- = Prozentanteil neutraler Kunden in Periode i-1

= Wiederkaufsrate neutraler Kunden

- = Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i-1

= Wiederkaufsrate unzufriedener Kunden

Die Wiederholungskäufer bedingen nicht nur die Anzahl der Bestandskunden,

sondern auch deren Zufriedenheitsniveau zu Beginn der Periode. So kann der

Zufriedenheitsstand der Bestandskunden folgendermaßen errechnet werden:

mit


= Prozentanteil zufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i

= Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i-1

= Wiederkaufsrate zufriedener Kunden

- = Anzahl der Kunden in Periode i-1


= Prozentanteil neutraler Bestandskunden zu Beginn der Periode i

= Prozentanteil neutraler Kunden in Periode i-1

= Wiederkaufsrate neutraler Kunden


= Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i-1

= Wiederkaufsrate unzufriedener Kunden

Die Anzahl der Neukunden erfolgt zum Teil aus der Anzahl der Neukunden, die

durch Weiterempfehlungen kaufen. Hierbei ist es entscheidend, wie viele zufrie-

dene Kunden das Unternehmen in der vorangegangenen Periode hatte. Potentiel-

le Kunden, die mit positiver Mundpropaganda und nicht zusätzlich mit negativer

Mundwerbung in Kontakt gekommen sind, werden zu einem bestimmten Pro-

zentsatz kaufen. Weiterhin können Neukunden durch Werbung gewonnen wer-


(4)

den. Deren Anzahl ist abhängig von dem Budget, das in der letzten Periode für

die Neukundenakquisition bereit stand. Die Gleichung zur Berechnung der Neu-

kundenanzahl lautet wie folgt:

- - – - -

mit



- = Anzahl der Kunden in Periode i-1

- = Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i-1

= Anzahl positiver Weiterempfehlungen pro zufriedener Kunde

= Überschneidungswahrscheinlichkeit von positiver und negativer Mund-

zu-Mund Propaganda

- = Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i-1

= Anzahl negativer Weiterempfehlungen pro unzufriedener Kunde

= Kaufwahrscheinlichkeit positiv beeinflusster potentieller Kunden

- = Kosten für die Neukundenakquisition in Periode i-1

= Kosten für die Neukundenakquisition pro Neukunde

Die Kundenzufriedenheit aus Periode i entspricht nicht der aus Periode i-1. Zum

einen kaufen nicht alle Kunden aus Periode i-1 in Periode i wieder und zum an-

deren hat sich die Zufriedenheit durch verschiedene Faktoren verändert. Ein Fak-

tor dabei ist das Beschwerdemanagement. Durch ein erfolgreiches

Beschwerdemanagement können unzufriedene Kunden zufrieden gestellt und ei-

ne Abwanderung verhindert werden. Durch Investitionen können bedeutsame

Leistungen verbessert werden, wodurch eine Veränderung des Zufriedenheitsni-

veaus eintritt. Ein Teil der neutralen Kunden kann dadurch zufrieden gestellt

werden, ein Teil der unzufriedenen Kunden wird entweder zu einem neutralen

oder zu einem zufriedenen Kunden. Bei der Veränderung des Zufriedenheitsni-

veaus unzufriedener Kunden ist es entscheidend, ob der unzufriedene Kunde die

veränderte Leistung als Leistungsmerkmal oder Basismerkmal laut Kano-Modell

(siehe Kapitel 2.3) wahrnimmt. Durch die Verbesserung eines Basismerkmals er-

reicht der unzufriedene Kunde das neutrale Niveau, durch eine Verbesserung ei-

nes Leistungsmerkmals wird er allerdings erst zufrieden. Da dies von Kunde zu


(5a)

(5b)

(5c)

Kunde unterschiedlich ist, soll angenommen werden, dass von dem Anteil der

unzufriedenen Kunden, der durch eine Verbesserung einer bedeutsamen Leistung

nicht mehr unzufrieden ist, 2/3 die Leistung als Leistungsmerkmal und 1/3 als

Basismerkmal empfinden. So ergeben sich folgende Formeln für die Berechnung

der drei Zufriedenheitsniveaus:

mit


= Prozentanteil zufriedener Kunden in Periode i


= Prozentanteil zufriedener Bestandskunden zu Beginn der Periode i


= Prozentanteil zufriedener Neukunden zu Beginn der Periode i

= Prozentuale Veränderung des Zufriedenheitsniveaus durch die Verbesse-

rung einer bedeutenden Leistung = Prozentanteil neutraler Bestandskunden zu Beginn der Periode i

= Prozentanteil neutraler Neukunden zu Beginn der Periode i




= Beschwerdezufriedenheit in Periode i


= Prozentanteil neutraler Kunden in Periode i

= Prozentanteil unzufriedener Kunden in Periode i

Da sowohl Investitionen als auch die restlichen Kosten für CRM die Kunden-

zufriedenheit und somit über den EBIT den Gewinn beeinflussen, können Mehr-


(6)

(7)

Veränderter Gewinn

+ Veränderte Abschreibungen

- Veränderte Anschaffungskosten

+/-Veränderte Rückstellungen

= diskontierter Cash Flow


Abbildung 21: Berechnung des diskontierten Cash Flow

ausgaben in diesen Kategorien als Marketinginvestition betrachtet werden. Um

ihre Wirkung zu betrachten werden ROI und Cash Flow errechnet. Der ROI er-

gibt sich indem der Gewinn durch das eingesetzte Kapital dividiert wird. Der

Gewinn aus Investition entspricht der Differenz zwischen dem realen Gewinn

aus Periode i und dem ohne Investitionen entstandenen Gewinn. Die Mehrausga-

ben für CRM ergeben das eingesetzte Kapital. Die Formel für den ROI lautet al-

so:

=

mit


= Veränderung des Gewinns in Periode i aufgrund der Investition

= Mehrkosten für Customer Relationship Management in Periode i auf-

grund der Investition

Der Cash Flow errechnet sich durch den Gewinn bereinigt um Abschreibun-

gen/Zuschreibungen und Rückstellungen und korrigiert um die realen Anschaf-

fungskosten. Da hier nur die Auswirkungen der Investition betrachtet werden

sollen, entspricht der Gewinn der Investition der Differenz zwischen dem Ge-

winn aus Periode i und dem ohne Investitionen entstandenen Gewinn. Auch bei

den Abschreibungen/Zuschreibungen, Rückstellungen und Anschaffungskosten

soll nur die Differenz verwendet werden. Bei der Betrachtung von mehreren Pe-

rioden müssen die Werte auf den Gegenwartszeitpunkt abgezinst werden.

mit


= Veränderung des Gewinns in Periode i aufgrund der Investition

= Gewinn in Periode i mit Investition

= Gewinn in Periode i ohne Investition


= Veränderung der Abschreibungen aufgrund der Investition in Periode i

= Abschreibungen in Periode i mit Investition

= Abschreibungen in Periode i ohne Investition

= zusätzliche Anschaffungskosten aufgrund der Investition in Periode i

= Anschaffungskosten in Periodo i mit Investition

= Anschaffungskosten in Periode i ohne Investition

= Veränderung der Rückstellungen aufgrund der Investition in Periode i

= Rückstellungen in Periode i mit Investition

= Rückstellungen in Periode i ohne Investition

= Diskontierungszinssatz

6.3 Beispielrechnung anhand des aufgestellten Rechenmodells für ein fik-tives Unternehmen

Um den Einfluss der Variablen sichtbar zu machen, soll nun eine Beispielrech-

nung anhand des fiktiven Unternehmens „ZickZack“ durchgeführt werden. Alle

Daten beruhen dabei auf den Annahmen der Verfasserin und wurden durch Ex-

perten validiert. Jegliche Übereinstimmungen von real existierenden Unterneh-

men mit dem Unternehmen „ZickZack“ sind dabei auf Zufälle zurück zu führen.

Zudem werden im Folgenden nur die Auswirkungen der Servicequalität auf die

Kundenzufriedenheit betrachtet. Wie in Kapitel 4 beschrieben, kann die Kunden-

zufriedenheit allerdings auch durch Verbesserungen weiterer Faktoren wie der

Produktqualität oder der Prozessqualität gesteigert werden.

Bei der Betrachtung des Unternehmens entspricht eine Periode einem Jahr.

