Einfluss des Führungsstils auf den Wert von Humankapital

Bachelor - Thesis an der Frankfurt School of Finance & Management

Studiengang Nr.: Düsseldorf 0621S 2. Fachsemester

Abgabetermin: 15. März 2008

eingereicht bei Prof. Dr. Erich Barthel

von Thorsten Decker

Matrikelnummer: 4087993 Hohenzollernstraße 28

30161 Hannover Tel. 0511-3888897

www.Thorsten-Decker.de E-Mail: TDecker74@web.de

Hannover, März 2008

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.............................................................................................................I

Abbildungsverzeichnis ..................................................................................................III

Abkürzungsverzeichnis................................................................................................. IV

1 Einleitung ..................................................................................................................... 1

1.1 Einführung in die Themenstellung der Arbeit....................................................... 1

1.2 Ziele, Aufbau und Abgrenzung der Arbeit............................................................ 2

2 Bedeutung von Humankapital für Unternehmen .................................................... 4

2.1 Grundidee der Humankapitalbewegung................................................................ 4

2.2 Bildung als Humankapital..................................................................................... 7

2.2.1 Schulische Bildung.............................................................................................7 2.2.2 Betriebliche Bildung ..........................................................................................9 2.2.3 Informelle Bildung ...........................................................................................11

2.3 Messung und Bewertung von Humankapital ...................................................... 12

2.3.1 Die Messverfahren im Überblick ..............................................................12 2.3.2 Werttreibermodell nach Wucknitz ............................................................14 2.3.3 Die Saarbrücker Formel ............................................................................18

2.4 Voraussetzungen der Investition in Humankapital ............................................. 20

2.5 Die Balanced Scorecard zur Steuerung des Wertes von Humankapital.............. 21

3 Führung und Humankapital .................................................................................... 24

3.1 Arbeitszufriedenheit im Kontext zur Theorie X und Theorie Y ......................... 24

3.2 Führungsstile ....................................................................................................... 26

3.2.1 Charismatische und transformationale Führung .......................................28 3.2.2 Führungsstile nach der Kontinuum-Theorie .............................................32 3.2.3 Management by Konzepte.........................................................................35

3.3 Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX) ....................................................... 39

4 Führung und Humankapital .................................................................................... 43

4.1 Entwicklung des Wertes von Humankapital unter Führung ............................... 43

4.2 Gestaltungsempfehlungen zur Steigerung von Humankapital ............................ 46

4.2.1 Fehlzeiten senken ......................................................................................46 4.2.2 Implementierung von charismatischen Führungsansätzen........................48 4.2.3 Bewahrung von Humankapital bei Personalwechsel ................................51

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5 Fazit und Ausblick .................................................................................................... 52

Literaturverzeichnis...................................................................................................... 53

Anhang ........................................................................................................................... 58

Anlagenverzeichnis........................................................................................................ 58

Ehrenwörtliche Erklärung ........................................................................................... 62

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Abbildungsverzeichnis Abb. 1: Deutschland fehlen Spitzenkräfte...........................................................................5 Abb. 2: Das Bildungssystem – vereinfachte Struktur .........................................................8 Abb. 3: Gesamtfinanzierungsvolumen für die berufliche Weiterbildung 2001 ..................9 Abb. 4: Möglichkeiten zur Bewertung des Humankapitals ..............................................13 Abb. 5: Wirkung der Werttreiber im starken Maß............................................................16 Abb. 6: Zehn Werttreiber prägen den Humankapitalwert des Unternehmens ..................17 Abb. 7: Das individuelle Wertreiberprofil ........................................................................18 Abb. 8: Die Saarbrücker Formel .......................................................................................19 Abb. 9: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard ....................................................22 Abb. 10: Human Capital Management Scorecard.............................................................23 Abb. 11: Übersicht der Führungsstile ...............................................................................27 Abb. 12: Transformationale Führung................................................................................29 Abb. 13: Aufgaben transaktionaler Führung.....................................................................31 Abb. 14: Kontinuum Theorie nach Tannenbaum / Schmidt .............................................34 Abb. 15: Management by Konzepte..................................................................................35 Abb. 16: In-group und Out-group Beziehungen ...............................................................40 Abb. 17: Entwicklungsprozess im LMX...........................................................................41 Abb. 18: Die Internetpolizei des Staates China in Manga-Optik......................................49

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise d.h. das heißt Dr. Doktor engl. Englisch et al. et alii, und andere (lat.) etc. et cetera, und übrige (lat.) evtl. eventuell f. folgende [Seite] ff. folgende [Seiten] i.R. in der Regel Jg. Jahrgang max. maximal Nr. Nummer o.a. oben angegeben o.Jg. ohne Jahrgang o.V. ohne Verfasser Prof. Professor S. Seite vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel z.Zt. zurzeit

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1 Einleitung

1.1 Einführung in die Themenstellung der Arbeit

Der Wettbewerb von Unternehmen und Banken hat sich in den letzten Jahren stetig verändert. Insbesondere die viel beschriebene Globalisierung der Märkte1 hat das Wirtschaftsumfeld in dem Maße verändert, dass heute nicht mehr alleine die materiellen Produktionsfaktoren Wettbewerbsvorteile darstellen, sondern auch die immateriellen Produktionsfaktoren inkl. des Humankapitals.2 Im weltweiten Wettbewerb ist der vernetzte und globale Markt Grundlage für das Handeln der kleinen und großen Unternehmen. Das Shareholder Value Management3 in Unternehmen ist darauf ausgerichtet, den Unternehmenswert langfristig zu steigern. Dabei rückt immer mehr der Faktor Personal als Vermögensgegenstand und als wesentlicher Teil von Marktvorsprüngen der Unternehmen in den Fokus. Gleichzeitig hat sich in der Gesellschaft ein Wertewandel mit neuen Anforderungen an das Erwerbsleben vollzogen. Der Mitarbeiter4 strebt heute nach Werten wie Selbstverwirklichung, -entfaltung, Individualität und Wohlbefinden und damit nicht mehr vorrangig nach Entlohnung und Lebensunterhalt.5 Parallel hat sich die Rechtslage im Angestelltenverhältnis wesentlich verbessert und die Mitarbeiter kennen ihre Rechte, gepaart mit dem Wissen von betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen. Damit stellen sie einen kompetenten Partner der Unternehmensführung dar. Eine Umfrage im Jahr 2004 belegte aber auch, dass nur 13%6 der Mitarbeiter sich ernsthaft engagieren. Die Anforderungen an Führungskräfte sind gewachsen. Angesichts dieser Tendenzen und Änderungen bedarf es ganz neuer Führungsansätze, um den Wert des Humankapitals zu steigern. Eine neue Ära des Managements von Humankapital ist bereits angebrochen, um durch Führung die notwendigen Wettbewerbsvorteile für den Erfolg von morgen zu erzielen. Neben der Frage, wie sich die Führung auf den Wert des Humankapitals auswirkt, steht auch die Frage nach der Bewertung des Mitarbeiters - des sogenannten Humankapitals - im Vordergrund. In den Bilanzen der Unternehmen ist keine Position für den Wert des Humankapitals reserviert. Ebenso wenig findet eine Berechnung in der Praxis statt. Immaterielles Vermögen, so das Humankapital, darf sogar nicht in der Handelsbilanz aufgeführt werden. Es existiert ein Aktivierungsverbot nach § 248 Abs. 2 HGB.7 Eine

1 Sommer, U. (2007) 2 Deusen, A. (2006), S. 26 ff. 3 Hamm-Beckmann, A. / Kohl, B. (2003), S. 37 f. 4 Ausschließlich aufgrund der besseren Lesbarkeit werden in dieser Arbeit Rollenbezeichnungen nur in der

männlichen Form verwendet. In allen Fällen beziehen sich die Angaben gleichermaßen auf männliche und weibliche Personen.

5 Frey, D. (1995) und Opaschowski, H. W. (1987) 6 Gallup Commitment-Index 2004 7 Ackermann, K.-F. (2003), S. 48

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Ausnahme besteht nur dann, wenn der Wert von einem Dritten entgeltlich erworben wurde. An dieser Stelle gibt es noch Handlungsbedarf, eine praxisnahe und umsetzbare Methode zur Messung des Humankapitalwertes zu entwickeln. Es sollte dabei nicht vergessen werden, dass im Jahr 2004 das Wort Humankapital zum Unwort8 des Jahres gekürt worden ist. In besonderer Kritik stand dabei, dass der Begriff Humankapital den Menschen nur noch als ökonomische Größe betrachtet. Diese Kürung des Wortes regte die Diskussion deutschlandweit in besonderer Weise an und zeigt, dass die Werte der Menschen im Erwerbsleben sich grundlegend in den letzten Jahren geändert haben. Der Mensch sieht sich selber nicht als bloßes Kapital, sondern als Leistungsträger mit dem Anspruch auf eine optimale Arbeitsumgebung und dem Streben nach persönlicher Anerkennung und Wahrnehmung als Individuum. Die prognostizierte Knappheit der Ressource Fachkraft stellt die Bedürfnisse der Mitarbeiter noch stärker in den Vordergrund. Um Fachkräfte zu rekrutieren, bedarf es daher nicht nur einer entsprechenden Entlohnung, sondern auch weiterer Motivationsfaktoren, wie persönliche Entfaltungsmöglichkeiten und individuelle Arbeitsplatzgestaltung. Die Trennung von Arbeitsmensch und Gefühlsmensch, sowie der Privatperson, ist in der Vergangenheit aufgeweicht. Im bilanziellen Bereich dominieren bei vielen Banken und Unternehmen die Personalkosten innerhalb der Gesamtkosten und damit besteht eine große Abhängigkeit von der Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zum Unternehmensergebnis. Deutsche Großbanken weisen ca. 57% des gesamten Betriebsaufwandes als Personalkosten aus. Dieser Überblick ist Grund genug, die Wertsteigerung auch für das Segment Humankapital zu forcieren und konkrete Ansätze zur Umsetzung von Möglichkeiten der Wertsteigerung mit Hilfe von Führung zu geben.

1.2 Ziele, Aufbau und Abgrenzung der Arbeit

Das Hauptziel dieser Arbeit liegt darin, konkrete Empfehlungen zu geben, um den Humankapitalwert mit Hilfe des Führungsstils zu steigern. Um das Ziel zu erreichen, gehe ich wie folgt vor:

1. Die aktuelle Relevanz des Themas Humankapital in Verbindung mit den Möglichkeiten zur Werterhöhung mittels zielgerichteter Führung wird nachgewiesen.

2. Theoretische Modelle im Bereich der Humankapitalbewertung und des Führungsstils bilden den Übergang zur praktischen Anwendbarkeit.

8 Das Unwort des Jahres stellt ein Ranking der gröbsten „sprachlichen Missgriffe“ im Kalenderjahr dar.

Die Entscheidung über das Unwort des Jahres trifft eine unabhängige Jury. Ihre ständigen Mitglieder sind die Sprachwissenschaftler Prof. Dr. Nina Janich (Darmstadt), Prof. Dr. Margot Heinemann (Zittau), Prof. Dr. Martin Wengeler (Düsseldorf) und Prof. Dr. Horst Dieter Schlosser (Frankfurt a. M.).

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3. Probleme und Wirkungsweise von angewandter Führung zum Wert von Humankapital werden dargestellt.

4. Aus den vorstehenden Ausführungen werden Handlungsempfehlungen entwickelt, die als Leitfaden den Führungskräften zur Verfügung stehen, damit die Führung zielgerichtet zum Aufbau des Humankapitals eingesetzt werden kann.

Im Aufbau dieser Arbeit wird zunächst im Kapitel zwei die Humankapitaltheorie9 betrachtet und die Entstehung des Wertes von Humankapital. Ausgangspunkt der Untersuchung ist die schulische Bildung. Die weitere Betrachtung erfolgt im Bereich der betrieblichen Bildung bis hin zur informellen Bildung. Im weiteren Verlauf des Kapitels zwei werden die theoretischen Modelle zur Messung und Bewertung von Humankapital beleuchtet. Aufgrund des weiten Feldes der wissenschaftlichen Differenzierungen von theoretischen Modellen im Bereich der Humankapitalbewertung kann nur eine Auswahl behandelt werden. Es soll nicht der Anspruch sein, alle möglichen Bewertungen aufzuzeigen. Exemplarisch werden zwei Modelle genauer untersucht: Es wird das Werttreibermodell nach Wucknitz als einfach strukturiertes Modell analysiert und die Saarbrücker Formel, die als mathematisches Instrument die Bewertung komplexer betrachtet, wird untersucht. Zum Ende des Kapitels zwei werden die Voraussetzungen für Investition in das Humankapital aufgezeigt und das Steuerungsmodell für Humankapitalwerte in Form der Balanced Scorecard wird vorgestellt. Ausgangspunkt der Überlegung im Kapitel drei ist die Grundüberlegung von Führung mit der Theorie X und der Theorie Y. Nach einer Übersicht zu möglichen Führungsstilen werden drei exemplarische Führungsstile dargestellt. Sie führen von der charismatischen Führung über die Kontinuum-Theorie bis hin zu den Management by Konzepten. Dabei werden jeweils die Wirkungsweisen auf den Wert von Humankapital analysiert. Zum Kapitelabschluss drei wird die Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX) vorgestellt, die Führung neuartig beleuchtet. Das Kapitel vier fügt die dargestellten Ansätze aus Kapitel zwei und drei zusammen. Es werden Gestaltungsmöglichkeiten aufgezeigt, den Wert von Humankapital zu erhöhen. Die Umsetzung soll dabei zielgerichtet auf die neuen Bedürfnisse von Kapitaleignern und Mitarbeitern ausgerichtet sein und personalverantwortlichen Mitarbeitern einen Leitfaden an die Hand geben, damit sie in ihrer Arbeit die Grundlagen zur Wertsteigerung im Bereich Humankapital legen können. Im Kapitel fünf werden als Fazit und Ausblick Visionen für die Zukunft prognostiziert. Dabei steht die Frage im Mittelpunkt: Welche Entwicklungen können in den nächsten Jahren die Sichtweise auf das Humankapital verändern und welche Auswirkungen resultieren aus diesen Vorgängen?

9 Die Humankapitaltheorie wurde massgeblich von den Überlegungen des Gary S. Becker beeinflusst, der

1992 den Nobelpreis für Ökonomik erhalten hat.

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2 Bedeutung von Humankapital für Unternehmen

2.1 Grundidee der Humankapitalbewegung

Neben den bilanzierten Werten des Unternehmens stellen die Mitarbeiter einen Vermögenswert dar.10 Dieser Wert ist weder aus den regelmäßigen Unternehmenszahlen ersichtlich, noch existieren dazu verbindliche Wertermittlungs-verfahren. Nach der Humankapitaltheorie sind die Mitarbeiter ein zentraler Erfolgsfaktor des gesamten Unternehmens.11 Die Humankapitalbewegung, die insbesondere in den skandinavischen Ländern und den USA aktiv ist, sieht die Mitarbeiter als das eigentliche Kapital an. Oft werden Mitarbeiter als Kostenfaktor und nicht als Erfolgsfaktor angesehen. Noch in jüngster Vergangenheit stellten Unternehmen in ihren Presseberichten dar, dass die Mitarbeiter nicht mehr mit der Loyalität des Unternehmens rechnen können. Daraus folgt, dass gerade in wirtschaftlich schwachen Zeiten auf die Freisetzung von Personal zurückgegriffen wird und Humankapitalwerte damit reduziert werden. Die Grundidee der Humankapitalbewegung setzt bei den Mitarbeitern an und sieht jede Investition in sie als Steigerung des Humanwertes und damit auch des Unternehmenswertes.12 Die Produktionsfaktoren Kapital und Boden stehen in der Güte und dem Umfang in der gewünschten Form allen Marktteilnehmern zur Verfügung. Meist ist die Beschaffung nur ein organisatorisches Problem und ein Rentabilitätsproblem. Als Beispiel dient die Erschließung eines neuen Absatzmarktes: Der Boden und das Kapital können von verschiedenen Unternehmen gleichermaßen in der gewünschten Güte und Menge beschafft werden. Der Schlüssel zum Erfolg liegt in den Mitarbeitern des Unternehmens, die den neuen Markt erschließen, und den neuen Arbeitnehmern, die im Erschließungsmarkt wohnen und arbeiten. Ihrem Know-how wird es später zugerechnet, ob ein Absatzmarkt erfolgreich erschlossen wurde.13 Das Humankapital in Form der Mitarbeiter muss oft erst entwickelt werden und steht nicht in der genauen Güte auf dem Arbeitsmarkt zur Verfügung. Im Unternehmen ist neben dem generellen Branchenwissen auch unternehmensinternes Wissen nötig. Anzuführen ist dabei z.B. der Umgang mit der unternehmensspezifischen Software, die gerade in Banken sehr individuell zugeschnitten ist. Arbeitskräfte vom Arbeitsmarkt enthalten dieses Wissen nicht und müssen es erst im Unternehmen erwerben. An dem Beispiel der individuellen Softwarebedienung kann die These aufgestellt werden, dass ein Unternehmen nur so gut arbeiten kann, wie die Mitarbeiter ihre Tätigkeit ausführen. Die Ausführungsqualität der Arbeit hängt dabei auch von ihrem Wissen und ihren Fähigkeiten ab. Je größer das Wissen und die Fähigkeit

10 Tobin, J. (1969), P. 15-29 11 Frey, D., Kerschreiter, R., Mojzisch, A. (2001), S. 114 – 151, sowie Schütte, M. (2004), S. 175 – 179 et

al. 12 Backes-Gellner, U., Lazaer, E. P., Wolff. B. (2001), S. 41-49 13 Strack, R. et al. (2000), S. 284

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der Mitarbeiter ist, desto höher ist der Wert der Mitarbeiter (also des Humankapitals) und desto effizienter kann das Unternehmen arbeiten. An diesem Beispiel sei angemerkt, dass die Arbeitsmittel (z.B. der PC und die Software) in geeigneter Güte und Qualität eingekauft werden oder Technologien in kurzer Zeit kopiert werden können. Das Mitarbeiterwissen muss hingegen erst dahin entwickelt werden. In einem hart umkämpften polypolistischen Markt kann der Wert des Humankapitals der einzig mögliche Wettbewerbsvorteil sein.14 In den Jahren von 1980 bis 2002 ist der weltweite Handel mit Dienstleistungen von 364 auf 1.538 Milliarden US-Dollar gewachsen. Ebenso stieg seit 1980 der Wert an Dienstleistungsarbeit weltweit um 2,4% pro Jahr. Die Produktionsarbeit sank im selben Zeitraum um durchschnittlich 1,9% pro Jahr. Unter Hochrechnung dieser Situation wird prognostiziert,15 dass 2010 bereits 65% aller Arbeitnehmer im Dienstleistungsbereich tätig sind. Gerade im Dienstleistungsbereich hat die Arbeitsqualität der Mitarbeiter jedoch einen hohen Stellenwert in der Qualität der Leistung. Die Bedeutung des Humankapitals wird also auch zukünftig steigen. Schon heute ist zu beobachten, dass ein Mangel an qualifizierten Mitarbeitern besteht.16 Es wird prognostiziert, dass im Jahre 2011 ein akuter Mangel an Fachkräften herrschen wird.17

Abb. 1: Deutschland fehlen Spitzenkräfte

Quelle: Bitkom (2006)

Durch die Internationalisierung ist diese Prognose auch auf die deutschen Märkte wahrscheinlich zutreffend, und damit stellen qualifizierte Mitarbeiter in Zukunft eine 14 Friedrichs, P. (2004), S. 34 15 Wucknitz, U. D. (2002), S. 16 f. 16 Heidecker, M. (2003), S 5 17 Friedman, B. S. et al. (1999), S. 32 ff.

