Digitalisierung im Rechnungswesen · Big Data-Analysen. Unsere Expertise im Bereich Big Data, also der Auswertung großer Datenmengen aus unter-schiedlichen Vorsystemen, setzen wir

Digitalisierung imRechnungswesenStudie zum Status quo deutscher Unternehmen

© 2017 KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, ein Mitglied des KPMG-Netzwerks unabhängiger Mitgliedsfirmen, die KPMG International Cooperative („KPMG International“), einer juristischen Person schweizerischen Rechts, angeschlossen sind. Alle Rechte vorbehalten. Der Name KPMG und das Logo sind eingetragene Markenzeichen von KPMG International.

Inhalt

Vorwort 5

Executive Summary 6

Methodik 8

1 Digitalisierung im Rechnungswesen – Status quo und Ausblick 10

Digitale Lösungen im Rechnungswesen 11

Einfluss der Digitalisierung auf das Rechnungswesen 15

Hürden der Digitalisierung im Rechnungswesen 18

2 Management der Digitalisierung 20

3 Reifegradmodell für das Rechnungswesen 24

Ermittlung des Reifegrades 25

Ergebnisse des Reifegradmodells 26

4 Erwartungen an den Wirtschaftsprüfer 28

Über KPMG 31

3Inhalt


Fokussiert auf Chancen und Potenziale


Vorwort

Schlagwörter wie „Digitalisierung“, „Big Data“ und „Data Analytics“ sind auch im Finanzumfeld omnipräsent – und zwar unabhängig von der Unternehmensgröße und Branche. Die Digitalisierung wird für alle Unternehmen extrem große Veränderungen bringen. Neben der Verände-rung ganzer Kerngeschäftsmodelle erfasst die Digitalisie-rung insbesondere die Supportfunktionen wie Rechnungs-wesen, Controlling und Steuerung.

Hier knüpft die vorliegende Studie an und gibt Einblicke in den Stand und die Trends der Digitalisierung innerhalb des Rechnungswesens. Wer ist dafür verantwortlich, dass die Digitalisierung des Rechnungswesens sich in Richtung des Zielbildes bewegt? Was sind die Hürden auf dem Weg zu einem digitalisierten Rechnungswesen? Wo stehen die deutschen Unternehmen überhaupt in diesem immer schneller voranschreitenden Prozess?

Neben der Beleuchtung dieser Fragen ist natürlich auch die Rolle des Wirtschaftsprüfers innerhalb der Digitalisierung des Rechnungswesens von Bedeutung. Daher zielt diese Studie ebenfalls darauf ab, die Erwartungshaltung deutscher Unternehmen an ihren Wirtschaftsprüfer zu ermitteln.

Die Grundlage dieser Untersuchung bilden zum einen Experten interviews und zum anderen eine groß angelegte empirische Onlineumfrage. Neben zehn Experteninterviews mit den jeweiligen Leitern des Rechnungswesens (Chief Accountants) in Deutschland ansässiger oder börsennotier-ter Unternehmen haben insgesamt 146 CFOs (Chief Finan-cial Officers), Chief Accountants oder Mitarbeiter des Rech-nungswesens die standardisierte Onlineumfrage vollständig ausgefüllt. Inhalte aus den Experteninterviews wurden für die Konzeption der Onlineumfrage genutzt sowie an den relevanten Stellen in Form von Kernaussagen und Zitaten in diese Studie integriert.

Entstanden ist die Studie aus einer Kooperation von KPMG mit Prof. Dr. Thorsten Sellhorn und Prof. Dr. Thomas Hess von der Ludwig-Maximilians-Universität München. Unser besonderer Dank gilt allen Mitwirkenden, vor allem natürlich den Interviewpartnern und Umfrageteilnehmern, sowie Frau Dr. Antonia Köster, Frau Kathrin Oberwallner, M.Sc. und Frau Sabrina Vieweg.

Wir wünschen Ihnen eine anregende Lektüre.

Dr. Markus Kreher Partner, Finance Advisory KPMG AG Wirtschaftsprüfungs-gesellschaft

Prof. Dr. Thorsten Sellhorn Institut für Rechnungswesen und Wirtschaftsprüfung Ludwig-Maximilians-Universität München

Prof. Dr. Thomas Hess Institut für Wirtschaftsinformatik und Neue Medien Ludwig-Maximilians-Universität München

5Vorwort


Digitalisierung im Rechnungswesen

Executive SummaryDiese Studie untersucht den Status quo und die Entwicklungstendenzen der Digitalisierung im Rechnungswesen, die Verantwortlich keiten der Umsetzung sowie eventuell bereits aufge-tretene Hindernisse für die Digitalisierung des Rechnungswesens. Darauf aufbauend wurde ein Reifegradmodell entwickelt, das die Unternehmen definierten Clustern zuordnet und den aktuellen Status der Digitalisierung ihres Rechnungswesens wiedergibt.

Die Auswertung der Studie zeigt die folgenden zentralen Ergebnisse.

Die bisherigen digitalen Lösungen im Rechnungswesen erfassen im Wesentlichen nur die „Basics“ der Digitalisierung

Für die Befragten stehen die Homogenität der im Rech-nungswesen eingesetzten Basissysteme sowie eine regel-mäßige Überprüfung von Qualität und Richtigkeit der Stammdaten im Fokus der Digitalisierung des Rechnungs-wesens. Realtime-Reporting, Cloud Computing oder kom-plexe Big Data-Analysen spielen dagegen bei den meisten Unternehmen noch keine große Rolle.

Die Beseitigung von Medienbrüchen bei den Datenflüssen bietet das größte Potenzial digitaler Lösungen im Rechnungswesen

Auch der Ausbau der Schnittstellen zu externen Systemen wie Lieferanten und Banken wird als wichtig angesehen. Die Möglichkeit, Routineprozesse mithilfe digitaler Technologien möglichst weitgehend zu automatisieren, wird von den Unter-nehmen mit hoher Priorität verfolgt, ist derzeit jedoch nicht ausgeschöpft.

