Ethische Führung in Organisationen Leistung mit ...faef2306-4a6d-4bf4-8f7d... · Androgyner Führungsstil und androgynes Verhalten im Umgang: Feminine und maskuline Aspekte verbinden

Prof. Dr. Dieter Frey

Department Psychologie

Seite 1 Stadt München Führ Jan 13

Ethische Führung in Organisationen

Leistung mit Menschlichkeit verbinden

Januar 2013



Ludwig-Maximilians-Universität München

Leopoldstr. 13, 80802 München

Tel. 089/2180-5181, Fax: 089/2180-5238

E-mail: [email protected] Lehrstuhlinhaber Sozialpsychologie an der LMU

Akademischer Leiter der Bayerischen Eliteakademie

Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften

Leiter des LMU-Center for Leadership and People Management

Homepage: http://www.psy.lmu.de/soz/personen/leitung/frey/index.html

mailto:[email protected]

http://www.psy.lmu.de/soz/personen/leitung/frey/index.html




Allgemeines zur Führung

• Führung: sich selbst führen, Mitarbeiter, Team, Chef führen

• Führungsaufgaben: multipel und heterogen:

• Unternehmensführung

• Mitarbeiterführung

• Ziele erreichen, Probleme lösen, Einfluss nehmen und gestalten

• Führungsziele: multipel und heterogen:

• Mitarbeiterzufriedenheit, Geschäftserfolg, Kundenzufriedenheit etc.

• Führungserfolg: abhängig welche Dimension man wie bewertet

• Kurz-, mittel-, langfristig

• Zielgruppen von Führung:

• Mitarbeiter, Kunde, Chef, Kollegen, Lieferanten, Betriebsrat,

Personalrat, Region etc.




Sich selbst führen

Mitarbeiter führen




Ausgangsbedingungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung einer Kultur, in

der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist

Ethikorientierte

Führungspersönlichkeit

Rahmenbedingungen für

Excellence in Produkt,

Service, Prozess

Anständige Behandlung

von Menschen und Teams

(interner/externer Kunde)

Glaubwürdigkeit; Authentizität,

Vertrauenswürdigkeit

Wissen, Handlungskompetenzen,

Werte für die zwei Säulen:

Excellence und Menschlichkeit

Qualität

Innovation

Spitzenleistungen

Erfolg

Richtige Einschätzung von

Kernkompetenzen


Markt/Kunde

Umsetzung von Center of

Excellence Kulturen

Unternehmensführung

Wertschätzung, Fairness,

Vertrauen, Zielklarheit, Sinn

Umsetzung des

Prinzipienmodells der

Führung und Motivation

Mitarbeiterführung /

Menschenführung




Der Baum

Der Baum als Metapher für

• Führung

• Persönlichkeit

• Überzeugen

• gegenseitiger

Umgang

• Werte

• Kompass

• Koordinatensystem

Werte

Sehnsüchte von

Zielgruppen

Organisation Mitarbeiter

Kunde

Wettbewerber




Führung ist einfach!? Dreieck und Baum vs. Führung ist schwierig:

Führung bedeutet u.a.

o ein Management von Erwartungen

o ein Management von Enttäuschungen

o ein Management von Komplexität

o ein Management von Heterogenität

Konsequenz: Führung ist ein Durchlavieren / Durchwurschteln (muddling through)

o Siehe Nobelpreisträger Robert Simon: Maximizing, optimizing, satisfyzing

principle: Man ist froh gerade mal die nächste Hürde zu überspringen.

Konsequenz 2: Kompass statt Navi




2(+)/6/2(-) Multiplikatorenmodell

+

+ +

+ +

- -

- -

Führungsperson

Gruppe: 2(+)/6/2(-)

• Alleine erreicht man nichts.

• Man braucht Unterstützer /

Multiplikatoren.

• Two step flow of

communication.




Umsetzung von Dreieck und Baum

1. Konzeptionelle Klärung:

o Was bedeutet konkret ethikorientierte Führungspersönlichkeit – was nicht?

o Was bedeutet konkret Menschenwürde – was nicht?

o Was bedeutet konkret Excellence – was nicht?

o Was bedeutet konkret Kundenorientierung – was nicht?

o Was bedeutet konkret Kernkompetenz – was nicht?

o Was bedeutet konkret besser als der Wettbewerber – was nicht?

2. Konkrete Positiv- und Negativbeispiele

3. Dialogkultur – Kultur des kritischen Rationalismus (Popper) – Kultur des guten

Arguments, offene Diskussionskultur

4. Laufende Teamreflexion – Hamsterrad anhalten:

• Machen wir die richtigen Dinge?

• Machen wir die Dinge richtig?

• Was läuft gut?

• Was läuft nicht gut?

• Was kann besser gemacht werden?

5. Multiplikatoren: 2-6-2




Wertesysteme von Unternehmen und Mitarbeiter müssen

übereinstimmen

Wertesystem

Unternehmen Wertesystem

Mitarbeiter




Wer die Sehnsüchte, Erwartungen und Werte des Gegenübers nicht kennt,

wird ihn nicht erreichen

Sehnsüchte, Erwartungen und Werte sind nicht immer erfüllbar (erfüllbare/nicht-erfüllbare Sehnsüchte) – man

muss sie aber kennen

Wichtig ist, dass alle Teilnehmer eines Systems ihre eigenen Sehnsüchte und die Sehnsüchte der anderen

Akteure/Zielgruppen kennen: Zielkonflikte und Dilemmata klarmachen.

