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techn isch haben wi r das thema d ig i ta le trans format ion ja nun wi rk l i ch a l le ve rs tanden. co l laborat ion-too ls, Omnichanne l -Kommunikat ion und Knowledge-management ha l ten übera l l E inzug, ganz so wie es der moderne Kundenserv i ce e r fo rder t . Dennoch geht es auf Zukunf tsveransta l tungen und tagungen n icht mehr nur um schne l le re, bessere und d ig i ta le re Features : Der mensch , der mensch , der mensch müsse in den Fokus. be i a l l der Fantas te re i über d ie techn ischen mögl i chke i ten , über K I und bots wi rd lauts ta rk an den mi ta rbe i te r und auch an den Kunden e r inner t , d ie d iese ganze techn ik n i cht nur mögen, sondern vor a l lem auch bed ienen müssen. und sch lussend l i ch so l l der mi ta rbe i te r auch gar n i cht e rse tz t werden, sondern led ig l i ch besser unte rs tü tz t , so sagt man jedenfa l l s. Nur sehr se l ten jedoch hör t man etwas darüber, w ie ganau das denn gemeint i s t : t ro tz a l le r Opt imie rungen „den menschen in den Fokus rücken“. Das i s t so e ine Phrase, d ie man dr ingend genauer unte r d ie Lupe nehmen muss, dah inte r s teckt näml i ch e ine mammut-Aufgabe, d ie o f t gar n i cht k la r umr i ssen i s t . Dr. Zarmina Pen-ner i s t change-manager in , per Def i -n i t ion a l so e ine Exper t in fü r den pro fess ione l l durchgeführ ten umschwung in unter-nehmen. uns in te res -s ie r t , w ie s ie d ie -se Phrase mi t Leben fü l l t .

Mensch!Digitale Transformation

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SQUT: Wer heute nicht „digitale Transformation“ auf der Agenda stehen hat, ist vor allem im Callcenter-Business schnell weg vom Fenster. Wie oft jedoch wird aus Ihrer Sicht dieser Prozess für Imagekampa-gnen missbraucht und intern nicht wirklich verfolgt? Dr. Z. Penner: Ich betrachte das als eine Art Absichts-erklärung. Wenn ein Unternehmen die Worte „digitale Transformation“ verwendet, dann gingen dem oft etli-che intensive Diskussionen darüber im Führungskreis voraus. Ich stelle immer wieder fest, dass es in den Füh-rungskreisen mindestens zwei bis drei Personen gibt, die stärker IT-affi n sind als die anderen und eine Vision von einer digital unterstützten Zukunft verfolgen. Die Motivation dafür kann ganz unterschiedlich sein: Viel-leicht ist man von den digitalen Möglichkeiten unserer Zeit fasziniert oder man erhofft sich Erleichterung in der Abwicklung der operativen Routine, um mehr Zeit für das Strategische zu haben. Natürlich kann die Mo-tivation auch daher kommen, dass „digitale Transfor-mation“ im Moment in aller Munde ist. So etwas ist ansteckend. Sobald die Absichtserklärung ihren Weg in die Imagekampagnen fi ndet, ist sie nach außen sicht-bar. Dadurch entsteht Druck, sich in diese Richtung zu bewegen. Das fi nde ich durchaus positiv. Wie heißt es doch so schön: Man muss mit der Zeit gehen, sonst geht man mit der Zeit. Die digitale Welt ist eine Realität, der wir uns bewusst stellen müssen. Insofern ist die Absichtserklä-rung in

Imagekampagnen legitim. Der Markt, d. h. die Kun-den des Unternehmens, werden schon merken, ob es eine ehrliche Absicht ist oder nicht. Es geht dann um die Glaubwürdigkeit und den Eff ekt, den eine eventu-ell nicht ernst gemeinte Zukunft vision auf die nächste Imagekampagne hätte. Man spielt daher im Endeff ekt immer für oder gegen sich. Es ist weise, sich dessen be-wusst zu sein und zu sagen, was man wirklich meint.

SQUT: Ist es ratsam, unbedingt jedem digitalen Trend nachzuhecheln? Wie können auch kleine Unterneh-men mit wenig Budget den Anschluss schaff en? Dr. Z. Penner: Schon seit Jahren ist ja IT in ver-schiedenen Formen überall im Einsatz. Sehr oft ist diese IT aber vertikal auf Abteilungen oder sogar nur auf bestimmte Th emen als eine Insellösung begrenzt. Entweder gibt es IT-affi ne Mitarbei-ter, die sich i h r e

