Fallstudie CRM Bei FIDUCIA

5/13/2018 Fallstudie CRM Bei FIDUCIA - slidepdf.com

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Fallstudie FIDUCIA IT AG

Customer Relationship Management bei der FIDUCIA

IT AG und dem genossenschaftlichen FinanzVerbund

Malte Geib

Institut für Wirtschaftsinformatik, Universität St. Gallen

Version 1.1 / 23. Mai 2005



© HSG / IWI 2005

Über „The Electronic Collaboration Study“„The Electronic Collaboration Study“ ist ein gemeinsames Projekt des Instituts für Wirt-schaftsinformatik der Universität St. Gallen (Schweiz) und des Center for Digital Strate-gies at the Tuck School of Business at Dartmouth, Hanover, NH (USA).

Beide Institutionen sammeln Fallstudien zur unternehmensübergreifenden elektronischenZusammenarbeit. Ziel ist es, Muster herauszuarbeiten, die aufzeigen, wie UnternehmenWettbewerbsvorteile aus dem Einsatz von Informationstechnologie erzielen können. DasErgebnis sind Handlungsempfehlungen für eine erfolgreiche elektronische Zusammen-

arbeit.

Die wissenschaftliche Leitung des Projektes obliegt Prof. M. Eric Johnson, PhD, Direktor des Glassmeyer/McNamee Center for Digital Strategies und Prof. Dr. Hubert Österle,Direktor des Instituts für Wirtschaftsinformatik und Verwaltungsratspräsident von „TheInformation Management Group“ (IMG). Weiterhin unterstützen Prof. Dr. Walter Brenner und Prof. Dr. Elgar Fleisch, Universität St. Gallen, sowie Prof. Hans Brechbühlund Prof. Stephen Powell, PhD, Tuck School of Business, die Ziele dieses Projektes.

Über den Autor

Malte Geib ist wissenschaftlicher Mitarbeiter des Instituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen (Schweiz), e-Mail: [email protected]

Weiterführende Links

Fallstudiendatenbank: http://cases.iwi.unisg.chCenter for Digital Strategies: http://mba.tuck.dartmouth.edu/digitalInstitut für Wirtschaftsinformatik: http://www.iwi.unisg.ch



Inhaltsverzeichnis iii

Inhaltsverzeichnis

Zusammenfassung............................................................................................................... iv Abstract ................................................................................................................................ v

1 Die FIDUCIA IT AG................................................................................................... 1

2 Ausgangssituation........................................................................................................ 3

3 Projekt .......................................................................................................................... 5

4 Neue Lösung ................................................................................................................ 8

4.1 Strategie................................................................................................................. 8

4.2 Prozesse................................................................................................................. 9

4.2.1 Operative CRM Prozesse............................................................................... 9

4.2.2 Analytische CRM Prozesse ......................................................................... 12

4.2.3 Anforderungen an die CRM Systeme.......................................................... 13

4.3 Systeme ............................................................................................................... 15

4.3.1 Überblick und Applikationsarchitektur ....................................................... 15

4.3.2 Transaktionssysteme.................................................................................... 16

4.3.3 Operative CRM Systeme ............................................................................. 17

4.3.4 Analytische CRM Systeme.......................................................................... 20

4.3.5 Integrationsarchitektur................................................................................. 23

4.4 Kosten und Nutzen.............................................................................................. 26

5 Erkenntnisse............................................................................................................... 28

Expertengespräche ............................................................................................................. 30

Literatur.............................................................................................................................. 30



Zusammenfassung iv

© HSG / IWI 2005

Zusammenfassung

Als Rechenzentrum des genossenschaftlichen FinanzVerbundes entwickelt die FIDUCIAIT AG (Fiducia) Standardanwendungen und betreibt die zentralen IT-Systeme für Volks-

banken und Raiffeisenbanken sowie für mehrere Privatbanken. Der FinanzVerbund ist einkooperatives Netzwerk von Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche, die ge-meinsam für ihre Kunden die Gesamtheit aller Bank- und Versicherungsleistungen er-

bringen können (Universalbank-Prinzip).

Ursprünglich war der Vertriebsprozess der Banken durch starke Medienbrüche und Dop- pelerfassungen geprägt. Jeder Kundenberater arbeitete mit einer Vielzahl von operativen

CRM-Systemen. Kundendaten standen nicht integriert zur Verfügung und waren häufignicht aktuell.

Die FIDUCIA entwickelte deswegen ein modular aufgebautes und integriertes Banken-system mit dem Namen agree®. Bestandteile von agree® sind ein integrierter Vertriebs-arbeitsplatz für Kundenberater, ein verbundweites Data Warehouse mit integrierten Kun-dendaten sowie darauf aufsetzende analytische CRM Anwendungen. Ergebnisse des ana-lytischen CRM werden in den Vertriebsarbeitsplatz integriert. Die Integration der opera-tiven Anwendungen wurde über Web-Services realisiert.

Der Betrachtungszeitraum der Fallstudie erstreckt sich vom Jahre 2002 bis Anfang desJahres 2005, mit dem Schwerpunkt auf der Situation zum Anfang des Jahres 2005.



Abstract v

© HSG / IWI 2005

Abstract

As data processing center of a German cooperative financial alliance, FIDUCIA IT AGdevelops standard software applications and operates the central IT systems of coopera-tive banks and several other private banks. The cooperative financial alliance is a network of financial services companies that jointly offer the complete range of financial services(banking and insurance) to its customers (idea of one-stop financial services).

Originally, the sales process of these banks was highly fragmented. Bank consultants hadto work with a multitude of different operational CRM systems. In addition, customer data was fragmented over the participating companies and was often not up-to-date.

Therefore, FIDUCIA developed a modular and integrated banking system called agree®.agree® comprises an integrated sales workplace for bank consultants, an alliance-widedata warehouse with integrated customer data and several analytical CRM applicationsdrawing on this data warehouse. Results of the analytical applications are integrated intothe sales workplace. The integration of operational applications was realized by web ser-vices.

This case study’s period of observation extends from the year 2002 until the beginning of the year 2005, with the focus being the situation in 2005.



1 Die FIDUCIA IT AG 1

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1 Die FIDUCIA IT AG

Überblick. Die FIDUCIA IT AG (Fiducia) ist das siebtgrösste Serviceunternehmen für Informationstechnologie in Deutschland. Das Unternehmen erbringt IT-Leistungen für Volksbanken und Raiffeisenbanken sowie für Privatbanken. Die Kernkompetenzen der Fiducia liegen im Rechenzentrumsbetrieb und im Betrieb von Servern, Netzwerken undClients für Kunden. Das Unternehmen entwickelt Standardanwendungen und berät seineKunden über den effizienten Einsatz von Hard- und Software. Tabelle 1-1 gibt einen kur-zen Überblick über die Fiducia.

Die FIDUCIA IT AG

Gründung 1924 Gründung der FIDUCIA Revisions- und Treuhandinstitut AG, Karlsruhe

Firmensitz Karlsruhe, Deutschland

Branche IT Dienstleistungen (für die Finanzdienstleistungsbranche)

Geschäftsfelder IT Outsourcing, Applikationsmanagement, Systemberatung, Business ProcessManagement

Firmenstruktur • Ca. 85 Prozent vom Nominalkapital der Fiducia wird von Volks- und Raiff-eisenbanken gehalten.

• Die Fiducia hat verschiedene Tochterunternehmen aus der IT-Dienstleistungsbranche, z.B. ORGA, tsg, ISB.

Homepage http://www.fiducia.de

Umsatz 2003: 686 Mio. €

Ergebnis 2003: 20,5 Mio. € (Ergebnis der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit)

Bilanzsumme 2003: 446 Mio. €Marktanteil Siebtgrösster IT-Dienstleister in Deutschland (Quelle: Gartner)

Mitarbeiter 2003: ca. 3100

Kunden Ca. 900 Volks- und Raiffeisenbanken (gemeinsame Bilanzsumme ca. 300 Mrd.Euro) sowie 40 Privatbanken und Finanzdienstleister

Kooperationsprozess(e) Customer Relationship Management Prozesse, Leistungsinnovation, Leis-tungserstellung

Softwarelösung Unternehmensübergreifendes Data Warehouse, integrierter agree® Bankar-beitsplatz (BAP, operatives CRM), agree® Analysen (analytisches CRM)

Tabelle 1-1: Kurzportrait FIDUCIA IT AG [FIDUCIA 2004g]

Der FinanzVerbund. Die Fiducia ist ein Unternehmen des genossenschaftlichen Finanz-Verbundes. Der FinanzVerbund ist ein kooperatives Netzwerk von Unternehmen der Finanzdienstleistungsbranche, die gemeinsam für ihre Kunden die Gesamtheit aller Bank-und Versicherungsleistungen erbringen können (Universalbank- oder Allfinanz-Prinzip).Der Verbund ist aus vier unterschiedlichen Gruppen von Unternehmen aufgebaut:

• Ca. 1400 Volks- und Raiffeisenbanken (Primärbanken) fungieren als primärer Ver-triebskanal für die Produkte des Verbundes. Sie haben ihre Kernkompetenzen im Be-reich der Kundenberatung, der ganzheitlichen Betreuung der Kunden und des Ver-kaufs von Produkten und Dienstleistungen der Verbundunternehmen an Privatkunden.



1 Die FIDUCIA IT AG 2

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Gleichzeitig stellen sie Produkte des Retail Banking zur Verfügung. Über ihre ca.16.700 Filialen stehen diese Banken im direkten Kontakt zu den Kunden. Sie halten

außerdem eine Mehrheit an den Zentralbanken und den Rechenzentren. Die Bilanz-summen der einzelnen Primärbanken bewegen sich zwischen € 20 Mio. und € 30 Mrd.

• Die beiden Zentralbanken, die WGZ Bank eG für das Rheinland und Westfalen unddie DZ BANK AG für den Rest Deutschlands, unterstützen die Primärbanken bei der Refinanzierung und beim Zugang zu internationalen Geld-, Kapital- und Devisen-märkten. Gleichzeitig bieten sie Leistungen des Asset Management, CorporateFinance und Private Banking an.

• Die zwei Rechenzentren, die GAD für den Bereich Nord, die Fiducia für den Bereich

Süd, betreiben die zentralen Informationssysteme der Primärbanken und wickeln denDatenverkehr zwischen den Unternehmen des FinanzVerbundes ab.