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knappe Ressource dar.18 2006 erschien die Grafik der Abbildung 1, die den Fachkräftemangel konkretisiert. Durch die Globalisierung der Märkte wird die Konkurrenzsituation in fast allen Branchen stärker. Viele Manager wissen, dass sie ihren Wettbewerbsvorteil nur noch über die Mitarbeiter erbringen können. Die Idee der Humankapitalbewegung ist aktuell dabei, sich in die Leitlinien der Unternehmen einzupflanzen. Im Jahre 1950 entwickelte Gary S. Becker den Grundgedanken im Humankapital,19 der die Mitarbeiter in den Fokus der Unternehmen rücken soll. Dieses ist bisher noch nicht erfolgt, denn in den neunziger Jahren verkündete Hilmar Kopper, Vorstandssprecher der Deutschen Bank AG, den Mitarbeitern, dass sie nicht mit der Loyalität des Unternehmens rechnen können und damit nicht mit einer dauerhaften Beschäftigung. Die Mitarbeiter waren noch nicht in den Fokus des Unternehmens gerückt und die Theorie von Becker verbreitete sich sehr langsam. Gary S. Becker stellte in seinen Grundgedanken der Humankapitaltheorie Parallelen zur Entwicklungshilfe auf. So wies er nach, dass die Hilfe in Entwicklungsländern in Form von Material nicht so effektiv ist, wie die Vermittlung von Wissen. Wird einem Landwirt in einem Entwicklungsland ein Traktor bereit gestellt, erfolgt damit noch keine zukunftsträchtige Vermehrung seines Produktionsgutes, der Erzeugung von Lebensmitteln. Der Landwirt weiß dieses Gerät nicht optimal einzusetzen und kann es nicht vermehren. Wenn ihm dagegen das Wissen um eine optimale Bewässerung und der Kulturfolge impliziert wird, kann er sich langfristig selber entwickeln und das Wissen auch an andere Personen weiter geben. Eine langfristige Produktionsmehrung wird herbeigeführt, ohne Einsatz von schweren Maschinen, wie dem Traktor. Nach Ansicht von Gary S. Becker wird mit Wissen das Grundinstrument zur Selbsthilfe bereit gestellt. In Skandinavien und den Vereinigten Staaten entwickelte sich der Humankapitalansatz schon früh. In Deutschland wurde erst im Jahre 2004 die Humankapitaldiskussion angeregt, als Humankapital zum Unwort des Jahres gewählt worden ist.

Damit der Wertansatz von Humankapital und die Humankapitaldiskussion nachvollzogen werden können, soll zunächst untersucht werden, wie ein Humankapitalwert entstehen kann: Die erste prägnante Phase für den Menschen ist dabei die Ausbildung. Jeder Arbeitnehmer durchläuft eine schulische Ausbildung und später eine betriebliche Ausbildung, die sogenannte Lehre. Diese Prozesse sind eine Art Investition in das Humankapital und gehören zu der Wertbildung. Sie werden unterschieden in betriebsspezifische und allgemeine Investitionen.20 Die Theorie der Humankapitalbewegung unterscheidet dabei auch, wer die Kosten für den jeweiligen

18 Huber, M. (1998), S. 53 19 Becker, G. S. (1964), S. 8 ff. und andere 20 Sadowski, D (2002), S. 55-58

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Wertzuwachs trägt.21 Neben den Unternehmen kann der Staat im Bereich der schulischen Bildung und der Erwachsenenbildung einen wesentlichen Grundstein zur Humankapitalmehrung schaffen. Die heutige Arbeitsmarktsituation zeigt deutlich, dass Fachkräfte und hoch qualifiziertes Personal, die bereits einen hohen Humankapitalwert verkörpern, gesucht werden. Dagegen haben ungelernte Arbeiter und wenig qualifiziertes Personal häufig Schwierigkeiten bei der Arbeitsplatzfindung. Im Arbeitsleben obliegt es dem Arbeitnehmer seine Arbeitsmarktstellung und damit seinen persönlichen Humanwert zu verbessern. Neben der öffentlichen Diskussion um die Neuordnung der schulischen und betrieblichen Ausbildung und damit der Anpassung an die heutigen Ansprüche von Bildung hat sich der Begriff „lebenslanges Lernen“ etabliert.22 Zum Ausdruck kommt damit, dass Arbeitnehmer selbst für ihre persönliche Wertsteigerung verantwortlich sind. Während noch die Bildung im Bereich der Fremdsprachen, wie z.B. Englisch, bei den Schulabgängern der Jahre bis 1970 vernachlässigt wurde, gehört sie heute zu den elementaren Bestandteilen der Ausbildung, da sie am Arbeitsmarkt nachgefragt wird. Das lebenslange Lernen verschafft den Arbeitskräften einen höheren Marktwert und Nutzen für das Unternehmen.23

2.2 Bildung als Humankapital

Anhand des folgenden Exkurses in das Bildungssystem wird die Entstehung des individuellen Humankapitalwertes erklärt. Je nach Art der Bildung sind davon unterschiedliche Kostenträger betroffen.

2.2.1 Schulische Bildung

Die Bildung eines Menschen beginnt schon im Säuglingsalter, wenn er die Umwelt erlebt und aufnimmt. Später ist die erste Station der strukturierten Bildung der Kindergarten oder die Vorschule. Ab dem sechsten Lebensjahr beginnt die Grundschule mit der eigentlichen allgemeinen Schulausbildung und endet spätestens nach Abschluss des Studiums. Den Aufbau des Bildungssystems in Deutschland gibt Abbildung 2 als vereinfachte Grafik wieder.

21 Backes-Gellner,U; Lazaer, E.P.; Wolff, B. (2001), S. 4 22 Kade, J., Seitter, W. (2003), S. 50 - 72 23 Backes-Gellner,U; Lazaer, E.P.; Wolff, B. (2001), S. 41 - 49

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Abb. 2: Das Bildungssystem – vereinfachte Struktur

Quelle: eigene Darstellung

Die Kosten werden üblicherweise bis zum Abitur vom Staat getragen. Viele öffentliche Universitäten erheben heute Studiengebühren, die eine finanzielle Selbstbeteiligung an der universitären Bildung von den Studenten darstellt.24 Für den Arbeitnehmer bedeutet eine längere schulische Ausbildung auch eine höhere Investition in seine Bildung. Die Kosten sind sowohl Lehrmaterial, wie Bücher und Arbeitsmittel, als auch Schul- und Studiengebühren. Ein weiterer beträchtlicher Teil der Kosten besteht in dem Verdienstausfall während der Studienzeit. Diese eigene Investition des Arbeitnehmers in seine Bildung ist wie eine Investition, die eine spätere Rendite versprechen soll, anzusehen. Daher ist zu begründen, dass Universitätsabsolventen ein höheres Entgelt zu erwarten haben, als Absolventen, die nach zehn Jahren Schulbildung eine Lehre absolviert haben. Neben den monetären Faktoren spielen auch persönliche Fakten eine Rolle. Viele Absolventen erhoffen sich mit einer höheren Bildung angenehmere Arbeitsbedingungen oder die Selbstverwirklichung in einem speziellen Themengebiet.25 Für eine kostenintensive schulische Ausbildung sind meist jüngere Arbeitnehmer bereit, da ihr Investment sich auf eine längere Zeit amortisieren kann. Den derzeitigen Lernenden ist der Bildungsträger der schulischen Ausbildung sehr wichtig. Es werden Rankings von Gymnasien und Universitäten erstellt, die die Qualität der Ausbildung widerspiegeln sollen und auch den Ausbildungsstand länderübergreifend vergleichen. So kann eine höherwertige schulische Ausbildungsstätte höhere zu tragende Kosten vom Lernenden durchsetzen, als eine mittelmäßige Ausbildungsstätte. Ein Wettbewerb nach Qualität und Anzahl der Studierenden bzw. Schülern ist demnach auch im Bereich der Bildungsträger eingetreten. Diese schulische Ausbildung ist die allgemeine Grundlage der betrieblichen Ausbildung. Fehler oder Defizite beeinflussen den Erfolg der betrieblichen Ausbildung in hohem Maße. Daher nehmen Politik und Wirtschaft oft Einfluss auf Bildungsträger und melden ihre Bedürfnisse an, damit ihre spätere Grundlage zur Steigerung des Wertes von Humankapital auf einem möglichst hohen Wertniveau beginnen kann.26

24 Sesselmeier, W.; Blauermel, G, (1998), S. 68 25 Backes-Gellner,U; Lazaer, E.P.; Wolff, B. (2001), S. 6-18 26 Backes-Gellner,U; Lazaer, E.P.; Wolff, B. (2001), S. 48 - 49

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2.2.2 Betriebliche Bildung

Mit Eintreten in das Berufsleben beginnt für viele Arbeitnehmer die betriebliche Ausbildung in Form einer Lehre. Während der Ausbildungszeit wird eine allgemeine Bildung und eine betriebsspezifische Bildung vermittelt. Die allgemeine Bildung ist Grundlage des Ausbildungsberufes und kann von dem Lernenden in jedem anderen Betrieb der Branche angewendet werden. Gary S. Becker beschrieb diesen Umstand bereits 1964 mit:

„General training is useful in many firms beside those providing it“.27

Betriebsspezifische Bildung dagegen vermittelt das Wissen, welches nur in dem ausbildenden Betrieb angewendet werden kann. Ein Beispiel hierfür ist die Erlernung der Bedienung von unternehmenseigenen EDV Programmen. Dieses Wissen kann der Arbeitnehmer in einem anderen Betrieb der gleichen Branche nicht anwenden, es ist demzufolge betriebsspezifisch. Das Erlernen einer Fremdsprache ist hingegen allgemeine Bildung und kann vom Arbeitnehmer auch bei anderen Arbeitgebern eingesetzt werden. Unternehmen schaffen in der Ausbildung eigenen Nachwuchs für späteren Personalbedarf in ihrem Unternehmen. Nach der Lehre beginnt die betriebliche Weiterbildung, damit Arbeitnehmer die aktuelle Arbeitskompetenz behalten oder ausbauen. Eine Umfrage des Deutschen Industrie und Handelskammertages hat im Jahr 2005 ergeben, dass die Betriebe der gewerblichen Wirtschaft 16,9 Mrd. € in die berufliche Weiterbildung investieren. Das sind 46,3% des gesamten Volumens der Bildungsinvestitionen, während die Arbeitnehmer selbst nur 17,81% (6,5 Mrd. €) des Gesamtfinanzierungsvolumens in ihre Bildung investieren. Die nachfolgende Darstellung veranschaulicht die genaue Aufteilung:

Abb. 3: Gesamtfinanzierungsvolumen für die berufliche Weiterbildung 2001

Quelle: Deutscher Industrie- und Handelstag (2005)

27 Becker, G. S. (1964), S. 11

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Jede Investition muss rentabel sein, d.h. eine heutige Ausgabe von 100,-- € muss spätere Erträge von 100,-- € plus Rendite erwirtschaften. Diese Grundaussage sollte auch in der Überlegung für Kosten der Ausbildung und Weiterbildung gelten. Bei der Vermittlung von allgemeiner Bildung, welche der Arbeitnehmer auch in anderen Betrieben anwenden kann, erhöht sich der Marktwert des Arbeitnehmers. Andere Betriebe sind dann bereit, mehr Lohn für diese Arbeitsleistung zu bezahlen. Beispielhaft sei ein Sachbearbeiter im Wertpapierhandel genannt, der ein intensives Sprachtraining über mehrere Jahre besucht hat und nun fließend Englisch spricht. Sein Marktwert ist mit diesem Wissen gestiegen. Würde der Arbeitgeber diese Ausbildung im Wert von 10.000,-- € bezahlen, hätte der Arbeitnehmer seinen Marktwert gesteigert, ohne eine Investition in Euro vorzunehmen. Das Unternehmen hat die Kosten der Bildung bezahlt und würde, ohne eine Lohnerhöhung, dem Risiko ausgesetzt sein, dass ein anderer Arbeitgeber nun mehr Gehalt für die Arbeitsleistung des Mitarbeiters bezahlt. Im Falle einer Kündigung des Arbeitnehmers nach der Ausbildung wären die Investitionskosten verloren gegangen und das neue Unternehmen könnte ohne Kosten von der neuen Bildung des Arbeitnehmers profitieren. Sollte der Arbeitgeber neben den Kosten der Ausbildung auch noch eine Lohnerhöhung zahlen, wäre die Abwanderungsgefahr abgewendet. Von dem Wertzuwachs würde dann finanziell der Arbeitnehmer profitieren, ohne dass er Investitionskosten hatte. Allgemeine Bildung sollte daher aus Unternehmenssicht immer der Arbeitnehmer tragen. Seine Rentabilität erhält er aus dem Lohnzuwachs der nächsten Jahre und seinem besseren Arbeitsmarktwert. Daher ist auch zu erklären, dass ein Lehrling einen geringen Lohn erhält.28 In der Lehre wird hauptsächlich allgemeine Bildung vermittelt. Der Lohnabschlag ist der Beitrag des Lehrlings zur Ausbildung. Im Gegenzug erhält der Lehrling Bildung, die er später universell in der Branche einsetzen kann.

Bei der betriebsspezifischen Bildung ist die Kostenträgerschaft sehr differenziert zu betrachten. Der Arbeitnehmer wird die Kostenträgerschaft nicht übernehmen, wenn er Bildung erhält, die nur in seinem Betrieb anwendbar ist. Als Beispiel kann genannt werden, dass der Sachbearbeiter im Wertpapierhandel in einem EDV-System geschult wird, welches nur bei dieser einen Bank eingesetzt wird. Das Wissen steigert in gleicher Weise den Wert des Humankapitals und bedeutet bei Kündigung des Arbeitnehmers einen Verlust des benötigten Wissens analog der allgemeinen Bildung. Ebenfalls wäre ein Arbeitgeber nicht bereit, das volle Risiko der Investition zu tragen. Sollte der Arbeitnehmer nach Beendigung der Bildungsmaßnahme kündigen, wäre die Investition verloren. Daher sollte sowohl der Arbeitnehmer, als auch der Arbeitgeber die Kosten 28 Backes-Gellner,U; Lazaer, E.P.; Wolff, B. (2001), S. 21-22

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jeweils teilweise übernehmen. Der Arbeitnehmer wird später in Form einer Lohnsteigerung partizipieren, und der Arbeitgeber trägt das Risiko der Investition nur zum Teil. Daher haben beide Parteien einen Nutzen, und der Arbeitnehmer ist bestrebt, das Wissen in seinem derzeitigen Unternehmen anzuwenden. In der Praxis hat sich die Verpflichtungserklärung des Arbeitnehmers verbreitet. Der Arbeitgeber übernimmt dabei die Kosten der Bildung, und der Arbeitnehmer verpflichtet sich für eine bestimmte Zeit im Unternehmen tätig zu sein. Damit ist das Investitionsrisiko des Arbeitgebers auch minimiert. Festzuhalten ist allgemein, dass Investitionen in das Humankapital über Bildungsmaßnahmen erfolgen können. Die Bildung erhöht den Humankapitalwert des Einzelnen sowie seinen Arbeitsmarktwert. Daraus folgt, dass der Lohn angepasst werden sollte, um das Risiko der Fluktuation zu reduzieren. Fluktuation würde den Wert der getätigten Investition erlöschen.29 Gary S. Becker beschrieb den Sachverhalt wie folgt:

„In other words, a firm is hurt by the departure of a trained employee because an equally profitable new employee could not be obtained“.30

Die Folge sind Wiederbeschaffungskosten für das benötigte Wissen, welches dem Unternehmen abhandengekommen ist. Jedes Unternehmen sollte daher Sicherungsmaßnahmen zur Erhaltung des Humankapitalwertes bei Investitionen in den Wert des Humankapitales treffen. Im Gegensatz zum Sachkapital gehört der Humankapitalwert nicht dem Unternehmen, sondern das Unternehmen erhält lediglich ein Nutzungsrecht an dem Wert.31 Die Laufzeit und die Qualität der Nutzung sind entscheidend von der Arbeitszufriedenheit des Mitarbeiters, dem Lohnniveau und der daraus resultierenden Fluktuation abhängig.

