Dissertation - uni-paderborn.degcc.upb.de/www/WI/WI2/wi2_lit.nsf/0... · Universität Paderborn Fachbereich 5 - Wirtschaftswissenschaften Lehr- und Forschungseinheit Wirtschaftsinformatik

Universität PaderbornFachbereich 5 - Wirtschaftswissenschaften

Lehr- und Forschungseinheit Wirtschaftsinformatik 2Informationsmanagement

Dissertation

Konzepte, Anforderungen und Lösungsmöglichkeiten für dieIntegration von Executive Information Systems (EIS) undGroupware-basierten fachlichen Komponenten zu einemProzeßorientierten Team-Controllingsystem (PROTECOS)

vorgelegt bei

Prof. Dr. Ludwig Nastansky

von

Diplom-Kaufmann

Philipp Haberstock

Meerweinstraße 8, 22303 HamburgOktober 1999

Inhaltsübersicht III

Inhaltsübersicht

I. InhaltsverzeichnisII. AbbildungsverzeichnisIII. TabellenverzeichnisIV. AbkürzungsverzeichnisV. Text

1 Einleitung .................................................................................................................. 1

2 Executive Information Systems (EIS) und Groupware im Controlling .................... 7

3 Unzulänglichkeiten bestehender Controllingsysteme und Anforderungenan ein innovatives Controllingsystem zur Prozeß- und Teamunterstützung........... 99

4 Konzeption des Prozeßorientierten Team-Controllingsystems (PROTECOS) ....... 143

5 Aspekte der prototypischen Evaluation des PROTECOS........................................ 249

6 Fazit und Ausblick ................................................................................................ 259

VI. LiteraturverzeichnisVII. Verzeichnis der technischen HilfsmittelVIII. Ehrenwörtliche Erklärung

I. Inhaltsverzeichnis V

I. Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung .............................................................................................................1

1.1 Problemstellung ................................................................................................................. 1

1.2 Zielsetzung und thematische Abgrenzung ...................................................................... 2

1.3 Aufbau und Methodik der Arbeit .................................................................................... 4

2 Executive Information Systems (EIS) und Groupware im Controlling ........7

2.1 Prozeßorientierung und Teamunterstützung im Controlling ....................................... 7

2.1.1 Controllingsysteme zur Unterstützung der Controllingfunktion................................ 72.1.1.1 Begriff und Konzeption des Controlling....................................................... 82.1.1.2 Funktion und Aufgaben des Controlling..................................................... 112.1.1.3 Unterstützung der Controllingfunktion durch das Controllingsystem........ 16

2.1.2 Entwicklungstendenzen des Controlling.................................................................. 182.1.2.1 Wandel des Controllingverständnisses ....................................................... 182.1.2.2 Aktuelle Entwicklungstrends des Controlling ............................................ 20

2.1.3 Prozeßorientierung im Controlling .......................................................................... 232.1.3.1 Begriff und Abgrenzung der Prozeßorientierung........................................ 232.1.3.2 Prozeßorientiertes Controlling.................................................................... 26

2.1.4 Teamorientierung im Controlling ............................................................................ 282.1.4.1 Begriff und Abgrenzung der Teamorientierung.......................................... 292.1.4.2 Teamorientiertes Controlling...................................................................... 32

2.1.5 Zusammenfassung und Auswirkungen auf die Gestaltung desControllingsystems................................................................................................... 35

2.2 Executive Information Systems als Instrument des Controlling................................. 37

2.2.1 Informations- und Kommunikationssysteme im Controlling................................... 372.2.1.1 Daten, Informationen und Wissen als Grundlage der

Entscheidungsfindung................................................................................. 372.2.1.2 Informations- und Kommunikationssysteme.............................................. 40

2.2.2 Management Support Systems (MSS) ..................................................................... 422.2.2.1 Abgrenzung und Klassifikation von MSS .................................................. 432.2.2.2 Management Information Systems (MIS)................................................... 452.2.2.3 Decision Support Systems (DSS) ............................................................... 462.2.2.4 Executive Information Systems (EIS)......................................................... 482.2.2.5 Zusammenfassung und Bewertung der MSS.............................................. 52

I. InhaltsverzeichnisVI

2.2.3 Analytische Informationssysteme.............................................................................542.2.3.1 Data Warehouse ..........................................................................................542.2.3.2 Online Analytical Processing (OLAP) ........................................................592.2.3.3 Data Mining ................................................................................................652.2.3.4 Zusammenfassung und Bewertung der AIS................................................67

2.3 Groupware-basierte fachliche Komponenten als Enabling Technology einesprozeß- und teamorientierten Controlling ....................................................................68

2.3.1 Begriffliche Einordnung und Abgrenzung ...............................................................682.3.1.1 Computer Supported Cooperative Work (CSCW) und Groupware............692.3.1.2 Unterstützung von Kommunikation, Kooperation und Koordination.........712.3.1.3 Systemklasse Workflow Management ........................................................742.3.1.4 Systemklasse Workgroup Computing.........................................................762.3.1.5 Systemklasse Shared Information Space.....................................................782.3.1.6 Systemklasse Kommunikation ....................................................................79

2.3.2 Groupware Funktionalitäten.....................................................................................802.3.2.1 Verteilte Datenbankarchitektur und Replikation ........................................802.3.2.2 Integrierte Teamkommunikation und Message-Objekte.............................812.3.2.3 Compound Documents................................................................................822.3.2.4 Dokumenten- und Transaktionsmanagement..............................................832.3.2.5 Sicherheits- und Zugangskonzepte..............................................................832.3.2.6 Entwicklungsumgebung..............................................................................842.3.2.7 Integrationskonzept für heterogene Umgebungen der

Informationstechnologie..............................................................................852.3.2.8 Knowledge Management.............................................................................862.3.2.9 Zusammenfassung und Bewertung der Groupware-Funktionalitäten.........89

2.3.3 Groupware-basierte fachliche Komponenten als Enabling Technology einesprozeß- und teamorientierten Controlling ................................................................902.3.3.1 Groupware-basierte fachliche Komponenten als Enabling Technology.....902.3.3.2 Groupware-basierte fachliche Komponenten zur Unterstützung eines

prozeß- und teamorientierten Controlling...................................................94

3 Unzulänglichkeiten bestehender Controllingsysteme undAnforderungen an ein innovatives Controllingsystem zur Prozeß- undTeamunterstützung ...........................................................................................99

3.1 Grenzen und Unzulänglichkeiten bestehender Controllingsysteme ...........................99

3.1.1 Abgrenzung bestehender Controllingsystem-Komponenten....................................993.1.1.1 Kosten- und Leistungsrechnungssysteme .................................................1003.1.1.2 General Ledger Systeme ...........................................................................1003.1.1.3 Tabellenkalkulationssysteme ....................................................................1013.1.1.4 OLAP-Werkzeuge und EIS.......................................................................101

I. Inhaltsverzeichnis VII

3.1.2 Systemunterstützung der Informationsversorgung................................................. 1033.1.2.1 Informationsversorgungsprozesse im Controlling.................................... 1033.1.2.2 Systemunterstützung der Informationsversorgungsprozesse .................... 1043.1.2.3 Unzulänglichkeiten bestehender Informationsversorgungssysteme ......... 105

3.1.3 Systemunterstützung der Planung und Kontrolle................................................... 1073.1.3.1 Planungs- und Kontrollprozesse im Controlling ...................................... 1073.1.3.2 Systemunterstützung der Planungs- und Kontrollprozesse....................... 1113.1.3.3 Unzulänglichkeiten bestehender Planungs- und Kontrollsysteme............ 112

3.2 Konzeptionelle Anforderungen an ein prozeßorientiertes Team-Controllingsystem.......................................................................................................... 115

3.2.1 Anforderungen an die Unterstützung der Controlling-Funktionalität.................... 1153.2.1.1 Informationsversorgungsanforderungen ................................................... 1163.2.1.2 Planungs- und Kontrollanforderungen...................................................... 117

3.2.2 Anforderungen an die Prozeß- und Teamunterstützung ........................................ 1193.2.2.1 Anforderungen an die Prozeßunterstützung.............................................. 1193.2.2.2 Anforderungen an die Teamunterstützung................................................ 120

3.2.3 Flexibilitätsanforderungen ..................................................................................... 1213.2.3.1 Flexible Anpassung an Organisations- und Umweltveränderungen......... 1223.2.3.2 Flexible Anpassung an Änderungen der Informationsbedürfnisse ........... 122

3.2.4 Integrationsanforderungen ..................................................................................... 1233.2.4.1 Anforderungen an die Datenintegration.................................................... 1233.2.4.2 Anforderungen an die Funktionsintegration ............................................. 1253.2.4.3 Anforderungen an die Integration in operative Systemumgebungen........ 125

3.2.5 Informationsverfügbarkeit und -darstellung........................................................... 1263.2.5.1 Zugriffsmöglichkeiten und Informationsdarstellung ................................ 1263.2.5.2 Informationsverteilung.............................................................................. 1263.2.5.3 Zeit- und Zeitraumbezug........................................................................... 127

3.3 Anforderungen an die informationstechnologische Umsetzung desControllingsystems ........................................................................................................ 129

3.3.1 Anforderungen an die komponentenbasierte Systemarchitektur............................ 1293.3.1.1 Erweiterbarkeit.......................................................................................... 1293.3.1.2 Wiederverwendbarkeit.............................................................................. 130

3.3.2 Connectivity-Anforderungen ................................................................................. 1313.3.2.1 Client-Server-Architektur ......................................................................... 1313.3.2.2 Möglichkeit der mobilen Nutzung............................................................ 131

I. InhaltsverzeichnisVIII

3.3.3 Endbenutzer-Interaktions-Anforderungen..............................................................1323.3.3.1 Graphische Benutzeroberfläche ................................................................1323.3.3.2 Intuitive Benutzbarkeit..............................................................................1333.3.3.3 Interaktive Erstellung von Berichten und Analysen..................................1343.3.3.4 Möglichkeiten des Drill Downs ................................................................134

3.3.4 Anforderungen an die Informationspräsentation....................................................1353.3.4.1 Graphische Informationsgestaltung...........................................................1353.3.4.2 Briefing Book, Exception Reporting und Ad-hoc-Analyse ......................1363.3.4.3 Weiterverwendbarkeit von Analyseergebnissen .......................................1363.3.4.4 Sichtenspezifische Definition von Informationsfiltern .............................136

3.3.5 Sicherheitsanforderungen .......................................................................................1373.3.5.1 Verhinderung von unautorisiertem internen Zugriff .................................1373.3.5.2 Verhinderung von unautorisiertem externen Zugriff ................................138

3.4 Zusammenfassung und Bewertung der Anforderungen............................................139

4 Konzeption des Prozeßorientierten Team-Controllingsystems(PROTECOS)......................................................................................................143

4.1 Das Prozeßorientierte Team-Controllingsystem.........................................................144

4.1.1 Notwendigkeit einer Integration von EIS und Groupware zur Prozeß- undTeamunterstützung im Controlling ........................................................................1444.1.1.1 Integration von Executive Information Systems und Groupware-

basierten fachlichen Komponenten ...........................................................1454.1.1.2 Nutzenpotentiale im Rahmen eines prozeß- und teamorientierten

Controlling ................................................................................................1474.1.1.3 Voraussetzungen für die Integration von EIS und Groupware .................149

4.1.2 Zielsetzung, Abgrenzung und Einsatzkonzept des PROTECOS ..............................1514.1.2.1 Zielsetzung und Abgrenzung des PROTECOS ...........................................1514.1.2.2 Organisatorisches Einsatzkonzept des PROTECOS....................................154

4.1.3 Prozeßmodell des PROTECOS.................................................................................1584.1.3.1 Systemunterstützung in Abhängigkeit der Controllingprozesse ...............1584.1.3.2 Unterstützung der Informationsversorgung...............................................1634.1.3.3 Unterstützung der Planung und Kontrolle.................................................167

4.1.4 Systemarchitektur und Komponenten des PROTECOS ...........................................1734.1.4.1 PROTECOS-Systemarchitektur...................................................................1734.1.4.2 PROTECOS-Komponenten .........................................................................175

I. Inhaltsverzeichnis IX

4.2 Verwendete Entwicklungsumgebung .......................................................................... 177

4.2.1 Lotus Notes ............................................................................................................ 1774.2.1.1 Hauptfunktionalitäten und Architekturelemente von Lotus Notes ........... 1784.2.1.2 Lotus Notes Entwicklungsumgebung ....................................................... 181

4.2.2 PAVONE Espresso ................................................................................................ 1814.2.2.1 Espresso Datenbanken .............................................................................. 1824.2.2.2 Espresso ProcessModeler ......................................................................... 1844.2.2.3 Espresso OrganizationModeler................................................................. 185

4.2.3 PAVONE RollUp & EIS........................................................................................ 1854.2.3.1 RollUp- und IntraOLAP-Datenbank......................................................... 1864.2.3.2 EIS Applikation ........................................................................................ 1874.2.3.3 OLAP Jiver ............................................................................................... 1874.2.3.4 EIS Builder................................................................................................ 187

4.2.4 PAVONE GroupProject ......................................................................................... 1884.2.4.1 GroupProject Datenbanken....................................................................... 1884.2.4.2 ProjectBuilder ........................................................................................... 1904.2.4.3 ProjectConnect.......................................................................................... 190

4.3 Integrationskonzept des PROTECOS ............................................................................ 192

4.3.1 PROTECOS-Kernel.................................................................................................. 1924.3.1.1 Funktionale Aspekte ................................................................................. 1924.3.1.2 Planungs- und Kontrollprozesse ............................................................... 1964.3.1.3 Informationsversorgungsprozesse............................................................. 2014.3.1.4 Simulation und Analyse............................................................................ 2024.3.1.5 Zusammenfassendes Integrationskonzept................................................. 205

4.3.2 PROTECOS Executive Information System (EIS)-Komponente............................. 2054.3.2.1 Funktionale Aspekte ................................................................................. 2054.3.2.2 Datenbankkonzept .................................................................................... 2064.3.2.3 Dedizierte Zugriffsrechte und Sicherheitsmechanismen .......................... 2104.3.2.4 Graphische Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Daten .......................... 2124.3.2.5 Versions- und Historienmanagement........................................................ 2144.3.2.6 Live Briefing............................................................................................. 2164.3.2.7 Zusammenfassendes Integrationskonzept................................................. 217

4.3.3 PROTECOS Projektmanagement (PM)-Komponente.............................................. 2194.3.3.1 Funktionale Aspekte ................................................................................. 2194.3.3.2 Projektdokumentation und -reporting....................................................... 2224.3.3.3 (Multi-)Projektmanagement unterschiedlicher Controllingprojekte......... 2244.3.3.4 Zusammenfassendes Integrationskonzept................................................. 224

I. InhaltsverzeichnisX

4.3.4 PROTECOS Knowledge Management (KM)-Komponente .....................................2264.3.4.1 Funktionale Aspekte..................................................................................2264.3.4.2 PROTECOSOnline als Diskussionsdatenbank............................................2284.3.4.3 PROTECOSControllingSpace als Wissensdatenbank.................................2304.3.4.4 PROTECOSInfoPool als WWW-basierter Informationsdienst ...................2314.3.4.5 Zusammenfassendes Integrationskonzept .................................................235

4.4 Architekturmerkmale und Grundlagentechnologien.................................................236

4.4.1 Nutzung von Intra- und Internet .............................................................................236

4.4.2 Knowledge Management auf Basis des Dokumentenmanagements ......................239

4.4.3 Integriertes Messaging............................................................................................241

4.4.4 Multimedia- und Hypermedia-Controlling.............................................................242

4.4.5 Konzept der integrierten Controlling-Oberfläche ..................................................246

5 Aspekte der prototypischen Evaluation des PROTECOS .............................249

5.1 Projektumfeld und Rahmenbedingungen ...................................................................249

5.1.1 Das Kooperationsunternehmen ..............................................................................249

5.1.2 Center- und Controlling-Konzeption des Kooperationsunternehmens ..................249

5.2 Praxisanforderungen und PROTECOS-Evaluation .....................................................250

5.2.1 Informationsversorgungsprozesse ..........................................................................2515.2.1.1 Unzulänglichkeiten ausgewählter Informationsversorgungsprozesse.......2515.2.1.2 PROTECOS-Einsatzkonzept und -Evaluation im Rahmen der

Informationsversorgung ............................................................................251

5.2.2 Strategischer Planungsprozeß.................................................................................2525.2.2.1 Unzulänglichkeiten des strategischen Planungsprozesses ........................2525.2.2.2 PROTECOS-Einsatzkonzept und -Evaluation im Rahmen der

strategischen Planung................................................................................253

5.2.3 Operativer Planungsprozeß ....................................................................................2545.2.3.1 Unzulänglichkeiten des operativen Planungsprozesses ............................2545.2.3.2 PROTECOS-Einsatzkonzept und -Evaluation im Rahmen der

operativen Planung....................................................................................255

5.3 Zusammenfassung und Bewertung ..............................................................................256

6 Fazit und Ausblick...........................................................................................259

6.1 Zusammenfassung .........................................................................................................259

6.2 Schlußbetrachtung.........................................................................................................260

II. Abbildungsverzeichnis XI

II. AbbildungsverzeichnisAbbildung 1-1: Aufbau der Arbeit ............................................................................................. 6

Abbildung 2-1: Struktur des Controlling ................................................................................. 11

Abbildung 2-2: Entscheidungsebenen des Unternehmens ....................................................... 13

Abbildung 2-3: Zusammenhang zwischen Informationsangebot, -bedarf und -nachfrage ...... 14

Abbildung 2-4: Controllingsystem........................................................................................... 17

Abbildung 2-5: Aktuelle Entwicklungstrends im Controlling ................................................. 23

Abbildung 2-6: Prozeß-Sichtweise .......................................................................................... 24

Abbildung 2-7: Ziele der Prozeßorientierung .......................................................................... 24

Abbildung 2-8: Eigenschaften der Prozeßorientierung............................................................ 25

Abbildung 2-9: Paradigmenwechsel in der Managementlehre ................................................ 29

Abbildung 2-10: Das System der überlappenden Gruppen nach Likert..................................... 34

Abbildung 2-11: Unterstützung der Daten- und Informationsverarbeitung............................... 39

Abbildung 2-12: Einteilung betrieblicher Anwendungssysteme................................................ 41

Abbildung 2-13: Systempyramide und Systemcharakteristika .................................................. 42

Abbildung 2-14: Bezugsrahmen für Management Support Systems ......................................... 44

Abbildung 2-15: Entwicklung der Management Support Systems ............................................ 44

Abbildung 2-16: EIS in der Systempyramide ............................................................................ 49

Abbildung 2-17: Architektur des Data Warehouse-Konzeptes.................................................. 57

Abbildung 2-18: Effizientere Informationsbereitstellung durch das Data Warehouse .............. 58

Abbildung 2-19: Multidimensionale Auswertung von Datenbeständen .................................... 60

Abbildung 2-20: Die Dimensionen eines Datenwürfels ............................................................ 61

Abbildung 2-21: MOLAP-Architektur....................................................................................... 63

Abbildung 2-22: ROLAP-Architektur ....................................................................................... 64

Abbildung 2-23: Hybrides Data Warehouse-Modell ................................................................. 65

Abbildung 2-24: Kommunikationsformen................................................................................. 72

Abbildung 2-25: Kommunikation, Kooperation und Koordination........................................... 73

Abbildung 2-26: Klassifikationsschema nach Unterstützungsfunktionen ................................. 73

Abbildung 2-27: Generationen von Messaging-Systemen......................................................... 79

Abbildung 2-28: Groupware als Middleware betrieblicher Informationsverarbeitung.............. 86

Abbildung 2-29: Komponentenbasierte Anwendungsentwicklung ........................................... 92

Abbildung 2-30: Baukastensystem............................................................................................. 92

II. AbbildungsverzeichnisXII

Abbildung 2-31: Aufteilung des Projektmanagements ..............................................................95

Abbildung 3-1: Verbindung der Planungsbereiche ................................................................108

Abbildung 3-2: Metamodell der Planung und Kontrolle........................................................110

Abbildung 3-3: Konzeptionelle Anforderungen an ein Controllingsystem............................115

Abbildung 3-4: Entwicklung der Informationsversorgung im Unternehmen.........................121

Abbildung 3-5: Anforderungen an die Datenintegration........................................................124

Abbildung 3-6: Anforderungen an die informationstechnologische Umsetzung...................129

Abbildung 3-7: Bedeutung der Endbenutzer-Interaktions-Anforderungen ............................133

Abbildung 3-8: Soll-Profil einer effizienten EIS-Gestaltung .................................................135

Abbildung 3-9: Zusammenfassung der Anforderungen an PROTECOS..................................140

Abbildung 3-10: Evolutionspfad und Entwicklungstendenzen von MSS................................141

Abbildung 4-1: Modell der Informationssystem-Architektur (ISA) nach Krcmar.................143

Abbildung 4-2: Integration von EIS, AIS und Groupware.....................................................146

Abbildung 4-3: Entwicklung von Unternehmensstrukturen und Informationstechnologien .147

Abbildung 4-4: Multimediale Informationspräsentation in PROTECOS .................................148

Abbildung 4-5: Funktions- und Zeitorientierung des PROTECOS ..........................................152

Abbildung 4-6: Einordnung des PROTECOS in das MSS-Umfeld..........................................153

Abbildung 4-7: Abteilungs- und hierarchieebenenübergreifende Controllingteams..............155

Abbildung 4-8: Teamstruktur eigenständiger Prozeßteams ...................................................157

Abbildung 4-9: Bezugsrahmen für die Einteilung der Controllingprozesse ..........................159

Abbildung 4-10: Workflow- und Workgroup Computing-Integration in PROTECOS..............160

Abbildung 4-11: Das Workflow Kontinuum............................................................................162

Abbildung 4-12: Konzeptionelles PROTECOS-Prozeßmodell ..................................................163

Abbildung 4-13: Controllingfunktionalitäten des PROTECOS..................................................163

Abbildung 4-14: Basistechnologien der EIS-Komponente ......................................................164

Abbildung 4-15: Prozeß der Informationsversorgung..............................................................166

Abbildung 4-16: Planungsintegration durch Zielvereinbarung ................................................169

Abbildung 4-17: Fachliche Komponenten im PROTECOS-Framework....................................174

Abbildung 4-18: Schematische Darstellung der PROTECOS-Architektur ................................175

Abbildung 4-19: PAVONE Espresso Komponentenübersicht.................................................182

Abbildung 4-20: Graphische Modellierungsoberfläche des Espresso ProcessModelers .........184

Abbildung 4-21: PAVONE RollUp & EIS-Architektur...........................................................185

Abbildung 4-22: RollUp-Datenbank Database Definition und Cube Definition .....................186

II. Abbildungsverzeichnis XIII

Abbildung 4-23: EIS-Applikation............................................................................................ 187

Abbildung 4-24: GroupProject System-Architektur ................................................................ 188

Abbildung 4-25: Vorgangs- und Zuweisungsdaten eines Vorgangsdokuments ...................... 189

Abbildung 4-26: Logischer Aufbau eines GroupProject Vorgangsdokumentes ...................... 190

Abbildung 4-27: Iterativer Planungs- und Kontrollprozeß im ProcessModeler ...................... 193

Abbildung 4-28: Controllingorganisation im OrganizationModeler ....................................... 194

Abbildung 4-29: Dezentrale ebenenübergreifende Kooperation in PROTECOS....................... 196

Abbildung 4-30: Organisatorische Kooperationsstrukturen in PROTECOS.............................. 197

Abbildung 4-31: Eingabemaske Planungsinitiierung............................................................... 198

Abbildung 4-32: Eingabemaske, Datenablage- und EIS-Quelldokumente.............................. 199

Abbildung 4-33: Kontrolldokument mit EIS-Schnittstelle ...................................................... 200

Abbildung 4-34: Feldkonfiguration mit hierarchischer Einordnung der Positionen................ 201

Abbildung 4-35: Analyse, Design, Simulation und Einsatz von Controllingprozessen .......... 203

Abbildung 4-36: Graphische Repräsentation eines Simulationsdurchlaufes ........................... 204

Abbildung 4-37: EIS-Anbindung an operative Systeme und Data Warehouse ....................... 208

Abbildung 4-38: Data Mart-Integration in die Gesamtarchitektur........................................... 209

Abbildung 4-39: Differenzierte Zugriffsrechte auf IntraOLAP-Datenbankebene ................... 211

Abbildung 4-40: Zusammenführung von Plan- und Ist-Daten in der EIS-Komponente.......... 213

Abbildung 4-41: Versionsmanagement des iterativen Planungs- und Kontrollprozesses ....... 214

Abbildung 4-42: Beispielhafte Versions- und Referenzstruktur bei drei Iterationen............... 215

Abbildung 4-43: Historienmanagement durch archivierte IntraOLAP-Datenbanken.............. 216

Abbildung 4-44: Live Briefing der EIS-Komponente.............................................................. 217

Abbildung 4-45: Integration von EIS-Komponente und PROTECOS-Kernel ........................... 218

Abbildung 4-46: Projektstrukturplan in der ProjectDatabase .................................................. 221

Abbildung 4-47: Projektansicht in der ProjectDatabase .......................................................... 221

Abbildung 4-48: Erstellung der Projektstruktur mit dem ProjectBuilder ................................ 223

Abbildung 4-49: Schnittstelle zwischen Projektmanagement und Workflow Management ... 225

Abbildung 4-50: Divergente und konvergente Wissensbereiche der KM-Komponente.......... 228

Abbildung 4-51: Strategische Planungskonzeption ................................................................. 230

Abbildung 4-52: Push-Informationen durch Web-Browser-Integration .................................. 233

Abbildung 4-53: Internet-Anbindung durch Lotus Domino .................................................... 234

Abbildung 4-54: Intranet-Konzeption des PROTECOS............................................................. 238

Abbildung 4-55: Integriertes Messaging als Basis der Kommunikation.................................. 242

II. AbbildungsverzeichnisXIV

Abbildung 4-56: Multimediales Informationsobjekt in PROTECOS.........................................244

Abbildung 4-57: Hypermediale Verknüpfung der Informationsobjekte in PROTECOS............245

Abbildung 4-58: Konzept der integrierten Controlling-Oberfläche .........................................247

Abbildung 4-59: Benutzeroberfläche des PROTECOS ..............................................................248

III. Tabellenverzeichnis XV

III. TabellenverzeichnisTabelle 2-1: Wandel des Controllingverständnisses................................................................ 20

Tabelle 2-2: Unterschiede zwischen hierarchischem und prozeßorientiertem Controlling..... 28

Tabelle 2-3: Charakteristika von Executive Information Systems .......................................... 51

Tabelle 2-4: Unterstützung der Controlling-Funktionen durch EIS ........................................ 52

Tabelle 2-5: Merkmale computerbasierter Management Support Systems ............................. 53

Tabelle 2-6: Gegenüberstellung operativer Systeme und Data Warehouse............................. 56

Tabelle 2-7: Groupware-Typen und -Werkzeuge .................................................................... 70

Tabelle 2-8: Varianten von Workflow Management Systemen............................................... 76

Tabelle 2-9: Vergleich Workflow Management und Workgroup Computing......................... 78

Tabelle 2-10: Fachliche Groupware-basierte Komponenten nach Systemklasse undUnterstützungsfunktion ....................................................................................... 97

Tabelle 3-1: Positionierung der EIS als Komponente des Controllingsystems ..................... 102

Tabelle 3-2: Merkmalsausprägung strategischer und operativer Planung ............................. 109

Tabelle 4-1: Abgrenzung der PROTECOS-Charakteristika..................................................... 153

III. TabellenverzeichnisXVI

IV. Abkürzungsverzeichnis XVII

IV. AbkürzungsverzeichnisACL Access Control List

ACM Association for Computing Machinery

AIS Analytische(s) Informationssystem(e)

AMR Advanced Manufacturing Research

API Application Programming Interface

ARIS Architektur integrierter Informationssysteme

ASCII American Standard Code for Information Interchange

BASIC Beginners All Purpose Symbolic Instruction Code

CATeam Computer Aided Team

CGI Common Gateway Interface

COM Component Object Model

COMIC Computer-based Mechanisms of Interaction in Cooperative Work

CORBA Common Object Request Broker Architecture

CSCW Computer Supported Cooperative Work

CSDS Client Server Distributed Systems

DB Datenbank

DCE Distributed Computing Environment

DCOM Distributed Component Object Model

DOS Disk Operating System

DSS Decision Support System

DV Datenverarbeitung(s)

EBIS European Business Information System

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EIS Executive Information System(s)

EPK Ereignisgesteuerte Prozeßkette

ERP Enterprise Ressource Planning

ESS Executive Support System(s)

FuE Forschung und Entwicklung

GCSS Group Communication Support System

GDSS Group Decision Support System(s)

GIF Graphics Interchange Format

IV. AbkürzungsverzeichnisXVIII

GMD Gesellschaft für Mathematik und Datenverarbeitung mbH

GSS Group Support System

HMD Handbuch der modernen Datenverarbeitung

HTML Hypertext Markup Language

HTTP Hypertext Transfer Protocol

IBIS Integrated Business Information System

IBM International Business Machines

IDC International Data Corporation

IDE Integrated Development Environment

IFIP International Federation for Information Processing

IO Industrielle Organisation

ISA Informationssystem-Architektur

IuK-System Informations- und Kommunikationssystem

JPEG Joint Photographics Expert Group

KDD Knowledge Discovery in Databases

KM Knowledge Management

LAN Local Area Network

MIS Management Information System

MIT Massachusetts Institute of Technology

MOLAP Mehrdimensionales OLAP

MRS Management Reporting System(s)

MS Microsoft

MSS Management Support System(s)

ODBC Open Data Base Connectivity

OLAP Online Analytical Processing

OLE Object Linking and Embedding

PC Personal Computer

PM Projektmanagement

PROTECOS Prozeßorientiertes Team-Controllingsystem

RADD Rapid Application Development and Deployment

RDBMS Relationales Datenbank Management System

ROLAP Relationales OLAP

SAP Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung

IV. Abkürzungsverzeichnis XIX

SMTP Simple Mail Transfer Protocol

SQL Structured Query Language

TCP/IP Transmission Control Protocol / Internet Protocol

UDA Universal Data Architecture

URL Uniform Resource Locator

WAN Wide Area Network

WFMC Workflow Management Coalition

WWW World Wide Web

IV. AbkürzungsverzeichnisXX

1 Einleitung 1

1 Einleitung

1.1 ProblemstellungDas heutige Wirtschaftsleben ist für alle Marktteilnehmer durch hohe Komplexität und rascheVeränderungen interner und externer Rahmenbedingungen gekennzeichnet. Zunehmender Wett-bewerbsdruck, Globalisierungstendenzen sowie die erhebliche technologische Dynamik stellenhohe Herausforderungen an die Wandlungs- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen und dieReaktionsfähigkeit von Fach- und Führungskräften. Die Anforderungen an den Produktionsfak-tor Information sind vor diesem Hintergrund in den letzten Jahren erheblich gestiegen [Chamo-ni/Gluchowski 1998, S. 4].

Darüber hinaus finden aktuelle, weltweit zu beobachtende Entwicklungen neuartiger Organisa-tions- und Unternehmensformen statt, die durch eine Dezentralisierung und Verflachung vonUnternehmenshierarchien geprägt sind [Picot et al. 1998b, S. 201]. Prozeßorientierte Organisati-onskonzepte lösen zunehmend funktionsorientierte Strukturen ab. In der Konsequenz führt dieszu einer prozeßorientierten Betrachtungsweise des Unternehmens und damit zu einer Abkehrvom traditionellen Abteilungs- und Funktionsdenken.

Durch den Trend zur Prozeßorientierung im Management und in der Leistungserstellung wirdauch die Notwendigkeit eines prozeßorientierten Controlling immer größer. Ziel eines prozeßori-entierten Controlling ist es, das unternehmerische Geschehen und Handeln transparent zu ma-chen, um alle Unternehmensbereiche zielorientiert auszurichten und damit zu koordinieren [Bre-de 1998, S. 4]. Organisatorische Veränderungen in Richtung kleiner, eigenständiger Geschäft-seinheiten lassen dabei die Informationsversorgungs- und Koordinationsaufgabe für das Control-ling zunehmend wichtiger werden. Für die wirkungsvolle Erfüllung dieser Ansprüche ist einer-seits die prozeßorientierte Ausgestaltung des Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontroll-systems, andererseits die Unterstützung und kontinuierliche Koordination der damit verbundenenProzesse selbst notwendig. Ein prozeßorientiertes Controlling erfordert daher die Bereitstellungprozeßspezifischer, flexibler Steuerungsinstrumente zur Prozeß- und Teamunterstützung imControlling, um das Wissen und die Motivation aller am Controllingprozeß beteiligten Mitar-beiter im Sinne eines „Self-Controlling“ zu nutzen.

Die Bereitstellung umfassender und relevanter Informationen sowie ihre schnelle Auswertungund Analyse sind Aufgaben von Executive Information Systems (EIS). Traditionelle EIS sind je-doch oft passive und statische Systeme, die aufgrund mangelnder Prozeßorientierung nicht in derLage sind, die Schwachstellen bestehender Controllingprozesse zu reduzieren und deren Lei-stungsfähigkeit durch starres Bereichsdenken und mangelnde Flexibilität gegenüber wechselndenAnforderungen stark eingeschränkt wird. Zur Überwindung dieser Schwachstellen bedarf es derErweiterung der EIS um aktive und dynamische Komponenten zur Unterstützung der Koordina-tion zwischen Abteilungen, Prozeß- und Controllingteams sowie der konsequenten Ausrichtungaller am Controllingprozeß beteiligten Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel. Ein innovatives EISist daher neben der Erweiterung der Ausrichtungsdimensionen um qualitative, zukunftsorientier-te, externe und multimediale Informationen und der Basistechnologien durch Analytische Infor-mationssysteme (AIS) in Form von Data Warehousing, OLAP und Data Mining auch in der kon-zeptionellen Ausrichtung anzupassen. In Zukunft bedarf es der Integration Groupware-basierter

Das Prozeßorientierte Team-Controllingsystem (PROTECOS)2

fachlicher Komponenten und damit einer Plattform für die Kommunikation, Koordination undKooperation im Controlling. Aus den Unzulänglichkeiten bestehender EIS ergibt sich somit dieNotwendigkeit, auf der Grundlage eines EIS und operativer Controllingsysteme ein integrativesControllingsystem aus einer theoretisch fundierten Controllingkonzeption heraus zu entwickeln,das der zunehmenden Prozeß- und Teamorientierung im Controlling Rechnung trägt.

Grundlegend neue Basissysteme in Form offener Groupware-Plattformen eröffnen vollkommenneue Möglichkeiten der innovativen Prozeßgestaltung im Controlling und stellen vielfältigeMöglichkeiten zur Verfügung, die eine Verbesserung der Unzulänglichkeiten bestehender Con-trollingsysteme und EIS versprechen und den Anforderungen an innovative EIS Rechnung tra-gen. Groupware unterstützt durch die zentralen Grundfunktionen Kommunikation, Koordinationund Kooperation die optimale Nutzung aller Arten von Informationen innerhalb des Controlling-prozesses sowie die Abstimmung und Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen in de-zentralen Unternehmensorganisationen. Die Integration von EIS und Groupware-Anwendungenzu einem Prozeßorientierten Team-Controllingsystem (PROTECOS) zur ganzheitlichen Unterstüt-zung von Koordination, Informationsversorgung sowie Planung und Kontrolle dient dabei zurErfassung, Darstellung, Analyse und zum Austausch von Controllinginformationen auf Basis in-novativer Intra- und Internet-Technologie [Haberstock/Nastansky 1999a, S. 23].

Mit Hilfe Groupware-basierter Workflow-, Projektmangement- und Knowledge Management-Komponenten sowie einem prozeßorientierten Systemansatz können die Systembrüche zwischenstrukturierten und nicht-strukturierten Informationsbeständen aufgehoben werden. Mittels ent-sprechender Schnittstellen wird ein systemoffener Daten- und Informationsaustausch möglich,um den Zugang zu strukturierten Daten, so z.B. zu traditionellen EIS oder Transaktionssystemen,sowie zu unstrukturierten Informationen, wie beispielsweise Internet, WWW oder DokumentenManagement Systemen, zu realisieren. Groupware ermöglicht dadurch den Zusammenschluß vonInformations- und Kommunikationssystemen verschiedener teilautonomer Systeme zu einemeinheitlichen System sowie einer einfach zu bedienenden Oberfläche und schafft so die Voraus-setzungen für neue Organisations- und Kommunikationsstrukturen im Controlling. Groupwarebaut dabei komplementär auf vorhandenen Systemen auf und schafft ein neues, auf Message-Objekten basierendes Verbindungsnetz zwischen den Systemebenen [Nastansky 1998, S. 176 f].

Während betriebswirtschaftliche Methoden und Instrumente der Kostenrechnung und des Con-trolling schon seit langer Zeit Gegenstand intensiver Bemühungen in Forschung und Praxis sind,wurde deren Unterstützung durch integrative Controllingsysteme, die eine Integration unter-schiedlicher Technologien wie sie EIS, AIS und Groupware darstellen, eher vernachlässigt. Hierbesteht angesichts der stark ausgeprägten Komplementarität dieser Technologien, der zunehmen-den Prozeß- und Teamorientierung im Controlling und der daraus resultierenden Notwendigkeiteiner Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsunterstützung noch ein erheblicherBedarf an wissenschaftlich fundierten und gleichermaßen praxisorientierten Lösungskonzepten.Eine integrierte Nutzung dieser Systeme und Technologien im Rahmen des PROTECOS-Konzeptes bietet vor diesem Hintergrund vielfältige Synergien.

1.2 Zielsetzung und thematische AbgrenzungZielsetzung der vorliegenden Arbeit ist es, Konzepte, Anforderungen und Lösungsmöglichkeitenfür die Integration von EIS und Groupware als Grundlage eines prozeßorientierten Controllingsy-

1 Einleitung 3

stems für die Teamunterstützung im Controlling zu untersuchen. Zu diesem Zweck soll aufbau-end auf den Konzepten und Methoden der Betriebswirtschaftslehre und der Wirtschaftsinforma-tik die Konzeption des PROTECOS entwickelt werden, welche die speziellen Anforderungen ausTheorie und Praxis berücksichtigt.

Vor diesem Hintergrund dient das zu entwickelnde PROTECOS der Kommunikation, Kooperationund Koordination aller am Controllingprozeß beteiligten Mitarbeiter. Es soll durch die bedarfsge-rechte Erfassung, Präsentation und Analyse sowie den Austausch von Controllinginformationendie Entscheidungsfindung, Planung und Kontrolle im Controlling unterstützen.

Im Rahmen des Dissertationsvorhabens sollen der notwendige theoretische Bezugs- und Rele-vanzrahmen dargestellt sowie Prozeßorientierung und Teamunterstützung im Controlling in Hin-blick auf ihre strukturbestimmenden Merkmale für ein Controllingsystem untersucht werden.

Aufgrund des sich abzeichnenden Paradigmenwechsels in der Managementunterstützung hin zuflacheren Hierarchien und einer breiteren Delegation von Entscheidungsprozessen müssen auchdie Controllinginformationen für diese breiteren Anwenderschichten zur Unterstützung von Pla-nung und Kontrolle sowie der Koordination der einzelnen Unternehmensteile problemlösungs-adäquat bereitgestellt werden. Die Realisierung dieser Zielvorgaben wird durch die Integrationvon EIS und Groupware-basierten fachlichen Komponenten erreicht, die es ermöglicht, bishernicht genutzte Informationen im Rahmen eines ganzheitlichen, integrierten Controllingsystemsdem Controllingteam zugänglich zu machen.

Unternehmensweite Informationen in ihren diversen Formen und an unterschiedlichen Orten zuerfassen, zu konsolidieren, zu analysieren und zu verteilen stellt für jedes Unternehmen eine gro-ße Herausforderung dar. PROTECOS kann vor diesem Hintergrund als ein innovatives Control-lingsystem betrachtet werden, das die Schwachstellen klassischer EIS überwindet und auf Basisvon Data Warehouse-, OLAP- und Data Mining-Konzepten sowie Knowledge- und Dokumen-tenmanagement neue Möglichkeiten zur aktiven Informationsversorgung und Entscheidungsun-terstützung im Controlling aufzeigt.

Zentraler Bestandteil der Arbeit ist die Darstellung aktueller Controllingsystem-Komponentensowie eine umfassende Analyse und Bewertung von Anforderungen an ein prozeß- und teamori-entiertes Controllingsystem. Neben der Berücksichtigung der konzeptionellen und informations-technologischen Anforderungen aus Theorie und Praxis liegt ein weiterer Schwerpunkt in dersoftwaretechnischen Umsetzung der erarbeiteten Konzepte. Die prototypische Implementierungdes PROTECOS stützt sich dabei auf die innovative Workflow Management-Lösung PAVONEEspresso sowie die teamorientierte Projektmanagement-Komponente PAVONE GroupProject,deren objektorientierte Architekturen, Meta-Modelle und Basisfunktionalitäten am GroupwareCompetence Center der Universität Paderborn entwickelt wurden und die um entsprechendeSchnittstellen zu dem EIS PAVONE RollUp & EIS sowie externen Datenbanken zu erweiternsind.

Die praktische Orientierung der Arbeit spiegelt sich in der abschließenden Evaluation desPROTECOS anhand der Anforderungen eines realen Kooperationsunternehmens wider, die derDokumentation der prototypischen Realisierbarkeit des PROTECOS sowie der definierten Gestal-tungsanforderungen dient und Aspekte einer prototypischen Realisierung aufzeigt.


1.3 Aufbau und Methodik der ArbeitDie Arbeit gliedert sich in sechs Hauptteile.

Das erste Kapitel befaßt sich mit der zugrunde liegenden Problemstellung, der daraus resultie-renden Zielsetzung, dem Aufbau und der Methodik der Arbeit.

In Kapitel zwei werden zunächst die für diese Arbeit grundlegenden Themengebiete abgegrenztund wichtige Begrifflichkeiten definiert.

Zunächst wird der Begriff Controlling definiert und in Hinblick auf die strukturbestimmendenMerkmale Prozeßorientierung und Teamunterstützung untersucht. Daran schließt sich die Erörte-rung des Begriffes des Management Support Systems an. Eine Klassifikation der Systemkatego-rien von Management Support Systems läßt sich gemäß der chronologischen Abfolge vorneh-men. Entsprechend werden zunächst Management Information Systems (MIS), dann DecisionSupport Systems (DSS) und schließlich EIS behandelt. Im Rahmen dieser Darstellung unter-schiedlicher Varianten von Management Support Systems wird der Terminus EIS positioniertund als Instrument des Controlling näher erläutert. Dabei sind sowohl die vielfältigen techni-schen Realisationsalternativen aufzuzeigen als auch auf ihre Tauglichkeit und mögliche Einsatz-gebiete im Controlling zu untersuchen. Unter dem Begriff AIS werden die BasistechnologienData Warehouse, OLAP und Data Mining vorgestellt, in den Gesamtkontext logisch eingeordnetund in Hinblick auf die Ergänzung von EIS in Rahmen eines integrativen Controllingsystemsbewertet. Weiterhin werden Groupware-basierte fachliche Komponenten als Enabling Technolo-gy eines teamorientierten Controlling anhand von Kommunikation, Kooperation und Koordinati-on sowie im Rahmen unterschiedlicher Systemfunktionalitäten dargestellt.

Unter Berücksichtigung der strukturbestimmenden Merkmale der Prozeß- und Teamunterstüt-zung im Controlling werden in Kapitel drei die Anforderungen aus Theorie und Praxis anPROTECOS abgeleitet. Unterschieden werden dabei konzeptionelle sowie informationstechnolo-gische Anforderungen, die anschließend zusammengefaßt und bewertet werden, um als Bezugs-rahmen für die Konzeption des PROTECOS zu dienen.

Ausgehend von den Anforderungen an ein prozeßorientiertes Controllingsystem wird in Kapitelvier die Konzeption des PROTECOS entwickelt. Zu diesem Zweck wird im Abschnitt 4.1 zu-nächst die Notwendigkeit einer Integration von EIS und Groupware-basierten fachlichen Kom-ponenten deutlich herausgearbeitet. Da die Beschränkung auf informationstechnologischeAspekte keine hinreichende Erörterung bietet, werden im Zusammenhang mit den Nutzenpoten-tialen, Einsatzvoraussetzungen und dem organisatorischen Einsatzkonzept organisationstheoreti-sche und verhaltensorientierte Gestaltungsaspekte des PROTECOS erläutert sowie der Begriff desPROTECOS abgegrenzt und definiert. Nach dieser Begriffsbestimmung erfolgt eine Untersuchungder Unterstützung der Controlling-Funktionen Informationsversorgung sowie Planung und Kon-trolle durch PROTECOS und die Darstellung der PROTECOS-Architektur.

An die Konzeption des PROTECOS schließt sich im Abschnitt 4.2 eine kurze Erläuterung derverwendeten Entwicklungsumgebung sowie der Modellierungswerkzeuge für Abbildung derControllingorganisation und -prozesse an. Dabei handelt es sich um modulare Komponenten undeinzelne, separat nutzbare Frameworks, deren objektorientierte Architekturen, Meta-Modelle undBasisfunktionalitäten, abgesehen von der EIS-Komponente, am Groupware Competence Center

1 Einleitung 5

der Universität Paderborn seit 1992 konzipiert wurden und auf den Basisfunktionalitäten vonLotus Notes aufbauen.

Im Abschnitt 4.3 erfolgt im Rahmen des Integrationskonzeptes der Systementwurf, in dem dieUmsetzung der theoretischen Konzeption vor dem Hintergrund der definierten Gestaltungsanfor-derungen in ein reales Softwaresystem erfolgt. Dabei werden die zentralen Aufbauelemente, Ar-chitekturmerkmale und grundlegenden funktionalen Konzepte der vier zentralen, fachlichenKomponenten des PROTECOS sowie deren Integration im Kontext des prozeß- und teamorien-tierten Controlling beschrieben und prototypisch veranschaulicht.

Den Abschluß des vierten Kapitels bildet die im Abschnitt 4.4 durchgeführte Skizzierung we-sentlicher Architekturmerkmale und Grundlagentechnologien des PROTECOS.

Das fünfte Kapitel beinhaltet entscheidende Aspekte einer praktischen Realisierung desPROTECOS und dient der Validierung bestimmter Bestandteile der PROTECOS-Konzeption imRahmen einer geeigneten Projektumgebung. Die Einsatzmöglichkeiten des PROTECOS werden zudiesem Zweck an den konkreten Controllinganforderungen eines international tätigen Kooperati-onsunternehmens gemessen, und es wird ein prototypisches Einsatzkonzept entworfen.

Den Abschluß der Dissertation bildet Kapitel sechs, das ausgehend von einer knappen Zusam-menfassung der erarbeiteten Ergebnisse einen Ausblick auf potentielle Erweiterungen derPROTECOS-Konzeption bietet sowie Möglichkeiten diskutiert, wie diese Konzeption verfeinertund erweitert werden kann.

Abbildung 1-1 veranschaulicht den Aufbau der Arbeit.


1. Einleitung

2. Executive Information Systems (EIS) und Groupware im Controlling

3. Unzulänglichkeiten bestehender Controllingsysteme und Anforderungen anein innovatives Controllingsystem zur Prozeß- und Teamunterstützung

4. Konzeption des Prozeßorientierten Team-Controllingsystems (ProTeCos)

5. Aspekte der prototypischen Evaluation des ProTeCos

6. Fazit und Ausblick

4.3 Integrationskonzept des ProTeCos

4.4 Architekturmerkmale und Grundlagentechnologien4.2 Verwendete Entwicklungsumgebung

4.1 Das Prozeßorientierte Team-Controllingsystem (ProTeCos)

6.1 Zusammenfassung 6.2 Schlußbetrachtung

5.1 Projektumfeld und Rahmen-bedingungen

5.2 Praxisanforderungen undProTeCos-Evaluation

5.3 Zusammenfassung undBewertung

1.1 Problemstellung 1.2 Zielsetzung und Abgrenzung 1.3 Aufbau und Methodik

2.1 Prozeßorientierung und Teamunterstützung im Controlling

2.3 Groupware-basierte fachliche Komponenten alsEnabling Technology im Controlling

2.2 Executive Information Systemsals Instrument des Controlling

3.2 Konzeptionelle Anforderungen 3.3 Informationstechnologische Anforderungen

3.1 Grenzen und Unzulänglichkeiten bestehender Controllingsysteme

3.4 Zusammenfassung und Bewertung der Anforderungen

Abbildung 1-1: Aufbau der Arbeit

2 Executive Information Systems (EIS) und Groupware im Controlling 7

2 Executive Information Systems (EIS) und Groupwareim Controlling

Im ersten allgemeinen Grundlagenteil der Arbeit wird der wissenschaftliche Bezugsrahmen fürdie im weiteren Verlauf der Ausführungen darzulegenden Forschungs-, Systemdesign- und Ent-wicklungsarbeiten dargestellt. Dabei werden zum einen begriffliche Definitionen und Abgren-zungen vorgenommen, zum anderen werden die relevanten Entwicklungstrends im Controlling-und Groupwarebereich aufgeführt und diskutiert.

2.1 Prozeßorientierung und Teamunterstützung im ControllingIm Rahmen dieses Abschnitts wird zunächst eine dem zugrunde liegenden Bezugsrahmen ad-äquate Definition des Controllingbegriffes unter Berücksichtigung unterschiedlicher Controlling-konzeptionen vorgenommen.1 Es ist nicht das Ziel, den Inhalt des Controllingbegriffes abschlie-ßend zu erläutern, sondern vielmehr die Grundlagen für die Einbindung von EIS und Groupwarein das Controllingsystem zu legen.

Um den generellen Bezugsrahmen des Controlling besser einzugrenzen, werden nach einer kur-zen Differenzierung der verschiedenen Controllingkonzepte und einer Abgrenzung des Control-lingsystems relevante Trends und Entwicklungsrichtungen im Controlling dargestellt, die we-sentlichen Einfluß auf die Gestaltung des Controllingsystems haben. In Form der Prozeßorientie-rung und Teamunterstützung im Controlling werden vor diesem Hintergrund zwei wesentlicheEntwicklungsrichtungen und Relevanzfaktoren im Controlling erläutert und diskutiert. Zusam-menfassend ist zu klären, welchen Einfluß Prozeß- und Teamorientierung im Controlling auf dieGestaltung und informationstechnologische Unterstützung des Controllingsystems haben.

2.1.1 Controllingsysteme zur Unterstützung der ControllingfunktionDas Verständnis von Controllingsystemen, ihre Gestalt und die von ihnen zu erfüllenden Aufga-ben werden im starken Maß von dem Verständnis des Controlling und der Controllingkonzeptionin den betreffenden Unternehmen beeinflußt. Es ist daher erforderlich, in einem ersten Schrittmögliche Konzeptionen des Controlling zu unterscheiden [Biethahn/Fischer 1994, S. 32]. DieControllingkonzeption bezeichnet dabei den Bezugsrahmen, der die Rahmenbedingungen für diekonkrete Ausgestaltung in einem Controllingsystem festlegt und stellt eine Gesamtheit von Aus-sagen in Hinblick auf Ziele, Aufgaben, Instrumente und Organisation des Controlling dar[Reichmann 1997, S. 5; Steinle et al. 1998, S. 6; Hahn 1997, S. 16; Horváth 1998a, S. 142 ff].

Da das Controllingsystem der informationstechnologischen Unterstützung der Controllingfunk-tionen dient, sollen im Anschluß an die Abgrenzung des Controllingbegriffs und der Control-lingkonzeption zunächst die Aufgaben und die daraus abgeleitete Funktion des Controlling skiz-ziert werden.

1 Die Begriffe Controllingkonzeption und Controllingkonzept werden im folgenden synonym verwendet.


2.1.1.1 Begriff und Konzeption des ControllingDer Begriff des Controlling wird in der betriebswirtschaftlichen Literatur kontrovers behandeltund erfordert daher zur Eingrenzung des Objektbereichs der Arbeit eine klare Definition. AlsAusgangspunkt der Abgrenzung des Controllingbegriffes soll neben den kostenrechnerischenund informationsversorgungsbezogenen Aufgabenstellungen insbesondere die Fokussierung desControlling auf die Führungsunterstützung herausgestellt werden [Steinle et al. 1998, S. 7 ff;Schäffer 1996, S. 5].

Folgt man dieser Abgrenzung und konzentriert Controlling auf das grundlegende Aufgabenfeldder Führungsunterstützung, so lassen sich die bestehenden Controllingkonzeptionen zum einenhinsichtlich der primären Zielausrichtung und zum anderen hinsichtlich der Gegenstände derKoordination abgrenzen. Anhand dieser Kriterien lassen sich zwei Typen von Controllingkon-zeptionen unterscheiden [Hahn 1997, S. 16 f]:2

• universalzielorientierte Metaführungskonzeptionen,welche die Koordinationsaufgabe auf sämtliche Subsysteme der Führung beziehen und

• ergebniszielorientierte Führungsunterstützungskonzeptionen,welche die Koordinationsaufgabe nur auf bestimmte informationelle Subsysteme der Führungbeziehen.

Diese Controllingkonzeptionen stellen eine Konkretisierung der Vorstellungen von Controllingdar und können als Bezugsrahmen für die Beschreibung der als wesentlich erachteten Elementedes Controlling und den Beziehungen zwischen diesen Elementen angesehen werden.

Vertreter der universalzielorientierten Metaführungskonzeption betrachten Controlling als Funk-tion der Metaführung, welche die Koordination des Führungssystems als Ganzes beinhaltet. Zudem Führungssystem als Ganzes zählen das Planungs-, das Organisations-, das Kontroll-, das In-formations-, das Personalführungs- und das Wertesystem [Hahn 1997, S. 27; Eichenseher 1997,S, 43].3 Da diese sehr umfassende Konzeption des Controlling die Gefahr beinhaltet, daß sich be-stimmte Aufgabenstellungen nicht mehr eindeutig von den Aufgabenstellungen der übrigen Füh-rungssysteme differenzieren lassen, soll im Rahmen dieser Arbeit eine Konzentration auf die er-gebniszielorientierte Führungskonzeption erfolgen.

Vertreter der ergebniszielorientierten Führungsunterstützungskonzeption betrachten Controllingals Führungsunterstützungsfunktion, die der Koordination des informationsverarbeitenden Pla-nungs- und Kontrollsystems sowie des Informationsversorgungssystems dient.4 Die Koordinationin und zwischen diesen beiden Subsystemen der Führung erfolgt dabei in Hinblick auf das Er-gebnisziel [Hahn 1997, S. 17 f; Horváth 1998a, S. 137 ff]. Koordination dient nach Horváth da-

2 Eine Übersicht über die Vielzahl bestehender Controllingkonzeptionen gibt Eichenseher [Eichenseher 1997, S,

43 ff].3 Als Vertreter der universalzielorientierten Metaführungskonzeption gelten u.a. Weber [Weber 1998, S. 32 ff]

sowie Küpper [Küpper 1997, S. 15 ff], der die Koordination des Führungssystems noch entschiedener als Webervertritt. Ein detaillierter und graphisch veranschaulichter Vergleich unterschiedlicher Controllingkonzeptionenfindet sich bei [Schweitzer/Friedl 1992, S. 142 ff].

4 Neben Horváth vertreten insbesondere folgende Autoren eine ergebniszielorientierte Führungsunterstützungs-konzeption des Controlling: Reichmann, Hahn, Lachnit, Serfling, Heigl, Ziegenbein et al. [Hahn 1997, S. 17 ff].


bei der Abstimmung von Informationsversorgung und -verwendung und hat in diesem Zusam-menhang zwei Aufgaben zu erfüllen [Horváth 1998a, S. 120]:

„Koordination erfolgt einmal durch die Bildung aufeinander abgestimmter formaler Syste-me (systembildende Koordination): Koordination bedeutet aber auch die Abwicklung vonAbstimmungsprozessen in einem gegebenen Systemgefüge (systemkoppelnde Koordinati-on).“

Dementsprechend definiert Horváth Controlling als [Horváth 1998a, S. 144]:

„...Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgungsystembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaptionund Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Controlling stellt damit eine Unterstüt-zung der Führung dar: es ermöglicht ihr, das Gesamtsystem ergebniszielorientiert an Um-weltänderungen anzupassen und die Koordinationsaufgaben hinsichtlich des operativen Sy-stems wahrzunehmen.“

Obwohl der theoretische Ansatz dieser Controllingkonzeption in der betriebswirtschaftlichenLiteratur weitgehend akzeptiert ist, erscheint die Fokussierung des Controlling auf die alleinigeMetaebene der Koordination und damit verbunden der Ausschluß der Planungs- und Kontroll-funktion sowie Informationsversorgungsfunktion des Controlling problematisch [Henneböle1995, S. 13; Schäffer 1996, S. 30 f].5 Aus diesem Grund soll im Rahmen dieser Arbeit einer Re-duzierung der Planungs- und Kontroll- sowie Informationsversorgungsfunktion auf den reinenKoordinationsaspekt nicht gefolgt werden. Die Koordinationsfunktion soll im folgenden viel-mehr als gleichrangig mit der Informationsversorgung sowie Planung und Kontrolle angesehenwerden. Stellvertretend für diese Form der Gleichstellung von Koordination, Planung und Kon-trolle sowie Informationsversorgung im Rahmen der Controllingkonzeption sei die Definitionvon Reichmann aufgeführt, welche die konzeptionelle Gemeinsamkeit der unterschiedlichenControlling-Konzeptionen in Form der informationellen Unterstützung der Unternehmensfüh-rung zum Ausdruck bringt [Reichmann 1997, S. 12 f]:6

Controlling gilt als „die zielbezogene Unterstützung von Führungsaufgaben, die der sy-stemgestützten Informationsversorgung und Informationsverarbeitung zur Planerstellung,Koordination und Kontrolle dient; es ist mithin eine Systematik zur Verbesserung der Ent-scheidungsqualität auf allen Führungsebenen der Unternehmung.“

In Anlehnung an Reichmann soll Controlling für den weiteren Verlauf der Arbeit die FunktionenInformationsversorgung, Planung und Kontrolle sowie Koordination beinhalten. Weiterhin wirddas auf Horváth zurückzuführende Kriterium der Systembildung übernommen, das jedoch alsSystementwicklung bezeichnet werden soll [Henneböle 1995, S. 14]. Aufgrund der Einbeziehungder dispositiven Funktionen Planung und Kontrolle in den Controllingbegriff soll die Kompo-

5 Horváth zitiert selbst die möglichen Einwände gegen eine solche Konzeption [Horváth 1994, S. 145].6 Autoren wie Heigl, Müller, Schmidt und Ziegenbein unterstützen die Gleichstellung von Koordination, Planung

und Kontrolle sowie Informationsversorgung im Rahmen der Controllingkonzeption. Vgl. Henneböle [Henneböle1995, S. 13] sowie die dort angegebene Literatur. Eine Übersicht der Controllingfunktionen in ausgewähltendeutschen Lehrbüchern des Controlling findet sich bei Horváth [Horváth 1998a, S. 71 ff].


nente Systemnutzung hinzugefügt werden,7 so daß sich der Controllingbegriff im Rahmen die-ser Arbeit folgendermaßen definieren läßt:

Controlling stellt ein Subsystem der Führung dar, das der zielbezogenen Unterstützung vonFührungsaufgaben durch Informationsversorgung, Planung und Kontrolle sowie Koordina-tion dient und sowohl systementwickelnde als auch systemnutzende Funktionen zur Ver-besserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsstufen des Unternehmens beinhal-tet.

Diese Charakterisierung stellt die Synthese aus den verschiedenen dargestellten Definitionsansät-zen des Controlling dar und dient für das weitere Verständnis der Arbeit als Grundlage. Die fol-genden Kernaussagen verdeutlichen die hier vertretene Controllingkonzeption:

• Grundcharakteristik des Controlling ist die Führungsunterstützungsleistung.

• Controlling dient der Informationsversorgung, Planung und Kontrolle sowie Koordination;Hauptbereiche der Koordination sind Planung, Kontrolle und Informationsversorgung.

• Die entscheidungsproblembezogene Informationsversorgung der Unternehmensführung stelltdie zentrale Aufgabe des Controlling dar.

• Die Controllingfunktionen sind auf Wirtschaftlichkeit und das Ergebnisziel ausgerichtet.

• Die Führungsunterstützung verlangt vom Controlling die Systementwicklung und Systemnut-zung der Führungsteilsysteme zur Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Füh-rungsstufen des Unternehmens.

Grundsätzliches Ziel des Controlling ist es, die Unternehmensführung in die Lage zu versetzen,bei der Verfolgung der Unternehmensziele koordinations-, reaktions- und adaptionsgerecht zuoperieren. Die Controllingaufgaben umfassen dementsprechend alle Aktivitäten in Hinblick aufdie Realisierung der aus den unternehmerischen Oberzielen abgeleiteten Controllingziele [Hor-váth 1998a, S. 144].8 Die Controllingfunktion stellt dabei die Zusammenfassung der Control-lingaufgaben in Hinblick auf eine Organisationseinheit dar.

Neben der bisher betrachteten funktionalen Komponente der Controllingkonzeption, welcheAussagen über die Aufgaben umfaßt, die das Controlling zur Erreichung der definierten Unter-nehmensziele auszuführen hat, existieren die instrumentale sowie institutionale Komponente derControllingkonzeption [Biethahn/Fischer 1994, S. 32 ff]. Bei der instrumentalen Komponentehandelt es sich um Methoden und Modelle, die das Controlling zur Zielerreichung bzw. Aufga-benerfüllung einsetzen kann.9 Aussagen über die organisatorische Einordnung und Gestaltung

7 Nach Hahn [Hahn 1996, S. 186 ff] lassen sich Controllingaufgaben in Nutzungs- und Gestaltungsaufgaben unter-

scheiden. Diese Differenzierung korrespondiert mit der von Horváth vorgenommenen Systematisierung der Con-trollingaufgaben in systemkoppelnde und systembildende Koordination.

8 Vgl. Amshoff [Amshoff 1993, S. 207 f] sowie Baumgärtner [Baumgärtner 1998, S. 59 ff] zu den Dimensionen,Kriterien und Indikatoren des Controlling-Zielsystems.

9 Vgl. zu Controllinginstrumenten Steinle et al. und Küpper [Steinle et al. 1998, S. 30; Küpper 1997, S. 367-401]sowie Link [Link 1996, S. 189]. Eine 1993 von Amshoff durchgeführte Studie stellt die in deutschen Unterneh-men eingesetzten Controllinginstrumente sowie deren Einsatzintensität und EDV-Unterstützung dar [Amshoff1993, S. 324 ff; Eichenseher 1997, S. 81 f].


des Controlling bilden den Inhalt der institutionalen Komponente der Controllingkonzeption[Schweitzer/Friedl 1992, S. 143].10

Die Darstellung der Struktur des Controlling erfordert somit eine Integration der funktionalen in-strumentalen und institutionalen Betrachtungsweise und läßt sich unter Berücksichtigung derControllingziele, -aufgaben, -konzeption und -institution sowie des Controllingsystems in fol-genden graphischen Zusammenhang bringen [Reichmann 1997, S. 13]:11

Controllingsystem

Informationsverarbeitung

Controllingziele

Controllingaufgaben

Summe d. Controlling-aufgaben

= Controllingfunktion

Controllingkonzeption

systembezogeneAufgabenstellung

Instrumente

Controlling-institution

Controlling-stellen

Abbildung 2-1: Struktur des Controlling

Im Rahmen dieser Arbeit steht die Konzeption und Umsetzung eines Controllingsystems imVordergrund der Betrachtung, so daß im folgenden eine Abgrenzung und Definition des Con-trollingsystems erfolgen soll. Um ein Controllingsystem als unternehmensspezifische Konkreti-sierung der methodischen und allgemeingültigen Controllingkonzeption realisieren zu können,ist jedoch zunächst die branchen- und unternehmensbezogene Festlegung der Controllingaufga-ben erforderlich. Aus diesem Grund werden die Kernfunktionen als Zusammenfassung der Con-trollingaufgaben kurz dargestellt.

2.1.1.2 Funktion und Aufgaben des ControllingDie Controllingaufgaben umfassen alle einzelnen Aufgaben in Hinblick auf die Realisierung derControllingziele. Die Summe der Controllingaufgaben wird als Controllingfunktion verstanden[Weber 1998, S. 19; Horváth 1993, S. 130]. Die Hauptaufgabe liegt in der Informationsversor-gung des Managements mit aussagekräftigen, aktuellen Informationen, die insbesondere zur Ent-

10 Vgl. zur Controllingorganisation Horváth, Reichmann und Küpper [Horváth 1998a, S. 795 ff; Reichmann 1997,

S. 16 ff; Küpper 1997, S. 441-467].11 Trotz der integrativen Betrachtungsweise soll im Rahmen dieser Arbeit analog zur öffentlich geführten Control-

ling-Diskussion die funktionale Betrachtungsweise im Vordergrund stehen. Ein Ordnungsrahmen zur Beschrei-bung funktional orientierter Controllingkonzepte findet sich bei Zenz [Zenz 1998, S. 34].


scheidungsvorbereitung und Kontrolle dienen [Rudolph/Lange 1993, S. 6; Peemöller 1992, S.54].

Planung beinhaltet als Controllingaufgabe die Federführung und Koordination von Planungsar-beiten, die Abstimmung einzelner Teilpläne und die Aggregation der Teilpläne zu einem Ge-samtplan.

Im Rahmen der Kontrolle wird die Realisierbarkeit und Umsetzung geprüft. Dies umfaßt nebendem Aufstellen von Soll-Ist-Vergleichen und den daraus resultierenden Abweichungsanalysenauch die Einrichtung eines aussagefähigen Berichtssystems.

Die Interdependenzen zwischen den Management- und den Controllingfunktionen und innerhalbder einzelnen Funktionen des Controlling bedürfen einer Koordinationsfunktion, die eine ganz-heitliche Ausrichtung aller Handlungen im Unternehmen auf die Unternehmensziele gewährlei-stet [Rudolph/Lange 1993, S. 7]. Die Koordination beinhaltet somit die Schaffung eines abge-stimmten Systems der Informationsverwendung und -versorgung für das Management sowie dieBetreuung dieses Systems einschließlich laufender Abstimmungsmaßnahmen [Horváth 1998a, S.120 ff].

Die Controllingaufgaben lassen sich somit zu folgenden drei Controllingfunktionen zusammen-fassen:

• Informationsversorgungsfunktion,

• Planungs- und Kontrollfunktion und

• Koordinationsfunktion.

Im folgenden werden die wichtigsten Aspekte dieser Controllingfunktionen für das in dieser Ar-beit untersuchte Controllingsystem aufgezeigt.12

InformationsversorgungsfunktionDer Bereitstellung der richtigen Informationen zum richtigen Zeitpunkt und in der richtigen Formfür den jeweiligen Informationsempfänger kommt im Controlling besondere Bedeutung zu. DieInformationsüberflutung der Führungsinstanzen mit nicht entscheidungsrelevanten Daten nimmttendenziell immer mehr zu,13 so daß der zukünftige Unternehmenserfolg zunehmend von der Fä-higkeit abhängen wird, relevante Informationen zu erkennen, zu beschaffen, effizient aufzube-reiten, zu verteilen und für den Entscheidungsprozeß zu nutzen [Kraege 1998, S. 8; Picot 1997,S. 178 ff; Lange 1995, S. 168; Kornblum 1994b, S. 13].14

12 Tabellarische Übersichten und eine detaillierte Beschreibung der Informationsversorgungs-, Planungs- und Kon-

troll- sowie Koordinationsaufgaben des Controlling finden sich bei Baumgärtner [Baumgärtner 1998, S. 72 ff].13 Während Bissantz von einer Verdopplung der weltweit vorhandenen Informationen innerhalb von jeweils 20

Monaten ausgeht [Bissantz 1996, S. 1] hat eine Untersuchung der Firma Reuters Folgendes ergeben: „Around1.000 books are published internationally every day and the total of all printed knowledge doubles every five ye-ars. More information is estimated to have been produced in the last 30 years than in the previous 5.000. TheNew York Times alone contains more information in a weekday issue than the average 17th century person cameacross in a lifetime.“ [Bird 1997, S. 2]

14 Bereits 1990 bezeichnet Picot Information als einen Produktionsfaktor und mißt diesem mehr Bedeutung zu alsden klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit und Kapital [Picot 1990, S. 7]. Drucker geht sogar noch ei-nen Schritt weiter und erklärt in Hinblick auf die von ihm postulierte Wissensgesellschaft (knowledge society):“[...] the real and controlling resource and the absolutely decisive ‚factor of production‘ is now neither capital,nor land, nor labour. It is knowledge.“ [Drucker 1993, S. 5].


In einem durch zunehmende Komplexität und wachsende Dynamik gekennzeichneten wirt-schaftlichen Umfeld ist die Verfügbarkeit und Qualität der relevanten Informationen ein Schlüs-selfaktor für die Entscheidungsfindung und Voraussetzung für adäquates unternehmerischesHandeln der Entscheidungsträger. Die Vielzahl der externen und internen Einflußfaktoren, ihrewechselseitigen Beziehungen und die Unsicherheit über ihre zukünftigen Entwicklungen führenzu ständig neuen Entscheidungsproblemen für die Verantwortlichen der einzelnen Funktionsbe-reiche eines Unternehmens [Kornblum 1994b, S. 13]. Daraus resultiert ein wachsender Informa-tionsbedarf der Entscheidungsträger und ihrer Mitarbeiter, der häufig trotz der im Überfluß vor-handenen Daten hinsichtlich der inhaltlichen Qualität nicht ausreichend gedeckt wird.

Vor diesem Hintergrund ist zur Realisierung einer entscheidungsbezogenen und empfängerori-entierten Informationsbereitstellung ein Controlling erforderlich, daß eine systemgestützte In-formationsbeschaffung und -verarbeitung zur Planung, Kontrolle und Koordination ermöglicht[Reichmann 1997, S. 12]. Dabei wird vom Controlling eine entscheidungsbezogene und aggre-gierte Informationsversorgung, d.h. ein permanenter Zugriff auf entscheidungsrelevante Infor-mationen und eine hohe Anpassungsflexibilität an die wechselnden Informationsinhalte derAdressaten erwartet. Entscheidend ist dabei die Frage nach dem richtigen Maß der auf den unter-schiedlichen Entscheidungsebenen zum richtigen Zeitpunkt und im richtigen Verdichtungsgradbereitzustellenden Informationen [Reichmann et al. 1993, S. 465].

Als Adressaten von Führungsinformationen im Rahmen der Informationsversorgung des Con-trolling lassen sich grundsätzlich die unterschiedlichen Entscheidungsebenen eines Unterneh-mens differenzieren. Abbildung 2-2 veranschaulicht, daß in Abhängigkeit von der jeweiligenEntscheidungsaufgabe auf der Ebene des strategischen, taktischen und operativen bzw. operie-renden Managements unterschiedliche Informationsarten benötigt werden [Koreimann 1976, S45; Horváth 1998a, S. 366; Botschatzke 1996, S. 102 f].

Stra-tegisches

Management

TaktischesManagement

OperierendesManagement

Ausführende Ebene

Massendaten überdie betrieblichenProzesse

RepetitiveEinzelinfor-mationen

Objektgebundene,funktionstypischeSteuerungs- undKontrollinformationen

Externe und Interne Informationen;Querschnittsinformationen;Ad-hoc-Informationsbedarf

Informationscharakteristik Dispositionscharakteristik

Zielsetzung, Planung, Organisation, Moti-vation, Kontrolle: integrierte u. langfristig

wirksame Prozesse zur Problemlösung

Funktionale Orientierung,mittelfristige Planung und Kontrolle der Ressourcen

Begrenzter Entschei-dungsspielraum, Einzel-

fälle, vollzugsorientiert

Operation mitEinzelereig-

nissen

Abbildung 2-2: Entscheidungsebenen des Unternehmens

Während die unteren Entscheidungsebenen insbesondere interne Informationen über die sie be-treffenden Prozesse benötigen, sind für die Entscheidungsfindung auf der Ebene des strategi-


schen Managements externe und interne Querschnittsinformationen erforderlich. Im Optimalfallgehören dazu vollständige Informationen über die Handlungsalternativen, die möglichen Um-weltzustände zum Zeitpunkt der Entscheidung, die Bewertungskriterien und deren Verknüpfungsowie die möglichen Ergebnisse bei der Auswahl einer Handlungsalternative in Abhängigkeit ei-ner gegebenen Umweltsituation [Huch/Schimmelpfeng 1994, S. 21].

Die sachlichen, zeitlichen und örtlichen Anforderungen an die Informationsversorgung ergebensich aus den Informationsbedürfnissen, die sich aus den Anforderungen der jeweiligen Entschei-dungsträger für die Erfüllung ihrer Aufgaben ableiten lassen. Da sich der problemdominierte In-formationsbedarf jedoch in der Unternehmenspraxis häufig nicht mit der verhaltensdominiertenInformationsnachfrage und dem instrumentendominierten Informationsangebot deckt, besteht dieInformationsversorgungsfunktion des Controlling in der optimalen Gestaltung und Koordinationvon Informationsnachfrage, -bedarf und -angebot.

Das Controlling muß dabei zunächst den Informationsbedarf feststellen, der für die zu treffendenEntscheidungen besteht, um dann eine entsprechende Bereitstellung der Informationen durch dasInformationssystem zu gewährleisten. Hierbei gilt es für das Controlling, mögliche Diskrepanz-bereiche zwischen Informationsbedarf, Informationsnachfrage und bereitgestellten Informationenzu minimieren, also Informationsüber- bzw. -unterdeckungen zu vermeiden [Steinle et al. 1998,S. 25; Huch/Schimmelpfeng 1994, S. 5 und 21].

Abbildung 2-3 stellt den erläuterten Zusammenhang zwischen Informationsangebot, -bedarf und-nachfrage graphisch dar [Weber 1998, S. 315 ff; Horváth 1998a, S. 349]. 15

Informations-nachfrage(verhaltens-dominiert)

Informations-angebot

(instrumenten-dominiert)

Informations-bedarf

(problem-dominiert)

Infor-mations-

stand

Abbildung 2-3: Zusammenhang zwischen Informationsangebot, -bedarf und -nachfrage

Durch die Abstimmung von Informationsangebot, -bedarf und -nachfrage wird dem Controllingeine umfassende Informationsfunktion zugewiesen, die letztlich eine entscheidungsbezogene,

15 Vgl. dazu Link [Link 1996, S. 191 ff] und die dort angegebene Literatur sowie Schinzer, Lix, Kornblum, Huch

und Groffmann [Schinzer 1996b, S. 45 f; Lix 1995, S. 186 f; Kornblum 1994a, S. 97 ff; Huch 1993, S. 26 f;Groffmann 1992, S. 12 ff].


aggregierte und anpassungsfähige Informationsbereitstellung bedeutet. Die Qualität der Informa-tionsversorgung durch das Controlling hängt dabei in hohem Maße von der Qualität der verwen-deten Informationen, des Informationsversorgungssystems und der bereitstehenden Datenbasis ab[Reichmann et al. 1993, S. 472; Huch/Schimmelpfeng 1994, S. 7].

Die wichtigste innerbetriebliche Informationsbasis ist das betriebliche Rechnungswesen. Nebendem Rechnungswesen kann das Controlling auf die Betriebsdatenerfassung zugreifen, die sich anMengen und Zeiten orientiert und beispielsweise Informationen über Material und Produktions-daten liefern kann. Im Rahmen der Datenerfassung des unternehmensexternen Bereichs muß un-terteilt werden in solche Daten, die vom Unternehmen selbst erhoben werden und solche, die vonexternen Institutionen zur Verfügung gestellt werden [Reichmann 1997, S. 11 f; Reichmann1993, S. 136].

Die Informationsbasis determiniert die Leistungsfähigkeit des Informationsversorgungssystemsals Subsystem der Führung und damit die Leistungsfähigkeit des Controllingsystems. Die Infor-mationen werden so zum limitierenden Faktor der Leistungsfähigkeit bei der Umsetzung undRealisierung eines Controllingsystems [Reichmann et al. 1993, S. 472].

Planungs- und KontrollfunktionPlanung und Kontrolle lassen sich ebenso wie die Informationsversorgung als Subsysteme derUnternehmensführung verstehen und stellen gleichzeitig wesentliche Controllingfunktionen dar,welche die Entwicklung von Planungsverfahren, die Realisierung des Planungsprozesses sowiedas Aufzeigen der finanziellen Wirkungen unterschiedlicher Planungsalternativen umfassen[Weber 1998, S. 292-294; Weber 1993, S. 489].16

Der gesamte Entscheidungsprozeß kann als Planungsprozeß angesehen werden und beinhaltetunter Einbezug der Entscheidungsphase „das Fällen von Führungsentscheidungen auf Basis sy-stematischer Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung künftigen Geschehens.“ [Hahn 1996,S. 45] Planung umfaßt demnach die Problemstellungsphase, die Suchphase, die Beurteilungspha-se und die Entscheidungsphase.17

Planung als zukunftsgerichtetes Entscheidungshandeln ist stets dem Irrtumsrisiko des falschenEntwurfs zukünftigen Handelns ausgesetzt. Hieraus resultiert zwingend die Notwendigkeit derKontrolle, um mögliche Realisationsabweichungen zu erkennen sowie mögliche Zielanpassun-gen und -veränderungen rechtzeitig vornehmen zu können. Planung und Kontrolle weisen somitnicht nur starke Affinitäten, sondern unabdingbare Wechselwirkungen auf, so daß Planung undKontrolle im folgenden funktional als Einheit betrachtet werden [Steinle et al. 1998, S. 181 f;Zahn 1997, S. 68; Horváth 1998a, S. 167].18 Die aufgeführten Phasen des Planungsprozesseswerden daher durch entsprechende Kontrollvorgänge ergänzt, wodurch eine Ungewißheitsredu-zierung bezüglich der Annahmen, der Zielsetzungen, der Mittel und des Verhaltens der Beteilig-ten angestrebt wird.

16 Die empirische Entwicklung der Planung in der deutschen Betriebswirtschaftslehre sowie eine Abgrenzung

wichtiger Planungsmerkmale und -arten wird im Zusammenhang mit der Definition des Begriffes Planung bei Fi-scher dargestellt [Fischer 1989, S. 13 ff]. Vgl. auch Abschnitt 3.1.3.1.

17 Die graphische Darstellung der Planungsphasen findet sich bei Hahn [Hahn 1996, S. 46]. Vgl. auch Adam zumPlanungsprozeß [Adam 1996, S. 31 ff].

18 Die enge Wechselwirkung von Planung und Kontrolle wird durch folgendes Zitat von Zahn verdeutlicht: „Kon-trolle ist ohne Planung nicht möglich, und Planung macht ohne Kontrolle keinen Sinn.“ [Zahn 1997, S. 68]


Kontrolle setzt das Feststellen von Ist-Größen voraus und beinhaltet im wesentlichen den Ver-gleich von Soll-Größen und Ist-Größen zur Ermittlung des Ergebnisses des Handelns. Haupt-zweck der Kontrolle ist somit die Sicherung der Planerfüllung [Hahn 1996, S. 47 f].

KoordinationsfunktionNach Horváth umfaßt die Koordinationsfunktion des Controlling einerseits den Entwurf und dieImplementierung von Planungs- und Kontrollsystemen sowie von Informationsversorgungssy-stemen. Andererseits sind innerhalb des bestehenden Systemzusammenhangs auch laufende Ab-stimmungen vorzunehmen, Störungen zu beseitigen und die erforderliche Informationsversor-gung sicherzustellen. Im ersten Fall kann gemäß Horváth von systembildender Koordination, imzweiten Fall von systemkoppelnder Koordination gesprochen werden [Horváth 1998a, S. 120ff].19

Die Koordinationsaufgabe des Controlling besteht - neben der stetigen Verbesserung des Pla-nungs- und Kontrollsystems - speziell darin, das Management bei der Planungsdurchführung zuunterstützen, Planungs- und Kontrollprozesse zu koordinieren sowie insbesondere die Einzelplä-ne zu einem stimmigen, strategiebezogenen Gesamtplan zusammenzufassen [Steinle et al. 1998,S. 25].

Da aufgrund der unterschiedlichen Verteilung des planungsrelevanten Wissens eine Vielzahl ver-schiedener Mitarbeiter und Instanzen am Planungs- und Kontrollprozeß beteiligt sind, erscheintfür die weitere Betrachtung eine Differenzierung nach der Koordinationsform der Planungs-schritte sinnvoll und erforderlich. Von den in der Literatur diskutierten Koordinationsmechanis-men sind in der Praxis insbesondere die Koordination durch Programme als hierarchische Koor-dinationsform sowie die Koordination durch Selbstabstimmung von Bedeutung [Weber 1998, S.124, Steinle et al. 1998, S. 187; Horváth 1998a, S. 118].20

Die Koordination durch Programme drückt sich in festen Planungs- und Budgetierungskalendernaus, in denen Art und Inhalt der Teilpläne und die für sie geltenden Erstellungs- und Abstim-mungstermine genau festgelegt sind. Die Form der Programmkoordination setzt hohes Wissenüber die zu koordinierenden Prozesse voraus und eignet sich daher nur für Planungsprozesse, diegeringer Unsicherheit unterliegen. Im allgemeinen erfolgt eine Koordination der operativen Pla-nung daher durch Programme.

Sofern hohe Unsicherheit über Inhalt, Umfang und Träger von Planungsprozessen besteht, er-weist sich eine Koordination durch Selbstabstimmung als effizient. Eine solche Situation ist bei-spielsweise im Bereich der strategischen Planung anzutreffen. Der Planungskalender wird in die-sem Fall durch wenige Rahmenvorgaben, wie z.B. den Fertigstellungstermin und die Übergabe-werte an andere Planungsebenen, ersetzt [Weber 1998, S. 124 f; Weber et al. 1997a, S. 275].

2.1.1.3 Unterstützung der Controllingfunktion durch das ControllingsystemNeben dem Planungs- und Kontrollsystem und dem Informationsversorgungssystem stellt daskoordinationsorientierte Controllingsystem das dritte Führungsteilsystem dar. Seine Aufgabe

19 Vgl. Abschnitt 2.1.1.1.20 Zu den unterschiedlichen Koordinationsmechanismen vgl. Kieser und Kubicek [Kieser/Kubicek 1992, S. 104-

117].


liegt nicht nur in der Abstimmung zwischen den vorgenannten Systemen, sondern bezieht sichauch auf die Koordination innerhalb des Planungs- und Kontrollsystems sowie innerhalb des In-formationsversorgungssystems.21 Zur Beschreibung des Controllingsystems sind dessen Ziele,Elemente und die Beziehungen zwischen den Elementen anzugeben. Elemente eines Controlling-systems sind die Controllingaufgaben, die Controllingorganisation sowie die Controllinginstru-mente [Horváth 1998a, S. 143; Steinle et al. 1998, S. 10 f].22

Das Controllingsystem ist die Konkretisierung der Controllingkonzeption durch die branchen-und unternehmensbezogene Festlegung bestimmter Konzeptionsparameter. Im Controllingsystemwird festgelegt, welche Aufgabenstellung in welchen Unternehmensbereichen zu analysierensind, welche betriebswirtschaftlichen und DV-technischen Instrumente, Systemelemente und Re-chengrößen verwendet werden [Reichmann 1997, S. 13].

Abbildung 2-4 stellt als Planungs- und Kontrollsystem, das Informationsversorgungssystem so-wie das Controllingsystem als Subsysteme des Führungssystems dar. Dabei wird die systembil-dende und systemkoppelnde Koordinationsaufgabe des übergreifenden Controllingsystems her-vorgehoben. Darüber hinaus werden die Beziehungen der Führungsteilsysteme zum Ausfüh-rungssystem sowie zu Informationen dargestellt [Horváth 1998a, S. 111].

Planungs- undKontrollsystem

Informations-versorgungs-

system

Führungssystem

Informationen

Controlling-system

Informationen

Geld

systembildende u.systemkoppelnde

Koordination

AusführungssystemGüter

Abbildung 2-4: Controllingsystem

Dadurch, daß die Informationen den einzelnen Entscheidungsebenen entsprechend ihrer differen-zierten Informationsbedürfnisse zur Verfügung gestellt werden, trägt das Controllingsystem zurPlanabstimmung und Koordination aller betrieblichen Teilbereiche bei und wirkt damit einerdem gesamtbetrieblichen Erfolgsziel widersprechenden Suboptimierung von Teilbereichen ent-gegen [Reichmann et al. 1993, S. 467].

21 Damit sind die systemkoppelnden Koordinationsaufgaben umschrieben. Zu ihnen treten die systembildenden

Aufgabenfelder der Koordination unter denen insbesondere die koordinierte Gestaltung der Strukturen und Pro-zesse vorgenannter Systeme zu verstehen ist.

22 Vgl. Abbildung 2-1.


Für den weiteren Verlauf der Arbeit wird das Controllingsystem folgendermaßen definiert:

Unter einem Controllingsystem wird ein Informationssystem verstanden, welches den Ent-scheidungsträgern eines Unternehmens die Informationen zur Verfügung stellt, die sie füreine zielgerechte Planung, Steuerung und Kontrolle ihrer Handlungen benötigen. Das Con-trollingsysteme erfaßt, verarbeitet und bewertet Informationen und bereitet sie für dieAdressaten auf. Unterstützt wird das Controllingsystem durch das Planungs- und Kontroll-sowie das Informationsversorgungssystem.

Controllingsysteme basieren auf Administrations- und Dispositionssystemen und integrieren ver-schiedene Controllinginstrumente, wie z.B. das betriebliche Rechnungswesen und betrieblicheKennzahlensysteme, die sie computergestützt zur Verfügung stellen. Durch die Integration vonPlanungs- und Kontrollsystemen unterstützen Controllingsysteme die strategische und operativePlanung und die sich daran anschließenden Entscheidungen, die Überwachung der durchgeführ-ten Entscheidungen in Hinblick auf die Unternehmensziele sowie gegebenenfalls das Einleitennotwendiger Steuerungsmaßnahmen zur Zielerreichung [Biethahn/Fischer 1994, S. 34 f].

Nach diesen grundsätzlichen begrifflichen Abgrenzungen werden im folgenden unterschiedlicheEntwicklungen und Trends im Controlling dargestellt, um im weiteren Verlauf der Arbeit diedaraus resultierenden funktionalen Anforderungen an informationstechnologische Controllingsy-steme ableiten zu können.

2.1.2 Entwicklungstendenzen des ControllingDem Wandlungsdruck der Märkte entsprechend muß das Controlling in hohem Maße anpas-sungs- und entwicklungsfähig sein. Die Umsetzung dieser Anforderung spiegelt die Entwicklungdes Controlling von der klassischen Kontrolle zum umfassenden Steuerungsinstrument wider.Bei zukünftigen Controllingkonzeptionen werden zunehmend Attribute wie prozeßorientiert,teamorientiert, selbsteuernd, antizipativ und früherkennend sowie ganzheitlich und vernetzend inden Vordergrund rücken [Steinle et al. 1996, S. 411].23

Die Weiterentwicklung des klassischen, institutionalisierten Controlling führt zu einer prozeß-und teamorientierten Umgestaltung des Controllingsystems mit eigenverantwortlicher Selbst-steuerung.

2.1.2.1 Wandel des ControllingverständnissesBestehende Controllingkonzeptionen betonen Stabilität, Kontrolle und Effizienz von einzelnenAbteilungen, Maschinen und Mitarbeitern und sind insbesondere durch folgende Merkmale ge-kennzeichnet [Horváth 1995a, S. 192]:

• Reine Ergebnis- und Kostenorientierung,

• Fehlende Prozeßorientierung,

• Vergangenheitsorientierung,

• Hohe Komplexität durch ausgeprägte Controllinghierarchie,

23 Eine Übersicht der wesentlichen Entwicklungen der letzten Jahre im Controlling sowie entsprechende Quellen-

angaben finden sich bei Seidenschwarz [Seidenschwarz 1997, S. 49].


• Akzeptanzprobleme durch zu starke Kontrollorientierung sowie

• Mangelnde Informationsversorgung durch das Controlling.

Diese Eigenschaften bewirken eine mangelnde Identifizierung der Mitarbeiter mit den vorgege-benen Zielen, Informationsdefizite sowie eine mangelnde Transparenz der Effizienz und Effekti-vität von Prozessen.

Entscheidende Impulse für einen Umbruch und die Umgestaltung des klassischen Controllinggibt insbesondere die Prozeßorientierung, d.h. die Reduzierung der aufbau- und ablauforganisato-rischen Schnittstellen in Verbindung mit einer Funktionsintegration, sowie die Teamorientierung,die eine eigenverantwortliche Selbststeuerung des Controlling impliziert. Diese Grundprinzipienhaben wesentlich zu einer veränderten Denkhaltung im Controlling beigetragen und führen zufolgenden Konsequenzen für das Controlling [Horváth 1996, S. 937]:

• Das Controlling muß prozeßorientiert werden und selbst eine Prozeßstruktur erhalten.

• Die Planungs- und Steuerungsfunktion muß teamorientiert auf „Self-Controlling“24 ausge-richtet sein, d.h. es muß der Aufbau dezentraler Controllingeinheiten mit teilautonomerWahrnehmung von Controllingaufgaben erfolgen.

• Die Unternehmensprozesse werden durch marktorientierte Zielpreise und -kosten dimensio-niert und durch direkte Meßgrößen gesteuert.

Vor dem Hintergrund dieser Anforderungen ist es erforderlich, die Fokussierung des klassischenControlling auf das betriebliche Rechnungswesen um eine Team- und Prozeßorientierung zu er-gänzen sowie das Controllingsystem verstärkt auf horizontale Prozesse auszurichten. Diese Ver-änderungen resultieren im Gegensatz zu einem traditionellen Controllingverständnis in einemprozeß- und teamorientierten Controllingverständnis, das im nächsten Abschnitt näher erläutertwird. Tabelle 2-1 veranschaulicht den Wandel im Controllingverständnis in Anlehnung an Wil-demann anhand der wesentlichen Unterscheidungsmerkmale, die im folgenden ausführlicher er-läutert und mit Inhalten verbunden werden [Wildemann 1997, S. 42 ff].

24 Reichmann beschreibt Self-Controlling als die Erarbeitung von Konzepten und Instrumenten zur Sicherstellung

einer kontinuierlichen Selbstkontrolle der Sachzielerreichunmg auf der ausführenden Ebene des Unternehmens[Reichmann 1996, S. 569]. Vgl. zum Begriff Self-Controlling auch Picot und Böhme, Eichenseher und Hofstetter[Picot/Böhme 1999, S. 8 ff; Eichenseher 1997, S. 27 ff; Hofstetter 1993, S. 45 f] sowie die dort aufgeführte Lite-ratur.


Traditionelles Controllingverständnis Prozeß- und Teamorientiertes Controllingverständnis

Fremdkoordination Eigenkoordination

Fremdkontrolle Selbststeuerung

Innenorientiert Innen- und außenorientiert

Stufenweise oder radikale Veränderung Kontinuierliche Verbesserung

Konzentration auf direkte Bereiche Direkte und indirekte Bereiche

Funktions- bzw. bereichsspezifisches Denken Bereichsübergreifendes, vernetztes Denken

Teiloptimierung Gesamtoptimierung

Statisches Systemdenken Dynamisches Systemdenken

Mengen- und Wertziele Mehrdimensionale Zielkataloge

Überwiegend operativer Beurteilungsfokus Operativer und strategischer Beurteilungsfokus

Tabelle 2-1: Wandel des Controllingverständnisses

2.1.2.2 Aktuelle Entwicklungstrends des ControllingAls Konsequenz des aufgeführten Wandels des Controllingverständnisses ergeben sich die imfolgenden skizzierten aktuellen Entwicklungstrends des Controlling, auf Basis derer sich im An-schluß konkrete Anforderungen an ein prozeß- und teamorientiertes Controllingsystem ableitenlassen.

Prozeßorientierung des ControllingHintergrund dieses Anspruchs an ein zukunftgerichtetes Controlling ist die Ausrichtung der Un-ternehmensorganisation an funktions- und abteilungsübergreifenden Geschäftsprozessen, da eineausschließlich funktionale Orientierung des Controlling aufgrund der vermehrten bereichsüber-greifenden Abstimmungsprozesse immer stärker an ihre Grenzen stößt [Klein/Vikas 1999, S. 83ff; Brede 1998, S. 72; Brede 1997, S. 327; Steinle et al. 1996, S. 412]. Ein prozeßorientiertesControlling muß über Kostenstellen, Abteilungen und Funktionen hinweg Schnittstellen über-winden und die Durchgängigkeit der Handlungsstrategien unternehmensweit sicherstellen. Ent-sprechend sind die Controllingaktivitäten auf die Prozesse im Unternehmen auszurichten. Dar-über hinaus muß das Controlling selbst prozeßorientiert neu entworfen werden: es gilt, einendurchgängigen, schnellen und einfachen Controllingprozeß zu schaffen [Seidenschwarz 1997, S.52; Horváth 1996, S. 939].

Teamorientierung des ControllingWeniger Hierarchiedenken und die Umsetzung flexibler und effizienter Organisationsformenimplizieren die konsequente Dezentralisierung der operativen Steuerungsaufgaben im Control-ling. Vor dem Hintergrund des Aufbaus dezentraler Controllingeinheiten mit teilautonomerWahrnehmung von Controllingaufgaben bis hin zum Self-Controlling wird der Anteil der Eigen-steuerung durch Teams im Rahmen der gesamten Steuerungsfunktion zunehmen [Picot/Böhme1999, S. 11; Gerberich 1999, S. 42 ff; Horváth 1998b, S. 8].

Es findet eine ausgeprägte Delegation von Aufgaben und Verantwortung an einzelne Mitarbeiterund Teams statt, die flache Hierarchien und eine offene Kommunikation zwischen den Teamszur Folge hat [Brede 1998, S. 76; Scherm 1994, S. 647]. Im Gegensatz zu einer reinen Speziali-


stenaufgabe involviert ein teamorientiertes Controlling alle beteiligten Mitarbeiter. Vorausset-zung für die Umsetzung dieses teamorientierten Controllingverständnisses ist ein breit angelegterPersonal- und Organisationsentwicklungsprozeß. Der Controller wird in Zukunft verstärkt Lern-prozesse initiieren und moderieren, um eine weitgehende Selbststeuerungskompetenz der Teamsaufzubauen und abzusichern [Picot/Böhme 1999, S. 11; Steinle et al. 1996, S. 414].

Strategisches und antizipatives ControllingDie Umorientierung des Controlling von der klassischen Kontrolle zu einem steuerungsorien-tierten Controlling erfordert den Aufbau eines antizipativen Controlling im Sinne einer aktiven,vorausschauenden Steuerung des Unternehmensgeschehens. Durch den Einsatz von Früherken-nungsinstrumenten und -methoden im Controlling lassen sich schwache Signale bezogen aufChancen und Risiken frühzeitig identifizieren und problemadäquat in Form von Steuerungsmaß-nahmen berücksichtigen. Ein strategisches und antizipatives Controlling darf nicht erst einsetzen,nachdem strategische Entscheidungen getroffen sind, sondern muß den Strategiefindungsprozeßdurch geeignete Instrumentarien aktiv unterstützen [Remmel 1996, S. 3].

Ein antizipatives Controlling muß proaktiv und gestaltend sein, um möglichst früh in die Sys-tem-, Produkt- und Prozeßgestaltung eingreifen zu können. Frühzeitige Steuerungsmaßnahmenbedeuten aber in der Regel auch Informationsunsicherheit und den Verlust der Detailgenauigkeit,so daß zukunftsorientierte Steuerungsgrößen im Gegensatz zu den vergangenheitsorientiertenDaten des betrieblichen Rechnungswesens zunehmend an Bedeutung gewinnen werden [Pi-cot/Böhme 1999, S. 77; Gerberich 1999, S. 44 f; Schockenhoff 1998, S. 243; Seidenschwarz1997, S. 52]. Insgesamt sind die Controllingprozesse klassischer Controllingkonzeptionen imGegensatz zu einem antizipativen Controlling durch ein Übergewicht an Details und von zu lan-ger Dauer gekennzeichnet.


Erfolgsfaktorenorientiertes ControllingControlling ist mehr als nur wertbezogen, wenn es die Unternehmenspraxis proaktiv beeinflussensoll. Gestaltungsparameter auf Produktebene wie z.B. technische Zielwerte und auf Prozeßebenewie mengen- und zeitbezogene Kosten- und Prozeßtreiber sind für das Controlling ebenso wich-tig wie wertbezogene Aussagen. Entsprechend ist die Geschäftssteuerung mehrdimensional undschließt neben der finanziellen Perspektive auch die Kunden-, Innovations- und Performanceper-spektive mit ein [Gerberich 1999, S. 42 ff; Brede 1998, S. 74; Brede 1997, S. 327; Seiden-schwarz 1997, S. 53].

Vor diesem Hintergrund muß ein erfolgsfaktorenorientiertes Controlling die wettbewerbskriti-schen Erfolgsfaktoren identifizieren und deren marktgerechte Steuerung durch direkte Meßgrö-ßen initiieren. Diese Meßgrößen sollten vor allem darauf ausgerichtet sein, die Kernprozesse zubeurteilen sowie Umfeldveränderungen frühzeitig zu erkennen, um somit die langfristige Überle-bensfähigkeit eines Unternehmens zu sichern. Dabei stehen weniger Genauigkeit und Differen-ziertheit der zugrunde gelegten Erfolgsmaßstäbe im Vordergrund, sondern vielmehr deren Ver-ständlichkeit, Meßbarkeit und Manipulationsicherheit. In vielen Fällen können neben wertbezo-genen Größen qualitäts-, mengen- und zeitbezogene Kennzahlen eine geeignete Beurteilungsba-sis darstellen [Staiger 1998, S. 47; Vikas 1997, S. 331].

Während das Controlling in der Vergangenheit vor allem von einseitigem Kostendenken geprägtwar, hat es somit zukünftig in stärkerem Umfang mehrdimensionale Kosten- und Leistungsgrö-ßen zu berücksichtigen und zur Lösung komplexer Verhaltensmechanismen beizutragen.

Ganzheitliches ControllingDas funktionale Controlling klassischer Prägung vertieft die vorhandenen Schnittstellen im Un-ternehmen und unterstützt bereichsorientierte Suboptima. Im Gegensatz dazu stehen bei einemganzheitlichen Controlling die Zusammenhänge und Vernetzungen im Rahmen der betrieblichenAbläufe im Vordergrund der Betrachtung. Um dieses Verständnis auch entsprechend umsetzenzu können, ist es erforderlich, einen durchgängigen, schnellen und einfachen Controllingprozeßzu schaffen, der abteilungs- und funktionsübergreifend gestaltet ist und sich an den Unterneh-menszielen orientiert [Horváth 1998b, S. 15; Horváth 1995a, S. 196].

Die dargestellten Entwicklungsrichtungen im Controlling lassen sich nicht eindeutig gegeneinan-der abgrenzen, sondern beeinflussen und ergänzen sich gegenseitig. Im weiteren Verlauf der Ar-beit werden insbesondere die zentralen Entwicklungen der Prozeß- und Teamorientierung fokus-siert, die im Kontext der zu untersuchenden Computerunterstützung der Controllingprozesse einehohe Relevanz aufweisen. Das prozeß- und teamorientierte Controlling soll im weiteren Verlaufder Arbeit als Ansatz verstanden werden, der die Erkenntnisse und Anforderungen der darge-stellten Entwicklungsrichtungen und -trends des Controlling unter dem Aspekt der prozeßorien-tierten Steuerung, Planung und Kontrolle integriert.

Abbildung 2-5 veranschaulicht zusammenfassend die aktuellen Entwicklungstrends im Control-ling, die im weiteren Verlauf der Arbeit im Kontext der Möglichkeiten einer informations-technologischen Unterstützung untersucht werden.


Prozeß-orientierung

Stra

tegisc

h-

antiz

ipat

ive

Orient

ierun

gErfolgs-

faktoren-

orientierungGanzheit-

lichkeitTeam-orientierung

• Bereichs- und funktionsübergreifendes Controlling• Ausrichtung am Leistungserstellungsprozeß

• Umsetzung eines durchgängigen,schnellen Controllingprozesses

• Aktive undvorausschauendeUnternehmens-steuerung

• operativer und strate-gischer Beurteilungs-fokus

• Einsatz von Früherken-nungsinstrumenten aufBasis mehrdimensio-nalerZielgrößen

• proaktives undgestaltendesControlling

• Dezentralisierung und teil-autonome Wahrnehmung derControllingaufgaben

• Umsetzung von “Lean- und Self-Controlling”• Delegation von Verantwortung an Teams

• Ganzheitliches, bereichsübergreifendesControllingverständnis

• Vermeidung bereichsorientierter Suboptima• Fokussierung auf Zusammenhänge und Vernetzung

im Sinne der Gesamtoptimierung

• Steuerung anhandwettbewerbs-kritischer Erfolgs-faktoren

• Steuerung von ver-ständlichen, meß-barenund mani-pulationssicherenErfolgspotentialen

• Berücksichtigungmengen-, zeit- undleistungsbezogenerGrößen

Entwicklungstrendsdes Controlling

Abbildung 2-5: Aktuelle Entwicklungstrends im Controlling

2.1.3 Prozeßorientierung im ControllingDer folgende Abschnitt systematisiert zunächst die Eigenschaften der Prozeßorientierung undidentifiziert darauf aufbauend wesentliche Elemente und Merkmale, die für ein prozeßorientier-tes Controlling von Bedeutung sind. Abschließend werden die Auswirkungen der Prozeßorientie-rung auf die Gestaltung des Controllingsystems skizziert.

2.1.3.1 Begriff und Abgrenzung der ProzeßorientierungDie prozeßorientierte Unternehmensgestaltung fordert im Gegensatz zur traditionellen Funkti-onsorientierung, daß Unternehmen nicht mehr primär arbeitsteilig in funktionalen Hierarchien,sondern nach ihren Geschäftsprozessen organisiert werden [Picot/Böhme 1999, S. 65; Mau-rer/Schwickert 1998, S. 9]. Die Prozeßorientierung ist Bestandteil verschiedener Ansätze derBetriebswirtschaftslehre zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen und wirdinsbesondere von angelsächsischen Autoren unter mehreren Bezeichnungen, wie z.B. BusinessProcess Reengineering, Core Process Redesign oder Process Innovation propagiert.25 Die we-sentliche Gemeinsamkeit der unterschiedlichen Ansätze bringt folgendes Zitat zum Ausdruck:

"Wir definieren einen Unternehmensprozeß als Bündel von Aktivitäten, für das ein odermehrere unterschiedliche Inputs benötigt werden und das für den Kunden ein Ergebnismit Wert erzeugt." [Hammer/Champy 1994, S. 52]

25 Die Vertreter der unterschiedlichen Ansätze sind mit den entsprechenden Literaturangaben bei Picot und Franck

aufgeführt [Picot/Franck 1996, S. 13]. Eine 1994 von Picot und Böhme durchgeführte Untersuchung bei Groß-unternehmen in Deutschland ergab, daß Reengineering in engem Zusammenhang mit prozeßorientierter Unter-nehmensgestaltung gesehen wird; fast 60% der Befragten sehen sogar eine starke Überlagerung. Lean Manage-ment und Total Quality Management werden als der Prozeßorientierung verwandt angesehen [Picot/Böhme 1996,S. 231].


Die Orientierung am Nutzen des Kunden ist die gemeinsame Basis der verschiedenen Prozeßauf-fassungen. Prozesse sind demnach Tätigkeitsfolgen, die Kundenwert schaffen und bereichsüber-greifendes Netzwerk aus Ressourcen und Aufgaben zur Erstellung einer genau definierten, meß-baren Leistung für einen bestimmten internen oder externen Kunden darstellen [Krahe 1998, S.17; Staiger 1998, S. 28; Picot/Franck 1996, S. 14].26 Sie sind gekennzeichnet durch einen defi-nierten Anfang (prozeßauslösendes Ereignis), einen Prozeßverantwortlichen, meßbare Eingabeund Ausgabegrößen sowie ein definiertes Ende (Endereignis). Prozesse lassen sich in Teilprozes-se und auf Elementarebene in Tätigkeiten bzw. Aufgaben untergliedern [Picot/Böhme 1999, S.65 f; Klein/Vikas 1999, S. 84; Scheer 1998a, S. 10 f]. Die prozeßorientierte Betrachtungsweisedes Unternehmens führt zu einer Abkehr vom traditionellen Abteilungs- und Funktionsdenkenund verlagert die Sichtweise wie in Abbildung 2-6 dargestellt von der vertikalen Aufbauorgani-sation auf die horizontalen, abteilungs- und funktionsübergreifenden Prozesse.27

Geschäftsführung

Einkauf FertigungKon-struktion

Auftrags-eingang

Aus-lieferung

... ... ... ... ...

Kunde Kunde

Kunde Kunde

Abbildung 2-6: Prozeß-Sichtweise

Die Ziele der Prozeßorientierung werden in Abbildung 2-7 veranschaulicht. Im Vordergrundsteht deutlich die Kundenorientierung.

Leistungsfähigkeit• Fähigkeit zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse

Beherrschbarkeit• Generelle Indikatoren: Zeit, Kosten, Qualität,

Kundenzufriedenheit• Tranzparenz und Nachvollziehbarkeit von Prozessen• Messung der Abläufe und Ergebnisse

Flexibilität• Schnelle Anpassung an dynamische Marktanforderungen

Kun

deno

rient

ieru

ng

Abbildung 2-7: Ziele der Prozeßorientierung

26 Im weiteren Verlauf werden die Begriffe Prozeß und Geschäftsprozeß synonym verwendet.27 Eine Darstellung der historischen Entwicklung der Prozeßorientierung in der Betriebswirtschaftslehre findet sich

bei Krahe [Krahe 1998, S. 18 ff].


Ausgehend von dem Begriff des Geschäftsprozesses konstituieren die folgenden Eigenschaftendie Prozeßorientierung [Picot/Böhme 1999, S. 66; Maurer/Schwickert 1998, S. 9 f]:

• Geschäftsprozesse enthalten ausschließlich stark am Kunden ausgerichtete, wertschöpfendeAktivitäten.

• Die Messung des Prozeßverlaufs und der Prozeßleistung dient der Beherrschung der Prozesseund der Beurteilung der resultierenden Marktleistungen. Primäre Meßgrößen von Prozessensind Zeit, Kosten, Qualität, Produktivität und Kundenzufriedenheit [Eversheim 1996, S. 27ff].

• Geschäftsprozesse sind grundsätzlich möglichst einfach, beherrschbar und anpaßbar zu kon-struieren. Prozesse werden nicht mehr in bereichsweisen und funktionalen Schritten, sondernvon Anfang bis Ende einheitlich betreut. Für die aufbauorganisatorische Gestaltung des Un-ternehmens impliziert dies, daß für die jeweiligen Prozesse verantwortliche Mitarbeiter - so-genannte „Process Owner“ - benannt werden, und daß Kompetenzen und Verantwortung aufwenige Mitarbeiter und insbesondere auf Teams verteilt werden. Die vertikale Arbeitsteilungist demnach wesentlich zu reduzieren [Picot et al. 1998b, S. 222; Spreitzer 1997, S. 225].

• Sowohl die Aufbauorganisation als auch die Informations- und Kommunikationstechnik sindan den Flexibilitätserfordernissen der Prozeßstrukturen ausgerichtet.

• Prozeßorientierte Organisationsstrukturen lassen sich mit Hilfe der Geschäftsprozeßmodellie-rung in Form von Prozeßmodellen dokumentieren, formalisieren und visualisieren [Mau-rer/Schwickert 1998, S. 10].28

Abbildung 2-8 veranschaulicht die Eigenschaften der Prozeßorientierung.

Flexible,prozeßorientierte

Informations-technologie

Messung vonZeiten, Kosten,

Qualität, Kunden- zufriedenheit

Flexible Aufbau- organisation:

Teams, geringeAufgabenteilung

Kundenorien- tierung, interne

und externeKunden-

beziehungen

Prozeß-modellierung

Standard-bearbeitung

Auftrags-eingang

SB ?

Vertrieb

SB Isterfolgt

SB isterfolgt

Sonder-bearbeitung

V

Abbildung 2-8: Eigenschaften der Prozeßorientierung

28 Die Erfassung und Abbildung der Geschäftsprozesse ist Voraussetzung für ein prozeßorientiertes Controlling.

Eine Methode der Geschäftsprozeßmodellierung stellt die ereignisgesteuerte Prozeßkette (EPK) dar, die z.B.durch das ARIS-Toolset unterstützt wird [Scheer 1998a, S. 50 ff].


Die Prozeßorientierung fordert nicht die vollständige Abschaffung der funktionalen Arbeitstei-lung, sondern deren Reduktion auf ein effektivitätsförderndes Ausmaß. Es ist daher situationsbe-dingt zwischen den Vorteilen und den Nachteilen der funktionalen Spezialisierung und denen derProzeßorientierung abzuwägen [Picot/Böhme 1999, S. 70 f; Maurer/Schwickert 1998, S. 11].

Die Ausrichtung der Organisation an aufbauorganisatorischen Strukturen ist nicht durch Prozessesubstituierbar, sondern ergänzt die Prozeßorientierung [Reiß 1997, S. 112]. Im Gegensatz zufunktional und vertikal nach Aufgaben-, Funktions- oder Spartengesichtspunkten ausgerichtetenOrganisationskonzepten erfordert die Prozeßorientierung jedoch eine horizontale Ausrichtungder Organisation nach Kunden, Produkten und Arbeitsfolgen.

Die vertikale Ausrichtung spiegelt sich in den komplexen Kommunikationswegen, Informations-systemen und EDV-Verfahren wider. Vertikal ausgerichtete Organisationsformen tendieren daherdazu, komplexe Planungs-, Steuerungs- und Kontrollsysteme auszubilden und alle Aktivitätenauf die spezifischen Belange der jeweiligen Organisationseinheit hin auszurichten, wodurch dieOptimierung des horizontalen Informationsflusses vernachlässigt wird. Medienbrüche, Doppel-arbeiten, Inkompatibilität von Datenstrukturen, fehlende Kundenorientierung und das unzurei-chende Verständnis für den gesamten Wertschöpfungsprozeß und das Prozeßergebnis sindNachteile funktional ausgerichteter Unternehmen. Je stärker die vertikale Ausrichtung des Unter-nehmens ist, um so ausgeprägter sind die Barrieren für die horizontalen Prozesse [Nippa 1996, S.43].

Ein prozeßorientiertes Überdenken der Organisationsstrukturen ermöglicht die Identifizierungund Beseitigung von effizienzmindernden Schnittstellen sowie die konsequente Ausrichtung aufdas Endprodukt und die Kunden [Nippa 1996, S. 44]. In der Konsequenz führt dies zu einer pro-zeßorientierten Ausrichtung des Unternehmens und erfordert ein prozeßorientiertes Controlling,um die Unternehmensprozesse ganzheitlich zu gestalten, zu steuern und zu beurteilen.

2.1.3.2 Prozeßorientiertes ControllingDie Prozeßorientierung dient dazu, Unternehmen effizienter, effektiver, schneller und damit ins-gesamt wettbewerbsfähiger zu machen. Die Grundlage hierfür liefert eine prozeßorientierte Ko-sten-, Zeit- und Leistungssteuerung auf der Basis eines prozeßorientierten Controllingsystems.

Beim prozeßorientierten Controlling verkettet der Informationsfluß die vor- und nachgelagertenStufen eines Prozesses in horizontalen Regelkreisen miteinander. Statt vertikaler Controllingpro-zesse, die an den hierarchischen Führungsprozessen des Unternehmens ausgerichtet sind, domi-nieren horizontale Controllingprozesse, welche die Prozeßteams mit allen Informationen, diediese für die Planung und Steuerung ihres Geschäftsprozesses benötigen, versorgen und dadurchkoordinieren [Fischer 1996, S. 224].

Diese Planungs- und Steuerungsinformationen sind spezifisch auf den Prozeß mit seinen Inhal-ten, Engpässen, Zielen und Adressaten abgestellt. Sie werden von den Prozeßteams erhoben undin der Prozeßkette kommuniziert. Jeder Prozeßabschnitt hat sich als Lieferant für den nächstenTeilprozeß zu verstehen, so daß das Unternehmen den Prozeßschritten folgend in eine Vielzahlvon Kunden-Lieferanten-Beziehungen zerlegt wird. Entscheidend ist dabei die konkrete Bestim-mung der Anforderungen für den Input und Output der Einzelprozesse und Prozeßketten. DieUmsetzung dieser Anforderungen in eine überschaubare Anzahl meßbarer Zielgrößen ist ein ent-scheidender Schritt in Richtung eines prozeßorientierten Controlling [Weber 1997, S. 13 f].


Mehrdimensionale Steuerungsmaßstäbe, die neben monetären Steuerungsgrößen auch Prozeß-zeiten und -qualitäten berücksichtigen, dienen dabei sowohl der Steuerung und Koordination in-nerhalb eines Prozesses als auch zwischen Prozessen [Picot/Böhme 1999, S. 72 f; Gaitanides1983, S. 159]. Unmittelbare und zeitnahe Informationen sind die beste Gewähr für schnelles undeffizientes Handeln und bieten innovative Einsatzmöglichkeiten multimedialer Informationen zurUnterstützung der Prozeßteams.

Zur umfassenden Unternehmenssteuerung mit dem Ziel der langfristigen Existenzsicherung istdie Steuerung auf operativer und strategischer Ebene unabdingbare Voraussetzung. Vor demHintergrund des prozeßorientierten Controlling lassen sich daraus die Forderungen ableiten, Pla-nung soweit wie möglich durch Selbststeuerung zu ergänzen, Durchgängigkeit und Schnelligkeitder Planung gegenüber Komplexität und Genauigkeit im Detail zu priorisieren, Kontrolle soweitwie möglich als Selbst-Kontrolle zu gestalten und operatives und strategisches Controlling alsintegriertes Gesamtsystem zu betrachten. Unmittelbar mit diesen Forderungen verbunden ist dieDezentralisierung des Controlling [Eichenseher 1997, S. 54 ff]. Der entsprechende Rückgang derAnzahl von Schnittstellen reduziert den Umfang der erforderlichen Informationsweitergaben undvereinfacht die Planabstimmung, da die Abstimmung der strategischen Planungen bestimmterStabsabteilungen und dem funktional ausgerichteten Linienmanagement entfällt. Die ergebnisbe-zogenen Planungen werden in sachlicher und zeitlicher Hinsicht entfeinert und systematisch mitsachzielbezogenen Planungen, wie z.B. Zeit- und Qualitätsplanungen, verknüpft [Klein/Vikas1999, S. 87; Weber 1997, S. 24 f; Staiger 1998, S. 50].

Die Planungs- und Kontrollprozesse traditioneller, hierarchischer Controllingkonzeptionen wer-den durch komplexe integrierte DV-Systeme unterstützt, die sich nur schwer an veränderte Um-weltbedingungen und Organisationsstrukturen anpassen lassen. Das prozeßorientierte Controllingerfordert jedoch, das Controllingsystem individuell auf das Prozeßteam auszurichten und eineflexible Weiterentwicklung zu ermöglichen. Notwendig sind daher Funktionen, die einerseits diebeteiligten Mitarbeiter bei der Kommunikation, Koordination und Kooperation unterstützen undandererseits eine mehrdimensionale Informationsversorgung der Prozeßteams zur Steuerung,Planung und Kontrolle der Geschäftsprozesse gewährleisten.

Tabelle 2-2 faßt in Anlehnung an Fischer [Fischer 1996, S. 229] die entscheidenden Unterschie-de zwischen dem traditionellen, hierarchischen und dem prozeßorientierten Controlling zusam-men.


MerkmalsausprägungHierarchisches Controlling Prozeßorientiertes Controlling

Organisatorische Ausrichtung

•

•

Ausrichtung an hierarchischen, vertikalen RegelkreisenSteuerung durch separierte Controllinginstitutionen

• Ausrichtung an prozeßbegleitenden, kurzen, horizontalen Regelkreisen im Team

Organisation • Orientierung an der vorhandenen Aufbauorganisation

• Ausrichtung an Geschäftsprozessen

Prozeßbezug• Unterstützung zentral abgestimmter,

entpersonifizierter Prozesse in einer festgefügten Organisation

• Unterstützung dezentraler, kundenorientierter Prozesse in flexiblen Prozeßteams

Controlling-prozesse

•

•

Unternehmensweit standardisierteTop-Down- und Bottom-Up-PlanungZentral koordinierte Planungs-, Kontroll-und Informationsversorgungsprozesse, Vorschau- und Ist-Abläufe

• Dezentral gesteuerte Controllingprozesse bei zentraler Koordination

Steuerungszweck

• Unterstützung der Managementabläufe im Rahmen der vorhandenen Führungshierarchie

•

•

Unterstützung der Selbststeuerung der am Geschäftsprozeß beteiligten MitarbeiterGewährleistung der Kosten- und Leistungstransparenz für das Prozeßteam

Informations-systeme

•

•

•

Nutzung zentralisierter, operativer DV-Systeme mit vorgegebenen Steuerungs- und AbrechnungsmethodenFokussierung auf die Information übergeordneter ManagementebenenEinsatz komplexer, integrierter Informa-tionssysteme mit hohem Investitions-aufwand

•

•

•

•

Unterstützung der Anpassungsflexibilität derDV-Werkzeuge durch die MitarbeiterMitarbeiterzentrierte Steuerungs- und DokumentationsmethodenKommunikations- und teamorientierte DV-UnterstützungVerwendung einfacher, flexibler DV-Werkzeuge

Einsatzflexibilität

•

•

Einsatz organisatorisch separierter TechnologieVerwendung einseitig auf Controlling-prozesse ausgerichteter Systeme

•

•

Verwendung vielseitiger, flexibel gestaltbarer EndbenutzersystemeEinsatz benutzerfreundlicher und von den Mitarbeitern beherrschbarer Technologie

Differenzierungs-merkmal

Tabelle 2-2: Unterschiede zwischen hierarchischem und prozeßorientiertem Controlling

Die Umsetzung der Prozeßorientierung im Controlling kann nur gelingen, wenn gleichzeitig eineVerlagerung von Verantwortung, Handlungs- und Entscheidungsspielräumen auf die Mitarbeitererfolgt und diese eigenverantwortlich im Sinne eines Self-Controlling an der Bewältigung derControllingaufgaben mitwirken. Die Betrachtung des prozeßorientierten Controlling muß daherneben der Reduzierung der aufbau- und ablauforganisatorischen Schnittstellen in Verbindung mitder Zusammenlegung der Arbeitsinhalte sowie der Betrachtung der eingesetzten Informations-technologie gleichermaßen die organisatorischen Strukturen, das betriebliche Steuerungssystemund die Qualifikation, Denk- und Verhaltensweisen der Mitarbeiter einbeziehen. Der Begriff desteamorientierten Controlling stellt im folgenden Abschnitt einen Ansatz dar, der diese Anforde-rungen unter dem Aspekt der Dezentralisierung und Mitarbeiterorientierung im Controlling inte-griert.