Bisherige Digitalisierungsprojekte zielten vor allem auf die Verbesserung von Datenqualität und Datenkonsistenz

Neben diesem Fokus haben die Unternehmen insbesondere die Reportinggeschwindigkeit erhöht und die Digitalisierung von End-to-End-Prozessen vorangetrieben. Kosteneinspa-rungen standen dabei selten im Fokus.

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1

2

6


Künftige Digitalisierungsmaßnahmen im Rechnungswesen werden zu großen Teilen an die bestehenden Maßnahmen anknüpfen

Datenqualität und Datenkonsistenz bleiben weiter Schwer-punkte der Digitalisierung im Rechnungswesen. In Kosten-senkungen und einem stärker IT-orientierten Anforderungs-profil an die Mitarbeiter sehen die befragten Unternehmen die größten Entwicklungspotenziale der Digitalisierung.

Unzureichend optimierte Prozesse stellen das größte Hindernis für die Umsetzung der Digitalisierung im Rechnungswesen dar

Die Optimierung und Digitalisierung von Prozessen wird als langwierig und komplex beschrieben, was immer wieder zu Konflikten bei der internen Personalallokation führt.

Die Digitalisierung im Rechnungswesen ist Chefsache

Die Hauptverantwortung für die Digitalisierung im Rech-nungswesen trägt derzeit überwiegend der Leiter externes Rechnungswesen oder der CFO bzw. der Vorsitzende der Geschäftsführung.

Die überwiegende Mehrheit der befragten Unternehmen erreicht einen mittleren Reifegrad Ungefähr 66 Prozent der befragten Unternehmen stehen beim Einsatz digitaler Lösungen und dem Management der Digitalisierung innerhalb des Rechnungswesens in der Mitte des Reifegradmodells. Lediglich 15 Prozent können als „digitale Pioniere“ bezeichnet werden, bei denen sowohl die Anwendung digitaler Lösungen als auch das Management des Digitalisierungsprozesses bereits weit fortgeschritten sind.

Der Prozess der Digitalisierung des Rechnungswesens ist mit sehr hohen Erwartungen an den Wirtschaftsprüfer verknüpft

Die Unternehmen erwarten durch den Einsatz digitaler Tech - nologien auch von ihrem Wirtschaftsprüfer sowohl eine effi- zientere als auch in der Qualität steigende Abschlussprüfung.

74

6

58

7Executive Summary



MethodikDas zweigeteilte Studiendesign mit Experteninterviews und einer empirischen Onlineumfrage bietet die Möglichkeit, detaillierte und repräsentative Erkenntnisse miteinander zu verbinden, um ein facettenreiches Bild des Status quo und der zukünftigen Entwicklungen im Bereich der Digitali-sierung im Rechnungswesen zu erlangen.

Als Vorarbeit für die Onlineumfrage wurden zwischen Dezember 2016 und Januar 2017 zunächst semistrukturierte, telefonische sowie persönliche Experteninterviews mit zehn Leitern des Rechnungswesens (Chief Accountants) in Deutschland ansässiger bzw. börsennotierter Unternehmen geführt. Die Interviewlänge variierte zwischen 55 Minuten und 80 Minuten. Die befragten Unternehmen unterscheiden sich unter anderem in Hinblick auf ihre Größe, Börsennotie-rung und Branche.

Diese Experteninterviews liefern tief gehende Einblicke und stellen damit eine wertvolle Grundlage und Ergänzung zu den Ergebnissen der Onlineumfrage dar. Aussagen aus den Experteninterviews wurden an relevanter Stelle in den Ver-lauf dieser Studie integriert. Ihnen kommt primär eine illustra-tive Rolle zu.

Für die Onlineumfrage haben wir zwischen Anfang März und Anfang April 2017 über 1.700 Unternehmen in Deutschland per E-Mail zur Teilnahme an unserer Studie eingeladen. Adressaten der standardisierten Onlinebefra-gung waren die jeweiligen CFOs oder Chief Accountants (Abbildung 1). 146 Teilnehmer – davon 93 Prozent in leiten-der Funktion als CFO oder Leiter externes Rechnungswe-sen – füllten die Unterlagen vollständig aus.

Die Stichprobe dieser Studie umfasst Unternehmen unter-schiedlicher Umsatzgrößen und Branchen, darunter börsen-notierte und nicht börsennotierte. Unternehmen mit bis zu 1.000 Mitarbeitern bilden mit 62 Prozent den Großteil der Stichprobe (Abbildung 2). Weitere 27 Prozent der Umfrage-teilnehmer repräsentieren Unternehmen mit einer Mitarbei-teranzahl von 1.000 bis 10.000. Elf Prozent der Unterneh-men haben mehr als 10.000 Mitarbeiter. Rund zwölf Prozent der befragten Unternehmen sind kapitalmarktorientiert (Abbildung 3). Die befragten Unternehmen sind in unter-schiedlichen Branchen tätig (Abbildung 4), wobei die Zuordnung insbesondere der oft in mehreren Branchen agierenden großen Unter nehmen auf der primären Selbst-einordnung der Umfrageteilnehmer basiert.

Abbildung 1: Position des Umfrageteilnehmers In welcher Position sind Sie aktuell tätig? Bitte wählen Sie eine der folgenden Kategorien.

(n = 146)

Abbildung 3: KapitalmarktorientierungIst Ihre Organisation ein kapitalmarktorientiertes Unternehmen?

( n= 146)

Leiter externes Rechnungswesen

Mitarbeiter im Rechnungswesen

NeinJa

CFO / Finanzvor-stand / Kaufm.

Leiter 60 %

7 %33 %

88 %12 %

8


< 1.000

1.000 bis 10.000

> 10.000

Abbildung 2: UnternehmensgrößeWie viele Mitarbeiter hat Ihr Unternehmen? Bitte wählen Sie eine der folgenden Kategorien.

(n = 146)

Abbildung 4: In welcher Branche ist Ihr Unternehmen überwiegend tätig? Bitte wählen Sie eine der zur Verfügung stehenden Kategorien.