2.2.3 Informelle Bildung

Neben der vorstehend angegebenen strukturierten Bildung existiert auch erworbene Bildung, die nicht formal erlangt wird. Es sind jene Fähigkeiten, die ein Arbeitnehmer im Privatleben oder am Arbeitsplatz bei der täglichen Arbeit erlernt, damit er seine übertragenen Aufgaben erfüllen kann. Die informelle Bildung ist durch die unstrukturierte Erlangung gekennzeichnet.32 Ihr Erlernen wird meist nicht dokumentiert oder durch ein Zeugnis bescheinigt. Sie ist jedoch nicht minder von Bedeutung für den Arbeitnehmer zur Erfüllung seiner Aufgaben. Fast jeder Arbeitnehmer erlernt in informeller Form Bildung. Sie ist daher auch ein elementarer Bestandteil des

29 Becker, G. S. (1964), S. 22 ff. 30 Becker, G. S. (1964), S. 22 31 Huber, M. (1998), S. 55 ff. 32 Schöfthaler, T. (1981), S. 97f.

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Humankapitalwertes. Häufig wird diese Art des Lernens mit dem Begriff „learning by doing“ betitelt und sagt damit aus, dass der Lernende während seines Handelns lernt. Durch Übertragung neuer Aufgaben muss der Arbeitnehmer neue Fähigkeiten erlernen, um die Aufgaben mit bester Qualität zu erfüllen. Entweder sammelt der Arbeitnehmer durch sein Handeln und Probieren Erfahrungen, oder er wird von seinen Kollegen Hinweise erhalten, um die Aufgabe zu bewältigen. Grundlage für die Erlangung des Wissens ist ein aktiver Austausch mit der Umwelt und eine anschließende Vertiefung im persönlichen Handeln und Anwenden. Das neue Wissen ist dann geschaffen, um in Zukunft verfügbar zu sein. Gerade bei unternehmensspezifischem Wissen wird diese Form der Bildung oft angewendet, da eine rein formelle Bildung nicht alle Nuancen der Bildung abdecken kann. Unternehmen achten bei der Rekrutierung neuer Arbeitnehmer oft auf gewonnene Berufserfahrung. Neben dem formell erworbenen Wissen zeigt Berufserfahrung, dass der Arbeitnehmer über informelle Bildung verfügt und stellt somit einen Teil des Humankapitalwertes dar.33 Die Kultur von Unternehmen sollte sich gerade an diesem Bildungsweg ausrichten und informelle Bildung fördern, sowie den aktiven Wissensaustausch der Mitarbeiter. In kreativ tätigen Unternehmen ist es oft den Mitarbeitern möglich, im Kollektiv Ideen und Wissen zu sammeln und umzusetzen, in der Hoffnung, dass neue Produkte oder neue Arbeitsweisen generiert werden.

2.3 Messung und Bewertung von Humankapital

2.3.1 Die Messverfahren im Überblick

Nach der Klärung von Bedeutung und Bildung des Humankapitals stellt sich nun die Frage nach dem tatsächlichen Wert des Humankapitals. Wie ist der immaterielle Wert zu messen und zu bewerten? In der wissenschaftlichen Literatur wird eine Vielzahl von möglichen Ansätzen beschrieben. Wucknitz nennt vier Ansätze:34 Im Ersten wird nach den Investitionen in das Humankapital gefragt. Mithilfe von Investitionswerten ist der Humankapitalwert zu berechnen. Damit verfolgt der Ansatz die Input-Werte und legt zugrunde, welcher finanzielle Input in das Humankapital geflossen ist. Der zweite Ansatz fragt nach den Output-Werten. Welchen finanziellen Nutzen bringt das Humankapital ein und wie viel erwirtschaftet es? Daraus ableitend wird im Output-Ansatz der Humankapitalwert berechnet. Im dritten Ansatz wird ein Vergleichswert zugrunde gelegt. Das Humankapital wird im Wert bestimmt - unter der Frage, welcher Preis für das Humankapital am Markt zu erzielen wäre? Der Vergleichswert ist hierbei der Wert anderer Arbeitskräfte, die am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen. Als letzter Ansatz wird 33 Brodowski, M. (2007), S. 110 ff. 34 Wucknitz, U. D. (2006), S. 15 ff.

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ein Indikator zum Vergleich bestimmt. Besonders die Entwicklung des Wertzuwachses bestimmt den Humankapitalwert. Zum Vergleich wird ein Indikator bestimmt, der die Entwicklung darstellt. Zum Beispiel könnte dieser Indikator 100 sein. Ein Wertzuwachs wird mit Werten über 100 wieder gegeben.

Abb. 4: Möglichkeiten zur Bewertung des Humankapitals

Quelle: Wucknitz, U. D. (2006), S. 16.

Diese o.a. Ansätze sind theoretische Modelle, die zur praktischen Umsetzung weiter entwickelt worden sind. In der Praxis existieren vielfältige Modelle, die bekanntesten sind: 35

1. Human Capital Accountings (Input- und Output-Ansatz) 2. Workonomics-Konzept (Vergleichswert-Ansatz) 3. Skandia Navigator (Indikator-Ansatz) 4. Wertreibermodell des Humankapitals nach Wucknitz (Output-Ansatz) 5. Saarbrücker Formel (Input-Ansatz)

Das Modell des Human Capitals Accountings wurde in der ersten Phase der Forschung zur Bewertung des Humankapitals entwickelt und geht dem Input- und Output Ansatz nach.36 Im Laufe der Zeit ergaben sich etliche Bewertungsansätze nach diesem System. Es werden sowohl historische Kosten, sowie auch die Verweildauer des Arbeitnehmers mit einbezogen.

35 Scholz, C. et. al. (2005), S. 5 ff. 36 Hentze, J., Kammel, A. (1993), S. 165 ff.

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Das Workonomics-Konzept ist Grundlage der wertorientierten Unternehmenssteuerung. Es wurde erst in der jüngsten Forschung entwickelt und geht dem Vergleichswert-Ansatz nach. Dabei setzt das Konzept die personellen Kosten in Relation zu den Sachkosten. Der Faktor Mensch wird als eine Kostenposition betrachtet. Das Konzept ist anwendbar in personalintensiven Unternehmen. Es werden die wirtschaftlichen Kennzahlen des Unternehmens in Relation zum Personaleinsatz gesetzt.37

Der Skandia Navigator ist aus dem Bereich des Wissensmanagements in den Bereich der Humankapitalberechnung übergeleitet und ist angelehnt an dem Indikator-Ansatz.38 Der Mensch wird hierbei als Träger des Wissens gesehen. Er steht daher im Mittelpunkt und dient als Multiplikator im Unternehmen. Mithilfe von fünf Betrachtungsebenen werden Kennzahlen gebildet, die wiederum einer Bewertung unterliegen. Dabei wird sowohl die Vergangenheit, als auch die Zukunft erfasst. Die Subjektivität der Bewertung steht bei dem Modell als Kritikpunkt im Vordergrund.

Um exemplarisch zwei Bewertungen ausführlicher darzustellen, wurde ein qualitativer Output-Ansatz und ein mathematischer Input-Ansatz gewählt. Der qualitative Output-Ansatz wird durch das Werttreibermodell nach Wucknitz vertreten. Der mathematische Input-Ansicht durch die Saarbrücker Formel, die im quantitativen Maß dem Wertreibermodell weit überlegen ist. Nachstehend werden diese zwei Modelle in den folgenden Kapiteln beschrieben. Als Ziel soll der Leser die Chancen von Veränderungsmöglichkeiten im Wert des Humankapitals erkennen.

2.3.2 Werttreibermodell nach Wucknitz

Mit dem Wertreibermodell nach Wucknitz kann der Wert von Humankapital anhand der Kennzahlen und Anhaltsgrößen dargestellt werden. Uwe D. Wucknitz ist Diplom Psychologe und hat das Modell mit dem Ziel entwickelt, die personelle Wertschöpfung zu steigern. Dabei unterscheidet Wucknitz:39

1. das individuelle Humankapital 2. das dynamische Humankapital 3. das strukturelle Humankapital

Das individuelle Humankapital ist an eine einzelne Person gebunden und stellt somit einen konkreten Verlust dar, wenn die Person das Unternehmen verlässt. Als Beispiel

37 Strack, R., Villis, U. (2002), S. 153 ff. 38 Pauli, C. (1998), S. 113 39 Ackermann, K.-F. (2003), S. 47

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dient ein Braumeister, der seit Jahren eine bestimmte Fertigkeit ausübt, um den Geschmack des Bieres zu prägen. Im Gegensatz dazu steht das dynamische Humankapital, welches an bestimmte Prozesse gebunden ist und damit nicht auf Personen verteilt ist. Diese Dynamik ist z.B. der reibungslose Ablauf einer Automobilproduktion: Die einzelnen Arbeiter haben ihre Arbeitsschritte so optimal angepasst, dass sie die Produktion in Qualität und Quantität auf hohem Niveau vollziehen. Das strukturelle Humankapital findet sich in der Unternehmensstruktur wieder und wird als Humankompetenz innerhalb einer Struktur verstanden. Es wirkt wie eine stabilisierende Basis im Unternehmen, die sich im gesamten Unternehmensaufbau wieder findet und sich besonders in der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit widerspiegelt. Beispielhaft für das strukturelle Humankapital ist die Aufbauorganisation der Mitarbeiter in einem Unternehmen oder die Bearbeitung einer Eingangsrechnung von Postannahme, über Prüfung und Zahlungsausgang. Das individuelle Humankapital ist wie schon oben genannt, von der einzelnen Person abhängig, während das strukturelle Humankapital in der Organisation begründet ist, und das dynamische Humankapital die Person sowie die Organisation verlangt. Damit interagiert ein Teil der Einflüsse des Humankapitals aus dem Bereich der Personen, der andere aus dem Bereich der Organisation, die sich gegenseitig beeinflussen. Eine weitere wesentliche Rolle spielen in dem Modell von Wucknitz die zehn Werttreiber:40

1. das Unternehmensumfeld 2. die Unternehmensstruktur 3. die Personalstruktur 4. die Schlüsselkräfte 5. die Führung 6. die Team-Prozesse 7. das Personalmanagement 8. die arbeitsrechtlichen Regelungen 9. die Personalkosten 10. die Unternehmenskultur

Die Werttreiber wirken auf die zuvor beschriebenen drei Arten des Humankapitals nicht in gleicher Weise. In der Abbildung 5 wird die starke Wirkung der Werttreiber dargestellt. So wirkt z.B. die Führung im starken Maß auf das dynamische Humankapital. Dieses schließt nicht aus, dass die Wirkung auf das individuelle Humankapital im verringerten Maß ebenfalls wirkt. Auffällig in dem Modell ist, dass die Unternehmensstruktur keinen starken Einfluss hat, sondern gleichmäßig in geringer

40 Wucknitz, U. D. (2002), S. 31 ff.

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Weise auf alle drei Arten des Humankapitals wirkt. Ebenfalls ist die Wirkung in der zeitlichen Dauer unterschiedlich.

Abb. 5: Wirkung der Werttreiber im starken Maß

Quelle: eigene Darstellung in inhaltlicher Anlehnung an Wucknitz, U. D. (2002), S. 32

Diese Werttreiber41 gliedert Wucknitz in 36 verschiedene Positionen auf. Jede Position kann durch verschiedenste Messgrößen und Kennzahlen untermauert werden. Dadurch ergeben sich über 1000 von Wucknitz genannte Messgrößen, aus denen das Unternehmen die am besten geeigneten Größen benutzt.42 Alle 36 Faktoren sollen nur mit bis zu vier Kennzahlen unterlegt werden. Die zur Verfügung stehenden Kennzahlen werden bewertet mit 0 für niedrige Ausprägung, 1 für mittlere und 3 für hohe Ausprägung des Wertes.43 So erhält der Anwender nach Berechnung des Standardwertes und des Mittelwertes für jede der drei Humankapitalarten einen Wert, den sogenannten Gewichtungsfaktor. Abgeleitet vom Unternehmenswert wird damit der Humankapitalwert bestimmt. In der Abbildung 6 ist eine mögliche Aufgliederung der Wertreiber dargestellt. Das Unternehmensumfeld kann z.B. in das politische Umfeld, gesellschaftliche Umfeld und das wirtschaftliche Umfeld aufgeteilt werden. Zu allen aufgeführten Merkmalen sucht das Unternehmen geeignete Indikatoren. So stellt z.B. die Kennzahl des Wirtschaftswachstums den Werttreiber des Wirtschaftsumfeldes dar. Im Werttreibermodell sind die Zahlen 0, 1 und 3 vergeben, je nachdem wie hoch die Ausprägung des Merkmales für das Unternehmen ist.

41 Wucknitz, U. D. (2002), S. 32 42 Wucknitz, U. D. (2002), S. 33 f. 43 Wucknitz, U. D. (2002), S. 203 f.

Individuelles Humankapital

Dynamisches Humankapital

Strukturelles Humankapital

Personalkosten

Personal Struktur

Unternehmens-kultur

Schlüsselkräfte

ArbeitsrechtlicheRegelungen Personal-

managementFührung

Team- Prozesse

Unternehmens- struktur

Unternehmens- umfeld

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Abb. 6: Zehn Werttreiber prägen den Humankapitalwert des Unternehmens

Quelle: Wucknitz, U. D. (2006), S. 6

Wenn alle Bewertungskennzahlen benotet sind, müssen alle Ausprägungen wieder zu einer Note des Werttreibers summiert werden. Als Ergebnis entsteht eine Matrix, die den genauen Rangplatz des Unternehmens im Werttreibermodell dokumentiert. Das Unternehmen kann anhand der Matrix den Vergleich zu anderen Unternehmen ziehen und die Wirkungen auf den Wert des Humankapitals in ihrem Unternehmen erfassen. Beispielhaft wurde in Abbildung 7 eine Matrix nach Wucknitz aufgestellt, die alle zehn Wertreiber in Rangpositionen einordnet. Das vorliegende Modell von Wucknitz ist eine einfache Aufstellung von Kennzahlen und deren subjektiver Bewerbung. Genau hier setzt auch die Kritik an dem Modell an. Die Kennzahlen werden subjektiv ausgewählt und bieten für jedes Unternehmen aus den verschiedensten Branchen eine umfangreiche Auswahl. Die Bewertung der Kennzahlen unterliegt wieder einem subjektiven Verfahren. Daher besitzt das Modell nur bedingt die Güte für den praxisnahen Einsatz.44 Im Zeitablauf ist das System geeignet, Humankapitalbewegungen zu beobachten und Tendenzen der Aufteilung in den Humankapitalarten zu erfassen. Die Erkenntnis, dass individuelles Humankapital bei Fluktuation für das Unternehmen verloren geht, dynamisches nur bedingt verloren geht und strukturelles Humankapital im Unternehmen verbleibt, kann gezielt genutzt werden. Die Stellschrauben zur Erhöhung des Wertes von Humankapital sind sehr vielfältig. Sie liegen in den zehn Werttreibern, inkl. der Bewertungskennzahlen und den aufgegliederten Unterkategorien zu gleichen Teilen.

44 Ackermann, K.-F. (2003), S. 47

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Wenn gezielt die zehn Wertreiber gefördert werden, ergibt sich automatisch auch ein höherer Wert des Humankapitals.

Abb. 7: Das individuelle Wertreiberprofil

Quelle: Wucknitz, U. D. (2006), S. 10

2.3.3 Die Saarbrücker Formel

Der nachfolgend erläuterte Ansatz der Saarbrücker Formel ist ebenfalls eine Methode, um den Gesamtwert aller Mitarbeiter als Humanwert zu bestimmen. Die Vorgehensweise ist mathematisch und errechnet den Wert aus der Wissensrelevanzzeit, der Betriebszugehörigkeit, dem Durchschnittslohn aller Vollzeitmitarbeiter und dem Motivationsindex gewichtet mit den Personalentwicklungskosten. Die Formel wurde von Prof. Dr. Scholz und seinen Mitarbeitern der Universität Saarland entwickelt und betrachtet die Summe aller Beschäftigungsgruppen. FTEi

45 steht für umgerechnete Vollzeitmitarbeiter der jeweiligen Gruppe, die mit den branchenüblichen Durchschnittsgehältern (li) in der jeweiligen Beschäftigungsgruppe multipliziert werden. Die Beschäftigungsgruppen werden alle separat betrachtet.