Das Unternehmen „ZickZack“ betreibt einen Onlineversandhandel und besitzt

800.000 Kunden in Periode 0. Pro Kunde wird ein durchschnittlicher Umsatz

von 200 € pro Periode generiert, die betrieblichen Kosten belaufen sich dabei auf

ca. 185,06 € pro Kunde. Leider hat sich das Unternehmen in der letzten Zeit ei-

nige gravierende Fehler zuschulden kommen lassen. Aus diesem Grund ist der

Zufriedenheitsstand der Bestandskunden auf lediglich 60 % gesunken. Viele, vor

allem unzufriedene Kunden werden in den nächsten Perioden abwandern, sodass

sich die Anzahl der Kunden stark dezimieren wird. Auch der Gewinn wird sich

verringern, sollten keine Maßnahmen ergriffen werden. Da „ZickZack“ noch vor

wenigen Monaten einen soliden Kundenstamm besaß, investierte es weder in

Werbung noch in Kundenzufriedenheit.


us diesem Grund beauftragt „ZickZack“ zunächst ein Unternehmen, das die

Kundenzufriedenheit messen und Aussagen über die Qualität im Servicebereich

treffen soll. Es stellt sich heraus, dass „ZickZack“ zu lange Wartezeiten beim Te-

lefonservice besitzt und Kompetenzmängel aufweist. Da diese beiden Attribute

vor allem den neutralen und unzufriedenen Kunden besonders wichtig erschei-

nen, sollen diese durch Maßnahmen in Periode 1 verbessert werden. Zur Verrin-

gerung der Wartezeiten sollen neue Agenten eingestellt werden. Da die Anzahl

der Kunden für Periode 1 noch nicht bekannt ist, werden die benötigten Agenten

auf Basis der Kundenanzahl aus Periode 0 errechnet. Es wird davon ausgegan-

gen, dass sich jeder fünfte Kunde zweimal im Jahr meldet. Dies sind 320.000

Kontakte pro Jahr. Sind nun davon 75 % Calls mit einer durchschnittlichen Län-

ge von je 3,5 Minuten, so werden am Tag ca. 3.500 Minuten lang Kundentelefo-

nate geführt. Ein Agent arbeitet rund 480 Minuten am Tag, aufgrund von

Krankheit und Urlaub besitzt er allerdings nur eine Produktivität von 80 %. Das

bedeutet pro Agent kann mit 384 Minuten Telefonkontakt kalkuliert werden. Um

am Tag 3.500 Minuten Kundentelefonate bearbeiten zu können, werden somit

neun Agenten benötigt. Derzeit beschäftigt „ZickZack“ fünf Agenten, es müssen

also vier neue Agenten eingestellt werden. Die Einrichtung des Arbeitsplatzes

kostet das Unternehmen 1.000 € pro Agent. Es soll angenommen werden, dass

diese Kosten über zehn Jahre abgeschrieben werden können. Neben den Lohnko-

sten in Höhe von 20.000 € pro gent, fallen im ersten Jahr weitere Kosten für

beispielsweise Einarbeitung und Schulungen an. Diese Kosten werden mit

1.500 € pro gent budgetiert. Um eine erneute Unzufriedenheit aufgrund zu lan-

ger Wartezeiten zu vermeiden, wird der Bedarf an neuen Agenten kontinuierlich

überprüft und gegebenenfalls weitere Arbeitsplätze geschaffen werden müssen.

Zur Verringerung der Kompetenzmängel, sollen die Agenten Schulungen erhal-

ten. Hierfür sind im ersten Jahr pro Monat zwei Schulungen mit einer Dauer von

jeweils zwei Stunden veranschlagt. Für die neun beschäftigten Agenten sind so-

mit pro Jahr 432 Stunden Schulungen notwendig. Da ein Trainer 125 € pro Stun-

de kostet, fallen hierdurch 54.000 € Trainerkosten an. Weiterhin arbeiten die

Agenten während der Schulungszeit nicht, trotzdem erhalten sie Gehalt für diese

Zeit. Pro Stunde kostet ein Agent rund 10,42 €, das bedeutet pro Agent fallen für

das Unternehmen Kosten in Höhe von 500 € an. Ab dem zweiten Jahr sollen die

Schulungen auf einmal im Monat reduziert werden.


Weiterhin sollen alle sechs Monate Zufriedenheitsmessungen durchgeführt wer-

den. Hierzu müssen jeweils 10.000 € eingeplant werden. In Abbildung 22 erfolgt

eine Auflistung der eben genannten Kosten. Die Investitionskosten betragen so-

mit im ersten Jahr 164.900 €.105

Da das Unternehmen „ZickZack“ skeptisch in Bezug auf die Wirksamkeit der

Maßnahmen ist, sollen vor Umsetzung der Maßnahmen zunächst drei Szenarien

entworfen werden. Szenario 1 enthält den Best Case, bei dem angenommen,

wird, dass durch die Investition bei 90 % der neutralen und unzufriedenen Kun-

den, die sich beim Telefonservice melden, eine Veränderung des Zufriedenheits-

niveaus erfolgt. In Szenario 2, dem Average Case, beträgt die prozentuale

Veränderung 70 % und im Worst Case, dem 3. Szenario, werden lediglich 50 %

angenommen. Da allerdings nur 1/5 aller neutralen und unzufriedenen Kunden

den Telefonservice in Anspruch nehmen, ergibt sich für alle neutralen und unzu-

friedenen Kunden in Szenario 1 eine prozentuale Auswirkung ( ) von 18 % (= 90 %/5), in Szenario 2 von 14 % (= 70 %/5) und 10 % (= 50 %/5) in Szena-rio 3.

Wie in Kapitel 5.2 dargelegt, beträgt das Beschwerdeverhalten 4%, die positive

Mundwerbung erfolgt an drei potentielle Kunden pro zufriedenen Kunden und

die negative Mundwerbung an elf potentielle Kunden pro unzufriedenen Kun-

105 Vgl. Anhang II, III und IV.

Investitionskosten im ersten Jahr Anzahl neu eingestellte Agenten 4 Kosten pro neuer Agent 21.600 € a) Lohnkosten 20.000 € b) sonstige Kosten 1.500 € c) Abschreibungen 100 €

1. Kosten für Wartezeitverkürzung 86.400 € Anzahl Agenten 9 Kosten für Training pro Agent 500 € Trainerkosten 54.000 €

2. Kosten für Kompetenzsteigerung 58.500 €

3. Kosten für Kundenzufriedenheitsmessungen 20.000 €

Investitionskosten 164.900 €


Abbildung 22: Berechnung der Investitionskosten im ersten Jahr


Periode 1

Gesamtanzahl Kunden ( ) 631.650

Anzahl der Bestandskunden ( ) 502.920

Prozentanteil zufriedener Bestandskunden ( ) 77,79 %

Prozentanteil neutraler Bestandskunden ( ) 17,24 %

Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden ( ) 4,97 %

Anzahl der Neukunden ( ) 128.730

Prozentanteil zufriedener Neukunden ( ) 60 %

Prozentanteil neutraler Neukunden ( ) 30 %

Prozentanteil unzufriedener Neukunden ( ) 10 %

Kosten der Investition ( ) 164.900 €

Kosten für die Neukundenakquisition ( ) 0 €


Abbildung 23: Werte in Periode 1

den. Die Überschneidungswahrscheinlichkeit der positiven und negativen Mund-

zu-Mund-Propaganda soll dabei 10 % betragen und die Kaufwahrscheinlichkeit

dieser positiv beeinflussten potentiellen Kunden ebenfalls 10 %. Die Zufrieden-

heit mit der Beschwerdebearbeitung liegt bei 50 %. Da eine Beschwerde je nach

Ausmaß zwischen 50 € und 200 € kostet, sollen hier 125 € pro Beschwerde ein-

kalkuliert werden. Die Wiederkaufsraten orientieren sich an den Ergebnissen des

Deutschen Kundenbarometers 1995 (siehe Kapitel 5.1). Die Wiederkaufsrate der

unzufriedenen Kunden beträgt somit 17 %, die der zufriedenen Kunden 81 %

und die der neutralen Kunden 51 %. Die durchschnittlichen Kosten, um einen

Kunden zu werben betragen 20 €. In den geführten Interviews konnte ein Unter-

nehmen die Kosten für einen Neukunden auf ein fünffaches der Kosten für einen

Bestandskunden beziffern. Aus diesem Grund werden mit Kundenbindungsko-

sten von 2 € pro Kunde gerechnet.

