Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel

Fachbereich Wirtschaft

Die Bedeutung von Events bei der Entwicklung

einer touristischen Destination

am Beispiel des Allerpark Wolfsburg

Diplomarbeit

zur Erlangung des Grades einer Diplom-Kauffrau FH

des Fachbereichs Wirtschaft

der Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel

eingereicht bei Prof. Dr. Antje Helpup

Prof. Dr. Detlef Seydel

von Kati Illinger

Triftstücke 3

38471 Rühen

Matr.-Nr.: 30492989

Wolfsburg, den 17. September 2008

I

Inhaltsverzeichnis

Seite

Vorwort und Danksagung III

Abkürzungsverzeichnis IV

Abbildungsverzeichnis V

1. Einleitung 1

2. Event-Marketing Grundlagen 3

2.1 Abgrenzung der Begriffe 3

2.2 Erscheinungsformen von Events 4

2.2.1 Eventtypologien 4

2.2.2 Ziele und Zielgruppen des Event-Marketings im Tourismus 6

2.3 Strategische Planung und Umsetzung von Events 8

2.4 Einordnung des Event-Marketings in den Marketing-Mix 12

2.4.1 Die Bedeutung der Kommunikationspolitik im Marketing-Mix 12

2.4.2 Stellung des Event-Marketings im Kommunikations-Mix 13

2.5 Beurteilung von Events als Kommunikationsinstrument 15

2.5.1 Chancen von Events 15

2.5.2 Risiken von Events 16

3. Wolfsburg und die Wolfsburg AG 17

3.1 Grundlagenwissen über Wolfsburg 17

3.1.1 Geschichte und Entwicklung 17

3.1.2 Wolfsburg als Wirtschaftsstandort 19

3.2 Das Image Wolfsburgs 20

3.3 Entwicklungen der Freizeit- und Tourismusökonomie in Wolfsburg 21

3.3.1 Freizeitverhalten und -trends in Wolfsburg 21

3.3.2 Tourismus in Wolfsburg 25

3.4 Entstehung und Aufbau der Wolfsburg AG 29

3.4.1 Das Konzept AutoVision 29

3.4.2 Die Wolfsburg AG 31

3.4.3 Geschäftsbereich FreizeitWirtschaft 34

4. Vermarktung des Allerpark in Wolfsburg 36

4.1 Masterplan ErlebnisWelt 36

4.2 Der Allerpark 38

II

Seite

4.3 Eventplanung und -umsetzung am Beispiel der Landesgartenschau 2004 40

4.3.1 Grundgedanken für die Realisierung der Landesgartenschau 40

4.3.2 Vorüberlegungen und Durchführung der Landesgartenschau 41

4.3.3 Die Vermarktung der Landesgartenschau 43

4.3.4 Chancen und Risiken bei Landesgartenschauen 44

4.3.5 Wirtschaftliche Betrachtungsweise 45

4.3.6 Ergebnisse der Landesgartenschau 45

4.4 Das Vermarktungskonzept und deren Umsetzung 46

4.5 Strategie und Ziele des Vermarktungskonzeptes 50

4.6 Benchmarks auf regionaler und überregionaler Ebene 51

4.6.1 Die Autostadt in Wolfsburg 51

4.6.2 Der Olympiapark München 54

5. Empirische Analyse des Event-Marktes im Allerpark 59

5.1 Ziele und Aufbau der Untersuchung 59

5.2 Darstellung der Befragungsergebnisse 59

5.2.1 Derzeitige Bedeutung von Events 59

5.2.2 Organisatorische Verankerung der Eventdurchführung 61

5.2.3 Erfolgskontrolle im Rahmen des Event-Marketings 64

5.2.4 Finanzielle Aspekte des Event-Marketings 66

5.2.5 Realisierungsprobleme bei der Durchführung von Events 69

5.2.6 Zukünftige Bedeutung des Event-Marketings 69

5.3 Trends und Empfehlungen für die Zukunft 71

5.4 Fazit der Untersuchung 76

6. Schlussbetrachtung 78

Literaturverzeichnis 80

Anhang A 90

Anhang B 91

Verzeichnis der Gesprächspartner / E-Mailkontakte 98

Ehrenwörtliche Erklärung 99

III

Vorwort und Danksagung

Die vorliegende Diplomarbeit ist im Rahmen meiner Diplomandentätigkeit im Geschäftsbereich

FreizeitWirtschaft der Wolfsburg AG in Wolfsburg entstanden. Diese Arbeit gilt als abschließen-

der Meilenstein meines Studiums der Betriebswirtschaftslehre an der Fachhochschule Braun-

schweig/Wolfenbüttel in Wolfsburg.

Viele Menschen haben mich während der Monate, die diese Arbeit in Anspruch genommen hat,

unterstützt. An dieser Stelle will ich mich dafür bedanken.

Ich danke Herrn Manfred Günterberg für die Möglichkeit, diese Diplomarbeit zu entwickeln. Wei-

terhin danke ich Frau Prof. Dr. Antje Helpup für die Betreuung der Diplomarbeit von Seiten der

Fachhochschule sowie den Mitarbeitern des Geschäftsbereiches FreizeitWirtschaft für ihre Un-

terstützung vor Ort.

Ganz besonderen Dank gebührt meinem Mann und meiner Familie, die mir durch ihre tatkräfti-

ge Unterstützung geholfen haben, diese Arbeit zu erstellen. Ich danke ihnen für ihre Korrektu-

ren, Kritik und aufbauenden Worte.

IV

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

AG Aktiengesellschaft

bzw. beziehungsweise

ca. circa

CMT City Marketing Tourismus Wolfsburg e. V.

DDR Deutsche Demokratische Republik

d.h. das heißt

DOW Designer Outlets Wolfsburg

EU Europäische Union

e.V. eingetragener Verein

GWB Gesellschaft für Wirtschafts- und Beschäftigungsförderung

i.d.R. in der Regel

IZB Internationale Zuliefererbörse

KdF Kraft durch Freude

MSGA Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH

NDR Norddeutscher Rundfunk

OMG Olympiapark München GmbH

o.V. ohne Verfasser

PLZ Postleitzahl

PR Public Relation

SWM Stadtwerke München

u. a. unter anderem

VfL Verein für Leibesübungen

VW Volkswagen

WAZ Wolfsburger Allgemeine Zeitung

WN Wolfsburger Nachrichten

z. B. zum Beispiel

V

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1: Vielfalt von Events 4

Abbildung 2: Managementprozess für das Event-Marketing 9

Abbildung 3: Ebenen der Eventplanung 11

Abbildung 4: Die klassischen Marketinginstrumente im Marketing-Mix 12

Abbildung 5: Stellung des Event-Marketings im Kommunikations-Mix als Sub-

Instrument 15

Abbildung 6: Bevölkerungsentwicklung der Stadt Wolfsburg von 1939 bis 2007 18

Abbildung 7: Mitgliederanzahl der Sportvereine in Wolfsburg von 1975 bis 2007 23

Abbildung 8: Anzahl der Sportvereine in Wolfsburg von 1975 bis 2007 24

Abbildung 9: Die Entwicklung der Besucherankünfte in Wolfsburg von 2002 bis 2007 27

Abbildung 10: Die Entwicklung der Besucherübernachtungen in Wolfsburg von

2002 bis 2007 28

Abbildung 11: Aufbau und Geschäftsfelder der Wolfsburg AG 31

Abbildung 12: Entwicklung der Arbeitslosenquote in Wolfsburg und bundesweit 33

Abbildung 13: Ziele der FreizeitWirtschaft 35

Abbildung 14: Sechs Schwerpunktbereiche der FreizeitWirtschaft 36

Abbildung 15: Übersichtsplan des Allerpark in Wolfsburg 39

Abbildung 16: Übersichtsplan der Landesgartenschau 2004 in Wolfsburg 42

Abbildung 17 Ziele für die Vermarktung des Allerparks 47

Abbildung 18: Übersichtsplan der Autostadt 52

Abbildung 19: Herkunft der Besucher der Autostadt 53

Abbildung 20: Übersichtskarte des Olympiaparks in München 56

Abbildung 21: Event-Verständnis der Betreiber 60

Abbildung 22: Die häufigsten Event-Arten 60

Abbildung 23: Häufige Event-Ziele 61

Abbildung 24: Event-Verantwortliche bei den Allerpark-Betreibern 62

Abbildung 25: Einsatz externer Spezialisten bei der Event-Durchführung 62

Abbildung 26: Häufige Kooperationspartner bei Event-Veranstaltungen 63

Abbildung 27: Unterstützungsbereiche von Agenturen 63

Abbildung 28: Durchführung einer Erfolgskontrolle 64

Abbildung 29: Gründe, weshalb keine Erfolgskontrolle durchgeführt wird 64

Abbildung 30: Gründe für eine Erfolgskontrolle 65

Abbildung 31: Verankerung der Erfolgskontrolle 65

Abbildung 32: Eingesetzte Instrumente der Erfolgskontrolle 66

VI

Seite

Abbildung 33: Situationsanalyse der Marketing-/Eventbudgets 67

Abbildung 34: Budgetentwicklung im Kommunikations-Mix 67

Abbildung 35: Gründe für zukünftige Budgetsteigerungen 68

Abbildung 36: Vorhandenes Event-Budget 68

Abbildung 37: Realisierungsprobleme bei der Eventplanung und -durchführung 69

Abbildung 38: Zukünftige Bedeutung der Event-Arten 70

Abbildung 39: Trend-Bewertung der Effektivitäts- und Ergebnisorientierung 71

Abbildung 40: Trend-Bewertung der Integration in die Unternehmenskommunikation 72

Abbildung 41: Trend-Bewertung der Interaktion mit Event-Teilnehmern 72

Abbildung 42: Trend-Bewertung des Bedeutungszuwachses des Event-Marketings im

Kommunikations-Mix 73

Abbildung 43: Trend-Bewertung der zunehmenden Konzentrations- und Kooperations-

bestrebungen 73

Abbildung 44: Trend-Bewertung der zunehmenden Internationalisierung 74

Abbildung 45: Trend-Bewertung für die Etablierung dauerhafter Events 74

Abbildung 46: Trend-Bewertung öffentlicher Auftraggeber als Event-Initiatoren 75

Abbildung 47: Anschreiben zum Fragebogen 90

Abbildung 48: Fragebogen an die Allerpark-Betreiber 91

- 1 -

1. Einleitung

Für den Begriff Event hat es in der Vergangenheit viele Kategorisierungsversuche gegeben.

Eine allgemeine Definition hat sich dabei jedoch noch nicht durchgesetzt. Events, entweder

anlass- oder markenbezogen, können sich sowohl an eine interne als auch an eine externe

Zielgruppe richten. Sie können einmalig stattfinden, mobil zum Einsatz kommen oder zu statio-

nären Events werden.1 Besonders im Bereich Tourismus sind Events und das Event-Marketing

eines der am schnellsten wachsenden Segmente der touristischen Leistungspalette. In vielen

Fremdenverkehrsorten wird es zunehmend notweniger das touristische Angebot durch neu ge-

schaffene Events zu ergänzen oder vorhandene Veranstaltungen verstärkt auch für den Tou-

rismus einzusetzen.

Um als Tourismusort von Reisenden wahrgenommen zu werden, ist es heutzutage erforderlich,

eigenständige Profilierungsmerkmale zu suchen und herauszustellen. Dabei kann der gezielte

Einsatz von Events die Möglichkeit eröffnen sich von anderen Orten abzugrenzen um somit

attraktiver und interessanter auf Besucher und Einwohner zu wirken. Diesbezüglich hat sich in

Wolfsburg in den letzten Jahren viel getan. Die Stadt wird nicht mehr nur als VW-Stadt gesehen,

sondern konnte touristisch betrachtet an Aufmerksamkeit gewinnen. Damit die Stadt auch wei-

terhin in diesem Bereich erfolgreich bleibt ist es wichtig, das Angebot an Attraktionen und

Events zielgruppenadäquat zu vermarkten. Der Geschäftsbereich FreizeitWirtschaft der Wolfs-

burg AG, welche als Gemeinschaftsunternehmen der Stadt Wolfsburg und der Volkswagen AG

im Jahr 1999 gegründet wurde, dient als Motor dafür. Der Bereich ist zuständig für die Ideenfin-

dung, die Entwicklung und die Umsetzung einzelner Projekte im Freizeit- und Unterhaltungssek-

tor. Ziel ist es, Wolfsburg im Wettbewerb mit anderen Städten zu etablieren und Arbeitsplätze

im Dienstleistungsbereich weiter auszubauen.

Vorliegende Diplomarbeit widmet sich der Wichtigkeit von Events für die zukünftige Entwicklung

und Etablierung des Allerparks in Wolfsburg zu einer touristischen Destination. Um dies zu er-

reichen ist es erforderlich, sich mit der Infrastruktur des Parks und dessen zukünftiger Vermark-

tungsstrategie sowie den aktuellen Trends im Bereich Events zu befassen und dabei Maßnah-

men zu entwickeln, die zur Erreichung dieses Vorhabens notwendig sind.

Die Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel, wobei das erste Kapitel die Einleitung darstellt. Das

Kapitel 2 befasst sich mit den theoretischen Grundlagen des Event-Marketings und gibt einen

Überblick über mögliche Event-Formen, die Einordnung des Event-Marketings in den Kommu-

nikations-Mix und die Beurteilung von Events als Kommunikationsinstrument.

1 Vgl. Nickel, O. (2007), S. 165-185, S. 165.

- 2 -

Informationen zum Wirtschaftsstandort Wolfsburg und zur Arbeit der Wolfsburg AG gibt das

Kapitel 3. Dort wird auch auf die Anfänge und die Entwicklung der Bereiche Freizeit und Tou-

rismus in Wolfsburg eingegangen.

Die Kapitel 4 und 5 bilden den Kern dieser Arbeit und beschäftigen sich mit dem Allerpark in

Wolfsburg sowie dessen Vermarktung. Die Landesgartenschau 2004 soll als Beispiel eines be-

reits stattgefundenen Events im Allerpark aufgezeigt werden und darstellen, wie sich das Event

auf die Entwicklung des Allerparks als Anziehungspunkt für Wolfsburger und Besucher ausge-

wirkt hat. Als weitere Vergleichsobjekte werden die Autostadt in Wolfsburg und der Olympiapark

in München betrachtet, denn sie verdeutlichen die Notwendigkeit von Events für die Attraktivie-

rung eines Standortes.

Die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung geben Aufschluss über die derzeitige Bedeu-

tung von Events und Event-Marketing für die Betreiber im Allerpark Wolfsburg und bilden die

Basis für das Aufzeigen zukünftiger Entwicklungstendenzen in diesem Bereich.

Mit der Zusammenfassung und Schlussbetrachtung der vorliegenden Arbeit schließt das Kapitel

6.

- 3 -

2. Event-Marketing Grundlagen

2.1 Abgrenzung der Begriffe

Der Begriff Event kommt aus dem Englischen und bedeutet in der deutschen Übersetzung:

Ereignis, Vorfall, Begebenheit.2 Oft wird Ereignis durch das Wort Veranstaltung ersetzt, bzw.

wird der Begriff Veranstaltung durch den Begriff Event ersetzt. Diese Tatsache verdeutlicht,

dass Events als Veranstaltungen anzusehen sind, mit deren Hilfe Interessierte zu einem be-

stimmten Zweck an einen bestimmten Ort gelenkt werden sollen.3

Marketing-Events zeichnen sich dadurch aus, dass sie aus einer Veranstaltung etwas Beson-

deres oder sogar Einmaliges generieren. Sie ermöglichen ein Erleben von Marken bzw. Unter-

nehmen und sind im Auftrag inszenierte Ereignisse, die das zentrale Ziel haben, den Teilneh-

mern Erlebnisse zu vermitteln.

Unter Event-Marketing ist das zielgerichtete Gestalten eines Ereignisses im Rahmen eines

Planungs- und Steuerungsprozesses zu verstehen. Es ist ein interaktives sowie erlebnisorien-

tiertes Kommunikationsinstrument und dient der zielgerichteten, zielgruppen- bzw. szenenbe-

zogenen Inszenierung von eigens initiierten Veranstaltungen sowie deren Planung, Realisation

und Kontrolle im Rahmen einer integrierten Unternehmenskommunikation.4

Aus touristischer Sicht sind Events speziell arrangierte Veranstaltungen für Einheimische und

Besucher, welche auch von touristischer Attraktivität sind, bis hin zu Event-Tourismus, wo

Events das Hauptmotiv der Reisenden sind. Laut Getz ist Event-Tourismus „the systematic

planning, development, and marketing of festivals and special events as tourist attractions, de-

velopment catalysts, and image builders for attractions and destination areas.”5 Events und

Event-Marketing sind im Tourismus eines der am schnellsten wachsenden Teilsegmente der

touristischen Leistungspalette. Für Fremdenverkehrsorte wird es zunehmend notwendig neue

Events zu schaffen bzw. bestehende Veranstaltungen zu verstärken, um ihr touristisches Ange-

bot zu erhöhen und konkurrenzfähig zu bleiben. Der Boom des Event-Tourismus in den letzten

Jahren ist auch Ausdruck des gestiegenen Erlebniskonsums und der zunehmenden kulturbezo-

genen Reisegestaltung der Besucher in den Zielgebieten.6

2 Vgl. Neumann, D. (2006), S. 67.

3 Vgl. Scherhag, K. (1998), S. 83-100, S. 85.

4 Vgl. Nufer, G. (2007), S. 21.

5 Vgl. Getz, D. (1991), S. 12.

6 Vgl. Freyer, W. (2001), S. 605.

- 4 -

2.2 Erscheinungsformen von Events

2.2.1 Eventtypologien

Die Erscheinungsformen von Events allgemein und speziell im Bereich Tourismus sind sehr

vielfältig. Sie lassen sich nach verschiedenen Kriterien, wie Anlass, Entstehung, Dauer und

Größe erläutern und unterscheiden. Aus diesen Unterscheidungskriterien lassen sich verschie-

dene Event-Formen ableiten, die im Folgenden kurz anhand des Beispiels der anlassbezoge-

nen Events beleuchtet werden.

Anlassbezogene Events sind sportliche, politische, soziale oder kulturelle Events, wobei kultu-

relle und sportliche Events am häufigsten vorkommen. Jedoch auch politischen bzw. gesell-

schaftlichen und natürlichen Events kommt eine große touristische Bedeutung zu. Grundsätz-

lich lassen sich alle Events touristisch nutzen.7 Ein Beispiel dafür ist die Landesgartenschau

2004 in Wolfsburg, auf die im Kapitel 4.3 näher eingegangen wird. In der Abbildung 1 werden

anlassbezogene Events dargestellt, die prinzipiell die Möglichkeit des touristischen Event-

Managements bieten.

Abb. 1: Vielfalt von Events

Quelle: Freyer, W. (2001), S. 606.

7 Vgl. Freyer, W. (1998), S. 17-50, S.19.

- 5 -

Kulturelle Events: Als wichtiges Reisemotiv gelten kulturelle Aspekte, da Reisen in der Regel

mit dem Verlassen des eigenen Kulturkreises und dem Zusammentreffen mit anderen Kultur-

kreisen verbunden ist. Während man sich in der Fremde aufhält, ist die Besichtigung von Kul-

turgütern wie beispielsweise Museen, Ausstellungen oder Kulturveranstaltungen ein wichtiger

Bestandteil der Reise. Die klassische Studienreise ist eine spezifische Reiseform, welche vor-

wiegend kulturbezogene Reisemotive hat. Auch der kulturelle Event-Tourismus lässt sich in

diesen Zusammenhang einordnen. Das Event kann hierbei sowohl Hauptanlass als auch Ne-

benaspekt der Reise sein. Zudem sind Kultur-Events auch für Bewohner der entsprechenden

Region von großer Bedeutung, was jedoch meistens nur zu Tagesausflügen ohne zusätzliche

Übernachtung führt. Teilbereiche kultureller Events sind unter anderem: Musik-Events, religiöse

Events, Theater-Events, Kunst-Events, wissenschaftliche Events, Traditions-Events, Literatur-

Events und Medien-Events.

Sport-Events sind im Veranstaltungsbereich am weitesten verbreitet. So gibt es im Bereich

Mega-Events8 beispielsweise Olympische Spiele oder Weltmeisterschaften, aber auch Turniere

oder Tourneen finden in vielen Sportarten - u. a. Tennis sowie Autorennen - statt. Bei diesem

Eventtyp kommt es häufig zu einem hohen Besucheraufkommen. Regelmäßig stattfindende

kleine Sport-Events, z. B. wöchentliche Begegnungen im Wettkampfsport, sind von hoher Rele-

vanz für die jeweilige Region. Aber auch Volksläufe und Sportfeste, als Breiten- oder Freizeit-

sport haben als Sport-Events eine große Bedeutung. Aus touristischer Sicht sind sportliche

Events mit hohem Reiseaufkommen verbunden und haben meist eine hohe Werbewirkung für

den jeweiligen Veranstaltungsort, denn nicht nur die Zuschauer, sondern auch die Sportler und

deren Funktionäre reisen zu diesen Events.

Wirtschaftliche Events dienen im Rahmen des betrieblichen Marketings als Instrument der

Verkaufsförderung und der Kommunikationspolitik. Als Beispiel für wirtschaftliche Events gelten

Messen und Kongresse. Touristisch betrachtet stellen sie für den jeweiligen Veranstaltungsort

auch ein wichtiges Teilsegment dar. Je nach Reichweite des Events werden Besucher und Teil-

nehmer aus der näheren und weiteren Umgebung angesprochen, die touristische Leistungen in

Anspruch nehmen.

Naturbezogene Events kommen regelmäßig wiederkehrend (Flora- und Fauna-Events) oder

einmalig (Katastrophen-Events) vor. Diese Eventform besitzt hohes touristisches Potential, da

deren Ursprung im natürlichen Angebot einer Destination oder in deren kulturellem Erbe liegt,

und somit nicht künstlich inszeniert werden muss. Dies führt zu einem sehr authentischen Erle-

ben des Events und somit zu einem besonderen Erlebnis. Trotzdem werden sie häufig als Pau-

8 Mega-Events sind meistens von überregionaler oder übernationaler Bedeutung und sprechen zahlreiche Interessengruppen an. In

der Regel führen sie zu hohen Besucherzahlen und einer umfassenden Berichterstattung, was ein großes öffentliches Interesse an ihnen signalisiert. Zudem setzen sie eine umfangreiche, meist mehrjährige Planungsphase voraus und sind mit hohen Kosten bzw. Umsätzen verbunden. (Quelle: Freyer, W. (1998), S. 17-50, S. 28).

- 6 -

schalprogramme in Verbindung mit touristischen Aktivitäten angeboten oder durch Führungen

unterstützt. Beispiele für natürliche Events sind die Sonnenfinsternis, Vulkanausbrüche, Erdbe-

ben oder Erntefeste.

Zu Events mit gesellschaftlichem Anlass - Gesellschaftspolitische Events - zählen unter an-

derem Veranstaltungen und Ereignisse wie politische Events (z. B. Parteitage), wissenschaftli-

che Events (z. B. Jahrestagungen), der Besuch einer berühmten Persönlichkeit, Jungfernfahr-

ten von Schiffen, Gartenschauen und Karnevalsumzüge. Zum Teil können diese Events auch

anderen Bereichen und Anlässen zugeordnet werden. Gesellschaftspolitische Events sind aus

touristischer Sicht ebenfalls von großer Bedeutung, da sie mit einem mehr oder weniger hohen

Touristenaufkommen verbunden sind.9

2.2.2 Ziele und Zielgruppen des Event-Marketings im Tourismus

Im Allgemeinen hat Event-Marketing das Ziel, positive Einstellungen und Handlungen zu bewir-

ken, die die Qualität der Zielgruppenbeziehung verbessern und Zielgruppen an ein Unterneh-

men binden soll.10

Touristisch betrachtet, werden Events entweder bewusst oder unbewusst zur Erreichung unter-

schiedlicher Ziele eingesetzt und haben eine entsprechende touristische Bedeutung. Meistens

laufen die Ziele und Maßnahmen jedoch auf die Attraktivitätssteigerung eines Standortes hin-

aus.

Dabei lassen sich die Ziele in eine nach außen- und nach innengerichtete Wirkung unterteilen.

Zu den nach außengerichteten Zielen gehören die Steigerung der Attraktivität für die Touristen,

die Steigerung der Besucherzahlen, die Erhöhung des Bekanntheitsgrads, die positive Image-

bildung und saisonale Effekte, die erzielt werden sollen. Die nach innengerichtete Wirkung

bezieht sich auf die Attraktivitätssteigerung für die Bewohner, die Förderung und Erhaltung der

Kultur, das Binnen-Marketing11, die Stadtentwicklung sowie die wirtschaftlichen Effekte welche

mit dem Event erzeugt werden sollen.12

Parallel zu den Zielen, muss das Eventpublikum identifiziert werden, denn durch Events sollen

neben den bisherigen Gästen eines Tourismusortes insbesondere neue Gäste angelockt wer-

9 Vgl. Freyer, W. (1998), S. 17-50, S. 21ff.

10 Vgl. Müller, W. (2006), S. 66.

11 Binnen-Marketing bezeichnet nach innen gerichtete PR-Aktivitäten, die die Teilöffentlichkeit innerhalb einer Destination anspre-

chen. Als dessen Ziel gelten, die Entwicklung von Fremdenverkehrsbewusstsein, fremdenverkehrsspezifisches Marketing-Denken und Know-How sowie eine verbesserte Kooperationsbereitschaft der verschiedenen Leistungsträger und der gesamten Bevölke-rung eines Standortes. (Quelle: Freyer, W. (2001), S. 571). 12

Vgl. Freyer, W. (1998), S. 17-50, S. 31f.

- 7 -

den.13 Generell bezeichnen Zielgruppen homogene Personengruppen, welche gleiche bzw.

sehr ähnliche Gewohnheiten, Wünsche und Erwartungen aufweisen.

Im Event-Marketing ist es in erster Linie wichtig, im Bereich der Zielgruppenplanung exakt auf

die gewünschte Zielgruppe einzugehen. Die Zielgruppenbestimmung sollte möglichst zeitge-

mäß und in individueller Form erfolgen. Der damit einhergehende hohe Grad an Individualität

bei der Zielgruppenansprache bewirkt eine Kontaktqualität, die bezüglich Intensität, Emotionali-

tät und Sachinformationen deutlich höher ausfallen als bei allen anderen Kommunikationsin-

strumenten. Damit ist die Identifikation und Beschreibung der einzelnen Zielgruppen eine der

wichtigsten Bestandteile im Event-Marketing-Planungsprozess14. Die Bildung der Zielgruppen

und die Formulierung der Event-Marketing-Ziele sind eng miteinander verbunden und sollten

parallel erfolgen.

