Erweitern Sie Ihr Projektpotenzial: 10 Tipps für eine ... · Salami-Taktik und Elefanten-Prinzip (Schätzung von Mega-Projekten) Eine kleine Scherzfrage: Wie isst man einen Elefanten?

ERWEITERN SIE IHR PROJEKTPOTENZIAL:10 TIPPS FÜR BESSERE PROJEKTSCHÄTZUNGEN TEIL 2

EIN PLANVIEW WHITE PAPERJerry Manas, Senior Editor, Planview

©2013 Planview, Inc.

Hintergrund

In Teil I haben wir uns mit den problematischen Einflussfaktoren von Projektschätzungen beschäftigt, eine Herausforderung für fast jedes Unternehmen unabhängig vom Reifheitsgrad: Folgen sind verpasste Markteinführungschancen, Gewinnverlust oder aber auch diesogenannten “unsichtbaren Killerfaktoren” wie Mitarbeiterapathie oder Überlastung und Stress.

In einer kürzlich von Planview in Auftrag gegebene Studie1 wurde mit überwältigender Mehrheit der über 600 Teilnehmer aus international operierenden Unternehmen ein schwaches Schätzvermögen als die Topursache für Projektverzögerungen angegeben.

Allerdings sind diese Schwierigkeiten nicht unbedingt unmittelbar auf das mangelnde Schätzvermögen von Projektmanagern zurückzuführen: es ist ein generelles Problem der zugrundeliegenden Prozesse. Wenn Ihr Prozesse nicht in Ordnung sind, dann ist es sehr schwierig sich zu verbessern. In diesem Fall sollten so schnell wie mögliche Veränderungen vorgenommen werden, um die unmittelbaren Auswirkungen einer mangelhaften Schätzungen zu stoppen wie Scope Creep, verzögerte Zielerreichung, Ressourcenunter- bzw. -überversorgung und vieles mehr.

In Teil I haben wir uns mit folgenden Themen beschäftigt:

1. Schätzgenauigkeit versus Zeitmanagement

2. Der Umgang mit Unsicherheitsfaktoren – raditionelle und agile Ansätze

3. Betrachtungen zur Finanzplanung

4. Verschiedene Schätz-Methoden

5. Beteiligtenschätzung, Earned Value- und Earned Schedule-Analyse

Falls Sie den ersten Teil dieses Whitepapers noch nicht gelesen haben, empfehle ich Ihnen zuerst damit anzufangen. Sie können Teil 1 unter Planview.de/projektschaetzungen1.

Sie finden viele hilfreiche Ansätze, die Sie sofort oder langfristig umsetzen können. Ich bin überzeugt, Sie werden davon profitieren.

Nun lassen Sie uns beginnen.

In Teil II werden wir uns folgenden Punkten widmen:

1. Ressourcenplanung

2. Schätzungen zur Risikominimierung

3. Handling von Großprojekten

4. Einsatz von Mehrstufigen Schätzungen

5. Problemlösungen

und vieles mehr

Mit geeigneten Tools, Maßnahmen und Prozessrichtlinien – siehe nachfolgende Ausführungen – ist Ihr Unternehmen in der Lage, immer wiederkehrende, weitreichende Schwachstellen im gesamten Prozess zu identifizieren und zu adressieren. Je größer die Voraussicht und der Fokus desto größer die Erfolgsaussichten. Erfahren Sie mehr darüber in diesem Whitepaper.

Quelle: Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanungs-Benchmark Studie 2013

1 Appleseed Partners, Resource Management and Capacity Planning Benchmark Study 2013, Planview.de/RMCP

http://www.Planview.de/projektschaetzungen1


http://www.Planview.de/RMCP

ERWEITERN SIE IHR PROJEKTPOTENZIAL: 10 TIPPS FÜR EINE OPTIMALE PROJEKTKALKULATION WHITE PAPER

2©2013 Planview, Inc.

Inhalt

Hintergrund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

I. Es sind die Menschen, ärgerlich (Schätzungen und Ressourcenverfügbarkeit) . . . . . . . . . . . . . 3

II. Wie ist Ihr Befinden heute? (Management- und Sicherheitsreserven) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

III. Salami-Taktik und Elefanten-Prinzip (Schätzung von Mega-Projekten) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

IV. Warum nur Eine? (Einsatz von mehrstufigen Schätzungen) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

V. Warum gibt es trotz guter Schätzungen Probleme (Andere Gründe für verspätete Projekte) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

VI. Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

VII. Wo ist der Einsatz von PPM-Technologie sinnvoll? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

VII. Die nächsten Schritte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

VIII. Über Planview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

IX. About the Author . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10



I. Es sind die Menschen, ärgerlich (Schätzungen und Ressourcenverfügbarkeit)

Ganz egal mit welcher Konsequenz Sie Ihre Schätzmethoden oder -ansätze verfolgen, wenn irgendwelche Ressourcen aus unerklärlichen Gründen abgezogen werden oder nicht mehr verfügbar sind, wird Ihre Schätzung nicht mehr aufgehen. Deshalb ist es wichtig, sich über die Ressourcenverfügbarkeit während der gesamten Projektdauer immer auf dem Laufenden zu halten.

