EFQM - Das Europäische Modell für umfassendes ...€¦ · EFQM - European Foundation for Quality Management Wir leben Qualität Das Europäische Modell für umfassendes Qualitätsmanagement

EFQM - European Foundation for Quality Management

Wir leben Qualität

Das Europäische Modell für umfassendes Qualitätsmanagement

Die - LogikRADAR

EFQM - Das Europäische Modell für

umfassendes Qualitätsmanagement

Führung

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Mitarbeiter

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Strategie

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Partner und

Ressourcen

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Mitarbeiter-

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Produkte und

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Lernen, Kreativität und Innovation

Ergebnisse 50%

Results

Die gewünschten Ergebnisse

bestimmen

Approach

Vorgehen und dessen Umsetzung planen

und erarbeiten

Deployment

Vorgehen umsetzen

Assessment & Refinement

Vorgehen und dessen Umsetzung

bewerten , überprüfen, verbessern

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EFQM - COMMITTED TO EXCELLENCE (C2E)

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Bereich Technik / Schnittstelle LKH 2000

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echnik ist eine Voraussetzung der Patienten-

versorgung am LKH- Univ. Klinikum Graz.

Der Gesamtwert der Bauten- und Technik-

ausstattungen am Gelände beläuft sich auf ca.

€ 1.100 Mio. Das Klinikareal hat eine Gesamtgröße

von 60 Hektar, wovon 30 Hektar mit 315.000 m²

Fläche bebaut sind. Das unterirdische Verbind-

ungssystem (Medientunnel und Logistiktunnel)

besteht aus insgesamt 6,2 km Tunnelstrecke. Am

LKH- Univ. Klinikum Gelände sind von Seiten der

Technischen Betriebe 9 km Straße und 14 km

Gehsteige zu bewirtschaften, die die einzelnen

Gebäude und Einrichtungen miteinander ver-

binden.

der Instandhaltungsaufgaben am

LKH-Univ. Klinikum Graz werden in Eigen-

leistung erbracht. Für darüber hinausgehende

Reparatur- und Wartungsaufgaben stehen ca. € 18,4

Mio. zur Verfügung. Die Energiekosten (Strom,

Heizung, Klima, Wasser) betragen ca. € 4,8 Mio.

pro Jahr. Um diese Beträge zu veranschaulichen ist

der Vergleich zu kleineren Städten absolut

angebracht. Der Stromverbrauch ist mit der Stadt

Hartberg vergleichbar, der Wasserverbrauch (die

Hälfte davon aus eigenen Quellen) mit 1750

VierPersonenHaushalten und der Verbrauch von

Wärmeenergie mit 3.200 VierPersonenHaushalten.

Nicht weniger beeindruckend sind jene Mittel, die

im heurigen Jahr für Investitionen bereit gestellt

wurden. Für das LKH 2000 Projekt (Gesamtkosten

ca. € 679 Mio.) standen im Jahre 2005 ca. € 38 Mio.

zur Verfügung, für Haus- und Bautechnische

Investitionen € 3,3 Mio. und für Medizintechnik

€ 7,1 Mio.

er Trend der Medizin zu moderneren und

besseren Untersuchungsmethoden stellt

für die technischen Betriebe eine

permanente Herausforderung zu höherwertigen

Leistungen dar. Diesen Entwicklungen trägt nicht

nur das Projekt LKH 2000 Rechnung. Auch alle

Investitions- und Instandhaltungsprojekte, die das

Ziel verfolgen den laufenden Betrieb sicher-

zustellen und die Abläufe zu optimieren, folgen

dieser Tendenz. Die Bewältigung dieser Aufgaben

obliegt den Mitarbeitern der Instandhaltungs-

betriebe, den Zuständigen für Investitionsprojekte

aber auch jenen Mitarbeitern, die mit der

Sicherheit der Patienten, der Arbeitnehmer und der

Gebäude beauftragt sind. Aufgabenschwerpunkte

dieser Betriebsmitarbeiter sind sowohl in vor-

beugenden Wartungen und Reparaturen der tech-

nischen Einrichtungen zu sehen, als auch in der

Mitarbeit und Beratung für Investitionsprojekte -

und sofern es die Kapazitäten zulassen, in der

Umsetzung von Projekten in Eigenleistung.

Wenn diese Fakten und Zahlen über unsere

Technische Infrastruktur Ihr Interesse geweckt

haben, so freut es mich und ich lade Sie ein die

nächste Ausgabe des „KLINOPTIKUM“ zu lesen,

in derAbteilungen des Bereichs Technik vorgestellt

werden.

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Kontakt

@

:

DI Michael Borecky

Leiter des Bereichs Technik / Schnittstelle LKH 2000

Tel.: 385 / 4777

E-mail: michael.borecky klinikum-graz.at

BILDUNGSkalender 2006

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Achtung:

(PDion Form 0010.0678)

ach den positiven Reaktionen auf den

ersten Bildungskalender haben sich die

Anstaltsleitung und der Betriebsrat

entschlossen, auch im Jahr 2006 die Weiter-

bildungsangebote am Klinikum in einem Bild-

ungskalender zusammenzufassen.