2.1.4 Teamorientierung im ControllingDas prozeßorientierte Controlling ist einzubetten in ein neu strukturiertes organisatorisches undpersonelles Umfeld. Es sind Geschäftsprozesse und beherrschbare, klar abgegrenzte Prozeßab-schnitte zu definieren, die sich Prozeßteams zuweisen lassen. Die Dezentralisierung von Ent-scheidungskompetenz und damit verbunden flachere Hierarchien und der Einsatz von Teamarbeit


werden im Zusammenhang mit den Stichworten „Lean-Controlling“ und „Self-Controlling“29

diskutiert und sollen im folgenden Abschnitt unter dem Begriff Teamorientierung zusammenfas-send dargestellt werden. Dazu wird zunächst der Begriff der Teamorientierung abgegrenzt, umdarauf aufbauend die wesentlichen Eigenschaften eines teamorientierten Controlling und derenAuswirkungen auf das Controllingsystem zu betrachten.

2.1.4.1 Begriff und Abgrenzung der TeamorientierungGruppenkonzepte wie z.B. teilautonome Arbeitsgruppen oder Quality Circle wurden verstärkt imZusammenhang mit Überlegungen zur Humanisierung der Arbeit im Produktionsbereich in densiebziger Jahren diskutiert und eingeführt. Im Vordergrund stand hierbei insbesondere die Ziel-setzung, motivatorische Defizite der ausgeprägten Arbeitsteilung durch Maßnahmen zur Arbeits-anreicherung und die Möglichkeiten einer weitgehenden Selbstabstimmung zu überwinden[Kuhnert 1996, S. 137, Antoni 1996, S. 2]. Zu einer breiten und intensiven Beschäftigung mitFragen des Team Managements kam es jedoch erst Mitte der achtziger Jahre, da sich aufgrundsteigender Komplexität und Dynamik der Umwelt ein Paradigmenwechsel in der Management-lehre einstellte. Abbildung 2-9 stellt in Anlehnung an Savage den Zusammenhang zwischen derUmweltkomplexität und -dynamik und der Organisationsform des Unternehmens dar [Savage1990, S. 90]. Während sich das Entrepreneurship in einfachen und dynamischen Umwelten be-währt und komplexe, aber stabile Umwelten bürokratische Organisationsformen hervorrufen,führen in dynamischen und komplexen Umwelten teambasierte Organisationsformen zum Er-folg.30

stabil dynamisch

ein

fach

ko

mpl

ex

Zukunft

TraditionelleHierarchien

TeambasierteNetzwerkstrukturen

Entrepreneurship

Abbildung 2-9: Paradigmenwechsel in der Managementlehre

29 Nach Reichmann bezeichnen diese Begriffe die Differenzierung der Controllingaufgaben und -inhalte aufgrund

der Reduzierung der Führungshierarchien und der damit verbundenen Verlagerung und Dezentralisierung vonEntscheidungskompetenzen auf die Ebene des Lower Managements [Reichmann 1996, S. 567].

30 Petrovic beschreibt ebenso wie Antoni ausführlich die Entwicklung teambasierter Organisationsformen im Un-ternehmen [Petrovic 1993, S. 29 ff; Antoni 1996, S. 1 ff].


Die neuen Trends der schlanken Unternehmensorganisation, die Konzentration auf Geschäfts-prozesse sowie moderne Informations- und Kommunikationstechnologien verstärken derzeit dieDiskussion über teambasierte Organisationsformen und die Arbeitsform der Gruppenarbeit wie-der [Krystek et al. 1997, S. 55]. Unter schlanker Unternehmensorganisation wird dabei insbeson-dere der Abbau von Hierarchien, d.h. die vertikale Zusammenfassung von Funktionen im Unter-nehmen verstanden. Eine Voraussetzung dafür ist die Fokussierung auf den Gesamtprozeß, dernicht mehr von funktional spezialisierten Individuen, sondern von einer Gruppe bzw. einem Pro-zeßteam betreut wird. Diese Entwicklung führt zu einer Abnahme der Bedeutung der hierarchi-schen, statischen Aufbauorganisation und zu einem größeren Bedarf an flexiblen, anpassungsfä-higen Organisationsformen. Derartige Organisationsformen tendieren in die Richtung einer hier-archiearmen Teamorganisation [Teufel et al. 1995, S. 51].

Zunehmend wird dabei der Teamgedanke vom Produktionsbereich, in dem die ersten teamorien-tierten Arbeits- und Organisationsstrukturen eingeführt wurden, auch auf andere Bereiche derunternehmerischen Wertschöpfungskette ausgedehnt. Dies erscheint gerade deshalb sinnvoll undnotwendig, weil der Einsatz von Teams und die Koordination durch Selbstabstimmung in Theo-rie und Praxis eine immer größere Bedeutung gewinnen [Wicher 1999, S. 834; Ott 1998, S. 8 f;Antoni 1996, S. 1 ff; Bornschein-Grass 1995, S. 137 f; Tolksdorf 1994, S. 90 f; Schäffer 1996, S.1 f]:

• Reich bezeichnet Teams als „entrepreneurial heros“ unserer Zeit. Erfolgreiche Teams sinddurch „collective entrepreneurship“ charakterisiert, „command and control“ wird in Teamsdurch Koordination und Kommunikation ersetzt [Reich 1987, S. 80 f].

• Dichter sieht Teams im Mittelpunkt des Unternehmens der 90er Jahre: „The classic hierarchi-cal structure is no longer the sole or dominant determinant of organizational relationships. [...]teams are found at all levels of the organization.“ [Dichter 1991, S. 148 f]

• Ostroff und Smith postulieren die horizontale Organisation, deren elementarer Baustein „self-managing teams“ sind und fordern: „Combine [...] managerial and non-managerial activitiesas often as possible.“ [Ostroff/Smith 1992, S. 161 f]

• Katzenbach und Smith bezeichnen Teams als Schlüssel zur Hochleistungsorganisation. Teamssollten demnach „die grundlegende Leistungseinheit der meisten Organisationen sein.“ [Kat-zenbach/Smith 1994, S. 32]

• Krystek et al. erklären zusammenfassend: „Wenn die Prozeßorientierung auch Reibungsverlu-ste deutlich zu reduzieren vermag, so sind gleichwohl zusätzliche Maßnahmen erforderlich,die auf eine Überwindung der verbleibenden Schnittstellen zielen. In diesem Zusammenhanggewinnen betriebliche Sekundärstrukturen, speziell in der Gestalt eines prozeßorientiertenTeamsystems, immer mehr an Bedeutung.“ [Krystek et al. 1997, S. 47]

Bezogen auf die Unternehmensorganisation können Gruppen, Arbeitsgruppen und Teams unter-schieden werden. Um die Perspektiven und Potentiale der Teamorientierung im Controlling auf-zeigen zu können, ist es zunächst notwendig, eine inhaltliche Abgrenzung dieser Begriffe vorzu-nehmen. Unter einer Gruppe wird eine bestimmte Anzahl von Personen verstanden, die regel-mäßig miteinander unmittelbar in Beziehung treten und dabei einander wechselseitig beeinflus-sen. Von einer Arbeitsgruppe spricht man, wenn dieser Interaktion eine gemeinsame Aufgabezugrunde liegt. Der Teambegriff setzt neben einer gemeinsamen Aufgabe auch den Willen der


Mitglieder voraus, ein gemeinsames Ziel zu erreichen [Teufel et al. 1995, S. 9 f].31 Im weiterenVerlauf der Arbeit soll der Teambegriff in Anlehnung an Katzenbach und Smith folgendermaßendefiniert werden [Katzenbach/Smith 1994, S. 41]:

Ein Team ist eine kleine Anzahl von Menschen mit ergänzenden Fähigkeiten, die ein ge-meinsames Ziel verfolgen, eigene Leistungsmerkmale bestimmen und nach einem eigenen,aus ihrer Sicht optimalen Ansatz vorgehen und dabei harmonisieren.32

Erfolgreiche Teams lassen sich durch folgende wesentliche Kerncharakteristika kennzeichnen[Katzenbach/Smith 1993, S. 111 ff]:

• sich ergänzende Fähigkeiten,

• hohe Motivation durch gemeinsame Entscheidungen,

• gemeinsame Ziele und

• gegenseitige Verantwortung.

Die gemeinsame Aufgabe und Zielsetzung ist die Basis für die Entstehung von Teamgeist, durchden Spitzenleistungen eines Teams ermöglicht werden. Dazu ergänzen sich die unterschiedlichenFähigkeiten, Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen sowie die fachlichen, charakterli-chen und sozialen Qualifikationen der Teammitglieder gegenseitig. Teammitglieder haben eingegenseitiges Verantwortungsgefühl, so daß sich jeder einzelne für die Teammitglieder und dasTeam als Ganzes einsetzt. Ein entscheidendes Kriterium ist die Motivation, die für den Teamer-folg von zentraler Bedeutung ist und durch größere Einflußmöglichkeiten der Teammitgliederund gemeinsame Entscheidungen sowie Ergebnisse des Teams gesteigert wird. Jedes Team wirdmit den Ressourcen und der Verantwortung ausgestattet, um vollständige Produkte bzw. Dienst-leistungen oder wesentliche Teile zu erbringen. Teams haben die Aufgabe, Kunden entweder in-tern (z.B. andere Teams) oder extern zu bedienen. Anstatt autoritär zu führen, koordinieren dieTeamleiter das Team, indem sie die Teammitglieder betreuen und Team-Meetings moderieren[Picot et al. 1998a, S. 447, Katzenbach/Smith 1994, S. 45 ff].

Teams können u.a. nach dem Zweck, der Dauer und der Mitgliedschaft kategorisiert werden.33

Unter dem Gesichtspunkt der Zweckbezogenheit lassen sich Teams beispielsweise für die Sys-tementwicklung, die Qualitätsverbesserung oder für Problemlösungsprozesse einsetzen. Bezüg-lich der Dauer lassen sich dauerhafte und zeitlich befristete Teams unterscheiden. PermanenteTeams, wie beispielsweise Abteilungsteams für bestimmte Aufgabenbereiche, bestehen im Rah-men der eigentlichen Organisationsstruktur. Zeitlich befristete Teams, wie z.B. Projektteams die-nen dazu, bestimmte Unternehmensfragestellungen zu entwickeln, zu analysieren und zu erar-beiten [Picot et al. 1998a, S. 447 f].34

31 Eine detaillierte Gegenüberstellung der Charakteristika von Arbeitsgruppen und Teams findet sich beispielsweise

in tabellarischer Form bei Katzenbach [Katzenbach/Smith 1993, S. 113], Teufel [Teufel et al. 1995, S. 53] undWilmes [Wilmes 1995, S. 51 f] sowie bei Klötzel [Klötzel 1994, S. 44].

32 Ähnlich definiert auch Petrovic ein Team als eine weitgehend selbstgesteuerte Gruppe, die von außen gestellteAufgaben in Form einer kollaborativen oder koordinativen Gruppenarbeit löst [Petrovic 1993, S. 4].

33 Weitere Bestimmungskriterien für Gruppen bzw. Teams werden bei Elgass aufgeführt und erläutert [Elgass 1996,S. 99 ff].

34 Eine Darstellung der Ausprägungsformen unterschiedlicher Teamstrukturen im Unternehmen, z.B. in Form vonTask Forces, Kollegien, Adhocracy oder Qualitätszirkeln, findet sich bei Wicher [Wicher 1999].


Da in der vorliegenden Arbeit die Untersuchung der informationstechnologischen Unterstützungder Teamarbeit im Controlling im Vordergrund steht, soll im folgenden auf die Merkmale undPotentiale der Teamorientierung im Controlling eingegangen werden.35

2.1.4.2 Teamorientiertes ControllingIm Rahmen eines teamorientierten Controlling sind beherrschbare und eindeutig abgrenzbareProzeßabschnitte zu definieren, die durch Prozeßteams gesteuert werden. Diese Prozeßteamswerden als eigenverantwortliche Einheiten realisiert, die nur in zentralen, das Gesamtunterneh-men betreffenden Fragen eine Einschränkung der Autonomie erfahren. Hierdurch wird diestrukturelle Voraussetzung geschaffen, sich vom arbeitsteiligen Vertikalprinzip der Unterneh-mensorganisation zu lösen und einen neuen gestalterischen Weg in Richtung der Prinzipien derSelbststeuerung bzw. des Self-Controlling zu gehen. Das Leitmotiv des teamorientierten Con-trolling bringt somit Organisationsformen hervor, die das Kreativitäts- und Innovationsklimafördern und ein selbständiges Denken und Handeln der Mitarbeiter ermöglichen [Wildemann1996, S. 362].

Da die volle Leistungsentfaltung der Mitarbeiter im Rahmen eines teamorientierten Controllingderen Einbeziehung in Entscheidungsprozesse voraussetzt, verschieben sich Entscheidungskom-petenzen und Verantwortung vom Management zu den Mitarbeitern. Diese Entwicklung erfor-dert die Neugestaltung der Entscheidungsprozesse, die bislang oftmals auf dem einseitig verstan-denen Prinzip der Delegation basierten, nach welchem der obersten Hierarchieebene das Setzenvon Zielen und Vorgaben vorbehalten war, das mittlere Management für die Kontrolle der Auf-gabenausführung verantwortlich gemacht wurde und der untersten Hierarchieebene ausschließ-lich die Ausführung oblag.36 Dieses Vertikalprinzip mit der Anordnungskompetenz von obennach unten und der Informationspflicht von unten nach oben wird beim teamorientierten Con-trolling durch das Horizontalprinzip abgelöst, bei welchem eine Vernetzung von strategischenund operativen Aufgaben sowie eine konsequente Delegation von Entscheidungskompetenz undVerantwortung erfolgt [Theuvsen 1996, S. 69; Wildemann 1996, S. 363].

Eine sinnvolle Delegation von Verantwortung und die verstärkte Verlagerung von Handlungs-und Entscheidungsspielräumen auf die Mitarbeiter ist somit Voraussetzung für die Umsetzungdes teamorientierten Controlling und erfordert die Ausgestaltung von folgenden Bedingungen:

Für jede Art und Gestaltung von Verantwortung ist die Existenz von operationalen Handlungs-zielen erforderlich, da der Verantwortungsmechanismus nur dann funktioniert, wenn Sach- undFormalziele so bestimmt sind, daß sie meß- und umsetzbar sind und somit als Maß der Zielerrei-chung dienen können.37 Weiterhin setzt Verantwortung Handlungsfähigkeit voraus, welche dieExistenz von Kompetenz sowie fachlicher und sozialer Qualifikation der Mitarbeiter impliziert,38

35 Vgl. Liedtke sowie Bannon und Schmidt zur detaillierten Darstellung der Potentiale der Informationstechnologie

zur Unterstützung von Teamarbeit insbesondere im Controlling [Liedtke 1991; Bannon/Schmidt 1997].36 Vgl. Abschnitt 2.1.1.2.37 In der betriebswirtschaftlichen Literatur werden zwei Arten von Unternehmenszielen unterschieden: Während die

Sachziele Ausdruck des Unternehmenszwecks der Fremdbedarfsdeckung sind und sich aus den Abnehmerbe-dürfnissen ergeben, definieren die Formalziele die Form des wirtschaftlichen Handelns und finden ihren Aus-druck vor allem im Gewinnstreben [Kosiol 1961, S. 130; Horváth 1998a, S. 186]. Vgl. Fischer [Fischer 1989, S.88 ff] für eine detaillierte Abgrenzung unternehmerischer Ziele in der Betriebswirtschaftslehre.

38 Zu den Anforderungen des Team-Managements an die Mitarbeiter vgl. Picot et al. [Picot et al. 1998a, S. 452 ff].


um auf Basis entsprechender Methodenunterstützung eigenständig Maßnahmen zur Rationalisie-rung und Leistungsverbesserung zu identifizieren und umzusetzen. Die Übertragung und Über-nahme von Verantwortung erfordert daher einen situativ bestimmten Handlungsspielraum, derum so größer ist, je mehr Alternativen des Verhaltens bestehen. Wenn Prozeßteams für einenProzeß verantwortlich sind, ist es erforderlich, daß sie ihn auch beeinflussen können und dieAuswirkungen der Prozeßentscheidungen auf die Unternehmensziele allen Beteiligten transpa-rent sind. Im Prozeßteam getroffene Entscheidungen sollten sowohl in operativer als auch instrategischer Hinsicht durchsetzbar sein. Notwendig sind aus diesem Grund entsprechende Con-trolling- und Budgetierungsprozesse gepaart mit Ergebnisverantwortung für Teams [Wildemann1996, S. 362 f; Fischer 1996, S. 230].

Dem teamorientierten Controlling liegt der Gedanke zugrunde, daß die Beteiligten den Prozeßam besten kennen und daher in der Lage sind, diesen zu steuern und die Prozeßverantwortung zutragen. Zur Koordination der operativen Prozeßteams auf Arbeitsorganisations-, Prozeß- undUnternehmensebene werden aber in der Regel weiterhin hierarchische Koordinationsstrukturenbeibehalten. Diese klassische Koordination über die Zielvorgabe durch das Management und dieErgebnisrückmeldung durch die ausführenden Stellen steht jedoch im Spannungsfeld mit derSelbstorganisation und Selbstkontrolle in den Prozeßteams. Ein teamorientiertes Controlling gehtdaher dazu über, mit den Mitarbeitern der Prozeßteams die Ziele partizipativ zu vereinbaren, wo-durch eine effektivere Koordinations- und Motivationswirkung erzielt wird. Die Rolle der Füh-rungskräfte erfährt dabei eine deutliche Wandlung vom Vorgesetzten zum Moderator bzw.Coach [Horváth 1998b, S. 8; Reichwald/Koller 1996, S. 225 ff].

Einen Schritt weiter geht das im Zusammenhang mit den Modularisierungsbestrebungen im Un-ternehmen wiederentdeckte System der überlappenden Gruppen nach Likert, das versucht, dieMängel hierarchisch gestalteter Organisationsstrukturen durch die Schaffung einer teamorien-tierten, partizipativen Struktur zu beseitigen [Likert 1961].39 Dieser Ansatz sieht eine Koordina-tion der Aktivitäten im Unternehmen durch ein System von hierarchisch abgestuften, aber über-lappenden Gruppen bzw. Prozeßteams vor. Wie in Abbildung 2-10 dargestellt fungiert jeweilsein Mitarbeiter der untergeordneten Gruppe durch seine Mitgliedschaft in der jeweils höherenGruppe als Verbindungsglied zwischen den Ebenen [Eichenseher 1997, S. 213; Teufel et al.1995, S. 47 f; Picot et al. 1998b, S. 230].40

39 Die Organisations- und Führungstheorie der überlappenden Gruppen entstand Anfang der sechziger Jahre und

versteht die gesamte Unternehmensorganisation als ein System von sich überlappenden Gruppen, welche durchMitarbeiter, die als Bindeglieder fungieren (sog. linking pins), miteinander verbunden sind. Durch die Einbezie-hung der Gruppenmitglieder in Entscheidungsprozesse erfolgte eine Erweiterung des Aufgabengebietes im Be-reich von Planungs- und Kontrollaufgaben und eine Konzentration auf das Erreichen des Gruppenzieles [Likert1961].

40 Vgl. ergänzend das 1966 von Schnelle entwickelte Konzept der Teamvermaschung, das im Gegensatz zum An-satz von Likert eine hierarchieergänzende Struktur vorsieht [Eichenseher 1997, S. 211 ff].


Abbildung 2-10: Das System der überlappenden Gruppen nach Likert

Der Ansatz der überlappenden Gruppen stellt eine Möglichkeit dar, Prozeßteams horizontal undüber die unterschiedlichen Unternehmensebenen hinweg im Rahmen des teamorientierten Con-trolling zu verketten. Gleichzeitig wird es möglich, die Vorteile von Teams hinsichtlich gegen-seitiger Kooperation zu nutzen, um die Akzeptanz der partizipativ vereinbarten Ziele zu erhöhenund ihre Umsetzung zu sichern. Ziel dieses Ansatzes ist es darüber hinaus, durch kurze vertikaleund horizontale Informations- und Entscheidungswege Kommunikation, Wissenstransfer undVerantwortungsbewußtsein im Team zu fördern sowie ein günstiges Umfeld für Innovation undschnelles Agieren zu schaffen [Bornschein-Grass 1995, S. 49 f; Picot et al. 1998b, S. 231].

Durch die zunehmende Dezentralisierung im Rahmen eines prozeß- und teamorientierten Con-trolling soll eine höhere Flexibilität, eine Beschleunigung von Geschäftsprozessen und eine stär-kere Eigenverantwortung der Prozeßteams erzielt werden.41 Durch die Schaffung von Arbeits-strukturen, in denen planende, ausführende und kontrollierende Funktionen zusammengeführtwerden, wird das dezentrale Controlling in Zukunft viel intensiver mit dem dezentralen Mana-gement zusammenwirken als mit dem Zentral-Controlling. Während das Zentral-Controlling ein-heitliche Controlling-Methoden und -instrumente bereitstellen und sich als „Wissensbasis“ ver-stehen sollte, werden die dezentralen Controller als Teil der Prozeßteams in die Geschäftsprozes-se integriert [Horváth 1998b, S. 8; Horváth 1996, S. 938 f].

Über die Hierarchieebenen hinweg bilden die dezentralen Controller der einzelnen Prozeßteamszusammen mit dem Zentral-Controlling komplementär zu den Prozeßteams ein eigenständiges„Controllingteam“. Die Kommunikation, Kooperation und Koordination läßt sich im Sinne desoben dargestellten Modells realisieren und ist durch ein adäquates Controllingsystem zu unter-stützen. Hierarchische Strukturen werden somit von Teams nicht zwangsläufig bedroht, sondernvielmehr integriert. Entsprechend bezeichnen Katzenbach und Smith den Einsatz von Teams als„die beste Methode, um über strukturelle Grenzen hinweg Integration zu erreichen und Kernpro-zesse zu gestalten und voranzutreiben.“ [Katzenbach/Smith 1994, S. 18]

41 Folgende Grenzen der Dezentralisierung dürfen dabei nicht übersehen werden: die unternehmensweite Einheit-

lichkeit in bestimmten Fällen (z.B. Berichtskonsolidierungsgrundsätze), die Vermeidung von Doppelarbeiten(z.B. auf dem Gebiet der Informationsbeschaffung) sowie die erforderliche Know-how-Konzentration in speziel-len Fällen [Horváth 1995a, S. 195].


Da in der vorliegenden Arbeit die informationstechnologische Unterstützung des prozeß- undteamorientierten Controlling im Vordergrund steht, werden im folgenden zusammenfassend diewesentlichen Konsequenzen der dargestellten Entwicklungsrichtungen im Controlling auf dieGestaltung und Umsetzung eines adäquaten Controllingsystems dargestellt.

2.1.5 Zusammenfassung und Auswirkungen auf die Gestaltungdes Controllingsystems

Durch den Wandel des Controllingverständnisses werden die vorherrschenden funktionalen Or-ganisationsformen im Controlling zunehmend in Frage gestellt. Im Gegensatz dazu rückt eineprozeßorientierte Sicht des Controlling sowie die Bildung flexibler Teamstrukturen verstärkt inden Vordergrund und erfordert neue Formen der Kommunikation, Kooperation und Koordinationim Controlling. Als Konsequenz bedarf es zur Unterstützung dieser aktuellen Entwicklungen imControlling eines grundlegenden Wandels des Controllingsystems.

Analog zu abteilungs- und funktionsorientierten Organisationsparadigmen sowie vertikaler undhorizontaler Arbeitsteilung in großen Unternehmen sind heutige Controllingprozesse in hohemMaße abteilungs- und funktionsbezogen und werden nahezu vollständig von zentral orientiertenDatenverarbeitungssystemen unterstützt. Die zur Steuerung derartiger Organisationen entwik-kelten zentralisierten Planungs- und Kontrollsysteme im Sinn von „command-and-control sy-stems“ sind heute jedoch nicht mehr in der Lage, die ihnen zugedachten Aufgaben zu lösen underweisen sich für die neuen Prozeß- und Teamstrukturen als hemmend [Nippa 1996, S. 56; Hahn1996, S. 815 f]. Besonders deutlich wird diese Entwicklung bei der Betrachtung des internenRechnungswesens, das die Informationsbasis für Entscheidungen bildet. Aus der Idee, ein Unter-nehmen allein mit vergangenheitsorientierten Zahlen zu führen, entstanden sehr komplexe, dafüraber schwerfällige und falsche Signale liefernde Systeme des Rechnungswesens [Horváth 1995b,S. 257].

Die dargestellten Entwicklungstrends im Controlling stellen völlig neuartige Anforderungen andie informationstechnologische Unterstützung zur Erfüllung der Kommunikations-, Koopera-tions- und Koordinationsaufgaben innerhalb der Prozeßteams sowie zwischen diesen. Die bishe-rigen Grundprinzipien der zentralistischen Unternehmensstrukturierung und -steuerung bietenvor diesem Hintergrund keine ausreichenden Leistungspotentiale mehr. Verteilte, vernetzte undteamorientierte DV-Strukturen sind die neue Basis zur informationstechnologischen Unterstüt-zung des prozeß- und teamorientierten Controlling sowie zur Schaffung von selbstgesteuertenControllingprozessen anstelle der fremdgestalteten, hierarchischen und funktionalen Strukturen[Nippa 1996, S. 56; Horváth 1995b, S. 257].

In prozeß- und teamorientierten dezentralen Organisationen werden die Informations- undKommunikationsbeziehungen im Vergleich zu hierarchischen Organisationen vielfältiger und derKoordinationsaufwand größer. Für die informationstechnologische Unterstützung bedeutet dies,daß aufgrund von Veränderungsdynamik und Heterogenität der Unternehmensumwelt Control-lingsysteme geschaffen werden müssen, die:

• kurze Entscheidungszeiten,

• Entscheidungsdelegation und

• eine modifizierte Entscheidungskompetenz


fördern [Müller-Wünsch 1994, S. 198]. Dementsprechend müssen die horizontalen, prozeßbe-gleitenden Controllingabläufe durch ein Controllingsystem unterstützt werden, das alle Beteilig-ten über den Prozeßstatus informiert und bei der Kommunikation innerhalb der Prozeßteams so-wie bei der gegenseitigen Koordination unterstützt.

Als für alle Prozeßbeteiligten transparentes Controllinginstrument sollte sich das Controllingsy-stem einfach und flexibel an die Steuerungserfordernisse anpassen lassen und sämtliche ent-scheidungsrelevanten Informationen vollständig bereitstellen, um den Prozeßbeteiligten dieKommunikation und begründete Entscheidung zu ermöglichen [Fischer 1996, S. 227]. Voraus-setzung dafür ist ein unternehmensweit organisierter Informationszugriff sowie eine entspre-chende Infrastruktur zur Kommunikation im Controlling mit Hilfe des Controllingsystems aufder Basis von definierten, offenen Informationsarchitekturen. Im Sinne eines prozeß- und teamo-rientierten Controlling ist es dabei erforderlich, den Mitarbeitern einen erweiterten Zugang zu In-formationen über Unternehmensziele, kritische Erfolgsfaktoren und über Markt- und Konkurren-zinformationen zu ermöglichen [Bullinger/Fröschle 1996, S. 291].

Die Nutzung von offenen Groupware-Plattformen eröffnet hier neue Dimensionen der Kommu-nikation, Kooperation und Koordination im Controlling. Synchrone und asynchrone prozeß- undkommunikationsunterstützende Technologien sind hier z.B. Bürokommunikation, KnowledgeManagement, Dokumentenmanagement- und Workflow Management Systeme sowie WorkgroupComputing.42 Als weitere entscheidende und ergänzende Maßnahme zur Entscheidungsdelegati-on, Bildung von Teamstrukturen und Realisierung teilautonomer, sich selbst steuernder, flexiblerProzeßteams mit entsprechender Verantwortung ist die Einführung innovativer EIS zweckmäßig[Bullinger/Fröschle 1996, S. 291].43

Vor diesem Hintergrund bildet die Integration von EIS und klassischen Groupware-Konzeptenzur informationstechnologischen Unterstützung der Prozeß- und Teamunterstützung im Control-ling einen Schwerpunkt im Rahmen der Konzeption eines prozeßorientierten Team-Controlling-systems. Im weiteren Verlauf der Arbeit werden daher zunächst die bereits angesprochenen EISim Rahmen der Management Support Systems sowie Groupware-Konzepte als elementareGrundlagen dargestellt und erläutert.

42 Vgl. Abschnitt 2.3.43 Vgl. Abschnitt 2.2.


2.2 Executive Information Systems als Instrument des ControllingUm die Realisierbarkeit einer Prozeß- und Teamorientierung im Controlling gewährleisten zukönnen, darf die Realität der betrieblichen Informationswirtschaft nicht vernachlässigt werden.Aus diesem Grund soll im folgenden Kapitel ein Überblick über Informations- und Kommunika-tionssysteme (IuK-Systeme) und insbesondere Management Support Systems (MSS) erfolgen,um daraus ein genauer gefaßtes Anforderungsschema an ein prozeßorientiertes System zur Tea-munterstützung im Controlling ableiten zu können.

2.2.1 Informations- und Kommunikationssysteme im ControllingIuK-Systeme werden im folgenden Abschnitt speziell vor dem Hintergrund eines Einsatzes imControlling betrachtet. Auszugehen ist dabei zunächst von den Begriffen Daten, Informationenund Wissen, da diese als Grundlage für jegliche Entscheidung Schlüsselbegriffe bei der Be-trachtung von MSS darstellen. Aus diesem Grund wird zunächst eine definitorische Charakteri-sierung und Abgrenzung getroffen, um eine einheitliche Verständnisgrundlage zu schaffen. Umden betrieblichen Entscheidungsträgern bedarfsgerechte Informationen zur Verfügung zu stellen,bedarf es der IuK-Systeme, die im Anschluß an die Betrachtung von Daten, Informationen undWissen erläutert werden.

2.2.1.1 Daten, Informationen und Wissen als Grundlage der Entscheidungs-findung

Als Grundlage jeder Entscheidung ist der Begriff der Information von zentraler Bedeutung, dasämtliche Aktivitäten eines Entscheidungsprozesses mit der Gewinnung, Verarbeitung und Wei-tergabe von Informationen verbunden sind [Werner 1992, S. 8]. Da die Begriffe Daten und In-formationen häufig synonym gebraucht werden, sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, daß sichaus Daten erst durch die Interpretation des Entscheidungsträgers Informationen generieren lassen.

Daten bilden die Grundelemente der computergestützen Datenverarbeitung und werden aus Zei-chen zum Zweck der Verarbeitung gebildet. Aufgrund des fehlenden Verwendungszwecks besit-zen Daten keine eigenständige Aussagekraft und gewinnen aus einer semiotischen Sichtweisebetrachtet lediglich durch ihre Syntax, d.h. die Art und Weise ihrer Zusammensetzung, an Be-deutung.44 Daten stellen jedoch nicht nur die Grundlage, sondern auch den Träger von Informa-tionen und explizitem Wissen dar, wodurch diese gespeichert und übertragen werden können.

Erst im Zusammenhang werden aus Daten Informationen, die für den Entscheidungsträger eineBedeutung haben. Informationen sind somit entscheidungsrelevante und zweckgebundene Daten.Die Umsetzung von Daten in Informationen setzt Wissen voraus, so daß es sich bei Informatio-nen um zweckorientiertes Wissen handelt, das Entscheidungsträgern als Entscheidungsgrundlagezur Verfügung steht [Wittmann 1980, Sp. 894; Rüttler 1991, S. 29].45 Informationen werden alsAussagen verstanden, "die den Erkenntnis- bzw. Wissensstand eines Subjekts (Informationssub-jekt oder Informationsbenutzer) über ein Objekt (Informationsgegenstand) in einer gegebenenSituation und Umwelt (Informationskontext) zur Erfüllung einer Aufgabe (Informationszweck)

44 Eine Definition des Begriffs Daten wird durch DIN 44300 gegeben.45 Diese Definition ist allerdings als problematisch anzusehen, da sie den Begriff „Wissen“ integriert und somit zu

diesem einen zirkulären Bezug bildet.


verbessern." [Szyperski 1980, Sp. 904]46 In Anlehnung an die dargestellten Definitionsansätzelassen sich Informationen generell als mit einem Zweck oder einer Aussage belegte Daten defi-nieren, die vom Entscheidungsträger interpretiert und in einen übergeordneten Kontext gesetztwerden können.

Die oberste Stufe der Begriffshierarchie stellt das Wissen dar. Wissen kann als zweckgebundeneVernetzung von Informationen bezeichnet werden, d.h. Wissen besteht aus vielen Informationensowie der Kenntnis über die Zusammenhänge der Informationen [Schwarzer/Krcmar 1996, S. 9;Oppelt 1995, S. 6 ff und 195 ff]. Davenport und Prusak definieren Wissen wie folgt:

„Knowledge is a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and ex-pert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiencesand information. It originates and is applied in the minds of knowers. In organizations, itoften becomes embedded not only in documents or repositories but also in organizationalroutines, processes, practices, and norms.“ [Davenport/Prusak 1998, S. 5]

Diese Definition verdeutlicht, daß es sich bei Wissen um einen überaus komplexen Terminushandelt, der sowohl Elemente der Information als auch personenspezifische Aspekte wie Erfah-rungen, Werte und Einsichten beinhaltet. Für Nonaka und Takeuchi wird Wissen durch den In-formationsfluß in Verbindung mit den inneren Einstellungen und Werten des Empfängers gebil-det. Dadurch sind sowohl Informationen als auch Wissen als kontextspezifisch anzusehen [No-naka/Takeuchi 1995, S. 58 f].

Probst et al. betonen ferner, daß sich die Übergänge von Daten zu Informationen sowie von In-formationen zu Wissen nicht eindeutig abgrenzen lassen, sondern vielmehr stetige Wandlungs-prozesse darstellen. So lassen sich Daten, Informationen und Wissen anhand ihrer Eigenschaften,wie z.B. ihrem Strukturierungsgrad oder ihrer Kontextabhängigkeit, in ein Kontinuum einord-nen [Probst et al. 1999, S. 38 f].

Der Begriff des Wissens ist somit weit umfassender als der Begriff der Information und läßt sichnach implizitem und explizitem Wissen differenzieren.47 Implizites Wissen (tacit knowledge)ist eng mit dem Individuum verbunden, kontextspezifisch und kann nur schwer formalisiert,kommuniziert und somit mit anderen Personen geteilt werden [Nonaka/Takeuchi 1995, S. 59 f].Explizites Wissen (explicit knowledge) läßt sich hingegen ohne Schwierigkeiten verbalisieren,dokumentieren und kommunizieren und eignet sich im Gegensatz zum impliziten Wissen zurrechnergestützten Verarbeitung, da es in elektronischer Form erfaßt, gespeichert und verteiltwerden kann. Implizites Wissen muß hingegen zunächst in explizites Wissen umgewandelt wer-den, um kommuniziert und im Unternehmen zur Verfügung gestellt werden zu können [Petkoff1998, S. 51 f].48

46 Im Sinne der Nachrichtentheorie und Kybernetik werden Informationen als Nachricht verstanden, die von einem

Sender zu einem Empfänger mit dem Ziel übermittelt wird, daß der Empfänger die Nachricht wahrnimmt unddiese sein Verhalten ändert.

47 Diese Differenzierung geht auf Polanyi [Polanyi 1967] zurück, der bereits vor mehreren Dekaden ein Konzeptfür die Nutzung des impliziten Wissens entwickelte und dieses mit dem bezeichnenden Satz „we can knowmore than we can tell“ beschrieb.

48 Die Bedeutung des implizierten Wissens wird durch folgendes Zitat von Sveiby zum Ausdruck gebracht: „Expli-cit knowledge in the form of facts is therefore - metaphorically speaking - only the tip of the iceberg.“ [Sveiby1997, S. 34]


Die Abgrenzung von Daten, Wissen und Informationen wird erleichtert, indem eine Zuordnungder Begriffe zu den semiotischen Ebenen erfolgt [Probst et al. 1999, S. 36 ff; Hasenkamp/Roß-bach 1998, S. 956 f; Riempp 1998, S. 24]:

• Daten sind syntaktischer Natur; es werden Zeichen nach vorgegebenen Regeln aneinanderge-fügt. Beispiel: "PC20FY98IU2M".

• Eine Interpretation der Daten wird nur dadurch möglich, daß Semantik ergänzt wird, z.B. dieinhaltsbezogene Gruppierung und die Bedeutung der einzelnen Zeichen. Dadurch werden ausden Daten Informationen. Beispiel: "Profitcenter 20 hat im Fiscal Year 1998 einen internenUmsatz von 2 Millionen DM erwirtschaftet.“

• Wissen entsteht durch die Vernetzung von Informationen mit dem Kontext, z.B. Historie,Zielsystem oder Handlungsalternativen (pragmatische Ebene). Beispiel: „Im Fiscal Year 1997belief sich der interne Umsatz des Profitcenters 20 auf 2,5 Millionen DM; der Umsatzrück-gang ist auf niedrigere interne Verrechnungspreise zurückzuführen.“

In einem dynamischer und intensiver werdenden Wettbewerbsumfeld ist die Qualität der Infor-mationen ein Schlüsselfaktor für die Entscheidungsfindung. In diesem Zusammenhang stellenGenauigkeit, Vollständigkeit, Zusammenhang, Zugriffsmöglichkeit, Flexibilität, zeitlicher Be-zug, Transportmöglichkeit und Sicherheit wichtige Anforderungen an Informationen dar. Umdiese Anforderungen gewährleisten zu können, bedarf es betrieblicher IuK-Systeme, die Infor-mationen flexibel, effektiv und zeitnah den Anwenderbedürfnissen entsprechend zur Verfügungstellen.

Während operative IuK-Systeme den Bereich der Datenverarbeitung abdecken, richten sich MSSan der Ebene der Informationsverarbeitung aus und dienen dem Nutzer als Grundlage für die Ge-nerierung von Wissen zur Entscheidungsunterstützung. Abbildung 2-11 veranschaulicht die Un-terstützung der Daten- und Informationsverarbeitung durch operative IuK-Systeme bzw. MSS[Davenport/Prusak 1998, S. 4; Semen/Baumann 1994, S. 54].

Wissen

Informationen

Daten

Zeichen

operativeSystem

e

MSS

Mensch

Abbildung 2-11: Unterstützung der Daten- und Informationsverarbeitung

Um die Aufgaben betrieblicher IuK-Systeme genauer abgrenzen zu können, werden Informatio-nen im folgenden anhand bestimmter Kriterien differenziert und eingeordnet. Es lassen sich fol-gende Differenzierungsmerkmale von Informationen unterscheiden: Ort des Informationsanfalls,inhaltliche und funktionale Reichweite, zeitlicher Bezug, Aggregations- und Integrationsgradsowie Struktur der Informationen [Biethahn/Fischer 1994, S. 37 ff; Vetschera 1995, S. 6; Joswig


1992, S. 68; Rüttler 1991, S. 34].49 Hinsichtlich der Struktur der Informationen lassen sich quan-titative und qualitative Informationen unterscheiden. Quantitative Informationen erstrecken sichbeispielsweise auf Angaben über Kosten, Umsätze oder Gewinne. Demgegenüber können quali-tative Informationen z.B. in Form von Stellungnahmen, Expertisen, Vorschlägen sowie der Be-wertung quantitativer Informationen oder Umweltentwicklungen auftreten.50

Im folgenden werden IuK-Systeme, die betrieblichen Entscheidungsträgern im Rahmen einesprozeß- und teamorientierten Controlling bedarfsgerechte Informationen flexibel und zeitnah zurVerfügung stellen, näher beschrieben.

2.2.1.2 Informations- und KommunikationssystemeEin Informations- und Kommunikationssystem (IuK-System) stellt ein aufeinander abge-stimmtes Arrangement von personellen, organisatorischen und technischen Elementen dar,das dazu dient, Handlungsträger mit zweckorientiertem Wissen für die Aufgabenerfüllungzu versorgen [Picot/Maier 1992, Sp. 923].51

Zielsetzung eines IuK-Systems ist die Bereitstellung von Informationen zur Planung, Ausfüh-rung, Steuerung und Kontrolle der Geschäftsprozesse. Ein IuK-System integriert in diesem Zu-sammenhang die folgenden vier Komponenten:

1. Informations- und Kommunikationstechnik

2. Menschen

3. Organisationsstruktur

4. betriebliche Aufgaben und Prozesse (Anwendungen)

Einen wichtigen Bestandteil betrieblicher IuK-Systeme stellen dabei die Anwendungssystemedar, mit denen sich betriebliche Aufgaben ausführen lassen [Fischer/Herold 1995, S. 88 ff]. Nachihrem Verwendungszweck lassen sich Administrations- und Dispositionssysteme, ManagementSupport Systems sowie Querschnittssysteme unterscheiden [Stahlknecht/Hasenkamp 1997, S.359].52 Einen Überblick über die betrieblichen Anwendungssysteme gibt Abbildung 2-12.

49 Vgl. alternativ die Systematisierung von Führungsinformationen bei Kraege [Kraege 1998, S. 58 ff], der folgende

Differenzierungsmerkmale unterscheidet: Beschaffungsquellen, Formalisierungsgrad, Quantifizierungsgrad,Standardisierungsgrad, Entscheidungsobjekt, -ziel, -periodizität und -phase.

50 Qualitative Informationen werden nachfolgend auch als „weiche“ Informationen bezeichnet und gegenüberquantitativen, „harten“ Informationen abgegrenzt. Vgl. Dierker und Sander für eine detaillierte Abgrenzung[Dierker/Sander 1998, S. 117 f].

51 Im folgenden werden die Begriffe Informationssystem sowie Informations- und Kommunikationssystem synonymverwendet.

52 Bezüglich der Bürosysteme ist der Begriff „Büro“ weniger in real-physischer Sicht zu verstehen, sondern viel-mehr ist die konzeptionelle Umgebung gemeint, in deren Umfeld Menschen in Teams insbesondere Tätigkeitender Alltagsarbeit auf operativer Ebene verrichten.


Anwendungssysteme

Management SupportSystems

Administrations- undDispositionssysteme Querschnittssysteme

MIS DSS EIS Büro-systeme

Multimedia-systeme

...

Abbildung 2-12: Einteilung betrieblicher Anwendungssysteme

Administrationssysteme werden zur Verarbeitung von Massendaten sowie zur Verwaltung vonBeständen eingesetzt. Klassische Einsatzfelder der Administrationssysteme, die i.d.R. auf um-fangreiche Datenbestände zugreifen, sind z.B. die Verwaltung von Kunden-, Lieferanten- oderProduktstammdaten oder die monatlichen Lohn- und Gehaltsabrechnungen im Personalwesen.Dispositionssysteme dienen der Vorbereitung kurzfristiger, dispositiver Entscheidungen im Fallklar strukturierter Entscheidungssituationen [Schinzer 1996b, S. 46 f; Gluchowski et al. 1997, S.46]. Administrations- und Dispositionssysteme, die auch als transaktionsorientierte oder operati-ve Systeme bezeichnet werden, sind auf Basis betriebswirtschaftlicher Standardsoftware für je-den Einsatzbereich erhältlich und präsentieren sich aufgrund des zum Teil langjährigen Einsatzesals ausgereift und stabil [Chamoni/Gluchowski 1998, S. 10; Oppelt 1995, S. 10]. Die Zusammen-fassung operativer Systeme für Personalwesen, Finanzen, Fertigung, Logistik und Kundenmana-gement wird auch als ERP (Enterprise Ressource Planning)-System bezeichnet.

Management Support Systems (MSS) bauen auf den Administrations- und Dispositionssystemenauf und dienen der Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen zum richtigen Zeit-punkt in der richtigen Form. Die Nutzerkreise der Administrations- und Dispositionssystemesind im Unternehmen hierarchisch niedriger angeordnet als die der MSS, die den Entschei-dungsträgern der oberen Hierarchieebenen zuzuordnen sind. Während in operativen Systemendie effiziente Verarbeitung von Massendaten im Vordergrund steht, haben MSS die Aufgabe,komprimierte Informationen für die Entscheidungsunterstützung zur Verfügung zu stellen. Um-fang und Aggregationsgrad der Daten stellen daher wichtige Kriterien zur Abgrenzung der Ad-ministrations- und Dispositionssysteme von MSS dar. Die nachfolgend in Abbildung 2-13 darge-stellte Systempyramide verdeutlicht den beschriebenen Sachverhalt sowie die unterschiedlichenCharakteristika der Systeme [Lange 1995, S. 177; Mucksch/Behme 1997a, S. 12 ff].53

53 Anstelle des im Rahmen dieser Klassifikation benutzten Begriffes MSS ist in der Literatur auch die Bezeichnung

Planungs- und Kontrollsystem gebräuchlich [Scheer 1998a, S. 5; Mertens 1997, S. 5 ff].


Produk-tion

Ab-satz

Perso-nal

Logis-tik

ManagementSupportSystems(MSS)

Administrations-und Dispositions-

systeme

Merkmalstrategische Fragenkomprimierte Berichtenicht zeitkritischAnwendungskomfort

MSSZielsetzungDatenvolumenZeitaspektNutzung

Datenquellen operative Systeme u.externe Quellen

Merkmalkurzfristige AufgabenMassendatenzeitkritischOptimierungsfunktion

Admin.- und Dispo.systemeZielsetzungDatenvolumenZeitaspektNutzungDatenquellen hohe Integration innerhalb

operativer Systeme

Abbildung 2-13: Systempyramide und Systemcharakteristika

Ein unternehmensweites, einheitliches Informationssystem wird als integriertes Informationssy-stem bezeichnet. Durch die Datenintegration der funktional unterschiedlichen Teilsysteme solleine weitgehend redundanzfreie Form der Datenhaltung sowie eine prozeßorientierte Sicht überdie betrieblichen Funktionsbereiche ermöglicht werden [Scheer 1998a, S. 8]. Ein Hauptproblembei der Implementierung integrierter Informationssysteme stellt jedoch die vertikale Integrationvon MSS mit den operativen Systemen dar [Seufert 1997, S. 28 f; Fischer 1992, S. 7 f].

Von den operativen Systemen und den MSS lassen sich sog. Querschnittssysteme unterscheiden,die sich an allen betrieblichen Arbeitsplätzen unabhängig von der Unternehmenshierarchie ein-setzen lassen. Im allgemeinen lassen sich derartige Querschnittssysteme über Schnittstellen inKombination mit den Administrations- und Dispositionssystemen bzw. MSS nutzen [Stahl-knecht/ Hasenkamp 1997, S. 364, 441 ff]. Zu den Querschnittssystemen zählen insbesondere Sy-steme zur Büroautomation und -kommunikation, mit denen durch Einsatz von Groupware Bü-rotätigkeiten unterstützt werden.54

Im folgenden soll eine Auseinandersetzung mit dem Teil der IuK-Systeme erfolgen, die sich,unter dem Begriff MSS zusammengefaßt, als integraler Bestandteil eines prozeßorientiertenControllingsystems nutzen lassen.

2.2.2 Management Support Systems (MSS)Im Rahmen der folgenden Begriffsabgrenzungen soll der Begriff Executive Information System(EIS) näher untersucht werden. Zu diesem Zweck werden zunächst die für diese Untersuchungrelevanten Formen von Management Support Systems (MSS) dargestellt und erläutert, um an-schließend eine adäquate Definition von EIS ableiten zu können. Obwohl nicht die Absicht be-steht, die Geschichte der MSS detailliert nachzuzeichnen, ist es für ein fundiertes Verständnis derEIS unabdingbar, kurz auf die historischen Hintergründe und Abgrenzungen der einzelnen MSS-Ansätze einzugehen.

54 Der Einsatz von Groupware und Büroinformationssystemen wird vertieft im Abschnitt 2.3 dargestellt.


2.2.2.1 Abgrenzung und Klassifikation von MSSUnter dem Begriff Management Support System (MSS) bzw. Managementunterstützungssystem(MUS) werden alle Formen von Systemen zusammengefaßt, die der Unterstützung von betriebli-chen Entscheidungsträgern dienen [Rechkemmer 1999, S. 7; Mucksch/Behme 1997a, S. 14]. DerBegriff MSS bedarf jedoch einer näheren Spezifizierung, da die Systeme in einer Vielzahl vonVarianten auftreten. Dazu zählen u.a.:

• Management Information Systems (MIS),

• Decision Support Systems (DSS),

• Group Decision Support Systems (GDSS),

• Executive Information Systems (EIS).55

Die deutsche Übersetzung der Begriffe als Entscheidungsunterstützungssystem, Führungs-, Chef-oder Vorstandsinformationssystem kann zu Mißverständnissen führen, so daß im folgenden ausGründen der Übersichtlichkeit die in der angelsächsischen Literatur gebräuchlichen Terminiverwendet werden.56 Die intelligente und kreative Nutzung von unternehmensweit verfügbaremWissen wird auch unter dem Begriff Business Intelligence zusammengefaßt. Dieser Begriff wur-de 1989 von der Gartner Group geprägt und beschreibt Methoden für die Nutzung von Daten undDatenbanken für die Entscheidungsfindung [Krahl 1998, S. 42]. Business Intelligence bezeichnetsomit weniger Software-Produkte als vielmehr die Prozesse im Zusammenhang mit deren Ein-führung und Nutzung. Der Begriff Business Intelligence wird folgendermaßen definiert:

„Business Intelligence is the process of transforming data into information and, throughdiscovery into knowledge.“ [Mucksch/Behme 1997a, S. 15] Es ist der „analytische Prozeß,der fragmentierte Unternehmens- und Wettbewerbsdaten in handlungsgerichtetes Wissenüber die Fähigkeiten, Positionen und Ziele der betrachteten internen und externen Hand-lungsfelder transformiert.“ [Grothe 1999, S. 177]57

Business Intelligence umfaßt neben der Bereitstellung strukturierter und unstrukturierter Basis-daten die Entdeckung relevanter Zusammenhänge innerhalb dieser Basisdaten sowie die gemein-same Nutzung der gewonnen Erkenntnisse zur Entscheidungsunterstützung. Entscheidende Busi-ness Intelligence-Komponenten stellen z.B. Groupware-Anwendungen und MSS dar, wobei dieIntegration der einzelnen Komponenten von zentraler Bedeutung ist [Grothe 1999, S. 177 f].

Aufgrund der Begriffsvielfalt und gleichzeitigen Begriffsunschärfe, die in der Literatur vorherr-schen, existieren zahlreiche sich teilweise widersprechende Ansätze zur möglichen Klassifikati-

55 Innerhalb der Abkürzungen deuten die Buchstaben „I“ für Information und „S“ für Support darauf hin, daß die

Entscheidungsunterstützung der jeweiligen Systeme schwerpunktmäßig durch die Informationsversorgung bzw.durch die Bereitstellung von Modellen und Methoden erfolgt [Rechkemmer 1999, S. 6].

56 Zu Begriffen und Akronymen computerbasierter Informationssysteme vgl. Oppelt, Lange und Kraege [Oppelt1995, S. 11; Lange 1995, S. 176; Kraege 1998, S. 70 ff].

57 Eine einheitliche Definition des Begriffs „Business Intelligence“ liegt nicht vor. Die zunehmende Vermarktungvon „Business Intelligence-Produkten“, die organisatorische Formation entsprechender Kompetenzzentren aufBeratungsseite sowie zahlreiche Seminarveranstaltungen weisen jedoch auf die zunehmende Bedeutung diesesBereichs hin [Grothe 1999, S. 177]. Eine Marktübersicht sowie Angaben zur bisherigen und potentiellen Markt-entwicklung bietet die Gartner Group [Gartner 1999].


on von MSS [Rechkemmer 1999, S. 21 f; Oppelt 1995, S. 134].58 Allgemein anerkannt ist jedochdie in Abbildung 2-4 verdeutlichte Unterordnung von MIS, DSS und EIS unter den Begriff MSS[Seufert 1997, S. 24].

Management Support Systems

Management Information Systems

DecisionSupportSystems

Executive Information

Systems

(Executive Support Systems)

Abbildung 2-14: Bezugsrahmen für Management Support Systems

Eine Abgrenzung der unterschiedlichen Systeme soll im folgenden unter Berücksichtigung derhistorischen Entwicklung von MSS erfolgen. Abbildung 2-15 skizziert die zeitliche Entstehungund den unterstützten Anwenderkreis der verschiedenen MSS. Während MIS in ihrer ursprüngli-chen Konzeption ersetzt wurden, bestehen DSS, GDSS, EIS sowie Administrations- und Dispo-sitionssysteme ergänzend nebeneinander.

Anw

ende

rkre

is

Zeit 1960 1970 1980 1990 2000

Top-Manage-ment

MittleresManage-ment

UnteresManage-ment

OperativeEbene

ManagementInformation

System (MIS) DecisionSupport

System (DSS)

Administrations- u. Dispositions-

systeme

ExecutiveInformation

System (EIS)G

roup

Dec

isio

n Su

ppor

tSy

stem

(GD

SS)

?

Abbildung 2-15: Entwicklung der Management Support Systems

Aufbauend auf der Entwicklungsgeschichte der MSS erfolgt im folgenden die Darstellung spezi-fischer Definitionsansätze für MIS, DSS, GDSS sowie EIS, welche auf einer technologischenund funktionalen Fokussierung beruhen.

Allgemein gilt es beim Aufbau von MSS, die Fragen der Informationsbedarfsabstimmung, -be-schaffung und -bereitstellung zu klären. Konkret sind dabei die folgenden Fragen zu beantworten[Stahlknecht/Hasenkamp 1997, S. 427 f; Hofstetter 1993, S. 58 f]:

1. Welche Informationen sollen in das MSS aufgenommen werden? 58 Eine Übersicht der wichtigsten Abgrenzungsversuche computergestützter Informationssysteme findet sich bei

Rüttler [Rüttler 1991, S. 55]. Teilweise werden in der Literatur EIS, die zusätzliche DSS-Funktionen zur Verfü-gung stellen, abgegrenzt und als sogenannte Executive Support Systems (ESS) bezeichnet [Rechkemmer 1999, S.6]. Dieser weiteren Unterscheidung soll hier jedoch nicht gefolgt werden, da sich der Begriff ESS bisher weder inder Theorie noch in der Praxis durchsetzen konnte [Henneböle 1995, S. 22; Vetschera 1995, S. 85; Oppelt 1995,S. 154].


2. Wie sollen die Daten beschafft, aufbereitet und bereitgestellt werden?

3. In welcher Form sollen die Informationen durch das MSS angeboten werden?

4. Wie soll bei der Entwicklung und Einführung des MSS vorgegangen werden?

Die erste Frage ist rein betriebswirtschaftlicher Natur und aufgrund der individuellen Informati-onsbedürfnisse, Aufgaben und Kompetenzen der Systemanwender nur fallspezifisch und mitgroßem Aufwand zu beantworten, so daß im Rahmen dieser Arbeit von einer Behandlung dieserFragestellung abgesehen wird. Die Fragen zwei und drei betreffen die informationstechnologi-sche Realisierung von MSS und sollen bei der folgenden Darstellung der MSS als Untersu-chungsschwerpunkt dienen sowie im weiteren Verlauf der Arbeit detailliert untersucht werden.Die vierte Fragestellung betrifft die Projektorganisation und wird im fünften Kapitel kurz ange-sprochen.

2.2.2.2 Management Information Systems (MIS)Aus historischer Sicht entstanden bereits in den sechziger Jahren die ersten MIS, die als „Total-Systeme“ das gesamte Unternehmen in einem einzigen Informationssystem abbilden sollten.59

Das Ziel der ersten MIS war es, das gesamte Datenvolumen eines Unternehmens in einer Daten-bank ohne Redundanzen zu verwalten, um diese Informationen über standardisierte Berichte al-len Managementebenen zur Verfügung zu stellen [Stenz 1992, S. 704]. Dem Paradigma der inte-grierten Informationssysteme folgend lassen sich MIS oberhalb der Administrations- und Dispo-sitionssysteme einordnen, auf deren Daten sie direkt zugreifen. Die Eigenschaften der MIS dersechziger Jahre fassen Gluchowski et al. zu folgender Definition zusammen:

„Management Information Systems (MIS) sind EDV-gestützte Systeme, die Managern ver-schiedener Hierarchieebenen erlauben, detaillierte und verdichtete Informationen aus deroperativen Datenbasis ohne (aufwendige) Modellbildung und logisch-algorithmische Bear-beitung (Anwendung von anspruchsvollen Methoden) zu extrahieren.“ [Gluchowski et al.1997, S. 152]

Als Zielvorgaben wurden folgende Anforderungen von seiten des Managements definiert[Struckmeier 1997, S. 11; Jahnke 1991, S. 45 f]:

• Umfassende, unternehmensweite Informationsversorgung aller Führungsebenen.

• Zugriffsmöglichkeiten auf verdichtete, zentralisierte Informationen über alle Geschäftsaktivi-täten zu jedem Zeitpunkt.

• Periodische, standardisierte Bereitstellung von Berichten.

Diese Anforderungen erwiesen sich jedoch als zu hoch, da die technischen und organisatorischenRahmenbedingungen für einen erfolgreichen Einsatz der MIS weit hinter den theoretischen An-forderungen zurücklagen, so daß die MIS-Konzepte der 60er Jahre allgemein als gescheitert an-

59 Der Ansatz des „Total-System“-Konzeptes wurde in der Literatur unter dem Begriff Total Systems Approach

ausführlich diskutiert. Vgl. dazu Guthunz und Oppelt [Guthunz 1994, S. 9 ff; Oppelt 1995, S. 106 ff] sowie diedort aufgeführte Literatur.


gesehen werden [Henneböle 1995, S. 20].60 Zum Scheitern der MIS hat insbesondere beigetra-gen, daß die Systeme das vorhandene Informationsdefizit durch eine Informationsflut ersetzten,weil eine sachgerechte Filterung und Verdichtung der Basisdaten unterblieb.61 Die Analyse derweitgehend unselektierten Berichtsdaten erforderte daher von den Entscheidungsträgern dieDurchführung aufwendiger, problemspezifischer Aufbereitungs- und Verarbeitungsschritte[Gluchowski et al. 1997, S. 152 und 162; Serwas/Gutzmann 1994, S. 32].

Eine Aufsplittung in dezentralisierte sowie in Größe und Struktur weniger komplexe Systemewar in den Folgejahren eine erste Reaktion auf den gescheiterten MIS-Versuch. Beschränkt aufeinzelne betriebliche Funktionalbereiche stellen diese partiellen Sub-Systeme bereichsspezifischeMengen- und Wertgrößen in Form von periodisierten Standardberichten sowie einfacher Aus-nahme- und Bedarfsberichte zur Verfügung und dienen auch heute in vielen Unternehmen alsoperative Kontrollinstrumente.62

In dieser Form werden bspw. im Controllingbereich Controlling-Informationssysteme eingesetzt,um auf Kennziffern zuzugreifen und um Abweichungen zwischen Ist- und Budgetwerten aufzu-decken und zu analysieren [Gluchowski et al. 1997, S. 153 und 163; Joswig 1992, S. 28 f].

2.2.2.3 Decision Support Systems (DSS)Decision Support Systems (DSS) können als Nachfolger des MIS-Ansatzes aufgefaßt werdenund lassen sich auf Gorry und Scott Morton zurückführen, die ein DSS als System zur Unterstüt-zung des betrieblichen Entscheidungsträgers in semi-strukturierten und unstrukturierten Pro-blemsituationen charakterisieren [Gorry/Scott Morton 1971, S. 60 ff]. Im Gegensatz zu den MISsteht bei DSS nicht die Versorgung des Managements mit zeit- und sachgerechten Informationenim Vordergrund, sondern die effektive Unterstützung des Entscheidungsträgers im Planungs- undEntscheidungsprozeß mit dem Ziel, die Entscheidungsqualität zu verbessern. Innerhalb der Sy-stempyramide lassen sich DSS oberhalb der MIS anordnen [Gluchowski et al. 1997, S. 165 f].

DSS verfolgen ein Konzept, das von dem starren und passiven Berichtssystem der MIS hin zueinem interaktiven, endbenutzertauglichen System zur Entscheidungsunterstützung führt undfolgende Definitionsmerkmale aufweist [Oppelt 1995, S. 135; Schinzer 1996b, S. 56 f]:

• Der Computer dient zur Unterstützung, nicht zum Ersatz des menschlichen Urteilsvermö-gens.63

• Die Unterstützung des Entscheidungsträgers bezieht sich hauptsächlich auf semi-strukturierteAufgabenstellungen.

• Das Problemlösungsverfahren ist interaktiv und vollzieht sich mittels eines Mensch-Maschine-Dialogs.

60 Die Gründe für das Scheitern der MIS werden ausführlich dargestellt bei Rechkemmer, Struckmeier, Oppelt,

Behme und Schimmelpfeng sowie Werner [Rechkemmer 1999, S. 15 ff; Struckmeier 1997, S. 11 f; Oppelt 1995,S. 166 ff; Behme/Schimmelpfeng 1993, S. 4; Werner 1992, S. 36 ff].

61 Schon 1967 weist Ackoff darauf hin, daß das Hauptproblem der Informationsversorgung weniger im „lack of re-levant information“ als vielmehr in einer „over abundance of irrelevant information“ zu sehen ist [Ackoff 1967,S. B-147].

62 Unter der Bezeichnung Management Reporting System (MRS) erfolgte in den siebziger Jahren eine Reduzierungdes MIS-Konzeptes auf operative, partielle Berichts- und Kontrollsysteme [Oppelt 1995, S. 129].

63 Vgl. Hoffmann [Hoffmann 1993, S. 93] zur Unterstützung der menschlichen Kreativität durch IuK-Systeme.


• Die Entwicklung des Systems erfolgt in einem iterativen und adaptiven Prozeß von sich ab-wechselnder Gestaltung und Nutzung durch den Anwender.

• Zielsetzung ist die Verbesserung der Effektivität des Entscheidungsprozesses, weniger die Ef-fizienzsteigerung.64

Ein DSS besteht prinzipiell aus einem Datenbank-, Modellbank- und Methodenbanksystem so-wie einer Ablaufsteuerung, die diese untereinander und über eine flexible anpaßbare Benutzer-schnittstelle mit dem Anwender verbindet. Dieser Aufbau unterstützt neben dem Datenzugriffund den statistischen Funktionen insbesondere die quantitative Optimierung sowie den Einsatzvon Simulations- und Prognoseverfahren, z.B. in Form von What-if- oder How-to-achieve-Fragestellungen und Sensitivitätsanalysen [Krallmann et al. 1997, S. 149; Stanoevska 1997, S.130 ff; Struckmeier 1997, S. 13; Dressler 1997, S. 50 ff].

Zusammenfassend läßt sich ein DSS in Anlehnung an Turban und Aronson folgendermaßen de-finieren [Turban/Aronson 1998, S. 109]:

Bei einem DSS handelt es sich um ein interaktives, computerbasiertes System, das mit Hil-fe vorhandener Modelle und Methoden sowie der Verknüpfung dieser mit entscheidungs-relevanten Daten zur Unterstützung eines Entscheidungsträgers vor allem bei semi-strukturierten Entscheidungsproblemen beiträgt.65

Aufgrund ihres Modellcharakters und ihres Zuschnitts auf spezielle Problemlösungen werdenDSS im allgemeinen für einzelne funktionale Bereiche, wie z.B. den Controlling-Bereich, erstelltund eignen sich in hohem Maße für die Erarbeitung und Bewertung alternativer Lösungen sowiefür Planungszwecke. Zielgruppe von DSS sind in der Regel einzelne Entscheider der mittlerenund unteren Führungsebene sowie Stabsstellen des oberen Managements [Schinzer 1996b, S.57].

Viele betriebliche Entscheidungssituationen sind aber dadurch gekennzeichnet, daß aufgrund derKomplexität der Problemstellung und des für eine Lösung benötigten unterschiedlichen Wissensein einzelner Entscheidungsträger überfordert ist. Für die Erweiterung des DSS-Ansatzes durchdie Unterstützung nicht nur eines einzelnen Entscheidungsträgers, sondern einer Gruppe vonEntscheidungsträgern wurde zu Beginn der achtziger Jahre der Begriff Group Decision SupportSystem (GDSS) geprägt [Vetschera 1995, S. 193; Geibel 1993, S. 133 ff; Werner 1992, S.135].66 Unterstützungspotentiale bei Gruppenentscheidungen sind neben dem Austausch von In-formationen insbesondere durch die gemeinsame Problemlösung und Entscheidungsfindung ge-geben. Zur Unterstützung gruppenspezifischer Aktivitäten ermöglichen GDSS die numerischeund graphische Erfassung von Ideen und Meinungen und stellen Abstimmungs- und Bewer-tungsmittel, z.B. in Form von Listenwahlen, Gewichtungen, Punkteverteilungen und anderenKonsensfindungsmöglichkeiten zur Verfügung. Entsprechend läßt sich ein GDSS folgenderma-ßen definieren [DeSanctis/Gallup 1986, S. 191]:

64 Für eine vertiefende Zusammenfassung der Charakteristika von DSS vgl. Dressler [Dressler 1997, S. 48] sowie

die dort aufgeführte Literatur.65 Einen tabellarischen Überblick über die wichtigsten DSS-Definitionen bieten Kleinhans et al. [Kleinhans et al.

1992, S. 4].66 Für die Zusammenfassung der Begriffe Group Decision Support System (GDSS) und Group Communication

Support System (GCSS) unter den Begriff Group Support System (GSS) vgl. Elgass [Elgass 1996, S. 111 f].


„A group decision support system (GDSS) is an interactiv computer-based system whichfacilitates solution of unstructured problems by a set of decision makers working togetheras a group.“

Die am weitesten verbreitete Erscheinungsform von GDSS wird als „Decision Room“ bezeich-net. Hierbei handelt es sich um die Computerunterstützung von Sitzungen, die anonymes und pa-ralleles Arbeiten der Gruppenmitglieder sowie den Einsatz von Problemlösungstechniken er-möglicht [Schwarzer/Krcmar 1996, S. 137 ff; Vetschera 1995, S. 202 f; Hänle 1993, S. 90].67

2.2.2.4 Executive Information Systems (EIS)Ein Ansatz zur Weiterentwicklung von MIS ist in EIS zu sehen, die Mitte der achtziger Jahredurch Wiederaufnahme der früheren MIS-Ansätze entstanden sind.68 Durch die Nutzung neuertechnologischer Möglichkeiten, z.B. in Form hoher Speicherkapazitäten und Verarbeitungsge-schwindigkeit, Client-Server-Architekturen mit dezentralen Zugriffsmöglichkeiten auf Datenbe-stände sowie benutzerfreundlicher, graphischer Benutzeroberflächen mit Mausbedienung, er-möglichen EIS völlig neue Präsentationsformen und Zugriffe auf Daten, die eine neue Qualitätder Informationsaufbereitung und Qualität versprechen [Rechkemmer 1999, S. 15; Kircher 1998,S. 191 ff; Picot 1998, S. 6 ff; Tiemeyer/Zsifkovits 1995, S. 19]. Der Aufschwung der EIS läßtsich jedoch nicht nur durch technologische Faktoren begründen, sondern auch durch den Wandelder organisatorischen Rahmenbedingungen69 und den Wunsch nach Transparenz in Unternehmenmit Autonomien schaffenden Holding- und Profit Center-Organisationen [Oppelt 1995, S. 152].

EIS sollen die Aufbereitung der entscheidungsrelevanten Daten zu aktuellen und qualitativhochwertigen Informationen ermöglichen und dienen somit der Unterstützung des Entschei-dungsprozesses von Führungskräften. Anders als DSS, welche die Entscheidungsprozesse an sichmittels modellierender und analytischer Funktionen unterstützen, sind EIS eher modell- und me-thodenarm und dienen der Initiierung und Überwachung von Entscheidungsprozessen. EIS sindsomit insbesondere auf die Beobachtung der für das Gesamtunternehmen relevanten ökonomi-schen Entwicklung ausgerichtet, um frühzeitig unternehmensbedeutsame Entwicklungstendenzenzu erkennen und entsprechende Problemlösungsprozesse anzuregen. Neben der Initiierungs- undÜberwachungsphase von Entscheidungsprozessen können EIS aber auch in der Kontrollphasezur Überprüfung bestimmter Maßnahmen sinnvoll eingesetzt werden [Gluchowski et al. 1997, S.203; Back/Seufert 1997, S. 157].

Wie in Abbildung 2-16 dargestellt stehen EIS zur Veranschaulichung ihrer übergreifenden Aus-richtung i.d.R. an der Spitze der betrieblichen Systempyramide [Vetschera 1995, S. 83].

67 Krcmar bezeichnet diese Form der Computerunterstützung von Gruppenarbeit auch als Computer Aided Team

(CATeam) [Schwarzer/Krcmar 1996, S. 137 ff; Krcmar 1994, S. 152 ff; Krcmar/Barent 1993, S. 64 ff].68 Der Begriff EIS wurde 1982 durch den MIT Professor John F. Rockart geprägt, der 1988 zusammen mit De

Long eine umfassende Bestandsaufnahme dieses Forschungsgebietes vorlegte [Rockart/De Long 1988; Oppelt1995, S. 150].

69 Vgl. Abschnitt 2.1.


Administrations- undDispositionssysteme

DecisionSupport Systems

ManagementInformation Systems

EIS

Abbildung 2-16: EIS in der Systempyramide

Im folgenden sollen EIS anhand ihrer typischen Funktionalitäten charakterisiert werden, um an-schließend auf Basis der Funktionalität eine adäquate Definition von EIS ableiten zu können.

Um zur Entscheidungsunterstützung einzelner oder mehrerer Entscheidungsträger beitragen zukönnen, müssen EIS Daten aus verschiedenen sowohl internen als auch externen Quellen, wiez.B. öffentlichen Wirtschaftsdatenbanken oder elektronischen Nachrichtendiensten, zusammen-führen, selektieren und verdichten. EIS unterstützen somit einen sichtenspezifischen und selekti-ven Informationsbedarf auf verschiedenen Verdichtungsniveaus sowie die Möglichkeit der indi-viduellen Spezifikation von Informationsfiltern [Dressler 1997, S. 41; Al-Ani 1992, S. 105]. Dader Informationsbedarf von Entscheidungsträgern häufig nicht-numerischer Art ist, müssen EISin der Lage sein, auch Informationen wie persönliche Notizen, Sitzungsprotokolle, Erklärungenund Kommentare, die in unstrukturierter Form vorliegen, zu verwalten und mit anderen Daten zuverbinden [Jahnke 1993, S. 40; Werner 1992, S. 133].

Als benutzerorientiertes Instrument für Führungskräfte konzipiert, verlangt ein EIS eine benut-zerfreundliche Oberfläche und hohen Bedienungskomfort. Eine tastaturarme Bedienung mit Hil-fe einer Maus oder eines Touch Screens und eine menügesteuerte Benutzeroberfläche mit Icons70

und Fenstertechnik erleichtern dem Anwender ohne großen Schulungsaufwand den Umgang mitdem EIS. Das EIS sollte weitgehend selbsterklärend und leicht verständlich sein sowie ein gutesAntwortverhalten aufweisen [Struckmeier 1997, S. 16]. Die Präsentationsmöglichkeiten solltensowohl ein zahlen- als auch ein graphikorientiertes Arbeiten zulassen und die Möglichkeit dersimultanen Anzeige von Graphik, Text, Daten und multimedialer Inhalte (z.B. Audio und Video)erlauben [Dressler 1997, S. 40 f].

EIS erweisen sich als höchst flexibel bzgl. der Darstellung der verfügbaren Daten. Drill Down-und Slice-and-Dice-Techniken ermöglichen den Abruf detaillierter Informationen.71 Hierbeikommt der Ad-hoc-Analyse mehrdimensionaler Daten besondere Bedeutung zu. Mittels ColorCoding, der farbigen Hervorhebung kritischer, vordefinierter Schwellwerte über- oder unter-schreitende Variablen, lassen sich auf einer aggregierten Ebene die Problembereiche eines Un-

70 Icons sind anschauliche Symbole oder Metaphern, mit denen sich Funktionen auslösen lassen.71 Die Drill Down-Technik unterstützt das flexible Navigieren durch verschiedene Berichtshierarchien und bietet

ebenso wie die Slice-and-Dice-Technik die Möglichkeit der flexiblen, schrittweisen und selektiven Detaillierungder Informationen. Vgl. dazu Abschnitt 2.2.3.2.


ternehmens aufzeigen, die dann mittels der Drill Down-Technik vertiefend analysiert werdenkönnen [Oppelt 1995, S. 156]. Des weiteren erweisen sich EIS z.T. als kommunikationsorientiertund bedienen sich der Anbindung an Softwarekomponenten von Büroinformationssystemen, wiez.B. an Messaging-Systeme [Dressler 1997, S. 42].

Durch die Bereitstellung eines elektronischen Berichtswesens dienen EIS der Reduktion der In-formationsflut und -komplexität. Neben dem Standardberichtswesen unterstützt das Ausnahme-berichtswesen (Exception Reporting) durch die optische Markierung von Überschreitungen indi-viduell definierbarer Toleranzgrenzen die Hervorhebung von Problembereichen im Unternehmen[Back/Seufert 1997, S. 158].

Eine Vielzahl unterschiedlicher Präsentationsformen gewährleistet den EIS ausgezeichnete Re-porteigenschaften. Die Verbindung von Benutzerschnittstelle und Reportgenerierung ermöglichtes dabei, Teile des am Bildschirm präsentierten Reports als Schaltfläche mit hinterlegter Funk-tionalität, wie z.B. Drill Down-Eigenschaften, zu definieren. Außerdem stellen EIS Berichtska-taloge in Form von Dokumentendatenbanken als sogenannte Briefing Books bereit, in denen dieeinzelnen Berichte in einem fertigen Berichtsformat abgelegt sind [Gluchowski et al. 1997, S.206; Serwas/Gutzmann 1994, S. 35; Vogel/Wagner 1993, S. 27].

EIS sind immer unternehmensspezifisch aufgebaut und aufgrund der von ihnen geforderten Fle-xibilität und Aktualität nicht allein als Software-Produkt, sondern mehr als ein durch Werkzeu-geinsatz gestützter Entwicklungsprozeß zu sehen. EIS-Generatoren stellen zu diesem Zweck un-ter einer einheitlichen Oberfläche alle Werkzeuge bereit, die für den Aufbau, die Weiterent-wicklung und die Wartung von EIS-Anwendungen benötigt werden [Gluchowski et al. 1997, S.203 und 206]. Um eine Abbildung des Unternehmens als Gesamtheit gewährleisten zu können,erfordern EIS eine einheitliche und i.d.R. von den operativen Systemen getrennte, integrative undmultidimensionale Datenbasis.72

Eine Zusammenfassung der dargestellten Charakteristika, die EIS in der Literatur zugeschriebenwerden, gibt Tabelle 2-3 wieder:

72 Vgl. Abschnitt 2.2.3.1 zum Data Warehouse Konzept.


Merkmalsklasse EIS-Charakteristika

Informationsverarbeitung

• Zusammenführung verschiedener Informationsquellen • Zugriff auf externe und interne Daten • Integration quantitativer und qualitativer Daten • Daten-Aggregationsstufen • Selektiver Informationsabruf • Informationsfilter

Benutzeroberfläche

• Benutzerfreundlichkeit und hoher Bedienungskomfort • Einfache Bedienung mittels Maus oder Touch Screen • Zahlen- und graphikorientierte Präsentation • Leistungsfähige Geschäftsgraphiken • Integration multimedialer Informationen

Sonderfunktionen

• Color Coding • Drill Down • Slice and Dice • Anbindung an Bürokommunikationssysteme

Reporteigenschaften

• EDV-gestütztes Berichtswesen • Standard- und Ausnahmeberichtswesen (Exception Reporting) • Ad-hoc-Analyse • Briefing Book

Architektur • EIS-Generatoren • Einheitliche multidimensionale Datenbasis

Tabelle 2-3: Charakteristika von Executive Information Systems

In Anlehnung an Gluchowski et al. lassen sich EIS für den weiteren Verlauf der Arbeit entspre-chend ihrer dargestellten Eigenschaften als

rechnergestützte, dialog- und datenorientierte Informationssysteme für das Managementdefinieren, die Entscheidungsträgern „aktuelle entscheidungsrelevante interne und externeInformationen ohne Entscheidungsmodell zur Selektion und Analyse über intuitiv benutz-bare und individuell anpaßbare Benutzeroberflächen anbieten.“ [Gluchowski et al. 1997, S.203]

Durch die Bereitstellung der dargestellten Funktionalitäten erweisen sich EIS als geeignete In-strumente für die in Tabelle 2-4 aufgeführte Unterstützung der Controllingfunktionen Informati-onsversorgung, Planung und Kontrolle sowie Koordination [Baumgärtner 1998, S. 277]. Ausdiesem Grund stellt die Integration der EIS als Bestandteil eines prozeßorientierten Controlling-systems zur Teamunterstützung ein erhebliches Potential dar und erfordert eine nähere Untersu-chung.


Controllingfunktion Unterstützende EIS-Funktionalitäten

Informationsversorgung

• •• •

Bereitstellung zielorientierter und entscheidungsbezogener InformationenUnterstützung bei der Navigation durch umfangreiche und komplexe DatenbeständeZugang zu einer konsistenten DatenbasisIntegration interner, externer, vergangenheits- und zukunftsorientierter sowie teilweise multimedialer Informationen

Planung- und Kontrolle

• ••••

Umsetzung der Standardberichterstattung und des Exception ReportingsIdentifikation und Analyse von Soll-Ist-AbweichungenAbbildung controllingrelevanter Strukturen und der Zusammenhänge der ErfolgsbestimmungUnterstützung von Frühwarnmechanismen durch Überwachung der kritischen ErfolgsfaktorenDokumentation der Planungsergebnisse

Koordination• •

Unterstützung der systembildenden Koordination durch Integration der SubsystemeUnterstützung der systemkoppelnden Koordination durch bereichsübergreifende Informationsbereitstellung

Tabelle 2-4: Unterstützung der Controlling-Funktionen durch EIS

Als Kritikpunkt ist jedoch anzumerken, daß sich herkömmliche EIS in der Unternehmenspraxisvielfach als zu starr und inflexibel erweisen, um den wechselnden Anforderungen der Entschei-dungsträger gerecht zu werden. Die aufwendig erstellte Datenbasis der EIS kann häufig nur einenkleinen Teil des gesamten Informationsbedürfnisses abdecken, und jede Erweiterung implizierteinen großen Aufwand. Dementsprechend findet die Flexibilität klassischer EIS an den vordefi-nierten Datenstrukturen und fest implementierten Benutzeroberflächen ihre Grenzen [Chamo-ni/Gluchowski 1998, S. 9].

2.2.2.5 Zusammenfassung und Bewertung der MSSWährend der Total System Approach der frühen MIS an seinem Anspruch scheitern mußte, eineinziges Informationssystem für die geforderte umfassende und undifferenzierte Unterstützungaller managementrelevanten Sachverhalte zu schaffen, haben sich DSS auf Teilprobleme spezia-lisiert, so daß Partialmodelle den DSS-Einsatz prägen [Guthunz 1994, S. 41]. Durch diese Ein-schränkung auf abgrenzbare Problemlösungsstrategien kommen DSS insbesondere in Fachab-teilungen und Stabsstellen bei der Problemstrukturierung sowie Alternativengenerierung und -bewertung bei gut strukturierten Aufgabenstellungen zum Einsatz [Gluchowski et al. 1997, S.170 und 199]. Da DSS im allgemeinen DV-Erfahrung sowie intensive Schulung voraussetzenund einen hohen Anspruch bezüglich des Methodenwissens an den Benutzer stellen, sind sie füreinen breiten, teamorientierten Einsatz im Controlling ungeeignet. Hinzu kommt, daß DSS in derRegel keine Kommunikations- oder Kooperationskomponenten besitzen und weniger Gewichtauf die Anwendung als Instrument zur Problemerkennung und Datenanalyse legen. Zur Unter-stützung der Controllingfunktionen erweisen sich jedoch insbesondere EIS als wesentlicher Be-standteil eines prozeß- und teamorientierten Controllingsystems und lassen sich somit als In-strument des Controlling auffassen [Stanoevska 1997, S. 135; Vetschera 1995, S. 25].

Aktuelle Veröffentlichungen belegen dementsprechend, daß Controllingmitarbeiter die primäreEIS-Benutzergruppe darstellen. Eine Studie zu den Nutzerkreisen der bis zum Untersuchungs-zeitpunkt implementierten EIS ermittelt das Controlling mit 75%, bzw. 89% bei geplanten EIS-


Anwendungen, noch vor der Unternehmensführung mit 66% als Hauptnutzergruppe von EIS-Anwendungen [Hannig 1996, S. 384 f].73

Für die abschließende Beurteilung der Untersuchung der MSS und des Einsatzes der EIS als In-strument des Controlling werden die vorangegangen Erkenntnisse in Tabelle 2-5 zusammenge-faßt.

Management Support System (MSS)MIS DSS EIS

Applikation Produktionskontrolle, Verkaufsprognose, Überwachung

Langfristige strategische Planung; komplexe integrierte Problembereiche

Unterstützung von Entscheidungen des Top Managements

Fokus Information Entscheidungen; Flexibilität; Benutzerfreundlichkeit Verfolgung; Kontrolle; Drill Down

Datenbank Interaktiver Zugriff durch Programmierer

Datenbankmanagementsysteme; interaktiver Zugriff; tatsächliches Wissen

Externer (online) und interner unternehmensweiter Zugriff (auf alle Datenbanken)

Entscheidungs-möglichkeiten

Strukturierte Routineprobleme; Verwendung konventioneller Management-Forschungs-Tools

Semi-strukturierte Probleme; integrierte wissenschaftliche Modelle; Mischung aus Beurteilung und Modell

Nur wenn eine Verbindung zu einem DSS besteht

Manipulation Numerisch Numerisch Hauptsächlich numerisch; einige symbolisch

Typ der InformationRegelmäßige Berichte oder auf Anfrage; strukturierter Fluß; Ausnahmebehandlung

Information zur speziellen Entscheidungsunterstützung

Ausnahmeberichte; Schlüsselindikatoren

Höchste Nutzerebene Middle-Management Analytiker und Manager Oberste Führungsebene

Antrieb Effizienz Effektivität Rechtzeitiges Handeln

Merkmale

Tabelle 2-5: Merkmale computerbasierter Management Support Systems74

Es ist festzustellen, daß sich EIS zunehmend als wirkungsvolle Controllinginstrumente durchzu-setzen scheinen und einige Unzulänglichkeiten des traditionellen, papierbasierten Berichtswesensüberwinden.75 Dennoch können existierende EIS-Anwendungen aufgrund mangelnder Flexibili-tät und unzureichender Integrationsfähigkeit in ein ganzheitliches Controllingsystem noch nichtin geeigneter Weise den Anforderungen eines prozeßorientierten Controlling zur Teamunterstüt-zung gerecht werden, da sie insbesondere mit dem Schwerpunkt auf die individuelle Informati-onsbereitstellung für Individualanwender oberer Hierarchieebenen konzipiert sind und die Tea-munterstützung vernachlässigen. Konventionelle EIS bedürfen daher neben wesentlichen Erwei-terungen und Verbesserungen, wie sie Analytische Informationssysteme bieten, auch der kon-zeptionellen Anpassung, um die aktive Unterstützung der Kommunikation, Kooperation und Ko-ordination im Controlling zu gewährleisten.

73 Zu ähnlichen Ergebnissen kommen auch die Untersuchungen von Behme/Schimmelpfeng [Beh-

me/Schimmelpfeng 1993, S. 11 ff] und Vogel/Wagner [Vogel/Wagner 1993, S. 31] sowie die bei Dressler zi-tierten Untersuchungen [Dressler 1997, S. 43 ff].

74 In Anlehnung an Turban und Aronson [Turban/Aronson 1998, S. 22].75 Vgl. Kraege [Kraege 1998, S. 93 ff] für die Darstellung der Verbindung von EIS und Controllingsystemen.


2.2.3 Analytische InformationssystemeDamit Management Support Systems ihren Anspruch erfüllen können, berichts-, analyse- undentscheidungsorientiert zu sein, sind entsprechende Basistechnologien erforderlich, die in diesemAbschnitt dargestellt werden. Die Begriffe Data Warehouse, OLAP und Data Mining kennzeich-nen aktuelle Entwicklungen und Basistechnologien im Bereich des Management Supports undwerden im weiteren Verlauf der Arbeit in Anlehnung an Chamoni und Gluchowski unter demBegriff Analytische Informationssysteme (AIS) zusammengefaßt [Chamoni/Gluchowski1998].

Ziel des folgenden Abschnittes ist es, einerseits das zugrunde liegende Begriffsverständnis derKonzepte Data Warehouse, OLAP und Data Mining zu erläutern, andererseits jedoch auch dieEinordnung dieser Systemkategorien in den thematischen Kontext vorzunehmen. Dabei werdeneinige der vielfältigen technischen Realisationsalternativen aufgezeigt und auf ihre Einsatzfähig-keit sowie die möglichen Einsatzgebiete im Controlling untersucht. Die Darstellung und Unter-suchung der AIS beschränkt sich vor diesem Hintergrund nicht auf informationstechnologischeAspekte, sondern behandelt auch die aus Sicht des Controlling relevanten Gesichtspunkte. Auf-grund ihrer voneinander unabhängigen Entwicklung werden die AIS Data Warehouse, OLAPund Data Mining im folgenden separat beschrieben.

2.2.3.1 Data WarehouseEine entscheidende Funktion von Management Support Systems stellt die Informationsbereit-stellung dar. Für die Selektion und Aufbereitung entscheidungsrelevanter Daten ist eine konsi-stente unternehmensweite Datenhaltung notwendig. Die Heterogenität operativer Systeme erfor-dert eine systematische Zusammenführung der relevanten Datenbestände [Gluchowski et al.1997, S. 266]. Vor dem Hintergrund dieser Anforderungen bietet das Data Warehouse-Konzepteinen Ansatz zur Datenbereitstellung, mit dem sich das benötigte Datenmaterial für ManagementSupport Systems adäquat aufbereiten läßt. Insbesondere als Lösungsansatz und integraler Be-standteil vieler Controllingsysteme sind in den letzten Jahren Data Warehouse-Lösungen weiter-entwickelt worden. Die Gartner Group geht dabei von folgender Entwicklung aus:

“Through 2002, enterprise data warehouses [...] will remain the primary mechanism for theexploitation of strategic information.“ [Gartner 1998, S. 44]

Erste Schritte in Richtung einer Standardisierung des Informationszugriffs der Unternehmensfüh-rung wurden zwar schon in den sechziger Jahren unternommen, waren jedoch von großen Dis-krepanzen zwischen geforderter und realisierter Systemleistung geprägt [Mucksch et al. 1996, S.422].76 Ende der achtziger Jahre stellte die Firma IBM ein internes Projekt vor, dessen Kern dasData Warehouse-Konzept bildete.77

Ziel des Data Warehouse-Konzeptes ist es, Entscheidungsträgern unabhängig von Speicherortund -form einen einheitlichen Zugriff auf alle entscheidungsrelevanten Daten zu ermöglichen. Es 76 Vgl. Abschnitt 2.2.2.2.77 Das IBM-Projekt wurde 1988 unter der Bezeichnung European Business Information System (EBIS) gegründet

und 1991 in Information Warehouse Strategy umbenannt. Das Ziel dieses Projektes lag in der Bereitstellung vonVorgehensweisen zur Überwindung der Heterogenität großer Datenbestände, um die zuverlässige Informations-versorgung des Managements zum Zweck der Entscheidungsunterstützung zu gewährleisten [Mucksch et al.1996, S. 421; Mertens/Griese 1993, S. 16-18].


soll die Aufhebung des Systembruchs zwischen operativen Datenbeständen und ManagementSupport Systems erreicht werden, um die Aktualität, Qualität und Flexibilität der entscheidungs-relevanten Daten zu verbessern sowie Konsistenz und Nachvollziehbarkeit der Datenbestände zugewährleisten [Hummeltenberg 1998, S. 48 ff; Seufert 1997, S. 34].

Das eigentliche Data Warehouse stellt eine von den operativen Administrations- und Distributi-onssystemen getrennte Datenbank dar, die als unternehmensweite Datenbasis dient und einethemenorientierte, integrierte, zeitbezogene und dauerhafte Datensammlung zur Entscheidungs-unterstützung bereitstellt [Inmon 1996, S. 33; Inmon/Hackathorn 1994, S. 2].

Abweichend von den Daten der operativen Systeme ergeben sich für die im Data Warehouse ge-speicherten Daten vier idealtypische Merkmale, die maßgeblich von William H. Inmon geprägtwurden und im folgenden dargestellt werden sollen:

ThemenausrichtungIm Gegensatz zu operativen Informationssystemen, die im allgemeinen funktional oder prozeß-orientiert ausgerichtet sind, ist ein Data Warehouse themenorientiert aufgebaut. Im Mittelpunktstehen dabei die wichtigsten Sachverhalte des Unternehmens, wie z.B. Kunden, Produkte undLieferanten. Operative Daten, die lediglich für die Prozeßdurchführung benötigt werden undnicht der Entscheidungsunterstützung dienen, werden nicht im Data Warehouse erfaßt [In-mon/Hackathorn 1994, S. 2; Schinzer 1996a, S. 468].

VereinheitlichungDie Integration der verteilten Daten in einen homogenen Datenbestand erfordert nicht notwendi-gerweise die physikalische Zentralisierung, sondern vor allem die logische Integration. So wer-den z.B. in verschiedenen Applikationen gleiche Sachverhalte unterschiedlich benannt oder glei-che Feldinhalte in verschiedenen Formaten gespeichert [Groffmann 1997, S. 11; Schinzer 1996a,S. 468].

ZeitorientierungWährend bei operativen Systemen eine zeitpunktgenaue Betrachtung der Daten im Mittelpunktsteht, handelt es sich bei Anfragen an ein Data Warehouse um zeitraumbezogene Aussagen, wiez.B. Zeitreihenanalysen, für welche Daten mit mäßiger Aktualität vollkommen ausreichen [Beh-me 1998, S. 149; Inmon 1995].

DauerhaftigkeitBei einem Data Warehouse handelt es sich um eine dauerhafte Datensammlung, so daß die ge-speicherten Daten nach der Übernahme aus den Vorsystemen in der Regel nicht mehr verändertwerden.78 Während in den operativen Systemen Einfüge- und Änderungsoperationen durchge-führt werden können, existieren in einem Data Warehouse nur die beiden Alternativen Daten-übertragung in das Data Warehouse und Datenzugriff, so daß eine Beständigkeit der Daten gege-ben ist [Inmon 1995; Inmon/Hackathorn 1994, S. 10].

78 Während die Daten der operativen Systeme im allgemeinen nur über kurze Zeiträume (häufig zwischen 60 und

90 Tagen) festgehalten werden, verweilen die Daten über fünf bis zehn Jahre im Data Warehouse und werden an-schließend entsprechend ihrer Priorität auf unterschiedliche Medien ausgelagert [Behme 1998, S. 149].


In Tabelle 2-6 werden die Hauptmerkmale der Datenbasis von operativen Administrations- undDispositionssystemen denen des Data Warehouse zusammenfassend gegenübergestellt.79

Merkmale der Datenbasis Operative DV-Systeme Data Warehouse

Datenausrichtung funktions- und prozeßorientiert themenbezogen

Typische Datenstruktur flache, nicht hierarchische Tabellen multidimensionale Strukturen

Datennutzung regelmäßig unregelmäßig

Nutzungsbezug Transaktionen; anwendungsorientiert Analysen; subjektorientiert

Identifikationskriterium eindimensional mehrdimensional

Dauer der Datenhaltung 60 - 90 Tage 5 - 10 Jahre

Zeithorizont gegenwärtig historisch, gegenwärtig und zukünftig

Flexibilität statische Struktur; Inhalte variabel flexible Struktur

Granularität der Daten detailliert verdichtet u. detailliert

Datenredundanz keine Redundanz Redundanz unabdingbar

Datenverarbeitung geringe Datenmengen große Datenmengen

Aktualität hohe Genauigkeit im Zugriffszeitpunkt zeitvariable Werte; "Momentaufnahmen"

Aktualisierungshäufigkeit kontinuierlich, zeitnah periodisch

Datenmanipulation zeilenbezogen, aktualisierend sichtenspezifisch, analysierend

Änderungsmodus i.d.R. Überschreibung Fortschreibung

Tabelle 2-6: Gegenüberstellung operativer Systeme und Data Warehouse

Das Data Warehouse-Konzept wird nicht nur durch eine einzelne Datenbank beschrieben, son-dern besitzt eine Umgebung, die sich, wie in Abbildung 2-17 verdeutlicht, durch mehrere Kom-ponenten darstellen läßt.

79 Vgl. z.B. Schinzer [Schinzer 1996a, S. 470], Groffmann [Groffmann 1997, S. 9] oder Mucksch/Behme

[Mucksch/Behme 1997a, S. 14].


Meta-Datenbank

Transformations- undExtraktionsprozesse

Data Marts

Front-Ends

ExterneDaten


...

Zentrale Data WarehouseDatenbank

PPS WWW

Abbildung 2-17: Architektur des Data Warehouse-Konzeptes80

Die Hauptkomponente des Data Warehouse-Konzeptes bildet die von den operativen Systemengetrennte unternehmensweite Datenbasis, die Daten aus allen eingebundenen Unternehmensbe-reichen in unterschiedlichen Verdichtungsstufen enthält [Mucksch/Behme 1997b, S. 44].81

Insbesondere beim interaktiven Zugriff entsprechen die Antwortzeiten bei Abfragen an eine zen-trale Data Warehouse-Datenbank häufig nicht den Anforderungen. Aus diesem Grund lassen sichfunktions- oder regionalspezifische Teilbereiche redundant auslagern und als sogenannte DataMarts separat speichern [Behme 1998, S. 149; Degen 1998, S. 94].82 Um Anforderungen an einemultidimensionale Sicht auf die Daten sowie benutzeradäquaten Analysemöglichkeiten gerechtzu werden, werden in Verbindung mit Data Marts häufig Werkzeuge eingesetzt, die ein OnlineAnalytical Processing (OLAP) ermöglichen.

Eine weitere Komponente bilden die zur Übernahme unternehmensinterner und -externer Dateneingesetzten Transformations- und Extraktionsprogramme, welche die Schnittstelle zu denoperativen Systemen darstellen [Mucksch/Behme 1997b, S. 51 ff; Gluchowski et al. 1997, S.274].

Die aus den Transformations- und Extraktionsprozessen resultierenden Regeln, Zuordnungenund Definitionen sind Grundlage für die Meta-Datenbank. Im Gegensatz zu den Data Dictiona-ries operativer Systeme, die eher Dokumentationscharakter besitzen, stellen die Meta-Daten demAnwender die nötigen Informationen zur Verfügung, um herauszufinden, welche Daten im DataWarehouse vorhanden sind und wie auf diese Daten zugegriffen werden kann. Darüber hinausstellt das Meta-Datenbanksystem alle notwendigen Informationen zur Steuerung der Transfor-mations- sowie der Distributionsprozesse für das Data Warehouse-Management bereit und defi-

80 In Anlehnung an Mucksch und Behme [Mucksch/Behme 1997, S. 40].81 Die Datenbasis wird häufig als eigentliches Data Warehouse bzw. Data Warehouse i.e.S. bezeichnet [Eicker et al.

1997, S. 451; Mucksch et al. 1996, S. 423; Seufert 1997, S. 32 ff].82 Durch eine gezielte Analyse der Geschäftsprozesse ist es häufig möglich, Data Marts zu generieren, die mit 20%

der Daten 80% der Anfragen eines spezifischen Funktionsbereichs abdecken [Behme 1998, S. 149].


niert somit sämtliche Informationsflüsse von den Quell- zu den Zieldatenbanken [Behme 1998,S. 150; Mucksch/Behme 1997b, S. 59].

Seinen Wert gewinnt das Data Warehouse mit der schnellen und flexiblen Auswertbarkeit derDaten mit Hilfe unterschiedlicher Front-Ends. Diese können MSS-Anwendungen oder auch einstandardisiertes Berichtswesen sein.

Nach den nur wenig erfolgreichen MIS-Konzepten vergangener Jahre verspricht das Data Ware-house-Konzept Unterstützung bei der Aufgabe, relevante Informationen aus der Datenflut inUnternehmen zu extrahieren.

Die Darstellung und Analyse der Daten mittels EIS läßt sich ebenso wie das schnelle Generierenvon Standard- und Ausnahmeberichten durch die Bereitstellung der speziell für diese Aufgabenausgerichteten Datenbasis im Data Warehouse-Konzept effizienter gestalten. Der häufig vorhan-dene Medienbruch zwischen operativen Systemen und Management Support Systems läßt sichüberwinden, ohne daß die Performanz der operativen Systeme beeinträchtigt wird.83 Daten ausinternen und externen Quellen können unabhängig von unterschiedlichen Datenhaltungs- undRechnersystemen einfach eingebunden werden, und das Data Warehouse ist gegenüber Änderun-gen und Erweiterungen der operativen Systeme stabil [Mucksch/Behme 1997b, S. 80; Schreier1996, S. 82; Schwarzer/Krcmar 1996, S. 172].

Unter Berücksichtigung der für entscheidungsrelevante Informationen geforderten Qualitätskrite-rien ist es somit möglich, durch den Einsatz eines Data Warehouse die Informationsbereitstellungfür die Entscheidungsträger aller Ebenen in Bezug auf qualitative, quantitative und zeitliche Ge-sichtspunkte zu verbessern. In Abbildung 2-18 sind qualitative Verbesserungen, wie z.B. die Er-höhung der Informationssicherheit, und quantitative Verbesserungen, z.B. durch Einbeziehungaller Unternehmensbereiche und externer Daten, zu der Dimension Informationsgrad zusammen-gefaßt [Mucksch/Behme 1997b, S. 83].

Entscheidungs-zeitpunkt

Zeitgewinn

Informations-grad

Data Warehouseals Datenbasis

KonventionelleDatenbasis

Gewinn anSicherheit

Zeit

Abbildung 2-18: Effizientere Informationsbereitstellung durch das Data Warehouse

Das Data Warehouse-Konzept stellt somit im Rahmen eines prozeßorientierten Controlling dieBasis für ein effizientes Management Support System zur Teamunterstützung dar und sollte

83 Die Datenübertragung aus den operativen Systemen in das Data Warehouse kann in belastungsschwachen Zeiten

(z.B. bei Nacht) durchgeführt werden.


durch das OLAP-Konzept und Data Mining-Anwendungen ergänzt werden [Weber/Strüngmann1997, S. 36].

2.2.3.2 Online Analytical Processing (OLAP)Im Zusammenhang mit dem Begriff Data Warehouse wird der Begriff OLAP (Online AnalyticalProcessing) diskutiert. Gegenüber dem Data Warehouse Konzept, das primär auf die Bereinigungder aus unterschiedlichen Datenquellen gewonnenen Daten und deren Konsistenz und Nachvoll-ziehbarkeit zielt, fokussiert das OLAP-Konzept auf die speziellen Anforderungen betriebswirt-schaftlicher Analysen [Seufert 1997, S. 46].

Operative Datenbanksysteme sind häufig nicht geeignet, entscheidungsrelevante Informationenflexibel und benutzeradäquat den Entscheidungsträgern für die Datenanalyse zur Verfügung zustellen [Dobenecker 1998, S. 105 ff]. Die Bereitstellung von aufbereiteten und konsolidiertenDaten im zeitlichen Vergleich erfordert die Darstellung von Informationen in verschiedenen Per-spektiven mit unmittelbarer Modifikation von Datensicht und Detaillierungsgrad. Zudem werdenneben Antwortzeiten im Sekundenbereich bei komplexen Datenbankabfragen häufig mehrdimen-sionale Datenanalysen benötigt [Gluchowski et al. 1997, S. 276]. Die meisten operationalen Da-tenbanksysteme können diese analytischen Aufgaben nur schwer erfüllen, da sie für derartigeAufgabenstellungen nicht entwickelt wurden.84

Vor dem Hintergrund dieser Unzulänglichkeiten wurde 1993 von E. F. Codd, dem Begründer derrelationalen Datenbanksysteme, der Begriff OLAP geprägt [Codd et al. 1993]. OLAP umfaßtKonzepte für die Datenversorgung des Managements und der Fachabteilungen insbesondere imBereich der Entscheidungsunterstützung und der Datenanalyse.

OLAP ist gegenüber dem Begriff OLTP (Online Transaction Processing), das typisch für die In-formationsverarbeitung der operativen Systeme ist, abzugrenzen. Relationale Datenbanken stel-len als Ausprägung der traditionellen betriebswirtschaftlichen Datenverarbeitung einen transakti-onsorientierten Ansatz dar. Dieser Ansatz ist gekennzeichnet durch eine hochgradig normali-sierte, weitestgehend redundanzfreie Datenhaltung, die das Einfügen sehr vieler Datensätze so-wie deren einfache Manipulation effizient unterstützt. Während beim OLTP aktuelle Detailin-formationen der Anwendungssysteme gespeichert und satzweise abgefragt werden, finden beiOLAP aggregierte historische Daten Verwendung, wobei in der Regel auf eine Vielzahl von Da-tensätzen zugegriffen wird [Nölken/Form 1999, S. 88; Jahnke et al. 1996, S. 321]. RelationaleDatenbank Management Systeme (RDBMS) sind zwar für die Verwendung und Speicherung vonMassendaten sehr gut geeignet, versagen jedoch bei der effizienten Analyse und Konsolidierungkomplexer, viel-dimensionaler Datenmengen [Schinzer 1996a, S. 470].

Das OLAP-Konzept soll daher gemäß Codd dazu beitragen, Instrumente mit folgenden Eigen-schaften zu entwickeln [Codd et al. 1994, S. 4; Seufert 1997, S. 38]:

• Zugriff auf viele unterschiedliche Datentypen.

• Erzeugen einer mehrdimensionalen Perspektive der Daten.

• Flexible Modifikation von Datenformaten und Datenaggregationen.

84 Codd formuliert dazu, daß relationale Datenbanksysteme nie dafür vorgesehen waren, leistungsfähige Funktionen

für die Datenanalyse, -synthese und -konsolidierung zu bieten [Codd et al. 1993, S. 1 ff].


• Definition und Darstellung neuer Informationsmodelle.

• Konsolidierung der Modelle unter Anwendung von Formeln.

• Generierung von Berichten, welche die einzelnen Arbeitsschritte widerspiegeln.

• Freie Navigation durch die Daten mittels Konsolidierungspfaden („Drill Down und Roll Up“)sowie die Möglichkeit, die Daten aufzuteilen, zu zerlegen und zu drehen („Slice and Dice“)[Tresch/Rys 1997, S. 66; Inmon 1996, S. 246 ff].85

Durch diese Funktionalitäten eignet sich OLAP primär zur Aggregation und Analyse großer Da-tenmengen im Rahmen betriebswirtschaftlicher Anwendungen. Abbildung 2-19 veranschaulichtdie wichtigsten Operationen zur Auswertung multidimensionaler Datenbestände, wie z.B. Rotatezum Drehen eines Datenwürfels, Slice zum Ausschneiden von Ebenen oder Dice zum Aus-schneiden von Teilwürfeln.

Alle Produkte über alleRegionen für einen bestimmten

ZeitraumDimensionRegionen

DimensionProdukte

DimensionZeit

Alle Produkte über dengesamten Zeitraumfür eine bestimmte

Region

Alle Regionen über den gesamten Zeitraum für ein

bestimmtes Produkt

Dimensions-elemente

Datenwürfel

Zelle

Region

ProduktProdukt X

Zeit

Mai

Dimension

Juni

Nord

Süd

Abbildung 2-19: Multidimensionale Auswertung von Datenbeständen

Gemäß Codd wird der Begriff OLAP durch 12 Regeln präzisiert, welche die OLAP-Fähigkeitvon Informationssystemen garantieren sollen. Im Mittelpunkt dieser Regeln steht die Mehrdi-mensionalität der Daten, die dem Unternehmensverständnis von Managern und ControllernRechnung trägt und z.B. eine Umsatzauswertung nach Artikelgruppen, Vertriebsbereichen, Peri-oden und den Datenkategorien Plan und Ist gewährleistet [Totok 1998, S. 165 f; Gluchowski etal. 1997, S. 276; Chamoni/Gluchowski 1997, S. 396 ff]. Die Mehrdimensionalität läßt sich gra-phisch durch einen Datenwürfel darstellen, der aber in der Regel mehr als drei Dimensionen be-sitzt. Abbildung 2-20 zeigt, wie sich auch ein viel-dimensionaler Datenwürfel anschaulich dar-stellen läßt [Behme 1997, S. 545; Krahl 1998, S. 44].

85 Eine detaillierte Darstellung dieser Navigationsmöglichkeiten findet sich bei Totok [Totok 1998, S. 168].


DivisionProdukteMärkteKundeRegionBerichtsgrößeDatenkategoriePeriodeWährung

Alle

Franc

Div.1 Div.2 Div.3 Div.4 ...

Alle Produkt 1 ...

Alle Autom. Telekom. Bank Industrie ...

Alle Kunde 1 Kunde2 Kunde 3 Kunde 4 ...

EU Ost-EuropaAsien USA Süd-Amerika ...

Umsatz Kosten Personalkosten Investitionen ...

Ist Plan ...

Jan‘98 Feb‘98 März‘98 April’98 Mai’98 ...

DM US Dollar Pfund ...

Produkt 2 Produkt 3 Produkt 4

Abbildung 2-20: Die Dimensionen eines Datenwürfels

Das Thema OLAP ist bisher wissenschaftlich noch wenig thematisiert, wurde aber von einerVielzahl von Produktherstellern und Institutionen übernommen und um eigene Regeln erweitert[Jahnke et al. 1996, S. 324].86 Der wesentliche Inhalt des OLAP-Konzeptes wird herstellerunab-hängig von Pendse und Creeth unter dem Akronym FASMI (Fast Analysis of Shared Multidi-mensional Information) zusammengefaßt [Pendse/Creeth 1999; Pendse/Creeth 1995; Totok1998, S. 163 f]:

• Fast: Der Datenzugriff soll im Durchschnitt innerhalb von fünf Sekunden, bei komplexen Abfragen innerhalb von höchstens zwanzig Sekunden erfol-gen.

• Analysis: Benutzerfreundliche Analysen, wie z.B. Zeitreihenvergleiche, Ausnah-meberichtswesen oder What-If-Analysen, sollen ohne Kenntnis von Programmiersprachen möglich sein.

• Shared: Mehrbenutzerfähigkeit der OLAP-Datenbank und differenzierte Zu-griffsrechte auf Zellebene sollen gewährleistet sein. Das System soll sämtliche Sicherheitsfunktionen wie relationale Systeme bieten und Verteilungskonzepte unterstützen.

• Multidimensional: Multidimensionale Sicht auf die Daten und Navigationsmöglichkeiten in den Datenbeständen (Drill Down, Slice and Dice) sollen durchUnterstützung mehrfacher Dimensionen und Hierarchien gegeben sein.

• Information: Die Bereitstellung aller benötigten Informationen soll unabhängig von Datenmenge und Herkunft erfolgen.

86 Zur Zeit existieren über 50 OLAP-Regeln [Behme 1997, S. 545].


Im Rahmen eines OLAP-fähigen Architekturkonzeptes lassen sich Endbenutzerwerkzeuge(Front-Ends) in Form von flexiblen Management Support Systemen oder auch Tabellenkalkula-tionsprogrammen und die Datenhaltungskomponente unterscheiden. Der OLAP-Server stellt alsDatenhaltungskomponente die aus den operativen Systemen stammenden Daten in einer ad-äquaten, mehrdimensionalen Sicht zur Verfügung [Behme 1997, S. 545; Jahnke et al. 1996, S.322; Kirchner 1998, S. 157 ff]. Bei der technischen Umsetzung lassen sich zwei Realisierungs-formen bei der Behandlung der Mehrdimensionalität unterscheiden:

• physikalische multidimensionale Datenbanken, die ausschließlich auf multidimensionalenDatenbanken beruhen,

• und virtuelle multidimensionale Datenbanken, bei denen es sich um die funktionale Er-weiterung relationaler Datenbanken um analytische Fähigkeiten und virtuelle Mehrdimensio-nalität handelt [Chamoni 1998, S. 238].

Zur begrifflichen Unterscheidung dieser beiden Konzepte haben sich die Bezeichnungen MO-LAP (Multidimensionales OLAP) und ROLAP (Relationales OLAP) etabliert, die im folgen-den erläutert werden [Seufert 1997, S. 40].

MOLAPDie Datenhaltungskomponente einer mehrdimensionalen OLAP-Architektur stellt eine proprietä-re Datenbank dar, die speziell für OLAP-Zwecke entwickelt wurde. Eine solche physikalischemehrdimensionale Datenbank setzt die auf konzeptioneller Ebene vorhandenen Datenwürfel di-rekt in physische Datenbank- und Speicherstrukturen um und stellt entsprechende Analyseme-thoden bereit [Behme 1997, S. 546]. In einem mehrdimensionalen OLAP-Server lassen sich aufdiese Weise Informationsmodelle mit verschiedenen Aggregationsstufen in Form von mehrdi-mensionalen Datenwürfeln (Hypercubes) modellieren und verknüpfen [Seufert 1997, S. 41].

Die Gesamtanzahl der Zellen eines Datenwürfels ist durch die Multiplikation der Anzahl derElemente mit den jeweiligen Dimensionen gegeben. Da jedoch in der Regel nur ein Bruchteil derpotentiell nutzbaren Zellen des Datenwürfels besetzt ist, ist ein effizienter Umgang mit den soge-nannten dünn besetzten Matrizen erforderlich, um eine akzeptable Leistung zu gewährleisten[Gluchowski et al. 1997, S. 284].87

Ein weiteres wesentliches Leistungskriterium sind aufwendige Lade- und Reorganisationsläufe,die beim Neuimport von Quelldaten und bei Strukturänderungen der Informationsmodelle anfal-len.

Wie in Abbildung 2-21 veranschaulicht, lassen sich in der MOLAP-Architektur die Datenbank-und Anwendungssicht vereinigen [Chamoni 1998, S. 240 ff; Inmon et al. 1997, S. 213 ff; Seufert1997, S. 40; Chamoni/Gluchowski 1997, S. 407 ff; MicroStrategy 1995, S. 5].

87 Zu einer Vielzahl leerer Zellen kommt es in der Regel aufgrund des Fehlens operativer Daten. So wird z.B. nicht

jedes Produkt an jedem Tag in jeder Region verkauft [Pilot 1998].


Datenbank- und Anwendungsschicht Präsentationsschicht

Data Warehouse und MOLAP-Engine

• Datenspeicherung in multidimensionalenDatenbanken

• Vorausberechung möglichst vieler Ergebnisse• Verwendung geschwindigkeitsoptimierter

Algorithmen

• Multidimensionale Datenanalyse

MOLAP - zwei Ebenen Management Support System

Management Support Client

Abbildung 2-21: MOLAP-Architektur

ROLAPBei dieser OLAP-Variante, die auch als virtuelle, multidimensionale Datenbank bezeichnet wird,werden weiterhin relationale Datenbanken verwendet. Entgegen der Bezeichnung ROLAP stehenjedoch nicht nur flache, relationale Datenbanken, sondern ebenfalls multidimensionale Datenbe-stände für betriebswirtschaftliche Analysen zur Verfügung [Seufert 1997, S. 42].

Die mehrdimensionale Analyse der Daten erfordert eine Umsetzung der relationalen Tabellen ineine mehrdimensionale Würfelstruktur. Im Gegensatz zum MOLAP-Konzept werden die Daten-würfel jedoch nicht physisch real abgespeichert, sondern in Form von virtuellen Datenwürfeln(sogenannte Virtual Hypercubes) abgelegt. Die virtuellen Datenwürfel, welche die konzeptio-nelle Datensicht bestimmen, werden in der relationalen Datenbank logisch durch Relationen be-schrieben [Gluchowski et al. 1997, S. 283].88

Abbildung 2-22 stellt die drei Ebenen der ROLAP-Architektur dar [Chamoni 1998, S. 239 f; In-mon et al. 1997, S. 213 ff; Seufert 1997, S. 43; Chamoni/Gluchowski 1997, S. 410; MicroStra-tegy 1995, S. 6].

88 Die multidimensionalen Sichten auf die relationale Datenbank werden z.B. mittels der sogenannten Star- oder

Snow-Flake-Schemata realisiert. Hierbei erfolgt eine Teilung der Daten in Faktdaten und Dimensionsdaten. Diemeist quantitativen Faktdaten beinhalten die eigentlichen Informationen und verweisen über Fremdschlüssel aufdie Dimensionsdaten. Die sternförmige Darstellung der Dimensionstabellen um die Fakttabelle herum führte zudem Namen „Star-Schema“ [Kirchner 1998, S. 160 ff; Holthuis 1997, S. 171 ff; Behme 1997, S. 546].


• Generierung der OLAP-Funktionalität durch ent-sprechende Datenmodel-lierung „on-the-fly“

Datenbankschicht Anwendungsschicht Präsentationsschicht

Data Warehouse ROLAP Engine

• Datenspeicherungin relationalenDatenbanken

• Multidimensionale Datenanalyse

ROLAP - drei Ebenen Management Support System

Management Support Client

Abbildung 2-22: ROLAP-Architektur

Durch die Bereitstellung umfangreicher Online-Analyse-Möglichkeiten in Verbindung mit kom-fortablen Navigationsmöglichkeiten bietet die OLAP-Technologie einen einfacheren und intuiti-veren Zugang zu multidimensionalen Informationen. Seiner Charakteristik entsprechend ist dasOLAP-Konzept nicht als Konkurrenz zum relationalen Ansatz der Datenhaltung zu verstehen,sondern als eine erweiternde und erleichternde Ergänzung für den speziellen Problemkreis derbetriebswirtschaftlichen Analyse [Nölken/Form 1999, S. 88; Jahnke et al. 1996, S. 323].

Aufgrund der einfachen und flexiblen Entwicklungsumgebungen ermöglichen OLAP-Systemeeine leichte Anpassung an die spezifischen Bedürfnisse verschiedener Adressaten. Dies bietetden Vorteil, daß eine einheitliche Systemumgebung genutzt werden kann, die bei Nutzung einesData Warehouses darüber hinaus auf identischen und konsistenten Datenbeständen basiert[Seufert 1997, S. 46].

Die Konzepte Data Warehouse und OLAP ergänzen einander somit und lassen sich im Rahmeninnovativer Data Warehouse Lösungen im Controllingbereich zusammenführen, um dem An-wender entscheidungsrelevante Daten aus einem logisch mehrdimensionalen Modell schnell, in-tuitiv und konsistent zur Verfügung zu stellen [Chamoni 1998, S. 247 f; Totok 1998, S. 169 ff;Golz 1993, S. 122 f]. Das OLAP-Konzept kann aus diesem Grund als deutliche Verbesserungbestehender Management Support Systeme angesehen werden [Mattison 1999, S. 204 f].

Einschätzungen führender Research Groups lassen vermuten, daß sich ROLAP gegenüber demproprietären MOLAP-Konzept aufgrund der größeren Flexibilität und besseren Skalierbarkeitdurchsetzen wird [Seufert 1997, S. 44].89 Insbesondere Data Warehouse-Lösungen mit großemSpeicherbedarf und einer permanenten Veränderung der Ausgangsdaten, die ein häufiges Nach-laden ausgewählter Teile des Data Warehouses erforderlich machen, sprechen direkt die Stärkenrelationaler Datenbanksysteme an [Seufert 1997, S. 45].

Für spezielle Problemstellungen, z.B. ressortspezifische Data Marts, besitzt das MOLAP-Konzept jedoch - hauptsächlich aufgrund seiner speziell für multidimensionale Zugriffe opti-mierten Datenbankstruktur und der daraus deutlich höheren Geschwindigkeit - durchaus weiter-hin seine Berechtigung. Aus diesem Grund erscheint vor allem für größere Unternehmen, wie

89 Übereinstimmend bewerten die Gartner Group, Seybold Group, Meta Group und Abeerdeen Group das ROLAP-

Konzept als die vorteilhafteste Technologie [Seufert 1997, S. 44].


Abbildung 2-23 in Anlehnung an Seufert veranschaulicht, der Einsatz hybrider Systeme sinnvoll,die ein Nebeneinander von ROLAP, MOLAP und Data Warehouse erlauben [Seufert 1997, S.45].90

Präsentations-schicht

Analyse-schicht

Daten-schicht

ROLAP

MultidimensionaleDatenbank

MOLAP

OLAPAbfrage

OLAPAbfrage

ROLAPEngine

RDBMAEngine

SQL-Abfrage/Relationales ErgebnisDrill-Through Abfrage/

Relationales Ergebnis

Data MartsReal HypercubeErgebnisse(Arrays)

Virtuelle HypercubeErgebnisse (SQL-Views)

DataWarehouse

i.e.S.

Denormalisiert Normalisiert

MOLAPEngine

MultidimensionalesErgebnis

Star-/ Snowflake-Schema

Abbildung 2-23: Hybrides Data Warehouse-Modell

2.2.3.3 Data MiningDurch das schnelle Wachstum der in den vergangenen Jahren in Unternehmen gespeichertenDatenbestände wird das Problem der Datenanalyse immer dringlicher.91 Diesen sehr großen Da-tenmengen stehen aber nur begrenzte Analysemöglichkeiten gegenüber, so daß die Gefahr be-steht, daß wichtige führungsrelevante Informationen verborgen bleiben. Mit Hilfe unterschiedli-cher Data Mining-Verfahren lassen sich Informationen über bisher unbekannte oder nur vermu-tete Zusammenhänge (z.B. Käuferverhalten und Kundenprofile) im Controlling gewinnen, dieder Analyse großer strukturierter Datenbestände dienen.92

Ziel des Data Mining ist es, mittels generell verwendbarer, effizienter Methoden aus großen Da-tenmengen autonom die bedeutsamsten und aussagekräftigsten Muster zu identifizieren und siedem Anwender als interessantes Wissen zu präsentieren [Mertens et al. 1997a, S. 181]. Ein Mu-ster stellt in diesem Zusammenhang eine Aussage über eine Untermenge von Daten dar und kannsich auf alle Beziehungen zwischen Datensätzen oder einzelnen Datenfeldern beziehen. Das DataMining versucht, derartige Muster zu identifizieren, Unterschiede zwischen Gruppen von Daten-sätzen zu erkennen, deren charakteristische Attribute zu bestimmen, Gleichungen für numerischeVariablen zu konstruieren und die gewonnenen Erkenntnisse mit einer Angabe über ihre Sicher-heit in verständlicher Form zu repräsentieren [Bissantz 1996, S. 6]. Somit erhält der AnwenderUnterstützung bei der Analyse großer, dynamischer und komplex strukturierter Datenbestände.

90 Das gegenwärtige Marktangebot an Werkzeugen, die auf der OLAP-Technologie basieren, ist sehr umfangreich

und wird zusammenfassend bei Nölken und Form sowie Schinzer und Bange dargestellt [Nölken/Form 1999, S.89; Schinzer/Bange 1998b, S. 6 ff].

91 Vgl. Kapitel 2.2.1.92 Der Einsatz eines Data Mining-Werkzeugs im Controlling wird anhand eines konkreten Beispiels bei Bissantz

und Fehling beschrieben [Bissantz/Fehling 1998, S. 70 ff].