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Arbeit erleichtern möchten, oder das Headquarter be-steht darauf, das gleiche System in allen Affiliates1 zu nutzen, o. Ä. Es gibt natürlich auch andere Gründe für den Einsatz von IT, wie z.  B. den älteren Trend vom papierlosen Betrieb. Manche Disziplinen sind weiter digitalisiert als andere. Der Finanzbereich ist dafür oft ein Beispiel, denn dort geht es um die Genauigkeit der Daten.Digitalisierung im heutigen Sinne bzw. wie ich sie ver-stehe, folgt eher dem horizontalen Fluss der Informa-tionen und Aktivitäten, verbindet Abteilungen mit-einander und mit der Außenwelt und unterstützt die Kommunikation vorwärts und rückwärts im Prozess. Die Motivation dabei ist, eine bessere Verbindung zwi-schen der Innenwelt des Unternehmens und der Au-ßenwelt der Kunden herzustellen. Dadurch kann ein besserer, kundenorientierterer Service entstehen, und durch das ständige Feedback von loyalen und enga-gierten Kunden kann an dem Angebot täglich weiter-gefeilt werden. Durch die Feedback-Loops kann man auch effektiver das Unternehmen steuern, dorthin wo neue und bessere Umsätze entstehen könnten. Man

1:  Engl. to affiliate = angliedern, hier: Vertriebspartner.

kann dann mit echten Just-in-Time-Daten2 navigieren, anstatt nur per Bauchgefühl und Erfahrungsdaten Zu-kunftstendenzen zu erahnen. Diese Aussicht ist schon sehr attraktiv und es lohnt sich, dem nachzugehen.Was ein Unternehmen machen kann, das mit einem kleinen Budget in diese Richtung starten möchte? In diesem Fall würde ich eine gründliche Bestandsaufnah-me empfehlen. Man müsste z. B. klären, was es schon an IT gibt, was noch Sinn macht, wo die Systeme zu kurz kommen, welches Feedback die Kunden geben etc. Man muss Klarheit schaffen. Für diese Maßnahmen kann man die eigene Mannschaft nutzen: die sogenannten internen Berater, denen dieses Thema bereits am Her-zen liegt oder die sich über vorhandene Probleme be-schweren. Hierbei wird man nicht nur Klarheit über die aktuelle Lage gewinnen, sondern auch einen Überblick darüber, was alles im Unternehmen eine Bearbeitung benötigt. Es findet dabei lediglich eine Umleitung der vorhande-nen Ressourcen in eine neue, sinnvolle Richtung statt. Das ist für mich die eigentliche digitale Transformati-on: Umleitung der Kräfte, Erkennung der Möglichkei-

2:  Engl. in etwa „zur rechten Zeit“: eine Strategie, bei der Echtzeit-Daten als Grund-lage  für  Produktion  und  Marketing  verwendet  werden,  um  sich  schnellstmöglich dem Bedarf anzupassen.

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ten von IT und Erarbeitung der Zukunft. Alle Mann an Bord.

SQUT: Unsere Wahrnehmung ist, dass man wohl merkt, dass eine digitale Transformation nicht ohne die Men-schen dahinter funktioniert, es aber oft keine klaren Konzepte dafür gibt. Woran liegt das? Dr. Z. Penner: Ganz genau, es sind die Menschen, die im Vordergrund stehen müssen. Das Digitale unter-stützt in erster Linie die Menschen, ihre Arbeit besser, zielorientierter und effektiver zu bewerkstelligen, und es muss ohne Wenn und Aber darauf fokussiert sein. Eigentlich liegt es auf der Hand, dass Menschen wichtig sind, denn nur sie können die Arbeit machen bzw. ver-anlassen. Wer denn sonst?Meine Erfahrung ist, dass nicht alle Führungsmann-schaften eine gemeinsame Auffassung teilen. Die Zie-le mögen klar sein. Die Maßnahmen mögen klar sein, aber die Werte sind beispielsweise unklar. Wenn man eine Transformation – eine digitale ebenso wie jede an-dere – umsetzen möchte, dann braucht man Ausdauer, Mut und Grips, also eine Art Hands-on-Intelligenz.

In traditions- bzw. inhabergeführten Unter-nehmen kann man den konsequenten

und stabilisierenden Effekt von festen, unverrückbaren Werten über größere Zeiträume hinweg deutlich sehen. Oft muss und kann die Hauptfigur kräftig

durchgreifen und eine klare Ansage ma-chen, auch wenn es Dissonanzen in der

Führungsriege gibt.Eine solche Haltung würde auch bei der digitalen

Transformation helfen. Wenn der Wert ist, Menschen mit digitalen Lösungen sinnvoll zu helfen, dann kann man leichter und konsequenter in der Spur bleiben, ohne sich in der Komplexität des Unternehmensalltags zu verlieren. Unternehmen wie Apple unter Steve Jobs haben uns das eindrucksvoll vorgemacht.

