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Heike Bühler, Professorin für Public Relations im Studiengang Marketing-Kommunikation und Leiterin des Zer ti-fikatsprogramms „PR-Referent“ mit den Schwerpunkten Presse- und Öffentlich-keitsarbeit sowie Fachjournalismus an der Hochschule Pforzheim.

Uta-Micaela Dürig leitet seit 2004 die Unternehmenskommunikation der Bosch-Gruppe in Stuttgart und ist Hono-rarprofessorin für Internationale Unter-nehmenskommunikation an der Univer-sity of Management and Communication (UMC) in Berlin/Potsdam.

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er Bedarf nach Orientierung und Schärfung der Identität

im kontinuierlichen Veränderungsprozess nimmt stetig

zu. Auch um sich klar gegenüber dem Wettbewerb zu differen-

zieren, spielt die eigene Geschichte für die Unternehmens-

kommunikation eine wichtige Rolle – ist sie doch wie kein an-

deres Element unverwechselbar.

Dabei sprechen die einen von History Marketing, die nächsten

von Vintage Marketing, wieder andere von Heritage PR oder

Heritage Communication. Allen gemein ist die Frage, welchen

Stellenwert die Historie für den Erfolg eines Unternehmens,

einer Institution hat und wie dieses Thema in die Prozesse der

Kommunikation und des Marketings implementiert werden kann,

um größtmögliche Wirkung zu erzielen.

Heike Bühler und Uta-Micaela Dürig zeigen, welche Erfolgs-

potentiale für Organisationen wie Unternehmen, Verbände,

Institutionen in der Kommunikation von Wurzeln und Werten

stecken.

Der Fokus dieses ersten Grundlagenwerkes liegt auf einer

Vernetzung von Theorie und Praxis. Anhand von konkreten

Fallbeispielen gibt das Buch Einblicke in die Heritage Communi-

cation sowie Impulse und Hinweise zur eigenen Umsetzung.

Damit Unternehmen und Institutionen auch im globalen

Umfeld ihr individuelles Gesicht behalten.

D

ISBN 978-3-89981-165-0

Tradition Heike Bühler Uta-Micaela Dürig Hg.

Das Handbuch der Heritage Communication

Wie Unternehmen ihre Wurzeln und Werte professionell vermitteln

kommunizieren

Heike Bühler, Uta-Micaela Dürig Hg.

Tradition kommunizieren

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Heike Bühler, Uta-Micaela Dürig Hg.

Das Handbuch der Heritage Communication

Wie Unternehmen ihre Wurzeln und Werte professionell vermitteln

Bibliografische Informationen Der Deutschen NationalbibliothekDie Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation inder Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografischeDaten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.

Heike Bühler, Uta-Micaela Dürig Hg.

Tradition kommunizierenDas Handbuch der Heritage CommunicationWie Unternehmen ihre Wurzeln und Werte professionell vermitteln

F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbH,Frankfurt am Main 2008

ISBN 978-3-89981-416-3

Copyright F.A.Z.-Institut für Management-, Markt- und Medieninformationen GmbHMainzer Landstraße 19960326 Frankfurt am Main

Gestaltung/Satz

Umschlag F.A.Z., VerlagsgrafikSatz Innen Nicole Bergmann

Druck Messedruck Leipzig GmbH, Leipzig

Alle Rechte, auch des auszugsweisen Nachdrucks, vorbehalten.

Printed in Germany

Bookshop und weitere Leseproben unter:www.fazbuch.de

Inhalt

Vorwort 9

Einleitung 12

Grundlagen und Herausforderungen

1 Tradition und Geschichte, Wurzeln und Werte 20Bausteine und Bedeutung der Heritage CommunicationHeike Bühler/Uta-Micaela Dürig

2 Die Unternehmensgeschichte im Spiegel der Zeit 29Entwicklung der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit HistorieHeike Bühler/Uta-Micaela Dürig

3 Chancen der Kommunikation über Traditionen und Werte 33Aufgaben, Potentiale und Wirkungsmacht der Heritage CommunicationHeike Bühler/Uta-Micaela Dürig

Die Verankerung der Heritage Communication im Unternehmen

4 Die Unternehmensidentität mit Historie und Werten aufladen 46Das Corporate-Identity-Modell und die Heritage CommunicationHeike Bühler/Uta-Micaela Dürig

5 Der Managementprozess 55Integration von Heritage in Organisationen und UnternehmenHeike Bühler/Uta-Micaela Dürig

6 Das Phasenmodell zur Implementierung 64Wie sich Heritage im Kontext der strategischen Kommunikations-planung durchsetzen lässtHeike Bühler/Uta-Micaela Dürig

7 Handlungsfelder, Aktivitäten und Instrumente 71Die Umsetzung der Heritage CommunicationHeike Bühler/Uta-Micaela Dürig

I

II

Ausgestaltung der Heritage Communication

8 Traditionen und Werte 76Die Seele der UnternehmenskommunikationEugen Buß

9 Ganzheitliche Gestaltung der Heritage Communication 86Visuelle Kommunikation unterstützt bei Vermittlung von BotschaftenRichard Linxweiler/Johannes Linxweiler

10 Heritage Communication im Zeitalter von Web 2.0 98Die Bedeutung des Internet für die Kommunikation von Traditionen und WertenElke Theobald

11 Mythen, Legenden, Anekdoten 110Storytelling in der Heritage CommunicationGeorgios Simoudis

12 Wertschöpfung aus eigener Vergangenheit 120Wie sich die Kommunikation über Geschichte, Werte und Traditionen eines Unternehmens messen lässtLothar Rolke

Perspektiven der Heritage Communication

13 Anforderungen an erfolgreiche Kommunikation von Tradition und Geschichte, Wurzeln und Werten 132Eine BilanzHeike Bühler/Uta-Micaela Dürig

Heritage Communication in der Praxis

14 „Wissen über die Herkunft stärkt die Corporate Identity von Organisationen“ 142Bosch-Chef Franz Fehrenbach über die Bedeutung von Geschichtsbewusstsein

15 Historie als identitätsstiftende Funktion 154Traditionspflege bleibt zentrale Aufgabe der Porsche-ÖffentlichkeitsarbeitAnton Hunger

16 „Oma erzählt vom Krieg“ und Polizistenlob 163Heritage Communication bei GreenpeaceSvenja Koch

III

IV

V

17 „Gelebte Werte sind vorgelebte Werte“ 172Gräfin Bettina Bernadotte über das Konzept der Nachhaltigkeitund Entschleunigung auf der Insel Mainau im Bodensee

18 Hilfe selbst für Holländer 181Die DRK-Imagekampagne und das Spiel mit den GrundsätzenAdrian Teetz

19 „The Chemical Company“ erlebbar machen 191Wie Heritage Communication hilft, das Profil der BASF zu schärfenFelix Gress