Eine detaillierte Zielgruppenplanung ist aus der Sicht des Event-Marketings aus folgenden

Gründen notwendig: zum einen ist die Menge der potentiellen Verwender eines Produktes in

aller Regel heterogen, so dass durch die Bildung von ausgewählten Zielgruppen ein gezielter

Einsatz der Marketinginstrumente gewährleistet werden kann. Zum anderen erlaubt die Bildung

von Zielgruppen und die damit verbundene Konzentration des Marketings auf besonders rele-

vante Marktsegmente eine Begrenzung der Marketingkosten.

Dabei spricht fast jedes Marketing-Event gleichzeitig drei unterschiedliche Basiszielgruppen

an: Primär-, Sekundär- und Tertiärzielgruppe. Bei der Primärzielgruppe handelt es sich um

potentielle Teilnehmer eines Events oder einer Eventserie. Sie wird vor Ort emotional aktiviert,

mit ihr kann interaktiv kommuniziert werden und sie dient als Multiplikator um die Sekundär- und

Tertiärzielgruppen zu erreichen.

Die Sekundärzielgruppe ist zwar vor Ort präsent, nimmt aber nicht aktiv am Eventgeschehen

teil. Durch ihre Größe ist sie ein wichtiger Empfänger der Event-Botschaft und stellt das Binde-

glied zwischen den aktiven Eventteilnehmern vor Ort und der nicht unmittelbar anwesenden

Tertiärzielgruppe dar. Diese nimmt nicht selbst am Event teil, sondern rezipiert15 dieses nur in

der Berichterstattung der Medien oder erlangt durch Mund-zu-Mund-Propaganda Kenntnis von

der Veranstaltung.

Die Einteilung dieser drei Basiszielgruppen impliziert dabei keinerlei Wertigkeit, sondern korres-

pondiert lediglich mit unterschiedlichen Zielsetzungen. Im Mittelpunkt des Event-Marketing-

Prozesses steht oftmals die Primärzielgruppe, da auf eine emotionale Aktivierung im Rahmen

13

Vgl. Dreyer, A. (1998), S. 51-73, S. 59. 14

Vgl. Abb.: 2, S. 9. 15

Rezipieren bedeutet in der Kommunikationswissenschaft das Aneignen oder übernehmen eines fremden Gedanken- bzw. Kultur-gutes. (Quelle: o.V. (2008a).

- 8 -

eines Vor-Ort-Erlebnisses abgezielt wird, so dass die Konzeption und Inszenierung des Events

explizit auf die Bedürfnisse der potentiellen Teilnehmer ausgerichtet sein muss. Die anderen

beiden Zielgruppen sind unter strategischen Gesichtspunkten zwar wünschenswert, die Stärke

des Event-Marketings liegt jedoch hauptsächlich in der Beeinflussung der persönlich anwesen-

den Rezipienten16.17

Nach der Festlegung der Eventziele und der Identifizierung der Zielgruppen erfolgen nun die

Darstellung des Event-Marketing-Prozesses sowie die Integration in den Marketing- und Kom-

munikations-Mix.

2.3 Strategische Planung und Umsetzung von Events

Marketing als Managementfunktion bedingt ein systematisches Entscheidungsverhalten, das

sich durch einen Managementprozess realisieren lässt. Solch ein Prozess besteht idealtypisch

aus folgenden klassischen Phasen: Situationsanalyse, Planung, Umsetzung und Kontrolle.

Durch diesen Managementprozess wird deutlich, wie das Marketing als Unternehmensfunktion

seine Rolle als Initiator einer systematischen Unternehmensführung gerecht werden kann. Eine

kontinuierliche Marketingplanung steht im Mittelpunkt des Marketingmanagements und führt zu

einem Marketingplan, der dem Marketingverantwortlichen zur Umsetzung des Managementpro-

zesses in Teilschritten dient.18

Um die Abläufe im Event-Marketing darzustellen, wird nachfolgend ein skizziertes Prozessmo-

dell beschrieben, bei dem es sich um eine theoretisch-idealtypische Phasenfolge handelt:

16 Rezipient: In der Kommunikationswissenschaft verwendete Bezeichnung für einen Empfänger von durch Signalen übermittelten

Aussagen, der in der Lage ist, diese Signale so weit zu entschlüsseln, dass er den Sinn dieser Aussage versteht. (Quelle: o.V. (2008b). 17

Vgl. Nufer, G. (2007), S. 60ff. 18

Vgl. Bruhn, M. (2004), S. 37.

- 9 -

Abb. 2: Managementprozess für das Event-Marketing

Quelle: Nufer, G. (2007) S. 46.

Im Rahmen jedes systematischen Planungsprozesses erfolgt immer zuerst eine ausführliche

Analyse der Ausgangssituation bzw. eine Ist-Analyse zur Ermittlung der relevanten Situati-

onsvariablen, bevor die angestrebten Ziele determiniert werden können. Diese lassen dann

Auswirkungen auf die weiteren Prozessphasen vermuten.19

Die Situationsanalyse erfasst die spezifische Situation, in der sich das Unternehmen befindet,

sowie die sich daraus ergebende marktorientierte Problemstellung. Ziel ist es, eine präzise Ana-

lyse der Entwicklung und eine Prognose der relevanten Einflussfaktoren des Marketings zu er-

halten. Hierfür eignet sich die Darstellung in Form einer SWOT-Analyse20, bei der unterneh-

mensexterne Chancen und Risiken und unternehmensinterne Stärken und Schwächen identifi-

ziert werden. 21 Anhand der SWOT-Analyse lässt sich eine ganzheitliche Strategie für die weite-

re Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und die Entwicklung der Geschäftsprozesse ablei-

ten.

19

Vgl. Nufer, G. (2007), S. 47. 20

SWOT steht für Strengths (Stärken), Weaknesses (Schwächen), Opportunities (Chancen) und Threats (Gefahren). 21

Vgl. Bruhn, M. (2004), S. 41ff.

- 10 -

Die zweite Phase des Event-Managementprozesses bezieht sich auf die Auswahl des Event-

Marketing-Objektes. Mögliche Event-Marketing-Objekte sind entweder einzelne Produkte,

Produktgruppen, ein gesamtes Unternehmen oder Nebenleistungen eines Unternehmens. Um

ein passendes Event-Marketing-Objekt auszuwählen, können verschiedene Planungsrechnun-

gen22 durchgeführt werden, welche in dieser Diplomarbeit jedoch nicht genauer betrachtet wer-

den.

Die nächste Phase beinhaltet die Festlegung der Event-Marketing-Ziele, welche aus der Ana-

lyse der Ausgangssituation resultieren. Des Weiteren bilden sie die Grundlage für die Ableitung

von verhaltenswissenschaftlichen Anforderungen und von Wirkungsgrößen im Rahmen der

Event-Marketing-Kontrolle.23 Welche Hauptziele im touristischen Event-Marketing verfolgt wer-

den und welche Zielgruppen zu bestimmen sind, wurde im Kapitel 2.2.2 beschrieben.

Im Anschluss an die Zielformulierung und die Bestimmung der Zielgruppen, wird eine Event-

Marketing-Strategie festgelegt. Sie enthält als wichtigen Bestandteil die Übermittlung der

Event-Marketing-Botschaft und legt außerdem mittel- und langfristige Verhaltenspläne, die

Maßgaben zur Zielerreichung enthalten, verbindlich fest. Als weiterer Schritt ist die Formulie-

rung einer Event-Marketing-Botschaft notwendig, die sich primär aus den angestrebten Ziel-

setzungen ableiten lässt. Eine genaue Abstimmung der Kernbotschaft auf die übrigen kommu-

nikativen Aussagen und Maßnahmen ist dabei unabdingbar. Durch Events werden Botschaften

in tatsächlich erlebbare, reale und authentische Ereignisse umgewandelt. Eine zentrale Bedeu-

tung kommt auch der Bewertung und Auswahl der Strategien zu, bei welcher die möglichen

Event-Marketing-Strategien im Hinblick auf deren Zielerfüllung bewertet werden. Um die Aus-

wirkungen der einzelnen Strategien zum Ausdruck zu bringen, werden Wirkungsprognosen24 zu

Hilfe genommen.

Nach der Phase der Festlegung der Strategie, erfolgt die Event-Marketing-Budgetierung. Sie

befasst sich mit der Gesamtheit der finanziellen Mittel, welche für den Einsatz des Kommunika-

tionsinstrumentes Event-Marketing benötigt werden. Gegenstand der Budgetierung ist die Fest-

legung der zur Zielerreichung erforderlichen Mittel. Zur Bestimmung des Budgets ist die Erfas-

sung aller der dem Event-Marketing zurechenbaren Kosten notwendig. Dabei lassen sich die

relevanten Kostenbestandteile des Event-Marketing-Einsatzes in folgende Kategorien unter-

gliedern: Planungskosten, Vorbereitungskosten, Durchführungskosten und Nachbereitungskos-

ten.25 Im Anschluss an die Budgetierung erfolgt die Planung der Einzelmaßnahmen. Bruhn

unterscheidet in dieser Phase drei Entwicklungsstufen: Kreation, Konzeption und Organisation.

22

Vgl. Berndt, R. (1995), S. 331f. 23

Vgl. Nufer, G. (2007), S. 56ff. 24

Bei Wirkungsprognosen handelt es sich um aktionsbedingte Prognosen, die Antworten auf Fragen geben sollen, welche Ergeb-nisse eine Änderung von beeinflussbaren Aktionsparametern (z.B. Strategien) unter Berücksichtigung gleichzeitig herrschender, nicht beeinflussbarer Umweltbedingungen hat. (Quelle: Werani, T. (2004), S. 62.). 25

Vgl. Nufer, G. (2007), S. 70ff.

- 11 -

Zusätzlich differenziert Inden zwischen dem Umfeld und dem Hauptfeld des Events und unter-

scheidet demzufolge vier Inszenierungsstufen: Vorfeld, Umfeld, Hauptfeld und Nachfeld26. Die

Abbildung 3 verbindet die einzelnen Planungsbereiche von Bruhn und Inden graphisch.

Abb. 3: Ebenen der Eventplanung

Quelle: Bruhn, M. (2007), S. 448.

In der vorletzten Phase umfasst die Realisation sämtliche Aktivitäten, welche zur Verwirkli-

chung einer Strategie erforderlich sind. Eine weitere Unterteilung dieser Phase in Umsetzung

(sachliche Aufgaben) und Durchsetzung (organisatorische und personelle Aufgaben) ist möglich.

Der letzte Bestandteil des Managementprozesses im Event-Marketing ist die Erfolgskontrolle.

Sie ist als systematische Prüfung und Beurteilung des Marketing-Planungsprozesses sowie der

Marketing-Strategien zu verstehen. Ihre Aufgabe ist es, die Event-Marketing-Aktivitäten syste-

matisch zu überprüfen und daraus Verbesserungen der Planung und Realisierung für die Zu-

kunft zu entwickeln. Die Erfolgskontrolle beinhaltet somit den Vergleich der Ist-Situation wäh-

rend und nach der Realisationsphase mit der Soll-Situation, d.h. den verfolgten Zielen gemäß

der ursprünglichen Planung. Darüber hinaus stellt sie die Durchführung einer Abweichungsana-

lyse und die darauf aufbauende Ableitung von Handlungsempfehlungen dar.27

26

Vgl. Inden, T. (1992), S. 94-98, S. 94. 27

Vgl. Nufer, G. (2007), S. 80ff.

- 12 -

2.4 Einordnung des Event-Marketings in den Marketing-Mix

2.4.1 Die Bedeutung der Kommunikationspolitik im Marketing-Mix

Unter einem Marketing-Mix versteht man die Kombination der Marketinginstrumente, die zur

Erreichung von Marketingzielen auf dem Zielmarkt eingesetzt werden.28 Die Marketinginstru-

mente dienen dabei als Werkzeug, welche den Unternehmen die Möglichkeit eröffnen, auf die

Märkte gestaltend einzuwirken. Zur Systematisierung der Instrumente hat sich in Wissenschaft

und Praxis die Einteilung in die so genannten „4Ps“ durchgesetzt. Mit den „4Ps“ werden folgen-

de Marketinginstrumente bezeichnet: Product (Produktpolitik), Price (Preispolitik), Promotion

(Kommunikationspolitik) und Place (Vertriebspolitik).

Die Herausforderung im Marketing liegt darin, die optimale Kombination der Marketinginstru-

mente festzulegen. Was die einzelnen Marketinginstrumente beinhalten, ist in der folgenden

Abbildung dargestellt.

Abb. 4: Die klassischen Marketinginstrumente im Marketing-Mix

Quelle: Bruhn, M. (2004), S. 30.

Innerhalb der vergangenen Jahre hat besonders die Kommunikationspolitik an Bedeutung ge-

wonnen. In diesem Trend, der bis heute anhält, liegt zum Teil die Wirtschaftlichkeit des Event-

Marketings begründet.29

28

Vgl. Neumann, D. (2006), S. 71. 29

Vgl. Bruhn, M. (2007), S. V.

- 13 -

2.4.2 Stellung des Event-Marketings im Kommunikations-Mix

Das Marketinginstrument Kommunikationspolitik umfasst sämtliche Maßnahmen im Hinblick

auf die Kommunikation zwischen Unternehmen und seinen sowohl aktuellen als auch potenziel-

len Kunden, Mitarbeitern und Bezugsgruppen.30 Neben dem Event-Marketing, welches eher zu

den noch vergleichsweise jungen Kommunikationsinstrumenten zählt31, gibt es innerhalb der

Kommunikationspolitik noch Mediawerbung, Verkaufsförderung, Direktmarketing, Public Relati-

ons, Sponsoring, Persönliche Kommunikation, Messen und Ausstellungen sowie Multimedia-

und Mitarbeiterkommunikation. Die Ganzheit dieser Kommunikationsinstrumente wird auch oft

als Kommunikations-Mix bezeichnet.32

Die einzelnen Kommunikationsinstrumente können dabei nie isoliert in ihrer Wirkung gesehen

werden. Daher ist, vor der Planung und Koordination einer integrierten Unternehmenskommuni-

kation, eine Analyse der gegenseitigen Abhängigkeit zwischen den einzelnen Kommunikations-

instrumenten und die Ermittlung der Art ihrer Wechselbeziehungen erforderlich. Um die Bezie-

hungen unterschiedlichster Art zu analysieren, existiert eine Reihe von Verfahren33, welche für

die Thematik der integrierten Unternehmenskommunikation nutzbar gemacht werden können34,

auf diese wird jedoch nicht näher eingegangen.

Vorteile, die ein aufeinander abgestimmter Einsatz der Kommunikationsinstrumente hat, sind:

• die Nutzung von Synergieeffekten,

• Kosteneinsparung,

• die stärkere Profilierung des Unternehmens und seiner Produkte am Markt,

• die stärkere Differenzierung der Marke gegenüber der Konkurrenz,

• keine Irritation der Konsumenten durch Widersprüche in der Kommunikation,

• die aktive Begegnung der Informationsüberlastung bei den Konsumenten und

• die Schaffung neuer Identifikationspotentiale bei den Mitarbeitern.35

Ursprünglich wurden Events vor allem von Branchen mit Wettbewerbsbeschränkungen36 einge-

setzt. In den letzten Jahren entdeckten jedoch auch Unternehmen anderer Branchen zuneh-

mend erlebnisorientierte Veranstaltungen als Medium für die Vermittlung von Kommunikations-

botschaften. Das Event-Marketing wurde damit zu einem neuen und weitverbreiteten Instrument

der Kommunikation von Unternehmen. Seit Ende der 90er Jahre lassen sich im Eventmarkt

30

Vgl. Bruhn, M. (2004), S. 28f. 31

Vgl. Bruhn, M. (2007), S. 443. 32

Vgl. Bruhn, M. (2004), S. 29f. 33

Vgl. Bruhn, M. (1995), S. 81ff. 34

Vgl. Nufer, G. (2007), S. 88. 35

Vgl. Nufer, G. (2007), S. 86. 36

Dazu zählen zum Beispiel die Zigarettenindustrie und die Pharmabranche.

- 14 -

Wachstumsraten von jährlich 20 bis 30 Prozent beobachten und auch zukünftig sind positive

Prognosen für das Event-Marketing zu erwarten.37 Der Integration des Event-Marketings in die

Unternehmenskommunikation kommt demnach eine zentrale Bedeutung zu. Wenn ein Unter-

nehmen einen konsistenten Auftritt gewährleisten und potenzielle Synergien nutzen will, ist die

Einbettung des Event-Marketings in die bestehende Unternehmenskommunikationspolitik not-

wenig. Aus diesem Blickwinkel ist die Integration als eine den gesamten Planungsprozess be-

gleitende Phase zu verstehen.38

Um das Event-Marketing in den Kommunikations-Mix einzubetten, gibt es drei mögliche Integra-

tionsformen: Das Event-Marketing als „Partial-Instrument“, im Rahmen eines „Integrierten

Event-Konzeptes“ und als „Sub-Instrument“. Beim Event-Marketing als Partial-Instrument ist

nicht nur die instrumentelle Vernetzung von Bedeutung, sondern vor allem die zeitliche Ab-

stimmung sämtlicher Kommunikationsinstrumente ist entscheidend. Zu beachten sind hierbei

event-vorbereitende, -begleitende und -nachbereitende Maßnahmen. Wichtig ist, dass in jeder

Phase die entsprechenden Instrumente im Hinblick auf das Event identifiziert und untereinander

koordiniert werden. Denn nur dann kann das Event-Marketing als Partial-Instrument durch Ver-

netzung und Integration mit den übrigen Kommunikationsinstrumenten einen wesentlichen Bei-

trag zu einem geschlossenen Gesamtkonzept leisten. Beim Integrierten Event-Konzept wird

dieser Gedanke aufgegriffen und weiter entwickelt. Das Event-Marketing wird bei diesem Kon-

zept zum dominierenden Bestandteil einer erlebnisorientierten Marketing-Strategie. Seine Auf-

gabe ist die Aktivierung potentieller Kunden, der Kontaktaufbau und die Kontaktpflege, die Be-

kanntheit, das Image, der Dialog mit dem Kunden sowie die Schaffung von Vertrauen, das Ver-

ständnis und die Sympathie für das Unternehmen.39

Da in der Praxis hauptsächlich die Variante des Event-Marketings als Sub-Instrument vertreten

ist, wird im Folgenden diese Integrationsform genauer dargestellt.

Bei dieser Form wird dem Event-Marketing eine eher taktische Bedeutung zugesprochen, da

eine kurzfristige emotionale Aktivierung der Rezipienten im Vordergrund steht. Seine Aufgabe

ist die Unterstützung anderer kommunikationspolitischer Instrumente, die sich bezüglich der

heutigen Marktgegebenheiten und ständigen Veränderungen des Marktes nicht flexibel genug

anpassen können. Um deren kommunikative Wirkung zu verstärken, wird das Event-Marketing

im Sinne des Kommunikations-Mix eingesetzt. Dabei ist es wichtig, dass das Event-Marketing

nur eine unterstützende Funktion ausübt und sich somit einem oder mehreren Kommunikations-

instrumenten zuordnen lässt. Die folgende Grafik verdeutlicht die Rolle des Event-Marketings

als Sub-Instrument.

37

Vgl. Bruhn, M. (2007), S. 443. 38

Vgl. Nufer, G. (2007), S. 86. 39

Vgl. Nufer, G. (2007), S. 94ff.

- 15 -

Abb. 5: Stellung des Event-Marketings im Kommunikations-Mix als Sub-Instrument

Quelle: Nufer, G. (2007), S. 93.

Nachteil dieser Integrationsform ist, dass sich die Stärken des Event-Marketings nur sehr be-

grenzt nutzen lassen, da es punktuell und akzentuiert eingesetzt wird.40 Eine vertiefende Ausei-

nandersetzung mit der aktuellen Bedeutung des Event-Marketings innerhalb der Kommunikati-

onspolitik erfolgt im empirischen Teil41 der vorliegenden Arbeit.

2.5 Beurteilung von Events als Kommunikationsinstrument

2.5.1 Chancen von Events

Der gesellschaftliche Wertewandel stellt Werte wie Selbstentfaltung, Erlebnisorientierung und

Aktivität in den Vordergrund und bietet damit fruchtbaren Boden für Events. Durch den direkten

Kontakt mit der Kernzielgruppe ist die nachhaltige Wahrnehmung der Werbebotschaft durch

Events möglich. Hierbei können exakt definierte Zielgruppen in einem positiven Erlebnisumfeld

angesprochen werden. Es können auch Zielgruppen angesprochen werden, die über andere

Marketinginstrumente kaum erreichbar sind. Originelle Ideen, die von der ersten Sekunde an

Interesse wecken, sind in diesem Zusammenhang wichtiger als ein großes Budget.42

Wenn es dem Veranstalter gelingt, das Event so interessant und erlebnisorientiert auszurichten,

dass die Teilnehmer sich mit dem Geschehen identifizieren, so ist ein wichtiger Imagetransfer43

auf das Produkt oder das Unternehmen möglich und bewirkt so eine umfangreiche Media-

40

Vgl. Nufer, G. (2007), S. 92f. 41

Vgl. Kapitel 5, S. 59ff. 42

Vgl. Förster, A./Kreuz, P. (2006), S. 90. 43

Vgl. Pradel, M. (2001), S. 92f.

- 16 -

platzierung. Da Events Botschaften vom Bauch in den Kopf der Teilnehmer vermitteln, bieten

sie außerdem zusätzliche Chancen bei der Absatzförderung.44

2.5.2 Risiken von Events

Neben den geschilderten Chancen darf nicht übersehen werden, dass dem Event-Marketing

auch eine Reihe von Grenzen gesetzt sind. Limitierende Faktoren für den Einsatz finden sich in

allen Bereichen, von denen der Erfolg maßgeblich abhängt. Beispielsweise können allgemeine

Entwicklungen und Tendenzen in der Gesellschaft, personenbezogene Einstellungen und Ver-

haltensweisen oder Entwicklungen in Politik und Wissenschaft dazu führen, dass Events nega-

tiv bewertet werden.

Ein großer Einflussfaktor, der über den Erfolg oder Misserfolg von Marketing-Maßnahmen ent-

scheidet ist die monetäre Situation der Verbraucher. Marketing-Maßnahmen können noch so

gut durchdacht und zielgerichtet sein, sie können noch so gut wirken und beim Publikum Gefal-

len finden. Wenn dem Verbraucher die nötigen monetären Ressourcen fehlen, werden Güter

lediglich über den Preis und den Grundnutzen verkauft. Wird ein erlebnisorientiertes Marketing

demnach in Zeiten von sinkendem Einkommensniveau oder in finanziell schwachen Regionen

angewandt, müssen die gewählten Erlebniskomponenten eine sehr starke Relevanz für den

Konsumenten aufweisen, um nicht zu verpuffen.45 Die erfolgreichsten Events sind häufig die,

bei denen die Teilnehmer sehr aktiv sind und die Veranstaltung zum großen Teil selbst gestal-

ten können.

Wenn Event-Marketing nicht sinnvoll in ein Gesamtkonzept eingebunden ist, zu dem nach wie

vor die klassischen Werbeformen wie Anzeigen und Spots gehören, können große Investitionen

ohne merkliche Nachwirkungen ihren Zweck verfehlen. Ferner ist die organisatorische Heraus-

forderung die ein Event mit sich bringt nicht zu unterschätzen. Häufig wird der Fehler gemacht,

dass nicht rechtzeitig mit der Planung begonnen wird. Dabei kann es schnell passieren, dass

die Mitarbeiter sowohl inhaltlich als auch organisatorisch mit dieser Aufgabe überfordert sind. Ist

dies der Fall, können originelle Ideen und ein reibungsloser Ablauf kaum gewährleistet werden.

Es ist daher sinnvoll, insbesondere bei größeren Events, eine Event-Agentur zu beauftragen.

Diese kann dann aus ihrem Fundus von Möglichkeiten und Erfahrungswerten schöpfen und

gemeinsam mit dem Auftraggeber herausarbeiten, was inhaltlich und finanziell zu dem veran-

staltenden Unternehmen passt46 und einen individuellen Projektplan erstellen.

44

Vgl. Förster, A./Kreuz, P. (2006), S. 90. 45

Vgl. Neumann, D. (2006), S. 77. 46

Vgl. Förster, A./Kreuz, P. (2006), S. 90f.

- 17 -

Der Erfolg einer Strategie steht demnach immer im Zusammenhang mit vielen Variablen, so

dass das Event nur einen Teil des Marktauftrittes von Unternehmen darstellt. Die Erforschung

dieser Zusammenhänge ist bis zum heutigen Zeitpunkt noch unzureichend fortgeschritten. Eine

Einstellungsänderung des Konsumenten durch den Erlebnisgedanken kann dementsprechend

nur angenommen, aber nicht generalisiert werden.47

Im nachfolgenden Kapitel wird auf die Stadt Wolfsburg und die Aufgaben der Wolfsburg AG im

Freizeitbereich eingegangen.

3. Wolfsburg und die Wolfsburg AG

3.1 Grundlagenwissen über Wolfsburg

3.1.1 Geschichte und Entwicklung

Wolfsburg - eine junge Stadt zwischen Tradition und Moderne - feiert 2008 seinen 70sten

Stadtgeburtstag. Aufgrund der kurzen Stadtgeschichte ist Wolfsburg schwer, mit historisch ge-

wachsenen Städten, wie beispielsweise Dresden oder Potsdam, zu vergleichen. Dennoch gilt

Wolfsburg als bedeutendste Stadtgründung des 20. Jahrhunderts.48 Gegründet wurde sie am 1.

Juli 1938 durch den Erlass des Oberpräsidenten von Hannover. Die Gründung verdankt die

Stadt der Entscheidung der damaligen Machthaber, ein Kraftfahrzeug für alle Deutschen zu

bauen und dieses nicht in vorhandenen Automobilwerken herstellen zu lassen, sondern ein

neues Werk zu gründen. Ausschlaggebend für die Standortwahl war neben der zentralen und

verkehrsgünstigen Lage am Mittellandkanal auch die Nähe zur Autobahn. Bis zu diesem Zeit-

punkt war diese Gegend ausschließlich agrarisch bestimmt und erstreckte sich entlang des Mit-

tellandkanals zwischen dem Landstädtchen Fallersleben und dem Flecken Vorsfelde 30 km

nordöstlich von Braunschweig.49

So entstand Wolfsburg nach der feierlichen Grundsteinlegung des Volkswagenwerkes, damals

noch als Stadt des KdF-Wagens.50 In den Stadtgründungs- und Kriegsjahren war Wolfsburg

eine Barackenstadt mit einigen Wohngebäuden der Vorkriegszeit. Ansonsten gab es nur Brach-

flächen und ungepflasterte Wege.51 Zum Ende des Zweiten Weltkrieges, war das Volkswagen-

werk zu etwa zwei Dritteln zerstört. Die Wohnbezirke blieben von den Luftangriffen fast völlig

verschont. Erst nach Kriegsende, durch einen Beschluss der damaligen Stadtverordnetenver-

47

Vgl. Neumann, D. (2006), S. 77. 48

Vgl. Schnellecke, R. (2005), S.7. 49

Vgl. Peitsch, A. L. (2004), S. 221. 50

Vgl. Schnellecke, R. (2005), S. 7. 51

Vgl. Peitsch, A. L. (2004), S. 221.