Mitarbeiter:

Sinn

Selbstverwirklichung

Fairness und Vertrauen

Wertschätzung

Transparenz und Klarheit

Handlungsspielräume

Sicherheit

Lebenswertes Arbeiten

Gute Bezahlung

Führung und

Unternehmen:

Markterfolg

Profitabilität

Qualität

Innovation

Wettbewerbs-

fähigkeit

Leistung,

Commitment,

Loyalität

Kunde:

Qualität

Innovation

Preis-/Leistungs-

verhältnis

Flexibilität

Dienstleistungs-

mentalität

Wettbewerber:

Markterfolg

Profitabilität

Ausweitung

Aktionär:

Profitabilität

Aus den Sehnsüchten der verschiedenen Zielgruppen leitet sich das Anforderungsprofil ab: Anforderungsprofil

vs. Personenprofil.

Psychologischer Vertrag

Ziel: Führung und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam an Zielen, Aufgaben, Projekten.




Mitarbeiterführung und Unternehmensführung: Erreichung von

heterogenen Zielen über heterogene Wege

Performance

Zeit

Prozess zum Ziel

Coach/Begleiter

Ziel

Steuermann/Kapitän

Leuchtturm

Orientierungsgeber

Umsetzung:

• 5-Minuten-

Gespräche:

Ist/Soll-Abgleich

• Teamgespräche

• Begleitung durch

Stärken-/

Schwächen-

analyse einzeln

und im Team

• 5 K




Führungsstile

Ethisch erlaubt

• Autoritativ, direktiv

• Partnerschaftlich – kommunikativ –

kooperativ

• Laissez-faire im Sinne von Loslassen

und geteilte Führung (shared leadership)

• Transformational

• Transaktional (Führung durch Soll-/Ist-

Zustand)

Ethisch tabu

• Autoritär (klein

machen)

• Destruktiv

• Laissez-faire

(Gleichgültigkeit)

These: Man braucht alle Führungsstile, die ethisch erlaub sind

• je nach Reifegrad des Mitarbeiters

• je nach Art der Situation (dringend, Notfall)

• je nach eigener Persönlichkeit (Distanz, Nähe)




Führungskraft als Dirigent eines Orchesters




Das Prinzipienmodell der Führung und Motivation von Frey

Ziel: mündiger Mitarbeiter als Unternehmer im Unternehmen

Alle Prinzipien sind eine Bring- wie eine Holschuld.

3. Transparenz (Information und Kommunikation)

4. Autonomie und Partizipation

5. Zielvereinbarung und Prioritätenfestsetzung / Klarheit

1. Sinn- und Visionsvermittlung

2. Passung und Eignung (Aufgabe/Team)

6. konstruktiven Rückmeldung (Lob und Korrektur)

9. des persönlichen Wachstums

10. situativen Führung (androgynes Führungsverhalten)

11. des guten Vorbildes der Führungsperson

7. Fairness und Vertrauen

8. sozialen Einbindung und sozialen Unterstützung

12. fairen materiellen Vergütung

Prinzip der...

Ethikorientierte Führung




Die Wichtigkeit von Sinn (Meaning) und Vision

Wer Leistung und Veränderung fordert, muss Sinn bieten.

Nichts hat Bestand, was nicht gut begründet werden kann.

Kann man seine eigene Arbeit in ein großes Ganzes

einbetten?

Für was stehe ich? Für was stehen wir?




Entscheidungsketten und Partizipation

Vorher Entscheidung nachher

Vor der Entscheidung ist nach der Entscheidung

• Skepsis äußern

• Bedenken äußern

• Streit- und

Konfliktkultur

• Entscheidungs-

vorschläge

formulieren

• Mitwirkungsmög-

lichkeiten

• Loyalität

• Solidarität bei der

Umsetzung

Prozesspartizipation Entscheidungspartizipation Implementierungspartizipation




Prinzip der konstruktiven Rückmeldung über Lob und Korrektur

Spielregeln der konstruktiven Rückmeldung:

Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur.

Wir loben uns gegenseitig - vertikal und horizontal.

Wir geben uns auch gegenseitig Feedback über unsere blinden Flecken.

Wir äußern Sichtweisen, hören sie an und geben dann unsere Sichtweise wider.

Der Austausch von Sichtweisen erfolgt sachlich - ohne emotionale Verletzungen.

Wir reagieren auch bei Negativpunkten bzw. kritischen Sichtweisen nicht empfindlich-

nachtragend.

Wir bemühen uns um positive Anerkennung und gegenseitige Wertschätzung.

Lob muss immer ehrlich und echt sein.

Konstruktive Rückmeldung bedeutet nicht,

dass man immer und alles loben muss

dass man andauernd korrigieren und kommentieren muss

dass man niemals mehr ein Auge zudrücken darf

dass man alles konfrontieren muss/dass man in Kleinigkeiten nicht mehr generös sein

darf.

Instrumente:

Alle Facetten von Lob, Dank, Anerkennung, Zeichen der Freude, Einladungen usw.

Alle Facetten der Korrektur: Der Ton macht die Musik.




Was ist negatives Feedback?

Bestimmte Schlüsselbegriffe, die negativ besetzt sind: Mist, Quatsch,

flaschig, das Hinterletzte, blöd

Du bist schlimmer als deine Mutter

Immer

Nie

Alles ist

Quatsch ist

Diffus = unkonkret

Persönlich

Nur negatives, nur negative Grundwahrnehmung

Emotional

Empfänger hat keine Erwiderungschance

Overkill, d.h. der Sender steht unter dem Druck alles bringen zu müssen

Schnee von gestern

Bringt keine Hoffnung auf Besserung

Blumig

Sarkastisch, verletzend




Richtiges Feedback bei Korrektur ist:

Persönlich

Unter vier Augen, mit Augenkontakt

Richtiger Zeitpunkt und Ort

Konkret - ZDF (Zahlen, Daten, Fakten)

Ich-Botschaft

Konkreter Verbesserungsvorschlag, entweder gleich selbst nennen oder

konkreten Verbesserungsvorschlag ermitteln

Klare Argumentationskette: von Werten und Prämissen abgeleitet

Sandwich-Feedback, d.h. Negatives in positives eingebettet

Positive Grundhaltung




Kritik

Kritik verfehlt ihre positive Wirkung, wenn sie:

absolut erfolgt

als unfair wahrgenommen wird

den anderen in die Enge treibt

hinter dem Rücken der Person erfolgt

die Person als ganze kritisiert

unterhalb der Gürtellinie erfolgt

vor „versammelter Mannschaft“ geäußert

wird

emotionale Konflikte auf Sachebene

austrägt

auf sachbezogene Konflikte emotional

reagiert

Konstruktive Kritik ist:

offen für andere

Perspektiven,

konstruktiv,

sachlich-konkret,

direkt,

unter vier Augen,

verhaltensbezogen,

in Positives eingebettet,

freundschaftlich,

humorvoll,

nicht nachtragend und

mutig!