Ein Projektmanager kann sicherlich zu Beginn eine geschätzte Laufzeitprognose abgeben. Aber nach erfolgter Zuweisung der Ressourcen muss die Projektdauer basierend auf dem geschätzten Aufwand und der Verfügbarkeit von Ressourcen immer wieder neu betrachtet werden. Wie bereits im Teil 1 erwähnt, sollten Projekt- und Ressourcenmanager während der Laufzeit sehr eng zusammenarbeiten. Ab und zu kann es vorkommen, dass alternative Ressourcen benötigt werden. Dies kann mit Mehrkosten verbunden sein, bei einem potenziell schlechteren Ergebnis oder im schlimmsten Fall sogar beides. Mit Zeitverzögerungen und Budgetüberschreitungen muss hier höchstwahrscheinlich gerechnet werden.

Wenn ein Projekt aufgrund einer Ressourcenunterdeckung in Verzug gerät, wird dies automatisch Auswirkungen auf die Kostensituation haben, wie zum Beispiel höhere Lieferpreise oder auch Regresszahlungen aufgrund der Zeitverzögerung bis zur Markteinführung.

Eine große Herausforderung sind fest terminierte Projekte. Denn bei Projekten, die einen festgelegten Markteinführungszeitpunkt haben, kann man sich beispielsweise aufgrund der Markterfordernisse, Regularien und sonstigen Absprachen keine Zeitverzögerung leisten. Im Falle auftretender Ressourcenproblematiken werden oftmals Mitarbeiter aus anderen Projekten zur Unterstützung terminierter Projekte abgezogen. Die Folge ist dann ein sehr strenger Fokus auf diese Projekte.

Es muss selbstverständlich sein, dass Ressourcenverfügbarkeit und deren Auswirkungen in die Terminschätzung mit eingerechnet werden. Auf Vorbehalte und Risiken muss deutlich hingewiesen werden. Da nicht alle Ressourcen eines Projektes die gleiche Gewichtung haben, sollten die wichtigsten Ressourcen einen größeren Stellenwert bekommen.

Und als letzter Punkt sei noch angemerkt: Projekte, die ins Wanken geraten und bei denen mit Zeitverzögerungen aufgrund einer mangelnden Ressourcenverfügbarkeit zu rechnen ist, ziehen aller Voraussicht nach einen nicht unerheblichen “Downstream-Effekt” auf alle anderen Projekte nach sich, die ebenfalls die gleichen Ressourcen in diesem Zeitraum benötigen. Man sollte gerade hier nicht leichtfertig riskante Ressourcenschätzungen auf reiner Annahmebasis vornehmen. Denn Fehlkalkulationen führen nicht nur zur Projektverzögerung, sondern können möglicherweise das gesamte Portfolio in ein großes Chaos stürzen.

Aus diesem Grund ist eine Ressourcen-Priorisierung nach Projektbedarf so wichtig. Damit lassen sich Ressourcenverteilungen in nur eine Richtung vermeiden. Bedarfspriorisierung sollte einen bedeutenden Stellenwert bei der Projektschätzung einnehmen, was aber leider meist zu kurz kommt. Viele Unternehmen gehen davon aus, ein Problem beim Ressourcenmanagement zu haben. In Wirklichkeit haben sie aber lediglich ein Problem bei der Priorisierung der Ressourcenverteilung.

II. Wie ist Ihr Befinden heute? (Management- und Sicherheitsreserven)

Es ist unmöglich über Projektmanagement zu sprechen ohne auch die Risiken zu betrachten. Nach allen bislang gemachten Ausführungen sind maßgeschneiderte Projekteinschätzungen nur dann realistisch, wenn man einen gewissen Grad an Variabilität und Unsicherheit mit einkalkuliert. Anderenfalls sind die Bemühungen nur ein sich wiederholender Prozess und keine effiziente Projektschätzung.

Risikomanagement wird leider viel zu wenig Beachtung geschenkt, obwohl es ein sehr wichtiger Faktor für effektives Projektmanagement ist. Bereits in einem frühen Projektstadium sollte eine Risikoanalyse eingeplant werden. Risiken, die mit als “sehr wahrscheinlich / hoher Auswirkungsgrad” beurteilt werden, sollten dokumentiert und unbedingt einkalkuliert werden.

Nachfolgend ein Überblick über definierte Methoden zur Risikobetrachtung:

• Risikobegrenzung – Reduzierung der Wahrscheinlichkeit bzw. der Auswirkung von Risiken

• Vermeidung – Planänderungen, um Risiken komplett auszuschließen

• Übertragung – Risiko wird an einen Externen übertragen(z.B. Versicherungen, feste Verträge, etc.)

• Passive Haltung – Ansatz des Abwartens, was passiert

Viele Unternehmen nehmen an, ein Problem beim Ressourcenmanagement zu haben. In Wirklichkeit haben sie aber lediglich ein Problem bei der Priorisierung der Ressourcenverteilung.



• Aktive Haltung – Risikoannahme durch die Einkalkulierung von Alternativen (z.B. ein “Plan B” und / oder Budget- bzw. Finanzreserven im Hintergrund)

Aber es gibt auch unbekannte Risikofaktoren, die nicht von vornherein – aus welchen Gründen auch immer – im Risikoplanungsprozess mit einkalkuliert werden können.

In manchen Projekten, aber besonders bei großen, komplexen Projekten, ist die Veranschlagung von Managementreserven (MR) und Sicherheitsreserven (SR) ganz entscheidend für die Budgetprojektplanung. Diese Faktoren schließen sowohl unbekannte wie auch bekannte Risiken direkt mit ein. Es ist erstaunlich, dass nicht mehr Unternehmen diese wichtigen Vorgehensweisen bei der Planung nutzen.