45 Full-Time-Equivalents

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Abb. 8: Die Saarbrücker Formel

Quelle: Scholz, C. (2005), S. 2

So wird ein ungelernter Arbeitnehmer mit einem anderen Lohnniveau berechnet als ein leitender Angestellter. Das Ergebnis jeder Gruppe wird anschließend multipliziert mit dem Wert aus Wissensrelevanz (Wi), welcher zuvor durch die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit in der Beschäftigungsgruppe (bi) dividiert wurde. Die jeweiligen Personalentwicklungskosten (PEi) werden anschließend addiert. Dieser Wert wird mit einem Motivationsindex (Mi) multipliziert, der zuvor über ein standardisiertes Mitarbeiterbefragungsmodul ermittelt wurde. Der Wert des Humankapitals steigt, je höher die durchschnittlichen Gehälter, je länger die Mitarbeiter im Unternehmen tätig sind, je motivierter die Arbeitnehmer sind, je größer die Personalentwicklungs-maßnahmen sind und je größer das Wissen der Arbeitnehmer ist. Das Ergebnis aus der Saarbrücker Formel ist die Summe der einzelnen Ergebnisse, die eine konkrete Zahl darstellt. Der Rechenweg lässt die Möglichkeiten zur Wertsteigerung und deren Hebelwirkungen sehr gut erkennen. Daher ist die Saarbrücker Formel ideal, um Zusammenhänge im Wert des Humankapitals darzustellen. Die Stellschrauben zur gezielten Förderung des Wertwachstums im Humankapital sind daher die Durchschnittsgehälter, die Dauer der Tätigkeit im Unternehmen, die Motivation der Mitarbeiter und die Höhe der Investitionen in Personalentwicklungsmaßnahmen. An diesen Punkten kann die Unternehmensführung gezielt ansetzen und einen Wertzuwachs forcieren. Die Maßnahmen greifen zusammen in den komplexen Ablauf ein. Im Vordergrund steht die Motivation der Mitarbeiter, gekoppelt mit Personalentwicklungs-maßnahmen. Werden diese durchgeführt, ergibt sich gleichzeitig auch eine geringere Fluktuation und eine längere Tätigkeitsdauer der Mitarbeiter im Unternehmen. Mit dem gewachsenen Wissen werden auch die Gehälter angepasst, dabei bestärken sich die einzelnen Faktoren gegenseitig. Dieser Zusammenhang wurde schon detailliert im Kapitel 2.2.2 dargestellt. Der Ausgangspunkt zur Werterhöhung im Humankapital ist

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demnach in der Saarbrücker Formel der Bereich Motivation der Mitarbeiter und Investitionen in Personalentwicklungsmaßnahmen. Im Zeitvergleich kann die Unternehmensführung Entwicklungen erkennen und sie konkretisieren. Die Formel ist nachvollziehbar und konnte sich in der Praxis bei vielen Unternehmen als gutes Instrumentarium etablieren. SAP hat im Jahr 2006 die Formel in ihre Software aufgenommen.46 Das bestätigt die allgemeine Akzeptanz dieser Bewertungsmethode. Allerdings gehen auch in diese Berechnung einige subjektive Bewertungen ein, wie z.B. die Wissensrelevanz und der Motivationsindex. Trotzdem lassen sich hiermit, wie auch in dem Werttreibermodell nach Wucknitz Zusammenhänge erkennen, aktuelle Größen festhalten und Veränderungen im Laufe der Zeit dokumentieren.

2.4 Voraussetzungen der Investition in Humankapital

Was ist bei der Investition in Humankapital zu beachten? Zunächst gelten auch im Bereich des Humankapitals die allgemeinen Grundsätze für Investitionen. Eine Investition heute muss später einen höheren Nutzen erwarten lassen und unterliegt dem allgemein üblichen ökonomischen Optimierungskalkül.47 Daher sind Rekrutierungs-kosten und Kosten für die Personalentwicklung für den Arbeitgeber umso mehr lohnend, je länger der Arbeitnehmer im Unternehmen verbleibt, um eine möglichst hohe Amortisation zu erzielen. Ein Hauptziel ist demzufolge die Herstellung von langfristigen Arbeitsbeziehungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Das Unternehmen muss die Fluktuation und die Fehlzeiten so gering wie möglich halten. Weiterhin ist ein motivierendes und vertrauensvolles Arbeitsklima wichtig, um das Ziel zu erreichen. Das Humankapital und die Bildung, die Mitarbeiter neu in ein Unternehmen einbringen, trägt einen hohen Stellenwert, ebenso wie das Entwicklungspotential der Mitarbeiter. Daher ist eine sorgfältige Auswahl des Personals eine wesentliche Vorarbeit. Ein professionelles Rekrutierungsmanagement und eine langfristige Personalplanung helfen, Kosten zu sparen und eine höchstmögliche Humankapitalqualität zu erzielen.48

Die Einflüsse aus staatlicher Seite sind ebenfalls in die Voraussetzungen mit einzubeziehen. Der Staat stellt Rahmenbedingungen in Form von rechtlichen und tarifvertraglichen Regelungen für Bildung und Beschäftigungsverhältnisse. So muss ein Werkstattleiter einen Meisterabschluss im Bildungsbereich erhalten haben. Ebenfalls

46 Jessl, R (2006), S. 12.

47 Schnabel, C. (2001), S. 9 48 Schnabel, C. (2001), S. 11 f.

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sind bestimmte Arbeitsaufgaben nur bestimmten Personen mit den geforderten Bildungsabschlüssen vorbehalten. Ein Bankkaufmann darf z.B. nicht als Anwalt in einer Rechtsanwaltskanzlei arbeiten. Für die Ausübung einer juristischen Tätigkeit bedarf es besonderer Abschlüsse aus der allgemeinen Bildung. Diese Vorgaben sind im Bereich der betrieblichen Bildung ebenfalls streng einzuhalten. Investitionen machen nur dort Sinn, wo es nicht mit dem allgemeinen Recht kollidiert. Ebenfalls gibt es tarifvertragliche Regelungen, die z.B. bei der Ausbildungsentlohnung zwingend zu beachten sind. Besagt diese tarifvertragliche Vereinbarung, dass ein Auszubildender zum Bankkaufmann im ersten Ausbildungsjahr monatlich 700 € erhält, so kann der Betrieb keine andere Vereinbarung mit dem Auszubildenden schließen. Selbst wenn sich die Ausbildung als wesentlich teurer erweist, sind die Rahmenbedingungen einzuhalten. Abschließend ist noch zu bemerken, dass nach der Personalauswahl die Mitarbeiter sehr eng mit dem Unternehmen verbunden sind. Mit der Institution des Betriebsrates und des Arbeitsrechtes gibt es Rahmenbedingungen, die ein Interessenausgleich zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer bewirken. Zusammenfassend müssen Investitionen in das Humankapital nicht nur aus Rentabilitätsaspekten betrachtet werden, sondern auch aus rechtlicher Hinsicht. Betrieblich veranlasste Schulungen bedürfen der Mitwirkung des Arbeitnehmers. Daher ist der Mitarbeiter mit seiner Motivation und seinem Engagement der zentrale Erfolgsfaktor.

2.5 Die Balanced Scorecard zur Steuerung des Wertes von Humankapital

Eine Unternehmensstrategie ist für das Unternehmen wie eine Galionsfigur, die auf oberster Ebene geformt wird. Im Bereich des Humankapitals wurden vorstehend die Stellschrauben für die Steigerung des Wertes von Humankapital erarbeitet. Die Leistungskraft in einem Unternehmen kann sich nur vollständig entfalten, wenn alle Ebenen des Unternehmens mit den Zielen vertraut sind.49 Auch das Humankapitalmanagement muss sich eines Instrumentariums bedienen, um eine Verbindung zwischen dem strategischen und dem operativen Management zu bilden. Die Visionen und Strategien müssen in geeigneter Weise auf die Basis herunter gebrochen werden, damit Führungskräfte auf allen Ebenen zielgerichtet agieren können. Gleichzeitig müssen die Mitarbeiter in geeigneter Weise Transparenz über das Vorgehen erhalten. Als Kommunikationsmedium wird nachfolgend die Balanced Scorecard favorisiert. Mit der Balanced Scorecard werden die für das Unternehmensziel relevanten Kennzahlen kommuniziert. Die Mitarbeiter können Erfolg und Misserfolg anhand sich ändernder Kennzahlen mitverfolgen. Die übergeordnete Strategie wird dabei in einzelne 49 Barthel, E., Hasebrook, J., Zawacki-Richter, O. (2006), S. 152

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funktionale Scorecards aufgesplittet.50 Die Scorecard ist im Bereich Humankapital angesiedelt. In ihr werden die globalen strategischen Ziele für den jeweiligen Bereich abgebildet. Ziel der Balanced Scorecard ist es, einen Transformationsprozess zu initiieren, losgelöst von Befehl und Kontrolle, transformiert zum strategischen Lernen.51 Die Balanced Scorecard ist ein Medium, welches die Unternehmensstrategie in ein Ziel- und Kennzahlensystem überführt. Vier Kennzahlenbereiche haben die Entwickler Kaplan und Norton52 gebildet und jede als Perspektive definiert und wie folgt gegliedert: Kundenperspektive, finanzielle Perspektive, Perspektive der internen Geschäftsprozesse und Perspektive des Lernens und des Wachsens.

Abb. 9: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard

Quelle: Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997), Seite 9

Hinter jedem wirtschaftlichen Erfolg stehen finanzielle und nicht finanzielle Zielgrößen. Aus der top- down Sicht werden alle Unternehmensziele der vier Perspektiven auf die Mitarbeiter herunter gebrochen, so kann jeder Mitarbeiter ablesen, welche Ziele und Visionen seine Arbeitsergebnisse beeinflussen und sich nach ihnen ausrichten. Die Stellgrößen in Form der Kennzahlen werden aus allen Perspektiven ausbalanciert und dienen zur Richtungsweisung. Im Bereich des Humankapitals werden vor allem die nicht finanziellen Kennzahlen zum Einsatz kommen. Fitz-enz hat ein eigenes Modell für den Bereich Humankapital entworfen.53 Es beleuchtet dabei nur den Bereich Humankapital. In Form eines Quadranten werden die Kosten der Rekrutierung, der Zeitaufwand sowie die Quantitäts- und Qualitätsfaktoren dargestellt.54 Die Abbildung 10 verdeutlicht die genauen Punkte der einzelnen Quadranten. Die Indikatoren Job Satisfaction und Employee Morale sind im Modell von Fitz-enz ein guter Ansatz, um die Messung im Zeitablauf zu vergleichen. Mitarbeiterzufriedenheit gehört zu den qualitativen, nicht 50 Barthel, E., Hasebrook, J., Zawacki-Richter, O. (2006), S. 152 ff. 51 Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997), S. 241 ff. 52 Kaplan, R. S.; Norton, D. P. (1997) 53 Barthel, E., Hasebrook, J., Zawacki-Richter, O. (2006), S. 155 f. 54 Barthel, E., Gierig, R., Kühn, I.-W., (2004), S. 22 f.

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monetären Werttreibern im Bereich Humankapital.55 Die Wertreiber von Wucknitz aus dem vorstehenden Kapitel 2.3.2 beeinflussen das Ergebnis aus der Balanced Scorecard. Grundlage zur Bewertung der einzelnen Punkte aus dem Modell von Fitz-enz ist eine jährliche Mitarbeiterbefragung mit einer sofortigen Erstbefragung, um den heutigen Standpunkt und zukünftige Entwicklungen abzubilden. Erst dann können Visionen konkretisiert werden, und eine Messung von Ist- und Sollzustand kann vorgenommen werden.

Abb. 10: Human Capital Management Scorecard

Quelle: Fitz-enz, J. (2000), P. 111

Der Wert der Gesamtzufriedenheit geht ebenso in die Scorecard ein, wie die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Führungsqualität der Vorgesetzten auf Grundlage der jährlichen Befragung von allen Mitarbeitern. Der Anwender dieses Modells sollte die Balanced Scorecard für das ganze Unternehmen in allen Punkten nicht außer Acht lassen. Fitz-enz betrachtet mit dem Humankapital nur einen Teil des Unternehmens, welcher aber immer im Gesamtkontext stehen sollte.56

55 Wucknitz, U. D. (2002), S. 33 f. 56 Barthel, E., Hasebrook, J., Zawacki-Richter, O. (2006), S. 156

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3 Führung und Humankapital

Bei dem Ziel der konsequenten Steigerung des Wertes von Humankapital ist das Thema der Führung von Mitarbeitern von zentraler Bedeutung. In Kapitel 2 wurde vorstehend neben der Bedeutung des Wertes von Humankapital auch die Entstehung, Messung und Bewertung dieses Faktors beleuchtet. Das nachfolgende Kapitel 3 geht nun in die theoretischen Ansätze der Führung über, angefangen bei der charismatischen und transformationalen Führung, über die Kontinuum Theorie bis hin zu den Management by Konzepten. Die Modelle wurden beispielhaft ausgewählt, da sie sich gegenseitig abgrenzen. Die transformationale Führung stellt die Bedürfnisse des Mitarbeiters in den Vordergrund, während die Kontinuum Theorie konkretes Führungsverhalten vorgibt und dabei den Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters als Skala zur Bewertung einbezieht. Die Management by Konzepte sind nach einer Systematik der Selbstständigkeit von Mitarbeitern aufgebaut und geben dem Führungsumfeld einen konkreten aber auch flexiblen Aufbau. Nachfolgend wird über aktuelle Forschungsergebnisse zur Auswirkung von Führung berichtet und eine andere Betrachtungsweise in Form des LMX Modells gezeigt. Um den Ursprung von Führung und dessen Ansätze zu verdeutlichen, werden jedoch zuvor im Kapitel 3.1 die Theorie X und die Theorie Y dargestellt. Diese Theorie verdeutlicht die Richtung des Grundverständnisses einer Führungskraft. Anschließend wird nachvollziehbar, warum eine Führungskraft einen bestimmten Führungsstil aus Kapitel 3.2 ausführt.

3.1 Arbeitszufriedenheit im Kontext zur Theorie X und Theorie Y

Die Arbeitszufriedenheit war schon in den 50iger Jahren Thema vieler Forschungsuntersuchungen. Nach Schätzungen von Locke57 wurden 1976 insgesamt 3350 wissenschaftliche Arbeiten zu diesem Thema veröffentlicht. Das Interesse an dem neuen Arbeitnehmer, der nicht nur als Produktionskraft gesehen wird, sondern auch als Individuum, war groß. 1960 erschien das Werk „The Human Side of Enterprise“ von McGregor58, der die Arbeitszufriedenheit mit der Theorie X und der Theorie Y erklärte. In den Theorien beschreibt McGregor zwei Grundeinstellungen von Führungskräften. Die erste Grundeinstellung der Theorie X geht davon aus, dass der Durchschnittsmensch eine angeborene Abneigung gegenüber Arbeit hat. Er versucht, dieser Arbeit so gut es geht aus dem Weg zu gehen. In dieser Theorie X zieht es der Mitarbeiter vor, gelenkt zu

57 Locke, E.-A. (1976), P. 1297 ff. 58 siehe auch McGregor, D. (1970) und andere.

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werden. Seine Aversität gegenüber der Arbeit scheut ihn auch, Verantwortung zu übernehmen. So lässt er sich leiten und mit Nachdruck dazu bewegen, die gesetzte Aufgabe zu erfüllen. Er möchte an die Hand genommen werden und durch Belohnung und Tadel zu richtiger Verhaltensweise gebracht werden.59 Die Führungsrolle ist dabei der sehr autoritäre Führungsstil im Sinne von Lenkung und Kontrolle des Arbeitnehmers. Diese Kontrolle und Lenkung führt dazu, dass die Mitarbeiter besser und produktiver arbeiten. Von der Führungskraft wird dieses kontrolliert und damit bestätigt sich die Grundeinstellung der Führungskraft, dass Mitarbeiter besser arbeiten, wenn sie überwacht werden. Diese Erkenntnis führt dazu, dass der Kreis wieder von Anfang an beginnt, während die Beziehung von Führungsperson zu Geführten insgesamt mit negativer Effizienz für das Unternehmen verbunden ist.

Die andere Grundeinstellung in Form der Theorie Y geht davon aus, dass dem Mitarbeiter die Arbeitsscheue nicht angeboren ist. Er sogar die Verantwortung gerne übernimmt und von Selbstdisziplin und Selbstkontrolle geprägt ist. Wenn seine persönlichen Bedürfnisse erfüllt werden, wird der Mitarbeiter für das Unternehmen hoch produktiv und innovativ arbeiten. Der Führungsstil wird kooperativer sein und die Bedürfnisse des Mitarbeiters in den Vordergrund stellen. Daher ergaben sich für McGregor zwei grundsätzliche Managerprofile, die er Theorie X und Theorie Y nannte. Die Grundmotivation ist bei den Mitarbeitern vorhanden und sie sehen die Arbeit als normale Tätigkeit im Leben an. Arbeit gehört für sie dazu, wie die Freizeit und das Familienleben. Die Ausgangsbasis ist bei der Theorie X und Y jeweils das bestehende Arbeitsverhältnis. Je nach Grundeinstellung wird die Führungskraft einen Führungsstil ausführen. Eine Änderung der Sichtweise zwischen den Theorien ist schwer zu vollziehen. 1964 entwickelte McGregor als weiterführende Hypothese die Theorie Z. Diese greift die Idee auf, dass Theorie X und Y sich gegenseitig ausschließen können. 1981 hat William Ouchi die Theorie eigenständig aufgenommen. Die Theorie Z geht von einer lebenslangen Beschäftigung und sehr niedriger Fluktuation aus. Bekannt ist die Theorie Z auch unter dem Begriff „Japanischer Managementstil“, indem die Theorie Z die Führung als Familien- und Teamarbeit sieht, gepaart mit autokratischen Führungselementen. Ein Mitarbeiter bleibt demnach sein Leben lang bei demselben Arbeitgeber, der ihn als Familie sieht. Die nachfolgenden Führungstheorien nehmen lediglich die Theorie Y in den Fokus der Sichtweise.