- 18 -

sammlung am 25. Mai 1945, erhielt die Stadt ihren heutigen Namen „Wolfsburg“, benannt nach

dem gleichnamigern Schloss an der Aller.52 Schon ein Jahr nach der Stadtgründung lebten rund

6.700 Menschen in der Stadt, zum Zeitpunkt der Namensänderung waren es bereits über

18.000.53 In der folgenden Abbildung, ist die Bevölkerungsentwicklung von 1939 bis 2007 noch

einmal grafisch dargestellt.

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

1939 1950 1960 1970 1975 1985 1995 2005 2007

Bevölkerungsentwicklung in Wolfsburg

Abb. 6: Bevölkerungsentwicklung der Stadt Wolfsburg von 1939 bis 2007

Quelle: Stadt Wolfsburg (Hrsg.) (2007), S. 8-9, und Stadt Wolfsburg (2008c).

In den Jahren nach dem Zweiten Weltkrieg, gewann das Volkswagenwerk nicht nur in der Re-

gion, sondern auch für Gesamtdeutschland an wirtschaftlicher Bedeutung. Die Bevölkerungs-

zahl stiegt in den 1950er und 1960er Jahren54 aufgrund der rasanten Ausweitung von Produkti-

onsleistung und der Vergrößerung des Werksgeländes drastisch an.55 Es waren die Boomjahre

der Stadt und Volkswagen wurde zum größten Automobilhersteller der Welt. Jährlich stieg die

Fahrzeugproduktion im Wolfsburger Werk. 1951 wurden 105.000 Autos hergestellt, in den 60er

Jahren waren es bereits zwischen 700.000 und 800.000. Auch die Zahl der Beschäftigten er-

höhte sich von ca. 10.000 im Jahr 1941 auf rund 40.000 innerhalb von 20 Jahren.56 Über 60

Prozent der Erwerbstätigen waren damals bei Volkswagen als Arbeiter beschäftigt, so das

Wolfsburg statistisch gesehen eine Arbeiterstadt war. Was die Entwicklung der Stadt anging,

war Wolfsburg vom Wohl und Weh des Volkswagenwerks abhängig.57 Diese enge Bindung zwi-

schen Stadt und Werk und die wirtschaftliche Monostruktur Wolfsburgs haben dazu geführt, das

VW-Krisen auch immer städtische Krisen waren. Die bislang größte wirtschaftliche Krise bei VW

ereignete sich Mitte der 1990er Jahre. Sie war zwar gegenüber den vorangegangenen Krisen in

den 1970er und 1980er Jahren nur von kurzer Dauer, bewirkte jedoch einen Wendepunkt in der

Stadtentwicklung Wolfsburgs. Ein verändertes Verhältnis zwischen Stadt und VW-Werk war die

52

Vgl. Stadt Wolfsburg (2008b). 53

Vgl. Stadt Wolfsburg (Hrsg.) (2007), S.8-9. 54

Vgl. Abb. 6, S.18. 55

Vgl. Schnellecke, R. (2005), S. 8f. 56

Vgl. Peitsch, A. L. (2004), S. 221. 57

Vgl. Harth, A. u.a. (2000), S. 13f.

- 19 -

Folge.58 Die Stadt reagierte mit der Erstellung eines neuen Leitbildes als zukunftsorientierte

Perspektive. Bürgerinnen und Bürger sollten selbst an der Verbesserung ihrer Stadt mitwirken

und zukunftsorientierte Lösungen entwickeln. Zur Förderung des Strukturwandels der Region

und zur Stärkung des Wirtschaftsstandortes Wolfsburg wurde 1998 das Konzept AutoVision59

entworfen60 um weitere ökonomische Kompetenzfelder neben dem Automobilsektor zu entwi-

ckeln und damit unabhängiger von Volkswagen zu sein.

3.1.2 Wolfsburg als Wirtschaftsstandort

Der rasante Wandel hinsichtlich des Wirtschaftsstandortes Wolfsburg fand weit über die regio-

nalen und nationalen Grenzen hinaus Beachtung. Er übte auf Investoren und Unternehmen

eine hohe Anziehungskraft aus.61 So wurde das Volkswagenwerk zum Vorreiter von wirtschaftli-

chem Aufschwung und Erfolg. Wolfsburg ist heute eine der wirtschaftlich stärksten Städte in

Niedersachsen. Heute bietet Wolfsburg ein großes Angebot an Gewerbe- und Industrieflächen.

Peter Koller, Architekt und Stadtplaner Wolfsburgs (1945-1960), war der Auffassung, dass zu

einer richtigen Stadt mehrere Großbetriebe und Betriebsstätten gehören. Unter den damaligen

Bedingungen war jedoch jegliche Gewerbeansiedlung sowohl durch Kapitalknappheit als auch

den Mangel an qualifizierten Arbeitskräften und Baumaterial stark eingeschränkt. Trotz allem

wurden durch das Stadtbaubüro Flächen zur Gewerbeansiedlung ausgewiesen. Durch die Be-

stimmungen zum Immissionsschutz wurden die Ansiedlungen neuer Betriebe ausschließlich in

den entsprechend ausgewiesenen Gebieten vorgenommen. Geprägt durch dieses Leitbild bil-

den heute 16 Gewerbe- und Industriebetriebe die Heimat der modernen Betriebe in Wolfsburg.

Der wichtigste Faktor den Wolfsburg als Standort im Gegensatz zu anderen Kommunen bietet,

besteht in der Präsenz von Volkswagen. Durch die Existenz des Automobilkonzerns vor Ort,

kam es vor allem zu einer hohen Ansiedlung bedeutender VW-Zulieferer. Für diese Zulieferer

ist die zentrale Lage und die Nähe zu Volkswagen ein wichtiger Indikator für ihr Just-in-time

Geschäft.62

Die erfolgreiche Ansiedlung der zahlreichen Automobilzulieferer sowie nicht automobilbezoge-

ner Unternehmen aus den Bereichen Dienstleistung und Einzelhandel trug zur Überwindung der

Krise bei. Wolfsburg hat es geschafft, die durch die Volkswagen AG gewachsene Stärke des

Wirtschaftsstandortes kontinuierlich auf die vor- und nachgelagerten Wertschöpfungsketten

auszuweiten. Weitere Investitionen in den Ausbau des Verkehrswegenetzes aber auch in die

58

Vgl. Harth, A. u.a. (2000), S. 125. 59

Vgl. Kapitel 3.4.1, S. 29f. 60

Vgl. Schneider-Bönninger, B. (2005), S. 31-43, S. 42. 61

Vgl. Jonas, U./Cauers, C. (2005), S. 187-194, S. 187. 62

Vgl. Wolfsburger Allgemeine/Wolfsburg Marketing GmbH (Hrsg.) (2008), S.16.

- 20 -

Attraktivierung der Innenstadt und einem interessanten Angebot an Bau- und Wohnflächen führt

dazu, dass sich die Wirtschaftskraft Wolfsburgs stetig erhöht.63

Zukünftig ist es wichtig, die besonderen Kompetenzen des Wirtschaftsstandortes Wolfsburg für

weitere Branchen bekannt zu machen. Die Vorteile dieser jungen Stadt sind für alle Betriebe

interessant, die eine Verbindung zu hochwertigen Gewerbeflächen mit verlässlichen Dienstleis-

tungen und innovativen Netzwerken suchen.64 Ziel ist es auch Wolfsburg für die Menschen,

welche die Identität dieser lebendigen und modernen Stadt prägen, attraktiver zu machen. Auch

weiterhin soll Wolfsburg wirtschaftsstark, lebenswert und zukunftssicher ausgebaut werden.65

3.2 Das Image Wolfsburgs

In den letzten zehn Jahren hat sich die Attraktivität Wolfsburgs deutlich gesteigert. Damals hatte

Wolfsburg eine durch die VW-Krise ausgelöste Krise der Stadt. Diese bewirkte diverse Nachtei-

le gegenüber anderen deutschen Städten. Hierzu zählen zum Beispiel die hohe Arbeitslosen-

quote, der Kaufkraftabfluss oder das Graue-Maus-Image. Wolfsburg stand am Abgrund.

Eine Wende erfolgte erst mit der Gründung der Wolfsburg AG66 sowie dem Konzept Auto-

Vision67. Neben einer Verringerung der Arbeitslosigkeit und der Gründung neuer Firmen, wur-

den durch das Konzept und die Aktivitäten der Wolfsburg AG Fortschritte in den wichtigen Fel-

dern Freizeit, Tourismus und Entertainment erzielt. Dabei sind die Autostadt68, die Experimen-

tierlandschaft Phaeno und der Ausbau des Allerparks von wesentlicher Bedeutung. Der Erfolg

der Aktivitäten lässt sich durch die enorme Steigerung der Besuchszahlen Wolfsburgs belegen.

Diese haben sich von 330.000 im Jahr 1997 auf 4,8 Millionen im Jahr 2006 deutlich erhöht.69

Um die Imageverbesserung Wolfsburgs messbar machen zu können, wurden in der Vergan-

genheit mehrere Befragungen durchgeführt.70 Sie zeigen eine klare Tendenz zu einem Image-

wandel auf. Zusammenfassend lässt sich dabei folgendes feststellen:

63

Vgl. Jonas, U./Cauers, C. (2005), S. 187-194, S. 187ff. 64

Vgl. Wolfsburger Allgemeine/Wolfsburg Marketing GmbH (Hrsg.) (2008), S.16. 65

Vgl. Jonas, U./Cauers, C. (2005), S. 187-194, S. 194. 66

Vgl. Kapitel 3.4.2, S. 31ff. 67

Vgl. Kapitel 3.4.1, S. 29f. 68

Vgl. Kapitel 4.6.1, S. 51ff. 69

Vgl. Schmolke A. (2007). 70

Vgl. Funke, U. (1996) und CIMA Stadtmarketing GmbH (Hrsg.) (2003).

- 21 -

• Das Image ist dabei, sich aufzufächern und auszudifferenzieren. Die Dominanz von Volks-

wagen ist rückläufig (Wahrnehmung der Stadtbevölkerung).

• Im Städtevergleich der spontanen Assoziationen genießt Wolfsburg eine hohe Bekanntheit.

Nur 16% der Deutschen fällt zu Wolfsburg nichts ein, aber ca. 50% können zu Regensburg

und Hildesheim nichts sagen.

• Das Imageprofil hat sich gegenüber 1996 in den Augen der Bundesbevölkerung erheblich

verbessert. Die absoluten Werte: Wolfsburg erreicht die höchste Zustimmung zu Begriffen

wie fortschrittlich (86,5%), aufstrebend (84,8%) und sportbegeistert (83,6%), niedrigere Wer-

te hingegen zu Begriffen wie familienfreundlich (58,2%) und sozial engagiert (58,5%).

• Die Begriffe innovativ, grün und schön beschreiben aus Sicht der Wolfsburger ihre Stadt am

treffendsten. Die Bundesbevölkerung sieht Wolfsburg dagegen in der Hauptsache als „In-

dustriestadt“ (8,1%) und als Volkswagen- bzw. Autostadt (4,5%).

Auch aktuelle Studien, wie der Familienatlas 200771 bescheinigen Wolfsburg eine positive Ent-

wicklung. Speziell in der Kategorie „Freizeitangebot“ liegt Wolfsburg auf dem 20. Platz unter

den untersuchten 439 deutschen Kommunen. Im Zukunftsatlas 200772 ist Wolfsburg der „Wirt-

schaftsstandort Nr. 1“ von den insgesamt 439 Kommunen in Niedersachsen. Alles in allem be-

scheinigt die Studie, dass Wolfsburg auf einem guten Weg ist, die Stadt in vielen Bereichen -

und vor allem im Wirtschaftssektor - auszubauen.

Anhand der Zahlen ist ersichtlich, dass sich das Image Wolfsburgs in den letzten Jahren erheb-

lich verbessert hat. Diese Imageverbesserung wird dabei nicht nur von der Bevölkerung, son-

dern vor allem von außen wahrgenommen und hat somit nicht nur großen Einfluss auf die wirt-

schaftliche, sondern auch auf die touristische Entwicklung Wolfsburgs. Wie sich die Bereiche

Freizeit und Tourismus in Wolfsburg in den letzten Jahren verändert haben, wird im folgenden

Kapitel genauer beschrieben.

3.3 Entwicklungen der Freizeit- und Tourismusökonomie in Wolfsburg

3.3.1 Freizeitverhalten und -trends in Wolfsburg

Prinzipiell strebt die Menschheit immer mehr nach Freizeit, was sich mit einer starken Erlebnis-

orientierung erklären lässt. Rein statistisch hatte man noch nie so viel Freizeit wie heute. Ar-

beitszeiten werden geregelt und wurden in den letzten Jahrzehnten kontinuierlich verkürzt, die

Anzahl der Urlaubstage wurde mehr.

71

Vgl. Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend (Hrsg.) (2007). 72

Vgl. Prognos AG (2007).

- 22 -

Aufgrund der Veränderungen in den letzten Jahren, hat sich der Bereich Freizeitwirtschaft zum

größten Arbeitgeber Deutschlands entwickelt. Mehr als sechs Millionen Menschen sind in den

einzelnen Freizeitsektoren beschäftigt. Die Wachstumsbranchen Tourismus, Medien, Kultur,

Sport und Unterhaltung sind die Zukunftsmärkte, welche keinen Wettbewerb befürchten müs-

sen. Die Freizeitwirtschaft hat sich als Leitökonomie der Zukunft entwickelt.73

Wie sich das Freizeitverhalten speziell der Bewohner Wolfsburgs in den letzten Jahren verän-

dert hat, ist nur sehr schwer nachzuvollziehen, da es dazu, zumindest bis zu den 1970er Jahren,

nur sehr wenig Material gibt. Grund dafür ist, das die nach dem Krieg nach Wolfsburg einströ-

mende Bevölkerung zum einen sehr stark durch die relativ ungewohnte und körperlich anstren-

gende Arbeit belastet und zum anderen mit der Absicherung des täglichen Daseins beschäftigt

war. Es blieb nicht genug Zeit um zu tun was man wollte. Die Arbeitszeiten waren länger und

man verbrachte die freie Zeit mit Einkaufen und mit der Familienversorgung. Die Nachkriegs-

freizeit war ganz der Rekonstruktion des Alltags im Rahmen der Familie und dem privaten Kon-

sum gewidmet.

Angebotsseitig fehlte es in Wolfsburg zunächst fast flächendeckend an Infrastruktureinrichtun-

gen. Es wurde zwar Ende der 1940er Jahre bereits ein großes Kino - das Delphinkino - gebaut,

aber erst 10 Jahre später erlangte das Stadtzentrum mit einer Reihe von auch in der Freizeit

nutzbaren Einrichtungen eine gewisse Attraktivität. Aufgrund dessen ging man bei einer ersten

Untersuchung Wolfsburgs nur am Rande auf den Freizeitbereich ein. Damals (1960) wurden

zwar Grünanlagen bzw. Spielplätze von fast jedem dritten Befragten als Vorteil der Stadt ge-

nannt, das Fehlen weiterer Infrastrukturen wurde von den Bewohnern jedoch häufig kritisiert.

Bemängelt wurde vor allem das Fehlen eines Theaters, von Lokalen und Gaststätten, aber

auch der Wunsch nach Geselligkeit und Atmosphäre konnte zu dieser Zeit nicht erfüllt werden.

Erst 20 Jahre später wandelte sich das Bild durch eine Reihe großer Infrastruktureinrichtungen

erheblich. In der zweiten Untersuchung (1980) wurden daher als Indikatoren für die Teilnahme

am städtischen Leben der Besuch öffentlicher Veranstaltungen und die Teilnahme am Vereins-

leben berücksichtigt. Dabei dominierte bei den Veranstaltungen der Besuch des Theaters. Hohe

Anziehungskraft hatten zu dieser Zeit auch die Veranstaltungen in der Stadthalle (heutiger

CongressPark), vor allem für die jüngeren Einwohner. Kinobesuche spielten eine geringere Rol-

le, was vorrangig mit der schnellen Verbreitung des Fernsehens zu tun hatte. Der Anteil der

Haushalte mit Fernsehapparaten hat sich in den Jahren 1964-1974 in der Bundesrepublik fast

verdoppelt. In derselben Zeit sank der Kinokartenverkauf um gut die Hälfte.

73

Vgl. Opaschowski, H. W./Pries, M./Reinhardt, U. (Hrsg.) (2006), S. 1.

- 23 -

Damals begannen Stadtfeste eine immer größere Rolle zu spielen. So kam es, dass große

Festveranstaltungen wie Cityfeste, Rummel, Schützenfest oder Stadtteilfeste immer öfter be-

worben wurden. Ähnlich beliebt waren Sportveranstaltungen, wobei neben Fußball in Wolfsburg

auch ausgefallene Sportarten wie Judo, Badminton, Gewichtheben und Leichtathletik ausgeübt

wurden. Diese wurden im Bundesleistungszentrum des Sportvereins VfL zielstrebig betrieben

und von Volkswagen, der Stadt Wolfsburg und dem Stadtsportverbund finanziell unterstützt.

Vereine, insbesondere Sportvereine, boten auch zum damaligen Zeitpunkt die Gelegenheit zur

Kommunikation und die Chance zur Förderung der sozialen Integration, was vor allem in einer

jungen Stadt wie Wolfsburg mit vielen Neubürgern wichtig war. Sie stellen eine klassische Brü-

cke zwischen dem einzelnen Menschen und der Gemeinde dar. Für jeden Neubürger besteht

oftmals das Problem des Einlebens in die ihm neue Umgebung und Nachbarschaft. In dieser

Situation bot das Vereinsleben der Stadt den Zugezogenen eine willkommene Möglichkeit, auch

gesellschaftlich Fuß zu fassen. Man konnte sich jenseits von Familie und beruflichen Gruppie-

rungen entfalten und unter Umständen kommunalpolitisches Gewicht bekommen. So hat die

Stadt Wolfsburg auch die Förderung der Sportvereine als eines ihrer Aufgabenfelder angese-

hen.

Allerdings wiesen die Einwohner Wolfsburgs Ende der 1950er Jahre eine nur relativ geringe

Vereinsbindung auf, verglichen mit der sprichwörtlichen „Vereinsmeierei“ der Deutschen. Dies

hat sich seither grundlegend geändert.74

Mitglieder der Sportvereine insgesamt

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

Abb. 7: Mitgliederanzahl der Sportvereine in Wolfsburg von 1975 bis 2007

Quelle: Stadtsportbund Wolfsburg.75

74

Vgl. Abb. 7, S. 23 und Abb. 8, S. 24. 75

Vgl. E-Mail von Frau Kuske, vom 15.04.2008.

- 24 -

Anfang der 1980er Jahre wurden bei ca. 80 Vereinen knapp 40.000 Mitglieder registriert, und

damit war eine Vereinsbindung erreicht, die in etwa dem Bundesdurchschnitt entsprach.

Insgesamt wurden im Jahre 1980 von den in der zweiten Untersuchung befragten Wolfsburgern

die Möglichkeiten zu körperlich-aktiver Erholung in der Stadt positiv hervorgehoben. Auch wur-

de das kulturelle Angebot besser bewertet. Wo man vorher nach Braunschweig oder Hannover

fahren musste, konnte man jetzt auch in Wolfsburg ins Theater oder die Stadthalle gehen.76

Anzahl der Sportvereine

0

20

40

60

80

100

120

140

1975

1977

1979

1981

1983

1985

1987

1989

1991

1993

1995

1997

1999

2001

2003

2005

2007

Abb. 8: Anzahl der Sportvereine in Wolfsburg von 1975 bis 2007

Quelle: Stadtsportbund Wolfsburg.77

Auf den Freizeitwert bezogen, schien die Stadt Wolfsburg zwei Gesichter zu haben. Einerseits

bestand eine differenziert ausgebaute Freizeitinfrastruktur, d.h. es waren sowohl in den dezen-

tral angelegten Wohnquartieren jene Einrichtungen in ausreichendem Maße und Qualität vor-

handen, welche gemeinhin als Wohnfolgeeinrichtungen78 benannt wurden. Andererseits be-

standen wohnquartierübergreifende, große Infrastrukturen im Freizeitbereich wie z. B. Theater,

Planetarium, Kunstmuseum, Badeland, Stadtbücherei oder Sportstadien. Diese überdurch-

schnittliche Ausstattung von Freizeitangeboten kam in einem 1980 durchgeführten, mit 67 deut-

schen Großstädten vergleichenden Städtetest zum Ausdruck. Damals erreichte Wolfsburg hin-

sichtlich des (freizeit-)kulturellen Angebots bessere Werte als der Durchschnitt aller anderen

untersuchten Städte. Positiv wurden auch viele freizeitspezifische Einrichtungen in der Umfrage

beurteilt. Die Wolfsburger waren sich also bewusst, dass ihre Stadt ein breit gefächertes und im

Vergleich zu anderen Städten ein unverhältnismäßiges qualitativ entwickeltes Infrastrukturan-

gebot bereithält, welches gute Voraussetzungen bietet, die Freizeit auch außerhalb der Woh-

nung zu verbringen.

76

Vgl. Herlyn, U./Tessin, W. (2000), S. 104ff. 77

E-Mail von Frau Kuske, vom 15.04.2008. 78

Wohnfolgeeinrichtungen bezeichnen kinderbezogene Einrichtungen, Spielplätze, Schulen, Bildungseinrichtungen und altersspezi-fische Einrichtungen (Quelle: Herlyn, U./Tessin, W. (2000), S. 111f).

- 25 -

Dieses Angebot wurde jedoch bis vor einigen Jahren nur unterdurchschnittlich angenommen,

d.h. es gab eine nicht zu leugnende Diskrepanz zwischen dem überdurchschnittlichen Angebot

und der zögerlichen Inanspruchnahme durch die Wolfsburger. Als Grund dafür wurde einerseits

die hohe Arbeitsbeanspruchung und andererseits die mangelnde Bildungsvoraussetzung vieler

Arbeitnehmer genannt, die der Nutzung vieler Freizeitinfrastrukturen entgegenstand. Dabei

wurde die Schichtarbeit bei VW oft als unüberwindbare Barriere für die Beteiligung angeführt.

Erst ganz allmählich hat sich ein Wandel vollzogen. Es wurde verstärkt auf verschiedene Orte

hingewiesen, an denen sich bestimmte Bevölkerungsgruppen selbst darstellen und damit mi-

lieubildend wirken können. So hielten sich zum Beispiel sportbegeisterte Gruppen in den diver-

sen Sportstadien auf.79 Speziell der VfL Wolfsburg e.V. bietet heute knapp 30 verschiedene

Sportarten an (z.B.: Basketball, Boxen, Handball, Hockey, Schwimmen) in denen nicht nur Er-

wachsene sondern auch Kinder trainiert werden.80 Jüngere aufstiegsorientierte Gruppen halten

sich dagegen eher in den vielen Cafés und Restaurants der Stadt auf, bildungsbürgerliche

Kunstinteressierte gehen ins Kunstmuseum.81

Die heutige Freizeitverbringung richtet sich hauptsächlich auf die nach 1980 entstandenen frei-

zeitrelevanten Einrichtungen, in denen regelmäßig Ereignisse stattfinden, die nicht ohne Aus-

wirkungen auf das Freizeitverhalten geblieben sind. Ganz oben auf der Liste der bedeutsamen

Ereignisse stehen die Weiterentwicklung der Innenstadt und die Autostadt, gefolgt vom Erfolg

des Fußballvereins VfL Wolfsburg.82

Und so hat sich das Freizeitverhalten der Wolfsburger in den letzten Jahren immer weiter ent-

wickelt. Durch die steigende Nachfrage von Seiten der Bürger, stieg auch das Angebot in Sa-

chen Freizeitverbringung in Wolfsburg stetig an. Es entstanden beispielsweise die Experimen-

tierlandschaft Phaeno am heutigen Hauptbahnhof, oder diverse Freizeitangebote im Allerpark

Wolfsburg.

Wie sich die Verbesserung der Freizeitangebote auf den Tourismus ausgewirkt hat, wird im

anschließenden Kapitel erläutert.

3.3.2 Tourismus in Wolfsburg

Aus touristischer Sicht hat Wolfsburg innerhalb der letzten 70 Jahre einen enormen Wandel

erfahren. Durch das Volkswagenwerk war Wolfsburg bereits seit den frühen 1950er Jahren Ziel

für viele tausende Geschäftsreisende. Die vorhandenen Hotels waren somit meist werktags

79

Vgl. Herlyn, U./Tessin, W. (2000), S. 111f. 80

Vgl. VfL Wolfsburg e.V. (2008). 81

Vgl. Herlyn, U./Tessin, W. (2000), S. 112. 82

Vgl. Herlyn, U./Tessin, W. (2000), S. 107.

- 26 -

belegt und konnten lediglich einen Aufenthalt von durchschnittlich 1,5 Nächten pro Gast regist-

rieren. Erst seit der Eröffnung der Autostadt im Jahre 2000 sowie der Erschließung weiterer

touristischer Attraktionen kommen auch klassische Freizeitreisende nach Wolfsburg. Das hat

zur Folge, dass sich die Bettenauslastung an den Wochenenden und auch die durchschnittliche

Aufenthaltsdauer (1,9 Nächte pro Gast) in den letzten 8 Jahren spürbar verändert haben.83

Das erste Hotel in Wolfsburg war der „Alte Wolf“, welcher zur Zeit der Stadtgründung als einzi-

ger im damaligen Stadtgebiet Quartier für Durchreisende bot.84 Der Alte Wolf wurde in der zwei-

ten Hälfte des 18. Jahrhunderts zunächst als Posthalterei und Zollstation errichtet.85 Heute ist er

eines der ältesten Hotelbetriebe Wolfsburgs. Das Schloss Wolfsburg, welches 1302 erstmalig

urkundlich erwähnt wurde, war zu dieser Zeit der Sitz des Adelsgeschlechts derer von Bartens-

leben, später von der Schulenburg. Der Graf, Lehnsherr des Gebietes rund um die Wolfsburg,

war für die Instandhaltung der Straßen und die Eintreibung der jeweiligen Steuer der Fahrens-

leute zuständig. Daraus entwickelte sich im 19. Jahrhundert im ehemaligen Stallgebäude des

Schlosses (heute der Alte Wolf) eine Unterkunft für Durchreisende sowie eine Pferdestation.86

Dementsprechend lassen sich die ersten Übernachtungen im heutigen Wolfsburger Stadtgebiet

auf diese Ereignisse zurückführen.