Unter Managementreserven versteht man ein separates reserviertes Budget (meist 5-10% des Gesamtprojekt-Budgets), um auf unbekannte Ereignisse oder wichtige Veränderungen vorbereitet zu sein. Es ist nicht dafür gedacht, Budgetüberschreitungen oder eventuell auftretende Kostenabweichungen auszugleichen (z.B. wenn Projektaufgaben längere Zeit in Anspruch nehmen als ursprünglich angenommen). Viel eher sollte es dazu genutzt werden, neue erforderliche Prozessschritte, die unvermeidlich sind, oder Aufgaben, die in der ursprünglichen Prozessplanung nicht berücksichtig worden sind, zu ermöglichen. In manchen Fällen bedarf es auch der Nachbesserung aufgrund unerwarteter Umstände. MR obliegen der Kontrolle des Managements und sind dem Projektteam nicht direkt zugänglich. Normalerweise muss der Projektmanager einen Antrag mit einer ausführlichen Begründung stellen, um auf Managementreserven zugreifen zu können.

Bei Sicherheitsreserven ist es ähnlich, aber die Reserven sind für bereits bekannte Risiken gedacht. Dafür wird ein festgelegtes Budget zur Seite gelegt, um Risiken, die mit hoher Wahrscheinlichkeit auftreten, abdecken zu können. Als Bemessungsgrundlage für SR werden die Kosten, die durch die betreffenden Risiken entstehen könnten, zugrunde gelegt. Der Projektmanager hat normalerweise die volle Verfügungsberechtigung für diese Reserve, sofern die Finanzmittel für entsprechend eingeplante Risiken eingesetzt werden.

Generell werden Sicherheitsreserven bereits in die Kostenplanung mit aufgenommen. Dies ist bei der Managementreserve nicht der Fall. Projekte ohne Budgetreserven zu kalkulieren ist vergleichbar mit einem Hochseilakt ohne Netz. Sie setzen sich einem persönlichen Risiko auf eigene Gefahr aus. Je größer das Projekt, desto risikoreicher wird es.

III. Salami-Taktik und Elefanten-Prinzip (Schätzung von Mega-Projekten)

Eine kleine Scherzfrage: Wie isst man einen Elefanten? Einen Bissen nach dem anderen.

Extrem große und komplexe Projekte zu schätzen, ist oft ein langer und aufwendiger Prozess. Nicht selten sind die Einschätzungen weit verfehlt und das Management ist überrascht, dass im Nachhinein ein viel größerer Investitionsbedarf zur Projektumsetzung benötigt wird. Deshalb ist es zwischenzeitlich zur Best-Practice geworden für die Schätzung eines Megaprojekts zu Beginn erst einmal ein eigenes, separates Kalkulationsprojekt ins Leben rufen.

Wie bitte? Eine Schätzung für die Schätzung? Ja, wenn es sich um Mega-Projekte handelt, gehen erfolgreiche Unternehmen genauso vor. Letzten Endes kann der reine Schätzungs- und Erfassungsprozess an sich schon Wochen dauern. Und während diesen Vorbereitungswochen können Sie wertvolle Ressourcen für andere Projekte nutzen. Denn wenn die sogenannte Arbeitsvorbereitung nicht exakt geplant und kalkuliert wird, besteht die Gefahr, dass sie „übersehen“ wird. Wenn als Folge wichtige Ressourcen abgezogen werden, könnte das Einfluss auf das gesamte Projektportfolio haben.

Sobald das „Schätzprojekt“ abgeschlossen ist, besteht eine weitaus größere Wahrscheinlichkeit, dass die daraus resultierende Wirtschaftlichkeitsberechnung und Schätzung für das anschließende Mega-Projekt nahezu fehlerfrei ist. Ebenso wichtig ist es, die Unternehmensressourcen so einzusetzen wie geplant bzw. wie genehmigt. Anschließende Mega-Projekte sollten dem verabschiedeten Ressourcenplan untergeordnet und an den noch verfügbaren Ressourcen ausgerichtet und terminiert werden.

Wenn die sogenannte Arbeitsvorbereitung nicht exakt geplant und kalkuliert wird, besteht die Gefahr, dass sie „übersehen“ wird. Wenn als Folge wichtige Ressourcen abgezogen werden, könnte das Einfluss auf das gesamte Projektportfolio haben.



IV. Warum nur Eine? (Einsatz von mehrstufigen Schätzungen)

Wir haben uns bereits mit dem Konzept der mehrstufigen Schätzung als Basisinformation beschäftigt (z.B. Größenordnung, Budget und Basisniveau). Aber was ist, wenn wir für jedes Projektstadium nicht nur eine, sondern gleich drei Schätzungen bereitstellen?

Im Baugewerbe wird diese Praxisschon sehr lange als Standardprozess genutzt. Darunter versteht man:

• normale Einschätzung

• pessimistische Einschätzung (10% unter dem Normalwert)

• optimistische Einschätzung (10% über dem Normalwert)

Das soll nicht heißen, dass man eine Auswahl an Schätzungen anbieten soll. Mit diesem variablen Ansatz lässt sich verhindern, dass die Aufmerksamkeit nur auf eine Zahl gelenkt wird. Die Praxis hat gezeigt, dass Vorstandsmitglieder sich oftmals nur an eine einzige Schätzung erinnern und die Plus- bzw. Minusvariationsbreite, die angegeben ist, völlig ignorieren.