• Die Zentralbanken halten eine Mehrheitsbeteiligung an einigen weiteren Verbund- partnern (Produktlieferanten), die als Partner der Primärbanken über diese und über andere Kanäle ihre Produkte vertreiben, z.B. Bausparkasse Schwäbisch Hall, DeutscheGenossenschafts-Hypothekenbank (DG HYP), Deutsche Immobilienfonds AG(DIFA), Münchner Hypothekenbank e.G., R+V Versicherung, Union InvestmentHolding AG, VR Leasing.

Der genossenschaftliche FinanzVerbund ist ein strategisches bzw. stabiles Netzwerk der beteiligten Unternehmen [Bonus et al. 1999]. Mit einer Bilanzsumme von über € 1Billion, einem Marktanteil von 15,4 %, 175.000 Mitarbeitern und 30 Mio. Privatkundengehört der FinanzVerbund in Deutschland zu den Marktführern im Privatkundengeschäft[DZ Bank 2003a; DZ Bank 2003b]. Abbildung 1-1 gibt einen Überblick über das Ge-schäftsnetzwerk, in dem die Fiducia eine zentrale Rolle spielt.

FiduciaKundeKundeKunde

PrimärbankPrimärbankPrimärbankFiducia Primärbank KundeBausparkasse

Schwäbisch-Hall

Legende: Finanzfluss Informationsfluss Unternehmen

Produktinformation undBeratung

VertragsabschlussVertragsabschlussVertragsabschluss

Einzahlung

Auszahlung

Produktinformation Produktinformation

Einzahlung

Auszahlung

Vertragsabschluss-Provision

Verbundpartner Rechenzentren Primärbanken Kunden

Abbildung 1-1: Geschäftsnetzwerk der Fiducia



2 Ausgangssituation 3

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Herausforderungen im Wettbewerb. Die Fiducia steht mit den von ihr betreuten Finanz-dienstleistungsunternehmen den Herausforderungen gegenüber, die sich durch den starken

Wandel in der Finanzdienstleistungsbranche ergeben. Dazu gehören veränderte Kunden- bedürfnisse, stärkerer Wettbewerb, neue Technologien und Veränderungen im Banken-umfeld.

Wettbewerb• Neue Mitbewerber • Auto-/Direktbanken

• Konsolidierung

Technologie• Internet, WWW• Mobile

• e-commerce

Kunde• Besser informiert• Sinkende Loyalität• Themenkomplexität

HerausforderungenHerausforderungen

•• KundenbeziehungsKundenbeziehungs--managementmanagement

•• SteigerungSteigerung der der VertriebskraftVertriebskraft

Bank• Restrukturierung• neue Gesetzesvorgaben• Qualifikationsanforderungen

Abbildung 1-2: Wandel im Finanzdienstleistungsbereich [FIDUCIA 2004b]

Die daraus resultierenden wesentlichen Herausforderungen sind eine Verbesserung desKundenbeziehungsmanagements, um bestehende Kunden zu halten, sowie eine Steige-

rung der Vertriebskraft, um neue Kunden zu gewinnen und um das Potenzial bestehender Kunden voll auszuschöpfen.

2 Ausgangssituation

Strategie. Die Fiducia betreibt die zentralen Informationssysteme der Primärbanken undwickelt den Datenverkehr zwischen den Unternehmen des FinanzVerbundes ab. Damit istsie für die Implementierung und den Betrieb der zentralen CRM-Systeme in den Bankenzuständig, insbesondere der Systeme zur Unterstützung des Vertriebsprozesses.

Prozesse. Der Vertriebsprozess der von der Fiducia betreuten Banken gliedert sich inmehrere Teilprozesse (s. Abbildung 2-1). Im Rahmen des Beratungs- und Verkaufspro-zesses wird ein Kunde in einer Bank beraten und es werden ihm Produkte der Bank (z.B.Girokonto für den Zahlungsverkehr, Darlehen zur Immobilienfinanzierung) und der Ver-

bundpartner (z.B. Lebensversicherung zur Altersvorsorge) angeboten. Die Vertriebssteue-rung liefert den Kundenberatern Hilfestellungen zur Verbesserung der Kundenanspracheund zum Auffinden von Kunden mit hohem Wertpotenzial.



2 Ausgangssituation 4

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Aktivitäten

bewerten

Aktivitäten

bewerten

Ist-

Situation

analysier en

Ist-

Situation

analysier en

Zielkundengr uppeidentifizieren

Zielkundengr uppeidentifizieren

beraten +verkaufenberaten +verkaufen

Vertriebs-aktivitäten

steuern

Vertriebs-aktivitäten

steuern

Kunden-infosabrufen

Kunden-infosabrufen

Vertriebs-kreislauf

Vertriebs-kreislauf

Abbildung 2-1: Der Vertriebskreislauf in den Primärbanken [FIDUCIA 2004b]

Der bisherige Vertriebsprozess war durch starke Medienbrüche gekennzeichnet. Die imFinanzVerbund – bei Banken und Verbundpartnern – vorhandenen Kundeninformationenstanden nicht integriert zur Verfügung.

Systeme. Die CRM-Systemlandschaft bei der Fiducia war durch eine Vielzahl von opera-tiven CRM-Systemen (Beratungstools) gekennzeichnet. Jeder Verbundpartner hatte einBeratungstool für die eigenen Produkte, in dem die vollständigen Kunden- und Vertrags-daten einsehbar waren. Diese Beratungstools wurden von den Kundenberatern der Primärbanken und den Vertriebsorganisationen der Verbundpartner genutzt. Als Resultathatte jeder Bankmitarbeiter eine grosse Vielzahl Beratungstools (bis zu 30, d.h. mehrere

pro Verbundpartner). Ein Datentransfer zwischen den verschiedenen Beratungstools war häufig nicht möglich. Erschwerend kam hinzu, dass im FinanzVerbund keine eindeutigeKundenummer existierte.

Herausforderungen. Es bestand eine Vielzahl von wenig integrierten CRM-Systemen.Jedes Verbundunternehmen hatte eigene Beratungstools und eigene Kundendatenbanken.Die Fiducia hatte das Ziel, die Systeme und Daten der Verbundunternehmen, die für die

Primärbanken relevant waren, zu integrieren. Insgesamt bestanden die folgenden wesent-lichen Herausforderungen:

• Vielzahl an Beratungssystemen: Die Kundenberater der Primärbanken mussten mitmehreren Beratungssystemen der Verbundpartner arbeiten, die jede ihre eigene Da-tenhaltung und Benutzeroberfläche hatten. Die Kundenberatung war geprägt durchMedienbrüche und unterschiedliche Aktualität der verwendeten Daten. Für dieKundenberater war es deswegen sehr schwierig, einen Gesamtüberblick über diefinanzielle Situation eines Kunden zu erhalten.



3 Projekt 5

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• Vielzahl an Kundendatenbanken: Jedes Verbundunternehmen hat eine eigene Daten- bank mit Kundenstammdaten und weiteren kundenbezogenen Daten. Dies kann zu In-

konsistenzen in den unterschiedlichen Datenbanken führen und eine einheitliche Be-treuung eines Kunden verhindern.

• Keine real-time Verfügbarkeit von Kundendaten: Von den Kundendaten der Verbund- partner wurden regelmässig Kopien im Batch-Verfahren angefertigt, die von denKundenberatern in den Banken genutzt werden konnten. Diese Daten zeichneten sich

jedoch häufig durch mangelnde Aktualität und Redundanzen aus.

• Fehlen einer eindeutigen Kundennummer: Das Fehlen einer Kundenummer zur ein-deutigen Identifizierung eines Kunden im gesamten FinanzVerbund erschwert die Zu-

sammenführung von Kundendaten aus unterschiedlichen Verbundunternehmen.Gleichzeitig erschwert das Fehlen eines abgestimmten Datenmodells für kundenorien-tierte Daten die Auswertung und Nutzung dieser Daten.

Abbildung 2-2 gibt einen Überblick über die Ausgangssituation.1

Strategie

Prozess

Systeme

Beschreibungsebene Charakteristika

• Betrieb der zentralen Informationssysteme für diePrimärbanken

• Wenig integrierter Vertriebsprozess

• Medienbrüche

• Vielzahl an operativen CRM-Systemen• Mangelnde Aktualität und Redundanzen bei

Kundendaten• Keine eindeutige Kundenummer

Abbildung 2-2: Kurzcharakteristik der Ausgangssituation

3 Projekt

Die FIDUCIA entwickelte ein modular aufgebautes und integriertes Bankensystem mit

dem Namen agree®. agree® integriert die Geschäftsprozesse der betreuten Banken undunterstützt diese bei der ganzheitlichen und risikoorientierten Steuerung nach Basel II.Auf Basis einer zentralen und integrierten Datenhaltung werden im Rahmen des modu-laren Aufbaus von agree® verschiedene Anwendungskomponenten in Projekten reali-siert. Zentrale Komponente dieses Banksystems ist der agree® Bankarbeitsplatz (BAP).

1 Eine detaillierte Analyse der Geschäfts- und Technologietreiber, die zur Neugestaltung der Bankenplattform führ-ten, wurde von Forrester durchgeführt [Hoppermann 2005a].



3 Projekt 6

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Der agree® BAP ist so aufgebaut, dass seine Hauptfunktionen die Struktur des Drei-Banken-Modells (Steuerungsbank, Vertriebsbank, Produktionsbank) berücksichtigen.

Ziele. Um die erwähnten Herausforderungen im Bereich CRM (Vertriebsbank) zu adres-sieren, wurden von der Fiducia mehrere Projekte im Rahmen von agree® aufgesetzt. Zielwar einerseits die Erstellung eines vollintegrierten Kundeninformationssystems (KIS)

bzw. operativen CRM-Systems für die Kundenberater in den Primärbanken. Das KIS soll-te auf einer zentralen Datenbank für Kundenstammdaten basieren und weitere Produkt-orientierte Kundendaten direkt von den Systemen der verschiedenen Verbundpartner er-halten (real-time über eine online Verbindung). Ziel war weiterhin der Aufbau eines zen-tralen Data Warehouse (DWH), in dem kundenorientierte Daten der Verbundpartner undBanken periodisch historisiert werden. Dieses DWH sollte die Datenbasis für analytischeCRM-Anwendungen zur Unterstützung von Vertriebssteuerung, Beratung und Verkauf sein, gleichzeitig aber auch für weitere Anwendungen zur Verfügung stehen.