Nach dem Zweiten Weltkrieg und der Währungsreform stieg mit den Produktionszahlen von

Volkswagen auch der Bedarf an Übernachtungsmöglichkeiten in Wolfsburg. Die Folge war,

dass in den 1950er Jahren vier weitere Hotels ihre Türen für Besucher in der Stadt öffneten.

Gäste waren auch zu dieser Zeit vorwiegend Durch- und Geschäftsreisende. 1972 eröffnete

das Hotel Holiday Inn und durch die Niedersächsische Gebietsreform87 und die Eingemeindung

kamen noch weitere Hotelbetriebe dazu.88

Als eine der ersten touristischen Attraktion der neueren Zeit gilt das Volkswagen-Werk. Die ge-

führte Besichtigung des größten Automobilwerkes der Welt, lockte bereits 1948 über 25.000

Besucher nach Wolfsburg. Auch das 1963 erbaute Alva Aalto-Kulturhaus in Verbindung mit der

Heilig-Geist-Kirche (ebenfalls Alvar Aalto) brachte viele Architekturbegeisterte in die Stadt. Wei-

terhin zog das in den 1970er Jahren eröffnete VW Automuseum viele Auto- und vor allem VW-

Liebhaber nach Wolfsburg. Da die Innenstadt Wolfsburgs sehr modern für viele Bewohner der

umliegenden Kommunen war, kamen diese zum Einkaufen hier her. Besonders die Geschäfte

in der Porschestrasse, welche 1950 als vierspurige Verkehrsstraße angelegt wurde, waren

83

Vgl. Gespräch mit Hr. Kaufmann, vom 04.06.2008. 84

Vgl. Wolfsburger Allgemeine/Wolfsburg Marketing GmbH (Hrsg.) (2008), S. 15. 85

Vgl. Gasthaus Alter Wolf (2008). 86

Vgl. Gespräch mit Hr. Kaufmann, vom 04.06.2008. 87

Durch die Niedersächsische Gebietsreform 1972 wurden 20 Gemeinden in die Stadt eingegliedert. Die Einwohnerzahl erhöhte sich damals von 90.000 auf 120.000. (Quelle: Wolfsburger Allgemeine/Wolfsburg Marketing GmbH (Hrsg.) (2008), S. 15.) 88

Vgl. Wolfsburger Allgemeine/Wolfsburg Marketing GmbH (Hrsg.) (2008), S. 15.

- 27 -

großzügig bemessen und man konnte mit dem Auto bis vor die Tür der Geschäfte fahren und

einkaufen.

Wolfsburg, heute in der Mitte von Deutschland gelegen, befand sich vor der Wiedervereinigung

Deutschlands am östlichen Rand der damaligen Bundesrepublik.89 Einen wirtschaftlichen Auf-

schwung brachten nach der Wende sogenannte Shoppingtouristen aus der ehemaligen DDR,

für welche Wolfsburg die erste Stadt im ehemaligen Westdeutschland war.90 Zeitgleich wurde

auch die Volkswagen AG endgültig zum Global Player der Weltwirtschaft, wodurch auch die

Stadt ihr Gesicht zum positiven verändern konnte.

Im Juni 2000 eröffnete, parallel zur Weltausstellung EXPO in Hannover, die Autostadt in Wolfs-

burg91 ihre Türen. Auch das erste neu erbaute Ritz-Carlton Hotel Deutschlands fand seinen

Platz auf dem Gelände der Autostadt. Weitere touristische Attraktionen in Wolfsburg, waren die

2004 durchgeführte Landesgartenschau 92 und die 2005 eröffnete Experimentierlandschaft

Phaeno, welche sich seitdem fest am touristischen Markt etabliert hat. Aber auch der Tag der

Niedersachsen im Jahr 2005, die Eröffnung des ersten innerstädtischen Designer Outletcenters

(DOW) Ende 2007 und die wiederkehrenden Veranstaltungen wie zum Beispiel die Veranstal-

tungsreihe Movimentos in der Autostadt, das Gourmetfest oder der Weihnachtsmarkt tragen

weiterhin zur Steigerung der Attraktivität Wolfsburgs bei.93 Wie sich die Besucherankünfte und

-übernachtungen in den letzten Jahren entwickelt haben, zeigen die Abbildungen 9 und 10.

Besucherankünfte in Wolfsburg

195000

200000

205000

210000

215000

220000

225000

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Abb. 9: Die Entwicklung der Besucherankünfte in Wolfsburg von 2002 bis 2007

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadt Wolfsburg (Hrsg.) (2007), S. 67.

89

Vgl. Wolfsburger Allgemeine/Wolfsburg Marketing GmbH (Hrsg.) (2008), S. 14f. 90

Vgl. Gespräch mit Hr. Kaufmann, vom 04.06.2008. 91

Vgl. Kapitel 4.6.1, S. 51ff. 92

Vgl. Kapitel 4.3, S. 40ff. 93

Vgl. Wolfsburger Allgemeine/Wolfsburg Marketing GmbH (Hrsg.) (2008), S. 15.

- 28 -

Die erhöhten Ankunftszahlen in den Jahren 2003 und 2004 sind einerseits durch die Präsenta-

tion des Golf V und andererseits durch die Landesgartenschau zu erklären. Die Golf-Vorstellung

2003 bescherte Wolfsburg auch erhöhte Übernachtungszahlen. 2005 waren es weniger Ankünf-

te, was mit der sinkenden Attraktivität der Autostadt zu tun hat, da diese seit ihrer Eröffnung mit

keinen neuen Attraktionen aufwarten konnte. Die hohen Besucherankünfte in den Jahren 2006

und 2007 lassen sich auf die Eröffnung des Phaeno, die Internationalen Zuliefererbörse (IZB)

im Oktober 2006 und die Eröffnung der Designer Outlets Wolfsburg (DOW) zurückführen.

Außerdem bewirkte der Führungswechsel bei Volkswagen94, dass viele Zulieferer in die Stadt

kamen um sich dem neuen Vorstand vorzustellen. Da diese dann auch meist mehrere Tage in

der Stadt verweilten, sind auch die Übernachtungszahlen 2007 entsprechend angestiegen.

Besucherübernachtungen in Wolfsburg

340000

350000

360000

370000

380000

390000

400000

410000

420000

430000

440000

2002 2003 2004 2005 2006 2007

Abb. 10: Die Entwicklung der Besucherübernachtungen in Wolfsburg von 2002 bis 2007

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Stadt Wolfsburg (Hrsg.) (2007), S. 68.

Die neu entstandenen Erlebnis-, Freizeit- und Tourismuseinrichtungen werden noch durch das

Kunstmuseum, das Planetarium und weitere kulturelle Angebote in der Stadt verstärkt. Damit

bestätigt sich die vor 10 Jahren gemeinsam mit Volkswagen eingeschlagene Strategie, Wolfs-

burg aus der gefährlichen Monostruktur und alleinigen Abhängigkeit von der Automobilindustrie

herauszuführen und weitere Standbeine für die Wirtschaftsstruktur der Stadt zu schaffen.95

Ebenfalls einen großen Anteil an dem gewachsenen touristischen Interesse an Wolfsburg hat,

als Imageträger Nummer eins, der einheimische Fußballverein VfL Wolfsburg. Seit dem der

1945 gegründete Verein vor 11 Jahren in die erste Bundesliga aufgestiegen ist, und Ende 2002

die neue Volkswagen Arena im Allerpark als Austragungsort für die Bundesligaspiele eröffnet

wurde, reisen auch immer mehr Fußballbegeisterte nach Wolfsburg.96

94

Der letzte Führungswechsel bei Volkswagen war Ende 2006. 95

Vgl. Stadt Wolfsburg (2008a). 96

Vgl. VfL Wolfsburg (2008).

- 29 -

Der Einfluss des Volkswagen Konzerns auf die touristische Entwicklung in Wolfsburg lässt

langsam nach. Dieser lockt zwar immer noch viele Geschäftstouristen in die Stadt, aufgrund der

konjunkturellen Lage singt die Zahl der Geschäftsreisenden jedoch allmählich. Das wird durch

die stetig steigende Zahl der Freizeittouristen aufgefangen, welche durch das zunehmende

Freizeitangebot immer zahlreicher in die Stadt kommen. Eine Verknüpfung zwischen den Ge-

schäftsreisenden und den Freizeittouristen stellen die Autoabholer, als dritte Besuchergruppe,

in Wolfsburg dar. Sie sind keine Geschäftskunden, da sie ihr Auto privat in der Autostadt abho-

len. Durch die vielen Spezialangebote von Seiten der ansässigen Hotels - z.B. Parkhotel Wolfs-

burg - können die Autoabholer als Touristen nach Wolfsburg gelockt werden. Mit diesen Ange-

boten sollen möglichst viele Wiederholungsbesuche generiert werden.

Negativ für die zukünftige Entwicklung im Tourismusbereich wäre, wenn keine neuen Attraktio-

nen in Wolfsburg geschaffen werden könnten.97 Um dem entgegen zu wirken, gibt es jedoch

zum Beispiel im Allerpark schon konkrete Planungen für die Steigerung der Attraktivität und

auch innerhalb des Stadtgebietes wird kontinuierlich nach neuen Anziehungspunkten für Be-

wohner und vor allem auch für Besucher Ausschau gehalten um diese entsprechend zu positio-

nieren. Heute ist Wolfsburg mit seiner Erlebniszone und den weiteren attraktiven Angeboten der

Stadt ein touristisches Aushängeschild für das moderne Niedersachsen. Die Einrichtungen

stärken dabei nicht nur Wolfsburg, sondern bringen Gäste und Besucher in die gesamte Regi-

on.98

Die Entwicklung des Tourismus in Wolfsburg ist das Ergebnis jahrelanger, harter Arbeit und

einer einzigartigen Konzeption. Wie das Konzept entstanden ist und welche Bausteine es bein-

haltet, wird im nachfolgend genauer dargestellt.

3.4 Entstehung und Aufbau der Wolfsburg AG

3.4.1 Das Konzept AutoVision

Anlässlich des 60. Stadtgeburtstages 1998 schenkte die Volkswagen AG der Stadt Wolfsburg

das Konzept AutoVision. Mit Unterstützung der Unternehmensberatung McKinsey, entwickelte

ein gemeinsames Projektteam von Vertretern der Volkswagen AG und der Stadt das Konzept

mit dem Ziel, den wirtschaftlichen Strukturwandel aktiv zu begleiten und damit eine dauerhafte

soziale und wirtschaftliche Entwicklungsperspektive für Wolfsburg und die Region zu schaffen.99

97

Vgl. Gespräch mit Hr. Kaufmann, vom 04.06.2008. 98

Vgl. Stadt Wolfsburg (2008a). 99

Vgl. Wolfsburg AG, (2007a), S. 3.

- 30 -

Das Konzept hat die Vision, eine sich selbst tragende Wirtschaftsstruktur in Wolfsburg zu schaf-

fen und so den Standort langfristig zu einer dynamischen, diversifizierten Wirtschaftsregion wei-

ter zu entwickeln und dazu beizutragen, dass Beschäftigung neu und gesichert entsteht. Sie

umfasst wirtschaftliche, arbeitspolitische und gesellschaftliche Aspekte.100

Die AutoVision basiert auf einer detaillierten Analyse der Wirtschaftsstruktur Wolfsburgs Mitte

der 1990er Jahre. Sie machte deutlich, wie die Wirtschaftslage Wolfsburgs zu dieser Zeit aus-

sah. Demnach stellte Volkswagen den wichtigsten Arbeitgeber der Stadt, bei dem ca. 60 Pro-

zent aller Arbeitsplätze angesiedelt waren und ca. 95 Prozent aller Arbeitsplätze waren direkt

oder indirekt von VW abhängig. Die Beschäftigungsrate im Dienstleistungssektor belief sich

dabei lediglich auf 22 Prozent, der Bundesdurchschnitt lag bei ca. 50 Prozent. Auch der Mit-

telstand, als Beschäftigungsmotor in Deutschland, war in Wolfsburg nur schwach vertreten.

Ebenso war die Zuliefererdichte weit geringer als an den Hauptstandorten anderer Automobil-

hersteller und die Zahl der Unternehmensgründungen betrug ca. 30 Prozent weniger als der

Bundesdurchschnitt. Des Weiteren kam es zu einem jährlichen Kaufkraftabfluss zwischen 100

und 200 Mio. Euro ins Umland, da nur jeder zweite Arbeitsplatz von einem Wolfsburger besetzt

wurde. Besonders drastisch war die hohe Arbeitslosenquote von 17,2 Prozent im Jahr 1997 in

Wolfsburg, der Bundesdurchschnitt betrug zu dieser Zeit 12,7 Prozent.101

Um den Wandel von der durch Volkswagen ausgeprägten Monokultur hin zur ökonomischen

Vielfalt vollziehen zu können, hatte sich das Konzept AutoVision folgende Ziele gesetzt:

• Halbierung der Arbeitslosigkeit in Wolfsburg bis 2003,

• Stärkung der wirtschaftlichen Struktur und Leistungsfähigkeit der Stadt,

• Diversifizierung der Wirtschaft,

• Ausbau des Dienstleistungssektors,

• Erhöhung der Zuliefererdichte,

• Steigerung der Neugründungsrate,

• Verbesserung der Standortattraktivität und Lebensqualität,

• Steigerung der Kaufkraftbindung.102

Um die ehrgeizigen Ziele des Konzeptes AutoVision umsetzen zu können, gründete die Stadt

Wolfsburg und die Volkswagen AG, mit einer Beteiligung von jeweils 50 Prozent, im Juli 1999

die Wolfsburg AG als gemeinsame Public Private Partnership103.

100

Vgl. Wolfsburg AG, (2005a), S. 3. 101

Vgl. Wolfsburg AG, (2007a), S. 3. 102

Vgl. Wolfsburg AG (o.J.a.), S. 3f. 103

Public Private Partnership beschreibt eine öffentlich private Partnerschaft, bei der staatliche Stellen mit privaten Wirtschaftsträ-gern kooperativ zusammenarbeiten. So können beispielsweise öffentliche Angelegenheiten, wie Infrastrukturmaßnahmen, auf ein privates Unternehmen übertragen werden. Staatliche Aufgaben werden somit durch den Einsatz von Privatkapital erfüllt (vgl. Kirsch, D. (1997), S. 1).

- 31 -

3.4.2 Die Wolfsburg AG

Seit ihrer Gründung agieren unter dem Dach der Wolfsburg AG fünf Geschäftsfelder: Innovati-

onsCampus, MobilitätsWirtschaft, FreizeitWirtschaft, GesundheitsWirtschaft und PersonalServi-

ceAgentur.104 Die Wolfsburg AG sieht sich als Wirtschaftsmotor um langfristige Wirtschafts- und

Beschäftigungsperspektiven am Standort Wolfsburg zu erzielen. Im Mittelpunkt steht dabei der

Auf- und Ausbau der Wirtschaftsfelder Mobilität, Freizeit, Tourismus, Entertainment, Informati-

onstechnologie und Gesundheitswirtschaft. Hierzu werden wirtschaftliche und wissenschaftliche

Aktivitäten räumlich und thematisch vernetzt. Als Gemeinschaftsunternehmen der Stadt Wolfs-

burg und der Volkswagen AG ist die Wolfsburg AG der Motor dieser Prozesse.105

Abb. 11: Aufbau und Geschäftsfelder der Wolfsburg AG

Quelle: Wolfsburg AG, (o.J.b.), S. 61.

InnovationsCampus

Der InnovationsCampus steht nicht nur für ein Konzept zur Förderung von Unternehmensgrün-

dungen, sondern auch für ein Gebäude. Sein Ziel ist es, Wolfsburg und die Region für genau

diese Unternehmensgründer attraktiver zu machen. Die Wirtschaft in und um Wolfsburg soll

langfristig durch die Verbindung von guten Geschäftsideen und unternehmerischem Wissen

und Kapital gestärkt werden. Dazu leistet das Gebäude InnovationsCampus auf dem Forum

AutoVision einen wichtigen Beitrag, in dem es Unternehmensgründern zu günstigen Bedin-

gungen Räume sowie Beratungs- und Serviceleistungen für den Aufbau des eigenen Unter-

nehmens zur Verfügung stellt.

104

Vgl. Wolfsburg AG (2007c), S. 4. 105

Vgl. Wolfsburg AG (2008b).

50% 50%

- 32 -

MobilitätsWirtschaft

Die nachhaltige Attraktivierung des Zuliefererstandorts Wolfsburg ist das Ziel der MobilitätsWirt-

schaft. Die Automobilzulieferer sollen in ihrer Wettbewerbsfähigkeit und Innovationskraft ge-

stärkt werden, in dem sie Unterstützung bei der Ansiedlung erhalten aber auch ein kontinuierli-

cher Informationsaustausch, Wissenstransfer und Kooperationen ermöglicht werden. Dazu ge-

hört auch die Organisation von Fachkongressen und Messen wie zum Beispiel der Internationa-

len Zuliefererbörse IZB, die in diesem Jahr zum fünften Mal in Wolfsburg stattfindet. Darüber

hinaus werden auch Gewerbeflächen und Gebäude vermittelt und Service-Dienstleistungen

angeboten.

FreizeitWirtschaft

Mit dem Geschäftsfeld FreizeitWirtschaft soll die künftige Anziehungskraft Wolfsburgs als über-

regionales Besucherziel gesteigert und ein abwechslungsreiches Freizeitangebot geschaffen

werden. Des Weiteren trägt der Bereich die Verantwortung dafür, den Allerpark zu entwickeln

und zu vermarkten um Wolfsburg als touristische Destination auf die Landkarte Deutschlands

zu heben und den Sektor Freizeit beschäftigungswirksam auszubauen.106

GesundheitsWirtschaft

Mit dem Geschäftsfeld GesundheitsWirtschaft ist die Wolfsburg AG in einen der weltweit am

schnellsten wachsenden Märkte eingestiegen. Ziel ist es, Wolfsburg als Kompetenzzentrum für

Gesundheit zu etablieren. Dabei baut das Geschäftsfeld auf die steigende Bedeutung privater

Gesundheitsförderung und Krankheitsvorbeugung. Außerdem werden Trends identifiziert und

Ideen für innovative Produkte und Dienstleistungen im Gesundheitssektor entwickelt und umge-

setzt.

PersonalServiceAgentur

Als Drehscheibe am Arbeitsmarkt versteht sich die PersonalServiceAgentur. Sie soll das Ange-

bot (Arbeitssuchende) und die Nachfrage (neu entstandene Arbeitsplätze) koordinieren. Sie ist

bundesweit die erste dieser Art und hilft Arbeitssuchenden eine geeignete Stelle zu finden und

unterstützt Unternehmen mit Personal und Beratung zu Personalfragen und Beschäftigungs-

modellen.

Durch die zahlreichen Aktivitäten der Wolfsburg AG aber auch durch die Volkswagen AG und

die Stadt Wolfsburg, sind in den letzten Jahren über 23.000 neue Arbeitsplätze entstanden. Die

Arbeitslosenquote sank von 17,2 Prozent im Jahr 1997107 auf 8,9 Prozent im Jahr 2007.108 Um

106

Vgl. Kapitel 3.4.3, S. 34f. 107

Vgl. Wolfsburg AG (2007a), S. 6. 108

Vgl. E-Mail von Fr. Brockmann, vom 14.05.2008.

- 33 -

die positive Entwicklung in diesem Bereich zu verdeutlichen, zeigt die Abbildung 12 den Ver-

gleich zur Arbeitslosenquote der Bundesrepublik in diesem Zeitraum.

Entwicklung der Arbeitslosenquote

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

20%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

* Mit der Einführung des SGB II w urden zum 1.1.2005 Arbeitslosen- und Sozialhilfe

zusammengelegt. Durch die veränderten Grundlagen der Arbeitsmarktstatistik ist

ein Vergleich mit alten Werten nur bedingt möglich.

*

Stadt Wolfsburg Bundesrepublik

Abb. 12: Entwicklung der Arbeitslosenquote in Wolfsburg und bundesweit

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.109

Beispielhaft für das sukzessive Aufbrechen der Monostruktur in Wolfsburg sind die beiden

Schwerpunktbereiche „Entdeckungsreise und Unterhaltung“ am Nordkopf sowie „Sport und Er-

holung“ im Allerpark.110 Dadurch wird die Wolfsburg AG als Vorbild für weitere regionale Stand-

ortinitiativen gesehen.

Auch die Ergebnisse der einzelnen Geschäftfelder der Wolfsburg AG sind durchweg positiv. Der

InnovationsCampus hat beispielsweise bis Ende 2007 ca. 2.300 neue Arbeitsplätze in über 390

gegründeten Unternehmen geschaffen. Im Bereich MobilitätsWirtschaft konnten 120 Zulieferer-

unternehmen mit über 4.300 Arbeitsplätzen angesiedelt und somit die Wirtschaftskraft Wolfs-

burgs weiter gestärkt werden. Die PersonalServiceAgentur hat mit ihrem umfassenden Dienst-

leistungsangebot ca. 3.400 Arbeitsplätze geschaffen. Auch das Geschäftsfeld FreizeitWirtschaft

verzeichnet viele Erfolge, hierzu zählen der Bau der Volkswagen Arena, die Wasserskianlage

und die Sogoon SoccaFive Arena.111

Nachdem das Ziel zur Halbierung der Arbeitslosenzahlen erreicht wurde, ist das Konzept Auto-

Vision in die nächste Phase eingetreten. Jetzt steht die Weiterentwicklung des anschließend

109

Vgl. E-Mail von Fr. Brockmann, vom 14.05.2008 und Bundesagentur für Arbeit (2007), S.8ff. 110

Vgl. Beckmann, S. (2005), S. 28. 111

Vgl. Kapitel 4.2, S. 38f.

- 34 -

beschriebenen Geschäftsfeldes zu einem „Wirtschaftscluster“ zur Diversifizierung der Wirt-

schaftsstruktur Wolfsburgs im Mittelpunkt der Aktivitäten der Wolfsburg AG. Dadurch soll der

Erfolg bei der Reduzierung der Arbeitslosigkeit noch erweitert und nachhaltig gesichert wer-

den.112

3.4.3 Geschäftsbereich FreizeitWirtschaft

Seit Gründung der Wolfsburg AG im Juli 1999 bis zum September 2007 hieß der Bereich Frei-

zeitWirtschaft noch „ErlebnisWelt“. Zu dieser Zeit war der Begriff ErlebnisWelt relativ alleinste-

hend und gerechtfertigt. Im Laufe der Zeit ist dieser Begriff jedoch austauschbar geworden. Ei-

nerseits wurden in vielen Kommunen unter diesem Stichwort Projekte entwickelt, die dann oft-

mals mit negativen Schlagzeilen113 verbunden waren und andererseits konnte es leicht Ver-

wechslungen führen.

Für die Wolfsburg AG bestand dringender Handlungsbedarf, da sich der Geschäftsbereich Er-

lebnisWelt zunehmend als Berater innerhalb und außerhalb Wolfsburgs mit Projekten aus Tou-

ristik und Freizeit auseinandersetzte. Daher beschloss der Vorstand der Wolfsburg AG eine

Namensänderung in „FreizeitWirtschaft“ zum 1. Oktober 2007 um auch die eigentliche Aufga-

benstellung des Bereiches im Namen besser abbilden zu können. Des Weiteren sollte deutlich

gemacht werden, in welchem Wirtschaftsbereich sich der Geschäftsbereich bewegt.

Sowohl vor als auch nach der Namensänderung war und ist es Aufgabe der FreizeitWirtschaft,

den Dienstleistungssektor in Wolfsburg dauerhaft auszubauen und auf den größten Wirt-

schaftszweig und Wachstumsmotor der Wirtschaft, die Freizeitindustrie, zu setzen.114 Dabei ist

es wichtig, Wolfsburg sowohl für Bewohner als auch Besucher attraktiver zu gestalten und die

Stadt als einzigartiges und unverkennbares touristisches Ziel zu etablieren. Initiierte und reali-

sierte Projekte der FreizeitWirtschaft sollen außerdem die Lebensqualität in Wolfsburg verbes-

sern.115

Die konkrete Zielsetzung der FreizeitWirtschaft ist neben der Schaffung von Arbeitsplätzen im

Dienstleistungsbereich, die Etablierung eines attraktiven Freizeit- und Unterhaltungsstandortes

mit starker Innen- und Außenwirkung. Laut einer Machbarkeitsstudie der Unternehmensbera-

tung Wenzel Consulting AG aus dem Jahr 2000, verfügt Wolfsburg über die notwendigen Po-

112

Vgl. Wolfsburg AG (2007c), S. 6f. 113

Ein Negativbeispiel ist die ErlebnisWelt Renaissance in Hameln, welche aufgrund fehlender Besucher und technischer Probleme nach knapp 2 Jahren, Ende 2007 bereits vor der Insolvenz stand. (Quelle: Sliepen, S. (2008), S. 5). 114

Vgl. Wolfsburg AG, (2007b), S. 2. 115

Vgl. Wolfsburg AG (2008d).

- 35 -

tentiale, um sich zu einer touristischen Destination zu entwickeln. Die Abbildung 13 gibt einen

grafischen Überblick über die Ziele des Geschäftsbereiches.

Abb. 13: Ziele der FreizeitWirtschaft

Quelle: Wolfsburg AG (o.J.b.), S. 26.

Damit die Planungen sowohl den regionalen Ansprüchen als auch denen der Tourismus- und

Freizeitindustrie entsprechen, wurden für den Geschäftsbereich FreizeitWirtschaft Leitlinien

entwickelt:

• Die Stärkung der Identität Wolfsburgs,

• Harmonische Einbindung aller Projekte in das Leitbild der Stadt,

• Gestaltung Wolfsburgs zu einem internationalen Anziehungspunkt,

• Schaffung von familienfreundlichen und generationsübergreifenden Attraktionen,

• Konsequente Beachtung ökologischer Aspekte und

• Beitrag zur Reduzierung der Arbeitslosigkeit in Wolfsburg leisten.116

Um die geplanten Ziele zu erreichen, wurde 2000 ein Konzepthandbuch erstellt. Die Inhalte

dieses Handbuches oder Masterplans, werden im nachfolgenden Kapitel näher beschrieben.

116

Vgl. Wolfsburg AG, (2007b), S. 2.

