Einführung in das Management von Innovationen · radikale Innovation inkrementelle Innovation Gegenstandsbereich Veränderungsumfang Neuheitsgrad Produktinnovation Prozessinnovation

© Prof. Dr. Dietmar Vahs | Seite 0 Einführung in das Management von Innovationen | WS 2019/20

Innovationsmanagement

Einführung in das Management von Innovationen Wintersemester 2019/20

Prof. Dr. Dr. h.c. Dietmar Vahs Leiter des Instituts für Change Management und Innovation



Was ist das Institut für Change Management und Innovation?



Was macht das CMI? IQF – Innovation//Qualität//Führung als Erfolgsfaktoren für Sozialunternehmen 8. Oktober 2019, Hochschule Esslingen Aula, Flandernstraße 101, 73732 Esslingen 17:15: Come together 17:30: Begrüßung: Prof. Christof Wolfmaier, Rektor der Hochschule Esslingen 17:40: Einführung in das Thema: Dr. Robert Bachert, Finanzvorstand 18:00: Ergebnispräsentation mit anschließender Diskussion: Prof. Dr. Dietmar Vahs 19:00: Stehempfang

SIE sind herzlich eingeladen!



Wann findet die Vorlesung wo statt? Dienstags, 07.35 – 09.05 Uhr, im Raum F02.407 Das Skript zur Vorlesung „Einführung in das Management von Innovationen“ finden Sie im Intranet der HE unter

www.cmi.hs-esslingen.de

als PDF-File.

Das Passwort lautet: ImMscws201920

Informationen zur Vorlesung



Dietmar Vahs/Alexander Brem:

Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung

5. Auflage

ISBN: 978-3-7910-3420-1 Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart 2015

Welches Investment lohnt sich für Sie?



Was erwartet Sie in dieser Lehrveranstaltung?

Vorbemerkungen und ein paar Filmausschnitte

Arten von Innovationen: Welche Merkmale weisen Innovationen auf?

Innovationsstrategie: Auf die Richtung kommt es an!

Innovationsprozess: Schritt für Schritt zum Innovationserfolg!

Innovationskultur: Wie wichtig sind die „weichen“ Faktoren?

Einflussgrößen des Innovationserfolgs: Was lehrt uns die empirische Forschung?



Vorbemerkungen und ein paar Filmausschnitte



Das „Innovationsrad“ dreht sich schneller und schneller …

Innovation



Spätestens seit der„Berliner Rede“ ist Innovation DAS Thema …

Alt-Bundespräsident Prof. Dr. Roman Herzog in seiner Berliner Rede „Aufbruch ins 21. Jahrhundert“ am 26.04.97

„Innovationsfähigkeit fängt im Kopf an, ...“



… und wird es auch weiterhin bleiben!



Was geht Ihnen beim Thema „Innovation“ durch den Kopf?



Was zeichnet Top-Innovatoren aus?

Quelle: Franke, N.: Der Weg zum Top-Innovator, Top100-Studie 2012



Fest steht: Goethe war gut …

„Werd´ ich zum Augenblicke sagen: Verweile doch, du bist so schön!

Dann magst du mich in Fesseln schlagen, Dann will ich gern zugrunde gehn!“

Johann Wolfgang von Goethe: Faust, Der Tragödie erster Teil, 2. Szene im Studierzimmer



Das Problem: Wann wird etwas als „neu“ erkannt?



Die Innovationsgeschichte ist voller Irrtümer …

„Das Telefon hat zu viele Mängel, als dass es ernsthaft als Kommunikationsmittel in Betracht gezogen werden kann.“ Der Telegrafenbetreiber Western Union in einem internen Schreiben, 1876

„Who in the hell wants to hear actors talk.“

Harry Warner (Warner Brothers), 1927



Die Innovationsgeschichte ist voller Irrtümer …

„Das Fernsehen wird sich auf keinem Markt länger als sechs Monate behaupten können. Den Leuten wird es langweilig werden, jeden Abend in so eine kleine Holzkiste zu starren.“ Daryl F. Zanuck, Chef der 20th Century Fox, 1946

„Ich denke, dass es einen Weltmarkt für vielleicht fünf Computer gibt.“ Thomas J. Watson, Vorstandsvorsitzender von IBM, 1944



Was verbindet diese Persönlichkeiten miteinander?

Werner von Siemens

Carl Benz Robert Bosch

Ferdinand Porsche

James Watt

Thomas Alva Edison

Arthur Fischer



Was ist unter einer Innovation zu verstehen?



Diffusion (Innovation im

weiteren Sinne)

Innovationsprozess im weiteren Sinne

Marktbewährung Markteinführung

Innovation (im engeren Sinne) Invention

Forschung und Entwicklung

Imitation

Konkurrenz durch

Nachahmung

Ergebnis

Aktivität (Prozess)

Invention … im Ergebnis der Wissensgenerierung von Forschung und Entwicklung entstandene erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung, häufig mit Erfindung gleichgesetzt.

