Edstrom, Jennifer & Eller, Marlin - Barbarians Led by Bill Gates

8/14/2019 Edstrom, Jennifer & Eller, Marlin - Barbarians Led by Bill Gates

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JENNIFER EDSTROM

UND MARLIN ELLER

BARBARIANSLED BY

BILL GATES

MICROSOFT VON INNEN BETRACHTET:WIE DIE REICHSTE

FIRMA DER WELT IHREMACHT AUSBT


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Die Deutsche Bibliothek CIP-Einheitsaufnahme

Edstrom, Jennifer:Barbarians Led by Bill Gates. Microsoft von innen betrachtet.Jennifer Edstrom; Marlin Eller.

Aus dem Amerikan. von Martina Hesse-Hujberund Birgit Pleier

1. Aufl. Bonn:MITP-Verlag, 1999

ISBN 3-8266-0506-3

ISBN 3-8266-0506-31. Auflage 1999


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Alle Rechte, auch die der bersetzung, vorbehalten. Kein Teil des

Werkes darf in irgendeiner Form (Druck, Fotokopie, Mikrofilm oder einemanderen Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlagesreproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet,vervielfltigt oder verbreitet werden. Der Verlag bernimmt keine Gewhrfr die Funktion einzelner Programme oder von Teilen derselben.Insbesondere bernimmt er keinerlei Haftung fr eventuelle, aus demGebrauch resultierende Folgeschden.

Die Wiedergabe von Gebrauchsnamen, Handelsnamen,Warenbezeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere

Kennzeichnung nicht zu der Annahme, da solche Namen im Sinne derWarenzeichen- und Markenschutz-Gesetzgebung als frei zu betrachtenwren und daher von jedermann benutzt werden drften.

bersetzung der amerikanischen Originalausgabe:Jennifer Edstrom and Marlin Eller:

Barbarians Led by Bill GatesCopyright 1998 by Marlin Eller and Jennifer Edstrom

Printed in Germany Copyright der deutschen Ausgabe 1999by MITP-Verlag GmbH, Bonn

Ein Unternehmen der verlag moderne Industrie AG, LandsbergLektorat: Geesche Kieckbusch, Esther Neuendorf

Korrektorat: Elke GntherDruck: Media-Print, Paderborn

Coverillustration: Jon Conrad, BurbankUmschlaggestaltung: Raquel Jaramillo, New York

und TASK, Bad HonnefInnenlayout: Victoria Hartmann, New York

und Reemers EDV-Satz, KrefeldSatz: Reemers EDV-Satz, Krefeld


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Eigentlich beschwere ich mich nur darber, da noch

niemand ein anstndiges Buch geschrieben hat.Mir gefallen die, die es gibt, einfach nicht. Sie sindfrchterlich ungenau. Schlimmer noch, sie fangen nichtsvon der Begeisterung, dem Spa ein. Was waren dieEntscheidungen? Warum hat es letztendlich funktioniert?Was war Zufall und was war Knnen?

Bill Gates

(Interview im Playboy vom 1. Juli 1994)


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Fr Catlin, my soulmate

J.E.

Fr Margaret und Eldon,meine Eltern

M.E.


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VORWORT

Weltweit wurden die Softwareprodukte von Microsoft bereitsmillionenfach verkauft; und ich gehe jede Wette ein, da Siedieses Buch nicht aufgeschlagen htten, wenn Sie dasUnternehmen nicht schon irgendwie kennen wrden, ich kenne esallerdings aus einer anderen Warte. Ich habe bei Microsoft alsProgrammierer zu arbeiten angefangen, als die Firma noch nichteinmal 100 Angestellte zhlte. Ich war in diesem Unternehmen

13 Jahre lang als Softwareentwickler und Projektleiter ttig undhabe somit seinen Entwicklungsproze miterlebt, der schlielichsolche Ausmae annahm, da pro Tag mehrere Leute eingestelltwerden muten. Als ich das Unternehmen 1995 verlie, hatte esbereits um die 20000 Mitarbeiter. Doch es befand sich nochimmer in einer Expansionsphase, in der es seinen Einflubereichstndig ausdehnte.

Whrend dieser Zeit habe ich mitverfolgt, wie das Bild, das die

ffentlichkeit von Microsoft hatte, sich allmhlich drastischvernderte. Anfangs kannte keiner die Firma, der allgemeineTenor lautete: Nie davon gehrt. Diese Unkenntnis ging dannber in eine Art Bewunderung fr den Schnellstart, den dieserkleine Emporkmmling hingelegt hatte und gipfelte schlielich inVerachtung und Angst vor dem scheinbar durch nichtsaufzuhaltenden Moloch. Fr mich als Firmenzugehrigen war esein eigenartiges Erlebnis zu lesen, was die Presse und die

Analysten in all den Jahren schrieben. Es war ungefhr so, wiewenn man seine eigene Stimme auf Band hrt und sich dannfragt: Hre ich mich wirklich so an? Ist meine Stimme wirklichso grauenhaft?

Es bestand eine riesige Kluft zwischen dem Bild, das sichmeinen Kollegen und mir am Schauplatz des Geschehens bot undder Meinung, die alle Auenstehenden vertraten. Diese Meinungwar eine Art Gemisch aus von Microsoft selbst verbreitetenWerbebotschaften angereichert mit Gerchten und


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Spekulationen, die die Experten der Branche verbreiteten, da sieMicrosofts uerungen generell in Frage stellten.

Whrend Gerchte und Spekulationen ihre eigenen Gesetzehaben, vertrete ich insgesamt die Meinung, da selbst fundierteInformationshppchen meist zu wenig ergiebig, zu knappgehalten sind, um den im wesentlichen chaotischen Charakter desUnternehmens wiederzugeben. In ihrem Streben nachKausalzusammenhngen tendieren sie dazu, jedweden Erfolgeher einer machiavellistischen Brillanz zuzuschreiben alseinzugestehen, da dieser Erfolg ein reiner Glcksfall war. Sie

erwecken den Eindruck, da die Kapitne der Branchestrategische Routen einschlagen und ihr Schiff dann elegantdurch die Meerengen manvrieren. Bei genauerem Hinsehenhandelt es sich aber eher um eine Wildwasserfahrt. O, meinGott! Ein Riesenfelsen genau vor uns! Alle nach links! NEIN,NEIN, das andere links!!!

Dieses Buch soll die Meinung, die die ffentlichkeit vonMicrosoft hat, wieder etwas gerade rcken. Ich hoffe jedoch, da

niemand diesen Insiderbericht flschlicherweise fr einenVersuch hlt, einen genauen geschichtlichen Abri zu liefern, dadie Themen in erster Linie ausgewhlt wurden, um die allgemeinvorherrschende Meinung ber Microsoft zu kontrastieren. Diehierin enthaltenen Informationen sind als Ergnzung undAbrundung ihres Wissens ber das Unternehmen gedacht undsollen Ihnen dabei helfen zu erkennen, da die Wirklichkeit inden seltensten Fllen gerade Wege einschlgt, sondern

wahrscheinlich eher in verschlungenen Bahnen verluft. DasLeben eines um sich schlagenden Ungeheuers mit tausendKpfen kann nicht in einem einzigen Buch erzhlt werden, soauch nicht in diesem. Also: Auge auf, Kauf ist Kauf.

Ein Buch wie dieses kann man nicht alleine schreiben. VieleMenschen haben ihre Zeit dafr geopfert, um uns mit einer Fllevon Material und Informationen zu versorgen und unsanschlieend zu helfen, das Ganze zurechtzustutzen und in ein

einziges Buch zu packen. Ohne einen Anspruch auf eine


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Wertigkeit oder Vollstndigkeit stellen zu wollen, mchte ich indiesem Zusammenhang unsere Lektoren, Eltern, Freunde,

Microsoft-Kollegen, Ehepartner sowie nchste und entfernteVerwandte nennen. Es besteht nicht die geringste Chance, sie allenamentlich zu nennen, und so mchte ich allen diesen Menschenauf diese Weise meinen Dank aussprechen.

Und schlielich mchte ich dieses Buch, falls Sie, liebe Leserin,lieber Leser, sich bis zu diesem Absatz vorgekmpft haben, Ihnenwidmen. Gbe es nicht Hunderte Millionen von Menschen, dieunsere Software kauften, um damit zu spielen, zu arbeiten, mit

ihr abzustrzen und sie zu verteufeln, die uns ihre Zeit und ihrGeld anvertrauten und bereit wren, mit uns die Wunder und dieFrustrationen dieser fortschreitenden Computerrevolution zuteilen so gbe es auch Microsoft nicht es gbe keineGeschichte, die man den Lesern erzhlen knnte. Sie, liebeLeserin, lieber Leser, sind nmlich die Sonne, die diese Blumezum Erblhen und Wachsen gebracht hat, und dafr mchte ichIhnen meinen tiefsten Dank aus sprechen.

Ich habe Marlin zum ersten Mal 1994 getroffen, als ich geradeeinen Artikel ber Videokomprimierung schrieb. Microsofts PR-Abteilung hatte mir damals ein Interview mit Marlin ermglicht.Kurz darauf erzhlte er mir, da er ein Buch ber Microsoft ausder Sicht eines Insiders schreiben wolle. Der Rest ist Geschichte.Ursprnglich sollte das Buch eine Autobiographie Marlins in derIchform werden; schlielich haben wir uns aber entschieden, vonMarlin Eller in der dritten Person zu erzhlen. Dadurch

konnten wir sowohl unsere Aussagen als auch unzhligeInterviews anderer Personen, denen wir im Rahmen unsererArbeit begegnet sind, einbeziehen. Mein besonderer Dank giltMarlin, der mir eine so groe Chance erffnet hat und jahrelangInterviews, berarbeitungen und Klarstellungen ber sichergehen lie und mir Zutritt zu dem internen Kreis seinerlangjhrigen Entwicklerkollegen bei Microsoft gewhrte.

Wie Marlin bin auch ich in gewisser Weise ein Microsoft-

Insider, allerdings auf eine andere Art und Weise. Meine Mutter


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hatte 1982 bei Microsoft zu arbeiten begonnen, um sich dort umdie Public Relations-Abteilung des Unternehmens zu kmmern.

Sie tut dies noch heute, allerdings ber ihre eigene Agentur,Waggener Edstrom. Seit meinem dreizehnten Lebensjahr wuchsich mit Microsoft auf und konnte hchstpersnlich GatesMetamorphose vom klassischen Computerbesessenen zu seinemgegenwrtigen fast popidolartigen Status mitverfolgen. ImGegensatz zu Marlin hatte ich allerdings nie die Gelegenheit, dieEntwickler die Leute, die die Microsoft-Uhr am Ticken halten kennenzulernen. Statt dessen hatte ich es mit Microsofts hheren

Fhrungsetagen zu tun. Ich nahm an unzhligen Microsoft-Veranstaltungen teil, von Hochzeitszeremonien berProdukteinfhrungen bis zu Abendessen mit Gates. Sie werdensehen, da die Dinge aus dem Blickwinkel der unmittelbarBeteiligten eine erfrischend andersartige Gestalt annehmen.

Ich danke allen Entwicklern, die sich die Zeit genommen haben,ihre Geschichten freimtig mit mir zu teilen und mir zu erklren,was es wirklich bedeutet, fr Microsoft zu arbeiten.

Ich danke meiner Mutter, die mich stets zum Schreibenermutigt hat obwohl sie sich eigentlich etwas anderes fr michvorgestellt hatte.

Ich danke Cheryl Currid von Currid & Company, die mich beidem Projekt stets ermutigt, untersttzt und inspiriert hat sowieTed Julian fr seine analytische Brillanz.

Mein Dank gilt auch Bob Lorsch und Rowland Hanson, CRH &Associates, fr seine amsanten Ausschmckungen und fr seine

unglaubliche Geduld bei den endlosen Befragungen.Ich danke insbesondere Dr. Catherine Waren und Holly

Hubbard Preston fr ihre ausgezeichnete redaktionelleUntersttzung und die Einblicke, die sie mir gewhrten, sowieJohn Domini fr seine Hilfe in der frhen Phase des Projekts.