(n = 146)

Quelle: KPMG, 2017

62 %

27 %

11 %

30

17

17

16

9

8

7

6

5

3

1

1

26

Banken/Versicherungen

Chemie/Pharma/Medizin

Handel

Maschinen- und Elektrotechnik

Energie/Rohstoffe

Infrastruktur/Baugewerbe

Automobil

IT/Medien

(Steuer-)Beratung/Rechtsanwälte

Konsumgüter

Telekommunikation

Logistik

Andere Branche

9Methodik


1 Digitalisierung im Rechnungswesen – Status quo und Ausblick


DIGITALE LÖSUNGEN IM RECHNUNGSWESEN

Die digitale Transformation von Unternehmen erfolgt nicht nur in den operativen Kernbereichen entlang der Wert-schöpfungs kette, sondern auch in den Zentralfunktionen wie Einkauf, Personal und Finanzen. In rasantem Tempo erfasst sie auch die Prozesse und Systeme im Rechnungs-wesen. Die folgenden Ergebnisse zeigen auf, inwieweit die digitale Transformation im Rechnungswesen bei deutschen Unternehmen bereits stattgefunden hat und

welche digitalen Lösungen in naher Zukunft eingesetzt werden sollen.

Für elf ausgewählte digitale Lösungen sollten die Teilneh-mer angeben, ob diese in ihrem Unternehmen bereits umgesetzt wurden oder für die nahe Zukunft auf der Agenda stehen.

Papierlose BuchhaltungWir digitalisieren alle Belege (z.B. Rechnungen) oder die Belege liegen bereits digitalisiert vor.

Schnittstellen zu (externen) SystemenWir erhalten von unseren Partnern (beispiels-weise Lieferanten, Banken) Rechnungen und andere Dateien, die mittels einer Schnittstelle direkt in das Buchhaltungssystem übernom-men werden können.

Management der Datenqualität Wir überprüfen die Qualität und Richtigkeit unserer (Stamm-)Daten mindestens jährlich.

ProzessautomatisierungWir schöpfen die neuesten digitalen Möglich-keiten aus, um unsere Routineprozesse mög-lichst vollständig zu automatisieren.

Homogenität der SystemeDie eingesetzten Basissysteme im Rechnungs-wesen sind größtenteils homogen.

Integriertes KonsolidierungssystemWir verfügen über ein Konsolidierungssystem im Unternehmen, das direkt auf Daten der Teilgesellschaften zugreifen kann.

Realtime-ReportingWir setzen innovative Technologien wie Hoch-geschwindigkeitsdatenbanken für schnelle Auswertungen ein.

Schaffung von TransparenzDie eingesetzten Systeme ermöglichen Analy-sen von der Konzernspitze bis in das Detail unserer End-to-End-Prozesse wie Einkauf und Verkauf.

Big Data-AnalysenUnsere Expertise im Bereich Big Data, also der Auswertung großer Datenmengen aus unter-schiedlichen Vorsystemen, setzen wir aktiv im Rechnungswesen ein.

Tools zur VisualisierungWir nutzen aktiv digitale Visualisierungs-Tools, um die Ergebnisse unserer Datenanalysen für den jeweiligen Adressatenkreis mit unterschiedli-chem Detaillierungsgrad grafisch aufzubereiten.

Cloud ComputingWir haben unsere Applikationen größtenteils in Cloud-Lösungen überführt.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

11Status quo und Ausblick



„Wir haben vor 15 Jahren mit der Digitalisierung von Eingangs rechnungen begonnen. Jede Rechnung wird direkt nach Eingang gescannt, mit OCR Texterkennung gelesen, im Anschluss der Bestellung gegenübergestellt und bestenfalls direkt verbucht. Die sogenannte Dunkelbuchungsquote liegt momentan bei grob 85 Prozent.“(Gerhard Stoll, Bechtle AG)

„Die Rückstellungen, die prozessual abgegriffen werden können, sind automatisiert. Alles, was darüber hinausgeht, findet noch auf ganz klassische Art und Weise statt. Das hängt natürlich auch damit zusam-men, wie jung diese Organisation eigentlich noch ist.“(Anonym)

„Wir haben seit zwei Jahren weltweit einen einheitlichen Kontenplan als Vorgabe für die Systeme im Einsatz. Unser Ziel war, dass dieser Kontenplan im System entsprechend implementiert ist, also kein Mapping nur für Konzernzwecke gemacht wird. Und jedes neue System im Rechnungswe-sen, das auf Kontierungen zurückgreift, ist verpflichtet, diesen Kontenplan zu nutzen. Das hat uns in der Datenqualität einen Riesenschritt nach vorne gebracht und hat viel Diskussion beseitigt.“(Interviewpartner der BMW AG)

„Ich glaube, man muss genau überlegen, in welchen Fällen wir Daten zur Geschäftssteuerung schneller und vielleicht sogar in Realtime brauchen. Wobei man da natürlich auch sehr, sehr gut differenzieren muss, was nur „schick“ ist und was wirklich relevant ist und Wert schafft.“(Jochen Schmitz, Siemens AG)

„Wir offerieren unseren Kunden und nutzen selbst den sogenannten Digi-tal Boardroom. Statt klassisch mit Präsentationen arbeitet der SAP- Vorstand in Vorstandssitzungen an drei bis vier großen Bildschirmen mit Live-Daten und kann sofort Analysen fahren. Unter anderem kann er sich durch Nutzung von Predictive Analytics-Methoden auf Basis eines Wert-treiberbaums zeigen lassen, wie sich potenzielle Maßnahmen auf die Unternehmensleistung auswirken. Wie ändern sich zum Beispiel Umsätze und Kosten, wenn wir jetzt 20 Leute mehr im Vertrieb in Nordamerika einsetzen? All dies funktioniert, weil uns Big Data und In-Memory- Technologien die Möglichkeit geben, direkt auf den individuellen Transak-tionsdaten zu arbeiten, statt auf vorgedachte Aggregationen beschränkt zu sein. Auch die Präsentationen von Finanzdaten im SAP-Aufsichtsrat erfolgen bei uns inzwischen ausschließlich über den Digital Boardroom.“(Christoph Hütten, SAP SE)

12


Der aktuelle Schwerpunkt der Digitalisierung im Rechnungs-wesen liegt in der Schaffung homogener Basissysteme mit einer Zustimmung („trifft voll und ganz zu“ und „trifft eher zu“) von 64 Prozent, gefolgt vom Management der Daten-qualität mit einer Zustimmung von 56 Prozent. Überraschen-

derweise erreichten Cloud Com puting, Big Data-Analysen und Tools zur Visualisierung nur Zustimmungsraten von unter 30 Prozent, obwohl doch gerade diese Themen aktuell in aller Munde sind (Abbildung 5).