Innovation … erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung (Markteinführung/Marktbewährung bei Produktinnovationen).

Invention und Innovation als Schlüsselbegriffe



Unter einer Invention (Erfindung) sind der Prozess der Wissens- generierung (durch Forschung und Entwicklung) sowie die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung zu verstehen.




Ausgangspunkt jeder Innovation: Die „richtige“ Idee



Ausgangspunkt jeder Innovation: Die „richtige“ Idee

Ort absolut relativ

Quelle: Berth, R.: Welche Idee siegt, in: Gablers Magazin 11-12/1992, S. 74

Am Arbeitsplatz (Büro, Werkbank, Labor) In Meetings, in denen ich gefordert bin In Meetings, in denen ich mich langweile Bei der Fahrt ins Büro In Pausen während der Arbeit Bei Kreativsitzungen im Büro

Im Unternehmen

Auf Geschäftsreisen Zuhause In der Natur Ferien/Reisen Sonstige

Außerhalb des Unternehmens



Unter einer Innovation ist die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung zu verstehen. Sie hat die (Markt-)Einführung (Innovation im engeren Sinn) und die (Markt-)Bewährung (Innovation im weiteren Sinn) der Invention in Form von neuen Produkten, Strukturen und Verfahren zum Ziel.

Unter einer Invention (Erfindung) sind der Prozess der Wissens- generierung durch Forschung und Entwicklung sowie die erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung zu verstehen.




Was geschieht auf dem Weg von der Idee zur Innovation?





Arten von Innovationen: Welche Merkmale weisen Innovationen auf?



Arten von Innovationen

Auslöser

radikale Innovation

inkrementelle Innovation

Gegenstandsbereich

Veränderungsumfang

Neuheitsgrad

Produktinnovation

Prozessinnovation

organisatorische Innovation

soziale Innovation

Geschäftsmodellinnovation

Basisinnovation

Verbesserungsinnovation

Anpassungsinnovation

Imitation

Scheininnovation

zweckinduzierte Innovation (Pull-Innovation)

mittelinduzierte Innovation (Push-Innovation)

Differenzierung nach




Auslöser

radikale Innovation


Gegenstandsbereich

Veränderungsumfang

Neuheitsgrad

Produktinnovation

Prozessinnovation


soziale Innovation


Basisinnovation



Imitation

Scheininnovation






Push-Innovation: Der Nierensteinzertrümmerer von Dornier

http://wettengl.info/Blog/Archiv/055.pdf

1983 Innovationspreis der deutschen Wirtschaft, heute weltweit rund 5.000 Geräte im Einsatz

Entwicklungszeit von ca. 1970 bis 1980 (erste Idee: 1971, Beginn der Entwicklung: 1974, Markteinführung bzw. erste Verwendung: 1980, ab 1983 von Dornier in Serie gebaut; Preis: ca. 2 Mio. DM)

Lessons learned:

Vorteile des Pioniers nutzen; Cross-Industry-Innovation (technology push) eröffnet neue Geschäftsfelder; Lead User-Integration (beteiligte Mediziner) gewährleistet Produkterfolg im Markt

Gerät zur berührungslosen Zertrümmerung von Harnsteinen durch Stoßwellenlithotripsie (gebündelte Stoßwellen) von außerhalb des Körpers

Technologischer Anstoß kam aus einer Entwicklungsarbeit zur Allwetter-tauglichkeit des Lockheed F-104 (Starfighter) im Überschallbereich

Übertragen auf die Medizintechnik revolutionierte er die Urologie



Pull-Innovation: Der Walkman von Sony

http://www.speedynet.de/soeren/wissenschaft/helferlein/helferlein.php?sub=walkman:

Walkman veränderte weltweit die Art und Weise, wie Menschen Musik konsumieren

Absatzerwartung Sony: 5.000 Stück pro Monat Tatsächlicher Absatz: mehr als 50.000 in den ersten beiden Monaten nach Markteinführung Über 300 Modelle und weltweiter Absatz von insgesamt über 180 Millionen Walkman

Vorgegebene Entwicklungszeit: 4 Monate Markteinführung: 1979 (nicht der erste tragbare Kassettenspieler)

Markseitiger Anstoß: Kundenbedürfnis, überall Musik hören zu können

Lessons learned:

Erfülltes Kundenbedürfnis sichert den Markterfolg (bisher nicht da gewesene Kombination von Tragbarkeit und Privatsphäre beim Musikhören); “Early ‘influencer’ strategy” zahlt sich aus (Sony lässt Musikern, TV- und Filmstars kostenlose Exemplare des Walkman zukommen Durch deren Einfluss steigen Popularität und Absatzzahlen rasant an)