Im Rahmen einer Veranstaltung wurde dieser

Kalender den MitarbeiterInnen präsentiert und den

internen ReferentInnen und DolmetscherInnen für

Ihre Bemühungen, ihr Know-how an die Mit-

arbeiterInnen weiterzugeben, gedankt.

Der Bildungskalender 2006 enthält die Weiter-

bildungsangebote aus den Bereichen Ärzte, Pflege,

MTD, Verwaltung und der Mitarbeiterakademie

des Betriebsrates "Kommunikation in Weiß“.

Zahlreiche Fortbildungen sind für alle Mit-

arbeiterInnen des Hauses ausgeschrieben. Dadurch

soll auch der interdisziplinäre Gedanke, das

Miteinander aller Berufsgruppen am Klinikum,

gefördert werden. Berufsgruppenspezifische

Fortbildungen runden das Angebot dieses

Kalenders ab. Der Bildungskalender wurde an alle

Führungskräfte geschickt und ist auch im Intranet

unter http://intra.gra.kages.at/bildungskalender

einsehbar. Eine Übersicht über die aktuellen

Angebote im ersten Quartal 2006 entnehmen Sie

bitte der Beilage dieser Zeitschrift. Für

die Teilnahme an den einzelnen Fortbildungen in

der Dienstzeit ist ein Dienstreise/Sonderurlaubs-

Antrag über den direkten

Vorgesetzten zu stellen.Weitere Bildungsangebote

sind der Akademie der Steiermärkischen Kranken-

anstaltengesellschaft (ASK) zu entnehmen.

Wissenswert:

Sollte Ihre Organisationseinheit Interesse an einer

maßgeschneiderten Fortbildung, oder Anregungen

und Ideen zum Bildungskalender haben, wenden

Sie sich bitte an

Stabsstelle OE/QM (NSt.: 6807).

Mag. Elisabeth Zaponig,

Kontakt:

@

Mag. Elisabeth Zaponig

Stabsstelle OE/QM - Personalentwicklung

Tel.: 385 / 86807

E-mail: elisabeth.zaponig klinikum-graz.at

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INHALTSVERZEICHNIS

03 Vorwort der Anstaltsleitung

04 Projektstruktur

05 LeitbiLdentwickLung und ZieLVereinbarungssysteme Verbesserungsinitiative 1

06 Förderung ZukünFtiger FührungskräFte in der PFLege Verbesserungsinitiative 2

08 stationsPraktikum Für studierende der humanmediZin Verbesserungsinitiative 3

10 dokumentenmanagement der anstaLtsLeitung Verbesserungsinitiative 4

12 konZePt Zur einFührung Von kLinischem risikomanagement Verbesserungsinitiative 5

14 imPressionen der VaLidierung

15 winner’s conFerence – ausZeichnung „committed to exceLLence“

16 eFQm-modeLL / radarLogik

impressum:Herausgeber: Anstaltsleitung des LKH – Univ. Klinikum Graz, Stabsstelle QM/RM

Redaktionsteam: Mag.(FH) M. Haring, Mag.(FH) U. Klug, S. GasteinerRedaktionelle Koordination und Layout: S. Gasteiner

Fotos: Dr. G. Sendlhofer, W. Stieber, Quality Austria, Klinikum-ArchivProduktion: W. Anzel Druck: Dorrong, Graz

kontakt: [email protected]

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EFQM – CoMMITTED To EXCELLENCE (C2E)

Liebe Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!

„eFQm verleiht Flügel“ – unter diesem Mottohaben wir in der Juni-Ausgabe über den Startunseres Projektes „Committed to Excellence in der Anstaltsleitung“ berichtet. Vieles ist seitdem passiert. In den letzten Monaten wurde in den ein-zelnen Projektteams mit großem Engagement an fünf Verbesserungsinitiativen erfolgreich gearbei-tet. Der Erfolg beflügelt wiederum, denn wir sind die erste Anstaltsleitung Österreichs, die denLevel „Committed to Excellence“ erreicht hat. Für uns ein wichtiger Schritt auf dem Weg zur „exzellen ten organisation“.

C2E in der Anstaltsleitungche unserer organisation und fördert die aktive Mit arbeiterbeteilung sowie den Einbezug allerrelevanten Interessensgruppen. Gerade in einer komplexen organisation wie dem LKH-Univ.Klinikum Graz sind klare Ziele und Rahmen-bedingungen unerläßlich. Um sich den Herausfor-derungen des Gesundheitswesens zu stellen, wird esimmer wichtiger, sich an den Besten der Branche zuorientieren. Hier bietet das EFQM-Modell durch die RADAR-Logik eine strukturierte Vorgehens-weise zur Planung, Umsetzung und Überprüfung von Verbesserungsmaßnahmen. Gleichzeitig läßt das Modell ausreichend Freiraum für kreativeLösungen und unterstützt durch die ständige Re -

flexion der eigenen Arbeit die angestrebten, kontin-uierlichen Verbesserungs-prozesse.