- 36 -

4. Vermarktung des Allerpark in Wolfsburg

4.1 Masterplan ErlebnisWelt

Im Mittelpunkt des Geschäftsbereiches FreizeitWirtschaft der Wolfsburg AG steht die Entwick-

lung Wolfsburgs zu einer attraktiven Tourismusdestination. Der Startschuss dazu fiel, durch

einen Beschluss des Rates der Stadt Wolfsburg, im Jahr 2000 mit der Erstellung eines Master-

plans für die ErlebnisWelt Wolfsburg. Dieser dient als Grundlage für die Entwicklungsvorhaben

und stellt letztendlich ein ganzheitliches Stadtentwicklungskonzept dar. Konzeptionell sind in

diesem Masterplan 6 Schwerpunktbereiche über die ganze Stadt verteilt, welche in der folgen-

den Abbildung grafisch wiedergegebnen werden. Damit hat der Geschäftsbereich FreizeitWirt-

schaft neue Maßstäbe für Freizeit- und Lebensqualität gesetzt.

Abb. 14: Sechs Schwerpunktbereiche der FreizeitWirtschaft

Quelle: Wolfsburg AG (2008a).

Bei den sechs Schwerpunktbereichen handelt es sich um inhaltliche Überschriften, an denen

sich die Stadtentwicklung in Wolfsburg orientiert. Bei jedem neuen Projekt, welches im Stadtge-

biet verwirklicht werden soll wird erst geprüft, in welchen dieser Schwerpunkte es thematisch

hineinpasst und dann innerhalb dieses Bereiches ein passender Standort für das Projekt festge-

legt.

- 37 -

Der Bereich Einkaufserlebnis und Vielfalt ist im Verlauf der Porschestrasse, der Hauptein-

kaufsstrasse Wolfsburgs, angesiedelt.117 Jeder der hier ankommt soll wissen, dass er sich im

Stadtzentrum befindet, in einer pulsierenden Welt des Handels und des Einkaufs. Modernes

Lifestyle-Shopping und ein abwechslungsreiches Gastronomieangebot machen das Verweilen

zu einem besonderen Erlebnis. Dabei hat die City Galerie, als Einkaufszentrum mit ca. 100

Shops, bereits einen ersten Meilenstein gesetzt.118 Nördlich davon liegt der Bereich Tradition

und Moderne, welcher das Schloss Wolfsburg als historischen Ort mit dem modernen Teil der

Reitanlagen und dem Festivalgelände verbindet.

Der Nordkopf stellt das Eingangstor zur Innenstadt dar und verbindet diese mit der Autostadt

von Volkswagen. Hier befindet sich der Bereich Entdeckungsreise und Unterhaltung - ein

Schwerpunkt des aktiven Lebens der Stadt, der Besucher willkommen heißen und das gesamte

Gebiet rund um die Uhr mit Leben erfüllen soll. Neben dem Multiplex-Kino CinemaxX gehören

hierzu das ScienceCenter Phaeno und das Designer Outlet Wolfsburg (DOW)119, welches seit

seiner Eröffnung Ende 2007 bereits über 700.000 Besucher begrüßen durfte.

Im südlichen Teil der Porschestrasse befindet sich der Schwerpunktbereich Kunst, Kultur und

Lebensgefühl. Zentrale Elemente sind hier neben Kunst und Kultur auch Technik, Wissens-

wertes und Informatives. Schon jetzt hat Wolfsburg mit seinem Kunstmuseum, dem Planetarium

und dem Theater Anziehungspunkte mit überregionaler Ausstrahlung. Eine Symbiose aus In-

formation, Lernen und Unterhaltung soll dazu beitragen, eine Brücke von der Kunst und Kultur

zum virtuellen Erleben zu schlagen.

Der Bereich Spaß und Fantasie ist östlich des Bereichs Entdeckungsreise und Unterhaltung

gelegen. Er soll die Möglichkeit bieten, der Realität zu entfliehen und seinem Einfallsreichtum

freien Lauf zu lassen.120 Hier soll zu einem späteren Zeitpunkt ein kleiner Themenpark entste-

hen.

Der letzte Bereich Sport und Erholung befasst sich mit einem breit gefächerten Angebot an

Sportmöglichkeiten, wie Wasserski, Fußball oder Schwimmen und einem großzügigen Angebot

an Erholungsmöglichkeiten.121 Die Botschaft lautet Sport für alle Altersgruppen und beinhaltet

das Zusammenkommen von künftigen Profis, Amateuren und Erholungssuchenden. Dabei steht

die im Dezember 2002 eingeweihte Volkswagen Arena mit ihrer einmaligen Dachkonstruktion

im Mittelpunkt.122

117

Vgl. Wolfsburg AG, (2008e). 118

Vgl. Wolfsburg AG, (2007b), S. 5. 119

Vgl. Wolfsburg AG, (2007b), S. 4. 120

Vgl. Wolfsburg AG, (2007b), S. 5f. 121

Vgl. Wolfsburg AG, (2008e). 122

Vgl. Wolfsburg AG, (2007b), S. 4.

- 38 -

Das Gebiet in dem sich dieser Bereich befindet ist der Allerpark. Er wird mit Hilfe der Wolfsburg

AG zu einer touristischen Attraktion ausgebaut. Ein wichtiger Punkt um dieses Ziel zu erreichen

besteht darin, medienwirksame und wiederkehrende Events im Park zu veranstalten um damit

die Attraktivität zukünftig weiter auszubauen.

4.2 Der Allerpark

Der Allerpark ist ein ca. 130 Hektar großer Sport- und Freizeitpark mitten in Wolfsburg, dessen

Motto „Alles in Bewegung“ ist. Er bietet Möglichkeiten für eine sportliche Freizeitgestaltung und

ist ein vielseitiger Veranstaltungsort. Er gilt heute als Naherholungsgebiet und wird von vielen

Wolfsburgern für ausgiebige Spaziergänge genutzt.123 Das war jedoch nicht immer so. Ein

Großteil des heutigen Allerparks wurde zu Zeiten der Stadtgründung und dem Aufbau des

Volkswagenwerks als Barackensiedlung124 für italienische Gastarbeiter genutzt. Erst in den

1960er und 1970er Jahren entstanden im Zuge der Verlegung des Flusses Aller der Allersee

und der Allerpark. Die Stadt Wolfsburg unterstützte das Großprojekt „Allerpark“ damals mit 9

Millionen DM.125 Nach Integration der italienischen Gastarbeiter in das Stadtgebiet Wolfsburgs,

diente die Barackenstadt ab den 1980er Jahren als Bürozentrum für den Volkswagen Konzern.

Der Abriss der Barackenstadt erfolgte im Jahr 2000 mit dem Baubeschluss für die Volkswagen

Arena. Dadurch entstanden in Verbindung mit dem Masterplan freie Entwicklungsflächen, die

für den Ausbau des Allerparks sehr hohe Bedeutung hatten. Im Zuge dessen wurden Folgein-

vestitionen mit einem Gesamtvolumen von über 100 Mio. Euro getätigt sowie Infrastrukturmaß-

nahmen durchgeführt und verschiedene Attraktionen auf dem Gelände angesiedelt. Durch die-

se Veränderungen entwickelt sich der Park zu einem attraktiven Tourismusmagneten. Der Be-

ginn der neuerlichen Umgestaltung des Allerpark ging mit der Eröffnung des Phaeno im Jahre

2005 einher.126

Im Juni 2007 übernahm die Wolfsburg AG die vollständige Vermarktung127 des Allerparks.128

Ziel der Vermarktung ist es, den Allerpark besonders überregional als Sport-, Freizeit- und Er-

holungsgebiet zu positioniert. Um dieses Ziel zu erreichen, bedarf es umfangreicher Kommuni-

kationsmaßnahmen, abgestimmt auf die unterschiedliche Zielgruppen sowie die Akquise und

Koordination von Veranstaltungen. Darüber hinaus ist es elementar, die Belange der verschie-

denen Betreiber, Investoren und Anlieger zu steuern und somit die Projektentwicklung voranzu-

treiben. Damit soll zur Erhöhung der Freizeit- und Erholungsqualität und somit zur Stadtentwick-

123

Vgl. Wolfsburg AG (2008c). 124

Die Barackensiedlung wurde auch als Italienerdorf bezeichnet. Dabei handelte es sich um eine Siedlung in der in den 60er Jah-ren hauptsächlich italienische Gastarbeiter wohnten, die im Volkswagen-Werk arbeiteten. 125

Vgl. Stadt Wolfsburg (2008b). 126

Vgl. Wolfsburger Allgemeine/Wolfsburg Marketing GmbH (Hrsg.) (2008), S. 17. 127

Die Vermarktung durch die Wolfsburg AG ist vorerst bis Ende des Jahres 2008 befristet. 128

Vgl. Wolfsburg AG (2007d), S. 3.

- 39 -

lung und Diversifizierung des Wirtschaftsstandortes Wolfsburg beigetragen werden. Der Bereich

FreizeitWirtschaft ist, im Auftrag des Grundstückseigentümers Stadt Wolfsburg, für die Projekt-

entwicklung im Allerpark zuständig. Aufgabe ist es, Investoren und Betreiber zu finden, damit

die Realisierung der ErlebnisWelt vorangetrieben wird.129 Die folgende Abbildung gibt einen

Überblick über den Allerpark mit den bereits realisierten Einzelprojekten.

Abb. 15: Übersichtsplan des Allerpark in Wolfsburg

Quelle: Wolfsburg AG (2008f).

Seit den 60er Jahren haben die Wassersportvereine ihren Sitz im Allerpark130 und auch der

Campingplatz und die DLRG (seit 1971) sind schon sehr lange auf dem Gelände vertreten. Ein

Großteil der derzeitigen Betreiber hat sich jedoch erst in den letzten sechs Jahren angesiedelt.

Dazu gehören das 2002 neu errichtete BadeLand und die Volkswagen Arena sowie der 2004

eröffnete Kolumbianische Pavillon, welcher als Andenken an die EXPO 2000 nach Wolfsburg

gebracht wurde und 2007 durch „Die Insel“131 erweitert wurde. 2005 folgte der WakePark, als

Nachnutzung auf dem durch die Landesgartenschau 2004 entstandenen Arenasee. Ein Jahr

später wurde die neue Eis Arena eingeweiht und Ende 2007 eröffnete die Sogoon SoccaFive

Arena, eine Indoorfussballhalle mit integrierter Kindersportwelt, ihre Türen.132

Neben den genannten Anliegern werden die Freizeitangebote im Park noch durch zahlreiche

Open-Air-Veranstaltungen, die ihren festen Platz im Veranstaltungskalender haben, ergänzt. So

129

Vgl. Wolfsburg AG (2008c). 130

Vgl. Wolfsburg AG (2007f), S. 1. 131

Bei „Der Insel“ handelt es sich um einem 225m² großen Schwimmponton der als Café-, Lounge- und Cocktailinsel fungiert. 132

Vgl. Wolfsburg AG (2007d), S. 2.

- 40 -

zählen beispielsweise das jährlich stattfindende Schützenfest und der monatliche Großfloh-

markt auf dem Festplatz tausende Besucher.133

4.3 Eventplanung und -umsetzung am Beispiel der Landesgartenschau 2004

4.3.1 Grundgedanken für die Realisierung der Landesgartenschau

In der Zeit vom 23. April bis 10. Oktober 2004 fand die zweite Niedersächsische Landesgarten-

schau unter dem Motto „Entdecke Deine Natur“ in Wolfsburg statt. Auf insgesamt 37 Hektar

wurden sowohl Blumen, Pflanzen und gärtnerische Themen präsentiert, als auch sportliche und

junge Menschen angesprochen, um die bewegten und bewegenden Landschaften zu erle-

ben.134 Als Veranstalter der Landesgartenschau trat die Stadt Wolfsburg auf.

Die Idee für eine Landesgartenschau beruhte darauf, ein Event durchzuführen, welches zur

Herstellung der Infrastruktur des Allerparks genutzt werden konnte und auch einen entschei-

denden Beitrag für die Nachnutzung des Parks lieferte. Ausschlaggebend für den Erfolg dieses

Events war eine gute Zusammenarbeit zwischen Stadtplanung, Verwaltung und der Wolfsburg

AG135, denn bereits zu dieser Zeit wurde die Entwicklung des Allerpark durch den Bereich Frei-

zeitWirtschaft der Wolfsburg AG betreut.

Die damaligen Erfolge der Stadtentwicklung136 begannen sich positiv im Stadtbild abzuzeichnen.

Daher beschloss der Stadtrat einen Teil der Erlebniswelt-Vorhaben im Rahmen dieser Landes-

gartenschau zu realisieren. Die dafür vorgesehenen Bereiche waren der Allerpark und Alt-

Wolfsburg. Diese sollten, dem Leitbild zur Stadtentwicklung Wolfsburgs folgend, neu strukturiert,

gestärkt und profiliert werden. Realisierungsfähige Lösungen zur langfristigen Entwicklung des

Gebietes waren dafür eine wichtige Voraussetzung. Der Allerpark sollte nach der Entwicklung

des Masterplans für eine dauerhafte Nutzung umgestaltet werden. Dementsprechend wurden

das Programm und die Gestaltung des Parks für die Landesgartenschau 2004 auf die Grund-

gedanken des Masterplans abgestimmt. Die Gartenschau ist somit eine Etappe des Stadtent-

wicklungsprozesses, die als Zwischenschritt für das Erlebnisweltkonzept diente.137

133

Vgl. Wolfsburg AG (2007e), S. 5. 134

Vgl. Wenzel Consulting AG (2008). 135

Vgl. Müller, T. (2005), S. 589-612, S. 606. 136

Dazu gehören z.B. die Entstehung der Autostadt und die Restaurierung des Stadtschlosses. 137

Vgl. Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (Hrsg.) (2004), S. 3f.

- 41 -

4.3.2 Vorüberlegungen und Durchführung der Landesgartenschau

Zur erfolgreichen Durchführung eines solchen bundesweit, medienstarken Events, bedarf es

einer perfekten Organisation und detaillierten Vorüberlegungen. Um das zu leisten, wurde Ende

2002 die Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (MSGA) gegründet. Ihre Aufga-

be war es, die Marketingaktivitäten rund um den neu entstandenen Allerpark unter Einbezie-

hung der verschiedenen Betreiber zu koordinieren und übergreifend zu verwalten. Mit Hilfe der

MSGA sollte Wolfsburg eine überregionale Ausstrahlungskraft erhalten. Die MSGA war ein ge-

meinsames Unternehmen der Stadt Wolfsburg und der Wolfsburg AG.138

Vor Beginn der Landesgartenschau waren wichtige Überlegungen im Bereich Verkehrsfüh-

rung notwendig, denn von Anfang an wurde geplant, die Anfahrt mit verschiedenen Verkehrs-

mitteln zu ermöglichen. Um zu gewährleisten, dass die An- und Abfahrt der Besucher reibungs-

los vonstatten geht, berief die MSGA frühzeitig die so genannte „Verkehrsrunde“139 ein. Das

entwickelte Verkehrskonzept bezog die vorhandenen Infrastrukturen mit ein und im Zuge der

gesamten Verkehrsführung wurden die Besucher bereits auf den umliegenden Autobahnen und

Bundesstrassen zum Gelände der Landesgartenschau geführt. Außerdem wurde die innerstäd-

tische Beschilderung auf den Zufahrtsstrassen mit Hinweisschildern versehen und das touristi-

sche Leitsystem der Stadt um das Thema Landesgartenschau erweitert um größere Verkehrs-

staus in der Wolfsburger Innenstadt zu vermeiden.

Parkflächen standen direkt im Allerpark zur Verfügung. Als Ausweichmöglichkeiten gab es

noch Parkplätze auf dem Gelände der Autostadt, von denen aus die Besucher einen kostenlo-

sen Busshuttle bis zum Haupteingang der Landesgartenschau nutzen konnten. Wer mit dem

Zug nach Wolfsburg kam, hatte die Möglichkeit öffentliche Verkehrsmittel zu nutzen, oder zu

Fuß mit Hilfe von Hinweisschildern zum Veranstaltungsort zu gelangen.140

Die Anlagen im Schlosspark teilten sich in verschiedene Bereiche: der klassische Schlosspark,

der historische Schlosspark und das Schloss. Hier entstanden neue Wege, Bäume und Hecken

und die Bereiche wurden deutlich aufgewertet. Dabei wurde besonders Wert darauf gelegt, die

Eigenständigkeit des Parks beizubehalten und durch Hinzufügen moderner Gartenkunstobjekte

fortzuschreiben.141 Der Bereich des Allerpark stellte sich hingegen mobil, agil und bewegend

dar. Auf dem Gelände des ehemaligen Italienerdorfes entstand eine völlig neue sportlich ge-

prägte Landschaft.142 Die beiden getrennten Parks wurden durch ein florales Band verbunden,

um diese zu einem Ganzen zusammenzufügen und die Besucher auf dem Weg durch die Gar-

138

Vgl. Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (Hrsg.) (2004), S. 6. 139

Deren Teilnehmer waren Mitarbeiter der Polizei, Beteiligte und Nachbar-Institutionen. 140

Vgl. Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (Hrsg.) (2004), S. 8f. 141

Vgl. Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (Hrsg.) (2004), S. 31. 142

Vgl. Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (Hrsg.) (2004), S. 37ff.

- 42 -

tenschau zu begleiten.143 Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die Gestaltung der

beiden Bereiche während der Landesgartenschau.

Abb. 16: Übersichtsplan der Landesgartenschau 2004 in Wolfsburg

Quelle: Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (2004).

Ein wichtiger Punkt bei den Vorüberlegungen zur Landesgartenschau bestand darin, mögliche

Risiken zu identifizieren und zu analysieren. Ein unkalkulierbares Risiko bei Outdoor-

Veranstaltungen ist das Wetter. Bei gutem Wetter war es möglich, die prognostizierten Besu-

cherzahlen von 750.000 zu übertreffen, bei schlechtem Wetter hingegen konnten diese schnell

unterschritten werden. Somit würden die Ausgaben die erhofften Einnahmen übersteigen. Um

dem entgegenzuwirken, kann man im Vorfeld nur eine vorsichtige Besucherprognose144 he-

rausgeben um mögliche Verluste im Nachhinein ausgleichen zu können.

Ein weiteres Risiko sind Veränderungen in der politischen und wirtschaftlichen Situation. Bei

einer guten Konjunkturprognose sind die Menschen gern bereit mehr Geld in Freizeitaktivitäten

zu investieren. Im umgekehrten Fall hingegen, geben sie weniger Geld dafür aus oder verzich-

ten wohlmöglich ganz auf die Nutzung dieses Angebotes. Um einem Konjunkturabschwung

entgegen zu treten besteht die Möglichkeit, die Einnahmen für Eintritt und Gastronomieangebo-

te zu verringern, was wiederum Einfluss auf die Einnahmeerwartungen hat. Aber auch man-

gelndes Interesse oder Unzufriedenheit über die angebotenen Präsentationen sind für eine der-

artige Veranstaltung ein hohes Risiko. Deshalb sollte das Risikomanagement nicht nur auf

143

Vgl. o.V. (2004). 144

In Anlehnung an vorangegangene Landesgartenschauen in anderen Städten.

- 43 -

Überlegungen zu Beginn einer solchen Großveranstaltung beschränkt bleiben, sondern wäh-

rend des gesamten Projektverlaufes beibehalten werden, da sich die Bedingungen ändern und

somit neue Risiken hinzukommen oder wegfallen können.

Ein weiterer wichtiger Bestandteil bei den Vorüberlegungen ist die Erstellung eines Nachnut-

zungskonzeptes, denn eine langjährige Perspektive für das Gelände der Landesgartenschau

2004 in Wolfsburg sollte die Planung der Veranstaltung bestimmen, sowohl inhaltlich als auch

finanziell. Oftmals gelten im Nachhinein nur die Ereignisse als erfolgreich, die im Stadtbild län-

gerfristig sichtbar sind und zum Stadtmarketing beitragen. Daher sollte eine Gartenschau immer

zwei Punkte leisten, einerseits die Stadtentwicklung durch den Standortfaktor „Grün“ fördern

und andererseits selbst für mindestens eine Saison zum besonderen Ereignis werden um damit

das Image und die Attraktivität der Stadt auch weit über die Grenzen hinaus zu erhöhen.

4.3.3 Die Vermarktung der Landesgartenschau

Die Landesgartenschau 2004 gilt als eines der herausragendsten touristischen Ereignisse in

Wolfsburg. Sie wurde nicht nur von Einwohnern sondern auch von Besuchern aus dem umlie-

genden Bundesgebiet zum Anlass genommen, die Stadt zu besuchen und besser kennen zu

lernen.

Dies wurde erreicht indem die MSGA ein aktives Marketing unter Einbeziehung sämtlicher Mar-

keting-Tools betrieb, um die Veranstaltung145 einem breiten Publikum bekannt zu machen und

auch nachhaltig in den Köpfen zu verankern. Mit Hilfe der Marketing-Instrumente wurde nicht

nur die klassische potentielle Besuchergruppe angesprochen, sondern auch die so genannten

Opinion Leader146 und Mittler, wie z.B. Reiseveranstalter, Reisemittler, Journalisten und weitere

Multiplikatoren.

Einen wichtigen Stellenwert für eine gute Vermarktung der Landesgartenschau, hatte die Ge-

winnung von Sponsoringpartnern. Denn bei diesen war das Gartenfestival sehr beliebt, da es

durch die Kombination aus floristischen und gärtnerischen Themen sowie einem unterhaltsa-

men und abwechslungsreichen Veranstaltungsprogramm optimalen Raum für die Sponsoren-

ziele bot. Durch ihre hohe regionale Bekanntheit und ihr positives Image, war die Landesgar-

tenschau in Wolfsburg eine gute Kommunikationsplattform mit hoher Akzeptanz für Sponsoren.

145

Während der Dauer der Landesgartenschau wurden über 400 Veranstaltungen mit 10.000 Beteiligten realisiert. (Quelle: Marke-ting- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (Hrsg.) (2004), S. 69). 146

Opinion Leader ist der englische Begriff für einen Meinungsbildner/Meinungsführer.

- 44 -

Es wurden sowohl Bar- und Sachleistungen147 als auch gemeinsam mit der MSGA genutzte

Marketingleistungen und Veranstaltungen als Sponsoringleistungen realisiert.148

Neben Sponsoren konnten auch Kooperationspartner (z.B. CMT, Autostadt, VfL Wolfsburg,

Deutsche Bahn) und Medienpartner (z.B. NDR 1 Niedersachsen, WAZ, WN) gewonnen wer-

den. So konnten Vertriebspartner ihr Angebots-Portfolio vergrößern, Medienpartner sorgten für

die Berichterstattung und nutzten die Landesgartenschau als Werbeplattform.149

4.3.4 Chancen und Risiken bei Landesgartenschauen

Durch eine Veranstaltung wie die Landesgartenschau, bieten sich für den Gastgeber und Aus-

tragungsort verschiedene Chancen. Einerseits soll die Lebensqualität und das ökologische

Klima durch die Landesgartenschau verbessert werden und Abwechslung in das bereits beste-

hende Tourismus- und Freizeitangebot bringen. Andererseits soll durch die getätigten Investiti-

onen im Rahmen der Landesgartenschau dem Austragungsort zu größerer und i.d.R. bleiben-

der Attraktivität verholfen werden. Da die Veranstaltung mit einer Dauer von einen halben Jahr

auch die Bekanntheit der Stadt erhöht, werden Landesgartenschauen heute auch als Stadtmar-

ketingmaßnahmen verstanden und dienen als stadt- bzw. regionalpolitisches Entwicklungsziel.

Aus diesem Grund, werden die Gartenschauen häufig in ökologisch unterentwickelten Gebieten

platziert, damit sie dort strukturfördernd wirken und städteplanerische Ziele verwirklichen kön-

nen. Während der Durchführung der Landesgartenschau 2004 in Wolfsburg gab es vielseitige

Berichterstattungen zu der Veranstaltung. Aber auch die Stadt selbst rückte in dieser Zeit ver-

mehrt in das Licht der Öffentlichkeit.

Der größte Risikofaktor bei Open-Air-Veranstaltungen ist das Wetter. Bis zur Fertigstellung der

beiden Bereich Schlosspark und Allerpark hatten die Veranstalter Glück mit dem Wetter. Je-

doch zur Eröffnungsveranstaltung schlug das Wetter um und besonders das zweite Quartal

2004 war durch schlechtes Wetter geprägt. 150 Deshalb konnte auch die Resonanz und das Inte-

resse der Besucher im Vorfeld nur schlecht prognostiziert werden. Somit bestand ein erhebli-

ches Risiko im Bezug auf die erwarteten Einnahmen. Ebenso konnte nicht vorhergesehen wer-

den, ob die geplante Nachnutzung für den Allerpark erfolgreich verlaufen würde, oder ob sich

daraus „nur“ eine öde Grünfläche in Mitten von Wolfsburg entwickeln würde.

147

Bar- und Sachleistungen waren z.B. Pflanzenerde, -dünger, Funkgeräte, Hostessenbekleidung. 148

Vgl. Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (Hrsg.) (2004), S. 22. 149

Vgl. Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (Hrsg.) (2004), S. 24ff. 150

Vgl. Wolfsburg AG (2004).

- 45 -

4.3.5 Wirtschaftliche Betrachtungsweise

Das Budget für diese Vermarktungsmaßnahmen wurde im Vorfeld ermittelt und innerhalb des

Wirtschaftsplanes verankert.151 Dieser definierte dabei nicht nur die Kosten für die Durchführung

und Vermarktung, sondern stellte diesen Kosten auch die geplanten Einnahmen gegenüber.

Jedoch konnten die kalkulierten Einnahmeerwartungen durch die teilweise schlechte Wetterlage,

nicht realisiert werden. Die tatsächliche Besucherzahl lag ca. 10 Prozent unter den Erwartungen.

Da diese Tatsache von Seiten der Geschäftsführung der MSGA erst sehr spät erkannt wurde152,

konnten keine Maßnahmen mehr ergriffen werden, um diesem Einnahmeausfall entgegen zu

wirken.

Man hoffte zu diesem Zeitpunkt immer noch, zum Abschluss der Landesgartenschau ein aus-

geglichenes Ergebnis vorlegen zu können, da der pro Kopf Umsatz der Besucher über den kal-

kulierten Werten lag. Ebenso hoffte man darauf, dass in den letzten Wochen vor Schließung der

Gartenschau ein Nachholeffekt einsetzen würde. Jedoch auch diese Erwartungen konnten nicht

erfüllt werden, denn neben der Wettersituation hatte auch eine allgemeine Konsumzurückhal-

tung negative Folgen auf die Besucherzahlen. Das hatte nicht nur Auswirkungen auf die Lan-

desgartenschau in Wolfsburg sondern auf alle 2004 in Deutschland stattgefundenen Garten-

schauen.