Ein Dankeschn geht auch an unseren Agenten, JohnBrockman, fr seine harte Arbeit sowie dafr, da er das Buchangenommen und einen so exzellenten Lektor und Verleger fr

uns gefunden hat.


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Und die hchste Ehre gebhrt William Patrick, dem Meister desWortes bei Henry Holt and Company, der das Ganze in die Hand

genommen und sich fr das Buch engagiert hat. Danke fr deineZeit, deinen Enthusiasmus, deine Geduld, Fhrung undUntersttzung, deinen Sinn fr Humor und die brillanteberarbeitung des Buchs.

Jennifer EdstromPortland, Oregon


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BARBARIANSLED BY

BILL GATES


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PROLOG

Jim Clark betrachtete mit einem wohlwollenden Lcheln die vorihm liegende Tabelle. Der zweiundfnfzigjhrige Vorsitzendeund Mitbegrnder von Netscape Communications Corp, hattesoeben die Quartalsergebnisse von seinem Finanzleiter erhalten.Das Geschftsjahr 1996 war nicht nur gut, es war hervorragend

gewesen.Clark lehnte sich in seinem Stuhl zurck und sah sich die

Umsatzzahlen genauer an. 346,2 Millionen US-Dollar, das warenerstaunliche 428 Prozent mehr Umsatz im Vergleich zu 1995.Eine betrchtliche Leistung fr ein Unternehmen, das erst seit1994 bestand. An der Wall Street war man natrlich beeindruckt.Seit der Brseneinfhrung des Unternehmens im August 1995war die Netscape-Aktie um ber 300 Prozent gestiegen und

erreichte 1996 einen Marktwert, der fnf Milliarden US-Dollarberstieg. Clarks privater Anteil lag bei etwa einer Milliarde US-Dollar nicht schlecht fr jemanden, der in Texas in rmlichenVerhltnissen aufgewachsen war.

Das Telefon auf Clarks Schreibtisch klingelte. Jemand aus derTelefonzentrale erinnerte ihn daran, da es Zeit fr dievierteljhrliche telefonische Konferenzschaltung war. Mehr alseinhundert Wall Street-Analysten warteten darauf, dem

Vorsitzenden zu gratulieren und ber die Zahlen zu plaudern.Zu diesem Zeitpunkt hatte selbst Goldman Sachs, lange Jahre

Frsprecher von Microsoft, Gates Unternehmen von seinerEmpfehlungsliste gestrichen und durch Netscape ersetzt.Analysten der Brokerfirma waren der Meinung, da Netscape dieFhrung in der Internettechnologie bernommen hatte. Jetztbeeilten sich Bill Gates und seine berlaufenden Ideentrger, indiesem Spiel doch noch zu punkten. Sie hatten gar keine andere

Wahl. Schlielich hatte Bill Gates Wall Street-Analysten


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whrend einer Pressekonferenz bei Microsoft im Dezember 1995erklrt: Ein Internet-Browser ist ein unbedeutendes Stck

Software.Zu dem Zeitpunkt allerdings, als Jim Clark sich vorbereitete,

die Ergebnisse von 1996 mit der Wall Street zu diskutieren,hatten sich die Amerikaner bereits daran gewhnt, da bei derPepsi-Werbung die Web-Adresse des Unternehmens unten amBildschirm eingeblendet wurde: www.pepsi.com. Sie hatten sichauch schon teilweise daran gewhnt, diese Adresse und einigetausend andere in die Netscape-Befehlszeile einzugeben. Die

Amerikaner hatten sich mit einem berraschenden Interesse imInternet angemeldet, und Netscape dominierte den Internet-Browser-Markt mit einem geschtzten Marktanteil von 83Prozent. Microsoft lag mit mickrigen acht Prozent weitabgeschlagen auf dem zweiten Platz zurck.

Eigentlich htte Microsoft diese Befehlszeile ihr eigen nennenknnen. Aber Microsoft hatte in das unendlich groe Potentialdes Internets geschaut und es ignoriert.


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DER WEG ZURCK

Microsoft, ein relativ junges Unternehmen, ist wohl nochnicht erwachsen genug, um zu erkennen, wie eshinsichtlich des ffentlichen Interesses und der Ethik desMarktes agieren sollte.

U.S.Distriktrichter Stanley Sporkin

Myhrvolds dicke Finger flogen ber die Tastatur, whrend er aufseinen 21-Zoll-Monitor starrte. Die meisten Entwickler beiMicrosoft htten fr so einen Luxus einen Mord begangen, aberMyhrvold war nicht irgendein Hacker. Er war Doktor der Physikund hatte mit Stephen Hawking in Cambridge anQuantenfeldtheorien der Gravitation gearbeitet. Er war auerdem

einer von Gates handverlesenen Technovisionren, dieMicrosoft in die Zukunft fhren sollten. Myhrvold hatte sich stetsnur mit dem neuesten und besten beschftigt egal, ob in derTechnologie oder der Feinschmeckerkche , schon bevor seineeigene Firma, DSR, 1986 von Microsoft aufgekauft worden war.

Er lie zuguterletzt die Rechtschreibprfung ber sein neuestesinternes Memo Formate und Protokolle frAnwenderinformationen laufen. Myhrvold schrieb unglaublich

schnell. Er hatte von Anfang an die altmodische QWERTY-Tastatur abgelehnt, die entwickelt worden war, um zu verhindern,da die Tasten hngenblieben, wenn jemand sehr schnell schrieb.

Statt dessen arbeitete er mit der DVORAK-Tastatur, die 1936entwickelt wurde und die es ihm ermglichte, um 100 Prozentschneller zu schreiben.

Und Myhrvold schrieb viel.Auf der Verteilerliste seines letzten Werks standen die blichen

Verdchtigen: Bill Gates, Mike Maples, Paul Maritz, Charles


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Simonyi sowie die wichtigsten Entwickler wie Marlin Eller undMurray Sargent. Insgesamt war das Memo fr 45 Leute bestimmt

und sollte die Leitung des Unternehmens verndern.Myhrvold berlie es seiner Sekretrin, seine literarischen

Ergsse zu verteilen und ging in Ellers Bro. Es war nur zweiTren von seinem entfernt in Gebude 9, das noch zu derursprnglichen Struktur gehrte und ber die Fontne in derMitte des Microsoft-Gelndes hinausragte. Eller war ein clevererEntwickler und wahrscheinlich auch einer der stursten beiMicrosoft. Er war schon Jahre bei der Firma gewesen bevor

Myhrvold dort anfing, und er hatte die gesunde Skepsis einesalten Fuchses.

Ist deine Gruppe jetzt personell voll ausgestattet, Marlin?fragte Myhrvold.

Eller sah von seinem 17-Zoll-Bildschirm auf und hrte auf zuschreiben.

Oh, ja, sagte Eller. Danke, da du Gordo geschickt hast.Nathan grinste. Gordon Whitten war auch einer von den

cleveren alten Fchsen und absolut nicht zu fhren, genauso wieEller. Myhrvold hatte beschlossen, da sie ein perfektes Paarseien und hoffte, da sie sich vielleicht gegenseitig ausbootenwrden.

Myhrvold wandte sich zum Gehen.Ach, brigens, sagte er ber die Schulter, wirf mal einen

Blick auf mein Memo. Ich habe mal umrissen, welche Aufgabendeine Gruppe erledigt.

Eller verdrehte die Augen. Die Memos von Myhrvold wareninterne Verkaufsargumentationen, die in erster Linie Bill Gatesdavon berzeugen sollten, da die Technologien, ber dieMyhrvold schrieb, eine Investition wert waren. Seine Memoswaren auch eine Art Reviermarkierung, mit denen er die anderenleitenden Angestellten wissen lie, da sie sich aus seinem Reichheraushalten sollten. Das sind die Aufgaben MEINER Gruppe.WIR erledigen das. Zwischen den Zeilen konnte man lesen, da

jedwede Konkurrenz von auen nicht willkommen war.


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Myhrvolds Memos fhrten hufig zu heftigen Reaktionen unterden Mitarbeitern von Microsoft. Entwickler wie Eller nahmen sie

zhneknirschend hin, da sie die Marschrichtung fr Technologienenthielten, deren Zeit offensichtlich erst in Jahrzehnten kommenwrde. Whrend einige von Myhrvolds Ideen wahrhaftig visionrwaren, waren andere einfach nur bizarr. MyhrvoldsGedankenspiele hatten ein sehr breites Spektrum er las sehr viel, aber sie gingen nicht unbedingt in die Tiefe. Wenn manMyhrvolds Memos las, dann konnte man nicht immerunterscheiden, welche Ideen nun real und durchfhrbar waren

und welche einfach in den Bereich der Science-fictioneinzuordnen waren. Myhrvold selbst schien sich nie vielGedanken um diese Unterscheidung zu machen, machte sie dochseine Memos um so gefhrlicher, da es so schwierig war, gegensie zu argumentieren. Wie konnte man beweisen, da er unrechthatte, wenn er sich auf etwas bezog, was frhestens in zehnJahren eintreten wrde?

Eller hatte keinen Grund, dieses Memo zu frchten. Die

Forschungsarbeiten in seiner Gruppe liefen hervorragend, und esgab keinen Grund zur Annahme, da Myhrvolds neueste Orderdies ndern wrde.

Er verlie das Bro und ging den Flur hinunter bis zumZentrum von Gebude 9. Alle Gebude bei Microsoft waren inX-Form angelegt. Materialrume, Postrume und Cafeteriasbefanden sich alle im Zentrum des X. Microsoft hatte diesenGebudestil von IBM bernommen. Auf diese Weise erhielt man

die optimale Anzahl an Bros mit Fenstern.Eller schnappte sich eine Cola aus dem Khlschrank, ein

kostenloser Service, den Microsoft allen seinen mittlerweile ber11000 Angestellten bot, und ging zum Postraum. Er stellte seinGetrnk ab und nahm den Stapel Papier, der fr ihn bestimmtwar. Oben drauf lag Myhrvolds Memo. Es sah ziemlich dick aus.

Eller ging zurck in sein Bro. Der noch dickere Stapel aufseinem Schreibtisch schien gewachsen zu sein, seitdem er vor ein

paar Minuten das Bro verlassen hatte. Er zog das interne E-


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Mail-System des Unternehmens vor. Bei der E-Mail konnte ereinfach irgendwelche Memos und Nachrichten lschen, anstatt

damit erst seinen Eingangskorb und dann seinen Papierkorb zufllen. Er verbrachte jeden Morgen zwei Stunden damit, sichdurch Hunderte von E-Mails zu arbeiten. Aber sobald es 11 Uhrwurde, drckte er einfach auf Lsche. Wenn die Nachrichtwichtig genug war, so nahm Eller an, wrde der Absender esnoch einmal versuchen.

Nun sa er an seinem Schreibtisch und bltterte Myhrvoldszwlfseitigen Bericht durch. Das Memo beschrieb die Projekte,

die Myhrvold laufen hatte, um Microsofts fhrende Position indem aufsteigenden Markt zu sichern, der durch die Annherungvon Fernsehen und Computer entstanden war. Es war eineSammlung von Ideen verschiedener Leute, die in einer klarverstndlichen Form zusammengetragen waren. Myhrvold warlediglich der einzige, der die Zeit hatte, die Ideen zu Papier zubringen. Auerdem war er einer der wenigen Softies mit einerSekretrin, die ihm die Memos kopierte und verteilte.

Eller schob die schwarze Baskenmtze sein stndigerBegleiter in den Nacken und nahm einen Schluck von seinerCola. Selbst im Sommer trug er sein Markenzeichen, um seinefortschreitende Glatze nicht der Sonne auszusetzen. Im Wintertrug er einen Bart, im Sommer war sein lchelndes Gesichtunverdeckt. Er leckte seinen Finger an und bltterte zu Seite vier,die sich mit der Technologie befate, an der Eller geradearbeitete.