Wir stellen Ihnen in dieser Sonderbeilage die einzel-nen Verbesserungsinitia-tiven genauer vor und bedanken uns auf diesem Weg noch einmal recht herzlich bei allen Mitar-beiterinnen und Mitarbei-tern in den Projektteams. Spür- und sichtbar waren die hervorragende Team-arbeit und das große In-teresse aller Beteiligten während des gesamten Projektes. Die offizielle Annerkennung der Leis-tungen erfolgte am 1. ok-

tober 2009 bei der Winners Conference in Wien mit der Überreichung der Urkunde.

Motiviert durch die Anerkennung „committed to excellence“ und die Erfahrungen der letzten Monate wird das LKH-Univ. Klinikum Graz auch in Zukunft mit der Philosophie und dem Modell von EFQM arbeiten und mit Ihrer Unterstützung weiter den Weg zur „exzellenten organisation“ gehen.

die anstaltsleitung

Als Anstaltsleitung des LKH-Univ. Klinikums Graz bedeutet Qualitätsmanagement Effektivität und Effizienz zu steigern, Strukturen und Abläufe kontinuierlich zu überdenken und MitarbeiterInnenin Verbesserungsaktivitäten einzubeziehen.

Ausgehend von den Erfahrungen und Ergebnis-sen der vier EFQM-Pilotkliniken hat sich EFQM als ideales Modell zum Einstieg ins Qualitäts-management erwiesen. Es ermöglicht einen ganz-heitlichen Blick auf alle wichtigen Kernberei-

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Mit Zielen führen ist mehr als nur ein Schlagwort: In komplexen organisationen wie dem LKH-Univ. Klinikum Graz schaffen Zielvereinbarungenorientierung und klare Rahmenbedingungen,unterstützen die Priorisierung und Fokussierung und sichern so den langfristigen Unternehmens-erfolg. Durch den Einbezug aller Interessensgrup-pen stärken Zielvereinbarungssysteme die Mitver-antwortung und motivieren Führungskräfte und MitarbeiterInnen.

ausgangssituationAm LKH-Univ. Klinikum Graz gibt es derzeit noch kein durchgängiges Zielvereinbarungssystem. Von der Medizinischen Universität Graz wurden für das Jahr 2009 Zielvereinbarungen für Forschung und Lehre getroffen. Seitens der Anstaltsleitung bestand die Zielvereinbarung bisher in der Erstel-lung des Wirtschaftsplanes.

ZielVor diesem Hintergrund hat sich diese Initiative zum Ziel gesetzt für das Jahr 2010 einen zwischen der Medizinischen Universität Graz und der An-staltsleitung des LKH-Univ. Klinikum Graz abge-stimmten Zielekatalog für Forschung, Lehre und Patientenversorgung zu entwickeln und zu imple-mentieren.

wege zum ZielIn einer für die Patientenversorgung erstellten SWoT-Analyse wurden 5 Handlungsfelder iden-tifiziert:• Medizinische Leistungsstruktur• Optimierung medizinischer und nichtmedizini-

scher Prozesse• Personalmanagement• Erlössteigerungen• Führungs- und Informationssysteme

Daraus abgeleitet wurden für die Kliniken nach Abstimmung mit der MUG folgende Ziele verein-bart: Erlösziel, Kostenziel, Leistungsziel, Füh-rungsziel, selbstgewähltes patientenorientiertes Ziel.

Am 29. und 30. oktober 2009 fand die gemein-same Führungskräftetagung des LKH-Univ.Klinikum Graz und der Medizinischen Univer-sität Graz unter dem Titel „Ziele, Zukunft und Zusammenarbeit“ statt, wobei diese Themen auf interdiszi plinärer Ebene bearbeitet wurden. Ent-sprechend dem vorgestellten Zeitplan werden ab Dezember 2009 finalisierende Gespräche mit den klinischen organisationseinheiten erfolgen. Da beide Rechtsträger für das Jahr 2010 ein Zielsys-tem für Forschung, Lehre und Patientenversorgung mit den Kliniken abstimmen – wird den Kliniken Bürokratie abgenommen und eine zielgerichtete Führung ermöglicht.

Das für einen Strategieprozess notwendigeVertrauen und das weitere Zusammenwachsen wird durch den gemeinsamen Zielprozess gestärkt und wird einen wichtigen Erfolgsbaustein für die Zukunft des LKH-Univ. Klinikum Graz bilden.

Projektteam (alphabetisch, ohne titel):Brunner Gernot, Falzberger Gebhard, Fuchs Siegrid, Funder Ernst, Gyergyek Eva Maria, Kikel Volker, Klingspiegl Marlene, Kröpfl An-neliese, Mandl Andreas, Stemmer Dieter, Tax Christa, Toller Wolfgang, Wilfling Marianne

Leitbildentwicklungund Zielvereinbarungssysteme

autor:Mag. Gebhard Falzberger

BetriebsdirektorTel.: 385-12242

E-Mail: [email protected]

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das Förderprogamm im überblickAuf den nächsten Seiten geben wir Ihnen einen kurzen Überblick über die Ziele, Inhalte und Pha-sen der Förderung zukünftiger Führungskräfte in der Pflege.

kraft lebbare Visionen erzeugen und diese mit ihren MitarbeiterInnen zielorientiert und weg-weisend umsetzen können. Rund um die visionäre Führungskraft schließen sich die vier angeführten Kompetenzen (siehe Darstellung).