Konstruktive Kritik ist mehr als bloße Schwachstellenanalyse: Sie geht

einher mit dem Angebot von Gegenszenarien und Lösungsalternativen.

Merke: Der Ton macht die Musik.




Fairness

Ergebnisfairness (Input, Output)

(Equality/Gleichheit, Equity/Leistungsprinzip, Need/Bedürfnisprinzip)

Prozedurale Fairness, Verfahrensfairness (+ voice)

Informationale Fairness (zeitliches und inhaltliches Drehbuch,

ehrlich, rechtzeitig, umfassend - bad news genau so wie good news)

• Interaktionale Fairness

(Wertschätzung und Respekt auf gleicher Augenhöhe)

Fairness erhöht Identifikation, intrinsische Motivation, Vertrauen,

Commitment – Persistenz, Kreativität, Innovation.

Was?

Wie?




Vertrauenskonto / Beziehungskonto

positive Episoden

+

+

+

+

+

+

negative Episoden

-

-

-

Quantität, Qualität und Gewichtung von Positiv- und Negativepisoden, die ein

Empfänger von einem Sender erhalten hat, entscheiden darüber, aus welchem

Blickwinkel er den Sender sieht: Sieht er ihn mit einem Vertrauensfilter oder

mit einem Misstrauensfilter?

Negativepisoden werden stärker gewichtet!




Androgyner Führungsstil und androgynes Verhalten im Umgang: Feminine und

maskuline Aspekte verbinden - je nach Situation

Weiche Faktoren im (Führungs)Verhalten:

feminine Führungsaspekte

Harte Faktoren im (Führungsperson)Verhalten:

maskuline Führungsaspekte

• Zuhören können

• Fragen stellen können und Fragen

zulassen

• Kunst der Pause

• Andere groß werden lassen können

• Sich als Mentor fühlen

• Sich selbst zurückstellen können

• Nicht immer Recht haben zu müssen

• Eigene Fehler und Schwächen

eingestehen

• Nicht den „starken Max“ spielen

• Positive und negative Gefühle zeigen

• Mitarbeiter an der langen Leine lassen

• Sich auch für Privates interessieren

• Beziehungsebene betonen

• offene, hierarchiefreie

Kommunikation: Dialogkultur

• Durchsetzungsvermögen

• Nein sagen können

• Sehr direktiv sein

• Sachebene betonen

• Klarheit: Regelkreis von Paul =

Soll / Ist, Maßnahmen,

Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen,

Kontrolle




Partnerschaftliche Unternehmensführung und Erfolg

Erfolg und Partnerschaft gehen Hand in Hand.

Partnerschaftliche Führung der

Geschäftsführung

Partnerschaftliche Führung des

direkten Vorgesetzten

• Delegation

• Gewährung von Freiräumen

• Selbstverwirklichungschancen

• berufliche Entwicklungs- und

Weiterbildungsmöglichkeiten

Identifikation

mit Aufgabe,

Führung und

Firma

(Vertrauen)

Mitarbeiter-

zufriedenheit

Mitarbeiter-

leistung

Kündigungen

Krankheits-

quoten

Beteiligung

am

Vorschlags-

wesen

wirtschaftlicher

Erfolg • Umsatz-

wachstum

• Umsatz-

rendite

(ROS)

• Gewinn nach

Abzug der

Kapital-

kosten

Ziel: Kultur der partnerschaftlichen Kooperation; ethikorientierte Führung und

partnerschaftliche Unternehmenskultur




Veränderbare und nicht veränderbare Welten

Klärung im Kopf

Problemlöse-

Möglichkeiten:

Love it,

change it,

leave it,

challenge it

Unver-

änderbare

Welten

Veränderbare

Welten

Bei Defiziten und Problemen:

zwei bis drei Lösungsschritte

generieren

Idealwelt

10 Aktions-

schritte

Was treibt Menschen In Veränderungen? Wahrnehmung von veränderbaren Welten




+

+ +

+ + -

- -

- -

+

+ +

+ +

- -

- - -

Negativfokussierung Positivfokussierung

VW NVW

Love it,

change it,

leave it,

challenge it

Modell der Positivfokussierung von Frey: vom diffusen affektiv-

kognitiven Gemengelage zu Differenzierung im Kopf

Schwächen,

Defizite

Nicht-

veränderbare

Welten

Risiken

Ängste und

Sorgen

Scham

Probleme

Bedenken,

Jammern,

Grübeln

Lage-

orientierung

Stärken

Veränderbare

Welten

Chancen,

Lösungen

Hoffnung

Stolz

Herausfor-

derungen

Handlungs-

orientierung

Was treibt Menschen? Differenzierung der affektiv-kognitiven Landkarte




Impfen - Impftheorie

1. Positive Aspekte nennen

2. Negative Aspekte nennen

• Aktive Widerlegung: Der Gegenüber soll das Gewicht der negativen

Aspekte reduzieren

• Passive Widerlegung: Es wird dem Gegenüber geholfen, das

Gewicht der negativen Aspekte zu reduzieren.

Aktives Impfen ist besser als passives Impfen.

