FB257 final - Deutsches Forschungsinstitut für … · 2018-08-28 · 2.2 Terminologische Grundlagen ..... 15 2.3 Stand der Forschung ... Ergebnisse der Faktoranalyse für Technisches

V

Gliederung

Gliederung .................................................................................................... V

Abbildungsverzeichnis ................................................................................ IX

Verzeichnis der Tabellen ............................................................................. XII

1. Einleitung ............................................................................................... 1

1.1 Problemstellung ............................................................................. 1

1.2 Abgrenzung des Untersuchungsbereichs ....................................... 5

1.3 Aufbau der Untersuchung .............................................................. 6

2. Grundlagen der Untersuchung ............................................................... 8

2.1 Wissenschaftstheoretische Grundlagen ......................................... 8

2.1.1 Methodologische Leitideen ............................................... 9

2.1.2 Grundlegendes Forschungsdesign ..................................... 12

2.1.3 Forschungsablauf ............................................................... 13

2.2 Terminologische Grundlagen ........................................................ 15

2.3 Stand der Forschung ...................................................................... 17

2.3.1 Darstellung ausgewählter Beiträge .................................... 34

2.3.2 Synoptische Auswertung der Forschungsbeiträge ............ 37

2.4 Kognitionstheorie als theoretischer Bezugsrahmen ...................... 42

2.4.1 Grundgedanken der Kognitionstheorie ............................. 42

2.4.2 Schemata als Simplifikationsheuristik .............................. 46

2.4.3 Zustandekommen von Schemata und Modellbildung ....... 48

2.4.4 Genese und Arten mentaler Modelle ................................. 51

2.4.5 Wirksamkeit mentaler Modelle ......................................... 58

3. Konzeptionalisierung ............................................................................. 61

3.1 Herleitung einer Barrierentypologie .............................................. 61

3.2 Herleitung eines „Modells des Widerstands“ ................................ 67

3.3 Gesamtbezugsrahmen .................................................................... 70

3.4 Konzeptionalisierung des Untersuchungsmodells ........................ 70

VI

3.4.1 Herleitung der exogenen Variablen .................................. 71

3.4.2 3.4.2 Herleitung der endogenen Variablen ...................... 77

3.4.3 Gesamtmodell zur Erklärung des Widerstands gegen die e-Procurement-Einführung .......................................... 79

4. Methodik und Vorgehensweise der empirischen Untersuchung ........... 84

4.1 Strukturgleichungsmodelle ............................................................ 84

4.2 Datengrundlage und Datenerhebung ............................................. 86

5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung ............................................ 89

5.1 Güteprüfung der Messmodelle ...................................................... 89

5.2 Operationalisierung der Konstrukte .............................................. 99

5.2.1 Operationalisierung von Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementierers (Third-Order- Konstrukt) .......................................................................... 99

5.2.1.1 Operationalisierung von Individuelle interne Barrieren (Second-Order-Konstrukt) ........................... 100

5.2.1.1.1 Operationalisierung von Change Management Erfahrung des Implementierers ................................. 100

5.2.1.1.2 Operationalisierung von Technisches Know How des Implementierers ................................................. 101

5.2.1.1.3 Operationalisierung von IT-Projektkompetenz des Implementierers ......................................................... 103

5.2.1.2 Operationalisierung von Interne korporative Barrieren (Second-Order-Konstrukt) ............................................ 104

5.2.1.2.1 Operationalisierung von Hierarchische Kultur ......... 104

5.2.1.2.2 Operationalisierung von Bürokratische Organisation .............................................................. 105

5.2.1.3 Operationalisierung von Externe Barrieren (Second- Order-Konstrukt) ........................................................... 106

5.2.1.3.1 Operationalisierung von Kosten der EP- Implementierung ....................................................... 107

5.2.1.3.2 Operationalisierung von Rechtliche Rahmen- bedingungen bei der öffentlichen Verwaltung .......... 108

5.2.1.3.3 Operationalisierung von Fehlende Akzeptanz der Lieferanten ................................................................ 109

VII

5.2.1.3.4 Operationalisierung von Fehlende Erfahrung der Lieferanten ................................................................ 110

5.2.2 Operationalisierung von Interne Barrieren des Mitarbeiters (Second-Order-Konstrukt) ........................... 111

5.2.2.1 Operationalisierung von Technisches Know How der Verwaltungsmitarbeiter ........................................... 111

5.2.2.2 Operationalisierung von Risikobezogene Einstellung der Verwaltungsmitarbeiter ........................................... 113

5.2.2.3 Operationalisierung von Technische Infrastruktur in der öffentlichen Verwaltung ......................................... 114

5.2.3 Operationalisierung von Widerstand des Implemen- tierers (Second-Order-Konstrukt) .................................... 115

5.2.3.1 Operationalisierung von Routine Seeking .................... 115

5.2.3.2 Operationalisierung von Emotionaler Widerstand ........ 117

5.2.3.3 Operationalisierung von Kognitive Rigidität ................ 119

5.2.4 Operationalisierung von Implementierungsgrad ............... 120

5.3 Mehrdimensionale Konstrukte ...................................................... 121

5.3.1 Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementierers ................................................................. 121

5.3.2 Operationalisierung der Externen Barrieren ..................... 122

5.3.3 Individuelle interne Barrieren ........................................... 123

5.3.4 Interne korporative Barrieren ............................................ 124

5.3.5 Barrieren der Mitarbeiter ................................................... 125

5.3.6 Widerstand ......................................................................... 126

5.4 Analyse der Wirkungszusammenhänge ........................................ 127

6. Fazit ........................................................................................................ 129

6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse ................................................ 129