20 „Verantwortung tragen und Vorbild sein“ 201Für Trigema-Chef Wolfgang Grupp sind Werte und Herkunft wichtig

21 Der Wert historischer Symbole im Kommunikationsmix einer Universität 209Das „Uniseum“ in FreiburgRudolf-Werner Dreier

22 Wachstum und Werte als Erfolgsprinzip 218Zukunft hat bei Haniel TraditionJutta Stolle

23 Heimat und regionale Verbundenheit als Identitätspotential 228Erinnerung gestaltet Gegenwart in Baden-WürttembergChristoph Dahl

24 Raus aus der Garage 240Welchen Nutzen hat die historisch gewachsene Identität eines Unternehmens für die Mitarbeiter? Katrin Androschin/Klaus Asemann/Andreas Mack

25 Kreativer Umgang mit überliefertem Know-how 252Die Schweizer Uhrenmarke Maurice Lacroix im Spannungsfeld zwischen Tradition und InnovationPhilippe C. Merk

Ausgewählte Literatur 258

Die Autoren, Herausgeber und Interviewpartner 267

Für unsere Töchter Sonja und Julia sowie Sophie July Marie

Vorwort

„Je weiter man zurückblicken kann, desto weiter wird man vorausschauen.“

Winston Spencer Churchill (1874–1965)

Die Kommunikation über Wurzeln und Werte, Tradition und Ge-schichte bietet für Unternehmen und Institutionen enorme Potentiale.Allerdings sind die inhaltlichen und strukturellen Innovationen, diedieses Thema gerade auch für die Praxis bereithält, erst in Ansätzenaufgearbeitet. Diese Lücke schließt das vorliegende Handbuch der Heri-tage Communication „Tradition kommunizieren“.

Zwar gab es schon immer Unternehmens- und Produktjubiläen undbereits 1927 wurde der erste Lehrstuhl für Business History an der Har-vard University Graduate School of Business Administration eingerich-tet, der bis heute besteht. Dennoch erlebt die Beschäftigung mit derGeschichte derzeit einen Boom. Was also ist so spektakulär an der„Zeitmaschine“, wie es unlängst ein Fachmagazin schrieb? EntdeckenOrganisationen/Unternehmen wirklich ihre Geschichte wieder neu?Und warum ist das so?

Fest steht: Für das neue Phänomen gibt es viele Begriffe, da sich nochkeine einheitliche Bezeichnung durchgesetzt hat. Die einen sprechenvon History Marketing, die anderen von Vintage bzw. Heritage PublicRelations oder von Heritage Communication. Allen gemein ist die Tat-sache, dass sie der Historie einen hohen Stellenwert für den Erfolgeines Unternehmens, einer Institution einräumen. Sie empfehlen, dasThema fest in einer Organisation zu integrieren, und beschäftigen sichmit der Frage, wie es in die bestehenden Prozesse der Kommunikationund des Marketings implementiert werden kann, um größtmöglicheWirkung zu erreichen. Ziel dabei ist es, Heritage Communication inOrganisationen als starkes historisches Kompetenzzentrum zu etablie-ren.

Dabei möchte dieses Fachbuch den Unterschied zwischen History Mar-keting und Heritage Communication anhand konkreter Darstellungenaus Theorie und Praxis herausarbeiten und die Vorgehensweisen derHeritage Communication als Teil der Corporate Communication zumAufbau einer starken Corporate Identity zum ersten Mal in einemGrundlagenwerk schildern. Der Begriff Heritage Communicationwurde gewählt, weil er die Kommunikation in einem umfassendenSinne als Kommunikation eines Gesamtunternehmens bzw. einer Insti-

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tution verstehen lässt. Heritage, also das „Erbe“, impliziert sowohl dieWurzeln und Werte als auch die Tradition und die Geschichte einerOrganisation und geht insofern im Kommunikationszusammenhanginhaltlich über die Produkt- und Markenkommunikation hinaus.

Unser Fokus liegt auf einer Vernetzung von Theorie und Praxis, basie-rend auf wissenschaftlichen Recherchen und Stellungnahmen sowiepraktischen Erfahrungswerten. Anhand von konkreten Fallbeispielengibt die Darstellung Einblicke in das Thema sowie Impulse und Hin-weise zur eigenen Umsetzung. Die von uns entworfenen Modelle sollendie Implementierung in bestehende Prozesse erleichtern.

Das Buch richtet sich an Kommunikatoren in Unternehmen und Insti-tutionen, ebenso an Mitarbeiter von Agenturen, Bildungseinrichtun-gen, Parteien und Verbänden, Gewerkschaften, Banken, Versicherun-gen und dem Handel. Es dient als Grundlagenwerk für Professoren,Dozenten und Studierende in den Bereichen Unternehmenskommuni-kation, Public Relations und Kommunikationsmanagement, Marke-ting und Marketingkommunikation. Aber auch Unternehmer undManager selbst sollen gewonnen werden, die Bedeutung dieses Themasmit seiner ganzheitlichen Vorgehensweise für ihr Kommunikations-management besser einschätzen zu können.

Die Idee zum Thema kam uns durch die tägliche Arbeit im Unterneh-men bzw. in der Hochschule, bei der das zunehmende Bedürfnis, dieHistorie einer Organisation für interne wie externe Stakeholder aufzu-bereiten, deutlich spürbar ist. Ein entscheidender Grund dafür ist diedurch die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft, der Medienund der Gesellschaft weiter zunehmende Beschleunigung der Verän-derungen und der sich gleichzeitig verstärkende Wettbewerb. Folge-richtig wachsen die Bedeutung einer trennscharfen eigenen Identität,der Bedarf nach Orientierung im kontinuierlichen Veränderungspro-zess und die Notwendigkeit einer klaren Differenzierung gegenüberanderen. Bei all diesen Faktoren spielt die eigene Geschichte eine wich-tige Rolle – ist sie doch wie kein anderes Element unverwechselbar.

Wir bedanken uns an dieser Stelle besonders bei den kompetenten Mit-autoren aus Wissenschaft und Praxis, welche die Bedeutung des The-mas ebenso anerkennen. Für die Unterstützung bei der Entstehung desBuches und für konstruktiv-kritische Hinweise gilt unser ausdrückli-cher Dank Danja Hetjens von Frankfurter Allgemeine Buch. Bei derRecherche unterstützten uns Mareike Ochs, die sich bereits in ihrerDiplomarbeit an der Hochschule Pforzheim mit der Bedeutung derGeschichte in der Kommunikation befasste, sowie Dietrich Kuhlgatzvon der Historischen Kommunikation/Bosch Archiv innerhalb derBosch Unternehmenskommunikation. Anita Wehrhausen und Ronan

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Kieran von der Bosch Unternehmenskommunikation trugen mit ihrerAkribie beim Korrekturlesen und Zusammenstellen der Dokumentebzw. bei der professionellen Erstellung von Grafiken zum Gelingen desBuchprojektes bei. Wir wünschen allen Lesern eine anregende Lektüreund bei der Umsetzung der Heritage Communication viel Erfolg.