59 Neuberger, O. (2002), S. 406 f.

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3.2 Führungsstile

In der wissenschaftlichen Literatur werden einfach strukturierte Modelle beschrieben bis hin zu mehrdimensionalen und komplexen Systemen der Führung, die dem Thema eine metaphysische Tiefendimension verleihen.60 Die Vielzahl möglicher Ausprägungen lässt eine ausführliche Darstellung aller Ansätze in der vorliegenden Arbeit nicht zu. Daher wurde die aktuelle Diskussion aufgegriffen und an den derzeitigen Stand der Forschung angeknüpft, kombiniert mit den Ansätzen der transformationalen Führung. Diesen theoretischen Ansatz verfolgte B.M. Bass auch schon 1985.61 1993 bestätigte ein Forschungsprojekt, dass Führungskräfte mit transformationaler Führung höhere Erfolgsquoten und motiviertere Mitarbeiter erhalten.62 Dieser Gedankenansatz wird nachfolgend mit anderen ausgewählten Modellen verglichen, angefangen mit eindimensionalen Modellen63 bis hin zu komplexen Systemen, wie der Kontinuum Theorie und den Management by Konzepten. Dabei werden alle Konzepte im Hinblick auf mögliche Humankapitalwerterhöhungen betrachtet.

Führungsstile sind der Ausdruck, wie der Vorgesetzte das Verhalten seiner Mitarbeiter steuert und sie in die richtigen Verhaltensmuster bewegt. Um dieses Ziel zu erreichen, existieren mehrere Ansätze, wie ein Führungsstil ausgeführt werden kann. Wunderer beschrieb das Ziel von Führung einfach mit:

„Führung wird verstanden als zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in bzw. mit einer strukturierten Arbeitssituation.“64

Einleitend werden in der Abbildung 11 die vier Hauptansätze der Führungstheorie gegenübergestellt. In der ersten Spalte sind die Führungsstile nach Kurt Lewin aufgegliedert in autoritär, kooperativ und Laissez-Faire. Das Tannenbaum und Schmidt Kontinuum beschreibt die Führungsstile von autoritär bis demokratisch. Besondere Bedeutung soll jedoch nachfolgend auf die Spalte drei gelegt werden.65 Dort unterscheidet Bass66 transaktionale und transformative Führungsstile.

60 Brodbeck, F.; Meier, G.; Frey, D. (2002) und andere 61 Bass, B. M. (1985) 62 Shamir, B.; House, R. J.; Arthur, M. B. (1993) 63 vor allem die Führungsstile nach Kurt Lewin dominieren bei den eindimensionalen Modellen. 64 Wunderer, R. (1995), S. 667 65 Schyns, B., Felfe, J. & Blank, H. (2007), P. 505 ff. 66 Bass, B. M. (1985)

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Abb. 11: Übersicht der Führungsstile

Quelle: Grannemann, U. (2006), S. 1

In Spalte vier werden von Rahn mitarbeiterbezogene Führungsstile konkretisiert. In den nachfolgenden Kapiteln wird zuerst die transformationale Führung mit der Ausprägung der charismatischen Führung beschrieben. Besonders die charismatische Führung prägt den derzeitigen Fokus in der Forschung.67 Anschließend fällt die Betrachtung auf das Kontinuum von Tannenbaum und Schmidt, da dieses Modell besonders in der Literatur beliebt ist. Sie führt auf die klassische Studie von Kurt Lewin aus dem Jahre 1939 67 Neuberger, O. (2002), S. 142 ff.

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zurück.68 Im letzten Kapitel des Abschnittes 3.2. folgen die Management by Konzepte. Sie können durch die vielfältigen Ausprägungen auf viele Situationen in der Führung eine Hilfestellung geben. Ihre Ausführungen sind flexibel und breit, jedoch auch konkret aufgestellt. Diese nachfolgend detaillierter betrachteten Modelle geben dem Leser einen Eindruck von verschiedensten Führungsstilen, einen komplexen Ansatz aus charismatischer Sichtweise und auch ein eindimensionales Kontinuum Konzept aus der klassischen Literatur.

3.2.1 Charismatische und transformationale Führung

Der Mitarbeiter mit seinen Gefühlen und Bedürfnissen wird bei der charismatischen und transformationalen Führung in den Vordergrund gestellt. In der wissenschaftlichen Literatur ist bei verschiedensten Autoren69 nachzulesen, dass erfolgreiche Führungskräfte die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter beachten und die Stärken jedes Einzelnen fördern. Gleichzeitig werden auch Teamziele transparent dargestellt und jeder Mitarbeiter wird von seiner Führungskraft für die gemeinsamen Ziele gewonnen, sodass er an dem gemeinsamen Ziel mitarbeiten kann. Neben der Selbstverwirklichung in der Arbeit des Mitarbeiters stehen die Gemeinschaft und die gemeinschaftlichen Ziele im Mittelpunkt. Die Führungskraft zeigt Visionen auf und kann als mitreißender Führer alle Mitarbeiter erreichen. Eine charismatische Führungskraft versteht es, seine Mitarbeiter in den Bann zu ziehen und für die gemeinsamen Ziele einzutreten. Sehr einprägsam verkündete Jack Welch als CEO von General Electric:

„The magical quality of a leader is the ability to engage a group around an idea: to engage their hearts and their minds“.70

Transformationale Führung versteht es den Mitarbeitern eine Vision zu vermitteln und ihre persönlichen Qualitäten einzusetzen, sodass auf der einen Seite die Individualität und Selbstentfaltungsmöglichkeit des einzelnen Mitarbeiters ausgelebt wird, aber auch das Gemeinschaftsziel mit größtmöglicher Zielstrebigkeit erreicht wird. Neuberger bezeichnet diese Führung als Verzauberung und Transformation der Geführten.71 Preus72

68 Neuberger, O. (2002), S. 493 69 Bass, B. M. (1998) und Locke, E. A. et al. (1991), sowie andere 70 Peus, C. et al. (2004), S. 193 71 Neuberger, O. (2002), S. 143 72 Peus, C. et al. (2004), S. 197

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und Wunderer73 führen die vier Grundkomponenten der transformationalen Führung wie folgt auf: Charisma, inspirierende Motivierung (Inspiration), intellektuelle Stimulierung (geistige Anregung) und individuelle Wertschätzung (individuelle Betrachtung).

Abb. 12: Transformationale Führung

Quelle: Felder, P. (2004), S. 52 in Anlehnung an Wunderer, R. (2000), S. 137

Die charismatische Wirkung der Führungsperson soll den Geführten mitreißen und die Visionen so real und überzeugend vermitteln, dass der Geführte zu Höherem motiviert ist. Charisma ist definiert durch die Worte Gnade und Gabe bzw. Geschenk. Als begnadete Führung versteht die charismatische Führungsperson ihre Rolle. Führungspersonen müssen dabei ihr Tun und Handeln in Einklang bringen. Ein charismatischer Führer erlebt die Führungsaufgabe als Selbstverpflichtung, dem Geführten Loyalität und Vertrauen auszusprechen. Die Geführten nehmen im Idealfall die Ziele und Werte des charismatischen Führers an und eifern ihm nach.74 Die Sprache der Führungsperson ist einfach strukturiert und drückt damit alle Erwartungen und Zukunftsvisionen verständlich aus. Er vermittelt das Gefühl einer gemeinsamen Mission und verbreitet Stolz. Neben der Aufgabenverteilung mit genauen Rahmendaten stellt die Führungsperson auch die notwendigen Mittel in materieller und personeller Form zur Verfügung, damit das Ziel erreicht werden kann. Mitarbeiter müssen stets die Lösungen selber erarbeiten, werden aber durch die Führungsperson immer wieder ermutigt, neue Denkweisen zu forcieren. Führung und Coaching sind dabei vermischt. Gute Führung sollte sich stark an Coaching orientieren und dem Mitarbeiter das Gefühl der Geborgenheit und Sicherheit in seinem Handeln geben. Die ständige Begleitung der Mitarbeiter erlaubt es der Führungskraft, in Handlungsprozesse einzugreifen und die

73 Wunderer, R. (2000), S. 137 74 House, R.; Singh, J. (1987), S. 684 f.

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Kontrolle über die Aktivitäten auszuüben. Pflichtverletzungen der Mitarbeiter werden dabei getadelt, während erbrachte Leistungen belohnt werden. Das Verhältnis der Führungsperson zu seinem Mitarbeiter ist im charismatischen Führungsstil gegenseitig von Respekt und Vertrauen geprägt. Ein weiterer Bestandteil der transformationalen Führung ist die inspirierende Motivierung. Die Führungsperson kommuniziert anspornende Zukunftsvisionen und drückt dabei die wichtigsten Angelegenheiten einfach und verständlich aus, sodass die Mitarbeiter emotional angesprochen und zu höheren Leistungen aufgefordert werden. Als dritte Ausprägung fördert die Führungskraft Intelligenz mit Hilfe der intellektuellen Stimulierung. Denkmuster werden dabei aufgerissen und neue Gedankenwege entstehen bei den Mitarbeitern. Die vierte Ausprägung stellt die Aufmerksamkeit der Mitarbeiter in den Vordergrund, durch Erhöhung der individuellen Wertschätzung für die Mitarbeiter und Bereitstellung von individuellen Hilfen und Anleitungen für ihre Tätigkeiten. Die Hauptaufgabe der Führungskraft liegt im Bereich eines Coaches oder Mentors. Die charismatische Führungsperson identifiziert sich in hohem Maße mit ihrer Aufgabe, sodass selbst ein hohes persönliches Risiko für die Führungsperson eingegangen wird, wie der Einsatz persönlicher Finanzen, Kündigungsgefahr, Statusverlust etc.75 Unternehmen schätzen sich glücklich, diese Führungspersonen für ihre Zielerreichung einsetzen zu können. Die Gefahr der Zielabweichung bei konträren Zielvorstellungen ist dabei jedoch nicht zu unterschätzen.

Die transformationale Führung hat Grenzen, wenn die Führungskraft sich als gottähnlich darstellt und das normale Maß an Charisma weit überschreitet. Daher ist verständlich, dass diese Art der Führung, gerade aus den Erfahrungen der deutschen Geschichte, etwas mit gespaltenen Gefühlen betrachtet wird. Auch die Literatur von Burns (1978) führte die enge Nähe zu diktatorischen Führern auf. Die transformationale Führung distanziert sich von diesen Extremen und spiegelt sich im Normalmaß wider. Die angeführte Normalität versteht Charisma als Unterstützung und Akzeptanz der Führungsperson in Verbindung mit einer Form der zwischenmenschlichen Anziehung.76 In der Forschung wird heute noch kontrovers diskutiert, ob Charisma ein Erfolgsfaktor für Führungskräfte ist.77 Grundlage dieser transformationalen Führung ist, dass alle Komponenten der transaktionalen Führung erfüllt sind.78 Diese in Abbildung 13 dargestellten Komponenten bilden die Grundlage, um die vorstehend dargestellte transformationale Führung auszuüben.

75 Conger, J. A., Kannungo, R. N. (1988) 76 Weinert, A. B. (1998), S. 472 77 Burns, J. M. (1978); House, R. J.; Shamir, B. (1993) und Schyns, B., Felfe, J. & Blank, H. (2007), P. 505

ff. sowie andere 78 Bass, B. M. (1985)

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Abb. 13: Aufgaben transaktionaler Führung

Quelle: Felder, P. (2004), S. 52 in Anlehnung an Wunderer, R. (2000), S. 138

Mitarbeiter, die charismatische Führung erlebt haben und sich darauf einlassen konnten, werden von der Dynamik und dem Charisma mitgerissen, ein neues Level an Leistungsbereitschaft zu geben. Dieses ist dann die Grundlage für eine neue Kultur mit Arbeitszufriedenheit und Erfüllung. Es bedarf einer charismatischen Führungsperson im Unternehmen, die alle Mitarbeiter erreicht. Mit Hilfe dieser einen Person können ganz neue Grundlagen bei den Mitarbeitern erschaffen werden. Dass diese Art der Führung schon lange bekannt ist, zeigt, dass Anfang des 19. Jahrhunderts Saint-Exupéry bemerkte:

„Wenn du ein Schiff bauen willst, so trommle nicht Männer zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzubereiten, Aufgaben zu erleichtern, sondern lehre den Männern die Sehnsucht nach dem endlos weiten Meer.“ 79

Neuberger bezeichnet die charismatische Führung als außerordentlich80 und Wunderer81 sieht in ihr hohe positive Effekte, warnt aber auch vor den Missbrauchsgefahren. Er schätzt die charismatischen Führungspersönlichkeiten nur auf wenige Prozent, gar Promille aller Führungskräfte. Führung sollte beherrschbar und erlernbar sein. Daher sieht er die charismatische Führung nicht auf breiter Masse anwendbar.82 Welche Eigenschaften genau die charismatischen Führungskräfte benötigen, wurde in der Literatur Anfang des 20. Jahrhunderts durch Weber aufgegriffen.83 Die persönlichen Voraussetzungen einer Führungskraft spiegelt die ausgeübte Herrschaft wider. D.h., Weber transformiert die Charaktere der Führungspersonen zu persönlichen

79 Antoine de Saint-Exupéry, französischer Schriftsteller und Flieger, 1900 - 1944 80 Neuberger, O. (2002), S. 144 81 Wunderer, R. (2001), S. 25 82 Wunderer, R. (2001), S. 25 83 Weber, M. (1976a) und Weber, M. (1976b)

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Führungsformen. Die Führung wurde als Herrschaft bezeichnet und in drei Formen unterschieden:84

1. legale Herrschaft 2. traditionale Herrschaft 3. charismatische Herrschaft

In der legalen Herrschaft geht Weber von rationalen Charakteren aus, die den Glauben an die Legalität und die gesetzliche Ordnung verfolgen. Traditionelle Charaktere finden sich in der traditionalen Herrschaft wieder, die den Alltagsglauben an die Heiligkeit verfolgt. Die Tradition basiert auf ihrem Handeln. Charismatische Charaktere basieren auf der außeralltäglichen Hingabe an die Heiligkeit, Heldenhaftigkeit oder Vorbildhaftigkeit. Sie schaffen ihre eigene Ordnung und überzeugen durch ihre durchsetzungskräftige und selbst überzeugende Ausstrahlung.85 Eine typische Aussage eines charismatischen Charakters ist:

„`es steht geschrieben – aber ich sage euch´“.86

1985 schließt sich auch Bass87 dieser Ordnung an. Im Gegensatz zu Weber nennt er jedoch die Herrschaft nicht Gabe, sondern erlernbareres Führungsverhalten. Im Training kann eine Führungsperson ihr Handeln im Einklang mit der charismatischen Herrschaft erlernen.

3.2.2 Führungsstile nach der Kontinuum-Theorie

Als zweites Modell wird im Folgenden das Tannenbaum-Schmidt Modell vorgestellt, welches das Vorgesetztenverhalten als Kontinuum betrachtet. Die Führungsnuancen von autoritär bis demokratisch werden mit dem dazugehörigen Entscheidungsspielraum dargestellt. Grundlage des Modells ist die Lehre von Kurt Lewin, der 1939 an der University von Iowa untersucht hat, welchen Einfluss autoritäres und demokratisches Führungsverhalten auf die Produktivität, die Kreativität, das Klima usw. von

84 Weber, M. (1976a), S. 124 85 Weber, M. (1976a), S. 124 86 Weber, M. (1976a), S. 141 87 Bass, B. M. (1985)

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Kindergruppen hatte, die Papiermasken anfertigten und bemalten.88 Tannenbaum und Schmidt haben diese Ergebnisse aufgegriffen und ein Kontinuum, also viele mögliche Formen von Führung, aufgezeigt. Die Ergebnisse sind direkt in die Auswirkungen auf den möglichen Entscheidungsspielraum transformiert. Links in der Abbildung 14 stellen Tannenbaum und Schmidt den maximal autoritären Führungsstil dar. Als Folge dessen Anwendung wird gezeigt, dass der Entscheidungsspielraum des Vorgesetzten ebenfalls maximal ist. Die Führungslinie wird, je weiter rechts angeordnet, vermehrt demokratisch. Maximale demokratische Führung steht gleich einem kooperativen Führungsstil, der maximale Entscheidungsmöglichkeiten bei dem Arbeitnehmer belässt.89 Zwischen diesen extremen Positionen werden insgesamt sieben Verhaltensklassen, sogenannte Typologien, unterschieden. Geordnet sind diese nach dem Ausmaß der Anwendung von Autorität und Kooperation. Bei der Wahl des eigenen Führungsstils ist der eigene Charakter zu berücksichtigen. Konkret sollte die Führungsperson ihr Wertesystem und das potentielle Vertrauen in die Mitarbeiter untersuchen. Ebenso wichtig sind die Charakteristika der Mitarbeiter, ihre fachliche Kompetenz und ihr Engagement. Letztlich sind auch die Art der Organisation und die vorherrschenden Probleme und die Firmenpolitik zu berücksichtigen.90 Daraus ergibt sich, dass je nach Konstellation ein anderer Führungsstil angewendet werden sollte. Eine Führungskraft erzielt z.B. in dem einen Team mit einem eher kooperativen Führungsstil einen überdurchschnittlichen Erfolg bei den Mitarbeitern, während sie mit einem autoritären Führungsstil in einem anderen Team nur zielführend arbeiten kann. Das Kontinuum bringt die Führungsstile in eine logische Reihenfolge. Die einzelnen Typologien sind im Alltag gut anzuwenden, ihre Ableitung in das Alltagsverständnis ist leicht. Besonders in der amerikanischen Führungsliteratur nimmt diese Theorie einen großen Stellenwert ein.91

Bei der Kontinuum Theorie wird kritisiert, dass nur ein Verhaltensmerkmal in der Führung bewertet wird. Lediglich der Entscheidungsspielraum legt die Klassifizierung in dem Kontinuum fest. Dieser eindimensionale Zugang ist charakteristisch für eine eindimensionale Führung, wie in Abbildung 14 im Tannenbaum-Schmidt Kontinuum beschrieben. Die größte Einflussmöglichkeit zur Erhöhung des Humankapitals in diesem Modell ist der Entscheidungsspielraum für den Mitarbeiter. Je höher der Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters ist, desto mehr wird dieser motiviert und in die Lage versetzt, neues Wissen zu erhalten. Die ihm übertragenen Aufgaben erweitern sein Wissensgebiet. Im Idealfall wird der Mitarbeiter eigene Kräfte zur Wissensbeschaffung aufwenden, damit er die ihm übertragenen Arbeiten zur vollsten Zufriedenheit ausfüllen

88 Neuberger, O. (2002), S. 493 89 Bea, F. X. (2005), S. 7 90 Staehle, W.H. (1999), S. 338 91 Staehle, W.H. (1999), S. 340 ff.