Auslöser

radikale Innovation


Gegenstandsbereich

Veränderungsumfang

Neuheitsgrad

Produktinnovation

Prozessinnovation


soziale Innovation


Basisinnovation



Imitation

Scheininnovation






Produktinnovation: Der Segway

Segway sollte die urbane Mobilität revolutionieren (Steve Jobs: “As big a deal as the PC”) – tatsächlich ist der Segway bis heute ein Nischenprodukt geblieben

Markteinführung: 2001 – Ein Jahr vorher entstand das Gerücht, der Erfinder Dean Kamen arbeite bereits an einem neuen Produkt mit dem Codenamen „Ginger“

Entwicklungskosten: über 100 Mio. US-Dollar

Lessons learned: Brilliante Technologie – miserables Marketing! Unklare Zielgruppe (nur ca. 7 % private Nutzer) und überzogene Erwartungen; kein echtes Kundenbedürfnis; Fehlen prominenter Early-User; keine Anwender-Tests; zu hoher Preis

Entwicklungszeit einschließlich der technischen Realisierung des zugrunde liegenden „Prinzips der dynamischen Stabilisierung“ betrug über zehn Jahre



Prozessinnovation: Die Fertigungslinie des Model T von Ford

Henry Ford optimierte Anfang des 19. Jahrhunderts seine industrielle Automobilproduktion mit Hilfe der Erkenntnisse F. W. Taylors: 1913 übernahm er im Highland-Park-Werk das Prinzip der Fließfertigung für die Herstellung des „Model T“ (Tin Lizzy)

Senkung des Verkaufspreises von 850 US-Dollar (1908) auf 189 US-Dollar (1927) bei einer Stückzahl von rund 15 Mio. Einheiten

Verkürzung der Endmontagezeit von 12,5 Stunden auf 93 Minuten

Lessons learned:

Standardisierte und optimierte Abläufe verbunden mit einer hohen Typisierung der Produkte senken die Kosten und erhöhen die Produktivität und damit die Wettbewerbsfähigkeit; konsequente Top-down-Umsetzung ermöglicht schnelle Rationalisierungserfolge



Organisatorische Innovation: Die Öffnung des Innovationsprozesses

Chesbrough, H., Open Innovation: The new Paradigm for Creating and Profiting from Technology, 2003; Reichwald, R./Piller, F, Interaktive Wertschöpfung, 2009

Lessons learned:

Chancen: Verkürzung der Time-to-Market und Verringerung der Cost-to-Market, Erhöhung des Fit-to-Market und des New-to-Market

Risiken: Erfordert weitreichende Veränderungen ohne Garantie für Erfolg, Risiken hinsichtlich Intellectual Property (IP-Schutz)

Öffnung des betrieblichen Innovationsprozesses als interorganisationale Innovation

“Neues Paradigma” im Innovationsmanagement (Chesbrough 2003), Phänomen aber z. T. weit länger bekannt

Procter & Gamble als einer der Pioniere (connect & develop)



Exkurs: Closed versus Open Innovation



Closed Innovation versus Open Innovation






Erfolgreiche Innovation basiert auf durchgängiger Kontrolle!

Forschung Entwicklung

Markt

Unternehmens-grenzen

Projekte

Closed Innovation-Modell

Erfolgreiche Innovation basiert auf Offenheit!

Forschung Entwicklung

Aktueller Markt

Neuer Markt

Open Innovation-Modell

Open Innovation als aktueller Trend der Weiter- entwicklung konventioneller Innovationsprozessmodelle

Quelle: Chesbrough (2003)

Grundsätzlich können zwei Modelle unterschieden werden



Entwicklung €

Outside-In-Prozess

Wissens-/Ideengenerierung außerhalb des Unternehmens Kunden-/Lieferantenintegration Externes Technologiesourcing

Coupled Prozess Verknüpfung des Inside-out und Outside-in Prozesses zur gemeinsamen Entwicklung und Ausbeutung Strategische Allianzen Innovationsnetzwerke

Inside-Out Prozess

Ausbeutung außerhalb des Unternehmens Lizensierung von IP Multiplikation von Technologien Cross Industry Innovation




Soziale Innovation: Das VAUDE-Kinderhaus

Erste Pläne: 1980, Gründung: 2001

Ziel: Bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie bei VAUDE-Mitarbeitern

Einrichtung eines Betriebskindergarten in der Firma VAUDE Sport (Tettnang)

2012: Betreuung von 31 Kinder zwischen 6 Monaten und 10 Jahren (2012)

Lessons learned:

Steigerung der Attraktivität als Arbeitgeber; Imagegewinn

Geburtenrate bei VAUDE-Mitarbeiterinnen hat sich seit Eröffnung des Kinderhauses verdreifacht




Auslöser

radikale Innovation


Gegenstandsbereich

Veränderungsumfang

Neuheitsgrad

Produktinnovation

Prozessinnovation


soziale Innovation


Basisinnovation



Imitation

Scheininnovation






Geschäftsmodellinnovation/Radikalinnovation: amazon

Beispiel für eine erfolgreiche Nutzung der Basisinnovation Internet für die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells im Versandhandel