Der Heritage Communication selbst ist zu wünschen, zu einem inte-gralen Bestandteil von Unternehmens- und Kommunikationsprozessenzu werden und sich damit zu einem wahrnehmbaren Plädoyer für einelebendige Vergangenheit zu entwickeln. Heritage Communicationsorgt dafür, dass Organisationen, allen voran Unternehmen und Insti-tutionen, im globalen Umfeld ein individuelles Gesicht erhalten undsomit ihren wirtschaftlichen Erfolg sowie ihre gesellschaftliche Repu-tation stärken können.

Professor Heike Bühler Professor Uta-Micaela DürigPforzheim, im Mai 2008 Stuttgart, im Mai 2008

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EinleitungHeike Bühler/Uta-Micaela Dürig

Die globalisierte Welt verändert nicht nur das Wirtschaftsgeschehen,sondern auch die Gesellschaft, ihre Normen und Wertvorstellungen.Die Menschen sehen darin Chancen und Bedrohungen zugleich. Sieerfahren den Wandel immer stärker, auch persönlich. Ihr Wissen ver-altet schneller, die Herausforderungen an Flexibilität, Mobilität undInnovationskraft steigen. Auch die Unternehmen und Organisationenwandeln sich, sie expandieren, internationalisieren. Ihre Kommunika-tionsabteilungen haben rasch die neuen Herausforderungen aufgegrif-fen, sie agieren längst interkulturell und international, geben Mitar-beiterzeitschriften in verschiedenen Sprachen heraus und kommuni-zieren weltweit vernetzt. Das Kommunikationskarussell dreht sichimmer schneller und nimmt immer mehr Menschen mit.

Doch erfolgreiches Wachstum braucht Wurzeln. Und diese Veranke-rung, das Geschichtsbewusstsein, ist ein derzeit noch häufig unter-schätzter Wert, in dem großes Potential für die Kommunikation unddas Profil von Organisationen steckt. Geschichte, Herkunft und Tradi-tion eines Unternehmens oder einer Institution stellen einen Schatzdar, der im wahrsten Sinne des Wortes bei vielen Institutionen inArchiven schlummert oder gar unsystematisiert und undokumentiertin Kellerräumen sein Dasein fristet, fest verschlossen in Tresoren undAktenschränken.

Der Grund dafür, dass die Historie von Organisationen teils stiefmüt-terlich behandelt wird, liegt darin, dass die Bedeutung noch nichtumfassend erkannt worden ist. Wenn sich aber die gesamte Welt umeinen herum wandelt, wird der Ruf nach Wissen und Sicherheit überdie eigene Herkunft stärker. So leben wir heute in einer Zeit mit vielenVeränderungen, die das Thema Heritage neu und integrierter auflebenlässt, als es bisher der Fall war.

• Die Welt ist durch ökonomische und politische Aspekte sowie rasche-re Fortbewegungsmittel und neue Medien immer vernetzter und schnel-ler geworden. Das globale Dorf wird immer stärker von einer wachsendenAnzahl von Menschen wahrgenommen. Selbst im kleinsten Ort in Afrikaoder Asien sind über TV-Satellitenschüsseln oder Internetcafés und Tele-fon Informationen über fremde Welten zugänglich. Traditionen undRituale durchmischen und verändern sich aufgrund von neuen Einflüs-sen. Allgemein wächst bei vielen die Erkenntnis, dass in Vergessenheitgeratene Traditionen oder einmal entschwundenes historisches Wissenunwiederbringlich verloren sind.

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• Organisationen, allen voran die Wirtschaftsunternehmen, könnennur noch global agieren. Wenn sie nicht schon längst die Welt alsverlängerte Werkbank erkannt haben, so vertreiben sie zumindestihre Produkte auf den Weltmärkten. Akquisitionen, Beteiligungen,internes Wachstum wie externes von Unternehmen oder auch Orga-nisationen macht es bei wechselnden externen Bezugsgruppen not-wendig, in einem ständigen Prozess zu klären und zu kommunizie-ren, wer man ist und woher man kommt. Heritage wird zum identi-tätstiftenden Faktor innerhalb der Organisation. Heritage lädt dieCorporate Identity positiv auf, gibt Mitarbeitern Halt in sich ständigwandelnden Umfeldern.

• Das Alter und historische Meilensteine von erfolgreichen Organi-sationen werden in der Kombination mit Innovationen der Gegen-wart und Zukunft zum positiven Imagefaktor, geben der jeweili-gen Organisation ein spezifisches und unverwechselbares Ge-sicht. Dies setzt immer auch voraus, dass eine Kommunikationdarüber authentisch und glaubhaft ist. Die ausschließlich werbli-che Nutzung historischer Themen zu bestimmten Anlässen, diekeine Verankerung in der Unternehmenskultur hat, birgt dieGefahr des Aktionismus-Verdachtes. Die angestrebte positive Auf-ladung des Images wird weniger nachhaltig, wenn überhaupt,erzielbar sein.

So stellen Traditionen und Werte – richtig angewendet – einen Wert-schöpfungsfaktor dar, der in seiner Wirkung häufig unterschätzt wird.Es gilt also, diesen Kernaspekt des Erbes, der ein Unternehmen aus sei-ner Geschichte heraus unverwechselbar macht, stärker in den Blick-punkt zu rücken. Damit dies in einem umfassenderen Sinn geschehenkann, als es „History-Botschaften“ etwa für die Werbe- und Marketing-aktivitäten von Unternehmen erlauben, ist eine intensive Beteiligungder Wirtschaftsarchivare sinnvoll.

Die Chancen liegen auf der Hand: Mit Hilfe von Heritage Communica-tion gelingt es, ein klares, unverwechselbares und glaubhaftes Bild vonOrganisationen zu zeichnen. Sie zeigt, was Menschen verschiedenerKulturkreise verbindet, die für ein weltweit agierendes Unternehmenarbeiten. Sie schafft die Basis dafür, dass sich Mitarbeiter in Indien wiein Deutschland als jeweils gleichberechtigte Glieder ihrer Firma füh-len.

Die Kommunikation darüber, was die Unternehmen und Institutionenauch in historischer Hinsicht im Innersten zusammenhält, wirkt inte-grierend und fungiert als Bindeglied separater Abteilungen. HeritageCommunication, die Sprach- und Kulturbarrieren überwindet, wirktwie eine Amalgamierung und ist insofern ein wichtiges Potential für

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eine glaubwürdige und konsistente Unternehmenskommunikation.Sie ist im globalen Zeitalter wichtig wie nie.