Abbildung 5: Digitale Lösungen – Status quo Bitte beurteilen Sie aus Ihrer täglichen Arbeitspraxis, inwieweit die folgenden Aussagen zur Digitalisierung im Rechnungs-wesen auf Ihr Unternehmen zutreffen. Bitte beurteilen Sie den Status quo der vorgeschlagenen digitalen Lösungen in Ihrem Unternehmen auf einer Skala von 1 („trifft gar nicht zu“) bis 5 („trifft voll und ganz zu“).

(n = 146, Angaben in Prozent)

Quelle: KPMG, 2017

Beim Ausblick darauf, welche digitalen Lösungen innerhalb der nächsten zwei Jahre eingeführt werden sollen, verän-dern sich die Einschätzungen der Teilnehmer. Die höchste Zustimmung erhielt die papierlose Buchhaltung mit 83 Prozent (Abbildung 6, Seite 14). Daraus lässt sich schließen, dass der Großteil der Unternehmen davon ausgeht, in spä-testens zwei Jahren komplett auf Papierbelege zu verzich-ten und Belege nur noch digital zu verarbeiten. Auch erhiel-ten Homogenität der Systeme und Management der Datenqualität mit jeweils über 70 Prozent weiterhin hohe

Zustimmungsraten. Im Ausblick haben Big Data-Analysen und Tools zur Visualisierung zwar durchschnittlich 30 Pro-zentpunkte mehr Zustimmung erhalten, gelangen aber nach Einschätzung der Unternehmen innerhalb der nächsten zwei Jahre nicht an die Spitze der Prioritätenliste der Digitalisie-rungsthemen im Rechnungswesen.

0 10 20 30 40 50 60 70

36 28

24 32

24 23

21 23

24 9

16 9

19 4

12 7

13 5

13 3

5 2Cloud Computing

Tools zur Visualisierung

Schnittstellen zu externen Systemen

Realtime-Reporting

Big Data-Analysen

Prozessautomatisierung

Schaffung von Transparenz

Integriertes Konsolidierungssystem

Papierlose Buchhaltung

Management der Datenqualität

Homogenität der Systeme

Trifft eher zu Trifft voll und ganz zu




Abbildung 6: Digitale Lösungen – Ausblick Bitte beurteilen Sie aus Ihrer täglichen Arbeitspraxis, inwieweit die folgenden Aussagen zur Digitalisierung im Rechnungswesen auf Ihr Unternehmen in den nächsten zwei Jahren zutreffen werden. Bitte beurteilen Sie den Ausblick der vorgeschlagenen digitalen Lösungen in Ihrem Unternehmen auf einer Skala von 1 („trifft gar nicht zu“) bis 5 („trifft voll und ganz zu“).


Hier erzielte Cloud Computing sowohl im Status quo als auch im Ausblick die geringste Zustimmung. Dieses Ergeb-nis ist bemerkenswert, da beispielsweise die neuesten marktführenden ERP- und Datenbank- Lösungen nur noch in einer Cloud-Lösung bereit gestellt werden. Offenbar hat

sich eine signifikante Anzahl von Unternehmen noch nicht abschließend mit den Vor- und Nachteilen von Clouds im Rechnungswesen der Zukunft auseinandergesetzt.

Im Vergleich zum Status quo und dem Ausblick erreichten die Schnittstellen zu externen Systemen (+47 Prozent-punkte) und Prozessautomatisierung (+39 Prozentpunkte) die größten Steigerungen unter den digitalen Lösungen, gemessen an der prozentualen Zustimmung („trifft voll und ganz zu“ und „trifft eher zu“) (Abbildung 7, Seite 15). Dies könnte auch eine Erklärung für die bereits fortgeschrittene

Umsetzung der Homogenität der Systeme und des Manage-ments der Datenqualität sein: Sowohl eine interne homo-gene System land schaft im Rechnungswesen als auch bereinigte Stammdaten sind wichtige Voraussetzungen für eine Anbindung externer Systeme, aber auch für die Auto-matisierung von Prozessen.

Quelle: KPMG, 2017

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Cloud Computing


Realtime-Reporting

Big Data-Analysen









35 48

33 47

31 43

42 23

35 29

42 21

22 39

38 16

29 21

30 15

11 10

14


PapierloseBuchhaltung

Schnittstellen zuexternen Systemen



+3624 23

3548

135

42

2316

9

3529+47 +39

Heute Plan Heute Plan Heute Plan

Abbildung 7: Vergleich Status quo und Ausblick – die größten Änderungen

(Angaben in Prozent)

Abbildung 8: Einfluss der Digitalisierung auf das Rechnungswesen – Status quoWas hat sich im Rechnungswesen in Ihrem Unternehmen durch die Digitalisierung in den letzten Jahren verändert? Bitte beurtei-len Sie den Status quo in Ihrem Unternehmen auf einer Skala von 1 („trifft gar nicht zu“) bis 5 („trifft voll und ganz zu“).


Quelle: KPMG, 2017

Quelle: KPMG, 2017

EINFLUSS DER DIGITALISIERUNG AUF DAS RECHNUNGSWESEN

Neben der Frage der bereits verwendeten oder in absehba-rer Zeit geplanten digitalen Lösungen im Rechnungswesen ist auch der Einfluss der Digitalisierung auf das Rechnungs-wesen von Bedeutung. Wir stellten daher die Frage, was die

Digitalisierung im Rechnungswesen bereits bewirkt hat und welche Effekte die Unternehmen für die Zukunft von der Digitalisierung erwarten.

Die Datenqualität und Datenkonsistenzhaben sich verbessert.

Die Schnelligkeit im Reporting hat sich erhöht.