Folgende Werte werden für Periode 1 in allen drei Szenarien angenommen:


Formel Szenario 1 = 18 %)

Szenario 2 = 14 %)

Szenario 3 = 10 %)

Anzahl Bestandskunden ( ) (2) 460.740 458.419 456.097

Prozentanteil zufriedener Bestandskunden ( ) (3a) 87,26 % 86,63 % 86,01 %

Prozentanteil neutraler Be-standskunden ( ) (3b) 11,63 % 12,19 % 12,75 %

Prozentanteil unzufriedener Bestandskunden ( ) (3c) 1,12 % 1,18 % 1,24 %

Anzahl der Neukunden ( ) (4) 145.566 143.593 141.619

Prozentanteil zufriedener Kunden ( ) (5a) 83,18 % 82,73 % 82,28 %

Prozentanteil neutraler Kunden ( ) (5b) 13,64 % 14,05 % 14,47 %

Prozentanteil unzufriedener Kunden ( ) (5c) 3,19 % 3,22 % 3,25 %

EBIT ( ) (1a) 6.403.293,88 € 6.356.024,75 € 6.308.739,25 €


Abbildung 25: Ergebnis in Periode 2


Szenario 2 = 14 %)

Szenario 3 = 10 %)

EBIT ( ) (1a) 6.554.456,88 € 6.554.456,88 € 6.554.456,88 €

Prozentanteil zufriedener Kunden ( ) (5a) 78,58 % 77,62 % 76,67 %

Prozentanteil neutraler Kunden ( ) (5b) 16,63 % 17,34 % 18,06 %

Prozentanteil unzufriedener Kunden ( ) (5c) 4,8 % 5,04% 5,27 %


Abbildung 24: Ergebnis in Periode 1

Daraus lassen sich nachstehende Werte für Periode 1 errechnen:106

Es wird angenommen, dass sich durch die Investition der Zufriedenheitsstand der

neuen Kunden zu Beginn der Periode 2 verändert hat. Der Anteil an zufriedenen

Neukunden beträgt nun 70 %, der Anteil neutraler Neukunden 20 % und der An-

teil der unzufriedenen Neukunden 10 %.

Durch Einsetzen der Werte aus Periode 1 in die entsprechenden Formeln lassen

sich nun folgende Werte für Periode 2 errechnen:107

106 Vgl. Anhang II, III und IV. 107 Vgl. Anhang II, III und IV.


4

5

6

7

8

9

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Mill

ione

n Eu

ro

Periode i

EBIT

Szenario 1:

Szenario 2:

Szenario 3:

Szenario 0:

300.000

400.000

500.000

600.000

700.000

800.000

900.000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Periode i

Anzahl der Kunden Ci

60,00%

65,00%

70,00%

75,00%

80,00%

85,00%

90,00%

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Periode i

Kundenzufriedenheit PZi

= 0%

=18%

=10% =14%


Abbildung 26: Grafische Darstellung von EBIT, Kundenanzahl und Kundenzufriedenheit

Zur Veranschaulichung der weiteren Entwicklung der drei Szenarien werden in

den nachfolgenden Grafiken EBIT, Anzahl der Kunden und die Kunden-

zufriedenheit gegenüber dargestellt. Um dabei die Wirkung der Investition zu

verdeutlichen, wird die Unternehmensentwicklung ohne Investitionen in die

Kundenzufriedenheit in Szenario 0 abgebildet.108

In den Graphen in Abbildung 26 ist zu erkennen, dass selbst kleine Veränderun-

gen der Kundenzufriedenheit signifikante Auswirkungen auf die Dynamik des

EBIT und der Kundenanzahl haben. Dabei sind die Unterschiede zwischen den

Szenarien 1, 2 und 3 gering. Das Unternehmen „ZickZack“ kann also durch die

geplanten Maßnahmen eine weitere Verringerung des EBIT und der Kundenzahl

entgegen wirken. Weiterhin ist auffällig, dass der Gewinn proportional zu der

Kundenanzahl wächst. Dies liegt im Modell begründet, da alle Kosten und Erlö-

se pro Kunde errechnet werden. Im Graphen der Kundenzufriedenheit ist zu se-

108 Vgl. Anhang I, II, III und IV.



Szenario 2 = 14 %)

Szenario 3 = 10 %)

ROI (6) 55,52 % 46,39 % 35,74 %

Diskontierter Cash Flow (7) 623.945,00 € 477.071,85 € 330.182,59 €


Abbildung 27: Ermittlung von ROI und Cash Flow

hen, dass die Auswirkungen der Investition auf das Zufriedenheitsniveau kurzfri-

stig erfolgen und die Graphen anschließend zügig konvergieren.

In Szenario 0 fällt auf, dass der Gewinn trotz steigender Kundenzufriedenheit

fällt. Dies liegt darin begründet, dass ein großer Teil der unzufriedenen Kunden

nicht mehr kaufen wird und sich somit die Anzahl der Kunden reduziert. Da der

Anteil an zufriedenen Kunden damit größer wird, steigt die Kundenzufriedenheit

an. Der Graph der Zufriedenheit muss also immer in Verbindung mit der Anzahl

der Kunden betrachtet werden.

Um die Rentabilität der Investitionen zu überprüfen, soll nun der ROI und der

Cash Flow errechnet werden. Dazu wird angenommen, dass „ZickZack“ jedes

Jahr Zinsen in Höhe von 500.000 € zahlen muss und die Steuer- und Abgaben-

quote 50 % des Gewinns beträgt. Obwohl die eigentliche Investition erst in Pe-

riode 1 anfängt, müssen die Ausgaben für die Kundenzufriedenheitsmessungen

in Periode 0 mit eingerechnet werden. Beispielhaft werden ROI und Cash Flow

für den Zeitraum bis einschließlich Periode 5 errechnet, wobei der Cash Flow

mit einem Diskontierungszinssatz von 5 % auf Periode 0 abgezinst wird:109

Obwohl es in Abbildung 26 so scheint, als gäbe es kaum Unterschiede bei dem

Verlauf des EBIT zwischen den Szenarien 1-3, sind bei ROI und Cash Flow in

Abbildung 27 signifikante Abweichungen zu beobachten. Die Erhöhung der

„Prozentualen Veränderung des Zufriedenheitsniveaus“ um 8-Prozentpunkt

(Szenario 1/3) führt zu einem um ca. 20-Prozentpunkte höheren ROI bei gleich-

bleibender Investition. Gleichzeitig kommt es bei dem Cash Flow annähernd zu

einer Verdoppelung. Auch wenn die hier ermittelten ROIs auf vereinfachten An-

nahmen beruhen, so korrespondieren sie doch gut mit dem bei einem Interview

genannten ROI von 20 %.

109 Vgl. Anhang V und VI.


Bei Betrachtung von Szenario 0 und 3 zeigt sich, dass bereits kleine Verände-

rungen der Kundenzufriedenheit relativ große Auswirkungen auf den EBIT, den

Gewinn sowie den ROI und Cash Flow besitzen. Die Investition in die Kunden-

zufriedenheit ist somit selbst im Worst Case Szenario wirtschaftlich lohnenswert.

6.4 Kritische Betrachtung des Rechenmodells Das hier entworfene Modell ist geeignet, um erste Aussagen über die Wirtschaft-

lichkeit von Investitionen in die Kundenzufriedenheit zu treffen. Durch das auf-

geführte Beispiel zeigt sich wie erwartet, dass der EBIT und weitere Größen wie

ROI und Cash Flow von der Kundenzufriedenheit beeinflusst werden. Dabei

muss allerdings berücksichtigt werden, dass einige Prämissen Vereinfachungen

bzw. Näherungen darstellen. So tritt beispielsweise die Auswirkung von Mund-

werbung und Neukundenakquisition im Modell erst in der Folgeperiode ein.

Zwar braucht Werbung oftmals eine gewisse Zeit bis sie ihre Wirkung entfaltet,

jedoch kann in der jeweiligen Periode schon mit Auswirkungen gerechnet wer-

den. Dieser Aspekt beeinflusst auch die Auswirkung der Investition auf den

EBIT. Werden durch das erhöhte Kundenzufriedenheitsniveau bereits Neukun-

den für Periode 1 geworben, so erhöht sich der Gewinn schon in dieser Periode

und nicht erst ab Periode 2. Weiterhin werden die „betrieblichen Kosten“ im

Modell in Ermangelung valider Daten vereinfacht in Abhängigkeit vom Kunden

betrachtet. Da ein Unternehmen in der Regel über diese Zahlen verfügt, kann das

Modell entsprechend leicht abgewandelt werden. Weiterhin wurde vernachläs-

sigt, dass die Anzahl der Kunden begrenzt ist und somit irgendwann ein Ge-

winnoptimum erreicht wird. Zudem wird angenommen, dass die

Kundenzufriedenheit durch die durchgeführten Maßnahmen auf einem konstan-

ten Niveau bleiben wird. Allerdings wird die Kundenzufriedenheit ohne die Ver-

besserung weiterer Maßnahmen sinken, da die Ansprüche der Kunden steigen

werden.