In jüngerer und jüngster Zeit ist durchaus eine zunehmende Beschäf-tigung von Unternehmen mit ihrer eigenen Vergangenheit zu beob-achten. Traditionsunternehmen feiern Jubiläum: Die Robert BoschGmbH wird im Jahr 2011 125 Jahre alt, ihre 100-prozentige Tochterun-ternehmung Buderus konnte 2006 bereits auf 250 Jahre Unterneh-mensgeschichte zurückblicken. Die BASF zelebrierte 2005 ihr 140-jäh-riges Bestehen, Siemens blickte 2007 stolz auf 160 Jahre und starteteim Jubiläumsjahr eine Imagekampagne, die an die Gründungswertevon Werner von Siemens anknüpfte. Die Linde AG arbeitete ihreGeschichte gar in einem eigens dafür eingerichteten Heritage Centerauf (Linde 2006).

Den Unternehmen und ihren Kommunikationsabteilungen wirdimmer stärker bewusst, dass ihre Tradition und ihr Erbe ein wichtigesGut darstellen – ein Pfund, mit dem sie wuchern können. Erste Dis-kussionen darüber sind im Gange, etwa auf der Tagung der Vereini-gung deutscher Wirtschaftsarchivare (VdW) im Jahr 2007 in München.Sie machen auch das Spannungsfeld sichtbar zwischen der sicher teil-weise berechtigten Angst der Archivare vor einer beschönigenden,„geschichtsklitternden“ und werbewirksamen Vermarktungsstrategiedurch ein „History Marketing“ und den ebenso verständlichen Wün-schen von Unternehmen, stärker als bisher auf die Wurzeln des Unter-nehmens für die interne wie externe Kommunikation zurückgreifenzu können.

Bislang gibt es keine umfassenden Ansätze und Konzepte, wie histori-sches Wissen aktiv für die Unternehmenskommunikation nutzbar ge-macht werden kann, ohne in erster Linie den Kunden und den Ver-kaufseffekt in den Fokus zu stellen. Archivare und Unternehmer mitihren Kommunikationsabteilungen erkennen allerdings immer deutli-cher den Mehrwert einer solch komplexen Vorgehensweise. Vorliegen-des Buch möchte mit der Darstellung dieses ganzheitlichen kommuni-kativen Ansatzes eine Lücke schließen.

Die meisten der in jüngerer Zeit entstandenen Werke sind entwick-lungsgeschichtliche Darstellungen der Unternehmen, bei denen dieNS-Zeit mit integriert wird wie beispielsweise die Arbeiten über „DieDeutsche Bank 1870–1995“ aus Anlass des 125-jährigen Bestehens(Gall/Feldmann 1995), die Ausarbeitungen über die Familie Krupp undden Aufstieg des Industrieimperiums (Gall 2000; 2002), die 75-jährigeGeschichte der Südzucker AG 1926–2001 (Pohl 2001), die Linde AG (Die-nel 2004) oder die BASF (Abelshauser 2003). Umfangreich ist etwa auchdie Unternehmensgeschichte von Siemens anlässlich des 150-jährigen

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Bestehens ausgearbeitet worden (Feldkirchen 1998). Die einschneiden-de Zeit des Nationalsozialismus ist ein Sonderaspekt, dem eigene Auf-merksamkeit gewidmet wird, etwa im Band über Kriegswirtschaft undZwangsarbeit bei BMW (Werner 2006) oder Robert Bosch und den libe-ralen Widerstand gegen Hitler 1933 bis 1945 (Scholtyseck 1999). Auchandere Sonderaspekte wie die Kraftfahrzeugtechnikgeschichte (Kaiser2004) fanden in jüngerer Zeit Interesse.

Zahlreiche eher populärwissenschaftliche, häufig umfangreich illus-trierte Werke stellen die Gründerväter und -familien in den Fokus, wiejene über den Schraubenkönig Reinhold Würth anlässlich des 60-jäh-rigen Bestehens der Firma (Grau/Guttmann 2005), ferner über dieFamilie Burda (Köpf 2002), die Familie Flick (Range 2004), über ErnstLeitz, den Wegbereiter der Leica (Knut Kühn-Leitz 2006), über die Sie-mens-Unternehmer (Feldenkirchen/Posner 2005) oder Robert Bosch(Lessing 2007), August Thyssen und Hugo Stinnes (Rasch/Feldmann2003). Auch die 100-jährige Geschichte der Sparda-Bank 1903–2003(Hein 2002) und die Geschichte der Knorr-Bremse AG (Pohl 2005) seienbeispielhaft erwähnt. Die spezifischen „Erfolgsgeheimnisse“ von Fami-lienunternehmen wie Oetker, Merck oder Haniel sind ebenfalls unter-sucht (Simon u. a. 2005).

Schließlich entstanden in jüngster Zeit auch Arbeiten über einzelneMarken und die entsprechenden Unternehmen wie etwa jene über denMythos und die Familie Bugatti (Kurz 2005), die mehr als 5.000 Siegein den zwanziger und dreißiger Jahren mit ihren Rennwagen einge-fahren haben, die Marken Puma (Smit 2005), Stihl (Schäfer 2006), TUI(Stier/Laufer 2006), BMW (Grunert/Triebel 2005) oder Villeroy und Boch(Boch 2007).

Kaum erfasst hingegen sind die Potentiale, welche die Heritage Com-munication unternehmensübergreifend bzw. bezogen auf die Gesamt-organisation ermöglicht. Der erste weiter reichende und umfassendeAnsatz beschäftigt sich mit der Bedeutung der Tradition für die Mar-kenkommunikation (Herbrand/Röhrig 2006). Für den Bereich derUnternehmenskommunikation bzw. Corporate Communication liefertunser Buch erstmals Antworten und Handlungsempfehlungen.

Es wählt einen ganzheitlichen Ansatz, geht von der Organisations-kommunikation aus, also der Corporate Communication, welche einegrößere Reichweite als die Markenkommunikation hat, weil sie allekommunikativen Aktivitäten meint, die ein Unternehmen oder eineInstitution – auch eine Non-Profit-Organisation – nach innen undaußen formuliert. Unser Buch beschäftigt sich mit der Frage, wie dasgrundsätzliche Verständnis und die sinnvolle Beschäftigung mit demThema Heritage in Organisationen verankert werden können. Denn

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nur wenn es ein gewollter Ansatz des Top-Managements ist, also unter-stützt und vor allem auch in die Gesamtprozesse der Organisation inte-griert wird, kann Heritage seine Möglichkeiten richtig entfalten.