Zu den am häufigsten verwendeten Verfahren des Data Mining gehören Entscheidungsbäume,Cluster-Analysen und Regelinduktionen. Zunehmend finden darüber hinaus auch nicht-statischeVerfahren wie beispielsweise neuronale Netze oder genetische Algorithmen Anwendung [Düsing1999, S. 1132 ff]. Alle Verfahren versuchen, aus signifikanten Datenzusammenhängen Regelnzur Prognose abzuleiten, indem einer situationsbestimmenden WENN-Komponente, die eineMenge von Attributsausprägungen beinhaltet, in einer DANN-Komponente situationsbeschrei-bende Merkmale zugeordnet werden.

Bis zum Aufkommen von Data Mining-Lösungen Anfang der neunziger Jahre war allen Ansät-zen zur Datenanalyse gemein, daß der Antrieb zur Analyse der vorhandenen Daten vom Anwen-der ausgehen mußte. Query- und Reporting-Werkzeuge sowie OLAP-Konzepte analysierten dieDatenbestände nach bestimmten Fragestellungen und lieferten Ergebnisse auf zuvor genau defi-nierte Problemstellungen, so daß sich ein möglicher Informationsgewinn auf die Bereiche be-schränkte, die von den Anwendern als interessant angesehen wurden. Data Mining-Werkzeugeermöglichen darüber hinaus, den Datenbestand zu analysieren, ohne zuvor eine exakte Frage-stellung formulieren zu müssen, um bislang unentdeckte Zusammenhänge aus dem Datenbestandoffenzulegen [Schinzer/Bange 1998a, S. 52 ff].93

Obwohl sich Data Warehouse- und Data Mining-Ansätze zunächst unabhängig voneinander ent-wickelten, läßt sich Data Mining als ein integraler Bestandteil der Data Warehouse-Konzeptionauffassen.94 Die Erweiterung des Data Warehouse-Konzeptes um aktive Data Mining-Methodenerlaubt eine tiefergehende, genauere Untersuchung der Zusammenhänge in einem Data Ware-house [Kurz 1998, S. 271; Pilot 1997, S. 6]. Data Mining-Werkzeuge weisen dabei einen höhe-ren Komplexitätsgrad als OLAP-Lösungen und Query- and Reporting-Werkzeuge auf, gewähr-leisten jedoch auch die höchste Flexibilität hinsichtlich der Datenanalyse [Schinzer/Bange 1998a,S. 6; Martin 1997a, S. 132].

Im Rahmen eines prozeßorientierten Controllingsystems zur Teamunterstützung läßt sich einesolche Erweiterung z.B. realisieren, indem für die Datenbestände eines Data Warehouse speziali-sierte Analyseagenten95 zur Verfügung stehen, die selbständig oder auf Benutzeraufforderungaktiv werden. Auf diese Weise läßt sich ein Großteil der in einem Unternehmen verfügbarenDaten durch automatische Auswertungen verknüpfen, ohne daß ein Anwender tätig werden muß[Bissantz/Fehling 1998, S. 70 ff; Mertens et al. 1997b, S. 462].

93 Knowledge Discovery in Databases (KDD) stellt eine allgemeine Bezeichnung für den gesamten Data Mining-

Kontext dar. Zu unterscheiden ist dabei zwischen der eigentlichen Suche nach unbekannten Mustern in Datenbe-ständen und dem gesamten Knowledge Discovery-Prozeß, angefangen bei der Selektion und Sammlung derQuelldaten bis hin zur Verteilung und Auswertung der Ergebnisse [Düsing 1999, S. 1129 ff; Kurz 1998, S 252 f;Schinzer/Bange 1998a, S. 52; Mertens et al. 1997b, S. 465].

94 Die Forschungsrichtung des Data Mining vereinigt mehrere bislang isoliert arbeitende Einzeldisziplinen, wie z.B.die Statistik, die Datenbank- und Expertensystemforschung, den automatischen Wissenserwerb oder die Fuzzy-Datenanalyse [Mertens et al. 1997b, S. 439].

95 Agenten sind autonome Softwareeinheiten, die Aktionen für einen Anwender ausführen und deren Ursprünge aufAnsätzen der verteilten künstlichen Intelligenz basieren [Schlichter et al. 1998, S. 207 f; Weigelt 1997, S. 6 f].Eine detaillierte Begriffsabgrenzung sowie unterschiedliche Ausprägungen von Agenten findet sich bei Griffel[Griffel 1998, S. 532 ff]. Vgl. weiterhin Krystek et al. [Krystek et al. 1997, S. 106 ff] für beispielhafte Einsatzbe-reiche und konkrete Softwareagenten im Bereich des CSCW.


2.2.3.4 Zusammenfassung und Bewertung der AISDie AIS Data Warehouse, OLAP und Data Mining stellen komplementäre Basistechnologien vonMSS dar und lassen sich als Bestandteile einer umfassenden informationstechnologischen Refe-renzarchitektur eines integrativen Controllingsystems zusammenführen. Die Qualität eines sol-chen hybriden und modular aufgebauten Controllingsystems wird maßgeblich davon bestimmt,inwiefern es gelingt, eine Integration von operativen Transaktionssystemen, AIS und den damitverbundenen Zugriffs- und Auswertungswerkzeugen in Form von EIS zu schaffen.

Im einzelnen lassen sich folgende Vorteile des Einsatzes von AIS herausstellen, die in ihrerKombination als eine sinnvolle und notwendige Ergänzung und Verbesserung klassischer EISanzusehen sind und wesentliche Kritikpunkte an klassischen MSS-Ansätzen entkräften [Gabriel1998, S. 417 f]:

• Gezielte und schnelle Informationsrecherche, die es erlaubt, entscheidungsrelevante Informa-tionen in aktueller und konsistenter Form zu finden und darzustellen.

• Zugriff auf Informationen nach verschiedenen multidimensionalen Kriterien.

• Verständliche Darstellungs- und Verarbeitungsformen durch den Einsatz multimedialer Tech-niken.

• Realitätsadäquate Aufgaben- und Problemabbildung mit Hilfe aussagekräftiger Modelle.

• Schnelle und vielfältige Informationsaggregations- und -disaggregationsmöglichkeiten nachunterschiedlichen Kriterien.

• Benutzerfreundliche Nutzung vielfältiger Funktionen.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird bei der Untersuchung der Integration von EIS in ein integra-tives Controllingsystem implizit vom ergänzenden Einsatz der dargestellten AIS ausgegangen.Aufgrund der sich abzeichnenden Veränderungen im Controlling hinsichtlich Prozeß- und Tea-morientierung erscheint jedoch eine Erweiterung ausschließlich um AIS nicht ausreichend. We-sentliche Zukunftsanforderungen in Hinblick auf die Gestaltung eines innovativen Controllingsy-stems werden nicht oder nur unzureichend berücksichtigt, so daß eine konzeptionelle Erweite-rung der Integration von EIS und AIS um Groupware-basierte fachliche Komponenten notwendigerscheint.


2.3 Groupware-basierte fachliche Komponenten als Enabling Technolo-gy eines prozeß- und teamorientierten Controlling

Nachdem in den vorherigen beiden Abschnitten die zentralen Merkmale der Controllingkonzep-tion sowie der MSS und AIS skizziert und vor dem Hintergrund aktueller Entwicklungstrends imControlling eingegrenzt wurden, sollen im nachfolgenden Abschnitt innovative Groupware-Frameworks als Enabling Technology eines prozeß- und teamorientierten Controlling vorgestelltwerden, die ebenso wie AIS dazu dienen sollen, die Unzulänglichkeiten traditioneller EIS imControlling zu beseitigen.

Computer Supported Cooperative Work (CSCW) ist ein vergleichsweise neues Forschungsge-biet, das durch eine erhebliche Dynamik und Heterogenität in der Entwicklung seiner Teilgebieteund zugehörigen Anwendungssysteme gekennzeichnet ist [Eichenseher 1997, S. 158 ff]. Daherliegen bisher nahezu keine umfassenden theoretisch und empirisch fundierten Untersuchungen zuden Nutzungsmöglichkeiten von CSCW- bzw. Groupware-Systemen im Controlling vor.96 Die-ser erhebliche Forschungsbedarf bezüglich der controllingbezogenen Einsatzmöglichkeiten undNutzenpotentiale bestimmen das weitere Vorgehen der Arbeit. Im Anschluß an die Einordnungund Abgrenzung der Begriffe im Bereich des CSCW werden im folgenden Abschnitt die für die-se Arbeit besonders wichtigen Unterstützungsfunktionen Kommunikation, Kooperation und Ko-ordination näher betrachtet. Nachfolgend werden die Groupware-Systemklassen Kommunikati-on, Shared Information Space, Workflow Management und Workgroup Computing anhandgrundlegender Architekturmerkmale und funktionaler Konzepte dargestellt. Die Darstellung desEinsatzes von Groupware als Enabling Technology zur Unterstützung von Kommunikation, Ko-operation und Koordination im Controlling unter besonderer Berücksichtigung der Verwendungder aufgeführten Systemklassen schließt das zweite Kapitel der begrifflichen Grundlagen undAbgrenzungen ab.

2.3.1 Begriffliche Einordnung und AbgrenzungSeit Anfang der neunziger Jahre existieren innovative Informations- und Kommunikationssyste-me, die mit dem Gattungsbegriff Groupware bezeichnet werden und grundlegend neue Zielset-zungen, funktionale Konzepte und Systemarchitekturen aufweisen [Ehlers 1997, S. 121]. ImKontext des Gesamtverständnisses der Arbeit, insbesondere für das Verständnis von Groupwareals Enabling Technology im Controlling, erscheint es erforderlich, die wichtigsten Fachterminiaus dem Bereich der Computer Supported Cooperative Work (CSCW) zu definieren und näherzu untersuchen.

96 Eine Untersuchung von CSCW-Systemen im Controlling nimmt Eichenseher vor [Eichenseher 1997]. Vgl. auch

die Konzeption eines prozeßorientierten Planungsinformationssystems bei Stanoevska-Slabeva [Stanoevska1997].


2.3.1.1 Computer Supported Cooperative Work (CSCW) und GroupwareComputer Supported Cooperative Work (CSCW) stellt ein interdisziplinäres Forschungsgebietdar, das sich mit der Computerunterstützung kooperativen Arbeitens befaßt.97 Erklärtes Ziel istes, die Zusammenarbeit von Menschen durch den Einsatz von Informations- und Kommunikati-onstechniken zu verbessern, d.h. sowohl effizienter und flexibler als auch humaner und sozialerzu gestalten. Zentraler Ausgangspunkt der CSCW-Forschung ist dabei die Ausrichtung an denAufgaben und an den Personen, die diese Aufgaben durchführen [Hasenkamp/Syring 1994, S. S.15; Krcmar 1992, S. 426]. Damit spiegelt sich im Bereich des CSCW der organisatorische Trendhin zu flexiblen und dynamischen Teams wider. Charakteristisch ist die Interdisziplinarität diesesForschungsgebietes, das die Gebiete der (Wirtschafts-) Informatik, Arbeitswissenschaft, Psy-chologie und Kommunikationswissenschaft umfaßt [Malone/Crowston 1990, S. 357-370; Scho-ler 1998, S. 13; Seufert 1997, S. 73 f; Burger 1997, S. 8].

Gegenstand der CSCW-Forschung ist das Verstehen der Wesensmerkmale und der Eigenschaftenkooperativen Arbeitens mit dem Ziel, adäquate, informationstechnologische Konzepte zu entwer-fen, die kooperatives Arbeiten im Team sinnvoll unterstützen [Bannon/Schmidt 1989, S. 358-372]. Im Mittelpunkt des Forschungsgebietes stehen die Erstellung und Erweiterung computerge-stützter Werkzeuge für die Unterstützung der Teamarbeit.98 Die Wurzeln dieses Ansatzes sindu.a. in Entscheidungsunterstützungs- und Kommunikationssystemen zu sehen. Durch das Auf-kommen innovativer Technologien entstehen derzeit vielfältige neue Möglichkeiten der Arbeits-unterstützung, die sich auf die Struktur von Teams sowie deren Arbeitsabläufe und Zusammen-arbeit auswirken [Krcmar 1992, S. 426; Hasenkamp/Syring 1994, S. 16; Seufert 1997, S. 74].

Während CSCW in der Literatur nahezu durchgängig als wissenschaftlicher Rahmen beschriebenwird, der das gesamte Forschungsgebiet des kooperativen Arbeitens umfaßt, fällt es schwerer, dieBegriffe „Groupware“, „Workgroup Computing“ und „Workflow Management“ zu definierenund voneinander abzugrenzen. Da diese Begriffe noch stark im Wandel begriffen sind, habensich bisher noch keine einheitlichen Definitionen und Kategorisierungen herausgebildet, viel-mehr existieren zahlreiche unterschiedliche Systematisierungs- und Erklärungsansätze [Riempp1998, S. 26 ff; Eichenseher 1997, S. 159; Burger 1997, S. 7; Wilmes 1995, S. 56 f; Bornschein-Grass 1995, S. 6 ff; Teufel et al. 1995, S. 21-25].99

97 Cashmann und Greif prägten 1984 den Begriff des CSCW mit dem Ziel, Personen und Gruppen in ihrem persön-

lichen Arbeitsumfeld durch den Einsatz von Computern zu unterstützen [Greif 1988, S. 5-12]. Es folgten eineVielzahl internationaler und europäischer Konferenzen, wobei der Durchbruch der CSCW-Forschung der erstenCSCW-Konferenz 1986 in Austin zugesprochen wird. Eine Aufzählung der Konferenzen sowie der entsprechen-den Veröffentlichungen findet sich bei Scholer [Scholer 1998, S. 12 f].

98 Bei Rüdebusch heißt es dazu beispielsweise: „CSCW bezeichnet das interdisziplinäre Forschungsgebiet, das sichmit Gruppenarbeit und der Unterstützung von Gruppenarbeit durch (Computer-)Technologien befaßt.“ [Rüde-busch 1993, S. 6.]

99 Einen tabellarischen Überblick über die wichtigsten Groupware-Definitionen geben z.B. Scholer, Bornschein-Grass und Wilmes [Scholer 1998, S. 16-17; Bornschein-Grass 1995, S. 12; Wilmes 1995, S. 60].


Im Rahmen dieser Arbeit sollen gemäß der Definition nach Nastansky unter dem BegriffGroupware100 Applikationen verstanden werden, welche die Computerunterstützung kooperati-ven Arbeitens ermöglichen [Nastansky 1993, S. 6]:

„Groupware stellt computergestützte Konzepte für die Teamarbeit bereit. Insbesonderemüssen dabei [...] der Arbeitsfluß und das Vorgangsmanagement in den vielfältigen Kom-munikations- und Arbeitsinteraktionen zwischen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern im Of-fice Bereich bzw. in Projektteams unterstützt werden.“

Nach Petrovic kann Groupware „Gruppen unterstützen, deren Mitglieder sich am selben Ort oderan unterschiedlichen Orten befinden, wobei diese Unterstützung synchron oder asynchron erfol-gen kann." [Petrovic 1992, S. 17]

In der Literatur werden Groupware-Applikationen dementsprechend oft anhand der zeitlichenund örtlichen Verteilung der Gruppenarbeit kategorisiert und, wie in Tabelle 2-7 dargestellt, ineine Raum-Zeit-Matrix nach Johansen eingeteilt [Johansen 1988, S. 44; Ellis et al. 1991, S. 41;Lewe/Krcmar 1991, S. 345 f; Bornschein-Grass 1995, S. 24 ff]. Problematisch ist bei dieserEinteilung jedoch die fehlende eindeutige Zuordnungsmöglichkeit bestimmter Applikationen zueinzelnen Kategorien. Geeignet ist diese Darstellung daher eher für eine Klassifikation der Ver-wendung von Groupware-Applikationen als für die Beschreibung der möglichen Groupware-Funktionalitäten [Scholer 1998, S. 19; Teufel et al. 1995, S. 25].101

Zusammenarbeit der Teammitglieder zu gleicher Zeit zu verschiedenen Zeiten

am gleichen Ort•

• •

Systeme zur computerunterstützten SitzungsmoderationPräsentationssystemeGroup Decision Support Systems

•

•

Systeme zum Terminkalendermanagement für GruppenProjektmanagement-Systeme

an verschiedenen Orten

•••

Audio- und Videokonferenzsysteme Screen-Sharing-SystemeMehrautorensysteme

• • ••••

E-Mail-SystemeVoice-Mail-SystemeSysteme für Electronic ConferencingElektronische Bulletin BoardsShared Information SystemsWorkflow-Systeme

Tabelle 2-7: Groupware-Typen und -Werkzeuge

In Hinblick auf die Zielsetzung dieser Arbeit erscheinen insbesondere die Unterstützungsfunk-tionen von Groupware interessant. Daher wird im folgenden Abschnitt eine Groupware-Klassifikation anhand der Unterstützungsfunktionen vorgenommen, bei der die SchwerpunkteKommunikation, Kooperation und Koordination unterschieden werden.102

100 Der Ausdruck Groupware wurde von dem Autorenduo Johnson-Lenz geprägt, das ihn zuerst 1982 nutzte, um ein

Softwaresystem und die damit verbundenen Gruppenprozesse zu beschreiben [Johnson-Lenz/Johnson-Lenz 1982,S. 14]. Populär wurde der Groupware-Begriff jedoch erst 1988 durch Johansen, der Groupware vorrangig alsComputerunterstützung für kleine projektorientierte Arbeitsgruppen versteht [Johansen 1988].

101 Weitere Klassifizierungsansätze von Groupware stellen z.B. die folgenden Dimensionen dar: Inhalt und Prozeß,Mechanismus und Kontext, Struktur und Synergie, Standardisierung und Flexibilität sowie Integration und Kon-trolle [Bornschein-Grass 1994, S. 24-37; Burger 1997, S. 19; Teufel et al. 1995, S. 24 ff; Wilmes 1995, S. 61-65].

102 Die Termini Groupware und Groupware-System werden im weiteren Verlauf der Arbeit synonym verwendet.


2.3.1.2 Unterstützung von Kommunikation, Kooperation und KoordinationUnabhängig von den eingesetzten Groupware-Technologien lassen sich Groupware-Applikationen nach ihren elementaren Unterstützungsfunktionen gliedern. Hierbei werdenKommunikations-, Kooperations- und Koordinationsfunktionalitäten unterschieden, die eng mit-einander verbunden sind [Lotus 1995].103

Der Kommunikation kommt insbesondere bei der Arbeit im Team eine Schlüsselrolle zu, da siedie Grundlage der Kooperation und Koordination darstellt. Kommunikation umfaßt die zwischenPersonen, Personen und Applikationen oder nur zwischen Applikationen stattfindenden Prozesseder Übermittlung bzw. des Austauschs von Informationen sowie die damit verbundenen vor- undnachgelagerten Aktivitäten [Seufert 1997, S. 76; Gluchowski et al. 1997, S. 20; Wendel 1996, S.22]. Bei aktiv initiierter Kommunikation steht im Groupware-Kontext das Send-Prinzip imVordergrund, so daß sich der Kommunikationsaspekt von Groupware insbesondere auf Systemezum „store-and-forward“-Versand von elektronischen Objekten bezieht. Dabei werden die In-formationen vom Sender zum Empfänger geschoben. Dieses Modell, welches oft auch als Push-Modell bezeichnet wird, erlaubt einen asynchronen Informationsfluß, bei dem aufgrund der an-gewandten Technik eine Synchronisation der kommunizierenden Elemente nicht notwendig ist[Lotus 1995, S. 14].

Klassische Systeme zur Kommunikationsunterstützung sind Systeme zur elektronischen Nach-richten- und Dokumentenübermittlung, wie z.B. E-Mail-Systeme bzw. in verallgemeinerter FormMessaging-Systeme, die bezüglich ihrer Leistungsfähigkeit und Flexibilität kontinuierlich ver-bessert wurden. E-Mail ist ein effizientes Medium für die 1:1-Kommunikation und die 1:n-Kommunikation (Abbildung 2-24). Aufgrund der fehlenden Strukturierung und dem zu transpor-tierenden Informationsvolumen steigt aber die Komplexität dieses Modells im Rahmen der n-m-Kommunikation sehr schnell und kann mit gängigen Messaging-Systemen nicht mehr effizientverwaltet werden. Zur Lösung dieser Problematik wurde im Rahmen der Groupware das soge-nannte Pull-Modell eingeführt, das schwerpunktmäßig im Rahmen der Kooperation zum Einsatzkommt [Lotus 1995, S. 14; Dierker/Sander 1998, S. 99 und 107].

103 Ellis et al. definieren das Ziel von Groupware-Applikationen dementsprechend folgendermaßen: "The goal of

groupware is to assist groups in communicating, in collaborating, and in coordinating their activities.“ [Ellis et al.1991, S. 40] Im Bereich CSCW priorisieren die namhaften Theorien zum Design von Gruppenunterstützungssy-stemen von Winograd und Flores sowie Malone die Unterstützungsfunktionen Kommunikation und Koordinationals Kern von Gruppenarbeit [Mehlmann 1993, S. 3].


1:1 1:n n:1 n:m

Abbildung 2-24: Kommunikationsformen

Die Kooperation baut auf der Dimension der Kommunikation auf und stellt den Austausch vonInformationen mit einem gemeinsamen Ziel dar. Kooperation bedingt, daß mindestens zwei Per-sonen in einen gemeinsamen, zielgerichteten Kooperationsprozeß involviert sind [Dierker/Sander1998, S. 104 f].104 Systeme zur Kooperation unterstützen das gemeinsame Arbeiten einer Gruppenach dem Share-Prinzip. Die Gruppenmitglieder haben dazu Zugriff auf einen gemeinsamenDatenbestand, den sie in beliebiger Reihenfolge verändern und erweitern können, ohne ein vor-gegebenes Ablaufschema und nicht notwendigerweise sequentiell. Im Gegensatz zu E-Mail-basierten Messaging-Systemen, die das Push-Modell verwenden, unterstützen Groupware-Applikationen zur Kooperationsunterstützung das Pull-Modell, um Informationen miteinander zuteilen, gemeinsam zu pflegen, zu strukturieren, gezielt in Kontexte einzubetten und weiterzuent-wickeln. Dieses Modell gibt dem Nutzer die Möglichkeit, die für ihn relevanten Informationenals individuelle Informationsselektion unabhängig von Raum und Zeit zu einem von ihm be-stimmten Zeitpunkt abzurufen [Riempp 1998, S. 66; Lotus 1995, S. 21 f].

Wird im Rahmen der Gruppenarbeit kommuniziert und bezieht sich die Kommunikation auf dieAbstimmung aufgabenbezogener Tätigkeiten, so wird diese Art der Kommunikation als Koordi-nation bezeichnet [Teufel et al. 1995, S. 12]. Koordination ist damit die auf der Basis geeigneterKommunikationsprozesse durchzuführende Abstimmung dezentraler Handlungen und Entschei-dungen interdependenter organisatorischer Einheiten in Hinblick auf die optimale Erfüllung derZiele [Seufert 1997, S. 76; Wendel 1996, S. 25]. Die Dimension der Koordination baut somit aufder Kommunikation und Kooperation auf und ermöglicht den aufgabengerechten Ressourcenein-satz sowie eine effiziente Teamarbeit [Dierker/Sander 1998, S. 108].105

Abbildung 2-25 veranschaulicht den Einsatz des Push-Modells und des Pull-Modells vor demHintergrund der Koordinationsunterstützung, welche auf beide Modelle zugreift [Lotus 1995, S.38; Dierker/Sander 1998, S. 105 f].

104 Im weiteren Verlauf der Arbeit soll der in englischsprachigen Definitionen verwendete Begriff der „collaborati-

on“ durch „Kooperation“ ersetzt werden, um die negativ geprägte Bedeutung des Begriffes „kollaborieren“ zuvermeiden.

105 Die Abgrenzung der Begriffe Kommunikation, Koordination und Kooperation sowie deren gegenseitige Abhän-gigkeiten sind in der wissenschaftlichen Literatur umstritten. Einen detaillierten Überblick über die kontroversdiskutierten Ansichten findet sich bei Bornschein-Grass [Bornschein-Grass 1995, S. 66-72].


KoordinationPush- und Pull-Modell

KooperationKommunikation

Pull-ModellPush-Modell

Abbildung 2-25: Kommunikation, Kooperation und Koordination

Je nach schwerpunktmäßiger Ausrichtung auf eine der Unterstützungsfunktionen Kommunikati-on, Kooperation oder Koordination lassen sich Groupware-Applikationen wie in Abbildung 2-26dargestellt positionieren [Teufel et al. 1995, S. 27].

Koordinations-unterstützung

Kooperations-unterstützung

Kommunikations-unterstützung

E-Mail

VerteilteHypertext-Systeme

Video-konferenz-systeme

WorkflowManagement-Werkzeuge

spez. Daten-banken

Bulletin-Board- Sys- teme

Gruppen-editoren

Planungs-systeme

Entscheidungs-und Sitzungs-

unterstützungs-systeme

Kommunikation

GemeinsameInformationsräume

Systemklassen:

WorkflowManagement

Workgroup Computing

Abbildung 2-26: Klassifikationsschema nach Unterstützungsfunktionen106

106 In Anlehnung an Teufel et al. [Teufel et al. 1995, S. 27].


Auf Basis der Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsunterstützung lassen sichelementare Funktionsgruppen bilden. Anhand ihrer speziellen Eigenschaften ist eine Klassifika-tion beliebiger Groupware-basierter Anwendungen möglich. Mit Hilfe des in Abbildung 2-26dargestellten Bezugsrahmens lassen sich nach Teufel et al. Groupware-Anwendungen nach fol-genden Systemklassen einteilen:

• Systemklasse Workflow Management,

• Systemklasse Workgroup Computing,

• Systemklasse Shared Information Space und

• Systemklasse Kommunikation.

Die Systemklassen dienen der Struktur und Verdeutlichung der Untersuchung von Groupware-Anwendungen im Controlling und werden im weiteren Verlauf der Arbeit in Hinblick auf dieUnterstützung der Dimensionen Kommunikation, Kooperation und Koordination im Controllinguntersucht.

2.3.1.3 Systemklasse Workflow ManagementUnter einem Workflow wird die zeitlich-strukturelle Aneinanderreihung von einzelnen, zur Be-arbeitung eines Gesamtvorganges notwendigen Teilaufgaben verstanden, wobei sich diese Folgevon Teilaufgaben aus einzelnen Aktivitäten zusammensetzt und durch Ereignisse ausgelöst undbeendet wird. In der Regel sind Workflows organisationsweite, arbeitsteilige Prozesse, in die ei-ne Vielzahl von Beteiligten einbezogen ist. Workflow Management umfaßt alle Aufgaben, diebei der Modellierung, der Simulation sowie bei der Ausführung und Steuerung von Workflowserfüllt werden müssen [Dierker/Sander 1998, S. 66 f und 109 ff; Schnetzer 1997, S. 50 ff; Teufelet al. 1995, S. 28].107

„Workflow Management Systeme sind rechnergestützte Systeme, die arbeitsteilige Pro-zesse aktiv steuern. Sie koordinieren die Arbeitsschritte der Beteiligten, ermitteln den je-weils nächsten Bearbeiter, stellen die notwendigen Informationen bereit und überwachendie fristgerechte Erledigung.“ [Hasenkamp/Syring 1993, S. 107]

Die Workflow Management Coalition (WFMC), eine internationale Organisation mit dem Zielder Entwicklung produktübergreifender Workflow-Standards108, definiert den Begriff folgen-dermaßen:

A workflow management system is a system, that „completely defines, manages and exe-cutes workflows through the execution of software whose order of execution is driven by acomputer representation of the workflow logic.“ [WFMC 1996, S. 6]

Der Arbeitsfluß, den Informationsobjekte (Dokumente) durchlaufen, wird informationstechnolo-gisch abgebildet. Die Systeme übernehmen das automatische Routing von Dokumenten an den

107 Workflow Management wird in der deutschsprachigen Literatur zumeist mit den Begriffen Vorgangsbearbeitung,

Vorgangsmanagement beziehungsweise Geschäftsprozeßautomation gleichgesetzt. In der englischen Sprachewerden die Synonyme business process management, workflow automation sowie office automation verwandt.

108 Vgl. Ott, Riempp und Jablonski [Ott 1998, S. 33 ff; Riempp 1998, S. 77 ff; Jablonski 1997, S. 80] zur WFMCsowie zur Beschreibung des WFMC Reference Models.


zuständigen Bearbeiter, informieren Beteiligte über den Bearbeitungszustand von Dokumentenoder mahnen die überfällige Bearbeitung an [Scheer 1998b, S. 87].

Workflow Management Systeme haben den Anspruch, die Bearbeitung von Vorgängen, die anInformationsobjekten vollzogen wird, durchgängig informationstechnologisch abzubilden undnach definierten Regeln zu unterstützen. Die Systeme bieten Unterstützungsleistungen hinsicht-lich Vorgangsgenerierung, -organisation und -steuerung sowie Vorgangsverfolgung, -informationund -terminierung. Die Steuerung des Prozesses wird somit teilweise an das System übergeben.Workflow Management Systeme lassen sich hinsichtlich des Grades der Strukturierung, Auto-matisierung und Kontrolle differenzieren [Bornschein-Grass 1995, S. 23].109

Workflow Management ist ein ganzheitliches Konzept, das von der Definition über die Steue-rung bis zur Kontrolle beziehungsweise Überwachung von Geschäftsprozessen reicht. Entspre-chend verfügen Workflow Management Systeme im allgemeinen über ein Planungs-, Ausfüh-rungs- und Kontrollmodul als wesentliche Komponenten [Ott 1998, S. 30 ff; Jablonski 1995, S.21 f; Eichenseher 1997, S. 170; Nastansky/Hilpert 1995, S. 31; Picot/Rohrbach 1995, S. 32;Galler/Scheer 1995, S. 21]. Das Planungsmodul dient zur Abbildung aufbau- und ablauforgani-satorischer Regelungen sowie zur Spezifikation der zu steuernden Prozesse und läßt sich zu einerallgemeinen Organisationsdatenbank erweitern. Das Ausführungsmodul - auch bezeichnet als„workflow engine“ [Galler/Scheer 1995, S. 21] - steuert als zentrale Komponente die laufendenProzesse. Dies umfaßt die Bereitstellung der benötigten Informationen als elektronische Doku-mente, die Bereitstellung beziehungsweise den Start der zugehörigen Applikationen, die automa-tische Dokumentation des Prozeßablaufs und der vorgenommenen Bearbeitungen sowie schließ-lich die automatische Weiterleitung an den nächsten Bearbeiter. Das Kontrollmodul dient derEx-Post-Analyse, um die ermittelten Daten des Prozeßablaufs für die weitere Organisations- undProzeßplanung zu nutzen [Eichenseher 1997, S. 170].

Über diese grundsätzlichen Funktionen hinaus unterscheiden sich Workflow Management Sy-steme erheblich in ihren Nutzungsmöglichkeiten und insbesondere in der Flexibilität der Vor-gangssteuerung, anhand derer sich die folgenden Workflow Management Systeme unterscheidenlassen [Eichenseher 1997, S. 170 f; Picot/Rohrbach 1995, S. 32 ff; Hilpert 1993, S. 132 f]:110

• Transaktionsorientierte Workflow Management Systeme legen Prozeßabläufe, Vorgangs-und Statusprüfungen, Aufgabenzuordnungen und -prioritäten im voraus durch Regeln fest, sodaß die laufende Prozeßsteuerung von den Bearbeitern kaum mehr beeinflußt werden kann.Die Bearbeiter werden aufgrund der geringen Eingriffsmöglichkeiten in hohem Maße ange-leitet und fremdgesteuert. Transaktionsorientierte bzw. vorgangsorientierte Workflow Mana-gement Systeme stützen sich auf gut strukturierbare Abläufe, die im voraus durch unter-schiedliche Regeln und Prozeduren gut beschrieben und definiert werden können.

• Ad-hoc-orientierte Workflow Management Systeme erweitern die Funktionalität transakti-onsorientierter Systeme um laufende Eingriffsmöglichkeiten, so daß Prozeßabläufe währenddes Prozeßablaufs durch die Bearbeiter verändert werden können. Ad-hoc-orientierte Systeme

109 Die Unterstützungsfunktion von Workflow Management Systemen besteht in der informationstechnologischen

Koordination von Tätigkeiten. Hierbei lassen sich E-Mail- und datenbank-basierte Ansätze für die Unterstützungvon Geschäftsprozessen unterscheiden [Teufel 1996, S. 50; Teufel et al. 1995, S. 28].

110 Beispiele unterschiedlicher Workflows werden im Rahmen eines Spektrums vom „Ad-hoc-Workflow“ bis zum„Production-Workflow“ bei Marshak anschaulich beschrieben [Marshak 1997, S. 148 ff].


sind somit wesentlich flexibler als transaktionsorientierte Systeme und lassen sich in Verbin-dung mit einer Organisationsdatenbank auch als Organisationswerkzeug und Informationsres-source nutzen. Flexible und Ad-hoc-orientierte Workflow Management Systeme beziehen sichauf die Unterstützung unstrukturierter, kurzlebiger und in der Komplexität sehr unterschiedli-cher Aufgabenstellungen. Dem Anwender soll dabei die Möglichkeit gegeben werden,Workflow-Definitionen von Prozessen selbst zu entwerfen und flexibel und dezentral bear-beiten zu können [Bornschein-Grass 1995, S. 63 f].

Tabelle 2-8 faßt die wesentlichen Unterschiede der dargestellten beiden Extremformen vonWorkflow Management Systemen in Anlehnung an Picot und Rohrbach zusammen [Pi-cot/Rohrbach 1995, S. 33].

Merkmale TransaktionsorientiertesWorkflow Management

Ad-hocWorkflow Management

Regelgebundenheit Hoch Gering

Abläufe Determiniert und im System definiert Zusätzlich von Mitarbeitern beeinflußbar

Vorgangs- und Statusprüfung Prüfung erfolgt im System nach Regeln Zusätzlich von Mitarbeitern beeinflußbar

Verantwortlicheiten und Zuständigkeiten Determiniert und im System definiert Zusätzlich von Mitarbeitern beeinflußbar

Prioritäten und Termine Determiniert und im System definiert System unterstützt Mitarbeiter

Mitarbeiter Anleitung und Führung durch das System Nutzung des Systems als Werkzeug und Informationsressource

Tabelle 2-8: Varianten von Workflow Management Systemen

Darüber hinaus bieten synergetische Workflow Management Systeme differenzierte Zwischen-formen dieser beiden Extreme [Haberstock/Nastansky 2000, S. 285]. Dabei wird von einemWorkflow Kontinuum [Nastansky/Hilpert 1994] ausgegangen, dessen beide Pole von Transakti-ons-Workflow einerseits und Ad-hoc-Workflow anderseits gebildet werden. Zwischen diesenbeiden Ausprägungen werden weitere typisch Groupware-basierte Prozeßvarianten modelliert.111

2.3.1.4 Systemklasse Workgroup ComputingUnter Workgroup Computing ist die computergestützte Zusammenarbeit überschaubarer Ar-beitsgruppen und -teams im Rahmen gemeinsamer, zeitlich befristeter Arbeitsprozesse, z.B. inForm von Projektarbeit, mit dem Ziel einer weitgehend selbständigen und unabhängigen Grup-penarbeit zu verstehen [Finke 1992, S. 28].

Petrovic definiert Workgroup Computing als „die Anwendung einer gemeinschaftlichnutzbaren computerbasierten Umgebung, die Teams bei der Erfüllung einer gemeinsamenAufgabe unterstützt. Hierbei werden vorrangig die Koordination, das Treffen von Grup-penentscheidungen, die Kommunikation sowie das gemeinsame Bearbeiten eines Objektesunterstützt.“ [Petrovic 1993, S. 6].

Workgroup Computing Systeme unterstützen die Kooperation von Personen, die in Gruppen oderTeams arbeiten und Aufgaben mit mittleren bis geringen Strukturierungsgraden und Wiederho-

111 Vgl. Abschnitt 4.1.3.1.


lungsfrequenzen zu lösen haben. Die Koordinationsfunktion bezieht sich hier auf die für die Pro-blemstellung notwendigen Kooperationsbeziehungen innerhalb des Teams. In diese Systemklasselassen sich Planungssysteme wie Terminverwaltungssysteme, Multiprojekt Management Syste-me, Gruppeneditoren und Entscheidungs- und Sitzungsunterstützungssysteme, wie z.B. GDSS,einordnen [Teufel 1996, S. 54 f].

Gruppeninterne Informations- und Arbeitsprozesse sollen durch Workgroup Computing Systemein ihrer Organisation und Verwaltung unterstützt werden, um eine selbständige und unabhängigeArbeit in Teams zu ermöglichen. Vorrangig unterstützt werden die Kooperation innerhalb vonTeams, das Treffen von Gruppenentscheidungen sowie das gemeinsame Bearbeiten eines Ob-jektes. Die Teammitglieder sollen in der Lage sein, situativ ausgerichtete Informationsumgebun-gen weitgehend eigenständig zu gestalten und zu betreiben, um dadurch die Arbeitsprozesse effi-zienter und effektiver zu gestalten [Nastansky et al. 1995a, S. 272 ff; Petrovic 1993, S. 6]. DerSchwerpunkt liegt dabei in der Koordination von unstrukturierten Aufgaben und dem schnellenTreffen von Gruppenentscheidungen. Workgroup Computing Systeme sollen somit nicht nur dieunternehmensweite Kommunikation unterstützen, sondern die Mitarbeiter bei der Entscheidungs-findung einbeziehen und die Koordination täglich anfallender Aufgaben, Termine und Doku-mente ermöglichen. Eine bedeutende Zielsetzung ist dabei, eine gemeinsame Datenbasis bereit-zustellen, auf die alle Nutzer zugreifen können. Der Systemklasse Workgroup Computing lassensich auch Groupware-basierte Anwendungssysteme zur flexiblen Unterstützung kooperativerProjektarbeit zuordnen, die aufgrund ihrer Bedeutung für den Einsatz im Controlling im weiterenVerlauf der Arbeit vor dem Hintergrund des Projektmanagements ausführlicher beschriebenwerden [Haberstock/Nastansky 1999b].

Zusammenfassend lassen sich bei der Untersuchung der Groupware-Systemklassen die beidenSchwerpunkte Workflow Management und Workgroup Computing unterscheiden, die unter-schiedliche Betrachtungsperspektiven aufweisen und im folgenden näher differenziert und ge-geneinander abgegrenzt werden sollen.

Beiden Systemklassen gemeinsam ist der Anspruch, kooperative Arbeit zu erfüllen, wobei dieGewichtung der Interaktionsstufen verschieden ist. Während beim Workflow ManagementKommunikation eher zur Koordination von Handlungen im Sinne von Steuerung dient, wirdbeim Workgroup Computing der Kooperation und den Möglichkeiten der Selbststeuerung inselbstorganisierten Gruppen und Teams eine große Bedeutung zugemessen [Wilmes 1995, S.71]. Workgroup Systeme bieten den Mitgliedern einer Gruppe Zugriff auf einen gemeinsamenDatenbestand, den sie verändern und erweitern können. Die Arbeit muß dabei nicht sequentiellnach einem vordefinierten Ablaufschema, sondern kann in beliebiger Reihenfolge und auch pa-rallel erfolgen [Nastansky et al. 1995b, S. 7]. Workgroup Computing Systeme unterstützen daherinsbesondere schwach, bzw. unstrukturierte und zum Teil sehr komplexe Arbeitsaufgaben, wiez.B. zeitlich befristete Projektaufgaben oder die gemeinsame Erstellung von Dokumenten. ImGegensatz zu Workgroup Computing Systemen, bei denen der Fokus auf der Gruppe und denKooperationsbeziehungen innerhalb der Gruppe liegt, dienen Workflow Management Systemeder Unterstützung fest vordefinierter, arbeitsteiliger Prozesse [Scholer 1998, S. 54 f; Schwar-zer/Krcmar 1996, S. 135; Hasenkamp/Syring 1994, S. 27].

Die folgende Gegenüberstellung in Tabelle 2-9 verdeutlicht die unterschiedlichen Betrachtungs-perspektiven und Zielsetzungen von Workflow Management und Workgroup Computing.


Workflow Management Workgroup Computing

Unterstützungsleistung Management komplexer Büroprozesse Management kooperativen Arbeitens

Steuerung und Verfolgung des Arbeitsfortschritts Automatisierung von Aufgaben und Prozessen Koordination der Aufgabenteilung; gleichzeitige

und gemeinsame Bearbeitung von Aufgaben

Problemlösungsansatz Unterteilung in einzelne Teilprobleme Ganzheitliche Problemlösung

Primäre Zielsetzung Bisher Effizienz Bisher Flexibilität

Zeitliche Verteilung Zu unterschiedlichen Zeitpunkten Zu unterschiedlichen oder gleichen Zeitpunkten

Anzahl der Beteiligten Viele Beteiligte Wenig Beteiligte

Strukturierungsgrad der Aufgaben Strukturierte Aufgaben Unstrukturierte Aufgaben

Wiederholungsfrequenz Hohe Wiederholungsfrequenz(z.B. Routinetätigkeiten oder Sachbearbeitung)

Mittlere oder niedrige Wiederholungsfrequenz(z.B. Team-, Projekt-, Entscheidungsaufgaben)

Einbindung in Gesamtorganisation Hohe Einbindung in Gesamtorganisation Geringe Einbindung in Gesamtorganisation,

i.d.R. nur auf Gruppenebene

Organisatorischer Bezug Organisationsweite Prozesse Gruppenprozesse

Tabelle 2-9: Vergleich Workflow Management und Workgroup Computing

2.3.1.5 Systemklasse Shared Information SpaceUnter dem Stichwort Shared Information Space, Information Sharing, Informationsverteilungoder gemeinsame Informationsräume lassen sich Groupware-Anwendungen subsumieren, die derverteilten Nutzung von Informationen dienen, und bei denen gemeinsame Informationsbeständeals eine wesentliche Komponente der Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsunter-stützung zu betrachten sind [Bannon/Schmidt 1991, S. 10 ff; Wagner 1995, S. 86]. Diese Sy-stemklasse stellt gemeinsame Informationsräume für Gruppen oder Teams zur Verfügung, in de-nen strukturierte und unstrukturierte Informationen längere Zeit in geeigneter Form und mit Hilfegeeigneter Zugriffsmechanismen gespeichert werden. Die Zielsetzung dieser Systemklasse be-steht darin, durch verbesserte Erschließung, Nutzung und Verwertung gemeinsamer Informa-tions- und Wissensbestände kooperative Arbeit zu fördern und zu intensivieren. Zentrale Aspektedieser Unterstützung sind eine integrierte Gruppenkommunikation sowie die Archivierung, Ver-waltung und das Retrieval gruppen- bzw. teambezogenen Wissens [Bornschein-Grass 1995, S.62 f].112

In diese Klasse fallen verteilte Hypertext-Systeme, die mit Hilfe von netzartigen Verweisen aufInformationsobjekte unterschiedlichen Typs nicht-lineare Strukturen von Dokumenten ermögli-chen, und spezielle Datenbanken, deren Informationen gleichzeitig von mehreren Benutzern ab-gefragt werden können. Bulletin Board Systeme können ebenfalls zu dieser Klasse gezählt wer-den [Teufel et al. 1995, S. 28].

112 Für weiterführende Literatur zu dieser Systemklasse sei auf Bornschein-Grass verwiesen [Bornschein-Grass

1995, S. 62].


2.3.1.6 Systemklasse KommunikationSysteme zur Kommunikationsunterstützung dienen der elektronischen Nachrichten- und Doku-mentenübermittlung, wie z.B. E-Mail-Systeme bzw. in verallgemeinerter Form Messaging-Systeme.113 Die Aufgabe von Kommunikationssystemen besteht darin, den expliziten Informati-onsaustausch zwischen verschiedenen Kommunikationspartnern zu ermöglichen. VorrangigesZiel ist dabei die Überbrückung von Raum- und Zeitdifferenzen. Kommunikationssysteme er-möglichen den asynchronen Austausch auch unstrukturierter Nachrichten, die an einen oder mit-tels Verteilerlisten an mehrere Adressaten verschickt werden können und stellen einen grundle-genden Bestandteil jedes Groupware-Systems dar [Bornschein-Grass 1995, S. 20]. Typische Bei-spiele dieser Systemklasse sind E-Mail, Videokonferenzsysteme und Bulletin Board Systeme, dieeine unstrukturierte n:m-Kommunikation ermöglichen [Teufel et al. 1995, S. 28].

Bezüglich ihrer Leistungsfähigkeit und Flexibilität sind Kommunikationssysteme kontinuierlichverbessert worden. Grundsätzlich können, ausgehend von Systemen zum Versand von einfachentextuellen Nachrichten, über Applikationen, mit denen auch Dateien an elektronische Nachrich-ten angehängt werden können, bis hin zu Systemen, die auch Rich Text und eingebettete Graphi-ken sowie Verweise auf gemeinsam nutzbare Datenobjekte enthalten, vier Generationen vonMessaging-Systemen unterschieden werden (Abbildung 2-27) [Wagner 1995, S. 77; Lotus 1995,S. 33 ff; Dierker/Sander 1998, S. 96].

I. Generation(nur Text)

II. Generation(Dateianhänge)

III. Generation(Rich Text, Graphik, OLE)

IV. Generation(Verknüpfungen auf externe Objekte)

Zeit

Funk

tiona

lität

A

Abbildung 2-27: Generationen von Messaging-Systemen

Die vierte Generation von Messaging-Systemen erweiterte die gegebenen Funktionalitäten durchdie Integration von Verknüpfungen bzw. Hypertext-Links auf externe Datenbestände. Dies bietetdie Möglichkeit, Informationen innerhalb einer gemeinsam zugänglichen Datenbank zu spei-chern und lediglich einen Verweis auf das entsprechende Datenobjekt zu übertragen. Dabei kön-nen Verknüpfungen auch auf Informationen verweisen, die z.B. im Internet gespeichert sind. Das

113 Messaging-Systeme stellen eine Weiterentwicklung traditioneller E-Mail-Systeme dar. E-Mail-Systeme liefern

die Basis und die Netzinfrastruktur zur ordungsgemäßen Weiterleitung von Nachrichten. Darauf aufbauend die-nen flexible und skalierbare Messaging-Systeme als Plattformkonzept für kommunikationsorientierte Systemar-chitekturen, die komplementäre Funktionalitäten gegenüber den weitverbreiteten Transaktionssystemen bereit-stellen und den reibungslosen Austausch von Message-Objekten im Intranet und Extranet einer Organisation ge-währleisten. Sie unterstützen Konvertierungen zwischen unterschiedlichen E-Mail-Systemen und erlauben durchdie Integration der relevanten Internet-Standards die weltweite Kommunikation innerhalb eines Unternehmens[Nastansky 1998, S. 178 ff].


Verknüpfungskonzept ermöglicht es, eine Nachricht mit einer kurzen Anmerkung und den Ver-weis auf eine Datenobjekt zu versenden, ohne das Datenobjekt selbst übertragen zu müssen. Einweiterer Vorteil des Verknüpfungskonzeptes besteht darin, daß jeweils automatisch auf die neu-ste Version der Daten zugegriffen wird [Dierker/Sander 1998, S. 96 und 104]. Diese Art derKommunikation unterstützt den Auf- und Ausbau einer Infrastruktur vernetzter Informationsob-jekte innerhalb von Teams und stellt durch die Unterstützung einer effektiven Gruppenkommu-nikation eine wichtige Grundlage des unternehmensweiten Knowledge Managements dar.

Eine weitere Differenzierung der unterschiedlichen Begrifflichkeiten erscheint im Rahmen dieserArbeit nicht erforderlich. Vielmehr sollen an dieser Stelle Groupware-Systeme anhand ihrerFunktionalitäten und Architekturmerkmale charakterisiert und in den Kontext des Einsatzes imControlling gestellt werden.

2.3.2 Groupware FunktionalitätenGroupware ist nicht als ein einzelnes, konkretes Produkt, sondern vielmehr als ein Zusammen-wirken unterschiedlicher Funktionalitäten zu sehen, welche die Operationalisierung der compu-tergestützten Teamarbeit im Controlling ermöglichen [Seufert 1997, S. 78]. Die folgende Dar-stellung wesentlicher Groupware Funktionalitäten beabsichtigt daher weder, eine vollständigeAufzählung ausschließlich technischer Eigenschaften, Infrastrukturen und Basistechnologien vonGroupware zu liefern noch die Darstellung konkreter Erscheinungsformen der Groupware-Technologien und -Systeme zu bieten. Vielmehr sollen Bezugspunkte zu potentiellen Anwen-dungsfeldern im Controlling herausgearbeitet werden.114

2.3.2.1 Verteilte Datenbankarchitektur und ReplikationLeistungsfähige Groupware-Systeme verfügen über eine Architektur, die Client-Server-Konfigurationen und verteilte Datenbanken unterstützt.115 Zur Unterstützung des höchstmögli-chen Maßes an Datenintegrität existieren Replikationsmechanismen für den Abgleich der Daten-banken, welche die Handhabung konsistenter Datenbestände auf mobilen wie stationären Ar-beitsplätzen sowie auf den Datenbankservern unterstützen. Replikationsarchitekturen stellen eineBasistechnologie dar, die unternehmensinterne und -externe Kommunikation im Team und diezugehörige Informationsverteilung an die verteilt arbeitenden Prozeßbeteiligten unterstützt [Na-stansky et al. 1995a, S. 280 f; Dierker/Sander 1998, S. 36 ff].

Im Gegensatz zu relationalen Datenbanken, die in der Regel auf normalisierten Datenmodellenbasieren und eine überwiegende zentralisierte Informationsverarbeitung mit hohen Anforderun-gen an die Konsistenz und Datenhaltung und -verarbeitung unterstützen, liegt Groupware-Datenbanken ein grundsätzlich andersartiges logisches und physisches Datenmodell zugrunde.Dieses elementar unterschiedliche Paradigma der Informationsverarbeitung basiert auf Message-Objekten, die zunächst voneinander unabhängig in Datenbanken verwaltet werden. Strukturiertund administriert werden sie über Indizes, die es ermöglichen, Message-Objekte im logischenZusammenhang zu präsentieren [Nastansky 1998, S. 184 ff]. Durch diese Architekturmerkmale

114 Eine umfassende Auflistung der Charakteristika von Groupware-Systemen findet sich bei Riempp [Riempp 1998,

S. 66 ff].115 Eine Definition und ausführliche Erläuterung verteilter Datenbanksysteme findet sich bei Fischer [Fischer 1992,

S. 273 ff].


des Datenmodells wird die Haltung der Message-Objekte auch in einem verteilten Umfeld mitHilfe der Replikation ermöglicht. Der Replikation liegen dabei bestimmte Abgleichsregeln zu-grunde, die durch Zeitstempel von Änderungsdaten den Datenaustausch ermöglichen sowie dieDatenbanken synchronisieren und konsistent halten [Kremer 1999; Ehlers 1997, S. 159 f; Ot-ten/Drira 1993, S. 40].

Der Datenbankzugriff läßt sich sehr genau steuern, so daß die Datenbanken nicht nur gemeinsam,sondern auch gleichzeitig von mehreren Anwendern genutzt werden können. Weiterhin bestehtdie Möglichkeit der Verteilung einer zentral auf dem Server liegenden Datenbank auf mehrerelokale Rechner. Bei der Replikation der verteilten Datenbanken werden die Änderungen allerRepliken einer Datenbank miteinander abgeglichen. Intelligente Replikationsmechanismen undorganisatorische Regelungen für Informationsallokation und -strukturierung sind zentrale Lö-sungsanforderungen und treten gegenüber der Konsistenzsicherung traditioneller Großrechner-und Transaktionssysteme in den Vordergrund [Ehlers 1997, S. 124; Riempp 1998, S. 72; Dier-ker/Sander 1998, S. 122 ff].

Im Controlling-Kontext stellen die verteilte Datenhaltung und Replikation Möglichkeiten dar,sämtliche entscheidungsrelevanten Daten den am Controlling beteiligten Mitarbeiten verteilt zurVerfügung zu stellen, ohne daß auf einem Server oder Mainframe die Gesamtheit der Daten ver-waltet wird. Ort- und zeitunabhängig lassen sich diese beispielsweise auf Notebooks verteiltenDaten auswerten und analysieren, um schnell und flexibel Entscheidungen zu treffen und Vor-gänge zu initiieren [Nastansky 1998, S. 195].

2.3.2.2 Integrierte Teamkommunikation und Message-ObjekteIn Groupware-Plattformen eingebundene E-Mail-Systeme ermöglichen den Mitgliedern derControllingteams die effiziente formalisierte sowie ausnahmegetriebene Kommunikation undbieten eine Vielzahl umfassender Funktionalitäten. Neben unternehmensweit verfügbaren Na-mens- und Adressverzeichnissen, der automatischen Anbindung an WAN- und LAN-Kommunikationskanäle sowie dezidierter Authentifizierungs- und Verschlüsselungsverfahren istdabei insbesondere die Einkapselung beliebiger Datenobjekte unterschiedlicher Medialität vongroßer Bedeutung.

Während das auf den E-Mail-Prinzipien basierende Push-Konzept die zugrunde liegende Nach-richt aktiv gemäß dem Send-Prinzip an den Empfänger verschickt, kehrt das datenbankbasiertePull-Konzept die Verantwortung hinsichtlich der Informationsbereitstellung gemäß dem Share-Prinzip um.116 Obwohl E-Mail nicht die zentrale Komponente von Groupware darstellt, ist einhochflexibles Kommunikationsmanagement mit E-Mail ein essentieller Groupware-Bestandteil.Dieses zeigt sich besonders evident in Einsatzbereichen, wie beispielsweise der effizienten Be-wältigung von Problemen, Diskussionen oder der zeitnahen Lösung unvorhergesehener Ressour-cenengpässe [Seufert 1997, S. 82; Ehlers 1997, S. 125; Ott 1998, S. 20].

Elektronische Message-Objekte unterstützen als Kommunikationselemente den leistungsfähigenund transparenten Austausch sowie die gemeinsame Nutzung von Daten, Informationen, Metho-den und Verfahren. Sie bestehen aus einem beliebig komplexen, formal beschreibbaren Behälter(container), in den sich aktuelle Inhalte (content), wie z.B. Feld-formatierte Datenelemente oder



auch multimediale Datentypen, integrieren lassen. Im Sinne einer zweckorientierten Kontextauf-bereitung von Daten und Informationen im Controlling stellen Message-Objekte aktive objekt-orientierte Aufbau- und Ablaufelemente zur Wissensgenerierung dar [Riempp 1998, S. 154].117

Der Funktionsumfang der elektronischen Message-Objekte umfaßt ein breites Spektrum, das vonSystem-dokumentierenden Aufgabenstellungen bis zur Prozeßsteuerung beliebig komplexer ope-rativer Abläufe beispielsweise im Controlling reicht. Message-Objekten liegt eine inhärent de-zentrale Ablage- und Kommunikationsstruktur zugrunde. Dementsprechend sind die betriebli-chen Daten und Informationen im Normalzustand vollständig auf anwenderbezogenen Client-Arbeitsplätzen sowie auf Server-Systemen verteilt. Um eine Generierung gesamtheitlicher be-triebswirtschaftlicher Entitäten im Controlling zu ermöglichen, ist zwischen den Client- und Ser-versystemen des Unternehmens ein Kommunikationsverbund aktiv zu gestalten, der eine ganz-heitliche Sicht auf sämtliche relevanten Daten und Informationen gewährleistet [Nastansky 1998,S. 184 ff].

2.3.2.3 Compound DocumentsGroupware-Systeme bieten leistungsfähige Mechanismen zur Erzeugung, Verarbeitung, Vertei-lung und Synchronisation sowie Archivierung von sogenannten Compound Documents. Com-pound Documents enthalten als „Container-Objekte“ strukturierte und unstrukturierte Informa-tionen. Dazu zählen das breite Spektrum der Datenfelder klassischer, relationaler Ausprägung bishin zu den weniger formalisierten, unstrukturierten oder multimedialen Datentypen sowie Pro-zeßagenten. Diese werden nicht in einem Dateisystem, sondern einem Datenbanksystem mit denMöglichkeiten vielfältiger Kategorisierung, Volltextsuche und beliebiger Verknüpfung verwaltetund ermöglichen so eine fundamental andere, papierarme Arbeitsweise hoher Effizienz[Riempp/Nastansky 1996, S. 3].

Groupware-Systeme unterstützen die Integration und Verarbeitung des gesamten Spektrumsmultimedialer Datentypen. Dazu gehören neben numerischen und alpha-numerischen relationa-len Datentypen auch komplexere Objekte wie Vektor- und Rastergraphiken, Daten- und Pro-grammdateien sowie Video- und Sprachannotationen und Hypertext-Links [Ehlers 1997, S. 126].Die Nutzung von Compound Documents ermöglicht somit die gemeinsame Speicherung und denTransport von Text, Graphik und Tabellen sowie Video- und Sprachannotationen. Durch diesesVorgehen bieten Groupware-Systeme die Möglichkeit, die Funktionen verschiedener, hoch ent-wickelter Spezialsoftware, wie beispielsweise Tabellenkalkulation und Textverarbeitung zu inte-grieren. Durch Groupware-Systeme besteht gerade im Bereich des Controlling die Möglichkeit,Menschen und Anwendungen, die auf ganz unterschiedliche technologische Strukturen sowie diejeweiligen unterschiedlichen Datenformate angewiesen sind, zusammenzuführen und in koope-rative Arbeit einzubeziehen. Mit Hilfe objektorientierter Konzepte, wie z.B. OLE (Object Lin-king and Embedding), werden elektronische Message-Objekte, die mit einem bestimmten Werk-zeug erstellt worden sind, derart in ein Compound Document integriert, daß sie zu einem späte-ren Zeitpunkt immer wieder in ihrer ursprünglichen Werkzeugumgebung weiter zu bearbeitensind [Nastansky et al. 1995a, S. 285; Ott 1998, S. 19].

117 Die Eigenschaften sowie der Aufbau und die Struktur von Message-Objekten werden ausführlich bei Riempp be-

schrieben [Riempp 1998, S. 153 ff].


Die Notwendigkeit, multimediale Informationsobjekte zu verwalten und im Teamkontext zu ver-arbeiten, ist insbesondere im Controlling von gravierender Bedeutung. Die Integrationsfähigkeithinsichtlich der Möglichkeit, beliebige Medien innerhalb einer gemeinsamen Plattform zu ver-walten, ist deshalb essentieller Erfolgsfaktor im Rahmen eines prozeß- und teamorientiertenControlling.

2.3.2.4 Dokumenten- und TransaktionsmanagementNach Schätzung von Experten liegen nur etwa 10 - 20% der gesamten Informationen eines Un-ternehmens in strukturierter Form vor und läßt sich in relationalen Datenbanken ablegen. EinGroßteil der verbleibenden 80 - 90% besteht aus unstrukturierten Informationen, für deren Spei-cherung und Verwaltung sich Groupware-Systeme anbieten.118

Für ein aktives Dokumentenmanagement im Sinne des Information Sharing ist es vor diesemHintergrund erforderlich, daß Groupware-Systeme im Controlling Transaktionskonzepte für eineDokumentenverwaltung bereitstellen, die über ein reines Weiterleiten von Dokumenten hinaus-gehen. Die Implementierung von Transaktionskonzepten ermöglicht durch kombinierte Push-und Pull-Konzepte, daß über Statuskonzepte der aktuelle Verarbeitungszustand der Dokumen-tenvarianten jederzeit abrufbar ist. Die jeweils festgehaltenen Zustände für den Informationsflußimplizieren jedoch nicht die E-Mail-orientierte Zirkulation von Dokumentenkopien. Vielmehrsind sie Zustandsanzeigen eines flexibel steuerbaren Transaktionsprozesses innerhalb einer inte-grierten Dokumentendatenbank [Nastansky et al. 1995a, S. 283].

Die jeweiligen Bearbeitungszustände von Dokumenten, die beispielsweise innerhalb eines Pro-zeßteams oder einer Prozeßkette kursieren, müssen hinsichtlich der unterschiedlichen Organisa-tions- und Präsentationsbedürfnisse der Benutzer durch unterschiedliche Sichten, sogenannteViews, auf den integrierten Dokumentenbestand der Datenbank deutlich differenzierbar sein. DieSichten auf eine Datenbank sollten so gestaltet sein, daß sie dem unterschiedlichen Informations-bedarf der Anwender durch Funktionen zur Strukturierung, Detaillierung und Komprimierungentgegenkommen. Darüber hinaus müssen die Dokumentendatenbanken für den aktiven Infor-mationsabruf über flexibel und dynamisch auswählbare Recherchefunktionen sowie über Funk-tionen für die Dokumentenarchivierung verfügen [Seufert 1997, S. 82].

Auf Dokumentenebene bieten Groupware-Systeme Techniken, welche die Kommunikation zwi-schen Benutzern über den reinen Versand von Dokumenten hinaus ermöglichen. Dazu zählenbeispielsweise Software-Agenten, die Dokumente anhand zeitlicher Vorgaben bzw. ereignisge-steuert verwalten und weiterleiten sowie Konzepte zur Wiedervorlage, Rückantwort und Emp-fangsbestätigung von Dokumenten.

2.3.2.5 Sicherheits- und ZugangskonzepteIm Rahmen der computerunterstützten Teamarbeit im Controlling sind Sicherheits- und Zu-gangsaspekte von großer Bedeutung. Da im Controlling wichtige interne Daten übertragen undgespeichert werden, bedürfen Groupware-Systeme differenzierter Zugriffs- und Sicherheitsme-chanismen, die allen am Controllingprozeß beteiligten Teammitgliedern den abgestuften Zugriff

118 Vgl. Riempp [Riempp 1998, S. 25 und 72] sowie die dort angegebene Literatur.


auf die für sie relevanten Teilmengen der Informationen im Rahmen einer skalierbaren Zugriffs-kontrolle ermöglichen.

Zugriffsrechte lassen sich in leistungsfähigen Groupware-Systemen sehr differenziert für be-stimmte Mengen von Informationsobjekten, einzelne Informationsobjekte und beliebige Teilevon Informationsobjekten sowie für Funktions- und Präsentationselemente, aber auch für Pro-grammfunktionalitäten, Designelemente, Formulare oder Auswertungsansichten definieren. Fürdie Sicherheitsmodellierung in dezentral verteilten Strukturen besteht die Möglichkeit, Personenabstrakten Organisations- und Struktureinheiten, sogenannten Rollen oder Gruppen zuzuweisen,die wiederum unter- und übergeordnete Rollen oder Gruppen beinhalten. Dieses Vorgehen er-möglicht die relativ einfache und realitätsnahe Abbildung von Zugriffsstrukturen insbesonderevor dem Hintergrund komplexer realer Organisationsmodelle. Konkrete Zugriffsrechte könnendadurch sowohl auf Basis individueller Namensmodellierung als auch über die Gruppen- undRollenzugehörigkeit zugewiesen werden [Ehlers 1997, S. 128].

Diese Sicherheitsstandards werden technisch durch verschiedene Architekturmerkmale und Si-cherheitskonzepte unterstützt. So existieren in modernen Groupware-Systemen ausgeprägte Si-cherheitsmechanismen, wie z.B. leistungsfähige Login-Konzepte, Namensverzeichnisse hierar-chisch abgestufter Zugriffskontrollen, RSA-Verschlüsselungskonzepte (Zwei-Schlüssel-Verfah-ren)119 sowie die dargestellten Rollenprivilegien. Verschlüsselungs- und Autorisierungsprozedu-ren lassen sich dabei skalierbar auf die verschiedenen, hierarchischen Bereiche der Informati-onsinfrastruktur anwenden, wie beispielsweise auf die Ebenen der Datenbanken, Dokumentob-jekte oder Felder bis hin zur Ebene der Kommunikationskanäle [Ott 1998, S. 20 und 43; Ehlers1997, S. 128].

Insbesondere für den Einsatz von EIS im Controlling ist charakteristisch, daß sie für das Unter-nehmen wichtige, teilweise sehr sensible Daten enthalten, gleichzeitig aber oft intern und externvernetzt sind, d.h. mit anderen Informationssystemen in Verbindung stehen. Zugriffsschutz undSicherheit vertraulicher Daten sind gerade vor diesem Hintergrund von besonderer Bedeutung,um den Schutz der Daten vor Verlust und unberechtigtem Zugriff zu gewährleisten.

2.3.2.6 EntwicklungsumgebungEin wesentliches Merkmal von Groupware-Systemen im Controlling ist die Unterstützung diffe-renzierter Nutzungsprofile einer breiten, stark heterogenen Zielgruppe, die von Mitarbeitern inoperativen Prozeßteams bis hin zur Leitungsebene von Controllingprojekten und ganzen Organi-sationen reicht. Groupware-Systeme bieten daher innovative Architekturkonzepte in Hinblick aufdie Differenzierbarkeit von Datenmodellen und die Entwicklung von Be- und Verarbeitungs-funktionalitäten für spezifische Nutzergruppen [Ehlers 1997, S. 126 f; Ott 1998, S. 19].

Innovativen Systemen für die computergestützte Teamarbeit liegen derzeit Template-Architekturen und Middleware-Frameworks mit fachlichen Komponenten zugrunde. Templatesund fachliche Komponenten integrieren Datenhaltung und Verarbeitungsfunktionalitäten inner-halb eines Systems. Sie erlauben die effiziente Individualisierung von Informationsbe- und -verarbeitung im Controlling und unterstützen die bedarfsspezifische und endbenutzergerechte

119 RSA dient als Abkürzung für die Wissenschaftler Rivest, Shamir und Adleman, die das RSA-Verfahren 1978 am

MIT entwickelt haben.


Manipulation von Datenaggregations- und Selektionsfunktionalitäten. Weiterhin ermöglichen sieein Rapid Prototyping durch Anpassungsarbeiten auf der Grundlage bereits verfügbarer Lösungs-strukturen, die in allgemeinen Templates codiert sind und unterstützen die flexible Generierungzielgruppenspezifischer Funktionen durch Bereitstellung vielfältiger Programmierungskonzepte.Dazu zählen beispielsweise endbenutzernahe Konzepte für die Funktionseinbettung wie Buttons,Makro- und Skripting-Funktionalitäten, ausgefeiltes Event-Management mit Konzepten für au-tomatische und semi-automatisierte Prozeßaktivierungen und professionelle API (ApplicationProgramming Interface)-Schnittstellen. Diese Konzepte ermöglichen die Entwicklung funktions-gerechter Anwendungen, welche die team-spezifischen Controllingprozesse, wie z.B. Planungs-und Kontrollprozesse oder Reportingprozesse, unterstützen [Nastansky et al. 1995a, S. 289; Eh-lers 1997, S. 127; Seufert 1997, S. 84].

Neben der templateorientierten Architektur sind ergänzend die Konzepte hervorzuheben, die(teil-)automatisierbare Controllingfunktionalitäten auf vielfältig integrierbare Software-Agentenübertragen und damit in der Lage sind, den Schritt von einem eher passiv ausgerichteten Infor-mations- und Kommunikationssystem hin zu einem aktiven, prozeß- und teamorientierten Con-trollingsystem zu realisieren [Nastansky et al. 1995a, S. 289; Ehlers 1997, S. 127].

2.3.2.7 Integrationskonzept für heterogene Umgebungen der Informations-technologie

Groupware-Systeme umfassen weit mehr als die Unterstützung einzelner Prozeß- oder Control-lingteams durch bestimmte Unterstützungsfunktionen. In eine entsprechende Architektur einge-bettet ermöglichen es leistungsfähige Groupware-Systeme, über mehrere Rechnerebenen undBetriebssystemarchitekturen hinweg eine einheitliche Basis für die Anwendungsentwicklung so-wie eine einheitliche Endanwenderumgebung zu schaffen, welche die einzelnen Unterstützungs-funktionen integriert und eine unternehmensweite Unterstützung der Teamarbeit im Controllinggewährleistet. Groupware ist somit grundsätzlich nicht als technologisch monolithische Insellö-sung, sondern als integraler Bestandteil derzeit aktueller Anwendungsumgebungen zu interpretie-ren [Ehlers 1997, S. 129].

Groupware ermöglicht als sogenannte Middleware den Austausch von Informationen zwischenverschiedenen Komponenten einer verteilten, heterogenen Systemlandschaft und übernimmt dieFunktion von Kommunikationssoftware. Die von Groupware bereitgestellten Middleware-Dienste sind zwischen der Systemplattform, bestehend aus Systemhardware und Betriebssystem,und den Anwendungen lokalisiert und müssen sowohl systemplattform- als auch anwendungs-unabhängig sein [Bernstein 1996, S. 87 ff].

Groupware ist somit in einer verteilten Systemumgebung einsetzbar und unterstützt standardi-sierte Schnittstellen und Protokolle. Über unterschiedliche Rechnerebenen und Betriebssystemar-chitekturen wird dabei eine einheitliche Basis für die systemunabhänige Anwendungsentwick-lung geschaffen. Eine wichtige Rolle spielen hierbei Standards von Application ProgrammingInterfaces (API), die als offene Schnittstellen eine einfache Programmierung von Anwendungen,unabhängig von der Systemarchitektur, ermöglichen sollen. Durch die Systemunabhängigkeit derMiddleware lassen sich z.B. auf Betriebssystemseite die derzeitig weitverbreiteten StandardsUNIX, OS/2, DOS und MS Windows sowie Apple Macintosh plattformübergreifend verbindenund informationstechnologische Insellösungen in eine unternehmensweite Informationsinfra-


struktur integrieren. Grundlegende Schnittstellen zu operativen relationalen Datenbanksystemen(z.B. via ODBC oder SQL) ermöglichen eine Informationsverarbeitung ohne Medienbrüche undeine reibungslose Integration in unterschiedliche unternehmensspezifische Systemlandschaften.Datenaustausch und Kommunikation der Controllingmitarbeiter untereinander werden dadurchim Rahmen der rechnergestützten Teamarbeit im Controlling ermöglicht [Bornschein-Grass1995, S. 17; Ehlers 1997, S. 129; Conner 1992, S. 66].

Eine häufig gebrauchte Klassifikation einer Groupware-Architektur als Middleware zwischen derBetriebssystem- und der Anwendungssystemebene stellt die folgende Abbildung dar [Ehlers1997, S. 129; Coleman 1997, S. 20].

Groupware-Plattform

Applikations- und Frontendsysteme

EIS Workflow Management Workgroup Computing

PM-Tools Textverarbeitung Präsentationsgraphik

Betriebssysteme, Netzwerke, Operative Systeme

DOS / WIN UNIX WAN / LAN Internet

DB/2 SAP R/3 Oracle Intranet

Abbildung 2-28: Groupware als Middleware betrieblicher Informationsverarbeitung

Groupware-Systeme lassen sich darüber hinaus in vielfältige technologische Umgebungen, wiebeispielsweise externe Kommunikationsmärkte oder Telekommunikation, integrieren. Vor demHintergrund der erheblichen Expansion öffentlicher Netze und insbesondere des global verfügba-ren Internets ist diese Integrationsfähigkeit von entscheidender strategischer Bedeutung. Auf derApplikations- und Frontendseite verfügen Groupware-Systeme in der Regel über offene, standar-disierte Schnittstellen zum Datenaustausch und der Kommunikation mit externen Applikations-systemen, wie z.B. mit EIS [Ehlers 1997, S. 129].

2.3.2.8 Knowledge Management Die Fähigkeit, Wissen zu identifizieren, zu entwickeln und es in Kompetenzen und Innovationumzusetzen, wird die Entwicklung von Controllingsystemen verstärkt beeinflussen. OhneGroupware-Systeme sowie entsprechende Applikationsentwicklungsumgebungen wäre die Ak-


kumulation und die Multiplikation von Wissen nicht möglich.120 Konzepte und Instrumentarienauf der Basis von Groupware-Systemen und Internet-Technologien mit dem Ziel, entscheidungs-relevantes Wissen zu sammeln, zielgerecht aufzubereiten und aufgabenadäquat im Team zu ver-teilen, sind daher insbesondere im Bereich des Controlling von großer Bedeutung.121

Unter Wissens- bzw. Knowledge Management soll im folgenden das zielorientierte Handeln inBezug auf alle Aspekte des Wissens im Unternehmen verstanden werden, d.h. die Aufbereitung,Speicherung, Verteilung, Nutzung, Generierung und der Erwerb von Wissen [Hasen-kamp/Roßbach 1998, S. 958]. Knowledge Management befaßt sich danach mit „..the systematicand explicit management of knowledge-related policies, practices, programs, and activitieswithin the enterprise.“ [Wiig 1996, S. 2]122 Das Management von Wissen umfaßt demnach dieverschiedensten Prozesse aus den Bereichen der Erstellung, Verteilung und Verwendung vonWissen zum Erreichen der Unternehmensziele. Ziel eines effektiven und effizienten KnowledgeManagements ist es dabei, die Akkumulation von Wissen und die daraus entstehenden Wettbe-werbsvorteile zu fördern [Demarest 1997, S. 381 ff].

Die Komplexität des Knowledge Managements bedingt die Notwendigkeit eines Modells, an-hand dessen die zu unterstützenden Aspekte analysiert und operationalisiert werden können. DieDefinition von Bausteinen des Knowledge Managements bietet vor diesem Hintergrund mehrereVorteile, indem sie den Prozeß des Knowledge Managements strukturiert, Ansätze für Interven-tionen verdeutlicht und ein Raster für die Ursache von Wissensproblemen liefert. Ein primärpragmatischer Ansatz für das unternehmensweite Knowledge Management findet sich bei Probstet al. [Probst et al. 1999]. In diesem Ansatz werden sechs Kernprozesse sowie zwei pragmatischeBausteine identifiziert, die im Rahmen eines umfassenden Knowledge Managements genaueranalysiert und umgesetzt werden müssen. Bei den Kernprozessen handelt es sich um Wissensi-dentifikation, -erwerb, -entwicklung, -(ver-)teilung, -nutzung sowie Wissensbewahrung. Aufbau-end auf diesen sechs Kernprozessen wird das Modell um die pragmatischen Elemente der Defi-

120 Die Bedeutung des Einsatzes von Groupware im Zusammenhang mit Knowledge Management spiegelt die fol-

gende Aussage der Lotus Development Corporation wider: „Knowledge is the only enduring asset of an instituti-on. The ability to capture and manage that knowledge is critical to the survival and success of any organisation,large or small. A category of software called groupware has emerged as an important technology that enablescompanies to create, share and leverage corporate knowledge.“ [Lotus 1995, S. 5]

121 Eine Umfrage unter 90 deutschsprachigen Unternehmen unterschiedlicher Branchen und Größen hat 1996 erge-ben, daß von der Hälfte der befragten Unternehmen nur 20 - 40% des internen Wissens tatsächlich genutzt wer-den. Zwei Drittel der Befragten hat keinen umfassenden Überblick über das vorhandene Wissen, zugleich aberrechnet die Mehrheit der Befragten dem Produktionsfaktor Wissen einen Anteil von bis zu 80% an der Wert-schöpfung zu [Palass 1997, S. 114]. Vgl. auch Schüppel [Schüppel 1996, S. 182 ff] zur zunehmenden Bedeutungdes Knowledge Managements.

122 Bei dem Begriff des Knowledge Managements handelt es sich um einen relativ neuen Terminus, der einer derarthohen Dynamik unterliegt, daß es nicht sinnvoll und möglich erscheint, eine prägnante Definition zu bestimmen,die alle Aspekte beinhaltet. Welche Definition in der Unternehmenspraxis bevorzugt wird, zeigt eine Umfragevon Murray und Myers von der Cranfield School of Management aus dem Jahr 1998, in der 73% aller befragteneuropäischen Manager die folgende Definition für den Begriff Knowledge Management wählten: „The collectionof processes that govern the creation, dissemination, and utilisation of knowledge to fulfil organizational objecti-ves.“ [Murray/Myers 1998] Eine tabellarische Übersicht unterschiedlicher Knowledge Management-Ansätze und-Definitionen der englischsprachigen Literatur findet sich bei Krogh et al. [Krogh et al. 1998, S. 124 ff]. EineAbgrenzung unterschiedlicher Knowledge Management-Ansätze nimmt Petkoff vor [Petkoff 1998, S. 25 ff].


nition von Wissenszielen und der Bewertung von Wissen erweitert [Probst et al. 1999, S. 49ff].123

Hinsichtlich der Unterstützung des Knowledge Managements durch IuK-Systeme lassen sich diefolgenden beiden Perspektiven unterscheiden:124

• Die produkt- oder objektorientierte Betrachtungsweise untersucht die Erhebung, Wartungund Wiederverwendung von explizitem Wissen. Die verwendeten Basistechnologien ent-stammen hierbei im wesentlichen dem Bereich des Dokumentenmanagements.

• Die prozeßorientierte Perspektive untersucht die Kooperation von Personen mit dem Ziel,verteiltes Wissen und Fähigkeiten optimal zu nutzen und einzusetzen. Technologien, die einenderartigen Ansatz verfolgen, stammen insbesondere aus den Bereichen des Workgroup Com-puting und des Workflow Managements.125

Das computergestützte Knowledge Management umfaßt demnach die Erfassung, Verteilung undPflege der expliziten Wissensobjekte sowie die Unterstützung der kooperativen Prozesse desWissensaustauschs und kann somit prinzipiell dem Forschungsgebiet des CSCW zugeordnetwerden.

Wagner beschreibt die Wirkungen von Groupware auf das Knowledge Management folgender-maßen: „Der Einsatz von Groupware als verteilter Informationsspeicher ermöglicht eine Trans-formation des individuellen Wissens der Mitarbeiter zu einem gemeinsamen Wissen aller Mitar-beiter.“ [Wagner 1995, S. 3] Groupware scheint daher aus einer instrumentellen Perspektive desKnowledge Managements als eine geeignete Plattform zur Erfassung und Verteilung der organi-satorischen Wissensbasis. Da das Wissensmanagement sowohl Elemente des Workgroup Com-puting als auch des Workflow Managements beinhaltet, stellt es besondere Herausforderungen anintegrierte Groupware-Systeme. So finden sich unstrukturierte Kommunikationsprozesse speziellin der Unterstützung der informellen Beziehungen zwischen den Mitarbeitern, während die Pro-zesse der Publizierung und Registrierung von bestehendem Wissen zumeist einen strukturiertenCharakter aufweisen. Durch den aktiven Einsatz eines integrativen Groupware-Systems im Con-trolling lassen sich gespeicherte Controllinginformationen allen Controllingmitarbeitern zugäng-lich machen, um dadurch neues Wissen im Controlling zu generieren. Groupware stellt dabei ei-ne Enabling Technology für die wissenschaffenden Prozesse dar.126

Aufgrund der Unterschiedlichkeit der einzelnen Wissensarten wird dabei ein Groupware-basiertes Wissensnetzwerk benötigt, das Teamarbeit unterstützt und den Prinzipien einer verteil-ten Architektur folgt. Hinsichtlich der Art der Wissensgenerierung lassen sich passive und aktiveVarianten differenzieren. Bei der passiven Variante bestimmt der Entscheidungsträger selbstän-dig, wann er auf welche Wissensinhalte zugreift. Damit obliegt ihm die Suche nach den benötig-ten Wissensinhalten. Zudem muß er über die Kenntnis der existierenden Wissensinhalte verfü-

123 Vgl. einen ähnlichen Ansatz bestehend aus fünf Komponenten bei Scheer und Markus [Scheer/Markus 1999, S.

77 f].124 Vgl. Abecker et al. [Abecker et al. 1998, S. 213].125 Vgl. Schüppel [Schüppel 1996, S. 189 ff] zu Ansätzen eines ganzheitlichen Knowledge Managements, welches

Aspekte der Technik- und Humanorientierung in sinnvoller Weise verbindet.126 Bei Hongo und Stone heißt es dazu: „Groupware, with its special characteristics for managing the knowledge

creation processes (communication, collaboration, coordination, and corporate memory [...]) is the key enablingtechnology for archieving competitive advantages in this knowledge-based world.“ [Hongo/Stone 1997, S. 653]


gen. Ein derartiger Ansatz ist immer dann ausreichend, wenn das Wissenssystem vorwiegend le-xikalische Funktionen erfüllen soll oder die Wissensversorgung nicht zeitkritisch ist. Zur Unter-stützung bei der Suche nach den benötigten Wissensinhalten können graphische Navigationshil-fen oder intelligente Agenten eingesetzt werden.

Eine aktive Wissensversorgung ist beispielsweise dann notwendig, wenn Entscheidungsträger imControlling häufig Wissensinhalte mit einem hohen Aktualitätsgrad benötigen. In diesem Fall istdie aktive Übermittlung der Wissensinhalte bzw. der Informationen über deren Existenz zweck-mäßig, ohne daß der Entscheidungsträger dazu die Initiative ergreifen muß. Hier unterstützenGroupware-Systeme beispielsweise über E-Mail oder kombinierte Push-Pull-Techniken automa-tische Verteilungsmechanismen, bei denen nur der Hinweis auf das Vorhandensein bestimmterWissensinhalte für den bedarfsgerechten Abruf durch den Nutzer erfolgt [Hasenkamp/Roßbach1998, S. 963].

Bei der aktiven Wissensversorgung lassen sich ebenfalls intelligente Agenten einsetzen, die un-abhängig im Sinne des Nutzers handeln, ohne dessen explizites Eingreifen nötig zu machen. Ne-ben persönlichen Agenten können auch Rollen-, Gruppen- und Unternehmensagenten in einerMulti-Agenten-Architektur auf Teamwissen im Controlling zugreifen. Der intelligente Agentkennt das Anforderungsprofil des Entscheidungsträgers sowie dessen individuelle Informations-bedürfnisse, selektiert aus der Masse der theoretisch verfügbaren Daten die entscheidungsrele-vanten heraus und gibt sie eigenständig an den Controllingmitarbeiter weiter [Seufert 1997, S. 48 f].

2.3.2.9 Zusammenfassung und Bewertung der Groupware-FunktionalitätenGrundsätzlich bieten die Groupware-Systeme leistungsfähige Funktionalitäten, Infrastrukturenund Basistechnologien für die Unterstützung der Informations-, Planungs- und Kontrollfunktionim Controlling. Die Vorteile des Einsatzes von Groupware-Systemen im Bereich des Controllingliegen insbesondere in der Integration heterogener Datenquellen und Datenformate in verteilten,dokumentenbasierten Datenbanken, die das Konzept des Information Sharing durch Replikationauf betrieblichen LAN- und WAN-Umgebungen realisieren.

Groupware-Systeme können die Effektivität kooperativer Planungs-, Entscheidungs- und Pro-blemlösungsprozesse steigern. Die schnelle Verfügbarkeit von Controllingmitarbeitern und Res-sourcen im Team sowie die erhöhte Durchgängigkeit, Transparenz und Nachvollziehbarkeit derControllingprozesse verbessern deren zielorientierte Ausrichtung und tragen zu Zeiteinsparungenbei Aufgabenerfüllung und Prozeßdurchlaufzeiten bei [Coleman 1997, S. 15 ff; Bornschein-Grass 1995, S. 117].

Groupware verbindet die Menschen und Applikationssysteme und bietet eine Plattform für dieoperativen Phasen bei einer kommunikationsorientierten Abwicklung der Informationsversor-gungs-, Planungs- und Kontrollprozesse unter Einbeziehung auch „weicher“ Datentypen. Damitstellen Groupware-Systeme eine ideale Infrastruktur für die spezifischen Funktionsbereiche desControlling dar. Weniger gut geeignet erscheinen Groupware-Systeme für spezifische Problem-bereiche des Controlling, wie sie die Kalkulation, Aggregation und graphische Präsentation vonquantitativen Daten, wie z.B. Aufwands- oder Ertragsgrößen, darstellen. Hier weisen Groupware-Systeme aufgrund der fehlenden spezifischen Frontend-Konzepte und des zugrunde liegendennicht-relationalen Datenmodells Schwächen gegenüber transaktionsorientierten Systemen undEIS auf [Ehlers 1997, S. 130; Dierker/Sander 1998, S. 122 ff].


Aus dieser Analyse und Bewertung ergibt sich eine sehr stark ausgeprägte Komplementaritätklassischer Executive Information Systems auf Basis multidimensionaler Datenbanken undGroupware-Systemen zu einem innovativen Controllingsystem zur Unterstützung der Prozeß-und Teamorientierung im Controlling. Eine integrierte Nutzung dieser Systeme bietet vor diesemHintergrund vielfältige Synergien. Wie im folgenden Abschnitt dargestellt, nimmt Groupwaredabei in Form fachlicher Groupware-basierter Komponenten die Funktion einer Enabling Tech-nology im Controlling wahr.

2.3.3 Groupware-basierte fachliche Komponenten als EnablingTechnology eines prozeß- und teamorientierten Controlling

Die neunziger Jahre sind geprägt von grundlegend neuen Produktplattformen und Paradigmenbei der Entwicklung von IuK-Systemen. Themenbereiche wie Groupware, aber auch Internet undIntranet, indizieren eine neue Schwerpunktsetzung traditioneller Datenverarbeitung und eröffnenvollkommen neue Möglichkeiten der innovativen betriebswirtschaftlichen Prozeßgestaltung imControlling [Ehlers 1997, S. 108]. Für das Controlling mit seinen hohen Anforderungen stehendamit grundlegend neue Basissysteme und Technologien zur Verfügung, die eine Lösung dervielfältigen Problembereiche versprechen.

Auf der Grundlage komponentenbasierter IuK-Systeme ist es möglich, die Produktivität in derAnwendungsentwicklung in den nächsten Jahren erheblich zu erhöhen [Grundey/Strahringer1998, S. 43; Griffel 1998, S. 583 ff]. Dadurch wird es möglich sein, schneller und flexibler so-wohl auf die Anforderungen eines prozeß- und teamorientierten Controlling als auch auf neueTechnologien reagieren zu können. Vor diesem Hintergrund soll Groupware im weiteren Verlaufder Arbeit nicht als ein einzelnes, konkretes Produkt betrachtet werden, sondern vielmehr als dieIntegration und Interaktion einer Vielzahl Groupware-basierter fachlicher Komponenten, welchedurch ihre unterschiedlichen Funktionalitäten die Operationalisierung der computergestützenTeamarbeit im Controlling ermöglichen. Groupware nimmt dabei die Funktion einer EnablingTechnology im Controlling wahr.

2.3.3.1 Groupware-basierte fachliche Komponenten als EnablingTechnology

Anwendungssysteme in kürzerer Zeit, kostengünstiger und unter höheren Anforderungen anQualität und Wartungsmöglichkeiten als bisher zu entwickeln und zu erweitern, stellen Heraus-forderungen an den Systementwicklungsprozeß dar. Aktuelle Konzepte der Systementwicklungversuchen, diesen Anforderungen durch ein hohes Maß an Wiederverwendbarkeit zu entspre-chen, d.h. Anwendungssysteme nicht mehr vollständig neu zu entwickeln, sondern sie aus beste-henden Komponenten zusammenzusetzen. Unter Komponenten werden in diesem Zusammen-hang Softwarebausteine verstanden, die speziell für die Wiederverwendung konzipiert werdenund in der Lage sind, über Betriebssysteme, Netzwerke, Programmiersprachen, Anwendungs-werkzeuge und unterschiedliche Rechnersysteme hinweg verwendet zu werden [Frank 1999, S.12 f; Rautenstrauch et al. 1999, S. 25; Griffel 1998, S. 10 ff; Soeffky 1997, S. 82; Heß 1993, S.14 ff].127

127 Die Begriffe Komponente und Softwarekomponente werden im folgenden synonym verwendet.


Die komponentenbasierte Anwendungsentwicklung verfolgt das Ziel, einen bisher unerreich-ten Freiheitsgrad bei der Auswahl und Zusammenstellung von Anwendungskomponenten zu er-reichen, um unterschiedliche Komponenten flexibel zu verschiedenen Anwendungslösungen zu-sammenzusetzen.128 Die Komponententechnik zur Entwicklung von komponentenbasierten An-wendungssystemen bzw. Componentware steht in enger Beziehung zur objektorientierten Syste-mentwicklung.

Unter Componentware sollen im folgenden Softwaresysteme verstanden werden, „die sichaus einzelnen, interagierenden Komponenten zusammensetzen, deren Entwicklung unab-hängig voneinander erfolgt ist oder zumindest für den wiederholten Einsatz in einer Fami-lie von Anwendungen geplant wurde.“ [Griffel 1998, S. 592]

Der Grundgedanke von Componentware ist es, IuK-Systeme aus herstellerunabhängigen Stan-dardkomponenten zusammenzusetzen, die durch Nachrichtenaustausch lose miteinander gekop-pelt sind. Die entscheidenden Techniken der komponentenbasierten Anwendungsentwicklungsind dementsprechend Kapselung, Interfaces und Messages [Scheer 1998b, S. 101 f; Griffel1998, S. 25 ff; Stahlknecht/Hasenkamp 1997, S. 355]. Die Entwicklung von IuK-Systemen ver-lagert sich durch Componentware somit von der eigentlichen Programmierung zum Design derAnwendungslösung und zur Komposition der einzelnen Komponenten.129

Softwarekomponenten stellen die Componentware-Basis dar und können von einer beliebigenGranularität130 sein, so daß Komponenten neben einfachen Dialogelementen auch ganze Appli-kationen repräsentieren können.131 Derartige anwendungsnahe Komponenten hoher Granularitätsollen im weiteren Verlauf als fachliche Komponenten bezeichnet werden und eignen sich ins-besondere für verteilte Anwendungen wie zum Beispiel Client-Server-Anwendungen [Rauten-strauch et al. 1999, S. 26; Griffel 1998, S. 585; Nierstrasz/Lumpe 1997, S. 12 f].132

In Hinblick auf die Entwicklung eines Controllingsystems zur Unterstützung der Prozeß- undTeamorientierung im Controlling muß bei der komponentenbasierten Anwendungsentwicklungneben dem Prozeß der Anwendungserstellung im wesentlichen die Anwendungsarchitektur un-tersucht werden. Wie in Abbildung 2-29 veranschaulicht, bedarf es dazu eines aus unterschiedli-chen Aggregationsstufen bestehendes Baukastensystems, aus dem die einzelnen Komponenten

128 Aktuelle Studien prognostizieren, daß im Jahre 2001 mehr als 60% der neu entwickelten IuK-Systeme aus Kom-

ponenten zusammengesetzt sein werden. Einige Experten gehen sogar davon aus, daß die komponentenbasierteAnwendungsentwicklung innerhalb der nächsten fünf Jahre die Welt der Anwendungsentwicklung ähnlich nach-haltig verändern und revolutionieren wird, wie dies die Entwicklung des Mikroprozessors in Hinblick auf dieHardware-Welt getan hat [Grundey/Strahringer 1998, S. 43]. Vgl. auch Buchta und Sziegoleit zum Potential vonComponentware [Buchta/Sziegoleit 1999, S. 9 f].

129 Auch bei physisch hoch integrierten ERP-Systemen erfordern der erhebliche Wartungsaufwand, die schwerfälligeRelease-Politik auf Basis des Gesamtsystems und der hohe Schulungs- und Dokumentationsaufwand, diese bisherhäufig monolithischen Systeme in kleinere Einheiten bzw. Module zu zerlegen.

130 Vgl. Griffel [Griffel 1998, S. 50 ff] zum Begriff der komponentenbezogenen Granularität.131 Griffel definiert Komponenten als „ein Stück Software, das klein genug ist, um es in einem Stück erzeugen und

pflegen zu können, groß genug ist, um eine sinnvoll einsetzbare Funktionalität zu bieten [...] sowie mit standardi-sierten Schnittstellen ausgestattet ist, um mit anderen Komponenten zusammenzuarbeiten. [Griffel 1998, S. 31]

132 Nach Scheer werden gröbere Softwarekomponenten bzw. Objekte gemäß ihrer Anwendungsfunktionalität als„Business Objects“ definiert und innerhalb eines Frameworks zu einer Anwendung verknüpft. An die Stelle desobjektorientierten Vererbungsprinzips tritt das Prinzip der Komposition [Scheer 1998b, S. 100 f; Griffel 1998, S.23 ff]. Zum Begriff des Frameworks vgl. auch Nastansky et al. [Nastansky et al. 1995, S. 321].


entnommen werden können, sowie einer Kommunikationsplattform zur Kommunikation der Sy-stembausteine untereinander [Grundey/Strahringer 1998, S. 43 f].

KomponentenbasierteAnwendungs-entwicklung

„Baukasten-system“

Kommunikations-plattform

IuK-System-entwicklung

Komponenten-entwicklung

Anwendungs-architektur

Entwicklungs-prozeß

Abbildung 2-29: Komponentenbasierte Anwendungsentwicklung

Grundgedanke eines derartigen Baukastensystems ist die stufenweise Integration von einzelnenKomponenten zu einem übergeordneten Ganzen, welches wiederum als Baustein für weitere In-tegrationsschritte zur Verfügung steht. Die einzelnen Komponenten werden dabei als prinzipiellunabhängige Bausteine des gesamten Controllingsystems angesehen, deren Abhängigkeiten vomGesamtsystem explizit in Form von Schnittstellen spezifiziert sind [Stiemerling 1998, S. 228].

Die Möglichkeit der Schachtelung von Softwarekomponenten erlaubt die Betrachtung undAnpassung des Systems auf unterschiedlichen Ebenen und unterstützt dadurch unterschiedlicheRollen und Fähigkeiten, wie zum Beispiel die des Endbenutzers, Systemadministrators oderEntwicklers. Abbildung 2-30 veranschaulicht beispielhaft ein Baukastensystem zur Entwicklungeines Controllingsystems, bei dem sich anwendungsnahe, fachliche Komponenten auf einer tiefe-ren Ebene aus systemnahen Komponenten zusammensetzen. Dabei besteht die Möglichkeit, daßauf jeder Stufe unterschiedliche Baukästen für eigen- und fremdentwickelte Komponenten exi-stieren [Grundey/Strahringer 1998, S. 44].

Stufe 1

Stufe 2

Stufe 3

Stufe 4

Eigenentwicklung

Aggregationsstufen

Abbildung 2-30: Baukastensystem


Ein solcher Systemaufbau ermöglicht, durch hierarchisch geschachtelte Softwarekomponenteneine beliebig skalierbare Flexibilität zu schaffen. Diese ermöglicht es beispielsweise, Anpassun-gen, die eine große Anzahl atomarer Komponenten betreffen, auf einer höheren Aggregationsstu-fe mit wenigen Transformationen zu spezifizieren. Ein modulares Controllingsystem reduziertsomit die zunehmende Komplexität monolithischer Systeme und kann auf verschiedenen Ab-straktionsebenen nicht nur untersucht, sondern auch effektiv angepaßt und erweitert werden. Dermodulare Aufbau des Gesamtsystems erleichtert darüber hinaus die Wartung und Pflege, da ein-zelne Komponenten durch klar definierte Schnittstellen und Funktionsbeschreibungen leichterauszutauschen sind. Zudem lassen sich technologische Neuerungen schneller in bereits bestehen-de Anwendungssysteme integrieren. Besondere Bedeutung kommt bei dieser Struktur der einfa-chen und konsequenten Wiederverwendbarkeit der Komponenten zu, durch die sich signifikanteEinsparungspotentiale im Bereich der eigentlichen Programmierung sowie der Qualitätssiche-rung ergeben [Stiemerling 1998, S. 228; Grundey/Strahringer 1998, S. 43; Heß 1993, S. 2 ff].

Die Integration und Interaktion von Softwarekomponenten erfolgt auf der Basis einer eindeutigdefinierten Architektur mit festgelegten Schnittstellen und Protokollen und wird im folgenden alsKomponentenframework bezeichnet. Nierstrasz und Lumpe definieren ein Komponentenfra-mework als Verbund von Softwarekomponenten und der zugehörigen Softwarearchitektur, wel-che die Basiseigenschaften der Komponentenschnittstellen und die Art und Weise der Kompo-nentenzusammenstellung festlegt [Nierstrasz/Lumpe 1997, S. 11].133 Das Architekturmodell desKomponentenframeworks definiert, wie die einzelnen Softwarekomponenten miteinander kom-munizieren, unabhängig von den eingesetzten Betriebssystemen, Netzwerken, Programmierspra-chen oder Rechnersystemen.134 In diesem Zusammenhang bieten offene Groupware-Plattformenein synergetisches Plattformkonzept, auf dessen Basis sich die komponentenbasierte Entwick-lung eines prozeß- und teamorientierten Controllingsystems realisieren läßt.

Als Enabling Technology eines prozeß- und teamorientierten Controlling eröffnen Groupware-Plattformen prinzipiell neue Perspektiven und Potentiale für die Integration Groupware-basierterfachlicher Komponenten und EIS. Grundlegende Enabling Funktionen von Groupware im Con-trolling liegen in der Unterstützung bzw. dem „Ermöglichen“ von Kommunikations-, Koopera-tions- und Koordinationsprozessen durch Groupware-basierte fachliche Komponenten und wer-den im folgenden Abschnitt dargestellt.

133 Eine ausführliche Definition des Begriffes „Framework“ sowie dessen Abgrenzung gegenüber Komponenten fin-

det sich bei Griffel [Griffel 1998, S. 113 ff].134 Als Standards haben sich in den letzten Jahren z.B. CORBA (Common Object Request Broker Architecture),

COM/DCOM ([Distributed] Component Object Model), DCE (Distributed Computing Environment) sowie dieJava-Plattform etabliert. Eine Beschreibung dieser Ansätze findet sich bei Ferstl et al. [Ferstl et al. 1997, S. 27ff]. Vgl. Griffel, Rautenstrauch et al. sowie Frank für eine ausführliche Darstellung weiterer Komponentenarchi-tekturen [Griffel 1998, S. 77 ff; Rautenstrauch et al. 1999, S. 27 ff; Frank 1999, S. 15 ff].


2.3.3.2 Groupware-basierte fachliche Komponenten zur Unterstützungeines prozeß- und teamorientierten Controlling

Das Potential von Groupware-Systemen im Controlling liegt in der Zusammenführung und Nut-zung der vielfältigen und mächtigen Leistungsmerkmale neuer Informations- und Kommunikati-onstechnologien, die eine Überwindung räumlicher und zeitlicher Schranken wie auch eineÜberwindung der Grenzen von Funktionen, Organisationseinheiten und Standorten ermöglichen[Bornschein-Grass 1995, S. 143]. In diesem Sinne ist Groupware nicht als ein Produkt, eine Pro-duktfamilie oder eine Technologie zu begreifen, sondern als informations- und kommunikation-stechnologische Infrastruktur oder offene Plattform, welche die Entwicklung eines prozeß- undteamorientierten Controllingsystems durch die Integration unterschiedlicher fachlicher Kompo-nenten ermöglicht.

In der Systemklasse Workflow Management bieten flexible und anpassungsfähige WorkflowManagement Systeme eine effektive Möglichkeit, fachliche Groupware-basierte Komponentenals Enabling Technology für die Koordinationsunterstützung im Controlling einzusetzen.

Workflow Management Systeme stellen im Controlling eine Abkehr von funktionsorientiertenhin zu prozeßorientierten Controllingsystemen dar und ermöglichen die Beschleunigung, Verein-fachung und teilweise Automatisierung einer Vielzahl strukturierter Controllingprozesse. Beiderartigen Controllingprozessen handelt es sich in der Regel um strukturierte Vorgänge, welchedie folgenden Merkmale aufweisen: mittel- bis langfristig stabile Ablaufstrukturen, hoher Ko-operations- und Kommunikationsgrad, örtliche Trennung der Controllingteams, asynchronischeBearbeitung von Daten, regelmäßiger Datenaustausch mit vordefinierten Datenstrukturen, Pro-bleme in den Durchlauf- und Liegezeiten sowie viele Medienbrüche.

Als fachliche Komponente der Systemklasse Workgroup Computing läßt sich ein (Mul-ti-)Projektmanagement-System für die Koordinationsunterstützung im Controlling sinnvoll indas Controllingsystem integrieren [Coleman 1997, S. 35 f]. Projektmanagement-Systeme lassensich vor diesem Hintergrund für die Koordination verschiedenartiger Controllingprojekte einset-zen [Nenoglu/Kurbel 1997]. Bei einem Projekt handelt es sich um ein einmaliges, zeitlich,räumlich und sachlich begrenztes Vorhaben, welches unter Verwendung knapper Ressourcendurchzuführen ist [Madauss 1994, S. 37]. Die Projektaufgaben sind im allgemeinen komplex underfordern funktionsübergreifendes Wissen. Die Maßnahmen zur Durchführung eines Projekteslassen sich unter dem Begriff Projektmanagement subsumieren. Planung, Steuerung und Kon-trolle von Aufgaben, Personal und Betriebsmitteln im Sinne der Projektziele stellen die Schwer-punkte des Projektmanagements dar. Projektmanagement läßt sich zusammenfassend als Füh-rungskonzept zur Abwicklung komplexer, in der Regel einmaliger Vorhaben definieren [Drexl etal. 1998, S. 277 f]. Im wesentlichen besteht das Projektmanagement aus einer funktionellen, ei-ner institutionellen und einer personellen Komponente, zu deren Unterstützung sich Projektma-nagement-Techniken und -Instrumente aus dem Anwendungsbereich der Systemklasse Work-group Computing effizient einsetzen lassen. Abbildung 2-31 veranschaulicht die verschiedenenBereiche des Projektmanagements.


Funktionelles Projektmanagement• Definition Projektgegenstand, -aufgaben und -ziele

Personelles Projektmanagement• Bestimmung der Anforderungsprofile der Projektträger

in Abhängigkeit der Projektaufgaben• Bestimmung von Maßnahmen zur Abdeckung der

Projektaufgaben

Institutionelles Projektmanagement• Zuordnung von Aufgaben, Kompetenzen und Verant-

wortung auf Projektträger• Definition der projektinternen Aufbauorganisation

Proj

ektm

anag

emen

t-Te

chni

ken

und

-Inst

rum

ente

Abbildung 2-31: Aufteilung des Projektmanagements

Bei der Planung, Steuerung und Kontrolle von Projekten sowie der Koordination dieser Füh-rungstätigkeiten orientiert sich das Projektmanagement an den strategischen Ergebnis-, Kosten-und Zeitzielen des Projektes. Die Projektplanung erarbeitet auf Basis des Projektauftrags dieVorgaben für die Projektdurchführung und beinhaltet die zeitliche Abstimmung der Aktivitätenunter Berücksichtigung der Verfügbarkeit knapper Ressourcen. Die Projektplanung stellt diehöchsten Anforderungen an Modelle und Methoden zum Ressourcenmanagement, d.h. zur Pro-jektplanung bei beschränkt verfügbaren Ressourcen [Madauss 1994, S. 490 ff]. Durch Vorgaberealistischer Soll-Werte und durch die Ermittlung des Ist-Zustandes entsteht die Grundlage fürProjektsteuerung und -kontrolle. Bei Abweichungen werden durch die Projektsteuerung Korrek-turmaßnahmen oder sogar Änderungen der Soll-Vorgaben eingeleitet. Die Projektmanagement-Funktionen Planung, Kontrolle und Steuerung wiederholen sich somit in mehreren Iterations-schritten über den Projektablauf.

Der Anspruch an ein umfassendes Projektmanagement im Controlling schließt neben der Einzel-projektplanung und -steuerung zunehmend die Koordination einer großen Anzahl konkurrieren-der Projekte in einem gemeinsamen Umfeld ein. Vor dem Hintergrund einer Vielzahl konkurrie-render Projekte im Controlling nimmt die Zahl derjenigen Projekte zu, die bereichsübergreifendorganisiert und verwaltet werden müssen. Applikationen der Systemklasse Workgroup Compu-ting bieten Systeme zur effektiven und effizienten Unterstützung des Multiprojektmanage-ments, bei dem die Kommunikation und Kooperation aller Projektbeteiligten sowie die Unter-stützung des Knowledge Managements auf Basis eines ausgereiften Dokumentenmanagementsim Vordergrund steht.

Zur Unterstützung der Erschließung, Nutzung und Verwertung gemeinsamer Informations- undWissensbestände ermöglicht die Systemklasse Shared Information Space den Einsatz gemein-sam genutzter Datenbanken als weitere fachliche Komponente eines Controllingsystems. DieseKomponente stellt gemeinsame Informationsräume für Controllingteams zur Verfügung, indenen strukturierte und unstrukturierte Informationen längere Zeit in geeigneter Form und mitHilfe geeigneter Zugriffsmechanismen gespeichert werden. Es kann sich dabei beispielsweise umablauforientierte, wissensorientierte, diskussionsorientierte oder nachrichtenorientierte Daten-banken handeln. Dabei ist zu berücksichtigen, daß sich der Informationsaustausch nicht auf die


Ebene operativer Daten beschränken läßt, sondern daß gerade der Austausch von Wissen und Er-fahrungen eine Schlüsselrolle für Kommunikations- und Kooperationsprozesse einnimmt. Hier-bei handelt es sich meist um schwach strukturierte Inhalte, die mit konventionellen, z.B. daten-bankorientierten Applikationen, nur eingeschränkt kommunizierbar sind [Schmidt/Rodden 1996,S. 168 f; Ziegler 1996, S. 681]. Die zunehmende Wissensorientierung im Controlling erfordertdeshalb neue Paradigmen der Systemunterstützung, die sowohl Kommunikation und Kooperationals auch Wissensaustausch im Controlling fördern. Diese Anforderungen werden durch den ge-meinsamen Zugriff auf operative Datenbestände allein nicht ausreichend gedeckt und erforderndie Enabling Technology weiterer fachlicher Komponenten eines Controllingsystems.

Ein teamorientiertes Controlling ermöglicht durch die zunehmende Dezentralisierung und Eigen-verantwortlichkeit der Prozeß- und Controllingteams eine höhere Flexibilität und Beschleuni-gung der Controllingprozesse, erfordert aber gleichzeitig einen hohen Kommunikationsbedarfsowohl innerhalb der Teams als zwischen unterschiedlichen Teams und Hierarchieebenen.135 Inder Systemklasse Kommunikation dient ein Messaging System als fachliche Komponente ei-nes Controllingsystems dazu, die zeitliche, räumliche und vor allem konzeptionelle Distanz zwi-schen den unterschiedlichen Entscheidungsebenen grundlegend zu reduzieren.

Soll ein EIS als integraler Bestandteil eines Controllingsystems nicht nur als reines Informations-retrieval-System sondern auch als Controllinginstrument der Konsistenz- und Konsensbefähi-gung dienen, so sind entsprechende Kommunikationsfunktionalitäten unerläßlich. Durch die In-tegration mit der Groupware-basierten fachlichen Komponente eines Messaging Systems wirddie Funktionalität eines EIS signifikant erweitert und Entscheidungs-, Planungs- und Kontroll-prozesse lassen sich effizienter und transparenter gestalten. Die Kommunikation findet dabei je-doch nicht ausschließlich im isolierten Kontext der Individualkommunikation zwischen zweiBeteiligten statt, sondern bezieht im Sinne einer integrierten Team-Kommunikation ganze Teamsund Arbeitsgruppen mit ein, die gemeinsam Informationen generieren und bearbeiten [Nastansky1998, S. 207].

Tabelle 2-10 stellt zusammenfassend die beispielhaft aufgeführten Groupware-basierten fachli-chen Komponenten eines prozeß- und teamorientierten Controllingsystems sowie die entspre-chenden Groupware-Systemklassen und Unterstützungsfunktionen dar.

135 Die Bedeutung der Kommunikation verdeutlicht eine Studie von Pribilla, Reichwald und Goecke von 1996, wo-

nach Manager im Durchschnitt 90% ihrer Arbeitszeit mit Kommunikation verbringen [Schwarzer/Krcmar 1996,S. 132].


Groupware-Systemklasse

Unterstützungsfunktion als Enabling Technology

Fachliche Groupware-basierte Komponente im Controlling

Workflow Management Koordination Workflow Management System

Workgroup Computing Kooperation, Koordination Projektmanagement System

Shared Information Space Kommunikation, Kooperation, Koordination Gemeinsam genutzte Datenbanken

Kommunikation Kommunikation Integriertes Messaging System

Tabelle 2-10: Fachliche Groupware-basierte Komponenten nach Systemklasse undUnterstützungsfunktion

Erst die Integration der Groupware-basierten fachlichen Komponenten mit Systemelementen, dieauf andersartigen Paradigmen basieren wie beispielsweise EIS und AIS, bietet durch die Reali-sierung von Synergieeffekten neue Perspektiven und Möglichkeiten, die weit über die Summeder Potentiale der einzelnen fachlichen Komponenten hinausgehen und einem prozeß- und team-orientierten Controllingsystem völlig neue betriebswirtschaftliche Gesamtfunktionalitäten verlei-hen. Hierzu ist es unabdingbar, daß ein reibungsloser Informationsaustausch zwischen den ein-zelnen Systemkomponenten durch kompatible Schnittstellen gewährleistet wird [Haber-stock/Nastansky 1999a, S. 20].

Unter Berücksichtigung der strukturbestimmenden Merkmale der Prozeß- und Teamunterstüt-zung im Controlling werden im weiteren Verlauf der Arbeit die Anforderungen aus Theorie undPraxis an ein prozeß- und teamorientiertes Controllingsystem abgeleitet, um im Anschluß darandie Konzeption des Prozeßorientierten Team-Controllingsystems (PROTECOS) entwickeln zukönnen.


3 Unzulänglichkeiten bestehender Controllingsysteme und Anforderungen an PROTECOS 99

3 Unzulänglichkeiten bestehender Controllingsysteme undAnforderungen an ein innovatives Controllingsystem zurProzeß- und Teamunterstützung

Unter Berücksichtigung der strukturbestimmenden Merkmale der Prozeß- und Teamunterstüt-zung im Controlling werden im folgenden Kapitel, ausgehend von den Unzulänglichkeiten be-stehender Controllingsysteme, die Anforderungen aus Theorie und Praxis an ein innovativesControllingsystem abgeleitet. Unterschieden werden dabei konzeptionelle und informations-technologische Anforderungen, die anschließend zusammengefaßt und bewertet werden. Zu die-sem Zweck wird zunächst eine Differenzierung und Abgrenzung klassischer Controllingsystem-Komponenten vorgenommen, wobei insbesondere auf die Bedeutung generischer OLAP-Werkzeuge und EIS eingegangen wird.

3.1 Grenzen und Unzulänglichkeiten bestehender ControllingsystemeDie bisher vergangenheitsorientierte, primär auf die Aufgaben des innerbetrieblichen Rech-nungswesens beschränkte Perspektive derzeitiger Controllingsysteme kann den heutigen Anfor-derungen an Flexibilität, Schnelligkeit, Vollständigkeit, Übersichtlichkeit und Anpassungsfähig-keit der Informationsversorgung nicht genügen. Vielmehr muß sich das Controllingsystem ver-stärkt an den zukünftigen Aufgaben der Unternehmensführung orientieren, da Informationenauch als Grundlage von Planung und Kontrolle zunehmend als Quelle strategischer Wettbe-werbsvorteile anzusehen sind.

3.1.1 Abgrenzung bestehender Controllingsystem-KomponentenDen Ausgangspunkt für die weiteren Überlegungen bilden bestehende Controllingsystem-Komponenten, die nachfolgend dargestellt und hinsichtlich ihrer Eignung für die Entwicklungder Konzeption eines prozeß- und teamorientierten Controllingsystems einer kritischen Beurtei-lung unterzogen werden. Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontroll- sowie Koordinati-onsprozesse lassen sich aufgrund ihrer Komplexität und Vielschichtigkeit jedoch nur unzurei-chend als abgegrenzte Unternehmensfunktionen beschreiben. Entsprechend schwierig ist es,konkrete Anforderungen an eine effiziente Systemunterstützung durch Controllingsysteme zuidentifizieren.136 Bei der Abgrenzung und Charakterisierung der folgenden Controllingsystem-Komponenten liegt der Betrachtungsschwerpunkt auf generischen OLAP-Werkzeugen und EIS:

• Kosten- und Leistungsrechnungssysteme,• General Ledger Systeme,• Tabellenkalkulationssysteme sowie• Generische OLAP-Werkzeuge und EIS.

136 Eine Übersicht der für das Controlling angebotenen Softwareprogramme und der sehr heterogenen Funktionsbe-

schreibungen finden sich bei Rieg [Rieg 1997, S. 1 ff] sowie in der dort angegebenen Literatur. Eine Übersichtund Bewertung aktueller Controlling-Standardsoftware für kleine und mittlere Unternehmen findet sich beiKlemp und Wallasch [Klemp/Wallasch 1999, S. 12 ff].


3.1.1.1 Kosten- und LeistungsrechnungssystemeAufgabe der Kosten- und Leistungsrechnung ist die Erfassung, Verteilung und Zurechnung allerbeim betrieblichen Güterverzehr und der Gütererstellung anfallenden Kosten und Leistungen.137

Die Kosten- und Leistungsrechnung stellt die wichtigste Informationsquelle des Controlling darund dient insbesondere im Rahmen des Kosten- und Erfolgs-Controlling der Informationsversor-gung mit Primärinformationen zum Zweck der Planung, Kontrolle und Analyse der Wirtschaft-lichkeit, Erfolgslage sowie Anpassungsfähigkeit an wechselnde Marktverhältnisse [Baumgärtner1998, S. 179 ff].

Alle bedeutenden Softwaresysteme zur Kosten- und Leistungsrechnung unterstützen die Planko-stenrechnung bzw. die Grenzkostenrechnung. Typische Funktionen hierbei sind die Kostenspal-tung, die engpaßbezogene Leistungsplanung, die Periodenverteilung und die zeitliche Abgren-zung. Darüber hinaus erfordert die Ergebnisrechnung den Einbezug der Erlösseite, so daß einmehr oder weniger komfortables Werkzeug zur Planung der Umsätze bzw. Absätze bereitsteht.Eine Segmentierung der Planungsbereiche auf unterschiedlichen Planungsebenen wird im allge-meinen unterstützt. Typische Funktionen sind Hochrechnungen, zeitliche Abgrenzungen undVerteilungen usw. Eine Integration der Teilsysteme findet sich in den Systemen zur offenen undgeschlossenen Kostenträgerrechnung [Oehler 1998, S. 296].138

Ebenso wie die im folgenden darzustellenden General Ledger Systeme sind Kosten- und Lei-stungsrechnungssysteme vielfach als Standard-Software-Komponenten in ERP-Systeme inte-griert und basieren in der Regel auf relationalen Datenmodellen, die im Vergleich zu Groupware-Datenbanken wenig individualisierbar und organisationsspezifisch anpaßbar sind.139

3.1.1.2 General Ledger SystemeInternational hat sich der General Ledger Ansatz durchgesetzt, der große Ähnlichkeit mit demdeutschen Hauptbuch aufweist, dieses jedoch erweitert. Es werden insbesondere folgende Unter-schiede gesehen:

• Es findet eine Abspaltung von Kreditoren und Debitoren in Nebenbüchern statt, die zudemstärker Aufgaben der Logistik (z.B. Rechnungsprüfung und -schreibung) übernehmen.

• Unterschiedliche Auswertungen werden durch detaillierte Informationen ermöglicht.

• Eine Trennung zwischen dem internen und dem externen Rechnungswesen wird nicht in derbekannten Konsequenz durchgeführt.

Durch die Möglichkeit, den Kontierungsbegriff in beliebige Teilsegmente zu unterteilen, wie z.B.Erträge nach Umsatzkonto, Kundengruppe oder Produktgruppe, läßt sich das Rechnungsweseneinfach an unternehmensindividuelle Anforderungen anpassen. Zudem wird die gesamte Budge-tierung in diesem System abgebildet. Damit basieren die Segmentierungseinheiten der Budgetie-rung auf der Basis des Rechnungswesens, welches somit auch die Struktur der Budgetierung vor-gibt [Oehler 1998, S. 296 f].

137 Vgl. Haberstock [Haberstock 1998, S. 1 ff] sowie die dort aufgeführte Literatur.138 Eine Übersicht der Kernfähigkeiten von Kosten- und Leistungsrechnungssystemen findet sich bei Baumgärtner

[Baumgärtner 1998, S. 182 ff].139 Dies gilt insbesondere für die führenden Anbieter von ERP-Systemen wie beispielsweise die Unternehmen SAP,

Oracle, Peoplesoft, J.D. Edwards und Baan [AMR Research 1999, S. 6 ff].


Eine Erweiterung des General Ledger Ansatzes gegenüber deutschen Hauptbüchern ist besondersbemerkenswert: Während die Zusatzkontierung in deutschen Systemen nur als Datenlieferant fürnachfolgende Systeme der Kostenrechnung verwendet wird, kommt dieser Strukturierung in Ge-neral Ledger-Systemen eine besondere Bedeutung zu, wodurch das Konto seine Dominanz alsalleiniges Strukturierungsmerkmal verliert. Stattdessen stehen alle Elemente weitestgehendgleichberechtigt nebeneinander. Diese Form der Abbildung wird als Mehrdimensionalität be-zeichnet. Weiterhin ist wichtig, daß die verfügbaren General Ledger Ansätze in der Regel auchMengengrößen verarbeiten können, so daß auch aufwendigere Bezugsgrößensysteme einsetzbarsind. Das General Ledger fungiert somit als ein spezieller Datamart für das Rechnungswesen[Oehler 1997, S. 358].

3.1.1.3 TabellenkalkulationssystemeTabellenkalkulationssysteme werden als Komponenten von Controllingsystemen in nahezu allenUnternehmen eingesetzt. Ursprünglich konzipiert für einfache Ad-hoc-Modelle ist der Anwen-dungsbereich in den letzten Jahren erheblich erweitert worden. Das Konsolidieren von verteiltenArbeitsblättern, Datenbankzugriff sowie Pivottabellen sind nur einige Funktionen, welche z.B.die Planungsprozesse unterstützen, an denen mehrere Personen beteiligt sind. Der langjährigeEinsatz im Controllingbereich hat jedoch oftmals zu äußerst komplexen Planungsanwendungengeführt, die einen hohen Wartungsaufwand benötigen [Oehler 1998, S. 297; Hoffmann 1993, S.149 f].

Erschwert wird der Einsatz von Tabellenkalkulationssystemen dadurch, daß sich die Darstel-lungs- und Auswertungsanordnung der eingesetzten Spreadsheets nach der erstmaligen Erstel-lung nur umständlich verändern läßt. Weiterhin handelt es sich in der Regel um individuelle Lö-sungen, die einen entsprechend hohen Entwicklungsaufwand erfordern [Grothe 1999, S. 181].

3.1.1.4 OLAP-Werkzeuge und EISOLAP-Werkzeuge sind aufgrund der einfachen Handhabung von betriebswirtschaftlichen Inhal-ten besonders zur Unterstützung von Informationsversorgung, Planung und Kontrolle geeignet.Ein Data Warehouse in Verbindung mit einer OLAP-Datenbank kann dabei als eine umfassendeDatenbasis für das Informationsversorgungssystem dienen und OLAP-Methoden können dasPlanungs- und Kontrollsystem sinnvoll unterstützen [Schumann 1998, S. 9 f]. Nicht jeder The-menbereich eignet sich jedoch dazu, mit Hilfe von OLAP-Werkzeugen abgebildet zu werden. Jemehr inhaltliche Zusammenhänge und Abhängigkeiten zwischen den verschiedenen Informati-onsobjekten bestehen, desto besser sind generische OLAP-Werkzeuge geeignet. Aus semanti-scher Sicht steht dabei die direkte Unterstützung der Mehrdimensionalität im Vordergrund, umInformationselemente nach unterschiedlichsten Kriterien online und in einem Ad-hoc-Analysepfad auswerten zu können. Gut verwendbare Bereiche sind Finanz- und Kostenanalysesowie -berichtswesen, Budgetierung, Produkterfolgs- und Vertriebswegeanalyse [Totok 1998, S.169]. So bieten sich generische OLAP-Werkzeuge z.B. für die Auswertung der Kostenstellen-rechnung oder der Auftragskalkulation an:

• Kostenstellenrechnung mit den Dimensionen Kostenstelle, Wertart (Plan, Ist, Budget, Simu-lation), Kostenart, Einflußgröße und Kostenplanung (Fix/Variabel).