E-Commerce-Plattform zunächst für Bücher, später auch für Elektrogeräte, Bekleidung, Lebensmittel, Drogerie- und Baumarktartikel; einer der größten E-Book-Anbieter

Gründung 1994, online seit 1998, nach Apple das zweitwertvollste Unternehmen der USA

Nach Umsatz mit Abstand der größte, gemessen an der Käuferzahl der beliebteste Online-Shop in Deutschland (2016 kauften laut Wirtschaftswoche 44 Millionen Deutsche bei amazon)

Nettoumsatz 2017 (weltweit): über 178 Milliarden US-Dollar

http://de.statista.com/statistik/daten/studie/153038/umfrage/beliebteste-online-shops-in-deutschland/



Inkrementelle Innovation: Die Generationen des iPod nano von Apple iPod 1. Generation: 2001 2. Generation: 2002 3. Generation: 2003 4. Generation: 2004

3. Generation: 2007 2. Generation: 2006 nano 1. Generation: 2005

4. Generation: 2008 5. Generation: 2009 6. Generation: 2010 7. Generation: 2012




Auslöser

radikale Innovation


Gegenstandsbereich

Veränderungsumfang

Neuheitsgrad

Produktinnovation

Prozessinnovation


soziale Innovation


Basisinnovation



Imitation

Scheininnovation






Basisinnovationen: Der Kondratieff-Zyklus

1790 1820 1850 1880 1910 1940

National Income

Jahr

ICT

Steam engine

Rail/ Steel industry

Chemistry/Automotive/ Electricity

Electronics/ Aerospace industry

Long term growth path

Life Sciences

1970 2000



Verbesserungsinnovation: Die Evolution des iPhone von Apple

Revolution oder Evolution ? ... oder Flop???



Anpassungsinnovation: vibram five fingers

In den folgenden Jahren Einführung verschiedenster Modellvarianten Anpassung an spezifische Bedürfnisse unterschiedlicher Kundengruppen

1935: Bergführer Vitale Bramani entwickelte als User Innovator (Nutzer, der seine Erfindung selbst kommerzialisiert) die erste Kautschuk-Sohle für einen Bergschuh (Firma vibram)

2001: Start der Entwicklung des „five fingers“ (ursprünglich nur für Wassersportarten konzipiert)



Imitation: Bionade – Das Original ...

1985: Erste Idee „Gebraute Limonade mit wenig Zucker“

Fast 10 Jahre Produktentwicklung

Entwicklungskosten: 3 Mio. DM

1997: Markteinführung

2001: Marktdurchbruch

2008: Umsatzeinbruch nach Preiserhöhung

2012: Verkauf an Radeberger/Oetker

Lessons learned: Imageverlust durch Übernahme und

inkonsequente Vermarktungsstrategie



Imitation: Bionade – ... und die Imitationen



Scheininnovation: Der Gillette Fusion

1998: Gillette bringt mit dem „Mach3“ den ersten Rasierer mit drei Klingen auf den Markt

2004: Wilkinson/Schick stellt den „Quattro“ mit vier Klingen vor

2006: Gillette launcht einen Rasierer mit fünf Klingen, den „Fusion“, außerdem die motorisierte Version „Fusion Power“

Zusatznutzen???

Innovation ???



Innovationsstrategie: Auf die Richtung kommt es an!



Vision

Unternehmenswerte, Führungsgrundsätze

(Innovations-) Strategie

Legen Sie die Richtung fest – und beschreiben Sie Ihren Weg!



Die S-Kurve kennzeichnet Technologiewechsel


Innovationsmanagement Innovation strategy and implementation

Teilbereiche einer Innovationsstrategie

Quelle: Vahs, D./Brem, A.: Innovationsmanagement – Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung, 5. Auflage, Stuttgart 2015, S. 108



Alternative Sichtweisen der Innovationsstrategie




Innovationsstrategie als Markteintrittsstrategie




Phasen und Instrumente der Strategieentwicklung




Strategic Steering

Strategic Planning

Strategic Exploration

Innovation strategy

1

2

3

Drei Schritte zur Entwicklung einer Innovationsstrategie



Innovationsstrategien erfordern klare Orientierung (1)


















We are „The Chemical Company“ – working successfully in all

important markets.