Im Modell wird die Anzahl der Kunden darüber definiert, dass diese bei dem

Unternehmen in jeder Periode Einkäufe tätigen. Allerdings ist dies bei Ge-

brauchsgütern wie Kraftfahrzeugen nicht möglich. Sobald ein Kunde ein Auto

gekauft hat, benötigt er zunächst kein weiteres. Nach Modelldefinition wäre die-

se Person somit kein Kunde mehr. Dennoch bleibt sie in der Realität Kunde und

wird sehr wahrscheinlich den Service des Automobilherstellers in Anspruch

nehmen. Es sind also Kosten zum Erhalt der Kundenbeziehung notwendig, die


im Modell nicht berücksichtigt worden sind. Aus diesem Grund ist das Rechen-

modell in dieser Form nur für Verbrauchsgüter anwendbar. Weiterhin wurde im

Modell angenommen, dass Kunden Mund-zu-Mund-Propaganda betreiben und

damit potentielle Kunden positiv bzw. negativ beeinflusst werden. Allerdings

kommen tatsächlich nicht nur potentielle Kunden mit dieser Form der Propagan-

da in Kontakt sondern auch bestehende Kunden. Es können hierdurch also auch

bestehende Kunden verloren werden. Zudem erfolgt Mundwerbung nicht not-

wendigerweise, wie es im Modell angenommen wurde, nur gegenüber drei Ein-

zelpersonen, sondern in drei Kontaktsituationen, in denen die Erfahrung einer

weitaus höheren Anzahl an Personen mitgeteilt werden kann. Dies wurde sowohl

bei der positiven als auch bei der negativen Mund-zu-Mund-Propaganda nicht

betrachtet.

Vorteilhaft hinsichtlich der praktischen Anwendbarkeit des Modells ist, dass die

benötigten Parameter im allgemeinen in Unternehmen vorhanden sind oder mit-

tels Statistiken und Erfahrungswerten bestimmt werden können. Dadurch sind

die Auswirkungen von Investitionen in die Steigerung der Kundenzufriedenheit

relativ einfach und schnell zu kalkulieren. Zudem erfolgt die Berechnung auf Pe-

riodenbasis, das bedeutet, das Unternehmen kann die zu berechnenden Zeitab-

stände selbst bestimmen. Ein weiterer positiver Aspekt ist die gute

Erweiterbarkeit des Modells: Zusätzliche Gesichtspunkte wie Veränderungen im

Beschwerdemanagement können problemlos in das Modell integriert werden.

Die Effekte von Akquisitionskosten wurden zwar bei der Beispielberechnung

außen vor gelassen, doch auch ihre Auswirkungen auf Kundenzufriedenheit und

EBIT können durch das Modell gezeigt werden. Mit den Erweiterungs- und An-

passungsmöglichkeiten des Modells ergeben sich somit vielseitige Anwendungs-

und Einsatzgebiete.

6.5 Ausblick In den geführten Interviews waren alle Interviewpartner der Meinung, dass Kun-

denzufriedenheit in Zukunft eine immer größer werdende Rolle spielen wird bei

der Differenzierung von Mitbewerbern. Allerdings müssen Investitionen in die

Kundenzufriedenheit auch wirtschaftlich lohnenswert sein. Aus diesem Grund ist

die Auswirkung von Kundenzufriedenheitssteigerung auf den EBIT oder den

Gewinn ein wichtiges Thema. Bisher gibt es kein allgemeingültiges Modell, um

die Auswirkungen zu operationalisieren. Das hier gezeigte Modell ist ein erster

Zusammenfassung 54

Schritt in diese Richtung. Durch seine offene Struktur kann es in viele Richtun-

gen leicht erweitert werden. Interessant wäre beispielsweise die Integration un-

terschiedlicher Wiederkaufswahrscheinlichkeiten für Neu- und Bestandskunden

in das Modell, um auch Maßnahmen, die diese Wiederkaufswahrscheinlichkeiten

beeinflussen, zu betrachten.

Zudem wäre es auch möglich, das Modell um den Aspekt der emotionalen Bin-

dung aus Kapitel 2.4 zu erweitern. Dies würde bedeuten, die drei Zufriedenheits-

niveaus auf fünf zu erweitern, welche jeweils eigene Weiterempfehlungs- und

Wiederkaufsabsichten besitzen. So können durch das Modell sowohl Auswir-

kungen der Bindung als auch der Zufriedenheit auf den EBIT dargestellt werden.

Sinnvoll erscheint nun zudem, die quantitative Tragfähigeit des Modells in rea-

len Situtationen mittels weiterführender Analysen zu untersuchen.

7 Zusammenfassung Das Thema Kundenzufriedenheit gewinnt in der heutigen Zeit eine immer größer

werdende Bedeutung. Aus diesem Grund gibt es viele Theorien, die die Entste-

hung der Kundenzufriedenheit erklären sollen. Das geläufigste Modell dabei ist

das Confirmation/Disconfirmation-Paradigma, das durch weitere Theorien wie

die Assimilations-Kontrast-Theorie und das Kano-Modell erweitert werden

kann. Hierbei entsteht Kundenzufriedenheit durch einen kognitiven und emotio-

nalen Vergleich der vom Kunden erwarteten Leistung (Soll-Leistung) mit der

vom Unternehmen erbrachten Leistung (Ist-Leistung). Dabei ist es entscheidend

welche Bedeutung das Leistungsattribut für den Kunden hat und wie stark sich

Ist-Leistung und Soll-Leistung voneinander unterscheiden.

Zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit gibt es viele verschiedene Verfahren,

die in objektive und subjektive Verfahren unterteilt werden können. Objektive

Verfahren messen die Zufriedenheit anhand von objektiven Kriterien wie Um-

satz, subjektive Verfahren erfassen dagegen die individuelle Leistungswahrneh-

mung des Kunden z. B. durch Befragungen. Um Trends abzuleiten und einen

Vergleich mit Wettbewerbern durchzuführen werden Indizes verwendet: Die im

Rahmen der Arbeit beschriebenen Indizes waren der NPS, der die Weiteremp-

fehlungsbereitschaft misst, und der CSI, der die Servicequalität des Unterneh-

mens untersucht. Das vorgestellte Verfahren der Bolzhauser AG zur Messung

Zusammenfassung 55

der Kundenzufriedenheit beruht auf einem Vergleich der Leistung aus Sicht des

Kunden mit der objektiv bewerteten Leistung des Unternehmens. Hieraus lassen

sich einige Erkenntnisse über den Kunden und über die tatsächliche und wahrge-

nommene Qualität der Leistungen ableiten. Die anschließend durchzuführenden

Maßnahmen hängen von den Ergebnissen ab, die aus dem Vergleich entstanden

sind, sowie von dem Unternehmen/der Branche. Die Auswirkungen der Kunden-

zufriedenheit ergeben sich hauptsächlich durch deren Einfluss auf die Entwick-

lung der Kundenloyalität und der daraus entstehenden Kundenbindung. Loyale

Kunden vertrauen dem Unternehmen und sind bereit, wieder dort einzukaufen.

Kundenbindung zeichnet sich durch tatsächliche Wiederkäufe, Weiterempfehl-

ungen und höhere Preisbereitschaft aus. Dies alles führt zu steigenden Umsätzen

und hat Auswirkungen auf die Mitarbeiterzufriedenheit. Werden die Maßnahmen

zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit schließlich als Marketinginvestitio-

nen betrachtet, haben diese durch den Cash Flow Einfluss auf den Unterneh-

menswert. Das optimale Zufriedenheitsniveau wird durch das Gewinnoptimum

bedingt. Ab diesem Punkt führen weitere Investitionen zu sinkenden Gewinnen.

Inwieweit sich Investitionen also lohnen, kann über eine Kosten-Nutzen-Analyse

abgeleitet werden. Hierbei kann der Nutzen als Kundenwert verstanden werden.

Zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeit wurde ein Modell entwickelt, das die

Auswirkungen von Kundenzufriedenheit auf den EBIT und weitere Parameter

erklärt. In einer Beispielrechnung konnte gezeigt werden, dass selbst kleine Ver-

änderungen der Kundenzufriedenheit die Kennziffern signifikant beeinflussen.

Das entworfene Modell besitzt eine Reihe von vereinfachenden Prämissen, ist in

seiner Struktur jedoch leicht erweiterbar und kann flexibel zur Berechnung der

Wirtschaftlichkeit von Investitionen in die Kundenzufriedenheit angewendet

werden.