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kann. Bei dem autoritären Führungsstil dagegen, bei welchem der Entscheidungsspielraum hauptsächlich bei dem Vorgesetzten liegt, bekommt der Mitarbeiter Aufgaben übertragen und gleichzeitig konkrete Arbeitsabläufe vorgegeben, sodass Wissensbildung weitgehend ausgeschlossen wird. Der kooperative Führungsstil hat demnach einen hohen Einfluss auf die Humankapitalbildung und Wunderer bezeichnet diesen auch als das sozial anspruchsvollste Konzept.92 Die Anwesenheit der Führungskraft ist bei dem kooperativen Stil häufig notwendig und damit Zeit intensiv. Der Mitarbeiter wird jedoch durch die häufigen Gespräche im Selbstwertgefühl gestärkt, da er in den persönlichen Gesprächen mit der Führungskraft Veränderungen kommunizieren kann und sich wichtig genommen fühlt.

Abb. 14: Kontinuum Theorie nach Tannenbaum / Schmidt

Quelle: Tannenbaum, R., Schmidt, W. H. (1958), S. 58

92 Wunderer, R. (2002), S. 221

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3.2.3 Management by Konzepte

Als letztes der vorgestellten Führungsstile werden die Management by Konzepte erläutert, die ebenfalls den Entscheidungsspielraum des Mitarbeiters im Fokus haben, wie bei der Kontinuum Theorie von Tannenbaum und Schmidt aus dem vorstehenden Kapitel. Die Management by Konzepte beschäftigen sich weiterhin mit der Führungsumgebung und der Selbstständigkeit von Mitarbeitern. Ziel der Anwendung von Management by Konzepten durch Führungskräfte soll es sein, den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit bei der Arbeit zu übertragen und die unternehmerische Leistung und Anpassungsfähigkeit in den Vordergrund zu stellen, damit das Unternehmen an die veränderten Umweltbedingungen angepasst werden kann. Anfang des 19. Jahrhundert fanden in England erstmals die Management by Konzepte Eingang in die Literatur und stellen ein Regelsystem dar, welches Freiraum für die Führungskräfte schafft und als normativer Denkprozess Empfehlungen zur Gestaltung der Führungsperson – Mitarbeiter Beziehung gibt.93 Mitarbeiter bekommen eine Richtlinie, in der sie den Zugang zum Ablauf von Führung finden. In Abbildung 15 sind die einzelnen Ausprägungen der Konzepte dargestellt. Die Ansatzpunkte sind unterschiedlich. Die Konzepte versprechen die Steigerung des Humankapitalwertes unter Ausweitung von dem Freiraum und der Eigenständigkeit der Mitarbeiter. Das bekannteste Konzept innerhalb dieses Systems ist das Management by objectives, das mit Hilfe von Zielvereinbarungen Motivation und Selbstverwirklichung bewirkt.

Abb. 15: Management by Konzepte

Quelle: eigene Darstellung

93 Bea, F. X. (2005), S. 9

Management by …

crisis decision

rules

objectives

systems projects

exception

results

delegation

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• Management by objectives nimmt gerade im Vertrieb einen großen Stellenwert ein. Es

ist das bekannteste Führungsmodell in der betrieblichen Praxis94 und ist einzuordnen in den Bereich der transaktionalen Führung.95 Mithilfe von Zielvereinbarungen werden dem Mitarbeiter konkrete Arbeitsziele gesetzt,96 die das Vertrauen der Mitarbeiter durch die Identifikation und Motivation mit den Zielen schaffen soll, nachdem die Ziele gemeinsam erarbeitet worden sind. Diese Beteiligung fördert die Akzeptanz und belohnt die Mitarbeiter bei Zielerreichung mit Zufriedenheit, während das Verfehlen der Ziele mit Förderung und Fortbildung kritisch betrachtet wird. Die Führungskraft kann durch Soll - Ist Abgleiche den genauen Leistungsstand des Teams feststellen und Kontrollaufgaben rational ausführen.97 Das eigentliche Führen wird über Coaching und Mentoring wahrgenommen. Eine typische Vorgehensweise im Aufbau der Zielhierarchie ist der Top-Down Ansatz. Oberziele werden in verschiedenste kleinere Ziele aufgespalten bis hin zum persönlichen Ziel.98 Die Vorteilhaftigkeit des Verfahrens liegt in der transparenten Darstellung von Zielen für den Mitarbeiter und hat damit eine hohe Selbstständigkeit in der Erfüllung dieser Ziele. Gegenüber den anderen Konzepten werden hierbei die Führungskräfte wesentlich stärker von operativen Entscheidungen, die der Mitarbeiter im alltäglichen Geschäft trifft, entlastet. Basis dieses Systems bleibt die Festlegung der Ziele. Diese müssen anspruchsvoll genug sein und dabei trotzdem erreichbar bleiben. Nur so ist eine Akzeptanz bei dem Mitarbeiter gegeben. Bei unangemessenen Zielen ist die Wirkung des Konzeptes nicht gegeben. Der Mitarbeiter bekommt durch die Übertragung von Verantwortung Motivation und die Chance auf Selbstverwirklichung. In einem idealen Verlauf wird der Mitarbeiter alle notwendigen Maßnahmen treffen, damit er die Aufgaben bestens erfüllen kann. Die Steigerung des gesamten Humankapitals ist dauerhaft.

• Management by results baut auf dem System Management by objectives auf. Eine gemeinsame Erarbeitung der Ziele und Regeln ist jedoch explizit vorgesehen. Die Führungskraft überwacht die von ihr festgelegten Regeln und deren Zielerreichung.99 Grundlage dieser Kontrolle ist eine Profit Center Rechnung, sodass bereichs-übergreifendes Denken nicht befördert wird. Die Profit Center Rechnung ist ein Ansporn, die eigene Leistung zu steigern und transparent darzustellen. Freiräume werden dem Mitarbeiter zugebilligt, und seine Leistung kann jederzeit im Soll - Ist Vergleich analysiert werden.

94 Drucker, P. (1954) 95 Wunderer, R. (2001), S. 231 96 Neuberger, O. (2002), S. 588 97 Wunderer, R. (2001), S. 231 98 Wunderer, R. (2001), S. 232 99 Bea, F. X. (2005), S. 10

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• Management by crisis möchte durch eine gezielte Herbeiführung von Provokation und von Krisen im Unternehmen eine Weiterentwicklung des Teams bewirken. Die Leistung, Flexibilität und Entscheidungsfreude von Mitarbeitern soll gefördert werden, indem Mitarbeiter unfreiwillig durch die Führung mit Angst und Arbeitsplatzverlust gesteuert werden. Leicht kann diese Form des Führens zu einer nicht steuerbaren Krise heranwachsen, ohne dass die Übergänge bewusst erkennbar sind. Durch Konfliktmanagement werden Leistungsreserven aktiviert. Das Humankapital kann nur schwer dauerhaft gesteigert werden.100 Kurzfristig werden Wertsteigerungen erreicht.

• Management by decision rules: Bei diesem Führungsstil werden dem Mitarbeiter klare und detaillierte Verhaltensregeln vorgegeben. Regelvorgaben dominieren den Arbeitsalltag und sollen gezielt zur Erfüllung des Unternehmenszieles dienen. Die Bürokratie ist in dieser Führung spürbar vorhanden, während die Motivation der Mitarbeiter nur bedingt gefördert werden kann.101 Eine Mitbestimmung bei der Erarbeitung der Regeln ist nicht vorgesehen. Humanwertsteigerungen werden in diesem Konzept durch die Bürokratie gedrosselt. Die statischen Regeln heben nur selten dauerhaft Humankapitalwerte an.

• Management by systems basiert auf der Theorie von Kybernetik. Ein Regler (die Führungskraft) soll nur in Ausnahmefällen in den Regelkreislauf des Teams eingreifen. Rückmeldungen des Teams an die Führungskraft erfolgen ständig, sodass diese nur Kontrollaufgaben durchführen muss. Erst bei groben Abweichungen sind Eingriffe in das Team notwendig. Die Selbstständigkeit im Team ist sehr hoch. 1960 wurde auf dieser Basis das St. Galler Management-Modell entwickelt.102 Mitarbeiter werden in diesem System sehr eigenständig in ihrem Arbeitsprozess gelassen. Der Mitarbeiter muss selbst Aktivität und Selbstmotivation zeigen.

• Management by projects sieht eine fachübergreifende Führung vor. In der Praxis wird dieses Konzept temporär in Projektaufgaben eingebunden. Die Führungskraft wirkt dabei als Projektmanager und koordiniert verschiedenste Aufgaben in einem komplexen Projekt. Die Hauptaufgabe des Managers besteht darin, die zeitlichen Aufgaben exakt zu koordinieren und eine Abstimmung zwischen Einzelteams zu erreichen. Nach Beendigung der kompletten Aufgabe löst sich das Projektteam wieder auf. Projektteilnehmer können neben ihrem normalen Arbeitsplatz temporäre Joberweiterungen erfahren. Neben Abwechselung und neuen zeitweisen Strukturen erfährt der Mitarbeiter frische Motivation durch aufgebrochene Strukturen.

• Management by exception weist ebenfalls eine hohe Selbstständigkeit bei den Mitarbeitern auf. Die Führungskraft ist mit der Abweichungskontrolle betraut und

100 Bea, F. X. (2005), S. 10 101 Bea, F. X. (2005), S. 10 102 Bea, F. X. (2005), S. 12

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greift auch hier nur im Ausnahmefall in den Teamprozess ein. Vorher festgelegte Toleranzgrenzen weisen den Mitarbeitern konkrete Handlungskorridore auf. Erst bei Verlassen dieser Grenzen wird die Führungskraft tätig.103 Gleichzeitig werden Ziele festgelegt, die erreicht werden sollen. Die Motivation der Mitarbeiter wird damit gefördert, sodass ihre Handlungsalternativen zur Zielerreichung sehr hoch sind. Die Führungskraft wird auch hier von operativen Entscheidungen entlastet. Die Kommunikation unter den Ebenen ist in diesem Konzept sehr eingeschränkt. Ein Coaching von Mitarbeitern in schwierigen Situationen ist nicht vorgesehen.

• Management by delegation stellt die Arbeitsverteilung in den Vordergrund. Die übergeordneten Ebenen übertragen Aufgaben an die weiter unten stehenden Ebenen. Jeder Mitarbeiter bekommt speziell zu seinem Gebiet Aufgaben übertragen.104 Dies führt zu einer Spezialisierung der Mitarbeiter. Mit den Aufgaben werden oft auch Kompetenzen übertragen. Eine Motivation der Mitarbeiter besteht nur in der zuverlässigen Erfüllung der ihnen gestellten Aufgaben. Eine echte Führungsstruktur ist nur bedingt erkennbar. Im Harzburger Führungsmodell105 ist dieses Prinzip verwendet.

Die Lenkungsaufgabe der Führungsperson steht bei allen Konzepten im Vordergrund, sodass zielgerichtet die internen Führungsaufgaben wahrgenommen werden können. Für externe Führungsaufgaben ist kein Konzept gerüstet. Die Komplexität und Mitarbeitereinbindung ist unterschiedlich und die Schwerpunktbildung differenziert. Einige Modelle arbeiten mit der Steigerung von Motivation, welche weitestgehend durch die Kompetenzübertragung und die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung am Arbeitsplatz geschaffen wird. Humankapitalwerte können durch eigenständige Mitarbeiter erhöht werden, indem sie neues Wissen selbstständig erwerben und durch ständige Motivation eine persönliche Weiterentwicklung erfahren. An dieser Stelle muss bemerkt werden, dass es sehr auf die persönliche Bereitschaft der Mitarbeiter ankommt, das eigene Humankapital auszubauen. Mitarbeiter die autoritäre Führung gerade zu einfordern und klare Handlungsanweisungen benötigen, werden mit Kompetenzübertragungen demotiviert. Damit zeigt sich auch, dass Führung individuell angepasst werden muss. Jeder Mitarbeiter muss individuell und evtl. auch zeitlich individuell geführt werden. Gerade dieser Umstand transformiert die Führung zur Herausforderung.

103 Bea, F. X. (2005), S. 9 104 Bea, F. X. (2005), S. 10 105 Bea, F. X. (2005), S. 11

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3.3 Leader-Member-Exchange-Theorie (LMX)

Die theoretische Betrachtung der Beeinflussung von Humankapital durch Führung schließt mit der Leader- Member-Exchange Theorie. Sie gehört nicht zur Reihe der zuvor behandelten Führungsstile, sondern eröffnet dem Leser eine andere Sicht auf Führung. Bei dem LMX-Modell wird die Interaktionsbeziehung zwischen der Führungsperson und dem Geführten in den Vordergrund gerückt. Die enge, führerzentrierte Perspektive wird in diesem Modell verlassen. LMX sieht Führung als interaktives Geschehen und gehört zu den Modellen der interaktionstheoretischen Führungskonzepte. Gefragt ist dabei die dynamische Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern.106 Die Effektivität der Führung richtet sich nach der Qualität der Interaktion zwischen Führungskraft und Geführtem. Mit der Vertical-Dyad-Linkage Theory (VDL) wurde die Interaktion zwischen den beiden Parteien beleuchtet. Die Leader-Member-Exchance Theorie (LMX) fragt nach der Beziehungsqualität zwischen Geführtem und Führungsperson, nach der Entwicklungsdynamik und nach der ergebnisorientierten Wirkung der Beziehung.107 1975 wurde diese LMX-Theorie zum ersten Mal beschrieben.108 Dansereau et al. bezeichnen die Beziehung zwischen Führungsperson und Geführtem als Dyaden, die unendlich vielfältig bestehen, denn jede ist einmalig und jeder Mitarbeiter wird einzigartig behandelt. Im Zeitablauf verändert sich die Beziehung zwischen den Personen. Gute Beziehungen zeichnen sich aus durch gegenseitigen Respekt, Unterstützung, Sympathie, Vertrauen und Leistungen über das vertragliche Maß hinaus.

Jede Dyade ist individuell, Dansereau et al. haben herausgefunden, dass es trotzdem zwei Gruppierungen gibt: Die in-group stellt die o.a. gute Beziehung dar. Zu den Mitgliedern unterhält die Führungskraft einen engen Kontakt, und es erfolgt ein reger Austausch an Ressourcen. Auf der anderen Seite unterhält die Führungskraft zu den Mitgliedern der out-group eine eher formale Beziehung. Die Ausprägung der qualitativen Beziehung zur Führungskraft entscheidet, in welcher Gruppe der Mitarbeiter angesiedelt ist. Der Untergebene hat dabei die Schlüsselfunktion, zu welcher Gruppe er gehören wird. Seine Rollenverantwortlichkeit zur Führungsperson ist ausgeprägt. Je höher die Bereitschaft des Untergebenen ist, über die arbeitsvertraglichen Leistungen hinaus etwas für die Zielerreichung der Gruppe zu tun, desto eher wird der Untergebene Teil der in-group.109 Abbildung 16 zeigt die verschiedenen Gruppen, die Beziehungen zur Führungsperson und deren Qualität. Die out-group wird eher autoritär geführt, auf Grundlage des

106 Lord, R. G., Maher, K. J. (1991), S. 11, sowie House, R. J., Aditya, R. N. (1997), S. 437 107 Lord, R. G., Maher, K. J. (1991), S. 11 f. 108 Dansereau, F., Graen, G., Haga, W. (1975), S. 46 ff. 109 Zalesny, M.D.,Graen, G. (1995), S. 865

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Arbeitsvertrages werden die Aufgaben ausgeführt. In der in-group wird die Führungsperson im dynamischen Austauschprozess mit den Mitgliedern kommunizieren.