• Auftragskalkulation mit den Dimensionen Auftrag, Wertart (Plan, Ist, Budget), Kosten- undErlösart, Einflußgröße, Kostenplanung, Kunde, Region und Vertriebsweg.

Ein Nachteil dieser OLAP-Systeme ist jedoch die Beschreibung komplexer Werteflüsse. DerWertefluß einer Grenzplankostenrechnung kann beispielsweise nicht problemlos in einem DataWarehouse-System aufgebaut werden. Zudem besteht das Problem, daß diese Informationen üb-licherweise nicht in der gewünschten Form bereitstehen und erst aus den Vorsystemen importiertwerden müssen [Oehler 1997, S. 358].

EIS sind entsprechend moderner Controlling-Konzeptionen aufgrund kompatibler Zielsetzungenessentieller Bestandteil von Controllingsystemen.140 In Anlehnung an Baumgärtner [Baumgärtner1998, S. 277 ff]141 ergibt sich die in Tabelle 3-1 dargestellte Positionierung der EIS gegenüberalternativen Controllingsystem-Komponenten.

hoch mittel gering

1

1.1 Ergänzende Anwendungen zu Abrech-nungssystemen des Rechnungswesen

Funktionale Ergänzung von Kosten- und Leistungsrech-nungssystemen (z.B. Kostenplanung, Angebotskalkulation) •

1.2 Unterstützung standardisierbarerPlanungs- und Entscheidungs-rechnungen

Systeme zur Programmierung standardisierbarerPlanungs- und Entscheidungsmodelle als Ergänzung der Abrechnungssysteme (z.B. Investitionsrechnung)

•1.3 Abrechnungs- und führungsorientierte

Berichts- und Analysesysteme fürspezielle Benutzerschichten

Individualisierte, dezentrale Berichts- und Analysesystememit spezialisierter Auswertungsintelligenz (z.B. Abweich-ungsanalyse, funktionsspezifisches Berichtswesen)

• 2

2.1 Unterstützung kontextspezifischerPlanungs- und Entscheidungsüber-legungen

Individualisierte, flexible Auswertungssysteme zur Erfüllung nicht standardisierter Informationsbedarfe auf Basis vonData Warehouse- und OLAP-Konzepten

•2.2 Unterstützung ungerichteter

DatenanalysenOffene Systeme zur Identifizierung unbekannter, controlling-relevanter Sachverhalte z.B. durch Data Mining •

Unterstützung wohl-strukturierter Problemstellungen

Unterstützung schlecht-strukturierter Problemstellungen

Charakteristik der KategorieEIS-Abdeckung

Kategorie derControlling-Anwendung

Tabelle 3-1: Positionierung der EIS als Komponente des Controllingsystems

Tabelle 3-1 ist zu entnehmen, daß Anwendungen zur Ergänzung der Abrechnungssysteme desRechnungswesen, wie z.B. Kostenplanung oder Prozeßkostenrechnung, kein originäres Einsatz-gebiet der EIS sind. Die Unterstützung standardisierter Planungs- und Entscheidungsrechnungen,z.B. mit Hilfe standardisierter Planungsmodelle, ist ursprünglich ebenfalls nicht Gegenstand derEIS, sondern spezieller Planungssysteme. Demgegenüber ist die Unterstützung bei der Lösungwohl-strukturierter Problemstellungen mit Hilfe der Funktionalität führungsorientierter Berichts-und Analysesysteme eines der beiden zentralen Einsatzgebiete der EIS als Komponente desControllingsystems [Baumgärtner 1998, S. 279 f]. Einen deutlichen Fortschritt gegenüber her-kömmlichen Berichtssystemen bietet der Einsatz von EIS durch die Verwendung von BriefingBooks, d.h. hinsichtlich Aufbau und Inhalten vordefinierter elektronischer Berichtskataloge, die 140 Bei Fritz heißt es dazu: „Vielmehr sind EIS als Instrumente zu verstehen, die im Rahmen eines integrierten Con-

trolling-Systems zum Einsatz kommen und primär dazu genutzt werden, das Controlling bei seiner Aufgabe Ver-besserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsebenen nachhaltig positiv zu unterstützen.“ [Fritz 1993,S. 330]

141 Vgl. Baumgärtner [Baumgärtner 1998, S. 278] für die zugrunde liegende Literatur.


selektiv entlang hierarchischer Analysepfade ausgewertet werden können. Durch die Auswertungmehrdimensionaler Modelle mit mehrstufigen Verdichtungshierarchien ist es möglich, bei-spielsweise Umsätze, Erlös- und Kostenbestandteile nach Absatzregionen, Kunden und/oderProduktgruppen aufzurufen und z.B. mit Hilfe der Drill Down-Technik in der Dimensionshierar-chie stufenweise detailliert zu analysieren.142

Das zweite zentrale Einsatzgebiet der EIS im Controlling stellen schlecht-strukturierte Problem-stellungen dar, die den Einsatz des EIS als flexibles Auswertungssystem zur Erfüllung nicht-standardisierter Informationsbedarfe erfordern [Baumgärtner 1998, S. 279 f]. Auf der Grundlagedes Data Warehouse und generischer OLAP-Werkzeuge bieten EIS den Anwendern einen leich-teren Umgang mit der wachsenden Zahl von Daten und Berichten und ermöglichen, die Informa-tionsversorgung effizienter zu gestalten.

3.1.2 Systemunterstützung der InformationsversorgungDas Informationsversorgungssystem koordiniert Informationsangebot, -bedarf und -nachfrageund sichert die Informationsströme. Neben dem Planungs- und Kontrollsystem determiniert dasInformationsversorgungssystem die Leistungsfähigkeit des Controllingsystems. Insbesondere inForm des betrieblichen Berichtswesens wird die Informationsversorgung zum entscheidendenFaktor bei der Umsetzung und Realisierung eines Controllingsystems.

3.1.2.1 Informationsversorgungsprozesse im ControllingPlanung und Kontrolle bedürfen einerseits der Informationsversorgung, andererseits dienen Pla-nung und Kontrolle der Informationsversorgung. Alle hierzu benötigten Informationen sinddurch das Informationsversorgungssystem mit dem notwendigen Genauigkeits- und Verdich-tungsgrad am richtigen Ort und zum richtigen Zeitpunkt bereitzustellen. Dabei handelt es sichsowohl um unternehmensinterne als auch um unternehmensexterne Informationen. Information-sentstehung und -verwendung können sowohl zeitlich als auch sachlich und organisatorisch ge-trennt sein. Dies erfordert Informationsübermittlungsvorgänge zwischen den Orten der Informa-tionsentstehung und der Informationsverwendung. Aufgabe des Berichtswesens ist es dabei, In-formationen entsprechend des individuellen Informationsbedarfs in geeigneter Form aufzuberei-ten und dem Informationsverwender zur Verfügung zu stellen. Es dient dazu, aufbereitete Datenzu verdichten und mit Schwerpunkten darzustellen, die getrennt zu planen, zu analysieren und zusteuern sind. Aus diesem Grund ist für das Berichtswesen eine hierarchische, stufenweise Unter-teilung des Berichtsinhalts notwendig [Hummel 1998, S. 485 ff]. Die wichtigste Aufgabe desbetrieblichen Berichtssystems ist die Übermittlung von Informationen für den Planungs- undKontrollprozeß. Dies bedingt eine Anpassung der Struktur des Berichtssystems an die Strukturdes Planungs- und Kontrollsystems.

Die regelmäßige Bereitstellung von Berichten in Papierform auf der Grundlage fest definierterKennzahlen ist die häufigste Form des Berichtswesens. Zielsetzung eines innovativen Berichts-wesens muß es jedoch sein, Standardberichte im ganzen Unternehmen schneller und mit wenigerAufwand als mit herkömmlichen Reportingsystemen bereitzustellen. Die am Controllingprozeßbeteiligten Mitarbeiter werden dadurch von Routineabläufen entlastet und können mehr Zeit für 142 Vgl. Abschnitt 2.2.2.4. Eine Übersicht der größten Anbieter für OLAP-Werkzeuge und EIS ist bei Schinzer und

Bange dargestellt [Schinzer/Bange 1998a, S. 51].


die Analyse von Berichten und Auswertungen verwenden. Um Berichte und Informationsaus-wertungen schneller an Einzelpersonen oder Anwendergruppen zu verteilen und verschiedenePersonen gemeinsam daran arbeiten zu lassen, bedarf es leistungsstarker Berichtswerkzeuge undEIS.

3.1.2.2 Systemunterstützung der InformationsversorgungsprozesseFragen der Systemunterstützung der Informationsversorgungsprozesse haben einen entscheiden-den Einfluß auf die Wirksamkeit der Informationsversorgung im Unternehmen. Als konstituie-rende Elemente des Informationsversorgungssystems sind auf der konzeptionellen Ebene insbe-sondere die Komponenten Datenbeschaffung, Datenhaltung sowie Informationspräsentation und-verteilung zu unterscheiden [Krizek 1994, S. 328].

Die Datenbeschaffung ist in hohem Maße von der Festlegung der Informationsinhalte des Con-trollingsystems abhängig und stellt eine zentrale Erfolgsdeterminante für die Informationsversor-gung im Controlling dar, die ausgehend von einer Informationsbedarfsanalyse unternehmensin-dividuell zu konkretisieren ist. In enger Verbindung zur Datenbeschaffung dient die Datenspei-cherung und -haltung dazu, verschiedene Datentypen aus unterschiedlichen Quellen zu erfassenund so abzulegen, daß diese multidimensional auszuwerten sind. In diesem Zusammenhangnehmen die unter dem Begriff AIS vorgestellten Data Warehouse-, OLAP- und Data Mining-Technologien einen wichtigen Stellenwert bei der Systemgestaltung ein. Im folgenden sollen je-doch die Möglichkeiten der Informationspräsentation und -verteilung durch das Controlling-system im Vordergrund stehen und genauer beschrieben werden.

Berichte bzw. Reports dienen der anschaulichen und angemessenen Informationsrepräsentationentweder direkt am Bildschirm oder als Papierdokument. Dabei kann unterschieden werden, obdie Veranlassung der Informationszusammenstellung im Einzelfall vom Endbenutzer oder vomSystem ausgeht. Während aktive Berichtssysteme Berichte periodisch im Rahmen des Standard-Berichtswesens oder aperiodisch durch Früherkennungssysteme selbständig erstellen, kann imFalle des aktiven Benutzers von einem Abfrage- oder Auskunftssystem gesprochen werden(Ad-hoc-Berichtswesen) [Mertens/Griese 1993, S. 7].

Moderne Werkzeuge zur Abfrage- und Berichterstellung basieren in der Regel auf AIS und las-sen sich entsprechend ihrer Funktionalität in drei Gruppen unterteilen: Zunächst existieren einfa-che Abfragewerkzeuge, mit denen sich ohne großen Aufwand Extrakte aus dem Datenbestandeines Data Warehouses erstellen lassen. Mehr Funktionalität bieten Berichtsgeneratoren, dievielfältige Gestaltungs- und Berechnungsoptionen vorhalten. Für den Aufbau und Betrieb einesunternehmensweiten Berichtswesens dagegen eignen sich insbesondere Managed Query Envi-ronments, die weitere Eigenschaften insbesondere für die Administration bereitstellen[Gluchowski 1998, S. 188].143

Innovative EIS bieten als Instrumente der Informationsaufbereitung und -verteilung die entschei-dungs- und empfängerorientierte Bereitstellung der durch diese Systeme generierten Berichte fürdie Entscheidungsträger, so daß sich Entscheidungen schneller und flexibler treffen lassen. DieInformationen stehen dazu in Form von standardisierten Berichten, Exception Reports, Abwei-

143 Für eine detaillierte Funktionsbeschreibung dieser Berichtswerkzeuge sowie eine differenzierte Marktübersicht

vgl. Gluchowski [Gluchowski 1998, S. 188 ff].


chungsanalysen oder flexiblen Ad-hoc-Abfragen zur Verfügung und dienen dazu, die erfolgskri-tischen Faktoren zu identifizieren, zu steuern und zu kontrollieren. Wichtig ist dabei die aussage-kräftige Darstellung der Informationen durch EIS, z.B. in Form von Graphiken oder durch farbli-che Hervorhebung von Abweichungen. Für bestimmte Aufgabenstellungen der Informationsver-sorgung weisen EIS vordefinierte Strukturen auf, welche beispielsweise die Darstellung vonHierarchien und Kontenstrukturen ermöglichen. Moderne EIS lassen sich somit als Berichts- undAnalysewerkzeuge ansehen und determinieren die Leistungsfähigkeit des Controllingsystems.

Trotz des erheblichen Nutzenpotentials des Einsatzes von EIS für die Informationsversorgungweisen traditionelle EIS-Anwendungen in Verbindung mit AIS eine Vielzahl von Unzulänglich-keiten auf, die erst durch die Integration mit Groupware-basierten fachlichen Anwendungen ver-mieden werden können.

3.1.2.3 Unzulänglichkeiten bestehender InformationsversorgungssystemeEine oftmals unüberschaubare Verbindung von Datenspeichern, die miteinander über Extrakti-onsprogramme verbunden sind, sowie darauf zugreifende Auswertungsprogramme sind für vieleBerichtssysteme symptomatisch. Bei dieser Ausgangssituation ergeben sich aus dem Zusammen-spiel der unterschiedlichen Extraktionsprogramme unweigerlich die folgenden Problembereiche,die kurz dargestellt werden sollen [Inmon 1996, S. 2 ff; Gluchowski 1998, S. 185 ff]:

• Dateninkonsistenzen,

• Produktivitätsprobleme,

• fehlende Verfügbarkeit und

• mangelnde Entscheidungsrelevanz.

Auftretende Dateninkonsistenzen erweisen sich als folgenschwer für Informationsversorgungs-systeme, da wesentliche Entscheidungen von den berichteten Daten abhängen und auftretendeFehler im Datenmaterial zu einem Verlust der Glaubwürdigkeit des Systems führen. Ursachenfür Dateninkonsistenzen können beispielsweise unterschiedliche Extraktionszeitpunkte und-algorithmen, unterschiedliche Begrifflichkeiten sowie verschiedene Datenquellen sein.

Bei der Erstellung erforderlicher Auswertungen treten Produktivitätsprobleme auf, wenn diegewünschten Inhalte in unterschiedlichen operativen Systemen abgelegt sind, die erst zeitauf-wendig durchsucht werden müssen. Besondere Probleme ergeben sich durch die homonyme undsynonyme Verwendung von Datenfeldern sowie die Verwendung verschiedener Nummernkreiseund erfordern die Zusammenführung der Daten über umfangreiche Transformationsläufe.

Ein weiteres potentielles Problemfeld besteht in der fehlenden Verfügbarkeit benötigter Daten.Da die Daten nur einen begrenzten Zeitraum in den transaktionsorientierten Systemen gespei-chert und anschließend ausgelagert oder gelöscht werden, erfordern Auswertungen, die sich aufeinen längeren Zeitraum beziehen, den Zugriff auf Daten in langsamen und schwer zugänglichenDatenarchiven. Strukturbrüche innerhalb des Datenmaterials führen hier oftmals zu fehlerhaftenAuswertungen.

Aufgrund der Tatsache, daß die operativen Datenbanken auf den Datenbedarf der zugehörigenTransaktionssysteme ausgerichtet sind, ergibt sich eine mangelnde Entscheidungsrelevanz die-ser Datenbankinhalte. Auswertungen und Analysen der entsprechenden Daten erfordern daher


aufwendige Verdichtungs-, Bereinigungs- und Aufbereitungsaktivitäten, die in der Regel in denbelastungsarmen Zeiten dieser Systeme durchzuführen sind. Darüber hinaus sind diese Daten-banken auf einen konkreten Einsatzbereich beschränkt und müssen für bereichsübergreifendeAuswertungen aufwendig konsolidiert werden [Gluchowski 1998, S. 185 ff].

Die aufgeführten Problembereiche herkömmlicher Informationsversorgungssysteme erfordernden integrativen Einsatz von AIS und EIS zur Unterstützung der Informationsversorgungsfunkti-on des Controlling. Doch auch nach der komplementären Ergänzung der EIS durch Data Ware-house-, OLAP- und Data Mining-Konzepte stellen konventionelle EIS oft passive und statischeSysteme dar, die aufgrund wenig ausgeprägter Prozeßorientierung nicht in der Lage sind, dieSchwachstellen bestehender Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollprozesse zu redu-zieren. Derartige Schwachstellen sind u.a.:

• Statische, arbeitsplatzorientierte Organisationssicht,

• Abteilungsegoistisches Rollenverhalten sowie Informations- und Machtmonopole,

• Passives Kommunikationsverhalten,

• Bringepflichtige Informationsversorgung der Prozesse,

• Medienbrüche und Schnittstellenprobleme innerhalb der Controllingprozesse,

• Redundante Datenhaltung und fehlende Datenkonsistenz,

• Papierbasiertes Reporting zu vorgegebenen Zeitpunkten,

• Geringe Prozeßtransparenz,

• Lange Durchlaufzeiten der Ist-Erfassungs- und Planungsprozesse sowie starre Planungshori-zonte,

• Fehlende Abstimmung und inkonsistente Planungsmodelle,

• Fehlende strategische Kontrolle sowie

• Heterogene Informationstechnologie [Schwan et al. 1997, 215; Pietsch 1994, 175].

Der komplementäre Einsatz von AIS und EIS soll darüber hinaus die Voraussetzungen schaffen,um die folgenden Schwachstellen des betrieblichen Berichtswesens zu vermeiden:

• Zu lange Bearbeitungszeiten durch:− Übertriebene Genauigkeit: Verzögerungen aufgrund eines zu hohen Detaillierungsgrades

und zu aufwendiger Abweichungsanalysen.

− Doppelte Berichterstattung: Unnötige Ausweitung der Berichterstattung durch redun-dante Berichte, die weder dem Vergleich noch der Ergänzung von anderen Berichten die-nen.

• Qualitäts- und Aussagewertverluste durch:

− Ungeeignete Form der Berichte: Zu lange und zeitaufwendige Verbalberichte und Fehl-schlüsse aufgrund unterschiedlicher Berichtsinterpretation.

− Inoffizielle Berichterstattung: Nutzung der inoffiziellen Berichterstattung, da die offizi-ellen Berichte als unzureichend angesehen werden.


• Effizienzverluste der Informationsversorgung durch:− Fortführung nicht mehr benötigter Berichte: Langsame Reaktion auf Veränderungen

der Informationsbedürfnisse, da zwischen den Berichterstellern und den Entscheidungsträ-gern kein unmittelbarer Kontakt besteht.

− Zu frühe und zu späte Berichte: Informationsmangel trotz des vorhandenen Berichtswe-sens.

− Zu große und zu kleine Verteiler: Gefahr des Informationsmangels bzw. der Informa-tionsüberflutung.

− Fehlende DV-Unterstützung: Fehlende Möglichkeiten der Informationsbereitstellung und-auswertung [Spatzier 1997, S. 30 ff; Renner 1995, S. 45].

3.1.3 Systemunterstützung der Planung und KontrolleDie Unzulänglichkeiten bestehender Planungs- und Kontrollsysteme begründen ein umfassendesControllingsystem für Planung und Kontrolle, das hochgradig verteilte Prozesse unterstützt undeine Verbindung zwischen operativer und strategischer Planung schafft. Dazu sollen im folgen-den Abschnitt traditionelle Planungs- und Kontrollprozesse vor dem Hintergrund einer Neuaus-richtung bestehender Planungs- und Kontrollsysteme an die Erfordernisse eines prozeß- und tea-morientierten Controllingsystems kritisch analysiert werden.

3.1.3.1 Planungs- und Kontrollprozesse im ControllingPlanung läßt sich als systematischer, informationsverarbeitender Entscheidungsprozeß definie-ren, der zum Ziel hat, Entscheidungs- und Handlungsspielräume problemorientiert einzugrenzenund zu strukturieren [Gamer 1994, S. 28 f].144 Das Planungsgeschehen im Unternehmen ist ab-strakt betrachtet ein komplexer Informations- und Kommunikationsprozeß, der sich in mehrereTeilprozesse gliedert.145 Diese Planungs- und Kontrollprozesse sowie die jeweiligen Teilprozessesind wechselseitig miteinander verzahnt und bilden ein System von Regelkreisen, das sich inzeitlicher und sachlicher Hinsicht strukturieren läßt [Baumgärtner 1998, S. 36 f; Hahn 1996, S.50 ff].

In sachlicher Hinsicht lassen sich drei Arten von Planungsaufgaben unterscheiden [Hungenberg1993, S. 235]:

• Funktionale Planungen, d.h. Planungen der betrieblichen Funktionsbereiche, wie z.B. Ab-satz-, Beschaffungs- und Produktionsplanung;

• Faktorbezogene Planungen, d.h. Planungen wichtiger Produktionsfaktoren, wie z.B. Perso-nal- oder Anlagenplanung;

144 Eine Gegenüberstellung wesentlicher Definitionen des Planungsbegriffs sowie entsprechende Literaturangaben

finden sich bei Gamer, Mehlmann und Hoffmann [Gamer 1994, S. 27 ff; Mehlmann 1993, S. 52 ff; Hoffmann1993, S. 37 ff]. Gemeinsam ist den meisten betriebswirtschaftlichen Definitionen, daß Planung als ein „sys-tematisches zukunftsbezogenes Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zur zu-künftigen Zielerreichung aufzufassen“ ist [Wild 1981, S. 10].

145 Als integrale Planung wird das Zusammenwirken der vertikalen und horizontalen Planungs- und Kontrollprozes-se verstanden, wobei die wechselseitigen Informationsbeziehungen die Integrationselemente darstellen [Sta-noevska 1997, S. 39]. Vgl. Stanoevska-Slabeva zur Definition und Abgrenzung des betrieblichen Planungspro-zesses [Stanoevska 1997, S. 41].


• Monetäre Planungen, d.h. Planungen der monetären Konsequenzen des Unternehmensge-schehens, wie z.B. Kosten- und Ergebnisplanung, Bilanz- und Finanzplanung.

Mit dem Instrumentarium des innerbetrieblichen Rechnungswesens eng verbunden sind die Ab-satz- und Umsatzplanung, die Beschaffungs- und Produktionsplanung, die Kostenplanung, dieLagerplanung, die Projektplanung und als Resultate daraus die Deckungsbeitrags- und Ergebnis-planung. Demgegenüber berühren die Planungsgebiete der Investitionsplanung, der Finanz- undLiquiditätsplanung sowie der Personal- und Logistikplanung eher das externe Rechnungswesen.In beiden Fällen ist jedoch eine umfassende Integration aller Planungssysteme erforderlich, umdie Konsistenz der Planung zu gewährleisten und die Anforderungen an das Planungs- und Kon-trollsystem zu erfüllen [Hahn 1996, S. 96 ff].

In zeitlicher Hinsicht werden die strategische und die operative Planung unterschieden. Diestrategische Planung dient der qualitativen und antizipativen Abgrenzung von Ziel- und Aktions-räumen des Unternehmens unter dem Aspekt der langfristigen Erschließung und Sicherung ihrerErfolgspotentiale. Zielsetzung der strategischen Planung ist es demzufolge, zukünftig erfolgs-wirksame Entwicklungen möglichst früh zu identifizieren, zu analysieren und zu bewerten, umdie langfristige Anpassung des Unternehmens an sich stetig verändernde Umweltbedingungen si-cherzustellen [Ehrmann 1997, S. 23].

Die konkreten Maßnahmen zur Umsetzung der strategischen Pläne und das Aufbrechen in dieeinzelnen betrieblichen Teilpläne sind Aufgabe der operativen Planung. Wichtige Merkmale deroperativen Planung sind der eher kurzfristige Planungszeitraum, der hohe Detaillierungsgrad dereinzelnen integrierten Teilpläne, ihre Realisationsnähe und die Anwendung systematischer Pla-nungsverfahren. Wie in Abbildung 3-1 dargestellt, sind beide Planungssysteme im Sinne einesRegelkreises eng miteinander verbunden [Horváth 1998a, S. 225; Hahn 1996, S. 103]: Die stra-tegische Planung ist Ausgangspunkt für die operative Planung, da sie Ziele und Maßnahmenformuliert, die durch die operative Planung umgesetzt werden müssen. Die operative Planungschließt den Regelkreis, indem sie Informationen über die Realisierbarkeit und die praktischenKonsequenzen des geplanten Handelns bereitstellt, welche wiederum neue strategische Pla-nungsprozesse initiieren können [Baumgärtner 1998, S. 44 ff; Hungenberg 1993, S. 236].

Unternehmenskonzeption,Generelle ZielplanungWert-, Sach- und Sozialzielplanung

Strategische PlanungGeschäftsfeldplanung,Organisations- und Führungs-kräfteplanung

Operative PlanungProgrammplanung,Funktionsbereichsplanungen

Ergebnis-und Finanz-planung

Abbildung 3-1: Verbindung der Planungsbereiche


Tabelle 3-2 faßt die Merkmalsausprägungen der strategischen und operativen Planung sowie derentsprechenden Pläne anhand der wesentlichen Kriterien zusammen.146

Merkmalsausprägung

strategische Planung operative PlanungGrundorientierung zielsuchend, problemorientiert zielrealisierend, periodenorientiert

Vorgaben Prinzipien, UnternehmenspolitikGrund- und Teilstrategien; Leistungspotentiale; strategische Ressourcenzuordnung

Planungsfunktioninnovations- und entwicklungsbezogen (strategische Anpassung nach außen: Effektivität)

integrationsbezogen (Koordinationnach innen: Effizienzsicherung)

Objekte Unternehmensausrichtung;Strategie Programme; Maßnahmen; Projekte

Zielkriterium Aufbau von Markterfolgspotentialen Budgetierung und Realisierung des Periodenerfolgs

Problemtyp schlecht strukturiert, eher qualitativ relativ gut strukturiert, überwiegend quantitativ-monetär

Planungshorizontganzheitlich umfassend mitKonzentration auf strategische Schlüsselprobleme

systematisch zerlegend mitKonzentration auf bereichsweise Umsetzung

Planungszyklus unregelmäßig in mehrjährigem Zyklus jährlich bzw. unterjährig

Planungsorganisation zentral dezentral

Detailliertheit der Pläne Globalpläne Detailpläne

Operationalität der Pläne Grobpläne Feinpläne

Plananzahl ein Gesamtplan viele Einzelpläne

Aggregationsgrad der Pläne hoch gering

Planverbindlichkeit gering hoch

Aktionsspielraum groß gering

Zukünftige Planauswirkungen groß gering

Kreativität und Lernfähigkeit innovativ Routine

Merkmale

Tabelle 3-2: Merkmalsausprägung strategischer und operativer Planung

Die Budgetierung ist ein Subsystem des Planungs- und Kontrollsystems und stellt in der Praxisein wichtiges Instrument der kurzfristigen Steuerung dar. Ein Budget wird dabei definiert als „einformalzielorientierter, in wertbezogenen Größen formulierter Plan, der einer Entscheidungsein-heit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegebenwird.“ [Horváth 1998a, S. 225] Die Budgetierung umfaßt den gesamten Prozeß der Erstellung,Verabschiedung, Kontrolle und Anpassung von Budgets, mit dem Ziel, insbesondere die nachge-ordneten Entscheidungsträger im Unternehmen zu einem Verhalten zu führen, das deren Einze-lentscheidungen in Hinblick auf die Zielsetzung des gesamten Unternehmens koordiniert.147 DieBudgetierung verfolgt im wesentlichen die Funktion der Bewilligung, Koordination und Integrati-on, Motivation, Prognose und Kontrolle [Hofstetter 1993, S. 37 ff; Dambrowski 1986, S. 125 ff].

146 Vgl. z.B. Steinle et al., Baumgärtner, Adam, Weber und Welge et al. [Steinle et al. 1998, S. 313; Baumgärtner

1998, S. 34 ff; Adam 1996, S. 314 ff; Weber 1993, S. 489; Welge/Al-Laham 1992, S. 5 f] sowie die dort ange-gebene Literatur.

147 Eine umfassende Beschreibung der Budgetierung findet sich z.B. bei Horváth [Horváth 1998a, S. 224 ff] undDambrowski [Dambrowski 1986].


Auf der Grundlage der in der strategischen Planung dokumentierten Unternehmensziele muß imRahmen der operativen Planung deren Umsetzung in die einzelnen betrieblichen Teilpläne undihre Quantifizierung und Operationalisierung durch die Budgetierung erreicht werden. Dazu ste-hen das Top-Down-Verfahren, das durch eine Entscheidungszentralisierung bei der Unterneh-mensleitung gekennzeichnet ist, und das Bottom-Up-Verfahren zur Verfügung, bei dem dieZiele für die Planungsrealisierung dezentral konkretisiert, quantifiziert und gegebenenfalls modi-fiziert werden. Erst die Kombination der beiden Verfahren im sogenannten Gegenstromverfah-ren vereinigt die Vorteile, die einerseits in der Definition und Durchsetzung einer globalen un-ternehmerischen Zielvorgabe und andererseits in der Akzeptanz derselben durch den dezentralenEntscheidungsträger bestehen [Horváth 1998a, S. 211 f; Stanoevska 1997, S. 76 ff; Hofstetter1993, S. 41 f].

Das in Abbildung 3-2 dargestellte Metamodell der Planung und Kontrolle orientiert sich amklassischen Entscheidungsprozeß der Betriebswirtschaftslehre und umfaßt auf der höchsten Ag-gregationsebene die Prozeßschritte „Zielformulierung durchführen“, „Lagebeurteilung durchfüh-ren“, „Alternativen erarbeiten“, „Pläne erarbeiten“ sowie „Pläne abstimmen“ [Hahn 1996, S. 37ff]. Diese Prozeßschritte des Metamodells lassen sich in weitere Subprozeßschritte unterteilen.Im Unterschied zur sequentiellen Anordnung der Kontrolle im klassischen Entscheidungsprozeßist im Metamodell die Kontrolle als eigener, der „Planung“, „Entscheidung“ und „Durchführung“entgegengesetzter Kreislauf konzipiert, um die Bedeutung der Kontrolle für ein effektives Pla-nungs- und Kontrollsystem zu unterstreichen und den Charakter der Kontrolle als permanenteAufgabe, z.B. im Sinne der strategischen Frühaufklärung, zu verdeutlichen [Schwan et al. 1997,S. 213].

1. Zielformulierungdurchführen

1. Zielformulierungdurchführen

2. Lagebeurteilungdurchführen

2. Lagebeurteilungdurchführen

3. Alternativen erarbeiten

3. Alternativen erarbeiten

4. Pläneerarbeiten

4. Pläneerarbeiten

5. Pläneabstimmen

5. Pläneabstimmen

Dur

chfü

hren

Planen

Kontrollieren

Entscheiden

Abbildung 3-2: Metamodell der Planung und Kontrolle

Das Metamodell der Planung und Kontrolle ist bewußt abstrakt gehalten, so daß es als konzep-tioneller Rahmen für die Beschreibung und Strukturierung unterschiedlichster Planungskomple-xe, wie z.B. strategische Planung, Projektplanung, Geschäftsbereichsplanung und Budgetierungeingesetzt werden kann [Schwan et al. 1997, S. 213].


3.1.3.2 Systemunterstützung der Planungs- und KontrollprozessePlanung und Kontrolle sind Prozesse der Informationsverarbeitung, die auf die Unterstützungdurch entsprechende Informationssysteme angewiesen sind und ohne die Ergänzung durch dasInformationsversorgungssystem nicht funktionsfähig wären. Ein Planungs- und Kontrollsystemumfaßt die geordnete und integrativ verknüpfte Gesamtheit von Planungsobjekten, die Angabeder planenden Organisationseinheiten, die zeitlichen, sachlichen und räumlichen Planungsbedin-gungen, das einzusetzende Planungsinstrumentarium und die erwarteten Ergebnisse bzw. Pläne[Steinle et al. 1998, S. 281; Gamer 1994, S. 30 f].

Die besondere Herausforderung bei der Systemunterstützung der Planungs- und Kontrollprozessebesteht hinsichtlich der Kosten- und Leistungsplanung in der Definition der Kostenbestimmungs-faktoren und deren funktionalen Beziehung zur Kostenentstehung. Darüber hinaus sind die Pla-nung der Bezugsgrößen und sonstiger Kosten- und Leistungsinformationen, die aus unterschied-lichen Informationssystemen, von verschiedenen Personen an verschiedenen Orten zusammen-getragen werden, durch ein Controllingsystem zu gewährleisten. Zu diesem Zweck muß ein effi-zientes Controllingsystem zahlreiche unstrukturierte, d.h. komplexe und unterschiedlich ablau-fende, kommunikationsintensive und mit der Beschaffung eher qualitativer Informationen ver-bundene Informations- und Kommunikationsprozesse unterstützen [Schön/Friehmelt 1998, S.214 f; Müller 1995, S. 131]. Außerdem erfordert die Kosten- und Leistungsplanung die Beschaf-fung zukunftsorientierter Daten, so daß eine intensive Analyse, Kommunikation und sachkundigeInterpretation von Informationen aus unterschiedlichen Quellen unterstützt werden muß. Die Ko-sten- und Leistungsplanung besitzt dabei deutlich mehr unstrukturierte Informations- und Kom-munikationsprozesse als die Ist-Kostenrechnung, die vorwiegend aus repetitiven und wohlstruk-turierten Informations- und Kommunikationsprozessen besteht und weitgehend durch ERP-Systeme automatisiert werden kann, wie beispielsweise hinsichtlich der Stammdatenhaltung oderder internen Leistungsverrechnung [Schön/Friehmelt 1998, S. 214 f].

Planungs- und Kontrollprozesse können in ihrem Ablauf in mehrfacher Weise durch den Einsatzdes Planungs- und Kontrollsystems unterstützt werden, und zwar:

• Im Zielsetzungsprozeß vor der eigentlichen Planung bei der Informationsbeschaffung und-aufbereitung.

• Im Planungsprozeß durch die Berechnung und Bewertung von Planalternativen mit Hilfe vonPlanungsmodellen.

• Nach dem Planungsprozeß in der Realisations- und Kontrollphase durch Abweichungsanaly-sen und Plan-Ist-Vergleiche und [Stahlknecht/Hasenkamp 1997, S. 435].

Planung ist ein heterogenes Gebilde von Teilaufgaben, so daß eine nach bestimmten Schwer-punkten differenzierte Systemunterstützung notwendig ist. Die Verbreitung von Tabellenkalku-lationsprogrammen ist in der Planung sehr hoch. Die Probleme mit der Wartung und Erweiter-barkeit solcher Tabellenkalkulations-Modelle sind jedoch zum Teil gravierend und auch Stan-dardsoftware-Systeme eignen sich, wie im folgenden in Anlehnung an Oehler [Oehler 1998] kurzskizziert, aufgrund der starken operativen Ausrichtung nur bedingt zur Unterstützung der Pla-nungs- und Kontrollprozesse.

Der Prozeß der operativen Jahresplanung dauert in großen Unternehmen oftmals länger als sechsMonate und ist im Gegensatz zu anderen operativen Prozessen durch die Beteiligung einer gro-


ßen Anzahl von Mitarbeitern sowie extrem lange Durchlaufzeiten gekennzeichnet [Stanoevska1997, S. 81]. Die operative Jahresplanung involviert alle Hierarchieebenen eines Unternehmensund bedingt erhebliche Abstimmungsnotwendigkeiten. Informationen, die an unterschiedlichstenStellen eines Unternehmens erfaßt werden, müssen konsolidiert werden und zentral erfaßte In-formationen, wie z.B. Planungsannahmen, -vorgaben und -modelle, müssen den dezentralen Ent-scheidungsträgern verfügbar gemacht und verteilt werden. Die Teilschritte Verteilung und Kon-solidierung werden dabei im allgemeinen iterativ durchlaufen.

Tabellenkalkulationssysteme bieten zu diesem Zweck zwar rudimentäre Konsolidierungsfunk-tionen an, setzen jedoch voraus, daß alle zu konsolidierenden Teiltabellen vom Aufbau her iden-tisch sind und daß keiner der Planungsbeteiligten von einem organisatorisch festgelegten Verfah-ren abweicht. Weiterhin sind individuelle Zugriffskonzepte aufwendig zu implementieren. Stan-dardsoftware-Systeme erlauben zwar die Führung mehrerer Planstände nebeneinander, sehen je-doch im allgemeinen keinen Abstimmungsprozeß zwischen verschiedenen Planungsebenen vor.Auch bei generischen OLAP-Systemen werden zentrale Pläne aus der Verdichtung gewonnen,wobei solche Systeme in der Regel Erweiterungen erlauben, um auch unterschiedliche Pla-nungsebenen zu unterstützen.

Im Laufe des Planungsprozesses entsteht umfangreiches Datenmaterial, das einen wichtigen In-formationsspeicher darstellt und sich vielfältig wie beispielsweise in Soll-Ist-Analysen auswertenläßt. Große Bedeutung kommt dabei dem Berichtspfad zu, der den Weg von verdichteten Infor-mationen zur Ursache von bestimmten Entwicklungen aufzeigt und ad-hoc während der Analyseentsteht. In diesem Zusammenhang ist es entscheidend, daß das Planungs- und Kontrollsystemkeine Limitationen bezüglich der Auswertungsrichtung kennt [Oehler 1998, S. 300 f].

Tabellenkalkulationen eignen sich zur individuellen Analyse von Berichten. Daten, die in unter-schiedlichen Datenblättern gespeichert werden, sind jedoch nur mit umfassenden Detailkenntnis-sen auszuwerten. Standardsoftware-Systeme bieten in diesem Bereich zahlreiche Standardaus-wertungen an und verfügen in der Regel über einen Berichtsgenerator zur Erstellung unterneh-mensindividueller Berichte. Ein situativer Berichtspfad verteilt sich jedoch im allgemeinen aufmehrere Berichte und verlängert dadurch die Analysedauer erheblich. Daher werden die Ergeb-nisdaten häufig redundant in spezielle Auswertungswerkzeuge übertragen, in denen jedoch oft-mals die Möglichkeit des Drill Through nicht vorhanden ist. In der freien Analyse großer Daten-mengen liegt ein großer Vorteil generischer OLAP-Systeme. Das Navigieren in großen Daten-mengen erfordert genau jene dedizierte Datenhaltung, die durch OLAP-Systeme bereitgestelltwird. Erweiterungen in Hinblick auf die Filterung großer Datenbestände bieten dabei Data Mi-ning-Werkzeuge [Oehler 1998, S. 300 f].148

3.1.3.3 Unzulänglichkeiten bestehender Planungs- und KontrollsystemeTraditionelle Planungsprozesse sind vor dem Hintergrund einer stabilen Umwelt und hierarchi-scher Führungssysteme entstanden und somit auf eine voraussagbare Umwelt sowie auf fest vor-gegebene Planungsabläufe ausgerichtet. Ausgehend von einer stabilen Umweltentwicklung wirdversucht, so detailliert und genau wie möglich zukünftige Ereignisse zu prognostizieren sowieTätigkeiten und Ziele festzulegen. Hierarchische Planungs- und Kontrollsysteme bedingen eine



zentralistische Ausrichtung der traditionellen Planung sowie fest vorgegebene Berichtswege undKommunikationsformen. Untergeordnete Planungseinheiten werden durch starre Zielvorgabeneingeschränkt und haben geringe Freiräume bei der Ausführung der Planung. Darüber hinauswerden die vorgegebenen Berichtswege und Inhalte der Planung durch eine starke Formalisie-rung determiniert [Stanoevska 1997, S. 45].149

Die periodische Ausführung und die mangelnde Flexibilität, bedingt durch die zentralistischeAusrichtung und starre Formalisierung, stehen im Widerspruch zur wachsenden Dynamik undKomplexität der Umwelt und führen zu qualitativ schlechten Resultaten der traditionellen Pla-nung. In diesem Zusammenhang werden in der Literatur als gravierendste Unzulänglichkeitender traditionellen Planung folgende hervorgehoben [Stanoevska 1997, S. 46 f]:

• der enorme Zeitbedarf der Planung aufgrund hoher Genauigkeit, sequentieller Abwicklungund ineffizienter Abstimmungsprozesse,

• die unzureichende Aktualität durch die periodische Ausführung sowie fehlende Kontrolle undPlananpassung,

• die mangelnde Flexibilität infolge der starren Formalisierung der Planungs- und Kontroll-prozesse,

• die zentralistische Ausrichtung und

• die unzureichende Transparenz der Planungsprozesse und -informationen.150

Die Planung und insbesondere Budgetierung ist in ihrer traditionellen Form hierarchisch struktu-riert und führt zu einer Trennung horizontaler Interdependenzen zwischen den beteiligten Orga-nisationseinheiten, die naturgemäß Bereichspartikularismus und Abteilungsdenken fördert. Ne-ben dieser vertikalen, dem prozeßorientierten Controlling entgegengesetzten Struktur der tradi-tionellen Planung und Budgetierung weist auch die Durchführung des Planungsprozesses viel-fach erhebliche Probleme auf.

Insbesondere in großen Unternehmen sind Planungsprozesse häufig bürokratisch gestaltet in derAbsicht, durch Planungsperfektionismus und hohe Genauigkeit der Plandaten die Verläßlichkeitder Planung zu steigern. Um den erheblichen Aufwand bei der Budgeterstellung und-abstimmung bewältigen zu können, wird oftmals die zentrale Koordination erhöht und das For-mularwesen intensiviert, anstatt innovative Planungs- und Kontrollsysteme einzusetzen und denPlanungs- und Kontrollprozeß stärker zu dezentralisieren. Der Erkenntniszuwachs ist jedoch ge-rade bei der Budgetierung trotz vieler Details gering, da vielfach die Erstellung des dem Ist ge-genübergestellten Budgets über eineinhalb Jahre zurückliegt [Wagner 1998, S. 386 f].

Auch im Rahmen der strategischen Planung ist die Zielbildung in vielen Unternehmen stark for-malisiert gestaltet. Der Prozeß erweist sich als undurchlässig gegenüber den Ideen und intuitivermittelten Zielvorstellungen der Mitarbeiter. Als Konsequenz führen derartige Planungen zu ei-ner eher geringen Motivation der Beteiligten, da wenig kooperative Planungsstile und komplexePlanungsmethoden die Akzeptanz der Planungsergebnisse verringern. Auch bei der Durchfüh-rung der strategischen Planung erweisen sich bürokratische Strukturen eher hinderlich als ziel- 149 Vgl. die fundierte Beschreibung der Unzulänglichkeiten traditioneller Planungsprozesse bei Stanoevska-Slabeva

[Stanoevska 1997, S. 43 ff].150 Vgl. die Literaturangaben bei Stanoevska-Slabeva [Stanoevska 1997, S. 47].


führend [Weber et al. 1997a, S. 274]. Darüber hinaus zeichnet sich der Prozeß der strategischenPlanung durch relativ schlecht strukturierte Informationen aus, da viele Entscheidungen auf Basisvon Intuition und Erfahrungswerten getroffen werden, wobei eine konsequente Informations-weiterverarbeitung im Sinne eines ganzheitlichen Planungsprozesses nur selten gegeben ist. DieGründe für die oftmals nur partiell und unvollständig durchgeführte strategische Planung sindvielfältig [Sonnenschein 1999, S. 185]:

• Fehlende systematische Vorbereitung und unstrukturierte Durchführung der strategischen Pla-nung.

• Unzureichende Markt- und Kundenorientierung, die zu Fehleinschätzungen bei der Sorti-ments- und Absatzplanung führt.

• Unzureichende Informationsversorgung mit internen, externen, qualitativen und quantitativenDaten.

• Mangelhafte informationstechnologische Unterstützung.

Ein weiteres Defizit der Planungs- und Kontrollprozesse ist die einseitige Konzentration auf ope-rative und erfolgsorientierte Zielgrößen, die in der Regel auf Vorjahreswerten aufbauen. Der Be-zug der Budgetierung zur strategischen Planung wird dabei zu selten hergestellt, obwohl dieBudgetierung im Gesamtplanungsprozeß das wichtigste Bindeglied zwischen der strategischenPlanung und der operativen Unternehmenssteuerung darstellt. Eine wesentliche Ursache für diehäufig unzureichende Verbindung zwischen strategischer und operativer Planung ist die man-gelnde Kommunikation der strategischen Ziele gegenüber den operativ Verantwortlichen. Da-durch fehlt die Verbindung zur Umsetzung dieser Ziele in die operative Planung und in die sichspäter anschließende Ausführung [Wagner 1998, S. 387; Weber et al. 1997a, S. 274].

Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß aufgrund der vertikalen Orientierung der Planung,der Bürokratie der Planungs- und Kontrollprozesse und des starken operativen Fokus die tradi-tionellen Planungs- und Kontrollprozesse erhebliche Schwachstellen aufweisen. Die angestrebteAusrichtung aller Unternehmensbereiche auf übergeordnete Unternehmensziele kann nur erreichtwerden, wenn bisher angewandte traditionelle Planungs- und Kontrollprozesse überdacht und andie Erfordernisse eines prozeß- und teamorientierten Controllingsystems angepaßt werden. DieUnzulänglichkeiten bestehender Planungs- und Kontrollsysteme begründen ein umfassendesControllingsystem für Planung und Kontrolle, das hochgradig verteilte Prozesse unterstützt undneben der physischen Verteilung und Konsolidierung von Teilplänen auch die Möglichkeit be-reitstellt, strategische Vorgaben und Detailpläne miteinander abzustimmen. Die Verwaltung undGegenüberstellung von diversen Planungsversionen sollte dabei unmittelbar unterstützt werden,um jedem am Planungsprozeß beteiligten Mitarbeiter genau jene Informationen zur Verfügungzu stellen, die für ihn zur Planung notwendig sind.


3.2 Konzeptionelle Anforderungen an ein prozeßorientiertesTeam-Controllingsystem

Nachdem im vorangegangenen Abschnitt das Controllingsystem und insbesondere das EIS inseiner Eigenschaft als Instrument des Controlling behandelt worden ist, sind nun vor dem Hin-tergrund der Unzulänglichkeiten traditioneller Controllingsysteme die Anforderungen an ein mo-dernes und innovatives System zur Unterstützung der Prozeß- und Teamorientierung im Con-trolling zu betrachten. EIS sind dabei als Controllingsystem-Komponente zu verstehen, die imRahmen eines integrierten, komponentenbasierten Controllingsystems zum Einsatz kommen undprimär dazu genutzt werden, die Verbesserung der Entscheidungsqualität auf allen Führungsebe-nen zu unterstützen.

Da integrative Controllingsysteme, die sowohl EIS- und Data Warehouse-Komponenten als auchGroupware-basierte fachliche Komponenten umfassen, in der Entwicklung von Basiskonzeptenund Prototypen wenig fortgeschritten sind, finden sich in der betriebswirtschaftlichen Fachlite-ratur kaum Anforderungen an derartige Systeme. Die in Abbildung 3-3 zusammengefaßten kon-zeptionellen Anforderungen an ein prozeß- und teamorientiertes Controllingsystem wurden ausdiesem Grund aus den in der Literatur beschriebenen Anforderungen an einzelne Komponentendes integrativen Controllingsystems sowie aus mehreren Praxisprojekten des Groupware Com-petence Centers der Universität Paderborn abgeleitet und entsprechend modifiziert. Die im weite-ren Verlauf der Arbeit näher zu spezifizierenden konzeptionellen Anforderungen sind nichttrennscharf gegeneinander abzugrenzen, sondern ergänzen sich gegenseitig.

Anforderungen andie Unterstützungder Controlling-Funktionalität

Anforderungen andie Prozeß-und Team-unterstützung

Integrations-anforderungen

Flexibilitäts-anforderungen

Anforderungenan Informations-

verfügbarkeit und-darstellung

Abbildung 3-3: Konzeptionelle Anforderungen an ein Controllingsystem

3.2.1 Anforderungen an die Unterstützung der Controlling-FunktionalitätDie zentralen Voraussetzungen für die Erfüllung der Aufgabenstellung des Controlling liegen inder umfassenden Verfügbarkeit von strukturierten und unstrukturierten Informationen, in derUnterstützung der Kommunikation, Kooperation und Koordination aller am Controllingprozeßbeteiligten Mitarbeiter unterschiedlicher Unternehmensbereiche sowie in der Verfügbarkeit vonleistungsfähigen Werkzeugen für die Steuerung von Controllingprozessen.

Das Controllingsystem muß alle Controllingmitarbeiter bei den zentralen Aufgaben der Informa-tionsversorgung sowie Planung und Kontrolle unterstützen und mit Hilfe individuell anzupas-sender Controllingsystem-Komponenten die Produktivität und Qualität ihrer Arbeit steigern.


Zahlreiche bisher manuell ausgeführte Controllingprozesse lassen sich durch das Controllingsy-stem automatisieren, ohne daß dabei ein Informationsverlust eintritt [Bürge/Müller 1996, S. 83 f].

Ein innovatives prozeß- und teamorientiertes Controllingsystem muß darüber hinaus die Mög-lichkeiten der Kommunikation, Kooperation und Koordination horizontal und vertikal erweitern,räumliche und zeitliche Widerstände reduzieren, die Vielfalt der Informationsarten vergrößernund Teamarbeit fördern.

3.2.1.1 InformationsversorgungsanforderungenDie erfolgreiche Umsetzung eines prozeß- und teamorientierten Controlling erfordert eine offene,hierarchie- und funktionsübergreifende Informationsversorgung aller am Controllingprozeß be-teiligten Mitarbeiter. Um dem Informationsbedarf der Controllingmitarbeiter zu genügen, ist zu-nächst die Bereitstellung von aktuellen internen und externen Informationen durch das interneBerichtswesen zu gewährleisten. Bei der Gestaltung des Berichtswesens spiegeln sich die Anfor-derungen an die Informationsversorgung in der Umsetzung der folgenden konkreten Zielvorga-ben wider [Spatzier 1997, S. 32 ff]:

• Berichte müssen aktionsorientiert sein und dürfen nicht zum Selbstzweck werden, sondernmüssen zur kritischen Auseinandersetzung sowohl zwischen Berichtersteller und -empfängerals auch innerhalb des Controllingteams führen. Berichte müssen Reaktionen herbeiführenund Konsequenzen nach sich ziehen. Nicht nur die Analyse selbst ist entscheidend, sondernvielmehr die aufgrund der Analyseergebnisse zu treffenden Maßnahmen.

• Die Berichtsempfänger sind nach Entscheidungsebenen zu unterteilen, und die Berichte sindauf die Bedürfnisse der Empfänger auf dieser Ebene auszurichten. In jedem Fall muß für denEmpfänger das Wesentliche hervorgehoben und vom Unwesentlichen getrennt werden.

• Die Form der Berichte muß dem Inhalt adäquat und den Empfängerbedürfnissen angepaßtsein. Insbesondere sind die Genauigkeit und der Umfang von Zahlenangaben an dem Be-richtszweck und nicht nach dem maximal Möglichen auszurichten.

• Nach dem Ausnahmeprinzip („Management by Exceptions“) sollten in der Berichterstattungwesentliche Planabweichungen und außergewöhnliche Sachverhalte besonders akzentuiertwerden. Dabei sind Soll-Abweichungen über bestimmte Toleranzgrenzen hinaus optisch her-vorzuheben und eingehender zu erläutern. Standardberichte sind zu diesem Zweck bei Bedarfum eine angemessene Anzahl von Ad-hoc-Berichten zu ergänzen.

• Berichte müssen schnell und zeitgerecht entstehen, und das Berichtswesen ist so flexibel zugestalten, daß es jederzeit auf erweiterte, abgeänderte und neue Zielgruppen und Informati-onsbedürfnisse ausgerichtet werden kann.

• Die verwendeten Begriffe müssen einheitlich, klar definiert sein und den Empfängern bekanntund vergleichbar sein. Nützlich ist ein Begriffskatalog, in dem alle verwendeten Fachterminifestgelegt und erläutert werden.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt, der in eine umfassende Architektur eines Controllingsystemszur Unterstützung der Informationsversorgung integriert werden muß, ist die Kommunikations-unterstützung. Controllingmitarbeiter informieren sich nicht ausschließlich über Berichte, son-dern ebenso durch Kommunikation, die sowohl institutionalisiert in Form von Sitzungen als auch


informell durch Telefongespräche und persönliche Gespräche stattfindet. Vor diesem Hinter-grund stellt die Integration des Controllingsystems und Groupware-basierter fachlicher Kompo-nenten zur Kommunikations- und Kooperationsunterstützung, wie beispielsweise Messaging-Systeme, einen entscheidenden Erfolgsfaktor bei der Konzeption eines leistungsfähigen Control-lingsystems dar.

Die Umsetzung der dargestellten Anforderungen und Zielvorgaben läßt sich somit nur auf Basisder Informationstechnologie erfüllen und soll im weiteren Verlauf der Arbeit insbesondere durchdie EIS-Komponente des zu entwickelnden Prozeßorientierten Team-Controllingsystems reali-siert werden.

3.2.1.2 Planungs- und KontrollanforderungenEin wesentlicher Kernprozeß des Controlling ist der Planungs- und Kontrollprozeß, der häufigdurch Schnittstellen segmentiert ist. Ein innovatives Controllingsystem muß daher Maßnahmenfür die Verknüpfung der strategischen und operativen Planung sowie der sachziel- und formal-zielorientierten Planung bereitstellen. Um den heutigen Anforderungen gerecht zu werden, ist ei-ne neuartige, dezentrale und kontinuierliche Planung erforderlich, welche die Eigenschaften einerdezentralen, integralen, partizipativen, kontinuierlichen und flexiblen Planung vereinigt.

Für die Ausgestaltung innovativer Controllingsysteme, die eine Verbindung der operativen undstrategischen Planungsprozesse unterstützen, liegen erst rudimentäre Grobrahmen und einzelneBausteine vor. Einen hohen Stellenwert werden jedoch voraussichtlich ein ausgeprägtes Self-Controlling und vielfältige Selbstabstimmungsprozesse einnehmen [Weber et al. 1997a, S. 289;Zahn 1997, S. 82]. In diesem Zusammenhang werden einerseits Planungsverantwortung dele-giert, andererseits Kommunikations- und Berichtswege flexibel, in Abhängigkeit von den zu lö-senden Problemen, definiert. Insbesondere erscheinen hierbei folgende Aspekte von Bedeutung:

Einerseits erweist sich ein hoher Grad an Partizipation als erforderlich, um die Adaptionsproble-me zwischen operativer und strategischer Planung zu verringern. Hierbei gilt es, insbesondere dieTräger der operativen Planung und die Mitarbeiter, die wesentlich für die Realisierung der strate-gischen Ziele verantwortlich sind, an der strategischen Planung zu beteiligen. Nur so kann ge-währleistet werden, daß trotz hoher Wissensdefizite ein gemeinsames Verständnis für die strate-gischen Ziele entsteht, so daß diese im Rahmen der operativen Planung als Zielgrößen dienenkönnen.

Andererseits muß das Controllingsystem dazu beitragen, in den Planungsteams ein Verständnisdafür zu schaffen, daß der Informationsaustausch mit Personen unterschiedlicher Hierarchieebe-nen und Wissensstände trotz möglicher Interpretationsprobleme wesentlich zur Generierung neu-er Ideen beitragen kann. Das Controllingsystem soll dazu dienen, eine offene hierarchie- und ab-teilungsübergreifende Atmosphäre zu schaffen, welche die Kommunikation zwischen den Pla-nungsteams und den verschiedenen Unternehmensbereichen fördert. Vor dem Hintergrund derHeterogenität der Planungsteams erscheint es erforderlich, gemeinsame Grundbegriffe und Pla-nungsmethoden zu etablieren, um einen gemeinsamen sprachlichen Kontext für die Kommuni-kation und Selbstabstimmung der Planungsteams zu schaffen [Weber et al. 1997a, S. 280].

Für die zielkongruente Ausrichtung aller Planungsteams spielt darüber hinaus die Abbildung undBereitstellung flexibler Kommunikationsstrukturen eine entscheidende Rolle. Die informations-technologische Unterstützung des vertikalen Informationsaustausches, beispielsweise in Form


der Diskussion zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen, gilt dabei als ent-scheidender Erfolgsfaktor eines anspruchsvollen Controllingsystems und erfordert die Definitionder Schnittstellen zwischen den Planungs- und Prozeßteams sowie den verschiedenen Unterneh-mensbereichen. Dem Controllingsystem kommt dabei die Aufgabe zu, Mechanismen für dieKommunikation, Kooperation, Koordination und den Wissenstransfer bereitzustellen.

Zur Behebung der beschriebenen Unzulänglichkeiten bestehender Planungs- und Kontrollprozes-se müssen darüber hinaus folgende Anforderungen an ein effektives und effizientes Controlling-system gestellt und bei der Konzeption des Prozeßorientierten Team-Controllingsystems entspre-chend berücksichtigt werden [Schwan et al. 1997, S. 215 f; Stanoevska 1997, S. 48 ff]:

• Hohe Planungs- und Kontrolleffizienz durch Vereinfachung: Komplexe Entscheidungs-prozesse sollen durch Strukturierung vereinfacht und somit transparenter gestaltet werden. ZurSicherstellung einer effizienten und flexiblen Unternehmensführung bedarf es somit der Ver-einfachung und Beschleunigung der Planungs- und Budgetierungsprozesse sowie der Ver-knüpfung der strategischen Planung und der Budgetierung zu einem durchgängigen, schnellenund einfachen Controllingprozeß.

• Beschleunigung der Planung: Die Beschleunigung des Planungsprozesses ermöglicht dieAbkehr von einer zeitinduzierten hin zu einer ereignisinduzierten und flexiblen Unterneh-mensplanung. Durchgängigkeit und Schnelligkeit der Planung sind dabei wichtiger als Kom-plexität und Genauigkeit im Detail [Wagner 1998, S. 388 f]. Anstelle von Detailplanungen er-scheint es sinnvoller, qualifizierte Schätzungen zu erarbeiten, die flexibel an unerwartete Ent-wicklungen angepaßt werden können.

• Hoher Integrationsgrad zwischen Teilplanungen: Die Integration der Teilplanungen dientdazu, die unternehmensweiten Ziele zu wahren und die Verselbständigung einzelner Teilpla-nungen zu vermeiden. Ziel der Integration der Teilplanungen ist die Nutzung von Synergienzwischen dezentralen Planungseinheiten, die Koordination der Teilplanungsbeiträge sowie derWissens- und Erfahrungsaustausch zwischen den Unternehmensbereichen. Um dieses Ziel zuerreichen, muß die Kommunikation und Kooperation zwischen den Teilplanungsprozessen ef-fizient unterstützt werden [Stanoevska 1997, S. 50].

• Kontinuität der Planung: Die periodische Planung ist durch eine permanente Kontrolle derPrämissen, Ziele und Maßnahmen sowie durch ereignisbezogene Plananpassungen zu ergän-zen. Die Kontrolle und Plananpassung müssen somit als integrale Bestandteile des Planungs-prozesses und dieser als kontinuierliche Aufgabe gestaltet werden [Stanoevska 1997, S. 48].

• Zukunftsorientierte und antizipative Gestaltung: Das Controllingsystem darf nicht erstzum Einsatz kommen, nachdem strategische Entscheidungen getroffen worden sind, sondernmuß den Strategiefindungsprozeß durch geeignete Instrumentarien und Informationen aktivunterstützen.

• Konzentration auf Erfolgs- und Risikopotentiale: Die Konzentration der strategischen Pla-nung auf die Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen eines Unternehmens zwingt zurAbkehr von langfristiger Planung im Sinne einer quantitativen, retrospektiven Extrapolation.Das Controllingsystem muß daher Mechanismen zur Aggregation qualitativer Informationenwie bspw. Bewertungen und Einschätzungen bereitstellen [Schwan et al. 1997, S. 215 f;Moormann 1996, S. 356].


• Dezentralisierung und breite Partizipation an der Planung: Im Sinne der Teamorientie-rung im Controlling stellen die Dezentralisierung und breite Partizipation an der Planung dieVoraussetzung dar, um spezifisches Wissen im Unternehmen zu nutzen, eine größere Reakti-onsfähigkeit des Unternehmens zu erzielen, die Akzeptanz der Pläne zu sichern und einebreite Beteiligung von Mitarbeitern unterschiedlicher Hierarchiestufen am Planungsprozeß zuermöglichen [Stanoevska 1997, S. 50].

• Unterstützung des organisatorischen Lernens: Fehler und Irrtümer hinsichtlich der Pla-nungsprämissen sowie der auf ihnen basierenden Planungsziele und Zielerreichungsmaßnah-men sind unvermeidlich und stellen wertvolle Erfahrungen dar, welche die Anpassungsfähig-keit des Unternehmens erhöhen. Um dieses Wissen unternehmensweit nutzen zu können, istes erforderlich, den Wissensentstehungsprozeß zu dokumentieren und die Erfahrungen, die imRahmen der Planungs- und Kontrollprozesse anfallen, zu sammeln, zu verwalten und zu neu-em Wissen zu integrieren. Gleichzeitig soll das Planungswissen kommunizierbar und für alleam Controllingprozeß beteiligten Mitarbeiter zugänglich sein. Funktionen zur Erfassung undzur Verwaltung von Planungswissen müssen daher integraler Bestandteil des Planungsprozes-ses werden [Stanoevska 1997, S. 49].

• Bereitstellung adäquater Kontrollverfahren: Häufig bestehen Planungs- und Kontrollpro-zesse isoliert nebeneinander, ohne sich zu ergänzen, so daß die rückkoppelnde Wirkung derPlanung nicht zum Ausdruck kommt. Obwohl aus der Abweichungsanalyse im Rahmen desKontrollprozesses wichtige Informationen hinsichtlich Abweichungsursachen, der betroffenenPlanungsbereiche und Personen sowie Vorschläge für Plananpassungen resultieren, werdendiese oftmals nicht genutzt, um Plananpassungen effizient zu initiieren und zu koordinieren.Um diese zu gewährleisten, sind Kontrollverfahren erforderlich, mit denen Veränderungenrechtzeitig entdeckt und effizient analysiert werden können. Weiterhin bedarf es adäquaterNotifikationsverfahren, mit denen in Abhängigkeit von den aufgetretenen Planungsproblemendie entsprechenden Planungseinheiten benachrichtigt werden können [Stanoevska 1997, S. 89f]. Flexible Kontrollflüsse, die sich an wechselnde Kontrollprobleme anpassen lassen, müssensomit den Planungsprozeß ergänzen.

3.2.2 Anforderungen an die Prozeß- und TeamunterstützungDurch den Abbau von Hierarchieebenen, die Erhöhung der Berichtsspannen und die Förderungdes Teamgedankens wird der horizontale Informationsfluß im Controlling zunehmend wichtiger.An Controllingsysteme werden vor diesem Hintergrund völlig neue Anforderungen gestellt,durch die eine höhere Flexibilität und Beschleunigung der Controllingprozesse sowie eine stärke-re Eigenverantwortung der Controllingteams erzielt werden soll.

3.2.2.1 Anforderungen an die ProzeßunterstützungIn dezentralen Organisationen werden die Informations- und Kommunikationsbeziehungen viel-fältiger und der Koordinationsaufwand nimmt gegenüber hierarchischen Organisationsformen zu.Der geforderten Ausrichtung des Controllingsystems auf die Geschäftsprozesse des Unterneh-mens muß durch ein an den Geschäftsprozessen ausgerichtetes Controllingsystem Rechnung ge-tragen werden, das kurze Entscheidungszeiten, Entscheidungsdelegation und eine modifizierteEntscheidungskompetenz fördert [Müller-Wünsch 1994, S. 197 f].


Bezogen auf die Prozeßunterstützung des Controllingsystems besteht die Forderung:

• die Prozeßdurchlaufzeiten zu senken,

• die Komplexität der Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsprozesse zu reduzie-ren,

• stabile Informations- und Kommunikationsstrukturen zu errichten und deren Transparenz zuerhöhen,

• die Informationsqualität zu erhöhen und Informationsdefizite zu vermeiden sowie

• die Transaktionskosten der Controllingprozesse zu reduzieren.

Ziel eines prozeßorientierten Controllingsystems ist es somit, eine Verringerung der Prozeßkom-plexität bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität durch den Schnittstellenabbau und die Ge-staltung einfacher, transparenter Abläufe, die Verringerung des zeitlichen Koordinationsauf-wands und die Erzeugung von Transparenz über die Informations- und Kommunikationsstrukturzu erreichen. Gleichzeitig ist die Informationsqualität zu erhöhen, indem einerseits Informations-defizite abgebaut werden und andererseits Informationsüberflutung durch die benutzerspezifischeAufbereitung und Bereitstellung von Informationen vermieden wird [Martinetz/Mertens 1998, S.175].

3.2.2.2 Anforderungen an die TeamunterstützungGegenüber der Prozeßunterstützung handelt es sich bei Teamarbeit im Controlling um Control-lingprozesse, die nur ungenau und nicht trennscharf zu definieren sind. Mit wachsender Komple-xität der Aufgabe und der Disloziertheit der Beteiligten steigen die Anforderungen an die infor-mationstechnologische Unterstützung der Controllingteams durch das Controllingsystem hin-sichtlich Kommunikations-, Kooperations-, Koordinations- und Flexibilitätsbedarf. Anstellehierarchisch-bürokratisch geprägter Strukturen treten flache und flexible Strukturen, die durcheinen geringen Grad an horizontaler Arbeitsteilung, eine niedrige Anzahl von Hierarchieebenen,eine hohe Qualifikation und Handlungsautonomie der Organisationsmitglieder, teamorientierteArbeitsformen und eine überwiegende Koordination durch Selbstabstimmung und Pläne gekenn-zeichnet sind [Bornschein-Grass 1995, S. 125 ff].

Herkömmliche Controllingsysteme gehen in der Regel von einer streng hierarchisch geordnetenUnternehmenspyramide aus. Insbesondere EIS verarbeiten vor diesem Hintergrund in regelmäßi-gen Abständen eine Vielzahl von Daten zu schriftlichen Berichten für das Management. In zu-künftigen, wettbewerbsorientierten Unternehmensorganisationen müssen jedoch alle Mitarbeitermit den notwendigen Informationen für ihre Aufgaben versorgt werden, um schnell auf sich ver-ändernde Anforderungen des Marktes reagieren zu können [Mountfield 1996, S. 70]. Dabei sindTeamarbeit und ganzheitliche, prozeßorientierte Handlungsweisen wesentliche Rahmenparame-ter des Erfolgs. Es gilt, auf ein Berichtswesen mit einem primär einseitigen Informationsfluß vonunten nach oben zu verzichten und bestehende Hindernisse im Informationsfluß, wie z.B. Mana-gementhierarchien, zu reduzieren [Müller-Wünsch 1994, S. 196 f]. Abbildung 3-4 stellt die Ent-wicklung vom einseitigen Informationsfluß von unten nach oben innerhalb der Systempyramidehin zu teamorientierten Informationsflüssen dar.


Unidirektionale Informationsver-sorgungspyramide traditioneller EIS

Multidirektionales Informationsnetzinnovativer EIS

Abbildung 3-4: Entwicklung der Informationsversorgung im Unternehmen

Grundlage für den Informationsfluß zwischen den einzelnen Controlling- und Prozeßteams istein vollständig vernetztes Controllingsystem, das sowohl Top-Down-Informationsflüsse undhierarchische Kommunikationsbeziehungen als auch gegenseitige Kommunikationsstrukturenzwischen räumlich und hierarchisch getrennten Mitarbeitern unterstützt. Ziel des Controllingsy-stems muß es sein, Kommunikation, Wissenstransfer, Ideenaustausch, Verantwortungsbewußt-sein und Gruppendynamik zu fördern.

Angesichts der zunehmenden Komplexität von Aufgaben und den Anforderungen an Schnellig-keit, Anpassung und Flexibilität im Controlling muß ein teamorientiertes Controllingsystem inder Lage sein, die Effektivität von Teamarbeitsprozessen zu erhöhen. Durch verbesserte Infor-mationsversorgung und erhöhte Transparenz erleichtert es beispielsweise die Projektkontrolle imControlling, erübrigt zeitaufwendige Abstimmungsprozesse und ermöglicht es, Doppelarbeiten,Engpässe und Fehler eher zu erkennen. Projektlaufzeiten können verkürzt, Termine besser ge-wahrt, Kosten gesenkt und die Qualität von Produkt und Leistung verbessert werden [Born-schein-Grass 1995, S. 125].

3.2.3 FlexibilitätsanforderungenFlexibilität wird definiert als die schnelle und individuelle Anpassungsfähigkeit des Systems ansich im Zeitablauf verändernde Anforderungen [Alex 1998, S. 41; Henneböle 1995, S. 26]. Vordem Hintergrund vielfältiger organisatorischer Umgestaltungen in Richtung verstärkter Dezen-tralisierung und schlanker Unternehmensstrukturen gewinnen flexibel konzipierte Controllingsy-steme zunehmend an Bedeutung und erhöhen die Akzeptanz des Systems bei den Anwendern.

Ein prozeß- und teamorientiertes Controllingsystem muß offen und flexibel ausgelegt sein undsich schnell und einfach an sich ändernde Bedürfnisse und Bedingungen anpassen lassen. DieFlexibilität eines Controllingsystems bezieht sich vor allem auf zwei Aspekte, die im folgendenvertieft werden: die Anpassungsfähigkeit an sich im Zeitverlauf ändernde Umwelt- und Organi-sationsstrukturen (strukturbezogene Flexibilität) und die Anpassungsfähigkeit an die individuel-len Informationsbedürfnisse und Gestaltungswünsche der jeweiligen Systembenutzer (auswer-tungsbezogene Flexibilität).

Darüber hinaus wird der Faktor Flexibilität in Hinblick auf die Anpassungsfähigkeit des Con-trollingsystems an sich ändernde technologische Randbedingungen, wie z.B. Komplexitäts- oder


Portabilitätsveränderungen, im Abschnitt 3.3.1 als wichtiger Bestandteil der Anforderungen andie komponentenbasierte Systemarchitektur nochmals aufgegriffen.

3.2.3.1 Flexible Anpassung an Organisations- und UmweltveränderungenVor dem Hintergrund eines dynamischen Unternehmensumfeldes unterliegen Organisationshie-rarchien und -netzwerke, Unternehmensprozesse sowie Produktstrukturen permanenten Verände-rungen, die vom Controllingsystem und den damit verbundenen Informationsversorgungs-, Pla-nungs- und Analyseanwendungen adaptiert werden müssen. Controllingsysteme müssen sich da-her schnell und flexibel auf Umfeldentwicklungen und neue Bedingungen abstimmen lassen, umunmittelbar zielgerecht auf die neuen Anforderungen reagieren zu können [Hoffmann 1993, S.94].

Diese notwendige Flexibilität wird durch die rigide Standardisierung von Controllingsystemenund insbesondere EIS behindert, die auf einem fest vorgegebenen Daten- und Wertegerüst basie-ren, dessen Inhalt nur mit erheblichem Aufwand beeinflußbar ist.

In einem innovativen Controllingsystem müssen sich daher z.B. Dimensionen, Hierarchien undRechenregeln zur Ermittlung von Kennzahlen ohne Programmieraufwand in kurzer Zeit neu im-plementieren oder verändern lassen und dadurch gewährleisten, daß Daten, die einem häufigenWechsel unterliegen, schnell aufbereitet werden können und damit Auswirkungen der organisa-torischen Veränderungen nachvollziehbar abgebildet werden können. Das Controllingsystem sollsomit die freie und komfortable Definition von Kennzahlen und Kennzahlensystemen zulassen.

Die gespeicherten Daten müssen form-, manipulier- und transformierbar sein. So ist es z.B. nichtausreichend, die Umsatzzahlen eines vorgegebenen Zeitraumes lediglich nach Produkten aufge-schlüsselt zur Verfügung zu stellen. Der Entscheidungsträger muß in die Lage versetzt werden,diese Zahlen entsprechend seinen individuellen Anforderungen nach weiteren Kriterien, wie z.B.Produktgruppen, Absatzkanälen oder frei bestimmbaren Zeiträumen zu gliedern [Mucksch/Behme 1997a, S. 21 ff].

Das Controllingsystem sollte die Anpassung der Berichtshierarchie an die jeweilige Organisa-tions- und Unternehmensstruktur gewährleisten. Die Schaffung und Änderung organisatorischerRegelungen sollte auch dezentral erfolgen können und die Selbstorganisation organisatorischerEinheiten unterstützen.

3.2.3.2 Flexible Anpassung an Änderungen der InformationsbedürfnisseDer Anpaßbarkeit hinsichtlich des sich ständig ändernden Informationsbedarfs der Entschei-dungsträger kommt aufgrund der erhöhten Bedeutung der Dynamik und Verschiedenartigkeit desAnwendungskontextes eine wesentliche Bedeutung bei der Entwicklung komplexer Controlling-systeme zu [Picot/Böhme 1999, S. 76].

So erfolgt beispielsweise die Berichterstattung traditioneller Controllingsysteme in Form vorde-finierter papierbasierter Berichte. Ausnahme- oder Ad-hoc-Berichte müssen zunächst konzipiertund über das System parametrisiert werden. Obwohl diese Abfragen im Laufe der Zeit verein-facht wurden, können diese im allgemeinen nicht durch den Benutzer selber durchgeführt wer-den. Der kurzfristige Wunsch nach selektiven Zusatzinformationen über bestimmte Einzelheitenim Analyseprozeß wird somit nicht erfüllt. Vor diesem Hintergrund sollte die Entwicklung eines


Controllingsystems evolutionär möglich sein und sich ständig den geänderten Informationsbe-dürfnissen der einzelnen Systembenutzer anpassen lassen [Zwicker 1995, S. 243 f]. Die indivi-duellen Gestaltungsmöglichkeiten durch die Anwender des Controllingsystems stellen dabei einwichtiges Anforderungs- und Erfolgskriterium von Controllingsystemen dar.

Anpassungen sollten auf einer Vielzahl von Ebenen und Mächtigkeitsgraden möglich sein, umunterschiedliche Rollen und Fähigkeiten, wie z.B. Endbenutzer, Systemadministratoren undEntwickler zu unterstützen. Darüber hinaus sollten Anpassungen im laufenden Betrieb durch-führbar sein, um möglichst wenig Störungen zu verursachen [Stiemerling 1998, S. 226]. In Hin-blick auf diese Flexibilitätsanforderungen hat sich in der Praxis vielfach gezeigt, daß große, um-fangreiche und zentralistische Informationssysteme die Bedürfnisse der Entscheidungsträger nurunzureichend erfüllen können und modular aufgebauten, kompatiblen Teilsystemen hinsichtlichder Flexibilität deutlich unterlegen sind [Hofstetter 1993, S. 57].

3.2.4 IntegrationsanforderungenBei der Gestaltung neuer, zukunftsweisender Controllingsysteme gilt es, den wichtigen Aspektder Flexibilität durch die Eigenschaft der Integrationsfähigkeit komplementär zu ergänzen. UnterIntegration wird die (Wieder-)Herstellung eines Ganzen durch Vereinigung oder Verbindung lo-gisch zusammengehöriger Teile verstanden. Objekte der Integration sind Daten und Funktionensowie das Controllingsystem selbst in Hinblick auf die Integration in die bestehende Systemum-gebung. Die Integration kann in horizontaler und vertikaler Richtung erfolgen. Bei der horizon-talen Integration werden im Gegensatz zur vertikalen Integration Daten und Funktionen von An-wendungssystemen integriert, die auf der gleichen aufbauorganisatorischen Ebene angesiedeltsind. Die Integration soll für eine weitgehende Automation und Sicherheit des Controllingsy-stems sorgen [Henneböle 1995, S. 26; Jahnke 1993, S. 37].

3.2.4.1 Anforderungen an die DatenintegrationDa die betrieblichen operativen Anwendungssysteme im allgemeinen historisch gewachsen sindund die einzelnen Anwendungsprogramme oftmals isoliert voneinander entwickelt und realisiertwurden, ist eine horizontale Datenintegration nur lückenhaft und eine vertikale Datenintegrationoftmals überhaupt nicht gegeben. Aufgrund der mangelnden vertikalen Datenintegration liegt beidem Übergang der Daten aus den operationalen in den entscheidungsunterstützenden Bereich einMedienbruch vor, wodurch die Aktualität, Qualität und Flexibilität der Daten und somit derenWert für Entscheidungen abnimmt. Im Rahmen der Konzeption und Entwicklung betrieblicherControllingsysteme wird daher neben der horizontalen Datenintegration, die sich an der Wert-schöpfungskette orientiert, auch die vertikale Datenintegration angestrebt [Alex 1998, S. 42 ff].

Ziel muß es daher sein, diese Fragmentierung zu lösen und ein eigenes unternehmensweites DataWarehouse für Daten der Planungs- und Entscheidungsebene einzurichten, dessen Aufgabe essein muß, die periodischen Datenflüsse aus der spezialisierten und heterogenen Welt der Trans-aktionsebene aufeinander abzustimmen und für einen schnellen, nicht standardisierten Zugriff ingeeigneter Form zu archivieren [Mucksch/Behme 1997a, S. 21 ff].

Sinnvolle und zuverlässige Ergebnisse lassen sich jedoch nur durch eine konsistente und voll-ständige Datenbasis gewährleisten. Ein modernes Controllingsystem in Verbindung mit einemEIS sollte dabei nicht nur rückblickend auf der Basis operativer Daten analysieren, sondern eben-


falls zukunftsgerichtete Daten einschließen. Damit ist die quantitative Darstellung zunehmenddurch qualitative Aspekte zu ergänzen. Zukünftig dürfen Informationen nicht mehr aus ihremKontext herausgelöst werden, sondern müssen ohne zusätzlichen Aufwand auf unterschiedlichenAggregationsstufen zielgerichtet, aktuell und in der richtigen Form verdichtet werden. Dabeiwerden weiche, qualitative Informationen, wie beispielsweise Nachrichtenmeldungen, Meinun-gen, Ideen oder Gerüchte zunehmend wichtiger.

Zunehmende Bedeutung kommt auch externen für Controllingzwecke relevanten Informationenzu [Kraege 1998, S. 68].151 Obwohl häufig in Unternehmen bereits aus einer Vielzahl von Print-medien und elektronischen Datenquellen erfolgskritische, schwach strukturierte Informationenerfaßt werden, kommen diese nur selten in Controllingsystemen oder EIS zum Einsatz. AlsHauptursachen lassen sich hohe Aufwendungen für die Integration von Informationen unter-schiedlicher Medien sowie die mangelnde Koordination der Informationslogistik im Controllinganführen. „Ferner sind weder Funktionsumfang noch Datenmodelle der bisher eingesetzten Sy-steme für eine kontextadäquate Verknüpfung sowohl quantitativer als auch qualitativer Daten ausinternen und externen Quellen geeignet.“ [Mertens et al. 1998, S. 58] Lösungspotentiale für dieseForm der Datenintegration bietet das Internet mit der Möglichkeit, externe - sowohl qualitativeals auch quantitative - Informationen (teil-)automatisch zu suchen und unmittelbar in Control-lingsysteme zu integrieren.152

Grundlage für ein prozeßorientiertes und teamorientiertes Controllingsystem sind somit, wie inAbbildung 3-5 veranschaulicht, quantitative und qualitative, vergangenheitsbezogene und zu-künftige sowie interne und externe Daten [Mertens et al. 1998, S. 58; Brunner/Dönni 1997a, S.327].

zukunftsorientiert

quali

tativ

Datenart

Dat

enqu

elle

qualitativ

exte

rnin

tern

quantitativ

• Marktvolumen• Marktanteile• Marktwachstum• Konjunkturindikatoren• ....

• Gewinn(-entwicklung)• Umsatz u. Kosten• Auftragseingang• Deckungsbeitrag• Produktivität• ....

• Medieninformationen• Pressemitteilungen• Gutachten• Patente• ....

• Projektberichte• Ideen und Vorschläge• Präsentationen• Protokolle• ....

quan

titativ intern

vergangenheits-orientiert

extern

Abbildung 3-5: Anforderungen an die Datenintegration

Eine bedarfsgerechte Informationsversorgung sowie effizientere Analyse- und Abfragesystemeschaffen damit die Voraussetzung für eine bessere Entscheidungsfindung der Controllingmitar-beiter und die Sicherung strategischer Wettbewerbsvorteile. Um betriebliche Entscheidungen in 151 So läßt sich beispielsweise eine Umsatzsteigerung eines Unternehmensbereichs von 10% hinsichtlich der Ent-

wicklung des Marktanteils nur unter Berücksichtigung der Marktentwicklung qualifiziert beurteilen.152 Vgl. Meier [Meier 1998, S. 106 ff] zur technischen Realisierung der Integration von Informationen aus dem In-

ternet in das SAP-EIS.


Bezug auf die Aufgabenstellung seitens der Anwender optimal unterstützen zu können, muß dasControllingsystem darüber hinaus die Aktualität, Vollständigkeit, Konsistenz und schnelle Ver-fügbarkeit der Daten mit dem individuell benötigten Detaillierungsgrad gewährleisten[Huch/Schimmelpfeng 1994, S. 21].

3.2.4.2 Anforderungen an die FunktionsintegrationEin ganzheitliches betriebliches Controllingsystem erstreckt sich über die gesamte Wertschöp-fungskette und liefert den Entscheidungsträgern aller Funktionsbereiche jeder hierarchischenEbene die für deren Aufgabenstellungen relevanten Informationen. Dabei besteht dieses Infor-mationssystem aus verschiedenen, aufeinander abgestimmten und miteinander vernetzten Teilsy-stemen, die jeweils auf unterschiedliche Aufgabenstellungen und auf spezifische Funktionsberei-che spezialisiert sein können [Huch/Schimmelpfeng 1994, S. 21].

Durch die Unterstützung von Kommunikation, Kooperation und Koordination soll das Prozeß-orientierte Team-Controllingsystem in der Lage sein, sowohl die Informationsversorgungsfunkti-on als auch die Planungs- und Kontrollfunktion zu gewährleisten. Dafür sind unterschiedlichefachliche Komponenten zu integrieren. Groupware-basierte fachliche Komponenten stellen vordiesem Hintergrund als Enabling Technology einen wesentlichen Beitrag zur Funktionsintegrati-on dar.

Ein Ansatz, der in die Richtung der konsequenten Funktionsintegration weist, ist das von Hahnvorgeschlagene Integrierte Führungsinformationssystem, das aus einem EDV-gestützten Pla-nungs- und Kontrollsystem und einer EDV-gestützten Auftragsabwicklung und Dokumentations-rechnung besteht [Hahn 1996, S. 810 ff]. Dieses Konzept stellt zugleich ein Beispiel für die Inte-gration informationstechnologischer Systeme des Leistungs- und des Führungsbereichs dar.

3.2.4.3 Anforderungen an die Integration in operative SystemumgebungenDer Einsatz des Controllingsystems kann nicht losgelöst von der im Unternehmen vorhandenenSystemumgebung untersucht werden, da eine isolierte Behandlung aufgrund der auftretenden In-terdependenzen zwischen den unterschiedlichen Systemen zu suboptimalen Ergebnissen führt.Von großer Bedeutung ist in diesem Zusammenhang die Integrationsfähigkeit des Controllingsy-stems zu den existierenden betrieblichen operativen Anwendungssystemen.

Um die Schaffung von Insellösungen zu verhindern, ist die Einbettung des Controllingsystems indas informationstechnologische Gesamtsystem des Unternehmens erforderlich. Die Architekturdes Controllingsystems ist daher offen zu gestalten, und die Integration in andere Systemumge-bungen bzw. von anderen Systemen und Funktionalitäten ist über standardisierte Schnittstellenbeispielsweise zu Groupware-basierten Komponenten, Auswertungswerkzeugen oder zu exter-nen Datenbanken zu ermöglichen [Hoffmann 1993, S. 94].

Insgesamt sollen die dargestellten Integrationsmaßnahmen zu Rationalisierungseffekten führen.Der Aspekt der Integration der verschiedenen Informationssysteme eines Unternehmens stelltdaher einen wesentlichen Faktor hinsichtlich der Leistungsfähigkeit eines modernen Controlling-systems dar [Alex 1998, S. 45].


3.2.5 Informationsverfügbarkeit und -darstellungDie prozeß- und teamorientierte Ausrichtung des Controllingsystems macht eine zielgerichtete,vollständige und aktuelle Informationsverfügbarkeit und -darstellung sowie eine führungsorien-tierte, den benutzerspezifischen Bedürfnissen angepaßte Informationsaufbereitung notwendig.

3.2.5.1 Zugriffsmöglichkeiten und InformationsdarstellungDaten sind für den Entscheidungsträger nur dann nützlich, wenn er einen schnellen Zugriff aufsie hat. Dabei werden unter dem Begriff Zugriffsmöglichkeiten nicht nur die technischen und or-ganisatorischen Voraussetzungen, sondern auch die Möglichkeiten der Herausfilterung be-stimmter Daten aus einem Data Warehouse zusammengefaßt.

Die Informationsbereitstellung muß in unterschiedlich verdichteter Form erfolgen, damit die Ent-scheidungsträger verschiedener Hierarchiestufen mit den entscheidungsrelevanten Informationenversorgt werden können. Im allgemeinen ist die Informationsverdichtung mit steigender Hierar-chieebene und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter höher [Mucksch/Behme 1997a, S. 25 f].

Neben der traditionellen, tabellarischen Darstellungsform existieren im Controlling noch zahlrei-che andere Darstellungsformen wie beispielsweise Graphik, Audio, Video oder multimedialeObjekte. Insbesondere vor dem Hintergrund des Self-Controlling wird diesen Darstellungsfor-men eine zunehmende Bedeutung beim Einsatz im Rahmen eines Controllingsystems zukommen[Sinzig 1995, S. 112]. Die folgenden Beispiele verdeutlichen die Anforderungen an die Informa-tionsdarstellung durch ein innovatives Controllingsystem:

• Kommentare zu Berichten und ganze Expertisen als Ergebnis von Recherchen können inForm von Rich Text- oder Audio-Dokumenten abgelegt werden.

• Der Fortschritt an einem Bauvorhaben läßt sich in Form von Photographien oder eines Videosdokumentieren.

• Originalbelege werden als Dokumente abgelegt, die z.B. bei der Rechnungsprüfung oder imReporting angezeigt werden.

3.2.5.2 InformationsverteilungDas heute vielfach vorherrschende standardisierte, periodische Berichtswesen wird sich in derZukunft zunehmend in Richtung flexibler, nachfrageorientierter Controllingsysteme und EISentwickeln. Informationen werden nicht mehr nach einem vorgegebenen, historischen Schemavon einem Mitarbeiter zum anderen verschoben, sondern werden durch das Controllingsystem inder richtigen Form, zur richtigen Zeit und an jedem gewünschten Ort den Entscheidungsträgernunterschiedlicher Hierarchiestufen zur Verfügung gestellt [Brunner/Dönni 1997a, S. 327 f].

Dennoch muß ein modernes Controllingsystem hinsichtlich der Art der Informationsverteilungsowohl das Push- als auch das Pull-Modell unterstützen.153 Während der Benutzer beim Infor-mation-Pull-Modell nach eigenem Ermessen entscheidet, wann er auf welche Informationen zu-greift, ist der Information-Push-Ansatz dann erforderlich, wenn der Benutzer häufig Controlling-informationen mit einem hohen Aktualitätsgrad benötigt. In diesem Fall ist es zweckmäßig, ihmdie Wissensinhalte bzw. die Informationen über deren Existenz zu übermitteln, ohne daß er dazu 153 Vgl. Abschnitt 2.3.1.2.


die Initiative ergreifen muß. Hier kommen automatische Verteilungsmechanismen sowie Push-Pull-Techniken in Betracht, bei denen nur der Hinweis auf das Vorhandensein bestimmter Wis-sensinhalte erfolgt, die der Benutzer im Bedarfsfall abruft.

Controllingentscheidungen werden vielfach nicht isoliert von einer Einzelperson getroffen, son-dern zunehmend in Controllingteams wahrgenommen. Aus diesem Grund ist es entscheidend,daß ein modernes Controllingsystem hochgradig kommunikationsorientiert ausgerichtet istund integrierte Komponenten zum elektronischen Informationsaustausch beinhaltet, mit denenbestimmte Fragestellungen und Entscheidungen durch die Mitglieder des Controllingteams dis-kutiert und kommentiert werden können. Insbesondere die Bereitstellung kommentierter Analy-sen und Berichte für zeitlich und räumlich getrennte Mitarbeiter stellt einen typischen Fall dar,bei dem ein effizienzsteigerndes Anwendungspotential kommunikationsunterstützender Control-lingsysteme gegeben ist [Oppelt 1995, S. 184 ff].

Entscheidend ist vor diesem Hintergrund, daß Informationen - im Gegensatz zu ausschließlichauf die hierarchische Informationsverdichtung ausgelegten Controllingsystemen - sowohl vonoben nach unten als auch umgekehrt innerhalb des Unternehmens kommuniziert werden können.Weiterhin sollte das Controllingsystem in der Lage sein, alle für den Controllingprozeß benötig-ten Informationen den beteiligten Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Hierzu ist vorzugsweiseauch die räumlich und zeitlich unabhängige Bereitstellung semi-strukturierter Informationen er-forderlich [Seufert 1997, S. 71 f].

3.2.5.3 Zeit- und ZeitraumbezugDaten müssen dem Entscheidungsträger zeitgerecht zur Verfügung stehen, da sie bei spätererVerfügbarkeit nur einen stark reduzierten oder gar keinen Nutzen für eine bestimmte Aufgaben-stellung haben können. Werden historische Daten über einen langfristigen Zeitraum gesammelt,so lassen sich wesentlich differenziertere Trendanalysen durchführen, als diese mit den kurzfri-stigen Daten, wie sie aus den operativen DV-Systemen gewonnen werden, möglich wären. Erstdie frühzeitige Erkennung von Trends ermöglicht es Unternehmen, rechtzeitig auf Änderungen inihrem Umfeld zu reagieren und somit entscheidende Wettbewerbsvorteile gegenüber ihren Kon-kurrenten zu erzielen [Mucksch/Behme 1997a, S. 25].

Bei der Konzeption eines Controllingsystems ist zu entscheiden, in welcher Zeitfrequenz unter-schiedliche Informationen bereitgestellt werden müssen, bzw. welcher Informationsbedarf ereig-nisbezogen zu decken ist. „Grundsätzlich lassen sich periodisch und aperiodisch bereitzustellen-de Informationen unterscheiden.“ [Kraege 1998, S. 91]

Die Bereitstellung der für periodische Planungs- und Kontrollzwecke erforderlichen Control-linginformationen erfolgt in Standardberichten, die in ihrer inhaltlichen und zeitlichen Strukturfestgelegt sind und gemäß der Berichtsfrequenz zu bestimmten Zeitpunkten aktualisiert werden.Die Deckung eines ereignisbezogenen, aperiodisch auftretenden Informationsbedarfs stelltdemgegenüber höhere Ansprüche an die Informationsbeschaffung und -bereitstellung. Die erfor-derliche schnelle und umfassende Verfügbarkeit dezentral vorhandener Informationen erfordertdie Ausgestaltung von Schnittstellen zwischen dem Controllingsystem und den operativen DV-Systemen sowie eine entsprechende Informationsauswertung. Die Informationsbereitstellungkann dabei sowohl nach dem Pull-Modell in Form von freien Abfragen konzipiert werden alsauch im Sinne des Push-Modells, indem die aktive Bereitstellung von automatisch generierten


Berichten durch das Controllingsystem erfolgt. Im zweiten Fall ist die vorherige Definition vonRegeln zur Identifikation relevanter Informationen notwendig, wie z.B. die Definition bestimm-ter Abweichungsschwellen [Kraege 1998, S. 90 f].


3.3 Anforderungen an die informationstechnologische Umsetzung desControllingsystems

Controllingsysteme sollten nicht nur den konzeptionellen Anforderungen genügen, sondern müs-sen auch informationstechnologischen Zielkriterien entsprechen. Diese Kriterien werden im fol-genden als informationstechnologische Anforderungen gekennzeichnet und lassen sich wie inAbbildung 3-6 dargestellt in fünf Kategorien gliedern. Dabei liegt der Fokus - vor dem Hinter-grund der Dezentralisierung im Controlling und der Tendenz zum Self-Controlling - auf derEndbenutzerorientierung sowie der möglichst einfachen Nutzung eines Systems zur prozeß- undteamorientierten Entscheidungsunterstützung im Controlling.

Anforderungenan die komponenten-

basierte System-architektur

Connectivity-Anforderungen

Endbenutzer-Interaktions-

Anforderungen

Anforderungenan die Informa-tionspräsen-tation

Sicherheits-anforderungen

Abbildung 3-6: Anforderungen an die informationstechnologische Umsetzung

3.3.1 Anforderungen an die komponentenbasierte SystemarchitekturImmer kürzer werdende Innovationszyklen in der Software-Entwicklung erfordern in zunehmen-dem Maße eine Erhöhung von Flexibilität, Integrationsgrad und Offenheit von Softwaresyste-men. Insbesondere in Controllingsystemen lassen sich durch die Verwendung fachlicher Kompo-nenten die Vorteile einer effektiven Wiederverwendbarkeit, Anpaßbarkeit und Erweiterbarkeitrealisieren. Die prozeß- und teamorientierte Nutzung des Controllingsystems sollte vor diesemHintergrund auf der Modularität der fachlichen Komponenten basieren, die so konzipiert, reali-siert und eingesetzt werden, daß sie in unterschiedlichen Anwendungsumgebungen und Einsatz-bereichen wiederverwendbar und erweiterbar sind [Haberstock/Nastansky 1999a, S. 20 ff].

3.3.1.1 ErweiterbarkeitDie komponentenbasierte Anwendungsentwicklung verfolgt das Ziel, die Entwicklung von An-wendungssoftware zu vereinfachen und zu beschleunigen sowie die Qualität und Wartungsmög-lichkeiten der Lösungen signifikant zu erhöhen. Bei der Entwicklung eines innovativen Control-lingsystems wird durch den Einsatz von fachlichen Softwarekomponenten angestrebt, einen bis-her unerreichten Freiheitsgrad bei der Zusammensetzung und Erweiterbarkeit von Controllingsy-stemen zu realisieren.

Die einzelnen Softwarekomponenten müssen Bestandteil eines Komponentenframeworks inForm eines umfassenden Controllingsystems sein und bieten den Vorteil der einfachen Erweiter-barkeit bezüglich anwenderspezifischer Funktionalität. Da Schnittstellen von vorgefertigtenfachlichen Komponenten auch durch anwenderspezifische Komponenten genutzt werden kön-nen, lassen sich beispielsweise durch die Anbindung branchentypischer Komponenten spezielle


Anforderungen an das Controllingsystem besonders einfach und flexibel berücksichtigen [Rau-tenstrauch et al. 1999, S. 26 f; Grundey/Strahringer 1998, S. 43 ff].

Darüber hinaus ermöglicht die Komponententechnologie eine unterbrechungsfreie und schnelleImplementierung neuer Controllingfunktionalitäten. Im Sinne eines integrierten Gesamtsystemsist dabei die Zusammenarbeit einer neuen Komponente im Verbund mit bestehenden Kompo-nenten des Controllingsystems zu fordern. Eine komponentenbasierte Architektur des Control-lingsystems dient somit der Reduktion der zunehmenden Komplexität monolithischer Systemeund ermöglicht die einfache Skalierbarkeit der Gesamtlösung [Gluchowski et al. 1997, S. 285 ff].Darüber hinaus wird die flexible Portabilität des Controllingsystems bei Änderungen der Hard-ware- und Softwarekonfigurationen unterstützt.

3.3.1.2 WiederverwendbarkeitDie zunehmende Verbreitung der objektorientierten Entwicklung von IuK-Systemen sowie dieEntwicklung von Referenzmodellen im Bereich der Daten- und Funktionsmodellierung spiegelnbeispielhaft die zunehmende Bedeutung der Wiederverwendbarkeit informationstechnologischerKomponenten in Theorie und Praxis wider. Durch die Wiederverwendung von Softwarekompo-nenten soll die Qualität des Controllingsystems erhöht werden und durch Vermeidung von Dop-pelprogrammierung die Produktivität gesteigert werden. Weitere Nutzenpotentiale bereits vorlie-gender Komponenten ergeben sich aus der schnelleren Systemimplementierung in der Praxis,niedrigerer Fehlergefahr sowie aus der Standardisierung einzelner fachlicher Komponenten undinformationstechnologischer Schnittstellen [Griffel 1998, S. 10 ff; Heilmann 1998, S. 121; Heß1993, S. 2 f].

Durch die Nutzung fachlicher Komponenten ist es möglich, Anwendungen verschiedener Her-steller für unterschiedliche Aufgabenstellungen innerhalb des Controllingsystems zu nutzen. DasControllingsystem läßt sich dadurch flexibel und dynamisch an eine neue Systemumgebung undein neues Anwendungsgebiet anpassen, und zusätzliche Anforderungen können durch die An-bindung komplementärer Softwarebausteine berücksichtigt werden. Da nur bestimmte Kompo-nenten einer Lösung und nicht das gesamte Controllingsystem angepaßt werden müssen, läßt sichdas gesamte Controllingsystem flexibel rekonfigurieren. Um die Anforderungen an die Wieder-verwendbarkeit der Softwaremodule des Controllingsystems zu gewährleisten, müssen folgendeBedingungen erfüllt sein:

• Dynamische Austauschbarkeit einzelner Module.

• Möglichkeit zur Beschränkung auf ein Modul oder wenige Module.

• Konsistente Verwaltung aller verwalteten Daten auch bei Anpassung und Weiterentwicklungder Module.

• Anpassungsfähigkeit der einzelnen Module an unterschiedliche Anforderungen der speziellenAufgabenstellungen des Controlling.

• Dynamische Adaptionsfähigkeit von Modulanpassungen und Parametereinstellungen.


3.3.2 Connectivity-AnforderungenUnter Connectivity wird die Eigenschaft verstanden, verschiedene Systeme ohne wesentlicheLeistungsminderung bezüglich Hardware, Betriebssysteme und Kommunikationsprotokolle mit-einander verbinden zu können [Schopp 1991, S. 337 f]. Hinsichtlich der Connectivity-Anforderungen soll in diesem Zusammenhang die für die Integration heterogener Hardware- undSoftwaresysteme entscheidende Einbettung des Controllingsystems in eine Client-Server-Architektur sowie die Möglichkeit der mobilen Nutzung des Controllingsystems untersucht wer-den.

3.3.2.1 Client-Server-ArchitekturDie Einführung eines teamorientierten Controllingsystems ist aufgrund der notwendigen System-flexibilität sowie der erforderlichen verteilten Systemnutzung nicht auf Basis einer Mainframe-Architektur durchführbar, sondern verlangt nach einer Client-Server-Architektur und der Inte-gration offener Standards [Dierker/Sander 1998, S. 34 ff; Wagner/Vogel 1994, S. 232 f]. Durchdie physische Trennung der Datenbasis von den eigentlichen Applikationen auf Servern und Cli-ents ist die Grundlage für ein hardware-unabhängiges Controllingsystem zu schaffen.

Bei sogenannten voll verteilten Systemen lagert die Datenhaltung auf mehreren Servern, die denZugriff zahlreicher Clients erlauben, auf denen sich jeweils die Anwendungslogik und Präsenta-tionskomponente des Controllingsystems befinden. Die Clients sollten zusätzlich über eigene lo-kal verwaltete Datenbestände verfügen. Der Datenaustausch der Clients erfolgt jeweils über denServer [Baumgärtner 1998, S. 298 ff; Krahl 1998, S. 99; Moormann 1996, S. 354 f; Golz 1993,S. 122 f].154

Offene und voll verteilte Datenbanksysteme müssen im Rahmen einer Client-Server-Architekturfür verschiedene Hardwareplattformen und Betriebssysteme zur Verfügung stehen und sich suk-zessive erweitern lassen. Eine weitere Anforderung, die den Einsatz einer Client-Server-Architektur bedingt, ist die einfache Anpassung der Systemstruktur an Veränderungen innerhalbder Organisationsstruktur, ohne die Konsistenz des Gesamtsystems zu gefährden [Sinzig 1995, S.108 ff].

3.3.2.2 Möglichkeit der mobilen NutzungDer Einsatz von Client-Server-Architekturen für moderne Controllingsysteme ist verbunden mitdem zunehmenden Einsatz mobiler Technologien im Controlling. „Mobile Computing“ ist derOberbegriff für Anwendungen tragbarer Computer innerhalb eines größeren Datenverbundes. Ei-ne wichtige Aufgabe innovativer Controllingsysteme ist es vor diesem Hintergrund, dem Sy-stemanwender die Möglichkeit zu geben, auf für ihn wichtige Daten, unabhängig vom aktuellenStandort, zugreifen zu können. Daten, die transportiert werden können und somit jederzeit anbeliebigen Orten verfügbar sind, bieten dem Entscheidungsträger einen wesentlich größeren Nut-zen als Daten, die an einen bestimmten Ort oder an ein bestimmtes System gebunden sind.

Neue Technologien in der Informations- und Kommunikationstechnik, wie beispielsweise inno-vative Groupware-Applikationen, bieten mittlerweile die erforderlichen Voraussetzungen, um

154 Vgl. Dierker und Sander für eine begriffliche Abgrenzung und Beschreibung der Client-Server-Architektur in

Zusammenhang mit verteilten Datenbanksystemen und Lotus Notes [Dierker/Sander 1998, S. 34 ff].


mobile Controllingsysteme zu realisieren. Immer kleinere und leistungsfähigere tragbare Com-puter können mit Hilfe drahtloser Kommunikationssysteme vernetzt und in die vorhandenenStrukturen eingebunden werden und erlauben z.B. bei einem Datenfluß vom Server zum Clientdie komplexe Datenverarbeitung und Präsentation am dezentralen, mobilen Rechner [Krahl1998, S. 96 ff]. Anwender des Controllingsystems brauchen so fernab vom Arbeitsplatz nicht aufdie gewohnten Funktionalitäten des Controllingsystems zu verzichten und sind in der Lage, diefolgenden Vorteile des Einsatzes mobiler Technologien zu realisieren:

• Entscheidungsunterstützung und erhöhte Kompetenz durch Zugriff auf aktuelle Informatio-nen,

• schnellere Bearbeitung von Anfragen sowie

• schnellerer und weltweiter Zugriff auf wichtige Daten.

Kommunikation mit anderen Anwendern, angefangen bei Diskussionsforen über Fax und E-Mailbis hin zur gemeinsamen Termin- und Projektplanung, sollte unterstützt werden. Auch die Mög-lichkeit zur Nutzung von Multimediainformationen ist eine Anforderung an mobile Controlling-systeme. Zur Erhöhung der Akzeptanz bei den am Controllingprozeß beteiligten Mitarbeiternmüssen solche Funktionalitäten in das Controllingsystem integriert im Hintergrund ablaufen undauch über verschiedene Netzwerk- und Betriebssystemplattformen hinweg zur Verfügung stehen[Behrens 1994, S. 86 ff].

3.3.3 Endbenutzer-Interaktions-AnforderungenEin prozeß- und teamorientiertes Controllingsystem wirkt nur durch die Einbindung in die Team-strukturen und in den Controllingprozeß, sondern erfordert auch die Berücksichtigung besondererDesignanforderungen hinsichtlich der Endbenutzer-Interaktion des Systems. Durch die Dezen-tralisierung im Controlling und die Tendenz zum Self-Controlling muß das Controllingsystemeinerseits für den Systemanwender einfacher zu bedienen sein und andererseits ein größeres Auf-gabenspektrum abdecken. Funktionen wie die graphische Benutzeroberfläche, die interaktive Er-stellung von Berichten und Graphiken, Drill Down-Funktionalitäten sowie eine intuitive Benutz-barkeit gewinnen vor diesem Hintergrund an Bedeutung.

3.3.3.1 Graphische BenutzeroberflächeEin modernes Controllingsystem erfordert im Gegensatz zu Großrechneranlagen eine graphischeBenutzeroberfläche (Graphical User Interface (GUI)), die auf der Fenstertechnik basiert und eineAufteilung des Bildschirms in mehrere Bildschirmfenster erlaubt. Innerhalb der Bildschirmfen-ster erfolgt eine Benutzersteuerung mit Hilfe von graphischen Symbolen, wie z.B. Piktogrammenoder Icons sowie Pull-down- bzw. Pop-up-Menüs, die über eine Maussteuerung aktiviert werden[Stahlknecht/Hasenkamp 1997, S. 103 ff; Oppelt 1995, S. 160].

Während Pull-down- bzw. Pop-up-Menüs eine Mensch-Maschine-Dialogvariante darstellen, beiwelcher der Benutzer aus einer Liste von Optionen durch entsprechende Auswahl die nächsteAktion des Systems auslösen kann, bilden die graphischen Symbole in der Regel Objekte ausdem Erfahrungswissen des Benutzers ab, wie beispielsweise Berichte, Posteingangs- oder -aus-gangskörbe oder graphische Auswertungen. Diese Objekte erleichtern die semantische Erfaßbar-


keit und ermöglichen auf diese Weise eine anwendungsneutrale, intuitive und konsistente Nut-zung des Controllingsystems.

3.3.3.2 Intuitive BenutzbarkeitEin teamorientiertes Controllingsystem ist so aufzubauen, daß der Verfahrensablauf der Bedie-nung für den Systemanwender leicht nachvollziehbar ist. Das System sollte demnach einen ho-hen Grad an Transparenz aufweisen und aussagekräftige Beispielerläuterungen, Statusmeldungenund Hilfestellungen bieten. Bei einem teamorientierten Controllingsystem sollten die Anforde-rungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter im Mittelpunkt der Überlegungen stehen, da ein System,das sich flexibel an die unterschiedlichen Vorkenntnisse und Fähigkeiten der Benutzer anpassenläßt, eine höhere Akzeptanz erreicht und bessere Leistungen ermöglicht.

Die Bedienung des Systems sollte daher durch Maussteuerung möglich sein und ist so zu gestal-ten, daß sie der Intuition des Anwenders entspricht und in kurzen Einarbeitungszeiten resultiert.Um die Verfügbarkeit der Auswertungen des Controllingsystems nicht zu behindern und zu er-wartende Nutzeneffekte nicht durch negative Motivationswirkungen zu mindern, sollte auf tech-nisch bedingte Funktionen, wie z.B. Summensätze, Matchcodes oder Datenbankindizes, weitest-gehend verzichtet werden. Insbesondere ist einer Überforderung der Systemanwender durch einzu komplexes Controllingsystem entgegenzuwirken [Kircher 1998, S. 195; Sinzig 1995, S. 111;Oppelt 1995, S. 156; Hoffmann 1993, S. 124 ff].

Bei einer von Wurl und Mayer im Herbst 1997 durchgeführten empirischen Untersuchung zurErmittlung der effektiven Anforderungen an EIS wurde die Bedeutung der Kriterien „IntuitiveBenutzerführung“ und „Einheitlicher Menü- und Maskenaufbau“ von Führungskräften interna-tional tätiger Konzerne mit hoch bis sehr hoch eingeschätzt [Wurl/Mayer 1999, S. 17]. Vor demHintergrund der Integration einer EIS-Komponente in ein ganzheitliches, integratives Control-lingsystem stellt dieses Untersuchungsergebnis eine empirische Bestätigung der essentiellen Be-deutung der Endbenutzer-Interaktions-Anforderungen dar (Abbildung 3-7).

3,95

3,82

4,14

3,48

3mittel

4hoch

5sehr hoch

Intuitive Benutzer-führung

Maus-Steuerung

Einheitlicher Menü- undMaskenaufbau

KontextabhängigeHilfefunktion

1sehr gering

2gering

Abbildung 3-7: Bedeutung der Endbenutzer-Interaktions-Anforderungen


3.3.3.3 Interaktive Erstellung von Berichten und AnalysenNeben dem Zugriff auf Standardreports durch den Systemanwender sollte das Controllingsystemdie Möglichkeit der interaktiven Erstellung von Berichten, Analysen und Graphiken bieten. DieNutzung einer derartigen interaktiven Komponente kann jedoch nur dann erreicht werden, wenndie Handhabung durch eine sehr gute Benutzerführung unterstützt wird. Herkömmliche Report-generatoren stellen vor diesem Hintergrund meist keine echte Endbenutzerumgebung dar und er-fordern in der Regel die Beherrschung einer Abfragesprache wie SQL (Structured Query Lan-guage), die bei den Anwendern des Controllingsystems nicht vorausgesetzt werden kann [Tie-meyer/Zsifkovits 1995, S. 94 f].

3.3.3.4 Möglichkeiten des Drill DownsEine weitere grundlegende Anforderung an das zu entwickelnde Controllingsystem ist die ent-scheidungsbezogene Informationsverdichtung. Mit Hilfe der Drill Down-Technik155 soll dabeivon der Spitze der Informationspyramide ausgehend eine Detailanalyse auf beliebigen Verdich-tungsstufen möglich sein [Picot/Böhme 1999, S. 75].

Die Auswahl der Informationen sollte in der Weise erfolgen, daß lediglich per Maus das ge-wünschte Datenfeld ausgewählt wird und daraufhin unmittelbar die Informationsanzeige auf ei-ner detaillierteren Verdichtungsstufe erfolgt. Auf diese Weise ist es allen Controllingmitarbeiternmöglich, eigenständig auf einfache Weise zu bestimmen, welche Informationen mit welchemDetaillierungsgrad angezeigt werden sollen. Interessant sind in diesem Zusammenhang auch so-genannte Hotspots, die sich jedem Objekt auf dem Bildschirm zuweisen lassen sollten und durchMausklick verschiedene Aktionen auslösen.

Über 90 % der 1997 von Wurl und Mayer befragten Führungskräfte schätzen die Bedeutung derBereitstellung aggregierter Informationen durch ein EIS mit hoch bis sehr hoch ein. Damit wirdden Kriterien Aggregationsgrad und Überprüfbarkeit im Sinne der Drill Down-Funktionalität ei-ne größere Bedeutung beigemessen als z.B. der Darstellungsqualität oder der Genauigkeit der In-formationen [Wurl/Mayer 1999, S. 17]. Die in Abbildung 3-8 als Schattierung dargestellte, sehrgeringe Standardabweichung in Höhe von 0,28 unterstreicht dieses Ergebnis.

155 Vgl. Abschnitt 2.2.2.4 sowie 2.2.3.


Aggregationsgrad

Überprüfbarkeit

Darstellungsqualität

Oberflächengestaltung/Dialogführung

Leistungsumfang

Termingerechtigkeit (Aktualität)

BeurteilungskriteriumSoll-Profil

einer effizienten EIS-Gestaltung1

sehr gering2

gering3

mittel4

hoch5

sehr hoch3,25 3,5 3,75

Abbildung 3-8: Soll-Profil einer effizienten EIS-Gestaltung

Die reine Drill Down-Analyse hat jedoch den Nachteil, daß hier eine strenge Orientierung an denvorher im Zusammenhang mit der Definition der Informationsbäume festgelegten Analysepfadengegeben ist. Ein modernes Controllingsystem sollte darüber hinaus der Anforderung entsprechen,assoziative Denkprozesse zu unterstützen, ohne den vorher festgelegten Pfad eines Informations-prozesses durchlaufen zu müssen. Eine derartige Funktion wird allgemein als Browsing bezeich-net und ermöglicht analog dem Denkprozeß der Systemanwender das assoziative Durchblätternverschiedener Informationsquellen innerhalb des Controllingsystems [Tiemeyer/Zsifkovits 1995,S. 54 f; Kornblum 1994a, S. 87 f].

3.3.4 Anforderungen an die InformationspräsentationFlexible Darstellungs- und Präsentationsmöglichkeiten der Daten in Form von Tabellen, Graphi-ken, Texten und multimedialen Informationsobjekten sind wichtig für das schnelle Erfassen vonProblemen, Zusammenhängen und Trends. Vor allem bei der schrittweisen Ursachenanalysekommt es darauf an, neue Sachverhalte durch variable Darstellungsformen unmittelbar anschau-lich verdeutlichen zu können. Durchgängig interaktive graphische Analysen sowie multimedialePräsentationsformen gewinnen vor diesem Hintergrund zunehmend an Bedeutung.

3.3.4.1 Graphische InformationsgestaltungDie Informationsdarstellung in herkömmlichen EIS und Controllingsystemen erfolgt typischer-weise in Tabellen- oder Textform. Die Bildschirmdarstellung eines modernen Controllingsy-stems sollte sich jedoch nicht auf reine Zahlendarstellungen und Texte beschränken, sonderndarüber hinaus durch Präsentationsgraphiken ergänzt werden, die Informationen in verdichteterForm darstellen und darüber hinaus durch Farben, Symbole und andere Signale auf Besonder-heiten und Abweichungen hinweisen [Oppelt 1995, S. 156; Vetschera 1995, S. 60 ff; Kornblum1994a, S. 87 ff; Hoffmann 1993, S. 131 ff].

Klassische graphische Darstellungsformen, wie z.B. Säulen-, Linien- und Kreisdiagramme, las-sen sich um Color Coding bzw. Ampel-Effekte156 erweitern, die bei der Über- oder Unterschrei-tung eines vom Benutzer einzugebenden Limits aktiviert werden. Eine Kombination von ver- 156 Vgl. Abschnitt 2.2.2.4.


schiedenen graphischen, tabellarischen und verbalen Gestaltungsmöglichkeiten sowie eine einfa-che Bedienbarkeit sind essentiell für ein leistungsfähiges Controllingsystem und erfordern einekombinierte Bildschirmgestaltung.

3.3.4.2 Briefing Book, Exception Reporting und Ad-hoc-AnalyseEin modernes Controllingsystem sollte so konzipiert sein, daß in regelmäßigen Abständen be-stimmte Berichte mit einem vordefinierten Aufbau im Sinne eines Briefing Books bereitgestelltwerden. Diese in ihrer Reihenfolge verknüpfbaren Standardberichte werden nach vorgegebenenzeitlichen Intervallen automatisch aktualisiert.

Weiterhin sollte das Controllingsystem die Erstellung von Ad-hoc-Berichten gewährleisten, umdie tiefergehende Analyse für den Fall zu erlauben, daß die Informationen der Standardberichteunzureichend sind. So ergibt sich ein wertvolles Instrument für die Ad-hoc-Analyse, das den Sy-stemanwendern erlaubt, die vorhandenen Datenbestände spontan, intuitiv und im gewohnten Ar-beitsstil zu analysieren.

Das Berichtswesen sollte sich schließlich im Sinne eines Exception Reportings zusätzlich aufAusnahmen und Abweichungen konzentrieren, wenn Abweichungen kritischer Erfolgsfaktorenvon einem benutzerdefinierten Schwellenwert am Bildschirm in besonderer Form dargestelltwerden [Gluchowski et al. 1997, S. 216 ff; Tiemeyer/Zsifkovits 1995, S. 55 ff].

3.3.4.3 Weiterverwendbarkeit von AnalyseergebnissenEine weitere essentielle Anforderung ist die benutzergerechte Weiterverwendbarkeit von Analy-se- und Abfrageergebnissen des Controllingsystems ohne unnötige Medienbrüche, z.B. für dieÜbernahme in Präsentationsgraphik-Applikationen oder in gemeinsam genutzte Diskussions-und Wissensdatenbanken, im Sinne eines für den Nutzer transparenten Datenaustausches. Essollte die Unterstützung der Weiterleitung von Bildschirmdokumenten mit persönlichen Kom-mentaren, Stellungnahmen und Markierungen realisiert werden.

Der Aktivierungscharakter der Bildschirmdokumente des Controllingsystems ist sowohl zur ter-minierten Wiedervorlage, zur Anforderung einer Stellungnahme des Controllingteams oder zurnachgeordneten Maßnahmenveranlassung nutzbar. Diese Art der Kommunikationsnutzung bieteteinerseits ein erhebliches Nutzenpotential, da sich Entscheidungs-, Planungs- und Kontrollpha-sen kürzer und transparenter gestalten lassen, erfordert anderseits jedoch auch die Realisierungeiner strengen Versionskontrolle [Gluchowski et al. 1997, S. 221 f].

3.3.4.4 Sichtenspezifische Definition von InformationsfilternDie Informationsfilterung dient durch den Verzicht von Daten, die nicht direkt mit der Problem-stellung in Beziehung stehen, der Reduktion der Informationsvielfalt. Das Ziel der Informations-filterung ist demnach, nur die für die jeweilige Aufgabenstellung relevanten Informationen zuverwenden [Alex 1998, S. 59].

Mit der sichtenspezifischen Definition von Informationsfiltern ist die Forderung verbunden, denZugang zu den unternehmensinternen Datenbeständen so effektiv wie möglich zu gestalten. Hiersind einerseits Aspekte der Bedienerführung und -freundlichkeit angesprochen, andererseits aberauch die gezielte Filterung im Sinne einer für den Nutzer unmerklichen Auswahl der für ihn


wichtigen Informationen, um so die Gefahr einer kontinuierlichen Informationsüberflutung zuvermeiden [Biethahn/Fischer 1994, S. 46].

Zur Informationsauswahl sind zwei unterschiedliche Vorgehensweisen möglich. Der Datenbe-stand kann einerseits automatisch anhand eines vorher definierten anwenderspezifischen Profilsdurch einen Software-Agenten gefiltert werden. Dabei wird das Ergebnis dieser Filterung in ei-nen anwenderspezifischen Datenbestand eingebracht. Diesem ex ante-Ansatz steht ein ex post-Ansatz gegenüber, bei dem der Anwender erst im Moment eines konkreten Informationsbedürf-nisses eine entsprechende Anfrage an das Controllingsystem richtet, um die Suche nach geeig-neten Informationen einzuleiten. Die mit einer der beiden Methoden gefundenen Informationenkönnen anschließend als Ausgangsbasis für eine detailliertere Informationsanalyse dienen [Beh-rens 1994, S. 147 ff].

3.3.5 SicherheitsanforderungenEine weitere wesentliche Anforderung betrifft die Sicherheit und den Zugriffsschutz des Con-trollingsystems. Der Schutz der Daten vor Verlust und unberechtigtem Zugriff ist aufgrund ihrerInhalte und der Vernetzung mit internen und externen IuK-Systemen von besonderer Bedeutungund erfordert das Vorhandensein eines verläßlichen Sicherheitsmechanismus zur Verhinderungsowohl von externem als auch internem unautorisierten Zugriff auf die teilweise streng vertrauli-chen Informationen.