Anhangverzeichnis 56

Anhangverzeichnis

Anhang I: Nebenrechnung für Szenario 0 .............................................. 57

Anhang II: Nebenrechnung für Szenario 1 .............................................. 59

Anhang III: Nebenrechnung für Szenario 2 .............................................. 61

Anhang IV: Nebenrechnung für Szenario 3 .............................................. 63

Anhang V: Berechnung des ROI ............................................................. 65

Anhang VI: Berechnung des Cash Flow ................................................... 66

Anhang I: Nebenrechnung für Szenario 0 57

Anhang I: Nebenrechnung für Szenario 0 Berechnung der Unternehmensentwicklung ohne Investition ( ): Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Bestandskunden 700.000 502.920 450.293 431.448 421.111 413.760 407.739 402.389 397.403 392.625 387.983 383.434

Zufriedenheits-stand zu Beginn

zufrieden 60,00% 77,79% 84,41% 86,83% 87,88% 88,40% 88,66% 88,80% 88,87% 88,90% 88,92% 88,93% neutral 20,00% 17,24% 14,19% 12,40% 11,44% 10,94% 10,68% 10,54% 10,47% 10,44% 10,42% 10,41% unzufrieden 20,00% 4,97% 1,40% 0,77% 0,67% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66% 0,66%

Auswirkungen der Investition

Prozentuale Verbesserung 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% Zufrieden gestellte Bestandskunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

- davon neutrale Bestandskunden 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

- davon unzufriedene Bestandskunden 0 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Anzahl Neukunden 100.000 128.730 136.686 136.591 135.240 133.706 132.159 130.624 129.106 127.607 126.124 124.659


zufrieden 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% 60% neutral 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% 30% unzufrieden 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10%


Prozentuale Verbesserung 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% Zufrieden gestellte Neukunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

- davon neutrale Neukunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

- davon unzufriedene Neukunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

gesamte Auswir-kungen der Investition

Insgesamt zufrieden gestellte Kunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

- davon neutrale Kunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - davon unzufriedene Kunden 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

Beschwerdeverhalten 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% 4% Anzahl Beschwerde 6.000,00 1.514,52 799,06 679,48 654,16 643,82 635,92 628,46 621,14 613,91 606,78 599,72 Kosten pro Beschwerde 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ 125,00€ Kosten Beschwerdemanagement 750.000,00€ 189.315,00€ 99.883,00€ 84.935,50€ 81.770,00€ 80.478,00€ 79.489,50€ 78.557,00€ 77.643,00€ 76.738,50€ 75.847,00€ 74.964,50€ Beschwerdezufriedenheit 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% Anzahl der zufrieden gestellten Kunden 3.000 757 400 340 327 322 318 314 311 307 303 300 Anzahl Kunden gesamt 800.000 631.650 586.979 568.039 556.351 547.466 539.898 533.013 526.509 520.232 514.107 508.093

Zufriedenheits-stand am Ende


Wiederkaufrate zufriedener Kunden 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% 81% Wiederkaufrate neutraler Kunden 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% 51% Wiederkaufrate unzufriedener Kunden 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% 17% Anzahl der Kunden, die wieder kaufen 502.920 450.293 431.448 421.111 413.760 407.739 402.389 397.403 392.625 387.983 383.434 378.958 - davon zufriedene Kunden 391.230 380.072 374.611 370.093 365.767 361.513 357.312 353.161 349.057 345.002 340.994 337.032 - davon neutrale Kunden 86.700 63.913 53.509 48.188 45.268 43.544 42.428 41.624 40.981 40.424 39.913 39.428 - davon unzufriedene Kunden 24.990 6.308 3.328 2.830 2.725 2.682 2.649 2.618 2.587 2.557 2.527 2.498 positive Mundwerbung 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 negative Mundwerbung 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 11 positiv beeinflusste potentielle Kunden 1.449.000 1.407.676 1.387.449 1.370.716 1.354.692 1.338.938 1.323.379 1.308.002 1.292.806 1.277.784 1.262.939 1.248.268 negativ beeinflusste potentielle Kunden 1.617.000 408.163 215.348 183.121 176.296 173.511 171.379 169.369 167.398 165.448 163.526 161.623 Kaufwahrscheinlichkeit 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% Neukunden durch Weiterempfehlungen 128.730 136.686 136.591 135.240 133.706 132.159 130.624 129.106 127.607 126.124 124.659 123.211 Budget für Neukundenakquisition 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Kosten pro Neukunde 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ 20,00€ Neukunden durch Akquise 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 insgesamt für nächste Periode gewonnene Neukunden 128.730 136.686 136.591 135.240 133.706 132.159 130.624 129.106 127.607 126.124 124.659 123.211

Umsatz pro Kunde 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ 200,00€ Umsatz 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 117.395.800,00€ 113.607.800,00€ 111.270.200,00€ 109.493.200,00€ 107.979.600,00€ 106.602.600,00€ 105.301.800,00€ 104.046.400,00€ 102.821.400,00€ 101.618.600,00€ - davon Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 90.058.600,00€ 86.289.600,00€ 84.222.200,00€ 82.752.000,00€ 81.547.800,00€ 80.477.800,00€ 79.480.600,00€ 78.525.000,00€ 77.596.600,00€ 76.686.800,00€ - davon Umsatz Neukunden 20.000.000,00€ 25.746.000,00€ 27.337.200,00€ 27.318.200,00€ 27.048.000,00€ 26.741.200,00€ 26.431.800,00€ 26.124.800,00€ 25.821.200,00€ 25.521.400,00€ 25.224.800,00€ 24.931.800,00€ betriebliche Kosten pro Kunde 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ 185,06€ betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 108.627.801,19€ 105.122.717,44€ 102.959.706,94€ 101.315.426,63€ 99.914.873,63€ 98.640.718,31€ 97.437.071,81€ 96.275.434,50€ 95.141.926,69€ 94.028.960,81€ Kundenbindungskosten pro Kunde 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ 4,00€ Kosten Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00€ 2.526.600,00€ 2.347.916,00€ 2.272.156,00€ 2.225.404,00€ 2.189.864,00€ 2.159.592,00€ 2.132.052,00€ 2.106.036,00€ 2.080.928,00€ 2.056.428,00€ 2.032.372,00€

Anhang I: Nebenrechnung für Szenario 0 58

Berechnung von EBIT und Gewinn: Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Umsatzerlöse 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 117.395.800,00€ 113.607.800,00€ 111.270.200,00€ 109.493.200,00€ 107.979.600,00€ 106.602.600,00€ 105.301.800,00€ 104.046.400,00€ 102.821.400,00€ 101.618.600,00€ a) Umsatz Neukunden 20.000.000,00 € 25.746.000,00 € 27.337.200,00 € 27.318.200,00 € 27.048.000,00 € 26.741.200,00 € 26.431.800,00 € 26.124.800,00 € 25.821.200,00 € 25.521.400,00 € 25.224.800,00 € 24.931.800,00 € b) Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 90.058.600,00 € 86.289.600,00 € 84.222.200,00 € 82.752.000,00 € 81.547.800,00 € 80.477.800,00 € 79.480.600,00 € 78.525.000,00 € 77.596.600,00 € 76.686.800,00 € betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 108.627.801,19€ 105.122.717,44€ 102.959.706,94€ 101.315.426,63€ 99.914.873,63 € 98.640.718,31 € 97.437.071,81 € 96.275.434,50 € 95.141.926,69 € 94.028.960,81 € Kosten für CRM 3.950.000,00 € 2.715.915,00 € 2.447.799,00 € 2.357.091,50 € 2.307.174,00 € 2.270.342,00 € 2.239.081,50 € 2.210.609,00 € 2.183.679,00 € 2.157.666,50 € 2.132.275,00 € 2.107.336,50 € a) Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00 € 2.526.600,00 € 2.347.916,00 € 2.272.156,00 € 2.225.404,00 € 2.189.864,00 € 2.159.592,00 € 2.132.052,00 € 2.106.036,00 € 2.080.928,00 € 2.056.428,00 € 2.032.372,00 € b) Beschwerdemanagement 750.000,00 € 189.315,00 € 99.883,00 € 84.935,50 € 81.770,00 € 80.478,00 € 79.489,50 € 78.557,00 € 77.643,00 € 76.738,50 € 75.847,00 € 74.964,50 € c) Investition 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € - davon für Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € - davon für Kompetenz steigern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € - davon für Abschreibungen 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € - davon für Kundenzufriedenheitsmessung 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € d) Kosten für Neukundenakquisition 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € EBIT 8.000.000,00 € 6.719.356,88 € 6.320.199,81 € 6.127.991,06 € 6.003.319,06 € 5.907.431,38 € 5.825.644,88 € 5.751.272,69 € 5.681.049,19 € 5.613.299,00 € 5.547.198,31 € 5.482.302,69 € Zinsen 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 7.500.000,00 € 6.219.356,88 € 5.820.199,81 € 5.627.991,06 € 5.503.319,06 € 5.407.431,38 € 5.325.644,88 € 5.251.272,69 € 5.181.049,19 € 5.113.299,00 € 5.047.198,31 € 4.982.302,69 € Steuern 2.500.000,00 € 2.073.118,96 € 1.940.066,60 € 1.875.997,02 € 1.834.439,69 € 1.802.477,13 € 1.775.214,96 € 1.750.424,23 € 1.727.016,40 € 1.704.433,00 € 1.682.399,44 € 1.660.767,56 € Gewinn 5.000.000,00 € 4.146.237,92 € 3.880.133,21 € 3.751.994,04 € 3.668.879,38 € 3.604.954,25 € 3.550.429,92 € 3.500.848,46 € 3.454.032,79 € 3.408.866,00 € 3.364.798,88 € 3.321.535,13 €