Eller war in der ACT, der Advanced Consumer Technology-Gruppe, die Myhrvold erst vor kurzem eingerichtet hatte. BillGates war entschlossen, Microsoft zum erstenSoftwareunternehmen mit einer internen Abteilung zu machen,die sich voll und ganz dieser Forschung widmete. Die Gruppesollte fr zwei Dinge von Nutzen sein: zum einen Zusatzproduktefr Windows entwickeln, und zum anderen, wie Analysten oftspekuliert haben, etwas von dem wahnsinnig hohen

Unternehmensgewinn absorbieren und dabei auf ideale Weise das


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Potential fr weitere Prfungen seitens der Regierung verringern.Seit 1988 hatte die Staatsanwaltschaft Microsoft berwachen

lassen, als ob das Unternehmen die Gambino-Familie wre, einTrend, der sich im Laufe der Zeit nur verstrken wrde.

Die erste Aufgabe der ACT war es, sich auf Anwendungen frinteraktives Fernsehen und sonstige Breitbandnetze sowie aufOnline-Dienste mit niedrigen Bandbreiten, kurzum auf Internet-Technologien zu konzentrieren. Myhrvold hatte einigeLieblingsprojekte, von denen die Schmalband-Internetstrategie,die in dem Memo beschrieben wurde, die realistischste war.

Erst vor einem Monat hatte Myhrvold mit einem Marker an derTafel gestanden und die verschiedenen Strategien dargelegt.

Mit Schmalband lt sich heutzutage Geld machen, sagteEller. Myhrvold kratzte seinen Bart und nickte zumEinverstndnis. Wenigstens dachte Eller, da Myhrvolds NickenZustimmung bedeutete.

Die Idee mit der niedrigen Bandbreite bestand darin, Computerber eine simple Telefonleitung miteinander zu verbinden, indem

man Standardprotokolle verwendete, um Informationen mit derOnline-Welt auszutauschen. Eigentlich war das World Wide Webgemeint. Natrlich existierte 1992 das Web weder bei Microsoftnoch sonst irgendwo. Und trotzdem war in diesem Moment dieZeit fr Microsoft reif, ein Standardprotokoll fr die Online-Weltzu erstellen, das jeder bernehmen konnte. Microsoft htten danndie Standards fr alle folgenden Internetanwendungen gehrt die nchste groe Sache.

Fr Bill Gates htte dies ein Leichtes sein knnen. Schlielichwar er der Standardisierungsknig. Bevor Gates Mitte der 70erJahre die Computerszene betrat, existierte eine groe Anzahlverschiedener Rechnern nebeneinander, aber keiner von ihnenkonnte mit dem anderen kommunizieren, und sie hatten auch nurwenige Gemeinsamkeiten. Gates erster Genieschlag war, dieRechner mit der Microsoft-Programmiersprache BASIC zuvereinigen.

Nicht einmal zehn Jahre spter schlug Microsoft wieder zu und


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brachte eine grafische Oberflche fr den PC heraus und setztemit Windows einen neuen Standard. Es war also keine

weithergeholte Idee, da Microsoft denselben Anspruch jetzt andas NETZ stellte. Der Softie wute bereits, wie Grafikenonline sein knnten Myhrvold sagte hierzu in seinem Memo:

Ich glaube, da wir eine Wiederholung dieser Situationerleben werden. Es wird Dutzende von verrckten neuenAnwenderrechnern geben, die alle ihre Aufgabe eigenstndigerfllen wollen. Fast alle werden am Ende scheitern, so wie

auch alle frheren PCs gescheitert sind. Die Asche diesergeistreichen Versuche wird der Brutkasten fr eine kleineAnzahl an Standardplattformen sein, die eine kritische Masseerreichen und einen Massenmarkt auslsen wird. EinenStandard auf all diese Anwrter zu besitzen, ist eineunglaublich starke Sache, da es dadurch ziemlichunwahrscheinlich wird, da man durch neue Entwicklungenunerwartet getroffen wird. Der Trick fr ein

Softwareunternehmen in Zeiten des Hardware-Chaos liegtdarin, auf die mglichen Gewinner zu setzen, und es gibteigentlich keinen besseren Weg, als dies bereits in derAnfangsphase zu tun, wenn noch auf alle gesetzt werden kann.

Aber Myhrvold lie sich im gesamten Memo nicht nur berSchmalband oder Internet-Standards aus. Er und Gates warenebenso begeistert von einer evolutionren Sackgasse, dem

Breitband.1992 war Myhrvold nicht der einzige in der Computerbranche,

der in die Zukunft schaute und ber die groe Konvergenz vonFernsehen und Computer einer Breitband-Strategie sprach.Spekulationen liefen hei ber eine Welt mit fnfhundertFernsehkanlen, Video auf Anwahl, Online-Shopping undinteraktiven Spielen. Massige Server wrden alle diese Daten insich beherbergen. Es hrte sich sehr faszinierend an, aber auch

ziemlich visionr. Es war die Welt der Comic-FamilieJetson, die


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Bill Gates einfache Phantasie fesselte.Das entstehende Schmalband-Internet htte ein Ausgangspunkt

fr Microsoft werden knnen, um diese Art der Konvergenz zuvereinfachen, aber die niedrige Bandbreite war einfach nichts frGates. Sie war zu weltlich.

David F. Marquardt, ein persnlich haftender Gesellschafter derTechnology Venture Inc. in Menlo Park, Kalifornien, undAufsichtsratsmitglied von Microsoft erinnerte sich an seineVerwunderung, da Microsoft so wenig in das NETZ investierte.Sie hatten ihre Firma nicht in Silicon Valley. Wenn du hier

arbeitest, dann fhlst du es berall, sagte er der Business Weekim Juli 1996. Er brachte das Thema Internet bei einerAufsichtsratssitzung im April 1994 zur Sprache. Marquardtbeschreibt Gates Antwort so: Da das Internet kostenlos war,glaubte er, da man damit kein Geld verdienen knne. Warumsollte es dann ein interessantes Geschft sein?

Gates hingegen schwrmte von einer Welt mit unendlich vielenFernsehkanlen, digitaler Kunst an den Wnden und

computergesteuerten Gerusch-, Licht- und Temperaturreglernim ganzen Haus.

Diese berheblichen Vorstellungen hatten ironischerweisebereits das in den Scho von Microsoft gelegt, was der Schlsselzum Erfolg htte werden knnen. Anfang 1992 hatten sie einProjekt mit dem Namen Homer ins Leben gerufen, das sichdamit beschftigen sollte, Kommunikationsstandards fr dastraute Heim aufzustellen. Gates verwendete spter einige dieser

Ideen fr sein 53,4 Millionen US-Dollar teures Anwesen amLake Washington. Letztendlich war es diese Initiative, dieallmhlich den Weg fr das Remote Information-Protokoll (RIP)bereitete.

Die Idee, die hinter dem RIP stand, ein Konzept, das Netscapespter so wunderbar in die Tat umsetzen sollte, bestand darin,eine grafische Benutzeroberflche zu schaffen, die esComputeranwendern ermglichte, eine Verbindung zu

Informationsprovidern, hnlich wie dem heutigen World Wide


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Web, herzustellen. Microsoft verfgte bereits ber eineinstallierte Basis von mehreren Millionen an DOS- und

Windows-Benutzern, die die Voraussetzungen fr die Online-Verbindung hatten. Microsoft htte lediglich in der nchstenVersion seiner Betriebssysteme die RIP-Technologie im Paketanbieten mssen, und das World Wide Web htte sich wohl aufeine andere Weise entwickelt, wobei fr Netscape keinSchaffensfreiraum mehr geblieben wre.

Myhrvold versah Eller mit einem Budget und Personal fr dieRemote Information-Protokoll-Gruppe, und Eller nahm eine

Reihe von Leuten aus dem Homer-Projekt mit. Bei seinerSuche nach Leuten innerhalb des Unternehmens, mit denen er

die anderen Positionen fllen knnte, versuchte er auf alle Flle,die sogenannten QVers auen vor zu lassen. QVers war derMicrosoft-Jargon fr Quietly Vesting, womit diejenigengemeint waren, bei denen es nicht mehr lnger als sechs Monatedauerte, bis ihre Aktienbezugsrechte vollstndig bertragenwurden. In der Regel waren sie bereits ein paar Millionen schwer,

so da sie whrend dieser letzten sechs Monate nicht mehr geradedas waren, was man motiviert nennen konnte.

Microsoft war in den frhen 80er Jahren sehr viel freigiebiger,was die Mittelausstattung und die Bildung von Gruppen anging.Damals kam ein Entwickler mit einer Idee zu Gates, und wennsie sich vernnftig anhrte, dann flssen die Mittel. DieEntwicklungsleiter konnten ihre Gruppen mit so vielen Leutenbesetzen wie sie brauchten. Das Problem war, da es immer noch

schwierig war, gengend wirklich erstklassige Kpfe zu finden,um alle Gruppen auszustatten. Die Einstellungspolitik desUnternehmens beruhte schon immer darauf, da eigentlichstndig fhige Entwickler gesucht wurden. Microsoft hatteausreichend Arbeit zu vergeben, so da, wenn ein Talent entdecktwurde, es auch direkt eingestellt wurde. Die Leute wurden jedochnicht unbedingt fr eine bestimmte Position angeworben. Esgehrte bei Microsoft zum Bewerberauswahlverfahren dazu, da

ein Dutzend Entwicklungschefs jeden Kandidaten interviewte,


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wobei natrlich jeder die guten haben wollte. Wennbeispielsweise der Leiter der Excel-Gruppe beschlo, da er

einen bestimmten Entwickler brauchte, dann war abzusehen, da jemand aus der Word-Gruppe diese Person ebenfalls fr sichbeanspruchen wrde. Es kam dann meist zu einem lautstarkenSchlagabtausch.

Allmhlich hatte Eller etwa ein Dutzend Leute fr seine Gruppezusammengestellt, die meisten von ihnen waren aus demUnternehmen selbst. Einige hatten gerade andere Projekte imBereich Netzwerke oder Anwendungen beendet, andere wollten

in ihren momentanen Gruppen nicht mehr weiter arbeiten undwieder andere waren aus der alten Homer-Gruppe.

Zu diesem Zeitpunkt gab es Netscape noch gar nicht. DerErfolg von Sun Microsystems, einem Riesen auf demWorkstation-Markt, beruhte damals auf den Hardwareeinnahmenaus dem Unix-Geschft. Sie waren nicht auf Softwarespezialisiert und hatten noch nicht einmal Java kommerzialisiert,die heute fhrende Interpreter-Scriptsprache fr das Internet.

Das NETZ war nur wie ein groer weier Wal am Horizont zuerkennen, so da sich Eller letztendlich in der Lage sah, das zukonstruieren, was er schon immer wollte eine objektorientierteInterpreter-Scriptsprache. Es sollte eine leichte, portierbare undsichere Sprache sein, genauso wie Suns Java heute. Aber dieInterpreter-Scriptsprache war nur ein Teil des RemoteInformation-Protokolls. RIP umfate eine Reihe von Internet-Technologien wie einen Browser, hnlich dem Navigator von

Netscape, Komprimierungs- und Dekomprimierungsverfahrenund Verschlsselungen.

Bis Dezember arbeitete Ellers Gruppe auf diese Weise vor sichhin. Eines Tages traf Myhrvold Eller zufllig in derEingangshalle und erkundigte sich nach dem Fortschritt derGruppe.

Hey, sagte Myhrvold. Ich habe eine tolle Idee, wie manBilder komprimieren kann. Guck dir das mal an!

Eller folgte Myhrvold in sein Bro. Er sa auf der Ledercouch,


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whrend Myhrvold im Zimmer auf und ab ging und mit denHnden in der Luft gestikulierte. Seine Augen leuchteten, seine

Stimme schwankte.Weit du noch? Diese schattierten Computergrafiken, ber die

wir gesprochen haben? Mir ist eingefallen, da man dieSchattierungen durch das elektrische Feld darstellen knnte, dasvon einer Elektronenladung abgegeben wird. Denk mal darbernach. Eine Ansammlung von elektrostatischer Aufladung erzeugtdieses elektrische Feld. Um die Aufladung herum ist esintensiver, und es fllt ab, je weiter es sich von den Aufladungen

fortbewegt, so wie bei einer quadratischen Umkehrfunktion.Oh, ja, sicher, sagte Eller und spitzte die Lippen.Es ist jedoch so, Myhrvold machte eine Pause und ging an

die Tafel, um dort E- und M-Gleichungen zu zeichnen. Es gibtdieses ganze Regelwerk, um die Probleme mit der Verteilungelektrostatischer Aufladung zu lsen, wie etwa die MaxwellschenGleichungen. Also sollte man in der Lage sein, ein gegebeneselektrisches Feld zu nehmen und zu berechnen, wie die

Verteilung der Ladungsmenge wre, um dieses bestimmte Feldaufzubauen. Dann knnte man das Bild komprimieren, indemman nach der Verteilung der Elektronenladung auflst und nurdie Positionen des Elektrons und deren Aufladungen sendet.Dann kann der Rechner auf der anderen Seite das Bild wiederzusammensetzen, indem er die Feldgleichung fr dieLadungsmenge berechnet.