3.3.5.1 Verhinderung von unautorisiertem internen ZugriffDie Sicherheit von Controllingsystemen kann mit den drei Ausprägungen Vertraulichkeit, Ver-fügbarkeit und Integrität umschrieben werden, die im allgemeinen wie folgt definiert werden[Stahlknecht/Hasenkamp 1997, S. 507]:

• Vertraulichkeit: Schutz vor unberechtigtem Informationsgewinn, d.h. im Controllingsystemgespeicherte Informationen dürfen nur berechtigten Personenkreisen zur Kenntnis gelangen.

• Integrität: Unversehrtheit der Informationen, d.h. Änderungen an den im Controllingsystemvorhandenen Informationen werden nur zugelassen, falls diese erlaubt und beabsichtigt sind.

• Verfügbarkeit: Schutz vor unberechtigter Beeinträchtigung der Funktionalität, d.h. Informa-tionen und Dienstleistungen des Controllingsystems müssen über einen zugesicherten Zeit-raum in einer erwarteten oder geforderten Form und Qualität zur Verfügung stehen.

Vor diesem Hintergrund bedarf ein prozeß- und teamorientiertes Controllingsystem eines lei-stungsfähigen Systems von Zugriffs- und Sicherheitsmechanismen, die allen am Controllingpro-zeß beteiligten Mitarbeitern den Zugriff auf die für sie relevanten Teilmengen der Informationenermöglichen. Es ist ein abgestufter Zugriff auf Informationsobjekte für den persönlichen Arbeits-bereich oder für einzelne Controllingteams im Rahmen einer skalierbaren Zugriffskontrolle er-forderlich, d.h. Zugriffsrechte müssen sich dabei sehr differenziert für Informationsobjektmen-gen, einzelne Informationsobjekte und beliebige Teile von Informationsobjekten sowie für Funk-tions- und Präsentationselemente oder Auswertungsansichten definieren lassen [Ehlers 1997, S.128].

Der Zugriff sollte dabei nach Art des Zugriffs steuerbar sein. Im Rahmen der Controllingprozessemüssen manche Mitarbeiter bestimmte Dokumente nur lesen können, während andere diese auch


verändern oder sogar löschen können sollten. Diese Sicherheit läßt sich durch die Verwendungvon Benutzer-Identifikationsmechanismen und die damit verbundene Vergabe von Zugriffsrech-ten auf bestimmte Daten und Verzeichnisse und die Verwendung von Verschlüsselungs-algorithmen erreichen, wie sie von leistungsfähigen Groupware-Systemen bereitgestellt werden.Eine weitere Möglichkeit besteht in der Nutzung von elektronischen Signaturen, die vom jewei-ligen Autor bei der Dokumentenerstellung verwendet werden und die Authentizität gewährlei-sten.

3.3.5.2 Verhinderung von unautorisiertem externen ZugriffDie im vorherigen Abschnitt vorgestellten Sicherheits- und Zugangsmechanismen dienen dereindeutigen Identifikation von Nutzern und dem Schutz der Vertraulichkeit und Integrität vonDaten beim Transport im Intranet. Aufgrund der hohen Verfügbarkeitsansprüche und der Vernet-zung mit externen IuK-Systemen und Datenbanken muß der Schutz eines teamorientierten Con-trollingsystems darüber hinaus durch eine umfassende Regulierung des Datenflusses vom undzum Internet gewährleistet werden. Um diesen Schutz zu gewährleisten, existieren neben Zu-griffskontrollen insbesondere sogenannte Firewalls und kryptographische Verfahren.

Eine Firewall ist ein Sicherungssystem, welches das Eindringen von Benutzern externer Netze,insbesondere des Internets, in das unternehmensinterne Intranet verhindern soll. Der gesamteDatenverkehr zwischen dem Intranet und dem darin integrierten Controllingsystem und dem In-ternet wird über Firewalls geleitet, die als Filtersystem arbeiten und sämtliche Zugriffe prüfenund protokollieren. Die Eingangskontrolle übernimmt eine Software, die mit entsprechendenSchutzmechanismen ausgestattet ist und auf einem Router installiert ist [Stahlknecht/Hasenkamp1997, S. 514 ff].157

Eine weitere Maßnahme zur Gewährleistung der Sicherheit des Controllingsystems in Bezug aufGefährdung durch Dritte stellt die Anwendung kryptographischer Verfahren dar, die Daten in ei-ne für Dritte unleserliche Form chiffrieren. Dabei wird prinzipiell zwischen symmetrischen undasymmetrischen Verschlüsselungsverfahren unterschieden [Picot/Sennewald 1998, S. 65 ff].158

157 Firewalls arbeiten nach verschiedenen Methoden, indem sie die Eingänge entweder im Rahmen des Screening-

Konzeptes auf der Ebene von Datenpaketen oder im Rahmen des Proxy-Konzeptes auf der Ebene der Anwen-dungsdienste filtern [Stahlknecht/Hasenkamp 1997, S. 518].



3.4 Zusammenfassung und Bewertung der AnforderungenKosten- und Leistungsrechnungssysteme sowie General Ledger Systeme stellen im Rahmen vonERP-Systemen sehr leistungsfähige betriebswirtschaftliche Modelle und Methoden zur Verfü-gung, die sich für die genaue Verarbeitung und Berechnung operativer Daten aus den Transakti-onssystemen eignen und primär am Leistungssystem des Unternehmens orientiert sind. Bei derEntscheidungsunterstützung dominieren jedoch insbesondere Fragen der Verdichtung operativerDatenbestände, wie sie durch OLAP-Werkzeuge avisiert werden. Ebenso wie Tabellenkalkulati-onssysteme greifen diese Controllingsystem-Komponenten jedoch nur einen Aspekt der Infor-mationsversorgung heraus, während die im Rahmen dieser Arbeit angestrebte Sichtweise umfas-sender ist und eine Integration unterschiedlicher Controllingsystem-Komponenten erfordert. ImGegensatz zu den dargestellten Controllingsystem-Komponenten stehen neue Formen und Ar-chitekturen innovativer Controllingsysteme nicht mehr separat nebeneinander, sondern werdenzu einem modularen und synergetischen Gesamtsystem integriert.

Im betrieblichen Einsatz herkömmlicher Controllingsystem-Komponenten ergeben sich Proble-me aufgrund der fehlenden Unterstützung notwendiger Anforderungen, insbesondere in den Be-reichen der Kommunikation, Informationsverteilung und Interpretation der gewonnenen Ergeb-nisse. Diese Unzulänglichkeiten betreffen primär die nicht sehr ausgeprägte Kommunikations-komponente, die bisherige Lösungen nur unzulänglich unterstützen können, ein innovativesControllingsystem zur Prozeß- und Teamunterstützung aber aufweisen sollte [Nastansky 1995a].Auch die relativ komplexe Bedienung positioniert herkömmliche Controllingsystem-Komponenten im allgemeinen als Werkzeuge für Experten und erfordert ausgeprägtes Sach- undMethodenwissen. Daraus resultieren Schwierigkeiten in der praktischen Handhabung mit derFolgewirkung einer weniger intensiven Nutzungsmöglichkeit für umfassende Controllingteams.

Ausgehend von den dargestellten Unzulänglichkeiten bestehender Controllingsysteme wurden,wie in Abbildung 3-9 zusammenfassend veranschaulicht, sowohl konzeptionelle Anforderungenals auch Anforderungen an die Umsetzung eines Prozeßorientierten Team-Controllingsystemsdefiniert.


Unterstützungder Controlling-Funktionalität

Informations-verfügbarkeit und

-darstellung

Prozeß- undTeamunter-

stützung

Flexibilitäts-anforderungen

Integrations-anforderungen

ProTeCos

Endbenutzer-Interaktions-

Anforderungen

Connectivity-Anforderungen

Komponenten-basierte System-

architektur

Sicherheits-anforderungen

Informations-präsentation

Konzeptionelle Anforderungen

Anforderungen an dieinformationstechnolo-gische Umsetzung

Abbildung 3-9: Zusammenfassung der Anforderungen an PROTECOS

Aus der Untersuchung der dargestellten Kernanforderungen wird ersichtlich, daß sich EIS inVerbindung mit AIS zunehmend als wirkungsvolle Controllinginstrumente durchzusetzen schei-nen und einige Unzulänglichkeiten des traditionellen, papierbasierten Berichtswesens überwin-den. Dennoch können existierende EIS-Anwendungen noch nicht in geeigneter Weise den An-forderungen eines prozeß- und teamorientierten Controlling gerecht werden und bedürfen essen-tieller Erweiterungen, um die Ergebnisse der Controlling-Analysen und -Auswertungen aus denAIS direkt in das Tagesgeschehen und die vorgelagerten operativen Anwendungen aller Mitar-beiter einfließen zu lassen.

Die folgenden wesentlichen Potentiale im Controllingbereich bleiben vor diesem Hintergrundnoch weitgehend ungenutzt:

• Kommunikations- und Kooperationsorientierung im Gegensatz zur statischen Ausrichtung.

• Informationsorientierung im Gegensatz zur Datenorientierung.

• Ausweitung der Individualunterstützung von Führungskräften hin zur Teamunterstützung ei-nes breiten Nutzerkreises im Rahmen der Teamorientierung im Controlling.

• Prozeßunterstützung der Informationsversorgungs- sowie Planungs- und Kontrollprozesse undErhöhung der Prozeßtransparenz durch den Schnittstellenabbau und die Gestaltung einfacher,transparenter Abläufe.

• Integration externer und qualitativer Daten.

• Erhöhung der Flexibilität der Informationsbereitstellung und -auswertung unabhängig von Ortund Zeit des Informationsabrufs.

• Bereitstellung unternehmensspezifischer Planungsmodelle.

• Integration operativer und strategischer Planung.

• Verbesserung der Möglichkeiten der individuellen und eigenständigen Ad-hoc-Abfrage imSinne des Self-Controlling.

• Abbau der Informationsüberflutung durch die benutzerspezifische Informationsbereitstellungund -aufbereitung.


Es ist festzustellen, daß die informationstechnologische Umsetzung der Konzeption des Prozeß-orientierten Team-Controllingsystems (PROTECOS) den Einsatz innovativer Lösungen verlangt,wie sie moderne EIS in Verbindung mit AIS und Groupware-basierten fachlichen Komponentenbereitzustellen in der Lage sind. Die nachfolgende Abbildung veranschaulicht zusammenfassendden Evolutionspfad klassischer MSS-Ansätze und zeigt die zukünftig erforderlichen Entwicklun-gen in Richtung eines Prozeßorientierten Team-Controllingsystems auf.

1970 1980 1990 2000

DSS

MRSMIS

EIS

Kommunika-tions- und

kooperationsori-entierung

Statische,starre

Ausrichtung

ProTeCos

GDSS

Team-unter-

stützung

Führungs-unter-

stützung

Multimediale,externe,

qualitativeDaten

Interne,quantitative

Daten

HoheFlexibilität

GeringeFlexibilität

Zeit

IntegrationeinzelnerModule

Insel-lösung

Abbildung 3-10: Evolutionspfad und Entwicklungstendenzen von MSS

Die bisher noch vielfach ungenutzten Potentiale des Einsatzes von EIS im Controllingbereichstellen den Teamaspekt und die Prozeßorientierung, wie sie im Abschnitt 2.1 dargestellt wurden,in den Vordergrund. Aus der Fokussierung auf die Umsetzung dieser Potentiale lassen sichwichtige Hinweise und Anforderungen für die Konzeption und Realisierung eines leistungsfähi-gen Controllingsystems ableiten, die im nachfolgenden Kapitel aufgegriffen und in die Konzep-tion des Prozeßorientierten Team-Controllingsystems (PROTECOS) integriert werden.


4 Konzeption des Prozeßorientierten Team-Controllingsystems (PROTECOS) 143

4 Konzeption des Prozeßorientierten Team-Controllingsystems(PROTECOS)

Im folgenden Kapitel werden unter Berücksichtigung der definierten konzeptionellen und infor-mationstechnologischen Anforderungen konkrete Konzepte, Architekturüberlegungen und Lö-sungsansätze des Prozeßorientierten Team-Controllingsystems (PROTECOS) dargestellt. Um einereine Merkmalsaufzählung zu vermeiden, werden diese Ausführungen im Rahmen des in sichgeschlossenen Frameworks des PROTECOS durchgeführt. Unter Berücksichtigung der Prozeß-und Teamorientierung im Controlling erfolgt dabei zunächst die Diskussion der Notwendigkeiteiner Integration von EIS und Groupware und der sich daraus ergebenden Nutzenpotentiale so-wie erforderlichen Voraussetzungen. Die sich anschließenden Darstellungen stellen die grundle-gende Systemarchitektur sowie die verwendete Entwicklungsumgebung des PROTECOS vor,skizzieren die einzelnen Komponenten des Systems und dienen der Erläuterung der zentralenKonzepte und Verfahren als Referenzlösungen für die im Grundlagenteil angeführten Themen-schwerpunkte.

In Anlehnung an Krcmar läßt sich die Konzeption des PROTECOS anhand des Modells der In-formationssystem-Architektur (ISA) beschreiben [Krcmar 1990, S. 399; Schwarzer/Krcmar1996, S. 109 f]. Wie Abbildung 4-1 zu entnehmen ist, stehen im Mittelpunkt der PROTECOS-Konzeption deren Daten-, Anwendungs- und Kommunikationsarchitektur. Sie werden aus denübergeordneten Unternehmenszielen abgeleitet, spiegeln Aufbau- und Ablauforganisation desUnternehmens wider und basieren auf der Technologiearchitektur des PROTECOS. Für eine um-fassende Beschreibung der Konzeption des PROTECOS ist es im Kontext der ISA unerläßlich, ne-ben der Konzentration auf die informationstechnologischen Architekturmerkmale des PROTECOS

auch auf organisationstheoretische und verhaltensorientierte Gestaltungsaspekte im Rahmen derEinsatzvoraussetzungen und des organisatorischen Einsatzkonzeptes einzugehen.

Anwendungs-architektur

Kommuni-kations-

architektur

Prozeß-architektur

Aufbau-organisations-

architektur

Strategie

Infrastruktur

Daten-architektur

Abbildung 4-1: Modell der Informationssystem-Architektur (ISA) nach Krcmar

Der Schwerpunkt bei der Konzeption des PROTECOS liegt auf der prozeß- und teamorientiertenUnterstützung der Controllingprozesse durch die zielgerichtete Unterstützung der Kommunikati-on, Kooperation und Koordination im Controlling unter Verwendung bewährter Groupware-basierter fachlicher Komponenten. Dementsprechend wird detailliert auf das Prozeßmodell sowiedie Modul- und Funktionsbeschreibung des PROTECOS eingegangen und die prototypische Im-plementierung nachfolgend eher kurz beschrieben.


4.1 Das Prozeßorientierte Team-ControllingsystemDie Einbeziehung immer breiterer Schichten von Mitarbeitern in den Controllingprozeß bedingteine Anpassung der Informationsversorgung hinsichtlich einer stärkeren Berücksichtigung indi-vidueller Informationsbedürfnisse bis hin zum Self-Controlling. Darüber hinaus wird der Aus-tausch von Informationen und die Zusammenarbeit im Team zunehmend wichtiger. Kommuni-kation, Kooperation und Koordination sowie eine verstärkte Prozeßorientierung gewinnen zu-nehmend an Bedeutung [Seufert 1997, S. 48].

Die integrative Nutzung von EIS in Verbindung mit AIS und Groupware-basierten fachlichenKomponenten eröffnet in diesem Zusammenhang neue Dimensionen, erfordert zugleich aberauch die Abkehr vom funktionsbezogenen Arbeitsprozeß hin zu dezentralen, prozeßorientiertenControllingteams. Vor diesem Hintergrund bildet die Prozeß- und Teamunterstützung einenSchwerpunkt des im folgenden Kapitel dieser Arbeit vorgestellten Konzeptes des PROTECOS.

Um den Ansprüchen an eine umfassende Unterstützung der Informationsversorgungs- sowie Pla-nungs- und Kontrollprozesse im Controlling gerecht zu werden, sind auf Basis entsprechenderTechnologieplattformen integrierte Lösungen für eine ganzheitliche Unterstützung eines prozeß-und teamorientierten Controlling zu schaffen. Dieser Ansatz wurde mit dem System PROTECOS

verfolgt, das der Erfassung, Darstellung, Analyse und dem Austausch von Controllinginforma-tionen dient. Ausgehend von den im zweiten Kapitel dargestellten EIS, AIS und Groupware-Systemen sowie den Möglichkeiten des Inter- und Intranets wird ein Konzept für ein innovativesControllingsystem vorgestellt, durch das die Zusammenarbeit von Controllingteams unter Nut-zung eines integrierten Dokumenten- und Knowledge Managements realisiert werden soll.

Das Potential des PROTECOS liegt in der Zusammenführung und synergetischen Nutzung dervielfältigen und mächtigen Leistungsmerkmale dieser unterschiedlichen IuK-Technologien undSystemwelten, die es ermöglichen, Controllingprozesse in grundlegend neuer Form zu gestaltenund die an ein innovatives Controllingsystem formulierten Anforderungen leistungsfähig zu er-füllen. In diesem Sinne ist PROTECOS nicht als ein Produkt, eine Produktfamilie oder eine Tech-nologie zu begreifen, sondern als informations- und kommunikationstechnologische Infrastrukturoder Plattform, die das beträchtliche Potential eines innovativen EIS auf Basis eines Data Ware-house sowie Groupware-basierten fachlichen Komponenten als Enabling Technology zu einemintegrativen und synergetischen Controllingsystem integriert.

4.1.1 Notwendigkeit einer Integration von EIS und Groupware zurProzeß- und Teamunterstützung im Controlling

EIS, AIS und Groupware präsentieren sich im Controllingumfeld vielfach als komplementäreBausteine. Nach der in den vorangegangenen Kapiteln erfolgten Darstellung der möglichen wei-testgehend separaten Nutzung von EIS, AIS und Groupware-basierter fachlicher Komponentenim Controlling sowie der Ableitung konzeptioneller und informationstechnologischer Anforde-rungen an ein innovatives Controllingsystem, wird in diesem Abschnitt die Frage behandelt, aufwelche Art und Weise diese Komponenten miteinander zu verbinden sind. Es wird untersucht,inwieweit eine Integration von EIS und Groupware-basierten fachlichen Komponenten dieKommunikation, Kooperation und Koordination im Sinne eines prozeß- und teamorientiertenControllingsystems unterstützen können, um die Synergien und Nutzenpotentiale eines umfas-senden, integrativen Controllingsystems nutzen zu können.


4.1.1.1 Integration von Executive Information Systems undGroupware-basierten fachlichen Komponenten

Zur Überwindung der im Abschnitt 3.1.2.3 dargestellten Unzulänglichkeiten bestehender Infor-mationsversorgungssysteme bedarf es neben der Ergänzung konventioneller EIS um AIS der Er-weiterung um aktive und dynamische Komponenten zur Unterstützung der Kommunikation undKoordination zwischen Prozeß- und Controllingteams, der konsequenten Ausrichtung aller amControllingprozeß beteiligten Mitarbeiter auf ein gemeinsames Ziel sowie der exakten Definitionund organisatorischen Regelung der betrieblichen Schnittstellen und Kompetenzen im Control-ling.

Darüber hinaus werden in traditionellen EIS zumeist hochgradig strukturierte Informationen instarren Abläufen bearbeitet. Ein großer Teil der Informationen im Unternehmen liegt jedochnicht in strukturierter Form vor und weist erhebliche Unsicherheiten auf, wie beispielsweiseNachrichtenmeldungen oder Markttrends. Trotz ihrer Bedeutung für den Controllingprozeß istdie Sammlung, Bearbeitung, Speicherung und Weiterleitung solcher weicher, qualitativer Infor-mationen in herkömmlichen EIS nur mit erheblichem Aufwand zu bewältigen oder sogar un-möglich (z.B. bei Graphiken, Abbildungen, Animation159, Audio oder Video) [Nastansky et al.1995a, S. 305 ff]. Ein innovatives EIS als Instrument eines prozeßorientierten Controlling ist da-her durch qualitative Aspekte zu ergänzen. Informationsorientierung im Gegensatz zur Datenori-entierung spielt dabei eine entscheidende Schlüsselrolle [Nastansky/Ott 1996a, S. 2].

Durch die Verflachung der Hierarchien in dezentralen, prozeßorientierten Unternehmen wird derKommunikations-, Koordinations- und Kooperationsaufwand immer größer. Diese Entwicklungerfordert, daß neue Strukturen schnell geschaffen werden können und der Zugriff auf Unterneh-mensdaten nach Bedarf zu steuern ist. Diese notwendige Flexibilität wird aber durch die starreStandardisierung von EIS und deren einseitige Orientierung an quantitativen, internen Daten be-hindert.

Die Ergänzung klassischer EIS durch AIS, wie beispielsweise Data Warehouse, OLAP und DataMining, beseitigt zwar grundlegende Schwächen herkömmlicher EIS-Ansätze, vernachlässigt je-doch wesentliche Anforderungen eines prozeß- und teamorientierten Controlling. Ein EIS sollteals Bestandteil eines innovativen Controllingsystems daher neben der Erweiterung der Ausrich-tungsdimensionen und der Integration von AIS auch in der konzeptionellen Ausrichtung ange-paßt werden, um auch in Zukunft seiner Aufgabe als leistungsstarkes Controllinginstrument ge-recht zu werden.

In Hinblick auf die Gestaltung des Architekturkonzeptes des PROTECOS folgt aus diesen Überle-gungen, daß die oben beschriebenen Informationssysteme und Informationstechnologien umGroupware-basierte fachliche Komponenten der Kommunikation, des Workflows und der Ko-operation zu erweitern sind. Effizientes Controlling kann unter Einbeziehung dieser Groupware-basierten Komponenten als Enabling Technology in die konventionellen Systeme erheblich anPotential gewinnen (Abbildung 4-2).

159 Unter Animationen werden in diesem Zusammenhang dynamische Graphiken verstanden.



Kommu- nikations- unter- stützung

AnalytischeInformationssysteme


EIS


Groupware-Plattform

Abbildung 4-2: Integration von EIS, AIS und Groupware

Offene Groupware-Plattformen sind in der Lage, den neuen Anforderungen an EIS im Rahmeneines prozeßorientierten Controlling Rechnung zu tragen. Groupware unterstützt durch die Basis-funktionalitäten Kommunikation, Koordination und Kooperation eine weit effektivere Nutzungund (Weiter-)Bearbeitung aller Arten von Informationen innerhalb des Controllingprozesses so-wie die Abstimmung und Koordination von Planungs- und Kontrollprozessen in dezentralen undverteilten Unternehmensorganisationen.

Die eigentliche Aufgabe der Groupware-basierten fachlichen Komponenten ist somit insbesonde-re in der Unterstützung von teambezogenen Entscheidungs- und Problemlösungsprozessen sowieder spontanen wie geplanten, strukturierten wie unstrukturierten Interaktionen der am Control-lingprozeß beteiligten Mitarbeiter zu sehen. Diese Interaktion findet z.B. in Form von Kommu-nikation, dem Austausch und Teilen von Informationen, der gemeinsamen Nutzung und Bear-beitung von Arbeitsmaterial sowie der Strukturierung von Controllingprozessen statt [Born-schein-Grass 1995, S. 12 ff].

Darüber hinaus findet ein Überdenken herkömmlicher Unternehmensstrukturen hinsichtlich neu-er Ansätze für flexiblere, team- und prozeßorientierte Organisationsformen seine Entsprechungin Groupware-Technologien, die eine wirkungsvolle Organisationsunterstützung ermöglichen.Da eine weitgehende Neugestaltung der Unternehmensstrukturen ohne adäquate information-stechnische Unterstützung kaum durchführbar ist, ergänzen beide Entwicklungen einander.Abbildung 4-3 stellt in Anlehnung an Scholer in diesem Kontext grundlegende Zusammenhängezwischen dem zeitlichen Verlauf der Entwicklungen im Bereich der Informationstechnologienund den zu beobachtenden Veränderungen der Unternehmensstrukturen dar [Scholer 1998, S.10].


HierarchischeOrganisationen

Flache Hierarchien

Dezentralisierung

Prozeßorganisation/Business Teams

Flex

ibili

tät d

er U

nter

nehm

ens-

stru

ktur

en u

nd d

er A

ufga

bene

rfül

lung

Gruppenunterstützung durch Informationstechnologien70er Jahre 80er Jahre 90er Jahre 21. Jahrhundert

Mainframe

Client Server

Personal Computing

Groupware

Internet/Network

Computing

Abbildung 4-3: Entwicklung von Unternehmensstrukturen undInformationstechnologien160

4.1.1.2 Nutzenpotentiale im Rahmen eines prozeß- und teamorientiertenControlling

Die Integration von EIS und Groupware ermöglicht es, Abteilungsschranken und Hierarchieebe-nen zu durchbrechen und das Unternehmen flexibler und anpassungsfähiger zu gestalten. Siefordert die Kommunikation zwischen Menschen und verstärkt ihr Wissen und ihre Initiative. Einwesentliches Potential eines integrativen Controllingsystems stellt vor diesem Hintergrund dieVerbesserung der Informationsversorgung hinsichtlich Geschwindigkeit, Umfang, Qualität,Transparenz und Vollständigkeit dar. Die Bereitstellung von Informationsbeständen und einqualitativ verbesserter Informationsfluß tragen zu einer besseren Diffusion auch kritischer Infor-mationen bei. Entsprechende Mechanismen, um Informationen strukturiert zu verwalten, situa-tions- und anwenderbezogen abzufragen und auszuwerten, senken den Aufwand für die Beschaf-fung notwendiger Informationen. Die mögliche Verknüpfung verschiedener, auch externer In-formationsbestände trägt dazu bei, Redundanzen und Medienbrüche zu vermeiden [Bornschein-Grass 1995, S. 38 ff]. Alle Entscheidungsträger sind dadurch in der Lage, schneller zu reagieren,da Detailinformationen unabhängig von der räumlichen und zeitlichen Verteilung bei Bedarfunmittelbar zur Verfügung stehen und nicht erst umständlich beschafft werden müssen.

Die am Controllingprozeß beteiligten Mitarbeiter sind nicht ausschließlich an quantitativen De-tailinformationen aus den Transaktionssystemen interessiert. Von erheblicher Bedeutung sind fürsie darüber hinaus insbesondere einige wesentliche Kennzahlen und qualitative Aussagen zu ei-ner Auswahl von wenigen Eckdaten. Für die Entscheidungsfindung ist es erforderlich, nicht nurdie Zahlen, sondern auch die Zusatzinformationen und den Gesamtzusammenhang zwischen denInformationen zu kennen. So sind beispielsweise für die Beurteilung von Planabweichungen

160 In Anlehnung an Scholer [Scholer 1998, S. 10].


weiche Zusatzinformationen zu den Werten entscheidend.161 Während herkömmliche Control-lingsystem-Komponenten auf harten Daten basieren, erleichtert die Flexibilität der Groupware-basierten Komponenten des PROTECOS den Zugriff auf diese weichen Informationen und schafftsomit eine Verbindung von strukturierten und nicht-strukturierten Daten, die auf verschiedenenHardware-Plattformen verteilt sein können (Abbildung 4-4).

Informationspräsentationin ProTeCos

VideoAudio

Tabellen, Zahlenreihen

Bilder, Fotos Geschäftsgraphiken, Diagramme

Texte, Protokolle, Exposés

Abbildung 4-4: Multimediale Informationspräsentation in PROTECOS

Als Konsequenz des Groupware-Einsatzes im Rahmen eines integrativen Controllingsystems er-geben sich neue Kommunikationsbeziehungen und die Verkürzung der Kommunikationszeiten,so daß durch ein schnelleres und treffsicheres Erfassen der Situation und Kommunikationsinhalteweniger Verständnisprobleme entstehen und eine intensivere und direktere Teamunterstützungals bisher ermöglicht wird. Darüber hinaus lassen sich Koordinationstätigkeiten durch denGroupware-Einsatz vereinfachen und weniger personal- und zeitaufwendig durchführen.

Das Nutzenpotential der Integration von EIS und Groupware im Controlling besteht weiterhin inder Erhöhung der Entscheidungsqualität, der Reduzierung von Durchlaufzeiten der Controlling-prozesse und der Beschleunigung der Entscheidungsprozesse. Durch die Realisierung von Zeit-vorteilen bei der Informationsversorgung und -aufbereitung wird es möglich, mehr Zeit für Ana-lyse-, Planungs- und Steuerungsaufgaben sowie die Kommentierung und Kommunikation der In-formationen aufzuwenden. Für den Einzelnen bietet der Einsatz eines integrativen Controllingsy-stems die Möglichkeit, seine Aufgabenfelder zu erweitern und an Entscheidungen gleichberech-tigt mitzuwirken.

Eine erhöhte Verfügbarkeit der Beteiligten sowie automatische Such-, Archivierungs-, Retrieval-, Benachrichtigungs- und Informationsverteilungsfunktionen reduzieren Unterbrechungen, Ab-stimmungs-, Transport-, Warte- und Zugriffszeiten und verhindern Redundanzen. Informations-

161 Die Studien von Mintzberg geben wichtige Aufschlüsse über das Arbeitsverhalten von Führungskräften im Rah-

men von Planungsprozessen. Demzufolge sind insbesondere Manager stark an Aktionen orientiert, die in kurzendiskontinuierlichen Abfolgen und großer Variabilität verlaufen und favorisieren meist weiche Informationen, diesich z.B. aus Besprechungen und Telefonaten ergeben gegenüber der Nutzung von formalisierten und stark ag-gregierten Daten: „The nature of managerial work favors action over reflection, the short run over the long run,soft data over hard, the oral over the written, getting information rapidly over getting it right.“ [Mintzberg 1994,S. 324]


versorgungs-, Planungs- und Kontrollprozesse können durchgängig unter Vermeidung von Me-dienbrüchen gestaltet werden und lassen sich je nach Anforderung teilweise oder vollständig au-tomatisieren [Bornschein-Grass 1995, S. 38 ff].

Das standardisierte, periodische Management Reporting läßt sich mit Hilfe von Groupware-Applikationen durch flexible, nachfrageorientierte und prozeßgetriebene Reportingsysteme ablö-sen. Informationen werden nicht mehr nach einem vorgegebenen, starren Schema von einemMitarbeiter zum anderen verschoben, sondern stehen in jeder gewünschten Form zu jeder ge-wünschten Zeit an jedem gewünschten Ort den Entscheidungsträgern unterschiedlicher Hierar-chiestufen im Rahmen eines differenzierten Zugriffsschemas zur Verfügung (Prinzip des „infor-mation pull“ in einer „information sharing“ unterstützenden Systemumgebung) [Brunner/Dönni1997a, S. 327 f].

Mit Hilfe von Groupware und einem prozeßorientierten Systemansatz können die Systembrüchezwischen strukturierten und nicht-strukturierten Informationsbeständen aufgehoben werden.Mittels entsprechender Schnittstellen wird ein systemoffener Daten- und Informationsaustauschmöglich, um den Zugang zu strukturierten Daten, so z.B. zu traditionellen EIS oder Transakti-onssystemen, sowie zu unstrukturierten Informationen, so z.B. Internet, WWW oder Dokumen-ten Management Systemen, zu realisieren. Groupware ermöglicht dadurch den Zusammenschlußvon Informations- und Kommunikationssystemen verschiedener teilautonomer Systeme zu einemeinheitlichen System sowie einer einfach zu bedienenden Oberfläche und schafft so die Voraus-setzungen für neue Organisations- und Kommunikationsstrukturen im Controlling. Groupwarebaut dabei komplementär auf vorhandenen Systemen auf und schafft ein neues, auf Message-Objekten basierendes Verbindungsnetz zwischen den Systemebenen.

Groupware-Anwendungen erlauben die Einbindung der verschiedenen Instanzen in einen auf dieUnternehmensziele ausgerichteten Controllingprozeß. So ist es möglich, alle Controller aktiv amControllingprozeß zu beteiligen und ihnen Informationen, z.B. über die getroffenen Entscheidun-gen und umzusetzenden Maßnahmen, auf allen Hierarchiestufen entsprechend ihrer Funktion undAufgaben zur Bearbeitung bereitzustellen. Diese Form des „Team-Controlling“ unterstützt einvon Zusammenarbeit geprägtes Rollenverhalten und ermöglicht mittels offener Kommunikationüber alle Hierarchieebenen hinweg, Planabweichungen, Probleme, Chancen und Risiken zu er-kennen und schnell und effektiv darauf zu reagieren. Controllingteams integrieren dabei ihreBeiträge abteilungs- und funktionsübergreifend unter Berücksichtigung einer gemeinsamen,meßbaren Zielsetzung in den gemeinschaftlichen Kontext der Controllingprozesse. Absiche-rungs- und Planbefolgungsdenken soll dabei durch eigenverantwortliches Handeln und persönli-chen Einfluß auf die Erfüllung der Controllingaufgaben abgelöst werden [Haberstock/Nastansky1999a].

4.1.1.3 Voraussetzungen für die Integration von EIS und GroupwareDie Unterstützung der Prozeß- und Teamorientierung im Controlling wird durch die Integrationvon EIS und Groupware im Rahmen eines integrativen Controllingsystems ermöglicht und ge-fördert. Die dadurch entstehenden Handlungsspielräume und Möglichkeiten bieten die Chanceder Realisierung vielfältiger Nutzenpotentiale, stellen jedoch gleichzeitig eine Herausforderungan die Controllingmitarbeiter und das Management dar, deren erfolgreiche Bewältigung be-stimmte Voraussetzungen erfordert.


Durch den Groupware-Einsatz im Controlling ist tendenziell eine Abkehr von Top-Down-Informationsflüssen und hierarchischen Kommunikationsbeziehungen hin zu lateralen Kommu-nikationsstrukturen zwischen räumlich und hierarchisch dislozierten Controllingmitarbeitern und-teams festzustellen. Damit verbunden ist eine breite Verteilung und Zugänglichkeit von Infor-mation, die vielfältige Akzeptanzprobleme bedingen kann. Oftmals scheitert die Einführung vonGroupware an innerbetrieblichen Widerständen, sei es aus Angst vor dem Verlust von Wissens-und damit Machtmonopolen oder aus Kompetenz- und Besitzstreitigkeiten, wenn es um die Be-reitstellung und Verwaltung von Datenmaterial geht [Chamoni/Gluchowski 1998, S 22]. DieVerfügungsgewalt über Informationsbestände ist vor diesem Hintergrund als wesentlicherMachtfaktor in Organisationen anzusehen. Informationsbestände werden häufig als „Eigentum“einzelner Mitarbeiter oder Organisationseinheiten mißverstanden, und ihre Weiterverwertungsowie Nutzung wird anderen Bereichen erschwert oder sogar verwehrt. Akzeptanz- bzw. organi-satorische Probleme zeigen sich darüber hinaus beispielsweise in folgenden Sachverhalten[Seufert 1997, S. 72]:

• Aversion der Mitarbeiter gegen schnelle und umfassende Veränderungen.

• Hemmende, gruppendynamische Prozesse, wie z.B. gegenseitige Leistungskontrollen oderinterne Teamkonkurrenz.

• Schwierigkeiten der Mitarbeiter im Umgang mit größerer Eigenverantwortung und umfang-reicheren Aufgabenfeldern, die sehr unterschiedliche Fähigkeiten voraussetzen.

• Widerstände seitens des Managements, z.B. aufgrund von Vorurteilen oder Angst vor Macht-verlust.

Für den Einsatz des PROTECOS gewinnen diese Akzeptanzprobleme besondere Relevanz, da dieherkömmlichen Informationswege und -inhalte sowie das bislang genutzte analytische Instru-mentarium im Rahmen eines integrativen Controllingsystems gänzlich neu überdacht und konzi-piert werden. Auch müssen die Anwender bei konsequentem Einsatz eines prozeß- und teamori-entierten Controllingsystems oftmals auf historisch gewachsene und informelle Berichtswegeverzichten. Eine Abkehr von den vertrauten Papierberichten und den bislang eingesetzten Front-End-Werkzeugen mit lokaler Datenhaltung kann in vielen Fällen auf Widerstände stoßen.

In diesem Zusammenhang erlangen betriebswirtschaftlich-organisatorische Fragestellungen einerhebliches Gewicht. Dabei ist zu berücksichtigen, daß eine Integration von EIS und Groupwareim Rahmen eines umfassenden Controllingsystems nur als Teil eines umfassenden Führungssy-stems verstanden werden kann und eine Abstimmung mit Organisationsstrukturen und Ge-schäftsprozessen als unabdingbare Voraussetzung für die erfolgreiche Einführung zu werten ist.Controllingprozesse müssen vor der informationstechnologischen Unterstützung und teilweisenAutomatisierung überdacht und sinnvoll neu gestaltet werden, um beachtliche Verbesserungendurch den Einsatz des PROTECOS zu erreichen.

Die Einführung des PROTECOS erscheint vor diesem Hintergrund nicht ausschließlich als infor-mationstechnologische, sondern auch als eine organisatorische Fragestellung, die untrennbar mitbegleitenden organisatorischen Maßnahmen verbunden ist und einer vorhergehenden, gründli-chen Organisationsanalyse und -planung bedarf. Das Konzept des PROTECOS ist daher nicht nurdurch das informationstechnologisch Machbare geprägt, sondern soll vielmehr organisatorischenAnforderungen gerecht werden und Wege aufzeigen, wie diese Anforderungen in einer geeigne-


ten Systemarchitektur umgesetzt werden können. Der PROTECOS-Einsatz kann somit nur so er-folgreich sein, wie die organisatorischen und personellen Bemühungen, auf denen er aufbaut.162

In Hinblick auf den Einsatz und die Implementierung des PROTECOS gilt es, unternehmensspezi-fisch vorzugehen. Allerdings gibt es eine Anzahl von grundsätzlichen Punkten, die Berücksichti-gung finden sollten:

• PROTECOS darf nicht als perfektes Überwachungssystem mißverstanden werden; vielmehrsollte stets der Service und Unterstützungsgedanke im Vordergrund stehen.

• Eine Integration von EIS und Groupware kann nur dann erfolgreich sein, wenn sie bei den amControllingprozeß beteiligten Mitarbeitern auf hinreichende Akzeptanz stößt. Es gilt daher,allen Betroffenen die Notwendigkeit und Vorteilhaftigkeit eines integrativen Controllingsy-stems nachhaltig zu verdeutlichen.

• PROTECOS erfordert aktive, teamfähige Mitarbeiter, die innovativen Informationstechnologienaufgeschlossen gegenüberstehen, und ist auf eine von Offenheit, Transparenz, Eigenverant-wortung und Vertrauen geprägte Unternehmenskultur angewiesen. Wichtig ist deshalb, daßalle Betroffenen ein prozeß- und teamorientiertes Controllingsystem legitimieren und mittra-gen sowie eine offene Kommunikation und ein effektives Konfliktmanagement unterstützen.

4.1.2 Zielsetzung, Abgrenzung und Einsatzkonzept des PROTECOS

Nach einer Bestimmung der Zielsetzung des PROTECOS wird im folgenden Abschnitt die Posi-tionierung des PROTECOS innerhalb der MSS erfolgen sowie eine konkrete Begriffsbestimmungund inhaltliche Abgrenzung des PROTECOS vorgenommen. Vor dem Hintergrund der Unterstüt-zung der Controlling- und Prozeßteams durch PROTECOS werden die wesentlichen konzeptio-nellen Systemkomponenten, differenziert nach den im Abschnitt 2.3.1 vorgestellten vier Group-ware-Systemklassen, vorgestellt. Im Anschluß daran erfolgt die Skizzierung möglicher zu reali-sierender, organisatorischer Einsatzkonzepte des PROTECOS in Abhängigkeit der jeweiligen or-ganisatorischen Rahmenbedingungen.

4.1.2.1 Zielsetzung und Abgrenzung des PROTECOS

Zielsetzung des PROTECOS ist es, durch die Integration von EIS und Groupware die Effektivitätund Effizienz der Zusammenarbeit der Controllingmitarbeiter im Team zu steigern, Koordina-tionstätigkeiten des Controlling zu vereinfachen sowie weniger personal- und zeitaufwendig zugestalten. Damit soll die Plattform für eine effiziente Zusammenarbeit der Controllingteammit-glieder auch über räumliche und zeitliche Barrieren hinweg geschaffen und die volle Erschlie-ßung der Zeit- und Qualitätspotentiale der Teamarbeit ermöglicht werden.

Durchlaufzeiten der Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollprozesse sollen reduziertund Entscheidungsprozesse beschleunigt werden, um somit eine Verbesserung der Entschei-dungsqualität im Controlling zu erzielen. Neben standardisierten sollen auch schwach struktu-rierte Controllingprozesse durch ganzheitlich optimierte und auf das individuelle Unternehmenzugeschnittene Lösungen unterstützt werden. PROTECOS verfolgt dabei das Ziel, durch dieGroupware-basierte Unterstützung der Kommunikation, Kooperation und Koordination, eine

162 Vgl. Land [Land 1994, S. 275 ff] sowie die dort zitierten Untersuchungen.


Verringerung der Prozeßkomplexität bei gleichzeitiger Erhöhung der Flexibilität durch denSchnittstellenabbau und die Gestaltung einfacher, transparenter Controllingprozesse sowie dieErzeugung von Transparenz über die Informations- und Kommunikationsstruktur zu erreichen.

Darüber hinaus soll PROTECOS die Informationsqualität erhöhen, indem einerseits Informations-defizite abgebaut werden und andererseits Informationsüberflutung durch die benutzerspezifischeAufbereitung und Bereitstellung von Informationen unter einer einheitlichen Benutzeroberflächeüber unterschiedliche Betriebssysteme und Rechnerplattformen hinweg vermieden wird.

In Abgrenzung zu MIS, DSS und EIS läßt sich eine Positionierung des PROTECOS hinsichtlichder Funktions- und Zeitorientierung in dem in Abbildung 4-5 dargestellten Koordinatensystemvornehmen [Gluchowski et al. 1997, S. 242 f]. PROTECOS erweitert die einseitig retrospektiveBetrachtung der klassischen MIS und EIS, indem das System in gleicher Weise die Funktionalitätfür eine vergangenheitsorientierte Dokumentation als auch für eine zukunftsorientierte Analysebereitstellt. Im Gegensatz zu DSS ist die entscheidungsunterstützende Analyse- und Modell-funktionalität des PROTECOS zugunsten einer größeren Benutzerfreundlichkeit und Kommunika-tionsorientierung eher schwach ausgeprägt.

DSS

Pro- TeCos

EIS

MIS

Informations-versorgung und-darstellung

Analyse,Diagnose,Prognose

Zukunfts-betrachtung

Vergangenheits-betrachtung

Abbildung 4-5: Funktions- und Zeitorientierung des PROTECOS

Analog zu Abbildung 4-5 läßt sich das PROTECOS-Konzept im Verhältnis zu den im zweitenKapitel dargestellten MSS in Hinblick auf die Unterstützungsarten Data Support, Decision Sup-port und Communication Support wie in Abbildung 4-6 veranschaulicht klassifizieren.163 UnterData Support wird dabei die reine Bereitstellung von Informationen ohne gezielte Ausrichtungauf den Benutzer verstanden. Decision Support basiert auf formalen Modellen wie sie in DSSzum Einsatz kommen und Communication Support stützt sich auf den Einsatz der im Unterneh-men vorhandenen Kommunikationssysteme [Mucksch/Behme 1997a, S. 15].

163 In Anlehnung an eine ähnliche Systematisierungsmatrix von [Gorry/Scott Morton 1971, S. 62].


Office Support

Executive Support

Team Support

CommunicationSupport

InformationSupport

DecisionSupport

operative Systeme

DSS

Büro- systeme

EIS MIS

ProTeCos

Abbildung 4-6: Einordnung des PROTECOS in das MSS-Umfeld

Der PROTECOS-Einsatz eröffnet durch die Integration unterschiedlicher Systemwelten im Ver-gleich zu bisherigen Controllingsystemen neue Dimensionen und grenzt sich durch die in Tabelle4-1 dargestellten Charakteristika von traditionellen Controllingsystemen ab.164

Traditionelle Controllingsysteme Das Prozeßorientierte Team-Controllingsystem (ProTeCos)

Bestandteil von ERP-Systemen Integration von ERP-Systemen, AIS und Groupware-Systemen

Automatisierte Totalansätze; vorgeplante und starre Prozesse Kurze Regelkreise; Unterstützung situativerEntscheidungen

Genauigkeit Schnelligkeit, Verarbeitung von Bandbreiten undUnschärfen

Produktivität Flexibilität

Geschlossene Informationskultur(Information für Experten)

Offene Informationskultur(Information für alle Mitarbeiter)

Datenorientierte Ausrichtung Daten- und kommunikationsorientierte Ausrichtung

Strukturierte Daten; Datensätze und Transaktionen; harte Daten Multimediale Datentypen; weiche Daten; Informationen

Relationale Datenbanken / SQL Objekt-orientierte und inhaltlich ausgerichtete Wissensdatenbanken

Fester Arbeitsplatz Mobiler Arbeitsplatz (Mobile Computing)

Unternehmensinterne Ausrichtung Unternehmensinterne und -externe Ausrichtung

Mensch als Systembediener Mensch als Entscheider

Expertenorientierte Gestaltung Partizipative Gestaltung

Zugriffskoordination / Integrität Replikation und Information-Sharing Architektur

Tabelle 4-1: Abgrenzung der PROTECOS-Charakteristika

Aus der Abgrenzung der Charakteristika des PROTECOS wird ersichtlich, daß die informations-technologische Umsetzung der PROTECOS-Konzeption den Einsatz innovativer Lösungen ver-

164 Vgl. die Beschreibung der Ausrichtung zukünftiger Systeme bei Nastansky et al. [Nastansky et al. 1995c, S. 2].


langt, die im weiteren Verlauf der Arbeit im Anschluß an das organisatorische Einsatzkonzeptgenauer vorgestellt werden.

4.1.2.2 Organisatorisches Einsatzkonzept des PROTECOS

Die Integration von EIS und Groupware im Rahmen des PROTECOS-Konzeptes kann nur dannerfolgreich sein, wenn diese gezielt auf die Anforderungen des jeweiligen Unternehmens ausge-richtet ist. Es bedarf daher in jedem Unternehmen eines spezifisch auf die Anforderungen undRahmenbedingungen abgestimmten Einsatzkonzeptes des PROTECOS.165 In Hinblick auf mögli-che zu realisierende Einsatzkonzepte lassen sich folgende Grundsatzaussagen zur Nutzung derstrategischen Erfolgspotentiale des PROTECOS treffen:166

Aufgrund der Erweiterbarkeit und Anpaßbarkeit des PROTECOS sind vielfältige Einsatzmöglich-keiten des PROTECOS realisierbar. Im Gegensatz zu einer rein bereichsorientierten Lösunghandelt es sich bei dem Einsatzkonzept des PROTECOS jedoch in jedem Fall um ein be-reichsübergreifendes bzw. prozeßorientiertes Einsatzkonzept, das verschiedene Unterneh-mensbereiche und alle Hierarchieebenen des Unternehmens einbezieht. Charakteristisch ist, daßPROTECOS nicht ausschließlich an der betrieblichen Funktion Controlling ausgerichtet ist, son-dern sich im Sinne der Prozeßorientierung an den betrieblichen Unternehmensprozessen orien-tiert.

Eine Erweiterung in Richtung eines unternehmensweiten Einsatzkonzeptes erfährt PROTECOS

im Fall einer Unternehmensorganisation auf Basis relativ kleiner, überschaubarer Einheiten, diesich beispielsweise als weitgehend unabhängige Profit-Center durch dezentrale Entscheidungs-kompetenz und Ergebnisverantwortung auszeichnen und deren Koordination verstärkt durchnicht-hierarchische Koordinationsformen erfolgt. Aufgrund des Einsatzes der skalierbarenGroupware-basierten fachlichen Komponenten und deren einfacher Erweiterbarkeit istPROTECOS auch für eine unternehmensweite Lösung prädestiniert.

Noch einen Schritt weiter geht das unternehmensübergreifende Einsatzkonzept. Vor demHintergrund organisatorischer Netzwerke und verteilten Unternehmensarchitekturen gewinnenunternehmensübergreifende Aspekte beispielsweise in Form strategischer Allianzen oder der Lie-feranten- und Kundenintegration immer mehr an Bedeutung. Auch in diesem Fall ist derPROTECOS-Einsatz durch die verteilte Anwendungsarchitektur, leistungsfähige Replikationsme-chanismen sowie die Nutzung der Inter- und Intranet-Technologie zu realisieren.

Die Teamorientierung ist eine der wichtigsten Grundvoraussetzungen für den erfolgreichenEinsatz des PROTECOS, so daß im Rahmen von Controllingteams alle Mitarbeiter, die an Ent-scheidungen im Unternehmen mitwirken, unabhängig von ihrer funktionalen Ausrichtung imUnternehmen als Benutzer des PROTECOS in Betracht gezogen werden. Im Gegensatz zum funk-tionalen Controlling klassischer Prägung, das z.B. in Form des Fertigungscontrolling die vorhan-denen Schnittstellen im Unternehmen vertieft, erfordert das PROTECOS-Einsatzkonzept Control-lingmitarbeiter, die in Controllingteams arbeitend Unternehmensprozesse betreuen. Entspre-chend verschieben sich Entscheidungskompetenzen und Verantwortung vom Management zu 165 Vgl. Baumgärtner [Baumgärtner 1998, S. 31 ff] für die Beschreibung der interdependenten Kontextfaktoren für

die inhaltliche und organisatorische Gestaltung eines individuellen Controllingsystems, wie beispielsweise Un-ternehmensgröße, Branchenzugehörigkeit, individuelle Wettbewerbsstrategie oder Führungsorganisation.

166 Vgl. Tiemeyer und Zsifkovits zu möglichen EIS-Einsatzkonzepten [Tiemeyer/Zsifkovits 1995, S. 42 ff].


den Mitarbeitern, da die Leistungsentfaltung der Mitarbeiter im Rahmen von Teamkonzepten de-ren Einbeziehung in Entscheidungs-, Verantwortungs- und Controllingprozesse voraussetzt. Diesist deshalb erforderlich, weil die Mitarbeiter aufgrund ihrer Nähe zu den Entscheidungsobjekten,ihrer Fachkompetenz und ihren Möglichkeiten zur Einflußnahme im allgemeinen sehr gut beur-teilen können, wie Arbeits- und Controllingprozesse zu optimieren sind, und wie sich Kunden-wünsche besser erfüllen lassen.167 Aus der ganzheitlichen Aufgabenabwicklung ergeben sichvielfältige neue Anforderungen an die Mitarbeiter, welche die informationstechnologische Unter-stützung der Teamarbeit beeinflussen. Beispielhaft lassen sich aufführen [Seufert 1997, S. 62 ff]:

• Fähigkeit zur Übernahme von Verantwortung hinsichtlich Informationsversorgung, Problem-lösung, Planung, Kontrolle oder z.B. Budgetierung,

• Flexibilität bezüglich der Aufgabenerfüllung,

• Fähigkeit zur Selbstkontrolle und

• Selbstinitiative zur Problem- und Konfliktlösung.

Das durch PROTECOS zu unterstützende Team-Konzept ist so konzipiert, daß Mitarbeiter ausunterschiedlichen Funktionsbereichen und Geschäftsprozessen in bereichs- und hierarchie-übergreifenden Controllingteams unterschiedliche Controllingprozesse und Aufgabenstellun-gen bearbeiten (Abbildung 4-7).168 Den Controllingteams wird ein gemeinsames Ziel übertragen,wobei die Bestimmung der für die Erfüllung notwendigen Prozesse und Arbeitsverfahren, dieFestsetzung von Regeln und die Kontrolle der gemeinsamen Beschlußfassung und Ausführungden Mitgliedern der Controllingteams obliegt. Die Aufgaben des Controllingteams haben zumTeil den Charakter von Stabsaufgaben (z.B. Informations- und Beratungsaufgaben), zum Teil denCharakter von typischen Linienaufgaben (z.B. Erstellung der periodenbezogenen Ergebnis- undFinanzplanung) und zum Teil den Charakter von Zentralabteilungsaufgaben (z.B. bei System-und Verfahrensfragen).

Controllingteams

= Abteilung/Prozeßteam

= Mitarbeiter

Abbildung 4-7: Abteilungs- und hierarchieebenenübergreifende Controllingteams

Die Einführung von Controllingteams eröffnet die Möglichkeit des Knowledge Sharing und be-tont Eigenverantwortlichkeit und Selbständigkeit. Die Heterogenität der Controllingteams bietetdie Möglichkeit der interdisziplinären Zusammenarbeit, wodurch sich Synergien durch den freien

167 So beschäftigen sich beispielsweise Marketing-Experten intensiv mit der Konkurrenzsituation, die Arbeiter in der

Produktion wissen um die Probleme des Fertigungsprozesses und Vertriebsmitarbeiter kennen die Wünsche derKunden.

168 Vgl. das hierarchieergänzende Konzept der Teamvermaschung nach Schnelle [Eichenseher 1997, S. 213].


Austausch von Informationen innerhalb und zwischen den Controllingteams realisieren lassen.Alle Controllingmitarbeiter sollen motiviert werden, Bestehendes in Frage zu stellen sowie dieKommunikation, Kooperation und den Wissenstransfer über die Teamgrenzen hinaus zu fördern.

Bei den Controllingteams handelt es sich um eine virtuelle Organisationsstruktur, die ihrerFunktion nach existiert und nicht notwendigerweise als formale Struktur bestehen muß.169 DieVorteile einer virtuellen Teamstruktur liegen in der hohen Flexibilität, die sich aus einer zeitli-chen und räumlichen Entkopplung der Teammitglieder ergibt. Voraussetzung für die erfolgreicheBildung der virtuellen Teamstruktur ist der gezielte Einsatz innovativer IuK-Technik in Form desPROTECOS, der es ermöglicht, auf herkömmliche formale Organisationsstrukturen zu verzichten.Insbesondere die hierarchische Funktions- und Abteilungsbildung sowie die zeitliche und räum-liche Zusammenführung der beteiligten Personen ist durch die Unterstützung der virtuellen Con-trollingteams durch PROTECOS nicht mehr zwingend erforderlich. Die Durchführung konkreterInformationsversorgungs-, sowie Planungs- und Kontrollprozesse vollzieht sich im Fall der Vir-tualisierung durch die problembezogene Kommunikation und Kooperation der Controllingteam-mitglieder auf Basis des PROTECOS [Krystek et al. 1997, S. 79 ff; Scholz 1994, S. 5 ff; Eichen-seher 1997, S. 217 ff].170

Bei einer konsequenten Umsetzung der Prozeßorientierung im Unternehmen und dem darausfolgenden Einsatz eigenständiger Prozeßteams unterstützen die Mitglieder der Controllingteamsdarüber hinaus die Prozeßteams, denen sie angehören, bei der dezentralen Planung und Kontrollesowie der Unternehmens- und Umweltanalyse. Entscheidend dabei ist, daß einzelne Mitgliederder Prozeßteams ihre Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbrin-gen. Der Controller fungiert dabei als Berater, Moderator und Trainer des Prozeßteams. Im Falleigenständiger Prozeßteams partizipiert jede Hierarchieebene an den Entscheidungen der direktüber- oder untergeordneten Hierarchieebenen. Die sich überlappenden Kreise in Abbildung 4-8deuten an, daß die Entscheidungen jeweils im Prozeßteam getroffen werden und das Prozeßteamim Rahmen der bilateralen Zielabstimmung mit dem übergeordneten Team die Freiheit zurSelbstorganisation und Selbstkoordination hat. Durch eine niedrige Anzahl von Hierarchiestufenläßt sich dabei die Teamstruktur verhältnismäßig flach organisieren [Horváth 1995b, S. 262 ff].

169 Vgl. Fink, Krystek et al. sowie Davidow und Malone [Fink 1998, S. 15 ff; Krystek et al. 1997, S. 3 ff; Davi-

dow/Malone 1992, S. 1 ff] zur Bedeutung und Abgrenzung der Begriffe „Virtualität“ und „virtuelle Organisati-on“.

170 Vgl. das von Nonaka [Nonaka 1994] entwickelte Konzept der Hypertextorganisation, welches auf der Erkenntnisbasiert, daß für die Realisierung des Knowledge Managements einerseits eine nicht-hierarchische, selbstorgani-sierende Struktur notwendig ist, um neues Wissen zu generieren, es andererseits aber einer hierarchischen Ar-beitsteilung bedarf, um den Faktor Arbeit zur Bildung einer breiten Wissensbasis einzusetzen. Die Hypertextor-ganisation unterscheidet u.a. zwischen einem „Business-System Layer“ sowie einem „Project Team Layer“ undbildet damit ein Modell, das eine Synthese aus einer hierarchischen und einer team- bzw. projektorientierten Or-ganisationsstruktur darstellt [Nonaka 1994, S. 32 ff; Nonaka/Takeuchi 1995, S. 168 ff].


Einkauf/ Vertrieb Produktion

Forschung u. Entwicklung Finanzen

Controlling-

team Personal

Geschäfts-führung

1. Hierarchieebene

MA Qualitäts- sicherung

MA Werks- logistik

MA Betriebs- mittel

MA Systeme/ Methoden

MA Controlling

MAPersonal

Prozeßteam„Produkt-

fertigung 1“

3. Hierarchieebene

Prozeßteam Montage

Prozeßteam Fertigung 1

Prozeßteam Fertigung 2

Prozeßteam Logistik

Fertigungs- controlling-

TeamProzeßteam

Zubehör

Produktion

2. Hierarchieebene

MA = Mitarbeiter

Abbildung 4-8: Teamstruktur eigenständiger Prozeßteams

PROTECOS unterstützt in diesem Fall die verschiedenen, eigenständigen Prozeßteams, sich in ho-rizontaler und vertikaler Richtung weitgehend selbst abstimmen und untereinander eine ArtKunden-Lieferanten-Beziehung zu pflegen. Durch die Unterstützung einer direkten Kommuni-kation und Koordination dient PROTECOS in diesem Zusammenhang der Abstimmung der In-formationsnachfrage und des Informationsangebots. Dabei ist jedes Prozeßteam für die Qualitätseiner erbrachten Informationen verantwortlich und verpflichtet, diese ständig zu verbessern undan die Informationsnachfrage anzupassen. Durch dieses Einsatzkonzept wird versucht, mit Hilfedes PROTECOS die Regeln des Marktes auf das Unternehmen zu übertragen, um die Effizienz derAufgabenerfüllung zu erhöhen und es dem Unternehmen zu ermöglichen, schneller auf Umwelt-entwicklungen zu reagieren.

Die Selbstorganisation der teilautonomen Controlling- und Prozeßteams wird durch die Unter-nehmensführung eingeschränkt und zielorientiert gesteuert. Um Synergien zu realisieren undUnternehmensstrategien umsetzen zu können, entwickelt die Unternehmensführung die Rah-menbedingungen, innerhalb derer sich die Controlling- und Prozeßteams eigenverantwortlichverhalten können. Ein zentrales Controlling mit Führungskompetenz, das durchaus auch in Formeines Teams organisiert sein kann und mit den dezentralen Controllingteams zusammenarbeitet,ist in diesem Zusammenhang unbedingt erforderlich. Wichtigste Voraussetzung dieser hierar-chieergänzenden Teamstruktur ist allerdings, daß sich keine Divergenz zwischen den einzelnenTeams aufbaut, sondern daß sich alle Mitarbeiter als Teil des ganzen Unternehmens verstehenund auf der Basis des gemeinsamen Wissens sowie gemeinsamer Verhaltenskonventionen zu-sammenarbeiten.


Ausschlaggebend für den Erfolg des PROTECOS-Einsatzes ist vor dem dargestellten Hintergrunddie Entwicklungsstufe der zu unterstützenden Organisation.171 Grundsätzlich lassen sich durchden Groupware-Einsatz auch streng hierarchisch gegliederte und mit strikten Weisungsrechtenund Berichtswegen ausgestattete Unternehmen unterstützen. In der Praxis werden die Effizienz-potentiale in einem solchen Fall jedoch eher gering ausfallen, da sich die Nutzenpotentiale desPROTECOS-Einsatzes in solchen Unternehmen besonders positiv auswirken, die von Prozeß- undTeamstrukturen geprägt sind.

4.1.3 Prozeßmodell des PROTECOS

Um die dargestellten Nutzenpotentiale der Integration von EIS und Groupware im Rahmen vonPROTECOS zu realisieren, empfiehlt sich für die Konzeption des PROTECOS die konsequenteAusrichtung an den betrieblichen Informationsversorgungs- sowie Planungs- und Kontrollpro-zessen. In diesem Kapitel werden daher im Rahmen des Prozeßmodells des PROTECOS die Un-terstützung der Basisprozesse des prozeß- und teamorientierten Controlling durch PROTECOS

erläutert und sowohl die Einsatzmöglichkeiten der EIS-Komponente als auch der Groupware-basierten fachlichen Komponenten konkretisiert. Da die Systemunterstützung insbesondere vomStandardisierungsgrad und der Wiederholungshäufigkeit der Controllingprozesse bestimmt wird,wird als konzeptioneller Bezugsrahmen ein Modell entworfen, welches die potentiellen Einsatz-möglichkeiten der unterschiedlichen PROTECOS-Komponenten in Abhängigkeit der Controlling-prozesse beschreibt.

In Anlehnung an Krcmar läßt sich das Prozeßmodell des PROTECOS, welches eine dynamische,betriebswirtschaftliche Struktur- und Verhaltenssicht wiedergibt, in das Modell der ISA einord-nen.172 Das Prozeßmodell entspricht dabei der Prozeßarchitektur des Modells und ergänzt die imRahmen des organisatorischen Einsatzkonzeptes beschriebene Aufbauorganisationsarchitektur,wobei es durch das Strategieleitbild des prozeß- und teamorientierten Controlling determiniertwird.

Die Beschreibung der PROTECOS-Unterstützung erfolgt differenziert nach Informationsversor-gungs- sowie Planungs- und Kontrollprozessen, wobei Koordinationsprozesse implizit betrachtetwerden. Die Einsatzmöglichkeiten Groupware-basierter fachlicher Komponenten als EnablingTechnology der EIS-Komponente werden dabei anhand der Groupware-SystemklassenWorkflow Management, Workgroup Computing, Shared Information Space und Kommunikationanalysiert.

4.1.3.1 Systemunterstützung in Abhängigkeit der ControllingprozesseDie Heterogenität der durch PROTECOS zu unterstützenden Controllingprozesse erfordert dieDifferenzierung der Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontroll- sowie Koordinations-prozesse anhand bestimmter Kriterien und die Einteilung in Vorgangstypen. Die konkrete An-wendbarkeit Groupware-basierter fachlicher Komponenten im Rahmen des PROTECOS ist daherin Abhängigkeit des konkreten Vorgangstyps der Controllingprozesse zu untersuchen.

171 Eine Untersuchung der organisatorischen Voraussetzungen für den erfolgreichen Einsatz von Groupware-

Systemen wurde 1994 von Reiß und Schuster durchgeführt [Reiß/Schuster 1994].172 Vgl. Abbildung 4-1.


Da die informationstechnologische Unterstützung der Controllingprozesse im Vordergrund steht,sollen die Merkmale der zu unterstützenden Controllingprozesse als Bezugsrahmen dienen. ZurBeschreibung der Controllingprozesse können hierbei die Merkmale Standardisierungsgrad so-wie Wiederholungshäufigkeit der Controllingprozesse einander gegenübergestellt werden.173 Da-bei gilt der Standardisierungsgrad einerseits als das Ausmaß, in dem ein Controllingprozeß inexakte, eindeutig zuzuordnende Lösungsschritte zerlegbar ist und andererseits als das Maß fürdie Menge und die Vorhersehbarkeit von Vorgangsänderungen. Unter standardisierten Prozessenwerden somit Abläufe verstanden, die häufig wiederkehrende und jeweils die gleichen, vordefi-nierten Schritte durchlaufen [Seufert 1997, S. 106]. Die Wiederholungshäufigkeit wird dagegenals das Maß für die Anzahl und die Regelmäßigkeit von der Prozeßdurchführung angesehen.Beide Kriterien zielen darauf ab, das Potential einer differenzierten Systemunterstützung durchPROTECOS zu bewerten.

Bei einer Einbindung unterschiedlicher Controllingprozesse in PROTECOS lassen sich anhanddieser beiden Kriterien als konzeptionellen Bezugsrahmen für das PROTECOS-Prozeßmodell viergrundlegende Vorgangstypen unterscheiden, die in ihrer Kombination einen skalierbaren Auto-matisierungsgrad der Controllingprozesse ermöglichen sollen (Abbildung 4-9).174

Standardisierungsgrad

Wie

derh

olun

gshä

ufig

keit

hoch

hoch

nied

rig

niedrig

Hohes Workflow-Potential

Typ IIRegelmäßige

Controllingprozessemit niedriger

Standardisierung

Typ IUnregelmäßige

Controllingprozessemit niedriger

Standardisierung

Typ IIIRegelmäßige

Controllingprozessemit hoher

Standardisierung

Typ IVUnregelmäßige

Controllingprozessemit hoher

Standardisierung

Hohes Workgroup-Potential

Abbildung 4-9: Bezugsrahmen für die Einteilung der Controllingprozesse

Im Rahmen der im Abschnitt 2.3.1.3 beschriebenen Unterscheidung von Vorgängen in starkstandardisierte und strukturierte, transaktionsorientierte Vorgänge sowie unstrukturierte, indivi-duell zu handhabende Aufgaben, wurde Workflow Management zunächst der Koordination undSteuerung rigider Prozesse und Workgroup Computing der Unterstützung unstrukturierter, kom-plexer und flexibler Aufgaben zugeordnet. Die Kombination dieser beiden Extremformen inForm einer Integration von Workflow Management und Workgroup Computing gewinnt zuneh-mend an Bedeutung und verspricht eine wesentliche Flexibilisierung des Gesamtsystems sowiedie Unterstützung flexibler Team- und Prozeßstrukturen im Controlling, die mit konventionellenWorkflow Management Systemen nicht realisierbar wäre [Heilmann 1998, S. 124; Scheer 1998b,

173 Eine tabellarische Darstellung unterschiedlicher Variablen und Indikatoren von Geschäftsprozessen sowie ent-

sprechende Literaturangaben finden sich bei Picot und Rohrbach [Picot/Rohrbach 1995, S. 30 ff].174 Vgl. Riempp [Riempp 1998, S. 52] sowie Eichenseher [Eichenseher 1997, S. 102 ff] für ähnliche Klassifizie-

rungsansätze.


S. 90 ff; Schneider 1995, S. 109; Nastansky 1993, S. 5 f]. Dabei steht nicht die Automatisierungvon bekannten und routinemäßigen Controllingprozessen im Mittelpunkt, sondern die Erschlie-ßung neuer Kommunikations-, Kooperations- und Koordinationsformen und -mechanismen imControlling durch die Erweiterung von EIS und AIS durch unterschiedliche Groupware-basierteKomponenten. Erhebliches Potential besteht somit in der Vereinigung von Workgroup Compu-ting- und Workflow Management-Komponenten, wie sie durch PROTECOS realisiert wird(Abbildung 4-10).

Standardisierungsgrad

Wie

derh

olun

gshä

ufig

keit

hoch

hoch

niedrigniedrig

ProTeCosProTeCos

Workgroup ComputingKomponente

Workgroup ComputingKomponente

Workflow ManagementKomponente

Workflow ManagementKomponente

Abbildung 4-10: Workflow- und Workgroup Computing-Integration in PROTECOS

Nastansky und Hilpert haben eine detaillierte Aufteilung des durch die Vorgangstypen I bis IVdefinierten Vorgangsspektrums in Form des sogenannten Workflow Kontinuums vorgenommen[Nastansky/Hilpert 1994; Nastansky et al. 1995b, S. 8 ff]. Den einen Randbereich bilden die fle-xiblen, wechselnden und einmaligen Aufgaben, die zu den Ad-hoc-Vorgängen zusammengefaßtwerden. Diese zeichnen sich durch einen stark variierenden Komplexitätsgrad aus, treten unre-gelmäßig auf und sind vom Ablauf her im allgemeinen nicht standardisierbar. Der Informations-transport wird am sinnvollsten durch das Send-Prinzip realisiert, indem sämtliche Informationenin einem Dokument als Container zusammengefaßt werden und nach dem „store-and-forward“-Versand von einem Bearbeiter zum nächsten per E-Mail übertragen werden. Control-lingprozesse dieser Art lassen sich insbesondere dem Vorgangstyp I zuordnen und werden imRahmen des PROTECOS durch die Workgroup Computing- bzw. Projektmanagement-Komponente sowie die integrierte Messaging-Funktionalität des PROTECOS unterstützt.

Vorgegebene Vorgänge bilden den zweiten Randbereich des Workflow Kontinuums. Hierbeihandelt es sich um strukturierte, standardisierte und regelmäßig wiederkehrende Prozesse, diehäufig Routinetätigkeiten enthalten. Oftmals werden diese Vorgänge, die dem Vorgangstyp IIIentsprechen, durch Workflow Management Systeme unterstützt. Die Nutzungsmöglichkeiten derWorkflow Management Komponente des PROTECOS sind hinsichtlich der Unterstützung derKooperation und Kommunikation von Controllingmitarbeitern im Team durch die Beschränkungauf Controllingprozesse des Vorgangstyps III jedoch stark eingeengt [Eichenseher 1997, S. 174].

Für die Einordnung realer Controllingprozesse und die Zuordnung der entsprechenden Groupwa-re-basierten Unterstützungskomponenten ist es unerläßlich, einen fein abgestuften Übergangzwischen den beiden Polen des Workflow Kontinuums zu erlauben. Zu unterscheiden sind nebenden semi-strukturierten Vorgängen solche Controllingprozesse, die von (teil-)autonomen Teams


eigenständig durchführt werden. Die Mitglieder solcher Prozeß- und Controllingteams kennenihre jeweiligen Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten und können somit selbsttätig entscheiden,welche Person als nächstes eine bestimmte Aufgabe ausführen soll. Am besten unterstützt wirddiese Art der Controllingprozesse, die den Vorgangstypen I und II entsprechen, durch das Share-Prinzip, das einen Überblick über die momentan laufenden Vorgänge aller Teammitglieder ausunterschiedlichsten Perspektiven bietet. Ziel ist eine adäquate Organisation des Informationsbe-stands in Hinblick auf die ungehinderte Interaktion innerhalb des Teams. Auf unvorhergeseheneEreignisse und Veränderungen können die Teams eigenständig besser reagieren als es durch Re-geln von vornherein zu beschreiben wäre, so daß diese Form der Selbstorganisation einen wich-tigen Aspekt bei der Realisierung des PROTECOS darstellt und insbesondere durch Shared Infor-mation Spaces als Enabling Technology unterstützt wird.

Der Bereich der semi-strukturierten Vorgänge ist zwischen den flexiblen Gruppenprozessenund den wohldefinierten, vorgegebenen Prozessen angesiedelt und unterscheidet offene undkontrollierte Gruppenprozesse sowie Ad-hoc-Modifikationen. Semi-strukturiert bedeutet in die-sem Zusammenhang, daß eine feste, automatisierbare Vorgangsstruktur zugrunde liegt, von derjedoch bei bestimmten Schritten und Aufgaben abgewichen wird [Siebert/Weske 1998, S. 347].Der Bereich der semi-strukturierten Vorgänge läßt sich insbesondere den Vorgangstypen II undIV der Controllingprozesse zuordnen und wird im Rahmen des PROTECOS sowohl durch dieWorkflow Management- als auch durch die Workgroup Computing-Komponente unterstützt.

Entscheidend ist dabei die Möglichkeit von Ad-hoc-Modifikationen vorgegebener Controlling-prozesse. Solche Veränderungen am Ablauf werden zur Laufzeit vom Benutzer vorgenommen,wenn der geplante Weg nicht den Anforderungen des gerade zu bearbeitenden Controllingpro-zesses entspricht. Folgende Ausnahmebehandlungen sind in diesem Zusammenhang denkbar:Zurückverweisen an die vorherige Stelle wegen fehlender Angaben, Befragung einer Person, dienicht im Workflow involviert ist, Einbeziehung einer nicht im Vorgang enthaltenen Stelle oderWechseln des Workflow-Typs.

Die von Nastansky beschriebene Annäherung von Workflow Management und WorkgroupComputing führt dazu, daß nicht nur vordefinierte Abläufe unterstützt werden, sondern auchAusnahmesituationen bewältigt werden können. In Abbildung 4-11 werden die verschiedenenMöglichkeiten in Anlehnung an Nastansky und Hilpert dargestellt und anhand von Beispielenaus dem Controllingbereich erläutert [Nastansky et al. 1995, S. 8; Nastansky/Hilpert 1994, S. 3].


Ad-hoc-Vorgänge

SelbständigeGruppen

Semi-strukturierte Vorgänge VorgegebeneVorgänge

Nicht vorherbestimmterVorgang

offenerGruppenprozeß

in vorgegebenemVorgang

kontrollierterGruppenprozeß

in vorgegebenemVorgang

Ad-hoc-Modifikation

eines vorgegebenenVorgangs

Nutzung von E-Mail,"Store-and-forward"-System

gemeinsame Daten-bank mit wahlweisemZugriff

Kombination vonvorgegebenemVorgang mit offenemGruppenprozeß

Teilweise freie Wahl-möglichkeit in sonstvorgegebenemVorgang

Vorgegebener Vorgangmit Möglichkeiten fürAusnahmen

Prinzipielle Vorgabedes nächstenBearbeiters

Beispiel:Spontanes Weiter-leiten von EIS-Chartsmit Kommentar

Beispiel:Gemeinsame Diskussioneiner Soll-Ist-Abweichung

flexibel, veränderlich, einmalig vorgegeben, strukturiert, wiederkehrend

Gruppe(n aus m) Ausnahme

Beispiel:Gemeinsames Erstelleneines Strategiepapiers

Beispiel:Zusammenstellen vonPlanungsinformationen

Beispiel:Erstellung des Ist-Erwartungsberichts

Beispiel:Operativer, monatlicherPlanungsprozeß

• Regeln fürAusnahmenfestgelegt

• flexiblere Reaktionauf Besonderheiten

• Oft wiederholteVorgänge

• Wohl strukturierte,vorhersehbareSituationen

• gemeinsamer Zugriff• gemeinsame Aufgabe

• definierter Eingang• definierter Ausgang• dazwischen keine

Ablaufregeln

• dringend • kurzlebig• in Ausnahmefällen• vertraulich

• eine vorgegebeneAnzahl von Gruppen-mitgliedern

• n von m Mitgliedernmüssen bearbeiten,aber nicht auf best.Personen festgelegt

Abbildung 4-11: Das Workflow Kontinuum

Der Einsatz des PROTECOS bei allen vier definierten Controllingprozeß-Vorgangstypen erforderteinen skalierbaren Grad an Automation und die Unterstützung des gesamten Workflow Kontinu-ums. Somit werden die mehr oder weniger festen Strukturen der Vorgangsautomation einerseitsund die flexiblen teamorientierten Konzepte des Workgroup Computing andererseits nicht alszwei getrennte oder sogar gegensätzliche Konzepte verstanden, sondern verschmelzen und er-gänzen einander [Nastansky et al. 1995b, S. 10]. PROTECOS bietet den Rahmen für eine struktu-rierte und flexible Unterstützung des gesamten Spektrums heterogener Erscheinungsformen un-terschiedlicher Controllingprozesse. Die Architektur des Systems stellt ein integriertes Konzeptaus Workgroup Computing und Workflow Management dar, das von vorstrukturierten, transak-tionsorientierten bis hin zu flexiblen, offenen und ad-hoc entstandenen Vorgängen sowie Misch-formen daraus alle Controllingprozesse innerhalb des Workflow Kontinuums in einem ganzheit-lichen Ansatz unterstützt.

Während die Groupware-Systemklassen Workflow Management, Workgroup Computing undShared Information Spaces schwerpunktmäßig einzelne Vorgangstypen unterstützen, gilt derEinsatz der Systemklasse Kommunikation für alle vier definierten Vorgangstypen von Control-lingprozessen. Abbildung 4-12 stellt die Einsatzschwerpunkte der einzelnen Groupware-Systemklassen in Abhängigkeit der Vorgangstypen der Controllingprozesse sowie des WorkflowKontinuums dar und veranschaulicht die Integration der EIS-Komponente im Rahmen des kon-zeptionellen PROTECOS-Prozeßmodells.


Workgroup Computing

Workflow Management

Executive Information System

Kommunikation

Shared Information Spaces

Kommunikation KoordinationKooperation

Vorgangs-typ III

Vorgangs-typ I

Vorgangstyp II

Vorgangstyp IV

Ad-hoc-Vorgänge

VorgegebeneVorgängeWorkflow Kontinuum

Abbildung 4-12: Konzeptionelles PROTECOS-Prozeßmodell

Im folgenden Abschnitt wird die Unterstützung der Informationsversorgungs- sowie Planungs-und Kontrollprozesse durch PROTECOS unter Berücksichtigung der jeweiligen PROTECOS-Komponenten detaillierter beschrieben. In diesem Kontext wird der Einsatz Groupware-basierterfachlicher Komponenten als Enabling Technology für die Unterstützung der Kommunikation,Kooperation und Koordination im Controlling hervorgehoben (Abbildung 4-13).

Kommu-nikations-

unterstützung

E-Mail

VerteilteHypertext-Systeme

spez. Daten-banken

Bulletin-Board-

SystemeKontrolle

Planung Kontrolle

Informations-versorgung

ProTeCosControlling-

funktionalität



Abbildung 4-13: Controllingfunktionalitäten des PROTECOS

4.1.3.2 Unterstützung der InformationsversorgungDie Informationsversorgung mit den Teilfunktionen Informationsbeschaffung, -aufbereitung und-verteilung steht als eine der Hauptfunktionalitäten des PROTECOS als Betrachtungsgegenstandim Mittelpunkt dieses Abschnittes. Die Funktion der Informationsversorgung wird im Rahmendes PROTECOS in Form der folgenden Funktionalitäten unterstützt:


• EIS Standard Reporting,

• EIS Exception Reporting,

• EIS Live Briefing,

• Informationsverteilung und -konsolidierung,

• Integriertes Dokumenten- und Knowledge Management und

• Integrierte Workflow- und Messaging-Unterstützung.

Der Informationsversorgung dienen insbesondere die EIS-Komponente und die damit verbun-denen AIS, d.h. Data Warehouse, OLAP sowie Data Mining. Das Data Warehouse Konzept inVerbindung mit der OLAP-Technologie sowie Data Mining-Eigenschaften ist prädestiniert fürdie Informationsversorgung im Controlling und eignet sich beispielsweise neben vergangenheits-orientierten Abweichungsanalysen von der Kosten- und Erlösrechnung auch zur zukunftsorien-tierten Unternehmensplanung. Data Warehouse, OLAP und Data Mining stellen wie inAbbildung 4-14 dargestellt die Grundlage und Basistechnologien der EIS-Komponente desPROTECOS dar. Die EIS-Komponente unterstützt als Front-End bzw. als Zugangssystem zu denim Data Warehouse abgelegten Daten der unterschiedlichen Quellen die Entscheidungsunterstüt-zung durch die adressatengerechte Datenbereitstellung.

OLAP DataMining

EIS-Komponente

DataWarehouse

Basis-technologien

Front-End

Abbildung 4-14: Basistechnologien der EIS-Komponente

Das EIS als Instrument der Informationsversorgung ermöglicht die schnelle und umfassendeÜbermittlung relevanter Daten an die Entscheidungsträger. Die Definition und Pflege benutze-rindividueller Berichtsstrukturen ermöglichen es den am Controllingprozeß beteiligten Mitarbei-tern der einzelnen Prozeß- und Controllingteams, die Informationen in Form von standardisiertenBerichten, Graphiken, Texten sowie multimedialen Objekten individuell mit Hilfe des EIS zuanalysieren. Schwerpunkt der Unterstützung durch das EIS sind das Standard Reporting sowiedas Exception Reporting, welches durch farbliches Hervorheben von Soll-Ist-Abweichungenund die Drill Down-Technik Möglichkeiten bietet, den Kontroll- und Analyseprozeß innerhalbder einzelnen Teams zu initiieren und zu erleichtern. Insbesondere in der Analysephase des Be-richtsprozesses stellt die EIS-Komponente weitere spezielle Techniken zur Verfügung, die denunterschiedlichen Controllingteams beispielsweise durch das Drehen oder Zerlegen des multidi-mensionalen Datenwürfels (Slice and Dice) neue Perspektiven auf die dargestellten Informatio-nen ermöglichen.


Innerhalb der EIS-Komponente ermöglicht ein nach Informations- und Planungsobjekten diffe-renziertes Zugriffskonzept die individuelle Anpassung an die Unternehmensorganisation in Formeines Sichtenkonzeptes und verhindert den unberechtigten Zugriff auf vertrauliche Daten.

Die weitreichende Delegation von Entscheidungsbefugnissen und hohe Eigenverantwortlichkeitder Mitarbeiter in den dezentralen Controlling- und Prozeßteams vergrößert den Adressatenkreisder Controllinginformationen und verlangt eine stärkere Berücksichtigung der individuellen In-formationsbedürfnisse. Dementsprechend gewinnen flexible Spezialanalysen und Controlling-auswertungen, die auf den jeweiligen Verantwortungsbereich, wie z.B. einzelne Profit Center,ausgerichtet sind gegenüber aufwendigen Standardauswertungen an Bedeutung [Reichmann1996, S. 560]. Als Konsequenz unterstützt die Informationsversorgung im Rahmen desPROTECOS verstärkt die Individualisierung der Informationsnachfrage und die Flexibilisierungzur Befriedigung dieser Informationsnachfrage. Die Abstimmung zwischen geregelter, wohldefi-nierter, strukturierter Standardberichterstattung einerseits und der zeitlich begrenzten, problemo-rientierten Informationsversorgung andererseits stellt dabei ein wesentliches Erfolgskriterium derEIS-Komponente dar.

Der Einsatz der EIS-Komponente zur Unterstützung der Informationsversorgung sowie Planungund Kontrolle ermöglicht es Unternehmen, durch die Abbildung der kritischen Erfolgsfaktorenund ihrer Indikatoren sowie des Berichtswesens und Kennzahlensystems auf veränderte Markt-bedingungen schnell zu reagieren. Das EIS dient dabei zur Reduktion der Entscheidungsrisikendurch die Erhöhung der Entscheidungsqualität und zur Verkürzung der Entscheidungswege.Durch die Bereitstellung umfassender Informationen und ihrer schnellen Auswertung sowie denschnellen und flexiblen Zugriff auf die Datenbasis transaktionsorientierter Systeme tritt eine er-hebliche Zeitersparnis im Entscheidungsprozeß ein, die es allen am Controllingprozeß beteiligtenMitarbeitern ermöglicht, sich auf wesentliche Aufgaben zu konzentrieren und den Zeitanteil fürdie Informationsbeschaffung und -aufbereitung deutlich zu reduzieren.

Ein weiterer Nutzen des EIS besteht in der Erhöhung der Transparenz der Entscheidungssituationund der Controllingprozesse, welche insbesondere auch durch eine Reduzierung der Papiermengeermöglicht wird. Die Informationen des EIS lassen sich hoch verdichten und beinhalten harte,weiche und auch externe Informationen, die am Bildschirm angezeigt werden, so daß die bisheri-ge Informationsaufbereitung auf Papier, d.h. das Drucken, Kopieren und Verteilen im Rahmendes Papierberichtswesens entfällt. Wesentliches Leistungsmerkmal der EIS-Komponente ist so-mit die Reduktion der Informationsflut und -komplexität des papierbasierten Berichtswesens.Außerdem wird mit Hilfe der EIS sowie eines integrierten Dokumentenmanagements dasWiederfinden von Informationen mittels selektiver Abfragen erleichtert, und Verständnisschwie-rigkeiten lassen sich durch einheitliche Begriffe und eine einheitliche Datenbasis reduzieren.

Die EIS-Komponente bietet den Anwendern weiterhin die Möglichkeit, relevante Informationenin individuellen Briefings zusammenzustellen, die von allen Mitarbeitern kommentiert und ana-lysiert werden können. Diese sogenannten Live Briefings erlauben es, die Kommunikation undKooperation der Controllingmitarbeiter im Sinne einer asynchronen Zusammenarbeit sowohlzeitlich als auch räumlich zu vereinfachen, so daß zeitaufwendige und schwierig zu planende Be-sprechungen entfallen.

Um darüber hinaus Berichte, Informationsauswertungen oder zielgerichtete Nachfragen zu be-stimmten Auswertungen und Steuerungsmaßnahmen an bestimmte Einzelpersonen oder Con-


trollingteams zu verteilen und verschiedene Personen gemeinsam daran arbeiten zu lassen, bedarfes neben eines leistungsstarken EIS einer flexiblen Workflow Management Komponente, dieneben gut strukturierten Abläufen auch unstrukturierte und semi-strukturierte Abläufe unter-stützt. Der Prozeß der Informationsversorgung kann hierbei wie in Abbildung 4-15 veranschau-licht in Anlehnung an Seufert als Zyklus aus Query, Analyse, Reporting und Team Review be-schrieben werden [Seufert 1997, S. 139].175

Query Analyse Reporting Team Review

1. Anfragedes Benutzers

2. Ergebnisanalyse(Drill-Down / Sliceand Dice struktu-rierter Daten)

4. Kommentarerstellung und -verteilung

6. Konsolidierung der Kommentare/Szenarien

3. Erkennen von Anomalien/ ggf. Durchgriff auf zugrundeliegende Dokumente/semi-strukturierte Daten

5. Ggf. Initiierung weiterer indiv. Query- und Analyseprozesse der Teammitglieder

4.Q2.Q 3.Q1.Q

Abbildung 4-15: Prozeß der Informationsversorgung176

Der Prozeß der Informationsversorgung unter Einsatz der EIS-Komponente des PROTECOS

zeichnet sich durch folgende Charakteristika aus: Um einen Informationsbedarf zielgerichtet zuerfüllen, bietet die EIS-Komponente den Mitarbeitern der einzelnen Controlling- oder Prozeß-teams die Möglichkeit, das vorhandene Datenmaterial mehrdimensional zu analysieren. DenGroßteil der Abfragen können die Benutzer selbst vornehmen, so daß nur komplexe Abfragen,die noch nicht vorbereitet worden sind, bei Bedarf und auf Anfrage von einem Systemadmini-strator eingestellt werden müssen.

Im Sinne eines umfassenden Informationsmanagements lassen sich neben strukturierten auch un-strukturierte und multimediale Informationen in den Informationsversorgungsprozeß einbezie-hen. Diese Informationen müssen nicht notwendigerweise dem EIS entstammen, sondern könnenauch beispielsweise aus internen und externen Wissensdatenbanken oder aus dem World WideWeb (WWW) abgerufen werden. Die Ergebnisse der Auswertungen und Analysen lassen sich inReporting- und „Feed Back-Prozesse“ einbinden, bei denen die einzelnen Mitglieder des Teamsverteilt Ergänzungen, Erläuterungen, Kommentare, Ideen, Meinungen oder Szenarien beitragen.Individuelle Ergänzungen können anschließend gemeinsam begutachtet und bei Bedarf konsoli-diert werden [Seufert 1997, S. 140].

175 Dieses Modell orientiert sich am Phasenmodell des Entscheidungsprozesses nach H. Simon, das bei Geibel mit

alternativen Phasenmodellen der betriebswirtschaftlichen Literatur verglichen wird [Geibel 1993, S. 28 ff]. Vgl.auch die Ausführungen bei Petkoff [Petkoff 1998, S. 70 f].

176 In Anlehnung an Seufert [Seufert 1997, S. 139].


Durch den Abbau von Hierarchieebenen, die Erhöhung der Berichtsspannen und die Förderungdes Teamgedankens im Rahmen des PROTECOS-Konzeptes wird der horizontale Informations-fluß im Unternehmen zunehmend wichtiger und führt zu einem erhöhten Kommunikations- undKoordinationsbedarf sowohl innerhalb der einzelnen Controlling- und Prozeßteams als auch un-tereinander. Dieser erhöhte Kommunikations- und Koordinationsbedarf wird durch gemeinsamenZugriff auf operative Datenbestände allein nicht ausreichend gedeckt.

Als Basis eines intensiven Informationsaustauschs können vor diesem Hintergrund gemeinsamgenutzte Datenbanken, ein integriertes Dokumentenmanagement sowie ein integriertesMessaging System die Funktion der unternehmensübergreifenden, koordinierenden Kommuni-kationsmedien übernehmen. PROTECOS hat dabei nicht zum Ziel, persönliche durch technischvermittelte Kommunikation zu ersetzen, sondern versucht, die persönliche Kommunikationdurch die dargestellten Groupware-basierten Komponenten sinnvoll zu ergänzen, um Fachbe-reichsdenken und eigenständige Kommunikationswelten in den Fachbereichen zu vermeiden. ImSinne einer ganzheitlichen Informationsversorgung sollen Informationslücken in nachgelagertenBereichen den vorgelagerten Stellen transparent gemacht werden, Informationen über Störsitua-tionen effizient und schnell kommuniziert und notwendige Reaktionen frühzeitig eingeleitetwerden. Voraussetzung dafür ist ein genaues Organisationskonzept, die Definition von An-sprechpartnern und Abbildung der wichtigsten Informationsflüsse innerhalb des Unternehmens.

4.1.3.3 Unterstützung der Planung und KontrolleUm die dargestellten Schwachstellen bestehender Planungs- und Kontrollsysteme zu überwin-den, unterstützt PROTECOS die folgenden Funktionalitäten:

• Ermittlung und Konsolidierung von Planwerten,

• Bereitstellung eines strukturierten Informationsrahmens zur Informationserfassung,-sammlung und -weiterverarbeitung,

• Abweichungsanalyse durch EIS-Schnittstellen,

• Zielgerichtete Kommunikation von Planungsinformationen,

• Automatische Initiierung von Koordinationsprozessen und

• Erhöhung der Prozeßtransparenz.

Im weiteren werden die einzelnen Planungs- und Kontrollfunktionalitäten des PROTECOS diffe-renziert nach den jeweiligen PROTECOS-Komponenten unter Berücksichtigung des Bezugsrah-mens der Vorgangstypen von Controllingprozessen konzeptionell erläutert.

Merkmale von Planungs- und Kontrollprozessen des Vorgangstyps III, die sich für eineWorkflow-Unterstützung durch PROTECOS anbieten, sind beispielsweise mittel- bis langfristigstabile Ablaufstrukturen, ein hoher Kooperations- und Kommunikationsgrad, örtliche Trennungder Controllingmitarbeiter, asynchronische Bearbeitung der Plandaten, regelmäßiger Austauschder Plandaten mit vordefinierten Datenstrukturen, lange Durchlauf- und Liegezeiten sowie vieleMedienbrüche. Für die flexible Unterstützung derartiger Planungs- und Kontrollprozesse eröffnetder Einsatz der Workflow Management Komponente des PROTECOS auf Basis eines inte-grierten Dokumentenmanagements neue Gestaltungsmöglichkeiten. Durch die Betonung der Pro-zeßorientierung werden Planungsinformationen einfach zugänglich gemacht, und Durchlauf-,


Liege- und Transportzeiten lassen sich reduzieren. PROTECOS entlastet die Planungsträger vonoperativen Details der Planungskoordination, indem Planungsdokumente und Informationen zwi-schen den Controllingteams und unterschiedlichen Hierarchieebenen im Unternehmen schnellund flexibel weitergeleitet und konsolidiert werden.

Hinsichtlich der Unterstützung der strategischen Planung trägt PROTECOS dazu bei, strategi-sche Planungsinformationen zu sammeln, zu aggregieren und gezielt aufzubereiten. Um den Ge-danken der Prozeßorientierung umsetzen zu können, dient PROTECOS in diesem Zusammenhanginsbesondere dazu, qualitative Informationen zu verarbeiten und Kommunikations- und Abstim-mungsprozesse zu unterstützen.

Nachdem durch das zentrale Controlling die entscheidenden Planungsprämissen und Richtlinienerarbeitet sowie Abhängigkeiten zwischen einzelnen Teilplänen als Planungsgrundlagen definiertworden sind, leitet PROTECOS die entscheidenden Referenzwerte als Vergleichszahlen und Pla-nungsformulare an die planenden Entscheidungsträger weiter. Diese zunächst grob formuliertenPlanvorschläge werden im Rahmen der operativen Planung in den dezentralen Controlling-teams hinsichtlich ihrer Realisierbarkeit überprüft und konkretisiert.

PROTECOS übermittelt die von den einzelnen dezentralen Planungsträgern der Controllingteamserarbeiteten, detaillierteren Teilpläne wieder an das zentrale Controlling und nimmt eine auto-matische Konsolidierung über die gesamten Teilplanungen vor. Durch die unmittelbare graphi-sche Aufbereitung der Planungsergebnisse mittels der EIS-Komponente des PROTECOS lassensich die Ergebnisse der einzelnen Teilpläne sowohl untereinander und als auch mit den quantita-tiven Zielen der strategischen Planung vergleichen. Häufig bestehen hier Abweichungen, so daßder Planungsprozeß anhand der jeweils angepaßten Zielgrößen mehrmals zu wiederholen ist. Diequantitativen Ziele und Steuerungsgrößen werden somit iterativ im Rahmen mehrmals zu durch-laufender Anpassungsprozesse zwischen den jeweiligen Controllingteams und dem zentralenControlling ermittelt.

Um die Integration der strategischen Vorgaben mit der operativen Planung zu gewährlei-sten, tritt insbesondere die Zielvereinbarung an die Stelle der Zielvorgabe und sorgt dafür, daßsich die konkretisierten und detaillierteren Teilplanungen zu einem harmonischen Ganzen zu-sammenfügen (Abbildung 4-16). Die Zielvereinbarung stellt somit einen wesentlichen Bausteindes PROTECOS und ein wichtiges Steuerungsinstrument im Unternehmen dar, das dazu dient, diejeweiligen Prozeß- und Controllingteams auf die strategischen Unternehmensziele auszurichten[Hungenberg 1993, S. 243].


StrategischePlanung

OperativePlanung

OperativePlanung

OperativePlanung

OperativePlanung

Zielverein-barung

Zielverein-barung

DezentraleControlling-

teams

ZentralesControlling

Vorsteuerung durchVereinbarung von Zielenund Maßnahmen aus der

strategischen Planung

Vorsteuerung durchVereinbarung vonoperativen Zielen

Abbildung 4-16: Planungsintegration durch Zielvereinbarung

Separat zu den Top-Down-Vorgängen erfolgen die Bottom-Up-Konsolidierungen jeweils mit ei-nem neuen Versions-Index, so daß jede Richtung des Gegenstromverfahrens in den gespeicher-ten Planungsentwürfen nachvollziehbar bleibt. In gleicher Weise lassen sich in PROTECOS neuePlanungsrunden getrennt speichern und dokumentieren, um so eine Planungshistorie zu erhalten,die sich auch als Zeitreihe in die Zukunft prognostizieren läßt und zum Optimieren zukünftigerPlanungen dient.

Der Planungsprozeß endet jedoch nicht, wenn die jeweiligen Pläne erstellt sind, da das ermitteltePlanziel im Rahmen der operativen Planung unterjährig mehrmals angepaßt wird. Unterneh-mensplanung stellt keine einmalige jährliche Tätigkeit dar, sondern gestaltet sich vielmehr alslaufend durchzuführende Führungsaufgabe, so daß PROTECOS neben der operativen Ein-Jahresplanung auch eine mittelfristige Mehrjahresplanung sowie eine Langfristplanung unter-stützt, die kontinuierlich zu aktualisieren sind. Die Workflow Management Komponente desPROTECOS soll dabei die Effektivität kooperativer Planungs-, Entscheidungs- und Koordinati-onsprozesse steigern. Die schnelle Verfügbarkeit von Controllingmitarbeitern sowie die erhöhteDurchgängigkeit und Transparenz verbessern die Koordination der einzelnen Planungsvorgängeund sollen zur Verbesserung der Planungsqualität sowie zur Zeiteinsparung bei Aufgabenerfül-lung und Prozeßdurchlaufzeiten beitragen.

Im Rahmen der dezentralen Durchführung der Planungs- und Kontrollprozesse ermöglichtPROTECOS eine eigenständige, dezentrale Kontrolle der Prozesse und Zustände der Unterneh-menseinheit durch die jeweiligen Controllingteams sowie die Analyse möglicher Abweichungs-ursachen. Die Controllingteams werden in die Lage versetzt, ständig ihre eigene Leistung imVergleich zur geplanten Leistung messen und bewerten zu können, so daß eigenständige Kor-rekturmaßnahmen ergriffen und auftretende Probleme bewältigt werden können. Durch die inAbbildung 4-12 dargestellte Verbindung der Workflow Management Komponente und derEIS-Komponente des PROTECOS lassen sich durch die Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Werten Abweichungsanalysen durch die Controllingteams sowie das zentrale Controlling durch-führen, um die Realisierbarkeit der geplanten Werte sowie den Zielerreichungsgrad jederzeitüberprüfen zu können. PROTECOS dient in diesem Zusammenhang dazu, bei Planabweichungendie dafür verantwortliche Ursachen gemeinsam zu eruieren sowie gegensteuernde Maßnahmenzu definieren und zu kommunizieren. Insbesondere das Exception Reporting und die Drill Down-


Technik sind Möglichkeiten der EIS-Komponente, den Kontroll- und Analyseprozeß zu erleich-tern.

Die im EIS graphisch aufbereiteten Planungsdaten können mit Hilfe des Live Briefing der EIS-Komponente durch weiche Informationen ergänzt werden. Erklärungen, Kommentare, Ideen undHintergrundinformationen können den harten Daten zugeordnet werden. Eine benutzerfreundli-che Oberfläche erleichtert dabei den Umgang mit den Informationen. Die Planungen stehen un-mittelbar nach Eingabe der Plandaten durch die dezentralen Controllingteams im EIS bereit undkönnen einem bestimmten Kreis von Benutzern, beispielsweise bestimmten Controllingteams,zugänglich gemacht werden. Die Möglichkeit des Vergleichs einzelner Teilplanungen sowie dieAnsicht der konsolidierten Gesamtplanung wird durch ein dediziertes Zugriffskonzept gesteuert,das den Umfang der Zugriffsrechte definiert und in Abhängigkeit der Organisationsstruktur desUnternehmens zu gestalten ist.

Die Potentiale der Verbindung von strukturierten Plandaten und weichen Informationendurch die Verbindung der Workflow Management-, EIS- und der Kommunikationskomponentesowie gemeinsam genutzter Datenbanken sind vielfältig und lassen sich kombinieren. So könnenbeispielsweise Abweichungsanalysen und graphisch aufbereitete Planungsdaten als Grundlagefür Diskussionen in gemeinsam genutzten Datenbanken oder als Verweise in anderen Doku-menten und E-Mail Nachrichten dienen und lassen sich schnell und einfach mit Hilfe des inte-grierten Messaging Systems des PROTECOS an einen bestimmten Nutzerkreis mit der Bitte umKommentierung verteilen.

Im Zuge der Unterstützung kooperativer Controllingprozesse durch PROTECOS werden Informa-tionen über die zugrunde liegenden Prozesse gewonnen und einer Analyse zugänglich gemacht.Das Offenlegen von Regeln, Rollen, Funktionen, Interaktionsmechanismen, Prozeßstatus oderVerfügbarkeit von Ressourcen und Personen und insbesondere die Protokollierung von Abläufenerhöht die Transparenz der Controllingprozesse. Diese Informationen lassen sich inPROTECOS sowohl innerhalb der Workflow Management Komponente als auch in der Projekt-management Komponente der Systemklasse Workgroup Computing anzeigen. Diese Tran-sparenz ist für die Nachvollziehbarkeit der Planungsprozesse sowie für die Identifizierung vonEngpässen, Fehlern, Redundanzen oder freien Kapazitäten von erheblichem Nutzen und wirktsich positiv auf die Synchronisation arbeitsteiliger Vorgänge aus.

Umfangreiche und langfristige Planungsprozesse, wie z.B. der Prozeß der operativen Jahrespla-nung, dauern in großen Unternehmen oftmals länger als sechs Monate und sind im Gegensatz zuanderen operativen Prozessen durch die Beteiligung einer großen Anzahl von Mitarbeitern sowieextrem lange Durchlaufzeiten gekennzeichnet. Derartige Controllingprozesse des VorgangstypsIV spiegeln die Notwendigkeit und die Dimensionen eines erfolgreichen Ressourcen- und Ko-sten-Controlling im Rahmen des Projektmanagements wider. Die Projektmanagement-Komponente des PROTECOS dient in diesem Zusammenhang dazu, Plandaten zu verteilen, Ist-Daten zurückzumelden und für die jeweiligen Controllingteams Ergebnisse zu dokumentieren,um dadurch eine leistungsfähige Kontrolle und Steuerung des Projektgeschehens zu erreichen.Umfangreiche operative und strategische Planungs- und Kontrollaufgaben lassen sich als Con-trollingprojekte definieren177 und werden durch den Einsatz der Projektmanagement-

177 Vgl. Abschnitt 2.3.3.2 zur Projektdefinition und Abgrenzung des Projektmanagements.


Komponente transparenter und sind für alle Beteiligten einsehbar, so daß sie über den aktuellenStand oder die Ressourcenverteilung informiert bleiben. Die Projektmanagement-Komponentedes PROTECOS unterstützt in Verbindung mit konventionellen Projektmanagement-Werkzeugendie Projektabwicklungsphase, in der es gilt, Plandaten zu verteilen, Ist-Daten zurückzumeldenund für das gesamte Projektteam Ergebnisse zu dokumentieren. In Hinblick auf die Planungspro-zesse kann nur so eine leistungsfähige Kontrolle und Steuerung des Projektgeschehens sowie ei-ne frühzeitiges Erkennen von Engpässen erreicht werden. Die verbesserten Informationsmög-lichkeiten über alle Controllingaktivitäten fördern die notwendigen Kommunikations- und Ab-stimmungsprozesse und geben einen Gesamtüberblick über die verschiedenen Controllingpro-jekte.

Diese Informationen stellt PROTECOS allen Controllingmitarbeitern in Form einer integriertenControlling-Oberfläche zur Verfügung, mit deren Hilfe zwei unterschiedliche Aspekte der Pla-nungsprozesse des Unternehmens abgebildet werden: Zum einen werden Ausführungsinforma-tionen, wie z.B. aktueller Status, Durchlauf- und Liegezeit, Qualität und historische Daten überbisherige Prozeßabläufe bereitgestellt. Zum anderen werden die betriebswirtschaftlichen Ergeb-nisse der Controllingprozesse wie Umsatz, Kosten oder Rentabilität aufbereitet [Schwan et al.1997, S. 218 ff]. Auf diese Weise kann neben dem deklarativen Wissen über die Planungsinhalteauch prozedurales Wissen über die Controllingprozesse verfügbar gemacht werden.

Planungs- und Kontrollprozesse sind äußerst komplex und weisen vielfältige Interdependenzenauf, so daß der Koordinationsunterstützung im Rahmen des PROTECOS-Konzeptes eine besonde-re Bedeutung zukommt. Hinzu kommt, daß bei den Controllingmitarbeitern der einzelnen Con-trollingteams oftmals dann Wissensdefizite bezüglich zu treffender Entscheidungen bestehen,wenn der Inhalt der Planungsprozesse über das eigene Controllingteam bzw. die eigene Unter-nehmenseinheit hinausgeht. Als Komponente der Groupware-Systemklasse Shared InformationSpace eignen sich vor diesem Hintergrund gemeinsam genutzte Datenbanken für die Unter-stützung der nur begrenzt standardisierbaren Vorgangstypen der Klasse I und II, indem sie al-len am Planungs- und Kontrollprozeß beteiligten Mitarbeitern die erforderlichen Informationenzum richtigen Zeitpunkt und am richtigen Ort in systematischer Weise bereitstellen. Zielsetzungdieser PROTECOS-Komponente ist es, den Entscheidungsträgern der unterschiedlichen Hierar-chieebenen, Controlling- und Prozeßteams eine geeignete Informationsgrundlage zur Verfügungzu stellen, die es ermöglicht, eine Vielzahl unterschiedlicher Teilpläne mit unterschiedlichemDetaillierungsgrad und gegenseitigen Restriktionen aufeinander abzustimmen und an den strate-gischen Zielvorgaben auszurichten.

Insbesondere um die Entscheidungsträger bei der Lösung der häufig schlecht strukturierten Pla-nungsaufgaben der strategischen Planung unterstützen zu können, ist die Flexibilität der Aus-wertungen und damit verbunden die Breite der Datenbasis ein wichtiger Aspekt für die Gestal-tung der gemeinsam genutzten Datenbanken. PROTECOS stellt daher in Form gemeinsam ge-nutzter Wissensdatenbanken umfassende Informationen über Markt, Wettbewerb und Umweltsowie die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens bereit und schafft dadurch einenumfassenden, strukturierten Informationsrahmen zur Informationserfassung, -sammlung und -weiterverarbeitung [Sonnenschein et al. 1999, S. 186 ff].

Darüber hinaus werden alle Ergebnisse der strategischen Planung in einer allgemein zugängli-chen Datenbank fortlaufend gesammelt, so daß eine einheitliche Datenbasis für den strategischen


und auch operativen Planungsprozeß generiert wird, die auch als Diskussionsdatenbank dienenkann. Dabei ist zu beachten, daß sowohl quantitative als auch qualitative, interne und externeDaten zu sammeln, zu bearbeiten und aufzubereiten sind. Durch die elektronische Speicherungdieser Informationen, wie beispielsweise Entwicklungsberichte, Produktbeschreibungen, Kun-den- und Personalinformationen, technische Fachinformationen, Verträge, Aktennotizen, Hand-bücher oder Korrespondenz, die oftmals gar nicht oder nur in Papierform aufbewahrt werden,wird ein gezieltes Wiederauffinden im Sinne eines integrierten Dokumentenmanagements er-möglicht. Die Hinterlegung automatischer Verknüpfungen in Form von Hypertext-Links ermög-licht dabei Sprünge zu verwandten Themen und unterstützt dadurch eine strukturierte Bearbei-tung. Das Ergebnis einer solchen Struktur ist ein umfangreiches Wissen über die Hintergründedes vorliegenden Datenmaterials und die vorhandenen Zusammenhänge.

Durch den Aufbau und die Nutzung der individuell angepaßten, gemeinsamen Datenbanken desPROTECOS, die wissensorientierten, diskussionsorientierten oder ablauforientierten Charakterhaben, erhöht sich die Zugänglichkeit und Transparenz der oft sehr umfangreichen und heteroge-nen Planungsunterlagen. Gleichzeitig wird die Motivation und die Bereitschaft zum kritischenAnalysieren der aktuellen Unternehmenssituation und zum kreativen Gestalten der Unterneh-menszukunft bei allen Beteiligten gefördert. Durch die Schaffung einer einheitlichen Planungs-grundlage, im Sinne eines einheitlichen, elektronischen Dokumentenmanagements, steht denControllingteams somit ein Instrument zur Verfügung, das eine einheitliche strategische Infor-mationserfassung und -verarbeitung und damit eine bessere Vergleichbarkeit und Kontrollierbar-keit der Planungsdaten gewährleistet. Umfassende und aktuelle Planungsinformationen werdengleichzeitig an mehreren Orten verfügbar gemacht, so daß allen Controllingmitarbeitern zur glei-chen Zeit unabhängig von räumlichen Entfernungen der Zugriff auf die gleichen Informationengewährt werden kann. Das Anpassen von Auswertungen an die speziellen Bedürfnisse und dasEntwickeln neuer Datensichten lassen sich in PROTECOS einfach realisieren. So können mit we-nig Aufwand Sichten auf Daten erstellt werden, die den persönlichen Bedürfnissen der Control-lingmitarbeiter gerecht werden und sie bei der Erfüllung ihrer Planungsaufgaben unterstützen.

Im Gegensatz zum Einsatz des Pull-Konzeptes bei der Nutzung gemeinsamer Datenbanken un-terstützt die integrierte Messaging Komponente der Groupware-Systemklasse Kommunikati-on durch das Push-Konzept die notwendige Kommunikation der Controllingmitarbeiter unterein-ander. Die konsequente Nutzung des Messaging Systems ermöglicht einen schnellen Informati-onsaustausch sowie die elektronische Distribution der Planungsunterlagen bei wenig standardi-sierten oder nur selten anfallenden Planungsprozessen der Vorgangstypen I, II und IV. AlsKonsequenz ergeben sich neue Kommunikationsbeziehungen und ein größerer Medienreichtumder Kommunikationsbeziehungen, welche den Abstimmungsprozessen eine größere Flexibilitätverleihen. Darüber hinaus werden die Feedback-Zeiten der Kommunikation verkürzt, so daßdurch ein schnelleres und treffsicheres Erfassen der Situation und Kommunikationsinhalte weni-ger Verständnisprobleme entstehen und ein zielgerichtetes Arbeiten unterstützt wird.


4.1.4 Systemarchitektur und Komponenten des PROTECOS

PROTECOS basiert auf einer individuell konfigurierbaren, komponentenbasierten Systemarchi-tektur, die es ermöglicht, das System schnell und einfach an bestimmte Unternehmen und Um-weltbedingungen anzupassen. Diese modulare und dadurch sehr flexible Systemarchitektur un-terstützt durch die Verwendung kommerziell verfügbarer und plattformunabhängiger Software-komponenten die Einbindung des PROTECOS in heterogene IuK-Umgebungen. Lotus Notes er-laubt dabei als Middleware eine standardisierte Integration der PROTECOS-Komponenten undermöglicht die angestrebte Verbindung heterogener Softwarebausteine als Mittelweg zwischenIndividual- und Standardsoftware.

Im folgenden Abschnitt wird die System- bzw. Anwendungsarchitektur gemäß dem ISA-Modelldargestellt und bezüglich der einzelnen Komponenten definiert und abgegrenzt.

4.1.4.1 PROTECOS-SystemarchitekturGrundlage des PROTECOS ist ein Framework-Konzept, welches eine Anzahl von Komponentenbeinhaltet und diese zu einem bestimmten Anwendungssystem zusammenfügt. Die einzelnenKomponenten des PROTECOS werden ergänzt durch Infrastrukturkomponenten wie beispielswei-se Modellierungs-Tools sowie Middleware, die innerhalb des PROTECOS-Frameworks zu einerkonkreten Anwendung verknüpft werden. Bestimmte Komponenten können dabei als austausch-bar definiert werden, um PROTECOS gezielt auf die situativen Prozeßstrukturen einzelner Unter-nehmen auszurichten.178 Die Wiederverwendbarkeit des PROTECOS gilt vor diesem Hintergrundnicht nur für Komponenten, sondern auch für das Architekturwissen zur Verknüpfung der Kom-ponenten. Den Widerspruch zwischen individueller Softwarelösung und Standardsoftware löstPROTECOS somit durch die anwendungsspezifische Kombination standardisierter Komponentenauf.

Das PROTECOS-Framework setzt sich, wie in Abbildung 4-17 dargestellt, aus folgenden Group-ware-basierten, modular aufgebauten fachlichen Komponenten zusammen:

• PROTECOS-Kernel,

• PROTECOS-EIS-Komponente,

• PROTECOS-Projektmanagement-Komponente und

• PROTECOS-Knowledge Management-Komponente.

178 Die Anpassung von Frameworks durch Komponentenaustausch läßt sich als Komposition bezeichnen und ist eine

Alternative zur objektorientierten Anpassung [Scheer 1998b, S. 109].


....z.B. DSS

WeitereKomponenten

DataWarehouse SAP OLTP-

Systeme

ExterneDatenbanken

EIS-Komponente• EIS-Modul• Roll-Up-Modul• Jiver-Modul(PAVONE Roll-Up&EIS)

PM-Komponente• Project-DB-Modul• Ressource-DB-Modul(PAVONE GroupProject)

Project-Builder

ProTeCos-Kernel• Simulations-Modul• HTML-Modul

• Wissens-DB• Diskussions-DB• WWW(Lotus Notes-DB)

ProTeCos-WFWorkflow-Engine

(PAVONEEspresso)

Process-Modeler

Organization- Modeler

MS- Project

Project-Connect

DataMarts

KM-Komponente

Abbildung 4-17: Fachliche Komponenten im PROTECOS-Framework

Die prozeß- und teamorientierte Nutzung von PROTECOS basiert auf der Modularität der fachli-chen Komponenten, die so konzipiert, realisiert und eingesetzt werden, daß sie in unterschiedli-chen Anwendungsumgebungen und Einsatzbereichen wiederverwendbar und erweiterbar sind.Dementsprechend sind die fachlichen PROTECOS-Komponenten in Hinblick auf ihre Systemar-chitektur, Komplexität und systemtechnischen Schnittstellen so generisch, daß sie in vielfältigenAnwendungsumgebungen im Sinne einer offenen Systemarchitektur separat oder im Verbundmit anderen fachlichen Komponenten nutzbar sind. Die Erweiterbarkeit um weitere fachlicheKomponenten stellt somit eine charakteristische Eigenschaft von PROTECOS dar und gewährlei-stet die flexible Nutzung des Systems in unterschiedlichen Einsatzbereichen [Haber-stock/Nastansky 1999a].

Die Systemintegration der einzelnen fachlichen PROTECOS-Komponenten wird mittels einerGroupware-basierten Architektur von Message-Objekten realisiert [Nastansky 1998, 176 f] undermöglicht eine grundlegende Ausrichtung auf Prozeßorientierung im Management und in derLeistungserstellung. Es ist gerade diese Architektur, die durch Integration bisher getrennter fach-licher Komponenten einen neuartigen Ansatz in der Kommunikation, Kooperation und Koordi-nation im Controlling darstellt.

Bei dem PROTECOS-Framework ist insbesondere die Einbeziehung von Middleware in Form vonLotus Notes hervorzuheben, da diese die einzelnen fachlichen Komponenten mit dem Betriebs-system verbindet. Als technologische Basis für die Integration der einzelnen fachlichenPROTECOS-Komponenten dient die marktführende Groupware-Plattform Lotus Notes, welche ei-ne Integrationsebene über einer Vielzahl heterogener Hardware-, (Anwendungs-)Software-, Be-triebs- und Netzbetriebs-Systemen im Intranet und Internet bildet. Kommunikation, Darstellung,Analyse und Bearbeitung der Informationen folgen damit einer streng Message-Objekt orientier-ten Architektur und stellen für die Anwender eine einheitliche dokumentenzentrierte Oberflächebereit. Insbesondere hat sich Lotus Notes in der Vergangenheit als Plattform bewährt, welche ge-


rade die Entwicklung fachlicher Komponenten und den daraus erfolgenden modularen Aufbauübergeordneter Komponenten-Systeme von seiner essentiellen Message-Objekt Architektur herin verteilter Umgebung nicht nur unterstützt, sondern fordert.

Lotus Notes stellt im Rahmen der PROTECOS-Architektur durch die Server-Komponente Dominoohne besonderen zusätzlichen Entwicklungsaufwand transparente Intra- und Internetfunktionali-täten bereit. Entsprechend können für die Notes-nativen fachlichen Komponenten in PROTECOS

wahlweise Notes-Clients oder standardmäßige Web-Browser an den verteilten Arbeitsplätzen derControllingmitarbeiter und auch auf Geschäftsführungsebene genutzt werden. Anzeige, Bereit-stellung und Bearbeitung von Controllingberichten und -auswertungen sind entsprechend in ska-lierbarer Weise im Intranet einer Organisation oder via Internet möglich. Vorteile dieser Archi-tektur bestehen im Investitionsschutz in IuK-Infrastrukturen durch standardisierte Bedienbarkeit,vergleichsweise geringe zusätzliche Hard- und Softwareanforderungen bei den Clients und derproblemlosen Integration bzw. dem transparenten Zugriff auf externe Informationen über das In-ternet. Abbildung 4-18 stellt die PROTECOS-Architektur, komplementär zu der Komponentendar-stellung in Abbildung 4-17, in einer mehr funktionalen Sicht dar [Nastansky/Haberstock 1999].

PM-ToolEIS-Analysen Process-

Modeler

Orga-Modeler

Web-Browser

Operative Systeme

EIS-Kompo-nente

ProTeCos-Integrierte Controlling-

Benutzeroberfläche

EIS-Kompo-

nente

Groupware Plattform Lotus Notes

Pro-TeCos-Kernel

EIS-Kompo-

nente

PM-Kompo-nente

KM-

Kompo-

nente

Abbildung 4-18: Schematische Darstellung der PROTECOS-Architektur

4.1.4.2 PROTECOS-KomponentenBei den modularen PROTECOS-Komponenten handelt es sich um einzelne, separat nutzbare Fra-meworks, deren objektorientierte Architekturen, Meta-Modelle und Basisfunktionalitäten, abge-sehen von der EIS-Komponente, am Groupware Competence Center der Universität Paderbornseit 1992 konzipiert wurden. Die daraus generierten Produkte werden auf dem Groupware-Marktals Produkte vertrieben und bewähren sich seit 1995 in der betrieblichen Praxis in einer Vielzahlhorizontaler und vertikaler Anwendungsumgebungen. PROTECOS wird in Kooperation mit einemgroßen deutschen Maschinenbauunternehmen als Prototyp entwickelt und befindet sich z.Zt. inder Konzeptionsphase [Haberstock/Nastansky 1999a, S. 20].


Im Rahmen der Systemarchitektur des PROTECOS sind vier zentrale, fachliche Komponenten zuidentifizieren, die durch die Basisfunktionalitäten von Lotus Notes ergänzt werden und im fol-genden kurz dargestellt werden:

1. Der PROTECOS-Kernel stellt die Basis des PROTECOS-Frameworks dar und besteht u.a. ausdem Espresso-Modul als operativer Zentralkomponente mit integrierter Workflow-Engine(PROTECOS-WF), OrganizationModeler und ProcessModeler zur Abbildung der Aufbau- undAblauforganisation [Espresso 1998].

2. Die PROTECOS-EIS-Komponente (EIS-Komponente) besteht aus einem EIS-Modul fürAnalyse und (Re-)Präsentation von Datenkollektionen sowie zur Unterstützung eines innova-tiven Reportings, dem Roll-Up-Modul zur Zusammenfassung und Konsolidierung von Datensowie dem Jiver-Modul zur Bereitstellung von HTML-Funktionalitäten [EIS 1998a].

3. Die PROTECOS-Projektmanagement-Komponente (PM-Komponente) dient als Planungs-umgebung dem integrierten Management von Zeiten, Terminen und Leistungen sowie derteamorientierten Projektabwicklung im Controlling. Das Modul ProjectConnect stellt dabeidie Integration mit der fachlichen Komponente MS-Project (oder austauschbar: CA Super-Project) her. ProjectBuilder dient der intuitiven, graphischen Erstellung von Controllingpro-jekten sowie der Bereitstellung von Project-Libraries [GroupProject 1999].

4. Die PROTECOS-Knowledge Management-Komponente (KM-Komponente) umfaßt ge-meinsame Wissens- und Diskussionsdatenbanken und bietet die Integration interner, externer,vergangenheits- und zukunftsorientierter sowie multimedialer Daten im Sinne eines struktu-rierten Informationsrahmens zur Informationserfassung, -sammlung und -weiterverarbeitungauf Basis eines integrierten Dokumentenmanagements. Durch die enge Verbindung zu denanderen drei Kern-Komponenten determiniert diese Komponente PROTECOS als integrierteKnowledge Sharing-Umgebung.