Anhang II: Nebenrechnung für Szenario 1 59

Anhang II: Nebenrechnung für Szenario 1 Berechnung der Unternehmensentwicklung mit Investition ( ): Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Bestandskunden 700.000 502.920 460.740 453.945 455.508 460.525 467.237 474.867 483.037 491.559 500.340 509.332












- davon neutrale Neukunden 0,00 6951,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 - davon unzufriedene Neukunden 0,00 2317,14 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

gesamte Aus-wirkungen der Investition


- davon neutrale Kunden 0,00 22557,42 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 -davon unzufriedene Kunden 0,00 6815,34 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00






Anhang II: Nebenrechnung für Szenario 1 60

Berechnung der Investitionskosten: Periode 0 Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Kunden der Vorperiode 800.000 631.650 606.306 603.115 607.529 615.320 624.835 635.315 646.387 657.863 669.651 Kontakte pro Jahr (jeder 5. meldet sich 2x im Jahr) 0,00 320.000,00 252.660,00 242.522,40 241.246,00 243.011,60 246.128,00 249.934,00 254.126,00 258.554,80 263.145,20 267.860,40 Kontakte pro Tag 0,00 1.333,33 1.052,75 1.010,51 1.005,19 1.012,55 1.025,53 1.041,39 1.058,86 1.077,31 1.096,44 1.116,09 Anteil an Calls 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% durchschnittl. Länge 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 Minuten pro Tag 0,00 3.500,00 2.763,47 2.652,59 2.638,63 2.657,94 2.692,03 2.733,65 2.779,50 2.827,94 2.878,15 2.929,72 Minuten pro Tag pro Agent 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 Produktivität 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% mögliche Minuten pro Agent pro Tag 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 notwendige Agenten 0,00 9,11 7,20 6,91 6,87 6,92 7,01 7,12 7,24 7,36 7,50 7,63 derzeitige Anzahl Agenten 5,00 5,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 Agenten einstellen 0,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 neu eingestellt 0,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Kosten pro Agent 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Sonstige Kosten wie Schulungen 0,00 € 6.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Kosten Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € Kosten Anschaffungen 0,00 € 4.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Abschreibungen für Anschaffungen (10 Jahre) 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € Anzahl Mitarbeiter 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon mind. 12 Monate 0 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon neu 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Notwendige Schulungen pro neuer Agent 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Notwendige Schulungen pro "alter" Agent 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Schulungen in h (jeweils 2h pro Monat) 0 432 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 Kosten Trainer pro Stunde 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € Trainerkosten 0,00 € 54.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € Kosten Agent pro Stunde 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € Kosten Agenten 0,00 € 4.500,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € Kosten Kompetenz verbessern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Investitionskosten 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 €

Berechnung von EBIT und Gewinn: Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Umsatzerlöse 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 121.261.200,00€ 120.623.000,00€ 121.505.800,00€ 123.064.000,00€ 124.967.000,00€ 127.063.000,00€ 129.277.400,00€ 131.572.600,00€ 133.930.200,00€ 136.341.000,00€ a) Umsatz Neukunden 20.000.000,00 € 25.746.000,00 € 29.113.200,00 € 29.834.000,00 € 30.404.200,00 € 30.959.000,00 € 31.519.600,00 € 32.089.600,00 € 32.670.000,00 € 33.260.800,00 € 33.862.200,00 € 34.474.600,00 € b) Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 92.148.000,00 € 90.789.000,00 € 91.101.600,00 € 92.105.000,00 € 93.447.400,00 € 94.973.400,00 € 96.607.400,00 € 98.311.800,00 € 100.068.000,00€ 101.866.400,00€ betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 112.204.504,13€ 111.613.969,69€ 112.430.835,56€ 113.872.657,50€ 115.633.527,19€ 117.572.982,19€ 119.621.994,19€ 121.745.771,44€ 123.927.288,19€ 126.158.031,56€ Kosten für CRM 3.960.000,00 € 2.880.815,00 € 2.653.402,00 € 2.633.110,00 € 2.650.936,50 € 2.683.517,50 € 2.723.214,00 € 2.766.834,00 € 2.812.853,00 € 2.860.524,00 € 2.909.474,50 € 2.959.121,50 € a) Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00 € 2.526.600,00 € 2.425.224,00 € 2.412.460,00 € 2.430.116,00 € 2.461.280,00 € 2.499.340,00 € 2.541.260,00 € 2.585.548,00 € 2.631.452,00 € 2.678.604,00 € 2.726.820,00 € b) Beschwerdemanagement 750.000,00 € 189.315,00 € 98.528,00 € 91.000,00 € 91.170,50 € 92.587,50 € 94.224,00 € 95.924,00 € 97.655,00 € 99.422,00 € 101.220,50 € 103.051,50 € c) Investition 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 € - davon für Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € - davon für Kompetenz steigern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € - davon für Abschreibungen 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € - davon für Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € d) Kosten für Neukundenakquisition 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € EBIT 7.990.000,00 € 6.554.456,88 € 6.403.293,88 € 6.375.920,31 € 6.424.027,94 € 6.507.825,00 € 6.610.258,81 € 6.723.183,81 € 6.842.552,81 € 6.966.304,56 € 7.093.437,31 € 7.223.846,94 € Zinsen 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 7.490.000,00 € 6.054.456,88 € 5.903.293,88 € 5.875.920,31 € 5.924.027,94 € 6.007.825,00 € 6.110.258,81 € 6.223.183,81 € 6.342.552,81 € 6.466.304,56 € 6.593.437,31 € 6.723.846,94 € Steuern 2.496.666,67 € 2.018.152,29 € 1.967.764,63 € 1.958.640,10 € 1.974.675,98 € 2.002.608,33 € 2.036.752,94 € 2.074.394,60 € 2.114.184,27 € 2.155.434,85 € 2.197.812,44 € 2.241.282,31 € Gewinn 4.993.333,33 € 4.036.304,58 € 3.935.529,25 € 3.917.280,21 € 3.949.351,96 € 4.005.216,67 € 4.073.505,88 € 4.148.789,21 € 4.228.368,54 € 4.310.869,71 € 4.395.624,88 € 4.482.564,63 €

Anhang III: Nebenrechnung für Szenario 2 61

Anhang III: Nebenrechnung für Szenario 2 Berechnung der Unternehmensentwicklung mit Investition ( ): Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Bestandskunden 700.000 502.920 458.419 449.857 450.604 455.176 461.614 469.050 477.069 485.460 494.118 502.992





















Anhang III: Nebenrechnung für Szenario 2 62

Berechnung der Investitionskosten: Periode 0 Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Kunden der Vorperiode 800.000 631.650 602.012 597.143 600.727 608.041 617.248 627.499 638.383 649.691 661.319 Kontakte pro Jahr (jeder 5. meldet sich 2x im Jahr) 0,00 320.000,00 252.660,00 240.804,80 238.857,20 240.290,80 243.216,40 246.899,20 250.999,60 255.353,20 259.876,40 264.527,60 Kontakte pro Tag 0,00 1.333,33 1.052,75 1.003,35 995,24 1.001,21 1.013,40 1.028,75 1.045,83 1.063,97 1.082,82 1.102,20 Anteil an Calls 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% durchschnittl. Länge 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 Minuten pro Tag 0,00 3.500,00 2.763,47 2.633,80 2.612,50 2.628,18 2.660,18 2.700,46 2.745,31 2.792,93 2.842,40 2.893,27 Minuten pro Tag pro Agent 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 Produktivität 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% mögliche Minuten pro Agent pro Tag 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 notwendige Agenten 0,00 9,11 7,20 6,86 6,80 6,84 6,93 7,03 7,15 7,27 7,40 7,53 derzeitige Anzahl Agenten 5,00 5,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 Agenten einstellen 0,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 neu eingestellt 0,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Kosten pro Agent 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Sonstige Kosten wie Schulungen 0,00 € 6.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Kosten Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € Kosten Anschaffungen 0,00 € 4.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Abschreibungen für Anschaffungen (10 Jahre) 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € Anzahl Mitarbeiter 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon mind. 12 Monate 0 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon neu 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Notwendige Schulungen pro neuer Agent 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Notwendige Schulungen pro "alter" Agent 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Schulungen in h (jeweils 2h pro Monat) 0 432 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 Kosten Trainer pro Stunde 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € Trainerkosten 0,00 € 54.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € Kosten Agent pro Stunde 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € Kosten Agenten 0,00 € 4.500,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € Kosten Kompetenz verbessern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Investitionskosten 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 €