Impfen bedeutet: Eine Desensibilisierung gegenüber Negativem.

Ebenso eine Sensibilisierung gegenüber Gerüchten.




Umsetzungsregelkreis nach Paul: Soll/Ist-Klarheit

Soll / Ziel / Vision

Ist-Zustand

Maßnahmen/Spielregeln/Aktionsschritte

Verantwortlichkeiten

Zeitrahmen

Kontrolle

Es geht aber immer

um das

Was

und das

Wie

Ursachen für Diskrepanzen:

• Nicht-Kennen

• Nicht-Können

• Nicht-Sollen

• Nicht-Wollen

• Nicht-Dürfen

Verdeutlichung über konkrete

Positiv- und Negativbeispiele




Ausgangsbedingungen für unternehmerischen Erfolg: Schaffung einer Kultur, in

der Leistung mit Menschlichkeit verbunden ist

Ethikorientierte

Führungspersönlichkeit

Rahmenbedingungen für

Excellence in Produkt,

Service, Prozess

Anständige Behandlung

von Menschen und Teams

(interner/externer Kunde)

Glaubwürdigkeit; Authentizität,

Vertrauenswürdigkeit

Wissen, Handlungskompetenzen,

Werte für die zwei Säulen:

Excellence und Menschlichkeit

Qualität

Innovation

Spitzenleistungen

Erfolg


Kernkompetenzen


Markt/Kunde

Umsetzung von Center of

Excellence Kulturen

Unternehmensführung

Wertschätzung, Fairness,

Vertrauen, Zielklarheit, Sinn

Mitarbeiterführung /

Menschenführung

Umsetzung des

Prinzipienmodells der

Führung und Motivation




Kulturen für ein Center of Excellence (Übersicht)

13. Vielfalts- und Synergiekultur/ Teamkultur

14. Zukunftskultur/ Kosmopolitische Kultur

15. Komfortzonenkultur (Passung und Eignung)

11. Systemkultur

12. Disziplin- und Professionalitätskultur

16. Zivilcouragekultur

10. Implementierungskultur

17. Rekreationskultur

18. Adaptationskultur

19. Ethikkultur

4. Mitarbeiterorientierungs-kultur

7. Unternehmer- und Verantwortungskultur

Eigenverantwortungskultur

1. Kundenorientierungskultur / Marktorientierungskultur

2. Konkurrenzorientierungs- / Benchmarkkultur / Best ´practice Kultur

8. Leistungsethos- und Ergebnisorientierungskultur

3. Eigentümerorientierungs-kultur

a) Problemlösekultur

b) Reflexionskultur über Standards, Ziele, Prozesse

c) Konstruktive Fehler- und Lernkultur

d) Konstruktive Streit- und Konfliktkultur

e) Frage- und Neugierkultur

f) Innovationskultur / Phantasie-, Kreativitäts- und Forscherkultur

g) Wertschöpfungskultur

h) Improvisations- und Experimentierkultur

9. Kulturen des Kritischen Rationalismus

Vision – Ziel - Strategie

6. Kernkompetenzkultur: sich auf die Stärken besinnen

5. Marketingkultur – von der Idee zum Produkt




Zentrale Aspekte bei Änderungsprozessen, wo Opfer

gebracht werden müssen

1. Von der Notwendigkeit überzeugen

2. klar transportieren, dass Änderung weh tut

3. klar transportieren, dass es sich kurz-, mittel- und langfristig

lohnt

Dieser Prozess muss eingebettet werden

a) in schonungslose Ist-Analyse

b) in eine Vision, wo die Reise hingehen soll

c) in einen Strategieplan wie man zum Ziel kommt

d) Verdeutlichung des Nutzens

e) Fairnessprinzip: Alle Beteiligten sind in allen Phasen

betroffen




Ist-Zustand: Symptombeschreibung und Diagnose (Ursachen) Vision/Ziele/Soll-Zustand - Langfristigkeit Erläuterung des Änderungsbedarfs - Änderungsfähigkeit / Änderungsmöglichkeiten Leidensdruck/Einsicht/Vor- und Nachteile, wenn wir uns nicht verändern Strategie/Aktionsplan – unterschiedliche Szenarien Auseinandersetzung mit Ängsten, Risiken und Sorgen sowie mit Chancen und Möglichkeiten Berücksichtigung von kulturellen Werten: private, soziale, kulturelle Identitäten Konsens der betroffenen Parteien (Führungskoalition) – Gemeinsamkeit schafft Nähe Unumkehrbarkeit - Schnelligkeit Erklärbarkeit/Sinnvermittlung (Wozu? Warum?) - Nutzenverdeutlichung, Anreize aufzeigen Vorhersehbarkeit (inhaltliches und zeitliches Drehbuch) – Zeithorizont, Planungssicherheit Beeinflussbarkeit/Einbeziehen Fairness : Ergebnisfairness, prozedurale Fairness, informative Fairness, interaktionale

Fairness Vermittlung von Fähigkeiten und Fertigkeiten Vorbildverhalten von Führung/Elite Aufzeigen von Erfolgen/Förderung von Stolz – Betonung der Stärken Reflektion über gegenseitige Erwartungen (Rechte/Pflichten) Konsequente Umsetzung – Projektorganisation – Ressourcen – Verantwortlichkeit –

Zeitmanagement – Kontrolle – Flexibilität im Prozess – Integration der Prozesse Kommunikation: Klarheit, Professionalität, Verständlichkeit, Bildhaftigkeit

Ein Modell der Akzeptanz von Änderungen (Change Management) und

Innovationen




Die Minoritätentheorie (Moscovici)

Minoritäten sind erfolgreich unabhängig von der Hierarchie, d.h. sie

können auch Majoritäten beeinflussen, unter folgenden Bedingungen:

- Einigkeit (eine Stimme)

- Konsistenz über die Zeit – immer wieder, immer wieder….