Der Fokus auf Prozesse wurde verstärkt.

Das Leistungsspektrum hat sich erweitert.

Die Qualifikation der Mitarbeiter hat sichin Richtung IT erweitert.

Mehr Aufgaben wurden intern gebündelt.

Die Kosten wurden gesenkt.

Der Personalbestand im Rechnungswesen hat sichim Zuge der Digitalisierung insgesamt reduziert.

Mehr Aufgaben wurden an externeDienstleister ausgelagert.

Keine Angabe 1 (= trifft gar nicht zu) 2 3 (= teils-teils) 4 5 (= trifft voll und ganz zu)

1 4 5 16 49 25

1 3 6 19 37 34

2 3 5 22 34 34

3 3 8 24 36 26

2 4 12 34 34 14

7 7 11 29 29 17

4 7 16 39 23 11

3 20 25 22 14 16

4 58 23 10 4 1




„Was ich glaube [ist], dass sich die Mitarbeiterzahl im Shared Service Center dramatisch reduzieren wird […].“(Anonym)

„Automatisierung bedeutet nicht zwingend den Abbau von Arbeitsplätzen, sondern erlaubt es oftmals, die menschliche Arbeitskraft für Sinnvolleres einzusetzen. Als wir im Kon-zernreporting der SAP die ‚Last Mile of Reporting‘ automati-siert haben, haben wir keine Mitarbeiter abgebaut. Statt hauptsächlich händisch Zahlen zu erstellen, kontrollieren und erklären die Mitarbeiter jetzt Zahlen, was wesentlich wichtiger und für die Mitarbeiter auch viel interessanter ist.“(Christoph Hütten, SAP SE)

„Also es muss immer ein Business Case dahinter stehen. […] Ich würde auch das Thema Governance und Qualität in den Vordergrund stellen. Aber ich glaube, ohne erkennbare Savings würde bei uns im Unternehmen nichts eingeführt werden. Also ich würde sagen: definitiv primär Kostenthema.“(Anonym)

„Bisher haben weitgehende Umgestaltungen wirtschaftlicher Prozesse, also die industriellen Revolutionen, am Ende mehr Arbeitsplätze erzeugt als gekostet. Derzeit wird heftig diskutiert, ob die Digitalisierung die erste industrielle Revolution sein könnte, die dieser Regel nicht mehr folgt. Ich glaube aber, dass es noch zu früh ist dies beurteilen zu können.“(Christoph Hütten, SAP SE)

16


Den größten Einfluss der Digitalisierung auf das Rechnungs-wesen spürten die Unternehmen bisher bei Datenqualität/Datenkonsistenz mit einer Zustimmung („trifft voll und ganz zu“ und „trifft eher zu“) von 74 Prozent und Schnelligkeit im Reporting mit 71 Prozent (Abbildung 8, Seite 15). Eine Reduzierung des Personalbestandes im Rechnungswesen oder eine Kostensenkung ist nur bei wenigen der befragten

Unternehmen als Auswirkung der Digitalisierung eingetre-ten: Hier ergab sich eine Zustimmung von unter 35 Prozent.

Die Mehrheit der befragten Unternehmen hat im Zuge der Digitalisierung keine Auslagerung weiterer Aufgaben an externe Dienstleister vorgenommen.

Beim Ausblick auf die Erwartungen an die Digitalisierung im Rechnungswesen ergeben sich keine großen Veränderun-gen. So wird unter anderem die Fokussierung auf Prozesse nun von 54 Prozent der Unternehmen mit voller Zustim-mung als eine zentrale Erwartung an die Digitalisierung im Rechnungswesen bestätigt (Abbildung 9).

Die größten Sprünge im Vergleich zwischen Status quo und Ausblick machten andere Themen. Die benötigten Qualifika-tionen bei den Mitarbeitern des Rechnungswesens werden

sich immer mehr in Richtung IT entwickeln. Dafür spricht der Zuwachs an Zustimmung von 24 Prozentpunkten gegen-über dem Status quo. Auch Kosteneinsparungen gewinnen in naher Zukunft an Relevanz für die Digitalisierung im Rech-nungswesen. Hier ergab sich ein Sprung von plus 23 Prozent-punkten gegenüber dem Status quo.

Eine durch die Digitalisierung bedingte Auslagerung an externe Dienstleister ist jedoch für die befragten Unterneh-men auch in Zukunft kaum ein Thema.

Abbildung 9: Einfluss der Digitalisierung auf das Rechnungswesen – AusblickWelche Änderungen sind im Rechnungswesen in Ihrem Unternehmen durch die Digitalisierung in den nächsten zwei Jahren zu erwarten? Bitte beurteilen Sie den Status quo in Ihrem Unternehmen auf einer Skala von 1 („trifft gar nicht zu“) bis 5 („trifft voll und ganz zu“).


Die Datenqualität und Datenkonsistenzwerden sich verbessern.

Der Fokus auf Prozesse wird sich verstärken.

Die Schnelligkeit im Reporting wird sich erhöhen.

Die Qualifikation der Mitarbeiter wird sichin Richtung IT erweitern.

Das Leistungsspektrum wird erweitert werden.

Die Kosten werden gesenkt werden.

Mehr Aufgaben werden intern gebündelt werden.

Der Personalbestand im Rechnungswesen wird sichim Zuge der Digitalisierung insgesamt reduzieren.

Mehr Aufgaben werden an externeDienstleister ausgelagert werden.


3 1 2 9 36 49

5 1 3 8 29 54

4 4 12 33 45

2 2 3 21 40 32

5 6 19 32 36

3 6 8 26 32 25

5 4 10 23 28 30

3 10 16 28 19 24

5 38 32 15 6 4

2

2

Quelle: KPMG, 2017




HÜRDEN DER DIGITALISIERUNG IM RECHNUNGSWESEN

Der Prozess der Digitalisierung schreitet zwar mit rasanter Geschwindigkeit voran, doch gibt es in nahezu jedem Unternehmen Aspekte, die diese Entwicklung erschweren.

Im Folgenden lässt sich erkennen, welche Aspekte bei den befragten Unternehmen im Rahmen der Digitalisierung zu Hindernissen geworden sind.