Abb. 16: In-group und Out-group Beziehungen

Quelle: Winkler, I. (2004), S. 17

Die quality leader-member Relation durchläuft verschiedene Stadien. Stadium eins (die stranger Phase) ist gekennzeichnet durch gegenseitiges Testen und Abgleichen von Haltungen, Motiven und Rollenerwartungen. Diese Phase stellt das Kennenlernen der Personen dar und bewegt sich innerhalb der organisatorischen Rollen. Der Geführte bewegt sich innerhalb der out-group Beziehung. Im Stadium zwei (die acquaintance Phase) entwickelt sich das Vertrauen, gepaart mit Loyalität und Respekt. Der Einstieg in diese Phase ist meist ein Angebot eines der beiden Partnerteile, die Beziehung über das Formale hinaus zu aktivieren. Der Geführte bekommt mehr Zugang zu internen Informationen und übernimmt mehr Verantwortung. Dieses ist mehr als ein Test der Führungsperson. Er wird austesten, ob der Geführte des Vertrauens würdig ist. Beide Parteien werden für sich entscheiden, ob sie für sich mit dieser Beziehung umgehen können. Das letzte Stadium (mature partnership Phase) zeigt gleichgerichtetes Commitment gegenüber den Zielen der Organisation.110 Das letzte Stadium ist auch der Eintritt in die in-group. Die Beziehungen beinhalten gegenseitiges Vertrauen, welches Handeln zum Wohle der Gruppe ausübt. Die Mitglieder in der verbleibenden Out-group entwickeln sich dagegen nicht weiter. Dieses komplexe Beziehungsmanagement im LMX Prozess haben Dienesch und Liden 1986111 in einem Prozessmodell

110 Graen, G. B, Uhl-Bien, M. (1995), P. 219 ff. 111 Dienesch, R. M., Liden, R. C. (1986), S. 627

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zusammengefasst. Abbildung 17 zeigt den kompletten Verlauf des LMX von den Persönlichkeiten der Führungsperson und des Geführten bis zur Qualität der Beziehung.

Abb. 17: Entwicklungsprozess im LMX

Quelle: Dienesch, R. M., Liden, R. C. (1986), S. 627

Beide Partner bringen ihre Persönlichkeiten mit in den ersten Kontakt. Dazu spielen die Soft Skills und die Hard Facts ebenso eine entscheidende Rolle, wie die persönlichen Erfahrungen aus der Vergangenheit. Idealerweise werden diese ersten Eindrücke bereits vor Entstehung des Arbeitsverhältnisses gemacht. Entscheidend in dem LMX Modell ist die Qualität der Beziehung von Führungskraft zu Geführtem, die nicht nur von der

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Arbeitsleistung abhängig ist. Die Messung der Qualität der Beziehung wird durch folgende Aspekte konkretisiert:112

1. Grad des Vertrauens zwischen Führungsperson und Geführtem 2. Kompetenz des Untergebenen 3. Grad der Loyalität zwischen den Partnern 4. Grad der Ausgeglichenheit der Beziehung 5. Grad des gegenseitigen Respekts 6. Tiefe der Zuneigung 7. Höhe der gegenseitigen Unterstützung (support)

Im Idealfall gibt es nur die in-group. Dieses ist dann der fruchtbare Boden, um den Wert von Humankapital zu steigern. Wieder stehen Selbstverwirklichung und gegenseitiger Respekt im Fokus der Wertsteigerung des Humankapitals. Um eine möglichst große Personenanzahl im Bereich der in-group wieder zu finden, muss die Führungsperson sich des LMX Phänomens bewusst sein. Schlussfolgernd daraus sollte die Führungsperson selber die Kontrolle behalten, alle Teammitglieder in die in-group zu übernehmen. Ein Schlüssel zum Zugang der Mitarbeiter ist die Zuneigung und Nähe zwischen Führungsperson und Geführten. Damit ist selbstverständlich nicht die intime Nähe gemeint, sondern die herzliche und gefühlsmäßige Nähe. Gemeinsame Erlebnisse können entscheidend zu deren Wachstum beitragen. Beispiele sind der gemeinsame Besuch der Mensa oder die gemeinsame Aktivität der betrieblichen Weihnachtsfeier. Mit dem gemeinsamen Vertrauen wächst die Bereitschaft, private Bereiche zu offenbaren, und damit Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten. Im Arbeitsalltag helfen Teamziele, die nur in gemeinschaftlicher Arbeit erreichbar sind. Ebenso denkbar ist auch die gemeinschaftliche Beteiligung an Sportturnieren, die als Team zu absolvieren sind. Die Führungsperson kann entscheidend zur Schaffung gegenseitiger Loyalität beitragen, wenn sie die Verantwortung für Fehler von Untergebenen übernimmt.113 Damit sind gleichzeitig die Schnittstellen definiert, damit ein Wachstum von Humankapital erfolgen kann.

112 Liden, R.C., Graen, G. B. (1980), S. 451 ff. 113 Renggli, R. (2007), S. 36 f.

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4 Führung und Humankapital

4.1 Entwicklung des Wertes von Humankapital unter Führung

1993 untersuchten Howell und Avolio den Einfluss transformationaler und transaktionaler Führung (Kap. 3.2.2) auf den ökonomischen Unternehmenserfolg. Dieser Erfolg steht im engen Zusammenhang mit dem Wert des Humankapitals. In der Studie von Howell und Avolio wurden verschiedene Geschäftsbereiche einer kanadischen Großbank betrachtet.114 Im ersten Schritt sind 78 Führungskräfte von ihren 322 Mitarbeitern bzgl. ihres Führungsstils beurteilt worden. Wichtige Beurteilungspunkte waren Unterstützung und Motivation durch die Führungsperson. Am Jahresende wurden die wirtschaftlichen Ergebnisse der Abteilungen festgehalten. Dazu dienten Zielerreichungsgrade und erwirtschaftete Rendite nach Prämienaufkommen oder Kostenaufkommen in den jeweiligen Abteilungen. Transformationale Führung stellte sich dabei als signifikanter Erfolgsfaktor heraus. Die Mehrheit aller Führungskräfte, die als transformationale Führer bewertet wurden, erhielten gute Werte für die Unterstützung der Mitarbeiter und bei der Förderung der Motivation. Sie erfüllten ihre Ziele und konnten ökonomischen Erfolg am Ende des Jahres aufweisen. Transaktionale Führung hatte dagegen eine negative Auswirkung auf den Geschäftserfolg.115 Der ökonomische Erfolg ist also abhängig vom Führungsstil, der wiederum den Humankapitalwert beeinflusst. Wie im vorherigen Kapitel ausgeführt, ist der Humankapitalwert bei transformationaler Führung wesentlich höher, als bei der transaktionalen Führung. Es lässt sich daher ableiten, je höher der ökonomische Unternehmenserfolg ist, desto höher ist auch der Humankapitalwert. In der Studie erwirtschaftete eine Gruppe mehr Erfolg, als eine vergleichbare Gruppe mit identischer EDV Ausstattung und anderen Hilfsmitteln. Daraus folgt, dass die Differenzierung im Humankapital liegt und nicht in den Arbeitsmitteln. Die Gruppe, die mehr Ertrag erwirtschaftete, hatte bei gleicher Gehaltszahlung mehr Rendite erarbeitet. Daher ist die ertragreichere Gruppe auch im Wertansatz höher zu bewerten.

1998 führten Geyer und Steyrer eine ähnliche Untersuchung bei den österreichischen Sparkassen durch. Im Gegensatz zu Avolio wurde dabei auch der mittelfristige und langfristige Erfolg und dessen Einflussfaktoren gemessen. Auch hier wurde die transformationale Führung als Erfolgsfaktor bewertet. Langfristig kamen drei weitere Führungsmerkmale als Erfolgsfaktoren hinzu:116

114 Peus, C. et al. (2004), S. 197 f. 115 Peus, C. et al. (2004), S. 198 116 Peus, C. et al. (2004), S. 199

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1. Charisma 2. intellektuelle Stimulierung 3. inspirierende Motivierung

Bemerkenswert ist, dass alle drei Führungsmerkmale einen höheren Stellenwert einnehmen, als der allgemeine Faktor individuelle Wertschätzung aus der transformationalen Führung. Hingegen ist bei dem kurzfristigen Erfolg der Faktor individuelle Wertschätzung genau so wichtig, wie die drei Faktoren: Charisma, intellektuelle Stimulierung, inspirierende Motivierung. In der Langzeitbetrachtung nimmt die Wichtigkeit von individueller Wertschätzung ab. Ähnliche Ergebnisse erzielten auch Nohria, Joyce und Roberson 2003 in ihrer Untersuchung in einem Zeitraum von 20 Jahren. Sie untersuchten den langfristigen Erfolg mehrerer Vorstandsvorsitzenden. Sie bemerken auch weiterhin, „dass der (veränderbare!) Führungsstil des Topmanagers einen fast ebenso großen Einfluss auf die Profitabilität eines Unternehmens hat wie der Wirtschaftszweig“.117

1996 führten dann Barling, Weber und Kelloway eine weitere Untersuchung bei einer kanadischen Großbank durch. Sie schulten neun Filialleiter im Umgang mit transformationaler Führung.118 Die Führungskräfte nahmen an Gruppentrainings, individuellen Coaching und Rollenspielen teil. Eine andere Testgruppe von elf Filialleitern bekam dieses Training nicht. Jeweils vor dem Training und nach dem Training wurden die Mitarbeiter der Filialleiter befragt nach der eigenen Zielerfüllung, der Anzahl der verkauften Produkte von den Mitarbeitern und der Einschätzung der Führungsqualität des Filialleiters. Das Ergebnis der Studie war, dass die trainierten Filialleiter als „charismatischer, intellektuell stimulierender und individuell wertschätzender beurteilt wurden als die elf nicht trainierten Filialleiter“.119 Zusammen-fassend hat die transformationale Führung zu mehr verkauften Produkten und damit auch zu einem höheren ökonomischen Erfolg geführt. Gleichzeitig war die Identifizierung der Mitarbeiter mit dem Unternehmen höher als bei den Mitarbeitern der untrainierten Filialleiter.120 Die Mitarbeiter waren unter transformationaler Führung produktiver, und sie haben sich mehr mit dem Unternehmen identifiziert, was auf eine höhere Zufriedenheit mit dem Arbeitsplatz schließen lässt. Auch hier ist nachzuvollziehen, dass mit transformationaler Führung der Mitarbeiter bei gleichem Lohn mehr Ertrag erwirtschaften kann und seine Arbeitsleistung wertvoller für das Unternehmen ist. Der Mitarbeiter ist dabei auch selbstzufriedener mit sich und seiner Arbeit. Daher kann

117 Peus, C. et al. (2004), S. 199 118 Peus, C. et al. (2004), S. 200 119 Peus, C. et al. (2004), S. 200 120 Peus, C. et al. (2004), S. 201

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insgesamt auch von einer Wertsteigerung des Humankapitals ausgegangen werden, wenn transformationale Führung ausgeübt wird.

Viele andere Untersuchungen haben zu ähnlichen Ergebnissen geführt. Daher liegt die Vermutung nahe, dass gelebte Führung und wahrgenommene Führung einen Einfluss auf den Wert von Humankapital haben. Mit der Wertsteigerung im Humankapital ergeben sind wirtschaftliche Verbesserungen im Unternehmen, weil mehr verkaufte Produkte auch eine höhere Leistung des Mitarbeiters bedeuten, sodass eine positive Korrelation zwischen dem wirtschaftlichen Erfolg von Unternehmen und der Wertsteigerung von Humankapital besteht.121 Die Steigerung des Wertes von Humankapital hat demnach direkten Einfluss auf das wirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens und umgekehrt. Dieses ist ein Kreislauf, der für den Erfolg des Unternehmens und den Wert von Humankapital sehr positiv wirkt.

Ein transformationaler Führungsstil ist erlernbar und daher auch in der Praxis implementierbar.122 Die o.a. Studien geben nur einen ersten Hinweis, welche Zusammenhänge wirtschaftlicher Erfolg und psychologische Faktoren in der Führung haben. Viele Kritiker haben berechtigte Einwände zu den Studien, sodass weitere vertiefende Studien in Unternehmen notwendig sind.123 Insgesamt wurde immer wieder die transformationale Führung als Erfolgsfaktor für Wertsteigerungen im Humankapital und für die Erhöhung des wirtschaftlichen Erfolges identifiziert, sodass eine Überlegenheit des Modells zu vermuten ist. Charismatische Einflüsse der Führung waren in den Studien mit überdurchschnittlichem Erfolg besetzt, die Fähigkeit diese auszuüben besitzen jedoch nur sehr wenige Führungskräfte.124 Frey hat diese Überlegungen in das Center-of-Excellence-Modell eingefügt.125 und fügt weiterhin als Erfolgsfaktor ein, welche Unternehmenskultur Spitzenunternehmen leben und wie hoch die Mitarbeiter sich mit ihr identifizieren. Demnach besteht auch eine positive Korrelation zwischen Führung, wirtschaftlichem Erfolg und der gelebten Unternehmenskultur.126

Führung kann durch die Führungskraft besonders deutlich gelebt werden, wenn sie die Wechselwirkungen zwischen Geführtem und sich selber kennt. In der LMX Theorie wird das interaktive Geschehen dargestellt. Es ist daher in den Trainings ebenfalls deutlich 121 Frey, D. (1998) 122 Peus, D. (2004) 123 Yukl, G. (1999), S. 285 ff. 124 Wunderer, R. (2001), S. 25 125 Frey, D. (1998) 126 Frey, D. (1998)

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hervorzuheben - mit dem Ziel das Verständnis zu stärken und eine Transparenz in den Verhaltensmustern zu erzeugen. Erst jetzt kann die Führungskraft erkennen, welcher Führungsstil in welcher Situation, bei welchem Mitarbeiter angemessen ist. Die Lösung für die Problematik des angemessenen Führungsstils liegt daher auch in dessen Vielfältigkeit. Ein nur autoritärer Führungsstil ist in vielen Situationen angemessen, aber auch in genau so vielen Situationen unangemessen. Jede Führungskraft sollte daher zuerst die eigene Einstellung innerhalb der Theorie X und Theorie Y aus Kapitel 3.1 überdenken. Aus dieser Grundeinstellung ist die Wahl des Führungsstils unter Berücksichtigung der jeweiligen Situation und des jeweiligen Mitarbeiters zu wählen. Richtungsweisend steht die Kontinuum Theorie aus Kapitel 3.2.3 zur Verfügung, die eine breite Auswahl darstellt. Die vorstehenden Untersuchungen von Howell et al. haben die charismatischen und transformationalen Führungsansätze in der Kontinuum Theorie positiv hervorgehoben, sodass eine möglichst nahe Angliederung an diese Führungsstile empfohlen wird. Die Umsetzung der Führung wird mit den Management by Konzepten erfolgreich unterstützt. Im Vertrieb steht besonders hilfreich das Management by objectives Konzept aus Kapitel 3.2.4 zur Verfügung. Mit den angegebenen Führungsmitteln verschafft sich die Führungskraft das Wissen (LMX), die Führungsstile (Kontinuum Theorie) und die Konzepte (Management by) zur Umsetzung. Erst diese Vielfalt macht eine individuelle Führung, in der die Führungskraft berechenbar bleibt, erfolgreich.

4.2 Gestaltungsempfehlungen zur Steigerung von Humankapital

4.2.1 Fehlzeiten senken

Fehlzeiten sind in Unternehmen oft ein Indikator für die Arbeitszufriedenheit. Bei hoher Arbeitszufriedenheit ist der Willen zur Arbeitsleistung höher und der Arbeitnehmer wird trotz kleinerer Krankheiten an seinem Arbeitsplatz tätig werden. Schlecht funktionierende Teams und schlechte Führung dagegen bewirken eine geringe Identifikation des Mitarbeiters mit dem Unternehmen, dieses kann sich in Form von psychosomatischen Erkrankungen zeigen. Die Fehlzeiten sind nur eine Auswirkung von postaktionalen Begebenheiten.127 Sie gehen indirekt als negative Position im Bereich der Gehälter in die Humankapitalrechnung von Wucknitz, sowie der Saarbrücker Formel ein (Kapitel 2.3.2 und 2.3.3) und sind damit Teil der Humankapitalbewertung. Oft spielen Angst und innere Kündigung eine entscheidene Rolle bei der Arbeitsleistung. Ein Mitarbeiter, der bereits innerlich gekündigt hat, verhält sich passiv, und Fehlzeiten bauen

127 Piorr, R. (2001)

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sich langsam auf. Seine Motivation beschränkt sich auf den Gelderwerb. Er identifiziert sich nicht mehr mit dem Unternehmen.128 Mit der Bekämpfung der Ursachen von Fehlzeiten kann der Ursprung von Humankapitalwachstum identifiziert und gefördert werden. Mit dem erhöhten Krankenstand gehen meist andere Phänomene einher, wie nicht funktionierende Teams, „Blaumachtage“ und einseitige Tätigkeiten.129 Priemuth gibt einen fünf Punkte Maßnahmenplan an, der die Kosten von Fehlzeiten um 68,8% der Gesamtkrankheitskosten für das Unternehmen langfristig senkt.130 Das Maßnahmenpaket hat folgende Untergliederung:131

1. Ganzheitliche Mitarbeiterbefragungs- und anschließende Veränderungsprojekte

(senkt 17,41% der Fehlzeiten). 2. Anerkennung von Fehlzeiten als innerbetriebliches Problem

(senkt 16,37% der Fehlzeiten). 3. Training in mitarbeiterorientierter Führung (senkt 13,31% der Fehlzeiten). 4. Einführung von Gruppenarbeit (senkt 12,16% der Fehlzeiten). 5. Gesundheitszirkel (senkt 9,55% der Fehlzeiten).132

Um 13,31% können die Kosten allein durch mitarbeiterorientierte Führung gesenkt werden, wenn die Grundlage teamorientierte Ziele und Projekte ist.133 Nachdem das Problem der Fehlzeiten im Unternehmen thematisiert ist, ist es zielführend eine Mitarbeiterbefragung durchzuführen. Aus ihr kann das Unternehmen die einzelnen Problempunkte der Mitarbeiter erfahren. Ableitend aus Kapitel 4.1 ist mit der transformationalen Führung ein Instrument gegeben, um die Kernprobleme unterstützend zu bewältigen. Als positive Folge der Problembewältigung stellt sich eine Erhöhung der Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter ein. Zu vermuten ist weiterhin, dass sich dadurch auch die Fluktuation in Form von Mitarbeiterkündigungen verringert. Zufriedene Mitarbeiter verlassen das Unternehmen weniger schnell. Daraus ergibt sich eine längere durchschnittliche Betriebszugehörigkeit, welche den Humankapitalwert erhöht. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit geht auch in die Saarbrücker Formel als Humankapitalwertfaktor Wert steigernd ein. Die vorstehenden Maßnahmen wirken sich demzufolge positiv in der Humankapitalberechnung der Saarbrücker Formel aus und erhöhen den Wert vom Humankapital langfristig.