Eller kratzte sich den Kopf unter seiner Baskenmtze. Es war

mittlerweile achtzehn Jahre her, da er sich im College mitMathematik beschftigt hatte. Er konnte sich an keineGleichungen erinnern, mit denen man die Ladungsverteilung vonElektronen berechnete, und er wollte sich eigentlich auch nichtwieder damit beschftigen. Es wre sowieso zwecklos gewesen.Myhrvold brachte nur auf eine etwas seltsame und furchtbarkomplizierte Weise eine Sache zum Ausdruck, der Eller bereitsauf einem viel direkteren Weg auf der Spur war.

Wenn man mit Myhrvold redete, dann war das fast ein bichen


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wie Hasch rauschen. Man bekam gewisse Einblicke, aber beiTageslicht besehen, machten diese Einblicke nur wenig Sinn.

Eller verlie Myhrvolds Bro, etwas durcheinander, schwindligund hungrig.

Wie konnte Gates diesem Menschen eine so mchtige Positiongeben? Nicht, da Myhrvold nicht intelligent war er war sogarauerordentlich intelligent. Aber Myhrvold war ein Kosmologe.Kosmologen studierten Physik, aber dann gingen ihre Gedankenzum Urknall und explodierenden Sternen und was in den erstenNanosekunden passierte. Fr die experimentellen Physiker sind

die Kosmologen die Spinner. Whrend die Physiker bis auf diedreizehnte Dezimalstelle runden, sprechen Kosmologen berWurmlcher und Superstrings, und ber das, was war, bevor esdas Universum gab.

Es gab viele Entwickler, die Myhrvold nicht mochten. Siewaren diejenigen, die letztendlich den Code schrieben und dieDetails kannten. Myhrvold, der alles nur im Groen sah, neigtedazu, zu vergessen, wie lange es im Grunde genommen dauerte,

um etwas aufzubauen. Myhrvold war der Ansicht, da man eineneue grafische Architektur in nur zwei Wochen entwickelnknnte. Leute wie Eller, die selbst drei Jahre damit verbrachthatten, die Grafik fr Windows zu entwickeln, wuten es besser.

Eller versuchte noch immer, sein Gleichgewichtwiederzufinden, als er die Treppe hinunterging, um einen seinerMitarbeiter aufzusuchen. Alle in Ellers Gruppe befanden sich indemselben Gebude, allerdings weit verstreut. Das schnelle

Wachstum von Microsoft hatte dazu gefhrt, da allenahegelegenen Bros besetzt waren, bevor er seine Gruppekomplett zusammengestellt hatte. Trotzdem versuchte Eller seinBestes, damit seine Entwickler nichts von der Politik in denChefetagen mitbekamen und sich auf das konzentrieren konnten,womit sie sich am besten auskannten: den Code.

Ellers Wunschvorstellung war es, da die Benutzer mit einerberaus interaktiven und sehr ansprechenden

Benutzeroberflche arbeiten konnten. Er wollte keinen riesigen


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Server, der die gesamte Verarbeitung erledigte. Wenn der Serverdie gesamte Arbeit erledigte, dann knnte er schnell zum

Erliegen kommen, und die Benutzer verlren ihre Interaktivitt.Die Idee war, eine Anwendung nehmen zu knnen beispielsweise ein Auftragsformular , das meiste davon an denBenutzer oder den Client herunterzuladen, damit das Formularauf dem PC laufen konnte, und dann dem Benutzer dieMglichkeit zu geben, mit dem Formular herumzuspielen und esanzupassen.

Eller hatte einer Handvoll Leute in seiner Gruppe den Auftrag

gegeben herauszufinden, welche Interpreter-Scriptsprache sieverwenden sollten. Zwei Mitarbeiter untersuchten die C-Sprache,ein anderer sah sich die Transportschichten genauer an, bzw. wiezwei Rechner miteinander Verbindung aufnehmen undkommunizieren. Zwei von Ellers Leuten arbeiteten daran, VisualBASIC fr ihre Zwecke aufzubereiten, die anderen zweibearbeiteten die Forth-Sprache. Forth wurde ursprnglich vondem Physiker Charles Moore Ende der 60er Jahre entwickelt. Es

war eine weitverbreitete, aber wenig bekannteProgrammiersprache, die sich sehr einfach auf verschiedeneRechner portieren lie. Sie war klein und brauchte nur etwa 3 KBSpeicherplatz, was gegenber den heutigen Systemen, dieMegabytes an Speicher brauchen, ein Unterschied um einVielfaches war. Eller folgerte daraus, da es wichtig war, einevollkommen neue Interpreter-Scriptsprache zu schreiben, und dieAngelegenheit war noch immer ein wunder Punkt zwischen

Myhrvold und Gates.Das Letzte, was das Unternehmen braucht, ist eine weitere

verfluchte Sprache, hatte Myhrvold gesagt.Eller sah, da sich Myhrvolds Mund bewegte, aber wenn der

Kosmologe sprach, war es Gates Stimme, die Eller hrte. Gateswollte, da alle Sprachen gleich waren BASIC. Letztendlichhatte Gates sie geschrieben. Aber trotz des Denkmals, das derVorsitzende Bill dem Code baute, mute sich die Computerwelt

weiterentwickeln. Und Eller wute, da BASIC in dieser


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Anwendung sowieso nicht funktionieren wrde, da dieScriptsprache im RIP kompakt und objektorientiert sein mute.

Also ging Ellers Gruppe ihren Weg weiter.Bis zum Frhjahr 1993 hatte die RIP-Gruppe einen

bedeutenden Fortschritt bei der Entwicklung einerleichtgewichtigen Interpreter-Scriptsprache gemacht. Im Grundegenommen htten sie, wenn sie auf ihrem Weg geblieben wren,das RIP in die neue Version von Windows 3.11 packen knnen,die im November 1993 auf den Markt kommen sollte. Was htteRichter Penfield Jackson wohl daraus gemacht?

Die Dinge begannen jedoch bereits aus dem Ruder zu laufen.Myhrvold, der frher mit Eller bereingestimmt hatte, da das

Schmalband der richtige Weg war, schien jetzt an dem Projektnicht mehr interessiert zu sein. Statt dessen investierte er seinegesamte Energie in das interaktive Breitband-TV-Projekt.

Die Angelegenheit nderte sich auch nicht zum Positiven, alsvier Monate nach Projektbeginn ein Spezi von Myhrvold, CraigMundie, als Ellers Chef eingefhrt wurde. Mundie, ein

Mittvierziger, war CEO von Alliant Computer bevor die Firmabankrott ging. Alliant war ein Supercomputerladen, der sich aufsBreitband spezialisiert hatte.

Als Mundie zu Microsoft kam, fhrte sein erster Weg in EllersBro, um herauszufinden, welchen Schwerpunkt das RIP-Teamhatte. Das war im Dezember 1992, und er war nicht beglcktdarber, da Eller und seine Truppe immer noch anSchmalbandlsungen arbeiteten.

In nchster Zeit werdet ihr so viel Bandbreite zur Verfgunghaben, da es schon nicht mehr lustig sein wird, sagte Mundiezu Eller. Auerdem ist es dumm, seine Zeit mit 9600 Baud-Leitungen zu vergeuden. Und nicht zuletzt mt ihr mit demProgramm weiterkommen. Bring deiner Truppe bei, da 9600Baud Quatsch ist. Sie sollen sich auf Breitband konzentrieren!

Ja, natrlich, log Eller. Wir knnen eine gemeinsameBesprechung einberufen, und ich werde die Gruppe unterrichten.

Kein Problem, Craig.


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Als Mundie eine Woche spter erneut vorbeischaute, stellte erberrascht fest, da die Nachricht nicht zu Ellers Truppe

durchgedrungen war. Sie sahen Mundie mit glnzenden Augenan, als dieser ihnen erzhlte, wie sich das Breitband ber dengesamten Planeten erstrecken werde. Sie schauten bestrzt, alsMundie ihnen erklrte, da man das Schmalband nicht mehrbrauchen wrde und da alles, was Ellers Gruppe machte nmlich hier und da ein paar Bytes zu quetschen, damit sie ineine 9600 Baud-Leitung paten schlichtwegZeitverschwendung war. Eller sagte nichts dazu, worauf die

gesamte Gruppe Mundie mit einem gelassenen Ausdruckanstarrte, der im Grunde genommen ausdrckte sollte: ZumTeufel mit dir!

Mundie folgte Eller in sein Bro zu einer Nachbesprechunghinter verschlossenen Tren. Er wollte wissen, warum EllersTruppe nicht unterrichtet war.

Ach, wissen Sie, Craig, das sind ein paar harte Jungs, und siehaben sich an der Schmalspurstrategie festgebissen.

Euer machte eine Pause, um fr den eigentlichen Schlag Luft zuholen.

Und ich sehe auch nicht, da wir von dieser Storichtungabweichen mssen. Sicherlich wird das Breitband das groe Dingder Zukunft sein und ich wre voll dabei, wenn ich nichtbereits in diesem Projekt involviert wre. Aber das bin ich nuneinmal.

In diesem Moment wurde Mundie klar, da Eller nicht zu

fhren war.Eller gehrte seit mehr als zehn Jahren zu Microsoft. Er war

drei Jahre durch die Hlle gegangen, um das GrafiksubsystemGDI fr Windows zu entwickeln, das auch heute noch inWindows 95 eingesetzt wird. Er hatte auch Pen-Windowskonzipiert, das seinerzeit Gates Lieblingsprojekt gewesen war.

Aber als Microsoft wuchs, hatten selbst Spitzenentwickler wieEller keinen direkten Draht mehr zu Gates. In den Anfngen von

Windows 1.0 hatte sich Eller regelmig mit Gates in den Haaren


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gelegen. Die Leute aus dem Windows-Team waren zusammenins Kino gegangen und hatte zu lautstarker Rockmusik bis 2 Uhr

morgens in die Tastatur gehackt. Jetzt wuchsen dieVizeprsidentschaften wie Unkraut aus dem Boden. Es gab zuviele Leute, die es zu besnftigen, zu berzeugen und denen es zuschmeicheln galt.

Eller pflgte durch Microsofts verkrautetes Organigramm undihm wurde klar, da es nur einen einzigen Weg gab, um das RIPam Leben zu erhalten: direkt damit zu Bill zu gehen.

Eine Einstellungsparty im Museum fr Geschichte und

Industrie in Seattle stand bevor, und Eller war dafrverantwortlich, seine Neulinge zu dieser Veranstaltung zubegleiten. Die Einstellungspartys waren laut einem jngstenMemo von Gates keine freiwilligen Veranstaltungen mehr. Manhatte dort zu erscheinen.

Frher hatte so eine Party aus einem Kasten Bier und Pizzas ausdem Pappkarton bestanden. Heute saen die Entwickler alle inder Lobby des Northrup-Gebudes und sprachen mit Gates

darber, wie toll die Welt mit ihrer neuen Software werdenwrde, und die Alteingesessenen freundeten sich bei Garnelenund Chardonnay mit den pickelgesichtigen Neulingen an. Wenndann die Leute vom Catering-Service mit den Aufrumarbeitenbegannen, war dies nach wie vor ein guter Zeitpunkt, um denBo anzusprechen.