Als größte Hürde wird mit einer Zustimmung von 51 Prozent die Digitalisierung von noch nicht hinreichend optimierten Prozessen gesehen (Abbildung 10). Dies deckt sich mit den vorher geschilderten Ergebnissen, die eine weitere Fokus-sierung auf die Optimierung von Prozessen innerhalb des Unternehmens verdeutlicht haben.

Eine weitere wesentliche Hürde aus Sicht der Unternehmen ist mit 48 Prozent Zustimmung auf Mitarbeiterebene zu finden. Hier kommt es laut der Auswertung bei fast jedem zweiten Unternehmen zu einem Konflikt zwischen der Erreichung der kurzfristigen, operativen Ziele und der Umsetzung mittel- bis langfristiger Digitalisierungsprojekte.

Abbildung 10: Hürden der DigitalisierungWelche der folgenden Aspekte haben Sie in Ihrem Unternehmen als Hindernis während der Umsetzung der Digitalisierung im Rechnungswesen wahrgenommen? Bitte beurteilen Sie den Status quo in Ihrem Unternehmen auf einer Skala von 1 („trifft gar nicht zu“) bis 5 („trifft voll und ganz zu“).


Digitalisierung von noch nicht hinreichendoptimierten Prozessen

Vorhandensein von Systemen, die in der Vergangenheit(auch bei Standardprozessen) stark unternehmensindividuell

angepasst worden sind (Legacy-Systeme)

Konflikte bei der internen Personalallokation zwischenden kurzfristigen operativen Zielen und der Umsetzungeiner mittel- bis langfristigen Strategie (d.h. begrenzte

Verfügbarkeit innovativer und umsetzungsstarker Mitarbeiter)

Fehlende Transparenz über die finanziellenKonsequenzen von Digitalisierungsprojekten

Fehlende Transparenz über den Status quoim Vergleich zum Wettbewerb

Keine direkte Einbeziehung von Mitarbeitern inumfassende Modernisierungsmaßnahmen (d.h. keine

frühzeitige Adressierung der Frage, was die Veränderung beierfolgreicher Umsetzung für die Kollegen direkt bedeutet)


5 3 9 32 30 21

5 9 12 27 15 32

11 7 10 25 27 21

6 15 21 24 20 14

10 14 19 33 16 8

5 12 30 30 17 6

Quelle: KPMG, 2017

18


„Wir haben zwar fast überall SAP als ERP- System eingeführt, aber wir haben beispielsweise kein einheitliches Stamm- datenmanagement gehabt und entsprechend keine Durchgängigkeit. Das sind Legacy- Themen und wenn man die jetzt ändern will, dann ist es auch gut, wenn das jemand macht, der prozessunabhängig ist und es treibt.“(Jochen Schmitz, Siemens AG)

„[…] es gibt zwei wesentliche Herausforderun-gen: erstens die technischen Voraussetzun-gen zu schaffen und zweitens die Mitarbeiter in diesem Veränderungsprozess zu motivie-ren. Denn der Mitarbeiter stellt sich selbst die Frage: Bleiben für mich genügend hochwer-tige Tätigkeiten vorhanden, die nicht von Robotern übernommen werden können?“(Axel Sommerlatt, Drägerwerk AG & Co. KGaA)



2 Management der Digitalisierung


CFO / Finanzvorstand /Kfm. Leitung

Leiter Rechnungswesen

IT-Abteilung DigitalisierungseinheitAndere

28 % 50 %

15 % 1 %6 %

Die Digitalisierung des Rechnungswesens ist ein ausgesprochen komplexes und unter Umständen auch teures Vorhaben. 28 Prozent der befragten Unter-nehmen verorten es im Verantwortungsbereich des CFO und 50 Prozent im Verantwortungsbereich des Leiters Rechnungswesen (Abbildung 11). Lediglich ein Prozent sieht die Verantwortlichkeit in einer zentralen Digitalisierungseinheit. Dieses Ergebnis lässt keinen anderen Schluss zu, als dass die Digitalisierung des Rechnungswesens überwiegend als Chefsache gilt.

Des Weiteren gehen 60 Prozent der befragten Unternehmen von einem deutlich steigenden Investitionsbudget für die Digitalisierung im Rechnungswesen aus (Abbildung 12, Seite 22).

Abbildung 11: Verantwortung für die DigitalisierungWer ist für die Digitalisierung im Rechnungswesen in Ihrem Unternehmen primär verantwortlich? Bitte benennen Sie den Verantwortlichen anhand der zur Verfü-gung stehenden Auswahlmöglichkeiten.


„Große Projekte zur Standardisierung und Automatisierung funktio-nieren nicht ohne deutli-che Unterstützung der obersten Führungsebene. Ich glaube, es ist unwahr-scheinlich, dass ein Unternehmen mit einer Digitalisierungs strategie erfolgreich sein kann, ohne dass der CEO sagt: ‚Und ich nehme hier die Flagge und laufe voraus‘. Ähnliches gilt für solche Projekte im Finanz-bereich: Wenn sich der CFO nicht persönlich engagiert und ein sehr deutliches Signal gibt, dass das Projekt für ihn hohe Priorität hat, sind die Erfolgsaussichten sehr gering.“

(Christoph Hütten, SAP SE)

Quelle: KPMG, 2017

21Management der Digitalisierung



Abbildung 12: Entwicklung des Budgets für DigitalisierungsprojekteWie wird sich das Investitionsbudget für Digitalisierungsprojekte im Rechnungs-wesen in den nächsten Jahren entwickeln? Bitte wählen Sie eine der zur Verfügung stehenden vier Kategorien.


Es wird steigen

Es wird sinken

Keine Angabe

Unverändert

60 %

28 %

7 %

5 %

Klare Verantwortlichkeiten und ein steigendes Budget für Investitionen in die Digitalisierung des Rechnungswesens sind nur zwei Aspekte, die das Manage-ment dieses Prozesses kennzeichnen. Um diesbezüglich den aktuellen Stand der Unternehmen abzubilden, wurden die Befragten um eine Einschätzung zu den folgenden Aussagen gebeten:

1. Strategie: Die Digitalisierung im Rechnungswesen folgt einem definierten, strategischen Plan.

2. Neue Technologien: Wir evaluieren systematisch neue Technologien, um Potenziale für die Optimierung von Prozessen zu identifizieren.