128 Thalmann, U. (2003) 129 Priemuth, K. (2004), S. 549 130 Priemuth, K. (2004), S. 551, Abb. 4 131 Priemuth, K. (2004), S. 551, Abb. 4 132 Priemuth, K. (2004), S. 551, Abb. 4 133 Priemuth, K. (2004), S. 553

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4.2.2 Implementierung von charismatischen Führungsansätzen

Am Anfang des Human Capital Managements in Unternehmen steht die Frage, wie eine Bewertung des Humankapitalwachstums erfolgt. Durch die Implementierung der Balanced Scorecard kann die vorhandene Unternehmensstrategie auf allen Ebenen des Unternehmens transparent dargestellt werden (Kapitel 2.5).134 Die Balanced Scorecard ist eine mögliche Grundlage, damit die Mitarbeiter den Zielen des Unternehmens folgen können. Weiterhin sollte eine Humankapitalwert fördernde Führung implementiert werden. Die Forschungsberichte aus Kapitel 4.1 belegen, dass die transformationale Führung einen hohen Stellenwert bei der Humankapitalsteigerung hat. Weber beschreibt, dass diese Art der Führung keine Gabe ist, sondern erlernbar ist.135 Unternehmen sollten daher ihre Führungskräfte nach dem Top-Down Ansatz in der transformationalen Führung trainieren, d.h. zuerst muss die oberste Führungsschicht geschult werden, danach absteigend alle anderen Führungsschichten. Ziel ist es, eine einheitliche Führung zu installieren, die mehr die Gefühlsseite des Mitarbeiters in den Vordergrund stellt und auch die weiteren Komponenten der transformationalen Führung einsetzt: Charisma, inspirierende Motivierung (Inspiration), intellektuelle Stimulierung (geistige Anregung) und individuelle Wertschätzung (individuelle Betrachtung).

Charisma stellte sich in den Forschungsergebnissen von Bass136 als überdurchschnittliches Erfolgsinstrument heraus. Leider bemerkt Wunderer, dass nur wenige Führungskräfte die charismatischen Fähigkeiten haben.137 Dieser Umstand sollte wenigstens zulassen, dass mindestens eine Führungsperson im Unternehmen diese Fähigkeit besitzt und im Unternehmen Visionen kommuniziert. Mitarbeiter benötigen Visionen und Zukunftsperspektiven, um Höchstleistungen zu erbringen. Die angesprochene charismatische Führungsperson könnte als „Leitführer“ das Unternehmensleitbild verkünden und regelmäßig allen Mitarbeitern Visionen und das Leitbild präsentieren. Unvergessen bleibt die Präsentation von Steve Ballmer, CEO von Microsoft, und die Worte: „I love this company“ als er 2001 die Vorzüge von Windows 1.0 anpries. Können CEO bzw. Vorstände oder Geschäftsführer nicht auch charismatische Führer des gesamten Unternehmens sein? Nach Wunderer können sie es, aber nur wenige.138 Ist nur eine Person im Unternehmen als charismatische Führungsperson anerkannt, können alle weiteren Führungskräfte ihre transformationale Führung mit Bezug auf diese charismatische Person ausüben. Führung wird dadurch wesentlich vereinfacht und prägt die Unternehmenskultur. Nicht zu unterschätzen ist 134 Winkler, B. (2004), S. 574 135 Weber, M. (1976a), S. 141 136 Bass, B. M. (1985) 137 Wunderer, R. (2001), S. 25 138 Wunderer, R. (2001), S. 25

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jedoch die Gefahr, wenn nur eine Person dieses Charisma vorhält. Verlässt sie das Unternehmen, geht mit ihr ein Großteil der Unternehmenskultur, und ein Zusammenbruch der Kultur ist unvermeidbar. Könnte daher in der Praxis nicht eine gezeichnete Figur diesen Ansprüchen genüge tragen? Walt Disney schaffte 1923 den Durchbruch mit Hilfe von Filmen und seinen gezeichneten Figuren. Seitdem erreichte Donald Duck & Familie es zu charismatischen Berühmtheiten. Kann also ein Unternehmen nicht seinen charismatischen Führer „erschaffen“, wenn er leibhaftig nicht verfügbar ist? Ein Gedanke wäre es wert, wenn die erschaffene Leitfigur in Mitarbeiterzeitungen, am PC, im Pausenraum etc. ihr Charisma an die Mitarbeiter verbreiten kann und Visionen in die gesamte Basis der Mitarbeiter trägt. Dieses kann in Form von Picture Figures erfolgen. Gezeichnete Figuren vermitteln den Mitarbeitern in Comic Strips die gewünschten Verhaltensweisen. Sie verkünden Unternehmenskultur, Werte und Normen. Die leibhaftigen Führungskräfte sind dann mit transformationaler Führung verpflichtet, diese Werte vorzuleben und zu potenzieren. China hat dieses Medium eingesetzt, um die strengen Kontrollen im Internet durch die staatlichen Gremien zu dokumentieren. Jede halbe Stunde erscheinen auf dem Bildschirm des Nutzers die Mangas (Abbildung 18), die den Nutzer auf staatliche Kontrollen aufmerksam machen. Die Mangas transportieren Werte und Normen, die im Internet eingehalten werden sollen.

Abb. 18: Die Internetpolizei des Staates China in Manga-Optik

Quelle: Herrmann, A. (2007), S. 26

Ebenso können Unternehmen diese Comic Idee aufgreifen und ihre charismatische Leitfigur erschaffen, die bei jedem Mitarbeiter präsent ist, und sympathisch und motivierend wirkt. Der Fantasie sind bei der Erschaffung nur geringe Grenzen gesetzt. Die Risiken durch Fluktuation einer Person sind dabei nicht gegeben.

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Die Führungsebenen sollten Schulungen und Coaching in transformationaler Führung erhalten und in Rollenspielen die gewünschten Verhaltensmuster erlernen. Unabhängige Trainer begleiten die Führungskräfte in der Praxis und stellen somit eine Gleichartigkeit bei den Führungskräften her. Leider kann diese Art der Führung nicht nach einem einfachen Muster implementiert werden. Führung lebt und muss jederzeit situations-gebunden stimmig sein. Daher kann das Training nur Muster aufzeigen und den Führungskräften ein gleichartiges Verständnis von Führung lehren. Wenn Charisma und Führungsgrundsätze in einem Unternehmen implementiert werden, so sollte der Status der Mitarbeiter zuerst abgefragt werden. Nur so ist eine spätere Erfolgsbeurteilung dieser Maßnahme möglich. Die Mitarbeiter werden dann nach folgenden Aspekten aus ihrer Sicht befragt:

1. Stärken und Schwächen des Unternehmens 2. Stärken und Schwächen ihrer Führungskraft 3. Stärken und Schwächen anderer Führungskräfte, insbesondere des CEOs 4. Stärken und Schwächen ihres persönlichen Arbeitsplatzes 5. ihrer Motivation und Identifizierung mit den Unternehmenszielen

Dieses Meinungsbild stellt den Status dar, um Erfolge zu messen. Bei regelmäßigen Abfragen derselben Themenpunkte ergeben sich Tendenzen, wie sich in einem Unternehmen der Humankapitalwert weiterentwickelt. Parallel ist die Saarbrücker Formel anzuwenden, um die Ergebnisse als feste Position im Unternehmensreport zu installieren. Die gerade abgeschlossene Einarbeitung der Formel im SAP-System macht die Anwendung einfach. Es muss auch erwähnt werden, dass es vor allem bei dem Geführten liegt, ob er sich auf das Unternehmen einlässt. Führung kann nur eine Hilfestellung sein, wenn beide Parteien einen offenen und ehrlichen Willen besitzen Leistung zu zeigen und zu geben. Oft bedarf es filigranen Führungskonzepten, um genau diese Höchstleistung aus den Mitarbeitern hervor zu bringen. Leider sind nicht alle Mitarbeiter bereit, sich diesem Weg zu öffnen. Geführte, die offensichtlich das Unternehmen oder die Führungskraft boykottieren und nicht bereit sind, ihre Handlungen zu überdenken, werden auf Dauer den ganzen Prozess gefährden. In diesen Fällen ist eine konsequente Trennungsstrategie unvermeidlich. Führungskräfte müssen auch hier mit Gefühl und Offenheit die Thematik ansprechen, um den vielfach in der Praxis beobachteten Leidensweg beider Parteien zu beenden. Um dieser Situation vorzubeugen, ist gerade die Rekrutierung von Mitarbeitern ein Prozess, an dem höchste Professionalität bei der Auswahl von Bewerbern anzulegen ist. Am Ende dieser Implementierungen steht

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dann vielleicht ein CEO mehr in der Öffentlichkeit, der die Liebe zu seinem Unternehmen verkündet, und so manche Führungskraft vertraut mehr den Soft Skills der Mitarbeiter und führt mit etwas mehr Gefühl und Zuneigung.

4.2.3 Bewahrung von Humankapital bei Personalwechsel

Der im Humankapital gebundene Wert eines Mitarbeiters steht dem Unternehmen nur so lange zur Verfügung, wie es ein Nutzungsrecht daran besitzt.139 Kritische Situationen treten auf, wenn der Mitarbeiter das Unternehmen verlässt. Ab diesem Zeitpunkt steht das Wissen dem Unternehmen nicht mehr zur Verfügung. Daher sollte jedes Unternehmen daran interessiert sein, den Wert des Humankapitals auch bei Fluktuation zu erhalten. Allerdings kann die Personalplanung und die Planung der Kapazitäten auch dazu führen, dass Unternehmen die Anpassung des Humankapitals durch Personalabbau vornehmen müssen. Eine zuverlässige und langfristig geplante Personalkapazität ist daher Grundlage jeder Erhaltung von Humankapital. Nur wer weiß, wann Personalbewegungen zu erwarten sind, kann frühzeitig darauf reagieren. Investitionen in das Humankapital in Form von Schulungen und Weiterbildungen helfen weiterhin das Wissensniveau zu erhalten, dabei sollte die Investitionsrechnung nicht außer Acht gelassen werden. Gemeinschaftliche Aufgaben schaffen gemeinsame Ziele, bei deren Bearbeitung Wissen ausgetauscht werden kann. Daher ist auch der interne Wissensaustausch als Kultur des Unternehmens zu verankern. Wissen muss für alle Mitarbeiter zugänglich sein, und die geforderte Eigenständigkeit darf nicht mangels Wissen scheitern. Zielführend ist es, Wissensdatenbanken in elektronischer Form aufzubauen, sodass Mitarbeiter die Möglichkeit haben ihren Wert durch das Wissen anderer kontinuierlich zu steigern. Idealerweise entstehen Wissenszirkel - auch unternehmensübergreifend - um Wissen zu transformieren. Bei diesen Bedingungen muss kein Mitarbeiter das Unternehmen wechseln, um sich weiter entwickeln zu können. Der Wert des Humankapitals kann steigen und dem Unternehmen zum großen Teil erhalten bleiben. Gleichzeitig treten Synergieeffekte ein, sodass z.B. Urlaubsvertretungen ohne Probleme erfolgen können. Grundlage dieses Wissenstransfers ist die Führung, die erst eine Kultur des Wissensaustausches schafft. Insgesamt sind die o.a. Maßnahmen begleitend zu einer zielgerichteten Führung. Die Führung ist Grundlage bei allen Maßnahmen, die in diesem Kapitel vorgestellt wurden. Führung beschreiben erfolgreiche Manager als größte Herausforderung im Arbeitsleben und zugleich als stärkster Schlüssel zum Erfolg.

139 Huber, M. (1998), S. 55 ff.

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5 Fazit und Ausblick

Im Jahre 2004 wurde der Begriff Humankapital zum Unwort des Jahres gekürt. Seit diesem Zeitpunkt ist die Diskussion um Humankapital erwacht und hat außerdem verdeutlicht, dass die Bewertung von Menschen als Kapital noch sehr umstritten ist. Unternehmen sehen schon jetzt, dass es der Faktor Mensch ist, der ihnen Wettbewerbsvorteile in den immer globaleren Märkten einbringen kann. Der Faktor Mensch wird nicht mehr nur als Kostenfaktor verstanden, sondern auch als Komponente des Vermögens von Unternehmen. Es wurden strukturierte Ansätze zur Berechnung des Humankapitalwertes entwickelt, die Eingang in standardisierte Software finden. Es fehlt bisher jedoch an allgemein gültigen Ansätzen, um die Bewertung vorzunehmen. Ein Ziel zur Schaffung der allgemeinen Ansätze könnte es sein, vergleichbare weltweite Werte im Bereich Humankapital zu erzeugen. Noch fehlt es an einer allgemein anerkannten Berechnungsgrundlage und auch an dem Verständnis, mit den Werten umzugehen. Hausinterne Zeitvergleiche werden von einigen Unternehmen praktiziert. Doch einen öffentlichen Ausweis der Werte nimmt kein Unternehmen vor. Kritiker und Befürworter der Humankapitalberechnung sind sich einig, dass Mitarbeiter in den Mittelpunkt des Unternehmens rücken müssen. Das Personal stellt einen beträchtlichen Unternehmenswert dar, aber ein Ausweis in der Unternehmensbilanz ist heute noch nicht denkbar. Die Steuerung des Humankapitals mit Hilfe von etablierten Verfahren, wie der Balanced Scorecard, ist noch nicht optimal möglich.140 Im zeitlichen Verlauf werden diese Instrumente immer weiter angepasst, damit der Einsatz effizienter wird. Grundlage der Humankapitallenkung bleibt weiterhin die Führung. Sie wurde in der Vergangenheit sehr unterschiedlich gelebt. Der autoritäre Führungsstil wechselte immer mehr zu einem kooperativen Führungsstil (Kapitel 3.2). Die Mitarbeiter wurden abgeholt und auf mehr Entscheidungsspielraum vorbereitet, während Führungskräfte ihre tägliche Arbeit nicht mehr nur als Entscheidungsträger von operativen Entscheidungen sehen. Der Weg ist erst anfänglich beschritten, aber es fehlt noch an Vertrauen, Mitarbeitern mehr Entscheidungsspielraum zubilligen zu wollen. Führungskräfte können in Zukunft mehr ihre Aufgabe der Führung wahrnehmen, würden sie die operativen Entscheidungen den Mitarbeitern übertragen. Wenn durch die Führungskräfte mehr Charisma und Gefühl transportiert werden, ist die Unternehmenswelt auf einem neuen Weg, und Mitarbeiter, wie Führungskräfte, wachsen in ihrem Wissen und steigern gleichzeitig dabei den Wert des Humankapitals. Auf diesem Weg verändert sich das Verständnis von Führung und Mitarbeiterkultur. Wir werden wissen, dass Unternehmen dem Ziel näher kommen, wenn die Öffentlichkeit mehr charismatische Führungskräfte wahr nimmt, wenn Mitarbeiter ihr Unternehmen als Ort der Selbstentfaltung, sowie Leistungshingabe sehen und Unternehmen den Wert ihrer Mitarbeiter als Vermögen in die Bilanz einbuchen.

140 Barthel, E., Gierig, R., Kühn, I.-W. (2004), S. 28

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Weber, M. (1976b): Grundriss der Sozialökonomik, III. Abteilung Wirtschaft und Gesellschaft, 5. revidierte Auflage, 2. Halbband, Tübingen.

Weinert, A. B. (1998): Organisationspsychologie, Weinheim. Winkler, B. (2004): Umsetzung von Human Capital Strategien und Projekte - Hinweise

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Wuchnitz, U. D. (2002): Handbuch Personalbewertung: Messgrößen, Anwendungsfelder, Fallstudien, Stuttgart.

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Wunderer, R. (2000): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, 3. Aufl., Neuwied/Kriftel

Wunderer, R. (2001): Führung und Zusammenarbeit. Eine unternehmerische Führungslehre, 4. Aufl., Neuwied/Kriftel

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Anhang

Anlagenverzeichnis

Anlage 1: Grundstruktur des Bildungswesens in der Bundesrepublik Deutschland Anlage 2: Das Werttreibermodell des Humankapitals Anlage 3: So kann die Balanced Scorecard im Personalmanagement eingesetzt werden

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Anlage 1 Bildung in Deutschland Grundstruktur des Bildungswesens der Bundesrepublik Deutschland

Quelle: Bundesministerium für Bildung und Forschung (2004)

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Anlage 2 Das Werttreibermodell des Humankapitals Quelle: Wucknitz, U. D. (2006), S. 5

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Anlage 3 Mit diesem Modell kann die Balanced Scorecard im Personalmanagement eingesetzt werden: Quelle: HR Balanced Scorecard (2002)

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Ehrenwörtliche Erklärung

Ich versichere eidesstattlich durch eigenhändige Unterschrift, dass ich die Studienarbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus Veröffentlichungen entnommen wurden, habe ich als solche gekennzeichnet. Diese Studienarbeit habe ich noch nie in gleicher oder ähnlicher Form veröffentlicht oder vorgelegt. Ich weiß, dass bei Abgabe einer falschen Versicherung der Prüfungsteil als nicht bestanden gilt.

Hannover, den 01. März 2008

Thorsten Decker ___________________________________