Förderung künftiger Führungskräfte in der PflegeAusgehend vom Anforderungsprofil für Führungskräfte und dem Handlungsfeld der Mitarbeiter-führung in den 20 Führungsgrundsätzen der Stmk. KAGes ist in einem gemeinsamen Arbeitskreis mit Führungskräften und FörderkandidatInnen seitens der Pflegedirektion ein Entwicklungs- und Förderprogramm für angehende Führungskräfte nach EFQM - Kriterien erstellt worden. DieEinhaltung dieses Entwicklungs- und Förderprogramms soll eine gute Förderung und Begleitung der Nach wuchsführungskräfte ermöglichen. Im Rahmen des Arbeitskreises wurde ein schriftlicherStandard dazu erarbeitet, der den leitenden MitarbeiterInnen der Pflege in drei Informations-veranstaltungen vorgestellt wurde.

Entwicklungs- und Fördermodell zukünftiger Führungskräfte, Ch. Tax (2009)

Ziele des Entwicklungs- u. Förderprogramms • Genügend gut vorbereitete und qualifizierte

Führungskräfte stehen zur Verfügung.• Ein transparentes und nachvollziehbares Ver-

fahren zur Auswahl und Förderung des Füh-rungskräftenachwuchs im Pflegebereich ist vorhanden

• Individuelle Förder- und Entwicklungsmög-lichkeiten für Mitarbeiter sind gegeben.

• Gemeinsames Führungsverständnis und posi-tives Führungsverhalten sind erreicht.

• Einsetzbarkeit von Führungskräften in allen Bereichen (stationärer, operativer und Funk-tionsbereich) ist sichergestellt.

die kompetenzen einer FührungskraftAusgehend vom Anforderungsprofil für Führungs-kräfte, das unternehmensweit Gültigkeit hat, sind die notwendigen Kompetenzen einer Führungs-kraft abzuleiten. Mit diesen Vorgaben wurde von der Pflegedirektion des LKH-Univ. Klinikums Graz das Entwicklungs- und Fördermodell entworfen.Zentraler Teil dieses Modells ist die Führungskraft als Visionär, die wichtigste Rolle einer Führungs-kraft. Visionen erzeugen Zukunft und stellen dar, wie es morgen sein soll. Visionen haben immer Zielcharakter, wirken ansteckend und förderndamit den Aufbruch zu Neuem. Um ein Team er-folgreich führen zu können, muss die Führungs-

Phasen des Entwicklungs- u. FörderprogrammsFührungskräfte werden nicht geboren, aber sie können sich entwickeln. Bei dieser Entwicklung unterstützt sie das Förderprogramm, welches sich über drei Phasen in einem Zeitraum von ca. 2 Jahren erstreckt. Diese Art der Vorbereitung ist wertvoll, da es keine genormte Führungskraft mit optimalen Führungseigenschaften, dem besten Führungsstil, dem besten Führungsverhalten gibt. Denn im Mittelpunkt steht immer die Individua-lität einer Person mit ihren Erfahrungen in unter-schiedlichen Situationen und Bereichen. Gute Füh-rung braucht Wissen über Handlungsalternativen, Handlungssituationen und mit welchen Methoden die bestmöglichen Ergebnisse erreicht werden kön-nen. Das Lernen sowie das Üben neuer Methoden und Fertigkeiten nehmen in diesem Zusammen-

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hang einen zentralen Stellenwert ein. Lernen ist ein Prozess, in dem man sich darauf vorbereitet, neue Situationen und Aufgaben zu meistern (vgl. Rosenstiel). Durch die Vorbereitungszeit von ca. 2 Jahren hat der/die MitarbeiterIn die Möglichkeit sich intensiv mit den Aufgaben einer Führungskraft auseinan-der zu setzen und lernt die Anforderungen an eine Führungskraft besser kennen. Dabei erhält er eine laufende Begleitung durch den direkten Vorgesetz-ten sowie durch andere Führungskräfte. Grundsätz-lich haben alle geförderten MitarbeiterInnen eine Vertretungsfunk tion auszuüben, die als zentraler Teil der Förderung gilt.Im Rahmen der Förderung sind die Fortbildungen „Mein beruflicher Weg“, „Konfliktmanagement“ und „Projektmanagement“ verpflichtend zu absol-vieren. Darüber hinaus haben drei Jobrotationenin drei unterschiedlichen Fachdisziplinen/Bereichen für maximal eine Woche auf der Ebeneder Sta tionsleitung zu erfolgen. Während denRotationen ist ein kon-kreter Arbeitsauftrag zuerfüllen. Zusätzlich findenGespräche zwischen dem Förderkandidaten, derdirekten Vorgesetzten und der Pflegedirektorin statt. Sie haben zum Ziel die lau-fenden Maßnahmen zu be-gleiten, zu evaluieren und die weiteren Schritte zu planen.Vor dem Einsatz als Führ-ungskraft hat sich derBewerber einem Hearing vor einer interdiszipli nären Hearingkommission zustellen. Nach erfolgreicher Absolvierung desHearings kommt es zunächst zu einer befristeten Bestellung als Leitung für 3 Jahre.