Durchführung. Drei Grossprojekte mit einem Aufwand von jeweils mehreren tausendPersonentagen (PT) wurden aufgesetzt, um die genannten Ziele im Bereich CRM bzw.Vertriebsprozessunterstützung zu realisieren:

1. Operatives CRM-Vertriebsmanagement : Ziel dieses Projektes war der Aufbau desoperativen Vertriebsmanagements (Vertriebsbank-Teil) im agree® BAP, in das die

Systeme der Verbundpartner (Beratungstools und operative Systeme) integriertwerden sollten. Dazu gehörte die Implementierung von Funktionen zur Unterstützungder operativen CRM-Prozesse, beispielsweise des Vertriebsmanagements und desKampagnenmanagements.

2. Operativer CRM-Vertriebsarbeitsplatz: Ziel dieses Projektes war die Einbindung vonFunktionen zur Unterstützung des Verkaufes von Verbundpartnerprodukten. Dabeiwurde anhand eines Stufenkonzeptes vorgegangen (s. Abbildung 3-1). In einer erstenStufe (Pilotphase) wurde die Unterstützung eines durchgängigen Verkaufsprozessesfür die Produkte eines Verbundpartners (BSH) realisiert. Darauf folgend sollte sukzes-

sive der Verkauf weiterer Produkte unterstützt werden (s. dazu Abschnitt 4.4).



3 Projekt 7

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Stufenkonzept

Stufe 2Ausbau Abdeckung Bedarfsfelder

Segment

Service-Kunde

Stufe 3

Ausbau Segment Betreuungskunden

Stufe 1/Pilot

Abdeckung Bauspar-

Beratung + Abschluss

Segment

Service-Kunde

Kunden-

segmente

Produkte/

Bedarfsfelder

Individual-/

Firmen-

kunden

Betreuungs-

kunden

Service

kunden

Bedarfsfeld

Geld anlegenBedarfsfeld

Risiken absichernusw.

Stufe 4

Ausbau Segment Individual- / Firmenkunden

Abbildung 3-1: Stufenkonzept für die Einführung des Vertriebsarbeitsplatzes im Rahmenvon agree® BAP [FIDUCIA 2004f]

Die Anbindung der Verbundpartner wurde auf technischer Ebene durch Systeminte-gration über Web-Services ermöglicht. Dabei war das Ziel die real-time Einbindungvon operativen Systemen der Verbundpartner an den agree® BAP. Über den BAPsollten Bankmitarbeiter Online-Zugriff auf die operativen Systeme der Verbund-

partner haben.

3. Analytisches CRM (aCRM): Ziele dieses Projektes waren der Aufbau eines DWH für alle von der Fiducia betreuten Primärbanken und Verbundpartner sowie die Entwick-lung von Analyseanwendungen, die auf dem DWH aufbauen sollten und im Wesent-lichen für die Primärbanken gedacht waren: Marktpotenzialanalyse, Kundenseg-mentierung, Vertriebskanalnutzungsanalyse und Ermittlung von Produktaffinitäten.Das Projekt wurde im Rahmen eines Joint Ventures mit der GAD umgesetzt, so dassdas Data Warehouse und die Analyseanwendungen bei allen Volks- und Raiffeisen-

banken in Deutschland standardisiert eingesetzt werden können.

Kritische Erfolgsfaktoren. Als kritische Erfolgsfaktoren werden (exemplarisch für dasProjekt aCRM) vom Projektleiter aCRM der Fiducia politische, technische und Projekt-management-Faktoren genannt:

• Politische Faktoren: Einigung der beiden Rechenzentren (Fiducia und GAD) über diezu verwendenden Tools; Management der Abhängigkeiten zwischen den Teilprojekten(terminlich, inhaltlich); Abstimmung zwischen den Primärbanken und Verbundpart-nern (z.B. „Wem gehören die Kundendaten?“).



4 Neue Lösung 8

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• Technische Faktoren: Integration von Best-of-Breed Lösungen; Abstimmung des ein-heitlichen operativen Datenmodells2 über Gremium (sehr kritisch!); Einhaltung der

Konzeptionen bei den Rechenzentren

• Projektmanagement-Faktoren: Change Management (Kommunikation, Anforde-rungsmanagement, Marketing), Dokumentation (Erstellung von Handbüchern), Pri-cing

Die grössten Herausforderungen waren die Einigung der zwei Rechenzentren auf die zuverwendenden Tools (da diese ihre Systeme vereinheitlichen mussten), die Einigung auf ein gemeinsames Datenmodell und die Integration von Anwendungen aufgrund des Best-of-Breed Ansatzes. Mit diesen Herausforderungen war auch der grösste Aufwand inner-

halb des Projekts aCRM verbunden.

Die Akzeptanz der Lösung bei den Mitarbeitern und die Unterstützung des Managementswaren von Anfang an gegeben.

4 Neue Lösung

4.1 Strategie

Strategie. Abbildung 4-1 vergleicht die Ausgangssituation mit der Situation nach Durch-

führung der Projekte. Die strategische Ausrichtung wurde durch das Projekt nicht ver-ändert. Vielmehr sollte durch eine geeignete Gestaltung der Prozesse und Systeme einevollständige Vertriebsprozessunterstützung für die Banken erreicht und damit das ge-meinsame, abgestimmte Auftreten gegenüber den Kunden verbessert werden.

Strategie

Prozess

Systeme

Beschreibungsebene Charakteristika neu Charakteristika alt

• Betrieb der zentralen Informations-systeme für die Primärbanken

• Betrieb der zentralen Informations-systeme für die Primärbanken

• Wenig integrierter Vertriebsprozess• Medienbrüche

• Vielzahl an operativen CRM-Systemen• Mangelnde Aktualität und Redundanzen

bei Kundendaten• Keine eindeutige Kundenummer

• Integrierter Vertriebsprozess

• Integrierter Beraterarbeitsplatz• Real-time Übertragung von Kundendaten• Keine eindeutige Kundenummer, aber

semi-automatischer Abgleich

Abbildung 4-1: Vergleichende Kurzcharakteristik

2 Hiermit ist ein fachliches, d.h. System-unabhängiges Datenmodell gemeint, das ein gemeinsames Verständnis für die Daten ausdrückt.



4 Neue Lösung 9

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4.2 Prozesse

Aufgrund der fachlichen Anforderungen und der Notwendigkeit einer IT-Unterstützungfür den gesamten Vertriebsprozess wurden die Anforderungen in zwei grundsätzlichentechnischen Infrastrukturen agree® BAP und agree® Analysen umgesetzt. Der agree®BAP unterstützt insbesondere das operative und kommunikative CRM (Beratungs- undVerkaufsprozess, Vertriebssteuerung und das Abrufen von Kundeninformationen). DasData Warehouse und die darauf aufsetzenden Analysesysteme (agree® Analysen) unter-stützen das analytische CRM (Analyse der Ist-Situation, Identifizierung von Zielkunden-gruppen und Bewertung von Vertriebs- und Marketingaktivitäten) (Abbildung 4-2).

agree ®

BAP

beraten +

verkaufen

Vertriebs-

aktivitäten

steuern

Kunden-

infos

abrufen

Vertriebskanäle

agree ®

Analysen

Aktivitäten

bewerten

Ist-

Situation

analysieren

Zielkundengruppeidentifizieren

Abbildung 4-2: Unterstützung des Vertriebsprozesses durch agree® [FIDUCIA 2004b]

4.2.1 Operative CRM Prozesse

Zu den operativen CRM-Prozessen (CRM Leistungsprozessen) gehören das Kampa-gnenmanagement und das Vertriebsmanagement.

Kampagnenmanagement . Es können zwei unterschiedliche Arten von Kampagnen unter-schieden werden:

• Management-gesteuerte Kampagnen: Diese Kampagnen sind auf bestehende Kunden(Kundensegment) oder Interessenten ausgerichtet, und zielen meist auf den Verkauf eines bestimmten Produktes.

• Ereignis-gesteuerte Kampagnen: Diese Kampagnen werden durch ein bestimmtes Er-eignis ausgelöst (z.B. die Kontosaldierung eines Kunden) und sind damit direkt auf einzelne Kunden oder wenige Kunden ausgerichtet.

Das Kampagnenmanagement wird durch analytische CRM Prozesse unterstützt.

Beispielsweise werden im Rahmen der Ermittlung von Produktaffinitäten von Kunden



4 Neue Lösung 10

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Zielgruppen für Marketingkampagnen bestimmt. Weiterhin werden durch eine Ereignis-erkennung im analytischen CRM ereignisgesteuerte Kampagnen ausgelöst. Der Erfolg des

Kampagnenmanagements wird also wesentlich durch die Versorgung mit Daten aus demanalytischen CRM bestimmt.

Vertriebsmanagement. Der Vertrieb von Finanzprodukten wird zum überwiegenden Teilüber die Primärbanken durchgeführt. Abbildung 4-3 zeigt den Beratungs- und Verkaufs-

prozess in den Primärbanken.

VertriebssteuerungBank

Kundenberater Bank

Vertriebsplanaufstellen

Verbundpartner

Signal generieren(aus Kundendaten)

Signal generieren

Gesprächs-vorbereitung

Termin anlegen unddelegieren

Bestandsaufnahme

Aktuellen Finanz-status aufzeigen

Kunde

Anfrage

Bedürfnisse ermitteln

Bedarf konkretisieren

Vermögen Zielenzuordnen

Lücke ermitteln

Produktvorschlag(gem. Vorgaben

Vertriebsst.)