Berechnung von EBIT und Gewinn: Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Umsatzerlöse 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 120.402.400,00€ 119.428.600,00€ 120.145.400,00€ 121.608.200,00€ 123.449.600,00€ 125.499.800,00€ 127.676.600,00€ 129.938.200,00€ 132.263.800,00€ 134.643.400,00€ a) Umsatz Neukunden 20.000.000,00 € 25.746.000,00 € 28.718.600,00 € 29.457.200,00 € 30.024.600,00 € 30.573.000,00 € 31.126.800,00 € 31.689.800,00 € 32.262.800,00 € 32.846.200,00 € 33.440.200,00 € 34.045.000,00 € b) Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 91.683.800,00 € 89.971.400,00 € 90.120.800,00 € 91.035.200,00 € 92.322.800,00 € 93.810.000,00 € 95.413.800,00 € 97.092.000,00 € 98.823.600,00 € 100.598.400,00€ betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 111.409.845,75€ 110.508.776,44€ 111.172.040,44€ 112.525.587,56€ 114.229.458,00€ 116.126.533,69€ 118.140.753,94€ 120.233.440,69€ 122.385.347,44€ 124.587.221,06€ Kosten für CRM 3.960.000,00 € 2.880.815,00 € 2.636.529,50 € 2.608.330,00 € 2.622.629,50 € 2.653.251,50 € 2.691.694,00 € 2.734.370,50 € 2.779.619,00 € 2.826.594,50 € 2.874.881,50 € 2.923.885,50 € a) Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00 € 2.526.600,00 € 2.408.048,00 € 2.388.572,00 € 2.402.908,00 € 2.432.164,00 € 2.468.992,00 € 2.509.996,00 € 2.553.532,00 € 2.598.764,00 € 2.645.276,00 € 2.692.868,00 € b) Beschwerdemanagement 750.000,00 € 189.315,00 € 98.831,50 € 90.108,00 € 90.071,50 € 91.437,50 € 93.052,00 € 94.724,50 € 96.437,00 € 98.180,50 € 99.955,50 € 101.767,50 € c) Investition 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 € - davon für Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € - davon für Kompetenz steigern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € - davon für Abschreibungen 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € - davon für Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € d) Kosten für Neukundenakquisition 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € EBIT 7.990.000,00 € 6.554.456,88 € 6.356.024,75 € 6.311.493,56 € 6.350.730,06 € 6.429.360,94 € 6.528.448,00 € 6.638.895,81 € 6.756.227,06 € 6.878.164,81 € 7.003.571,06 € 7.132.293,44 € Zinsen 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 7.490.000,00 € 6.054.456,88 € 5.856.024,75 € 5.811.493,56 € 5.850.730,06 € 5.929.360,94 € 6.028.448,00 € 6.138.895,81 € 6.256.227,06 € 6.378.164,81 € 6.503.571,06 € 6.632.293,44 € Steuern 2.496.666,67 € 2.018.152,29 € 1.952.008,25 € 1.937.164,52 € 1.950.243,35 € 1.976.453,65 € 2.009.482,67 € 2.046.298,60 € 2.085.409,02 € 2.126.054,94 € 2.167.857,02 € 2.210.764,48 € Gewinn 4.993.333,33 € 4.036.304,58 € 3.904.016,50 € 3.874.329,04 € 3.900.486,71 € 3.952.907,29 € 4.018.965,33 € 4.092.597,21 € 4.170.818,04 € 4.252.109,88 € 4.335.714,04 € 4.421.528,96 €

Anhang IV: Nebenrechnung für Szenario 3 63

Anhang IV: Nebenrechnung für Szenario 3 Berechnung der Unternehmensentwicklung mit Investition ( ): Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Bestandskunden 700.000 502.920 456.097 445.768 445.700 449.827 455.989 463.233 471.100 479.360 487.896 496.651





















Anhang IV: Nebenrechnung für Szenario 3 64

Berechnung der Investitionskosten: Periode 0 Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Anzahl Kunden der Vorperiode 800.000 631.650 597.716 591.170 593.925 600.763 609.659 619.683 630.379 641.519 652.987 Kontakte pro Jahr (jeder 5. meldet sich 2x im Jahr) 0,00 320.000,00 252.660,00 239.086,40 236.468,00 237.570,00 240.305,20 243.863,60 247.873,20 252.151,60 256.607,60 261.194,80 Kontakte pro Tag 0,00 1.333,33 1.052,75 996,19 985,28 989,88 1.001,27 1.016,10 1.032,81 1.050,63 1.069,20 1.088,31 Anteil an Calls 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 75% durchschnittl. Länge 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 3,50 Minuten pro Tag 0,00 3.500,00 2.763,47 2.615,01 2.586,37 2.598,42 2.628,34 2.667,26 2.711,11 2.757,91 2.806,65 2.856,82 Minuten pro Tag pro Agent 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 480,00 Produktivität 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% 80% mögliche Minuten pro Agent pro Tag 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 384,00 notwendige Agenten 0,00 9,11 7,20 6,81 6,74 6,77 6,84 6,95 7,06 7,18 7,31 7,44 derzeitige Anzahl Agenten 5,00 5,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 9,00 Agenten einstellen 0,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 neu eingestellt 0,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 Kosten pro Agent 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Sonstige Kosten wie Schulungen 0,00 € 6.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Kosten Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € Kosten Anschaffungen 0,00 € 4.000,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € Abschreibungen für Anschaffungen (10 Jahre) 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € Anzahl Mitarbeiter 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon mind. 12 Monate 0 5 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 - davon neu 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Notwendige Schulungen pro neuer Agent 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 Notwendige Schulungen pro "alter" Agent 2 2 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Schulungen in h (jeweils 2h pro Monat) 0 432 216 216 216 216 216 216 216 216 216 216 Kosten Trainer pro Stunde 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € 125,00 € Trainerkosten 0,00 € 54.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € 27.000,00 € Kosten Agent pro Stunde 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € 10,42 € Kosten Agenten 0,00 € 4.500,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € 2.250,00 € Kosten Kompetenz verbessern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € Investitionskosten 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 €