Das obige Beispiel mit einer willkürlich gewählten 10%-Variabilität nach oben bzw. unten ist nur ein rudimentäres Beispiel mit einer sehr geringen Effektivität. Aber entscheidend ist, dass dieser auf drei Variablen beruhende Ansatz von einem Industriezweig akzeptiert wird, der mit weit vorausplanenden Komponenten agiert (im Vergleich z.B. zu Forschungs- oder Technologieprojekten). Deshalb scheint es erst recht sinnvoll, ein ähnliches Modell für Projekte mit großen Unsicherheitsfaktoren heranzuziehen.

Gehen wir noch einen Schritt weiter. Die PERT-Schätzung, die wir im Teil 1 [Pessimistisch + Optimistisch + (4*ML) / 6] bereits diskutiert haben, bietet einen gewichteten Durchschnitt für die Szenarien mit der höchsten Wahrscheinlichkeit und kalkuliert identifizierte Risikofaktoren mit ein.

Nochmals zur Wiederholung – das Entscheidende des PERT-Ansatzes ist, dass in die Schätzung die Wahrscheinlichkeitsbewertung mit der ein zu erwartendes Risiko eintritt bzw. nicht eintritt, mit einfließt. Mit anderen Worten: Unterziehen Sie die Schätzung einer realen Risiko- bzw. Wahrscheinlichkeitsbewertung und verlassen Sie sich nicht auf reine “Annahmen”, die auf persönlichen Intuitionen beruhen. Anderenfalls müssen Sie damit rechnen, dass die meisten Personen in Abhängigkeit des jeweiligen Auftraggebers auf rein mentaler Basis willkürliche Zahlenwerte für die Einschätzung von pessimistischen, optimistischen oder höchstwahrscheinlich eintretenden Risiken abgeben werden. Sehr oft fällt der Wert für die normale Schätzung genau in die Mitte der mentalen Glockenkurve. Das bedeutet, hier wird bei der Risikobewertung eine relativ hohe Eintrittswahrscheinlichkeit nicht berücksichtigt.

Einige Experten empfehlen eine Alternative, die vielleicht einfacher ist. Es ist ein Ansatz, dem eine simple Schätzung zugrunde gelegt ist, aber einen variierenden Genauigkeitsbereich basierend auf verschiedenen Risikokategorien mit einbezieht. Beispielsweise wird einem Projekt, das ein durchschnittliches Risiko mit moderaten technischen Schwierigkeiten (= mittlerer Unsicherheitsfaktor) aufweist, mit ein Genauigkeitsbereich von 10-15% betrachtet. Ein Projekt mit einem hohen Risikofaktor wie beispielsweise ein unerforschtes Gebiet oder Neuland, hat einen extrem hohen Unsicherheitsfaktor und wird dann mit einem Genauigkeitsbereich von 25-50% belegt.

In jedem Fall ist es sinnvoll, über das typische einfache Schätzmodell hinaus zudenken und sich auch einmal mit anderen Schätzmodellen zu beschäftigen, wie zum Beispiel ein dreistufiges Schätzmodell oder der PERT-Variante, die die Gewichtung auf höchst wahrscheinlich eintretende Risikofaktoren legt (vorausgesetzt der Ansatz basiert auf einer Risikobewertung und nicht auf Intuition). Oder wählen Sie das multiple Schätzmodell mit variierenden Genauigkeitsbereichen in Abhängigkeit des Risikofaktors.

V. Warum gibt es trotz guter Schätzungen Probleme (Andere Gründe für verspätete Projekte)

Bislang haben wir eine Anzahl von Möglichkeiten zur Problemverbesserung bei Projektschätzung untersucht. Wie bereits erwähnt, wurde von einer prozentualen Mehrheit der Befragten in der Planview Ressourcenmanagement-Studie als Hauptursache für Schwierigkeiten bei der Schätzung ein ungenügendes Ressourcenmanagement angegeben. Aber was ist wirklich die Ursache der Schwierigkeiten?

Wenn wir das klassische Peter Senge “Five Whys”-Modell (auf die Frage nach dem Warum sollte man die Wurzel des Problems untersuchen) heranziehen und uns fragen, warum Schätzungen am Ressourcenmanagement scheitern, werden wir erkennen, dass die Ursache von Projektverzögerungen tatsächlich auf eine chaotische Ressourcenplanung zurückzuführen ist. Das wirft die nächste Frage auf: Warum gibt es Zeitverzögerung bei Projekten? Ist es nur allein auf eine mangelhafte Schätzung zurückzuführen?

Unterziehen Sie die Schätzung einer realen Risiko-/Wahrscheinlichkeits-Bewertung. Verlassen Sie sich nicht auf “Annahmen”, die auf persönlicher Intuition beruhen.



In der Tat, schlechte Schätzungen sind oft die Ursache für Projektverzögerungen (ganz zu schweigen von Budgetüberschreitungen). Aber es gibt auch andere Gründe dafür, die nicht außer Acht gelassen werden sollten. Vor einigen Jahren habe ich eine Studie zur Ursachenanalyse von Projektverzögerungen geleitet. Mehr als 100 Projektmanager wurden befragt. Als die sechs häufigsten Ursachen für Projektverzögerung wurden folgende Punkte angegeben:

1. Unrealistische Abgabetermine (dies könnte zurückzuführen sein auf: einen zu geringen Überblick über Kapazitäten; übereifrige Geldgeber; das Unvermögen des Projektmanagers bei der Projektsteuerung und eine mangelnde Aufklärung von Risiken gegenüber dem Vorstand; mangelnde Bedarfspriorisierung; und/oder ein unzureichendes System zur Unterstützung von Projektschätzungenen.)