Die oben aufgeführten PROTECOS-Komponenten stellen die Team- und Prozeßorientierung imverteilten Umfeld, wie sie in der vorliegenden Arbeit dargestellt wurden, unter Berücksichtigungdes Knowledge- und Dokumentenmanagements in den Vordergrund. Die systematische, empfän-gerorientierte Koordination und Bereitstellung der Controllinginformationen werden vor diesemHintergrund als Hauptaufgaben des PROTECOS angesehen. Hierzu ist es unabdingbar, daß einreibungsloser Informationsaustausch zwischen den einzelnen Systemkomponenten durch kom-patible Schnittstellen ermöglicht wird. Im Rahmen des Konzeptes der integrierten Controlling-Oberfläche wird den Controllingmitarbeitern eine zentrale und einheitliche Bedienungsoberflä-che zur Verfügung gestellt, die bedarfsspezifisch konfigurierbar ist und es ermöglicht, durch in-tuitive, endbenutzergerechte Navigationskonzepte zwischen den PROTECOS-Komponenten zuinteragieren.

Im weiteren Verlauf der Arbeit wird zunächst die Entwicklungsumgebung des PROTECOS inForm der Systeme Lotus Notes, PAVONE Espresso, PAVONE GroupProject sowie PAVONERollUp & EIS vorgestellt. Im Anschluß daran werden in den Abschnitten 4.3 und 4.4 die zentra-len Aufbauelemente, Architekturmerkmale und grundlegenden funktionalen Konzepte der ein-zelnen Komponenten sowie deren Integration dargestellt.


4.2 Verwendete EntwicklungsumgebungInnerhalb dieses Abschnitts werden die für die softwaretechnische Umsetzung der Arbeit ver-wendeten Systemkomponenten erläutert. Da ausgereifte EIS, Workflow Management- und Pro-jektmanagement-Systeme auf dem Software-Markt existieren, liegt es nahe, deren Funktionenund Datenverwaltung zu nutzen, anstatt vollkommen neue Komponenten zu entwickeln. Um sichganz auf das eigentliche Untersuchungsziel konzentrieren zu können, EIS und Groupware-basierte fachliche Komponenten in Verbindung mit innovativen Informations- und Kommunika-tionstechnologien zu einem prozeß- und teamorientierten Controllingsystem zu integrieren, wirddaher weitgehend auf bewährte Standardapplikationen zurückgegriffen, die durch Realisierungentsprechender Schnittstellen zu einem einheitlichen Gesamtsystem integriert werden.

Die im weiteren Verlauf der Arbeit beschriebene prototypisch implementierte Lösung wurde aufBasis der Groupware-Plattform Lotus Notes mit den Groupware-basierten fachlichen Kompo-nenten PAVONE Espresso, PAVONE RollUp & EIS sowie PAVONE GroupProject realisiert,die im folgenden kurz charakterisiert und anhand ihrer Funktionalität und Architektur beschrie-ben werden.

4.2.1 Lotus NotesIn der vorliegenden Arbeit wird Lotus Notes als Groupware-Plattform für die Entwicklung desPROTECOS verwendet. Lotus Notes kann derzeit mit seinen grundlegenden Architekturmerkma-len als richtungsweisend für ein auf breiter Front entstehendes Feld innovativer Groupware-Applikationen im Bereich des Controlling angesehen werden.

Nach Untersuchungen des Marktforschungsinstituts IDC ist Lotus sowohl im Bereich der kom-merziell genutzten E-Mail-Anwendungen als auch bei professioneller Groupware mit AbstandWeltmarktführer [IDC 1999]. Mit dem 1989 erstmals vorgestellten Groupware-System LotusNotes gehört die Lotus Development Corporation zu den Pionieren im Bereich der netzwerkge-stützten Informationsverteilung in Unternehmen.179 Lotus Notes entwickelte sich in den Folge-jahren zum weltweiten Standard für Groupware. Insbesondere die Fähigkeiten zur Unterstützungweit verteilter Arbeitsgruppen in Verbindung mit dem Messaging- und Web-Applikations-ServerLotus Domino machen die Groupware Lotus Notes zu einer der führenden Plattformen bei Intra-net-Lösungen [Lotus 1999].

Der Groupware- und Messaging-Markt wächst, nach Einschätzung des MarktforschungsinstitutsIDC, in den nächsten Jahren zweistellig. Gefördert wird diese Entwicklung durch die Migrationvon Host- und File-Sharing-E-Mail-Systemen zu modernen Messaging- und Web-Applikations-Servern. Die Installationsbasis von rund 50 Millionen Groupware-Anwendungen weltweit imJahr 1997 wird gemäß IDC bis 2000 auf nahezu 170 Millionen Anwender anwachsen und sichsomit mehr als verdreifachen. Das starke Wachstum im Intranet/Internet-Bereich begünstigt na-turgemäß auch die Verbreitung von Groupware-Anwendungen [Lotus 1999; IDC 1998].

Die Stärken von Lotus Notes liegen unter anderem in der Integration heterogener Datenquellenund Datenformate sowie in verteilten, dokumentenbasierten Datenbanken, die das Konzept des

179 Die Lotus Development Corporation, eine hundertprozentige Tochtergesellschaft der IBM Corporation, wurde

1982 in Cambridge, Massachusetts gegründet und beschäftigte Anfang 1999 als einer der führenden Softwareher-steller weltweit 8.800 Mitarbeiter [Lotus 1999].


"Information Sharing" durch Replikation auf betrieblichen LAN- und WAN-Umgebungen reali-sieren.180 Durch den konsequenten Abbau proprietärer Standards und Formate zugunsten der Im-plementierung von offenen Internet-Standards bzw. leistungsstarken Internet-Schnittstellen wer-den Groupware-Systeme wie Lotus Notes zunehmend zu einer wertvollen Ergänzung und Er-weiterung von WWW-basierten Intranetlösungen.181

Domino ist eine Servertechnologie, die den Clients die Kommunikation mit Domino-Servernmittels Web-Browser ermöglicht und damit auch den Zugriff auf Daten und Anwendungen inNotes-Datenbanken. Domino kombiniert die offene Netzwerkumgebung der Internet-Standardsund-Protokolle mit den leistungsstarken Notes-Funktionalitäten und ermöglicht dadurch die Ent-wicklung unterschiedlicher Internet- und Intranetanwendungen, wobei die im folgenden be-schriebenen Hauptfunktionalitäten von Notes für das Internet nutzbar gemacht werden [Schrö-ter/Fügner 1998, S. 23].

Derzeit in der Version 5.0 vorliegend, soll Lotus Notes im Rahmen dieser Arbeit in der zur Zeitaktuellen Version näher betrachtet werden. Im folgenden soll dabei lediglich ein Kurzüberblicküber die für diese Arbeit wichtigsten Architekturmerkmale und Funktionalitäten gegeben wer-den.182

4.2.1.1 Hauptfunktionalitäten und Architekturelemente von Lotus NotesLotus Notes ist eine verteilte Client-/Server-Plattform, die es erlaubt, Applikationen zu entwik-keln, deren enthaltene Daten von Benutzergruppen über ein Netzwerk gleichzeitig genutzt wer-den können. Notes besteht aus einer Sammlung von Dokumentendatenbanken auf Basis einerKommunikationsinfrastruktur. Im Zusammenspiel mit der verteilten Speicherung und den Kom-munikationseigenschaften erlaubt die integrierte Entwicklungsumgebung (Integrated Develop-ment Environment (IDE)) die Erstellung strategischer, unternehmensweiter Geschäftsapplikatio-nen durch Rapid Prototyping (Rapid Application Development and Deployment (RADD)) [Pa-pows 1997, S. 354 ff; IBM 1996, S. 3].

Wichtigstes Merkmal von Lotus Notes ist der dokumentenzentrierte Ansatz: ein Dokument wirdin Notes als Basis-Informationsobjekt wahrgenommen, das sich aus einer bestimmten Anzahlvon Feldern und deren Inhalten zusammensetzt. Ein Feld (Item) ist durch seinen Feldnamen, denFeldtyp und den Feldinhalt eindeutig charakterisiert. Dabei werden Feldtypen unterschiedlichsterMedialität unterstützt, so daß ein Dokument nicht nur Text, sondern als Rich Text-Feld auchGraphiken, Videos, Dateianhänge, eingebettete Fremdapplikationen, Hypertext-Links und andereDatentypen beinhalten kann. Es handelt sich daher um sogenannte Verbunddokumente, die eine

180 Vgl. Abschnitt 2.3.2.181 Ursprünglich bestand Lotus Notes aus dem Lotus Notes-Server und dem Lotus Notes-Client. Im Zuge der zu-

nehmenden Bedeutung des Internets und dessen zugrunde liegenden Technologien wurde von dem UnternehmenLotus ein HTTP-Server entwickelt, der als Task unter dem Namen „Domino“ auf dem Notes-Server lief undschließlich in „Domino“ umbenannt wurde [Schröter/Fügner 1998, S. 2; Daibenzeiher et al. 1997, S. 37-40]. AlsNotes/Domino wird im weiteren die Architektur bestehend aus dem Lotus Domino-Server und dem Lotus Notes-Client („Notes“) bezeichnet, wobei die Unternehmensbezeichnung „Lotus“ optional verwendet wird.

182 Für eine genaue Darstellung sei auf Dierker und Sander [Dierker/Sander 1998] sowie auf folgende Quellen ver-wiesen: [IBM 1996] und [Lotus 1996a].


eigene Verarbeitungsintelligenz enthalten können und durch eine „DocumentUniqueID“ eindeu-tig identifizierbar sind [Nastansky et al. 1994, S. 285].

Über Masken, die statische Elemente wie z.B. Texte und Graphiken als auch die Felddefinitio-nen enthalten, werden die Dokumente dem Benutzer zur Ansicht gebracht und ermöglichen da-mit die Dokumentenerzeugung und -modifikation. Jedes Dokument kann über unterschiedlicheMasken angezeigt werden, so daß je nach Kontext nur eine bestimmte Teilmenge der im Doku-ment enthaltenen Informationen angezeigt werden kann. Teilmasken bieten dem Entwickler dieMöglichkeit, bestimmte Maskenelemente konsistent über mehrere Masken hinweg zu benutzen,indem diese Teilmasken als Bestandteile der eigentlichen Hauptmasken eingefügt werden[Schröter/Fügner 1998, S. 58 ff].

Mit Hilfe von Ansichten können Dokumente gezielt selektiert und aktiviert werden. Grundsätz-lich sind Ansichten mit Inhaltsverzeichnissen vergleichbar, in denen eine Auswahl von Doku-menten unterschiedlich sortiert angezeigt wird. Die Ansichten können zwischen allen Benutzerngeteilt werden oder benutzerspezifisch sein. Um die Arbeit mit einer Vielzahl von Ansichten zuerleichtern, stellen Navigatoren eine graphische Oberfläche zur Verfügung, in der die Hauptan-sichten ausgewählt oder Aktionen wie z.B. das Erstellen von Dokumenten ausgeführt werdenkönnen.

Zur Automatisierung bestimmter Aktionen werden Agenten eingesetzt, die zeit- oder ereignisge-steuert aufgerufen werden können. So können beispielsweise in periodischen Abständen alte Do-kumente automatisch von einem Agenten archiviert oder einem Benutzer eine Benachrichtigungzugeschickt werden, sobald ein Dokument neu erzeugt oder verändert wurde [Krahe 1998, S.113].

Diese Architekturelemente, die intern auch als Architekturdokumente verwaltet werden, werdengemeinsam mit Datendokumenten in Datenbanken zusammengefaßt. Lotus Notes-Datenbankenenthalten somit nicht nur Daten, sondern gleichzeitig auch die Funktionalität zur Bearbeitungund Nutzung dieser Daten. Lotus Notes-Datenbanken speichern Informationen im Gegensatz zuanderen Datenbanktypen, die lediglich diskrete Daten in einem hoch strukturierten Format ent-halten. Lotus Notes ermöglicht demgegenüber das Erstellen von Compound-Dokumenten, diesowohl strukturierte als auch unstrukturierte Informationen aufnehmen können [Papows 1997, S.347 ff; Riempp 1998, S. 69; IBM 1996, S. 4 ff; Dierker/Sander 1998, S. 40 ff].

Die Datenbanken können dabei auf Notes-Servern im LAN- oder WAN-Umfeld zur Verfügunggestellt werden, so daß mehrere Benutzer gleichzeitig auf diese Datenbanken zugreifen können,oder aber lokal beim Benutzer vorliegen, was den mobilen Endanwender ohne ständige Server-anbindung unterstützt. Dabei werden eine Vielzahl unterschiedlicher Hardwareplattformen, Be-triebssysteme, Netzwerkbetriebssysteme und Netzwerkprotokolle unterstützt. Der Abgleich zwi-schen den verteilten Datenbanken wird durch Replikation sichergestellt [Dierker/Sander 1998,S. 129 ff; Riempp 1998, S. 70; IBM 1996, S. 3 f].

Lotus Notes enthält darüber hinaus folgende Funktionalitäten, die auf die Entwicklung vonGroupware-Applikationen ausgerichtet sind:

• Integrierte Kommunikationskomponente: Die integrierte Gruppenkommunikation umfaßtein leistungsstarkes E-Mail-System mit einer Adreßbuch-Verwaltung (Directory Services)ebenso wie die Nutzung gemeinsamer Datenbanken (Information Sharing). Notes Applikatio-


nen profitieren von der eingebauten Kommunikationsinfrastruktur. Dokumente können anausgewählte Benutzer oder Gruppen innerhalb eines LAN oder WAN weitergeleitet werden.Sie können z.B. zu Benachrichtigungen, Erinnerungen oder Bestätigungsanfragen verwendetwerden [Ott 1998, S. 43; Papows 1997, S. 352 ff].

• Sicherheitsmechanismen: Leistungsstarke und hochgradig skalierbare Sicherheitsmechanis-men regeln den Zugriff bis hinunter zu einzelnen Feldern in Dokumenten. Basis des Sicher-heitskonzepts ist dabei die Authentifizierung des Benutzers über dessen Nutzerkennung undPaßwort. Der Zugriff auf Datenbanken kann dann für jeden Benutzer individuell eingestelltwerden, wobei die einzelnen Zugriffsstufen durch unterschiedliche Rechte gekennzeichnetsind. Durch Verschlüsselung können einzelne Felder oder gesamte Dokumente gegen unbe-fugte Zugriffe geschützt werden [Schröter/Fügner 1998, S. 8; Ott 1998, S. 43]. Ein wichtigerSicherheitsmechanismus ist die digitale Unterschrift, mit deren Hilfe einzelne Feldinhalte si-gniert werden können. So wird sichergestellt, daß die Informationen tatsächlich vom angege-benen Benutzer stammen und nachträglich nicht verändert wurden. Neben Sicherheitsmecha-nismen, die den Zugriff auf einen Server regeln, stehen folgende Sicherheitsebenen zur Verfü-gung, die in den Applikationen verwendet werden können:

−−−− Serverebene: Authentifizierung mittels öffentlichem und privatem Schlüssel erlaubt ledig-lich autorisierten Benutzern Zugriff auf den Server.

−−−− Datenbankebene: In der sogenannten Access Control List (ACL) einer Datenbank kann derDatenbankadministrator verschiedenen Benutzern oder Gruppen unterschiedliche Zugriffs-stufen zuweisen.

−−−− Masken- und Ansichtsebene: Der Entwickler kann den Gebrauch von Masken oder An-sichten beschränken.

−−−− Dokumentenebene: Der Besitzer eines Dokumentes kann den Zugriff auf bestimmte Be-nutzer oder Gruppen beschränken.

−−−− Feldebene: Sowohl der Entwickler als auch der Endbenutzer kann automatische Verschlüs-selung eines Feldes implementieren.

• Unterstützung mobiler Benutzer: Durch den Replikationsmechanismus erhalten Benutzerdie Möglichkeit, lokale Versionen von Datenbanken zu halten, diese zu modifizieren und siedurch unterschiedliche Verbindungen, wie beispielsweise per Modem oder Netzwerk, mit denServerdatenbanken zu synchronisieren. Damit ist sowohl ein Arbeiten im Netzwerk als auchohne direkte Verbindung zum Server (Offline) mit späterem Abgleich möglich [Papows 1997,S. 356 ff].

• Zugriff auf Nicht-Notes-Datenbanken: Dazu stehen verschiedene Mechanismen zur Verfü-gung, wie z.B. Open Data Base Connectivity (ODBC)-Treiber zu relationalen Datenbanken[Wilmes 1998, S. 147; Riempp 1998, S. 69].


4.2.1.2 Lotus Notes EntwicklungsumgebungLotus Notes stellt eine leistungsstarke integrierte Entwicklungsumgebung zur Anwendungsent-wicklung zur Verfügung und bietet dadurch die Möglichkeit zur flexiblen Erstellung eigenerGroupware-Applikationen auf der Lotus Notes-Plattform. Notes ermöglicht dem Anwendungs-entwickler, je nach Anforderung und Bedarf an Funktionalität eine frei skalierbare Komplexitätzu nutzen: von vordefinierten Funktionen, den sogenannten Simple Functions, über die Nutzungder komplexeren Makro-Sprache in Form der sogenannten @-Funktionen zu LotusScript als ob-jektorientierter BASIC-kompatibler Programmiersprache [Ott 1998, S. 42].

LotusScript ist dabei über die in Notes integrierte Integrated Development Environment (IDE)programmierbar. Lotus Notes bietet zur Implementierung von Script-Anwendungen ein hierar-chisches Klassenkonzept an, das in der Lotus Notes Version 4.5 um sogenannte "ScriptLibraries"ergänzt wurde.

Aktionen werden in Lotus Notes innerhalb einer Aktionsleiste als Button und/oder im Menü dar-gestellt. Neben den systemeigenen Aktionen wie Drucken, Versenden oder Schließen eines Do-kumentes, kann der Entwickler weitere hinzufügen und mit Formeln oder LotusScript hinterle-gen. Mit Hilfe von Agenten werden in Lotus Notes zeit- oder ereignisgesteuerte Prozesse auto-matisiert. Agenten enthalten einfache Aktionen, Formeln oder LotusScript-Code, die aufgrund ei-nes bestimmten Ereignisses oder in regelmäßigen Zeitintervallen ausgeführt werden [IBM 1996, S.13 f].

4.2.2 PAVONE EspressoPAVONE Espresso stellt als gruppenbasiertes Workflow- und Office-Management-System aufBasis von Lotus Notes eine Lösung für das unternehmensweite Prozeß- und Informationsma-nagement dar.183 Die Workflow-Komponente liefert ein Konzept zur Unterstützung des Aufbaus,der Umsetzung und der Optimierung eines Prozeßmanagements während die Office-Komponenteunter anderem Möglichkeiten zur Adreß- und Korrespondenzverwaltung im Büroumfeld bietet.Die einzelnen Module der zugrunde liegenden Architektur der PAVONE Espresso-Umgebungsind in Abbildung 4-19 dargestellt und werden im folgenden kurz skizziert [Espresso 1998, S.3].184

183 PAVONE Espresso ist eine Zusammenführung und Weiterentwicklung der im Groupware Competence Center

der Universität Paderborn entstandenen Büroumgebung GroupOffice und dem Workflow-System GroupFlow undwurde durch das Unternehmen PAVONE Informationssysteme GmbH zu einem kommerziellen Produkt weiter-entwickelt. Eine detaillierte Funktionsbeschreibung findet sich in der Systemdokumentation [Espresso 1998].

184 Eine Systemanalyse unterschiedlicher Workflow Management Systeme zur Auswahl eines geeigneten Systems imRahmen des an der Universität St. Gallen durchgeführten IBIS-Projektes findet sich bei Yu [Yu 1997, S. 6 ff],der das System GroupFlow zur prototypischen Entwicklung auswählt.


ProcessModelerOrganizationModeler

Espresso Vorgangstypen

Espresso Vorlagen

Espresso Organisation

Espresso Anwendung

= PAVONE Espresso-Komponenten

= PAVONE Espresso externe Anwendungen

Abbildung 4-19: PAVONE Espresso Komponentenübersicht

Bei den als PAVONE Espresso-Komponenten bezeichneten Aufbauelementen handelt es sich umLotus Notes-Datenbanken. Im Gegensatz dazu stellen die externen Anwendungen der PAVONEEspresso-Architektur eigenständige Applikationen dar, die über die Notes-API auf die Daten-banken Espresso Organisation und Espresso Vorgangstypen zugreifen.

Der OrganizationModeler ist ein graphisches Werkzeug mit Drag&Drop-Funktionalitäten, dasdazu dient, die Aufbauorganisation eines Unternehmens mit allen Abteilungen, Teams, Arbeits-gruppen, Rollen und Personen abzubilden, um sie daraufhin in der Lotus Notes-Datenbank Es-presso Organisation abzulegen.

Auf die so definierte Aufbauorganisation wird im zweiten externen Werkzeug, dem ProcessMo-deler, zugegriffen. Im ProcessModeler wird die Ablauforganisation graphisch modelliert. Dorterstellte Vorgangstypen oder Workflows werden in der Lotus Notes-Datenbank Espresso Vor-gangstypen abgelegt.

4.2.2.1 Espresso DatenbankenDie Lotus Notes-Datenbanken enthalten alle Informationen über die Aufbau- und Ablauforgani-sation, die für die Benutzung von PAVONE Espresso notwendig sind. Damit unterstützt Espres-so alle Hard- und Software-Plattformen, die auch von Lotus Notes unterstützt werden. Außerdemkann die Anwendung über den Replikationsmechanismus von Lotus Notes auf verschiedenenServern dem Benutzer zur Verfügung gestellt werden oder von diesem lokal auf dem eigenen PCgenutzt werden. Die PAVONE Espresso-Umgebung besteht aus den im folgenden kurz erläuter-ten vier Lotus Notes-Datenbanken: PAVONE Anwendung, PAVONE Organisation, PAVONEVorlagen und PAVONE Vorgangstypen-Datenbank.

Espresso Anwendung„Die Anwendungsdatenbank dient der Aufzeichnung und Verwaltung sämtlicher Geschäftsvor-fälle und Dokumente, der Kommunikation zwischen den Organisationsmitgliedern, dem Mana-gement von einzelnen Vorgängen und der Kontrolle über die Ausführung von einzelnen Aufga-ben.“ [Espresso 1998, S. 20] Die Anwendungsdatenbank dient als Workflow-Engine und stelltals zentrale Espresso-Datenbank die einzige Datenbank dar, in welcher der Endbenutzer aktiv ar-


beitet, während die anderen Datenbanken lediglich als Repositories dienen, auf die zur Laufzeitzugegriffen wird.

Espresso OrganisationDie Organisationsdatenbank dient der Verwaltung aller Ressourcen, die im PAVONE Espresso-Umfeld eingesetzt werden. Unter Ressourcen sind dabei Personen zu verstehen, die durch ihrenNamen repräsentiert werden und innerhalb der Espresso-Umgebung an Vorgängen beteiligt seinkönnen, indem sie Aufgaben innerhalb der Vorgänge ausführen [Espresso 1998, S. 62].

Organisiert werden die Ressourcen in Abteilungen, Arbeitsgruppen und Rollen. Diese lassen sichprimär nach Vorgangstypen den einzelnen Aufgaben zuordnen und werden zur Laufzeit nacheinzelnen Personen differenziert. Durch diese Vorgehensweise können häufig auftretende Ände-rungen in der Organisationsstruktur flexibel gehandhabt werden, ohne daß alle Workflow-Klassen jedesmal entsprechend geändert werden müssen [Espresso 1998, S. 63].

Abteilungen entsprechen der Hierarchie eines Unternehmens. Eine Person kann nur einer Abtei-lung zugeordnet sein. Arbeitsgruppen bestehen im Gegensatz dazu aus Personen aus unter-schiedlichen Bereichen oder Abteilungen des Unternehmens und dienen insbesondere zur Erledi-gung kurzfristiger Aufgaben. Eine Person kann mehreren Arbeitsgruppen zugeordnet sein. Rol-len bezeichnen Funktionen oder Fähigkeiten von Personen.

Durch die Zuweisung von Ressourcen in Form von Abteilungen, Arbeitsgruppen oder Rollen zubestimmten Aufgaben wird die Flexibilität bezüglich der Bearbeitung einzelner Aufgaben inner-halb eines Vorgangs im Sinne einer dynamischen Aufbauorganisation erheblich erhöht. Wenn al-so Personen innerhalb des Unternehmens andere Funktionen übernehmen oder die Arbeitsgruppebzw. die Abteilung wechseln, so ist es ausreichend, dies in der Organisationsdatenbank zu spezi-fizieren, ohne die Ablaufstrukturen zu ändern.

Espresso Vorgangstypen-DatenbankIn der Vorgangstypen-Datenbank werden die Standard-Vorgangstypen bzw. Workflows gespei-chert und stehen zur Laufzeit als Repository für die Anwendungsdatenbank bereit. Die Daten-bank enthält Informationen zu den entsprechenden Aktivitäten einer Aufgabe oder der zu ver-wendenden Maske.

Die einzelnen Vorgangsobjekte bzw. Aufgaben werden jeweils als Dokument abgespeichert undsind durch verschiedene Attribute charakterisiert. Als wichtigste Attribute sind hier Aufgaben-name, Bearbeiter, Aktivitäten der Aufgabe, Aufgabenbeschreibung und Weiterleitungsbedingun-gen anzuführen. Ferner werden interne Felder für die Workflow Engine sowie zur Präsentationim Espresso ProcessModeler gespeichert [Espresso 1998, S. 4].

Espresso Vorlagen-DatenbankListeneinträge und allgemeine Vorlagen, wie beispielsweise vorgefertigte Dokumententypen undBriefköpfe, werden in dieser Datenbank gespeichert. Die Anwendungsdatenbank greift zur Lauf-zeit auf diese Dokumente zu, so daß die Vorlagen-Datenbank ebenso wie die Vorgangstypen-Datenbank als Repository dient [Espresso 1998, S. 13].


4.2.2.2 Espresso ProcessModeler„Der ProcessModeler ist ein graphisches Vorgangstypen-Modellierungswerkzeug“ [Espresso1998, S. 76], das als externe Applikation der Definition und Abbildung der Ablauforganisationeines Unternehmens dient. Mit Hilfe des Espresso ProcessModelers läßt sich die Struktur einesWorkflows graphisch modellieren, wobei die gesamten Informationen eines Workflows durchdie Speicherung automatisch in die Espresso Vorgangstypen-Datenbank übertragen werden. Inder Espresso Anwendungsdatenbank können diese Vorgänge anschließend initiiert werden.

Wie in Abbildung 4-20 für einen beispielhaften Vorgangstyp veranschaulicht, werden die einzel-nen Aufgaben innerhalb des Workflows in Form von Knoten repräsentiert, an denen u.a. dieAufgabe, der Bearbeiter und die Maske definiert werden. Mit der ausgewählten Maske wird dasDokument nach Initiierung des Prozesses in der Anwendungsdatenbank angezeigt, wobei dieVerbindungen zwischen den Knoten den Dokumentenfluß repräsentieren und unterschiedlicheMöglichkeiten zur Weiterleitung definieren. Dabei werden die Weiterleitungsoptionen „Immer“,„Mehrfachauswahl“, „Exklusivauswahl“, „Sonst“ sowie „Bedingung“ unterstützt. Darüber hin-aus lassen sich Dokumente durch Hinterlegen von Formeln oder LotusScript modifizieren, undzusätzliche Textobjekte erlauben eine Kommentierung der einzelnen Workflow-Phasen. AlleObjekte können dabei jederzeit über Drag&Drop-Mechanismen auf der Oberfläche des Process-Modelers verschoben werden.

Kanten definieren Routing Optionen und LotusScript-Befehle

Knoten definieren Bearbeiter,Aktivitäten, Maske, Ressourcen

Abbildung 4-20: Graphische Modellierungsoberfläche des Espresso ProcessModelers

Zudem erlaubt der ProcessModeler, über eine Verifikation die Richtigkeit des Vorgangstypen zuüberprüfen, während eine Simulation dazu dient, Problembereiche, wie beispielsweise Ressour-cenüberlastungen, aufzudecken. Die mit dem ProcessModeler modellierten Workflow-Klassenwerden in der Vorgangstypen-Datenbank abgelegt.


4.2.2.3 Espresso OrganizationModelerDer OrganizationModeler ist ein externes Tool zur graphischen Abbildung der Aufbauorganisa-tion. Wie im Abschnitt 4.3.2.1 beschrieben, dient die Organisationsdatenbank dazu, alle Res-sourcen zu verwalten, die im PAVONE Espresso-Umfeld eingesetzt werden. Dies kann entwedervollständig über die Masken innerhalb der Datenbank oder einfacher mit dem Espresso Orga-nizationModeler geschehen, der die Aufbauorganisation mit graphischen Elementen visualisiert.Personen und Arbeitsgruppen können dann mit Hilfe einfacher Drag&Drop-Interaktionen ausdem Lotus Notes-Adreßbuch übernommen werden. Auch die Rollen-, Abteilungs- und Arbeits-gruppenzuordnung kann auf diese Weise vorgenommen werden.

Mitarbeiter erhalten somit die Möglichkeit, mit einfachen Mitteln eigenverantwortlich Strukturenaufzubauen oder Änderungen einzugeben. Dies hat insbesondere den Vorteil, daß die Abbildungder Aufbauorganisation eine hohe Aktualität aufweist und eine sehr hohe Flexibilität im Zusam-menspiel von Aufbau- und Ablauforganisation bietet [Espresso 1998, S. 62].

4.2.3 PAVONE RollUp & EISDas EIS PAVONE RollUp & EIS dient der graphischen Aufbereitung und Bereitstellung von In-formationen auf Basis von Lotus Notes.185 Abbildung 4-21 veranschaulicht die RollUp & EIS-Architektur und deren Komponenten, den Lotus Notes-Datenbanken „RollUp“ und „IntraOLAP“sowie einer externen Windows-Applikation, der EIS-Applikation [EIS 1998b].

IntraOLAP(Cubes/Slices)

Notes DB

RollUp-Engine

Notes DB Notes API

EIS-Applikation

Abbildung 4-21: PAVONE RollUp & EIS-Architektur

RollUp & EIS bietet OLAP-Funktionalitäten auf Basis eines multidimensionalen Datenmodells.Um zu gewährleisten, daß die multidimensionalen Datenbanken mit Hilfe der Replikation allenAnwendern an verschiedenen Orten zur Verfügung stehen, summiert und konsolidiert die Rol-lUp-Datenbank für Lotus Notes Informationen aus den Transaktionsdatenbanken in das IntraO-LAP-Format. Dieses Format stellt eine einfache, aber mächtige Technologie dar, die Lotus Noteszur Speicherung multidimensionaler Daten verwendet und bietet die Möglichkeit der Replikationund Verteilung der multidimensionalen Datenbestände [EIS 1998a].

Die RollUp-Datenbank dient als RollUp-Engine, um die Datenbestände aus den Lotus Notes-Datenbanken in das IntraOLAP-Format zu transformieren. In der IntraOLAP-Datenbank wer-den schließlich die multidimensionalen Daten in Form einer Lotus Notes-Datenbank zur Aus-wertung gespeichert. Die IntraOLAP-Datenbank läßt sich sowohl lokal als auch dezentral unter

185 PAVONE RollUp & EIS wurde von dem Unternehmen Showbusiness in London, England, entwickelt und wird

u.a. durch das Unternehmen PAVONE Informationssysteme GmbH vertrieben. Eine detaillierte Funktionsbe-schreibung findet sich in der Systemdokumentation [EIS 1998a].


Berücksichtigung der von Lotus Notes bereitgestellten Sicherheitsaspekte auf einem entferntenServer speichern.

Die EIS-Applikation dient als dritte System-Komponente der Anzeige und Analyse von Infor-mationen bzw. der interaktiven, graphischen Ausgabe von Berichten. Bei der Darstellung inForm von Graphiken handelt es sich um numerische Daten wie beispielsweise Verkaufs-, Um-satz- oder Kostenangaben. Mit Hilfe der Notes-API wird ein lesender und schreibender Zugriffder EIS-Applikation auf die IntraOLAP-Datenbank gewährleistet (Abbildung 4-21).

Im weiteren Verlauf der Arbeit werden die Lotus Notes-Datenbanken RollUp und IntraOLAPsowie deren Verbindung zur EIS-Applikation genauer dargestellt. Weiterhin werden OLAP Jiverund der EIS Builder kurz charakterisiert.

4.2.3.1 RollUp- und IntraOLAP-DatenbankInnerhalb der RollUp-Datenbank erfolgt die Definition der Quelldatenbank, die als „Flat File inNotes“ bezeichnet wird. Diese Bezeichnung ergibt sich aus der erforderlichen Struktur derQuelldaten, die in einer flachen Ansicht ohne Kategorien zusammengestellt sind, um von derRollUp-Engine interpretiert werden zu können.

Die Definition der Quelldatenbank erfolgt durch die „Database Definition“, in der eine Ansichtsowie die entsprechenden Felder derjenigen Daten spezifiziert werden, welche in das IntraOLAP-Format transferiert werden. Auf Basis dieser „Database Definition“ wird ein dreidimensionalerWürfel (Cube) mit Zeilen- und Spaltendimensionen für die Auswertung durch die EIS-Applikation definiert. Die RollUp & EIS-Masken der Database und Cube Definition stelltAbbildung 4-22 dar.

Abbildung 4-22: RollUp-Datenbank Database Definition und Cube Definition

Auf Basis der Database und Cube Definition läßt sich ein LotusScript-basierter Softwareagentausführen, um Daten aus der Quelldatenbank in die Zieldatenbank, d.h. die IntraOLAP-Daten-bank, zu transferieren. Dieser Agent kann durch Betätigen der Aktion „Build Slices“ manuell ge-startet werden oder läuft periodisch in einem definierten Zeittakt ab [EIS 1998a]. In der IntraO-LAP-Datenbank stellt jede Slice einen Teilbereich des Data Cube dar und entspricht einem Do-kument in Lotus Notes.


4.2.3.2 EIS ApplikationDie EIS-Applikation ist eine Windows-Applikation zur interaktiven, graphischen Darstellungund Analyse von Berichten und zeichnet sich durch die einfache Bedienbarkeit aus, so daß dieDatenauswertung ohne die Generation komplexer Abfragen möglich ist. Innerhalb der EIS-Applikation lassen sich mit Hilfe typischer OLAP-Funktionalitäten, wie z.B. Slice and Dice, Pi-voting, Drill Down, RollUp oder Traffic Lighting, dynamische und multidimensionale Analysenauf konsolidierten Unternehmensdatenbeständen durchführen. Weiterhin können Chart Typenund Darstellungen verändert und Label hinzugefügt werden. Besondere Bedeutung kommt demsogenannten Live Briefing zu, mit dessen Hilfe sich sowohl Standard- als auch Ad-hoc-Berichteeinfach und flexibel erstellen lassen [EIS 1998a].

Die EIS-Applikation besteht wie in Abbildung 4-23 dargestellt aus drei Fenstern, die der graphi-schen Darstellung einer Slice, der Auswahl der verschiedenen Live Briefings sowie der Anzeigeder entsprechenden Kommentare dienen [Meierfrankenfeld 1998, S. 60].

Auswahl Cube, Sliceund Darstellungsform

Live Briefings

Kopierfunktion

Kommentar

Graphische Dar-stellung einer Slice

Legende

Drill-Down-Funktionalität

PersönlichesLive Briefing

Abbildung 4-23: EIS-Applikation

4.2.3.3 OLAP JiverEine Alternative zur Windows-EIS-Applikation bietet OLAP Jiver. OLAP Jiver ist eine Java-basierte EIS-Lösung auf Domino Intra- oder Internetservern, welche die Auswertung und Analy-se der Daten mit Hilfe eines Web-Browsers ermöglicht. Die graphische Darstellung der Daten istdurch ein Java-Applet realisiert und liefert sämtliche Auswertungsmöglichkeiten der EIS-Applikation.

4.2.3.4 EIS BuilderDer PAVONE EIS Builder ist ein Werkzeug zur Erstellung und individuellen Anpassung derEIS-Applikation. In dieser Arbeit wird der EIS Builder dazu verwendet, die standardmäßige EIS-Applikation zu modifizieren und um erforderliche Funktionalitäten zu ergänzen [EIS 1998a].


4.2.4 PAVONE GroupProjectIm folgenden wird das in dieser Arbeit verwendete Projektmanagement-Werkzeug PAVONEGroupProject sowie dessen grundlegende Systemarchitektur charakterisiert und näher beschrie-ben.186 GroupProject integriert die Vorteile von Groupware-Systemen mit denen professionellerProjektmanagement-Applikationen, wie beispielsweise Microsoft Project und CA-SuperProject,in Form einer Groupware-basierten fachlichen Komponente. GroupProject ist eine modular auf-gebaute Client-Server-Lösung und besteht aus drei grundlegenden Aufbauelementen bzw. Mo-dulen in Form von Lotus Notes-Datenbanken (ProjectDatabase, ResourceDatabase undTimeSheet) sowie zwei mit Notes kommunizierenden Anwendungen: dem graphischen Model-lierungswerkzeug ProjectBuilder und dem Kommunikationsagenten ProjectConnect. Abbildung4-24 zeigt die Elemente bzw. Bausteine von GroupProject im Überblick [Nastansky et al. 1996,S. 8; Nastansky et al. 1995, S. 231].

Projekt-durchführung

Projekt-planung und

-kontrolle

Verteilte Groupware-PlattformLotus Notes

PM-Softwarez.B. MS-ProjectProjectBuilder

StrukturablageInhalte, Personen, Ablauf

ProjectConnect

Project-Database

Abbildung 4-24: GroupProject System-Architektur

4.2.4.1 GroupProject DatenbankenDie GroupProject Datenbanken enthalten als Lotus Notes-Datenbanken sämtliche Projektinfor-mationen und dienen der Aufzeichnung und Verwaltung aller operativen und historischen Pro-jektdaten. Es existieren drei Klassen von Datenbanken in GroupProject:

Die GroupProject Konfigurationsdatenbank sichert arbeitsplatzspezifische Einstellungen, wiez.B. Pfade, Standardwerte und verwendete Projektmanagement-Applikation des Endbenutzers,sowie die zur Synchronisation erforderlichen Transferinformationen für den Kommunikationsa-genten ProjectConnect.

Die Ressourcendatenbank dient der Abbildung des unternehmensweit zentralen Ressourcen-pools. In Projekten einsetzbare Mitarbeiter(-gruppen) oder auch Sachressourcen werden dabeidurch Ressourcen-Stammdokumente innerhalb dieser Datenbank repräsentiert. Neben denStammdokumenten existieren ferner Projekt-Zuordnungsdokumente. Diese bilden aggregiert den 186 GroupProject entstand im Rahmen eines Forschungsprojektes an der Lehr- und Forschungseinheit Wirtschaftsin-

formatik 2 an der Universität-GH Paderborn und wurde durch das Unternehmen PAVONE InformationssystemeGmbH zu einem kommerziellen Produkt weiterentwickelt und vermarktet. Eine detaillierte Funktionsbeschrei-bung findet sich in der Systemdokumentation [GroupProject 1999] und bei Ehlers [Ehlers 1997].


Einsatz einer in einem Stammdokument definierten Ressource für ein spezifisches Projekt ab undgeben beispielsweise die Kosten, den zeitlichen Aufwand sowie den prozentualen Fertigstel-lungsgrad an. Der Aufbau eines solchen Projekt-Zuordnungsdokumentes ist prinzipiell mit demeines Dokumentenobjektes vom Typ Vorgang in der Projektdatenbank vergleichbar.

Die GroupProject Projektdatenbanken dienen der Aufzeichnung, Bereitstellung und Vertei-lung von Projektinformationen. Dabei kann jede Projektdatenbank mehrere Projekte enthalten.Jedes Projekt wird durch ein sogenanntes Projektmanagement-Dokument repräsentiert, in demallgemeine Einstellungen vorgenommen werden können und das durch einen Schlüssel, der so-genannten ProjectID, eindeutig attributiert ist. Neben dieser ProjectID enthält es weitere zentraleProjektinformationen, wie z.B. den Namen des oder der Projektleiter. Ferner dient es dem Pro-jektmanager als Enabling-Environment zum Aufruf des ProjectBuilders und des Kommunikati-onsagenten ProjectConnect sowie zum dezidierten Setzen des Sicherheitskonzeptes für das be-troffene Projekt.

Die Dokumentenobjekte vom Typ Vorgangsdokument sind in dieser Arbeit von besonderer Re-levanz. Jedes Vorgangsdokument repräsentiert einen Vorgang (Task) aus dem Projekt und stelltsomit eine konkrete Aufgabe dar. Die enthaltenen Informationen können wie in Abbildung 4-25dargestellt in Vorgangsinformationen, wie z.B. Dauer, Anfang, Ende, Kosten des Vorgangs, undZuweisungsinformationen eingeteilt werden. Die Zuweisungsinformationen bestehen aus denRessourcen, die dem Vorgang zugewiesen sind sowie aus den Ressourcen zugeordneten Attri-buten hinsichtlich Ist-Anfang und -Ende, Rest-Aufwand und dem bereits geleisteten Aufwand.Diese Informationen werden von den Projektmitarbeitern oder vom Projektmanager bei der Pro-jektdurchführung sukzessive aktualisiert.

Kostengesamt davon Fixkosten

BASIS SOLL ISTAnfangEndeAufwand% Erledigt

Dauer

29.03.99 08:0030.04.99 17:00

50,00 Tag(e)

25,00 Tag(e)

0,00 DM

29.03.99 08:0030.04.99 17:00

50,00 Tag(e)

25,00 Tag(e)

0,00 DM0,00 DM

29.03.99 08:00

40,00 (Rest 10,00) Tag(e)

80 %

20,00 (Rest 5,00) Tag(e)

0,00 DM0,00 DM

Vorgangswerte

SOLLZeitraum Aufwand

Zuweisungen

Peter SchmidtDr. Michael Schulte

SOLL Zeitraum Aufw. Rest % Erled.

29.03.99 - 20,00 5,00 80 %29.03.99 - 20,00 5,00 80 %

29.03.-30.4.99 25,0029.03.-30.4.99 25,00

Abbildung 4-25: Vorgangs- und Zuweisungsdaten eines Vorgangsdokuments

Vorgangsdokumente lassen sich anhand einer Hierarchie von Untervorgängen in Hauptvorgangs-und Vorgangsdokumente logisch differenzieren. Ein Vorgangsdokument unterteilt sich dabei inzwei logische Abschnitte: die eigentlichen Vorgangsinformationen und den sogenannten Zuwei-sungsteil (Abbildung 4-26).


Zuweisungsteil

Vorgangsinformationen

Darstellung und Anpassungim PM-Werkzeug

Dienstag Mittwoch Donners. FreitagVorgang 1

Vorgang 2

Vorgang 3

Vorgang 4

Vorgang 5

Montag

Name: Soll-Zeitraum Ist-ZeitraumSchmidt 29.03.-30.04. 29.03.-10.05.99Schulte 29.03.-30.04. 29.03.-23.04.99...

Vorgangsname: MaterialeinzelkostenProjekt: Operative Planung 1999Dauer: 20 Wochen...

Abbildung 4-26: Logischer Aufbau eines GroupProject Vorgangsdokumentes

Einen weiteren Typ von Dokumenten in dieser Datenbank bilden die Berichtsdokumente, die ge-nerische Informationscontainer mit einem differenzierten Status-, Workflow- und Versionsma-nagement darstellen [Ehlers 1997, S. 144 ff].

4.2.4.2 ProjectBuilderDer ProjectBuilder ist ein graphisches Werkzeug zur einfachen und schnellen Modellierung einesProjektstrukturplans mit Hilfe einer graphischen Oberfläche. Der ProjectBuilder unterstützt denProjektleiter im Rahmen der Projektplanung bei der effizienten Gestaltung der Projektauf-baustruktur. Es können dazu Teilstrukturen für Projekte aus einer Bibliothek, dem Repository,geladen werden.

Um diesen Prozeß zu unterstützen, können Teile oder ganze Projekte aus Musterplänen von einerBibliothek direkt übernommen bzw. aus Bausteinen aufgebaut werden. Die einzelnen Vorgängelassen sich dabei durch die Angabe der Vorgangsbezeichnung sowie der entsprechenden zuge-ordneten Termine und verantwortlichen Personen definieren. Zu diesen Vorgängen können Er-gebnisdokumente vordefiniert werden, die im Projektverlauf von den Mitarbeitern zu bearbeitensind. Das Ergebnis des ProjectBuilders wird in die ProjectDatabase übernommen [GroupProject1999, S. 83 ff; Nastansky et al. 1996, S. 10 f].

Technisch gesehen entspricht jeder Vorgang im ProjectBuilder einem Dokument bzw. einemVorgang in der Projektdatenbank, wobei die Eigenschaften der Vorgänge in deren entsprechen-den Feldern gespeichert werden. Der ProjectBuilder wird im Rahmen dieser Arbeit für die gra-phische Modellierung der Controllingprojekte eingesetzt.

4.2.4.3 ProjectConnectProjectConnect agiert als Schnittstellensoftware für die Informationssynchronisation mit derverwendeten Projektmanagement-Applikation. Aufgrund des in der Konfigurationsdatenbankfestgelegten Transfermodells ermöglicht ProjectConnect den bidirektionalen Informationsaus-tausch zwischen den Dokumentenobjekten der verwendeten Groupware-Plattform und den in der


Regel relationalen Datenmodellen der externen Projektmanagement-Systeme. Diese komplexenWerkzeuge ermöglichen dem Projektleiter die Durchführung leistungsstarker What-If-Analysenund visualisieren Kostenentwicklungen, Kapazitätsauslastungen und andere Projektparameter.Sie bieten leistungsstarke Funktionalitäten für Kalkulation und Kontrolle von Projektverläufenund Pufferzeiten [Nastansky et al. 1996, S. 11].

Der Projektleiter nutzt die jeweilige Projektmanagement-Applikation in gewohnter Weise für diePlanung und Disposition der Mitarbeiter des Projektteams. Diese Informationen werden mitProjectConnect in der ProjectDatabase allen Projektmitarbeitern zur Verfügung gestellt und vondiesen bezüglich des Ist-Zustandes aktualisiert. Damit erhält der Projektleiter die Rückmeldun-gen der jeweiligen Teilschritte des Projektes und kann diese wieder in das Projektmanagement-System, wie z.B. MS-Project, übernehmen.


4.3 Integrationskonzept des PROTECOS

Im Rahmen des Integrationskonzeptes des PROTECOS werden der Funktionsumfang und die Lei-stungsfähigkeit der vier bereits vorgestellten PROTECOS-Komponenten detailliert beschrieben.Die Ausführungen zu EIS- und Groupware-Konzepten haben im Abschnitt 4.1.1 deutlich ge-macht, daß die Integration dieser Konzepte in Hinblick auf die Anforderungen eines prozeß- undteamorientierten Controlling von fundamentaler Bedeutung für die Effizienz eines innovativenControllingsystems ist. Die Integration der zum Teil noch singulären Module der Systemarchi-tektur findet daher durch unterstützende Mechanismen statt, die im folgenden Abschnitt im Zu-sammenhang mit den einzelnen PROTECOS-Komponenten dargestellt werden.

4.3.1 PROTECOS-KernelDie komplexen Abläufe im Controlling stellen aufgrund der intensiven Kommunikations- undKooperationsbeziehungen besondere Anforderungen an den PROTECOS-Kernel, der die einzelnenPROTECOS-Komponenten im Rahmen einer Controlling-Plattform integriert und mittels derPROTECOS Workflow-Engine die Basis für die Kommunikation, Kooperation und Koordinationim Controlling bildet.

Die Funktionalitäten des PROTECOS-Kernels werden dabei durch das Workflow ManagementSystem PAVONE Espresso realisiert, das darüber hinaus graphische Workflow- und Organisa-tions-Modellierungswerkzeuge in Form des ProcessModelers und OrganizationModelers zurVerfügung stellt. Mit diesen Werkzeugen werden die im Vorfeld graphisch modellierten Ge-schäftsprozesse übernommen, sowie die Aufbau- und Ablaufstrukturen des Unternehmens abge-bildet.

4.3.1.1 Funktionale AspekteDer PROTECOS-Kernel ist die Transaktions- bzw. Workflow Management-Komponente desPROTECOS und stellt den Kern des Systems dar. In Form einer Workflow-Engine realisiert derPROTECOS-Kernel die Steuerung der Planungs- und Informationsversorgungsprozesse und stelltdabei die notwendigen Funktionalitäten wie Terminüberwachung, automatisches Weiterleitenvon Vorgangsdokumenten, Benachrichtigung mittels E-Mail und die Bereitstellung entsprechen-der Führungsinformationen durch ein integriertes Prozeßmonitoring zur Verfügung.

Bei der Weiterleitung von Berichten und Auswertungen von einer bearbeitenden Stelle zur näch-sten läßt sich genau definieren, welche Mitarbeiter welche Berichte und Auswertungen zur Bear-beitung vorgelegt bekommen und welche Informationen diese Berichte in Abhängigkeit von derjeweiligen Benutzerklasse enthalten sollen. Darüber hinaus stellt der PROTECOS-Kernel durchdie integrierte Workflow-Engine des Systems PAVONE Espresso die Steuerungs- und Kontroll-strukturen für die Planungs- und Kontrollprozesse bereit. Auf der Grundlage einer elektronischabgebildeten Organisationsstruktur werden Planungsdokumente dabei in elektronischer Form andie verschiedenen Arbeitsplätze geleitet und von den Controllingmitarbeitern sukzessive mitPlanungsdaten und Hintergrundinformationen ergänzt.

In Anschluß an die Aktualisierung der Planungsdokumente veranlaßt die Workflow-Engine de-ren Weiterleitung zu einem oder mehreren nachfolgenden Bearbeitern. Nach Abschluß aller zueinem Planungs- und Kontrollprozeß gehörenden Aufgaben nimmt der PROTECOS-Kernel eineautomatische Konsolidierung und Archivierung der Plandaten in einer Lotus Notes-Datenbank -


dem „EIS-Data Repository“ - vor. Auf das EIS-Data Repository greift anschließend die EIS-Komponente des PROTECOS zu, um die graphische Aufbereitung und Gegenüberstellung derkonsolidierten Plandaten durchzuführen.

Ausgangspunkt der prozeßbezogenen Unterstützung der Planungs- und Kontrollaufgaben auf denunterschiedlichen Hierarchieebenen sind Funktionalitäten zur Modellierung der Planungs- undKontrollprozesse mit Hilfe des Prozeßmodellierungswerkzeugs PAVONE ProcessModeler. Dazuwerden die relevanten Planungs- und Kontrollprozesse identifiziert und, wie in Abbildung 4-27dargestellt, mit Hilfe eines graphischen Vorgangseditors innerhalb von PROTECOS abgebildet.187

Das Konzept der Ad-hoc-Modifikation ermöglicht darüber hinaus, variable und kurzfristige Ab-weichungen von der vorgegeben Ablaufstruktur unmittelbar durch die Controllingmitarbeiter zurealisieren.

1

2

3 4

5 6

7 8

10

11

9

Abbildung 4-27: Iterativer Planungs- und Kontrollprozeß im ProcessModeler

Im Rahmen der Aufgabendefinition werden die einzelnen Arbeitsschritte sowie die zur Ausfüh-rung notwendigen Ressourcen festgelegt. Weiterhin wird bestimmt, wer für die Ausführung ver-antwortlich ist. Dabei kann es sich um eine Einzelperson oder ein ganzes Controllingteam han-deln. Die Zuweisung von Stellen, Rollen oder Controllingteams zu bestimmten Controllingmit-arbeitern ermöglicht die dynamische Verwaltung der Organisationsstruktur in der Organisations-datenbank. Es wird dadurch eine hohe Nutzungsflexibilität erreicht, da im Fall personeller Ver-änderungen nur die Zuordnung einzelner Personen zu diesen Organisationseinheiten innerhalbder Datenbank anzupassen ist, um bereits modellierte Controllingprozesse funktionsfähig zuhalten.

187 Die Numerierung der einzelnen Aufgaben ist nicht im ProcessModeler enthalten, sondern stellt lediglich ein

Hilfsmittel für die folgende Prozeßbeschreibung dar. Vgl. die beispielhafte Beschreibung eines operativen Pla-nungsprozesses bei Meierfrankenfeld [Meierfrankenfeld 1998, S. 87 ff].


Während des Betriebs werden die einzelnen Controllingdokumente entlang der Kanten von ei-nem Mitarbeiter zum nächsten geleitet. Um eine situationsabhängige Steuerung (conditional rou-ting) zu ermöglichen, werden Bedingungen für bestimmte Ablaufstrukturen formuliert, bei derenErfüllung der jeweilige Pfad abgearbeitet wird. Neben Controllingmitarbeitern können durchAgenten auch automatisierte Vorgänge in einen Controllingprozeß integriert werden, wie bei-spielsweise die elektronische Versendung aller Dokumente, die im Rahmen des Prozeßablaufseinem bestimmten Knoten erreichen.

Neben der graphischen Modellierung der Ablaufkomponenten in den Planungs- und Kontrollpro-zessen ermöglicht der PROTECOS-Kernel durch den Espresso OrganizationModeler das graphi-sche Erstellen und Pflegen der Controlling-Aufbauorganisation, die Verwaltung der Control-lingteams und Abteilungen sowie die Zuweisung bestimmter Planungs- und Kontrollaufgaben zudiesen Teams und Abteilungen bzw. deren Stellvertretern. Abbildung 4-28 zeigt beispielhaft dieDarstellung der Abteilungs- und Teamorganisation aus dem OrganizationModeler.

Abbildung 4-28: Controllingorganisation im OrganizationModeler

Wie im Abschnitt 4.2.2 beschrieben, dient die Organisationsdatenbank dazu, alle in PROTECOS

eingesetzten Ressourcen zu verwalten. Dies kann vollständig über die Masken innerhalb der Or-ganisationsdatenbank oder einfacher mit dem Espresso OrganizationModeler geschehen, der dar-über hinaus die Aufbauorganisation mit graphischen Elementen visualisiert. Personen und Ar-beitsgruppen können dann mit Hilfe einfacher Drag&Drop-Interaktion aus dem Lotus Notes Na-mens- und Adreßbuch übernommen und im OrganizationModeler bestimmten Controllingteamsoder Abteilungen zugeordnet werden. Dadurch wird automatisch in der Organisationsdatenbankein Personendokument angelegt, in das die Daten aus dem Lotus Notes Namens- und Adreßbuchübertragen werden. Auch die Rollen-, Abteilungs- und Arbeitsgruppenzuordnung kann auf dieseWeise vorgenommen werden.


Der Espresso ProcessModeler und der Espresso OrganizationModeler sind in ihrer Einbettung indem PROTECOS-Kernel architekturbezogen auf eine flexible und schnelle Anpassung aller be-troffenen PROTECOS-Komponenten sowohl an Veränderungen der Informationsbedürfnisse alsauch der Organisationsstrukturen und Controllingprozesse ausgerichtet.

Die im ProcessModeler graphisch modellierten Controllingprozesse können nun von den Con-trollingmitarbeitern in Lotus Notes initiiert werden. Dies geschieht in der Espresso Anwen-dungsdatenbank über die Aktion „Neuer Vorgang“, wodurch ein neues Controllingdokument er-zeugt wird, das als Informationscontainer dient und alle Angaben zur Aufgabe innerhalb des ge-wählten Vorgangs enthält. Nach Abschluß einer Aufgabe überprüft die Workflow-Engine dieEingaben und weist auf fehlende Daten und Unstimmigkeiten hin. Sind die Dateneingaben voll-ständig und konsistent, wird das Controllingdokument an den nächsten Bearbeiter weitergeleitet,so daß es in der Ansicht „Eigene Vorgänge“ dieser Person erscheint.188 Durch die Lotus Notes-Sicherheitsmechanismen wird dabei gewährleistet, daß jeweils nur die als Bearbeiter eines Do-kumentes zugewiesene Person die entsprechende Controllingaufgabe durchführen darf.

Da die Nutzung eines starren Konzeptes standardisierter Controlling-Workflows in der Praxisnicht realisierbar erscheint, wird die Workflow-Engine des PROTECOS-Kernels endbenutzer-getriebenen Flexibilitätsanforderungen gerecht. Dies beginnt mit der Bereitstellung einer Aus-wahl möglicher Optionen zur Weiterleitung an den Benutzer, beinhaltet die Möglichkeit, Aus-nahmebehandlungen, wie beispielsweise die Aufgabendelegation, vorzunehmen und reicht biszur Definition einmaliger Ad-hoc-Vorgänge. Dadurch wird die Workflow-Engine des PRO-

TECOS-Kernels auch für schwer planbare, vielfältige und sich regelmäßig ändernde Controlling-prozesse anwendbar, wobei eine Ad-hoc-Modifikation und flexible Reaktion auf unvorhergese-hene Umstände dezentral von den bearbeitenden Controllingmitarbeitern durchgeführt werdenkann. Für die am Controllingprozeß beteiligten Mitarbeiter wird der Erhalt und die Förderungvon Eigenverantwortlichkeit und Dispositionsspielräumen gewährleistet, indem die Verbesse-rung von Controllingprozessen partizipativ und kontinuierlich durchgeführt wird.

Durch die Workflow-Engine lassen sich somit neben gut strukturierten und standardisierten Pro-zessen auch unstrukturierte und unregelmäßig anfallende Informationsversorgungs-, Planungs-und Kontrollprozesse der Vorgangstypen II und IV im Ablauf beschleunigen, vereinfachen und(teilweise) automatisieren.

Im weiteren Verlauf soll die prinzipielle Workflow-Unterstützung durch den Einsatz desPROTECOS-Kernels zunächst anhand des strategischen Planungsprozesses durch ein einfachesPraxisbeispiel dargestellt werden. Dabei soll die Unterstützung bestimmter Eigenschaften desexemplarisch dargestellten strategischen Planungsprozesses erläutert werden, bei denen sich dieWorkflow-Unterstützung als besonders effizient darstellt. In Anschluß daran wird auf die Unter-stützung des operativen Planungsprozesses, die auf einem ähnlichen Prinzip beruht, sowie auf In-formationsversorgungsprozesse eingegangen.

188 Es wird dabei nicht das gesamte Dokument im Sinne des E-Mail-Ansatzes weitergeleitet, sondern ausschließlich

ein Hyperlink auf das selbe Controllingdokument.


4.3.1.2 Planungs- und KontrollprozesseDie Festlegung strategischer Ziele ist Voraussetzung für die Durchführung des operativen Pla-nungs- und Kontrollprozesses und erfolgt im Rahmen von Zielvereinbarungen in PROTECOS.Nachdem die Unternehmensführung gemeinsam mit den Leitern der dezentralen Bereiche bzw.Abteilungen in einer ersten strategischen Planungsrunde grobe Zielvorgaben erarbeitet hat, diesich aus den Anforderungen des Marktes und den langfristigen strategischen Zielen des Unter-nehmens ableiten, erfolgt die Abstimmung und Konkretisierung dieser Zielvereinbarungen mitden Controllingteams durch die Unterstützung des PROTECOS.

Über die Planung rein quantitativer entscheidungslogischer Zusammenhänge hinaus sind dabeisowohl passende Formulierungen geeigneter Unterziele als auch die präzisierende Festlegung derZielinhalte erforderlich. Dies triff insbesondere dort zu, wo nur verbal oder grob qualitativ for-mulierte Ziele wie beispielsweise die Kundenzufriedenheit oder die Produktqualität quantitativexakt definiert werden sollen. Weiterhin erhalten die dezentralen Planungsträger durchPROTECOS monetäre Zielvorgaben, mit der Aufgabe, die Zielbeiträge jedes einzelnen Bereichszu bestimmen.

Die in Abbildung 4-29 dargestellte interaktive Kooperation der Unternehmensführung mit demzentralen Controllingteam sowie den dezentralen Controllingteams erfolgt durch PROTECOS undstellt eine wesentliche Voraussetzung für die Definition beeinflußbarer, realistischer, erreichbarerund für alle Beteiligten erstrebenswerter Zielvorgaben dar.

ProTeCos

FachbereicheFachbereiche

Unternehmens-führung

DezentraleControllingteams

ZentralesControllingteam

Abbildung 4-29: Dezentrale ebenenübergreifende Kooperation in PROTECOS

Das Potential, das die dezentralen Controllingteams zur Abstimmung der Zielvorgaben undPlandaten beisteuern, beruht auf der eigenen Leistungsfähigkeit, den Kommunikationsmöglich-keiten im Rahmen dezentraler Teamstrukturen sowie auf der Qualität der Abstimmung mit denControllingteams anderer Bereiche und dem zentralen Controllingteam. Die im OrganizationMo-deler abgebildeten Controllingteams der einzelnen Bereichen setzen sich jeweils aus mehrerenControllingmitarbeitern unterschiedlicher Hierarchieebenen zusammen.189 Die direkten Kommu-nikations- und Kooperationsverbindungen zu den Controllingteams und -mitarbeitern der ande-ren Bereiche sind vor diesem Hintergrund auch auf den unteren Hierarchieebenen von zentralerBedeutung für die praktische Realisierbarkeit der Zielvereinbarungen mit Hilfe des PROTECOS



und fördern die Einfachheit und Schnelligkeit des Verfahrens.190 In Abbildung 4-30 sind die de-zentralen Einheiten und Controllingteams in aggregierter Form für die oberste Hierarchieebenedargestellt, ohne auf die genaue Strukturierung und Zusammensetzung der Controllingteams ein-zugehen.

Einkauf / Vertrieb Forschung undEntwicklungProduktion

Zielvorgaben

Abstimmungder Zielbeiträge

Geschäftsleitung

= (de-)zentrales Controllingteam

Abbildung 4-30: Organisatorische Kooperationsstrukturen in PROTECOS

Ausgangspunkt für die Unterstützung des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses istder mit Hilfe des ProcessModelers modellierte strategische Planungsprozeß, wie er beispielhaftund in stark vereinfachter Form in Abbildung 4-27 schematisch dargestellt ist. Die Workflow-Engine des PROTECOS-Kernel ermöglicht dabei die Verteilung von Planungsdokumenten zurEingabe strategischer Plandaten an verschiedene Controllingteams und -mitarbeiter sowie dieautomatische Aggregation und Aufbereitung der Plandaten in adäquater Form, um sie daraufhinin der EIS-Komponente des PROTECOS graphisch darzustellen.

Der PROTECOS-Kernel stellt spezielle Masken zur Verfügung, die in der Espresso Anwendungs-datenbank gespeichert sind und beispielsweise zur Initiierung des operativen sowie strategischenPlanungsvorgangs, zur Plandateneingabe und zur Kontrolle der Plandaten dienen. Entsprechenddem jeweiligen Vorgangsstatus der Planungsprozesse werden in der Espresso Anwendungsda-tenbank die einzelnen Controllingaufgaben mit den dazugehörigen Masken angezeigt.

Die Initiierung des strategischen Planungs- und Kontrollprozesses (Aufgabe 1)191 erfolgt in derRegel durch ein Mitglied des zentralen Controllingteams, dem in der Organisationsdatenbank dieRolle „Initiator Planung“ zugewiesen wurde. Die Vorgangsinitiierung erfolgt durch die Ausfüh-rung der Aktion Neuer Vorgang.../Planung Iterativ in der Espresso Anwendungsdatenbank. Da-durch wird die in Abbildung 4-31 dargestellte Eingabemaske aufgerufen, in der die Bezeichnungund optionale Kommentierung des Planungsvorgangs durchgeführt wird. Die Durchführung derAktion Erledigt speichert das Controllingdokument und leitet es automatisch an den nächstenBearbeiter weiter.

190 Vgl. Abschnitt 4.4.3 zur Unterstützung der Abstimmungsprozesse durch den Einsatz des in PROTECOS integrier-

ten Messaging.191 Die Aufgabenbezeichnung bezieht sich auf die in Abbildung 4-27 angegebene Numerierung der Aufgaben des

iterativen Planungs- und Kontrollprozesses.


Abbildung 4-31: Eingabemaske Planungsinitiierung

Die sich anschließende Verteilung von Eingabedokumenten (Aufgabe 2) an die unterschiedlichendezentralen Controllingteams wird durch einen Softwareagenten ausgeführt. In Abhängigkeit derunterschiedlichen Aufgaben innerhalb des Planungsprozesses führt dieser als „Planungsagent“bezeichnete Softwareagent unterschiedliche Funktionen aus.192

Die Verteilung der Planungsdokumente durch den Planungsagenten wird mit Hilfe von Versions-feldern gesteuert, die ein Versionsmanagement des iterativen Planungsprozesses gewährleisten.In den verschiedenen Versionsfeldern der Planungsdokumente werden die Angabe der Gesamt-version des Planungsprozesses sowie der Versionen der einzelnen Bereichsplanungen geführt.Bei der ersten Durchführung des Prozesses werden die Versionsfelder an der Aufgabe 2 „Vertei-len“ vom Planungsagenten auf „1“ gesetzt. Anschließend werden automatisch Kopien des Pla-nungsdokumentes erstellt und an eine beliebige Anzahl dezentraler Planungsträger - im folgen-den Beispiel die Controllingteams „A“ und „B“ - weitergeleitet. Die beispielhaften Controlling-teams nehmen die Planungs- und Kontrollaufgaben für bestimmte dezentrale Unternehmensbe-reiche, wie z.B. einzelne Profit Center, wahr.

Bevor die verantwortlichen Controllingmitarbeiter der einzelnen Teams ihre Planungsdokumentedurch die Workflow-Engine erhalten, lädt der Planungsagent die Dateneingaben des jeweiligendezentralen Bereichs aus der Vorversion - sofern diese existiert - in die Planungsdokumente derunterschiedlichen Controllingteams (Aufgaben 3 und 4). Die Controllingteams können nun par-allel ihre Plandaten eingeben (Aufgaben 5 und 6). Verantwortlich für diese Eingaben sind dieControllingmitarbeiter, denen in der Organisationsdatenbank die Rolle „Dateneingabe“ zugewie-sen wurde. Als Parameter für diese Rolle wurden die einzelnen Controllingteams spezifiziert, sodaß z.B. die Person mit der Rolle „Dateneingabe/Team A“ für die Eingabe der Plandaten imControllingteam A verantwortlich ist. Die Planungsdokumente werden den Controllingmitarbei-tern mit der in Abbildung 4-32 dargestellten Dateneingabemaske angezeigt. 192 Der Grund für die Verwendung eines einzigen Agenten liegt in der Konfiguration und der Vergabe von Rechten,

die nur für einen Agenten zu erfolgen hat.


In Anschluß an die Plandateneingabe der einzelnen Controllingteams wird der Planungsagentautomatisch erneut ausgeführt (Aufgaben 7 und 8) und erstellt Kopien der Dateneingaben undEIS-Quelldokumente, die im EIS-Data Repository abgelegt werden. Die Erstellung der EIS-Quelldokumente ist auf die Felder der Dateneingabemaske abgestimmt, so daß für jede Eingabe-position ein EIS-Dokument mit genau dieser hierarchischen Struktur erstellt wird. Diese Strukturist erforderlich, damit die RollUp-Engine die einzelnen Positionen aggregieren kann, und um dasDrill-Down bis auf die untersten Positionen zu ermöglichen (Abbildung 4-32). Angesichts dergroßen Bedeutung qualitativer Informationen im Rahmen der strategischen Planung besteht dieMöglichkeit, neben der Eingabe und Aggregation numerischer Werte, Planungsinformationen inTextform einzugeben, die sich ebenfalls zusammenfassend darstellen lassen.

Espresso Anwendungsdatenbank- Dateneingabedokument -

EIS-Data Repository- Datenablagedokument -

EIS-Data Repository- EIS-Quelldokumente -

Planungsagent

Abbildung 4-32: Eingabemaske, Datenablage- und EIS-Quelldokumente

Die Aufgabe „Aggregation“ (Aufgabe 9) wird ebenfalls durch den Planungsagenten ausgeführt,der ein automatisches Zusammenführen und Konsolidieren des Haupt-Planungsdokumentes undder ausgefüllten Planungsdokumente der einzelnen Controllingteams bewirkt.

Die eigentlichen Dateneingabedokumente der dezentralen Bereiche werden an dieser Stelle ge-löscht. Aus diesem Grund wurden vorher vom Planungsagenten Kopien der Dateneingaben imEIS-Data Repository erstellt, auf die der Planungsagent an dieser Stelle zugreift, um die einzel-nen Positionen zu aggregieren und Verbindungen in Form von Hypertext-Links auf diese einzel-nen Eingabedokumente zu erstellen. Es wird jedoch durch den Planungsagenten lediglich einegrobe Aggregation ausgewählter Summenfelder der Dateneingaben vorgenommen, da die Aktion„Build Slices“ in der RollUp-Engine die detaillierten Angaben sowohl in graphischer als auchtabellarischer Form in der EIS-Applikation mit Drill-Down-Möglichkeiten zur Verfügung stellt.

Die anschließende Aufgabe „Kontrolle“ (Aufgabe 10) der von den dezentralen Einheiten einge-gebenen Planungsdaten wird durch eine Person mit der Rolle „Kontrolle Planung“ ausgeführt,die im allgemeinen dem zentralen Controllingteam angehört. Die Kontrolle der Plandateneinga-ben bezieht sich sowohl auf die inhaltliche Richtigkeit der Plandaten als auch auf die fristge-rechte Erledigung der Planungsaufgaben und wird durch die graphische Aufbereitung der Plan-daten mittels der EIS-Komponente unterstützt. Im Kontrolldokument werden daher zunächst dieSummen der Plandaten angezeigt. Darüber hinaus dienen die während der Aggregierung gene-


rierten Hypertext-Links auf die einzelnen Planungsdokumente der Controllingteams zur Kon-trolle erforderlichen Bereitstellung von Detailangaben. Besteht bereits eine vorherige Planungs-version des jeweiligen Planungsprozesses, so befindet sich dort ebenfalls eine entsprechenderVerweis auf das Aggregationsdokument der Vorversion, so daß die Summen miteinander vergli-chen werden können. Wie in Abbildung 4-33 veranschaulicht, startet die Aktion „Start EIS“ ausdem jeweiligen Kontrolldokument die EIS-Komponente des PROTECOS zur weiteren graphischenAnalyse der eingegebenen Plandaten.

Die Aktion „Start EIS“ generiertaus dem Kontrolldokument dengraphischen Bericht mit Drill-Down-Möglichkeiten

Abbildung 4-33: Kontrolldokument mit EIS-Schnittstelle

Falls nach Auswertung der Plandaten inhaltliche Korrekturen bestimmter Plandaten notwendigsind, wird durch das zentrale Controllingteam eine partielle Revision in Form einer erneutenDurchführung des Planungsprozesses für einzelne dezentrale Einheiten initiiert. Dabei ist esmöglich, allen an dieser Planungsiteration beteiligten Controllingteams mit dem zu überarbeiten-den Planungsdokument einen individuellen Kommentar zukommen zu lassen, der die Hinter-gründe der Planungsiteration erläutert und die anzupassenden Plandaten genau spezifiziert. Zudiesem Zweck leitet die Workflow-Engine nach Initiierung einer Planungsiteration das Pla-nungsdokument mit entsprechenden Kommentaren versehen nochmals zur Aufgabe „Verteilen“(Aufgabe 2) und damit an die betroffenen verantwortlichen Controllingmitarbeiter zurück, dieausschließlich die kritischen Planwerten überarbeiten können. Sind nach dieser erneuten Durch-führung des Planungs- und Kontrollprozesses keine weiteren Anpassungen der Plandaten erfor-derlich, so ist der strategische Planungsprozeß beendet, und die Aufgabe „Beenden“ (Aufgabe11) wird durch den Planungsagenten ausgeführt.

Eine entscheidende Anforderung an die Unterstützung des iterativen Planungs- und Kontrollpro-zesses stellt die Flexibilität der Dateneingabemasken dar. Um zu verhindern, daß eine Feldände-rung der Dateneingabemasken notwendigerweise zu einer Anpassung der vom Planungsagentenaufgerufenen Funktionen führt, wurde in der Datenbank EIS-Data Repository für jedes Feld einKonfigurationsdokument erstellt, das die hierarchische Einordnung des Feldes für die Aggregati-on und den Drill-Down-Vorgang in der EIS-Applikation dokumentiert (Abbildung 4-34). Soll


nun ein weiteres Feld in der Dateneingabemaske hinzugefügt werden, so ist neben der Anpas-sung der Dateneingabemaske im EIS-Data Repository ein Konfigurationsdokument für das ent-sprechende Feld zu erstellen. Entsprechend der Dateneingabemasken werden in der RollUp-Datenbank eine Source Datenbank-Definition und eine Cube-Definition erstellt, um die im Pro-zeß generierten Quelldaten durch die Aktion Build Slices in das IntraOLAP-Format zu transferie-ren.

Abbildung 4-34: Feldkonfiguration mit hierarchischer Einordnung der Positionen

Die Unterstützung des operativen Planungs- und Kontrollprozesses, der dazu dient, die ope-rativen Ziele und Verfahrensweisen festzulegen, mit denen die strategischen Zielvereinbarungenerreicht werden sollen, läßt sich durch den PROTECOS-Kernel prinzipiell in der gleichen Weisewie bei der strategischen Planung realisieren. Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, daß sich derProzeß der operativen Planung wesentlich komplexer gestaltet, eine erheblich höhere Anzahl vonControllingmitarbeitern involviert und einen deutlich längeren Zeitraum in Anspruch nimmt alsdies bei der strategischen Planung der Fall ist. Das im Rahmen der strategischen Planung vorge-stellte Verfahren der direkten Erfassung der Plandaten in den PROTECOS-Eingabemasken und dieSpeicherung dieser Daten in Lotus Notes-Dokumenten ist für derartig komplexe Prozesse in gro-ßen Unternehmen aufgrund des hohen Aufwands nur bedingt geeignet und soll daher nicht imDetail vorgestellt werden.

In zahlreichen Unternehmen läßt sich der operative Planungs- und Kontrollprozeß jedoch alsProjekt definieren, welches konsequent alle Teilbereiche eines Unternehmens umfaßt. Eine effi-ziente Unterstützung des operativen Planungs- und Kontrollprozesses bietet vor diesem Hinter-grund die Projektmanagement-Komponente des PROTECOS, die im Abschnitt 4.3.3 genauer be-schrieben wird.

4.3.1.3 InformationsversorgungsprozesseDie regelmäßige Bereitstellung von Standardberichten und -analysen auf der Grundlage fest defi-nierter Kennzahlen und Auswertungen ist ebenso Aufgabe der EIS-Komponente des PROTECOS

wie die aktuelle Präsentation von Ausnahmeberichten für alle Controllingmitarbeiter.

Für den Fall, daß erforderliche Berichte nicht standardmäßig durch die EIS-Komponente zurVerfügung gestellt werden, ist es den Controllingmitarbeitern möglich, einen Informationsanfor-


derungsprozeß zu initiieren. Zu diesem Zweck stehen in der Espresso Anwendungsdatenbankspezielle Masken zur Verfügung, die ausgefüllt den Informationsbedarf genau spezifizieren. Dieverantwortlichen Mitarbeiter des zentralen Controllingteams mit der Rolle „EIS-Administrator“erhalten diese Informationsanforderungen in ihren persönlichen Ansichten. Der jeweilige EIS-Administrator erstellt daraufhin eine entsprechende Cube-Definition und gegebenenfalls ein LiveBriefing, wobei unmittelbar nach Abschluß dieser Aufgabe ein Antwortdokument in der persön-lichen Ansicht des Initiators erscheint mit dem Vermerk, daß der angeforderte Bericht zur An-sicht und Auswertung in der EIS-Komponente verfügbar ist.

Der Vorteil der Unterstützung der Informationsanforderung durch die Workflow-Engine bestehtgegenüber dem Einsatz von E-Mail darin, daß es für den Initiator nicht erforderlich ist, zu wis-sen, welche Person die Rolle des „EIS-Administrator“ ausübt. Darüber hinaus stellt derPROTECOS-Kernel auch für diesen Prozeß vordefinierte Eingabemasken bereit, welche bereitsbestimmte, für den EIS-Administrator notwendige Informationen enthalten. Aufwendige Rück-fragen werden auf diese Weise vermieden.

Weiterhin besteht die Möglichkeit, Berichte, Auswertungen und Analysen an einen bestimmtenNutzerkreis, z.B. ein bestimmtes Controllingteam oder Profit Center, zu verteilen, wobei sich imProcessModeler durch genaue Routing-Spezifikationen der zeitliche Ablauf und die Struktur desVerteilungsprozesses definieren lassen. Dabei lassen sich den Auswertungen neben Erklärungenund Kommentaren auch multimediale Objekte zuweisen. Ebenso tragen Verweise auf Basisdatensowie auf erklärende Dokumente in Wissens- und Diskussionsdatenbanken in Form von Schalt-flächen wesentlich zur Erklärung der graphischen Auswertungen bei.

Softwareagenten automatisieren den Informationsversorgungsprozeß, indem sie sowohl zeitge-steuert als auch ereignisgesteuert Berichtsgruppen generieren und verteilen. So ist die Definitioneines Agenten möglich, der eine Berichtsgruppe generiert und jedesmal an eine bestimmte Be-nutzergruppe verteilt, sobald beispielsweise bestimmte Ausgaben einen vorher definierten Betragübersteigen oder neue Daten eines vorher festgelegten Datentyps in das zugrunde liegende DataWarehouse geladen werden.

Derartige Softwareagenten initiieren automatisch Informationsversorgungsprozesse und unter-stützen die Suche nach Anomalien in Datenbeständen. Die Controllingmitarbeiter werden ent-sprechend ihrer Funktion und Benutzerklasse durch gezielte Meldungen über eventuelle Pro-blembereiche informiert. Da nur diejenigen Unternehmensbereiche hervorgehoben werden, diesofortige Aufmerksamkeit erfordern, ist es den Anwendern möglich, sich ausschließlich auf dieseProblemstellungen zu konzentrieren und entsprechend zu handeln.

4.3.1.4 Simulation und AnalyseDer PROTECOS-Kernel dient neben der Planung und Steuerung von Controllingprozessen derpermanenten Verbesserung des Prozeßablaufs sowie der Optimierung von Ressourceneinsatz und-ausstattung. Im Sinne der Prozeßorientierung des PROTECOS werden zu diesem Zweck regelmä-ßig die Soll- und Ist-Daten der abgebildeten Controllingprozesse miteinander verglichen und inAnalysen ausgewertet. Der PROTECOS-Kernel bietet wie in Abbildung 4-35 dargestellt die Mög-lichkeit, mit Simulations-, Monitoring- und Analysemodulen die Definitionen der Controlling-prozesse ex ante zu überprüfen, ihre Steuerung zur Laufzeit zu überwachen und die Abläufe an-schließend ex post zu analysieren [Nastansky et al. 1996, S. 4; Riempp 1998, S. 49].


Simulation

Design

AnalyseRepository wieder-

verwendbarerControllingprozesse

BestehendeControllingprozesse

= Datenaustausch

ProduktiverEinsatz

Abbildung 4-35: Analyse, Design, Simulation und Einsatz von Controllingprozessen

Während die Prozeßanalyse aktuelle und bereits durchgeführte Vorgänge untersucht, bietet dieSimulation Testmöglichkeiten vor dem produktiven Einsatz der definierten Controllingprozesse.Das Simulations-Modul der PAVONE Espresso Anwendung erlaubt als graphisches Werkzeug,die Modellierung und Definition von Controllingprozessen im voraus zu überprüfen und gegebe-nenfalls Schwachstellen und Probleme aufzudecken. Die Vorgangssimulation liefert auf den je-weiligen Untersuchungszweck abgestimmte Informationen über mögliche Controllingprozessewie beispielsweise Dauer, Wartezeit und Unterbrechungshäufigkeit von Vorgängen bzw. überAufgaben innerhalb eines Vorgangs oder Ressourcenauslastung von Controllingmitarbeitern[Tarumi et al. 1999, S. 415 ff].

Basierend auf der aktuell gültigen Prozeßdefinition können die Ablaufstrukturen der Vorgänge solange iterativ getestet und auf ihre Effizienz hin überprüft werden, bis ein zufriedenstellendesProzeßmodell definiert ist. Änderungen, die aufgrund von Simulationsergebnissen zur Verbesse-rung der Abläufe vorgenommen werden, können ohne weiteren Spezifikationsaufwand in dieStrukturdefinitionsablage übernommen und in das produktive Laufzeitsystem des PROTECOS in-tegriert werden [Nastansky/Ott 1996b, S. 5 ff].

Die folgende Abbildung zeigt, wie in graphisch aufbereiteter Form während des Simulationslau-fes Dokumentenanzahl und sich aufbauende Warteschlangen zum Aufzeigen von Engpässen in-nerhalb des Vorgangsmodells angezeigt werden. Zum gegebenen Zeitpunkt aktive und inaktiveControllingmitarbeiter verschiedener Controllingteams, Abteilungen und Rollen werden durchunterschiedliche Icons symbolisiert. Vor jeder Simulation wird eine graphentheoretische Verifi-kation und Konsistenzprüfung durchgeführt [Espresso 1998, S. 108 ff].


Abbildung 4-36: Graphische Repräsentation eines Simulationsdurchlaufes

Das Monitoring-Modul des PROTECOS-Kernels gewährleistet eine durchgängige Beobachtungdes Prozeßablaufs. Grundlage des Prozeß-Monitorings sind die durch Lotus Notes automatischerhobenen Vorgangsdaten, die durch die Espresso Anwendung um weitere Prozeßinformationenerweitert werden, so daß beispielsweise die Möglichkeit besteht, eine Übersicht über alle aktivenControllingprozesse und deren Bearbeitungszustände anzeigen zu lassen. Das Monitoring-Modulerlaubt es den Prozeßverantwortlichen, in Problemfällen schnell zu reagieren und steuernd aufVorgänge durch Aufgabenzuteilungen einzuwirken.

Des weiteren bietet PROTECOS durch das Knowledge Management-Modul die Möglichkeit fürein manuelles Feedback im Sinne eines vorgangsbezogenen Vorschlagswesens. Zusätzlich zumMonitoring-Modul, das auf eindeutig zu protokollierende Daten, wie z.B. Zeiten und Kosten zu-greift, werden dabei ergänzend vor allem weiche Faktoren ermittelt, die nicht durch denPROTECOS-Kernel protokolliert werden können. Die Controllingmitarbeiter geben Informationenzu diesen Faktoren in einen speziellen Bereich einer gemeinsamen Diskussionsdatenbank(PROTECOSOnline)193 ein, in der sie zur asynchronen, verteilten Teamarbeit für alle autorisiertenNutzer zur Verfügung stehen.

Das Analyse-Modul untersucht Controllingprozesse nach ihrem Einsatz in der operativen Vor-gangsbearbeitung, um so Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten zu ermitteln. Als gra-phisches Analysewerkzeug ermöglicht es die animierte Visualisierung von Strukturen und Pro-zeßzuständen real verlaufener Controllingprozesse in unterschiedlichen Sichtweisen. Um denVorgangsverlauf zu visualisieren, werden dabei die von der Laufzeitumgebung gesammeltenProtokolldaten ausgewertet und in eine graphische Repräsentation umgesetzt. Ad-hoc-



Modifikationen oder Engpässe lassen sich leicht aufdecken, indem das Ergebnis mit der Soll-Situation aus Modellierung und Simulation verglichen wird.

4.3.1.5 Zusammenfassendes IntegrationskonzeptDer Schwerpunkt der PROTECOS-Konzeption liegt auf der Integration der vorgestellten unter-schiedlichen Systemkomponenten. Erst die Integration der auf unterschiedlichen Paradigmen ba-sierenden Komponenten bietet durch die Realisierung von Synergieeffekten neue Perspektivenund Möglichkeiten, die weit über die Summe der Potentiale der einzelnen fachlichen Kompo-nenten hinausgehen und PROTECOS völlig neue betriebswirtschaftliche Gesamtfunktionalitätenverleihen. Durch die Beschränkung auf wenige, abgestimmte Schnittstellen zwischen den Sy-stemkomponenten des PROTECOS und den integrierten Basissystemen soll das Integrationskon-zept dabei für eine weitgehende Automation und Stabilität des Gesamtsystems sorgen.

Die dargestellte enge Verbindung zwischen dem PROTECOS-Kernel und der EIS-Komponente istgekennzeichnet durch die gemeinsame Nutzung der selben Daten durch unterschiedliche Sy-stemkomponenten. Im Rahmen dieser Datenintegration stehen jene Daten, die in einer System-komponente realisiert werden, sofort allen anderen Systemkomponenten und Anwendungsberei-chen zur Verfügung.

Durch die Integration des PROTECOS-Kernels mit der KM-Komponente werden Planungsinfor-mationen, die bei der Durchführung des iterativen Planungs- und Kontrollprozesses entstandensind, zeitgleich in gemeinsam genutzten Wissens- und Diskussionsdatenbanken veröffentlichtund damit allen dezentralen Planungseinheiten auf den unterschiedlichen Planungsebenen zurAbstimmung zugänglich gemacht. Im Vergleich zu einer klassischen Ablaufstruktur erlaubt dieseparallele Planungsansicht und -bearbeitung einen erheblichen Zeitgewinn und garantiert die In-formationsversorgung mit aktuellsten Daten.

Eine ähnlich enge Verbindung besteht zur PM-Komponente des PROTECOS, die im Abschnitt4.3.3 erläutert wird.

4.3.2 PROTECOS Executive Information System (EIS)-KomponenteDie Executive Information System-Komponente des PROTECOS ist als fundamentaler Bausteindes PROTECOS anzusehen. Sie fungiert als Front-End zu den im Data Warehouse abgelegtenDaten und dient durch die graphische Datenaufbereitung der Entscheidungsunterstützung allerControllingmitarbeiter. Im folgenden Abschnitt werden der Aufbau und die Funktionsweise derEIS-Komponente sowie deren Schnittstellen zu den unterschiedlichen PROTECOS-Komponentenbeschrieben.194

4.3.2.1 Funktionale AspekteDie regelmäßige Bereitstellung von Berichten und Analysen ist Aufgabe der EIS-Komponentedes PROTECOS und wird durch das System PAVONE RollUp & EIS realisiert. Die genauen In-formationsinhalte stellen differenziert nach Informationszeitpunkt und -adressat die entscheiden-den Faktoren für die erfolgreiche Unterstützung der Prozeß- und Teamorientierung im Control-

194 Eine detaillierte informationstechnologische Darstellung der Integration der Systeme RollUp & EIS und PA-

VONE Espresso findet sich bei Meierfrankenfeld [Meierfrankenfeld 1998].


ling durch den Einsatz der EIS-Komponente dar. Folgende grundlegenden Dimensionen, die beider Definition des Einsatzkonzeptes des EIS genau zu spezifizieren sind, können unterschiedenwerden [Tiemeyer 1996, S. 45; Scheer 1998, S. 82]:

• Controllingprozesse (z.B. operative und strategische Planung),

• Geschäftsbereiche des Unternehmens (z.B. Profit Center, Divisionen),

• Betriebliche Funktionsbereiche (z.B. FuE, Produktion, Marketing)

• Produkt-Strukturen (z.B. Produktfamilien, Produktgruppen),

• Regionen (z.B. Land, Bundesland, Gebiet, Bezirk),

• Kundenstruktur (z.B. definierte Kundengruppen) und

• Zeitstruktur (z.B. Monat, Quartal, Jahr).

Da jeder Bericht durch die OLAP-Technologie des zugrunde liegenden Data Warehouses eineentsprechende multidimensionale Logik beinhaltet, lassen sich die Berichte flexibel gemäß denindividuellen Anforderungen anpassen und um weitere Funktionalitäten ergänzen. Als typischeBeispiele für Berichtsinhalte und -funktionalitäten, welche die EIS-Komponente des PROTECOS

beinhalten sollte, seien genannt:

• Planungsdaten (z.B. Fünfjahresplan, Budget, Forecast, Soll-Ist-Analysen),

• Marktdaten (z.B. Entwicklung von Märkten, Analyse der Marktanteile, Information überwichtige Wettbewerber und Kunden),

• Kursentwicklungen oder

• Darstellung der Einhaltung bzw. Abweichung von kritischen Erfolgsfaktoren im Rahmen desException Reportings [Tiemeyer 1996, S. 45].195

Die EIS-Komponente bietet allen Controllingmitarbeitern die Möglichkeit, im Rahmen des LiveBriefings Kommentare einzugeben und fördert dadurch die Diskussion kritischer oder unklarerSachverhalte, die im EIS sowohl graphisch als auch tabellarisch angezeigt werden. Eine ähnlicheVerbindung von harten Daten und weichen Informationen gewährt PROTECOS, indem sich ein-zelne EIS-Graphiken oder Graphik-Sequenzen in Form von Screencam-Shows in Informations-versorgungsprozesse oder Diskussionsdatenbanken integrieren und an einen bestimmten Nutzer-kreis zielgerichtet verteilen lassen.

Neben dem Intranet-Zugriff auf die EIS-Komponente besteht die Möglichkeit des Zugriffs mit-tels Web-Browser über das Internet, um dadurch die Kooperation und Kommunikation von zeit-lich und räumlich getrennten Controllingteams sicherzustellen.

4.3.2.2 DatenbankkonzeptDie Erfassung und Übernahme entscheidungsrelevanter Daten aus verschiedenen Transaktions-systemen ist eine der größten Herausforderungen bei der Implementierung der EIS-Komponente,bei der nicht nur räumliche Distanz und Probleme unterschiedlich vorliegender Daten zu bewäl- 195 Die durch das PROTECOS bereitgestellten Informationen werden durch zahlreiche Einflußfaktoren, wie bei-

spielsweise die Unternehmensgröße oder die Branche des Unternehmens bedingt, und sind mittels einer differen-zierten Informationsbedarfsanalyse zu ermitteln, die nicht Gegenstand dieser Arbeit sein soll.


tigen sind, sondern auch sicherzustellen ist, daß sämtliche Daten richtig und vollständig sind. DieEinbindung operativer sowie externer Daten in die EIS-Komponente des PROTECOS wird durchdie im Unternehmen vorliegende Systemumgebung bedingt. Existiert beispielsweise bereits einData Warehouse für die Speicherung interner sowie externer Daten, so erfolgt die Anbindung derEIS-Komponente an das Data Warehouse, um diese Informationen verfügbar zu machen. ExterneDaten, die in Lotus Notes-Datenbanken vorliegen, da sie beispielsweise mit Hilfe eines Domino-Servers aus dem Internet geladen wurden, lassen sich durch eine entsprechende Anbindung andiese Datenbank für die EIS-Auswertung zugänglich machen. Die Vorteile des hier vorgestelltenDatenbankkonzeptes liegen in der flexiblen Einbindung unterschiedlicher Systeme in eine hybri-de Lösung.

Die EIS-Komponente bietet durch das System PAVONE RollUp & EIS unterschiedliche Optio-nen der Anbindung von Datenbeständen, die nicht in Form von Lotus Notes-Datenbanken vorlie-gen, sondern zunächst in operativen Systemen oder bereits in einem Data Warehouse vorhandensind. Hier besteht die Notwendigkeit, die in der Regel relationalen Datenbanken der historischgewachsenen informationstechnologischen Infrastruktur in geeigneter Weise in die Client-Server-Umgebung der Lotus Notes Groupware-Plattform zu integrieren.

Eine Möglichkeit, diese Daten in die IntraOLAP-Datenbank und damit in das IntraOLAP-Formatzu übertragen, ist in der Abbildung 4-37 durch die erste Alternative dargestellt.196 Bei dieser Al-ternative erfolgt eine direkte Datenübertragung aus den operativen Systemen in sogenannte fla-che Lotus Notes-Datenbanken über die ODBC-Schnittstelle von Lotus Notes oder mit Hilfe vonWerkzeugen, wie z.B. dem Sentinel Data Integrator oder Notes Pump, die den Datenaustauschzwischen Lotus Notes-Datenbanken und relationalen Datenbank Management Systemen, wiez.B. SAP-Datenbanken, ermöglichen. Wie in Abbildung 4-37 veranschaulicht, greift die RollUp-Engine daraufhin auf diese Lotus Notes-Datenbank zu, transformiert die Daten in das IntraO-LAP-Format und speichert sie in der IntraOLAP-Datenbank [EIS 1998b].

196 Vgl. Abschnitt 4.2.3.


OLAP Pump

NotesFlat File

OLAPDatenbank

PAVONE RollUp & EIS

EIS-Applikation

Notes APIIntraOLAP(Cubes/Slices)

Notes DB

RollUp-Engine

Notes DB

RDBMS

ACSII

OperativeSysteme;

DataWarehouse;Data Marts

2. Alternative

1. Alternative

Abbildung 4-37: EIS-Anbindung an operative Systeme und Data Warehouse

Bei der zweiten in Abbildung 4-37 dargestellten Alternative werden die Daten mit anwenderspe-zifischen Werkzeugen aus den operativen Systemen oder einem bereits existierenden Data Ware-house in eine multidimensionale OLAP-Datenbank übertragen, die auf einem MOLAP-Datenmodell basiert und dadurch unmittelbaren Zugriff auf mehrdimensionale Analysen und Re-ports garantiert. Die der OLAP-Datenbank zugrunde liegende MOLAP-Technologie überwindetLeistungsnachteile sowie analytische Defizite von SQL-basierten Abfrage-Werkzeugen und un-terstützt beispielsweise auch komplexe, mehrdimensionale Profitabilitätsanalysen.

Um die Vorteile der Replikation und einer lokalen Bereitstellung von OLAP-Funktionalitäten zugewährleisten, werden die sogenannten Data-Cubes mit Hilfe des Werkzeuges OLAP Pump indie IntraOLAP-Datenbank übertragen und lassen sich nun durch die EIS-Applikation darstellenund auswerten.197 Die Qualität der EIS-Auswertungen und der darauf basierenden Entscheidun-gen ist in diesem Zusammenhang eng mit der Qualität der im Data Warehouse gespeichertenDaten verbunden. Der Migrationsprozeß, bei dem die Daten aus den operativen Systemen extra-hiert, einer Transformation unterzogen und schließlich in das Data Warehouse geladen werden,spielt eine entscheidende Rolle für die Datenqualität. Während der Transformationsphase erfolgtdie strukturelle und inhaltliche Integration der Daten sowie eine Datenbereinigung.

Die Data Cubes der EIS-Komponente lassen sich in einzelnen Data Marts halten, d.h. in einfachzu handhabenden Datensammlungen, die auf eine spezielle Gruppe von Nutzern, wie z.B. einspezielles Controllingteam, ausgerichtet sind, und die deren Bedürfnissen in bezug auf Analyse-grad und Präsentationsart der Daten entsprechen. Im allgemeinen ergänzen sich in der PraxisData Marts als Teilmenge der Inhalte eines Data Warehouses und das eigentliche Data Ware-house einander gegenseitig.198 Die Entscheidung über die Strategie zur Speicherung der Dateninnerhalb des Data Warehouse bzw. der Data Marts ist entscheidend für die Flexibilität und Per-formance der Datenauswertung. Wie in Abbildung 4-38 dargestellt, existieren mehrere Möglich-keiten, Data Marts in die Gesamtarchitektur zu integrieren. Im Rahmen des PROTECOS-

197 Vgl. Abschnitt 4.2.3.1.198 Die Zusammenfassung beider Konzepte wird als Universal Data Architecture (UDA) bezeichnet.


Datenbankkonzeptes wird die dritte, als „Hub and Spoke“ bezeichnete Architektur aufgrund ihrerFlexibilität und Skalierbarkeit realisiert [Inmon 1999, S. 199 ff].

Variante 1 Variante 3Variante 2

OLTP-Systeme

ProTeCosEIS-Komponente






DataMarts

OLTP-Systeme OLTP-Systeme

DataMarts

Data Marts

Data Warehouse

Data Warehouse

Abbildung 4-38: Data Mart-Integration in die Gesamtarchitektur

Bei den einzelnen Data Marts läßt sich bereits vorab relativ genau der Zweck des zukünftigenEinsatzes festlegen, so daß es sich einfacher antizipieren läßt, welche Aussagen von Interesseund welche Kenngrößen zur Speicherung relevant sind. Ein weiterer Vorteil des Einsatzes derData Marts ist die einfache Skalierbarkeit der Datenhaltung, da ausgewählte Daten aus dem zen-tralen Data Warehouse auf unterschiedliche Data Marts verteilt werden können.

Sowohl innerhalb der Data Marts als auch im zentralen Data Warehouse bieten sich zahlreicheMöglichkeiten, Data Mining-Werkzeuge einzusetzen. Mit Hilfe automatisierter Softwareagentenwerden die Datenbestände durchsucht, um Trends und Muster zu determinieren, die daraufhindurch den EIS-Administrator in der EIS-Komponente allen Nutzern angezeigt werden, so daßdiese rechtzeitig steuernde und korrigierende Maßnahmen ergreifen können. In Zukunft ist ver-stärkt eine integrierte Anwendung von OLAP- und Data Mining-Technologien zu erwarten, diesich derzeit bereits vielfach in entsprechend integrierten Applikationen widerspiegelt [Schin-zer/Bange 1998a, S. 56].

Angesichts der Ausdifferenzierung der Informationen an den einzelnen Verwendungsorten sinddie einzelnen Data Marts verteilt zu halten. Durch die verteilte Datenhaltung lassen sich dieVorteile der Integration in die Groupware-Plattform Lotus Notes realisieren. Das Managementder Daten erfolgt dabei auf Basis replizierbarer Lotus Notes-Datenbanken, welche die Handha-bung umfangreicher Datenbestände auf Servern und mobilen wie stationären Arbeitsplätzen derControllingmitarbeiter ermöglichen. Replikations-Engines bilden die Basistechnologie, um je-derzeit und überall Informationsmanagement für Controllingprozesse zu ermöglichen. Sie unter-stützen die Kommunikation innerhalb und zwischen Controllingteams und die zugehörige Infor-mationsverteilung an die dezentral arbeitenden Controllingmitarbeiter.


4.3.2.3 Dedizierte Zugriffsrechte und SicherheitsmechanismenPROTECOS verfügt über umfassende Sicherheits- und Zugangsmechanismen zum Schutz ver-traulicher Controllinginformationen und zur Erfüllung der hohen Verfügbarkeitsansprüche an dasSystem. Dedizierte Zugriffsrechte dienen in PROTECOS dazu, über eine differenzierte Anzeigeeiner bestimmten Benutzergruppe ausschließlich die für sie relevanten Teile eines Berichts bzw.einer Datenbasis anzuzeigen. Über Benutzerprofile und -klassen wird gesteuert, wie auf eineDatenbank zugegriffen wird, wer zugreifen darf, welche Daten dem Anwender zugänglich sindund wie Standardberichte und -auswertungen sich unterschiedlichen Controllingmitarbeitern dar-stellen. Dem EIS-Administrator ist es dadurch möglich, die Aktivitäten jedes Benutzers zu steu-ern.

Ein standardisierter Umsatzbericht kann so z.B. einer Vielzahl von dezentralen Einheiten undControllingteams zugänglich gemacht werden. Die Controllingmitarbeiter sehen dabei jeweilsnur die ihr jeweiliges Team betreffenden Zahlen, indem durch Zugriffsrechte nur die für sie rele-vanten Teile eines Berichts präsentiert werden. Vertrauliche Kategorien und Dimensionen wer-den automatisch ausgeblendet, wenn Berichte an Benutzer mit geringeren Zugriffsrechten ver-sendet werden oder wenn diese versuchen, darauf im Briefing Book zuzugreifen. Durch die De-finition von Zugriffsrechten bis auf Feldebene läßt sich somit z.B. der Zugriff auf Gehaltsdaten,die einen bestimmten Betrag übersteigen, vermeiden.

Die Anzahl der Berichte und Auswertungen der EIS-Komponente wird dadurch erheblich verrin-gert, da nur bestimmte Berichte erstellt werden müssen, um den Informationsbedarf unterschied-licher Controllingteams und -mitarbeiter zu befriedigen und zugleich zentralen Datenschutzer-fordernissen Rechnung zu tragen. Über sämtliche Informationsobjekte wird dabei ein Zugriffs-konzept gelegt, das sich individuell der Controllingorganisation anpaßt und sowohl zentrale alsauch dezentrale Controllingprozesse unterstützt.

Für die Sicherheitsmodellierung der dezentralen verteilten Controllingteams werden den Con-trollingteams und -mitarbeitern Rollen und Gruppen zugewiesen, die wiederum unter- und über-geordnete Rollen und Gruppen beinhalten können. Dadurch wird die relativ einfache und reali-tätsnahe Abbildung von Zugriffsstrukturen vor dem Hintergrund komplexer realer Teamstruktu-ren im Controlling ermöglicht. Der konkrete Zugriff kann dadurch sowohl auf Basis individuellerNamensmodellierung als auch über die Rollen- und Gruppenzugehörigkeit erteilt werden.

Diese Sicherheitsstandards werden durch verschiedene Architekturmerkmale und Konzepte derGroupware-Plattform Lotus Notes unterstützt: In der ACL (Access Control List) wird bestimmt,welche Personen und Gruppen Zugriff auf welche Quellen haben und welche Zugriffsarten er-laubt sind. Der ACL unterliegen Server, Datenbanken, Dokumente und auch einzelne Felder inDokumenten. Dementsprechend werden Gruppen- und Rollenprivilegien sowie Verschlüsse-lungs- und Autorisierungsprozeduren auf den unterschiedlichen Ebenen der Server, Datenban-ken, Dokumentobjekte und Felder wirksam. Ist z.B. in der ACL einem Controllingteams Zugriffauf bestimmte Berichte oder Kostenstellen gewährt, so können alle Controllingmitarbeiter, dieim Lotus Notes Namens- und Adreßbuch in diesem Team eingetragen sind, auf diese Informati-onsobjekte zugreifen. Der Espresso OrganizationModeler dient in diesem Zusammenhang dazu,mit Hilfe des Lotus Notes Namens- und Adreßbuchs selektiv grundlegende Zugriffsrechte, wiebeispielsweise „keine Zugriffsberechtigung“, nur „Leseberechtigung“ oder „Lese- und Ände-rungsberechtigung“, zu verteilen und dynamisch anzupassen.


In diesem Zusammenhang sind prinzipiell zwei unterschiedliche Anwendergruppen desPROTECOS zu unterscheiden: Die Mehrzahl der Controllingmitarbeiter nutzt die definierten Be-richtsstrukturen der EIS-Komponente, die eine variable Struktur aufweisen und durch eine flexi-ble interaktive Navigation auszuwerten sind. Im Gegensatz dazu werden Systemadministratorenunterschieden, denen die Rolle „EIS-Administrator“ zugewiesen wird und die in der Regel demzentralen Controllingteam zuzurechnen sind. Diese Systemadministratoren haben die Möglich-keit, neue Auswertungen und Reports zu generieren, zentrale Grenzwerte des Exception Repor-tings festzulegen, Data Mining-Werkzeuge auf den gesamten Datenbestand anzuwenden, einfa-che Simulationsrechnungen durchzuführen und elementare Änderungen an Planungs- und Kon-trollprozessen vorzunehmen. Die Nutzung dieser Funktionalitäten stellt höhere Ansprüche an dieFähigkeiten der Controllingmitarbeiter, da es hier tieferer Kenntnisse der Funktionalität der EIS-Komponente sowie der zugrunde liegenden Datenstrukturen bedarf, bietet jedoch auch eine er-heblich größere Flexibilität und Funktionsbreite.

Um einen effizienten Zugriffsschutz auf Berichte und Auswertungen der EIS-Komponente zuermöglichen, werden zunächst unterschiedliche IntraOLAP-Datenbanken verwendet, wobeidurch die Definition der ACL differenzierte Zugriffsrechte für berechtigte Controllingmitarbeiterauf die gesamte Datenbank vergeben werden. In der Cube-Definition wird daraufhin als Zielda-tenbank diejenige IntraOLAP-Datenbank ausgewählt, welche die relevanten Daten für das jewei-lige Controllingteam enthält (Abbildung 4-39) [Meierfrankenfeld 1998, S. 84].

Lotus Notes

IntraOLAP 1 IntraOLAP nIntraOLAP 2

RollUp-Engine

01020304050

Controlling-team 1

5101520253035

Controlling-team 2

020406080

Controlling-team n

Abbildung 4-39: Differenzierte Zugriffsrechte auf IntraOLAP-Datenbankebene

Die dargestellte Zugriffssteuerung auf Ebene der IntraOLAP-Datenbanken läßt sich weiterent-wickeln und detaillierter gestalten, indem sie auf Dokumentenebene auf einzelne Dokumentebzw. Slices in der IntraOLAP-Datenbank angewendet wird. Dazu werden bereits in der Cube-Definition die Abteilungen, Controllingteams, Rollen und Personen, die auf diese Cube bzw. aufverschiedene Drill-Down-Ebenen Zugriff haben, durch eine dynamische Auswahl mit Hilfe vonAuswahllisten genau spezifiziert. Die Zugriffsberechtigung auf einzelne Data Slices wird aufDatenbankebene, d.h. in der ACL der jeweiligen Quelldatenbank, definiert. Die Vergabe von Zu-griffsrechten auf Dokumentenebene ist individuell mit der Zugriffssteuerung auf Datenbankebe-


ne zu kombinieren und zu koordinieren, wobei die Datenbankrechte die Dokumentenrechte do-minieren.

Die Aktion „Build Slices“ berücksichtigt diese Zugriffsbeschränkung, indem auf jede Slice, wel-che ein Notes-Dokument darstellt, die definierte Beschränkung gilt. Wird in der EIS-Applikationüber die Notes-API auf das Dokument zugegriffen, dann gelten die gleichen Sicherheitsmecha-nismen wie in Lotus Notes, so daß nur explizit berechtigte Controllingmitarbeiter auf die einzel-nen Slices zugreifen können. Da die Aktion Build Slices periodisch ausgeführt wird, schlagensich Änderungen in der Organisationsdatenbank nach jeder ausgeführten Aktualisierung der Da-ten nieder [Meierfrankenfeld 1998, S. 83 ff].

Neben der Vergabe von Zugriffsrechten innerhalb der EIS-Komponente erfordert PROTECOS ingleicher Weise einen differenzierten Zugriffsschutz bei der Verteilung und Aggregation vonControllingdokumenten mit hohem Vertraulichkeitsanspruch durch den PROTECOS-Kernel. Beider Unterstützung der vorgestellten Planungs- und Kontroll- sowie Informationsversorgungspro-zesse durch den PROTECOS-Kernel lassen sich an die zugewiesenen Bearbeiter entsprechendeZugriffsrechte vergeben. In Abhängigkeit des Bearbeitungsfortschritts wechselt diese Zugriffsbe-rechtigung, da nach Erledigen einer Aufgabe das Dokument entsprechend der Routingoptionenan den nächsten Bearbeiter weitergeleitet wird.

Weiterhin ist die Zugriffsberechtigung auf die im strategischen Planungs- und Kontrollprozeß imEIS-Data Repository generierten EIS-Dokumente zu definieren. Diese EIS-Dokumente werdenzu Aggregationszwecken im PROTECOS-Kernel verwendet und dienen als Quelldokumente fürdie RollUp-Engine sowie als Referenzierungsobjekte im Rahmen des strategischen Planungspro-zesses.

Hinsichtlich der Datenaggregation gelten für den Zugriff durch die EIS-Komponente die Zu-griffsberechtigung der jeweiligen IntraOLAP-Datenbank. Erfolgt jedoch eine Referenzierung derEIS-Dokumente aus einem Aufgabendokument im Rahmen des strategischen Planungsprozesses,so ist diese Referenzierung nur für den jeweiligen Bearbeiter der Aufgabe ersichtlich. Eine Ein-schränkung auf lesenden Zugriff erscheint in diesem Zusammenhang sinnvoll, da Veränderungenvon den in den EIS-Dokumenten repräsentierten Plandateneingaben nur von den jeweils im Pro-zeß dafür vorgesehenen Personen der dezentralen Controllingteams erfolgen sollte. Eventuell er-forderliche Änderungen der Plandaten erfolgen daher durch eine erneute Aufgabenzuweisung inForm einer weiteren Iteration im Planungsprozeß [Meierfrankenfeld 1998, S. 73 f].

4.3.2.4 Graphische Gegenüberstellung von Plan- und Ist-DatenEine der Hauptaufgaben der EIS-Komponente des PROTECOS ist die multidimensionale Aus-wertung und graphische Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Daten, die im folgenden beschrie-ben wird.

Im Gegensatz zu den Ist-Daten, die durch die operativen, transaktionsorientierten Systeme be-reitgestellt werden, lassen sich die wichtigsten Plandaten im Rahmen der Planungs- und Kon-trollprozesse durch die Workflow-Engine des PROTECOS erfassen und konsolidieren. Um Plan-und Ist-Daten in einer Datenbank zusammenzuführen, werden die in der Datenbank EIS-DataRepository abgelegten Plandaten ebenso wie die Ist-Daten aus den operativen Systemen oder ei-nem Data Warehouse in eine Lotus Notes-Datenbank - die „Soll-Ist-Quelldatenbank“ - übertra-gen, die als Quelldatenbank für den graphischen Soll-Ist-Vergleich in der EIS-Komponente dient.


Auf die Soll-Ist-Quelldatenbank greift die IntraOLAP-Datenbank der EIS-Komponente zu, umdie zur graphischen Repräsentation erforderlichen IntraOLAP-Cubes zu bilden. Dabei ist es er-forderlich, die aus den operativen Systemen zu übertragenden Daten genau zu spezifizieren undin der Lotus Notes Quelldatenbank in bestimmten Dokumenten- und Feldstrukturen anzuordnen,so daß die RollUp-Engine auf diese Strukturen zugreifen kann [Meierfrankenfeld 1998, S. 71].

Abbildung 4-40 stellt die Zusammenführung von Plan- und Ist-Daten innerhalb der EIS-Komponente schematisch dar.

Flat Filein Notes

EIS-Komponente- Soll-Ist-Vergleich -

IntraOLAP-Datenbank

EIS DataRepository

RollUp-Engine

Soll-Ist-Quell-datenbank

Abbildung 4-40: Zusammenführung von Plan- und Ist-Daten in der EIS-Komponente

Für den graphischen Soll-Ist-Vergleich stellt die EIS-Komponente Standardberichte in einemBriefing Book bereit, die als Schablonen für die Anzeige von Informationen in einem bestimm-ten Format automatisch in regelmäßigen Abständen durch zeitnahe Plan- und Ist-Daten aktuali-siert werden. Das multidimensionale Datenmodell der IntraOLAP-Datenbank unterstützt dabeiz.B. durch Ansichten nach unterschiedlichen Perioden die Skalierbarkeit der Informationen undermöglicht zudem durch Drill-Down-Funktionalitäten eine genaue Analyse der mehrstufigenVerdichtungshierarchien aggregierter Daten. Zusätzliche Ad-hoc-Berichte können auf Basis vor-handener Standardberichte und Cube-Definitionen mit Hilfe von Slice-and-Dice- sowie Drill-Down-Funktionalitäten, Einschränkung des Wertebereichs oder dem Hinzufügen von TrafficLighting im Sinne des Exception Reportings erstellt und gespeichert werden. Darüber hinaus las-sen sich zu den graphisch dargestellten EIS-Slices die entsprechenden Daten auch ohne Kenntnisder zugrunde liegenden Datenstrukturen detailliert in Tabellenform anzeigen. Die EIS-Komponente erweist sich dabei als höchst flexibel bezüglich der Darstellung der verfügbarenDaten und durch die Vielzahl der unterschiedlichen Präsentationsformen bietet sie ausgezeich-nete Reporteigenschaften.

Der Datenimport in die IntraOLAP-Datenbank erfolgt entweder mit Hilfe der OLAP Pump oderdurch die RollUp-Engine weitestgehend automatisch. Der Zeitpunkt des Datenimports ist frei de-finierbar und erfolgt in regelmäßigen Abständen durch Softwareagenten. Neue Ist- und Plandatenlassen sich dadurch ohne große Zeitverzögerung und aufwendiges Editieren in die IntraOLAP-Datenbank einlesen und in graphischer Form allen Controllingmitarbeitern zur Verfügung stel-len.


4.3.2.5 Versions- und HistorienmanagementDas Versionsmanagement des PROTECOS gewährleistet im Rahmen des iterativen Planungs-und Kontrollprozesses einen Überblick über frühere Plandateneingaben und aktualisierte Pla-nungsergebnisse und dient dazu, korrigierte Dateneingaben voneinander unterscheiden zu kön-nen. Wie in Abbildung 4-41 dargestellt, lassen sich Plandaten unmittelbar nach der Eingabedurch die dezentralen Einheiten in der EIS-Komponente sowohl für einzelne dezentrale Bereicheals auch aggregiert analysieren.199 Sind nach der ersten Durchführung des Prozesses weitere Ite-rationen erforderlich, um durch die dezentralen Einheiten bestimmte Anpassungen der Planda-teneingaben vornehmen zu lassen, so erhalten die jeweiligen Planungsdokumente unterschiedli-che Versionsnummern.

Planungs-initiierung

Ergebniskontrolle

Dateneingabe,Aggregation undEIS-Analyse

EIS-Komponente

= (de-)zentrale Planungseinheiten = Dokumentenfluß

... ... ...

...

Version 1Version 1.1Version 1.2




Planungsiteration(Erhöhung der Versionsnummer)

Iterativer Planungs- und Kontrollprozeß

Abbildung 4-41: Versionsmanagement des iterativen Planungs- und Kontrollprozesses

Im Rahmen der wiederholten Verteilung der Planungsdokumente werden die Versionsnummernentsprechend erhöht, und das aktuelle Kontrolldokument wird in der Datenbank EIS-Data Repo-sitory archiviert, um es mit den Ergebnissen der nächsten Planungsiteration vergleichen zu kön-nen. Durch den Planungsagenten wird an der Aufgabe „Aggregation“ jeweils ein Hypertext-Linkauf das Kontrolldokument der Vorversion sowie auf die einzelnen Dateneingabedokumente derCenter erstellt. Abbildung 4-42 zeigt eine beispielhafte Referenzstruktur des Kontrolldokumen-tes, in der drei Iterationen dargestellt sind. In Bezugnahme auf das im Abschnitt 4.3.1.1 vorge-stellte Beispielszenario hat das Controllingteam A in diesem Fall eine und das Controllingteam Bzwei Revisionen der ursprünglichen Eingabe der Plandaten vorgenommen [Meierfrankenfeld1998, S. 91].



DateneingabeTeam AVersion 1

DateneingabeTeam AVersion 2

DateneingabeTeam BVersion 1



Kontrolldokument Strategischer Planungs- und Kontrollprozeß

KontrolldokumentVersion 2

VorversionTeam ATeam B


Team ATeam B


VorversionTeam ATeam B

Dateneingaben Controllingteam B

Dateneingaben Controllingteam A

Abbildung 4-42: Beispielhafte Versions- und Referenzstruktur bei drei Iterationen

Neben dem dargestellten Versionsmanagement bietet PROTECOS die Möglichkeit des Historien-managements, um bereits getroffene Entscheidungen anhand archivierter Daten nachvollziehenund eventuell korrigieren zu können. Das Historienmanagement wird innerhalb der EIS-Komponente realisiert, indem die IntraOLAP-Datenbank vor einer Aktualisierung durch dieRollUp-Engine als historische Sicherungskopie gespeichert wird, um dadurch alle in der EIS-Applikation möglichen Darstellungen und Live Briefings zu archivieren. Eine differenzierteresHistorienmanagement wird durch die Archivierung einzelner Cubes erreicht. Zu diesem Zwecktransferiert die RollUp-Engine die zu einem Cube gehörenden Slices mit einem zusätzlichenZeitstempel versehen in eine gesonderte Archivdatenbank und ersetzt sie in der IntraOLAP-Datenbank durch aktuelle Slices. Der Vorgang der Archivierung läßt sich automatisch vor be-stimmten Aktualisierungen der RollUp-Datenbank durch einen Softwareagenten durchführen.

Durch die EIS-Komponente kann daraufhin jederzeit auf die Archivdatenbank zugegriffen wer-den, um durch eine graphische Gegenüberstellung der historischen Daten im Vergleich zu denaktuellen Daten mögliche Veränderungen aufzuzeigen. Zur Gegenüberstellung der historischenund aktuellen Daten ist eine Modifikation des Systems PAVONE RollUp & EIS erforderlich, in-dem das Graphikfenster, wie in Abbildung 4-43 dargestellt, geteilt wird [Meierfrankenfeld 1998,S. 70 f].


Bestandssituation Center ZT 1997 (Ist-Ansicht) in TDM

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

Jan Feb März April Mai Juni Juli August Sep. Okt. Nov. Dez.

Bestand Center ZT 1997

Bestandssituation Center ZT 1997 (Archiv-Ansicht) in TDM

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

16000

18000

Jan Feb März April Mai Juni Juli August Sep. Okt. Nov. Dez.

Bestand Center ZT 1997

EIS-Komponente- Historienvergleich -

IntraOLAP-Archivdatenbanken

IntraOLAP-Datenbanken

Archivierungs-kopie

Aktuelle Ansicht

Archiv-Ansicht

Abbildung 4-43: Historienmanagement durch archivierte IntraOLAP-Datenbanken

Vor dem Hintergrund des multidimensionalen Datenmodells der EIS-Komponente impliziert dieZeitdimension der EIS-Auswertungen bereits eine gewisse Form des Historienmanagements. Dadurch die Zeitdimension jedoch bei nachträglichen Datenänderungen keine Archivierung ge-währleistet wird, stellt das beschriebene Historienmanagement einen unverzichtbaren Funktions-vorteil dar.

4.3.2.6 Live BriefingDie Funktion des Live Briefings ermöglicht die Kommentierung und qualitative Analyse ausge-wählter Slices durch alle zugriffsberechtigten Controllingmitarbeiter. Diese graphisch individuellaufbereiteten und kommentierten Slices lassen sich allen Nutzern des PROTECOS zugänglich ma-chen und ermöglichen eine gemeinsame Bewertung ausgewählter Sachverhalte und Fragestellun-gen. Das in Abbildung 4-44 dargestellte Live Briefing stellt somit eine leistungsfähige Optionzielgerichteter und ebenenübergreifender Kommunikation und Kooperation innerhalb desPROTECOS dar.


Abbildung 4-44: Live Briefing der EIS-Komponente

Für die Erstellung eines Live Briefings wird in der EIS-Komponente ein Bericht zusammenge-stellt und - mit Legenden, Labeln sowie Kommentaren versehen - als Live Briefing gespeichert.Live Briefings werden in der IntraOLAP-Datenbank als zusätzliche Dokumente zur Slice gespei-chert und unterliegen den Zugriffsrechten der IntraOLAP-Datenbank. Unterschieden wird zwi-schen den sogenannten „privaten“ Live Briefings, auf die nur der Ersteller Zugriff hat und den„öffentlichen“ Live Briefings, die allen zugriffsberechtigten Anwendern des PROTECOS zugäng-lich sind.