Source: Siemens, 2011

Innovationsstrategien erfordern strategische Planung (2)









Innovationsstrategien erfordern strategische Steuerung (3)




Aufwandskennzahlen:

F+E-Kosten/Gesamtkosten (Gesamtgemeinkosten) F+E-Personalkosten/Gesamtpersonalkosten …

Leistungskennzahlen:

F+E-Intensität: F+E-Aufwand/Gesamtumsatz Innovationsrate: Umsatz mit Produkten < 3 Jahre/Gesamtumsatz …




Absolute Zahlen:

F+E-Aufwand, Entwicklungskosten, Entwicklungszeiten Anzahl der Patentanmeldungen (pro Zeiteinheit) Anzahl erworbener/vergebener Lizenzen (pro Zeiteinheit) …

Verhältniszahlen:

Anzahl neuer Produkte/Anzahl aller Produkte Neuheitenumsatz/Gesamtumsatz Entwicklungskosten/Neuheitenumsatz oder /Gesamtumsatz Entwicklungskosten/Produktgruppe Soll-Entwicklungszeit/Ist-Entwicklungszeit …



Innovationsprozess: Schritt für Schritt zum Innovationserfolg



Wie sieht der Weg von der Idee zur Innovation aus?



Innovationen erfordern eine klare Prozesslogik

Wie die Markt- forscher den Kundenwunsch aufgefasst haben …

Was der Vertrieb beauftragt hat …

Was das Produkt- design daraus machte …

Was im Lastenheft festgehalten wurde …

Wie es der Berater in seinem Bericht beschrieben hat …



Was als Projekt- ziel definiert wurde …

Was die Monteure aufgebaut haben …

Wofür der Kunde bezahlen sollte …

Was der Kunde wirklich wollte …

Wie der Service- bereich das Projekt unterstützte …

Innovationen erfordern eine klare Prozesslogik



Fakt ist allerdings: Nur die wenigsten Ideen sind am Ende erfolgreich …

Quelle: Berth/Kienbaum (1993), Gmünden (2010)



Definitionen „Innovationsprozess“

Tsifidaris (1994) „…alle Aktivitäten, die nötig sind, um von einer Idee zu einer praktischen Umsetzung zu gelangen.“

Cooper (1994) „Ein Innovationsprozess ist eine „formale Blaupause“, die ein neues Produkt von der Idee bis zur Markteinführung begleitet.“

Van de Ven (1986) „… managing ideas into good currency …“

Polly/Van de Ven (1996) „… innovation process is an ambigious and uncertain journey in which entrepreneurs undertake a sequence of events to develop and transform a vague, novel idea into a concrete implemented reality …“

Charakteristika

1) Unsicherheit über notwendige Prozessaktivitäten 2) Zeitdruck (Kostendruck, Qualitätsdruck) 3) Arbeitsteilung ad personam 4) Potenziell unscharfer Beginn und Ende 5) Enge Verknüpfung mit (Multi-)Projektmanagement

Diese Charakteristika grenzen Innovationsprozesse von Routineprozessen ab und prägen das Prozessmanagement.

Zunächst zu der Frage: Was ist ein Innovationsprozess?



Stage-Gate-Modelle: Überblick über den Ablauf von Innovationsprozessen



Innovationsprozess: Stage-Gate-Modell (Cooper)

Quelle: Cooper (2001)

Stage 2 Stage 3 Stage 4

Scoping Build Business

Case

Develop- ment

Testing & Validation

Stages: Phasen mit teilweise parallelen und funktionsübergreifenden Aktivitäten

Gates: Checkpunkte, an denen anhand definierter Kriterien und Resultate von den Gatekeepern eine Entscheidung über die Fortführung des Projektes getroffen wird

Stage 5

Market Introduction

Idea

Stage 1 3

Go to Develop-

ment (Freigabe Produkt-definition)

2

2nd Screen

(grobe Wirt-schaftlichkeits-

rechnung)

1 1st Screen (Muss- und Sollkriterien)

4

Go to Testing

(Qualitätscheck, Kosten-/Wirt-

schaftlichkeits-analyse)

5

Go to Launch Launch

PLR

Post Launch Review



Innovationsprozess: Stage-Gate-Modell (Cooper)

Quelle: Cooper (2008)



Innovationsprozess: Stage-Gate-Modelle der nächsten Generation

Neue und große Innovationsprojekte

Innovationsprojekte mit kalkulierbarem Risiko

Kleine Änderungen bei etablierten Innovationen Quelle: Cooper (2009)



Innovationsprozess: Beispiel Schaeffler

Quelle: Schaeffler Technologies AG & Co. KG (2012)



Innovationsprozess: Beispiel Kärcher

Quality Gates in der Neuproduktentwicklung

Time to market: • Consumer: 10 - 18 Monate • Commercial/Industrial: 12 - 24 Monate

Time to market: • Consumer: 10 - 18 Monate • Commercial/Industrial: 12 - 24 Monate

Anpassungen am Konzept

Anpassungen an der Konstruktion

Serienproduktion Pflichten - heft

Design Prototyp Vorserie Werkzeug - vergabe

Nullserie

Q - Gate III Q - Gate II Q - Gate I

Lasten - heft

Q - Gate IV

1 Jahr

- Werkzeug -

Q - Gate III Q - Gate II Q - Gate I

-

Q - Gate IV

1 Jahr

Anpassungen in Bezug auf die Serientauglichkeit

Anpassungen in Bezug auf die

Serienanwendung

Prozess - innovation Prozess -

innovation



Innovationsprozess: Beispiel BASF



Innovationsprozess: Beispiel BASF



Innovationsprozess: Beispiel 3M

Concept definition

Step 1

Definition of product concept and market- requirements as well as proof of feasibility