2. Kunden- / Partnerverfügbarkeit (Ein Unternehmen ist ein Ecosystem, das sowohl Kunden, Lieferanten, Beratungspartner und viele andere mit einbezieht. Das ist der Grund, warum das Six Sigma SIPOC-Modell zur Prozessverbesserung immer mit den Zulieferern beginnt und danach auch Ideen/Vorschläge, Prozesse, Ergebnisse und Kunden mit berücksichtigt. Projektrisiko-Bewertungen und im Voraus getätigte Absprachen setzen die Integration von außenstehenden Partnern voraus.)

3. Ressourcen-Verfügbarkeit (Es ist ein Teufelskreis: unzureichende Schätzungen führen zu Projektverzögerung. Das kann sich wiederum chaotisch auf die Ressourcenverfügbarkeit auswirken und dies führt dadurch letztlich wieder zu einer unzureichenden Schätzung. Projektmanager sollten aus diesem Grund sehr eng mit dem Ressourcenmanagement zusammenarbeiten, um Ressourcenverfügbarkeit sicher zu stellen. Bedarfspriorisierung ist ein weiterer kritischer Faktor. Es sollten Überlegungen für eine Prozessalternative quasi als Überbrückungsprojekt angestellt werden, das vorhandene Initiativen auffangen kann. Überarbeitung des Zeitplans und eine neue Basisschätzung zur Projektierung sind dann die entsprechend notwendigen Folgemaßnahmen.)

4. Unsichere / unberechenbare Ereignisse (Zeitverzögerungen bei Projekten können auch auf unvorhersehbare Ereignisse zurückzuführen sein. Aus diesem Grund wird nach Best-Practice-Erfahrungen die Zurückstellung einer Management Reserve bzw. einer Sicherheitsreserve empfohlen, um unvorhersehbare Risiken bzw. bekannte Risiken auszugleichen. Wie bereits zuvor mehrfach erwähnt, sollten in Schätzungen auch Risikobewertungen mit einfließen.)

5. Entscheidung auf Managementebene / Prioritäten-Änderung (Erfolgreiche Unternehmen passen sich den Veränderungen des Marktumfeldes oder anderen Situationen an. Das bedeutet aber auch, sich auf Prioritätenverschiebungen einzustellen. Ein Projektmanager sollte nicht dafür zur Rechenschaft gezogen werden, wenn sich ein Projekt aufgrund von Managemententscheidungen verzögert. Wenn allzu häufig kurzfristige Richtungsänderungen auf höchster Ebene angeordnet werden, ist dies ein Anzeichen für einen niedrigen Prozessreifheitsgrad im Unternehmen, eine schwache Bedarfspriorisierung und insbesondere für eine geringe Kompromissbereitschaft bezüglich Prozessverfolgung.

6. Unzureichende Schätzung oder ungenügende Planung (Ohne Zweifel, effektives Schätzen ist ein wichtiger Erfolgsfaktor, aber auch ein Faktor mit einem hohen Schwierigkeitsgrad für Unternehmen. Wie bereits oben erwähnt, ist eine unzureichende Schätzung eine der Hauptgründe für Projektverzögerungen und hat auch ansonsten weitreichende Auswirkungen auf viele Unternehmensprozesse.)

Eine Möglichkeit, um sich einen Überblick über die oben genannten Punkte in Ihrem Unternehmen zu verschaffen, ist die Erstellung eines sogenanntes Ishikawa- oder Fischgräten-Diagramms (http://de.wikipedia.org/wiki/Ursache-Wirkungs-Diagramm), das die Kausalitätsbeziehungen zwischen Ursache und Wirkung darstellt. Es zeigt, welche Faktoren einbezogen und welche Faktoren nicht berücksichtigt worden sind und skizziert die Möglichkeiten der Hauptursachen von Projektverzögerungen. Sicherlich sind die Schätztechniken, die in diesem Whitepaper beschrieben wurden, ebenso wie eine solide Bedarfspriorisierung und ein von der Führungsspitze unterstützter Prozess eine gute Ausgangssituation für erfolgreiche Projektrealisierung.

Es ist ein Teufelskreis: Unzureichende Schätzung führt zu Projektverzögerung. Das kann sich wiederum chaotisch auf die Ressourcenverfügbarkeit auswirken und führt dadurch letztlich wieder zu einer unzureichenden Schätzung.

http://de.wikipedia.org/wiki/Ursache-Wirkungs-Diagramm



VI. Zusammenfassung

Nach dem Studium des gesamten vorliegenden Whitepapers (Teil 1 und Teil 2) sollte klar sein, dass effektives Schätzen eine der Hauptfaktoren für Projekterfolg, Ressourcenplanung und Portfolio-Ausrichtung darstellt. Kein Zweifel, die Auswirkungen einer unzureichenden Schätzung gehen weit über die betroffene Aktivität oder das Projekt hinaus und können Einfluss auf das gesamte Unternehmensportfolio haben. Außerdem kann daraus auch eine Fehlnutzung der Unternehmensressourcen resultieren.

Als Übersicht hier eine kurze Zusammenfassung der 10 wichtigsten Punkte, die wir für eine effektivere Projektschätzung diskutiert haben:

1. Setzen Sie auf umfassende Schätzung. Setzen Sie mehrstufige Schätzmodelle ein, um eine zunehmende Genauigkeit zu erhalten; von der Größenordnung über das Budget bis hin zur Basisplanung. Ohne einen kompletten Projektplan können Sie keine hohe Genauigkeit erwarten.