Berechnung

Modellvergleich

Angebot

Vertragsabschluss

Erfolgskontrolle

Kundendatenbereitstellen

Produktrechner bereitstellen

Produktdatenbereitstellen

Bestand darstellen

Bedürfnissedarstellen

Bedarf konkretisieren

Vermögen Zielenzuordnen

Lücke ermitteln

Modellvergleich

VertragsabschlussVertragsabschluss

Vertragsabwicklung

Abbildung 4-3: Beratungs- und Verkaufsprozess in den Primärbanken[vgl. FIDUCIA 2004f]



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Grundsätzlich wird der Beratungs- und Verkaufsprozess durch ein Signal ausgelöst. Eskann automatisch in den operativen Systemen bzw. im analytischen CRM erzeugt worden

sein (proaktives Signal, z.B. durch Kampagne oder Bestandsereignis), durch einen kon-kreten Kundenwunsch (reaktives Signal) oder einen vom Berater ermittelten latenten Be-darf (aktives Signal) ausgelöst werden. Der Berater bereitet das Gespräch durch Sichtungder für die Beratung relevanten Kundeninformationen vor (persönliche und wirtschaft-liche Informationen zum Kunden). Während des Beratungsgespräches werden dieseDaten mit dem Kunden im Rahmen der Bestandsaufnahme geprüft und ggf. angepasst

bzw. ergänzt. Hat der Kunde einen klaren Bedarf an einem bestimmten Produkt, so kannsich an die Gesprächsvorbereitung direkt der Produktvorschlag anschliessen. Anderenfallsfindet eine genauere Ermittlung der Kundenbedürfnisse statt.

Im Prozessschritt Finanzstatus wird dem Kunden seine aktuelle finanzielle Situation dar-gestellt. Dabei werden Bestandsauswertungen erstellt, die dem Kunden in grafischer undtabellarischer Form seine Finanzlage aufzeigen und als Finanzstatus-Report ausgehändigtwerden können.

Um den Kunden im Hinblick auf seine persönlichen Ziele und Wünsche beraten zu kön-nen, werden im nächsten Schritt seine Bedürfnisse ermittelt und priorisiert. Die vomKunden hoch priorisierten Bedürfnisse werden im weiteren Verlauf der Beratung konkre-tisiert (genaue Erfassung und Quantifizierung des Bedarfs). Bereits vorhandene Ver-

mögenswerte können den Bedarfen zugeordnet werden. Damit kann dem Kunden imnächsten Schritt die Lücke aufgezeigt werden, wie viel Kapital (zusätzlich) erforderlichist, um seinen ermittelten Bedarf abzudecken.

Im Prozessschritt Produktvorschlag werden dem Berater die für den Kunden in Fragekommenden Produkte (zur Schliessung der ermittelten Lücke) dargestellt. Basis für dieAnzeige des Produktvorschlages sind die Vorgaben aus der Vertriebssteuerung. ImProzessschritt Produktberechnung können alle Produkte berechnet werden, die die Bank anbietet (Bank-, Verbund- und ggf. Drittprodukte). Im Modellvergleich können gleiche

Produkte mit unterschiedlichen Werten (z.B. unterschiedlichen Sparraten), oder verschie-denartige Produkte (z.B. Bausparvertrag und Banksparvertrag) zum Vergleich gegenüber-gestellt werden. Für berechnete Produkte bzw. Modellvergleiche kann der Berater einkundenbezogenes, bedarfsgerechtes Angebot erstellen.

Berechnungen und Angebote müssen in die Anlage eines Vertrages übergeben werdenkönnen, ohne Kundendaten und/oder Berechnungsdaten nochmals erfassen zu müssen.Der eigentliche Abschluss des Vertrages ist nicht mehr Bestandteil des Beratungs- undVerkaufsprozesses. Es erfolgt hier eine Weitergabe der Daten an die jeweilige Produktion(anderer Bereich der Bank, Verbundpartner, etc.).



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Im Rahmen des Beratungsgespräches ist es wichtig, dass der Kundenberater eine ganz-heitliche Sicht auf den Kunden hat, d.h. dass er die gesamte finanzielle Situation des

Kunden mit allen seinen Engagements beim FinanzVerbund einsehen kann. Dies ist eineVorraussetzung für die ganzheitliche Beratung.

Ob und wie die einzelnen Prozessschritte durchlaufen werden, kann situativ vom Berater bestimmt werden. Um die in der Bank vorhandenen Ressourcen möglichst gewinnbrin-gend einzusetzen, werden die Kunden je nach dem geschätzten, langfristig erzielbarenMehrwert bzw. Ertragspotenzial in unterschiedliche Segmente eingeteilt (z.B. Service-kunden, Betreuungskunden, Individualkunden). Im Servicekundensegment werden Signa-le für Beratungen meist aus Kampagnen der Vertriebssteuerung oder aus konkreter Kun-dennachfrage erzeugt, welche dem Kundenberater bereits detaillierte Hinweise darauf geben, auf welche Produkte der Kunden anzusprechen ist. Im Beratungsgespräch wird der Kundenberater deswegen die Gesprächsvorbereitung und Bestandsaufnahme auf das

Nötigste beschränken und dem Kunden bestimmte Standardprodukte (je nach Signal)empfehlen. Im Betreuungskundensegment wird individueller je nach Bedarfssituation desKunden beraten. In bestimmten Zeitabständen (z.B. einmal jährlich) wird dem Kundenein umfassender Finanzcheck angeboten, bei dem alle Prozessschritte durchlaufen wer-den, um die Bedarfssituation des Kunden zu überprüfen.

4.2.2 Analytische CRM Prozesse

Die analytischen CRM-Prozesse (CRM Analyseprozesse) unterstützen die Leistungspro-zesse durch die Analyse von Kundendaten und die Bereitstellung von Analyseergebnissenzur Entscheidungsunterstützung. Im Rahmen des aCRM Projektes wurden mehrere Ana-lyseprozesse zur Unterstützung des Kampagnenmanagements und Vertriebsmanagementsetabliert:

• Marktpotenzialanalyse (MPA): Die Marktpotenzialanalyse basiert auf monatlich aktu-alisierten Bankbestandsdaten und halbjährlich aktualisierten externen Marktdaten. Da-durch wird eine detaillierte Analyse des Marktgebietes (z.B. der Marktanteile) und

eine monatliche, aktualisierte Analyse der Bankbestände möglich, um Transparenzüber das eigene Geschäft und eine Ausschöpfung der Marktpotenziale sicherzustellen.

• Kundensegmentierung: Die Kundensegmentierung führt eine strategische Segmen-tierung der Kunden in möglichst homogene, abgrenzbare Teilgruppen durch. DieKundensegmentierung hat einen längerfristigen Charakter und dient als Grundlage für die Gestaltung der Organisationsstruktur (Profit Center, Geschäftsstelle, Berater,Spezialist). Neben der langfristigen Kundensegmentierung existieren auch kurzfristigeBeratungssegmentierungen im Rahmen des operativen CRM (Profiling).



4 Neue Lösung 13

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• Kundenprognose (Kundenscoring und Kundenprofiling): Die Kundenprognose dientder Prognose des Kundenverhaltens (z.B. Kaufverhalten oder Abwanderungsgefähr-

dung) mit Hilfe von Data Mining Technologien. Dabei sollen Streuverluste bei der Kunden- und Interessentenansprache minimiert werden sowie abwanderungsgefähr-dete Kunden gebunden werden.

• Zahlungsstromanalyse (ZSA): Die ZSA stellt den gesamten Zahlungsverkehr transparent dar. Sie kategorisiert Einzelumsätze in fachlich sinnvolle Einheiten (Zahlungs-stromklassen), die etwas über den Ursprung des Umsatzes aussagen. Die Ergebnissewerden genutzt zur Optimierung des Zahlungsverkehrs, zur Verbesserung der Kundenansprache und zum Erkennen möglicher Abwanderungen.

• Vertriebskanalnutzungsanalyse (VKNA): Die VKNA informiert über die Nutzungs-intensität der verschiedenen Vertriebskanäle durch die Kunden einer Bank. Damit er-hält die Bank Informationen zur Optimierung der Kanäle im Rahmen des Multi-Kanal-Managements.

• Ereigniserkennung: Die Ereigniserkennung unterstützt das ereignisgesteuerte Kampa-gnenmanagement im Rahmen des operativen CRM, indem es Signale generiert, wenn

bestimmte vordefinierte Ereignisse eintreten (z.B. Eingang eines hohen Geldbetragesauf einem Girokonto).

Grundlage für die analytischen CRM-Prozesse sind in erster Linie die Kundendaten desFinanzVerbundes, für erweiterte Analysen werden auch externe mikrogeographische Da-ten eingesetzt. Dabei ist wesentlich, dass für die Analyse die benötigten Daten einesKunden aus den verschiedenen beteiligten Unternehmen zusammengeführt werden.

4.2.3 Anforderungen an die CRM-Systeme

Aus den Prozessen ergeben sich folgende Anforderungen an die CRM-Systeme:

Anforderungen an operative CRM Systeme:

• Integrierter Bankarbeitsplatz: Das operative CRM-System in den Primärbanken(agree® BAP) hat eine einheitliche fachliche Bedienungsoberfläche. Doppelerfas-sungen der Daten und redundante Datenhaltung werden vermieden. Die Daten werdennur einmal eingegeben und dann in die verschiedenen Teilsysteme übernommen. Der Vertriebsprozess wird durch den BAP durchgängig, d.h. ohne Medienbrüche und Um-schalten zwischen verschiedenen Anwendungen, unterstützt.

• Integrierte Kundendaten und gemeinsames Datenmodell: Die ganzheitliche Beratungeines Kunden erfordert, dass die Kunden- und Vertragsdaten der Banken und Ver-



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bundpartner integriert vorliegen. Dies bedeutet, dass zumindest ein gemeinsames Da-tenmodell vorhanden ist, über das die Kundendaten aus unterschiedlichen Systemen

und Datenbanken zusammengeführt werden können.

• Real-time Integration mit operativen Systemen der Banken und Verbundpartner: Dasoperative CRM-System der Primärbanken (BAP) ist mit den operativen Systemen der Verbundpartner integriert, damit der Kundenberater die folgenden Aufgaben in Echt-zeit durchführen kann:

o Um den aktuellen Finanzstatus eines Kunden aufzuzeigen, werden die benötig-ten Kundendaten (Stamm-, Vertrags- und Bestandsdaten) aus den operativenSystemen der Verbundpartner und der Primärbank abgefragt.

o Um ein Produkt kundenindividuell anbieten zu können, werden entsprechendaktuelle Hilfsmittel für die Beratungsunterstützung wie Produktinformationenoder Modell- bzw. Tarifrechner in den BAP eingebunden.

o Um einen Vertrag abzuschliessen, hat der Kundenberater online Zugriff auf dieoperativen Systeme des betreffenden Verbundpartners.