ausblick und resümeeEs ist geplant, die Umsetzung und Wirksamkeit des Entwicklungs- und Förderprogramms in 3 Jah-ren zu evaluieren. Doch bereits jetzt zeigt sich der hohe Nutzen von Projekten, die im Rahmen der Förderung erarbeitet werden. Im Sinne des Quali-tätsmanagements leisten sie einen wertvollen Bei-trag zur laufenden Verbesserung von Arbeitsabläu-fen in der Pflege.

warum nach eFQm?Die Pflege ist gewohnt, im Pflegeprozess nach dem Kybernetischen Regelkreis zu arbeiten. Da die RADAR-Logik diesem Prinzip sehr ähnlich ist, konnte rasch und effizient mit diesem Instru-ment gearbeitet werden. Während der Projekt-phase taten sich wichtige Lerneffekte, wie zB.: konkrete Vorbereitung der Sitzungen mit klarer Zielvorgabe, ständige Reflexion der Teamarbeit und Teamkultur sowie zeitnahe Verbesserungen bzw. Korrekturen des Vorgehens auf.

teilnehmerinnen des arbeitskreises(alphabetisch, ohne titel): Berdnik Ulrike, Bucsek Renate, Fraidl Ger-not, Haring Maria, Hierzer Ingeborg, Kapeller Christian, Klug Ursula, Mörth-Guess Bettina, Probst Ernestine, Schelischansky Thomas, Tax Christa, Weiss Michaela, Wilfling Marianne, Zaponig Elisabeth

autorin: DKKS Christa Tax, MSc

PflegedirektorinTel.: 385 / 2555


VertreterInnen des Arbeitskreises mit dem Validator G. Smolek

Nicht was die Leute sagen ist wesentlich,sondern was sie TUN und WIE sie es TUN.

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Das Stationspraktikum für Studierende der Human medizin gilt seit 2002 als Besonderheit des Grazer Medizincurriculums, weil diese Form ein-zigartig in Österreich ist. Die erste Begegnung mit dem zukünftigen Arbeitsumfeld erfährt und erlebt der Studierende im Stationspraktikum, das sichausschließlich im Verantwortungsbereich der Pflegepersonen des gehobenen Dienstes fürGesundheits- und Krankenpflege befindet. Aufdiese Weise wird den Studierenden bereits amBeginn ihres Studiums der Kontakt mit dermedizinischen Arbeitswelt ermöglicht. Sie lernen neben dem Berufsbild und Aufgabenbereich der Pflege auch alle anderen im Krankenhaus tätigen Berufsgruppen kennen.

Verbesserte struktur schafft höhere Zufrieden-heitFehlende Rahmenbedingungen und klare Ziel-setzungen führten dazu, dass das Stationsprakti-kum in den ersten Jahren für Studierende wie auch für Pflegepersonen wenig zufriedenstellend verlief. Grund genug, sich diesem Thema im Rahmen des Projekts „C2E in der Anstaltsleitung“ anzunehmen und im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung zu bearbeiten. Nach der Vorbereitungsphase und Auswahl des Projektteams startete die Initiative mit demgemeinsamen Ziel, dem Stationspraktikum eine klare Struktur zu verleihen und die Zufriedenheit aller Beteiligten zu steigern.

schritte zum ZielIn einem ersten Schritt wurden die bestehendenUnterlagen (Leitfaden für Studierende der Human-

medizin, Handbuch für Pflegepersonen des geho-benen Dienstes der Gesundheits- und Kranken-pflege sowie der Feedbackbogen für Studierende) gesichtet, gemeinsam aktualisiert und von den Praktikumsstationen auf Ihren Nutzen hin beurteilt.

Die Unzufriedenheit sowie vorhandene Problem-bereiche des Stationspraktikums waren bisher nur aus verbalen Rückmeldungen seitens der Studier-enden und der Pflegepersonen bekannt, aber nicht systematisch und transparent dokumentiert. Um eine einheitliche Ausgangsbasis für Verbesser-ungen zu schaffen, wurden im nächsten Schritt die Feedbackbögen des letzten Stationspraktikums ausgewertet. Überraschend erfreuliches Resultat: Das Praktikum ist besser als sein Ruf! Verbesser-ungspotential gibt es aber vor allem bei der Inte-gration der Studierenden in den Tagesablauf und der Integration in das Stationsteam.