- Flexibilität in der Argumentation (je nach Gegenüber: der

Analytiker braucht andere Argumente als der

Bauchmensch/Intuitive)

- Brücken zur Majorität bauen, damit man nicht stigmatisiert wird

- Durch Erfolge glänzen

- Koalitionen bilden / Verbündete suchen

- Vor allem, wenn es gelingt den Meinungsführer der Mehrheit zu

überzeugen, ist der Überzeugungsprozess auch der anderen

Mehrheitsmitglieder leichter




Team führen




Die Formulierung von Spielregeln

a) Leistungsspielregeln

b) Verhaltensspielregeln

(Fairplay Spielregeln )




Aktivierung von Team-Höchstleistungen

• Homogenität von Werten, Spielregeln

• Heterogenität von Talenten, Disziplinen, Persönlichkeiten, Kulturen

• Hohe Ziele und Leistungsethos

• Fähigkeit zur Teamreflexion auf der Sach- und Beziehungsebene

• Aktivierung von Multiplikatoren 2/6/2

• Aktivierung unterschiedlicher Teamtypen: Macher, Perfektionist,

Kreativling, Netzwerker

• Keiner weiß soviel wie alle.




Wie erhöht man den Teamgeist innerhalb einer Team-Familie

sowie die Effizienz?

- Viele gemeinsame Aktivitäten (Geburtstage feiern, wandern usw.).

- Reflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut? Wie kann man es verbessern?

- Meinungsführer, die sich der Sache annehmen

- Erfolge feiern

- Stolz sein auf das Team

- Latente Konflikte sofort ansprechen

- Jeden einzelnen spiegeln, wo er Potential entwickelt und nicht entwickelt

- Guter Teamspirit

- Reflexion, wo der Teamspirit nicht entwickelt ist und warum (es handelt sich oft

nur um 2-3 Personen, die alles blockieren)

- Sowohl über Erfolge sprechen wie über Misserfolge (jeder einzelne)

- Heißer Stuhl Methode




Teamgeist und Wir-Gefühl als Ausgangspunkt bei

Änderungsprozessen

• Regelmäßige Teamreflexion: Was läuft gut? Was läuft nicht gut?

Wie können wir uns verbessern?

• Erfolge und Teilerfolge feiern

• Gemeinsame Ziele, Werte, Spielregeln festlegen

• Richtige Teamzusammensetzung, z.B. heterogen mit

unterschiedlichen Talenten

• Schnelle Entscheidungen der Führungskräfte

• Transparenz der Gruppenleitung

• Verbesserungsvorschläge

• möglicherweise auch Outdoor-Veranstaltungen

• „Heißer Stuhl“-Technik

a) Jedem Positives vermitteln

b) Jedem seine Baustelle

c) Geschenke an jeden




Werte – Spielregeln des Umgangs

• Offenheit gilt als Prinzip (open-mindedness, open door) statt closed-mindedness

• Austausch von Information und Wissen (hierarchiefreie Kommunikation) statt

Wissen ist Macht.

• Feedbackkultur: Wir leben eine Lob- und Anerkennungskultur. Wir leben eine

konstruktive Streit- und Konfliktkultur. Dies bedeutet: Feedback geben. Feedback

holen, direkt und spontan. Fragen können, zuhören können.

• Wir leben eine Problemlösekultur: Probleme verbinden wir mit zwei bis drei Lösungen.

(Positives Denken wird vorangebracht. Wir denken in Kategorien von veränderbaren

Welten. Wir denken in Möglichkeiten, Stärken und Chancen.

• Wir wollen, dass unsere Arbeit und der Umgang miteinander Spaß macht und

angenehm ist. Wir wollen uns bei der Arbeit wohl fühlen statt Klein machen, Intrigen,

hinten herum.

• Wir haben klare Ziele, Standards, Erwartungen und Spielregeln. Und wir sind fair

im Umgang. Es gilt: Tough on the issue, soft on the person.

• Ich bin zuständig. Wenn ich nicht, wer dann? Die Veränderung beginnt bei mir.




Fragebogen zum Verbesserungswesen

1. Was lief in dieser Woche/Monat/Quartal gut und was wollen wir bewahren?

2. Was lief in dieser Woche/Monat/Quartal nicht gut und was sollte verbessert werden?

3. Was können andere zur Verbesserung tun?

4. Was kann ich zur Verbesserung tun?




Führung des Chefs

• Upward Leadership

• Managing the boss

• Was habe ich unternommen, dass mein Chef sich

ethikorientiert verhält?

• Leistung mit Menschenwürde verbinden




Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef –

Führung des Chefs

Eine totale Persönlichkeitsänderung werden wir nicht erreichen (bei uns wäre dieses

ähnlich); wir sollten also mit 10%-Schritten schon zufrieden sein.

• Den Chef spiegeln über Ist-Zustand und Soll-Zustand.

• Mit Ich-Botschaften arbeiten: Ich sehe folgendes...., meine Wahrnehmung

ist....

• Den richtigen Ort, den richtigen Zeitpunkt, den richtigen Ton wählen.

• Perspektivenwechsel entwickeln: Wie erreiche ich den Chef?

• Keine Ehrfurcht vor Hierarchie, sondern Respekt vor Menschen; keine

Untertänigkeit

• Professionelle Vorbereitung: Was will ich erreichen und wie will ich es

erreichen?

• Gegenargumente vorweg nehmen und im Vorfeld überzeugende Argumente

finden




Faktoren einer konstruktiven Zusammenarbeit mit dem Chef –

Führung des Chefs (2)

• Klare Ziele vereinbaren und Erwartungen klären

• Feedback geben und Feedback einfordern

• Immer mit der Devise arbeiten: Was habe ich unternommen, dass mein

Chef sich so verhält, wie ich es wünsche?

• Im Extremfall gilt: Lieber um Entschuldigung zu bitten, als um

Erlaubnis zu fragen, d.h. Freiheitsräume voll ausnutzen.