Da sich die Eingabe von Kommentaren im Live Briefing jedoch auf eine reine Texteingabe in einText-Feld beschränkt und der Autor des Kommentars bei öffentlichen Live Briefings nicht auto-matisch ersichtlich ist, wurde das System PAVONE RollUp & EIS mit Hilfe des EIS Buildersum die Schaltfläche „Copy“ erweitert. Durch diese Schaltfläche lassen sich graphisch aufberei-tete EIS-Slices in Form eines Screenshot festhalten und speichern, um diese Graphiken in belie-bige Rich Text-Felder des PROTECOS oder direkt in Lotus Notes einzufügen. Diese Graphikenlassen sich beispielsweise als Diskussionsgrundlage in gemeinsamen Datenbanken verwendenoder in strukturierte oder unstrukturierte Informationsversorgungsprozesse des PROTECOS-Kernels integrieren, wobei sich multimediale Erläuterungen und Referenzierungen zu abwei-chenden Ausprägungen hinzufügen lassen.

4.3.2.7 Zusammenfassendes IntegrationskonzeptDie Integration der EIS-Komponente und des PROTECOS-Kernels ist in Abbildung 4-45 darge-stellt. Die Basis der Integration bildet das jeweilige Betriebssystem und die darauf aufgesetzteGroupware-Plattform Lotus Notes.


EspressoOrganisation

Organization-Modeler

EspressoAnwendung

Process-Modeler

EspressoVorgangstypen

EspressoVorlagen

ProTeCos-Kernel

Intra-OLAP-Archiv-daten-banken

Intra-OLAP-Daten-banken

Soll-Ist-Quell-datenbank

EIS-Data-Repository

RollUp-Engine

OLTP-Systeme

Data WarehouseFlat Filein Notes

OLAPPump

ProTeCos-EIS-Komponente

Abbildung 4-45: Integration von EIS-Komponente und PROTECOS-Kernel

Durch die dargestellte Verbindung der Espresso Anwendung mit dem EIS-Data Repository wer-den die in den Planungs- und Kontrollprozessen erfaßten Plandaten dem Zugriff der EIS-Komponente zugänglich gemacht. Die RollUp-Engine der EIS-Komponente greift nun entwederdirekt auf das EIS-Data Repository oder auf die Soll-Ist-Quelldatenbank zu, um die Gegenüber-stellung von manuell erfaßten Plandaten und Ist-Daten aus den operativen Systemen zu ermögli-chen.

Die Verbindung des PROTECOS-Kernels in Form der Espresso Anwendung und der EIS-Applikation stellt den Controllingmitarbeitern den direkten Zugriff auf die Analysen und Aus-wertungen der EIS-Komponente dar und ermöglicht sowohl die Ansicht der manuell erfaßtenPlandaten als auch die Gegenüberstellung von Plan- und Ist-Daten.

Die Anordnung der Datenbanken ist so strukturiert, daß die Controllingmitarbeiter aus der Es-presso Anwendungsdatenbank die EIS-Komponente aufrufen. In Abhängigkeit von der Zugriffs-berechtigung der aufrufenden Person greift die EIS-Applikation über die Notes-API auf die je-weilige IntraOLAP-Datenbank zu. Dabei kann es sich auch um eine im Rahmen des Historien-managements gespeicherte IntraOLAP-Archiv-Datenbank handeln. Insgesamt erfolgt der Zugriffauf die Datenbasis der EIS-Komponente im Hintergrund und bleibt für die Anwender desPROTECOS intransparent.


4.3.3 PROTECOS Projektmanagement (PM)-KomponenteDie Projektarbeit in unterschiedlichen Controllingteams ist integraler Bestandteil der Control-lingprozesse und der damit verbundenen Koordinationsaufgaben. Umfangreiche und langfristigeProjekte im Controllingbereich spiegeln die Dimensionen und die Notwendigkeit eines erfolgrei-chen Ressourcen- und Kosten-Controlling im Rahmen des Projektmanagements wider [Haber-stock/Nastansky 1999b].

Die Projektmanagement-Komponente des PROTECOS dient vor diesem Hintergrund dazu, Plan-daten zu verteilen, Ist-Daten zurückzumelden und für die jeweiligen Controllingteams Ergebnis-se zu dokumentieren, um dadurch eine leistungsfähige Kontrolle und Steuerung von Controlling-projekten zu erreichen. Durch die Verbindung des PROTECOS-Kernels mit der PM-Komponentewird dabei die Integration der beiden Konzepte Workflow Management im klassischen Sinneund Workgroup Computing erreicht. Die in nächsten Abschnitt beschriebene PM-Komponentedes PROTECOS wird durch das Projektmanagement-Werkzeug GroupProject realisiert [Haber-stock/Nastansky 1999c].

4.3.3.1 Funktionale AspekteIn zahlreichen Unternehmen lassen sich Planungsprozesse als Projekte definieren, welche konse-quent alle Teilbereiche einer Unternehmung umfassen. Der Prozeß der operativen Jahresplanungdauert in großen Unternehmen oftmals viele Monate und ist durch die Beteiligung einer großenAnzahl von Controllingmitarbeitern sowie die Unterstützung durch dezentrale Planungssystemegekennzeichnet.

Im Gegensatz zu der dargestellten Unterstützung strategischer Planungsprozesse durch den Ein-satz der flexiblen Workflow-Engine des PROTECOS-Kernels bedarf die Planung, Steuerung undKontrolle operativer Planungsprozesse sowie die qualifizierte Führung und Motivation des Con-trollingteams des konsequenten Einsatzes von Methoden, Konzepten und Techniken des Pro-jektmanagements. Zu diesem Zweck wird in der Regel spezialisierte Projektmanagement-Software eingesetzt, wie beispielsweise MS-Project. Diese Systeme haben ihre Stärken in dergenauen Berechnung von Terminen, Ressourcenkapazitäten oder den Kosten eines Projektes so-wie in der Darstellung dieser Daten in Form von leistungsfähigen Graphiken und Tabellen. Siebasieren im allgemeinen auf der Netzplantechnik und bieten graphische Visualisierungsmöglich-keiten, mit deren Hilfe sich Gantt-Diagramme, Projektstrukturpläne, Kapazitätsauslastungen oderMeilensteine übersichtlich darstellen lassen.

Das Problem beim Einsatz dieser Werkzeuge konstatiert sich jedoch in der Projektabwicklungs-phase, in der es gilt, Plandaten zu verteilen, Ist-Daten zurückzumelden und für das gesamte Pro-jektteam Ergebnisse zu dokumentieren. Ohne die aktuelle Erfassung und Verarbeitung der Ist-Daten läßt sich im Controlling jedoch kein Planungsprojekt sinnvoll steuern und überwachen. InHinblick auf die Planungsprozesse kann aber nur so eine leistungsfähige Kontrolle und Steue-rung des Projektgeschehens erreicht werden [Ehlers 1997, S. 130 f]. In dieser Hinsicht versagenklassische Werkzeuge für das Projektmanagement und bedingen vielfältige Schwachstellen inControllingprozessen [Dierker/Sander 1998, S. 66].200

200 Vgl. Abschnitt 3.1.


Die PM-Komponente bietet durch das zugrunde liegende System PAVONE GroupProject die imControlling zur Unterstützung von MS-Project komplementär benötigten Funktionalitäten, d.h.leistungsfähige Mechanismen für die Kommunikation, die Verteilung von Arbeitsaufgaben imTeam, die Sicherstellung fein differenzierter Zugriffsrechte sowie eine ausführliche Projektdo-kumentation. Durch die Integration von MS-Project und Groupware-basierten MPM-Systemenwerden die Vorteile von Groupware, wie z.B. die verteilte, kommunikationsorientierte System-plattform, die Unterstützung vielfältiger Betriebssystemplattformen, das leistungsfähige Doku-mentenmanagement, die detaillierte Sicherheitsarchitektur und integrierte Workflow- und Mes-saging-Funktionalitäten mit den Leistungsmerkmalen klassischer MPM-Systeme kombiniert.

Der Einsatz der PM-Komponente dient der Verringerung des Arbeitsaufwands bei allen Control-lingaufgaben sowie der Unterstützung bereichsübergreifender Zusammenarbeit und Kommuni-kation. Durch die methodisch-strukturierte Vorgehensweise läßt sich weiterhin eine Zeitersparnisbei der Planung, Durchführung und Verfolgung der operativen Planung realisieren durch den op-timalen Ressourceneinsatz erfolgt die schnelle Beseitigung von Engpässen.

Im Controllingkontext läßt sich MS-Project als in PROTECOS integriertes Standardprogramm fürdie Planung und Verfolgung der Termine und Leistungen im Planungsprozeß nutzen und ge-währleistet einen klaren Überblick über Meilensteine, Projektlaufzeiten und Soll-Abweichungen.Selektive Informationsdarstellungen und Warnmechanismen, z.B. per automatischem Workflowoder E-Mail, entlasten das zentrale Controllingteam von Routinetätigkeiten und erlauben die Fo-kussierung auf die wesentlichen Aufgaben. Mit Hilfe der PROTECOS PM-Komponente lassensich darüber hinaus alle geplanten Aufgaben an die entsprechenden Controllingmitarbeiter ver-teilen, wobei die Rückmeldung der Ist-Daten auf elektronischem Weg erfolgt. Alle am Control-lingprojekt beteiligten Mitarbeiter haben jederzeit Zugriff auf den stets aktuellen Status des Con-trollingprojektes und können bei Problemen sofort reagieren.

Den Kern der PM-Komponente bildet die ProjectDatabase, die auf der Groupware-PlattformLotus Notes aufbaut und der Aufzeichnung und Verwaltung sämtlicher Geschäftsvorfälle undControllingdokumente im Controllingteam dient. In der ProjectDatabase pflegen die einzelnenMitarbeiter die Informationen der ihnen zugewiesenen Vorgänge. Zu einzelnen Controllingpro-jekten, Phasen oder Vorgängen können Controllingmitarbeiter Berichte oder Protokolle erstellen,indem sie die dazu vordefinierten Musterdokumente vervollständigen oder neue Berichte imProjektverlauf anlegen. Die Projektleitung erhält damit stets aktuelle inhaltliche Informationenund qualitative Arbeitsergebnisse über alle Controllingprojekte. Sie unterstützt dadurch als zen-trale Kommunikationsplattform die Kommunikation zwischen den Teammitgliedern, das Mana-gement von Personen und Teams sowie die Kontrolle über die Ausführung einzelner Aufgaben.Der Projektverantwortliche kann den Fortschritt anhand stets aktueller Ist-Daten verfolgen undzeitliche Verzüge und Budgetüberschreitungen in einzelnen Projekten sowie projektübergreifendfür mehrere oder alle Projekte kontrollieren. Eine Projektansicht zeigt den hierarchischen Pro-jektstrukturplan im Überblick (Abbildung 4-46) und ermöglicht es den Teammitgliedern, dasProjekt transparent nachzuvollziehen.


Abbildung 4-46: Projektstrukturplan in der ProjectDatabase

Darüber hinaus finden die Controllingmitarbeiter in speziell vorbereiteten Ansichten ihre zuge-wiesenen Aufgaben mit Start- und Endterminen sowie genauen Tätigkeitsbeschreibungen, wobeiunterschiedliche Ansichten den strukturierten Überblick über die Aufgabenlisten nach Kalender-wochen oder nach Bearbeitungsstatus ermöglichen. Im Rahmen der Planungsprozesse kann essich dabei beispielsweise um die Erstellung von Programm- oder Produktblättern oder um dieAktualisierung von Programmprämissen handeln, welche direkt im dezentralen Planungssystemoder auch in angefügten Spreadsheets vorgenommen werden. Der unmittelbare Zugriff auf eineventuell bestehendes dezentrales Planungssystem ist dabei direkt auf der ProjectDatabase übereine entsprechende Schaltfläche möglich. Projektübergreifende Ansichten zeigen, wie inAbbildung 4-47 dargestellt, den Mitarbeitern ihre Aufgaben in unterschiedlichen Projekten untereiner einheitlichen Oberfläche [Nastansky et al. 1996, S. 8 ff].

Abbildung 4-47: Projektansicht in der ProjectDatabase


Die Teammitglieder der jeweiligen Controllingprojekte erfassen dezentral ihren Arbeitsfort-schritt, indem sie Ist-Zeiten, Aufwände und Fertigstellungsgrade in speziellen Vorgangsdoku-menten für die Ist-Daten-Erfassung und -Rückmeldung dokumentieren. Das Feedback der Pro-jektbeteiligten bietet dem Projektleiter wertvolle Informationen bezüglich des tatsächlichen Pro-jektverlaufs und gibt einen genauen Überblick über den aktuellen Status und die Kosten allerControllingprojekte und operativen Aufgaben. Die Rückmeldung des Arbeitsfortschritts erfolgtüber Intranet oder Internet und steht unmittelbar innerhalb der ProjectDatabase und auch in dereingesetzten Projektmanagement-Software, wie z.B. MS-Project, dem Projektleiter zur Verfü-gung. Die Ist-Datenerfassung, die in der ProjectDatabase im allgemeinen manuell erfolgt, um ei-ne bewußte Kontrolle durch die entsprechenden Controllingmitarbeiter zu fördern, läßt sich mitHilfe bestimmter Softwareagenten automatisieren. Der Projektleiter wird bei der Steuerung derControllingprojekte unterstützt, indem er sich abzeichnende Planungsabweichungen frühzeitigerkennen und darauf reagieren kann. Darüber hinaus bietet die ProjectDatabase die Möglichkeitder automatischen Benachrichtigung der Beteiligten mittels E-Mail durch intelligente Softwarea-genten, sobald bestimmte Planungstermine ohne die Rückmeldung der entsprechenden Ist-Datenüberschritten werden.

Die Schnittstellen-Software ProjectConnect synchronisiert sämtliche Daten der ProjectDatabasemit der eingesetzten Projektmanagement-Software. In einem solchen Werkzeug, wie z.B. MS-Project, verfügt der Projektleiter über leistungsfähige Funktionen für die Kontrolle und Kalkula-tion von Start-, End- und Pufferzeiten, Ressourcen, Kosten, Projekt- und Teilprojektlaufzeiten.Das Management erhält so eine genaue Analyse über Kostenentwicklungen, Kapazitätsausla-stungen, Fertigstellungsgrade oder differenzierte Projektkennzahlen. Der Projektleiter nutzt bei-spielsweise im Rahmen der operativen oder strategischen Planungsprozesse MS-Project in ge-wohnter Weise für die Planung, Steuerung und Kontrolle von Aufgaben, Personal und Betriebs-mitteln. Diese Informationen werden mit ProjectConnect in der ProjectDatabase allen Control-lingmitarbeitern zur Verfügung gestellt und von diesen bezüglich des Ist-Zustandes aktualisiert.Damit erhält der Projektleiter die Rückmeldungen und kann diese wieder in sein Projektmana-gement-Werkzeug übernehmen. Der Projektleiter kann somit die volle Funktionalität von MS-Project nutzen, steuernd in den Projektablauf eingreifen und den neuen Planungsstand in dieProjectDatabase zurückschreiben. In diesem Zusammenhang lassen sich in einem Multiprojekt-Szenario ausgewählte Controllingprojekte definieren, die in MS-Project zusammengeführt, kon-solidiert und beliebig ausgewertet werden können [GroupProject 1999, S. 26 ff].

4.3.3.2 Projektdokumentation und -reportingMit Hilfe von GroupProject wird in der PM-Komponente des PROTECOS die Erfassung, Präsen-tation, Verwaltung, prozeßbedingte Bereitstellung und replikationsgesteuerte Verteilung allerProjektinformationen, von numerischen Daten bis zu multimedialen Datenobjekten, realisiert. Zujedem Projektvorgang können dazu strukturierte Berichte erstellt werden. Die Teammitgliedervervollständigen dabei die vom Projektmanagement vorgegebenen Musterdokumente oder legenneue Berichte im Projektverlauf an. Diese Berichtsdokumente können die vollständige Projekt-dokumentation der Controllingprojekte enthalten, wie z.B. Statusberichte, Korrespondenz,Durchführungsrichtlinien, Handbücher oder Audio- und Videoinformationen.

Alle in der Projektabwicklung anfallenden Datenobjekte können so dezentral erfaßt, bearbeitetund mit Hilfe der Groupware von räumlich und zeitlich verteilt arbeitenden Gruppen genutzt


werden. Die gemeinsame Nutzung von Informationsobjekten stellt dabei einen wichtigen Tei-laspekt der Koordinationsunterstützung dar.

In diesem Zusammenhang stellt der ProjectBuilder als Modul der PM-Komponente ein graphi-sches Modellierungswerkzeug dar, das den Projektleiter in der Planungsphase durch übersichtli-che Darstellung und effiziente Erstellung der Aufbaustruktur der teilweise sehr umfangreichenControllingprojekte unterstützt. Standardisierte Vorgehensmodelle oder bereits erfolgreichdurchgeführte Controllingprojekte können in Bausteinbibliotheken abgelegt und zur unterneh-mensweiten Planung neuer Projekte verwendet werden. Der ProjectBuilder ermöglicht darüberhinaus die Nutzung unternehmensweit verfügbarer elektronischer Controlling-Projekthandbücherund erlaubt so eine leistungsfähige Vorgehens- und Berichtsweise (Abbildung 4-48). Die Daten-sicherheit ist auf allen Ebenen durch die Lotus Notes-internen Zugriffs- und Sicherheitsmecha-nismen gewährleistet. Teilprojekte können so bestimmten Nutzerkreisen exklusiv zugänglichgemacht und vertrauliche Projektergebnisse vor unbefugtem Zugriff geschützt werden[GroupProject 1999, S. 23 ff; Nastansky et al. 1996, S. 10 f].

Abbildung 4-48: Erstellung der Projektstruktur mit dem ProjectBuilder

Der ProjectBuilder der PM-Komponente ermöglicht eine Verbesserung der Überschaubarkeitkomplexer Controllingprojekte und erlaubt es, den optimalen Projektablauf einmal festzulegenund dann auch komplexe, dezentrale Controllingprojekte zentral zu koordinieren. Es erfolgt dietransparente Information aller an den Controllingprojekten beteiligten Mitarbeiter durch die Ver-fügbarkeit der Prozeß- und Projektdaten an allen Standorten sowie die schnelle, effiziente undkostengünstige Verteilung und Fortschrittsrückmeldung der Controllingaufgaben. Dabei wirdversucht, eine höhere Motivation und Disziplin der Controllingmitarbeiter bei der Aufgabenver-folgung zu erreichen sowie die Bereitstellung von Kontrollmechanismen für die Verantwortli-chen der Controllingprozesse und -projekte zu unterstützten.


4.3.3.3 (Multi-)Projektmanagement unterschiedlicher ControllingprojekteNeben der Planung und Steuerung einzelner Projekte gewinnt die Koordination zahlreicher Pro-jekte in einem gemeinsamen Umfeld immer mehr an Bedeutung. Kurze Durchlaufzeiten sowierasche Entscheidungen werden zunehmend zu kritischen Erfolgsfaktoren in Controllingprojek-ten. Um das Projektportfolio effizient zu gestalten, ist jederzeit ein vollständiger Überblick überalle Controllingprojekte erforderlich. Nur so lassen sich projektübergreifende Abhängigkeitenerkennen, Veränderungen der Rahmenbedingungen berücksichtigen sowie entsprechende Priori-sierungen treffen.

Durch die Erstellung von Multiprojektmanagement-Dokumenten in der ProjectDatabase lassensich unterschiedliche (Multi-)Projekte logisch miteinander verknüpfen. Bei Bedarf können die sospezifizierten Multiprojekte durch den Transferagenten ProjectConnect beispielsweise in MS-Project zusammengeführt werden. Dies ermöglicht eine ganzheitliche und interdependente Be-trachtung beliebiger Projekte mit den dort zugewiesenen Ressourcen mittels der Funktionalitätendes jeweils eingesetzten Projektmanagement-Systems [GroupProject 1999, S. 94 ff]. Dadurchlassen sich Controllingaktivitäten, Termine, Ressourcen oder Projektkosten projektübergreifendbetrachten und behandeln. Einzelnen Controllingmitarbeitern, die an mehr als einem Control-lingprojekt beteiligt sind, ist es möglich, in ihren individuellen Projektansichten die entsprechen-den Informationen zu allen relevanten Projekten zu finden.

Die PM-Komponente bietet darüber hinaus noch die folgenden Funktionen zur Unterstützung desMultiprojektmanagements: Die TimeSheetDatabase ermöglicht die verteilte Aufwandserfassungfür projektbezogene und nicht projektbezogene Aufgaben. Mit der ResourceDatabase wird dasManagement von Mitarbeitern, Teams und Arbeitsgruppen im Controlling unterstützt. Sie er-möglicht die unternehmensweite und projektübergreifende Koordination von Ressourcen undMitarbeitern hinsichtlich Einsatzzeiten, Kosten und Qualifikationen. Durch die Anbindung zuden anderen GroupProject-Komponenten koordiniert die ResourceDatabase Anforderungen undRessourcen und macht die Aufgabenverteilung für alle Beteiligten transparent.

4.3.3.4 Zusammenfassendes IntegrationskonzeptDie Integration des PROTECOS-Kernels und der PM-Komponente zielt auf eine wirkungsvolle in-formationstechnologische Unterstützung struktur-unterschiedlicher Controllingprozesse und-projekte durch ein hybrides Workflow- und Projektmanagement-System ab. Die mit Hilfe desProcessModelers strukturierten Controllingprozesse lassen sich dabei komplementär als Projektedarstellen, die durch die PM-Komponente sowie mit Hilfe von externen Projektmanagement-Systemen wie MS-Project geplant und zeitlich gesteuert werden können. Dadurch erübrigt sichdie strikte gedankliche Trennung von Controllingprozeß und -projekt. Die Workflow-Unterstützung durch den PROTECOS-Kernel kann ebenso wie die Projekt-Unterstützung durchdie PM-Komponente sowohl separat als auch in Verbindung mit der jeweils anderen Kompo-nente erfolgen.

In Verbindung mit der Workflow-Engine des PROTECOS-Kernels stellt die durch die PM-Komponente unterstützte Projektplanung einen übergeordneten Projektplan mit Kommunika-tions- und Reaktionsmöglichkeiten dar. Die Bearbeitung einzelner Projektvorgänge erfolgt dabeiin Form detaillierter Controllingprozesse, die von den dezentralen Controllingteams verwaltetwerden können und deren Aufgaben einzelnen Controllingmitarbeitern zugewiesen werden.


Abbildung 4-49 stellt die Verbindung des PROTECOS-Kernels mit der PM-Komponente sowieder EIS-Komponente graphisch dar.

EIS-Komponente

Kernel

05.10. - 01.11.99

01.11. - 25.11.99

25.11. - 10.12.99

01.11. - 10.12.99

10.12. - 01.01.00

EIS-Komponente

Kernel

PM-Komponente

Abbildung 4-49: Schnittstelle zwischen Projektmanagement und Workflow Management

Die in Abbildung 4-49 dargestellten Projektaufgaben enthalten genaue Anfangs- und Endterminesowie eine Einordnung in das Gesamtprojekt. Sofern für die Bearbeitung dieser aggregiertenProjektaufgaben weitere detailliertere Prozesse notwendig sind, können diese aus der Projektauf-gabe heraus gestartet werden.201 Die Projektaufgabe ist abgeschlossen, nachdem der dazugehöri-ge Controllingprozeß durchgeführt worden ist. Der Projektplan des Controllingprojektes dientsomit als integraler Rahmen zur Planung und Steuerung komplexer Controllingprojekte wie z.B.der operativen Jahresplanung. Durch die PM-Komponente wird eine zeitliche Kontrolle hinzuge-fügt, die es erlaubt, Engpässe und Verzögerungen durch Rückmeldung des Projektstatus frühzei-tig zu erkennen und entsprechend steuernd einzugreifen. Weiterhin bietet die PM-Komponentesowohl Kontrollmöglichkeiten für die Plandateneingaben im Rahmen des Controllingprojektesals auch Kommunikationsmöglichkeiten zur Verteilung von Projektinformationen innerhalb desControllingteams.

Die bestimmten Projektaufgaben zugewiesenen Controllingprozesse lassen sich wie im Abschnitt4.3.1 beschrieben durch das System PAVONE Espresso realisieren und weisen wiederum eineenge Verbindung zur EIS-Komponente des PROTECOS auf. Im Gegensatz zu der Unterstützungdes strategischen Planungsprozesses soll jedoch im Rahmen der operativen Planung die Planda-teneingabe in ein operatives System, wie beispielsweise SAP R/3, erfolgen. Dadurch lassen sichder Funktionsumfang der operativen Systeme sowie deren Vorteile, wie z.B. Simulationen, Pro-gnoserechnungen oder die schnelle Erstellung von Kapitalflußrechnungen, Plan-Bilanzen und

201 In der Version 3.0 des Systems PAVONE GroupProject ist es erstmals möglich, mit dem ProcessModeler defi-

nierte Vorgänge innerhalb einer zugewiesenen Projektaufgabe zu initiieren.


Kostenstellenanalysen, optimal nutzen und mit den dargestellten groupwarebasierten Kompo-nenten des PROTECOS verbinden.

Der Aufruf der operativen Systeme kann dabei sowohl direkt aus der PM-Komponente, d.h. ausPAVONE GroupProject, als auch aus PAVONE Espresso erfolgen. Die Auswertung und Analyseder in die operativen Systeme eingegebenen Plandaten läßt sich auch für den Fall der operativenPlanung durch die EIS-Komponente des PROTECOS wahrnehmen (Abbildung 4-49).

Bei der Projektunterstützung durch GroupProject handelt es sich um die Umsetzung eines Pro-jektplanes, dessen Controllingaufgaben durch einzelne Dokumente in Lotus Notes repräsentiertwerden. Im Vordergrund stehen dabei die Projektüberwachung und -steuerung mit Hilfe einesProjektmanagement-Systems sowie das Ressourcen- und Kostenmanagement. Im Gegensatz da-zu bietet die Workflow-Unterstützung innerhalb der Projektaufgaben Möglichkeiten, häufig wie-derkehrende Abläufe mit verhältnismäßig hohem Standardisierungsgrad auf Basis bestimmterSteuerungslogik zu unterstützen. Die Initiierung eines untergeordneten Controllingprozesses im-pliziert die Erstellung eines neuen Controllingdokumentes, das durch die Workflow-Engine unterBerücksichtigung von Schleifen, Iterationen, Ausführungsbedingungen und Abbruchkriterienweitergeleitet wird.

Da diese Möglichkeiten der Steuerung komplexer Controllingprozesse in der PM-Komponentenicht gegeben sind, lassen sich durch die Integration dieser beiden PROTECOS-Komponentenvielfältige Synergieeffekte im Controlling realisieren. Ergänzt werden diese beiden Systemkom-ponenten ebenso wie die EIS-Komponente durch gemeinsam genutzte Wissens- und Diskussi-onsdatenbanken, die im folgenden vorgestellt werden.

4.3.4 PROTECOS Knowledge Management (KM)-KomponenteInformationen und Wissen werden immer stärker als zentrale Ressource im Controlling erkannt.Die Fähigkeit, Wissen zu identifizieren, zu entwickeln und es in Controllingkompetenzen umzu-setzen, wird die Wettbewerbssituation verstärkt beeinflussen. Vor diesem Hintergrund muß dasKnowledge Management in die Konzeption des PROTECOS einbezogen werden.

Die Knowledge Management-Komponente des PROTECOS besteht aus gemeinsamen Wissens-und Diskussionsdatenbanken der Systemklasse Shared Information Spaces. Diese gemeinsamgenutzten Datenbanken bieten die Integration interner, externer, vergangenheits- und zukunfts-orientierter sowie multimedialer Daten im Sinne eines strukturierten Informationsrahmens zur In-formationserfassung, -sammlung und -weiterverarbeitung auf Basis eines integrierten Dokumen-tenmanagements. Lotus Notes-Datenbanken stellen für die KM-Komponente die integrale Platt-form für die Datenspeicherung sowie Informationserfassung, -präsentation und -verteilung zurVerfügung.

4.3.4.1 Funktionale AspekteDie systematische, empfängerorientierte Koordination und Bereitstellung gemeinsam zu nutzen-der Controllinginformationen können als Hauptaufgaben des PROTECOS angesehen werden.Zielsetzung dieser PROTECOS-Komponente ist es, durch die verbesserte Erschließung, Nutzungund Verwertung gemeinsamer Informations- und Wissensbestände die kooperative Teamarbeitim Controlling zu unterstützen und zu intensivieren. Gemeinsame Wissens- und Diskussionsda-tenbanken fördern als Bestandteile dieser Komponente den simultanen Informations- und Wis-


sensaustausch zwischen und innerhalb der Controllingteams und stellen für alle Controllingmit-arbeiter gemeinsame Informationsräume zur Verfügung, in denen Informationen längere Zeit ingeeigneter Form und unter Bereitstellung adäquater Zugriffsmechanismen gespeichert werden.Die Lotus Notes Datenbanken der KM-Komponente des PROTECOS bieten dabei die folgendenFunktionalitäten zur Realisierung eines integrierten Knowledge Management Systems im Con-trolling:

• Flexible Wissenserfassung,

• leistungsfähige Klassifizierungsfunktionen,

• effektive und effiziente Kommunikations- und Kooperationsmechanismen,

• umfassende Such- und Recherchefunktionen,

• benutzerorientierte Mechanismen zur Bewertung von Wissen sowie

• Funktionen zur Wissensverwaltung und Pflege.

Vor diesem Hintergrund sind insbesondere die folgenden Informationsquellen für ein prozeß-und teamorientiertes Controlling von Bedeutung:

• Explizit vorhandene interne Informationen, wie z.B. Controlling-Handbücher und Con-trolling-Richtlinien, graphisch aufbereitete EIS-Slices der EIS-Komponente, spezielle Projek-tinformationen der PM-Komponente, Daten und Data Mining-Auswertungen aus dem DataWarehouse, Besprechungsunterlagen, Sitzungsprotokolle oder Mitteilungen.

• Explizit vorhandene externe Informationen, wie z.B. externe Wirtschaftsdatenbanken,Zeitungen, Zeitschriften oder externe Informationsdienste.

• Implizit vorhandene interne Informationen, wie z.B. Ideen, Vorschläge, Gedanken, Ge-rüchte, Beobachtungen oder Prognosen.

Entscheidend ist die Förderung der Bereitstellung durch die KM-Komponente, da der Großteildieser Informationen und dieses internen Wissens entweder gar nicht oder nur einer kleinenGruppe von Teammitgliedern in persönlichen Gesprächen mitgeteilt wird. Eine systematischeErschließung und explizite Bereitstellung dieser Wissensbestände stellt gerade im Controllingein erhebliches Potential dar und wird durch multimediale Informationsformen unterstützt.

Innerhalb der KM-Komponente werden zwei Wissensbereiche unterschieden: Divergentes undkonvergentes Wissen. Der divergente Wissensbereich steht allen Controllingmitarbeitern imRahmen der gemeinsamen Diskussionsdatenbank PROTECOSOnline zur Verfügung, um dortpersönliches Wissen zur Diskussion zu stellen. Ziel ist es, eine breite, hochaktuelle Wissensbasiszu generieren, wobei es sich jedoch bei divergentem Wissen um ungeprüftes Know-how handelt,das von jedem Benutzer kritisch zu prüfen ist. Der konvergente Wissensbereich in Form derLotus Notes-Datenbank PROTECOSControllingSpace enthält wie in Abbildung 4-50 veran-schaulicht überprüftes und konsolidiertes Wissen, das parallel zum divergenten Wissen verwen-det wird.202

202 Vgl. den Aufbau des Knowledge Management-Systems der Arthur Andersen Managementberatung GmbH

[Müller 1998, S. 13 f; Arthur Andersen 1998, S. 8 f].


KnowledgeScanning

KnowledgeSharing

KnowledgeConsolidation

KnowledgeDeployment

ProTeCosOnline

ProTeCos KM-Komponente

Interneund externe

Informationen

DivergentesControlling-

Wissen

KonvergentesControlling-

Wissen

Controlling-prozeßunter-

stützung

ProTeCosControlling-Space

ProTeCosInfoPool

Abbildung 4-50: Divergente und konvergente Wissensbereiche der KM-Komponente

Im folgenden werden die beiden dargestellten Datenbanken der KM-Komponente und die Daten-bank PROTECOSInfoPool hinsichtlich ihres Aufbaus und Inhalts sowie ihrer Funktionsweise nä-her erläutert.

4.3.4.2 PROTECOSOnline als DiskussionsdatenbankFür den divergenten Wissensbereich wurde auf Basis von Lotus Notes die PROTECOSOnlineentwickelt, die als unternehmensweite Plattform den Austausch von Präsentationen und Control-lingberichten, eine Verbreitung von internen Ankündigungen und Diskussionen in mehreren in-ternen Foren ermöglicht. Im Sinne des Share-Prinzips werden Informationen, die für ein Con-trollingteam oder bestimmte Teammitglieder interessant sind und gegebenenfalls einer gemein-samen Bearbeitung bedürfen, von den einzelnen Controllingmitarbeitern in der PROTECOSOnlineabgelegt. Die Zugriffssteuerung erfolgt zum einen durch eine substantielle Beschreibung in Formvon Stichworten und zum anderen prohibitiv über den Einsatz von Sicherheitsmerkmalen, die ei-ne feine Ausdifferenzierung der Zugriffsmöglichkeiten innerhalb der teamorientierten Diskussi-onsdatenbank erlauben.

Die Datenbank PROTECOSOnline stellt somit gemeinsamen Arbeitsbereich für die Sammlung,Organisation und Verwaltung von Controllinginformationen der einzelnen Mitarbeiter und Con-trollingteams zur Verfügung und erlaubt den themenbezogenen Austausch von Informationenauch für einen nicht im voraus bekannten Benutzerkreis. Ein Anwender kann eine Diskussionbzw. Konferenz zu einem Thema eröffnen, die entweder allen Controllingmitarbeitern oder nurbestimmten Teams zugänglich ist, so daß zielgerichtete Konversationen aufgebaut werden kön-nen. Mehrere Sichten auf die Beiträge in Form von Fragen, Antworten und Kommentaren er-leichtern die Orientierung, und Hilfsfunktionen helfen beim Verfassen neuer Dokumente. Da essich dabei um Compound Documents handelt, lassen sich sehr einfach unterschiedliche Datei-formen sowie multimediale Objekte integrieren. Die Diskussionsbeiträge verschiedener Konfe-renzen lassen sich über Hypertextstrukturen verbinden sowie durch einen Bezug auf andere Do-kumente ergänzen.


Die Zielsetzung der PROTECOSOnline ist es, abteilungs-, team- und hierarchieübergreifend ei-nem großen Kreis von Benutzern die Teilnahme an Konferenzen zu verschiedenen Themenberei-chen zu ermöglichen. Durch die strukturierte Verwaltung von Beiträgen zu bestimmten Control-ling-Themen und durch den Austausch von Ideen und Meinungen zu diesen Themen soll wert-volles Wissen im Unternehmen generiert werden.

Eine Vielzahl von Themen können in der PROTECOSOnline behandelt werden. Beispielsweisekönnen im Zusammenhang mit der Abweichungsanalyse aus der EIS-Komponente Besprechun-gen der Ergebnisse mit den verantwortlichen Controllingteams durchgeführt sowie Alternativenund Empfehlungen zur Gegensteuerung diskutiert werden. Ob es Verbesserungsvorschläge fürdas Planungsverfahren sind, neue Verfahren für die Budgetierung oder die Ableitung der Finanz-politik aus dem finanzpolitischen Leitbild: Mit Hilfe der PROTECOSOnline als verteilter Diskus-sionsdatenbank auf Basis von Lotus Notes könnten kontinuierlich Vorschläge und Ideen disku-tiert werden, auf welche Art und Weise die bestehenden Systeme verbessert werden könnten.Controllingmitarbeitern wird die Teilnahme an der Diskussion durch die Speicherung des Ver-laufs seit ihrem Anfang erleichtert und persönliche Gespräche können besser vorbereitet werden[Bürge/Müller 1996, S. 88 ff].

Entscheidend für das Interesse eines Benutzers an einem Controllingdokument, Diskussionsbei-trag oder einer Antwort auf eine bestimmte Anfrage ist neben dem Thema des Beitrages auch dieBedeutung seines Inhalts. Nur die Controllingmitarbeiter selbst sind in der Lage, zu entscheiden,welche Relevanz bestimmten Dokumente zukommt und können daher die Bedeutung von Do-kumenten eskalieren und einen persönlichen Beitrag in Form eines Kommentars, einer Idee odereiner Kritik den Dokumenten hinzufügen [Bürge/Müller 1996, S. 93 f].

Insbesondere wenn die Beteiligung am Knowledge Management honoriert wird, kann die Da-tenmenge in einer Diskussionsdatenbank sehr schnell und vor allem unkontrolliert wachsen.203

Sofern Dokumente innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens automatisch gelöscht werden, be-steht die Gefahr des Verlustes von aktuellen und wertvollen Informationen. Aus diesem Grundsollen die PROTECOSOnline Controllingmitarbeiter, die als Knowledge Manager fungieren, dar-über entscheiden, welche Dokumente zu welchen Zeitpunkt gelöscht bzw. in den konvergentenWissensbereich der PROTECOSControllingSpace überführt werden. Darüber hinaus ergänzen dieKnowledge Manager unvollständige Dokumente und betreuen die Erstellung und Veröffentli-chung von Beiträgen, indem sie die strukturierten Prozesse der Publizierung, Registrierung, Mo-difikation, Restrukturierung sowie Löschung von Dokumenten ausführen bzw. unterstützen.

203 Praxiserfahrungen zeigen, daß die Identifikation mit dem Knowledge Management, die aus der Einsicht in den

eigenen Nutzen erwächst, ein deutlich zuverlässigerer Garant für die Qualität der bereitgestellten Informationenist als finanzielle Anreizsysteme, die hauptsächlich die Quantität der Informationseingabe fördern [Clasen 1999,S. 23].


4.3.4.3 PROTECOSControllingSpace als WissensdatenbankKonvergentes Wissen wird nach Abstimmung mit den jeweiligen Knowledge Managern durchdie PROTECOSControllingSpace zur Verfügung gestellt, so daß Controllingmitarbeiter über be-stimmte Zugriffsberechtigungen die Möglichkeit haben, auf einheitliche Controlling-Handbücherund -Richtlinien, Definitionen und Veröffentlichungen zuzugreifen.

Alle Informationen, die bisher als Dokumente in Form von Texten, Tabellen, Graphiken und Prä-sentationen und als implizites Wissen der Mitarbeiter im Unternehmen verteilt waren, lassen sichnach Themen geordnet dieser Wissensdatenbank organisieren. So können beispielsweise dieZielsetzungen des Unternehmens und die mit Hilfe des PROTECOS-Kernels und der EIS-Komponente konsolidierten Ergebnisse der strategischen Planung zentral verwaltet und allenControllingmitarbeitern zugänglich gemacht werden. Die PROTECOSControllingSpace stellt einewichtige Grundlage für das Knowledge Management im Controlling dar, die beispielsweisedurch die Bereitstellung relevanter Wettbewerbs-, Qualitäts-, Markt- und Benchmarking-Informationen zu einer umfassenden betriebswirtschaftlichen Wissensbasis für die Unterstützungder strategischen Planung und Kontrolle ausgebaut werden kann.204 Die in Abbildung 4-51 dar-gestellte Struktur dient dabei als betriebswirtschaftliches Referenzmodell für die systematischeBereitstellung und Verwaltung strategischer Planungsinformationen. Die entscheidungsorien-tierte Informationsstrukturierung unterstützt dabei in effektiver Weise den Prozeß der Informati-onsselektion [Sonnenschein et al. 1999, S. 186; Nieschlag et al. 1997, S. 878].205

Unternehmensvision und -ziele

Ziele der strategischen Geschäftseinheiten

Umweltanalyse Marktanalyse Wettbewerbsanalyse Potentialanalyse

Formulierung von Strategien und Maßnahmen

Chancen-/Risiken-Analyse Stärken-/Schwächen-Analyse

Abbildung 4-51: Strategische Planungskonzeption

Gleichermaßen werden Normen, Verfahren, Richtlinien interne Vorschriften sowie ein umfas-sendes Controlling- bzw. Planungshandbuch206 systematisch verwaltet und stehen allen Control-lingmitarbeitern und -teams in einheitlicher und abgestimmter Form zur Verfügung. Bestandteiledes Controlling-Handbuchs sind ein Glossar mit grundlegenden, unternehmensspezifischenControllingbegriffen, Kennzahlendefinitionen und Berichtsstammblättern, eine Beschreibung

204 Vgl. Kraege [Kraege 1998, S. 89 f] für eine detaillierte inhaltliche Beschreibung der produktbezogenen, kunden-

bezogenen, konkurrenzbezogenen und marktbezogenen Informationen.205 Vgl. die Ausführungen bei Porter [Porter 1999, S. 114 ff] zur Notwendigkeit und Gestaltung eines Nachrichten-

systems über Konkurrenten und Branchen.206 Ein Planungshandbuch ist ein Nachschlagewerk, das alle Weisungen, Regelungen und Definitionen bezüglich der

Aufbau- und Ablauforganisation der Planung, des Planungspersonals, der Koordinationsmechanismen zwischenTeilplanungen der Planungstechnik und -instrumente sowie hinsichtlich des Planungssystems enthält [Stanoevska1997, S. 57].


und Erläuterung der verwendeten Planungsmodelle und -instrumente sowie die Darstellung derinternen Planungs- und Kontrollrichtlinien. Bei international agierenden Konzernen kann darüberhinaus eine Übersicht über alle konzernweit genutzten Konten mit Definitionen, Erläuterungenund Kommentaren in mehreren Sprachen die Tochtergesellschaften beim Erstellen der Jahresab-schlüsse gemäß den Konzernrichtlinien unterstützen. Ergänzt wird das Controlling-Handbuchdurch Funktionshinweise und Erläuterungen zu den verwendeten Softwarekomponenten desPROTECOS. Das Controlling-Handbuch stellt im Rahmen der PROTECOSControllingSpace ein In-strument dar, das es allen am Controllingprozeß Beteiligten ermöglicht, einen schnellen und ak-tuellen Ein- und Überblick über die Informationsversorgungs- sowie Planungs- und Kontrollpro-zesse zu erhalten. Die zentrale Verwaltung des Controlling-Handbuchs ermöglicht die sofortigeAktualität bei Änderungen, so daß Korrekturen oder Mitteilungen zu unterschiedlichen Versio-nen nicht mehr regelmäßig gedruckt und verteilt zu werden brauchen, sondern allen Control-lingmitarbeitern jederzeit an jedem Arbeitsplatz zur Verfügung stehen.

Werden alle wesentlichen Bereiche relevanter Controllinginformationen durch die PROTECOS-

ControllingSpace abgedeckt, so können die Controllingmitarbeiter auf ein Wissen zurückgreifen,das ihre Arbeitsproduktivität erheblich steigert und fundiertere Entscheidungen innerhalb einerkürzeren Zeit ermöglicht. Entscheidend für den Erfolg der PROTECOSControllingSpace ist jedochneben der Motivation der Mitarbeiter die Pflege der Datenbank zum Auffinden der gesuchten In-formationen innerhalb kürzester Zeit. Als Lotus Notes-Datenbank bietet die PROTECOSControl-lingSpace vielfältige Möglichkeiten der Kategorisierung nach Schlüsselbegriffen, der Volltextsu-che sowie beliebiger Verknüpfungen mit anderen Dokumenten. Eine selektive Auswahl von Do-kumenten ist durch spezielle Ansichten in Lotus zu realisieren. Weiterhin ist eine regelmäßige,agentenbasierte Filterung aller Dokumente anhand der Suchkriterien einzelner Controllingmitar-beiter möglich. Dabei erhält der Benutzer erhält per E-Mail den Hinweis, daß ein für ihn rele-vantes Dokument gefunden wurde und neben einem Auszug aus dem ausgewählten Dokumentauch einen Verweis, um das Dokument direkt aufrufen zu können.

Ebenso agentenbasiert lassen sich ausgewählte Dokumente, die von ausgewählten KnowledgeManagern in einem sogenannten „News-Ordner“ der Datenbank gesammelt werden, automatischan bestimmte Controllingmitarbeiter bzw. ein Controllingteam verteilen. Dabei wird an dieadressierten Personen eine Liste mit Dokumentenverknüpfungen versendet, welche das direkteAufrufen der entsprechenden Dokumente ermöglicht und gleichzeitig eine effiziente Verbindungvon Pull- und Push-Prinzip innerhalb der Datenbank darstellt.

4.3.4.4 PROTECOSInfoPool als WWW-basierter InformationsdienstDurch den PROTECOSInfoPool wird die unternehmensinterne Anwendungsumgebung desPROTECOS mit dem Internet verknüpft, um das sehr große Informationsangebot des Internet zufiltern und diese Informationen mit den Komponenten des PROTECOS sinnvoll zu verknüpfen.207

Dies betrifft insbesondere den Bereich der qualitativen Daten, die insbesondere den folgendenInternet-Quellen entstammen: Medien, Presse, statistische Quellen, Marktforschungsinstitute,Bibliotheken, kommerzielle Datenbankanbieter, Newsgroups und Wettbewerber. Eine Integrati-

207 Eine detaillierte Darstellung des Internets sowie der entsprechenden Technologien und Dienste findet sich bei-

spielsweise bei Mattison, Picot und Sennewald oder Behme und Kruppa [Mattison 1999, S. 374 ff; Pi-cot/Sennewald 1998; Behme/Kruppa 1998].


on dieser Informationen aus dem Internet erfolgt, indem die entsprechenden Informationen wie inAbbildung 4-53 veranschaulicht über Lotus Domino in die Lotus Notes-Datenbank PROTECOS-InfoPool übertragen werden, in der die HTML-Dokumente mittels bestimmter Softwareagentengefiltert und aufbereitet werden. Ein Vorteil dieser Lösung ist die automatische periodischeÜberprüfung von Webseiten mit hoher Relevanz.

PROTECOS stellt durch die Anbindung an das Internet mit Hilfe eines Web-Browsers umfassen-de Funktionalitäten eines ganzheitlichen Controllingsystems zur Verfügung. Mit der Kombina-tion von Pull- und Push-Ansätzen im werden unterschiedliche Verfahren der Informationsge-winnung unterstützt, deren kombinierte Nutzung im Rahmen der KM-Komponente desPROTECOS der verbesserten Informationsversorgung im Controlling dient. Während die Control-lingmitarbeiter bei der Anwendung des Pull-Prinzips mit Hilfe des Web-Browsers und entspre-chender Search-Engines gezielt bestimmte Informationen aus dem Internet abfragen können,208

werden bei Anwendung des Push-Prinzips Informationen automatisch an den Nutzer gesandt,welche entweder in festgelegten Intervallen oder beim Eintritt besonderer, dem vorher hinterleg-ten Profil entsprechende Ereignisse, vom Informations-Dienstleister übertragen werden [Horst-mann/Timm 1998, S. 243].

Das Push-Prinzip wird im Rahmen des PROTECOS durch sogenannte Channel-Dienste reali-siert, welche die Verbreitung regelmäßig aktualisierter Informationen eines Anbieters an vieleEmpfänger ermöglichen. Zu diesem Zweck beinhaltet die KM-Komponente des PROTECOS einenPush-Client, der es den Controllingmitarbeitern ermöglicht, sich bei den entsprechenden Kanä-len anzumelden, die beispielsweise aktuelle Aktienkurse, finanzwirtschaftliche Daten undMarktdaten oder aktuelle Nachrichten in Form von Text, Graphik sowie Audio und Video be-reithalten.209 Mit diesen Informationen muß es den Entscheidungsträgern möglich sein, analy-tisch, spontan und intuitiv zu arbeiten. Die Aktivität der Datenübertragung wird durch den Push-Client ausgelöst, der die Adresse des Informationsanbieters und das Aktualisierungsintervallspeichert und die Daten auf der Festplatte des Clients aktualisiert [Cerami 1998, S. 6]. Die In-formationen des Channel-Dienstes können, wie in Abbildung 4-52 beispielhaft dargestellt, inunterschiedlichen Formen durch einen in die KM-Komponente integrierten Web-Browser ange-zeigt werden.

208 So ist es den Controllingmitarbeitern beispielsweise möglich, zu recherchieren, ob zu einer bestimmten Frage-

stellung bereits Marktforschungsberichte oder Patente existieren. Durch das Verfolgen von Diskussionen externerNewsgroups zu bestimmten Produkten können Ideen für Produktverbesserungen oder Neuentwicklungen entste-hen.

209 Um eine automatisierte benutzerspezifische Informationsübermittlung zu ermöglichen, muß der Anwender zu-nächst die Themengebiete spezifizieren, über die er mit Nachriten versorgt werden möchte. Zudem besteht beieinigen Systemen die Möglichkeit, weitere Filterkriterien innerhalb eines sogenannten Interessenprofils anzuge-ben, mit denen sich die Informationsübermittlung genauer bestimmen und damit bedarfsorientiert einschränkenläßt. Agententechnologien stellen darüber hinaus die Möglichkeit bereit, automatisch nach bestimmten Inhaltenim Internet oder Intranet suchen zu lassen [Grothe 1999, S. 180 f].


Abbildung 4-52: Push-Informationen durch Web-Browser-Integration

Im Rahmen des PROTECOS-Konzeptes läßt sich die Push-Technologie als Monitoring-Systemeinsetzen, um Websites des unternehmerischen Umfeldes, wie z.B. von Wettbewerbern, Liefe-ranten und Kunden zu beobachten und Änderungen automatisch mitzuteilen [Buchwitz 1998].210

Weiterhin werden traditionelle Medien durch das aktuelle und kostengünstige Informationsange-bot der Anbieter unterschiedlichen Channel-Dienste ergänzt.211 Die Integration der Push-Technologie mittels der dargestellten Channel-Dienste ermöglicht somit einerseits eine zielge-richtete und sichere Informationsverteilung und andererseits eine kontinuierliche Überwachungder unternehmerischen Umfeldes.

Darüber hinaus erlaubt es die Client-Server-Architektur des PROTECOS den Nutzern des Systemsmit Hilfe des Lotus Notes Clients oder mittels eines Web-Browsers sowohl aus dem Internet alsauch aus dem Intranet auf die Datenbank PROTECOSInfoPool zuzugreifen. Der konzeptionelleAufbau der Anbindung der PROTECOS-Datenbanken an das Internet durch Notes/Domino wird inAbbildung 4-53 aufgezeigt.

210 Aufgrund der sehr unterschiedlichen Qualität der im Internet vorhandenen und für Controllingzwecke geeigneten

Informationen, lassen sich zudem auch Controllinginformationen professioneller Informationsdienstanbieter, diewie z.B. GENIOS, Reuters oder Hoppenstedt das WWW als Distributionskanal nutzen, in die KM-Komponenteintegrieren.

211 Die wichtigsten Anbieter von Channel-Diensten sind die Unternehmen PointCast, BackWeb, Microsoft ActiveDesktop, Netscape Netcaster und Marimba Castanet [Ahsen 1999, S. 819]. Eine Filtersoftware, die auf LotusNotes Datenbanken basiert und Informationen aus dem Intranet nach einem individuellen Benutzerprofil zusam-menstellt, bietet das gleichnamige Unternehmen Grapevine aus Michigan an [Müller 1998, S. 14].


ProTeCos-KM-DB

ProTeCos-KM-DB

Notes-Server

ProTeCos-PM-

KomponenteProTeCos-

Kernel

ProTeCos-EIS-

Komponente

Domino Web-Server

Domino-Modul

(Domino-Engine)

Domino-Server

ProTeCos-InfoPool

Notes-DB

HTML, GIF,CGI, Java...

Notes-DB

Web-Browser-Client

HTTP-Server

Notes-Server

Lotus Notes-Client

Abbildung 4-53: Internet-Anbindung durch Lotus Domino

Der Notes-Server beinhaltet u.a. die Notes-Datenbank PROTECOSInfoPool der KM-Komponenteund verarbeitet die Zugriffe von Anwendern über die Notes-Clients.212 Erfolgt ein Benutzerzu-griff auf den Domino-Server über einen Web-Browser, so sind zwei unterschiedliche Szenarienzu unterscheiden: Liegen die angeforderten Daten in Form von statischen HTML-Seiten oder an-deren direkt darstellbaren Objekten213 auf dem Dateisystem vor, so verhält sich Domino wie eingewöhnlicher HTTP-Server und sendet die gewünschten Inhalte an den Web-Browser zurück.214

In dem Fall, daß Anfragen mittels des Web-Browsers an Notes-Datenbanken gerichtet werden,fungiert die Domino-Engine als Bindeglied zwischen dem Notes- und dem HTTP-Server. DasDomino-Modul konvertiert dabei die Elemente der Notes-Datenbanken, wie beispielsweise An-sichten, Dokumente, Navigatoren oder Verknüpfungen automatisch („on-the-fly“) in das HTML-Format. Dadurch ist den Controllingmitarbeitern grundsätzlich möglich, alle PROTECOS-Komponenten, die auf Lotus Notes-Datenbanken basieren, mittels eines Web-Browsers über dasInternet oder Intranet zu nutzen [Schröter/Fügner 1998, S. 23 ff; Dierker/Sander 1998, S. 566ff].215

Bei der Konvertierung existieren - bedingt durch die unterschiedlichen Konzepte des Notes-Clients und des Web-Browsers - bestimmte Restriktionen: Die Darstellung von Texteigenschaf-ten, Farben, Graphiken, Tabellen oder Buttons sowie die Unterstützung der Sprachumfänge vonHTML und JavaScript kann zwischen verschiedenen Web-Browsern in Abhängigkeit von derenVersion und dem Einsatz auf unterschiedlichen Plattformen variieren. Des weiteren wird die

212 Lotus Domino besteht im wesentlichen aus drei Komponenten: dem eigentlichen Notes-Server, dem Domino-

Modul (Domino-Engine) und dem HTTP-Server. Der genaue Aufbau des Domino-Servers sowie die Kommuni-kation der einzelnen Komponenten untereinander und mit den Web-Browsern wird bei Schröter und Fügner so-wie Dierker und Sander beschrieben [Schröter/Fügner 1998, S. 23 ff; Dierker/Sander 1998, S. 566 ff].

213 Z. B. Graphiken im GIF- oder JPEG-Format oder CGI-Script.214 Der URL wird dabei zunächst daraufhin untersucht, ob dieser entweder auf ein HTML-Dokument im Dateisy-

stem oder aber auf ein Notes-Element verweist. Während im ersten Fall der URL an den HTTP-Server weiterge-geben wird, muß im zweiten Fall das entsprechende Notes-Element durch die Domino-Engine in das HTML-Format konvertiert werden [Schröter/Fügner 1998, S. 12].

215 Vgl. Abschnitt 4.4.1.


Ausrichtung von Objekten in Masken oder Dokumenten, wie z. B. durch Tabulatoren, Einzügeoder Zeilenabstände, beim Konvertieren nicht übernommen. Außerdem wird von Web-Browsernkein standardisiertes Konzept zur Abbildung von Menüstrukturen angeboten [Dierker/Sander1998, S. 568 f].

4.3.4.5 Zusammenfassendes IntegrationskonzeptDie drei dargestellten Datenbanken der KM-Komponente sind durch Hyperlinkstrukturen mitden anderen drei PROTECOS-Komponenten verbunden (Abbildung 4-53). Durch diese Hyperlink-strukturen sind die Controllingmitarbeiter in der Lage, jederzeit aus den Vorgangsdokumentender Planungs- und Kontrollprozesse in die entsprechenden Datenbanken der KM-Komponente zuverzweigen, um sich z.B. mit aktuellen Anforderungen und Informationen zum Planungsprozeßvertraut zu machen. In gleicher Weise lassen sich beliebige Projektdokumente unterschiedlicherControllingprojekte der PM-Komponente durch aktuelle Informationen aus den DatenbankenPROTECOSOnline, PROTECOSControllingSpace und PROTECOSInfoPool ergänzen. In Bezug aufdie EIS-Komponente findet eine einseitige Verknüpfung statt, indem die mit der Copy-Funktiongespeicherten EIS-Slices in die Datenbanken der KM-Komponente eingefügt werden.

Weiterhin lassen sich sämtliche in den Datenbanken abgelegten Informationsobjekte durch dasintegrierte Messaging des PROTECOS oder durch die Einbindung in die definierten Informations-versorgungsprozesse des PROTECOS-Kernels einem bestimmten Nutzerkreis zugänglich machen.Die architektonische Plattform als Grundlage der technischen Realisation stellen verteilte LotusNotes-Datenbanken und entsprechende Hyperlinkstrukturen dar, die mit Hilfe von netzartigenVerweisen auf Informationsobjekte unterschiedlichen Typs nicht-lineare Strukturen von Con-trollingdokumenten ermöglichen. Die verteilt gespeicherten Daten können somit von allen Con-trollingmitarbeitern aufgerufen und zum Zweck der Entscheidungsunterstützung zu Wissen ver-dichtet werden.

Die Darstellung der Komponenten des PROTECOS sowie die Beschreibung der Integration dieserKomponenten und Module hat gezeigt, daß eine alle funktionalen Teilbereiche des Controllingbetreffende koordinierte Informationsgenerierung, -aufbereitung, -bereitstellung und -verteilungnicht nur realisierbar ist, sondern vor dem Hintergrund eines prozeß- und teamorientierten Con-trolling auch dringend notwendig erscheint. Nachdem der Funktionsumfang und das Integrati-onskonzept des PROTECOS anhand der einzelnen Komponenten beschrieben wurde, soll im fol-genden Abschnitt auf ausgewählte Architekturmerkmale und Grundlagentechnologien eingegan-gen werden.


4.4 Architekturmerkmale und GrundlagentechnologienIn diesem Abschnitt werden die wichtigsten Architekturmerkmale und Grundlagentechnologienin Bezug auf die Realisation und Implementierung des PROTECOS diskutiert. Hierzu zählen dieNutzung innovativer, zukunftsweisender Intra- und Internet-Technologien, der Einsatz des inte-grierten Knowledge- und Dokumentenmanagements, die Integration von Messaging-Funktionalitäten sowie die Umsetzung des Multimedia-Controlling. Des weiteren wird auf dasKonzept der integrierten Controlling-Oberfläche eingegangen.

4.4.1 Nutzung von Intra- und InternetTechnische Realisationsmöglichkeiten des PROTECOS sind sowohl durch das Internet als durchdas Internet gegeben, auf deren Grundlage eine entsprechende Informationsplattform aufgebautwerden kann, die den Zugriff der Controllingmitarbeiter wahlweise über Lotus Notes-Clientsoder standardmäßige Web-Browser gewährleistet.

PROTECOS unterstützt modernste Web-Technologie, nutzt allgemein verfügbare Web-Browserund stellt ohne zusätzlichen Entwicklungsaufwand transparente Intra- und Internetfunktionali-täten bereit. Entsprechend können für die Nutzung aller PROTECOS-Komponenten wahlweiseNotes-Clients oder standardmäßige Web-Browser an den verteilten Arbeitsplätzen der Control-lingmitarbeiter eingesetzt werden. Anzeige, Bereitstellung und Bearbeitung von Controllingdo-kumenten sind als Multi-User-Zugriff in skalierbarer Weise im Intranet eines Unternehmens odervia Internet möglich, so daß verteilt arbeitende Controllingmitarbeiter und -teams weltweit aufdie für sie zugelassenen Planungsdokumente, EIS-Analysen, Projektdaten oder Wissens- undDiskussionsdatenbanken zugreifen können. Der Vorteil dieser Architektur besteht in der einfa-chen Bedienbarkeit, den vergleichsweise geringen Hard- und Softwareanforderungen und derproblemlosen Integration externer Informationen über das Internet.

Im Sinne des Mobile Computing kann Controllingmitarbeitern oder Führungskräften z.B. vorOrt beim Kunden oder auf Geschäftsreisen die Möglichkeit gegeben werden, über das Internetauf das unternehmensinterne Intranet zugreifen. Ohne eine Replikation der entsprechenden LotusNotes-Datenbanken erstellen zu müssen, stehen den Nutzern über einen einfachen Internet-Zugang mittels Notes-Client oder Web-Browser die aktuellen Daten des PROTECOS für die ver-teilte Teamarbeit zur Verfügung. Da bei Einsatz des Web-Browsers keine weitere Software er-forderlich ist, kann der Zugriff auf PROTECOS unabhängig von räumlichen und zeitlichen Hin-dernissen vom eigenen Notebook oder einem beliebigen Rechner aus geschehen, der über einenWeb-Browser und eine Internet-Anbindung verfügt. PROTECOS eignet sich somit gleichermaßenfür „Thin Clients“, die über das Internet angeschlossen sind, wie für „Thick Clients“ in einer tra-ditionellen Client-Server-Umgebung im Intranet eines Unternehmens.

Bei einem unternehmensinternen Intranet handelt es sich um eine Netzwerk-Architektur, die aufInternettechnologie und -standards basiert und dadurch die Kommunikation zwischen unter-schiedlichen Rechnerplattformen ermöglicht. Internettechnologie zeichnet sich durch offeneProtokollstandards zur Verbindung heterogener Netze und Informationssysteme aus. Die wich-tigsten Internet-Standards sind neben TCP/IP (Transmission Control Protocol/Internet Proto-


col)216, die Programmiersprache Java, HTTP (Hypertext Transfer Protocol), HTML (HypertextMarkup Language) und SMTP (Simple Mail Transfer Protocol). Unternehmensnetze, die auf die-sen Standards beruhen, lassen sich als Intranet bezeichnen und stellen ein offenes System dar,das sich in gewachsene DV-Strukturen einbinden läßt. Auf Daten, die mit Internet-Standardsübermittelt werden, läßt sich mit Hilfe von Web-Browsern zugreifen oder direkt innerhalb vonAnwendungen, sofern diese mit entsprechenden Schnittstellen ausgestattet sind.

Durch die Intranet-Konzeption des PROTECOS lassen sich zahlreiche Informationsquellen, ange-fangen von den Datenbanken des eigenen Intranets über die Netze von Informations-Dienstleistern bis hin zu den verteilten Datenquellen des Internets für das Controlling nutzen[Schön/Friehmelt 1998, S. 213]. Dementsprechend können alle vier PROTECOS-Komponentenals Intranetanwendungen mittels Notes/Domino in die Intranet-Konzeption des PROTECOS inte-griert werden. Der Domino-Server dient dabei als Datenbank-Server und gewährleistet dieNutzung der PROTECOS-Komponenten im Intra- und Internet.217 Das Intranet kann sowohl alsvom Internet unabhängiges TCP/IP-Netzwerk aufgebaut werden, wobei sich entfernte Standortez.B. über WAN einbinden lassen, als auch mit dem Internet über den in Lotus Domino integrier-ten HTTP-Server verbunden werden. Der HTTP-Server setzt die Anfragen der Clients um undkommuniziert mit anderen Web-Servern oder Datenbank-Servern. Innerhalb des Intranets kannebenso wie über das Internet sowohl über Lotus Notes-Clients als auch über einen Web-Browser-Client auf PROTECOS zugegriffen werden. Hierbei ist jedoch zu berücksichtigen, daßder Lotus Notes-Client für einige Aufgaben im Zusammenhang mit dem Domino-Server zwin-gend erforderlich ist. Die Entwicklung von Datenbanken beispielsweise ist nicht mit einem Web-Browser-Client möglich. Administrative Aufgaben wie die Änderung der ACL einer Datenbankerfordern ebenfalls einen Lotus Notes-Client. Der Lotus Notes-Client wird demnach durch dieEinsatzmöglichkeit von Web-Browser-Clients nicht überflüssig, da er im Vergleich zu diesemmehr lokale Funktionalität und höhere Sicherheit bietet.218

Die Intranet-Konzeption der PROTECOS ist in Abbildung 4-54 schematisch skizziert, wobei derDomino Web-Server und der Notes-Server zur Veranschaulichung getrennt dargestellt sind undüber ein TCP/IP-Netzwerk miteinander verbunden werden.

216 Die Aufgabe des Transmission Control Protocol (TCP) ist es, die übertragenden Daten in Datenpakete aufzutei-

len und diese zu numerieren, um beim Empfänger die Zusammensetzung in der richtigen Reihenfolge zu ge-währleisten. Das Internet Protocol (IP) bestimmt die Paketformate und stattet sie mit Adreßinformationen aus, dieein Auffinden des Empfängers der Datensendung garantieren und die Steuerung der Daten durch die Netzwerkeregeln [Mattison 1999, S. 377; Picot/Sennewald 1998, S. 64].

217 Vgl. Abschnitt 4.3.4.4.218 In der Unternehmenspraxis ist eine Bestimmung der geplanten Einsatzgebiete des Domino-Servers erforderlich,

um den jeweils benötigten Client-Typ zu ermitteln. Wurde Lotus Notes in einem Unternehmen bereits eingeführt,so ist der Einsatz von Web-Browser-Clients nur dann sinnvoll, wenn die zusätzliche Funktionalität des Notes-Clients nicht benötigt wird. Die Vorteile des Einsatzes von Web-Browser-Clients werden bei Behme und Kruppaaufgeführt [Behme/Kruppa 1998, S. 150 ff].


Internet

Web-Browser-Client

Lotus Notes-Client

Notes Server

Web-Server

Firewall

Intranet

Web-Browser-Client

Lotus Notes-Client

ProTeCos-Kernel

EIS-Kompo-nente

PM-Kompo-nente

KM-Kompo-nente

ProTeCos-KM-DB

ProTeCos-KM-DBNotes-DB

ProTeCos-KM-DB


ProTeCos-KM-DB


ProTeCos-KM-DB


Abbildung 4-54: Intranet-Konzeption des PROTECOS

Durch die vollständige Integration des PROTECOS-Kernels in Lotus Notes/Domino lassen sichalle Workflow Funktionen, wie z.B. die Generierung neuer Controllingprozesse, die Annahmevon Controllingaufgaben, das Erstellen von Planungsdokumenten oder die Beendigung von Auf-gaben im Intranet oder Internet mittels Notes-Client bzw. Web-Browser-Client ausführen. Con-trollingmitarbeiter, die mittels Web-Browser am Workflow teilnehmen, benutzen die gleichenDatenbanken auf den selben Domino-Servern wie diejenigen Anwender, die über die Oberflächedes Notes-Clients am Controllingprozeß partizipieren. In gleicher Weise sind viele Funktionali-täten der PM-Komponente vollständig über einen Web-Browser zu nutzen, wie z.B. die Ist-Daten-Rückmeldung oder die Ansicht der individuellen Controllingaufgaben. Alle Controlling-mitarbeiter können dadurch ohne zusätzlichen Notes-Client zeitlich und räumlich unabhängig indie Informationsversorgungs- sowie Planungs- und Kontrollprozesse eingebunden werden.

Von großer Bedeutung ist diese Eigenschaft insbesondere hinsichtlich des Einsatzes der EIS-Komponente, da es dadurch allen Controllingmitarbeitern möglich ist, auch über das Internetmit Hilfe eines Web-Browsers EIS-Auswertungen zu analysieren. OLAP Jiver ermöglicht als Ja-va-basierte EIS-Lösung die Auswertung und Analyse der Controllinginformationen sowie dieweltweite Publikation und Verteilung von Berichten in Form von HTML-Dokumenten im Intra-und Internet. Die graphische Darstellung der Daten wird durch ein Java-Applet realisiert219 undbietet aktuell sämtliche Auswertungsmöglichkeiten der EIS-Applikation, wie z.B. das ExceptionReporting oder die Drill-Down-Analyse. Bei der Verwendung der Java-Applets wird der Web-Server ausschließlich dazu verwendet, die EIS-Slices in HTML-Format abzurufen, in die ein Ja-va-Applet eingebettet ist. In Anschluß daran führt der Web-Browser das geladene Programm aus,welches eine direkte Verbindung zur EIS-Komponente aufbaut. Für die weitere Kommunikationwird der Web-Server nicht genutzt.

219 Bei Java-Applets handelt es sich um kleine Java-Programme, die über einen Verweis mit einer HTML-Seite ver-

knüpft und beim Seitenabruf mit übertragen werden. Java-Applets liegen in Bytecode - einem plattform-unabhängigen Zwischencode - vor und werden durch einen Web-Browser, der über einen integrierten Java-Interpreter verfügt, ausgeführt. Im Gegensatz zu Java-Applikationen oder der Microsoft ActiveX-Technologie,welche völlig eigenständig ablaufen können, sind Java-Applets lediglich in der Lage, in einem Web-Browserausgeführt zu werden und haben keinen Zugriff auf die Rechnerressourcen [Mattison 1999, S. 462 ff; Schrö-ter/Fügner 1998, S. 20 ff; Behme/Kruppa 1998, S. 145 ff].


Die Replikation auf Basis von Lotus Notes bietet eine weitere Möglichkeit, gezielt auf die Datender PROTECOS-Komponenten zuzugreifen und unterstützt insbesondere mobile Anwender. DiePROTECOS-Datenbanken, wie beispielsweise die IntraOLAP-Datenbanken oder die DatenbankPROTECOSOnline der KM-Komponente, lassen sich dazu selektiv replizieren und stehen z.B.mobilen Controllingmitarbeitern permanent lokal zur Verfügung.220 Der „Offline-Zugriff“ aufdie PROTECOS-Datenbanken bedingt den Einsatz eines Notes-Clients, da Web-Browser keineMöglichkeit zur lokalen Verarbeitung von Notes-Programmcode besitzen und auf Lotus Notes-Datenbanken über das Internet nur über den Domino-Server zugegriffen werden kann. Durch dieReplikation können die PROTECOS-Datenbanken über verschiedene Standorte hinweg verteiltund in jede DV-Umgebung integriert werden. PROTECOS läßt sich dadurch beliebig skalieren.

Bei der Verbindung des Intranets mit dem Internet sind besondere Vorkehrungen bezüglich desDatenschutzes zu treffen. Dies erfolgt wie in Abbildung 4-54 dargestellt unter Berücksichtigungnotwendiger Sicherheitsaspekte über Firewalls, die nicht autorisierte Zugriffe vom Internet aufdie vertraulichen, unternehmensinternen Controllinginformationen des PROTECOS verhindern.

4.4.2 Knowledge Management auf Basis des DokumentenmanagementsDie beschriebenen Groupware-basierten fachlichen Komponenten des PROTECOS dienen in Ver-bindung mit der dargestellten Intranet-Lösung als Ausgangsplattform für das Knowledge Mana-gement auf Basis eines integrierten Dokumentenmanagements.221

Da der Austausch gemeinsamen Wissens einen wesentlichen Erfolgsfaktor des PROTECOS dar-stellt, gewährleistet PROTECOS die enge Integration des Dokumentenmanagements mit denGroupware-basierten Komponenten zur Unterstützung der Kommunikation, Kooperation undKoordination. Damit soll sichergestellt werden, daß Informationen, die an verschiedenen Stellendes Unternehmens von unterschiedlichen Controllingteams und -mitarbeitern erzeugt und aktua-lisiert werden, allen Prozeßbeteiligten zur Verfügung stehen. Alle Mitarbeiter haben jederzeitZugriff auf das weltweite Controlling-Know-how des Unternehmens und können ihren persönli-chen Sachverstand direkt und einfach einbringen. Automatisch wird jeder Mitarbeiter über The-men informiert, die für seine konkreten Controllingaufgabe relevant sind, und Suchfunktionenermöglichen die effiziente Informationsbeschaffung.

PROTECOS ist dokumentenorientiert, d.h. Zugriff, Verwaltung und Darstellung der Controllingin-formationen erfolgen auf Basis von Dokumenten als Informationsträger. Das durch Lotus Notes-Datenbanken realisierte integrierte Dokumentenmanagement dient dabei zur Erfassung, Indexie-rung, Ablage und Verteilung der Compound Documents in verteilten PROTECOS-Datenbanken.Für jeden beliebigen Controllingprozeß werden alle relevanten Informationen innerhalb derPROTECOS-Datenbanken erfaßt, gespeichert und verwaltet, so daß sich Knowledge Managementzu einem kreativen Bestandteil der Controllingprozesse entwickelt. Ziel des Knowledge Mana-gements im Rahmen des PROTECOS ist es, über die reine Wissenserfassung hinaus, das Wissenden richtigen Mitarbeitern zum richtigen Zeitpunkt in der aktuellsten Form zur Verfügung zustellen. Demzufolge wird das Knowledge Management von allen PROTECOS-Komponenten un-

220 Eine informationstechnologische Betrachtung der Replikationsproblematik findet sich bei Kottmann [Kottmann

1996, S. 24 ff].221 Die Einsatzmöglichkeiten von Groupware-Systemen im Knowledge Management werden von Seifert [Seifert

1999, S. 13 ff] anhand konkreter Software-Produkte aufgezeigt.


terstützt. Eine entscheidende Voraussetzung für die Zielerreichung ist die Unterstützung vonTeamarbeit im Sinne eines Wissensnetzwerkes, das den Prinzipien einer verteilten Architekturfolgt und in das die einzelnen PROTECOS-Komponenten eingebunden sind.

Vor diesem Hintergrund stellt die EIS-Komponente des PROTECOS einen Zugang zu den Da-tenbanken der transaktionsorientierten Systeme des Unternehmens dar und ermöglicht die Aus-wertung und Analyse dieser strukturierten Ist- und Plandaten. Der weit größere Teil der Control-linginformationen liegt jedoch zweckbestimmt aufbereitet in Form von Dokumenten oder nurimplizit als Know-how der Controllingmitarbeiter vor. Mit Hilfe des PROTECOS-Kernels sowieder PM- und KM-Komponente läßt sich dieses Wissen in multimedialen Compound Documentserfassen und mit den strukturierten Informationen der EIS-Komponente verbinden.

Der PROTECOS-Kernel dient neben der Unterstützung von zielgerichteten Informationsversor-gungsprozessen durch die Nutzung von Hyperlinkstrukturen, die eine direkte Verbindung zu denWissens- und Diskussionsdatenbanken des PROTECOS bereitstellen, der Einbindung des Know-ledge Managements in die Controllingprozesse. Dadurch soll sichergestellt werden, daß die vor-handenen Informationen dort verfügbar sind und genutzt werden, wo sie tatsächlich benötigtwerden und einen konkreten Nutzen bei der Aufgabenerfüllung generieren.

In gleicher Weise werden in der PM-Komponente durch die enge Anbindung der Controllingin-formationen der ProjectDatabase an die Strukturen der Controllingprojekte vorhandene Wis-sensinhalte in die konkrete Projektabwicklung integriert. Auch bei der PM-Komponente stelltdas integrierte Dokumentenmanagement in Form von Lotus Notes-Datenbanken die Basis desKnowledge Managements dar.

Im Rahmen der KM-Komponente erfolgt die Unterstützung der Controllingprozesse durch dieWissens- und Diskussionsdatenbanken insbesondere durch Nutzung dokumentierter, qualitativerHintergrundinformationen. Es lassen sich Planungsprämissen dokumentieren, Abweichungen er-klären sowie Planungsgrundsätze und Planungsergebnisse unternehmensweit veröffentlichen.Entscheidend sind dabei insbesondere Funktionalitäten der Lotus Notes-Datenbanken für die Su-che nach Merkmalen und Inhalten von Dokumenten, um den unmittelbaren Zugriff auf die rich-tigen Informationen und Dokumente sicherzustellen. Die Archivierung ermöglicht weiterhin dielangfristige systematische Aufbewahrung der Controllingdokumenten. Hinsichtlich der Art derInformationsbereitstellung wird das Pull-Konzept, bei dem die Suche nach den benötigten Wis-sensinhalten Aufgabe der Controllingmitarbeiter ist, mit dem Push-Konzept, wie es durch dieDatenbank PROTECOSInfoPool realisiert wird, verbunden.

Durch die Integration der einzelnen PROTECOS-Komponenten verfügt PROTECOS über die Lei-stungsfähigkeit und Flexibilität, um die komplexe Informationsvielfalt im Controlling effektivnutzbar zu machen und zu verwalten. Die innerhalb des PROTECOS konsolidierten und struktu-rierten Controllinginformationen - basierend auf dem kumulierten Sachverstand und Erfah-rungswissen aller Controllingmitarbeiter - versetzen ein Unternehmen in die Lage, schnelle undvor allem fundierte Entscheidungen zu treffen. Durch das integrierte Knowledge Managementlassen sich nicht nur Kosten- und Zeiteinsparungen realisieren, sondern auch die Qualität der Er-gebnisse sämtlicher strategischer und operativer Controllingprozesse signifikant verbessern.

Lotus Notes stellt als technologische Plattform die Grundlage dar, auf der ein integriertes Doku-mentenmanagement und das Knowledge Management des PROTECOS basieren. Aber erst die


Realisierung der geeigneten Controlling- und Wissensprozesse sowie die Entwicklung einerteam- und prozeßorientierten Unternehmenskultur werden die gewünschten und meßbaren Erfol-ge erzielen. Ob das integrierte Dokumentenmanagement und Knowledge Management desPROTECOS unternehmerische Kreativität und Kommunikation im Controlling fördert, ist in ho-hem Maße vom Wandel des Controllingverständnis ab: von der Steuerung und Kontrolle in hier-archischen Unternehmen zum Self-Controlling und zur Teamorientierung in prozeßorientiertenStrukturen, die durch eine offene Kommunikationspolitik gekennzeichnet sind.

4.4.3 Integriertes MessagingDas integrierte Messaging des PROTECOS stellt eine unternehmensweite, flexible Kommunikati-onsinfrastruktur zum Weiterleiten, Verfolgen und Monitoring der Controllingprozesse sowie zurUnterstützung der Kommunikation und Kooperation innerhalb und zwischen den Controlling-teams bereit. Im Rahmen des PROTECOS-Konzeptes wird das integrierte Messaging durch dieBasisfunktionalitäten der Groupware-Plattform Lotus Notes realisiert.

Das integrierte Messaging bietet insbesondere einen Basismechanismus für die asynchroneKommunikation zwischen den Controllingmitarbeitern. Das Messaging kann z.B. in Form vonE-Mail für beliebig große Controllingteams eingesetzt werden und hilft, zeitliche und räumlicheDistanzen zu überbrücken. Beispielsweise lassen sich dadurch dringende Rückfragen zu Con-trollingaufgaben, die schnelle Bewältigung von Problemen oder Kapazitätsengpässen sowie dieKoordination einzelner Projektaktivitäten ermöglichen. Insbesondere bei der Lösung von inter-personellen Abstimmungsproblemen, wenn viele unterschiedliche Personen an verteilten Stand-orten am Abstimmungsprozeß beteiligt sind, dient das integrierte Messaging z.B. der Abstim-mung, welche Stelle welche Leistungen erbringen soll und welche Stelle welche Kosten tragensoll. Um den Kommunikationsaufwand zu reduzieren, der bei dezentralen Strukturen aufgrundder praktizierten Selbstabstimmung grundsätzlich höher ist als bei hierarchischen Organisations-formen, ist in PROTECOS die Verwendung vordefinierter Formblätter und E-Mail-Maskenvorgesehen. Durch diese Standardisierung der Kommunikation soll eine schnellere Informati-onserfassung und -verarbeitung erreicht und dadurch der Zeit- und Kostenaufwand der Abstim-mungsprozesse deutlich reduziert werden.

Der Versand elektronischer Message-Objekte vermeidet dabei jeglichen Medienbruch und erfolgtzudem schnell und flexibel. Neben dem Lotus Notes Namens- und Adreßbuch sowie der auto-matischen Anbindung an WAN- und LAN-Kommunikationskanäle sind vor allem die Authenti-fizierungs- und Verschlüsselungsverfahren von großer Bedeutung. Elektronische Message Ob-jekte lassen sich an eine Vielzahl Empfänger verschicken und Werkzeuge für die Konversations-strukturierung sowie für das intelligente Filtern und Kategorisieren von Nachrichten erleichternden Einsatz des Messaging, das in die einzelnen PROTECOS-Komponenten integriert ist und de-ren Funktionalitäten komplementär ergänzt.

Als logische Weiterentwicklung des traditionellen E-Mail-Ansatzes, wie er sich in Mainframe-oder Midrange-Rechnern bewährt hat, baut Messaging auf dem klassischen E-Mail-Ansatz aufund stellt die Basis und Netzinfrastruktur zur ordungsgemäßen Weiterleitung von elektronischen


Message-Objekten bereit.222 Messaging unterstützt die relevanten Internet-Standards und stelltein zentrales Element des PROTECOS sowie die Voraussetzung für ein hochflexibles Kommuni-kationsmanagement im Controlling dar. Abbildung 4-55 skizziert die enge Verbindung des Mes-saging zu den bereits vorgestellten Funktionalitäten des Dokumentenmanagements und Know-ledge Managements im Rahmen des PROTECOS.

ProTeCos

WorkgroupComputing

WorkflowManagement

Dokumenten-management

KnowledgeManagement

IntegriertesMessaging

Abbildung 4-55: Integriertes Messaging als Basis der Kommunikation

4.4.4 Multimedia- und Hypermedia-ControllingEin großer Teil relevanter Controllinginformationen im Unternehmen läßt sich nicht in struktu-rierten Datensichten darstellen, weist eine erhebliche formale und semantische Spannbreite aufund ist in Ad-hoc-Abläufe eingebettet. Typische Beispiele dafür sind aktuelle Nachrichtenmel-dungen, Controllingberichte, Sitzungsprotokolle, Meinungen, Ideen, Planungsabstimmungen,Markttrends, Konkurrenzanalysen, Unternehmensstrategien oder Businesspläne. Oftmals stehtnicht die Nutzung von formalisierten und stark aggregierten Daten im Mittelpunkt der Entschei-dungsunterstützung. Vielmehr sind es meist „weiche“ Informationen, die sich aus Besprechun-gen, Telefongesprächen und persönlichen Kontakten und Erfahrungen ergeben, die den Prozeßder Entscheidungsfindung beeinflussen [Mintzberg 1994, S. 324]. Trotz ihrer Bedeutung für denControllingprozeß ist die Sammlung, Bearbeitung, Speicherung und Weiterleitung solch wenigstrukturierter, qualitativ wirksamer Informationen in vielen Controllingsystemen nur mit erhebli-chem Aufwand zu bewältigen oder sogar unmöglich, wie etwa frei formatierten Dokumenten-strukturen, komplexen Zusammenstellungen einzelner Reportelemente, Business-Graphiken,Abbildungen und insbesondere bei multimedialen Datentypen wie Animation, Audio oder Video.

Vor diesem Hintergrund liegen die besonderen Vorteile des PROTECOS in der Verbindung vonharten Daten und weichen Informationen. Um die aktuelle Übersicht über die quantitative Ge-samtleistung des Unternehmens zu ermöglichen, gleichzeitig aber auch die Verbindung zu wei-

222 Stegman formuliert diesen Sachverhalt folgendermaßen: „[...] think of e-mail as an application. It performs the

task of creating and reading electronic mail messages. Messaging is the electronic infrastructure upon which e-mail and other applications can reside.“ [Stegman 1997, S. 87]


chen Informationen, wie z.B. Gerüchten, Eindrücken und Spekulationen - die interner und exter-ner Art sein können - herzustellen, dienen Compound Documents zentrale Informationsträger.223

Multimediasysteme dienen vorwiegend der Präsentation von Informationen am Bildschirm undsind durch die Integration von mehreren Medien und die interaktive Nutzung gekennzeichnet. Siebieten die Möglichkeit zur computergestützten Erzeugung, Verarbeitung, Darstellung, Speiche-rung und Kommunikation von Multimedia-Dokumenten [Grauer/Merten 1997, S. 5 ff; Stahl-knecht/Hasenkamp 1997, S. 457]. Durch den Einsatz von Compound Documents stelltPROTECOS diese Funktionalitäten eines Multimediasystems im Controlling bereit und gewährlei-stet darüber hinaus eine assoziative Verknüpfungsstruktur der Informationsobjekte durch eineHyperlinkstruktur. Durch die multimediale Erweiterung der EIS-Komponente des PROTECOS inForm einer Verknüpfung multimedialer Wissensbausteine zu nichtlinearen Informationsnetzen,lassen sich Controllingprozesse insbesondere in Teamstrukturen interaktiv, intuitiv, flexibel,schnell und dadurch wirkungsvoll unterstützen.

Traditionell werden die Zusammenhänge im Controlling tabellarisch oder graphisch dargestellt.Ergänzend zu diesen Darstellungsformen unterstützt PROTECOS zahlreiche andere Darstellungs-formen, die insbesondere vor dem Hintergrund des Self-Controlling zunehmend größere Ver-breitung finden werden [Nastansky 1999, S. 180 f]:

• Videoanimationen, die z.B. die geschäftspolitische Stellungnahme des Vorstandes eines Un-ternehmens zeigen.

• Audioanimationen, mit deren Hilfe z.B. Problembereiche und Unzulänglichkeiten des Ferti-gungsprozesses oder des eingesetzten Materials erklärt oder dokumentiert werden.

• Graphiken, die z.B. Teile des Endproduktes in einer intuitiv verständlichen Form darstellen.

• Bilder, die z.B. Mitarbeiter darstellen, die für bestimmte Funktionsbereiche und Aufgabenverantwortlich sind.

• Screencam-Shows, welche z.B. die Bedienung bestimmter Software-Werkzeuge im Control-ling veranschaulichen.

Der Einsatz dieser multimedialen Informationen ist insbesondere auch auf tieferen Hierarchiee-benen sinnvoll, da dort weitaus detailliertere Kenntnisse über die Ursachen einer spezifischenEntwicklung vorhanden sind als auf den oberen Führungsebenen. So lassen sich EIS-Auswertungen und -Analysen durch aussagekräftige erläuternde multimediale Informationsob-jekte ergänzen und mit Hilfe des PROTECOS-Kernels an ein bestimmtes Controllingteam vertei-len (Abbildung 4-56).

223 „Das Sprichwort vom Bild, das mehr als tausend Worte zu sagen vermag, läßt sich ohne Zweifel auf Ton- und

Videoaufnahmen erweitern“ [Wagner 1995, S. 78] und gilt insbesondere für den Einsatz im Controlling.


Abbildung 4-56: Multimediales Informationsobjekt in PROTECOS

Der Einsatz von Multimedia in Form der computergestützten Erzeugung, Verarbeitung, Darstel-lung, Speicherung und Kommunikation von Multimedia-Dokumenten ermöglicht dabei die um-fassende und schnelle Information der Controllingmitarbeiter sowie die Unterstützung der Ent-scheidungsfindung. Die Komplexität und Vielfalt der Controllinginformationen verlangt zudemeine entsprechende Strukturierung der Informationen. Die Problematik der Verknüpfung unter-schiedlicher Informationsarten wird über die sequentielle Einbettung der Medien in die Doku-mentenarchitekturen nur unvollständig gelöst. Weitreichendere Integrationsmöglichkeiten bietetdagegen Hypermediatechnologie, die neben der Integration verschiedener Medien die nichtli-neare Denkweise des Menschen berücksichtigt [Nastansky 1992, S. 124 ff].

Hypermedia stellt eine Erweiterung des Hypertextkonzeptes um Unterstützung für Medien allerArt dar. Als Hypertext bezeichnet man die Aufspaltung eines sequentiellen Textes in ein nicht-lineares Medium, wobei einzelne, in sich geschlossene Textstellen über Verweise miteinanderverknüpft werden, so daß ein Netz von Informationsübergängen entsteht.224 Die Verbindung derGebiete Hypertext und Multimedia, die Hypermediatechnologie, ermöglicht eine Verbindungvon Textstellen mit Ausschnitten anderer Medien und umgekehrt [Kommers et al. 1998, S. 3 ff;Wagner 1995, S. 97 f]. Die Vorteile, die von der Nutzung der Hypermediatechnologie im Rah-men des PROTECOS ausgehen, sind in der flexiblen Struktur der Nutzung und in der Vielfalt derMedien begründet sowie den sich daraus ergebenden Möglichkeiten der effizienten Informati-onsversorgung im Controlling. Die unterschiedliche Darstellung der Controllinginformationenmit Hilfe der Hypermediatechnologie entspricht eher der natürlichen Kommunikationsweise derMenschen. Hypertext hebt zunächst die strikte Linearität konventioneller Dokumente auf und

224 Die Idee der Hypertextualität in einem weiten Sinn geht zurück auf Vannevar Bush, der als Pionier des assoziati-

ven „information retrieval“ bereits 1945 eine neue, technisch avancierte Architektur des wissenschaftlichen Den-kens und Forschens projektiert. Der Begriff Hypertext wurde 1965 von Ted Nelson geprägt, der versuchte, mitdem „Xanadu Hypertext System“ das Hypertextkonzept technisch umzusetzen. Douglas Engelbart war demge-genüber der erste, dem es 1968 mit dem von ihm entwickelten „oN Line System“ gelang, dieses Ziel der techni-schen Implementierung zu erreichen [Nastansky 1992, S. 124 ff; Borghoff/Schlichter 1995, S. 129 ff].


erlaubt den Controllingmitarbeitern die eigenständige Auswahl der „Navigationspfade“ zur indi-viduellen, situativen Informationsgewinnung. Die Ergänzung um multimediale Controllingin-formationen und der flexible Zugang zu diesen Informationen nutzen dabei das visuelle und au-ditive System des Menschen besser als es linear strukturierte Informationsquellen vermögen.

PROTECOS stellt als hypermediales Controllingsystem die Basis für die Speicherung der Infor-mationsobjekte in der KM- und PM-Komponente sowie innerhalb des PROTECOS-Kernels dar.Durch die Hypertechnologie und die Modularität der multimedialen Informationsobjekte, die sokonzipiert abgespeichert werden, daß sie in allen PROTECOS-Komponenten sowie in externenAnwendungen nutzbar sind, ist nur eine einmalige Ablage dieser elektronischen Message Ob-jekte notwendig, die dann mit den erforderlichen Hypertext-Links und Schlagwörtern versehenwerden. Insbesondere die Internet-Anbindung des PROTECOS bietet darüber hinaus die Möglich-keit externe und multimediale Daten zu integrieren. Zielsetzung ist dabei die Bereitstellung vonControllinginformationen dort, wo sie direkt benötigt und verwendet werden.

Abbildung 4-57 stellt eine beispielhafte Hyperlinkstruktur innerhalb des PROTECOS dar, diemultimediale Informationsobjekte unterschiedlicher PROTECOS-Komponenten mittels Hypertext-Links verknüpft.225

ProTeCosOnline - Discussion

ProTeCosOnline - Response

Abbildung 4-57: Hypermediale Verknüpfung der Informationsobjekte in PROTECOS

Die Verwaltung und Kommunikation des gesamten Spektrums der Medialität von Informati-onsobjekten erfordert einen breiten LAN- wie WAN-basiertern Kommunikationskanal Die Lei-stungsfähigkeit in Bezug auf die Geschwindigkeit der Übertragung hängt dabei von der Übertra-gungskapazität des zugrunde liegenden Netzwerkes ab und hat entscheidenden Einfluß auf dieRealisierbarkeit des multi- und hypermedialen Controlling mittels PROTECOS. Bandbreiten, wel-che beispielsweise die schnelle Übertragung von Video-Clips oder sogar Echtzeit-Videoüber-tragung ermöglichen werden jedoch zunehmend auch im kommerziellen Bereich verfügbar undmachen die Kommunikation und Kooperation im Controlling wesentlich aussagekräftiger unddamit effektiver [Krystek et al. 1997, S. 182 ff; Schill 1996, S. 327 ff].

225 Konkrete Beispiele der Sprach-, Image- und Videointegration in Hypermedia-Umgebungen werden anschaulich

von Nastansky [Nastansky 1992, S. 134 ff] dargestellt, der auch die Bedeutung der Hypermediatechnologie inMSS betont. Weitere Beispiele finden sich bei Mattison, Kommers et al., Krystek et al. sowie Schill [Mattison1999, S. 366 ff; Kommers et al. 1998, S. 194 ff; Krystek et al. 1997, S. 88 f; Schill 1996, S. 347 ff].


4.4.5 Konzept der integrierten Controlling-OberflächeDie zunehmende Quantität und Bedeutung der im Controlling zu nutzenden Informationen bein-haltet die Notwendigkeit einer konsistenten sowie alle funktionalen Teilbereiche und Prozessedes Controlling umfassenden Architektur von Controllingsystemen. PROTECOS stellt vor diesemHintergrund eine ganzheitliche Lösung für Informationsversorgungs- sowie Planungs- und Kon-trollprozesse im Controlling dar, die alle maßgeblichen Funktionen in einem einzigen modularenSystem unter einer einheitlichen Benutzeroberfläche zusammenfaßt.

Durch die Verbindung der einzelnen PROTECOS-Komponenten lassen sich sowohl die Prozeßin-tegration als auch die Informationsintegration in einem Systeme realisieren. Dabei zielt die Pro-zeßintegration auf die durchgängige elektronische Unterstützung von Controllingaufgaben imProzeß- und übergreifenden Projektkontext ab und wird insbesondere durch den PROTECOS-Kernel und auch die PM-Komponente realisiert. Die Informationsintegration stellt die Verfüg-barkeit aller relevanten Informationen in den Mittelpunkt und wird durch die EIS-Komponenteund die KM-Komponente ebenso wie durch das integrierte Dokumenten- und Knowledge Mana-gement der PM-Komponente und des PROTECOS-Kernels realisiert. Die Controllingmitarbeiterprofitieren in diesem Zusammenhang von einer problemadäquaten Vorgangssteuerung, der per-manenten, orts- und zeitunabhängigen Verfügbarkeit relevanter Controllinginformationen sowievon der Transparenz verteilter Prozeßstrukturen und deren Verknüpfung mit Controllinginfor-mationen und Wissen.

Das Konzept der integrierten Controlling-Oberfläche dient in diesem Zusammenhang dazu,alle relevanten Controllinginformationen, die für einen Anwender in einem bestimmten Kontextvon Bedeutung sind, ganzheitlich zur Verfügung zu stellen. Die Integration von EIS- und OLAP-Funktionalitäten soll es den Anwendern ermöglichen, wesentliche Informationen aus unter-schiedlichen Datenquellen zu fokussieren und zu organisieren. Darüber hinaus sind auch Kon-textinformationen zur Abbildung von Organisationsstrukturen und Controllingprozessen durchden Espresso OrganizationModeler und Espresso ProcessModeler weitere wichtige Komponen-ten der integrierten Controlling-Oberfläche, die eine flexibel konfigurierbare Benutzersicht aufdie von PROTECOS bereitgestellten Informationen darstellt und im wesentlichen aus unterschied-lichen Informationsobjekten besteht (Abbildung 4-58) [Schwan et al. 1997, S. 218 ff].226

226 Vgl. das Konzept der Elektronischen Führungsmappe nach Schwan et al. [Schwan et al. 1997, S. 218 ff].


ProTeCos

Integrierte Controlling-Oberfläche• Interne und externe, (un-)strukturierte und multimediale

Informationen• Abbildung der Controllingprozesse und Informationsflüsse• Abbildung der (Controlling-)Organisationsstrukturen• EIS-Exception- und -Analysefunktionalitäten• Automatische Informationsversorgung durch

Push-Technologie• Workflow-Unterstützung der abgebildeten Planungsmodelle• Projektmanagement-Unterstützung• Integriertes Messaging, Dokumenten- und Knowledge

Management

UnterstützungInformationsversorgung

UnterstützungPlanung und Kontrolle(aktive Komponenten)

ProTeCos-Kernel

ProTeCos-Kernel

ProTeCos-EIS-Kom

ponenteProTeC

os-EIS-Komponente

ProTeCos-PM

-Komponente

ProTeCos-PM

-Komponente

ProTeCos-KM

-Komponente

ProTeCos-KM

-Komponente

Abbildung 4-58: Konzept der integrierten Controlling-Oberfläche

Durch die integrierte Controlling-Oberfläche wird den Controllingmitarbeitern eine zentrale undeinheitliche Benutzeroberfläche zur Verfügung gestellt, die bedarfsspezifisch konfigurierbar istund es ermöglicht, durch intuitive, endbenutzergerechte Navigationskonzepte zwischen denPROTECOS-Komponenten zu interagieren. Dabei wird über unterschiedliche Rechnerebenen undBetriebssystemarchitekturen hinweg eine umfassende Basis für die einheitliche Endanwender-umgebung geschaffen.

Durch die Oberflächenintegration vermeidet PROTECOS sowohl Anwendungs- als auch Me-dienbrüche im Controlling und unterstützt Controllingprozesse, bei denen Daten und qualitativeInformationen aus verschiedenen Informationsquellen bezogen werden. Im Gegensatz zur umfas-senden und vollständigen Datenintegration aller IuK-Systeme in einem integrativen Datenbank-konzept, ist die Oberflächenintegration des PROTECOS auf Basis von Lotus Notes als Entwick-lungsplattform praktikabel einsetzbar, um eine umfassende Integration unterschiedlicher Infor-mationssysteme im Controlling zu gewährleisten. Abbildung 4-59 stellt die integrative Benut-zeroberfläche des PROTECOS dar.


Abbildung 4-59: Benutzeroberfläche des PROTECOS

Mit der Erörterung des PROTECOS-Integrationskonzeptes sowie ausgewählter Architekturmerk-male und Grundlagentechnologien ist die Grundlage für die PROTECOS-Implementierung bereit-gestellt. Eine operationale, d.h. praktisch umsetzbare Gestaltungskonzeption setzt die Kenntnisder unternehmensindividuellen Rahmenbedingungen voraus, um die PROTECOS-Konzeption aufder betriebswirtschaftlich relevanten Fachkonzeptebene an die Erfordernisse der konkreten Un-ternehmenspraxis anpassen zu können.227 Vor diesem Hintergrund wird im folgenden Kapitel aufdie Evaluation des PROTECOS-Konzeptes anhand eines praktischen Beispielszenarios bei einemKooperationsunternehmen eingegangen.

227 Vgl. Guthunz [Guthunz 1994, S. 23] zum Zielkonflikt zwischen Universalität und Operationalität eines Gestal-

tungsansatzes.

5 Aspekte der prototypischen Evaluation des PROTECOS 249

5 Aspekte der prototypischen Evaluation des PROTECOS

Das fünfte Kapitel umfaßt ausgewählte Aspekte einer prototypischen Evaluation des PROTECOS

bei einem Kooperationsunternehmen, bei dem im Rahmen eines Pilotprojektes die Einsatzmög-lichkeiten des PROTECOS untersucht wurden. Dabei wurden ausgewählte Aspekte des PROTECOS

prototypisch umgesetzt, um als Grundlage für die Entscheidungsfindung über den Einsatz sowieden Aufbau und die Gestaltung des PROTECOS dienen zu können. Dieser Prototyp wurde an be-stimmte betriebswirtschaftliche Strukturen des Kooperationsunternehmens so angepaßt, daß diein PROTECOS abgebildeten Controllingprozesse und -strukturen denen des Kooperationsunter-nehmens entsprechen.

Um die Einsatzmöglichkeiten des PROTECOS an den konkreten Controllinganforderungen derPraxis messen zu können, werden zunächst das Kooperationsunternehmen sowie dessen Center-und Controllingkonzeption vorgestellt. Anschließend werden ausgewählte Anforderungen desKooperationsunternehmens an eine Controlling-Konzeption sowie an ein unterstützendes Con-trollingsystem skizziert. Darauf aufbauend erfolgt differenziert nach den Informationsversor-gungsprozessen sowie strategischen und operativen Planungsprozessen des Kooperationsunter-nehmens die Evaluation ausgewählter PROTECOS-Konzepte und -Lösungsansätze. Es werdenNutzenpotentiale, Aufbau und Inhalte des entwickelten PROTECOS im Projektkontext anhand dereinzelnen PROTECOS-Komponenten aufgezeigt. Den Abschluß des fünften Kapitels bildet einekritische Würdigung der vorgestellten Lösungsansätze vor dem Hintergrund der projektspezifi-schen Controllinganforderungen.

5.1 Projektumfeld und RahmenbedingungenFür die Bewertung der Nutzenpotentiale ausgewählter Konzeptionen und Komponenten desPROTECOS sowie für die Definition eines konkreten PROTECOS-Einsatzkonzeptes werden imfolgenden Abschnitt zunächst das Kooperationsunternehmen und dessen Center- und Control-lingkonzeption vorgestellt.

5.1.1 Das KooperationsunternehmenDas Kooperationsunternehmen gehört als 100% Tochtergesellschaft zu einem der weltweitgrößten Industriekonzerne und ist im Bereich des Anlagenbaus tätig. Das Leistungsspektrum um-faßt die internationale Entwicklung, Produktion, Vermarktung und Betreuung von Anlagen so-wohl für private als auch für öffentliche Kunden. Das Kooperationsunternehmen besitzt mehrereinternationale Tochtergesellschaften, die z.B. für die Produkterhaltung verantwortlich sind.

In der betrachteten Branche des Anlagenbaus besteht auf dem Weltmarkt ein Oligopol aus weni-gen Anbietern. In diesem Wettbewerb bestehen je nach Anlagentyp unterschiedliche Kooperatio-nen mit großen Anbietern, die wiederum Kooperationen untereinander und mit kleineren Anbie-tern eingehen. In diesem Umfeld hat sich der Umsatz des Kooperationsunternehmens im Ge-schäftsjahr 1998 im Vergleich zum Jahr 1997 um über 5% auf fast 3,3 Mrd. DM erhöht. Anfang1999 waren bei dem Kooperationsunternehmen mehr als 6.500 Mitarbeiter beschäftigt.

5.1.2 Center- und Controlling-Konzeption des KooperationsunternehmensDie Organisationsstruktur des Kooperationsunternehmens ist auf die Bedürfnisse der unter-schiedlichen Kundengruppen ausgerichtet. Diese Ausrichtung erreicht das Unternehmen durch


eine Center-Organisation, die mehr als 15 Center unterschiedlicher Ausprägung und Größe um-faßt. Durch den Aufbau von internen Kunden-Lieferanten-Verhältnissen und einer höheren Tran-sparenz der Wert- und Leistungsströme wird ein marktorientiertes Rollenverständnis der Centererreicht. Zwischen Centern und ihren internen Kunden werden Leistungsvereinbarungen abge-schlossen. Grundsätzlich gilt Preisstabilität durch am Markt orientierte Festpreise für eine ver-einbarte Laufzeit von mindestens einem Jahr. Im Rahmen einer nach Leistungsart variierendenBandbreite müssen Bedarfsschwankungen ausgeglichen werden, ohne daß eine Nachverhandlungder Festpreise erfolgt, so daß diese Schwankungen Bestandteil des unternehmerischen Risikosder Center sind.

Da durch die Center-Organisation eine Reduzierung der strukturellen und indirekten Funktionenerreicht werden soll, bestehen die Aufgaben des Managements in der Führung der Center als un-ternehmerische Einheiten sowie in deren Erfolgskontrolle. Eine wesentliche Bedeutung kommtbei der persönlichen Zielvereinbarung des Center-Leiters mit der Unternehmensführung dem ge-samtunternehmerischen Aspekt zu. Um ein Gleichgewicht zwischen Center-Interessen und über-geordnetem Gesamtinteresse des Unternehmens herzustellen, bestehen daher centerübergreifendeKlammerfunktionen, die insbesondere durch das Controlling wahrgenommen werden und unter-schiedliche Steuerungsperspektiven unterstützen.228

Die Center-Organisation des Kooperationsunternehmens ist verbunden mit der Dezentralisierungder Verantwortung zugunsten der Center und erfordert die Anpassung der betriebswirtschaftli-chen Steuerungsinstrumente sowie eine Konzentration auf die Ergebnissituation der einzelnenCenter. Im Gegensatz zur funktionalen, marktunabhängigen Teilverantwortung des Bereichslei-ters tritt die Gesamtverantwortung für ein Center in den Vordergrund, das an den Maßstäben desMarktes gemessen wird. Eine Center-Erfolgsrechnung bildet dementsprechend die Erfolgswirk-samkeit des unternehmerischen Handelns der einzelnen Center ab und verfolgt folgende Zielset-zungen:

• Regelmäßige Überprüfung der Effizienz der internen Dienstleistungen durch Benchmarkingmit externen Anbietern,

• Unterstützung der Entscheidung über Fremdbezug oder Eigenfertigung mit Hilfe von Kosten-und Leistungsinformationen,

• höhere Transparenz in den Gemeinkostenbereichen und

• Erhöhung des Kostenbewußtseins bei den internen Kunden.

5.2 Praxisanforderungen und PROTECOS-EvaluationZur Gewährleistung einer hohen Praxisrelevanz des PROTECOS wurden im Rahmen einer Pro-zeß- und Informationsflußanalyse zunächst die wichtigsten bestehenden Planungs- und Kontroll-prozesse, die benötigten Planungsinformationen, die angewandten betriebswirtschaftlichen Me-thoden sowie die eingesetzten Informations- und Kommunikationstechnologien des Kooperati-onsunternehmens aufgenommen und mit Hilfe des PAVONE Espresso ProcessModelers zuEvaluations- und Demonstrationszwecken dokumentiert. 228 Zu unterscheiden sind die Perspektiven der Kapitalgeberorientierung, der internen Prozesse, der Kunden- und

Lieferantenorientierung und der Mitarbeiterorientierung.


Da es sich bei PROTECOS nicht um eine abgeschlossene Anwendung handelt, sondern um einhochkomfortables Entwicklungswerkzeug auf Basis von Lotus Notes, ließen sich die einzelnenPROTECOS-Komponenten flexibel an die situativen Strukturen der Informationsversorgungs- so-wie Planungs- und Kontrollprozesse des Kooperationsunternehmens anpassen.

5.2.1 InformationsversorgungsprozesseIm untersuchten Kooperationsunternehmen existieren derzeit keine analytischen Informationssy-steme, so daß die Informationsversorgung des Controlling primär auf den Daten des internenRechnungswesens und der operativen Systeme basiert. Die Informationsversorgungsprozesseweisen entsprechende Defizite auf, die sich durch den PROTECOS-Einsatz reduzieren und teil-weise aufheben lassen.

5.2.1.1 Unzulänglichkeiten ausgewählter InformationsversorgungsprozesseDie Informationsversorgung erfolgt im Rahmen des papierbasierten Berichtswesens in regelmä-ßigen zeitlichen Abständen. Dabei werden aus den operativen Systemen, wie z.B. SAP-CO, diewesentlichen Kosten- und Leistungsdaten generiert und als Ausdruck verteilt. Dies gilt bei-spielsweise für die Center-Erfolgsrechnung und den Center-Businessplan, die den Center-Leiternmonatlich bzw. vierteljährlich vom Zentral-Controlling zugestellt werden. Weiterhin werdenvom Zentral-Controlling mit Hilfe eines Tabellenkalkulationssystems die Entwicklungen derwichtigsten Kennzahlen graphisch aufbereitetet („10-Panel Chart“) und ebenfalls monatlich inPapierform verteilt.

Das Zentral-Controlling ist darüber hinaus für die Erarbeitung von Grundsätzen, Methoden undRichtlinien für die betriebswirtschaftlichen Planungssysteme sowie deren Umsetzung und Koor-dination verantwortlich. Es ist beteiligt an der Organisation, der Termingestaltung und der Ab-wicklung der Planungsrechnung sowie an der Auswertung und Aufbereitung der Planergebnisse.Zu den weiteren Aufgaben des Zentral-Controlling gehört die Gestaltung und Weiterentwicklungeines zeitgemäßen, aussagefähigen und informationstechnologisch gestützten internen Berichts-wesens mit dem Ziel der Datentransparenz.

Da weder ein Data Warehouse noch ein EIS zur graphischen Aufbereitung entscheidungsrele-vanter Daten existiert, erscheint die Informationsversorgung stark eingeschränkt und der EinsatzAnalytischer Informationssysteme sinnvoll und dringend erforderlich.229

5.2.1.2 PROTECOS-Einsatzkonzept und -Evaluation im Rahmen der Informati-onsversorgung

Der Einsatz der EIS-Komponente des PROTECOS verbindet die Vorzüge der MOLAP-Technologie mit der betriebswirtschaftlichen Logik der integrierten Unternehmensplanung. Wäh-rend die Vorteile der relationalen Datenbanken der operativen Systeme im Verwalten großerDatenmengen zu sehen sind, bietet PROTECOS die Möglichkeit, graphisch aufbereitete Plan- undIst-Daten aktuell für alle Controllingmitarbeiter zur Verfügung zu stellen.

In PROTECOS lassen sich die mehrdimensionalen Datenstrukturen der Umsatz-, Kosten-, Investi-tions- und Kreditplanung sowie der Rückstellungs-, Rücklagen- und Steuerplanung zu einem



unternehmerischen Gesamtplan konsolidieren. Durch den Datenimport aus den operativen Sy-stemen können Plan-Ist-Vergleiche sowie Ursachenanalysen z.B. auf Kostenstellen-, Center-oder Unternehmensebene über die Zeitdimension generiert werden. Die höchste Verdichtungs-stufe stellen dabei Ergebnisse der Erfolgsplanung (Erfolgsrechnungen und Gewinn- und Verlust-rechnungen), der Finanzplanung (Finanzpläne und Kapitalflußrechnungen) und der Bestandspla-nung (Bilanzen) dar. Sämtliche Teilpositionen lassen sich im Wege der Drill-Down-Analyse aufuntere Verdichtungsstufen reduzieren. PROTECOS stellt schwerpunktmäßig Informationen zurmonatlichen Steuerung bereit, enthält jedoch zusätzlich Informationen in kürzeren Berichtszy-klen, sofern diese für die einzelnen Center relevant sind. Ebenso sollten strategische Kennzahlenaufgenommen werden, die sich zu strategischen Planungszwecken oder externen Benchmark-Vergleichen eignen und sich regelmäßig oder ereignisgesteuert aktualisieren lassen.

Für den reibungslosen Datenimport ist es notwendig, eine komfortable und schnelle Schnittstellezu den operativen Systemen und insbesondere zum SAP-System einzurichten. Dies kann z.B.durch die Einrichtung eines Data Warehouse geschehen, auf das die EIS-Komponente desPROTECOS zugreift, oder durch die Anbindung mittels ODBC. Dieser Zugriff erlaubt dieschnelle Übernahme von Plan- und Ist-Daten aus den operativen Systemen in Lotus Notes FlatFiles. Der Datenintegration in PROTECOS erfolgt bis auf wenige manuelle Eingriffe weitestge-hend automatisch, indem zeit- und ereignisgesteuert die vorhandenen Daten direkt in PROTECOS

eingelesen und in Form von Soll-Ist-Analysen präsentiert werden.

Der Einsatz der EIS-Komponente des PROTECOS läßt sich sinnvoll durch den PROTECOS-Kernel,die KM-Komponente sowie das integrierte Messaging des PROTECOS ergänzen.

5.2.2 Strategischer PlanungsprozeßIm Kooperationsunternehmen erfolgen mit der strategischen und der operativen Planung jährlichzwei Planungszyklen, die sich in Inhalt und Ergebnis erheblich unterscheiden und im folgendenhinsichtlich der Unterstützung durch PROTECOS untersucht werden.

5.2.2.1 Unzulänglichkeiten des strategischen PlanungsprozessesZiel der strategischen Planung sind die aktive Gestaltung der Geschäftstätigkeit innerhalb einesstrategischen Gesamtrahmens sowie das Erkennen zukünftiger Chancen, Gefahren und Hand-lungsbedarfe. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Diskussion der Wettbewerbsposition der ein-zelnen Center sowie den daraus resultierenden Ertragserwartungen und -potentialen und bildetdie Grundlage für die Vereinbarung strategischer Ziele mit den verantwortlichen Center-Leitern.Darüber hinaus dient die strategische Planung der aggregierten Sichtweise über alle Center desUnternehmens. Bei dieser Betrachtung stehen die Ausgewogenheit des Unternehmensportfoliosin Hinblick auf Profitabilität und Wachstum im Vordergrund.

Die strategische Planung beginnt mit einer ersten strategischen Planungsrunde im März und wirddurch die im Juli stattfindende Konzernstrategieklausur beendet. Der gesamte strategische Pla-nungsprozeß wird von einem planungsbegleitenden Team unterstützt und koordiniert.

Im Gegensatz zu der operativen Planung, die in einem dedizierten, dezentralen Planungssystemdurchgeführt wird, findet die strategische Planung auf Basis eines Tabellenkalkulationssystemsstatt. Zu einem fest definierten Zeitpunkt werden im Rahmen der strategischen Planung mit Hilfeeines E-Mail-Systems umfangreiche Spreadsheets versandt, in die alle relevanten Kosten- und


Leistungsgrößen einzutragen sind. Nach Eingabe der Plandaten werden die ausgefüllten Spread-sheets an das Zentral-Controlling zurückgesandt, wo daraufhin eine Aggregation und graphischeAufbereitung der Plandaten sowie eine Ergänzung um qualitative Informationen für die Unter-nehmensführung erfolgt. Im Rahmen der Ist-Erwartungsanpassung werden diese Plandatenquartalsweise aktualisiert.

Obwohl die Aggregation der einzelnen Spreadsheets im Rahmen eines einheitlichen Planungs-modells automatisiert wurde, entstehen erhebliche Probleme, sobald sich die Struktur der Aus-wertung ändert, z.B. indem neue Produkte hinzukommen, alte Produkte eingestellt werden oderdie Forderung nach einer neuen Auswertungsdimension gestellt wird. Derartige Anpassungen er-fordern nicht nur hinsichtlich der Aggregation der einzelnen Spreadsheets, sondern auch in Be-zug auf die graphische Aufbereitung der Plandaten einen erheblichen Arbeitsaufwand. Als unzu-reichend erweist sich diese Lösung auch in Hinblick auf ein Versions- und Historienmanage-ment: Sofern Planungsiterationen für einzelnen Center erforderlich sind, müssen die entspre-chenden Spreadsheets erneut den Centern zugesandt werden. Um zu verhindern, daß bereits ab-gestimmte Plandaten von den Centern verändert werden, sind die entsprechenden Werte manuellals schreibgeschützt zu definieren. Ebenso ist die Versionsnummer der jeweiligen Spreadsheetsmanuell anzupassen. Ein Historienmanagement erfolgt durch eine redundante Speicherung allerbearbeiteten Spreadsheets.

Da die strategische Planung weitgehend die Eckdaten der aktuellen operativen Planung über-nimmt und eine Anpassung nur bei gravierenden Umfeldveränderungen oder bei der Aufnahmeneuer Produkte bzw. Projekte erfolgt, degradiert die als strategisch bezeichnete Planung zu einerlangfristigen Extrapolation der operativen Planung. Der strategische Charakter beschränkt sichdabei auf das Hinzufügen eines verbalen Teils, der die laufende und erwartete Geschäftsent-wicklung erläutert. Weiterhin finden Überlegungen zur strategischen Unternehmenspositionie-rung primär im Kreis der Unternehmensführung statt. Operativ verantwortliche Manager, dieaufgrund ihrer direkten Kundenkontakte über große Markt- und Wettbewerbskenntnisse verfü-gen, sind ebenso wie die Controllingmitarbeiter nicht konsequent an der eigentlichen Festlegungder strategischen Ziele beteiligt.230

5.2.2.2 PROTECOS-Einsatzkonzept und -Evaluation im Rahmen der strategi-schen Planung

Der Einsatz des PROTECOS-Kernels bietet in Verbindung mit der EIS-Komponente desPROTECOS eine effiziente Unterstützung des strategischen Planungsprozesses. Durch das in Ab-schnitt 4.3.1 beschriebene Verfahren lassen sich die informationstechnologischen Unzulänglich-keiten des derzeitigen strategischen Planungsprozesses beseitigen.

Durch die flexible Anpassung des strategischen Planungsprozesses mit Hilfe des PAVONEProcessModelers können alle am Controllingprozeß beteiligten Mitarbeiter an der strategischenPlanung partizipieren, indem die Verteilung der Planungsdokumente bis auf untere Hierarchie-ebenen der Center durchgeführt wird. Gegenüber der rein programmorientierten strategischenPlanung, bei der die Prozeßschritte vorab festgelegt und schematisch abgearbeitet werden, unter-

230 Vgl. die Ergebnisse der empirischen Untersuchung von Weber et al. von 1997 zum Entwicklungsstand der Pla-

nung in großen deutschen Unternehmen [Weber et al. 1997b].


stützt die Flexibilität des PROTECOS ebenso wie die Möglichkeit der multimedialen Kommentie-rung der Planangaben einen kreativen und innovativen strategischen Planungsprozeß sowie dieBerücksichtigung neuer strategischer Einsichten. Die derzeit aufwendige Konsolidierung undgraphische Aufbereitung der Plandaten erfolgt ebenso wie das Weiterleiten der Plandaten auto-matisch durch die EIS-Komponente bzw. den PROTECOS-Kernel.

Während das Kooperationsunternehmen derzeit nicht in der Lage ist, planungsprozeßbezogeneDaten systematisch zu erfassen und auszuwerten, bieten die Simulations-, Monitoring- und Ana-lysemodule des PROTECOS-Kernels völlig neue Funktionalitäten für die Unterstützung eines pro-zeßorientierten Controlling.

Darüber hinaus wird durch die KM-Komponente des PROTECOS eine wissensbasierte Infra-struktur bereitgestellt, die eine verbesserte Integration der strategischen und operativen Planungermöglicht. Es wird dadurch gewährleistet, daß die Controllingmitarbeiter der einzelnen Centerund des Zentral-Controlling über einheitliche strategische Unternehmensziele verfügen und dieseZiele auch übereinstimmend interpretieren. Der hierarchie- und ebenenübergreifende Informati-onsaustausch des PROTECOS im Sinne der Teamorientierung unterstützt zudem die Bereitstel-lung marktnaher und kundenbezogener Controllinginformationen.

Der Einsatz des PROTECOS im Rahmen der strategischen Planung erfordert die Einführung vonLotus Notes im Kooperationsunternehmen. Die Tatsache eines bereits vorhandenen Messaging-Systems konstatiert sich vor diesem Hintergrund als nicht zu vernachlässigendes Hindernis derPROTECOS-Einführung.

5.2.3 Operativer PlanungsprozeßDie operative Planung stellt das zentrale Instrument für die Koordination und Steuerung derCenter dar. Sie ist die entscheidende Brücke zwischen der strategischen Planung einerseits undder unterjährigen Unternehmenssteuerung andererseits.

5.2.3.1 Unzulänglichkeiten des operativen PlanungsprozessesDas Ergebnis des strategischen Planungsprozesses bestimmt den inhaltlichen Rahmen der sichanschließenden operativen Planung, bei der es sich um eine detaillierte Bottom-Up-Planung dereinzelnen Center handelt, die zunächst zu einer Unternehmensplanung und schließlich zu einerKonzernplanung verdichtet wird und eine zentrale Finanz-, Jahresabschluß- und Personalplanungumfaßt. Die operative Planung dient dazu, die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens innerhalbder von der strategischen Planung vorgesehenen Rahmenbedingungen zu steuern und legt dieoperativen Ziele und Verfahrensweisen fest, mit denen die strategischen Ziele erreicht werdensollen. Die Ergebnisziele der strategischen Planung besitzen im Prozeß der operativen Planungeinen Leitliniencharakter im Sinne einer Vorsteuerung und werden im Prozeß der operativenPlanung als perioden- und centerbezogene Ergebnisziele konkretisiert. Sie bilden die Basis füreine Zielverfolgung im Rahmen der unterjährigen Berichterstattung.

Im Mittelpunkt der operativen Planung steht die jährliche Erstellung des Center-Businessplansmit Hilfe eines dezentralen Planungssystems. Die Steuerung, Verfolgung und Überwachung desoperativen Planungsprozesses erfolgen mit Hilfe des Projektmanagement-Systems MS-Projectund nehmen eine Zeitdauer von über vier Monaten in Anspruch.