PAM

Prototyp Approval Meeting Concept evaluation/release

Project Manager: R & D Manager

Product development

and application

tests

Step 2

Product development Production test (double) Application test at customer site

Project Manager: R & D Manager

LAM

Laboratory Approval Meeting Result evaluation/release

Project Manager: Marketing Manager

Market evaluation

Step 3

Extensive preparation of marketing activities Production preparation Launch on test market

MAM

Market Approval Meeting Test market evaluation/release

Production start and market launch

Step 4

Execution of marketing, productions and quality control planning

Handover to Business Unit

Quelle: 3M (2010)



Was haben alle Innovationsprozesse gemeinsam?



Was haben alle Innovationsprozesse gemeinsam?

Anstoß

Kreativitätsprozess („Wolkenphase“)

Umsetzungsprozess („Bausteinphase“)

E

Ideen- und Wissens- management

Prozess- und Projekt- management

soft factors hard factors +

Kernproblem: Durchgängige Prozesseffektivität sicherstellen!

Divergentes Denken Konsequentes Handeln



Quelle: A.T. Kearney, n = 250 (2008)

Innovationsführer fokussieren auf das Front-End

Innovationsführer etablieren ihre Innovationsstrategie als

integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie mit

Unterstützung eines Executive Champions.

Innovationsführer binden die Partner aus ihrem

Open-Innovation-Netzwerk aktiv ein.

Innovationsführer screenen mehr Ideen als Follower mit

einem umfangreicheren Kriterienkatalog und sind

eher bereit, Risiken einzu-gehen („bigger bets“).

Innovationsführer greifen auf das Know-how von Schlüsselkunden und SCM-Partnern zurück.



Innovationskultur: Wie wichtig sind die „weichen“ Faktoren?



Empirische Sstudien zeigen die Bedeutung harter und weicher Faktoren

Quelle: Hauschildt, J:/Salomo, S.: Innovationsmanagement, München 2011

H

W

W

H



Ergebnis einer Studie von Booz & Co. (2011)



Was ist unter einer „Innovationskultur“ zu verstehen?

Zunächst eine Kultur-Definition „aus dem Lehrbuch“:

„Die Gesamtheit der im Laufe der Zeit in einer Organisation entstandenen und zu einem bestimmten Zeitpunkt wirksamen Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen) und Einstellungen, die von (möglichst) allen Organisationsmitgliedern geteilt werden und deren Denken und Handeln prägen.“

… oder einfacher ausgedrückt:

Unter einer Innovationskultur ist ein Betriebsklima zu verstehen, das die Entwicklung von neuen Ideen und deren Umsetzung gezielt fördert.



Die beiden Ebenen des „Eisbergs“



Quelle: Münchner Kreis et al. (2010; Experten DE n = 513/Experten EU n = 52)

Die größte Herausforderung: Die Unternehmenskultur

0



Innovationsführer setzen auf den Erfolgsfaktor „Kultur“!

Quelle: Innovationsreport 2008 - Eine empirische Studie zur Innovationsperformance österreichischer und deutscher Industriebetriebe (n =161)



Merkmale einer positiven Innovationskultur („Schwungrad-Kultur“)




»As our business grows, it becomes increasingly necessary to delegate responsibility and to encourage men and women to exercise their initiative. This requires considerable tolerance. Those men and women, to whom we delegate authority and responsibility, if they are good people, are going to want to do their jobs in their own way.«

»Mistakes will be made. But if a person is essentially right, the mistakes he or she makes are not as serious in the long run as the mistakes management will make if it untertakes to tell those in authority exactly how they must do their jobs.«

»Management that is destructively critical when mistakes are made kills initiative. And it´s essential that we have many people with initiative if we are to continue to grow.«

Beispiel 3M: Die McKnight-Principles von 1948



Beispiel 3M: Elemente der heutigen 3M-Innovationskultur

Quelle: Jaworski, J.: Innovationskultur als Erfolgsfaktor bei 3M, Berlin 2010



Ergebnisse der CMI-Innovationsstudie 2010

Die Datei finden Sie auf der CMI-Homepage!



Innovationskultur und Organisation als Erfolgsdeterminanten

Quelle: CMI-Innovationsstudie 2010, n = 85 Unternehmen



Erfolgsfaktor Innovationskultur – Kulturvariablen




Erfolgsfaktor Organisation – Organisationsvariablen




Klassifikation der Unternehmen in der Stichprobe


kreativ ideal

letal formal

Best practice-

Unternehmen




Was zeichnet „ideale“ Unternehmen aus? – Innovationskultur




Was zeichnet „ideale“ Unternehmen aus? – Innovationsorganisation




Ergebnisse der Kausalanalyse von Kultur- und Organisationsvariablen

z. B. Delegation von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung



„Harte“ und „weiche“ Merkmale idealer Unternehmen


Führungskräfte nehmen ihre Vorbildfunktion erkennbar wahr.