Der Abschluss des Geschäftsjahres 2004 brachte ein Defizit von 637.000 Euro zuzüglich der

Kosten für das erste Quartal des Jahres 2005 von 63.000 Euro. Somit belief sich das Gesamt-

defizit auf insgesamt 700.000 Euro für die Landesgartenschau 2004.153 Um dieses Defizit zu

nivellieren, erhielt die MSGA Ende 2004 durch den Gesellschafter Stadt Wolfsburg einen Liqui-

ditätszuschuss in Höhe von 700.000 Euro. Auf dieser Basis konnte dann ein ausgeglichener

Jahresabschluss für das Jahr 2004 erstellt werden.154

4.3.6 Ergebnisse der Landesgartenschau

Nach Abschluss der Landesgartenschau wurde festgestellt, dass das zu verzeichnende Defizit,

als negativ empfunden wurde. Den Verantwortlichen und Beteiligten war allerdings von Anfang

an klar, das die Durchführung einer Landesgartenschau auch sehr stark von äußeren Einflüs-

sen geprägt wird und dadurch ein hohes Risiko insbesondere bei den Einnahmeerwartungen

bestand.

151

Vgl. Marketing- und Servicegesellschaft Allerpark mbH (Hrsg.) (2004), S. 10f. 152

Ende September 2004. 153

Vgl. Wolfsburg AG (2004). 154

Vgl. Wolfsburg AG (2005b).

- 46 -

Aus der Sicht der Geschäftsführung der MSGA brachte die Landesgartenschau für Wolfsburg

jedoch eine nicht unerhebliche Imageförderung mit sich.155 Das Ziel der Landesgartenschau

2004, die Stadt Wolfsburg als touristische Destination zu vermarkten, war nach Angaben der

Veranstalter gelungen. Die Veranstaltung hatte für die nachhaltige Entwicklung des Allerparks

einen sehr hohen Wert. Besonders für den Bustourismus wurde Wolfsburg durch diese Veran-

staltung interessanter.

Für die Nachnutzung der beiden Geländeteile, Schlosspark und Allerpark, gab es bereits im

Ursprungskonzept Überlegungen dazu, langfristige Aspekte zu berücksichtigen. Im Frühjahr

2005 wurde das Gelände des Allerparks wieder an die Stadt Wolfsburg übergeben um daraus

eine öffentliche Grünanlage für die Stadt bereitzustellen. Bereits im November 2004 wurde der

Schlosspark, ebenfalls als öffentliche Grünanlage geöffnet.

Neu entstandene Bestandteile im Zuge der Landesgartenschau waren im Bereich des Aller-

parks der Arenasee auf dem bereits die spätere Wasserskianlage installiert war (WakePark)

sowie eine Skaterstrecke. Beide Elemente waren von vornherein für den Gebrauch nach der

Landesgartenschau vorgesehen und fügten sich damit in den Attraktionsreigen der bestehen-

den Infrastruktur im Park ein. Aber auch andere Betreiber siedelten sich, im Nachgang der Lan-

desgartenschau156 auf dem Gelände an und auch zukünftig werden noch weitere Freizeitattrak-

tionen hier ihren Platz finden157.

Alle Events die seit der Landesgartenschau auf dem Gelände des Allerparks stattgefunden ha-

ben und auch zukünftig noch stattfinden werden, profitieren von der geschaffenen Infrastruktur.

Sie ermöglicht es eine Vielzahl von verschiedenen Veranstaltungen an unterschiedlichen Ver-

anstaltungsorten zu realisieren. Wichtig ist dabei, den Allerpark richtig zu vermarkten um auch

das notwenige Interesse für die Events und den Park zu wecken. Ein eigens dafür erstelltes

Konzept wird nachfolgend vorgestellt.

4.4 Das Vermarktungskonzept und deren Umsetzung

Die Kölner Werbeagentur wrw wurde im Frühjahr 2007 damit beauftragt, ein Kommunikations-

konzept für den Allerpark zu entwickeln. Das Konzept beinhaltet neben der eigentlichen Aufga-

benstellung, ein Vermarktungskonzept zu entwickeln, auch die Bestimmung von Zielgruppen

und mögliche Kommunikationspaketen.

155

Vgl. Wolfsburg AG (2004). 156

Vgl. Kapitel 4.2, S. 38f. 157

Vgl. Kapitel 4.5, S. 50f.

- 47 -

Die Notwendigkeit ein Konzept für die Vermarktung des Allerparks zu entwickeln, wird anhand

der in Abbildung 17 dargestellten Zielsetzungen für die Vermarktung abgeleitet:

Abb. 17: Ziele für die Vermarktung des Allerparks

Quelle: wrw united werbeagentur GmbH (Hrsg.) (2007a), S. 3.

Aus Sicht der Agentur hat der Allerpark wettbewerbsentscheidende Alleinstellungsmerkmale

gegenüber vergleichbaren Anlagen. So bietet er beispielsweise ein einzigartiges Spektrum an

Trend- und Unterhaltungssportarten. Überdies ist er ideal für regelmäßig stattfindende Events

und Veranstaltungen geeignet. Ein weiteres positives Merkmal ist seine großzügig angelegte

Parkanlage mit viel Grün- und Wasserflächen, die zum Erholen einladen. Nicht zuletzt stellt der

Allerpark für alle Alters- und Interessengruppen sowie für jede Jahreszeit ein attraktives und

abwechslungsreiches Tages- und Wochenendziel dar.

Bei der Zielgruppenbestimmung wurden neben der lokal ansässigen Bevölkerung (Wolfsburg

und Umgebung) noch zwei weitere Zielgruppen für den Allerpark definiert: die überregionalen

Besucher (mit Übernachtung) sowie potentielle und bereits ansässige Investoren.

Die Zielsetzung des Kommunikationskonzeptes, war neben der Schaffung einer Vision für die

erfolgreiche Positionierung des Allerpark, auch eine positive und sympathische Bewusstseins-

bildung innerhalb der Bevölkerung. Außerdem sollte die Einbindung der Betreiber Vermark-

tungsbeiträge generieren und Synergien schaffen. Besonders die Erhöhung des Bekanntheits-

grades im übrigen Deutschland stand im Fokus der Konzeptionierung. Der Zeitrahmen für die

Umsetzung des Kommunikationskonzeptes, wurde von Sommer 2007 bis Ende 2008 festgelegt.

Um das Konzept entsprechend umsetzen zu können, bedarf es vorerst verschiedener Vorüber-

legungen. So wurden durch die Ansprache der eher heterogenen Zielgruppen und der Definition

unterschiedlichster Ziele drei spezielle Maßnahmen-Pakete durch die Werbeagentur formuliert.

Das erste Paket befasst sich mit der Basiskommunikation. Es beinhaltet die Entwicklung ei-

nes Logos für den Allerpark, die Erstellung eines Image-Prospektes, Plakat- und Anzeigenvor-

Vermarktungsziele für den Allerpark

• Lokale und bundesweite Positionierung und Vermarktung,

• Ansprache verschiedener Zielgruppen,

• starke Innen- und Außenwirkung,

• Integration der Betreiber/Investoren,

• Darstellung aller Angebote und Möglichkeiten,

• Empfehlungen für bestimmte Kommunikationsinstrumente

- 48 -

lagen sowie Informations-Flyer für alle Interessierten. Des Weiteren ist die Erstellung einer an-

sprechenden und informativen Internetseite für den Allerpark ein wichtiges Kommunikationsmit-

tel. Auch Spezial-Angebote für die Attraktionen im Allerpark sind Inhalt dieses Paketes. Alle

Basismedien sind somit in einheitlichem Design gehalten um einen hohen Wiedererkennungs-

wert zu erreichen.

Das zweite Paket umfasst den Bereich Presse und Öffentlichkeitsarbeit und beschäftigt sich

mit der kontinuierlichen Betreuung der Medienvertreter. Diese werden im Zuge der Vermarktung

des Allerparks mit zielgruppenspezifischen Informationen versorgt und damit unmittelbar einbe-

zogen. Ziel ist eine positive Präsentation des Allerparks mit einer großen Reichweite und hoher

Glaubwürdigkeit und das nicht nur kurz- und mittelfristig, sondern vor allem langfristig gese-

hen.158

Dass dieses Ziel zum Teil schon erreicht wurde, beweisen die vergangenen Monate159 in denen

es regelmäßig Presseberichte zu den einzelnen Betreibern, den im Park stattfindenden Veran-

staltungen oder auch allgemeine Informationen gab. Die Präsenz in den Medien ist jetzt we-

sentlich höher als zur Einführung des Kommunikations-Konzeptes der Kölner Werbeagentur im

Führjahr 2007. Eine regelmäßige Berichterstattung ist wichtig, um in den Köpfen der Menschen

präsent zu sein. Daher muss die Presse und Öffentlichkeitsarbeit auch zukünftig intensiviert und

auf die veränderten Rahmenbedingungen im Zuge der geplanten sportlich-sympatischen Positi-

onierung des Allerparks ausgerichtet werden. Dabei ergeben sich im Rahmen dieser Arbeit fol-

gende Ziele: zum einen soll bei den relevanten Zielgruppen160 die Aufmerksamkeit gesteigert

werden und zum anderen neue Zielgruppen aus dem Bereich Kurztourismus gewonnen werden,

da diese Zielgruppe in Wolfsburg bisher wenig vorhanden ist. Der Aufbau und die Bildung eines

sympathischen Images des Allerparks in der Öffentlichkeit gehen einher mit der Bekanntma-

chung der angebotenen Dienstleistungen und Produkte sowie der emotionalen Darstellung der

Einzigartigkeit des Allerparks in Wolfsburg. Weiterhin sollen Synergien mit dem werblichen Auf-

tritt geschaffen werden und eine positive Beeinflussung wirtschaftlicher Ziele erfolgen.

Die Strategie des Paketes Presse und Öffentlichkeitsarbeit beinhaltet die systematische Ver-

knüpfung klassischer und moderner PR-Tools161. Deren Weiterführung auf Messen und Veran-

staltungen gehört dabei ebenso dazu, wie die Verzahnung mit der gesamten Unternehmens-

kommunikation der Wolfsburg AG. Neben Journalisten werden den Anlässen entsprechend

auch TV- und Hörfunkredaktionen angesprochen aber auch Online-Medien haben eine hohe

Relevanz im Rahmen der PR-Arbeit. Durch diese Maßnahmen werden sinnvolle Synergien ge-

158

Vgl. wrw united werbeagentur GmbH (Hrsg.) (2007a), S. 2ff. 159

Stand August 2008. 160

Relevante Zielgruppen sind Besucher, Medien, Vermarktungspartner und Investoren. 161

Moderne PR-Tools sind z.B. lokale Zeitschriften und Radiosender.

- 49 -

schaffen, Aktualität gewährleistet und eine authentische und glaubwürdige Kommunikation ge-

stärkt.162

Das dritte Paket befasst sich mit dem Thema Events und Veranstaltungen. Hintergrund ist die

hervorragende Nutzungsmöglichkeit des Allerparks als Location für entsprechende Aktivitäten.

Um das Ziel der Bekanntheitssteigerung zu erreichen ist es wichtig, dass die stattfindenden

Events möglichst außergewöhnlich, medienträchtig und vermarktungsfähig sind. Dadurch kann

auch eine bundesweite Aufmerksamkeit auf den Allerpark gelenkt werden, was zu einer Attrak-

tivitätserhöhung für den gesamten Park und dessen Betreiber führt. Die Durchführung von

Events dient außerdem dazu, das im Paket Presse und Öffentlichkeitsarbeit genannte Ziel, die

Kurztourismusquote zu steigern, zu unterstützen.

Um das Paket Events und Veranstaltungen voranzutreiben, ist es wichtig, eigene Events durch-

zuführen und den Allerpark für bekannte Veranstaltungen als Veranstaltungsort in den Vorder-

grund zu rücken.163 Beides ist bereits geschehen. Selbst konzipierte Events sind zum Beispiel

das jährlich stattfindende Schützen- und Volksfest oder die 2001 und 2002 durchgeführten Fun-

und Trendsport-Events. Ein ganz besonderes Event war das dieses Jahr zum ersten Mal statt-

findende Sommerfest, an dem sich alle Betreiber des Allerparks mit einem eigenen Programm

beteiligt haben. Auch der restliche Park wurde durch verschiedene Aktionen und Attraktionen

bespielt. Im Nachgang haben die Betreiber signalisiert, dass sie eine Wiederholung dieser Ver-

anstaltung durchführen wollen. Aufgrund der Weitläufigkeit des Allerparks kam allerdings der

Vorschlag, diese dann eher zentral, an einem bestimmten Ort im Park164, auszurichten. Die Re-

sonanz der Besucher war positiv und auch sie können sich eine Wiederholung des Events sehr

gut vorstellen. Bekannte Events für die der Allerpark als Location zur Verfügung stand sind zum

Beispiel die beschriebene Landesgartenschau 2004, die bereits mehrfach stattgefundenen Kä-

fertreffen oder die NDR-Sommertour im Juli 2008.

Diese Vielfalt an Events macht deutlich, dass das Potential des Parks als Veranstaltungsort

bereits entdeckt wurde und auch genutzt wird. Dennoch sind die Möglichkeiten noch nicht aus-

geschöpft und die Vermarktung muss auch weiterhin strategisch geplant und umgesetzt werden.

162

Vgl. wrw united werbeagentur GmbH (Hrsg.) (2007a), S. 68ff. 163

Vgl. wrw united werbeagentur GmbH (Hrsg.) (2007a), S. 75ff. 164

Denkbar wäre eine Dreiteilung, einmal der Bereich VW Arena, Socca FiveArena und WakePark, der zweite Bereich am Südufer inklusive Campingplatz und Wassersportvereine und als dritten Bereich das Gebiet um BadeLand, Eis Arena und Kolumbianischen Pavillon.

- 50 -

4.5 Strategie und Ziele des Vermarktungskonzeptes

Seit 2006 ist die Erlebniswelt Allerpark auch in der Öffentlichkeit als öffentlicher Freizeitpark

existent. Die Vision des Allerparks von morgen beinhaltet nach der kontinuierlichen Realisie-

rung der geplanten touristischen Infrastruktur und aller Parkanlagen, ein in Europa einzigartiges

Angebot in den Bereichen Wasser-, Trend-, Fun- und Mannschaftssport zu bieten. Er soll ein

Ort der Bewegung und Begegnung werden sowie Sport und Entspannung gleichermaßen för-

dern. Weiterhin soll er über die Grenzen Wolfsburgs und Niedersachsens hinaus bekannt wer-

den. Für Wolfsburg und seine Bewohner bedeutet er Erhöhung der Lebensqualität. Überdies

soll durch die Nutzung des Parks für regelmäßige Events der Allerpark als Top-Adresse für

Veranstaltungen etabliert werden. Durch das einzigartige Angebot und die besondere Ausstrah-

lung des Allerpark, können ganzjährig alle Alters- und Interessengruppen angesprochen wer-

den.165

Um zu erfahren, wie die Bevölkerung in und um Wolfsburg die Entwicklung des Allerparks in

den letzten Jahren empfunden hat, wurde im Mai 2008 mit Hilfe einer Agentur für Dialog- und

Telemarketing eine Marktbefragung zum Thema Allerpark durchgeführt166. Bei dieser telefoni-

schen Befragung wurden insgesamt 2.000 Bewohner der Stadt Wolfsburg und dem nahen Um-

feld dazu interviewt, wie ihre Wahrnehmung bezüglich des Allerparks ist, welches Verbesse-

rungspotential sie sehen und wie sie die im Park stattfindenden Events bewerten. Herauskam,

das über 66 Prozent der Wolfsburger den Allerpark mindestens fünf mal im Jahr besuchen. Im

Umland sind es hingegen nur ca. 32 Prozent. Den Befragten ist sehr wohl bewusst, dass sich

der Allerpark in den letzten Jahren erheblich verbessert hat.167 Jedoch die einzelnen stationären

Bestandteile im Park kennen viele kaum oder auch gar nicht.

Neben den bereits bestehenden und genutzten Anlagen finden sich noch unbebaute Areale, die

nach und nach erschlossen werden und das Angebot im Allerpark erweitern sollen. So gibt es

bereits konkrete Pläne für die Errichtung eines Hochseilgartens, welcher voraussichtlich ab

Frühjahr 2009 in Betrieb gehen wird. Aber auch der Bau eines City-Ressorts168 ist im Gespräch.

Die Ideen eine Bowling-Bahn und eine Golfanlage im Allerpark anzusiedeln werden ebenfalls

derzeit in der Politik diskutiert. Anhand der Marktforschungsergebnisse kann festgestellt werden,

das sich ein Großteil der Befragten neben einem Hochseilgarten auch eine Bowlingbahn gut im

Park vorstellen können. Aber auch ein Spielplatz und eine Strandbar sind Vorschläge die gut

ankommen würden.

165

Vgl. wrw united werbeagentur GmbH (Hrsg.) (2007b), S. 5f. 166

Vgl. atline communication gmbh (2008). 167

Dies bestätigen ca. 93 Prozent der Wolfsburger und ca. 76 Prozent der Bewohner aus dem Umland. 168

Das Konzept des City-Ressorts beinhaltet die Idee eines kinderfreundlichen Kurzurlaubs nahe der Stadt, mit kurzen Wegen zu den typischen Familienangeboten im Allerpark. Wichtig ist dabei eine flexible Zimmeraufteilung, damit sich sowohl Eltern als auch Kinder wohlfühlen und es trotzdem bezahlbar bleibt.

- 51 -

Um diese Projekte auch realisieren zu können ist es wichtig, das sowohl die Interessen von

Seiten der Stadt Wolfsburg als Eigentümer des Parks, als auch der Wolfsburg AG als Vermark-

ter des Allerparks vertreten werden und in Form von Ratsbeschlüssen schnellstmöglich umge-

setzt werden. Dabei sollte man sich auch an den aktuellen Trends in diesem Bereich orientieren.

Die Umfrage besagt auch, dass fast die Hälfte der Wolfsburger noch kein Event im Allerpark

besucht hat, im Umland sind es sogar fast 83 Prozent. Um diese Werte zu verbessern, wird es

auch zukünftig die Aufgabe des Geschäftsbereiches FreizeitWirtschaft der Wolfsburg AG sein,

neue Events in den Park zu bringen und auch weitere Investoren für den Allerpark zu begeis-

tern. Der Allerpark muss sich als fester Bestandteil der Stadt Wolfsburg und der Region Nieder-

sachsen in den Köpfen der Bevölkerung verankern, denn nur dann kann er langfristig als touris-

tische Destination etabliert werden.

4.6 Benchmarks169 auf regionaler und überregionaler Ebene

4.6.1 Die Autostadt in Wolfsburg

Die Autostadt ist ebenso wir der Allerpark ein wichtiger touristischer Bestandteil Wolfsburgs. Um

die Notwenigkeit regelmäßiger Events für einen Themen- oder Freizeitpark klarzumachen, wer-

den im Folgenden das Konzept der Autostadt und die Bedeutung der Events für die Autostadt

dargelegt.

„Menschen, Autos und was sie bewegt“ ist das Motto der Autostadt, mit dem sie sich Besuchern,

Interessenten und Kunden vorstellt. Das Motto soll Neugier wecken, aber auch die Einzigartig-

keit der Autostadt als Erlebniswelt deutlich machen.170 Oft wird sie auch als sogenanntes Brand

Land bezeichnet und stellt somit eine dreidimensionale, lebendige Corporate Identity dar, wel-

che Ursache nachhaltiger Erlebnisse mit entsprechender Außenwirkung beim Kaufverhalten

sein soll.171 Die Autostadt dient als Kundengewinnungs- und Kundenbindungsinstrument in der

jedoch keine direkten Verkäufe getätigt werden.172 Sie ist der automobile Themenpark des

Volkswagen Konzerns, der sich an seinem Stammsitz in Wolfsburg als weltoffenes und kun-

denorientiertes Unternehmen präsentiert.173

169

Benchmarking dient dazu, Vergleiche zu stellen und dadurch das sogenannte Benchmark (Maßstäbe) zu setzen. Es befasst sich mit dem Aufdecken eigener Leistungslücken durch Vergleiche mit Bestleistungen unter Einsatz strukturierter Methoden. Ziel ist es, durch die gewonnenen Erkenntnisse die bestehenden Leistungslücken zu schließen und durch ständige Verbesserung auf Dauer eine Spitzenposition zu erreichen. Dabei kann das Benchmarking sowohl im strategischen als auch operativen Managementbereich angesiedelt werden um einen kontinuierlichen Vergleichsprozess zu ermöglichen (Quelle: Kaspar, C. (1998), S. 75-82, S. 76). 170

Vgl. Funke-Kloesters, B. (2007), S. 247-260, S. 247f. 171

Vgl. Altenhöner, N. (2001), S. 223-234, S. 226. 172

Vgl. Kipp, O. (2007), S. 184-198, S. 194. 173

Vgl. Wachs, O. F. (2005), S. 136-145, S. 138.

- 52 -

Die Weltausstellung EXPO 2000 in Hannover stand in engem Zusammenhang mit der Entste-

hung der Autostadt. Denn nachdem die Stadt Hannover 1996 den Zuschlag für die Ausrichtung

der EXPO erhalten hatte, entschied sich die Konzernleitung, mit der Autostadt einen Beitrag zur

Weltausstellung zu leisten.

Eröffnet wurde die Autostadt im Juni 2000. Damit verbunden waren zwei Zielsetzungen. Zum

einen wurde mit der Autostadt unter Berücksichtigung höchster Serviceansprüche ein Center of

Excellence geschaffen, welches dem Volkswagen Konzern einen Ort des Dialogs mit Kunden

und Konsumenten bietet. Zum anderen wurden die Begriffe Kundennähe und Dienstleistungs-

bewusstsein neu definiert und die Rückkopplung eines erneuten Bewusstseins in den Konzern

angestrebt. Mit diesen Zielen wirkt die Autostadt über die erlebnisorientierte Vermittlung von

Markenwelten hinaus. Sie schafft damit die direkte Verbindung zwischen Hersteller und Kunden

und wirkt identitätsstiftend für die Mitarbeiter des Volkswagen Konzerns. Gleichzeitig ist sie als

Auslieferungszentrum ein integraler Bestandteil der Handelsorganisation. Die Abbildung 18

zeigt die Lage der einzelnen Elemente auf dem Gelände der Autostadt.

Abb. 18: Übersichtsplan der Autostadt

Quelle: Autostadt (2008).

Seit ihrer Eröffnung ist die Autostadt außerordentlich erfolgreich, dies belegen die Besucherzah-

len. Bereits im ersten Jahr ihres Bestehens hat sich die Autostadt zu einer touristischen Attrak-

tion entwickelt und konnte schon nach viereinhalb Jahre den zehnmillionsten Besucher begrü-

ßen.174 Bis heute haben mehr als 15 Millionen Menschen die Autostadt besucht.175 Damit hat

174

Vgl. Funke-Kloesters, B. (2007), S. 247-260, S. 247-248. 175

Vgl. o.V. (2007).

- 53 -

sie die Erwartungen von etwa einer Million Besuchern pro Jahr um mehr als das Doppelte über-

troffen.176

Die Autostadt entwickelte sich demnach sehr schnell zu einem Motor für Wirtschaft und Touris-

mus in der Region. Für das Jahr 2006 bescheinigte die Deutsche Zentrale für Tourismus Wolfs-

burg eine mit 6,3 Prozent deutlich höhere touristische Zuwachsrate als dem Rest der Bundes-

republik Deutschland, der im Durchschnitt um 3,5 Prozent zulegte.177

Anhand der regionalen Verteilung der Besucher der Autostadt wird deren großer Wirkungskreis

ersichtlich. Die Abbildung 19 zeigt, dass alle Postleitzahlenbereiche Deutschlands vertreten

sind und sich die Wirkung der Autostadt nicht nur lokal oder regional begrenzt. Viele Besucher

waren dabei schon mehrmals in der Autostadt (58 Prozent) und weitere 32 Prozent räumen die

Bereitschaft ein, erneute Besuche zu tätigen.178

Regionale Herkunft der Autostadt Besucher

13%

15%

18%

54%

PLZ-Bereich 0 und 4 PLZ-Bereich 5-9

PLZ-Bereich 1-2 PLZ-Bereich 3

Abb. 19: Herkunft der Besucher der Autostadt

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Funke-Kloesters, B. (2007), S. 248f.

Nicht nur die Auslieferung des Neuwagens oder die Besichtigung der einzelnen Attraktionen

bescheren der Autostadt diese hohen Besucherzahlen. Neben dem umfassenden pädagogi-

schen Angebot für Kinder und Jugendliche179 sind die ganzjährig stattfindenden Events ein

wichtiger Bestandteil der Autostadt. Die Autostadt lädt dabei ihre Besucher zu einer Reise in die

Welt der Mobilität ein. Die vorhandene Architektur, das Design und die Natur, schaffen hierbei

den Rahmen für vielseitige Attraktionen. Dazu gehören zum Beispiel Ausstellungen welche sich

mit Klassikern der Automobilgeschichte befassen, Kunstwerke und Filme, die zu Auseinander-

176

Vgl. Funke-Kloesters, B. (2007), S. 247-260, S. 248. 177

Vgl. o.V. (2007). 178

Vgl. Funke-Kloesters, B. (2007), S. 247-259, S. 248f. 179

Vgl. Funke-Kloesters, B. (2007), S. 247-259, S. 257.

- 54 -

setzungen anregen oder die verschiedenen Forschungsstationen, die zum Mitmachen einladen.

Insgesamt mehr als 500 Veranstaltungen finden hier pro Jahr statt. Das können quartalsweise

wechselnde Veranstaltungsreihen zu einer bestimmten Themenkommunikation oder die Movi-

mentos Festwochen der Autostadt sein. Durch diese verschiedenen Veranstaltungen entsteht

für jeden Gast der Autostadt ein ganz eigenes Angebot aus Erlebnissen und Erfahrungen.

Seit der Eröffnung der Autostadt sind Veranstaltungen für unterschiedliche Zielgruppen ein fes-

ter Bestandteil des Programms des Themenparks und auch der Hauptanziehungspunkt für die

jährlich über 2 Millionen Besucher. Mit diesen Events leistet die Autostadt einen wichtigen Bei-

trag zum kulturellen Leben, einerseits für die Menschen aus der Region Wolfsburg/Braun-

schweig und andererseits für viele Gäste aus der ganzen Welt, die Jahr für Jahr die Autostadt in

Wolfsburg besuchen.

Auch zukünftig soll das Veranstaltungsangebot abwechselungsreich gestaltet werden. Die Au-

tostadt steht für eine Unternehmenskultur mit einem ausgeprägten Dienstleistungsbewusstsein

und einem hohen Qualitätsanspruch. Das Ziel der Mitarbeiter ist es, den Gästen der Autostadt

einen angenehmen Aufenthalt zu bereiten, an den sie sich gern erinnern.180 Diese positive Er-

fahrung wird auch auf das Image der VW Marken übertragen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass sowohl die Autostadt als auch der Allerpark eine

Grundattraktivität besitzen um ein generelles Interesse zu wecken. Durch die jahrelange Erfah-

rung im Bereich Events, hat die Autostadt touristisch betrachtet einen Vorteil durch ihren hohen

Bekanntheitsgrad. Diesen Vorteil gilt es auch für den Allerpark herauszustellen. Denn die

Events in der Autostadt dienen vorrangig dazu, Wiederholungsbesuche zu generieren, indem

immer wieder Gründe geschaffen werden, einen erneuten Besuch zu tätigen. Im Gegensatz zur

Autostadt muss der Allerpark jedoch als öffentlicher Park beibehalten werden um allen Interes-

senten den Zugang zum Park und seinen Attraktionen zu ermöglichen.