Nachdem Ellers Neuzugnge alle gegangen waren, ging er zuGates in den Ausstellungsteil Meilensteine der Geschichte. Die

Leute vom Catering legten Tische und Sthle wieder zusammen,und Gates stand am Bffet und kaute an einer Garnele in derGre Manhattans.

Hallo, Bill, sagte Eller. Gates begrte Eller mit einemKopfnicken. Ich glaube, wir haben hier eine gute Mannschaft,fuhr Eller fort. Besonders der Neue, der mit mir am RIP-Projektarbeiten wird.

Gates nickte wieder, aber der reichste Mann Amerikas schien

irgendwie anderweitig beschftigt zu sein.


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Weit du, sagte Eller. Ich glaube, da du dem Schmalbandnicht genug Bedeutung zumit.

Gates kaute weiter, und Eller nahm sich auch eine Garnele.Gates sah ihn an und rckte seine Brille auf der Nase zurecht.Heute ist die Zeit des Schmalbands, fuhr Eller fort. Jeder hatein Modem. Die Leute tauschen Informationen mit 9600 Baudaus. Wir brauchen nicht auf die Glasfasertechnik zu warten. Aufdiese Weise haben wir eine Entwicklung, bei der alle ihreSoftware und Rechner behalten knnen. Wir sollten das jetztangehen.

Zwischen den beiden entstand ein langes Schweigen. Ellerwute, da Gates ihm zugehrt hatte. Aber Gates Blickschweifte in die Ferne, scheinbar blind fr das Willits-Kanu unddie Schwarzweifotos der frhen Siedler Seattles und fr EllersArgument.

Mmh, mmh, murmelte Gates.Das war der Zeitpunkt, an dem Microsoft das Technologieschiff

verpate. Millionen knftiger Web-Surfer, die das Microsoft-

Logo trugen, drehten einfach um und paddelten wieder zurckaufs Meer. In den frhen Tagen mit Pizza und Bier htte Gatesangeregt mit einem Entwickler ber dessen Ideen gesprochen. Erwre total in die Materie eingestiegen und htte gesagt: Warumwird dies wichtiger sein als das? Ist das wirklich der richtigeWeg? Jetzt war Microsoft so gro geworden, da Gates sichnicht lnger auf eine Sache konzentrieren konnte.

Eller erkannte, da Gates niemanden davon abbringen wrde,

das RIP zu untersttzen. Aber Eller wollte nicht mehr kmpfen,nicht mehr berreden, nicht mehr berzeugen. Er verlie dieParty desillusioniert. Gleichzeitig erkannte er aber auch, dadieser Augenblick der Blindheit keineswegs ungewhnlich war.Entscheidungen aus dem Bauch heraus und Panik hatten schonimmer zu Microsoft gehrt. Fr den Vorsitzenden Bill zu arbeitenwar stets wie Wildwasser-Rafting und nicht wie eine Kreuzfahrtgewesen. Es gab so viele andere Situationen, bei denen man

knapp am Ziel vorbeischo oder einfach nur Pech hatte, von


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denen die ffentlichkeit und die Microsoft-Anleger niemalserfuhren. Jetzt, da das Unternehmen sich in seine eigene

Rachegttin verwandelt hatte und ein ebenso schwerflligerKolo wie IBM geworden war, fragte sich Eller, wie lange derMarkt das Unternehmen noch tragen wrde. Andererseitsverfgte Microsoft ber drei sehr substantielle Eigenschaften, dieHoffnung machten: eine Menge Lorbeeren, auf denen es sichausruhen konnte, enorme Barreserven und starken Rckhalt beiseinem elementarsten Anlagegut: die absolute Kontrolle ber dasGeschft mit den Betriebssystemen.

Sollte also die Vergangenheit ein Hinweis auf die Zukunft sein,dann wrde Gates die Hebelwirkung dieses Vermgenswertsnutzen knnen, indem er ihn wie einen Knppel weit in dieZukunft hinein schwang. Und wehe irgendein Wettbewerberwrde es wagen, sich ihm in den Weg zu stellen.


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DIE ERSCHAFFUNG DER MICROSOFT-MARKETINGMASCHINE

Dabeisein ist achtzig Prozent des Erfolges.Woody Allen

Es war an einem Montagmorgen in Las Vegas im November1982, die Glcksspieler und die leichten Mdchen waren bereitszu Bett gegangen. An jenem Tag, als die Wstensonne ihren Grillanwarf, waren die zu dieser Zeit normalerweise verlassenenGehsteige entlang des Las Vegas Boulevard mit Tausenden vonMessebesuchern bevlkert. Manager, Ingenieure und PC-Begeisterte, das Computervolk, wie sie die hiesigen Taxifahrernannten, hatten ihren jhrlichen Pilgerzug zur COMDEX, der

grten Computermesse Amerikas, angetreten.Wie sie so, mit ihren Namensschildern versehen und groen mit

Computerprospekten gefllten Plastiktten bepackt, in Richtungdes Las Vegas Convention Center und wieder zurck strmten,htte sie niemand fr irgendwelche berflieger gehalten. Unterdiesen COMDEX-Massen befand sich jedoch einSiebenundzwanzigjhriger, der gerade im Begriff war, derreichste Mann der Welt zu werden. Er kmmte die zahlreichenMessestnde nach mglichen Partnern und Konkurrenten ab.

Als Bill Gates am VisiCorp-Stand haltmachte, war er wie vomDonner gerhrt. Auf dem Bildschirm vor ihm war die alte,schnrkellose DOS-Eingabeaufforderung C:>, die Microsoft aufIBM-PCs standardmig eingefhrt hatte, nirgendwo zu sehen.Statt dessen sah er eine revolutionre grafische Oberflchenamens VisiOn. Mit einer Computermaus konnten Anwendereine Reihe von Befehlen ber Pulldown-Mens oder durchAnklicken von Symbolen ausfhren. Somit muten sie nicht


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lnger Befehle ber die Tastatur eingeben, um den Cursor amBildschirm zu bewegen. Mit einem benutzerfreundlichen Produkt

wie VisiOn, stand dem PC eine Blitzkarriere bevor, und Gateswute das.

Im Bereich der Anwendungen, einem Markt, den Gatesverzweifelt zu erobern versuchte, war VisiCorp einer der grtenRivalen Microsofts; und nun drang dieses Unternehmen auchnoch in Gates Betriebssystem-Revier ein, wo doch das DOS-Geschft das A und O fr Microsoft war. Das war durchaus keinegeringe Bedrohung.

VisiCorp hatte seinen Sitz in San Jose, Kalifornien, und wardurch eine Buchhaltungssoftware namens VisiCalc bekanntgeworden. Diese Anwendung hatte das Unternehmen auf einUmsatzniveau von 45 Millionen US-Dollar katapultiert beinahedas Zweifache des Umsatzes von Microsoft. Falls sich VisiOnauf dem Markt als erfolgreich erweisen wrde, wre VisiCorp inder Lage, einen revolutionren neuen Standard fr PC-Betriebssysteme zu setzen. Das war eigentlich das Feld, das

Gates fr seine Firma bereits abgesteckt hatte. Microsoft wrdeden Standard fr den PC-Bereich setzen und nicht seineKonkurrenten.

Das konnte nur eines bedeuten und das war sicherlich keineEinladung zum Kaffeekrnzchen.

Nachdem er die Demonstration von VisiCorp gesehen hatte,eilte er nach Bellevue zurck. Er machte sich daran, Microsoftsfirmeninterne Programmiertalente abzuklappern und suchte nach

den Programmierern, die am besten geeignet waren, VisiOn zukopieren und dessen Attribute abzukupfern. Dan McCabe undRao Remala, der 1979 aus einem indischen Dorf, in dem es nichteinmal Strom gab, in die Vereinigten Staaten gekommen war,waren die Richtigen fr diesen Job. Remala hatte seit seinerEinstellung durch Gates stndig an MicrosoftsProgrammiersprache BASIC (Beginners All-Purpose SymbolicInstruction Code) und an deren FORTRAN-Compiler gearbeitet.

Seit Gates und Microsoft-Mitbegrnder Paul Allen im Februar


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1975 zum ersten Mal eine Lizenz fr ihre BASIC-Version anMITS (Micro Instrumentation and Telemetry Systems), den

Hersteller des Altair 8800 erteilt hatten, waren die Einknfte ausdem Verkauf von Produkten im Bereich derProgrammiersprachen fr Microsoft stets ein wichtiger Faktorgewesen. Programmiersprachen wie BASIC, COBOL,FORTRAN und PASCAL sind hhere Computersprachen, dieder menschlichen Sprache hnlich sind und spezifische Befehleenthalten, die die Programmierer fr die Softwareentwicklungverwenden. Sobald ein Programm mittels einer bestimmten

Sprache geschrieben ist, wird es unter Verwendung einesCompiler-Programms in numerischen Maschinencodekonvertiert, der die Befehle enthlt, die ein Computer erkennenkann.

Remala hatte es satt, an den Programmiersprachen zu arbeitenund war bereit fr eine neue Herausforderung. Gates gab ihmeine: Entwickle eine grafische, fensterorientierte Shell genau wieVisiOn, nur besser.

Remala und McCabe untersuchten das Star-System von XeroxPARC, das Gates fr Microsoft zu Nachbildungszwecken gekaufthatte. Das 15 000-Dollar-Star-System war mit einer derinnovativsten Oberflchen, die zu dieser Zeit auf dem Marktwaren, ausgestattet. Symbole bekannter Objekte, wie Desktop-Ordner, Dokumente und Eingangskrbe zierten den Bild schirm.

Die beiden Entwickler waren die folgenden Monate damitbeschftigt, in einem mrderischen Tempo den Code zu

schreiben. Remala war fr Fenster-Manager verantwortlich undMcCabe arbeitete an der Grafik, was sich bald als eine Aufgabeherausstellen sollte, die im Hinblick auf Apples Macintosh zuKontroversen fhrte.

Im April 1983 hatten die beiden schlielich den Prototypeneines Fenster-Systems geschaffen, das das VisiOn-Systemnachahmte. Sie nannten diese neue Software den InterfaceManager (IM).

Zu diesem Zeitpunkt bestand dieses Produkt mehr oder weniger


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nur aus seinem hochtrabenden Namen. Remala hatte ein Demo-Programm erstellt, das berlappende Fenster zeigte, die wie ein

bereinandergeschichteter Stapel Papier aussahen genauso wiesie auf einem Schreibtisch aussehen wrden. Unter diesenStapeln befanden sich aber lediglich die Befehle, die dieseGrafiken auf den Bildschirm brachten. Es war eine Schall-und-Rauch-Demonstration und kein wirklich funktionierenderCode.

Remala brauchte Hilfe und die kam in Form von Steve Wood,einem derben, beinahe 1,90 Meter groen Mann, der als

Programmierlegende aus Yale galt. Als Diplomand schrieb erProgrammierwerkzeuge fr Minicomputer, die damals auf demMarkt vorherrschende Rechnerplattform.

Wood war bekannt fr seinen eleganten, peinlich sauberenCode, den er mit berwltigender Geschwindigkeit undGenauigkeit schrieb. Zudem war er extrem pingelig, so da erz.B. als Kelloggs den weien Zuckergu auf ihren Erdbeer Pop-Tarts durch einen roten ersetzte, diese nicht lnger kaufte und

statt dessen Rice Krispy Treats zu seinen Frhstcksfavoritenerkor.

Steve Ballmer, Gates frherer Zimmergenosse in Harvard undnunmehr seine Nummer zwei, war ber einen Microsoft-Kollegen auf Wood aufmerksam geworden und versuchte ihn,seit 1981 anzuheuern.

Ich mchte nicht fr eine Spielzeugcomputerfirma arbeiten,sagte Wood zu Ballmer. Ich habe hier in Yale ein paar wirklich

heie Eisen im Feuer.Microsoft war nicht die einzige Firma, die bei Wood anklopfte.