3. Digitale Kompetenzen: Das Unternehmen fördert gezielt Kompetenzen bei seinen Mitarbeitern, welche in einer digitalen Zukunft benötigt werden.

4. Change: Alle Führungskräfte fördern Eigenverantwortung und Veränderungs-bereitschaft bei den Mitarbeitern, um die digitale Transformation des Rech-nungswesens erfolgreich voranzutreiben.

5. Führung: Die Digitalisierung im Rechnungswesen wird anhand definierter Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse gesteuert.

6. Ressourcen: Die oberste Führungsebene (Geschäftsleitung, Vorstand etc.) erkennt die Bedeutung eines digitalen Wandels im Rechnungswesen und stellt entsprechende Ressourcen zur Verfügung.

7. Kooperation mit IT-Abteilung: Die IT-Abteilung erfüllt die Anforderungen des Fachbereichs Rechnungswesen.

„Leute haben privat vielfältige Erfahrun-gen mit der Digitali-sierung – die sind zum Teil exzellent im Programmieren und bringen ihre Erfah-rungswelten mit rein. Das Entscheidende ist, dass man sich aus der Fachfunktion raus offenlässt, solche Außenimpulse aufzunehmen und zu prüfen, passt das, passt das nicht.“(Interviewpartner der BMW AG)

Quelle: KPMG, 2017

22


Abbildung 13: Management der DigitalisierungBitte beurteilen Sie aus Ihrer täglichen Arbeitspraxis, inwieweit die folgenden Aussagen zur Digitalisierung im Rechnungs- wesen auf Ihr Unternehmen zutreffen. Bitte beurteilen Sie diese auf einer Skala von 1 („stimme überhaupt nicht zu“) bis 5 („stimme voll zu“).


Beim Management der Digitalisierung zeigt sich ein relativ ausgeglichenes Bild. Etwas überraschend erscheint, dass nur 40 Prozent aller befragten Unternehmen in Bezug auf die Digitalisierung ihres Rechnungswesens eine klare Strate-gie verfolgen (Abbildung 13). Dies zeigt, dass bei vielen Unternehmen derzeit noch Unklarheit hinsichtlich der Rich-

tung der Digitalisierung und der konkreten Schritte zu einem digitalisierten Rechnungswesen herrscht. Diese These wird dadurch untermauert, dass bei nur 48 Prozent der befragten Unternehmen definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse festgelegt sind.

Kooperation mit IT-Abteilung

Ressourcen

Change

Führung

Digitale Kompetenzen

Neue Technologien

Strategie

1 (= stimme überhaupt nicht zu) 2 3 (= teils-teils) 4 5 (= trifft voll zu)

5 14 27 30 24

7 16 28 28 21

4 14 33 33 16

8 14 30 27 21

5 14 35 30 16

6 14 35 29 16

9 18 33 24 16

Quelle: KPMG, 2017

23Management der Digitalisierung


3 Reifegradmodell für das Rechnungswesen


Um einen breiten Querschnitt des aktuellen Stands der Digitalisierung im Rechnungswesen deutscher Unternehmen zu erhalten und allen Unternehmen eine Selbsteinordnung im Prozess der digitalen Transformation zu ermöglichen, haben

wir ein Reifegradmodell für die Digitalisierung der Unter-nehmens funktion Rechnungswesen entwickelt. Bisher fehlt in der Literatur ein solches digitales Reifegradmodell speziell für das Rechnungswesen.

ERMITTLUNG DES REIFEGRADES

Die Ergebnisse der Kapitel 1 („Digitalisierung im Rech-nungswesen – Status quo und Ausblick“) und Kapitel 2 („Management der Digitalisierung“) bilden die beiden Ach-sen des Reifegradmodells:

Elf Statements mit einer Fünf-Stufen-Skala von 1 („trifft gar nicht zu“)

bis 5 („trifft voll und ganz zu“)

Sieben Statements mit einer Fünf-Stufen-Skala von 1 („trifft gar nicht zu“)

bis 5 („trifft voll und ganz zu“)

1

4

7

2

5

8

10

3

6

9

11







Realtime-Reporting


Big Data-Analysen


Cloud Computing

Strategie

Neue Technologien

Digitale Kompetenzen

Change

Führung

Ressourcen

Kooperation mit IT-Abteilung

Digitale Lösungen Management der Digitalisierung

1

4

7

2

5

3

6

25Reifegradmodell für das Rechnungswesen



Den befragten Unternehmen wurde auf Basis ihrer Antwor-ten ein sogenannter Reifegrad zugeordnet. Für dessen Ermittlung wird für jede der beiden Achsen die mögliche Maximalpunktzahl berechnet. Die Achse „Digitale Lösun-gen“ hat mit elf Statements auf einer Fünf-Stufen-Skala eine Maximalpunktzahl von 55 und eine Minimalpunktzahl von elf. Unternehmen mit einer Punktzahl zwischen 55 und 39 wurden dem oberen Cluster zugeordnet, während die Unter-nehmen mit 28 bis elf Punkten dem unteren Cluster zuge-

teilt wurden. Die Achse „Management der Digitalisierung“ hat mit sieben Statements auf einer Fünf-Stufen-Skala eine Maximalpunktzahl von 35 und eine Minimalpunktzahl von sieben. Unternehmen mit 35 bis 25 Punkten wurden dem oberen Cluster zugeschlagen, während die Unternehmen mit 18 bis sieben Punkten dem unteren Cluster zugeordnet wurden. Unternehmen mit einer Punktzahl zwischen den de - finierten Punktebereichen werden als Mittelfeld bezeichnet.