Eine erste Problemanalyse des operativen Planungsprozesses verdeutlichte folgende Kernpro-bleme:

• Zu lange Durchlauf- und Vorlaufzeiten,

• erheblicher Personalaufwand,

• einseitige Orientierung an Kosten- und Finanzgrößen bei der Center-Steuerung und

• unzureichende Planungsqualität.

Die mit großem Aufwand erarbeiteten und über mehrere Hierarchieebenen abgestimmten Pla-nungen sind oftmals nicht aktuell und der operative Planungsprozeß komplex und ineffizient.Die Hauptursachen für diese Ineffizienz liegen insbesondere in der sequentiellen Zersplitterungder operativen Planung, der übermäßigen vertikalen und horizontalen Arbeitsteilung sowie in dermangelnden informationstechnologischen Unterstützung des Projektmanagements. Während ur-sprünglich alle Projektaktivitäten der operativen Planung vom Zentral-Controlling telefonischoder durch Versenden von papierbasierten Projektplänen und E-Mail-Mitteilungen koordiniertwurden, werden derzeit alle abgeschlossenen Planungsvorgänge in einem Spreadsheet zentral er-faßt und koordiniert. Auch bei dieser Vorgehensweise zeigt sich jedoch, daß ohne die aktuelleErfassung der Ist-Daten der einzelnen Planungsaktivitäten sowie der Verarbeitung der implizier-ten Steuerungs- und Anpassungsnotwendigkeiten die operative Planung nicht sinnvoll gesteuertund überwacht werden kann. In dieser Hinsicht versagen klassische Werkzeuge für das Projekt-management, wie z.B. MS-Project, und erfordern eine Ergänzung durch Groupware-basierteFunktionalitäten.

5.2.3.2 PROTECOS-Einsatzkonzept und -Evaluation im Rahmen der operativenPlanung

PROTECOS bietet die komplementär benötigten Funktionalitäten zur Unterstützung des Projekt-managements im Rahmen der operativen Planung, d.h. leistungsfähige Mechanismen für dieKommunikation, die Verteilung von Arbeitsaufgaben im Team, die Sicherstellung fein differen-zierter Zugriffsrechte sowie eine ausführliche Projektdokumentation. Durch die Integration vonMS-Project in die PM-Komponente werden die Vorteile des PROTECOS mit den Leistungsmerk-malen von MS-Project kombiniert.

Die Verfolgung der Termine und Leistungen im operativen Planungsprozeß und die Gewährlei-stung eines kategorienreichen tagesaktuellen Prozeßüberblicks über Meilensteine, Projektlauf-zeiten und Soll-Abweichungen reduzieren systematisch die Unzulänglichkeiten des operativenPlanungsprozesses. Selektive Informationsdarstellungen und Warnmechanismen, z.B. per auto-matischem Workflow oder E-Mail, entlasten das Zentral-Controlling von vielen Routinetätig-keiten und erlauben die Fokussierung auf die eigentlichen Planungsaufgaben. Mit Hilfe vonPROTECOS lassen sich darüber hinaus alle geplanten Aufgaben an die entsprechenden Control-lingmitarbeiter verteilen. Alle am Controllingprojekt beteiligten Mitarbeiter haben dadurch je-derzeit Zugriff auf den stets aktuellen Status der operativen Planung und können bei Problemenunmittelbar reagieren.

Um eine einheitliche Benutzeroberfläche zu gewährleisten, wird diejenige Dialogmaske des de-zentralen Planungssystems aus der GroupProject Projektdatenbank der PROTECOS PM-Komponente heraus gestartet, die für die Erfüllung der zugewiesenen Plandateneingabe erforder-


lich ist. Ein Hilfsdokument zur Aufgabenbeschreibung kann dabei im Aufgabendokument refe-renziert werden, um die Eingabe der operativen Plandaten in das dezentrale Planungssystem zuerleichtern.

Nach Beenden der Plandateneingabe in das dezentrale Planungssystem und dem Schließen derDialogmaske befindet sich der Anwender wieder im Aufgabendokument in der GroupProjectProjektdatenbank, wo er anschließend die zur Erledigung der Plandateneingabe benötigte Zeit er-faßt. Diese Ist-Daten-Erfassung bietet die Möglichkeit, vor Abschluß der Plandateneingabe Fort-schrittszeiten zu erfassen, um dadurch dem Projektleiter im Zentral-Controlling eine Rückmel-dung über den Stand der Planung zukommen zu lassen. Weiterhin können die Controllingmitar-beiter Anforderungen an den Projektleiter stellen, ihnen zusätzliche Zeit für die Bearbeitung vonPlandateneingaben zu gewähren. Der Projektleiter erhält in verschiedenen Ansichten, wie bei-spielsweise „Terminverzögerung“ oder „Änderungsanträge“ einen Überblick über den aktuellenStand der operativen Planung und kann entsprechend reagieren. In regelmäßigen Abständen ak-tualisiert der Projektleiter den Projektstatus, indem er das gesamte Projekt mit Hilfe des Pro-jectConnect zusammen mit den Ist-Daten, die von den Projektmitarbeitern eingegeben wurden,in das System MS-Project transferiert. In MS-Project kann daraufhin eine Änderung des Projekt-plans der operativen Planung erfolgen, indem beispielsweise einer Aufgabe weitere Ressourcenzugewiesen werden. Verschiebungen auf dem kritischen Pfad durch Verlängerung einer Aufgabewirken sich automatisch auf alle Nachfolgeaufgaben aus und stehen nach dem Transfer nachLotus Notes allen beteiligten Controllingmitarbeitern zur Verfügung.

Zusammenfassend bietet die PM-Komponente in Verbindung mit den anderen PROTECOS-Komponenten eine effiziente Möglichkeit, eine Echtzeit-Rückkopplung im operativen Planungs-prozeß zu realisieren und somit zu einer Parallelisierung, Überschneidung und Integration vonPlanungsaufgaben beizutragen, wodurch sich viele Defizite des derzeitigen Planungsprozessesvermeiden lassen.

5.3 Zusammenfassung und BewertungZielsetzung des Kooperationsprojektes war es, in einem realen Projektumfeld und gegebenenRahmenbedingungen die Einsatzmöglichkeiten der Integration von EIS und Groupware-basiertenfachlichen Komponenten anhand des PROTECOS aufzuzeigen und zu evaluieren. Im Kontext derCenter-Organisation sollten die Potentiale des PROTECOS - nämlich die Unterstützung derKommunikation, Kooperation und Koordination aller am Controllingprozeß beteiligten Mitar-beiter im Sinne des prozeß- und teamorientierten Controlling - konkretisiert werden.

PROTECOS ist im Ergebnis geeignet, die ermittelten Anforderungen an ein prozeß- und teamori-entiertes Controllingsystem zu erfüllen und integriert die einzelnen PROTECOS-Komponenten zueinem ganzheitlichen, leistungsfähigen und hochflexiblen Controllingsystem, das sich mit ver-hältnismäßig geringem Aufwand in der Systemumgebung des Kooperationsunternehmens im-plementieren läßt. Zusammenfassend läßt sich feststellen, daß PROTECOS in der Lage ist, durchdie bedarfsgerechte Erfassung, Präsentation und Analyse sowie den Austausch von Controllin-ginformationen die Entscheidungsfindung sowie Planung und Kontrolle im Controlling des Ko-operationsunternehmens zu unterstützen. Durch die verteilte, kommunikationsorientierte Sy-stemplattform, die Unterstützung vielfältiger Betriebssystemplattformen, das leistungsfähige Do-kumentenmanagement, die differenzierte Sicherheitsarchitektur und integrierte Workflow- und


Messaging-Funktionalitäten fügt sich PROTECOS problemlos in die Systemlandschaft des Koope-rationsunternehmens ein, erfordert jedoch die Einführung von Lotus Notes. Für die Nutzung ei-ner eingeschränkten Funktionalität des PROTECOS ist zumindest die Installation eines Domino-Servers erforderlich, um mit Hilfe eines Web-Browsers auf die Lotus Notes Datenbanken desPROTECOS zugreifen zu können. Auf diese Weise ist die eingeschränkte Nutzung des PROTECOS

über einen Web-Browser von jedem Standardarbeitsplatz aus möglich. Die Anzahl der Anwenderdes PROTECOS läßt sich dadurch insbesondere in den Centern nahezu beliebig erweitern, ohnedaß zusätzliche Benutzerlizenzen oder Client-Rechner angeschafft werden müßten. Vor demHintergrund eines bereits vorhandenen Messaging-Systems im Kooperationsunternehmen stelltdiese Tatsache einen entscheidenden Aspekt dar.

Die optimale Nutzung der PROTECOS-Funktionalitäten erfordert eine weitgehende Reorganisati-on und Restrukturierung der Controllingprozesse und deren Beziehungen zu den Informati-onsobjekten. Der Realisierung des PROTECOS muß daher zunächst eine umfassende Ist-Analyseder Controllingprozesse vorausgehen, um entscheidende Schwachstellen der bestehenden Ab-laufstrukturen zu erkennen und Anforderungen an die zu optimierenden team- und prozeßorien-tierten Controllingprozesse zu definieren.

Ein weiterer wesentlicher Aspekt ist die Integration der Controllingmitarbeiter bei der Anpassungder einzelnen PROTECOS-Komponenten an die unternehmensspezifischen Controllingprozesseund Informationsbedürfnisse. Entscheidend ist deshalb, daß alle Betroffenen an der unterneh-mensspezifischen PROTECOS-Konzeption mitwirken und das Controllingsystem legitimieren undmittragen. Darüber hinaus ist das Potential der PROTECOS-Realisierung von den begleitenden or-ganisatorischen Rahmenbedingungen abhängig. Obwohl im Kooperationsunternehmen bereitsleistungsfähige Teamstrukturen vorliegen, sollte eine Implementierung des PROTECOS dahernicht losgelöst von organisatorischen Maßnahmen durchgeführt werden und erfordert die Defini-tion weiterer Controllingteams.

Das vorgestellte Konzept des PROTECOS repräsentiert keinesfalls den Abschluß möglicher Ent-wicklungen, sondern stellt vielmehr den Anfang eines permanenten Verbesserungsprozesses dar,in dessen Rahmen das Controllingsystem sukzessive an die Praxisanforderungen anzupassen unddurch entsprechende Inhalte zu ergänzen ist. Entscheidend ist vor diesem Hintergrund der mo-dulare Aufbau des PROTECOS, der die individuelle und sukzessive Anpassung des Systems unterBerücksichtigung der unternehmensspezifischen Besonderheiten ermöglicht. Dadurch lassen sichohne besonderen Aufwand bestimmte Komponenten einschränken oder ausnehmen sowie zu-sätzliche Funktionalitäten adaptieren.


6 Fazit und Ausblick 259

6 Fazit und AusblickAbschließend werden im folgenden Kapitel die wesentlichen Ergebnisse und Thesen der Arbeitzusammengefaßt sowie ein Ausblick auf potentielle Erweiterungen des PROTECOS-Konzeptesgegeben. Dabei darf im Rahmen einer kritischen Würdigung nicht versäumt werden, auf Grenzenund mögliche Unzulänglichkeiten des PROTECOS aufmerksam zu machen. Ausgehend von einerknappen Zusammenfassung der erarbeiteten Ergebnisse sollen daher im Abschnitt 6.2 Möglich-keiten der Erweiterung und Detaillierung der PROTECOS-Konzeption diskutiert werden.

6.1 ZusammenfassungZiel der vorliegenden Arbeit war es, ausgehend von den Anforderungen des prozeß- und teamo-rientierten Controlling, durch die Integration von EIS und Groupware-basierten fachlichen Kom-ponenten ein Prozeßorientiertes Team-Controllingsystem (PROTECOS) zu konzipieren und pro-totypisch umzusetzen. PROTECOS stellt vor diesem Hintergrund einen synergetischen und inte-grativen Anwendungsverbund für die Darstellung, Analyse und den Austausch von Informatio-nen mittels EIS, AIS sowie Groupware-basierter fachlichen Komponenten dar.

Im zweiten Kapitel erfolgte zu diesem Zweck einerseits die Erläuterung des zugrunde liegendenBegriffsverständnisses des prozeß- und teamorientierten Controlling und andererseits eine syste-matische Einordnung der EIS, AIS und Groupware-basierten fachlichen Komponenten in denthematischen Kontext. Es wurden die enge Beziehung zwischen Controlling und EIS als Instru-ment des Controlling aufgezeigt und mögliche Einsatzgebiete untersucht. Ausgehend von denUnzulänglichkeiten konventioneller EIS wurde die Erweiterung um AIS in Form von Data Wa-rehousing, Data Mining und OLAP dargestellt sowie die fundamentale konzeptionelle Erweite-rung um Groupware-basierte fachliche Komponenten als Enabling Technology gefordert.

Im dritten Kapitel sind anschließend die Unzulänglichkeiten bestehender Controllingsystemeanalysiert und Anforderungen an ein prozeß- und teamorientiertes Controllingsystem sowohl auskonzeptioneller als auch aus informationstechnologischer Sicht erarbeitet worden.

Auf der Grundlage der formulierten Anforderungen wurde im vierten Kapitel die Konzeption desPROTECOS entworfen. Es wurden die Notwendigkeit einer Integration von EIS, AIS und Group-ware hervorgehoben und die relevanten Controllingprozesse in ein Vorgangstypen-Modell ein-geordnet. Aufbauend auf diesem Bezugsrahmen für die Zuordnung der Controllingprozesse zuden Groupware-Systemklassen erfolgte die Definition der vier zentralen Komponenten desPROTECOS sowie die Beschreibung hinsichtlich ihrer Unterstützung der Informationsversor-gungs- sowie Planungs- und Kontrollprozesse im Rahmen der PROTECOS-Architektur. DenSchwerpunkt des vierten Kapitels bildete die prototypische Realisierung des PROTECOS durchden Einsatz modularer Softwarekomponenten, deren Aufbauelemente, Architekturmerkmale,funktionale Konzepte und Integration im Rahmen des PROTECOS-Integrationskonzeptes be-schrieben wurden. Der letzte Abschnitt des vierten Kapitels widmete sich der Hervorhebung aus-gewählter Architekturmerkmale und Grundlagentechnologien, wie beispielsweise der Intranet-Konzeption des PROTECOS.

Im fünften Kapitel wurden die Einsatzmöglichkeiten des PROTECOS an den konkreten Control-linganforderungen des Kooperationsunternehmens gemessen, und es wurde ein praxisorientiertesEinsatzkonzept entworfen. Dabei ist im ersten Abschnitt der Kooperationspartner und die proto-


typische Einsatzumgebung vorgestellt worden, um vor dem Hintergrund dieser Rahmenbedin-gungen und Anwendungsvoraussetzungen die Möglichkeiten und Grenzen des PROTECOS fürden realen Einsatz aufzuzeigen und Ziele, Aufbau und Inhalte zu konkretisieren. Es wurde ver-deutlicht, daß die Umsetzung des PROTECOS-Konzeptes sowohl die im dritten Kapitel ermittel-ten konzeptionellen als auch informationstechnologischen Anforderungen an ein integrativesControllingsystem erfüllt und sich mit verhältnismäßig geringem Aufwand in unterschiedlichenSystemumgebungen implementieren läßt.

6.2 SchlußbetrachtungIn Zukunft werden hauptsächlich jene Unternehmen erfolgreich sein, denen es gelingt, Informa-tionen unternehmensweit zum richtigen Zeitpunkt, am richtigen Ort und in der richtigen Qualitätzur Verfügung zu stellen sowie Informationsversorgungs-, Planungs- und Kontrollprozesse sy-stematisch zu verknüpfen und zu koordinieren. Viel zu häufig werden Controllingmitarbeiter undFührungskräfte mit irrelevanten Informationen konfrontiert, und zu oft laufen Controllingprozes-se losgelöst voneinander ab. In Zukunft bedarf es deren Verknüpfung und damit einer Plattformfür die Kommunikation, Kooperation und Koordination im Controlling.

Die Anforderungen an die Unterstützung eines prozeß- und teamorientierten Controlling dezen-traler Strukturen nehmen kontinuierlich zu und sind nur auf der Basis klarer betriebswirtschaftli-cher Referenzkonzepte und unter der zielgerichteten Nutzung der Möglichkeiten moderner In-formationstechnologie zu erfüllen. AIS und Groupware-Frameworks sind im Rahmen der infor-mationstechnologischen Unterstützung betrieblicher IuK-Systeme derzeit im Umbruch wie kaumein anderer Bereich. Die Änderungsdynamik gilt sowohl für die Architekturen als auch für dieVielzahl konkreter informationstechnologischer Anwendungsoptionen, die eine ausgezeichneteUnterstützung des Controlling durch leistungsfähige fachliche Komponenten und innovativeIuK-Technologien ermöglichen.

Durch die Integration der Funktionalitäten von EIS, AIS und Groupware-basierten fachlichenKomponenten wird sich eine Kategorie von Software entwickeln, die eine hervorragendeGrundlage für den Aufbau eines umfassenden computergestützten Controllingsystems darstellt.Dabei kommt insbesondere innovativen Groupware-Systemen als Enabling Technology für dieKommunikation, Kooperation und Koordination im Controlling eine entscheidende Bedeutungzu.

Das in dieser Arbeit konzipierte PROTECOS kann als innovatives Controllingsystem betrachtetwerden, das die Schwächen klassischer EIS überwindet und neue Möglichkeiten zur Unterstüt-zung der Controllingfunktionen durch die Erfassung, Darstellung, Analyse und den Austauschvon Controllinginformationen aufzeigt. PROTECOS baut als synergetischer und integrativer An-wendungsverbund auf den transaktionsorientierten Systemen auf und schafft Verbindungen zwi-schen den Systemebenen, die bei den heutigen Controllingsystemen häufig Schwierigkeiten be-reiten. Der Einsatz von PROTECOS eröffnet somit durch die Integration unterschiedlicher Sy-stemwelten im Vergleich zu bisherigen Controllingsystemen neue Dimensionen, erfordert zu-gleich aber auch ganz neue Arbeitsstrukturen. Die Abkehr vom funktionsbezogenen Arbeitspro-zeß hin zum dezentralen, prozeßorientierten Controllingteam ist notwendig. Das Denken in dentradierten Konventionen zentraler Organisationsstrukturen und Informationssysteme wird vordiesem Hintergrund in der Zukunft deutlich an Bedeutung verlieren. Dennoch sind die Grenzen

6 Fazit und Ausblick 261

der Teamorientierung nicht zu vernachlässigen, so daß auch im Controlling von einem uneinge-schränkten Einsatz von Teamstrukturen abzusehen ist. Die dargestellte Teamstruktur desPROTECOS sollte daher zunächst im Sinne einer virtuellen Sekundärorganisation bestehende Or-ganisationsformen ergänzen.

Die Systementwicklung verlagert sich zunehmend vom Programmieren zum Design der Lösungund zur Montage der Komponenten. Vor diesem Hintergrund erfolgte die prototypische Realisie-rung des PROTECOS durch die Integration von am Markt bewährten Systemkomponenten, so daßder Schwerpunkt auf der Anpassung und Integration dieser Komponenten durch die Realisierungentsprechender Schnittstellen lag. Das Integrationskonzept des PROTECOS schafft mittels stan-dardisierter Schnittstellen sowie dem Datenimport und -export nicht nur die Voraussetzung fürVerbindungen von strukturierten und nicht-strukturierten Informationen, sondern dient darüberhinaus der Kommunikations- und Kooperationsunterstützung innerhalb und zwischen verschie-denen Controlling- und Prozeßteams. Data Warehouse- sowie OLAP- und Data Mining-Konzepte stellen dabei die Basistechnologien des PROTECOS dar und gewährleisten, daß EISauch in Zukunft ihrer Rolle als leistungsfähige Controllinginstrumente gerecht werden.

In Analogie zu Kilger, der für die Gestaltung von Kostenrechnungssystemen das Operabili-tätsprinzip postuliert, welches besagt, daß die Kostenrechnung nicht nur ein theoretisches Sy-stem, sondern in erster Linie ein in der Praxis anwendbares System sein muß [Kilger 1993, S. 85f], wurde durch den Einsatz bewährter Komponenten versucht, den Abstand zwischen Theorieund Praxis möglichst gering zu halten.

Lotus Notes stellt für PROTECOS die integrale Plattform für die Zusammenführung und Nutzungder vielfältigen und mächtigen Leistungsmerkmale dieser neuen IuK-Technologien dar und er-möglicht sowohl eine Überwindung räumlicher und zeitlicher Restriktionen als auch der Grenzenvon Funktionen, Organisationseinheiten und Standorten. Lotus Notes integriert das beträchtlichePotential der EIS und AIS und unterstützt das Knowledge- und Dokumentenmanagement imRahmen von PROTECOS, um dadurch die benötigten Informationen zum Entscheidungszeitpunktbereitzustellen.

PROTECOS ist nicht in der Lage, bestehende Transaktionssysteme zu ersetzen, sondern ergänztdiese komplementär. Komplexe Verrechnungen und Konsolidierungen im Rahmen der Planungwerden in den operativen Systemen durchgeführt und durch PROTECOS einem breiten Anwen-derkreis zugänglich gemacht. Auch darf es nicht Zielsetzung des PROTECOS-Einsatzes sein, denmenschlichen Entscheidungsträger ersetzen zu wollen oder persönliche Kommunikation durchtechnisch vermittelte Kommunikation zu ersetzen. Vielmehr bietet PROTECOS die Grundlage da-für, daß Verantwortungsträger möglichst fundierte Entscheidungen treffen können und daß dieQualität und Geschwindigkeit des Entscheidungsprozesses erhöht wird. Ob der Einsatz vonPROTECOS letztendlich zu einer verbesserten Entscheidungsfindung im Unternehmen führt,hängt jedoch in hohem Maße von der Akzeptanz und dem Vertrauen der Anwender in die Qua-lität dieses Systems ab. Vor diesem Hintergrund ist es einfacher, ein Controllingsystem zu ent-wickeln und einzuführen als die Kultur eines Unternehmens zu verändern.

Darüber hinaus wird die Wiederverwendbarkeit der fachlichen PROTECOS-Komponenten durchgenerische systemtechnische Schnittstellen unterstützt, die es ermöglichen, die fachlichen Kom-ponenten in vielfältigen Anwendungsumgebungen im Sinne einer offenen Systemarchitektur se-parat oder im Verbund zu nutzen. Neben der Wiederverwendbarkeit der fachlichen Komponen-


ten dienen die generischen Systemschnittstellen sowie die Systemarchitektur der Erweiterbarkeitdes PROTECOS um weitere fachliche Komponenten. Eine Erweiterung z.B. in Form einer Metho-den- und Modellunterstützung durch eine Decision-Support-Komponente umfaßt weitere Poten-tiale einer Entscheidungsunterstützung im Controlling, z.B. in Form einer automatischen Anzei-ge von potentiellem Entscheidungsbedarf, der Unterstützung bei strukturierten Problemstellun-gen oder der teilweise automatisierten Generierung von Lösungsvorschlägen und Handlungsemp-fehlungen. Externe Wirtschaftsdatenbanken, die durch eine fachliche Komponente mit Früh-warn-Funktionalitäten ausgewertet werden oder unternehmensübergreifende Kommunikations-module stellen weitere Beispiele einer Erweiterung von PROTECOS dar.

Zusammenfassend ergibt sich aus dem erheblichen Potential einer Integration von EIS undGroupware der Bedarf an weiteren innovativen Lösungen zur Team-Unterstützung im Rahmeneines prozeßorientierten Controlling. Die Auseinandersetzung mit den Konzepten, Anforderun-gen und Lösungsmöglichkeiten der Unterstützung des prozeß- und teamorientierten Controllingdurch entsprechende integrative Controllingsysteme, die sich derzeit zunehmend in Wissenschaftund Praxis widerspiegelt, scheint deshalb sinnvoll und dringend notwendig.

VI. Literaturverzeichnis XXI

VI. Literaturverzeichnis[Abecker et al. 1998]

Abecker, A.; Decker, S.; Kühn, O.: Organizational Memory; in: Informatik Spektrum, 21.Jg., 1998, Nr. 4, S. 213-214.

[Ackoff 1967]Ackoff, R. L.: Management Misinformation Systems; in: Management Science, 14. Jg.,1967, Nr. 4, S. B-147 - B-156.

[Adam 1996]Adam, D.: Planung und Entscheidung: Modelle - Ziele - Methoden; 4. Aufl., Gabler,Wiesbaden 1996.

[Ahsen 1999]Ahsen, K. v.: Push und Pull im Internet; in: Das Wirtschaftsstudium, 28. Jg., 1999, Nr. 6,S. 818-822.

[Al-Ani 1992]Al-Ani, A.: Die Bedeutung von Executive Information Systems für die betrieblichen Pro-zesse; in: Die Unternehmung, 46. Jg., 1992, Nr. 2, S. 101-110.

[Alex 1998]Alex, B.: Künstliche neuronale Netze in Management-Informationssystemen: Grundlagenund Einsatzmöglichkeiten; Gabler, Wiesbaden 1998.

[AMR Research 1999]o.V.: 1999 Outlook for Enterprise Applications; AMR Research Inc. (Hrsg.), Boston, Mas-sachusetts 1999.

[Amshoff 1993]Amshoff, B.: Controlling in deutschen Unternehmungen: Realtypen, Kontext und Effizi-enz; 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1993.

[Antoni 1996]Antoni, C. H.: Gruppenarbeit in Unternehmen: Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven; 2.Aufl., Psychologie Verlags Union, Weinheim 1996.

[Arthur Andersen 1998]o.V.: Competing On Intellect: Intranet and web technology to enable knowledge manage-ment; Arthur Andersen (Hrsg.), Chicago, Illinois 1998.

[Back/Seufert 1997]Back, A.; Seufert, A.: Executive Information System (EIS); in: Mertens, P. et al. (Hrsg.):Lexikon der Wirtschaftsinformatik, 3. Aufl., Springer, Berlin et al. 1997, S. 157-158.

[Back-Hock/Kirn 1991]Back-Hock, A.; Kirn, T.: Executive Information Systeme (EIS) im Controlling; in: Kosten-rechnungspraxis, 35. Jg., 1991, Nr. 3, S. 131-136.

VI. LiteraturverzeichnisXXII

[Bannon/Schmidt 1989]Bannon, L. J.; Schmidt, K.: CSCW: Four Characters in Search of a Context; in: Procee-dings of the First European Conference on Computer Supported Cooperative Work,ECSCW’89, London 1989; Computer Sciences Houses, Slough 1989, S. 358-372.

[Bannon/Schmidt 1991]Bannon, L. J.; Schmidt, K.: CSCW: Four Characters in Search of a Context; in: Bowers, J.M.; Benford, S. D. (Hrsg.): Studies in Computer Supported Cooperative Work; NorthHolland, Amsterdam 1991, S. 3-16.

[Bannon/Schmidt 1997]Bannon, L. J.; Schmidt, K.: Issues of Supporting Organizational Context in CSCW Sy-stems; COMIC-Deliverable report, Nr. 1, 1997.

[Baumgärtner 1998]Baumgärtner, J. M.: Realisierung operativer Controlling-Systeme; Vahlen, München 1998.

[Behme 1997]Behme, W.: OLAP: Ein neuer Standard für Managementunterstützungssysteme; in: DasWirtschaftsstudium, 26. Jg., 1997, Nr. 6, S. 544-546.

[Behme 1998]Behme, W.: Das Data Warehouse-Konzept; in: Das Wirtschaftsstudium, 27. Jg., 1998, Nr.2, S. 148-150.

[Behme/Kruppa 1998]Behme, W.; Kruppa, S.: Web Warehousing: Nutzung von Synergieeffekten zweier be-währter Konzepte; in: Chamoni, P.; Gluchowski, P. (Hrsg.): Analytische Informations-systeme: Data Warehouse, Online Analytical Processing, Data Mining; Springer, Berlin etal. 1998, S. 141-160.

[Behme/Schimmelpfeng 1993]Behme, W.; Schimmelpfeng, K.: Führungsinformationssysteme: Geschichtliche Entwick-lung, Aufgaben und Leistungsmerkmale; in: Behme, W.; Schimmelpfeng, K. (Hrsg.): Füh-rungsinformationssysteme: neue Entwicklungstendenzen im EDV-gestützten Berichtswe-sen; Gabler, Wiesbaden 1993, S. 3-16.

[Behrens 1994]Behrens, O. M.: Konzepte, Anforderungen und Lösungsmöglichkeiten für die Integrationvon Hypermediakonzepten in Groupwareapplikationen; Dissertation an der Universität St.Gallen, St. Gallen 1994.

[Bernstein 1996]Bernstein, P. A.: Middleware - A model for distributed system services; in: Communica-tions of the ACM; 39. Jg., 1996, Nr. 2, S. 86-98.

[Biethahn/Fischer 1994]Biethahn, J.; Fischer, D.: Controlling-Informationssysteme; in: Biethahn, J.; Huch, B.(Hrsg.): Informationssysteme für das Controlling: Konzepte, Methoden und Instrumentezur Gestaltung von Controlling-Informationssystemen; Springer, Berlin et al. 1994, S. 25-68.

VI. Literaturverzeichnis XXIII

[Bird 1997]Bird, J.: The Reuters Guide To Good Information Strategy; Reuters (Hrsg.), London 1997.

[Bissantz 1996]Bissantz, N.: Clusmin - Ein Beitrag zur Analyse von Daten des Ergebniscontrollings mitDatenmustererkennung (Data Mining); in: Dai Cin, M. et al. (Hrsg.): Arbeitsberichte desInstituts für Mathematische Maschinen und Datenverarbeitung (Informatik), Band 29, Nr.7, Erlangen 1996.

[Bissantz/Fehling 1998]Bissantz, N.; Fehling, G.: Aktive Datenanalyse für das Controlling auf Basis von Datenmu-stererkennung; in: Männel, W. (Hrsg.): DV-gestütztes Controlling mit Netzwerken; Kos-tenrechnungspraxis, 42. Jg., 1998, Sonderheft Nr. 2, S. 69-75.

[Borghoff/Schlichter 1995]Borghoff, U. M.; Schlichter, J. H.: Rechnergestützte Gruppenarbeit: Eine Einführung inverteilte Anwendungen; Springer, Berlin et al. 1995.

[Bornschein-Grass 1995]Bornschein-Grass, C.: Einsatzformen und betriebswirtschaftliche Gestaltungspotentialevon Groupware als Grundlage von Computer Supported Cooperative Work; DeutscherUniversitäts-Verlag, Gabler, Wiesbaden 1995.

[Botschatzke 1996]Botschatzke, W.: Koordination und Informationsversorgung als Kernfunktionen des Con-trolling; in: Steinle, C. et al. (Hrsg.): Unterstützungs- und Steuerungssystem für das Mana-gement; 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1996, S. 95-106.

[Brede 1997]Brede, H.: Prozeßorientiertes Controlling wandelbarer Strukturen; in: Controlling, 9. Jg.,1997, Nr. 5, S. 326-333.

[Brede 1998]Brede, H.: Prozeßorientiertes Controlling: Ansatz zu einem neuen Controllingverständnisim Rahmen wandelbarer Prozeßstrukturen; Vahlen, München 1998.

[Brunner/Dönni 1997a]Brunner, J.; Dönni, B.: Leistungsfähiges Führungsinformationssystem für das Management- Informationsverarbeitung als zentrale Herausforderung; in: Der Schweizer Treuhändler,71. Jg., 1997, Nr. 6, S. 325-328.

[Brunner/Dönni 1997b]Brunner, J.; Dönni, B.: Leistungsfähiges Führungsinformationssystem für das Management- Aufbau und Einsatz eines Data Warehouse und Groupware-Konzeptes; in: Der SchweizerTreuhändler, 71. Jg., 1997, Nr. 7, S. 525-528.

[Buchta/Sziegoleit 1999]Buchta, D.; Sziegoleit, C.: Componentware als Teil strategischer Weiterentwicklung; in:Information Management & Consulting, 14. Jg., 1999, Nr. 2, S. 7-10.

VI. LiteraturverzeichnisXXIV

[Buchwitz 1998]Buchwitz, L.: Monitoring Competitive Intelligence using Internet Push Technology; WhitePaper, 1999;http://tor-pw1.netcom.ca/~lillyb/CI_paper.html; Stand: 06.08.1999.

[Bullinger/Fröschle 1996]Bullinger, H.-J.; Fröschle, H.-P.: Trends moderner Informations- und Kommunikations-technologien und ihre Implikationen für das zukunftsorientierte Management; in: Bruch, H.(Hrsg.): Zukunftsorientiertes Management: Handlungshinweise für die Praxis; FAZ Ver-lagsbereich Wirtschaftsbücher, Frankfurt am Main 1996, S. 283-300.

[Bürge/Müller 1996]Bürge, A.; Müller, S.: Der Einsatz von Groupware-Systemen im Controlling; in: Siegwart,H. (Hrsg.): Jahrbuch zum Finanz- und Rechnungswesen 1996, Weka-Verlag, Zürich 1996,S. 77-98.

[Burger 1997]Burger, C.: Groupware: Kooperationsunterstützung für verteilte Anwendungen; dpunkt-Verlag, Heidelberg 1997.

[Cerami 1998]Cerami, E.: Delivering Push: Hands-On Web Development; McGraw-Hill; New York1998.

[Chamoni 1998]Chamoni, P.: Entwicklungslinien und Architekturkonzepte des On-Line Analytical Proces-sing; in: Chamoni, P.; Gluchowski, P. (Hrsg.): Analytische Informationssysteme: Data Wa-rehouse, Online Analytical Processing, Data Mining; Springer, Berlin et al. 1998, S. 231-250.

[Chamoni/Gluchowski 1997]Chamoni, P.; Gluchowski, P.: On-Line Analytical Processing (OLAP); in: Mucksch, H.;Behme, W. (Hrsg.): Das Data Warehouse-Konzept: Architektur - Datenmodelle - Anwen-dungen; 2. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1997, S. 393-436.

[Chamoni/Gluchowski 1998]Chamoni, P.; Gluchowski, P.: Analytische Informationssysteme - Einordnung und Über-blick; in: Chamoni, P.; Gluchowski, P. (Hrsg.): Analytische Informationssysteme: DataWarehouse, Online Analytical Processing, Data Mining; Springer, Berlin et al. 1998, S. 3-25.

[Clasen 1999]Clasen, C.: Erfolgreiche Wettbewerbsanalyse: Konkurrenzforschung als Knowledge-Management-Projekt; in: is report, 3. Jg., 1999, Nr. 3, S. 22-23.

[Codd et al. 1993]Codd, E. F.; Codd, S. B.; Salley, C. T.: Providing OLAP (On-line Analytical Processing) toUser-Analysts: An IT Mandate; E. F. Codd & Associates (Hrsg.), White Paper, Sunnyvale,California 1993.

VI. Literaturverzeichnis XXV

[Codd et al. 1994]Codd, E. F.; Codd, S. B.; Salley, C. T.: OLAP - On-Line Analytical Processing mit TM/1;Management Information Systeme M.I.S. GmbH (Hrsg.), White Paper, Darmstadt 1994.

[Coleman 1997]Coleman, D.: Groupware - The Changing Environment; in: Coleman, D. (Hrsg.): Group-ware: Collaborative Strategies for Corporate LANs and Intranets; Prentice Hall, UpperSaddle River, New Jersey 1997, S. 1-38.

[Conner 1992]Conner, D.: Making the most of Information; in: Coleman, D. (Hrsg.): Groupware '92;Morgan Kaufmann, San Mateo, California 1992, S. 63-72.

[Daibenzeiher et al. 1997]Daibenzeiher, T.; Koch, O.; Kowalski, T.: Lotus Notes & Domino 4.6: Der Einstieg ins In-formation Networking; C&L Computer und Literaturverlag, Vaterstetten 1997.

[Dambrowski 1996]Dambrowski, J.: Budgetierungssysteme in der deutschen Unternehmenspraxis; Töche-Mittler, Darmstadt 1986.

[Davenport/Prusak 1998]Davenport, T. H.; Prusak, L.: Working Knowledge - How Organizations Manage WhatThey Know; Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts 1998.

[Davidow/Malone 1992]Davidow, W. H.; Malone, M. S.: The virtual corporation: Structuring and revitalizing thecorporation for the 21st century; Harper Collins, New York 1992.

[Degen 1998]Degen, R.: Der skalierbare Data Mart - eine neue Methode für den Bau eines unterneh-mensweiten Data Warehouse; in: Martin, W. (Hrsg.): Data Warehousing - Data Mining -OLAP; International Thomson Publishing, Bonn et al. 1998, S. 91-103.

[Demarest 1997]Demarest, M.: Understanding Knowledge Management; in: Long Range Planning, 30. Jg.,1997, Nr. 3, S. 374-384.

[DeSanctis/Gallup 1986]DeSanctis, G.; Gallup, R. B.: Group Decision Support Systems: A New Frontier; in: Spra-gue, R. H.; Watson, H. J. (Hrsg.): Decision Support Systems: Putting Theory Into Practice;Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 1986, S. 190-201.

[Dichter 1991]Dichter, S. F.: The Organization of the ‘90s; in: The McKinsey Quaterly, 27. Jg., 1991, Nr.1, S. 145-155.

[Dierker/Sander 1998]Dierker, M.; Sander, M.: Lotus Notes 4.6 und Domino: Integration von Groupware undInternet; Addison-Wesley, Bonn et al. 1998.

VI. LiteraturverzeichnisXXVI

[Dobenecker 1998]Dobenecker, G.: Datenhaltung und -management; in: Martin, W. (Hrsg.): Data Warehou-sing - Data Mining - OLAP; International Thomson Publishing, Bonn et al. 1998, S. 105-116.

[Dressler 1997]Dressler, M.: Modellbasierte Navigationsstrategien in executive support systems; Deut-scher Universitäts-Verlag, Gabler, Wiesbaden 1997.

[Drexl et al. 1998]Drexl, A.; Kolisch, R.; Sprecher, A.: Koordination und Integration im Projektmanagement;in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 68. Jg., 1998, Nr. 3, S. 275-295.

[Drucker 1993]Drucker, P. F.: Post-capitalist Society; Butterworth-Heinemann, Oxford 1993.

[Düsing 1999]Düsing, R.: Knowledge Discovery in Databases; in: Das Wirtschaftsstudium, 28. Jg., 1999,Nr. 8-9, S. 1129-1135.

[Ehlers 1997]Ehlers, P.: Integriertes Projekt- und Prozeßmanagement auf Basis innovativer Informa-tions- und Kommunikationstechnologien: Das GroupProject-System; Dissertation amGroupware Competence Center der Universität Paderborn, Paderborn 1997.

[Ehrmann 1997]Ehrmann, H.: Unternehmensplanung; 2. Aufl.; Kiehl, Ludwigshafen (Rhein) 1997.

[Eichenseher 1997]Eichenseher, E.: Dezentralisierung des Controlling; Peter Lang, Frankfurt am Main et al.1997.

[Eicker et al. 1997]Eicker, S. et al.: Entwicklung eines Data Warehouse für das Produktionscontrolling: Kon-zepte und Erfahrungen; in: Krallmann, H. (Hrsg.): Wirtschaftsinformatik ’97: Internatio-nale Geschäftstätigkeit auf der Basis flexibler Organisationsstrukturen und leistungsfähigerInformationssysteme; Physica-Verlag, Heidelberg 1997, S. 449-468.

[EIS 1998a]o.V.: PAVONE RollUp & EIS Systemdokumentation; PAVONE InformationssystemeGmbH (Hrsg.), Paderborn 1998.

[EIS 1998b]Meierfrankenfeld, K.: PAVONE RollUp & EIS - Schulungspräsentation; PAVONE Infor-mationssysteme GmbH (Hrsg.), Paderborn 1998.

[Elgass 1996]Elgass, P.: Teambasierte Geschäftsprozeßplanung: Konzeption und prototypische Umset-zung eines computergestützten Planungsmodells; Deutscher Universitäts-Verlag, Gabler,Wiesbaden 1996.

VI. Literaturverzeichnis XXVII

[Ellis et al.1991]Ellis, C. A.; Gibbs, S. J.; Rein, G. L.: Groupware: Some Issues and Experiences; in: Com-munications of the ACM; 34. Jg., 1991, Nr. 1, S. 39-58.

[Engels 1995]Engels, E. J.: On-Line Analytical Processing: Neue Analysesystematik für die Datenbasis;in: Controlling, 7. Jg., 1995, Nr. 2, S. 98-105.

[Espresso 1998]o.V.: PAVONE Espresso: Die ersten Schritte; Systemdokumentation Release 4.5;PAVONE Informationssysteme GmbH (Hrsg.), Paderborn 1998.

[Eversheim 1996]Eversheim, W.: Prozeßorientierte Unternehmensorganisation: Konzepte und Methoden zurGestaltung „schlanker“ Organisationen; 2. Aufl., Springer, Berlin et al. 1996.

[Ferstl et al. 1997]Ferstl, O. K.; Sinz, E. J.; Hammel, C.; Schlitt, M.; Wolf, S.: Bausteine für komponentenba-sierte Anwendungssysteme; in: Handbuch der modernen Datenverarbeitung - Theorie undPraxis der Wirtschaftsinformatik, 34. Jg., 1997, Nr. 197, S. 24-46.

[Fink 1998]Fink, D. H.: Virtuelle Unternehmensstrukturen: strategische Wettbewerbsvorteile durchTelearbeit und Telekooperation; Deutscher Universitäts-Verlag, Gabler, Wiesbaden 1998.

[Finke 1992]Finke, W. F.: Groupwaresysteme - Basiskonzepte und Beispiele für den Einsatz im Unter-nehmen; in: Information Management, 7. Jg., 1992, Nr. 1, S. 24-30.

[Fischer 1989]Fischer, J.: Qualitative Ziele in der Unternehmensplanung: Konzepte zur Verbesserung be-triebswirtschaftlicher Problemlösungstechniken; Erich Schmidt Verlag, Berlin 1989.

[Fischer 1992]Fischer, J.: Datenmanagement: Datenbanken und betriebliche Datenmodellierung; Olden-bourg, München et al. 1992.

[Fischer 1996]Fischer, J.: Prozeßorientiertes Controlling: Ein notwendiger Paradigmawechsel?; in: Con-trolling, 8. Jg., 1996, Nr. 4, S. 222-231.

[Fischer/Herold 1995]Fischer, J.; Herold, W.: Komponenten von Informationssystemen; in: Nastansky, L. et al.(Hrsg.): Bausteine der Wirtschaftsinformatik: Grundlagen, Anwendungen, PC-Praxis; S+WSteuer und Wirtschaftsverlag, Hamburg 1995, S. 59-184.

[Frank 1999]Frank, U.: Componentware - Software-technische Konzepte und Perspektiven für die Ge-staltung betrieblicher Informationssysteme; in: Information Management & Consulting, 14.Jg., 1999, Nr. 2, S. 11-18.

VI. LiteraturverzeichnisXXVIII

[Fritz 1993]Fritz, B.: Controlling-Anforderungen an ein Führungsinformationssystem: Einführungspro-zeß und Auswahlkriterien; in: Controlling, 5. Jg., 1993, Nr. 6, S. 328-339.

[Gabriel 1998]Gabriel, R.: Strategische Bedeutung der analytischen Informationssysteme; in: Chamoni,P.; Gluchowski, P. (Hrsg.): Analytische Informationssysteme: Data Warehouse, OnlineAnalytical Processing, Data Mining; Springer, Berlin et al. 1998, S. 411-420.

[Gaitanides 1983]Gaitanides, M.: Prozeßorganisation - Entwicklung, Ansätze und Programme prozeßorien-tierter Organisationsgestaltung; Vahlen, München 1983.

[Galler/Scheer 1995]Galler, J.; Scheer, A.-W.: Workflow-Projekte: Vom Geschäftsprozeßmodell zur unterneh-mensspezifischen Workflow-Anwendung; in: Information Management, 10. Jg., 1995, Nr.1, S. 20-27.

[Gamer 1994]Gamer, A.: Datenstrukturen strategischer Planung; Peter Lang, Frankfurt am Main et al.1994.

[Gartner 1998]o.V.: The Industry Trends Scenario: Delivering Business Value Through IT; IndustryTrends & Directions vom 30. April 1998, Gartner Group (Hrsg.), Stamford, Connecticut1998.

[Gartner 1999]o.V.: Enterprise Business Intelligence Suites Magic Quadrant; Research Note vom 29.März 1999; Gartner Group (Hrsg.), Stamford, Connecticut 1999.

[Geibel 1993]Geibel, R.: Computergestützte Gruppenarbeit: Die Förderung von Gruppenentscheidungendurch „Group decision support systems“; M&P Verlag für Wissenschaft und Forschung,Stuttgart 1993.

[Gerberich 1999]Gerberich, C. W.: Neuer Weg des Controllers oder weg vom Controller?; in: is report, 3.Jg., 1999, Nr. 7, S. 42-45.

[Gluchowski 1998]Gluchowski, P.: Techniken und Werkzeuge zum Aufbau betrieblicher Berichtssysteme; in:Chamoni, P.; Gluchowski, P. (Hrsg.): Analytische Informationssysteme: Data Warehouse,Online Analytical Processing, Data Mining; Springer, Berlin et al. 1998, S. 179-200.

[Gluchowski et al. 1997]Gluchowski, P.; Gabriel, R.; Chamoni, P.: Management Support Systeme: computerunter-stützte Informationssysteme für Führungskräfte und Entscheidungsträger; Springer, Berlinet al. 1997.

VI. Literaturverzeichnis XXIX

[Golz 1993]Golz, M.: EIS-gestütztes Controlling: Die zielbezogene Auswahl eines Führungsinformati-onssystems aus der Sicht eines Anwenders; in: Reichmann, T. (Hrsg.): Tagungsband Con-trolling '93; 8. Deutscher Controlling Congress, 25. - 26. März 1993; Techno Verlag, Mün-chen 1993, S. 113-126.

[Gorry/Scott Morton 1971]Gorry, A. C.; Scott Morton, M. S.: A Framework for Management Information Systems;in: Sloan Management Review, 13. Jg., 1971, Nr. 1, S. 55-70.

[Grauer/Merten 1997]Grauer, M.; Merten, U.: Multimedia: Entwurf, Entwicklung und Einsatz in betrieblichenInformationssystemen; Springer, Berlin et al. 1997.

[Greif 1988]Greif, I.: Overview; in: Greif, I. (Hrsg.): Computer Supported Cooperative Work: A Bookof Readings; Morgan Kaufmann Publishers, San Mateo, California 1988, S. 5-12.

[Griffel 1998]Griffel, F.: Componentware: Konzepte und Techniken eines Softwareparadigmas; dpunkt-Verlag, Heidelberg 1998.

[Groffmann 1992]Groffmann, H.-D.: Kooperatives Führungsinformationssystem: Grundlagen - Konzept -Prototyp; Gabler, Wiesbaden 1992.

[Groffmann 1997]Groffmann, H.-D.: Das Data Warehouse Konzept; in: Handbuch der modernen Datenver-arbeitung - Theorie und Praxis der Wirtschaftsinformatik, 34. Jg., 1997, Nr. 195, S. 8-17.

[Grothe 1999]Grothe, M.: Aufbau von Business Intelligence: Entwicklung einer softwaregestützten Con-trolling-Kompetenz bei o.tel.o; in: Kostenrechnungspraxis, 43 Jg., 1999, Nr. 3, S. 175-184.

[GroupProject 1999]o.V.: PAVONE GroupProject Direct, Visual Direct, Classic: Die ersten Schritte; System-dokumentation Release 4; PAVONE Informationssysteme GmbH (Hrsg.), Paderborn 1999.

[Grundey/Strahringer 1998]Grundey, C.; Strahringer, S.: Komponentenbasierte Anwendungsentwicklung und Configu-ration-Change-Management; in: Handbuch der modernen Datenverarbeitung - Theorie undPraxis der Wirtschaftsinformatik, 35. Jg., 1998, Nr. 202, S. 42-56.

[Guthunz 1994]Guthunz, U.: Informationssysteme für das strategische Management: Eine Untersuchungzur theoretischen Fundierung und Gestaltung strategischer Informationssysteme am Bei-spiel der Kostenrechnung; Deutscher Universitäts-Verlag, Gabler, Wiesbaden 1994.

[Haberstock 1998]Haberstock, L.: Kostenrechnung I: Einführung mit Fragen, Aufgaben, einer Fallstudie undLösungen; 10. Aufl., Erich Schmidt Verlag, Berlin 1998.

VI. LiteraturverzeichnisXXX

[Haberstock/Nastansky 1999a]Haberstock, P.; Nastansky, L.: Konzeption eines prozessorientierten Team-Controllingsystems (PROTECOS) mit Groupware-basierten fachlichen Komponenten; in:Wirtschaftsinformatik, 41. Jg., 1999, Nr. 1, S. 20-30.

[Haberstock/Nastansky 1999b]Haberstock, P.; Nastansky, L.: Der Einsatz Groupware-basierter Multiprojektmanagement-Systeme im Controlling; in: Controlling, 11. Jg., 1999, Nr. 10, S. 487-493.

[Haberstock/Nastansky 1999c]Haberstock, P.; Nastansky, L.: Groupware-basiertes Multiprojektmanagement im Control-ling; in: is report, 3. Jg., 1999, Nr. 11, S. 38-41.

[Haberstock/Nastansky 2000]Nastansky, L.; Haberstock, P.; Bruse, T.; Huth, C.; Smolnik, S.: Büroinformations- undKommunikationssysteme: Groupware, Workflow-Management, Organisationsmodellie-rung und Messaging-Systeme; in: Nastansky, L. et al. (Hrsg.): Bausteine der Wirtschaftsin-formatik - Grundlagen, Anwendungen, PC-Praxis; 2. Auflage, Erich Schmidt Verlag, Ber-lin 2000, S. 275-376.

[Hahn 1996]Hahn, D.: PuK-Controllingkonzepte: Planung und Kontrolle, Planungs- und Kontrollsy-steme, Planungs- und Kontrollrechnung; 5. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1996.

[Hahn 1997]Hahn, D.: Controlling in Deutschland - State of the Art; in: Gleich, R.; Seidenschwarz, W.(Hrsg.): Die Kunst des Controlling; Vahlen, München 1997, S. 13-46.

[Hammer/Champy 1994]Hammer, M.; Champy, J.: Business Reengineering: Die Radikalkur für das Unternehmen;2. Aufl., Campus-Verlag, Frankfurt am Main et al. 1994.

[Hänle 1993]Hänle, M.: Systeme zur Unterstützung von Gruppenentscheidungen: Konzeption und Im-plementation eines Prototypen; Verlag Josef Eul, Bergisch Gladbach et al. 1993.

[Hannig 1996]Hannig, U.: Der Nutzen von Managementinformationssystemen; in: Controller Magazin,21. Jg., 1996, Nr. 6, S. 383-385.

[Hasenkamp/Roßbach 1998]Hasenkamp, U.; Roßbach, P.: Wissensmanagement; in: Das Wirtschaftsstudium, 27. Jg.,1998, Nr. 8-9, S. 956-964.

[Hasenkamp/Syring 1993]Hasenkamp, U.; Syring, M.: Konzepte und Einsatzmöglichkeiten von Workflow-Management-Systemen; in: Kurbel, K. (Hrsg.): Wirtschaftsinformatik WI ’93; Physica-Verlag, Heidelberg 1993, S. 105-120.

VI. Literaturverzeichnis XXXI

[Hasenkamp/Syring 1994]Hasenkamp, U.; Syring, M.: CSCW (Computer Supported Cooperative Work) in Organi-sationen - Grundlagen und Probleme; in: Hasenkamp, U.; Syring, M. (Hrsg.): CSCW -Computer Supported Cooperative Work: Informationssysteme für dezentralisierte Unter-nehmensstrukturen; Addison-Wesley, Bonn et al. 1994, S. 13-37.

[Heilmann 1998]Heilmann, H.: Organisatorische Flexibilität in intelligenten Unternehmen - Potentiale vonWorkflow-Management; in: Bürgel, H. D. (Hrsg.): Wissensmanagement: Schritte zum in-telligenten Unternehmen; Springer, Berlin et al. 1998, S. 109-128.

[Henneböle 1995]Henneböle, J.: Executive Information System für Unternehmensführung und Controlling:Strategie - Konzeption - Realisierung; Gabler, Wiesbaden 1995.

[Heß 1993]Heß, H.: Wiederverwendung von Software: Framework für betriebliche Informationssy-steme; Gabler, Wiesbaden 1993.

[Hilpert 1993]Hilpert, W.: Workflow Management im Office Bereich mit verteilten Dokumentendaten-banken; in: Nastansky, L. (Hrsg.): Workgroup Computing: Computergestützte Teamarbeit(CSCW) in der Praxis; Neue Entwicklungen und Trends; S + W Steuer- und Wirtschafts-verlag, Hamburg 1993, S. 127-140.

[Hoffmann 1993]Hoffmann, H.: Computergestützte Planung als Führungsinstrument: Grundlagen - Konzept- Prototyp; Gabler, Wiesbaden 1993.

[Hofstetter 1993]Hofstetter, P.: Das Informationssystem als Element des Controlling: Konkretisiert am Bei-spiel der privatwirtschaftlichen Dienstleistungsunternehmung; Schulthess PolygraphischerVerlag, Zürich 1993.

[Holthuis 1997]Holthuis, J.: Multidimensionale Datenstrukturen: Grundkonzept, Funktionalität, Imple-mentierungsaspekte; in: Mucksch, H.; Behme, W. (Hrsg.): Das Data Warehouse-Konzept:Architektur - Datenmodelle - Anwendungen; 2. Aufl. Gabler, Wiesbaden 1997, S. 137-186.

[Hongo/Stone 1997]Hongo, E.; Stone, G.: Groupware, Knowledge Creation, and Competitive Advantage; in:Coleman, D. (Hrsg.): Groupware: Collaborative Strategies for Corporate LANs and Intra-nets; Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 1997, S. 647-678.

[Horstmann/Timm 1998]Horstmann, R.; Timm, U. J.: Pull-/Push-Technologie; in: Wirtschaftsinformatik, 40. Jg.,1998, Nr. 3, S. 242-244.

[Horváth 1993]Horváth, P.: Controllingfunktion; in: Horváth, P.; Reichmann, T. (Hrsg.): Vahlens großesControllinglexikon; Vahlen, München 1993, S. 130.

VI. LiteraturverzeichnisXXXII

[Horváth 1994]Horváth, P.: Controlling; 5. Aufl., Vahlen, München 1994.

[Horváth 1995a]Horváth, P.: Dreistufenprogramm zum Lean Controlling; in: Schmalenbach-Gesellschaft(Hrsg.): Reengineering: Konzepte und Umsetzung innovativer Strategien und Strukturen,Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1995, S. 191-202.

[Horváth 1995b]Horváth, P.: Selbstorganisation und Controlling; in: Krystek, U.; Link, J. (Hrsg.): Füh-rungskräfte und Führungserfolg - Neue Herausforderungen für das strategische Manage-ment; Gabler, Wiesbaden 1995, S. 255-267.

[Horváth 1996]Horváth, P.: Erneuerung des Controlling; in: Bullinger, H.-J.; Warnecke, H.-J. (Hrsg.):Neue Organisationsformen im Unternehmen: ein Handbuch für das moderne Management;Springer, Berlin et al. 1996, S. 937-945.

[Horváth 1998a]Horváth, P.: Controlling; 7. Aufl., Vahlen, München 1998.

[Horváth 1998b]Horváth, P.: Neuere Entwicklungen im Controlling; in: Lachnit, L. et al. (Hrsg.): Zukunfts-fähiges Controlling: Konzeptionen, Umsetzungen, Praxiserfahrungen; Vahlen, München1998, S. 3-18.

[Huch 1993]Huch, B.: Integrierte Informationssysteme im Controlling; in: Bloech, J.; Götze, U.; Sierke,B. (Hrsg.): Managementorientiertes Rechnungswesen: Konzepte und Analysen zur Ent-scheidungsvorbereitung, Gabler, Wiesbaden 1993, 21-37.

[Huch/Schimmelpfeng 1994]Huch, B.; Schimmelpfeng, K.: Controlling: Konzepte, Aufgaben und Instrumente; in: Biet-hahn, J.; Huch, B. (Hrsg.): Informationssysteme für das Controlling: Konzepte, Methodenund Instrumente zur Gestaltung von Controlling-Informationssystemen; Springer, Berlin etal. 1994, S. 1-24.

[Hummel 1998]Hummel, T.: Funktionen und Gestaltungsvarianten von Informations- und Berichtssyste-men; in: Steinle, C.; Bruch, H. (Hrsg.): Kompendium für Controller/innen und ihre Ausbil-dung; Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1998, S. 485-489.

[Hummeltenberg 1998]Hummeltenberg, W.: Data Warehousing: Management des Produktionsfaktors Information- eine Idee und ihr Weg zum Kunden; in: Martin, W. (Hrsg.): Data Warehousing - DataMining - OLAP; International Thomson Publishing, Bonn et al. 1998, S. 39-71.

[Hungenberg 1993]Hungenberg, H.: Optimierung von operativen Planungssystemen; in: Zeitschrift für Pla-nung, 4. Jg., 1993, Nr. 3, S. 233-248.

VI. Literaturverzeichnis XXXIII

[IBM 1996]o.V.: Lotus Notes Release 4.5: A Developer's Handbook; IBM Corporation (Hrsg.), Re-search Triangle Park, North Carolina, 1996.

[IDC 1998]o.V.: New IDC Study Puts Lotus at the Top of the 50 Million Groupware User Market;IDC-Pressemitteilung vom 6. Mai 1998; Framingham, Massachusetts 1998.

[IDC 1999]o.V.: IDC's Preliminary Look at the Worldwide Groupware Market in 1998 Shows LotusDomino/Notes ahead of Microsoft Exchange; IDC-Pressemitteilung vom 14. Januar 1999;Framingham, Massachusetts 1999.

[Informix 1997]o.V.: Data Warehouse und Datenbankserver: Die Evolution hin zu integriertem, relationa-lem OLAP; Informix Software GmbH (Hrsg.): White Paper, Ismaning 1997.

[Inmon 1995]Inmon, W. H.: What is a Data Warehouse?; White Paper, 1995;http://www.cait.wustl.edu/papers/prism/vol1_no1; Stand: 22.06.1999.

[Inmon 1996]Inmon, W. H.: Building the Data Warehouse; 2. Aufl., Wiley, New York et al. 1996.

[Inmon et al. 1997]Inmon, W. H.; Welch, J. D.; Glassey, K. L.: Managing the Data Warehouse: practicaltechniques for monitoring and administering data and tools managing change and growth;Wiley, New York et al. 1997.

[Inmon et al. 1999]Inmon, W. H.; Rudin, K.; Buss, C. K.; Sousa, R.: Data Warehouse Performance; Wiley,New York et al. 1999.

[Inmon/Hackathorn 1994]Inmon, W. H.; Hackathorn, R. D.: Using the Datawarehouse; Wiley, New York et al. 1994.

[Jablonski 1995]Jablonski, S.: Workflow-Management-Systeme: Motivation, Modellierung, Architektur; in:Informatik Spektrum, 18. Jg., 1995, Nr. 1, S. 13-24.

[Jablonski 1997]Jablonski, S.: Architektur von Workflow-Management-Systemen; in: Informatik, For-schung und Entwicklung, 12. Jg., 1997, Nr. 2, S. 72-81.

[Jahnke 1991]Jahnke, B.: Konzeption und prototypische Realisierung eines FIS; in: Bartmann, D.(Hrsg.): Lösungsansätze der Wirtschaftsinformatik im Lichte der praktischen Bewährung;Springer, Berlin et al. 1991, S. 39-65.

VI. LiteraturverzeichnisXXXIV

[Jahnke 1993]Jahnke, B.: Einsatzkriterien, kritische Erfolgsfaktoren und Einführungsstrategien für Füh-rungsinformationssysteme; in: Behme, W.; Schimmelpfeng, K. (Hrsg.): Führungsinforma-tionssysteme: neue Entwicklungstendenzen im EDV-gestützten Berichtswesen; Gabler,Wiesbaden 1993, 29-43.

[Jahnke et al. 1996]Jahnke, B.; Groffmann, H.-D.; Kruppa, S.: On-Line Analytical Processing (OLAP); in:Wirtschaftsinformatik, 38. Jg., 1996, Nr. 3, S. 321-324.

[Johansen 1988]Johansen, R.: Groupware: Computer Support for Business Teams; The Free Press, NewYork 1988.

[Johnson-Lenz/Johnson-Lenz 1982]Johnson-Lenz, P.; Johnson-Lenz, T: System Design; in: Kerr, E. B.; Hiltz, S. R. (Hrsg.):Computer Mediated Communication Systems: Status and Evaluation; Academic Press,London 1982, S. 14-55.

[Joswig 1992]Joswig, D.: Das Controlling-Informationssystem CIS: Entwicklung - Einsatz in Unterneh-men der Einzel- und Kleinserienfertigung - Integrationsfähigkeit hinsichtlich PPS-Systemen; Deutscher Universitäts-Verlag, Gabler, Wiesbaden 1992.

[Katzenbach/Smith 1993]Katzenbach, J. R.; Smith, D. K.: The Discipline of Teams; in: Harvard Business Review,71. Jg., 1993, Nr. 3, S. 111-120.

[Katzenbach/Smith 1994]Katzenbach, J. R.; Smith, D. K.: Teams: Der Schlüssel zur Hochleistungsorganisation; Ue-berreuter, Wien 1994.

[Kieser/Kubicek 1992]Kieser, A.; Kubicek, H.: Organisation; 3. Aufl., de Gruyter, Berlin et al. 1992.

[Kilger 1993]Kilger, W.: Flexible Plankostenrechnung und Deckungsbeitragsrechnung; 10. Aufl.,Gabler, Wiesbaden 1993.

[Kircher 1998]Kircher, H.: Informationstechnik im Jahre 2010; in: Bürgel, H. D. (Hrsg.): Wissensmana-gement: Schritte zum intelligenten Unternehmen; Springer, Berlin et al. 1998, S. 191-199.

[Kirchner 1998]Kirchner, J.: Online Analytical Processing; in: Martin, W. (Hrsg.): Data Warehousing -Data Mining - OLAP; International Thomson Publishing, Bonn et al. 1998, S. 147-167.

[Klein/Vikas 1999]Klein, A.; Vikas, K.: Überblick über das prozeßorientierte Controlling; in: Kostenrech-nungspraxis, 43. Jg., 1999, Nr. 2, S. 83-90.

VI. Literaturverzeichnis XXXV

[Kleinhans et al. 1992]Kleinhans, A.; Rüttler, M.; Zahn, E.: Management-Unterstützungssysteme - Eine vielfälti-ge Begriffswelt; in: Hichert, R.; Moritz, M. (Hrsg.): Management-Informationssysteme,Springer, Berlin et al. 1992, S. 1-14.

[Klemp/Wallasch 1999]Klemp, B.-O.; Wallasch, C.: Software für Controlling-Wissen: Kennzahlen und Kennzah-lensysteme in integrierter Controlling-Standard-Software; in: is report, 3. Jg., 1999, Nr. 8,S. 12-17.

[Klötzel 1994]Klötzel, G.: Von der Arbeitsgruppe zum Team; in: IO-Management, 63. Jg., 1994, Nr. 12,S. 43-47.

[Kommers et al. 1998]Kommers, P. A.; Ferreira, A. F.; Kwak, A. W.: Document Management for HypermediaDesign; Springer, Berlin et al. 1998.

[Koreimann 1976]Koreimann, D. S.: Methoden der Informationsbedarfsanalyse; Springer, Berlin et al. 1976.

[Kornblum 1994a]Kornblum, W.: Die Vision einer effizienten Unternehmenssteuerung auf der Basis innova-tiver Führungs-Informationssysteme; in: Dorn, B. (Hrsg.): Das informierte Management:Fakten und Signale für schnelle Entscheidungen; Springer, Berlin et al. 1994, S. 75-101.

[Kornblum 1994b]Kornblum, W.: Einsatz innovativer Führungsinformationssysteme für eine effiziente Un-ternehmenssteuerung; in: Klotz, M.; Wenzel, H. (Hrsg.): Führungsinformationssysteme imUnternehmen: Erfolgsfaktoren, Vorgehensweisen und Perspektiven, Erich Schmidt Verlag,Berlin 1994, S. 13-30.

[Kosiol 1961]Kosiol, E.: Erkenntnisgegenstand und methodologischer Standort der Betriebswirtschafts-lehre; in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 31. Jg., 1961, Nr. 3, S. 129-136.

[Kottmann 1996]Kottmann, D. A.: Replication - Support for Advanced Mobile Applications; in: Encarna-cao, J. L.; Rabaey, J. M. (Hrsg.): Mobile Communications: Technology, tools, applications,authentication and security; IFIP World Conference on Mobile Communications, 2. - 6.September 1996, Canberra, Australia; Chapman & Hall, London et al. 1996, S. 23-30.

[Kraege 1998]Kraege, T.: Informationssystem für die Konzernführung: Funktion und Gestaltungsemp-fehlungen; Deutscher Universitäts-Verlag, Gabler, Wiesbaden 1998.

[Krahe 1998]Krahe, A.: Unterstützung des Prozeßmanagements mit modernen Informationstechnologi-en; Deutscher Universitäts-Verlag, Gabler, Wiesbaden 1998.

VI. LiteraturverzeichnisXXXVI

[Krahl 1998]Krahl, D.: Dafür steht OLAP - Optimierung der unternehmensweiten Datenanalyse; in: isreport, 2. Jg., 1998, Nr. 3, S. 42-45.

[Krallmann et al. 1997]Krallmann, H.; Mertens, P.; Schiemann, I.: Entscheidungsunterstützendes System (EUS);in: Mertens, P. et al. (Hrsg.): Lexikon der Wirtschaftsinformatik, 3. Aufl., Springer, Berlinet al. 1997, S. 149-150.

[Krcmar 1990]Krcmar, H.: Bedeutung und Ziele von Informationssystem-Architekturen; in: Wirt-schaftsinformatik, 32. Jg., 1990, Nr. 5, S. 395-402.

[Krcmar 1992]Krcmar, H.: Computerunterstützung für die Gruppenarbeit - Zum Stand der ComputerSupported Cooperative Work Forschung; in: Wirtschaftsinformatik, 34. Jg., 1992, Nr. 4, S.425-437.

[Krcmar 1994]Krcmar, H.: Sitzungsunterstützung durch Computer Aided Team; in: Dorn, B. (Hrsg.): Dasinformierte Management: Fakten und Signale für schnelle Entscheidungen; Springer, Ber-lin et al. 1994, S. 151-163.

[Krcmar/Barent 1993]Krcmar, H.; Barent, V.: Computer Aided Team Werkzeuge als Bestandteile von Füh-rungsinformationssystemen: Bereitstellung notwendiger Teamfunktionalität für Führungs-kräfte; in: Behme, W.; Schimmelpfeng, K. (Hrsg.): Führungsinformationssysteme: neueEntwicklungstendenzen im EDV-gestützten Berichtswesen; Gabler, Wiesbaden 1993, S.63-71.

[Kremer 1999]Kremer, R.: Replikatives Informationsmanagement in verteilten Groupware-Umgebungen;Shaker Verlag, Aachen 1999.

[Krizek 1994]Krizek, I.: Informationsversorgung als Erfolgsdeterminante strategischer Unternehmens-führung; in: Zeitschrift Führung und Organisation, 63. Jg., 1994, Nr. 5, S. 324-329.

[Krogh et al. 1998]Krogh, G. v.; Venzin, M.; Roos, J.: Knowledge Management; in: Tschirky, H.; Koruna, S.(Hrsg.): Technologie-Management: Idee und Praxis; Orell Füssli Verlag, Zürich 1998, S.119-136.

[Krystek et al. 1997]Krystek, U.; Redel, W.; Reppegather, S.: Grundzüge virtueller Organisationen: Elementeund Erfolgsfaktoren, Chancen und Risiken; Gabler, Wiesbaden 1997.

[Kuhnert 1996]Kuhnert, B.: Perspektiven von Gruppen in Unternehmen: Konzeptionen und Einsatzpoten-tiale; in: Bruch, H. et al. (Hrsg.): Zukunftsorientiertes Management: Handlungshinweise fürdie Praxis; FAZ Verlagsbereich Wirtschaftsbücher, Frankfurt am Main 1996, S. 137-152.

VI. Literaturverzeichnis XXXVII

[Küpper 1997]Küpper, H.-U.: Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente; 2. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1997.

[Kurz 1998]Kurz, A.: Neue Wege der Datenanalyse mittels neuartiger Knowledge Discovery- und DataMining Methoden; in: Martin, W. (Hrsg.): Data Warehousing - Data Mining - OLAP; In-ternational Thomson Publishing, Bonn et al. 1998, S. 249-281.

[Land 1994]Land, F.: The Management of Change: Guidelines to the Successful Implementation of In-formation Systems; in: Scrivener; S. A.: Computer Supported Cooperative Work: Themultimedia and networking paradigm; Avebury Technical, Aldershot 1994, S. 273-286.

[Lange 1995]Lange, A.: Management-Informationssysteme und Controlling; in: Hichert, R.; Moritz, M.(Hrsg.): Management-Informationssysteme; 2. Aufl., Springer, Berlin et al. 1995,S. 168-181.

[Lewe/Krcmar 1991]Lewe, H.; Krcmar, H.: Groupware; in: Informatik Spektrum, 14. Jg., 1991, Nr. 6, S. 345-348.

[Liedtke 1991]Liedtke, U.: Controlling und Informationstechnologie: Auswirkungen auf die organisatori-sche Gestaltung; Vahlen, München 1991.

[Likert 1961]Likert, R.: New Patterns of Management, McGraw-Hill, New York et al. 1961.

[Link 1996]Link, J.: Führungssysteme: strategische Herausforderung für Organisation, Controlling undPersonalwesen; Vahlen, München 1996.

[Lix 1995]Lix, B.: Controlling und Informationsmanagement als Kernsysteme der Führungsteilsyste-me im Unternehmen; in: Hichert, R.; Moritz, M. (Hrsg.): Management-Informationssysteme; Springer, Berlin et al. 1995, S. 182-200.

[Lotus 1995]o.V: Groupware - Communication, Collaboration, Coordination; Lotus Development Cor-poration (Hrsg.), Cambridge, Massachusetts 1995.

[Lotus 1996a]o.V.: Lotus Notes: An Overview; Lotus Development Corporation (Hrsg.) Cambridge,Massachusetts 1996.

[Lotus 1996b]o.V.: Developing Notes Applications with Lotus Components; Lotus Development Corpo-ration (Hrsg.), Cambridge, Massachusetts 1996.

VI. LiteraturverzeichnisXXXVIII

[Lotus 1999]o.V.: LOTUS.INFO.CD – Super Human Software; Developing Notes Applications withLotus Components; Lotus Development Corporation (Hrsg.), Staines, Middlesex 1999.

[Madauss 1994]Madauss, B. J.: Handbuch Projektmanagement: mit Handlungsanleitungen für Industriebe-triebe, Unternehmensberater und Behörden; 5. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1994.

[Malone/Crowston 1990]Malone, T. W.; Crowston, K.: What is coordination theory and how can it help to designcooperative systems?; in: Proceedings of the Conference on Computer-Supported Coope-rative Work, Los Angeles, California 1990; ACM, New York 1990, S. 357-370.

[Marshak 1997]Marshak, R. T.: Workflow: Applying Automation to Group Processes; in: Coleman, D.(Hrsg.): Groupware: Collaborative Strategies for Corporate LANs and Intranets; PrenticeHall, Upper Saddle River, New Jersey 1997, S. 143-182.

[Martin 1997a]Martin, W.: Data Warehousing und Data Mining: Marktübersicht und Trends; in: Mucksch,H.; Behme, W. (Hrsg.): Das Data Warehouse-Konzept: Architektur - Datenmodelle - An-wendungen; 2. Aufl. Gabler, Wiesbaden 1997, S. 119-133.

[Martinetz/Mertens 1998]Martinetz, J.; Mertens, S. K.: Gestaltung der Informations- und Kommunikationsstrukturzur Optimierung betrieblicher Prozesse - Kommunikationsmodellierung mit den Softwa-retools KOPA und KOSI; in: Controlling, 10. Jg., 1998, Nr. 3, S. 174-181.

[Mattison 1999]Mattison, R.: Web Warehousing and Knowledge Management; McGraw-Hill, New York etal. 1999.

[Maurer/Schwickert 1998]Maurer, G.; Schwickert, A. C.: Kritische Anmerkungen zur prozeßorientierten Unterneh-mensgestaltung; in: Industrie Management, 14. Jg., 1998, Nr. 2, S. 9-12.

[Mehlmann 1993]Mehlmann, O. F.: Ein aktives computergestütztes Medium zur Verteilten Planung im Un-ternehmen; Dissertation an der Technischen Universität Berlin, Berlin 1993.

[Meier 1998]Meier, M.: Integration von Informationen aus dem Internet in das SAP-EIS - Konzeptionund prototypische Realisierung eines Redaktions-Leitstands; in: Uhr, W.; Breuer, S.-E.(Hrsg.): Integration externer Informationen in Management Support Systems; TechnischeUniversität Dresden, Dresden 1998, S. 105-122.

VI. Literaturverzeichnis XXXIX

[Meierfrankenfeld 1998]Meierfrankenfeld, K.: Prozeß- und teamorientiertes Informationsmanagement in Control-ling-Umgebungen auf Basis von EIS und Groupware Frameworks - Konzepte, Systemana-lyse und Prototyping in der Integration der groupwarebasierten Systeme RollUp & EIS undEspresso; Diplomarbeit am Groupware Competence Center der Universität Paderborn, Be-treuer P. Haberstock, Paderborn 1998.

[Mertens 1997]Mertens, P.: Integrierte Informationsverarbeitung; Band 1: Administrations- und Dispositi-onssysteme in der Industrie, 11. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1997.

[Mertens et al. 1997a]Mertens, P.; Bissantz, N.; Hagedorn, J.: Data Mining im Controlling: Überblick und erstePraxiserfahrungen; in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 67. Jg., 1997, Nr. 2, S. 179-201.

[Mertens et al. 1997b]Mertens, P.; Bissantz, N.; Hagedorn, J.: Data Mining; in: Mucksch, H.; Behme, W. (Hrsg.):Das Data Warehouse-Konzept: Architektur - Datenmodelle - Anwendungen; 2. Aufl.,Gabler, Wiesbaden 1997, S. 437-466.

[Mertens et al. 1998]Mertens, P.; Cas, K.; Meier, M.: Wissenssystembasiertes Controlling mit internen und ex-ternen Daten unter Nutzung des Internets; in: Männel, W. (Hrsg.): DV-gestütztes Control-ling mit Netzwerken; Kostenrechnungspraxis, 42. Jg., 1998, Sonderheft Nr. 2, S. 53-60.

[Mertens/Griese 1993]Mertens, P.; Griese, J.: Integrierte Informationsverarbeitung; Band 2: Planungs- und Kon-trollsysteme in der Industrie; 7. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1993.

[MicroStrategy 1995]o.V.: The Case for Relational OLAP; MicroStrategy Inc. (Hrsg.), White Paper, Vienna,Virgina 1995.

[Mintzberg 1994]Mintzberg, H.: The Rise and Fall of Strategic Planning; Prentice Hall, New York et al.1994.

[Mountfield 1996]Mountfield, A.: Anforderungen an moderne Managementinformationssysteme; in: Hannig,U. (Hrsg.): Data Warehouse und Managementinformationsysteme; Schäffer-Poeschel,Stuttgart 1996, S. 63-72.

[Mucksch et al. 1996]Mucksch, H.; Holthuis, J.; Reiser, M.: Das Data Warehouse-Konzept - ein Überblick; in:Wirtschaftsinformatik, 38. Jg., 1996, Nr. 4, S. 421-433.

[Mucksch/Behme 1997a]Mucksch, H.; Behme, W.: Die Notwendigkeit einer entscheidungsorientierten Informati-onsversorgung; in: Mucksch, H.; Behme, W. (Hrsg.): Das Data Warehouse-Konzept: Ar-chitektur - Datenmodelle - Anwendungen; 2. Aufl. Gabler, Wiesbaden 1997, S. 3-30.

VI. LiteraturverzeichnisXL

[Mucksch/Behme 1997b]Mucksch, H.; Behme, W.: Das Data Warehouse-Konzept als Basis einer unternehmens-weiten Informationslogistik; in: Mucksch, H.; Behme, W. (Hrsg.): Das Data Warehouse-Konzept: Architektur - Datenmodelle - Anwendungen; 2. Aufl. Gabler, Wiesbaden 1997,S. 31-94.

[Müller 1995]Müller, J.: Die Unterstützung des Strategieprozesses durch Informationssysteme; in: Jour-nal für Betriebswirtschaft; 45. Jg., 1995, Nr. 2, S. 131-134.

[Müller 1998]Müller, I.: „Know-how ist kein persönliches Eigentum“; Wissensmanagement: Internet,Intranet und Groupware bieten gute Basis; in: Blickpunkt Data Warehouse; Computerwo-che Focus, 11. Jg., 1998, Nr. 2, S. 12-14.

[Müller-Wünsch 1994]Müller-Wünsch, M.: Verteilte Führungsunterstützungssysteme mit hybriden Problemlö-sungsfähigkeiten; in: Klotz, M.; Wenzel, H. (Hrsg.): Führungsinformationssysteme imUnternehmen - Erfolgsfaktoren, Vorgehensweisen und Perspektiven, Erich Schmidt Ver-lag, Berlin 1994, S. 193-210.

[Murray/Myers 1998]Murray, P.; Myers, A.: Special Report: The Facts About Knowledge; Computer BusinessReview Incorporating Information Strategy (Hrsg.), Survey, London 1998;http://www.info-strategy.com/knowsur1/; Stand: 21.07.1999.

[Nastansky 1992]Nastansky, L.: Hypermedia - Grundlagen und Anwendungsperspektiven für das Manage-ment; in: Krallmann, H.; Papke, J.; Rieger, B. (Hrsg.): Rechnergestützte Werkzeuge für dasManagement - Grundlagen, Methoden und Anwendungen, Erich Schmidt Verlag, Berlin1992, S. 123-142.

[Nastansky 1993]Nastansky, L.: Nach 20 Jahren CSCW-Forschung: Durchbruch in der Praxis bei Groupwa-re-Anwendungen in Client-Server-Architekturen; in: Nastansky, L. (Hrsg.): WorkgroupComputing: Computergestützte Teamarbeit (CSCW) in der Praxis; Neue Entwicklungenund Trends; S + W Steuer- und Wirtschaftsverlag, Hamburg 1993, S. 1-20.

[Nastansky 1998]Nastansky, L.: Message-Objekte und Team-Kommunikation - Systembausteine für dieUnternehmensführung in neuen Organisationsformen; in: Laux, H.; Franke, G. (Hrsg.):Unternehmensführung und Kapitalmarkt - Festschrift zum 65. Geburtstag von Prof. Dr. Dr.h.c. Herbert Hax; Springer, Berlin et al. 1998, S. 176-211.

[Nastansky et al. 1995a]Nastansky, L. et al.: Büroinformationssysteme; in: Nastansky, L. et al. (Hrsg.): Bausteineder Wirtschaftsinformatik - Grundlagen, Anwendungen, PC-Praxis; S+W Steuer und Wirt-schaftsverlag, Hamburg 1995, S. 267-369.

VI. Literaturverzeichnis XLI

[Nastansky et al. 1995b]Nastansky, L.; Hilpert, W.; Ott, M.; Riempp, G.: Geschäftsprozeßorientierte Modellierung- Einführung von Groupware Anwendungen; White Paper, Groupware Competence Centerder Universität Paderborn, Paderborn 1995.

[Nastansky et al. 1995c]Nastansky, L. et al.: Die Produktivität von Groupware-basierten Anwendungen: Geschäfts-prozeßorientierte Modellierung und Workflow Management; White Paper, GroupwareCompetence Center der Universität Paderborn, Paderborn 1995.

[Nastansky et al. 1996]Nastansky, L.; Riempp, G.; Hilpert, W.; Ehlers, P.: Workflow- und Projekt-Managementauf der Basis von Groupware: Analyse, Planung, operative Unterstützung und Optimierungvon Geschäftsprozessen mit GroupFlow und GroupProject; White Paper, Groupware Com-petence Center der Universität Paderborn, Paderborn 1996.

[Nastansky/Hilpert 1994]Nastansky, L.; Hilpert, W.: The GroupFlow Framework: Enterprise Model and Architectu-re of the Workflow System; CSDS White Paper, Groupware Competence Center der Uni-versität Paderborn, Paderborn 1994.

[Nastansky/Hilpert 1995]Nastansky, L.; Hilpert, W.: Das GroupFlow System für Workflow-Management - Balancezwischen Struktur und Flexibilität; in: Business Computing, o. Jg., 1995, Nr. 7, S. 30-31.

[Nastansky/Ott 1996a]Nastansky, L.; Ott, M.: Kommunikationsmanagement zwischen Teams - Paperless Officeam Beispiel GroupOffice; White Paper, Groupware Competence Center der UniversitätPaderborn, Paderborn 1996.

[Nastansky/Ott 1996b]Nastansky, L.; Ott, M.: Teambasiertes Workflowmanagement und Analyse prozeßorien-tierter Teamarbeit im Bereich zwischen kooperativer und strukturierter Vorgangsbearbei-tung; White Paper, Groupware Competence Center der Universität Paderborn, Paderborn1996.

[Nenoglu/Kurbel 1997]Nenoglu, G.; Kurbel, K.: Workfloworientiertes Multiprojektmanagement - Konzeption ei-nes hybriden Systems auf der Grundlage von Componentware; Europa-Universität ViadriaFrankfurt (Oder), Fakultät der Wirtschaftswissenschaften, Diskussionspapier 96, Frankfurt(Oder) 1997.

[Nierstrasz/Lumpe 1997]Nierstrasz, O.; Lumpe, M.: Komponenten, Komponentenframeworks und Gluing; in:Handbuch der modernen Datenverarbeitung - Theorie und Praxis der Wirtschaftsinforma-tik, 34. Jg., 1997, Nr. 197, S. 8-23.

[Nieschlag et al. 1997]Nieschlag, R.; Dichtl, E.; Hörschgen, H.: Marketing; 18. Aufl., Duncker & Humblot, Ber-lin 1997.

VI. LiteraturverzeichnisXLII

[Nippa 1996]Nippa, M.: Anforderungen an das Management prozeßorientierter Unternehmen; in: Nippa,M.; Picot, A. (Hrsg.): Prozessmanagement und Reengineering: die Praxis im deutschspra-chigen Raum; 2. Aufl., Campus-Verlag, Frankfurt am Main et al. 1996, S. 39-58.

[Nölken/Form 1999]Nölken, D.; Form, S.: Implikationen moderner Informations- und Kommunikationstech-nologien für das Controlling am Beispiel des OLAP; in: Controlling, 11. Jg., 1999, Nr. 2,S. 87-92.

[Nonaka 1994]Nonaka, I.: A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation; in: OrganizationScience, 5. Jg., 1994, Nr. 1, S. 14-37.

[Nonaka/Takeuchi 1995]Nonaka, I.; Takeuchi, H.: The Knowledge-Creating Company: How Japanese CompaniesCreate the Dynamics of Innovation; Oxford University Press, New York et al. 1995.

[Oehler 1997]Oehler, K.: Das General Ledger -Konzept in Rechnungswesen und Controlling - Zeit füreinen Wandel?; in: Controlling, 9. Jg., 1997, Nr. 5, S. 356-361.

[Oehler 1998]Oehler, K.: Unternehmensweite Planung und Budgetierung; in: Kostenrechnungspraxis, 42.Jg., 1998, Nr. 5, S. 296-302.

[Oppelt 1995]Oppelt, U.: Computerunterstützung für das Management - Neue Möglichkeiten der com-puterbasierten Informationsunterstützung oberster Führungskräfte auf dem Weg vom MISzum EIS?; Oldenbourg Verlag, München, Wien 1995.

[Ostroff/Smith 1992]Ostroff, F.; Smith, D.: The Horizontal Organization; in: The McKinsey Quaterly, 28. Jg.,1992, Nr. 1, S. 148-168.

[Ott 1998]Ott, M.: Organization Design as a Groupware-supported Team Process: GroupOrga - Parti-cipative and Distributed Organization Design for Office Information and Workflow Mana-gement Systems; Dissertation am Groupware Competence Center der Universität Pader-born, Paderborn 1998.

[Otten/Drira 1993]Otten, A.; Drira, M.: Replikationskonzepte in verteilten heterogenen Datenbankumgebun-gen - Informationsabgleich zwischen Tabellenstrukturen und Compound Document Daten-banken; in: Nastansky, L. (Hrsg.): Workgroup Computing- Computergestützte Teamarbeit(CSCW) in der Praxis: Neue Entwicklungen und Trends, S + W Steuer- und Wirtschafts-verlag, Hamburg 1993, S. 33-47.

[Palass 1997]Palass, B.: Der Schatz in den Köpfen; in: Manager Magazin, 27. Jg., 1997, Nr. 1, S. 112-121.

VI. Literaturverzeichnis XLIII

[Papows 1997]Papows, J.: Deploying Second-Generation Intranets with Lotus Notes; in: Coleman, D.(Hrsg.): Groupware: Collaborative Strategies for Corporate LANs and Intranets; PrenticeHall, Upper Saddle River, New Jersey 1997, S. 347-369.

[Peemöller 1992]Peemöller, V. H.: Controlling: Grundlagen und Einsatzgebiete; 2. Aufl., Verlag Neue Wirt-schafts-Briefe, Herne et al. 1992.

[Pendse/Creeth 1995]Pendse, N.; Creeth, R.: The OLAP-Report: Succeeding with On-Line Analytical Proces-sing; Business Intelligence (Hrsg.), Band 1, Norwalk, Connecticut 1995.

[Pendse/Creeth 1999]Pendse, N.; Creeth, R.: Synopsis of The OLAP-Report; White Paper, Business Intelligence(Hrsg.), Norwalk, Connecticut 1999;http://www.pilotsw.com/dmpaper/dmindex.htm; Stand: 09.07.1999.

[Petkoff 1998]Petkoff, B.: Wissensmanagement: von der computerzentrierten zur anwendungsorientiertenKommunikationstechnologie; Addison-Wesley, Bonn et al. 1998.

[Petrovic 1992]Petrovic, O.: Groupware-Systemkategorien: Anwendungsbeispiele, Problemfelder undEntwicklungsstand; in: Information Management, 7. Jg., 1992, Nr. 1, S. 16-22.

[Petrovic 1993]Petrovic, O.: Workgroup Computing - Computergestützte Teamarbeit: Informations-technologische Unterstützung für teambasierte Organisationsformen; Physica-Verlag, Hei-delberg 1993.

[Picot 1990]Picot, A.: Der Produktionsfaktor Information in der Unternehmensführung; in: InformationManagement, 5. Jg., 1990, Nr. 1, S. 6-14.

[Picot 1997]Picot, A.: Information als Wettbewerbsfaktor - Veränderungen in Organisation und Con-trolling; in: Picot, A. (Hrsg.): Information als Wettbewerbsfaktor; Schäffer-Poeschel, Stutt-gart 1997, S. 175-199.

[Picot 1998]Picot, A.: Die Transformation wirtschaftlicher Aktivität unter dem Einfluß der Informa-tions- und Kommunkationstechnik; Freiberger Arbeitspapiere; Freiberg 1998.

[Picot et al. 1998a]Picot, A. et al.: Die neue Rolle des Faktors Mensch - Erweiterung der menschlichen Lei-stungsgrenzen in Organisationen; in: Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T. (Hrsg.): Diegrenzenlose Unternehmung: Information, Organisation und Management; 3. Aufl., Gabler,Wiesbaden 1998, S. 429-509.

VI. LiteraturverzeichnisXLIV

[Picot et al. 1998b]Picot, A. et al.: Auflösung von Hierarchien - Modularisierung der Unternehmung; in: Picot,A.; Reichwald, R.; Wigand, R. T. (Hrsg.): Die grenzenlose Unternehmung: Information,Organisation und Management; 3. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1998, S. 199-259.

[Picot/Böhme 1996]Picot, A.; Böhme, M.: Zum Stand der prozeßorientierten Unternehmensgestaltung inDeutschland; in: Nippa, M.; Picot, A. (Hrsg.): Prozessmanagement und Reengineering: diePraxis im deutschsprachigen Raum; 2. Aufl., Campus-Verlag, Frankfurt am Main et al.1996, S. 227-247.

[Picot/Böhme 1999]Picot, A.; Böhme, M.: Controlling in dezentralen Unternehmensstrukturen; Vahlen, Mün-chen 1999.

[Picot/Franck 1996]Picot, A.; Franck, E.: Prozeßorganisation: Eine Bewertung der neuen Ansätze aus Sicht derOrganisationslehre; in: Nippa, M.; Picot, A. (Hrsg.): Prozessmanagement und Reengi-neering: die Praxis im deutschsprachigen Raum; 2. Aufl., Campus-Verlag, Frankfurt amMain et al. 1996, S. 13-38.

[Picot/Maier 1992]Picot, A.; Maier, M.: Computergestützte Informationssysteme; in: Frese, E. (Hrsg.): Hand-wörterbuch der Organisation; 3. Aufl., Poeschel, Stuttgart 1992, Sp. 923-936.

[Picot/Rohrbach 1995]Picot, A.; Rohrbach, P.: Organisatorische Aspekte von Workflow-Management-Systemen;in: Information Management, 10. Jg., 1995, Nr. 1, S. 28-35.

[Picot/Sennewald 1998]Picot, A.; Sennewald, N.: Die Internet-Technologie als betriebswirtschaftliches Informa-tions- und Kommunikationsmedium; in: Reichmann, T. (Hrsg.): Globale Datennetze: inno-vative Potentiale für Informationsmanagement und Controlling; Vahlen, München 1998, S.59-90.

[Pietsch 1994]Pietsch, T.: Prozeßcontrolling mit Führungsinformationssystemen; in: Klotz, M.; Wenzel,H. (Hrsg.): Führungsinformationssysteme im Unternehmen: Erfolgsfaktoren, Vorgehens-weisen und Perspektiven; Erich Schmidt Verlag, Berlin 1994, S. 173-192.

[Pilot 1997]o.V.: An Introduction to Data Mining: Discovering hidden value in your data warehouse;White Paper, Pilot Software (Hrsg.), Cambridge, Massachusetts 1997;http://www.pilotsw.com/dmpaper/dmindex.htm; Stand: 22.06.1999.

[Pilot 1998]o.V. : An Introduction to OLAP - Multidimensional Terminology and Technology; WhitePaper, Pilot Software (Hrsg.), Cambridge, Massachusetts 1998;http://www.pilotsw.com/olap/olap.htm; Stand: 22.06.1999.

VI. Literaturverzeichnis XLV

[Polanyi 1967]Polanyi, M.: The Tacit Dimension; Doubleday Anchor, New York 1967.

[Porter 1999]Porter, M. E.: Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkur-renten; 10. Aufl., Campus-Verlag, Frankfurt am Main et al. 1999.

[Probst et al. 1999]Probst, G.; Raub, S.; Romhardt, K.: Wissen managen: Wie Unternehmen ihre wertvollsteRessource optimal nutzen; 3. Aufl., Gabler, Wiesbaden 1999.

[Rautenstrauch et al. 1999]Rautenstrauch, C.; Turowski, K.; Fellner, K. J.: Fachkomponenten zur Gestaltung betrieb-licher Anwendungssysteme; in: Information Management & Consulting, 14. Jg., 1999, Nr.2, S. 25-34.

[Rechkemmer 1999]Rechkemmer, K.: Topmanagement-Informationssysteme: betriebswirtschaftliche Grundla-gen; Lucius und Lucius, Stuttgart 1999.

[Reich 1987]Reich, R. B.: Entrepreneurship Reconsidered: The Team as Hero; in: Harvard BusinessReview, 65. Jg., 1987, Nr. 6, S. 77-83.

[Reichmann 1993]Reichmann, T.: Controllingkonzeption; in: Horváth, P.; Reichmann, T. (Hrsg.): Vahlensgroßes Controllinglexikon, Vahlen, München 1993, S. 135-137.

[Reichmann 1996]Reichmann, T.: Management und Controlling: Gleiche Ziele - unterschiedliche Wege undInstrumente; in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 66. Jg., 1996, Nr. 5, S. 559-585.

[Reichmann 1997]Reichmann, T.: Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten; 5. Aufl., Vahlen,München 1997.

[Reichmann et al. 1993]Reichmann, T.; Fritz, B.; Nölken, D.: EIS-gestütztes Controlling: Schnittstelle zwischenControlling und Informationsmanagement; in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Handbuch Informati-onsmanagement: Aufgaben - Konzepte - Praxislösungen; Gabler, Wiesbaden 1993, S. 463-489.

[Reichwald/Koller 1996]Reichwald, R.; Koller, H.: Integration und Dezentralisierung von Unternehmensstrukturen;in: Lutz, B. et al. (Hrsg.): Produzieren im 21. Jahrhundert: Herausforderungen für die deut-sche Industrie; Campus-Verlag, Frankfurt am Main et al. 1996, S. 225-294.

[Reiß 1997]Reiß, M.: Perspektiven der Prozeßorientierung: Was ist schädlich an der Prozeßorientie-rung?; in: Controlling; 9. Jg., 1997, Nr. 2, S. 112-113.

VI. LiteraturverzeichnisXLVI

[Reiß/Schuster 1994]Reiß, M.; Schuster, H.: Organisatorische Erfolgsfaktoren des Groupwareeinsatzes; in: Of-fice Management, 42. Jg., 1994, Nr. 6, S. 18-24.

[Remmel 1996]Remmel, M.: Mit Controlling den globalen Strukturwandel erfolgreich meistern; in: Hor-váth, P. (Hrsg.): Controlling des Strukturwandels: Standortflexibilität und Kundenzufrie-denheit schaffen; Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1996, S. 1-8.

[Renner 1995]Renner, A.: Prozeßoptimierung in Rechnungswesen und Controlling - Projekterfahrungenund Gestaltungsvorschläge; in: Horváth, P. (Hrsg.): Controlling-Prozesse optimieren;Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1995, S. 33-46.

[Rieg 1997]Rieg, R.: Architektur und Datenmodell eines koordinationsorientierten Controlling-Informationssystems; Physica-Verlag, Heidelberg 1997.

[Riempp 1998]Riempp, G.: Wide Area Workflow Management: Creating Partnerships for the 21st Centu-ry; Springer, London et al. 1998.

[Riempp/Nastansky 1996]Riempp, G.; Nastansky, L.: Workflow Management zwischen verteilten Groupware-basierten Büros (Wide Area OfficeFlow); White Paper, Groupware Competence Center derUniversität Paderborn, Paderborn 1996.

[Rockart/De Long 1988]Rockart, J. F.; De Long, D. W.: Executive Support Systems: the emergence of top mana-gement computer use; Dow Jones-Irvin, Homewood, Illinois 1988.

[Rüdebusch 1993]Rüdebusch, T.: CSCW: Generische Unterstützung von Teamarbeit in verteilten Systemen;Deutscher Universitäts-Verlag, Gabler, Wiesbaden 1993.

[Rudolph/Lange 1993]Rudolph, F.; Lange, A.: Management-Informationssysteme für das Controlling; Arbeitsbe-richt am Institut für betriebswirtschaftliche Produktions- und Investitionsforschung der Ge-org-August-Universität Göttingen, Abteilung für Unternehmensplanung, Göttingen 1993.

[Rüttler 1991]Rüttler, M.: Information als strategischer Erfolgsfaktor: Konzepte und Leitlinien für eineinformationsorientierte Unternehmensführung; Erich Schmidt Verlag, Berlin 1991.

[Savage 1990]Savage, C. M.: 5th Generation Management: Integrating Enterprises through Human Net-working; Digital Press, Bedford, Massachusetts 1990.

[Schäffer 1996]Schäffer, U.: Controlling für selbstabstimmende Gruppen?; Gabler, Wiesbaden 1996.

VI. Literaturverzeichnis XLVII

[Scheer 1998a]Scheer, A.-W.: Wirtschaftsinformatik: Referenzmodelle für industrielle Geschäftsprozesse;Studienausgabe, 2. Aufl., Springer, Berlin et al. 1998.

[Scheer 1998b]Scheer, A.-W.: ARIS - Vom Geschäftsprozeß zum Anwendungssystem; 3. Aufl., Springer,Berlin et al. 1998.

[Scheer/Markus 1999]Scheer, A.-W.; Markus, U.: Knowledge Management: Life Cycle and ImplementationTechniques; in: Abramowicz, W.; Orlowska, M. E. (Hrsg.): BIS ’99: 3rd InternationalConference on Business Information Systems, Poznan, Poland, 14.-16. April 1999; Sprin-ger, London 1999, S. 76-85.

[Scherm 1994]Scherm, E.: Konsequenzen eines Lean Management für die Planung und das Controlling inder Unternehmung; in: Die Betriebswirtschaft, 54. Jg., 1994, Nr. 5, S. 645-661.

[Schill 1996]Schill, A.: Rechnergestützte Gruppenarbeit in verteilten Systemen; Prentice Hall, Münchenet al. 1996.

[Schinzer 1996a]Schinzer, H.: Data Warehouse - Informationsbasis für die Computerunterstützung des Ma-nagements; in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, 25. Jg., 1996, Nr. 9, S. 468-472.

[Schinzer 1996b]Schinzer, H.: Entscheidungsorientierte Informationssysteme: Grundlagen, Anforderungen,Konzept und Umsetzung; Vahlen, München 1996.

[Schinzer/Bange 1998a]Schinzer, H.; Bange, C.: Werkzeuge zum Aufbau analytischer Informationssysteme:Marktübersicht; in: Chamoni, P.; Gluchowski, P. (Hrsg.): Analytische Informationssyste-me: Data Warehouse, Online Analytical Processing, Data Mining; Springer, Berlin et al.1998, S. 41-58.

[Schinzer/Bange 1998b]Schinzer, H.; Bange, C.: Data Mining: Anwendungsbereiche und Marktüberblick; in: is re-port, 2. Jg., 1998, Nr. 4, S. 6-13.

[Schlichter et al. 1998]Schlichter, J.; Koch, M.; Bürger, M.: Workspace Awareness for Distributed Teams; in:Conen, W.; Neumann, G. (Hrsg.): Coordination Technology for Collaborative Applica-tions: Organisations, Processes, and Agents; Springer, Berlin et al. 1998, S. 199-218.

[Schmidt/Rodden 1996]Schmidt, K.; Rodden, T.: Putting it all Together: Requirements for a CSCW Platform; in:Shapiro, D.; Tauber, M.; Traunmüller, R. (Hrsg.): The design of computer supported co-operative work and groupware systems; Elsevier, Amsterdam et al. 1996, S. 157-175.

VI. LiteraturverzeichnisXLVIII

[Schneider 1995]Schneider, U. H.: Workflows in Process - Geschäftsprozesse entdecken das Team; in:Handbuch der modernen Datenverarbeitung - Theorie und Praxis der Wirtschaftsinforma-tik, 32. Jg., 1995, Nr. 186, S. 105-114.

[Schnetzer 1997]Schnetzer, R.: Business Process Reengineering (BPR) und Workflow-Management-Systeme (WFMS) - Theorie und Praxis in der Schweiz; Shaker Verlag, Aachen 1997.

[Schockenhoff 1998]Schockenhoff, J.: Lean-Controlling - Theorie und Praxis; in: Kostenrechnungspraxis, 42.Jg., 1998, Nr. 4, S. 243-245.

[Scholer 1998]Scholer, S.: Groupware und Informatikabteilungen: Untersuchung des Einsatzes vonGroupware und der damit verbundenen Veränderungen der Aufgaben, Organisation undkünftigen Bedeutung von Informatikabteilungen; Dissertation an der Universität St. Gallen,St. Gallen 1998.

[Scholz 1994]Scholz, C.: Die virtuelle Organisation als Strukturkonzept der Zukunft; DiskussionspapierNr. 30, Universität des Saarlandes, Saarbrücken 1994.

[Schön/Friehmelt 1998]Schön, D.; Friehmelt, J.: Neue Impulse für die Kosten- und Leistungsplanung durch Intra-netunterstützung; in: Kostenrechnungspraxis, 42. Jg., 1998, Nr. 4, S. 213-219.

[Schopp 1991]Schopp, E.: Connectivity; in: Wirtschaftsinformatik, 23. Jg., 1991, Nr. 4, S. 337-338.

[Schreier 1996]Schreier, U.: Verarbeitungsprinzipien in Data-Warehouseing-Systemen; in: Handbuch dermodernen Datenverarbeitung - Theorie und Praxis der Wirtschaftsinformatik, 33. Jg., 1996,Nr. 187, S. 78-93.

[Schröter/Fügner 1998]Schröter, U.; Fügner, S.: Das Domino-Prinzip: Dynamische Generierung interaktiverHTML-Dokumente mit Lotus Notes/Domino; dpunkt-Verlag, Heidelberg 1998.

[Schumann 1998]Schumann, M.: Aktuelle Entwicklungen im DV-gestützten Controlling; in: Männel, W.(Hrsg.): DV-gestütztes Controlling mit Netzwerken; Kostenrechnungspraxis, 42. Jg., 1998,Sonderheft Nr. 2, S. 5-13.

[Schüppel 1996]Schüppel, J.: Wissensmanagement: organisatorisches Lernen im Spannungsfeld von Wis-sens- und Lernbarrieren; Deutscher Universitäts-Verlag, Gabler, Wiesbaden 1996.

VI. Literaturverzeichnis XLIX

[Schwan et al. 1997]Schwan, T.; Röpnack, A.; Anger, C.: Enterprise Knowledge Medium (EKM) - Konzeptionund Einsatz eines computergestützten Planungs- und Kontrollsystems im prozessorientier-ten Unternehmen; in: Krallmann, H. (Hrsg.): Wirtschaftsinformatik ’97; Physica-Verlag,Heidelberg 1997, S. 211-223.

[Schwarzer/Krcmar 1996]Schwarzer, B.; Krcmar, H.: Wirtschaftsinformatik - Grundzüge der betrieblichen Datenver-arbeitung; Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1996.

[Schweitzer/Friedl 1992]Schweitzer, M.; Friedl, B.: Beitrag zu einer umfassenden Controlling-Konzeption; in:Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling; Gabler, Wiesbaden 1992, S. 141-167.

[Seidenschwarz 1997]Seidenschwarz, W.: Ergebnis- und marktorientierte Unternehmenssteuerung: „Fokussierenauf Kunden, Prozesse und Profitabilität“; in: Gleich, R.; Seidenschwarz, W. (Hrsg.): DieKunst des Controlling; Vahlen, München 1997, S. 47-63.

[Seifert 1999]Seifert, M.: Knowledge Management: Groupware-Systeme als Basis; in: Office Manage-ment, 47. Jg., 1999, Nr. 3, S. 13-14.

[Semen/Baumann 1994]Semen, B.; Baumann, S.: Anforderungen an ein Management-Unterstützungssystem; in:Dorn, B. (Hrsg.): Das informierte Management: Fakten und Signale für schnelle Entschei-dungen; Springer, Berlin et al. 1994, S. 37-59.

[Serwas/Gutzmann 1994]Serwas, G.; Gutzmann, J.: Die (Weiter-)Entwicklung eines FIS - Eine unendliche Ge-schichte?; in: Klotz, M.; Wenzel, H. (Hrsg.): Führungsinformationssysteme im Unterneh-men: Erfolgsfaktoren, Vorgehensweisen und Perspektiven, Erich Schmidt Verlag, Berlin1994, S. 31-45.

[Seufert 1997]Seufert, A.: Groupware enabled Data Warehouse: Management Support für die professio-nelle Know-how Organisation Prüfungs- und Beratungsgesellschaft; Gabler, Wiesbaden1997.

[Siebert/Weske 1998]Siebert, R.; Weske, M.: Flexibilität und Kooperation in Workflow-Management-Systemen;in: Herrmann, T.; Just-Hahn, K. (Hrsg.): Groupware und organisatorische Innovation: Ta-gungsband der Deutschen Fachtagung zu Computer Supported Cooperative Work; B. G.Teubner, Stuttgart et al. 1998, S. 347-348.

[Sinzig 1995]Sinzig, W.: Neue Trends bei der Architektur von Standardsoftware am Beispiel "Control-ling"; in: Wirtschaftsinformatik, 37. Jg., 1995, Nr. 2, S. 105-116.

VI. LiteraturverzeichnisL

[Soeffky 1997]Soeffky, M.: Componentware; in: Mertens, P. et al. (Hrsg.): Lexikon der Wirtschaftsinfor-matik, 3. Aufl., Springer, Berlin et al. 1997, S. 82-83.

[Sonnenschein et al. 1999]Sonnenschein, O.; Schön, D.; Nölken, D.: Moderne Informations- und Kommunikations-technologien für die strategische Planung; in: Controlling, 11. Jg., 1999, Nr. 4/5, S. 185-192.

[Spatzier 1997]Spatzier, J.: Betriebliches Berichtswesen als EDV-gestütztes Controlling-Instrument; Tec-tum Verlag, Marburg 1997.

[Spreitzer 1997]Spreitzer, O. D.: Controlling in Prozeßorientierten Organisationen: Integration der Verhal-tensorientierung in das Controlling von Prozeßorientierten Organisationen im Anlagenbau;Dissertation an der Universität St. Gallen, St. Gallen 1997.

[Stahlknecht/Hasenkamp 1997]Stahlknecht, P.; Hasenkamp, U.: Einführung in die Wirtschaftsinformatik; 8. Aufl., Sprin-ger, Berlin et al. 1997.

[Staiger 1998]Staiger, T. J.: Controlling eines projektorientierten Prozeßmanagements an Beispiel desAnlagenbaus; Springer, Berlin et al. 1998.

[Stanoevska 1997]Stanoevska-Slabeva, K.: Neugestaltung der Unternehmensplanung mit Hilfe eines prozess-orientierten Planungsinformationssystems; Dissertation an der Universität St. Gallen; St.Gallen 1997.

[Stegman 1997]Stegman, C.: Electronic Mail and Messaging; in: Coleman, D. (Hrsg.): Groupware: Colla-borative Strategies for Corporate LANs and Intranets; Prentice Hall, Upper Saddle River,New Jersey 1997, S. 85-111.

[Steinle et al. 1996]Steinle, C. et al.: Zukunftsorientierung des Controlling und Controlling in der Zukunft; in:Steinle, C. et al. (Hrsg.): Unterstützungs- und Steuerungssystem für das Management; 2.Aufl., Gabler, Wiesbaden 1996, S. 409-417.

[Steinle et al. 1998]Steinle, C. et al.: Controlling: Kompendium für Controller/innen und ihre Ausbildung;Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1998.

[Stenz 1992]Stenz, T.: Führungssysteme für das Management: Vom Management-Informationssystemzum Executive Information System; in: Spremann, K.; Zur, E.: Controlling; Gabler, Wies-baden 1992, S. 703-712.

VI. Literaturverzeichnis LI

[Stiemerling 1998]Stiemerling, O.: Komponentenbasierte Anpaßbarkeit von Groupware; in: Herrmann, T.;Just-Hahn, K. (Hrsg.): Groupware und organisatorische Innovation: Tagungsband derDeutschen Fachtagung zu Computer Supported Cooperative Work; B. G. Teubner; Stutt-gart et al. 1998, S. 225-236.

[Struckmeier 1997]Struckmeier, H.: Gestaltung von Führungsinformationssystemen: BetriebswirtschaftlicheKonzeption und Softwareanforderungen; Deutscher Universitäts-Verlag, Gabler, Wiesba-den 1997.

[Sveiby 1997]Sveiby, K. E.: The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-based Assets; Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, California 1997.

[Szyperski 1980]Szyperski, N.: Informationsbedarf; in: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisa-tion, 2. Aufl., Poeschel, Stuttgart 1980, Sp. 904-913.

[Tarumi et al. 1999]Tarumi, H. et al.: Group Activity Database for Groupware Evolution; in: Kambayashi, Y.et al. (Hrsg.): Advances in database technologies: Proceedings - ER ’98 Workshop on DataWarehousing and Data Mining, Mobile Data Access, and Collaborative Work Support andSpatio Temporal Data Management, Singapore, 19. - 20. November, 1998; Springer, Berlinet al. 1999, S. 408-420.

[Teufel 1996]Teufel, S.: Computerunterstützte Gruppenarbeit - eine Einführung; in: Vogler, P.; Österle,H. (Hrsg.): Praxis des Workflow-Managements: Grundlagen, Vorgehen, Beispiele; Vie-weg, Braunschweig et al. 1996, S. 35-63.

[Teufel et al. 1995]Teufel S.; Sauter, C.; Mühlherr, T.; Bauknecht, K.: Computerunterstützung für die Grup-penarbeit; Addison-Wesley, Bonn 1995.

[Theuvsen 1996]Theuvsen, L.: Business Reengineering: Möglichkeiten und Grenzen einer prozeßorientier-ten Organisationsgestaltung; in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche For-schung, 48. Jg., 1996, Nr. 1, S. 65-82.

[Tiemeyer 1996]Tiemeyer, E.: EIS und Data Warehouse: Lösungswege zur besseren Führungsinformation(1); in: Office Management, 44. Jg., 1996, Nr. 5, S. 42-46.

[Tiemeyer/Zsifkovits 1995]Tiemeyer, E.; Zsifkovits, H. E.: Information als Führungsmittel: Executive Information Sy-stems; Konzeption, Technologie, Produkte, Einführung; Computerwoche Verlag, München1995.

VI. LiteraturverzeichnisLII

[Tolksdorf 1994]Tolksdorf, G.: Das schlanke Management der Gruppenarbeit; in: Weber, H. (Hrsg.): Lean-Management: Wege aus der Krise; Gabler, Wiesbaden 1994, S. 83-100.

[Totok 1998]Totok, A.: Controllinganwendungen mit OLAP; in: Zeitschrift für Planung, 9. Jg., 1998,Nr. 2, S. 161-180.

[Tresch/Rys 1997]Tresch, M.; Rys, M.: Data Warehousing Architektur für Online Analytical Processing; in:Handbuch der modernen Datenverarbeitung - Theorie und Praxis der Wirtschaftsinforma-tik, 34. Jg., 1997, Nr. 195, S. 56-75.

[Turban/Aronson 1998]Turban, E.; Aronson, J. E.: Decision Support Systems and Intelligent Systems; 5. Aufl.,Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey 1998.

[Vetschera 1995]Vetschera, R.: Informationssysteme der Unternehmensführung; Springer, Berlin et al.1995.

[Vikas 1997]Vikas, K.: Trends und neue Entwicklungen auf dem Gebiet des Controlling; in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Organisationsstrukturen und Informationssysteme auf dem Prüfstand - 18.Saarbrücker Arbeitstagung 1997; Physica-Verlag, Heidelberg 1997, S. 327-345.

[Vogel/Wagner 1993]Vogel, C.; Wagner, H.-P.: Executive Information Systems - Ergebnisse einer empirischenUntersuchung zur organisatorischen Gestaltung; in: Zeitschrift Führung und Organisation,62. Jg., 1993, Nr. 1, S. 26-33.

[Wagner 1995]Wagner, M.: Groupware und neues Management: Einsatz geeigneter Softwaresysteme fürflexiblere Organisationen; Vieweg, Braunschweig et al. 1995.

[Wagner 1998]Wagner, H.-P.: Erhöhte Effektivität der Unternehmenssteuerung durch Lean Budgeting; in:Controller Magazin, 23. Jg., 1998, Nr. 6, S. 386-391.

[Wagner/Vogel 1994]Wagner, H.-P.; Vogel, C.: Executive Information Systems: EDV-Unterstützung im Con-trolling; in: Controlling, 6. Jg., 1994, Nr. 4, S. 228-235.

[Weber 1993]Weber, J.: Planung; in: Horváth, P.; Reichmann, T. (Hrsg.): Vahlens großes Controllingle-xikon, Vahlen, München 1993, S. 488-490.

[Weber 1997]Weber, J.: Prozeßorientiertes Controlling; WHU Koblenz, Lehrstuhl Controlling und Logi-stik, Vallendar 1997.

VI. Literaturverzeichnis LIII

[Weber 1998]Weber, J.: Einführung in das Controlling; 7. Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1998.

[Weber et al. 1997a]Weber, J. et al.: Zur Gestaltung der strategischen und operativen Planung; in: Die Unter-nehmung, 51. Jg., 1997, Nr. 4, S. 273-295.

[Weber et al. 1997b]Weber, J.; Hambrecht, M.; Goeldel, H.: Integrierte Planung - nur ein Mythos?; in: HarvardBusiness Manager, 19. Jg., 1997, Nr. 3, S. 9-13.

[Weber/Strüngmann 1997]Weber, H. W.; Strüngmann, U.: Datawarehouse und Controlling: Eine vielversprechendePartnerschaft; in: Controlling, 9. Jg., 1997, Nr. 1, S. 30-36.

[Weigelt 1997]Weigelt, M.: Agent; in: Mertens, P. et al. (Hrsg.): Lexikon der Wirtschaftsinformatik, 3.Aufl., Springer, Berlin et al. 1997, S. 6-7.

[Welge/Al-Laham 1992]Welge, M. K.; Al-Laham, A.: Planung: Prozesse - Strategien - Maßnahmen; Gabler, Wies-baden 1992.

[Wendel 1996]Wendel, T.: Computerunterstützte Zusammenarbeit: Konzeption und Realisierung einesTeamarbeitssystems; Gabler, Wiesbaden 1996.

[Werner 1992]Werner, L.: Entscheidungsunterstützungssysteme: Ein problem- und benutzerorientiertesManagement-Instrument; Physica-Verlag, Heidelberg 1992.

[WFMC 1996]Hollingworth, D.: Workflow Management Coalition: The Workflow Reference Model;Workflow Management Coalition (Hrsg.), Document Number TC00-1003, o. O. 1996.

[Wicher 1999]Wicher, H.: Innovationsfähige Teamstrukturen; in: Das Wirtschaftsstudium, 28. Jg., 1999,Nr. 6, S. 833-839.

[Wiig 1996]Wiig, K. M.: Knowledge Management is no Illusion; in: Wolf, M.; Reimer, U.: (Hrsg.):Practical Aspects of Knowledge Management - Proceedings of the First International Con-ference, Volume 1, Basel, Switzerland, 30-31 October; Basel 1996, S. 1-13.

[Wild 1981]Wild, J.: Unternehmensplanung; 2. Aufl., Westdeutscher Verlag, Opladen 1981.

[Wildemann 1996]Wildemann, H.: Dezentralisierung von Verantwortung; in: Bullinger, H.-J.; Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Neue Organisationsformen im Unternehmen: ein Handbuch für das moderneManagement; Springer, Berlin et al. 1996, S. 360-378.

VI. LiteraturverzeichnisLIV

[Wildemann 1997]Wildemann, H.: Produktionscontrolling: Systemorientiertes Controlling schlanker Produk-tionsstrukturen; 3. Aufl., TCW Transfer-Centrum-Verlag, München 1997.

[Wilmes 1995]Wilmes, J.: Entwicklung lern- und innovationsfähiger Organisationen durch Groupware-basierte Informationssysteme; Dissertation an der Universität Kassel, Kassel 1995.

[Wilmes 1998]Wilmes, J.: Flexiblere Unternehmen mit Lotus Notes/Domino: Anforderungen - Lösungen- Vorgehensweisen; in: Köhler-Frost, W. (Hrsg.): Electronic Office Systeme: Workflow-und Groupware-Anwendungen in der Praxis; Erich Schmidt Verlag, Berlin 1998, S. 139-157.

[Wittmann 1980]Wittmann, W.: Information; in: Grochla, E. (Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 2.Aufl., Schäffer-Poeschel, Stuttgart 1980, Sp. 894-904.

[Wurl/Mayer 1999]Wurl, H.-J.; Mayer, J. H.: Ansätze zur Gestaltung effizienter Führungsinformationssystemefür die internationale Management-Holding - Ergebnisse einer empirischen Untersuchung;in: Controlling, 11. Jg., 1999, Nr. 1, S. 13-21.

[Yu 1997]Yu, L.: Developing a Prototype System for Computer Supported Distributed CorporatePlanning; White Paper, Institut für Informatik der Universität Zürich, Zürich 1997.

[Zahn 1997]Zahn, E.: Planung und Controlling; in: Gleich, R.; Seidenschwarz, W. (Hrsg.): Die Kunstdes Controlling; Vahlen, München 1997, S. 65-92.

[Zenz 1998]Zenz, A.: Bestandsaufnahme und konstruktive Kritik theoretischer Ansätze; in: DyckhoffH.; Ahn, H. (Hrsg.): Produktentstehung, Controlling und Umweltschutz; Physica-Verlag,Heidelberg 1998, S. 27-60.

[Ziegler 1996]Ziegler, J.: Rechnerunterstützung für kooperative Arbeit - Computer Supported Cooperati-ve Work; in: Bullinger, H.-J.; Warnecke, H.-J. (Hrsg.): Neue Organisationsformen im Un-ternehmen: ein Handbuch für das moderne Management; Springer, Berlin et al. 1996, S.680-690.

[Zwicker 1995]Zwicker, E.: Möglichkeiten und Grenzen der Anwendung von Executive Informationssy-stemen; in: Krystek, U.; Link, J. (Hrsg.): Führungskräfte und Führungserfolg - Neue Her-ausforderungen für das strategische Management; Gabler, Wiesbaden 1995, S. 231-252.

VII. Verzeichnis der technischen Hilfsmittel LV

VII. Verzeichnis der technischen HilfsmittelFür die Abbildungen und den prototypischen Einsatz der Software wurden in der vorliegendenArbeit die folgenden Programme und Systeme verwendet:

• Lotus Notes 5.0

• PAVONE Espresso 4.5.1

• PAVONE Espresso ProcessModeler 2.0a

• PAVONE Espresso OrganizationModeler 1.01

• PAVONE RollUp & EIS 3.5

• PAVONE EIS Builder 3.4

• PAVONE GroupProject 4.0

• PAVONE ProjectBuilder 3.0b

• PAVONE ProjectConnect 3.0

• Netscape Communicator 4.04

• Microsoft Windows 95 sowie 98

• Microsoft Excel 97

• Microsoft Project 98

Die in der Arbeit genannten und verwendeten Produkte unterliegen dem Urheberrecht. Aus derVerwendung der jeweiligen Produktnamen in dieser Arbeit darf nicht auf die freie Verwendbar-keit geschlossen werden. Einige der Bildschirmabbildungen wurden gegenüber dem Originalmodifiziert.

VIII.LVI

VIII. Ehrenwörtliche Erklärung LVII

VIII. Ehrenwörtliche ErklärungHiermit erkläre ich, daß ich die vorliegende Dissertation selbständig verfaßt und nur die angege-benen Quellen und Hilfsmittel benutzt habe. Wörtlich oder inhaltlich übernommene Stellen sindals solche gekennzeichnet. Die Dissertation ist keine Gemeinschaftsleistung.

Hiermit erkläre ich, daß ich noch an keiner deutschen oder ausländischen Hochschule den Antragauf ein Promotionsverfahren gestellt habe.

Hamburg, im Oktober 1999

Philipp Haberstock