Mit diesen Ergebnissen im Hintergrund wurde in einem weiteren Schritt ein Workshop zur gemein-samen Erarbeitung von Verbesserungsmaß nahmen mit allen Praktikumsstationen durchgeführt. Die Pflege- und Stationsleitungen brachten als „Expertinnen und Experten vor ort“ ihre Erfah-rungen und Ideen ein. Voneinander lernen und gemeinsam an Veränderungen mitarbeiten, stand im Mittelpunkt des Workshops. Die so erarbei-teten Verbesserungsvorschläge wurden an allePraktikumsstationen rückgemeldet und werden be-reits im nächsten Stationspraktikum berücksichtigt.

Mehr Transparenz und Struktur waren auch die Schlagworte für den derzeit letzten Arbeitsschritt.

Stationspraktikumfür Studierende der Humanmedizin im Verantwortungsbereich der PflegePraktikanten sind mögliche MitarbeiterInnen und KollegenInnen von morgen. Deshalb ist einerfolgreiches, auf gegenseitige Wertschätzung aufgebautes Praktikum für Studierende wie auch für Pflegepersonen besonders wichtig. Von großer Bedeutung für alle Beteiligten sind die offene Kommu-nikation und eine einheitliche transparente Information. Das Ziel dieser Initiative ist, das Stations-praktikum für Studierende der Humanmedizin gemeinsam mit den verantwortlichen Pflegepersonen der Praktikumsstationen in oben erwähnten Punkten weiter zu verbessern und damit die Zufrieden-heit aller Beteiligten zu steigern.

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Um die Abläufe und Zuständigkeiten des Stations-praktikums sichtbar zu machen, wurde der ge-samte Prozess des Stationspraktikums mittels Adonis dargestellt. Diese Darstellung erweist sich als besonders hilfreich bei der organisatorischenAbwicklung des Praktikums.

schlüssel zum erfolgDie strukturierte Vorgehensweise nach derRADAR-Logik und die Möglichkeit des kontinuier-lichen Lernens haben sich als Schlüssel zum Erfolg erwiesen. Ein besonderer Dank gilt dem gesamten Projektteam. Die Zusammensetzung der Projekt-

autorinnen:DKKS Anneliese Kröpfl

Leitung Verbesserungsinitiative 3Tel.: 385 / 80500


Mag. (FH) Maria HaringStellvertr. Leitung Verbesserungsinitiative 3

Tel.: 385 / 86373E-Mail: [email protected]

teammitglieder aus den verschiedenen Bereichen und die hervorragende Kommunikationskulturuntereinander waren Erfolgsgaranten für dasProjekt. Auch nach Abschluss der Initiative bleibt das Team bestehen und arbeitet kontinuierlich an Verbesserungspotentialen für das Stationsprakti-kum der Studierenden der Humanmedizin weiter.

Projektteam (alphabetisch, ohne titel):Derkits Anneliese, Fandler Martin, Foussek Christine, Haring Maria, Hödl Regina, Kröpfl Anneliese, Röck Peter, Zierler Renate

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was ist das?Jedes Unternehmen, jede organisationseinheit ist einzigartig und mehr oder weniger komplex. Überall, wo Computer im Einsatz sind, entstehen digitale Dokumente unterschiedlichster Art. Hinter der Überlegung, ein Dokumenten-Management-System einzuführen, steht in der Regel die Absicht, Zeit und Kosten für das Suchen und Finden sowie das Verteilen von Informationen, aber auch dieLagerkapapzitäten und Büromaterial einzusparen.Noch ist das papierlose Büro nicht Realität ge-worden, aber mit der elektronischen Dokumenten-lenkung im CMS (content management system) kommen wir ihm immer näher. Für die Zielgrup-pen innerhalb des Klinikums können damit Doku-mente auf einfache Art bereitgestellt, gewartet und genutzt werden.

Was war der Auslöser für diese Verbesserungs-initiative und wie war die Ausgangssituation?Schon seit vielen Jahren ist die elektronische Doku-mentenlenkung im CMS KAGesweit erfolgreich in Verwendung. Aufgrund der Göße und Komple-xität des LKH-Univ. Klinikum Graz wurde in den vergangenen 5 Jahren dieses System im Zuge von QM-Projekten an einzelnen organisationseinhei-ten implementiert. In ISo-Berichten und EFQM-Validierungs-Re-ports wurde auf die fehlende, nicht einheitlichorganisierte und im CMS-System nicht durch-gängige Lenkung von KAGes-Dokumenten über die Anstaltsleitung hingewiesen. Die elektronischeDokumentenlenkung von Seiten der KAGesManagement und Services endete bei der Anstalts-leitung und wurde von dort über andere Methoden und Systeme den MitarbeiterInnen zur Kenntnis gebracht.