ERGEBNISSE DES REIFEGRADMODELLS

Das Reifegradmodell zeigt, dass sich die überwiegende Mehrheit der Unternehmen noch mitten im Prozess der Digitalisierung des Rechnungswesens befindet. 66 Prozent aller befragten Unternehmen liegen sowohl im Bereich der bereits implementierten digitalen Lösungen als auch im Management der Digitalisierungsmaßnahmen im Mittelfeld

(Abbildung 14, Seite 27). Lediglich 15 Prozent aller Unter-nehmen können als digitale Pioniere bezeichnet werden, bei denen sowohl zahlreiche digitale Lösungen im Rechnungs-wesen implementiert sind, als auch der Digitalisierungspro-zess einem klaren Plan folgt und gesteuert wird.

26


Abbildung 14: Reifegradmodell

(Angaben in Prozent)

Quelle: KPMG, 2017

WenigeMaßnahmen

ZahlreicheMaßnahmen

HohePriorisierung

NiedrigePriorisierung Management der Digitalisierung

Dig

ital

e Lö

sun

gen

Digitale Vorreiter0 Unternehmen

0 %

Digitale Pioniere22 Unternehmen

15%

5%8 Unternehmen

Digitale Konservative

14%20 Unternehmen

Digitale Anfänger

Mittelfeld96 Unternehmen

66 %

27Reifegradmodell für das Rechnungswesen


4 Erwartungen an den Wirtschaftsprüfer


Innerhalb der großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften stellt sich schon seit Längerem die Frage, wie sich die Digita-lisierung im Allgemeinen, aber auch die Entwicklungen im Rechnungswesen der Kunden auf den Beruf des Wirtschafts-prüfers und dessen Aufgaben auswirken werden. Interessant ist vor diesem Hintergrund, welche Erwartungen die Unter-

nehmen aufgrund der Digitalisierung an ihren Wirtschaftsprü-fer stellen.

Um diesbezüglich den aktuellen Stand bei den Unterneh-men herauszufinden, wurden die Teilnehmer um ihre Einschätzung zu folgenden Aspekten gebeten:

Verbesserung der Effizienz: Direkte Nutzung des fortschreitenden Digitali-sierungsgrades (bzw. der zunehmenden Automa tisierung von End-to-End-Prozessen) im Unternehmen für Zwecke der Abschluss-prüfung

Einsatz von Big Data und kognitiven Systemen für die Qualität der Abschlussprü-fung: Einsatz neuester technologischer Mög-lichkeiten und Big Data mit dem Ziel, durch lernende Systeme Auffälligkeiten im Daten-bestand immer detaillierter und gezielter zu identifizieren und nutzbar zu machen

Einsatz moderner Visualisierungsmethoden, um komplexe Sachverhalte für die Entschei-dungsträger im Unternehmen zur weiteren Verarbeitung strukturiert und schnell darstellen zu können

Benchmarking:Identifikation von Auffälligkeiten im untersuch-ten Datenbestand im Vergleich zu Peer Group- Unternehmen sowie Informationen über deren (potenzielle) Auswirkungen auf Qualität und Effizienz

1

2

3

4

29Erwartungen an den Wirtschaftsprüfer



Die Ergebnisse zeigen, dass Unternehmen vor dem Hinter-grund der Digitalisierung im Rechnungswesen durchweg hohe Erwartungen an ihren Wirtschaftsprüfer stellen. Alle ausgewählten Aspekte wurden mit einer Zustimmung („erwarte ich voll und ganz“ und „erwarte ich eher“) von über 45 Prozent der befragten Unternehmen bestätigt (Abbil-dung 15). Besonders hervorzuheben ist der Effizienzgedanke. Durch die Digitalisierung erwarten die Unternehmen mit einer Zustimmung von 63 Prozent eine deutliche Effizienzsteige-rung der Abschlussprüfung und damit in letzter Konsequenz wohl auch fallende Preise für die Prüfung ihres Unternehmens.

Um für diese Anforderungen an den Wirtschaftsprüfer die erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen, müssen die Unternehmen Digitalisierung im Rechnungswesen vorantrei-ben. Digitale Lösungen, wie Datenqualität oder homogene Basissysteme ohne Medienbrüche, sind Grundvorausset-zungen, die von den Unternehmen erst erfüllt werden müs-sen, bevor Effizienzsteigerungen in der Abschlussprüfung möglich sind.

Abbildung 15: Erwartungen an den WirtschaftsprüferWelche denkbaren Leistungen von Wirtschaftsprüfern sind im Rahmen der Digitalisierung im Rechnungswesen für Sie interessant? Bitte beurteilen Sie diese auf einer Skala von 1 („erwarte ich überhaupt nicht“) bis 5 („erwarte ich unbedingt“).


5 (= erwarte ich unbedingt) 4 (= erwarte ich eher)

Verbesserung der Effizienz

Einsatz moderner Visualisierungsmethoden

Einsatz von Big Data und kognitiven Systemen

Benchmarking

38 %25 %

26 %32 %

26 %32 %

16 %30 %

Quelle: KPMG, 2017

30


Über KPMG

KPMG ist ein Firmennetzwerk mit mehr als 189.000 Mitar-beitern in 152 Ländern.

Auch in Deutschland gehört KPMG zu den führenden Wirt-schaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen und ist mit rund 10.200 Mitarbeitern an 25 Standorten präsent. Unsere Leistungen sind in die Geschäftsbereiche Audit, Tax, Consulting und Deal Advisory gegliedert. Im Mittelpunkt von Audit steht die Prüfung von Konzern- und Jahresab-schlüssen. Tax steht für die steuerberatende Tätigkeit von

KPMG. Die Bereiche Consulting und Deal Advisory bündeln unser hohes fachliches Know-how zu betriebswirtschaftli-chen, regulatorischen und transaktionsorientierten Themen.

Für wesentliche Branchen unserer Wirtschaft haben wir eine geschäftsbereichsübergreifende Spezialisierung vorge-nommen. Hier laufen die Erfahrungen unserer Experten weltweit zusammen und tragen zusätzlich zur Beratungs-qualität bei.

31Über KPMG


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Digitalisierung im Rechnungswesen · Big Data-Analysen. Unsere Expertise im Bereich Big Data, also der Auswertung großer Datenmengen aus unter-schiedlichen Vorsystemen, setzen wir