Xerox PARC versuchte es ebenfalls, aber an dieser Firma warWood noch weniger interessiert. Wood war nie schchterngewesen, wenn es darum ging, die Mngel, die er in Systemen,Computern oder sonstwo entdeckte, aufzuzeigen, und erbetrachtete das Computerforschungsinstitut als einenerbrmlichen Ort, an dem groe Ideen fr potentielle Produkte

noch in ihren Kinderschuhen starben. Wood hatte einen Sommer


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lang als Praktikant beim PARC-Institut gearbeitet und zumkrnenden Abschlu vor den anderen Praktikanten und seinem

Gastarbeitgeber eine berhmt-berchtigte Rede gehalten, in derer die Firma schlechtmachte. Zahlreiche langjhrige PARC-Mitarbeiter teilten Woods Meinung und hatten das Unternehmenmit samt ihren Frustrationen und Ideen bereits vor langemverlassen.

Erst als Wood im Mai 1983 heiratete, begann er, BallmersAngebot, bei Microsoft anzufangen, noch einmal zu berdenken.Hierbei kam zugute, da der ursprnglich aus dem Bundesstaat

Washington stammende Wood, eine Mglichkeit suchte, dem achso idyllischen New Haven zu entfliehen und wieder in denNordwesten zurckzukehren.

Wood erklrte sich einverstanden, nach Seattle zu fliegen, umzu sehen, was Microsoft zu bieten hatte. Als ihn Richard Brodie,ein langjhriger Entwickler bei Microsoft, interviewte, wurdeWood rgerlich und weigerte sich, Programmierungsfragen zubeantworten, die er schlichtweg fr dumm hielt, und das sagte er

Brodie auch.Brodie auch ein Mann mit einem ausgeprgten Ego

empfand dies als Beleidigung, Steve Ballmer war jedoch vonWoods Dreistigkeit angetan und bot ihm eine Stelle an.

Am 13. Juni 1983 trat Wood in Microsofts Interface Manager-Gruppe ein. Sofort begann er, das Chaos zu riechen.

Wir haben keinen Leiter, der sich darum kmmert, was wirtun, sagte Wood zu Remala. Wir haben berhaupt keine

Ahnung, welche Strategie wir verfolgen sollen.Die beiden Programmierer trugen Ballmer ihre Bedenken vor.Das ist wirklich total beschissen, sagte Wood. Wenn ihr

etwas mit Fenstern machen wollt, so wie bei VisiOn, dannbraucht ihr einen Gruppenleiter, der sich damit auskennt.

Wood wollte sich den Job nicht selbst unter den Nagel reien.Er hatte keinerlei Interesse daran, irgend jemanden zu fhren,geschweige denn eine ganze Gruppe. Darber hinaus hatte er,

wie er freimtig zugab, keinerlei Erfahrung mit Fenster-


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Managern. Das hatten nur wenige. Seine Strke war dasSchreiben des Softwarecodes fr das Kernel, das Kernstck eines

Betriebssystems, der den Speicher, die Dateien undSystemressourcen verwaltet, nicht aber die schicke grafischeOberflche.

Zu dieser Zeit erfuhr Gates, da Scott McGregor, der damalssechsundzwanzigjhrige Grafik-Guru von Xerox PARC, der dasFenster-System von Xerox geschrieben hatte, sich nach einemneuen Job umsah.

Gates flog sofort nach Palo Alto, um McGregor zu einem

feudalen Abendessen einzuladen. Die beiden gingen in einmarokkanisches Restaurant, und whrend die Bauchtnzerin diebrigen Gste unterhielt, fhrte Gates seinen eigenen, etwasanderen Paarungstanz auf.

McGregor sagte spter, nicht Gates Gespr fr Rhythmus habeihn am meisten beeindruckt, sondern sein scheinbar unersttlicherWissensdrang. McGregor stellte fest, da, wenn er ber einbestimmtes Thema mehr wute als Gates, dieser sich nicht davon

abschrecken lie, sondern ganz im Gegenteil sichentsprechend in die Thematik hineinkniete. Als McGregor seinenzuknftigen Chef das nchste Mal traf, erinnerte sich dieser nichtnur wortwrtlich an ihr letztes Gesprch, sondern verblffte ihnmit seinem ausgezeichneten Wissen ber Themen, bei denen erdie Woche zuvor mit seinem Latein am Ende gewesen war.

McGregor fuhr nach Seattle, um dort mit einem Hubschrauberherumzufliegen und dabei mit seinem Freund, Charles Simonyi,

einem angehenden Hubschrauberpiloten und visionrenSoftware-Architekten, nach einer geeigneten Immobilie zusuchen.

McGregor, ein Mann, der nicht viel Wert auf seine Kleidunglegte, ansonsten allerdings einen teuren Geschmack hatte,gefielen die Washingtoner Immobilien und auch Microsoft gefielihm. Er nahm die Stelle an und kaufte ein Haus, das einmal ineiner Wohnzeitschrift abgebildet war. Es befand sich auf Mercer

Island, eine der nobleren Adressen Seattles.


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Nachdem McGregor im Herbst 1983 eingestiegen war, nahmGates eine Umorganisation vor. Er entzog Greg Whitten, einer

der ersten Angestellten bei Microsoft, die Grafikgruppe undernannte McGregor zum Leiter des neuen GrafikprojektsInterface Manager, das spter unter lautstarkem Protest derEntwickler unter dem Namen Windows bekannt werdensollte.

Marlin Eller, der in Whittens Grafikgruppe gearbeitet hatte,schlo sich Remala und Wood an und komplettierte somit dasWindows-Team.

Eller, ein Mathematiker und ehemaliger Dozent am WilliamsCollege, war 1982 eingestellt worden, um einen Interpreter frMicrosofts Programmiersprache BASIC zu schreiben; er lie sichallerdings schnell von seiner Aufgabe ablenken, als er anfing mitdem kastenfrmigen, weien IBM-PC zu spielen, der gerade voreinem Jahr auf den Markt gekommen war und bei Microsoft nocheine Neuheit war. Wie seine Kollegen konnte Eller derGelegenheit nicht widerstehen, sich an die Tastatur zu setzen und

ein paar Befehle einzuhacken. Der Interpreter konnte warten.Mit Hilfe eines einfachen dreizeiligen Codes entwarf Eller auf

dem Bildschirm eine runde digitale Uhr. Doch sie sah zu simpelaus. So schrieb er einen Code, der im Hintergrund ein farbigesYin-Yang-Symbol zeichnete. Er versuchte mit einem Fllen-Algorithmus den Hintergrund mit Farbe zu fllen, aber esfunktionierte nicht. Eller durchstberte das Handbuch undversuchte herauszufinden, ob er irgend etwas falsch gemacht

hatte. Aber das hatte er nicht. Er rief seinen Chef zu sich insBro.

Warum funktioniert das Fllen nicht, Greg?Das mu ein Bug in deinem Code sein, Marlin.Nein, ich bin meinen Code schon durchgegangen. Er hat keine

Bugs.Nicht in deinem Code, sagte Whitten, im BASIC-Code.Ist das nicht die BASIC-Version, die wir ausliefern?

Ja, das ist sie.


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Du meinst, wir liefern unser BASIC mit Bugs aus? fragteEller etwas unglubig.

So ist es. Mit dieser Antwort verlie Whitten den Raum undbeendete somit wirkungsvoll das Gesprch.

Da Whitten aber offensichtlich das Gefhl hatte, die Situationklren zu mssen, erschien er am nchsten Tag in Ellers Bro.Was Eller entdeckt hatte, sei kein Progammierfehler, sondern einLeistungsmerkmal (Its not a bug, its a feature). Eller nahmWhitten seine Erklrung nicht ab. Das war keinLeistungsmerkmal. Das war ein Bug. Und zwar mehr als ein Bug.

Ein Bug lie in der Regel den Code eine bestimmte Funktionausfhren, die der Programmierer nicht vorausberechnet hatte,sozusagen ein unvorhergesehenes Dilemma. Worauf aber Ellergestoen war, das war der Programmierfehler schlechthin. Erhinderte das Programm daran, einen Befehl auszufhren.

Leicht angewidert von dem Gedanken, da er gerade in einemUnternehmen zu arbeiten begonnen hatte, das defekte Softwareauslieferte, beschlo er, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen.

Nachdem er die Grafikunterlagen durchforstet und beinahe zweiWochen an dem komplexen Problem gearbeitet hatte, kam Ellerschlielich zu einer Lsung und schrieb den neuen Fllen-Algorithmus. Obwohl dieser schrecklich langsam war und imSchneckentempo ber den Bildschirm kroch, machte er es dochmglich, da BASIC nun die Fllen-Funktion korrekt ausfhrte.

Eller rief seinen Chef noch einmal in sein Bro.Whitten war nicht gerade begeistert. Er hatte ihm die Arbeit

zwar erlaubt, aber Eller hatte zwei Wochen lang ber der Fllen-Funktion gebrtet und den Interpreter, den er eigentlich htteschreiben sollte, vllig auer Acht gelassen.

Davon vllig unbeeindruckt, informierte Eller alle ber den vonihm entdeckten Mangel und erklrte, wie er ihn behoben hatte. Erweihte jeden x-beliebigen Entwickler ein, den er nur findenkonnte. So auch den Vorsitzenden Bill, dessen Bro sich amanderen Ende des Korridors befand.

Bill, schau dir das an, sagte Eller und zeigte auf den


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Remala, der bereits Erfahrung mit der Demonstration desInterface Managers hatte, schrieb den User, das Bild, das die

Leute dann tatschlich auf dem Bildschirm und auf ihrenAusdrucken sahen. User machte aus den Grafiken erkennbareGegenstnde wie Symbole, Mens, Dialogtasten undBildlaufleisten und gab Windows sein Aussehen und seineBedienbarkeit, was natrlich Apples Macintosh in aufflligerWeise glich eine hnlichkeit, die schlielich dazu fhrte, daApple 1988 gegen Microsoft einen Proze wegenUrheberrechtsverletzung anstrengte.

McGregor und sein Team hatten sich im Besprechungszimmerversammelt, um zu diskutieren, was sie eigentlich genauentwickeln wollten. Die einzige Anweisung, die sie von Gateshatten, war VisiOn an die Wand zu klatschen. Was die technischeVorgabe anbelangte, war das Windows-Team sich selbstberlassen.

Der Ehrgeiz des Windows-Teams konzentrierte sichausschlielich darauf, ein cooles Produkt zu schaffen, das

obendrein etwas frs Auge war. Sie wollten eine virtuelleSoftwareebene kreieren, die den Software- und denHardwaremarkt mit einem einzigen Standard verbinden sollte einem Standard, der wiederum von Microsoft kontrolliert wrde.Sie wollten, da die Entwickler Anwendungen fr Windowsschrieben, die dann auf jeder Hardware liefen. Ebenso knntenHardwareverkufer, die Windows auf ihren Rechnern installierthatten, dann jede auf dem Markt befindliche Software laufen

lassen. Dann knnte Microsoft von den HardwareverkufernLizenzgebhren verlangen und obendrein Geld damit machen,da es seine eigene Software fr das System schrieb. DasUmsatzpotential war riesig.

Aber die Herausforderungen waren enorm.Fr jedes Stck Hardware und Software auf dem Markt, htte

Microsoft Treiber schreiben mssen, kleine Codeteile, die denRechner wissen lieen, was in ihm lief.

1983 bestand die Windows-Gruppe nicht einmal aus zehn


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Personen. Es wre fr das Team unmglich gewesen, alle Treiberselbst zu schreiben, insbesondere angesichts des nur wenige

Monate bevorstehenden Auslieferungstermins. Daher muten siedie Hard- und Softwareverkufer davon berzeugen, diese Arbeitfr sie zu tun.

Obwohl das Ziel des Windows-Teams, eine vomBetriebssystem gesteuerte grafische Benutzeroberflche, noch inweiter Ferne lag, brauchten sie fr Windows die Untersttzungder Hard- und Softwareentwickler. Wenn es keine Anwendungenfr Windows gab, wrde auch niemand die Plattform kaufen, und

die Hardwareanbieter ihrerseits wrden, falls keineentsprechenden Anwendungen existierten, Windows nicht aufihren Rechnern installieren. Henne und Ei, Hardware undSoftware.

Microsoft mute die Hardwareverkufer davon berzeugen:Die Welt bewegt sich in Richtung Grafik. Wenn ihr keineTreiber fr Windows schreibt, dann wird der Zug ohne euchabfahren! In Zukunft werden alle Anwendungen fr Windows

geschrieben werden und niemand wird sich mehr nach eurerHardware richten.