• Persönlichkeit des Chefs berücksichtigen.

• Man darf seinen Chef aber auch loben.




Schlussbemerkungen




„Führungs-Controlling“ - Woher weiß ich wie gut ich führe?

Harte Daten mit ökonomischem Erfolgsbarometer

360 Grad Analyse:

- Kollegen, Kunden, Mitarbeiter, Vorgesetzte bewerten einen.

Vorgesetztenbewertung:

- Achtung: Autoritäre Führungspersonen erhalten relativ gute Werte,

weil negative Bewertungen zu gefährlich sind

Beobachtung: Korrigieren und kritisieren mich die Mitarbeiter und

sprechen sie mich an?

Fehlerquoten

Lachen und Stimmung; was sagen die Gesichter?

Hilfen und Unterstützung – sind die Mitarbeiter aktiv?

Engagement bei Abweichung

Wie ist die Bewerberlage? Ist die Abteilung attraktiv sich hier zu

bewerben?

Mitarbeiter kommen mit Vorschlägen




„Führungs-Controlling“ - Woher weiß ich wie gut ich führe?

Erwartungen der Mitarbeiter durch Fragen ermitteln, aber

unabhängig davon: Was kann und will ich erfüllen?

Was finden Sie an der Führungskraft gut oder suboptimal?

Wenn Sie in meiner Position wären, was würden Sie gleich

machen, was anders?

Welche Erwartungen haben Sie an Ihre Führungsperson?

Was ist ideale Führung? Was ist nicht-ideale Führung?

Wie möchten Sie geführt werden?

Was motiviert Sie? Was demotiviert Sie?

Was war in der Vergangenheit an Führung positiv, was war

negativ?

Was läuft gut in der Zusammenarbeit, Kommunikation und

Führung? Was läuft nicht gut?




Wen man nicht fördern sollte

• Opportunisten

• Machiavellisten – reine machtpolitische Selbstverwirklichung

• Egoisten, Autisten, Egozentriker, Narzissmus, Eitelkeit, Ich-Sucht, Profilsucht

• Neurotiker und psychisch Labile

• Jähzornige, aufbrausende, Impulsive, sich nicht kontrollierende

• Verantwortungsverweigerer

• Schlechter Charakter (Lügen, verdrehen, verdrängen)




Führung in Schlechtwetterperioden

Die Qualität von Führung zeigt sich vor allem in Schlechtwetterperioden (Umgang mit schwierigen

Personen und schwierigen Situationen).

Gerade hier sind die Basics von Führung wichtig.

o Hat man einen Kompass oder ein Koordinatensystem?

o Weiß man was Standards von Excellence / Qualität und Standards von anständiger Behandlung

/ Respektierung (gegenseitig) bedeuten?

o Weiß man was die Spielregeln bedeuten?

o Sind die Ziele / multiplen Ziele und die Korridore klar vorgegeben?

o Steht man aufrecht in der Brandung und gibt Orientierung?

o Hat man den Mut zur Führung?

o Bezieht man das Team in die Problematik sowie die Lösungsideen ein? (Keiner weiß soviel wie

alle)

o Beherrscht man den Umgang mit schwierigen Mitarbeitern?

These: In Schlechtwetterperioden ist die Umsetzung ethikorientierter Führung und

partnerschaftlicher Unternehmenskultur umso wichtiger, um die Menschen nicht zu verlieren.

Gerade dann haben auch unpopuläre Maßnahmen Akzeptanz, sofern es einem gelingt den Sinn

und die Notwendigkeit zu vermitteln.




Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz

der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion)

All dies wird möglich nur durch permanente

1) Selbstreflexion

(Was lief gut, was lief nicht gut, und warum? Was könnte man besser machen? - Paul Baltes, MPI, Berlin)

2) Teamreflexion

(Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen? - Michael West,

Birmingham)

3) Reflexion durch Externe

(Was lief gut? Was lief nicht gut? Und warum? Was könnte man besser machen?)

Erfahrung allein macht nicht klüger;

es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen.

Die eigene,

begrenzte Sichtweise




Weisheit, Reife und Persönlichkeitsentwicklung als Konsequenz

der Auseinandersetzung mit der Realität (Reflexion)

All dies wird möglich nur durch permanente

• Selbstreflexion

• Teamreflexion

• Reflexion durch Externe

Merke: Erfahrung allein macht nicht klüger;

es ist die Reflexion / Elaboration von Erfahrungen.

Die eigene,

begrenzte

Sichtweise

Das „Hamsterrad“ anhalten und fragen:

a) Machen wir die richtigen Dinge?

b) Machen wir die Dinge richtig?

c) Was läuft gut?

d) Was läuft nicht gut?

e) Verbesserungsvorschläge




Bücher zu Sozial-, Wirtschafts- und Organisationspsychologie (Auswahl)

Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.). (2006). Handbuch der Sozialpsychologie und Kommunikationspsychologie. Göttingen:

Hogrefe.

Bierhoff, H.-W. & Frey D. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie – Individuum und soziale Welt.

Göttingen: Hogrefe.

Frey, D. & Bierhoff, H.-W. (Hrsg.) (2011). Bachelorstudium Psychologie: Sozialpsychologie - Interaktion und Gruppe.

Göttingen: Hogrefe.

Frey, D., & Irle, M. (Hrsg.). (1993). Theorien der Sozialpsychologie: Band I. Kognitive Theorien. 2. vollständig überarbeitete

Auflage. Bern: Huber.

Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band II. 2. vollständig überarbeitete Auflage. Gruppen-

und Lerntheorien. Bern: Huber.

Frey, D. & Irle, M. (Hrsg.). (2002). Theorien der Sozialpsychologie: Band III. 2. vollständig überarbeitete Auflage.

Motivations- und Informationsverarbeitungstheorien. Bern: Huber.