• Integration mit analytischen CRM Systemen: Das operative CRM-System erhält In-formationen aus dem analytischen CRM, beispielsweise Ereignisinformationen über

den Eingang eines grösseren Geldbetrages auf dem Konto eines Kunden. Damit er-halten die Kundenberater die Möglichkeit, auf das Ereignis entsprechend zu reagieren.Weiterhin können im analytischen CRM selektierte Zielgruppen (Kundenadressen)ohne Medienbrüche an das Kampagnenmanagement übergeben werden.

Anforderungen an analytische CRM Systeme:

• Integrierte Kundendaten und gemeinsames Datenmodell: Die Kundendaten der ver-schiedenen operativen Systeme (wie Buchungssystem, Banksteuerungs-/Risikosteuerungssysteme, Verbundunternehmen, externe Marktdaten) werden zu-

sammengeführt, um eine möglichst genaue Analyse zu ermöglichen. • Einheitliche Werkzeuge: Für Data Mining, OLAP, Query&Reporting, etc. werden ein-

heitliche Werkzeuge verwendet, um Skalenvorteile zu erzielen.

Zu den allgemeinen Anforderungen an die CRM-Systeme gehören die Mandantenfähig-keit (für die Nutzung und Vergleich zwischen verschiedenen Banken), Nutzung von Stan-dards (wo möglich offene Standards, z.B. CWM, XMI, Java, SOAP, XML und WSDL),Security (Nutzung einer integrierten Berechtigungsverwaltung, single-sign-on, Zugriffs-schutz für personenbezogene Daten und Verwendung sicherer Protokolle), Skalierbarkeit



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sowohl funktional (d.h. für grosse und kleine Banken) als auch technisch (Betrieb für biszu 900 Banken), Revisionssicherheit und Releasefähigkeit .

4.3 Systeme

4.3.1 Überblick und Applikationsarchitektur

Abbildung 4-4 zeigt die Applikationsarchitektur der CRM-Systeme bei der Fiducia.3 Grundsätzlich können kommunikative, analytische und operative CRM Systeme unter-schieden werden, aber auch die operativen Transaktionssysteme (auch: Kernverfahren),die nach Vertragsabschluss die finanziellen Transaktionen im Rahmen eines bestimmtenProduktes (z.B. Investmentsparplan) durchführen, spielen für das CRM eine grosse Rolle.

Zu den operativen CRM-Systemen gehören alle Systeme, die das Kampagnen- und Ver-triebsmanagement unterstützen sowie das Kundeninformationssystem, in dem Bestands-,Betreuungs- und Finanzdaten der Kunden vorgehalten und eingesehen werden können.Das operative CRM wird mit real-time Daten aus den Transaktionssystemen (Kernver-fahren) der Primärbanken und der Verbundpartner versorgt. Gleichzeitig werdenSchnappschüsse der Daten aus den Transaktionssystemen periodisch in das DataWarehouse (DWH) übernommen, um Analysen der Kundenentwicklung über die Zeitdurchführen zu können.

Analytische CRM Systeme (OLAP, Data Mining und Query & Reporting Systeme) ana-lysieren die kundenorientierten Daten im Data Warehouse und stellen die Analyseergeb-nisse (z.B. wichtige Ereignisse, Adressaten für eine Marketingkampagne) den operativenCRM-Systemen zur Verfügung.

Kommunikative CRM Systeme (z.B. Selbstbedienungsautomaten, Call-Center System,Filialsystem, Web-Portal, mobiles Portal) unterstützen die Kanäle zu den Kunden. Siegreifen auf dieselben Systeme des operativen CRM zurück und stellen dadurch sicher,dass alle Vertriebswege bzw. -kanäle synchronisiert sind und mit denselben Daten arbei-

ten.

3 Eine detaillierte Analyse der neuen Bankenarchitektur bei der Fiducia wurde von Forrester durchgeführt [Hopper-mann 2005b].



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Vertriebs-mgmt.

Beratung &Verkauf

Kunden-infosystem

Administr./Organisation

kommunikatives CRM Multi-Channel

DWH

operatives CRManalyt. CRM

Kernverfahren (operative Systeme)

......OLAP

......OLAP ......Q&R......Q&R

......DataMining

u.a. Kontakt-,Marketing-

Management

u.a. Angebot,Rechenkerne,Fallabschluss

Bestands-,Betreuungs-,Finanzdaten

SB Call-Center Filiale Internet Mobiles

Anlassmgmt.,Produktinfo

Abbildung 4-4: Applikationsarchitektur der CRM Systeme [Fiducia 2004c]

Im Folgenden werden die einzelnen Systeme und ihre Schnittstellen genauer beschrieben.

4.3.2 Transaktionssysteme

Die Transaktionssysteme (Kernverfahren) unterstützen das Kerngeschäft der Finanz-dienstleistungsunternehmen, nämlich das Durchführen finanzieller Transaktionen. Siekönnen als „Produktionssysteme“ der Finanzdienstleistungsunternehmen angesehenwerden. Die Transaktionssysteme der Primärbanken, die sich aufgrund des ähnlichen Ge-schäftes kaum unterscheiden, werden von der Fiducia entwickelt und betrieben, umSkalenvorteile zu erzielen. Beispiele sind Systeme für das Kontenmanagement, Kredit-management und für die Zahlungsabwicklung. Die Verbundpartner betreiben ihre Trans-aktionssysteme selber bzw. lassen diese von IT-Dienstleistern betreiben (z.B. betreibt dasKreditwerk die Systeme der BSH). Dies ist notwendig, da sich die Produkte und damitauch die unterstützenden Systeme der Produktlieferanten so stark unterscheiden, dassdurch eine Zusammenlegung keine Skalenvorteile zu erzielen sind. Die Transaktions-systeme sind meist Host-basiert und laufen auf Grossrechnern.

Die in den Transaktionssystemen vorhandenen Stamm- und Bewegungsdaten bilden dieDatenbasis für die operativen und analytischen CRM-Systeme. Gleichzeitig ist es in denoperativen CRM-Systemen möglich, die Stammdaten zu verändern bzw. neue Verträgemit neuen Stammdaten anzulegen.



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4.3.3 Operative CRM Systeme

Das zentrale operative CRM-System in den Filialen der Primärbanken ist der agree®Bankarbeitsplatz (BAP) (s. Abbildung 4-5).

Abbildung 4-5: agree® Bankarbeitsplatz [FIDUCIA 2005]

Mit diesem System erhält der Kundenberater ein integriertes Portalsystem zur Unterstüt-zung aller operativen CRM-Prozesse. Die entsprechenden Funktionen sind im Bereich„Vertriebsbank“ zusammengefasst. Zusätzlich dient das System der Durchführung von

Transaktionen im Rahmen des Servicemanagements („Produktionsbank“) sowie der Banksteuerung („Steuerungsbank“) und Administration. Tabelle 4-1 zeigt beispielhaft dieFunktionen des Vertriebsarbeitsplatzes innerhalb des BAP. Die Funktionen orientierensich an den Aufgaben innerhalb des Beratungs- und Verkaufsprozesses aus Abbildung4-3.



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BankfachlicheFunktion

Unterfunktion Beschreibung

Kundeninfor-

mation

Allgemein Diese Funktion stellt alle wesentlichen für die Beratung relevanten Informationen zum

Kundenprofil auf einen Blick zur Verfügung (Übersicht, Signale, Kundenverbindungen,Haushaltsrechnung, Freistellungsaufträge, Einkommen)

Vermögensver-hältnisse

Diese Funktion dient dem Berater dazu, sich im Rahmen der Gesprächsvorbereitungein Bild über die finanziellen Verhältnisse des Kunden zu verschaffen (Kurzobligo,Bankeinlagen, Bausparen, Wertpapiere, Versicherungen, Immobilien, Sonstiges Ver-mögen, Kredite). Die entsprechenden Vertragsdaten der Verbundpartner werden on-line abgefragt.

Finanzstatus Vermögensstruk-tur

Diese Funktion stellt dem Kunden seine finanzielle Situation in Form eines Standard-reports mit Hilfe grafischer Visualisierung dar.

Individueller Report

Für jeden Kunden kann der Berater einen individuellen Report zusammenstellen.

Bedarfsanalyse Bedürfnisse

ermitteln

Mit dieser Funktion können die persönlichen Wünsche und Ziele eines Kunden er-

mittelt werden (Standardziele und Individualziele).Bedarf konkreti-sieren

Die vom Kunden genannten Ziele können in dieser Funktion konkretisiert werden (z.B.erforderliches Kapital zum Zieltermin).

Vermögen denZielen zuordnen

Mit dieser Funktion kann der Berater sämtliche Vermögenswerte des Kunden denpersönlichen Zielen zuordnen. Damit kann eine bestehende Lücke (Über- bzw. Unter-deckung) aufgezeigt werden.

Bedarfsübersicht Übersicht über die aufgenommenen Kundenbedürfnisse.

Produktvorschlag Der Produktvorschlag stellt ein Produkt zu einem Kunden in einem bestimmten Ver-kaufsstadium dar. Die unterschiedlichen Stadien, die das Produkt bis zum Verkauf bzw. Ablehnung durch den Kunden durchläuft, werden als Status am Produktvorschlagdokumentiert (anzubieten, angeboten, berechnet, beantragt, gesperrt, verkauft). Wirdvermutet, dass der Kunde Bedarf nach einem Produkt bzw. einer Dienstleistung der

Bank haben könnte, so wird ein Produktvorschlag mit dem Status „anzubieten“ gene-riert.

Produktdetails Produktberech-nung

In der Produktberechnung können für alle Produkte, die die Bank anbietet, Berech-nungen durchgeführt werden. Dabei werden die Konditionen des jeweiligen Verbund-partners zugrunde gelegt.

Produktinfor-mation

Diese Funktion liefert dem Berater alle für den Verkauf eines Produktes notwendigenInformationen (Produktbeschreibung, Verkaufsargumente, Präsentationen, Alternativ-produkte, Beraterzusatzinfos). Diese Informationen werden meist von den Verbund-partnern zur Verfügung gestellt.

Modellvergleich Diese Funktion bietet dem Berater die Möglichkeit, verschiedene Varianten einer Be-rechnung (z.B. unterschiedliche Konditionen, Laufzeiten) oder Alternativprodukte für den Kunden anschaulich gegenüberzustellen.

Angebot Diese Funktion ermöglicht dem Berater die Erstellung eines kundenbezogenen, be-darfsgerechten Produktangebots bzw. eines bedarfsgerechten Lösungspaketes.