Gleichzeitig mute Microsoft die Softwareentwickler davonberzeugen, da alle Hardwarehersteller Treiber fr Windowserstellten.

Microsoft fing bei den Softwareentwicklern an und fragte: Ihrwollt doch nicht Treiber fr Hunderte von Gerten schreiben,oder?

Dann machten sie sich an die Hardwarehersteller. Schaut euchall die Entwickler an, die wir verpflichtet haben, zuknftig ihregesamte Software fr Windows zu schreiben. Ihr solltet lieberTreiber fr Windows schreiben, denn ansonsten wird keine ihrerAnwendungen auf eurer Hardware laufen.

Dann nahmen sie sich wieder die Softwareentwickler vor undwiederholten ihre Predigt.

Gates und McGregor unternahmen zusammen mehrere

Geschftsreisen, auf denen sie versuchten, sowohl die


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Im Herbst 1982 wurde Pam Edstrom, eine zierliche kleine Fraumit durchdringenden, blauen Augen von Microsoft eingestellt.

Edstrom hatte bei Tektronix, einem High-Tech-Unternehmen frelektronische Gerte in Beaverton, Oregon, gearbeitet. Aber alsJim Towne, Teks Geschftsfhrer, von Microsoft fr dieFunktion des First President abgeworben wurde, folgte Edstromrasch nach. Sie wurde nicht nur von Ehrgeiz, sondern auch vonder blanken Not getrieben, sich ihren Lebensunterhalt zuverdienen. Derart motiviert wurde sie in der PR-Branche zu einerder aggressivsten, berechnendsten und erfolgreichsten

Fhrungskrfte des Landes.Obwohl sie mit ihren 36 Jahren eine der ltesten Angestellten

bei Microsoft war, mute sich Edstrom den Respekt ihrerKollegen, bei denen es sich hauptschlich um Mnner handelte,hart erarbeiten. In ihren Augen war sie eine Flack, ein Begriff,der von den flak jackets, den kugelsicheren Westen, die diePiloten im Zweiten Weltkrieg zum Schutz gegen Geschosplittertrugen , herrhrt. Im modernen Geschftsleben waren die

Flacks nicht nur dafr verantwortlich, schlechte Presse zuvermeiden, sondern auch dafr, da die Presse Positives schrieb.Aber Edstrom war nicht nur eine Flack, sie war auch einebrillante Strategin. Sie trug dazu bei, da sich das Marketinginnerhalb der Industrie auf einem komplett neuen, und nichtimmer fairen Niveau abspielte.

Fr Microsofts abgestumpfte Programmierer waren Edstromund ihresgleichen bestenfalls ein notwendiges bel, das man zu

akzeptieren hatte. Was sie zu diesem Zeitpunkt nicht wissenkonnten, war, da Edstrom zusammen mit ein paar anderen imMarketingbereich eingesetzten Schlsselpersonen bereits imBegriff war, nicht nur Microsofts ueres Erscheinungsbild,sondern auch die Seele der Firma fr immer zu verndern.

Schon kurz nachdem Edstrom ihren Arbeitsvertragunterschrieben hatte, kam Rowland Hanson ins Team, der frhereVizeprsident des Marketingbereichs der Neutrogena

Corporation, einem Hersteller von Seifen und


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Kosmetikprodukten. Der attraktive, stets gut gekleidete Hansonwar passionierter Surfer und liebte den Strand und die Sonne.

Computermig vllig unbedarft, kam er aus einer Welt desWohlgeruchs, in der die uere Aufmachung der Produkte dasImage und der Bekanntheitsgrad ausschlaggebend war. Erverkrperte all das, was Microsoft Anfang der achtziger Jahrenicht war.

Bis 1983 war die Computerbranche noch derart arrogant, dasie absolut keine Vorstellung davon hatte, wie provinziell siedoch war, wenn es darum ging, Produkte verbrauchergerecht zu

verpacken und zu verkaufen. Anfang der achtziger Jahre warGates die Verkrperung dieser vllig ahnungslosen Arroganz,aber er und Microsoft sollten bald ein neues Aussehenbekommen.

Hanson und Edstrom kreierten ein vllig neues Image frGates. Sie zapften die besten und schlechtesten Seiten desVorsitzenden Bill an und vernderten seinen Kleidungsstil, seineStimme, seine Bekenntnisse. Sie lieen ihn schlielich nicht nur

in die Rolle des Firmenchefs, sondern im Grunde genommen indie des Firmenmaskottchens schlpfen.

Hanson, der immer seine eigene Firma besitzen wollte, bereitetegerade seinen Abgang bei Neutrogena und die Markteinfhrungeiner eigenen Produktlinie fr Haustierpflege vor. Kurz bevor erdas Grundkapital, das er fr sein neues Unternehmen brauchte,zusammen hatte, erhielt er einen Anruf von einer in New Yorkansssigen Personalberatungsfirma, die fr die Rekrutierung von

Microsofts Fhrungskrften zustndig war.Das ist die Art von Mann, die ich suche, sagte Gates den

Headhuntern. Es ist mir vllig gleichgltig, da er sich nicht mitComputern auskennt. Ich brauche jemanden, der sich daraufversteht, ein Markenimage aufzubauen.

Wenn es Hanson gelang, ein so simples Produkt wieHandcreme von Konkurrenzprodukten auf dem Marktabzugrenzen, rsonierte Gates, warum sollte er das nicht auch mit

Softwareprodukten schaffen?


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Hanson hatte weder Lust, die langweilige Welt der Computer zubetreten noch war er scharf darauf, die Sonne Sdkaliforniens

gegen Regenwetter einzutauschen. Um dem Headhunter einenGefallen zu tun oder vielmehr, um ihn wieder loszuwerden,willigte er trotzdem ein, sich an einem Sonntag morgen mit Gateszu treffen.

Hanson bestieg das Flugzeug nach Seattle in der festen Absicht,Nein zu sagen. Steve Ballmer, Gates Zimmergenosse auf demCollege und nun seine rechte Hand, holte Hanson vom Flughafenab. Ballmer hatte selbst mal kurze Zeit beim

Konsumgtergiganten Proctor & Gamble gearbeitet. Die beidenverstanden sich auf Anhieb und unterhielten sich auf der ganzenFahrt nach Bellevue ber Football. Der stmmige, 1,85 Metergroe und gut 100 Kilo schwere Ballmer war frher einmal Leiterdes Harvard Football-Teams gewesen.

Als sie in Gates Bro kamen, geriet der junge Vorsitzendesofort in Verkaufsstimmung und schaukelte vor Begeisterung aufseinem Stuhl hin und her, als er seine Vision der Computerwelt

erklrte.Fr Hanson waren das spanische Drfer, aber dann ging ihm

pltzlich ein Licht auf. Er begann in Microsoft seine My FairLady zu sehen, die es zu vermarkten galt mit Gates als ElizaDoolittle.

Mir wird langsam klar, wovon Sie sprechen, sagte Hanson.Er war fasziniert von der Geburt einer neuen Branche einPionier immer auf der Suche nach einer neuen

Marketingherausforderung. Aber ich habe keine Ahnung,warum Sie an mir interessiert sind. Ich wei nichts berComputer, ich besitze nicht einmal einen. Ich wei nichts berSoftware. Warum sprechen Sie berhaupt mit mir?

Gates schaute ihn verwirrt an und sagte: Ich dachte, Sie httenverstanden.

Hanson schttelte den Kopf.Worin besteht der Unterschied zwischen einer

Feuchtigkeitscreme fr einen Dollar und einer fr 100 Dollar?


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Eigentlich gibt es da keinen Unterschied. Vaseline leistetdieselben Dienste wie die Tagescreme von Clinique. Vielleicht

ist sie sogar wirkungsvoller.Also wo ist dann der Unterschied? fragte Gates.Nun, der liegt in der Marke. Das Image, das um die Marke

herum aufgebaut wird.Und das ist der Grund, warum ich Sie in meiner Firma

brauche, sagte Gates. Weil keiner in dieser Firma und in dieserBranche das wirklich versteht. Und wenn wir vom Marktwahrgenommen werden, kann ich ein reales Produkt schaffen.

Mit dieser Kombination kann uns keiner mehr schlagen.Hanson war von der Idee angetan. Aber es bedurfte

dreimonatiger Verhandlungen, um ihn schlielich fr Microsoftzu gewinnen. Eine von Hansons Bedingungen war, da er nur einpaar Jahre bei Microsoft bleiben wollte. Danach wollte er seineeigene Firma aufbauen.

Aber sicher, stimmte Gates ihm zu und war davon berzeugt,da Hansons Pflegeprodukte fr Haustiere niemals das Licht der

Welt erblicken wrden.Hanson kam Anfang 1983 zu Microsoft. Als Vizeprsident der

Presseabteilung war Hanson fr Werbung, PR und alles, was mitHandels-Promotion und mit ffentlichkeitsarbeit zu tun hatte,verantwortlich. Hanson hatte sich zum Ziel gesetzt, die Firmazum Marktfhrer der Softwarebranche zu machen. Um dies zuerreichen, muten allerdings noch die entsprechendenGrundlagen geschaffen werden.

Microsoft befand sich im Umbruch: In der Firma gab eskeinerlei Gewaltenteilung, die Entwickler waren dieuneingeschrnkten Herrscher. Sie taten, was sie wollten undwann sie es wollten. Feste Regeln existierten nicht. Hanson gefieldie Herausforderung.

Hansons Zielsetzung war darauf ausgerichtet, den Kunden dieAssoziation des sicheren Kaufs, des Qualittsproduktseinzupflanzen Attribute, die bis zu diesem Zeitpunkt IBM

vorbehalten waren. Hanson vernderte nicht nur Microsofts


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Aussagen, er leitete vielmehr einen Vernderungsprozedahingehend ein, mit welchen Augen Amerikas Geschftswelt

das Unternehmen sah. Wenn Microsoft als ein sicherer Kaufgelten wollte, dann muten die Leute Microsoft mit denselbenEigenschaften in Verbindung bringen, die sie mit IBMassoziierten bestndig, hart arbeitend, durchschaubar.

IBM hatte nicht immer die besten Hardwareprodukte hergestellt ihr PC junior war ein absolutes Desaster gewesen, und auch dieKunden merkten das irgendwann. Doch aufgrund der Sicherheit,die sie mit IBM verbanden, hatten sie sich fr deren Produkte

entschieden. In Amerika konnte es sich keiner, der in seinemUnternehmen fr den Einkauf von Computern verantwortlichwar, leisten, durch den Kauf irgendeiner Schrottmarke seinenKopf zu riskieren. Man mute eine Marke kaufen, die mansowohl gegenber seinen nichttechnischen Vorgesetzten als auchgegenber den Aktionren rechtfertigen konnte. Gates wute, daer nur Erfolg haben wrde, wenn die Kunden nach der MarkeMicrosoft verlangten.

Aber wenn Hanson Microsoft in einer bestimmten Weise aufdem Markt positionieren wollte, so mute er zuerst wissen, wasdie Leute ber die Firma dachten. Er schlug vor, 50 000 US-Dollar fr eine erste Analyse der Computerbranche im Hinblickauf Bekanntheitsgrad und Kaufverhalten auszugeben. Er kannteeine Firma namens Griggs and Anderson, ein in Portland,Oregon, ansssiges Marktforschungsinstitut, dasZielgruppenanalysen durchfhrte. Die Untersuchung wrde nicht

nur zeigen, wie Microsoft von der ffentlichkeit wahrgenommenwurde, sondern auch mit welchen Eigenschaften Microsoft seineProdukte versehen sollte.

Gates Reaktion auf Hansons Plan lautete nur: Das istQuatsch.

Er und Hanson debattierten hin und her. Bei einer ihrermontglichen Strategiebesprechungen mit Microsofts oberstenFhrungskrften spitzte sich das Streitgesprch immer mehr zu.