4.6.2 Der Olympiapark München

Eine gute Vergleichsmöglichkeit zum Allerpark stellt, in den angebotenen Attraktionen, der

Olympiapark in München dar. Er ist wie der Allerpark ein öffentlicher Park, welcher verschiede-

ne stationäre (aber auch temporäre) Einrichtungen auf seinem Gelände181 vereint. Durch die

geschichtliche Entwicklung und die hohe Besucherfrequenz infolge regelmäßig stattfindenden

Veranstaltungen, kann der Olympiapark als Vorbild für den Allerpark herangezogen werden.

180

Vgl. E-Mail von Fr. Schmidt, vom 10.06.2008. 181

Vgl. Abb. 20, S. 56.

- 55 -

Der Olympiapark steht unter dem Moto: „Freizeit in der Stadt“. Der 85 Hektar große Park wurde

1972 für die 20. Olympischen Spiele errichtet. Durch seine einzigartige Zeltdach-Architektur

wurde er nicht nur zum baulichen Wahrzeichen des modernen und weltoffenen München, son-

dern mit rund 300 Veranstaltungen und über fünf Millionen Besuchern pro Jahr auch zu einem

Musterbeispiel nacholympischer Nutzung.182 Der Olympiapark hat sich somit seit über 36 Jah-

ren durch seine außergewöhnliche Konzentration und Kombination von unterschiedlichen

Sport- und Veranstaltungsstätten zu einem der bedeutendsten Veranstaltungs- und Freizeit-

zentren der Welt entwickelt. Seit Eröffnung konnte er inzwischen über 170 Millionen Besucher

zählen.183 Durch den Auszug des FC Bayern und des TSV 1860 München in das neue Fußball-

station (Allianz Arena) zu Beginn der Saison 2005/2006 wurde eine Lücke gerissen, welche

bisher nicht vollständig kompensiert werden konnte. Die ungebrochene Attraktivität des Olym-

piaparks für Besucher aus nah und fern und das Interesse für sportliche und kulturelle High-

lights zeigt jedoch, das er nach wie vor das Potential hat, seine Position als führendes Veran-

staltungszentrum auch in Zukunft zu behaupten.184 Das Veranstaltungsangebot des Parks um-

fasst Events aus den Bereichen Sport, Ausstellungen und Messen sowie Kultur, wie zum Bei-

spiel Rock- und Pop-Konzerte. Damit ist er nicht nur ein Magnet für Touristen und Architektur-

liebhaber, sondern auch für die Bevölkerung Münchens, die dort ihre Freizeit verbringt.185 Der

Erfolg und die Beliebtheit des Olympiaparks sind zurückzuführen auf das langfristig ausgerich-

tete Konzept. Denn bereits von Anfang an wurde mit vielen Ideen und Engagement daran gear-

beitet, die Anlagen auch nach den Olympischen Spielen 1972 mit Leben zu füllen.186

Dass diese Ideen erfolgreich umgesetzt wurden, zeigt auch das erste komplett fußballfreie Jahr

2006, in dem der Olympiapark mit 5,1 Millionen Besuchern seinen Platz unter den nationalen

und internationalen Veranstaltungszentren verteidigen konnte.

Das Ziel der Olympiapark München GmbH (OMG), welche die Verwaltung des Olympiaparks

inne hat, war es das Image des Parks weiterhin zu stärken. Dieses Ziel wurde ohne Zweifel

erreicht. Zu diesem Erfolg trugen einerseits die im Jahr 2005 erstmalig durchgeführten Veran-

staltungen wie die NOKIA Air&Style Games, die Weinwelt München oder der Münchner Som-

mernachtstraum und andererseits auch die vielseitigen Open-Air-Konzerte im Park bei. Als

Highlight des Jahres 2006 entwickelte sich das Fan Fest FIFA WM 2006, denn kaum eine Ver-

anstaltung brachte so viele Besucher in den Park und hatte eine ähnlich positive und weltweite

Medienpräsenz. Aber auch die Freizeit- und Tourismusangebote waren neben den 325 Veran-

staltungen ein großer Anziehungspunkt. Besonders das im Frühjahr 2006 eröffnete Großaqua-

182

Vgl. Olympiapark München GmbH (Hrsg.) (2003), S. 4. 183

Vgl. Olympia Park München (Hrsg.) (o.J.), S. 5. 184

Vgl. Olympiapark München GmbH (Hrsg.) (2003), S. 4. 185

Vgl. Olympiapark München GmbH (2008). 186

Vgl. Hartung, A./Seipp, F. (2001), S. 297-311, S. 299.

- 56 -

rium Sea Life konnte mehr als 500.000 Besucher begrüßen.187 Nachfolgende Grafik stellt den

Olympiapark dar und zeigt die flächentechnische Zusammengehörigkeit und die gute Verkehrs-

anbindung.

Abb. 20: Übersichtskarte des Olympiaparks in München

Quelle: Olympiapark München GmbH (Hrsg.) (2003), S. 97.

Dabei locken nicht nur Sport und Stars die Menschen in den Olympiapark, auch Katholische

oder Evangelische Kirchentage nutzen das Gelände für Großveranstaltungen. Aber auch Na-

turereignisse188 bescheren dem Park tausende Besucher, welche diese Ereignisse gemeinsam

erleben wollen.189

Eine wichtige Entscheidung im Hinblick auf die weitere Entwicklung des gesamten Olympia-

parks wurde 2006 getroffen, als der Stadtrat und der Aufsichtsrat der OMG die Kooperation mit

der städtischen Schwestergesellschaft Stadtwerke München (SWM) für den Bereich Anlagen-

management beschlossen. Hintergrund dieser Entscheidung war es, Synergien mit der Stadt-

verwaltung Münchens auszuschöpfen und Ressourcen zu bündeln. Den technischen Betrieb

und den Unterhalt der Anlagen haben die SWM ab 2007 in ihrer Rolle als Infrastruktur-Dienst-

leister übernommen. Die OMG hingegen konzentriert sich seitdem auf das Veranstaltungsma-

nagement. 190

187

Vgl. Olympiapark München GmbH (Hrsg.) (2006), S.6. 188

Zum Beispiel die im Sommer 1999 stattfindende Sonnenfinsternis. 189

Vgl. Olympiapark München GmbH (Hrsg.) (2003), S. 62f. 190

Vgl. Olympiapark München GmbH (Hrsg.) (2006), S.6f.

- 57 -

Die Zielgruppen für die verschiedenen Veranstaltungen im Park sind sehr unterschiedlich. Sie

werden vor der Vermarktung von Veranstaltungen nach Alter, sozialer Schichtung und mögli-

cher Anreiseentfernung gegliedert. Popkonzerte locken zum Beispiel eher junges Publikum an,

dessen Herkunft räumlich begrenzt ist, da derselbe Künstler auch in anderen Städten Konzerte

gibt. Bei Gastspielen, beispielsweise der Eisshow „Holiday on Ice“, sollen vor allem Kinder, Fa-

milien mit jüngeren Kindern sowie älteres Publikum begeistert werden, welche überproportional

häufig in Gruppen- oder Busreisen nach München kommen. Bei größeren Tennisveranstaltun-

gen z.B. stammen die Besucher aus ganz Deutschland aber auch aus angrenzenden Ländern.

Sie gehören meist der finanzkräftigen Schicht an und reisen weitgehend individuell zu den Ver-

anstaltungen an. Bei Leichathletik-Europameisterschaften hingegen werden Besucher aus ganz

Europa erwartet, wobei diese aus allen Altersschichten zusammengesetzt sind und sowohl indi-

viduell als auch in Gruppen anreisen.

Bei diesen verschiedenen Veranstaltungen stehen als Marketing-Instrument i.d.R. möglichst

kostengünstige Presse- und Werbekampagnen im Vordergrund. Wichtig für die Realisierung

sind hierbei langjährige und ausgeprägte Kontakte zu den Medien. Dabei kommt je nach Ver-

anstaltung ein kompletter Mix von Pressemeldungen, Pressekonferenzen inner- und außerhalb

Münchens sowie Presseeinladungen und -reisen zur Anwendung. Die Voraussetzung für zielge-

richtete Berichterstattung sind dabei immer gute Kontakte, um eine realitätsbezogene und

zugleich positive Berichterstattung zu erzielen. Des weiteren wird für die Vermarktung der Ver-

anstaltungen auf klassische Instrumente wie Flyerwerbung, Anzeigen, Plakatierung, Fernseh-

und Rundfunkspots, Versandaktionen und zielgruppenorientierte Anschreiben an Busunter-

nehmen, Reiseveranstaltern, Vereine und Verbände gesetzt. Der Umfang der Marketingaktio-

nen ist an die bestehenden finanziellen Mittel gebunden und liegt in der Regel zwischen 10 und

20 Prozent des gesamten Veranstaltungsetats.191

Zusammenfassend lässt sich zum Olympiapark München sagen, das er neben seiner ge-

schichtlichen Entstehung auf den ersten Blick vor allem durch seine außergewöhnliche Archi-

tektur besticht. Schon allein damit besitzt er einen hohen Faszinationsgrad, welcher sowohl auf

Architekturbegeisterte als auch auf Laien eine enorme Anziehungskraft ausübt. Für die Zukunft

ist es wichtig, eine hohe Aufenthaltsqualität und Attraktivität sowie eine dementsprechende Ver-

weildauer zu bieten, um Zielgruppen nachhaltig zu aktivieren und Wiederholungsbesuche zu

generieren. Was Wiederholungsbesuche betrifft, besitzt Architektur jedoch nur eine begrenzte

Anziehungskraft. Für die Einwohner verliert sich der Blick hierfür nach wiederholtem Besuch,

während sie für den Erstbesucher oft die Hauptmotivation des Besuches sind. Nachteile besitzt

die Architektur also folglich in der nachhaltigen Aktivierung breiter Zielgruppen, insbesondere

191

Vgl. Hartung, A./Seipp, F. (2001), S. 297-311, S. 304f.

- 58 -

dem Nachfragepotential der Einwohner und ist im Bezug auf die Integration neuer Angebote

sehr eingeschränkt.192

Um diesen Nachteil zu kompensieren, hat der Olympiapark den Bereich Veranstaltungen als

zweites großes Standbein etabliert. Die Kompetenz des Olympiapark München als Austra-

gungsort für Sport- wie auch für Kulturveranstaltungen ist unbestritten.193 So dient er als Vorbild

für alle anderen deutschen Städte mit ähnlichen Anlagen. Dabei sind München und der Olym-

piapark, Einschätzungen von Fachleuten zu Folge, jedoch bisher unerreicht geblieben.194

Wie eingangs schon erwähnt, ist der Olympiapark ein gutes Beispiel dafür, wie ein öffentlicher

Park, bestehend aus verschiedenen stationären Einrichtungen, mit Hilfe von Events zu einem

touristischen Anziehungspunkt werden kann. Sein Vorteil im Vergleich zum Allerpark liegt darin

begründet, das er anlässlich der Olympischen Spiele 1972 erbaut wurde und aufgrund dessen

schon eine hohe Attraktionswirkung hat. Ausschlaggebend für seinen Erfolg ist aber auch sein

Standort, München. Denn im Gegensatz zu Wolfsburg genießt München ein höheres Ansehen

im Bezug auf den Freizeitwert195. Auch in einem aktuellen Städteranking belegt München Platz

eins unter den untersuchten 50 deutschen Großstädten.196 Das Image Wolfsburgs hingegen

trägt immer noch dazu bei, dass die Stadt nicht als Freizeithochburg angesehen wird, obwohl

sich dies in den vergangenen Jahren deutlich gebessert hat.197

Genau wie beim Allerpark, war auch das Konzept für den Olympiapark auf eine langfristige Nut-

zung ausgelegt. In Sachen Vermarktung wird, ähnlich wie im Allerpark, auf klassische Instru-

mente gesetzt. Allerdings können diese für den Allerpark zukünftig noch weiter ausgebaut wer-

den, zum Beispiel durch eine engere Zusammenarbeit mit Reiseanbietern und Busreiseunter-

nehmen. Alles in allem sollte sich die Vermarktung des Allerparks auch auf regelmäßig stattfin-

dende Events konzentrieren und noch weitere anziehungskräftige Betreiber in den Park integ-

rieren um das touristische Interesse weiter zu erhöhen und den Park somit zu einer touristi-

schen Destination ausbauen zu können.

192

Vgl. Wenzel Consulting AG (2003), S. 7. 193

Vgl. Wenzel Consulting AG (2003), S. 9. 194

Vgl. Olympiapark München GmbH (Hrsg.) (2006), S.6f. 195

Vgl. FOCUS Online (1995). 196

Vgl. Initiative Neue Soziale Marktwirtschaft (INSM) (2008). 197

Vgl. Kapitel 3.2, S. 20f.

- 59 -

5. Empirische Analyse des Event-Marktes im Allerpark

5.1 Ziele und Aufbau der Untersuchung

Event-Marketing ist in der Marketing-Praxis sehr beliebt und verbreitet sich schnell. Im Rahmen

dieser Diplomarbeit gab diese Entwicklung den Anlass dafür, eine empirischen Analyse durch-

zuführen, die Aufschluss darüber geben soll, welche Bedeutung dem Event-Marketing von den

Betreibern innerhalb des Allerparks beigemessen wird und wie die zukünftigen Entwicklungen in

diesem Bereich einzuschätzen sind. Weiterhin zielt diese Untersuchung darauf ab, Strukturen,

Trends und Perspektiven der Event-Branche einer systematischen Analyse zu unterziehen und

dadurch für eine erhöhte Transparenz bei der künftigen Eventvermarktung der Veranstaltungen

im Allerpark zu sorgen. Dies kann gegebenenfalls zu einer Optimierung des eigenen Event-

Managements genutzt werden und auch zu einer besseren Ausrichtung des Event-Angebotes

an den Kundenwünschen dienen.

In einem Zeitraum von April bis Juni 2008 wurden die zehn Betreiber198 des Allerpark schriftlich

befragt.199 Die Kontakte entstanden durch die Teilnahme der Verfasserin vorliegender Diplom-

arbeit an den regelmäßig stattfindenden Betreiberrunden. Leider können für die Auswertung der

empirischen Analyse nur acht Fragebögen ausgewertet werden, da zwei der Fragebögen auch

nach mehrmaligen Anfragen nicht zurückgesandt wurden.

5.2 Darstellung der Befragungsergebnisse

5.2.1 Derzeitige Bedeutung von Events

Trotz der Tatsache, dass Event-Marketing in der Praxis bereits vielfach eingesetzt wird, herrscht

noch kein einheitliches Begriffsverständnis vor. Daher galt es zu Beginn der vorliegenden Be-

fragung zu erheben, welche Assoziationen mit dem Begriff Event verbunden werden. Alle

Betreiber nannten dabei gleichermaßen an erster Stelle „Ereignis/Veranstaltung“ gefolgt von

„Spaß/Unterhaltung“. Aber auch die Definitionen „Erlebnis/Emotion“ und „Kundenbindungsmaß-

nahme“ werden von den Betreibern genannt, als eine Möglichkeit der „Information“ hat keiner

der Betreiber den Begriff gesehen.

198

Dazu gehören: das BadeLand Wolfsburg, die Sogoon SoccaFiva Arena, der VfL Wolfsburg-Fußball GmbH, die WakePark Was-serski Wolfsburg GmbH, der Kolumbianischer Pavillon, der DLRG, die Volksbank BraWo Eis Arena, die EHC Wolfsburg GmbH, der Campingplatz am Allersee und die Wassersportvereine. 199

Vgl. Anhang A, S 90. und Anhang B, S. 91ff.

- 60 -

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ereignis/Veranstaltung

Erlebnis/Emotion

Spaß/Unterhaltung

Information

Marketingaktivität

Kundenbindungsmaßnahme

Planung/Durchführung

Mehrfachnennung möglich

Abb. 21: Event-Verständnis der Betreiber

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Es existiert eine Vielzahl von verschiedenen Veranstaltungsformen bei Marketing-Events, deren

Systematisierung bislang nur unzureichend erfolgt ist. Befragt nach den Event-Arten, welche

am häufigsten eingesetzt werden, ergeben sich die in Abbildung 22 dargestellten Ergebnisse.

Die am häufigsten eingesetzten Events sind demnach Pressekonferenzen, gefolgt von Tagun-

gen/Seminaren, Firmenfesten/Kundenveranstaltungen und Bürger-/Familienfesten. Dabei muss

betont werden, dass Pressekonferenzen und Tagungen/Seminare eine traditionelle Stellung

innerhalb der Unternehmenskommunikation zuteil wird.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Jubiläen/Festakte

Firmenfeste/Kundenveranstaltungen

Bürger-/Familienfeste

Tagungen/Seminare

Pressekonferenzen

Konzerte/Livebands

Sonsiges

Mehrfachnennungen möglich

sehr häufig häufigmanchmal seltennie keine Angaben

Abb. 22: Die häufigsten Event-Arten

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

- 61 -

Befragt nach den Zielen, die mit der Durchführung von Marketing-Events verfolgt werden, ste-

hen insbesondere die Erhöhung des Bekanntheitsgrades, die Verbesserung des Images und

die Neukundengewinnung im Mittelpunkt. Die Vermittlung von Information sowie der Aufbau von

Glaubwürdigkeit werden hingegen kaum bzw. gar nicht als mögliches Ziel der durchgeführten

Events gesehen.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Umsatz-/Gewinnsteigerung

Direkte Zielgruppenansprache

Aufmerksamkeit erregen

Bekanntheitsgrad erhöhen

Imageverbesserung

Emotionalisierung der Marke

Glaubwürdigkeit aufbauen

Informationsvermittlung

Langsfristige Erinnerungswirkung

Kundenbindung

Neukundengewinnung

Mitarbeitermotivation/-bindung

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 23: Häufige Event-Ziele

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

5.2.2 Organisatorische Verankerung der Eventdurchführung

Im Hinblick auf die Zuständigkeit für die Durchführung von Marketing-Events ist der Geschäfts-

führer bei 50 Prozent der befragten Betreiber im Allerpark der Event-Verantwortliche. Dies un-

terstreicht die Bedeutung, die das Event-Marketing innerhalb der Unternehmenskommunikation

mittlerweile erreicht hat. Aber auch der Vorstand und der Eventmanager werden bei jeweils 38

Prozent der Befragten mit der Veranstaltung von Marketing-Events betraut. Da es sich bei den

meisten der Allerpark-Betreiber um eher kleine Unternehmungen handelt und es für Kommuni-

kationsleiter, PR-Leiter und Produktmanager keine eigenständige Position gibt, diese gar nicht

als Verantwortliche für die Ausrichtung von Events auf. Bei 13 Prozent der Befragten, werden

auch Mitarbeiter der Geschäftsstelle mit der Event-Durchführung betraut.

- 62 -

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Marketingleiter

Kommunikationsleiter

PR-Leiter

Vorstand

Produktmanager

Geschäftsführer

Eventmanager

Sonstige

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 24: Event-Verantwortliche bei den Allerpark-Betreibern

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Ein weiteres Ziel der Befragung bestand darin, die Zusammenarbeit der Betreiber mit möglichen

Agenturen näher zu analysieren. Zunächst war dabei von Interesse, inwieweit bei der Durchfüh-

rung von Marketing-Events auf die Unterstützung durch eine professionelle Agentur zurückge-

griffen wird. Dabei konnte festgestellt werden, dass die Hälfte der Befragten externe Hilfe bei

der Event-Durchführung in Anspruch nimmt.

50%50%

Ja Nein

Abb. 25: Einsatz externer Spezialisten bei der Event-Durchführung

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Im nächsten Schritt sollte näher betrachtet werden, wer in diesem Zusammenhang die konkre-

ten Kooperationspartner der eventveranstaltenden Betreiber sind. Jeweils 38 Prozent der

Betreiber beauftragen entweder Werbeagenturen oder spezielle Dienstleister und verzichten

dabei auf die Koordinationsleistung von Agenturen. Betrachtet man die Art der eingesetzten

- 63 -

Agenturen, stellen die reinen Eventagenturen die einzigen Kooperationspartner (25 Prozent)

dar.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Reine Eventagenturen

Werbeagenturen

Spezielle Dienstleister

PR-Agentur

Full-Service-Agentur

Unternehmensberatungen

keine Angaben

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 26: Häufige Kooperationspartner bei Event-Veranstaltungen

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Letztendlich sollte ermittelt werden, in welchen Bereichen auf die professionelle Unterstützung

von Agenturen zurückgegriffen wird. Dabei gaben 50 Prozent der Befragten an, bei der Event-

durchführung in erster Linie auf die Hilfe von Agenturen zu vertrauen. 13 Prozent übertragen

auch Teile der Eventkonzeption an externe Partner.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Eventkonzept

Erfolgskontrolle

Eventdurchführung

Pressearbeit

keine Angaben

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 27: Unterstützungsbereiche von Agenturen

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

- 64 -

5.2.3 Erfolgskontrolle im Rahmen des Event-Marketings

Vor dem Hintergrund der angespannten wirtschaftlichen Situation, die den Event-Markt durch

eine zunehmende Preissensibilität der eventveranstaltenden Betreiber beeinflusst, erscheint die

Frage nach einer Erfolgskontrolle von Marketing-Events besonders brisant. Die Bedeutung der

Kontrolle des Event-Engagements wurde von den befragten Betreibern erkannt. 50 Prozent

gaben an eine Erfolgskontrolle durchzuführen. Bei ca. 13 Prozent der Befragten kommt es auf

die Art der Veranstaltung an.

50,0%

37,5%

12,5%

Ja Nein je nach Veranstaltung

Abb. 28: Durchführung einer Erfolgskontrolle

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Befragt nach den Gründen, weshalb bisher keine Erfolgskontrolle durchgeführt wurde, führten

13 Prozent zu hohe Kosten und den hohen Zeitaufwand für die Kontrolle auf. Ein Großteil der

Betreiber die keine Erfolgskontrolle durchführen erachtet diese im Rahmen des Event-

Engagements jedoch als nicht notwendig, da entweder nur wenige Events veranstaltet werden

oder die Einnahmen und Ausgaben sowie der Aufwand für die Event-Durchführung durch die

geringe Unternehmensgröße der entsprechenden Betreiber begrenzt sind.

0% 10% 20% 30% 40%

nicht notwendig

fehlendes Instrumentarium

zu hohe Kosten

keine Zeit

Sonstiges

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 29: Gründe, weshalb keine Erfolgskontrolle durchgeführt wird

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

- 65 -

Bei den Motiven für eine Event-Kontrolle, wurde von ca. 63 Prozent der Befragten in erster Linie

die Überprüfung der Erfüllung gesetzter Ziele aufgeführt. 38 Prozent sehen die Kontrolle als

wichtige Möglichkeit für die Überprüfung der Event-Entwicklung, 25 Prozent verstehen diese als

Überprüfung der Zielgruppenauswahl. Ca. 12 Prozent nutzen sie zur Feststellung des Wohnor-

tes der Veranstaltungsbesucher.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Zielerfüllung

überprüfen

Event-Entwicklung

überprüfen

Zielgruppenauswahl

überprüfen

Sonstiges

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 30: Gründe für eine Erfolgskontrolle

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Im Rahmen der Durchführung einer Event-Kontrolle kommt auch der Frage, wer dabei die Ver-

antwortung trägt, eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zu. Keiner der Befragten greift da-

bei auf eine externe Kontrolle zurück. Die Verantwortung bleibt innerhalb der Unternehmungen.

Die Hälfte nimmt dafür die Geschäftsführung in die Verantwortung und auch interne Eventma-

nager sind für 25 Prozent der Betreiber verantwortlich für die Erfolgskontrolle. Wie die Abbil-

dung 24 vermuten lässt, leisten auch hier Kommunikationsleiter und Produktmanager keinen

Beitrag zur Event-Kontrolle.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Marketingleiter

Kommunikationsleiter

PR-Leiter

Vorstand

Produktmanager

Geschäftsführer

Eventmanager

keine Angaben

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 31: Verankerung der Erfolgskontrolle

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

- 66 -

Was den Einsatz von Instrumenten für die Erfolgskontrolle anbelangt, wird in überwiegendem

Maße auf die Beobachtung der Event-Besucher (63 Prozent) gesetzt, immerhin die Hälfte aller

Befragten befassen sich mit der Resonanz der Medien auf ihre Events. Aber auch subjektive

Einschätzungen zur Anzahl der Teilnehmer werden von 38 Prozent getätigt.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Befragung der Event-Teilnehmer

Besucherbeobachtung

Medienresonanz

Subjektive Einschätzung

Sonstiges

Mehrfachnennungen möglich

derzeit eingesetzt in Planung

kein Einsatz keine Angaben

Abb. 32: Eingesetzte Instrumente der Erfolgskontrolle

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

5.2.4 Finanzielle Aspekte des Event-Marketings

Wendet man sich den finanziellen Aspekten des Event-Marketings zu, erscheint es sinnvoll, im

Vorfeld eine Situationsanalyse der bestehenden Budget-Struktur durchzuführen. Dabei lässt

sich feststellen, dass auf die klassische Werbung in Print, TV und Radio, hohe Anteile des Bud-

gets entfallen. Online-Werbung wird immer öfter von den Unternehmen eingesetzt, da sie meis-

tens mit einem relativ geringen Investitionsvolumen möglich ist. Messen und Ausstellungen ha-

ben traditionsbedingt eine etablierte Stellung im Kommunikations-Mix, durch die Unterneh-

mensgröße der befragten Betreiber werden diese Kommunikationsinstrumente jedoch nur sehr

eingeschränkt genutzt. Sowohl dem Sponsoring als auch dem Direktmarketing kommt eine ver-

gleichsweise geringe Bedeutung zu. Event-Marketing verfügt bei einem Viertel der befragten

Betreiber über einen bis zu 20 prozentigen Anteil innerhalb des gesamten Marketingbudgets, ca.

13 Prozent ordnen ihm sogar einen bis zu 60-prozentigen Anteil zu. Dies unterstreicht seine

etablierte Stellung im Kommunikations-Mix, welche ihm mittlerweile zuteil wird.