SQUT: Trotz aller Bemühungen wird die fortschrei-tende Digitalisierung der Unternehmen und des Ar-beitslebens auch Verlierer verzeichnen – oder? Dr. Z. Penner: Verlierer sind immer die, die aufgeben bzw. mit wichtigen Themen zu laissez faire umgehen. Ich denke schon, dass einige Unternehmen den Ab-sprung nicht schaffen, also „verlieren“ werden. Das ist

DIssONANZENIN DER

FüHRuNGsRIEGE

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immer so. Der Markt organisiert sich selbst. Der Reini-gungsprozess findet permanent statt. Menschen, d. h. die Kunden, die Partner und die Mitarbeiter sorgen dafür. Unzufriedene, ungehörte und unverstandene Menschen, extern und intern, führen zu niedrigen Umsätzen, ob im B2C- oder B2B3-Markt. Wir leben in beschleunigten Zeiten. Dinge passieren schnell. Man muss daher ständig wachsam bleiben, die Zeichen verstehen und deuten und früh den Kurs korrigieren. Bei langfristigen Un-ternehmungen muss man sich sogar alle paar Jahre neu definieren, um zu überleben. Das ist ein spannendes Spiel. Wenn es einem zu schnell geht, dann muss man in einen Markt wechseln, wo der Takt nicht so hoch ist, z. B. in einen stark gesetzlich regulierten. Dort kann man sich ein wenig langsamer ändern und neu gestalten. Ab und zu mal zu verlieren ist aber auch heilsam. Wenn man im Guten nicht lernen kann, dann kommt das Nicht-so-Gute daher, um einen wachzurüt-teln. Insofern ist das Wort „Verlierer“ relativ. Ich kann verlieren, aber dabei etwas Wertvolles für mich gewin-nen. Ein Unternehmen kann verlieren, aber wenn es nicht aufgibt, kann ein neues Venture entstehen, das wieder ein neues Unternehmen wird. Es ist besser, sol-chen Stempeln wie „Gewinner“ und „Verlierer“ keine allzu große Beachtung zu schenken.

SQUT: Bei „Optimierung“ denken viele in erster Linie unternehmerisch an Umsatz und Gewinn. Klar – der Laden muss laufen. Wie austauschbar ist in diesem Denken der Mitarbeiter? Dr. Z. Penner: Wir werden in Unternehmen immer Menschen benötigen. Das ist schon mal klar. Manch-mal ist es sinnvoll, Dinge, die wiederholt passieren müssen und keine zusätzliche menschliche Interaktion benötigen, zu automatisieren. Dann fällt diese Aufgabe natürlich weg. Dafür können die Menschen dann an-dere Dinge tun, die intellektuell anspruchsvoller sind, und dabei die automatisierten Prozesse nutzen. Wenn jemand keine flexible Haltung hat und starr am Alten festhält, dann kann es sein, dass ein Mensch durch ei-nen anderen Menschen ausgetauscht wird – auch das

3:  Business-to-Consumer  (abgekürzt B2C oder BtC)  steht  für Kommunikations- und Handelsbeziehungen  zwischen  Unternehmen  und  Privatpersonen  (Konsumenten), Business-to-Business  (abgekürzt  B2B  oder  BtB)  steht  allgemein  für  Beziehungen zwischen Unternehmen.

EINFAcHE uND mAcHbARE PROZEssE

ist klar. Wir sind also im Grunde genommen mehr oder weniger alle austauschbar.Heutzutage tut man gut daran, mehr an sich zu arbei-

ten, um in seiner Disziplin auf dem Laufenden zu sein und zu den Besten zu gehören. Die-

jenigen, die sich hinter einer langjährig praktizierten Routine „verstecken“, wer-den mit der Zeit austauschbar sein. Für Unternehmen ist es wichtig, zu sehen, wie sie der eigenen Mannschaft helfen

können, sich ständig weiterzuqualifizie-ren und zu entwickeln. Dafür benötigt man

ein gutes Personalentwicklungskonzept und ei-nen einfachen und machbaren Prozess für diese Ent-wicklung im Alltag. Ich denke, man könnte viel öfter das traditionelle Meister-Lehrling-Konzept in der Per-sonalentwicklung nutzen, auch im Business-Kontext. Dann ist die Austauschbarkeit von Menschen kein Spuk mehr, da jeder seine ganz eigenen Talente entwicklen kann und per se einfach nicht mehr austauschbar ist. Oder man wird zum Meister-Generalist, der flexibel überall eingesetzt werden kann. Das wäre aus meiner Sicht der beste und eleganteste Schutz.