Vertragsanlage Diese Funktion zeigt dem Berater aller zur Anlage eines Vertrages notwendigen Schrit-te auf. Die juristische Vertragsanlage findet grundsätzlich im operativen System der Bank bzw. eines Verbundpartner statt. Die Funktion der Vertragsanlage bietet eineSchnittstelle von der Beratung in die juristische Anlage eines Vertrages. Somit werdendie für den Vertrag relevanten Daten in die operativen Systeme übergeben.

Tabelle 4-1: Funktionen des Vertriebsarbeitsplatzes [vgl. FIDUCIA 2004f]

Eine zentrale Kundendatenbank (Kundeninformationssystem) dient der integrierten Spei-cherung aller für die Banken relevanten Kundendaten. Dazu gehören Kundenstammdaten,Vertragsdaten, die sich auf Bankprodukte beziehen, und „Soft Facts“. Die Kundendaten



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können über den BAP geändert werden. Neben der zentralen Kundendatenbank haben dieVerbundpartner eigene Kundendatenbanken, um die für sie relevanten Kunden- und Ver-

tragsdaten zu speichern. Ein Abgleich zwischen den verschiedenen Kundendatenbankenfindet alle zwei Wochen im Rahmen der Datenlieferung der Verbundunternehmen an dieFiducia (für das DWH bzw. teilweise für den BAP) statt (siehe Abschnitt 4.3.5).

Der BAP hat keine eigene Datenhaltung. Die benötigten Daten werden zur Anzeige ausder zentralen Kundendatenbank sowie den operativen Systemen der Bank und der Ver-

bundpartner abgerufen und auch dort wieder abgespeichert. Dies ist erforderlich, daredundante Datenhaltung vermieden werden soll, die Aktualität der Daten stets gewähr-leistet werden soll und die im BAP erfassten Daten in den operativen bzw. analytischenCRM-Systemen ausgewertet werden sollen. Aus dem BAP können auch Daten in denoperativen Systemen der Verbundpartner angelegt und bearbeitet werden, beispielsweiseim Rahmen eines Vertragsabschlusses. Die operativen Systeme stellen dafür Schnitt-stellen zur Verfügung (siehe Abschnitt 4.3.5).

Die Ausführung aller Funktionen des Vertriebsarbeitsplatzes ist kompetenzpflichtig, d.h. jeder Mitarbeiter benötigt zum Ausführen einer Funktion die notwendige Berechtigung.Dies gilt sowohl für die Anzeige von Daten, als auch für Anlage, Bearbeitung, Löschungund Druck von Daten. Eine Besonderheit ist die Anzeige und Auswahl von Produkt-empfehlungen, die dem Kunden gegenüber gemacht werden. Der Berater kann grundsätz-

lich die gesamte Produktpalette inklusive der Produkte der Verbundpartner anzeigen.Sobald einzelne Produkte jedoch zu weiteren Prozessschritten (insbes. Vertragsabschluss)herangezogen werden sollen, ist zu überprüfen, ob der Berater die entsprechende Be-rechtigung für das Produkt hat. Hat er diese nicht, so können die bisher aufgenommenenInformationen mit einem Weiterleitungsbutton an einen anderen Berater oder an den Mit-arbeiter eines Verbundpartners weitergeleitet werden. Mit diesem Vorgehen werden Kon-flikte zwischen den Verbundunternehmen vermieden, da Vertriebsabsprachen eingehaltenwerden.

Zunächst haben nur die Bankmitarbeiter Zugriff auf das System. In einer späteren Aus- baustufe sollen jedoch auch Mitarbeiter der Verbundpartner ihren jeweiligen Kompe-tenzen und den Bestimmungen des Datenschutzes entsprechend Zugriff auf das System

bekommen. Grundsätzlich werden alle Kompetenzen für den BAP in einem zentralen Be-nutzer- und Berechtigungssystem verwaltet. Dabei existieren Standardkompetenzprofile(Rollen), von denen jede Bank im Einzelfall abweichen kann.



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4.3.4 Analytische CRM Systeme

Kernbestandteil der analytischen CRM-Systeme ist das im Genossenschaftsverbund ein-heitliche Data Warehouse (GENO-Verbund-DWH), das von der Fiducia für die von ihr

betreuten Primärbanken betrieben wird (siehe Abbildung 4-6). Aus den Transaktions-systemen der Fiducia und der Verbundpartner werden Kundendaten und Vertragsdaten imDWH in einem gemeinsamen Datenmodell zusammengeführt, um eine einheitliche Sichtauf die Kunden zur Vertriebsunterstützung zu erlangen. Ergänzt werden die Daten durchmikrogeographische Daten und externe Marktdaten, Vertriebssteuerungsdaten, Control-lingdaten, Bankorganisationsdaten sowie Zahlungsstromdaten undVertriebskanalnutzungsinformationen.

Das DWH enthält damit Abzüge der Geschäftsdaten aller Banken und Verbundunter-nehmen, die für die Banken relevant sind. Die Verbundpartner liefern alle zwei WochenAbzüge ihrer operativen Geschäftsdaten (Kundendaten, Vertragsdaten, Ertrags- undProvisionsdaten) als einfache Dateien („flat files“) an die Fiducia. Dort werden dieseDaten in das DWH eingespielt. Die Daten aus den operativen Systemen der Bankenwerden in der Regel mit einer täglichen Update-Frequenz in das DWH eingespielt. DieFrequenz ergibt sich aus den Anforderungen der jeweiligen Applikation, die diese Datennutzt. Externe Marktdaten werden halbjährlich eingespielt.

Operative Systemeder Banken

Operative unddispositive Systemeder Verbundpartner

ExterneMarketingdaten

(Claritas)

Verbund-DWH

Input Layer Storage Layer Business Layer

Marktpotenzialanalyse

Vertriebssteuerung

Vertriebskanal-Nutzungsanalyse

Zalungsstromanalyse

Kundensegmentierung

Markt-Controlling-System

Kundenprognosen

Zahlungsverkehrsanalyse

Query und Ad-hoc Reporting

Ereigniserkennung

VR-Control (MIS)

Gesetzliche Anwendungen

Abbildung 4-6: Architektur der aCRM Systeme [vgl. FIDUCIA 2004d]

Eine Herausforderung ist die Modellierung eines gemeinsamen Datenmodells für dasDWH. Zur Vermeidung von Konflikten bei der Datenmodellierung existieren feste Ver-antwortlichkeiten für Teile des Datenmodells. Technisch wird die Modellierung und Me-tadatenverwaltung durch ein teilzentralisiertes Metadaten-Repository unterstützt, das dasCommon Warehouse Model (CWM) als Austausch- und Persistenzformat unterstützt. Die



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Hersteller der im Verbund genutzten Tools und Komponenten wurden vertraglich zur Un-terstützung von CWM verpflichtet.

Grundsätzlich lassen sich die analytischen Applikationen, die auf das DWH aufsetzen, indrei Gruppen unterteilen: Analytisches CRM (aCRM), Gesamtbank-/Risikosteuerung(z.B. VR-Control) und gesetzlich notwendige Anwendungen (z.B. für die Ermittlung vonGeldwäsche nach KWG §25a). Tabelle 4-2 gibt einen Überblick über die Applikationendes analytischen CRM. Insbesondere die Ergebnisse der Kaufprognose, Analyse desKundenverhaltens und Ereigniserkennung werden in den BAP übernommen bzw. dortdargestellt. Der Kundenberater kann dadurch beispielsweise bei der Beratung einesKunden feststellen, welche Ereignisse für diesen Kunden vorliegen oder ob für diesenKunden Prognosen vorliegen. Ereignisse und Ergebnisse der Kaufprognosen dienenweiterhin dazu, einen Beratungs- und Verkaufsprozess anzustossen.



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Analyse-bereich

Applikation Beschreibung Technologie

K u n d e n s e g -

m e n t i e r u n g

Kunden-

segmentie-rung

Diese Anwendung führt eine strategische Segmentierung der Kunden in mög-

lichst homogene, abgrenzbare Teilgruppen durch. Die Kundensegmentierunghat einen längerfristigen Charakter und dient als Grundlage für die Gestaltungder Organisationsstruktur (Profit Center, Geschäftsstelle, Berater, Spezialist).Neben der langfristigen Kundensegmentierung existieren auch kurzfristigeBeratungssegmentierungen im Rahmen des operativen CRM (z.B. Kunden-typologien).

Statistische

Verfahren,Data Mining

K u n d e n p r o -

g n o s e

Kundenpro-gnosen

Diese Anwendung dient der Prognose des Kundenverhaltens (z.B. Kaufver-halten im Rahmen des Customer Scoring oder Abwanderungsgefährdung imRahmen des Kundenbindungsmanagements) mit Hilfe von Data Mining Tech-nologien. Dabei sollen Streuverluste bei der Kunden- und Interessenten-ansprache minimiert werden sowie abwanderungsgefährdete Kunden ge-bunden werden.

Data Mining

Zahlungs-

stromanaly-se (ZSA)

Diese Anwendung stellt den gesamten Zahlungsverkehr transparent dar. Sie

kategorisiert Einzelumsätze in fachlich sinnvolle Einheiten (Zahlungsstrom-klassen), die etwas über den Ursprung des Umsatzes aussagen. Die Ergeb-nisse werden zur Optimierung des Zahlungsverkehrs, zur Verbesserung der Kundenansprache und zum Erkennen möglicher Abwanderungen genutzt.Technisch basiert die ZSA auf OLAP.

OLAP

K u n d e n v e r h a l t e n

Vertriebs-kanalnutzungsanalyse

Die Vertriebskanalnutzungsanalyse informiert über die Nutzungsintensität der verschiedenen Vertriebskanäle durch die Kunden einer Bank. Damit erhält dieBank Informationen zur Optimierung der Kanäle im Rahmen des Multi-Kanal-Managements.

OLAP

E r e i g n i s -

e r k e n n u n g Ereignis-

erkennungDiese Anwendung unterstützt das ereignisgesteuerte Kampagnenmanage-ment im Rahmen des operativen CRM, indem es Signale generiert, wennbestimmte vordefinierte Ereignisse eintreten (z.B. Eingang eines hohen Geld-betrages auf einem Girokonto). Die Ereigniserkennung basiert technisch auf Triggern, die bestimmte Daten im DWH überwachen.