- 67 -

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Prozentsatz der Befragten

Klassische Werbung

Online-Werbung

Messen/Ausstellungen

Sponsoring

Event-Marketing

Public Relations

Direktmarketing

Sonstiges

0% 1% bis10% 11% bis 20% 21% bis 40%

41% bis 60% 61% bis 80% 81% bis 100% keine Angaben

Abb. 33: Situationsanalyse der Marketing-/Eventbudgets

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Nachfolgend wurden die geplanten Veränderungen der jeweiligen Budgets ermittelt. Dabei

zeichnet sich deutlich eine zukünftige Beibehaltung der Aktivitäten innerhalb der verschiedenen

Kommunikationsinstrumente ab. Geringe Steigerungen sind in den Bereichen Online-Werbung,

Event-Marketing, Public Relations und Direktmarketing vorgesehen. Eine Senkung des Budgets

ist bei keinem der Instrumente geplant.

Abb. 34: Budgetentwicklung im Kommunikations-Mix

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Bei der Frage nach möglichen Gründen für eine Steigerung der Investitionen für die verschie-

denen Marketinginstrumente, gaben je 25 Prozent der Befragten die Steigerung der Absatz-

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Klassische Werbung

Online-Werbung

Messen/Ausstellungen

Sponsoring

Event-Marketing

Public Relations

Dirketmarketing

Sonstiges

Steigerung Senkung Beibehaltung keine Angaben

- 68 -

und Marketinganteile bzw. die Erhöhung des Bekanntheitsgrades durch Event-Marketingmaß-

nahmen an. Immerhin 13 Prozent erhoffen sich dadurch die Erschließung neuer Märkte oder

haben bereits positive Erfahrungen mit Events in der Vergangenheit gemacht.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

positive Erfahrungen mit Events

Absatz-/Marketinganteil steigern

Erschließung neuer Märkte

Bekannheitsgrad erhöhen

Marketingstrategie verändern

keine Angaben

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 35: Gründe für zukünftige Budgetsteigerungen

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Ein weiteres Anliegen der vorliegenden Befragung konzentriert sich auf die Frage, über welches

Budget die Betreiber im Allerpark für ihre Marketing-Events verfügen. Die folgende Abbildung

verdeutlicht, dass der Schwerpunkt der Budgets auf Events bis maximal 5.000 Euro liegt. Ins-

gesamt werden jedoch Budgets bis zu 25.000 Euro von ca. 50 Prozent der Befragten manchmal

oder zumindest gelegentlich durchgeführt. Marketing-Events mit einem Budget über 25.000

Euro finden nur noch vereinzelt Anwendung.

Abb. 36: Vorhandenes Event-Budget

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

- 69 -

5.2.5 Realisierungsprobleme bei der Durchführung von Events

Gerade bei den Befragungsteilnehmern kann es, durch das vorgegebene Areal (Allerpark) in

dem sie sich befinden, Realisierungsprobleme bei der Planung oder Durchführung der einzel-

nen Events geben. Ein Großteil der Betreiber (63 Prozent) beklagt ein ungenügendes Budget,

durch welches es ihnen oftmals nicht möglich ist die geplanten Events durchzuführen, bzw. Ab-

striche bei der Umsetzung der Events gemacht werden müssen. Jeweils 38 Prozent der Befrag-

ten bemängeln weiterhin, dass sie nur ungenügend oder keine Sponsoren für die Unterstützung

ihrer geplanten Marketing-Events generieren können oder wurden schon einmal mit einer Über-

schneidung mit anderen Events konfrontiert. Aber auch Abstimmungsprobleme zwischen den

Betreibern, die vorhandene Infrastruktur im Park und die Überladung von Events werden als

Realisierungsprobleme genannt.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

ungenügendes Budget

keine/ungenügend Sponsoren

Event-Überschneidungen

Abstimmungsprobleme

vorhandene Infrastruktur

Harmonisierung der Events

Überladung mit Events

Mehrfachnennungen möglich

Abb. 37: Realisierungsprobleme bei der Eventplanung und -durchführung

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

5.2.6 Zukünftige Bedeutung des Event-Marketings

Befragt nach der künftigen Bedeutung einzelner Event-Arten bescheinigen die meisten der Al-

lerpark-Betreiber (63 Prozent) Konzerten und Auftritten von Livebands einen Bedeutungszu-

wachs. Gleichwohl glauben 25 Prozent, dass Jubiläen/Festakte, Bürgerfeste und Pressekonfe-

renzen in Zukunft noch bedeutsamer werden. Lediglich 13 Prozent vermuten, dass auch Ta-

gungen und Seminare zukünftig häufiger stattfinden. Insgesamt betrachtet gehen die Befragten

davon aus, dass alle hier aufgeführten Event-Arten eine eher gleichbleibende Bedeutung haben.

- 70 -

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Jubiläen/Festakte

Bürgerfeste

Tagungen/Seminare

Pressekonferenzen

Konzerte/Livebands

Mehrfachnennungen möglich

Bedeutungszuwachs Bedeutungsverlust

konstant keine Angaben

Abb. 38: Zukünftige Bedeutung der Event-Arten

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Bei der Anfrage welche Events die Allerpark-Betreiber zukünftig bereits geplant haben, werden

nachfolgend die Aussagen der einzelnen Betreiber dargelegt. Da zum Zeitpunkt der Befragung

das Sommerfest noch nicht stattgefunden hat, nennt ein Großteil der Befragten dieses als ein

geplantes Event.

Der WakePark als eher kleiner Anlieger im Park hat bis auf die Pier 38 Party, eine Tanzveran-

staltung mit Loungecharakter, keine weiteren Veranstaltungen in diesem Jahr geplant. Bedingt

ist das durch die saisonale Nutzung der Wasserskianlage, da diese je nach Wetterlage nur bis

Oktober möglich ist. Den saisonalen Gegenpart zum WakePark stellt die Eis Arena dar. Die

Saison des EHC Wolfsburg geht von September bis März. Die Events in der Eis Arena be-

schränken sich dabei vorrangig auf die Spieltage der Grizzly Adams, bzw. auf die Pausen zwi-

schen den Spielen.

Der ganzjährig nutzbare Campingplatz am Südufer des Allersee veranstaltete im Frühjahr den

„Tanz in den Mai“ und im Herbst das Saisonabschlussfest. Auch das BadeLand ist durchgängig

geöffnet und veranstaltet regelmäßige Events. So gibt es zum Beispiel Familiensonntage, Sau-

naveranstaltungen, Candle-Light Schwimmveranstaltungen, Exklusive Saunaevents, 24-Stun-

den Schwimmen, Landesmeisterschaften im Speedrutschen und die alljährliche Geburtstags-

feier mit Auftritten von Künstlern.

Ein wichtiger Bestandteil der erst Ende 2007 eröffneten SoccaFive Arena sind Veranstaltungen

rund um das Thema Fußball. So gab es während der Europameisterschaft 2008 eine Kids EM

und die Road to EM 2008. Weitere für 2008 geplante Veranstaltungen sind der Schnellecke

Cup, der Deutsche BKK Cup, verschiedene Familien Cups aber auch Freiluftkonzerte und die

- 71 -

Beteiligung an der Verdi-Oper Nabucco. Der bekannteste Anlieger im Allerpark ist der Fußball-

verein VfL Wolfsburg. Dessen Veranstaltungen beschränken sich vor Saisonbeginn auf das

Stadionfest und danach hauptsächlich auf die Heimspiele des Vereins.

5.3 Trends und Empfehlungen für die Zukunft

Abschließend sollten die befragten Allerpark-Betreiber eine Bewertung verschiedener Trends im

Bezug auf zukünftige Entwicklungen des Event-Marketings vornehmen.

Dabei waren sich 88 Prozent der Befragten einig, dass die Effektivitäts- und die Ergebnisori-

entierung, aufgrund der allgemeinen Wirtschaftslage, künftig immer bedeutender werden.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

stimme zu

keine Meinung

stimme ich nicht

zu

Effektivitäts- u. Ergebnisorientierung

Abb. 39: Trend-Bewertung der Effektivitäts- und Ergebnisorientierung

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Auch die Integration des Event-Marketings in die Unternehmenskommunikation wurde mit gro-

ßer Mehrheit als Erfolgsfaktor des Event-Marketings bewertet. Lediglich 13 Prozent stimmten

dieser zukünftigen Entwicklung nicht zu.

- 72 -

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

stimme zu

keine Meinung

stimme ich nicht zu

Integration

Abb. 40: Trend-Bewertung der Integration in die Unternehmenskommunikation

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Darüber hinaus wurde der Interaktion mit den Event-Teilnehmern durch 75 Prozent der Befra-

gungsteilnehmer eine erfolgsentscheidende Bedeutung im Rahmen des Event-Marketings ein-

geräumt.

0% 20% 40% 60% 80%

stimme zu

keine Meinung

stimme ich nicht

zu

Interaktion

Abb. 41: Trend-Bewertung der Interaktion mit Event-Teilnehmern

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

75 Prozent der Befragten vertraten die Auffassung, dass die Bedeutung des Event-Marketings

innerhalb des Kommunikations-Mix zukünftig ebenfalls an Bedeutung gewinnen werde. Je-

weils ca. 13 Prozent stimmten dem nicht zu bzw. wollten sich dazu nicht festlegen.

- 73 -

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

stimme zu

keine Meinung

stimme ich nicht zu

Kommunikationsmix

Abb. 42: Trend-Bewertung des Bedeutungszuwachses des Event-Marketings

im Kommunikations-Mix

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Eine ebenfalls hohe Zustimmung wurde der Aussage, die Event-Branche sei zunehmend von

Konzentrations- und Kooperationsbestrebungen gekennzeichnet, beigemessen. Während ins-

gesamt 50 Prozent der Befragten keine Meinung bzw. keinen Angaben zu dieser Entwick-

lungsmöglichkeit machten, ist die andere Hälfte der Befragungsteilnehmer von einer derartigen

Entwicklung überzeugt.

0% 10% 20% 30% 40% 50%

stimme zu

keine Meinung

stimme ich nicht zu

keine Angaben

Event-Branche

Abb. 43: Trend-Bewertung der zunehmenden Konzentrations- und Kooperationsbestrebungen

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Durch den sehr eingeschränkten Kreis der Befragten, rechnen lediglich 38 Prozent mit einer

immer stärker werdenden Internationalisierung im Bereich des Event-Marketings. Weitere 38

- 74 -

Prozent beziehen keinen Standpunkt zu diesem Thema und 13 Prozent stimmen dieser Aussa-

ge nicht zu.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

stimme zu

keine Meinung

stimme ich nicht zu

keine Angaben

Internationalisierung

Abb. 44: Trend-Bewertung der zunehmenden Internationalisierung

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Bei der Beurteilung über die zukünftige Etablierung dauerhafter Events gab es bei den Befra-

gungsteilnehmern kein einheitliches Statement. Ein Viertel wollte sich dazu gar nicht festlegen

und von den restlichen 75 Prozent war die eine Hälfte für und die andere Hälfte gegen einen

Bedeutungszuwachs dauerhafter Events.

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

stimme zu

keine Meinung

stimme ich nicht zu

dauerhafte Events

Abb. 45: Trend-Bewertung für die Etablierung dauerhafter Events

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Bei der letzten Trend-Bewertung ging es um die Frage, ob zukünftig mehr öffentliche Auftrag-

geber als Event-Initiatoren auftreten sollten, wie z.B. Hochschulen oder Ministerien. Anhand der

- 75 -

folgenden Abbildung ist eindeutig zu erkennen, dass es von Seiten der Allerpark-Betreiber zu

75 Prozent nicht gewünscht ist, das öffentliche Auftraggeber vermehrt in diesem Bereich agie-

ren.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

stimme zu

keine Meinung

stimme ich nicht zu

öffentliche Auftraggeber

Abb. 46: Trend-Bewertung öffentlicher Auftraggeber als Event-Initiatoren

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

Im Rahmen der Stellungnahme zu aufgezeigten Trends, hatten die befragten Allerpark-

Betreiber darüber hinaus die Möglichkeit, persönliche Entwicklungsperspektiven des Event-

Marketings darzulegen. Folgende Aussagen wurde von Seiten der Befragungsteilnehmer betä-

tigt: Der Einsatz von Event-Marketing-Firmen kommt nur bei größeren Events zum Einsatz oder

bei Unternehmen die wenig Erfahrung und keine eigenen Ideen für ein Event und deren Umset-

zung haben. Weiterhin können derartige Firmen nur eingesetzt werden, wenn dem beauftra-

genden Betreiber genügend finanzielle Mittel zur Verfügung stehen. Bei den Events die von

Seiten der Allerpark-Betreiber durchgeführt werden, rechnen diese - bis auf den VfL Wolfsburg -

mit einer eher überschaubaren Anzahl von Besuchern, so dass es sich nicht lohnt eine Event-

Marketing-Firma für die Konzipierung oder Durchführung des Events zu beauftragen. Dadurch

würde der ohnehin geringe Gewinn, den die Events gegebenenfalls abwerfen, gegen Null ge-

hen.

Die Empfehlungen für das weitere Vorgehen bei diesem Thema, stehen im engen Zusammen-

hang mit den Wünschen der Allerpark-Anlieger für die zukünftige Entwicklung des Allerparks im

Hinblick auf Events. Ausschlaggebend ist die Beseitigung vorhandener Realisierungsprobleme

in Form einer besseren Zusammenarbeit der Betreiber untereinander sowie mit dem Eigentü-

mer Stadt Wolfsburg und der Wolfsburg AG als Vermarkter des Allerparks. Weiterhin ist die

Erstellung einer kontinuierlichen Eventstrategie für den gesamten Park und seine Anlieger

zweckmäßig. Denn nur so können Aktionen im Allerpark besser umgesetzt und vermarktet wer-

den. Damit das vorangetrieben wird, sollte der Park auch weiterhin als öffentlicher Freizeitpark

- 76 -

zur Verfügung stehen und nicht zu einem späteren Zeitpunkt Eintrittgeld für diesen verlangt

werden.

Um auch im nahen Umfeld Wolfsburgs besser in Erscheinung zu treten, wäre es sinnvoll zu-

künftig auch auf die umliegenden Städte, wie zum Beispiel Gifhorn, Braunschweig und Hanno-

ver zuzugehen200, damit der Allerpark auch dort als attraktives Reiseziel wahrgenommen wird.

5.4 Fazit der Untersuchung

Vor der Auswertung der Untersuchung ist festzuhalten, dass es zwischen den im Allerpark an-

sässigen Betreibern große Unterschiede hinsichtlich der Unternehmensgröße und den damit

zur Verfügung stehenden finanziellen Mitteln gibt. Einerseits gibt es die Wassersportvereine die

ausschließlich gemeinnützige und in erster Linie keine eigenwirtschaftlichen Zwecke verfolgen.

Sie werden allein über Mitgliedsbeiträge und Spenden getragen. Ebenso stehen dem Camping-

platz und dem WakePark nur vergleichsweise geringe Einahmen und damit finanzielle Mittel

durch Camper bzw. Wasserskiläufer zur Verfügung. Das spiegelt sich auch in den Aussagen im

Bezug auf Events und Event-Marketing wider. Dem entgegen tritt der VfL Wolfsburg, der neben

seinen Mitgliedsbeiträgen für die Vereine hauptsächlich durch Sponsoren finanziert wird und

einen hohen Bekanntheitsgrad genießt. Aber auch das BadeLand, die Eis Arena inklusive des

Eishockeyvereins Grizzly Adams und die SoccaFive Arena verfügen durch ihre Bekanntheit und

entsprechende Sponsoren sowie hohem Publikumsverkehr über entsprechenden finanziellen

Background.

Im Rahmen der empirischen Untersuchung konnte festgestellt werden, dass dem Event-

Marketing eine zunehmend bedeutende Stellung innerhalb der Unternehmenskommunikation

eingeräumt wird. Das belegt unter anderem die Tatsache, dass 50 Prozent der Befragten den

Geschäftsführer als Event-Verantwortlichen einsetzen, jedoch auch der Vorstand wird vorrangig

mit dieser Aufgabe betraut. Die Mehrheit der Befragten vertritt die Meinung, dass durch eine

umfassende Integration des Event-Marketings in die Unternehmenskommunikation, der Grund-

stein für den erfolgreichen Einsatz von Events gelegt wird. Weiterhin wird auch die Interaktion

mit den Event-Teilnehmern als ausschlaggebend für den Event-Erfolg bezeichnet.

Bei den am häufigsten auftretenden Event-Arten, kann aufgrund der zum Teil unterschiedlichen

Zielgruppen der Betreiber keine generelle Tendenz festgestellt werden. Primär werden Firmen-

und Kundenveranstaltungen sowie Bürger- und Familienfeste durchgeführt. Mit diesen Event-

Arten soll eine breite Masse angesprochen werden. Zukünftig wird in diesem Bereich vor allem

200

Das kann beispielsweise durch vermehrte Plakat- oder Radiowerbung vor Ort oder Anzeigen bzw. Beilagen in den entsprechen-den Tageszeitungen erfolgen.

- 77 -

Konzerten und Auftritten von Livebands aber auch Pressekonferenzen ein Bedeutungszuwachs

prognostiziert. Bedeutungsverluste sehen die Anlieger dagegen bei der Durchführung von Ta-

gungen und Seminaren sowie Jubiläen und Festakten.

Durch die zum Teil geringe Unternehmensgröße der Allerpark-Anlieger, werden externe Spezia-

listen eher selten für die Durchführung von Events in Anspruch genommen. Sollten diese doch

zum Einsatz kommen, werden sie neben der Eventdurchführung auch für die Konzepterstellung

der Events beauftragt.

Hauptziel des Event-Marketing-Engagements sind in erster Linie die Erhöhung des Bekannt-

heitsgrades sowie die Imageverbesserung und die Gewinnung von neuen Kunden für das eige-

ne Unternehmen aber auch für den gesamten Allerpark. Denn davon würden alle Betreiber glei-

chermaßen profitieren.

Wichtig ist den Befragten, dass im Nachgang der Events eine Eventkontrolle durchgeführt wird.

Hauptgrund dafür ist die Überprüfung, ob die im Vorfeld gesetzten Ziele für das Event201 erfüllt

wurden. Welche Relevanz dieser Punkt für die Betreiber hat ist daran ersichtlich, dass bei 50

Prozent der Geschäftsführer die Verantwortung für die Kontrolle trägt. Durch die geringe Anzahl

eigener Events führen neben den Wassersportvereinen auch der Campingplatz und der Wake-

Park keine Eventkontrolle durch. Als Kontrollinstrument setzt ein Großteil der Allerpark-Anlieger

dabei auf das relativ einfache Verfahren der Besucherbeobachtung, gefolgt von der Medienre-

sonanz auf die Events und subjektiven Einschätzungen der Event-Verantwortlichen. Aufwendi-

gere Kontrollsysteme, wie zum Beispiel die Befragung der Event-Teilnehmer, kommen aufgrund

des hohen Aufwandes und der eher geringen Anzahl von Events kaum zum Einsatz.

Ebenfalls auf die Unternehmensgröße der einzelnen Befragungsteilnehmer bezogen, kann ent-

weder ein kleines oder größeres Budget für die Umsetzung von Events verwendet werden. Ge-

nerell lässt sich sagen, dass ca. 88 Prozent das Budget für klassische Werbung, wie zum Bei-

spiel Anzeigen und Radiospots, beibehalten wollen. Lediglich in den Bereichen Online-Werbung,

Event-Marketing, Public-Relation und Direktmarketing soll es geringe Budgetsteigerungen ge-

ben. Ein Großteil der Betreiber beschränkt sich dabei auf Events mit einem Budget bis maximal

5.000 Euro, Events die ein Budget von mehr als 25.000 Euro benötigen, werden nur von den

kapitalstärkeren Betreibern durchgeführt. Das ungenügende Budget ist auch der Hauptgrund für

bestehende Realisierungsprobleme bei der Planung und Durchführung von Veranstaltungen.

Anhand der Untersuchungsergebnisse ist ersichtlich, dass sich die Betreiber im Allerpark dar-

über einig sind, auch zukünftig Events im Park zu veranstalten. Und das entweder auf dem ei-

201

Beispielsweise die Anzahl der geplanten Event-Teilnehmer und die damit verbundenen Einnahmen.

- 78 -

genen Gelände oder in Zusammenarbeit mit einem oder mehreren anderen Betreibern. Denn

auch sie haben erkannt, dass es für die Belebung des Parks wichtig ist, immer wieder neue

Gründe zu generieren, damit die Besuchern gern und vor allem öfter in den Park kommen.

6. Schlussbetrachtung

Events bieten in Zeiten einer freizeitorientierten Erlebnisgesellschaft hervorragende Möglichkei-

ten um Kunden und Interessenten zu erreichen. Das Interesse an Veranstaltungen ist größer

denn je, und die Möglichkeiten in diesem Feld des Marketings scheinen noch lange nicht aus-

geschöpft zu sein. 202 Das haben auch die Macher 203 des Allerparks in Wolfsburg erkannt.

Events eignen sich nicht nur zur Belebung des Parks sondern geben auch gute Gründe dafür,

den Park wiederholt zu besuchen. Mit Hilfe dieser Wiederholungsbesuche ist es möglich, die

Bekanntheit des Allerparks zu erhöhen und gesteigertes Interesse zu wecken.

Ziel ist es, zukünftig alle Anlieger im Allerpark an Event- und Marketingaktivitäten zu beteiligen,

was aus den bereits erläuterten Gründen derzeit nur mittelfristig möglich ist. Die Vorteile einer

gemeinsamen Vermarktung des Produktes Allerpark schafft Vertrauen und Sicherheit bei den

potenziellen Besuchern. Eine alleinige Vermarktung jedes einzelnen Betreibers würde dies nicht

schaffen. Die Betreiber sehen es als Steigerung der Attraktivität an, die Event- und Marketingtä-

tigkeiten für den gesamten Allerpark zu verstärken. Um sich im Wettbewerbsumfeld zu behaup-

ten, ist eine Kooperation zwischen den Betreibern, der Stadt Wolfsburg, der Wolfsburg AG aber

auch anderen touristischen Einrichtungen in Wolfsburg zwingend notwendig. Dabei ist es wich-

tig, auch die Aufgabe der Wolfsburg AG noch besser herauszustellen, denn laut Umfrage204

wissen nur ca. 20 Prozent der Wolfsburger, das diese für die Vermarktung und damit zum Teil

auch für die Durchführung der Events im Allerpark zuständig ist. Auch das Sommerfest 2008

wurde federführend von der Wolfsburg AG organisiert. Die Resonanz der Besucher belegt, dass

durchaus Interesse an Veranstaltungen im Allerpark vorhanden ist. Jedoch besteht, was die

Erhöhung des Bekanntheitsgrades und damit einhergehende höhere Besucherzahlen für den

Park und die einzelnen Betreiber betrifft, ein notwendiges Steigerungspotential.

Die Autostadt in Wolfsburg stellt derzeit noch eine starke Konkurrenz zum Allerpark dar. Damit

zukünftig beide Parks und somit auch die Stadt Wolfsburg von den potenziellen Besuchern pro-

fitieren können, wäre es sinnvoll eine Kooperation zwischen der Autostadt und dem Allerpark zu

schaffen. Das kann beispielsweise ein Kombinationsticket für den Eintritt in die Autostadt und

202

Förster, A./Kreuz, P. (2006), S. 91. 203

Die Macher sind die im Park ansässigen Betreiber, die Wolfsburg AG als Vermarkter und die Stadt Wolfsburg als Eigentümer des Parks. 204

atline communication gmbh (2008).

- 79 -

einem Besuch in der Socca FiveArena oder ins BadeLand sein. Aber auch die Übernachtung im

zukünftigen City Ressort im Allerpark inklusive Autostadtbesuch wären denkbar.

Das Beispiel Olympiapark München zeigt, das der richtige Einsatz von Events die Anziehungs-

kraft eines öffentlichen Freizeitparks steigern kann. Durch ein gutes Medienecho zu den im

Park stattfindenden Events war es möglich, auch Interesse und Besucherzahlen aus entfernten

Regionen zu wecken und zu verzeichnen.

Die Bedeutung von Events wird in diesem Zusammenhang in der Zukunft weiter wachsen. Als

grundlegend für diese Bedeutung sind die Aspekte der Aktivierung und Individualisierung zu

nennen. Durch diese zwei Eigenschaften wird den heutigen Wünschen der Besucher eines

Themenparks entsprochen und das Ziel der dauerhaften Nutzung durch Wiederholungsbesu-

cher leichter erreicht. Beachtet werden muss hierbei aber auch die Gefahr, dass das Konzept

von Events falsch angewandt werden kann. Durch eine zu große Informationsflut und eine zu

starke Aktivierung kann auch die Wirkung von Events ins Gegenteil gekehrt werden. Auch der

Trend zur Schnelllebigkeit in der Gesellschaft kann dazu führen, dass Events wieder an Bedeu-

tung verlieren. Trotz allem sind Events als Mittel zur Standortaktivierung und Besucherbindung

sehr gut geeignet.

Wenn alle genannten Gesichtspunkte bei der Planung und Durchführung von Events im Aller-

park Wolfsburg beachtet werden, trägt die Realisierung des Projektes Allerpark maßgeblich für

den Erfolg des Tourismus in Wolfsburg bei. Durch die neu geschaffenen Freizeitmöglichkeiten

sowie noch zukünftig geplante neue Betreiber und Events im Park können die angestrebten

Kurzurlauber für Wolfsburg gewonnen werden. In der heutigen Zeit, wo die Flucht aus dem All-

tag hinein in eine künstlich geschaffene Erlebniswelt für die meisten Menschen zur Normalität

gehört, besteht für den Allerpark als öffentlichen Freizeitpark eine sehr gute Möglichkeit sich

noch besser in Köpfen der Menschen zu etablieren.

- 80 -

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Anhang A

Abb. 47: Anschreiben zum Fragebogen

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

- 91 -

Anhang B

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- 95 -

- 96 -

- 97 -

Abb. 48: Fragebogen an die Allerpark-Betreiber

Quelle: Eigene Darstellung der Verfasserin.

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Verzeichnis der Gesprächspartner / E-Mailkontakte

Christoph Kaufmann

Wolfsburg Marketing GmbH, Bereich Tourismusmarketing, Gruppen- und Pauschalrei-

sen, Gespräch vom 4. Juni 2008.

Christa Kuske

Stadtsportbund Wolfsburg, E-Mail vom 15. April 2008.

Janna Schmidt

Pressereferentin Autostadt GmbH, E-Mail vom 10. Juni 2008.

Sabine Brockmann

Bundesagentur für Arbeit, Hannover, E-Mail vom 14. Mai 2008.

- 99 -

Ehrenwörtliche Erklärung

Hiermit erkläre ich an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne uner-

laubte fremde Hilfe angefertigt habe, andere als die angegebenen Quellen nicht benutzt und die

den benutzten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche kenntlich ge-

macht habe.

Wolfsburg, den 17. September 2008

Kati Illinger