SQUT: Wenn Sie eine Checkliste (fünf Punkte) anle-gen sollten, an der ein Unternehmen erkennt, ob es fit für die Zukunft ist, wie würde diese aussehen? Dr. Z. Penner: Ich verwende eine 6-Punkte-Checkliste in meiner Arbeit mit Unternehmen, genauer gesagt ist es eine 6+1-Checkliste. Die 1 steht für die Klärung des Mandats und die 6 für die Klärung von wichtigen As-pekten des Geschäfts.Diese Liste kann man auf allen Ebenen und in allen Bereichen verwenden. Wenn man in die ganz weit ent-fernte Zukunft von fünf, zehn und mehr Jahren vorden-ken möchte, dann gibt es gute Zukunftsmanagement-Methoden, die man verwenden kann. Für die nähere Zukunft von zwei bis fünf Jahren reicht die 6+1-Liste völlig. Ich halte viel von Einfachheit und gesundem Menschenverstand bei der Transformationsarbeit. Komplexität bzw. kompliziertes Vorgehen zeigen hinge-gen, dass die Dinge noch zu unklar und im Kern nicht verstanden sind. Die 6+1-Checkliste zielt darauf ab, relevante Dinge für sich, die Führungsmannschaft und die Mitarbeiter klar artikulieren zu können. Bevor man die Checkliste an-wendet, muss man sich über sein Mandat im Klaren

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Zarmina Penner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Dr. med Zarmina Penner, mbA mAs, i s t bus iness coach mi t schwerpunkt trans-

fo rmat ion und change mi t ca 20. Jahren E r fahrung.

s ie a rbe i te t mi t e iner e inz igar t igen method ik , d ie mi t Kunden entwicke l t wurde. Der Kundenkre i s re i cht

von mul t inat iona len Konzernen b i s zu s ta r t -ups – u .a . unternehmen in der pharmazeut i schen Indust r ie und in der mediz inprodukte- Indust r ie, Re i seunternehmen, beratungs-unternehmen, Des ignbüros und techno log ie-unternehmen.

Ih re Arbe i t bas ie r t auf Wissen und Er fahrung in den Fe ldern mediz in , mediz in - In format ik , bet r iebswi r t schaf t und in

in tegrat i ven Gesundhe i t swissenschaf ten .

s ie a rbe i te t mi t e iner e inz igar t igen method ik ,

DIE 6+1-LIstE

sPIRIt DEs tEAms

sein. Wir leben nicht in einem Vakuum. Alles, was wir tun, zahlt idealerweise auf etwas auf einer höheren Ebe-ne ein. Daher muss das Mandat glasklar sein und mit dem Gesamtkontext, in dem man tätig ist, gut harmo-nieren.Bei den nächsten sechs Items auf der Liste erfrage ich neben der Klarheit immer auch die Attraktivität der Aussagen. Es muss für die beteiligten Menschen, die sogenannten Stakeholder, spannend bleiben, damit sie der Ansicht sind, dass ihre Zeit und Energie gut inves-tiert sind. Eine besondere Rolle spielt dabei auch die Qualität der Arbeit. Gute Qualität in der Arbeit erzeugt

stolze und zufriedene Menschen.

Die 6-Punkte-Checkliste sieht wie folgt aus:

1) Was ist die Vision (Bild der Zu-kunft )? Ist sie klar und attraktiv?

2) Was sind die Strategie und die Ziele auf dem Weg zur Vision? Sind sie klar und

attraktiv?3) Was ist die Identität des Teams, was sind die Regeln, die Werte und das Image? Sind sie klar und attraktiv?4) Was sind die Arbeitsinhalte? Sind sie klar und von guter Qualität?5) Was sind die Arbeitsprozesse? Sind sie klar und von guter Qualität?6) Wer sind die Kunden (auch Partner, Lieferanten und interne Kunden sind damit gemeint)? Was ist deren Meinung? Was sind deren Wünsche?

Man kann einen prototypischen Bereich auswählen und dort ein kleines Team von internen Beratern zu-sammenstellen, die Antworten auf diese Fragen fi n-den, auswerten und strukturiert zurückspielen. Beim Feedbackgeben ist die neutrale, weise und menschenorientierte Haltung sehr wichtig. Hier wird nicht etwa nach Sündenböcken gesucht oder durch eine besserwisseri-sche und kritische Haltung der Spirit des Teams gefährdet. Es geht auch nicht um Politik oder um Machtspiele. Es geht einfach ge-nau um das, was in der Liste steht.Mit den Ergebnissen muss man vorsichtig und bedacht-

sam umgehen, denn darin liegen die Hinweise auf den Umgang mit der Zukunft versteckt. Idealerweise legt die Führungsmannschaft mit einer solchen Maßnah-me los. Danach kann diese Maßnahme Ebene für Ebe-ne und Team für Team konsequent ins Unternehmen ausgerollt werden. Auf dieser Grundlage fällt es leicht, auch begründete Entscheidungen in Hinblick auf eine digitale Transformation zu treff en.