Trigger

Marktpoten-zialanalyse

Diese Anwendung führt Kundendaten aus den operativen Systemen der Bank,der Verbundpartner sowie externe Marktinformationen zusammen und ana-lysiert diese im Hinblick auf das Marktpotenzial. Ergebnisse der Analysewerden geographisch (nach Marktgebieten) visualisiert. Die Marktpotenzial-analyse nutzt OLAP und GIS-Technologie.

OLAP, Geo-graphischeInformations-systeme(GIS)

Vertriebs-steuerung

Mit der Anwendung Vertriebssteuerung erhalten die Banken die Möglichkeit,basierend auf den im operativen CRM erfassten Vertriebsaktivitäten ihrenVertriebsprozess zu analysieren und zu steuern. Die Vertriebssteuerungbasiert auf OLAP Technologie. Dabei werden vertriebsrelevante Kennzahlen(z.B. Anzahl Kontakte, Abschlussvolumen) nach unterschiedlichen Kriterien(z.B. Altersgruppen, Produkte, Bankorganisation) untersucht.

OLAP

B

a n k m a n a g e m e n t u n d C o n t r o l l i n g

Markt-Controlling-System

Die MCS-Anwendung verknüpft in Form eines indizierten Berichtssystemsinterne und externe Marktdaten zur Gesamtbanksteuerung. Wesentlich amMCS-System ist eine Gegenüberstellung von Einzelbankdaten zum Durch-schnitt der Banken eines Bundeslandes.

Reporting

Query undad hoc Re-porting

Diese Anwendung ermöglicht es erfahrenen Mitarbeitern, individuelle Reportsauf der Basis des DWH zu erstellen oder spontane Abfragen von Datendurchzuführen.

Query &Reporting

Tabelle 4-2: aCRM Applikationen [vgl. FIDUCIA 2004d]

Die Verbundpartner können aus Datenschutzgründen nicht auf das gesamte Verbund-DWH zugreifen. Sie haben aber zumindest Zugriff auf ihre eigenen Daten (d.h. die von



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ihnen in das DWH eingespielten Daten). Im Gegensatz dazu ist es durch entsprechendeAGBs der Banken und Verbundpartner möglich, dass die Banken alle ihre Kunden betref-

fenden Daten einsehen können, inklusive derer der Verbundpartner.

Neben dem Verbund-DWH betreiben einige Verbundpartner eigene Systeme für das ana-lytische CRM. Beispielsweise hat die BSH ihr eigenes DWH und eigene analytischeCRM Systeme, um ihre Geschäft zu analysieren. Das Verbund-DWH und die analyti-schen Systeme der Verbundpartner haben größtenteils verschiedene Ausrichtungen, diediese Trennung notwendig machen. Während das Verbund-DWH primär auf die Anforde-rungen der Banken ausgelegt ist und auch nur diejenigen Daten enthält, die für dieBanken relevant sind, beinhalten die analytischen Systeme der Verbundpartner andereDaten, die entweder für die Banken nicht relevant sind oder an diese nicht weitergeleitetwerden dürfen (z.B. Gesundheitsdaten bei Versicherungen).

Die Fiducia betreibt für das analytische CRM einen Best-of-Breed Ansatz: Das Data Wa-rehouse basiert auf IBM DB2 unter zOS (Host-System), die analytischen Applikationenauf Group1 Sagent (ETL), Cognos Powerplay (OLAP), Cognos ReportNet (Query & Re-

porting), ScoreXpert (Data Mining), ESRI ArcView (Geo-Informationssystem) sowieAcxiom (Marktdaten). Insgesamt wird im Verbund eine möglichst grosse Homogenitätder analytischen Systeme angestrebt, um beim Einkauf der Systeme, beim Betrieb und beider Schulung Skalenvorteile zu erzielen.

4.3.5 Integrationsarchitektur

Bei der Systemintegration muss grundsätzlich zwischen der Integration von operativenund analytischen Anwendungen unterschieden werden.

Integration operativer Anwendungen. Die Integration von operativen Applikationenverschiedener Verbundunternehmen, insbesondere Transaktionssystemen und operativenCRM Systemen, findet real-time auf der Basis von VR-Services (VRS) statt, die eine ver-

bundspezifische Ausprägung von Web-Services sind. Die VRS schaffen die technische

Grundlage für die Integration unternehmensübergreifender Geschäftsprozesse zwischenBanken, Verbundpartnern und dem mobilen Vertrieb. Durch den Einsatz der VRS könnenweiterhin Doppelerfassungen sowie Medienbrüche reduziert werden.

Die VRS sind die technische und organisatorische Umsetzung standardisierter Schnitt-stellen zwischen Anwendungen im FinanzVerbund. Technisch basieren sie auf aktuellen,Standard- und Service-orientierten Technologien. Dazu gehören Apache Axis (eine Imp-lementierung des Web-Service Protokolls SOAP) sowie XML, UDDI und WSDL. DieEntwicklung eines VRS erfolgt zunächst in einem Modellierungs-Repository. Ein VRSwird nach erfolgreicher Freigabe im VRS-Repository eingetragen, um verbundweite Auf-



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findbarkeit und Nutzbarkeit zu gewährleisten. Über einen Browser kann das VRS-Repository nach verfügbaren Web-Services durchsucht werden (siehe Abbildung 4-7).

Diese Services können dann in Servicenehmer-Applikationen eingebunden werden.

Repository Server

lokales BS

HTTP SSH

SOAP/HTTP

Repository Clients

GUI

Dateiablage

SSH Shell

UDDI

UDDI Server

Recherche Client(Browser)

DBMS

HTTP-Server

Servlet Container

Import Client(Skripting)

SOAP/HTTPS

RemoteKonsole

Service Recherche

Service Veröffentlichung

Service Recherche

Service Veröffentlichung

Abbildung 4-7: Das VR-Services Repository

Die Architektur der VR-Services ist in Abbildung 4-8 dargestellt. Servicegeber ist meistein operatives System. Die genutzten Daten liegen meist auf einem Host-System, die VRSselbst werden von Application- und Web-Servern bereitgestellt, die auf das Host-Systemaufsetzen. Ein Host-Connector verbindet den Host mit den auf Web-Service Standards

basierenden Komponenten des Servicegeber-Moduls. Servicenehmer ist ein Web- basiertes System wie der BAP. Die Kommunikation zwischen Servicegeber und Service-nehmer findet über das Middleware-System IBM MQ-Series statt.



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MQ-Kommunikation

Host Servicegeber

fachliche Implementierung VR-Service „gibKundendaten“Dispatching, Mapping, Datenbeschaffung

Host-Connector

Host-Anbindung

Servicegeber

Anwendung

Servicenehmer

MQ-Kommunikation

VR Service-Client

Doc-Style (Mapping)

VR Service-Server Message-Handler, Apache Axis...

RPC-Style

Abbildung 4-8: Architektur der VR-Services

Mit Hilfe dieser Integrationsinfrastruktur können beispielsweise Kundendaten aus denoperativen (Host-)Systemen der Verbundpartner in real-time an den BAP übertragen wer-den, um sie dort integriert darstellen zu können. Ebenso werden unternehmensübergrei-

fende Kreditprüfungen, Vertragsabschlüsse oder Modellrechnungen durch entsprechendeVR-Services realisiert.

Integration analytischer Anwendungen. Die Integration analytischer Anwendungenfindet durch die Integration der zugrunde liegenden Daten im Verbund-DWH und imKundeninformationssystem statt. Die Verbundpartner liefern alle zwei Wochen Kunden-stammdaten, Vertragsdaten, Ertrags- und Provisionsdaten an die Fiducia. Da keine ver-

bundweit eindeutige Kundenummer existiert, findet über einen Vergleich der Kunden-stammdaten (insbesondere Name und Adresse) eine Zuordnung der einzelnen Datensätzeund unternehmensindividuellen Kundenummern statt. Dabei wird ein Scoring-Algorithmus verwendet, um die Zuordnung von Bank-Kunden zu den Kunden der Ver-

bundpartner sicherzustellen. Der Abgleich erfolgt nach den Regeln eines 100 Punkte Ver-fahrens (s. Tabelle 4-3). Dieses Verfahren hat eine Trefferquote von ca. 70%. Nicht zuge-ordnete oder falsch zugeordnete Kunden können von den Bankmitarbeitern über eine On-line-Anwendung manuell zugeordnet werden.



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Bedingung Punkte Sonstiges

Nachnamen stimmen überein 40 Kein weiterer Abgleich, falls keineÜbereinstimmung

Angeliefertes Lastschriftenkontovorhanden

25

Vornamen stimmen überein 35

Strassen stimmen komplett überein 15

Strassen stimmen in den ersten 8Stellen überein

10

PLZ und Ort stimmen überein 10

Geburtstage stimmen komplett über-ein

40

Postfächer stimmen komplett über-ein

40

Geburtsjahre stimmen überein 30

Es sind maximal 245 Punkte möglich. Es muss eine Mindestanzahl von Punkten erreicht werden. Ist dies nicht der Fall, wird eine Meldung an die für den Kunden verantwortliche Bank ausgegeben und die Zuordnung unterbleibt.Diese Kunden können von der Bank über eine Online-Anwendung manuell zugeordnet werden.

Tabelle 4-3: Scoring-Verfahren für den Adressabgleich [FIDUCIA 2004e]

4.4 Kosten und Nutzen

Kosten und Nutzen. Die Banken stellen hohe Anforderungen an die IT-Unterstützung imBereich Vertrieb und CRM. Deshalb wurden diese Projekte als strategische Projekte be-auftragt. Der hohe Kostenaufwand für die Projekte wird von der FIDUCIA vorfinanziert.

Für die beiden Projekte im Bereich des operativen CRM wurden von der FIDUCIA Busi-ness-Case Betrachtungen im Rahmen der Weiterentwicklung des operativen Systems er-stellt, jedoch nicht für die Einzelprojekte.

Im Projekt aCRM, das als Joint Venture von den beiden genossenschaftlichen Rechen-zentren umgesetzt und finanziert wird, wurde die Business-Case Betrachtung im Rahmender Kostenschätzungen (Projekt-, externe Lizenz-, Betriebskosten) und der Ertragsschät-zungen (Umsätze für verkaufte Anwendungslizenzen an Banken) in der FIDUCIA bzw. inder GAD durchgeführt.