Das werden wir nicht tun, schrie Gates. Hanson lie nicht


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Hanson die Szene betrat, hatten die Entwickler aufgrund vlligfehlender offizieller Marketingleitlinien das Sagen gehabt. Sie

waren es, die die schrecklichen Namen ausgewhlt und dasunverstndliche Kauderwelsch auf die Schachteln geschriebenhatten. Sie sprachen freimtig mit der Presse, improvisierten nachLust und Laune und versuchten das Firmenevangelium zupredigen, doch statt dessen verbreiteten sie Inkonsistenz undVerwirrung.

Nach Hansons und Edstroms Ansicht sollte Gates alsMicrosofts Sprecher agieren. Microsofts Mitbegrnder Paul

Allen hatte 1983, nachdem er von der Hodgkinschen Krankheitgenesen war, die Firma verlassen, und Gates entsprach demperfekten Entwicklerimage.

Hanson verhngte ein allgemeines Redeverbot Stillschweigengegenber den Medien. Diese Entscheidung traf bei MicrosoftsEntwicklern, gelinde gesagt, auf wenig Begeisterung.

Die Entwickler waren auch skeptisch, was HansonsEntscheidung betraf, die Handbcher und die Verpackung

aufgrund des Feedbacks seitens der Verbraucher zu ndern.Einige der Entwickler dachten, wenn die Kunden zu dumm seien,das Handbuch zu lesen, dann sollten sie das Produkt gar nicht erstbenutzen.

Hanson ignorierte diese Arroganz. Fr ihn und Microsoft wardie Analyse von Griggs and Anderson von unschtzbarem Wert.Wie die Studie gezeigt hatte, litten andere fhrende Unternehmenunter demselben Problem, nmlich da die Verbraucher keine

Verbindung zwischen einem Unternehmen und dessen Produktenherstellen konnten. Beinahe jeder kannte das damals fhrendeTextverarbeitungssystem Word-Star und doch wute niemand,da die Software von MicroPro stammte. Die Firma selbst warvllig unbekannt. Ebenso kannten die an der Studieteilnehmenden Verbraucher dBASE, das vorherrschendeDatenbankprodukt, aber niemand hatte je von seinem Hersteller,Ashton-Tate, gehrt.

Der Schlssel fr Microsofts und Hansons Erfolg bestand darin,


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eine Strategie hinsichtlich der Bezeichnungen fr die Microsoft-Produkte zu verfolgen und die Marke in den Kpfen der Kunden

zu verankern. An die Stelle der bloen Bezeichnung Word tratder Name Microsoft Word. Aus Multiplan, MicrosoftsTabellenkalkulationsprogramm, wurde Microsoft Excel.

Hanson wute, da Produkte und Produktversionen kommenund gehen, da aber der Handelsname Microsoft weiterbestehen wrde. Microsoft und Bill Gates wrden die Heldensein.

Nicht jeder teilte Hansons Vorliebe fr Markenbewutsein.

Unter den Entwicklern sorgte er vielmehr fr eine ziemlicheAufruhr. Strategien fr Produktbezeichnungen, Strategien frHandelsnamen, was immer das auch sein sollte, die Entwicklerkannten das nicht, und es war ihnen auch egal. Fr sie klang dasalles wie heie Luft.

Die Entwickler waren sich einig, sie wollten ihr neues Fenster-System Interface Manager nennen. Das war der Name, den sieerfunden hatten, und dessen Fahne hielten sie hoch. In den Augen

der Entwickler war es ihr Produkt. Sie hatten es geschrieben nicht Hanson.

Marketingmig war der Name absolut hirnrissig, und allesandere war Hanson gleichgltig.

Doch Microsoft sollte auf den Thron gehoben werden, und sobegannen Hanson, Edstrom und die firmeninternePresseabteilung, neue Namen fr den I.M. zu ersinnen. Keinervon ihnen, einschlielich Hanson, verstand, was eine Fenster-

Umgebung war. Es gab verschiedene Produkte von Unternehmenwie VisiCorp, und sie hatten alle tolle Namen, wie z.B.VisiOn, aber die Namen hatten nichts mit dem Produkt selbstzu tun.

Um Ordnung in das Chaos zu bringen, nahm sich Hanson alleLeitartikel und Zeitungsberichte ber diese Fenster-Systeme vorund versuchte, herauszufinden, was sie gemeinsam hatten. DiePresse nannte dieses neue Etwas stndig Fenster-Shell, einen

Fenster-Manager oder ein Fenster-System. Wenn Microsoft in


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der Branche tatschlich einen Standard vorgeben wollte, dannwar der Name fr das neue Produkt logischerweise Windows,

also Fenster.Die Entwickler hielten weiterhin an der Bezeichnung Interface

Manager fest. Gates wollte sich nicht einmischen. Hanson hattedie anderen davon zu berzeugen, da der Name Windowslauten solle. Aber Hanson lief gegen eine Wand.

Fr die Entwickler war Hanson der Kosmetikflacki, der Typ,der nichts ber Computer oder Software wute und dahertodsicher nicht in der Lage war, ihrem Produkt einen Namen zu

geben.Frustriert ging Hanson wieder zu Gates. Ich habe allen die

Logik, die dahintersteckt, erklrt, aber niemand nimmt sie mirab, sagte er. Du mut die Entscheidung treffen. Ich kann sienicht berzeugen. Wir haben eine Strategie fr die Bezeichnungder Produkte, die wiederum auf der Strategie fr unserenMarkennamen basiert. Unsere Markenstrategie beruht darauf, wiewir Microsoft im Markt positionieren wollen. Und jetzt haben wir

dieses Ding, das in unsere Bezeichnungsstrategie pat. Dereinzige Name, den wir ihm logischerweise geben knnen, wennwir an all diesen Stu, ber den wir reden, glauben, ist Windows.Es gibt keinen anderen.

Kurz bevor die Dokumentation zu Windows gedruckt werdensollte, sprach Gates der Groe zu seinen Entwicklern und diesegaben klein bei.

Jetzt hatten sie also einen Namen, aber Hanson und Edstrom

waren sich immer noch nicht sicher, ob Microsoft schon bereitwar, eine Markteinfhrung anzukndigen. Als Neuling in derTechnikwelt hatte Hanson, was die Produkte selbst anbelangte,keine Vorstellung von einem realistischen Timing. Nach seinerErfahrung aus der Nahrungsmittel- und Kosmetikbranche war einangekndigter Auslieferungstermin eine garantierte Zusage. DieAnkndigung wurde eigentlich nur gemacht, um zu zeigen, dadas System funktionierte. Hansons Aufgabe hatte nie darin

bestanden, den Zeitpunkt in Frage zu stellen, er hatte sich


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blindlings darauf verlassen knnen.Edstrom hatte, da sie von Tektronix kam, was das Technische

anbetraf mehr Ahnung, und aufgrund ihrer Erfahrung klrte sieHanson entsprechend auf. Hanson kam blicherweise aus einerBesprechung mit Entwicklern und dachte, alles sei in Ordnung.Edstrom schaute Hanson dann an und schttelte den Kopf.

Wir haben ein riesiges Problem, erklrte sie. Das Zeug wirdnicht fertig werden.

Hanson blieb unbekmmert. Aus seiner Sicht schien allesperfekt. Aber Edstrom wute es besser. Sicher, sagte sie ihm,

falls nichts schief gehe, falls keine Bugs in der Software seien,wenn die Gtter gndig gestimmt seien, wenn die Red SoxMeister wrden, knnten die Entwickler den Terminmglicherweise noch einhalten. Aber in der Softwarebranche na, dann trum mal schn weiter.

Gates, der es eigentlich besser htte wissen mssen, gab denStartschu fr die Markteinfhrung von Windows, und er gabsein OK nicht nur fr eine, sondern fr zwei Markteinfhrungen,

eine spektakulre Premiere sowohl fr Microsoft als auch frWindows. Die erste sollte am 10. November in New Yorkstattfinden. Microsoft hatte es geschafft, 24 verschiedeneComputerhersteller in trauter Einigkeit zu versammeln, die sichalle ffentlich zu Windows bekennen wrden. IBM war jedochbezeichnenderweise nicht darunter. Big Blue kmmerte sich nichtum Grafik und war auch nicht an Windows interessiert.

Trotz IBMs Zurckhaltung war Microsoft in der Lage, zu

demonstrieren, da Windows auf einer Vielzahl verschiedenerRechner laufen wrde. Das wirklich Tolle an dieserVeranstaltung war der Umstand, da 24 Hersteller, OEMs ihresZeichens, die Microsoft alle auf seinen Windows-Zugaufspringen lie, gemeinsam auf der Bhne versammelt waren.Viele dieser Firmen waren Erzrivalen, die sich normalerweisenicht von Angesicht zu Angesicht gegenbergetreten wren. Unddoch gelang es Microsoft, sie alle im Namen eines teuflisch guten

neuen Produkts zusammenzubringen.


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Dieser Typ wird euch erschrecken, weil er ein bichen verrcktist.

Als die Messebesucher in Las Vegas ankamen, waren sie wievom Donner gerhrt.

Es gab kein einziges Taxi auf dem Las Vegas Boulevard, dasohne Windows-Werbung seine Runden drehte. Die Rcksitze derTaxis waren alle mit Windows-Aufklebern versehen; die Fahrertrugen Windows-Anstecker.

Die gleichen Anstecker wurden an den Stnden allerHardwarehersteller verteilt, die Windows untersttzten. Jeder

Anstecker hatte eine Nummer. Wenn die Leute jemanden fanden,der die gleiche Nummer hatte wie sie selbst, konnten siezusammen an den Microsoft-Stand gehen und bekamen dortSoftware, Geschenke und einen Eindruck vom bombastischenWindows-Rummel. Lorsch hatte in Anlehnung an Disneylandsogenannte Wuppies kleine, flauschige, die Windows-Flaggentragende Muse kreiert, die fr Microsofts neue Computermauswerben sollten.

Lorsch war ein Magier, der glaubte, alles sei mglich und derein Nein einfach nicht akzeptierte. Es gelang ihm, 20000 Hotelsin Las Vegas mit Windows 1.0-Kissenbezgen auszustatten.Wenn die bereits todmden COMDEX-Besucher nachts ihr Bettaufschlugen, waren sie ganz erstaunt, da ihnen ihr Kissen sagte,sie sollten mal beim Microsoft-Stand vorbeischauen.Marketingmaterial zu Windows 1.0 wurde heimlich unter denHoteltren durchgeschoben. Whrend der gesamten Messedauer

lie Microsoft jeden Tag neues und immer wiederunterschiedliches Werbematerial in die Hotelzimmer liefern.

Microsofts Konkurrenten liefen Amok, aber Gates und seineMarketingcrew waren wie in Ekstase. Die Leute konnten nichtohne Windows zu Bett gehen. Microsoft hatte ein riesiges Schildgenau vor der Eingangslobby des Las Vegas Convention Centerplaziert. Microsoft mischte ganz vorne mit.

Was Hanson betraf, so waren ihm zwar Messen in Las Vegas

vertraut, allerdings keine Computermessen. Er war daran


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gewhnt, den Las Vegas Boulevard hinunterzumarschieren undmit Redakteuren und Models von Vogue und Vanity Fair zu

plaudern. Nun starrte er auf einen Haufen Programmierer.Bei Microsofts kolossaler Cocktailparty im Caesars Palace -

Anzug und Krawatte, so lautete die Order war Hanson schoneher in seinem Element. Natrlich war es Hanson, derangewiesen hatte, da die Windows-Entwickler entweder wieIBMler gekleidet zur Party kommen oder erst gar nichtaufkreuzen sollten.

Nur eine Handvoll Windows 1.0-Entwickler hatte sich

eingefunden. Die meisten boykottierten die Party, um gegen dieKleiderordnung zu protestierten viele besaen nicht einmaleinen Anzug. Und dennoch wurde es ein Bombenerfolg.

Fr das Abendprogramm hatte Microsoft den CountrysngerGlen Campell engagiert, der auch eine Rede halten sollte. Mitseinen Cowboystiefeln wirkte der Rhinestone Cowboy fehl amPlatz neben dem berhmtesten Computer-Guru in spe.

Ich mchte euch alle

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Edstrom, Jennifer & Eller, Marlin - Barbarians Led by Bill Gates