Frey, D. & v. Rosenstiel, L. (Hrsg.) (2007). Enzyklopädie der Psychologie, Band 6, Wirtschaftspsychologie. Göttingen:

Hogrefe.

Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2000). (Hrsg.). Vom Vorschlagswesen zum Ideenmanagement. Göttingen: Verlag für

Angewandte Psychologie.

Frey, D., Traut-Mattausch, E., Greitemeyer, T. & Streicher, B. (Hrsg.). (2006). Psychologie der Innovationen. Beitrag für

Roman Herzog Institut e.V. München. Köln: Edition Aggrippa.

Hoyos, Graf, C. & Frey, D. (Hrsg.). (1999). Arbeits- und Organisationspsychologie: Ein Lehrbuch. Weinheim: Psychologie

Verlags Union.

Oerter, R., Frey, D., Mandl, H., L. v. Rosenstiel & K. Schneewind (Hrsg.) (2010). Neue Wege wagen: Innovation in Bildung,

Wirtschaft und Gesellschaft. Stuttgart: Lucius & Lucius.

Rosenstiel, L. v. & Frey, D. (Hrsg.) (2007). Enzyklopädie der Psychologie, Band 5, Marktpsychologie: Wirtschafts-,

Organisations- und Arbeitspsychologie. Göttingen: Hogrefe.




Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl I)

Frey, D. (1998). Center of Excellence - ein Weg zu Spitzenleistungen. In P. Weber (Hrsg.). Leistungsorientiertes Management:

Leistungen steigern statt Kosten senken. Frankfurt: Campus. 199-233.

Frey, D., Brodbeck, F. & Schulz-Hardt, S. (1999). Ideenfindung und Innovation. In C. Graf Hoyos & D. Frey (Hrsg). Arbeits- und

Organisationspsychologie: Ein Lehrbuch. Weinheim: Psychologie Verlags Union. 122-136.

Frey, D. & Schulz-Hardt, S. (2000). Zentrale Führungsprinzipien und Center-of-Excellence-Kulturen als notwendige

Bedingung für ein funktionierendes Ideenmanagement. In D. Frey & S. Schulz-Hardt. (Hrsg.). Vom Vorschlagswesen zum

Ideenmanagement. Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie. 15-46.

Frey, D., Kerschreiter, R. & Mojzisch, A. (2001). Führung im Center of Excellence. In P. Friederichs & U. Althauser (Hrsg.).

Personalentwicklung in der Globalisierung – Strategien der Insider. Neuwied: Luchterhand Verlag.114-151.

Frey, D., Kerschreiter, R., Winkler, M. & Gaska, A. (2004). Wie viel Moral braucht der Mensch? Die Bedeutung von Werten und

ethischen Prinzipien bei der Führung von Mitarbeitern. In: H. Bohlander & M. Büscher (Hrsg.): Werte im

Unternehmensalltag erkennen und gestalten. DNWE Schriftenreihe, Folge 13, 49-69. München: Rainer Hampp Verlag.

Peus C., Traut-Mattausch E., Kerschreiter R., Frey D. und Brandstätter, V. (2004). Ökonomische Auswirkungen

professioneller Führung. In: M. Dürndorfer & P. Friederichs (Hrsg.): Human Capital Leadership. 193-209. Hamburg:

Murmann.

Frey D., Peus, C. & Traut-Mattausch E. (2005). Innovative Unternehmenskultur und professionelle Führung – entscheidende

Bedingungen für eine erfolgreiche Zukunft? In: D. Kudernatsch & P. Fleschhut (Hrsg.). Management Excellence –

Strategieumsetzung durch innovative Führungs- und Steuerungssysteme. 351-378. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.

Frey, D., Streicher, B., Kerschreiter, R. & Fischer, P. (2005). Psychologische Voraussetzungen für die Genese und

Implementierung neuer Ideen: Grundlegende und spezifische personale und organisationale Faktoren. In M.A.

Weissenberger-Eibl (Hrsg.): Gestaltung von Innovationssystemen. 101-136. Kassel: Cactus Verlag.

Hron, J., Frey, D. Lässig, A. (2005). Change Management – Gestaltung von Veränderungsprozessen. 120-124. In D. Frey, L. v.

Rosenstiel & C. Graf Hoyos (Hrsg.): Wirtschaftspsychologie. Weinheim: Beltz.




Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl II)

Frey, D., Osswald, S., Peus, C. & Fischer, P. (2006). Positives Management, ethikorientierte Führung und Center of Excellence:

Wie Unternehmenserfolg und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue Unternehmens- und Führungskulturen gefördert

werden können. In: M. Ringlstetter, S. Kaiser & G. Müller-Seitz (Hrsg.): Positives Management. 237-265. Wiesbaden: Gabler:

Edition Wissenschaft.

Frey, D., Kaminski, S. & Greitemeyer, T. (2007). Ethikorientierte Führung und Center of Excellence Kulturen als Voraussetzung

starker Marken. In: A. Florack, M. Scarabis & E. Primosch (Hrsg.): Psychologie der Markenführung. 297-320. München:

Vahlen.

Frey, D. , Streicher, B. & Fischer, P. (2007). Centers of Excellence in Unternehmen: Konzepte und Realisierungsansätze und

ihre Bedeutung für gesellschaftliche Institutionen. In: K. Heller & A. Ziegler (Hrsg.): Begabt sein in Deutschland. 318-335.

Münster: LIT.

Maier, G., Streicher, B., Jonas E. & Frey, D. (2007). Innovation und Kreativität. In: D. Frey & L. v. Rosenstiel (Hrsg.).

Enzyklopädie der Psychologie, Band 6: Wirtschaftspsychologie. 810-845. Göttingen: Hogrefe.