2. Testen Sie unter strategischen Aspekten traditionelle bzw. agile Ansätze. Untersuchen Sie, ob bei der Schätzung festgelegte Anforderung bezüglich Zeit und Kosten eingehalten werden müssen (traditioneller Ansatz) oder ob sich die Schätzung der zu liefernden Bestandteile innerhalb eines festen Zeit- und Kostenrahmens (agiler Ansatz) bewegen muss. Die Strategie kann je nach Projektart variieren.

3. Prüfen Sie Investitionsanfragen sorgfältig. Um Ihre Investitionsanforderungen abzudecken, sollten Sie den einzureichenden Bewilligungsantrag mit großer Sorgfalt erarbeiten. Weisen Sie auf die Gründe für die gewählte Projektlösung hin, zeigen Sie die Risiken auf und unterbreiten Sie einen Notfallplan.

4. Setzen Sie Top-down und Bottom-up Schätzmethoden ein. Informieren Sie sich über verfügbare Schätzmethoden einschließlich analog, parametrisch, Experteneinschätzung und risikobasierte PERT-Kalkulation. Beim Einsatz von Bottom-Up-Schätzungen sollten Sie sicherstellen, dass Sie sowohl die Dauer (als Zeitfaktor) und den Aufwand (als Kostenfaktor) einkalkulieren. Außerdem sollte bei diesem Modell eine gute Kommunikation zwischen Projekt- und Ressourcenmanagement gewährleistet sein.

5. Nutzen Sie Ihr GPS. Nutzen Sie Leistungskalkulation, Earned Value- und Earned Schedule-Analysen, um jederzeit über den verbleibenden Aufwand, das verbleibende Budget und die verbleibende Zeit den Überblick zu haben. Halten Sie engen Kontakt zum Ressourcenmanagement und informieren Sie sich regelmäßig über den Stand der verfügbaren Ressourcen.

6. Überprüfen Sie die Ressourcenverfügbarkeit. Nach der Planung des zeitlichen Aufgabenumfangs und der zugeteilten Ressourcen sollten Sie anhand der Ressourcenverfügbarkeit die Projektdauer neu festlegen. Es ist Aufgabe des Ressourcenmanagers, genaue Daten bezüglich der Ressourcenverfügbarkeit zu liefern. Verzögerte Projekte aufgrund von nicht verfügbaren Ressourcen ziehen einen Downstream-Effekt nach sich, der sich auf das gesamte Unternehmensportfolio auswirkt. Bedarfspriorisierung ist einer der Schlüsselfaktoren für eine effizientere Ressourcennutzung.

7. Legen Sie Managementreserven und Sicherheitsreserven zurück. Besonders bei Großprojekten sollte eine Managementreserve (ein separates Budget, das ausschließlich vom Management kontrolliert wird und sich generell in einer Höhe von 5-10% der angesetzten Budgetkosten bewegt) für unvorhersehbare Risiken zurückgestellt werden. Es ist zu empfehlen, auch eine sogenannte Sicherheitsreserve (obliegt dem Verantwortungsbereich des Projektmanagers) zur Abdeckung von bekannten Risiken, die mit hoher Wahrscheinlichkeit eintreten könnten, zu bilden. Die Höhe der Sicherheitsreserve sollte in das Projektbudget mit einfließen und sich nach den zu erwartenden Kosten für die Risikobeseitigung bei Eintritt richten.

8. Defineeren Sie ein eigenes (Vor-)Projekt für die Schätzung von Mega-Projekten. Die Arbeitsvorbereitung für eine Wirtschaftlichkeitsberechnung von Großprojekten kann zeitraubend und ressourcenintensiv sein. Wenn man ein separates Projekt für den Kalkulationsaufwand verfolgt, können knappe Ressourcen in der Zwischenzeit sinnvoll genutzt werden. Außerdem lässt sich eine viel umfassendere Wirtschaftlichkeitsberechnung erstellen, ein besserer Zeitplan für das anschließende Mega-Projekt erarbeiten und zu guter Letzt muss mit weniger Überraschungen bezüglich des sonstigen Projektportfolios gerechnet werden.

9. Verwenden Sie mehrstufige Schätzungen. Die beste Schätzmethode ist entweder die PERT-Variante, die die Gewichtung auf höchst wahrscheinlich eintretende Risikofaktoren legt (vorausgesetzt der Ansatz basiert auf einer Risikobewertung und nicht auf Intuition). Oder wählen Sie das multiple Schätzmodell mit einem variierenden Genauigkeitsbereich in Abhängigkeit des Risikofaktors (z.B. mittleres Risiko = 10-15% Genauigkeit).

10. Vergessen Sie nicht die weiteren Ursachen für Projektverzögerungen. Unzureichende Schätzungen sind nur eine von vielen Ursachen für Projektverzögerungen. Weitere Gründe dafür können sein: unrealistische Abgabetermine; Kunden-/Partner-Verfügbarkeit; Ressourcen-Verfügbarkeit; unvorhersehbare Ereignisse; oder Entscheidung auf Managementebene in Folge von Prioritätenwechsel. Die Anregungen in diesem Whitepaper können Ihnen helfen, all diese Punkte anzugehen.