Das erste Grundlagenkapitel befasst sich zunächst mit den Bausteinenund der Bedeutung von Heritage Communication, ferner mit dem Nut-zen, den die Kommunikation über Traditionen und Werte für Organi-sationen bietet. Dabei werden insbesondere die Aufgaben, Potentialeund die Wirkungsmacht von Heritage Communication dargestellt.

Der zweite Teil zeigt die Verankerung der Heritage Communication imUnternehmen bzw. der Organisation auf verschiedenen Ebenen: Ineinem ersten theoriebetonten Schritt wird die Einbettung der HeritageCommunication als integraler Bestandteil des Konzepts der CorporateCommunication und der Corporate Identity (CI) gezeigt. Damit erhältdie Traditionskommunikation erstmals im CI-Konzept eine eigenstän-dige Bedeutung mit neuem Gewicht. Ferner wird in einem zweitenSchritt eine Integration des Themas Heritage und Werte allgemein inManagementprozesse von Organisationen zur nachhaltigen strategi-schen Positionierung vorgeschlagen und im Modell entwickelt. DasPhasenmodell zur Durchsetzung von Heritage Communication imKontext der strategischen Kommunikationsplanung soll zum drittenmöglichst praxis- und handlungsorientiert zeigen, in welchen Stufendie Werte und Wurzeln, die Traditionen und das Erbe des Unterneh-mens bzw. der Organisation in den Bereich der Corporate Communi-cation integriert und deren Inhalte umgesetzt werden können. AufHandlungsfelder, -aktivitäten und Instrumente der Heritage Commu-nication wird dabei gesondert eingegangen. Im Ausblick folgt eineBewertung der Chancen von Heritage Communication und eine Ein-schätzung der Anforderungen in der Zukunft.

Im dritten Kapitel erfolgt unter der Überschrift „Ausgestaltung der Heri-tage Communication“ eine Abrundung des Themas, indem der Fokusauf besondere Inhalte vertiefend gerichtet wird: etwa die Bedeutungvon Traditionen und Werten, die ganzheitliche Gestaltung mit Schwer-punkt visueller Gestaltung der Heritage Communication, die Bedeu-tung des Internet und der neuen Medien, die Potentiale des Storytel-ling für die Heritage Communication sowie die Evaluation der Herita-ge Communication.

Im vierten Teil runden eine Bilanz und ein Ausblick mit Hinweisen aufdie Perspektiven und Anforderungen in der Zukunft der Heritage Com-munication das Thema ab.

Im praxisbezogenen fünften Teil zeigen Beiträge exemplarisch, welcheBedeutung Geschichte, Traditionen und Werte in Unternehmen, Insti-

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tutionen und Organisationen besitzen. Die Autoren schildern, welcheZielgruppen sie mit welchen Inhalten ansprechen, stellen die konkre-te Maßnahmenplanung und ihre Umsetzung dar und geben eine Ein-schätzung des Kommunikationserfolges. Sie beurteilen auch, ob undinwieweit die Kommunikation von Tradition und Werten bei ihnenwichtiger geworden ist.

Literatur

Abelshauser, W. (2003): Die BASF: eine Unternehmensgeschichte. 2. Aufl. München.

Boch, W. von (2007): Globalisieren mit Tradition, Zürich.

Dienel, H.-L. (2004): Die Linde AG. Geschichte eines Technologiekonzerns 1879–2004,München.

Feldenkirchen, W. (1998): Die deutsche Wirtschaft im 20. Jahrhundert, Enzyklopädie deut-scher Geschichte, Band 47, München.

Feldenkirchen, W./Posner, E. (2005): Die Siemens-Unternehmer. Kontinuität und Wandel1847–2005, München.

Gall, L. (2000): Krupp. Der Aufstieg eines Industrieimperiums, Berlin.

Gall, L. (2002): Krupp im 20. Jahrhundert. Die Geschichte des Unternehmens vom ErstenWeltkrieg bis zur Gründung der Stiftung, Berlin.

Gall, L./Feldmann, G. D./James, H./Holtfrerich, C.-L./Büschgen, H. E. (1995): Die DeutscheBank 1870–1995, München.

Grau, U./Guttmann, B./Würth, R. (2005): Ein Unternehmer und sein Unternehmen,Künzelsau.

Grunert, M./Triebel, F. (2005): Das Unternehmen BMW seit 1916, München.

Hein, D. (2002): „Im Zug der Zeit“: die Sparda-Bank Frankfurt am Main, 1903–2003,München.

Herbrand, N. O./Röhrig, S. (Hrsg.) (2006): Die Bedeutung der Tradition für die Marken-kommunikation, Stuttgart.

Kaiser, W. (2004): Bosch und das Kraftfahrzeug. Rückblick 1950–2003, Stuttgart, Leipzig.

Köpf, P.(2002): Die Burdas, Hamburg.

Kühn-Leitz, K. (Hrsg.) (2006): Ernst Leitz, Wegbereiter der Leica. Ein vorbildlicher Unter-nehmer und mutiger Demokrat, Königswinter.

Kurz, J. (2005): Bugatti. Der Mythos – Die Familie – Das Unternehmen, Berlin.

Lessing, H.-E. (2007): Robert Bosch, Reinbek.

Linde AG (2006): Linde Corporate Heritage, http://www.linde.com/international/web/linde/like35lindede.nsf/docbyalias/nav_corpher 25.9. 2006.

Pohl, M. (2001): Die Geschichte der Südzucker AG. 1926–2001, München.

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Pohl, M. (2005): Sicherheit auf Schiene und Straße. Die Geschichte der Knorr-Bremse AG,München.

Range, T. (2004): Die Flicks. Eine deutsche Familiengeschichte um Geld, Macht und Poli-tik, Frankfurt am Main.

Rasch, M./Feldmann, G. D. (2003): August Thyssen und Hugo Stinnes, München.

Schäfer, W. (2006): Stihl: Von der Idee zur Weltmarke – acht Jahrzehnte eines Familien-unternehmens, Stuttgart.

Scholtysek, J. (1999): Robert Bosch und der liberale Widerstand gegen Hitler, München.

Simon, F./Wimmer, R./Groth, T. (2005): Mehr-Generationen-Familienunternehmen. Erfolgs-geheimnisse von Oetker, Merck, Haniel u. a., Heidelberg.

Smit, B. (2005): Drei Streifen gegen Puma: zwei verfeindete Brüder im Kampf um die Welt-marktführerschaft, Frankfurt am Main.

Stier, B./Krauß, M. (2005): Drei Wurzeln – ein Unternehmen: 125 Jahre Bilfinger Berger AG,Ubstadt-Weiher.

Stier, B./Laufer, J. (2005): Von der Preussag zur TUI: Wege und Wandlungen eines Unter-nehmens 1923 – 2003, Essen.

Veszelits, T. (2005): Die Neckermanns: Licht und Schatten einer deutschen Unternehmer-familie, Frankfurt am Main.