Dokumentenmanagement der Anstaltsleitung

Prozess – Weiterleitung v. Dokumenten in der AL

Zentrales Element der Dokumentenlenkung ist die Adressierung an eine oder mehrere Zielgruppen. Das System hat den Vorteil, dass wichtige Doku-mente (z.b. Richtlinien) den MitarbeiterInnen ak-tiv zugestellt werden.Wurde für ein Dokument eine entsprechende Ziel-gruppe ausgewählt und „zugestellt“, so findet der/die Mitarbeiter/in im Intranet-Posteingang einen Link auf das im Intranet publizierte Dokument.Aus den Zustell- u. Leseprotokollen ist jederzeit nachvollziehbar, wann welche verbindlichen In-halte nachweislich zur Kenntnis gebracht und von den MitarbeiterInnen erhalten wurden. Das vom System automatisch erstellte Änderungsprotokoll dokumentiert, wann, von wem und warum welche Änderung am Dokument vorgenommen wurde.Jedes im CMS-System eingebrachte Dokument wird im Dokumentenarchiv digital versioniert und archiviert und kann nach einem definierten Berech-tigungssystem jederzeit ausgehoben werden.

Die elektronische Dokumentenlenkung im CMS ist eine Lösung zur zentralen• Ablage und Publikation• Archivierung und• Verteilung von Dokumenten über das Intranet.

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Welches Ziel sollte erreicht werden?Die Entwicklung eines Konzeptes für die Weiterlei-tung von gelenkten KAGES-Dokumenten im CMS und die Umsetzung eines geplanten, schrittweisen Vorgehenskonzeptes in der Pflegedirektion undBetriebsdirektion sollte in dieser Initiative erreicht werden. Unter der Anwendung von lessons learnterfolgt das Roll-out in der gesamten Anstaltsleitung.

die schritte zum ZielEin interdisziplinäres organisationsübergreifendes Projektteam erhob in wöchentlichen Teamsitzun-gen den IST-Zustand der Dokumenten-Eingänge und deren Weiterleitung. Aus den Ergebnissen unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Arbeitsabläufe in den 3 Direktionen konnte der SOLL-Ablaufprozess definiert und in ADONIS dokumentiert werden. Nach einer intensiven Informations- und Schul-ungskampagne wurde die elektronische Dokumen-tenlenkung im CMS zuerst in der Pflegedirektion und wenige Tage später in der Betriebsdirektion implementiert. Die Erkenntnisse daraus und die Evaluierungsergebnisse wurden in das weitere Roll-out für die Ärztliche Direktion eingearbeitet. Durch die Vernetzung der CMS-Verteiler mit dem

autorin:Susanne Gasteiner

Projektleiterin der Verbesserungsinitiative 4Stabsstelle QM/RM

Tel.. 385 / 84848E-Mail: [email protected]

oRGMA (Personaldatenbank) konnte die manuelleWartung der Verteilergruppen auf ein Minimumreduziert werden.

Die nächsten Schritte• Pflege: Roll-out-Plan Klinikum bis zum Frühjahr

2010 flächendeckend umgesetzt • Start der Lenkung in der Ärztlichen Direktion• Umsetzung der elektronischen Lenkung in den Ver-

waltungsbereichen, beginnend mit den Bereichen Technik und Finanz- u. Patientenmanagement

der weg ist das ZielEin herzlicher Dank ergeht an das Projektteam, das in seiner interdisziplinären Zusammensetzung einen unentbehrlichen Anteil an der so erfolgrei-chen Umsetzung dieses Projektes beigetragen hat. Ein Teil des Teams bleibt weiterhin bestehen, um gemeinsam mit der Projektleitung die weiteren ge-steckten Ziele so erfolgreich umsetzen zu können.

Projektteam (alphabetisch, ohne titel):Bredenfeldt Thomas, Gabler Gerald, Gasteiner Susanne, Haring Maria, Kapeller Christian, Steiner Katharina, Leitner Magdalena, Scheuch Maria, Stadler Eva;

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Das interdisziplinäre und berufsgruppenüber-greifende Projektteam der Verbesserungsinitiative5 erarbeitete über die Sommermonate dasKonzept „Rahmenbedingungen zur Einführung von Klinischem Risikomanagement am LKH-Univ. Klinikum Graz“. Als im August dann die geplante Vorvalidierung durch Dipl.-Ing. Gliebe stattfand, wurde unser Konzept durch zusätzliche Verbesser ungsvorschläge noch weiter beflügelt, ausgebaut und der Anstaltsleitung vor der externen Validierung am 08. September vorgelegt.

Im Rahmenkonzept werden anfangs zwei wichtige Begriffe erklärt, die anfänglich trivial anmutend und selbsterklärend schienen?

Wer ist nun ein Risikoeigner? Per Definition ist für einzelne Prozesse der ausführende Mitarbeiter der Risikoeigner. Für organisatorische Belange einer entsprechenden Funktions- oder organisations-einheit ist der Risikoeigner der Entscheidungs-träger, der die Gesamtverantwortung für dieseEinheit entsprechend seiner Berufsgruppe trägt.

Der Risikomanager, der auch zugleich ein Risiko-eigner sein kann, besitzt die Methodenkompetenz und unterstützt den Risikoeigner bei der systemati-schen Erfassung von Risiken.