Tabelle 4-4 liefert einen Überblick über Kosten und Nutzen der beiden Projekte.



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Überblick über Aufwand und Nutzenaspekte

Aufwand:

Analytisches CRMProjektlaufzeit 2002-2006 (4 Jahre)

Projektkosten (Entwicklung, Consulting, Installation, Schulungen) Ca. 10.000 PT (davon Datenmodell-erstellung ca. 3600 PT)

Betrieb (Wartung und Pflege, Software-Lizenzgebühren, Hardware-Betriebskosten, Support, Datenpflege)

Können nicht offen gelegt werden. DieLizenzgebühren für Standard-Analysetools wurden durch einen Ge-samtvertrag mit allen beteiligten Unter-nehmen stark reduziert.

Operatives CRM

Projektlaufzeit 2003-2005 (2 Jahre)

Projektkosten (Entwicklung, Consulting, Installation, Schulungen) Ca. 3.400 PT

Lizenzgebühren Können nicht offen gelegt werden

Betrieb (Wartung und Pflege, Software-Lizenzgebühren, Hardware-Betriebskosten, Support, Datenpflege)

Können nicht offen gelegt werden

Nutzenaspekte:

Primärbanken Fiducia / Verbundpartner

Analytisches CRM

Kosteneinsparungen Ablösen von diversen Daten-versorgungen und Individual-programmierung, Ablösungbankeigen erstellter Analysenund Berichten, Einsparung vonPersonalkosten durch auto-matisierte Analysen und

Reports

Ablösen von diversen Datenversorgungenund Individualprogrammierung 70%Reduktion der Wartung bei Anwendern

Standardisierung der Werkzeuge bes-serer ROI der Lizenzen, Reduktion auf 1-2 Schulungen, Einsparung von Wartungs-und Supportkosten für nicht mehr not-

wendige DrittherstellerprodukteMittelfristig schnellere und billigere Reali-sierung von Anwendungen

Produktivitätssteigerung Zeitnahe Analysen und Re-ports, Entlastung der Bankmit-arbeiter durch Automatisierung,stärkere Ziel- und Ertragsorien-tierung durch höhere Trans-parenz, optimale Identifikationdes Kundenpotenzials

Flächendeckender Einsatz bei Banken(höhere Marktdurchdringung) durch stan-

dardisierte und integrierte Werkzeuge

Flexibilitätserhöhung Verbesserte Analyse- undAuswertungsmöglichkeiten

--

Qualitätsverbesserung Verbesserung der Entschei-

dungsqualität durch bessereAnalysetechniken (Data Mi-ning, OLAP) und integrierteDaten

--

Operatives CRM

Kosteneinsparungen Verringerung der Prozess-kosten z.B. des Kampagnen-managements durch präzisereKundenansprachen, Ablösenvon individuellen Applikations-schnittstellen

Ablösen von individuellen Applikations-schnittstellen



5 Erkenntnisse 28

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Produktivitätssteigerung Beschleunigung des Be-ratungsprozesses durch inte-grierte Bereitstellung benötigter

Informationen, Erhöhung der Abschlüsse durch bessereBeratung

Flächendeckender Einsatz bei Banken(höhere Marktdurchdringung) durch stan-

dardisierte und integrierte Werkzeuge

Flexibilitätserhöhung Ortsunabhängigkeit durchWeb-basierte Architektur

Flexiblere Verteilung von Applikationendurch Web-basierte Architektur, flexiblereKopplung von Applikationen durch Web-Services

Qualitätsverbesserung Verbesserung der Kunden-beratung durch umfassende,ganzheitliche Beratung

--

Tabelle 4-4: Aufwand und Nutzenaspekte

Geplante Weiterentwicklung. Der Vertriebsarbeitsplatz wird stufenweise ausgebaut. Bis

Ende 2004 wurde die erste Stufe realisiert, in der für das Segment Servicekunden der Be-ratungs- und Verkaufsprozess für die Bankprodukte und die Bausparprodukte der Bau-sparkasse Schwäbisch-Hall unterstützt wird. Im Jahre 2005 wird die Stufe 2 realisiert, inder der Beratungs- und Verkaufsprozess für die übrigen Produkte der Verbundpartner unterstützt wird, insbesondere für die Produkte der R+V Versicherung. Die Stufen 3 und4 sehen darauf folgend den weiteren Ausbau des Vertriebsarbeitsplatzes für die Beratungvon Betreuungskunden sowie Individual- und Firmenkunden vor.

Die aufwendige Infrastruktur für DWH und analytische CRM Anwendungen soll durch

weitere Anwendungen, die auf das DWH aufsetzen, stärker genutzt und damit eine Ver- besserung des ROI (Return-On-Investment) erzielt werden. Realisiert werden sollenweitere analytische CRM Anwendungen für die Vertriebssteuerung (bspw. ein bundes-weites Benchmarking der Volks- und Raiffeisenbanken bzgl. Vertriebserfolg), gesetzlicheAnwendungen (Bekämpfung von Geldwäsche, Kontenregister mit Fahndungsdaten)sowie Anwendungen für Controlling und Gesamtbanksteuerung (Ertrags- undRiskobetrachtung). Darüber hinaus sollen in Zukunft zusammen mit den Verbundpartnerngemeinsame Anwendungen entwickelt werden, die auf das Verbund-DWH aufsetzen, z.B.ein Customer Scoring für die Bausparkasse Schwäbisch-Hall.

Da die agree® Anwendungen mandantenfähig sind, kann die Fiducia als ApplicationService Provider (ASP) für Banken ausserhalb des genossenschaftlichen Finanzverbundesauftreten. Diese können im Rahmen eines Outsourcing-Vertrages die agree® Systeme der Fiducia nutzen. Aktuell nutzen bereits ca. 40 Privatbanken (u.a. die MLP Bank) dieseMöglichkeit.

5 Erkenntnisse

Als wesentliche Besonderheiten des beschriebenen Falles lassen sich festhalten:



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• Strategisches bzw. stabiles Unternehmensnetzwerk. Der genossenschaftliche Fi-nanzVerbund hat durch starke gegenseitige finanzielle Beteiligungen den Charakter

eines strategischen Netzwerks der beteiligten Unternehmen.

• Kooperation in Marketing, Vertrieb, Service und Produktentwicklung. Die Un-ternehmen des genossenschaftlichen FinanzVerbundes kooperieren insbesondere imProduktvertrieb, aber auch im Marketing, Service und in der Produktentwicklung.

• Fiducia als IT-Provider und Integrator zwischen Primärbanken und Verbund-partnern. Die Fiducia nimmt als eins der zwei Rechenzentren des FinanzVerbundeseine zentrale Rolle als (technischer) Vermittler und Integrator zwischen den Primär-

banken und den Verbundpartnern als Produktlieferanten ein.

• Real-time Prozessintegration auf der Basis von VR-Services (Web-Services). DieProzessintegration im operativen CRM wird aus technischer Sicht durch die Nutzungvon Web-Services ermöglicht.

• Kundendatenintegration auf der Basis eines gemeinsamen Datenmodells. DieKundendatenintegration sowohl für das operative als auch für das analytische CRMwird durch ein gemeinsames fachliches Datenmodell ermöglicht.

• Verbundweites Data Warehouse. Die kundenorientierten Daten werden in einem

verbundweiten Data Warehouse historisiert, das von der Fiducia betrieben wird. Die-ses DWH ermöglicht umfassende Analysen im Rahmen des analytischen CRM.



Expertengespräche 30

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Expertengespräche

Bayha, Markus, Gesamtprojektleiter DWH und analytisches CRM, Produktmanagement,FIDUCIA IT AG, Karlsruhe, 26. Februar 2004.

Küllmar, Gerd, Gruppenleiter Segmentsteuerung Privatkunden, Union Investment ServiceBank AG, Frankfurt, 28. Mai 2003.

Maier, Markus, Marketing, Bausparkasse Schwäbisch-Hall AG, Schwäbisch-Hall, 30.April 2003.

Weigel, Stephan, Leiter Vertriebsmanagement & Analysesysteme, Produktmanagement,

FIDUCIA IT AG, Karlsruhe, 26. Februar 2004.

Literatur

[AGR 2004a]AGR: Ergebnisse der Projektstufe I und Pflichtenheft, AGR Projekt DWH/CRM, TeilprojektData Warehouse, 29.11.2002.

[AGR 2004b]AGR: Projektauftrag für das AGR-Projekt DWH/CRM, Projektstufe II (Implementierung),Version 0.9, 21.03.2003.

[Bonus et al. 1999]Bonus, H.; Greve, R.; Kring, T.; Polster, D.: Der genossenschaftliche Finanzverbund als Stra-tegisches Netzwerk – Neue Wege der Kleinheit, Institut für Genossenschaftswesen, Universi-tät Münster, Münster, 1999.

[DZ Bank 2003a]DZ Bank: Konzentration der Kräfte – die DZ Bank. Präsentation, http://www.dzbank.de,07.07.2003.

[DZ Bank 2003b]DZ Bank: Geschäftsbericht 2003, http://www.dzbank.de, 24.01.2005.

[FIDUCIA 2004a]Bayha, Markus: agree® Vertriebskreislauf. Präsentation, 2004.

[FIDUCIA 2004b]Bayha, Markus: Integrierte und standardisierte Vertriebsprozessunterstützung mit BusinessIntelligence. Präsentation, 08.12.2004.

[FIDUCIA 2004c]Fiducia: Fiducia CRM Strategie agree®. Präsentation, 2004.

[FIDUCIA 2004d]Fiducia: Anwendungsbeschreibung AGR-DWH, 2.12.2002.



Literatur 31

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[FIDUCIA 2004g]Fiducia: Lagebericht Fiducia IT AG 2003. http://www.fiducia.de.

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tion. Forrester Best Practice Report. March 15, 2005.[Hörmann 2004]

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[Hörmann et al. 2003]Hörmann, Andreas; Schroeder, Frank; Sehner, Ralf; Zügel, Werner: Überblick VR-Services,Version 3.3, Präsentation, 29.09.2003.

[Kolbe et al. 2003]Kolbe, L.; Brenner, W.M.; Österle, H. (Hrsg.): Customer Knowledge Management. Springer:Berlin et al., 2003.

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Fallstudie CRM Bei FIDUCIA