Viehöver, U. (2006): Die EinflussReichen: Henkel, Otto und Co. , Frankfurt am Main.

Vise, D. A./Malseed, M. (2006): Die Google-Story, Hamburg.

Voss, U. L. (2005): Die Bacardis. Der Kuba-Clan zwischen Rum und Revolution, Frankfurt.

Werner, C. (2006): Kriegswirtschaft und Zwangsarbeit bei BMW, Oldenburg.

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IGrundlagen und Herausforderungen

1 Tradition und Geschichte, Wurzeln und WerteBausteine und Bedeutung der Heritage CommunicationHeike Bühler/Uta-Micaela Dürig

Heritage Communication meint die Kommunikation über die Tradition,die Werte, die Herkunft und die Geschichte, kurz: die Wurzeln und dasErbe eines Unternehmens bzw. einer Institution oder Organisation.Heritage Communication ist dabei abzugrenzen von Begriffen wie„History Marketing“, weil sie umfassender angelegt ist. Das Marketingder Geschichte von Organisationen ist zwar durchaus wichtig, jedochim Kontext der Corporate Communication insofern ambivalent, als dieFokussierung auf die Erfordernisse des Marktes gerade das Misstrauenbei Archivaren, Historikern und Kommunikationswissenschaftlernbegründet, da sie eine Geschichtsmanipulation befürchten.

Heritage Communication hat zum Ziel, mittels einer offenen Kommu-nikation über die Werte, die Geschichte und die Tradition einer Orga-nisation deren Herkunft und Philosophie verständlich zu machen.Dazu gehört der ehrliche Umgang auch mit kritischen Fakten und Ent-wicklungen in der Vergangenheit, der auf beschönigende Darstellun-gen verzichtet. Doch was sind die Implikationen der Begriffe wieWerte, Traditionen und Erinnerungen, Herkunft und Heimat?

Werte stiften Identität

Die Bedeutung von Werten ist in der globalisierten Welt keineswegs gesun-ken, im Gegenteil. Menschen suchen in einer zunehmend unwägbaren,schranken- und tabulosen Gesellschaft, die scheinbar aus den Fugengerät und deren alte Rahmenordnungen in Auflösung begriffen sind,zunehmend nach Werten: quasi als Markierungspunkte für die eigeneExistenz. Unternehmen und Organisationen können dies nutzen, indemsie die Unternehmensgeschichte auch als Wertegeschichte und damit alsBeitrag zur Orientierung und Identitätsstiftung implementieren (Schug2003, S. 19). Der Begriff Werte umfasst spezifische Verhaltensweisen undnormierende Überzeugungen, die Menschen von Beginn ihres Daseins anaufsaugen und tradieren. Das können religiöse, ethische, individuelle,gesellschafts-, wirtschafts- oder politikbezogene Werte sein, um nur eini-ge Aspekte zu nennen. Wie einzelne Menschen, so können auch Unter-nehmen und Organisationen solche Werte übernehmen, sie im Abgleichmit der umgebenden Umwelt weiter präzisieren oder auch modifizieren(Gensicke 2006, Hillmann 2004, von Mutius 2002, Prange 2006, Schweid-ler 2001, Wieland 2004).

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Wertesysteme unterliegen dem Wandel, so wie auch die Organisati-onsstrukturen und Gesellschaften, in denen sie verankert sind. Siehaben je nach Rang auf der Bedeutungsskala unterschiedliche Halb-wertszeiten. Kernwerte haben die größte Beständigkeit, sie sind essen-ziell für das Unternehmen mit dem Markenimage und dem Geschäfts-system verbunden. Die „Werte-DNA“ eines Unternehmens, also dasAgglomerat konstituierender Werte, besitzt in der Regel die größteDauerhaftigkeit (Booz 2003, S. 8). Die Inhalte variieren nach Branche.Reiseunternehmen etwa werden immer Sicherheit und Pünktlichkeitzu ihren Kernwerten zählen, Pharmaunternehmen stets die Gesund-heit und das Wohlbefinden der Patienten in ihren zentralen Kanonaufnehmen. Veränderungen in den Wertekonstellationen können sichdurch Import – also durch das Einbeziehen unternehmensfremderWerte aufgrund von Fusionen und Akquisitionen – ergeben. Auch einWechsel auf der Managementebene kann mittels neuem Führungsstilund Werteverständnis Veränderungen nach sich ziehen. Oder aber dasMarktumfeld erfährt einen fundamentalen Wandel und es wird not-wendig, neue Werte zu integrieren.

Pionierunternehmer der Industrialisierung wie Werner von Siemens,Robert Bosch oder auch Dr. August Oetker besaßen noch ein recht fest-gefügtes und geschlossenes Bild von der Welt, verfügten über klareErklärungsmuster und Wertvorstellungen. Die Werte dieser Gründer-väter fußten meist auf ihrer eigenen Herkunft, ihrem Charakter undden Umständen der damaligen Zeit. So bekannte sich Dr. August Oet-ker zu Werten wie Fleiß, Sparsamkeit und Bildungsstreben, die auf denteils handwerklichen, teils akademischen Hintergrund Oetkers und dierelativ bescheidenen Umstände der ersten Lebensabschnitte zurückzu-führen sind (Berghoff 2004, S. 165ff.; 171f.).

Heute sind die Begegnung, Überlagerung und teilweise auch die Ver-flechtung völlig unterschiedlicher Wertesysteme angesichts der Glo-balisierung selbstverständlich. Die Wertedebatte hat Hochkonjunktur.Unternehmen präsentieren ihre Grundsätze und Leitlinien an promi-nenter Stelle auf ihrer Homepage; Marktforschungsunternehmen undAgenturen untersuchen, welche Werte für Konsumenten wichtig sind;Bundesministerin Ursula von der Leyen unterstützt den Werte-Award2007 der Neues Leben Stiftung (Neues Leben 2007); Jesuiten wie Psy-chologen führen gestresste Menschen in Seminaren zu sich selbst undden „wahren“ Werten.

Der moderne Wertepluralismus erschwert eine glaubhafte verbindli-che Ableitung von Normen, geschlossene Interpretationsmuster sindin der Unübersichtlichkeit postmoderner Gesellschaften kaum zu ver-ankern. Dennoch erwarten drei Viertel der Vorstände und Top-Mana-

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ger von Unternehmen eine weiter wachsende Bedeutung von Werten.Ein sicheres Wertefundament motiviere die Mitarbeiter, fördere denTeamgedanken und wirke sich insofern positiv auf die Produktivitätaus (Booz 2003). Ein gemeinsames Wertesystem fungiere als informel-ler Kontrollmechanismus und trage dazu bei, Fehlverhalten zu ver-meiden.