VII. Wo ist der Einsatz von PPM-Technologie sinnvoll?

In Teil 1 haben wir darüber gesprochen, was eine “gute” Projekt Portfolio Management (PPM)-Lösung leisten sollte; an dieser Stelle möchte ich noch einmal kurz darauf hinweisen: sollten Sie in Ihrem Unternehmen noch immer mit Tabellenkalkulationen und/ oder Desktop-Anwendungen arbeiten, werden Sie die von Ihnen bemängelten Schätzschwierigkeiten aller Voraussicht nach auch in der Zukunft weiterhin begleiten. Und noch einmal in aller Deutlichkeit: der Einsatz von PPM oder anderen Technologien kann die menschliche Expertise nicht ersetzen. Aber Systemlösungen können weitreichende Unterstützung bzw. Prozesserleichterung bieten.

Bezüglich PPM und den Herausforderungen bei einer Schätzung, über die wir in Teil 2 gesprochen haben, möchte ich jetzt den Fokus auf den Bereich Ressourcen legen. Denn hier scheiden sich die Geister, wenn es um Unternehmens-PPM-Lösungen geht. Eine gutes PPM-System (an dieser Stelle möchte ich Sie und Ihren Vorstand auf die Analystenmeinung bezüglich der am Markt verfügbaren PPM-Lösungen verweisen, damit Sie eine gute Entscheidungsgrundlage haben) zieht Ressourcendaten von jedem Bereich des Unternehmens zusammen, um den aktuellen und zukünftigen Bedarf zu ermitteln. Es ermöglicht, die aktuelle Verteilung und die zukünftigen Absprachen bezüglich Ressourcen zu analysieren und zu visualisieren. Es bildet Ihnen sofort alle gegenwärtigen Unternehmensstrategien, Abteilungsplanungen und Budgets ab. Wenn ein geeignetes PPM-System gut implementiert wurde, kann es Sie dabei unterstützen, die richtigen Ressourcen für die richtigen Aufgaben zur richtigen Zeit einzusetzen. Und das ist – in einem Satz gesagt – optimales Ressourcenmanagement.

Bedarfspriorisierung ist ein weiterer Punkt, den wir angesprochen haben. Wenn es um Ressourcenmanagement geht, kommen die wirklich wesentlichen Verteilungskriterien meist zu kurz. Viele Unternehmen priorisieren Projekte offenbar nach sehr einfachen Gesichtspunkten: oft wird der Stapel einfach von oben abgearbeitet; oder nach dem Prinzip: wer zuerst kommt, mahlt zuerst; oder auch nach dem Motto: quietschende Räder müssen als erstes geölt werden. Wenn Ihnen das bekannt vorkommt, sollten Sie über einen geeigneten PPM-Ansatz für Ihr Unternehmen nachdenken. Denn damit können Sie eine objektive Sichtweise bezüglich der Ressourcenverteilung erhalten basierend auf den Faktoren wie Ressourcenverfügbarkeit, potentieller Nutzen, und vieles mehr. Auf dieser Grundlage werden Entscheidungsprozesse nicht mehr nur aus unternehmenspolitischen Gründen oder aufgrund eines Bauchgefühls gefällt. Außerdem erleichtert es Projekt- und Ressourcenmanagern die Verteilung der Ressourcen nach logischen Gesichtspunkten.

Ein Unternehmens-PPM-System bietet über die Vorteile eines Ressourcenmanagements hinaus noch sehr viel mehr Funktionen; die oben genannten Punkte sind nur ein kleiner Ausschnitt aus den vielfältigen Möglichkeiten eines PPMs.

VII. Die nächsten Schritte

Wenn Sie in die Materie der Herausforderungen von Projektschätzungen im Unternehmen noch tiefer einsteigen wollen, empfehle ich Ihnen eine Reihe weiterführender Literatur:

• Falls Sie den Teil 1 dieses Whitepapers noch nicht gelesen haben, haben Sie wichtige Themen wie Genauigkeit versus Zeitmanagement, Einsatzmöglichkeiten traditioneller versus agiler Schätzmethoden, Betrachtung zur Finanzplanung, unterschiedliche Schätzmethoden und viele andere relevante Topics verpasst. Fordern Sie jetzt gleich Ihr persönliches Exemplar an unter Planview.de/projektschaetzungen1.

• Die Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanungs-Benchmark Studie 2013 haben wir zu Beginn dieses Whitepapers bereits erwähnt. Sie gibt faszinierende Einblicke in die Herausforderungen, mit denen weltweit operierende Unternehmen bezüglich Ressourcenmanagement und Kapazitätsplanung zu kämpfen haben. Sie erhalten die Studie unter Planview.de/RMCP.

• Analysten-Berichte zu PPM können ebenfalls sehr hilfreich sein; hier einige Links zu den aktuellsten Marktanalysen, die für Sie interessant sein könnten:

◦ 2013 Gartner MarketScope for IT Project and Portfolio Management Software Applications Greifen Sie auf: Planview.de/MarketScope2013 auf den Bericht zu

◦ 2012 Magic Quadrant for Integrated IT Portfolio Analysis Applications Greifen Sie auf: Planview.de/MagicQuadrant2012 auf den Bericht zu



http://www.planview.de/RMCP

http://www.Planview.de/MarketScope2013

http://www.Planview.de/MarketScope2013

http://www.Planview.de/MagicQuadrant2012

http://www.Planview.de/MagicQuadrant2012



VIII. Über Planview

Planview® ist Marktführer im Bereich Portfolio-Management-Lösungen. Wir unterstützen Entscheidungsträger – unabhängig vom Unternehmensbereich – dabei, stets jene richtigen Entscheidungen zu treffen, die im Einklang mit Unternehmensstrategie, Personal und Kapital stehen.