Frey, D., Greitemeyer, T., & Traut-Mattausch, E. (2008). Psychologie der Kreativität und Innovation angewandt auf soziale und

kommerzielle Organisationen. In G. v. Graevenitz & J. Mittelstraß (Hg.). Kreativität ohne Fesseln: über das Neue in

Wissenschaft, Wirtschaft und Kultur. 29-55. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft.

Frey, D. & Kodalle, M. (2008). Beschleunigung, Innovation und die Angst vor Veränderung. Über das Erfordernis einer neuen

Kommunikationskultur. In: K.-M. Kodalle & H. Rosa: Rasender Stillstand. 103- 120. Würzburg: Königshausen und Neumann.

Frey, D., Maier, G.W., Traut-Mattausch, E., Fischer, P. & Peus, C. (2008). Wie kommt das Neue in die Welt? Psychologische

Aspekte von Innovation und Kreativität in kommerziellen und sozialen Organisationen. In: Universität Bielefeld, Survey

GmbH + Co.KG, Bertelsmann Stiftung & Initiative für Beschäftigung OWL e.V. (Hrsg.). Edition Netzwerkwelten, Bd. 4:

Netzwerke: Businessinnovationen und Kooperationskultur im Spannungsbogen zwischen Forschung und Praxis. 46-56.

Bielefeld: Kleine Verlag.

Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P., Peus, C. & Traut-Mattausch, E. (2009). Change Management in Organisationen

Widerstände und Erfolgsfaktoren der Umsetzung. In: L. v. Rosenstiel. E. Regnet & M. Domsch: Führung von Mitarbeitern –

Handbuch für erfolgreiches Personalmanagement. 561-572. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel.




Buchbeiträge zu Führung und Center of Excellence (Auswahl III)

Frey, D., Kerschreiter, R., Peus, C., Streicher, B., Traut-Mattausch, E. & Weisweiler, S. (2009). Förderliche und hinderliche

Bedingungen hinsichtlich der Umsetzung und des Transfers bei Weiterbildungsmaßnahmen - eine

sozialpsychologische Perspektive. In G. Etzel: Besser mit Weiterbildung! Trainingsexperten präsentieren erfolgreiche

Konzepte. 19-42. Norderstedt: Books on Demand.

Peus, C. & Frey, D. (2009). Humanism at work: Crucial organizational cultures and leadership principles. In H. Spitzeck, M.

Pirson, W. Amann, S. Khan & E. von Kimakowitz (Eds.), Humanism in Business. 220-278. Cambridge: Cambridge

University Press.

Peus, C., Frey, D., Gerkhardt, M., Fischer, P. & Traut-Mattausch, E. (2009). Leading and Managing organziational change

initiatives. Management Revue, 20, 158-175.

Streicher, B. & Frey, D. (2009). Förderung des Unternehmenserfolgs und Entfaltung der Mitarbeiter durch neue

Unternehmens- und Führungskulturen. In: B. Badura, H. Schröder, J. Klose & K. Macco (Hrsg.): Fehlzeitenreport 2009.

Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren – Wohlbefinden fördern. 129-136. Heidelberg: Springer.

Streicher, B., Frey, D,, Jonas, E. & Maier, G. (2009). Der Einfluss organisationaler Gerechtigkeit auf innovatives Verhalten. In

E. H. Witte & C.H. Kahl (Hrsg.), Sozialpsychologie der Kreativität und Innovation: Tagungsband zum 24. Hamburger

Symposion. 101-119. Lengerich: Papst.

Frey, D., Nikitopoulos, A., Peus, C., Weisweiler, S. & Kastenmueller, A. (2010). Unternehmenserfolg durch ethikorientierte

Unternehmens- und Mitarbeiterführung. In: U. Meier & B. Sill (Hrsg.): Führung.Macht.Sinn. 604-623. Regensburg: Pustet.

Frey, D., Peter, T. & Dirmeier, G. (2011). Die Relevanz von Führung in Unternehmen und Familien. In: Wie viel Familie

verträgt die moderne Gesellschaft? Roman Herzog Institut e.V. München. 99-119.




• Abitur 1966 Wirtschaftsgymnasium Rastatt

• Studium der Sozialwissenschaften (Psychologie, Ökonomie, Pädagogik und Soziologie) in Mannheim und Hamburg

• Diplom 1970 bis zur Habilitation: Mitarbeiter am interdisziplinären Sonderforschungsbereich der Universität Mannheim über Entscheidungsforschung (Beteiligung von Ökonomen, Juristen und Psychologen)

• Promotion 1973 über Verarbeitung selbstbedrohender Informationen

• Habilitation 1978 über Informationsverarbeitung bei Entscheidungen

• Von 1978 - 1993 Professor für Sozial- und Organisationspsychologie an der Christian-Albrechts-Universität zu Kiel

• 1988/89 Theodor Heuss Professor an der Graduate Faculty der New School for Social Research in New York

• Seit 1993 Professor für Sozial- und Wirtschaftspsychologie an der Ludwig-Maximilians-Universität in München

• Mitglied der Bayerischen Akademie der Wissenschaften

• Mitglied im Beirat von mehreren Fachzeitschriften und wissenschaftlichen Verlagen

• Gutachter der Deutschen Forschungsgemeinschaft

• Autor von ca. 400 wissenschaftlichen Artikeln, Buchbeiträgen, Büchern

• Deutscher Psychologie Preisträger 1998 (Psychologe des Jahres)

• 2000-2007 Dekan der Fakultät für Psychologie und Pädagogik an der LMU, München

• Seit 2003 Akademischer Leiter der Bayerischen Elite-Akademie

• Mitglied der ESMT Visiting Faculty (European School of Management & Technology, Berlin)

• Seminarleiter am USW (Universitätsseminar der Deutschen Wirtschaft); Thematik: Führung von Mitarbeitern

• Seit 2007 Akademischer Leiter des LMU Center for Leadership and People Management

Kurzvita von Prof. Dr. Dieter Frey

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