Ideengenerierung und Ideensammlung erfolgen systematisch.

Innovationserfahrungen werden bewusst kommuniziert.

„Querdenker“ sind gerne gesehen und werden unterstützt.

Lead-User werden konsequent in den Innovationsprozess eingebunden.

Informelle Kommunikationskanäle werden genutzt.

Abbruchkriterien für Innovationsprojekte werden klar definiert und realisiert.



Wie überwinden Sie Innovationsbarrieren?



Barrieren in Innovationsprozessen

Quelle: Kriegesmann, B. et al.: Innovationswiderstand und Gegenstrategien innovativer Kräfte – Empirische Analysen zum ›Fuzzy-Front-End‹ des Innovationsprozesses, in: Kriegesmann,B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung No. 218, Bochum 2005



Verbinden Sie die 9 Punkte mit vier Geraden,

ohne Ihren Stift abzusetzen!

Was verhindert die Umsetzung neuer Ideen?



Welche Barrieren sind in Innovationsprozessen „wirksam“?

Man kennt die internen oder externen Partner nicht und scheut die Suche

Es bestehen soziale, räumliche, sprachliche und/oder interkulturelle Distanzen

Es gibt Motiv- oder Einstellungswiderstände

Es gibt explizite oder implizite Normen, die eine Zusammenarbeit verhindern

(1) Barriere des „Nicht-Voneinander-Wissens“

(2) Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Könnens“

(3) Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Wollens“

(4) Barriere des „Nicht-Miteinander-Zusammenarbeiten-Dürfens“

Quelle: Hauschildt/Salomo (2007)



Widerstände sind eine typische Begleiterscheinung von Innovationen


Niemand ist für das Neue zuständig

Innovation findet keine Anlaufstelle

Ressourcenrigidität

Routinerigidität

Unzuständigkeit und organisatorische

Trägheit Aussteuerung

Innovation wird in der Hierarchie nach oben weitergereicht

Finanzierungs- und Personalfragen verdrängen die Sachproblematik

Zahl der Ablehnungsgründe wächst

Filtereffekt

Vorgesetzte empfinden neue Ideen als Kritik oder fragen sich, warum sie nicht selbst auf die Idee gekommen sind

Insellösungen

Verschiedene Instanzen sind unterschiedlich innovationsavers oder -freundlich

Innovationen sind nur in einzelnen Bereichen möglich

Koordinationsprobleme und/oder Bereichsegoismen verhindern Innovation

Organisation

Meist nicht für Innovationen ausgelegt Zugeschnitten auf die Bewältigung

von Routineaufgaben



Promotoren tragen zur Überwindung von Barrieren bei


Machtquellen Rollen im Innovationsprozess

1. Expertenwissen Fachpromotor, technical innovator, technologist, inventor

2. Hierarchisches Potenzial Machtpromotor, chief executive, executive champion

3. Organisationskenntnis, Sozialkompetenz und Kommunikationspotenzial Prozesspromotor, product champion, project champion

4. Netzwerkkenntnis und Interaktionspotenzial Beziehungspromotor

Anwesenheit eines Champions erhöht die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Innovation

Gespann aus Machtpromotor und Fachpromotor erreicht bei komplexen Innovationen die besten Resultate

Mit der Zahl der Promotoren steigt der Neuigkeitsgrad und der wirtschaftliche Erfolg, weil die Umsetzung der Innovation schneller und zielgerichteter erfolgt

Befunde zum Erfolg der Arbeitsteilung



Die Rollen im Innovationsprozess

Machtpromotor Kann finanzielle und personelle

Ressourcen zuweisen und aufgrund der hierarchischen Position zur Überwindung

von Barrieren beitragen Motto:

„Ich mache es möglich!“

Fachpromotor Besitzt das erforderliche Fachwissen und gibt dieses konsequent weiter, unterstützt

Innovationswillige und versucht Opponenten zu überzeugen

Motto: „Wir finden die beste Lösung!“

Prozesspromotor Verknüpft und koordiniert als „Diplomat“ die am Innovationsprozess beteiligten internen Bereiche, stellt den Kontakt

zwischen Macht- und Fachpromotor her Motto:

„Gemeinsam sind wir stark!“

Beziehungspromotor Kennt die unternehmensexternen

Netzwerke und ist dort gut positioniert, besitzt hohe soziale Kompetenz und agiert als Schlichter bei Konflikten

Motto: „Ohne gute Beziehungen geht nichts!“



Die „Promotoren-Troika“



Machtpromotoren haben den größten Einfluss



Champions erhöhen den Innovationserfolg!