Unsere Portfolio-Management-Lösungen zeichnen sich dadurch aus, dass wir Planungs- und Ausführungsfunktionen bereitstellen, um sowohl Strategie wie auch Umsetzung unterstützen zu können. PPM-Lösungen von Planview helfen Ihnen dabei, Ihre Schätzprobleme mit dem richtigen Ansatz vom Projektstart bis zur Prozessreife anzugehen. Dabei sind bereits adaptierte Best- Practice-Erfahrungen integriert, damit Sie das Rad nicht neu erfinden müssen. Durch die Bereitstellung von Echtzeitdaten behalten Sie den Überblick über Kapazität und Bedarf über das gesamte Unternehmen hinweg. Das PPM-System liefert einen geschlossenen Daten-Kreislauf, der es Ihnen ermöglicht, Prozessvergleiche mit vergangenen Projekten durchzuführen und anhand von leistungsfähigen Analysen bereits im Vorfeld potenzielle Engpässe zu erkennen. Außerdem sind Was-wäre-wenn-Analysen verfügbar, um verschiedene Projektszenarien durchzuspielen und vieles mehr. Planview Enterprise® ist eine PPM-Lösung, auf die Sie in Ihrem Unternehmens-Evaluierungsprozess nicht verzichten sollten.

Informieren Sie sich darüber, warum Kunden und Analysten unsere Lösung – egal ob als On-Premise- oder als Cloud-Lösung – immer wieder als sehr gut einstufen. Gerne zeigen wir Ihnen unsere Lösung in einer unverbindlichen Produktdemonstration, kontaktieren Sie uns:

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Über 20 Jahre hat Planview das Portfolio Management weiterentwickelt und seine Kunden dabei unterstützt neue Wege zur Steuerung der Ressourcen einzuschlagen und bessere Geschäftsentscheidungen zu treffen. Mit dem ausschließlichen Fokus auf Portfolio Management, ist Planview das einzige Unternehmen, das kundengetriebene Software mit unerreichter Fachexpertise und Best Practices kombiniert, um die individuellen Herausforderungen jedes einzelnen Kunden zu lösen. Für weitere Informationen besuchen Sie www.planview.de.

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IX. About the Author

Jerry Manas, Senior Editor bei Planview, ist einer der wenigen führenden Experten in der Geschäftswelt, dessen Bestseller „Napoleon on Project Management“ oft zitiert wird, insbesondere die Kernthemen einfaches Verständnis und Fokussierung.

Neben seinen Aufgaben als Autor, Sprecher und Berater, ist Jerry bekannt für seine klaren und nachvollziehbaren Beschreibungen komplexer Informationen und Prozesse.

Seine Arbeiten wurden in den unterschiedlichsten Publikationen veröffentlicht, wie beispielsweise Leadership Excellence, The National Post, The Globe and Mail, The Chicago Sun Times und The Houston Chronicle. Er hat zahlreiche Artikel verfasst und wird weltweit zu Interviews von Radiosendern eingeladen.

In seinem Buch „Napoleon on Project Management“ zieht Jerry bemerkenswerte Parallelen zwischen Napoleon’s strategischer Brillanz und Erfolg und den heutigen führenden Global Players der Geschäftswelt. Der angesehene Kirkus Review beschreibt es als „ultimatives Fallbeispiel von effektivem Projektmanagement“. Das Buch ist bisher in 8 Sprachen veröffentlicht worden.

Sein Buch „Managing the Gray Areas“, das neue Perspektiven bezüglich der Beseitigung der häufigsten Führungsfehler aufzeigt, wird von Pat Williams, Senior VP des Orlando Magic Basketball Teams als „ein Leitfaden für Führungskräfte“ bezeichnet.

Jerry arbeitete mit dem Creating WE Institut für die Veröffentlichung des Bestsellers „42 Rules of Creating WE“ zusammen. Es erreichte den ersten Platz unter den Veröffentlichungen im Bereich Leadership, Management, Motivation und Organisationsführung bei Amazon.

Sein letztes Werk „Project Lessons from the Roman Empire“ handelt vom Führungsstil und der Kommunikation im alten Rom von der Gründung bis zum Niedergang.

Jerry ist ein Gründungsmitglied des „The Creating We Institutes“, einer Vereinigung von internationalen Meinungsbildnern, die sich der Förderung von WE-centric Praktiken, z.B. Zusammenarbeit, Forschung und Publikation widmet. Jerry ist die prominente Stimme in der „Blogsphere“ und ist Mitbegründer des bekannten blog PMThink. Außerdem ist er auch Gründungsmitglied des Project Management Institutes New Media Council, das sich die Beobachtung von Trendentwicklung zum Ziel gesetzt hat.

Bei Planview vertritt Jerry seine Passion und Expertise, um die Entwicklung und Verbreitung von Best Practices auf Führungsebene, Planung, Umsetzung und Wertschöpfung voranzutreiben. Er ist auch bemüht, praxisorientierte Communities zu gründen, die sich mit Fragen rund um die Hauptfaktoren Innovation, Marktchancen, Planung, Portfolio Management, Projekt Management und vielem mehr auseinandersetzen. Jerry freut sich über Ihre Kommentare und Feedback. Bitte nehmen Sie mit ihm Kontakt unter [email protected] auf.

https://www.xing.com/companies/planviewgmbh-portfoliodrivenperformance

http://www.creatingweinstitute.com/

http://www.pmthink.com/

mailto:jmanas%40planview.com?subject=

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