Wertediskussionen entflammen vor allem in solchen Unternehmen,die sich, bedingt durch Internationalisierung, Fusionen oder Akquisi-tionen, mit sehr unterschiedlichen Leitbildern, Unternehmenskultu-ren und Historien auseinandersetzen müssen. Diese Konzerne suchennach einem gemeinsamen Fundament in Form einer neuen und füralle erlebbaren Identität.

Gelebte Werte sind vorgelebte Werte

Damit Werte sich auf das Denken und Handeln von Mitarbeitern aus-wirken, müssen sie von der Unternehmensleitung und dem Führungs-team vorangetrieben und authentisch gelebt werden. „Gelebte Wertesind vorgelebte Werte“, betont auch Gräfin Bernadotte von der InselMainau im Interview in diesem Buch, „und die Verantwortung hierfürliegt beim Top-Management“, so Franz Fehrenbach, Vorsitzender derBosch-Gruppe. Manager, die sich der Bedeutung der Geschichte undWerte bewusst sind, stellen darüber hinaus ein gutes Vorbild dar: WoUnternehmer ihre Markenkraft aus Herkunft, Können und Charakterentfalten, geben sie eine Wertorientierung für die eigene Organisationwie für die ganze Gesellschaft (Thiemann 2006, S. 46). Das glaubwür-dige Vorleben von Werten benötigt Zeit und Kontinuität. Ein ungüns-tiger Trend ist dabei die Tatsache, dass die Chief Executive Officers(CEO) immer kürzer im Amt bleiben. In Europa stieg die Wechselquoteauf das Rekordniveau von 10,5 Prozent im Jahr (Booz 2007).

Unternehmen wie die Siemens AG oder die Robert Bosch GmbH bildenhier die Ausnahme. In der 160-jährigen Geschichte von Siemens stan-den mit dem derzeitigen CEO Peter Löscher erst zwölf Männer an derSpitze des Unternehmens. Dazu kommt, dass die Führung lange Zeit inder Familie blieb. Auch die Firma Bosch erlebte in den über 120 Jahrenihres Bestehens nur fünf Wechsel an der Führungsspitze; Franz Feh-renbach ist heute der sechste Unternehmenschef. Die dadurch gewähr-te Kontinuität wirkt sich meist sehr positiv auf die Wertekultur vonUnternehmen aus. Bei Siemens und Bosch, genauso wie bei der Dr. Au-gust Oetker Nahrungsmittel KG, standen die Firmengründer lange ander Spitze des Unternehmens und haben dieses mit ihren Werten bisheute geprägt. Oetker war sich seiner eigenen Vorbildfunktion be-

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wusst. Die von ihm propagierten Werte, die typisch für Gründer derdamaligen Zeit waren, bewährten sich in der Praxis. Mit der nächstenGeneration änderte sich die Perspektive und „an die Stelle der engenVerbindung von persönlichem Vorbild und unternehmenskulturellenLeitbildern trat die Tradition des Hauses“ (Berghoff 2004, S. 165).

Traditionen und Erinnerungen – legitimierend und sinnstiftend

Traditionen und Erinnerungen: Der Begriff Tradition, der aus dem Lateini-schen stammt und soviel wie Übergabe und Besitzübertragung meint,ist als die Summe der geschichtlichen Erinnerung zu verstehen, diedas Denken und Handeln eines Individuums oder einer Gruppebewusst oder unbewusst mitbestimmt (Assmann 1999, 2006, Bayer/Wende 1995, Zierold 2006). Traditionen haben immer auch mit Legiti-mation und Sinnstiftung zu tun, deshalb sprechen Historiker schonlange von der „invention of tradition“ (Hobsbawm/Ranger 1983).

Traditionen hängen stets mit Erinnerungen zusammen. Diese wiederumsind keineswegs authentisch, da das menschliche Gehirn immer nurFragmente und kleinste Ausschnitte speichert. Der Hirnforscher WolfSinger hat Erinnerungen als „datengestützte Erfindungen“ bezeichnet(Singer 2000). Für die Kommunikation über Traditionen sind sowohlhistorisch ermittelbare und wissenschaftlich aufbereitete Fakten alsauch Gedächtnisprotokolle wichtig. Allerdings muss eine Unterschei-dung klar in Kauf genommen werden: Das Gedächtnis verzaubert undverklärt die Erinnerung, die Geschichte hat die Aufgabe der Entzaube-rung (Nora 1990, S. 12). Beide Aspekte sind bei der Bewahrung von Tra-ditionen wichtig und für die Heritage Communication nutzbar zumachen.

Der Vorteil für die Unternehmen tritt deutlich zu Tage: Traditionsrei-che Unternehmen verfügen in der Regel über einen hohen Bekannt-heitsgrad und haben häufig einen besseren Ruf als ihre jüngere Kon-kurrenz. Sven Tode, Geschäftsführer des Instituts für Firmen- undWirtschaftsgeschichte in Hamburg, gibt ein Beispiel: „Was unterschei-det Aspirin von ASS-ratiopharm? 100 Jahre Geschichte“ (Schönert2001). Welche Bedeutung aber hat Tradition wirklich für ein Unter-nehmen? Die Pflege der Tradition bietet die Möglichkeit, die Unter-nehmensphilosophie zu stärken sowie Glaubwürdigkeit zu generieren.Tradition weckt Vertrauen und ist damit eine Stärke, um die Heraus-forderungen der Globalisierung meistern zu können. Wird dieGeschichte und speziell die Tradition eines Unternehmens gepflegtund von den Bezugsgruppen wahrgenommen, so kann diese als spiri-

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tueller Mehrwert nicht nur die Organisation als Ganzes, sondern auchdie Marke und einzelne Produkte aufwerten.

Die Bedeutung der Tradition und der Erinnerung daran liegt also nichtnur in der konstitutiven Funktion für die Identität von Unternehmenund Institutionen, sondern auch in ihrer Wirkung auf die Unterneh-mens- und die Markenidentität. Dies gilt verschärft dann, wenn eineMarke aus dem Geist ihrer Geschichte wiederbelebt werden soll. Bei-spiele hierfür sind etwa Automobilmarken wie Bugatti (Kurz 2005, S.279ff.) oder Maybach (DaimlerChryslerAG 2006). Der Rückgriff auf dieHistorie und die Kommunikation einer langen Tradition bietet denKunden Orientierung. Die Geschichte ist in diesem Bereich nicht nurGrundlage für die Formulierung einer Markenphilosophie, sonderngleichzeitig auch eine Quelle für das Design der aktuellen Produkte.Die neuen Modelle von Maybach als auch Bugatti knüpfen sowohl hin-sichtlich Formensprache als auch in der Innenausstattung bewusst andie legendären Vorgänger aus den zwanziger und dreißiger Jahren an(Diez 2003). Diese Symbiose aus Tradition und Innovation findet manbei der Vielzahl von Retro-Produkten, die in den vergangenen Jahrenauf den Markt gekommen sind.