Quelle: Chakrabarti (1974)

Anzahl relativ erfolgreicher

Innovationsprojekte

Anzahl weniger erfolgreicher

Innovationsprojekte gesamt

Anzahl der Fälle, bei denen ein Champion identifiziert werden konnte 16 1 17

Anzahl der Fälle, bei denen kein Champion identifiziert werden konnte 1 27 28

Champions tragen zum Erfolg von Innovationsprojekten bei



Einflussgrößen des Innovationserfolgs: Was lehrt uns die empirische Forschung?



Ergebnisse empirischer Studien: Erfolgsfaktorenanalyse (1997)

Quelle: Hauschildt, J:/Salomo, S. (2011)



Ergebnisse empirischer Studien: Triaden-Studie BDI/Droege (1999)

Innovations-Studie BDI/Droege & Comp. 1998/99: 1.879 befragte Unternehmen in 17 Ländern

79 % der erfolgreichen Unternehmen formulieren eine klare Innovationsstrategie.

75 % der erfolgreichen Unternehmen verfolgen eine First-to-Market-Strategie.

Weniger erfolgreiche Unternehmen priorisieren ihre Ressourcen unzweckmäßig.

Innovationsdefizite sind nicht auf fehlende Ideen, sondern auf Mängel in der Umsetzung zurückzuführen.

Die Innovationsprozesse sind häufig unzureichend definiert; es fehlt z. B. an Meilensteinen und klar definierten Messpunkten.

Wissensmanagement und Post-Project-Learning werden nicht ausreichend betrieben; dadurch geht den Unternehmen viel Know-how verloren.



Empirische Studien identifizieren sechs Haupterfolgsfaktoren

Planning and selection

Strategy and leadership Articulated innovation strategy Adequate timing of market introduction

Quelle: Cormican, K., O’Sullivan, D. (2004, p. 822-824, 826), Panne, G. v.d., Beers, C. v., Kleinknecht, K. (2003, p. 4-9, 18)

Innovation Management



Strategy and leadership

Clear aims and objectives in relation to

overall strategy

Specification of market niches as targets

Integrated project portfolio planning

Timing of market introduction

Leading by visions

Systems approach to projects to develop

co-operation and set persistent priorities

Formal product development process

Pre-development activities

Management of project portfolio in

relation to customer needs and new

product strategy

Clear understanding of customer needs

Screening for new ideas and exploiting

synergies

Team members should work with

customers







“Other” like compatibility of project with the firms core competencies or firms experience with innovation

Planning and selection Structure and performance Clearly defined tasks and competencies within the process

Strategy and leadership Articulated innovation strategy Adequate timing of market introductin






Structure and performance

Decentralized, organic structure

Restructure around communities of

practice

High performance teams

Implement motivation and reward

systems to foster idea generation and

knowledge transfer

Team-based rewards

Compatibility and Competences

Management of project portfolios

according to competences

Synergies between R&D and marketing

strengths

Fit of new innovation into existing

product group

Previous engagements in innovations

projects






“Other” like compatibility of project with the firms core competencies or firms experience with innovation


Culture and climate Adequate culture which supports innovation strategy

Structure and performance Clearly defined tasks and competencies within the process

Strategy and leadership Articulated innovation strategy Adequate timing of market introduction


Communication and Collaboration Multidisciplinary character of the R&D Team




Culture and climate

Innovative cultures …

are proactive,

take risks,

create commitment,

initiate change and

enhance openness and sharing.

Communication and collaboration

Gatekeeper who scan the environment

and bring external information to the

organization

Integration of suppliers in early stages of

the product innovations process

“Hearing“ the voice of the customer

Early integration of functional expertise

Cross-functional , multi-disciplinary

teams




Innovationskultur: Basis des „House of Innovation“ von ThyssenKrupp




Was kennzeichnet Innovationsführer?



Innovationsführer kennen und beherrschen Ihre SWOT!

Strenghts Weaknesses

Opportunities Threats



Innovationsführer handeln vorausschauend!







The Thomas W. Lawson (1902-1907) Prozent

Segelschiffe Dampfschiffe

Motorschiffe



Innovationsführer verfolgen eine klare Strategie!



Unternehmen mit einer klaren Ausrichtung von Strategie und Kultur haben ein um 30 Prozent höheres Wachstum des Unter- nehmenswertes und ein um 17 Prozent höheres Gewinn- wachstum

Booz & Comp. (Ed.): Why Culture Is Key, New York 2011, P. 4 (n = 600 innovation leaders)

Innovationsführer verbinden ihre Kultur mit ihrer Strategie!



Innovationsführer haben große Kontinuität im Top-Management!

Quelle: imp (Hrsg.): Was wir von Top-Unternehmen lernen können, Innsbruck o. J., S. 67

Documents

Einführung in das Management von Innovationen · radikale Innovation inkrementelle Innovation Gegenstandsbereich Veränderungsumfang Neuheitsgrad Produktinnovation Prozessinnovation