Berechnung von EBIT und Gewinn: Periode Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Periode 6 Periode 7 Periode 8 Periode 9 Periode 10 Periode 11 Umsatzerlöse 160.000.000,00€ 126.330.000,00€ 119.543.200,00€ 118.234.000,00€ 118.785.000,00€ 120.152.600,00€ 121.931.800,00€ 123.936.600,00€ 126.075.800,00€ 128.303.800,00€ 130.597.400,00€ 132.945.600,00€ a) Umsatz Neukunden 20.000.000,00 € 25.746.000,00 € 28.323.800,00 € 29.080.400,00 € 29.645.000,00 € 30.187.200,00 € 30.734.000,00 € 31.290.000,00 € 31.855.800,00 € 32.431.800,00 € 33.018.200,00 € 33.615.400,00 € b) Umsatz Bestandskunden 140.000.000,00€ 100.584.000,00€ 91.219.400,00 € 89.153.600,00 € 89.140.000,00 € 89.965.400,00 € 91.197.800,00 € 92.646.600,00 € 94.220.000,00 € 95.872.000,00 € 97.579.200,00 € 99.330.200,00 € betriebliche Kosten 148.050.000,00€ 116.894.728,13€ 110.614.817,25€ 109.403.398,13€ 109.913.245,31€ 111.178.702,69€ 112.825.018,69€ 114.680.085,19€ 116.659.513,69€ 118.721.109,94€ 120.843.406,69€ 123.016.225,50€ Kosten für CRM 3.960.000,00 € 2.880.815,00 € 2.619.643,50 € 2.583.546,00 € 2.594.327,50 € 2.622.995,00 € 2.660.166,00 € 2.701.912,00 € 2.746.385,50 € 2.792.670,50 € 2.840.293,50 € 2.888.645,50 € a) Kundenbindungsmanagement 3.200.000,00 € 2.526.600,00 € 2.390.864,00 € 2.364.680,00 € 2.375.700,00 € 2.403.052,00 € 2.438.636,00 € 2.478.732,00 € 2.521.516,00 € 2.566.076,00 € 2.611.948,00 € 2.658.912,00 € b) Beschwerdemanagement 750.000,00 € 189.315,00 € 99.129,50 € 89.216,00 € 88.977,50 € 90.293,00 € 91.880,00 € 93.530,00 € 95.219,50 € 96.944,50 € 98.695,50 € 100.483,50 € c) Investition 10.000,00 € 164.900,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.650,00 € 129.250,00 € - davon für Wartezeit verkürzen 0,00 € 86.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € 80.000,00 € - davon für Kompetenz steigern 0,00 € 58.500,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € 29.250,00 € - davon für Abschreibungen 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 0,00 € - davon für Kundenzufriedenheitsmessung 10.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € 20.000,00 € d) Kosten für Neukundenakquisition 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € EBIT 7.990.000,00 € 6.554.456,88 € 6.308.739,25 € 6.247.055,88 € 6.277.427,19 € 6.350.902,31 € 6.446.615,31 € 6.554.602,81 € 6.669.900,81 € 6.790.019,56 € 6.913.699,81 € 7.040.729,00 € Zinsen 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € 500.000,00 € Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit 7.490.000,00 € 6.054.456,88 € 5.808.739,25 € 5.747.055,88 € 5.777.427,19 € 5.850.902,31 € 5.946.615,31 € 6.054.602,81 € 6.169.900,81 € 6.290.019,56 € 6.413.699,81 € 6.540.729,00 € Steuern 2.496.666,67 € 2.018.152,29 € 1.936.246,42 € 1.915.685,29 € 1.925.809,06 € 1.950.300,77 € 1.982.205,10 € 2.018.200,94 € 2.056.633,60 € 2.096.673,19 € 2.137.899,94 € 2.180.243,00 € Gewinn 4.993.333,33 € 4.036.304,58 € 3.872.492,83 € 3.831.370,58 € 3.851.618,13 € 3.900.601,54 € 3.964.410,21 € 4.036.401,88 € 4.113.267,21 € 4.193.346,38 € 4.275.799,88 € 4.360.486,00 €

Anhang V: Berechnung des ROI 65

Anhang V: Berechnung des ROI Szenario 1 ( ): Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Berechnung ROI

Gewinn Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 1 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.935.529,25€ 3.917.280,21€ 3.949.351,96€ 4.005.216,67€ Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ 55.396,04€ 165.286,17€ 280.472,58€ 400.262,42€ ∑ = 784.817,21€

Kosten für CRM Szenario 0 3.950.000,00€ 2.715.915,00€ 2.447.799,00€ 2.357.091,50€ 2.307.174,00€ 2.270.342,00€ ÷ Szenario 1 3.960.000,00€ 2.880.815,00€ 2.653.402,00€ 2.633.110,00€ 2.650.936,50€ 2.683.517,50€ Differenz 10.000,00€ 164.900,00€ 205.603,00€ 276.018,50€ 343.762,50€ 413.175,50€ ∑ = 1.413.459,50€

ROI = 55,52%

Szenario 2 ( ): Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Berechnung ROI

Gewinn Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 2 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.904.016,50€ 3.874.329,04€ 3.900.486,71€ 3.952.907,29€ Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ 23.883,29€ 122.335,00€ 231.607,33€ 347.953,04€ ∑ = 609.178,67€

Kosten für CRM Szenario 0 3.950.000,00€ 2.715.915,00€ 2.447.799,00€ 2.357.091,50€ 2.307.174,00€ 2.270.342,00€ ÷

Szenario 2 3.960.000,00€ 2.880.815,00€ 2.636.529,50€ 2.608.330,00€ 2.622.629,50€ 2.653.251,50€ Differenz 10.000,00€ 164.900,00€ 188.730,50€ 251.238,50€ 315.455,50€ 382.909,50€ ∑ = 1.313.234,00€

ROI = 46,39%

Szenario 3 ( ): Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Berechnung ROI

Gewinn Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 3 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.872.492,83€ 3.831.370,58€ 3.851.618,13€ 3.900.601,54€ Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ -7.640,38€ 79.376,54€ 182.738,75€ 295.647,29€ ∑ = 433.522,21 €

Kosten für CRM Szenario 0 3.950.000,00€ 2.715.915,00€ 2.447.799,00€ 2.357.091,50€ 2.307.174,00€ 2.270.342,00€ ÷

Szenario 3 3.960.000,00€ 2.880.815,00€ 2.619.643,50€ 2.583.546,00€ 2.594.327,50€ 2.622.995,00€ Differenz 10.000,00€ 164.900,00€ 171.844,50€ 226.454,50€ 287.153,50€ 352.653,00€ ∑ = 1.213.005,50 €

ROI = 35,74%

Anhang VI: Berechnung des Cash Flow 66

Anhang VI: Berechnung des Cash Flow Szenario 1 ( ): Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Summe

Gewinn Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 1 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.935.529,25€ 3.917.280,21€ 3.949.351,96€ 4.005.216,67€

Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ 55.396,04€ 165.286,17€ 280.472,58€ 400.262,42€ Abschreibungen aufgrund der Investition

Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 1 0,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€

Differenz 0,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € 400,00 € Anschaffungen aufgrund der Investition

Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 1 0,00€ 4.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Differenz 0,00€ 4.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Cash Flow -6.666,67€ -113.533,33€ 55.796,04€ 165.686,17€ 280.872,58€ 400.662,42€ 782.817,21 €

Diskontierungszinssatz 5% 5% 5% 5% 5% 5% diskontierter Cash Flow -6.666,67€ -108.126,98€ 50.608,65€ 143.125,94€ 231.074,57€ 313.929,49€ 623.945,00€

Szenario 2 ( ): Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Summe

Gewinn Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 2 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.904.016,50€ 3.874.329,04€ 3.900.486,71€ 3.952.907,29€ Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ 23.883,29€ 122.335,00€ 231.607,33€ 347.953,04€

Abschreibungen aufgrund der Investition Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 2 0,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ Differenz 0,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€

Anschaffungen aufgrund der Investition Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 2 0,00€ 4.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Differenz 0,00€ 4.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Cash Flow -6.666,67€ -113.533,33€ 24.283,29€ 122.735,00€ 232.007,33€ 348.353,04€ 607.178,67€ Diskontierungszinssatz 5% 5% 5% 5% 5% 5% diskontierter Cash Flow -6.666,67 € -108.126,98 € 22.025,66 € 106.023,11 € 190.873,01 € 272.943,72 € 477.071,85 €

Szenario 3 ( ):

Periode 0 Periode 1 Periode 2 Periode 3 Periode 4 Periode 5 Summe Gewinn

Szenario 0 5.000.000,00€ 4.146.237,92€ 3.880.133,21€ 3.751.994,04€ 3.668.879,38€ 3.604.954,25€ Szenario 3 4.993.333,33€ 4.036.304,58€ 3.872.492,83€ 3.831.370,58€ 3.851.618,13€ 3.900.601,54€ Differenz -6.666,67€ -109.933,33€ -7.640,38€ 79.376,54€ 182.738,75€ 295.647,29€

Abschreibungen aufgrund der Investition Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 3 -€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ Differenz 0,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€ 400,00€

Anschaffungen aufgrund der Investition Szenario 0 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Szenario 3 -€ 4.000,00€ -€ -€ -€ -€ Differenz 0,00€ 4.000,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ 0,00€ Cash Flow -6.666,67€ -113.533,33€ -7.240,38€ 79.776,54€ 183.138,75€ 296.047,29€ 431.522,21€ Diskontierungszinssatz 5% 5% 5% 5% 5% 5% diskontierter Cash Flow -6.666,67 € -108.126,98 € -6.567,23 € 68.913,98 € 150.668,70 € 231.960,80 € 330.182,59 €

Literaturverzeichnis 67

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Erklärung

zur

Masterarbeit

Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Abschlussarbeit im Rahmen

der Betreuung selbstständig angefertigt und keine anderen als die angegebenen

Quellen und Hilfsmittel benutzt habe.

Koblenz, den 18.02.2015

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Die Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung · Hochschule Koblenz Studiengang „Master of Science“ Business Management Die Wirtschaftlichkeit der Kundenzufriedenheitssteigerung