So fanden beispielsweise Autos im Retro-Design wie der VolkswagenNew Beetle und der Chrysler PT Cruiser, aber auch der neue Minidurchaus das Interesse der Kunden. „Vertrauen und Glaubwürdigkeitsind gewissermaßen schon in der DNA dieser Fahrzeuge angelegt“(Diez 2003). Dabei werden tradierte Werte und Formen für die moder-nen Autonachfolger in die Gegenwart und Zukunft übersetzt unddadurch erkennbar und überzeugend: Das Neue übernimmt die bestenEigenschaften des Alten, ohne eine direkte Kopie zu sein.

Dabei darf Tradition allerdings nicht zur Erstarrung von Unterneh-men und Organisationen führen. Schon Friedrich Nietzsche warntevor den Gefahren einer zu starken Hinwendung zur Geschichte: „… esgibt einen Grad von Schlaflosigkeit, von Widerkäuen, von histori-schem Sinne, bei dem das Lebendige zu Schaden kommt und zuletztzugrunde geht …“ (Nietzsche 1970, S. 10). Die Traditionsorientierungnimmt überhand, wenn Geschichte nur noch zur Konservierung, nichtmehr zur Weiterentwicklung von Organisationen eingesetzt wird.

Wie der Einsatz von Tradition positiv gestaltet werden kann, formu-lierte einst Ernst von Siemens, der Enkel des Firmengründers: „Aberwas ist Tradition? Sie wird nur zu gern mit Gewohnheit verwechselt.Hier hieß es, aus altem Geiste Neues zu schaffen“ (Siemens 2006).

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Herkunft und Heimat im Kontext ortsgebundener Identität

Herkunft und Heimat: Unternehmen und Institutionen bieten ihren Mit-arbeitern und anderen Stakeholdern eine Heimat, sie haben eine spe-zifische Herkunft. Als Herkunft einer Person oder Sache bezeichnetman den Ort oder die sozioökonomischen Besonderheiten, die diesePerson oder Sache geprägt haben. Spricht man von der Herkunft einesMenschen, so kann auch dessen Heimat gemeint sein (Bausinger 1980,Belschner 1995, Klueting 1991). Das wird in der Regel der Ort sein, andem er geboren und aufgewachsen ist (Bienik 1985, Moosmann 1980,Neumeyer 1992, Thuene 1987, Weigelt 1986).

Die Menschen assoziieren auch mit den meisten Firmen zunächsteinmal eine geografische Heimat. Microsoft und Coca Cola sind nichtetwa als internationale, sondern als amerikanische Unternehmen inden Köpfen der Stakeholder verankert. Firmen ohne einen eindeuti-gen Heimatbezug, wie beispielsweise Unilever, wirken dagegen weni-ger greifbar, weil beispielsweise kein nationales Profil oder eine klareGeschichte sichtbar wird, was Unternehmen berechenbarer macht.Durch eine nationale Zuordnung wird den Marktteilnehmern zumeinen die Charakterisierung von Unternehmen erleichtert, auf deranderen Seite können Firmen zu nationalen Aushängeschildern wer-den. Der Nationalstolz der Briten wurde beispielsweise schwer ver-letzt, als sich abzeichnete, dass kaum ein englischer Autobauer seineZukunft unter englischer Ägide erleben würde. Erst kam es zum Ver-kauf von Jaguar an Ford, dann fand die Übernahme von Rover durchBMW statt. Der Verlust von Rolls Royce wurde schließlich sogar als„Betrug am Erbe dieses Landes“ (Bickmann 1999, S. 404) bezeichnet.Diese Entwicklung hat sich inzwischen durch die Übernahme vonLand Rover und Jaguar im Jahre 2008 durch die Firma Tata Motors,Indien, der ehemaligen Kronkolonie Englands, noch weiter fortge-setzt.

Gibt es in einer globalisierten Welt überhaupt noch so etwas wie orts-gebundene Identität? Neben einer äußeren Dimension in Form einesterritorial bezogenen Erfahrungsraums impliziert der Begriff Heimatauch eine innere Dimension, die auf die Modellierung von Einstellun-gen zielt. „Die Heimat der Unternehmen ist dort, wo sie von Nutzensind“, findet Dr. Axel Claus Heitmann, Vorsitzender der Lanxess AG.„Und von Nutzen sind Unternehmen im Zeitalter der Globalisierungnicht nur zuhause, sondern auch in anderen Ländern“ (Heitmann2005). Er ist der Meinung, in Deutschland werde das Wort Heimat zusehr als etwas Endgültiges verstanden, das sich unter keinen Umstän-den verändern dürfe. Dabei sei Heimat auch die Voraussetzung, umschwere Zeiten, Veränderungen und Wachstum zu überstehen. Diese

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Ansicht vertrat ganz offensiv auch das Unternehmen Karstadt Quelle,als es in der existenziellen Krise, die im Herbst 2004 begann und dasGeschäftsjahr 2005 prägte, seine Wurzeln nicht aus den Augen verlor.Der Handelsriese trennte sich von 74 kleinen, wenig rentablen Waren-häusern. Das kleinste Karstadt-Warenhaus überhaupt, das Stammhausin Wismar, blieb jedoch wegen seiner historischen Bedeutung im Kon-zern (Sander 2006).

In soziologischer Hinsicht zählt Heimat zu den Voraussetzungen vonGruppenidentität (Neumeyer 1992, Thuene 1987). Ein Unternehmenmuss seinen Mitarbeitern ein Identität stiftendes Gemeinschaftsge-fühl, ein positives Heimatgefühl geben. Bei der Globalisierung gilt esnicht nur, die Welt zu erobern, auch die Herzen und damit die Zustim-mung der Mitarbeiter werden für den Erfolg gebraucht.

Zukunft der Erinnerung hängt von der Fähigkeit zur Erneuerung ab

Wurzeln und Werte, Herkunft und Heimat sowie Traditionen undGeschichte können nur vermittelt werden, wenn sie nicht nur aktuellvorgelebt, sondern auch memoriert, also erinnert werden. Schon Cice-ro sah in der Geschichtsschreibung eine Waffe gegen das Vergessen.Moderne Unternehmen, die sich der Beschäftigung mit diesen Aspek-ten stellen, wollen aus der Erinnerung eine Brücke zur aktuellenLebenswelt errichten. Die Zukunft der Erinnerung und somit der Heri-tage Communication wird nicht zuletzt von der Fähigkeit der Erneue-rung abhängen – vom Mut und dem Willen, ohne Selektion auch unbe-queme Themen der Geschichte aufzugreifen, das Wagnis neuer Wegeauf sich zu nehmen und Kontroversen auszutragen.

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