Nachdem die Risikoeigner eine Unterstützung bei der Erfassung der Risikopotentiale benötigen, ist es das Ziel, zertifizierte Risikomanager kurzfristig an jeder Universitätsklinik und langfristig in jeder Klinischen Abteilung sowie im Verwaltungsbereich zu etablieren. Eine Verteilung von Risikomanagern innerhalb der verschiedenen Berufsgruppen ist wünschenswert. Eine Vernetzung von Qualitätsbe-auftragten und ausgebildeten Risikomanagern ist anzustreben, da nur eine integrierte Betrachtungs-weise von Qualitäts- und Risikomanagement zu einem umfassenden QM-System führt. Bislang hat das LKH-Univ. Klinikum Graz zehn zertifizierte Risikomanager. In den nächsten Jahren werden viele weitere folgen.

Im Rahmen der Neuausrichtung der StabsstelleQM/RM ist auch eine Umstrukturierung derQualitätsmanagementkommission (QMK) ein-geplant. Seit September wurde an einer neuenGeschäftsordnung der QMK gearbeitet, in der auch das Thema „Klinisches Risikomanagement“ mehr Beachtung finden soll. Die QMK wird um drei sehr erfahrene Qualitätsbeauftragte und um den Leiter der Stabsstelle Recht & Beschwerden erweitert werden. Die QMK wird drei Sitzungen pro Jahr abhalten und als beratendes Gremium für die Anstaltsleitung fungieren. Die erste konstituie-rende Sitzung der QMK ist bis spätestens Jänner 2010 eingeplant.

Klinisches Risikomanagement am LKH-Univ. Klinikum Graz

Für ein erfolgreiches Qualitätswesen und Klinisches Risikomanagement ist die Etablierung bestehender und die Erweiterung bestimmter Kommunikations-strukturen erforderlich. Daher werden die Quali-tätszirkel und QM/RM Steuerungsgruppen an den Universitätskliniken intensiviert und ausgebaut.

Gemäß gesetzlichen Vorgaben, beispielsweise dem Gewebesicherheitsgesetz (GSG), und zur Unter-stützung von bereits ISO-zertifizierten Organisa-tionseinheiten müssen in regelmäßigen Abständen interne Audits erfolgen. Zu diesem Zweck wird

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ein Auditprogramm pro Kalenderjahr für das ge-samte LKH-Univ. Klinikum Graz erstellt und die zahlreichen intern ausgebildeten Auditoren werden gemäß ihrer Fachexpertise aus dem klinikinternen Auditorenpool für diese Audits ausgewählt. Die Audits werden von der Stabsstelle QM/RM orga-nisiert und teilweise auch durchgeführt.

Für die Einführung eines anonymen Berichtswesens zur Meldung von kritischen Ereignissen (critical incident) und Beinahe-Fehlern (near miss) an den Universitätskliniken wird ein Konzept erstellt, wel-ches der Anstaltsleitung vorzulegen ist. Mit einer Pilotklinik und einer nachfolgenden Evaluierung soll ein Roll-out eines Berichtswesen erfolgen.

Im Sinne der RADAR-Logik wird das Konzept zum Klinischen Risikomanagement jährlich evalu-

autor: Mag. Dr. Gerald Sendlhofer

Projektleiter der Verbesserungsinitiative 5 Leiter der Stabsstelle QM/RM

Tel.: 385 / 12998 E-Mail: [email protected]

Das Projektteam der Verbesserungsinitiative 5 mit der Anstaltsleitung. Einige Kollegen waren beruflich an diesem Tag leider verhindert.

iert und zwar ob die gesetzten Ziele erreicht wur-den und ob das Konzept hinsichtlich Zielerreichung überarbeitet und angepasst werden muss. Diese Evaluierung findet gemeinsam mit der Anstalts-leitung statt. Letztlich wird die Anstaltsleitung mit der Stabsstelle QM/RM eine Zielvereinbarung für das jeweils kommende Kalenderjahr vereinbaren. An dieser Stelle sei nochmals ein besonderer Dank an das Projektteam ausgesprochen. Die Verbes-serungsinitiative konnte trotz der Sommermonate zeitgerecht fertig gestellt werden.

Projektteam (alphabetisch, ohne titel):Borecky Michael, Brunner Gernot, Fuchs Sieg-rid, Leitgeb Karina, Pateter Willibald, Schiffer Barbara, Sendlhofer Gerald, Toller Wolfgang

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Impressionen der Validierung

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Winner’s Conference – Überreichung der Auszeichnung

EFQM - European Foundation for Quality Management

Wir leben Qualität

Das Europäische Modell für umfassendes Qualitätsmanagement

Die - LogikRADAR

EFQM - Das Europäische Modell für

umfassendes Qualitätsmanagement

Führung

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Mitarbeiter

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Strategie

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Partner und

Ressourcen

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Mitarbeiter-

bezogene

Ergebnisse

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Kunden-

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Ergebnisse

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Gesellsch. –

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Produkte und

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Results

Die gewünschten Ergebnisse

bestimmen

Approach

Vorgehen und dessen Umsetzung planen

und erarbeiten

Deployment

Vorgehen umsetzen

Assessment & Refinement

Vorgehen und dessen Umsetzung

bewerten , überprüfen, verbessern

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