6.2 Implikationen für die Wissenschaft ............................................... 130

6.3 Implikationen für die Praxis .......................................................... 132

Reference List .............................................................................................. 133

VIII

IX

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Barrieren des E-Government in Deutschland .........................4 Abbildung 2: Abgrenzung des Untersuchungsbereichs ................................6 Abbildung 3: Aufbau der Untersuchung .......................................................8 Abbildung 4: Übersicht über den Forschungsablauf ...................................14 Abbildung 5: Länderfokus der relevanten Studien......................................31 Abbildung 6: Theoretische Fundierung.......................................................32 Abbildung 7: Stichprobengröße...................................................................33 Abbildung 8: Bedeutende Beiträge „E-Procurement in der

Öffentlichen Verwaltung“ .....................................................34 Abbildung 9: Studiendesign relevanter Forschungsbeiträge.......................38 Abbildung 10: Kritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von

E-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung ...................39 Abbildung 11: Barrieren bei der Umsetzung von E-Procurement

in der Öffentlichen Verwaltung.............................................40 Abbildung 12: Überblick über die einzelnen Forschungsfragen...................41 Abbildung 13: Fokus behavioristischer und kognitivistischer Forschung....43 Abbildung 14: Modellbildung als zyklischer Prozess ...................................51 Abbildung 15: Ebenen im Modellbildungsprozess .......................................53 Abbildung 16: Kognitionstheoretisches Verhaltensmodell...........................59 Abbildung 17: Vereinfachtes Verhaltensmodell ...........................................60 Abbildung 18: Heuristischer Bezugsrahmen des Widerstandes....................62 Abbildung 19: Relevante Modelle.................................................................64 Abbildung 20: Teilbezugsrahmen „Barrierentypologie“ ..............................66 Abbildung 21: Einordnung vorhandener Barrierentypologien......................67 Abbildung 22: Modell der Technologieakzeptanz ........................................68 Abbildung 23: Modell des Widerstands gegenüber Informations-

technologie ............................................................................69 Abbildung 24: Vollständiger Bezugsrahmen ................................................70

X

Abbildung 25: Übersicht über relevante Vorschriften ..................................73 Abbildung 26: Übersicht der Barrieren der e-Procurement-

Implementierung ...................................................................77 Abbildung 27: Konzeptionalisierung von Widerstand..................................79 Abbildung 28: Darstellung des Gesamtmodells ............................................81 Abbildung 29: Teilbereiche eines Strukturgleichungsmodells .....................85 Abbildung 30: Reflektive und formative Zusammenhänge ..........................90 Abbildung 31: Vorgehensweise bei der Überprüfung von Konstrukten.......99 Abbildung 32: Ergebnisse der Faktorenanalyse für Change

Management Erfahrung des Implementierers .....................101 Abbildung 33: Ergebnisse der Faktoranalyse für Technisches Know

How des Implementierers....................................................102 Abbildung 34: Ergebnisse der Faktoranalyse für IT-Projektkompetenz

des Implementierers ............................................................103 Abbildung 35: Ergebnisse der ersten und zweiten Generation für das

Messmodell Hierarchische Kultur.......................................105 Abbildung 36: Ergebnisse der ersten und zweiten Generation für das

Messmodell Bürokratische Organisation ............................106 Abbildung 37: Ergebnisse der Faktoranalyse für Kosten der EP-

Implementierung .................................................................107 Abbildung 38: Ergebnisse der Faktoranalyse für Rechtliche

Rahmenbedingungen bei der öffentlichen Verwaltung ......108 Abbildung 39: Ergebnisse der Faktoranalyse für Fehlende Akzeptanz

der Lieferanten ....................................................................109 Abbildung 40: Ergebnisse der Faktoranalyse für Fehlende Erfahrung

der Lieferanten ....................................................................111 Abbildung 41: Ergebnisse der Faktoranalyse für Technisches Know

How der Veraltungsmitarbeiter...........................................112 Abbildung 42: Ergebnisse der ersten und zweiten Generation für das

Messmodell Risikobezogene Einstellung der Verwaltungsmitarbeiter .......................................................114

Abbildung 43: Ergebnisse der Faktoranalyse für Technische Infrastruktur in der öffentlichen Verwaltung ......................115

Abbildung 44: Ergebnisse der ersten und zweiten Generation für das Messmodell Routine Seeking .......................................117

XI

Abbildung 45: Ergebnisse der ersten und zweiten Generation für das Messmodell Emotionaler Widerstand...........................118

Abbildung 46: Ergebnisse der Faktoranalyse für Kognitive Rigidität ........120 Abbildung 47: Ergebnisse der Faktoranalyse für Implementierungsgrad...121 Abbildung 48: Ergebnisse des Konstrukts Barrieren der Mitarbeiter .........122 Abbildung 49: Ergebnisse des Konstrukts Externe Barrieren.....................123 Abbildung 50: Ergebnisse des Konstukts Individuelle interne Barrieren ...124 Abbildung 51: Ergebnisse des Konstrukts Interne korporative Barrieren ..125 Abbildung 52: Ergebnisse des Konstrukts Barrieren der Mitarbeiter .........126 Abbildung 53: Ergebnisse des Konstrukts Widerstand...............................127 Abbildung 54: Ergebnisse des Gesamtmodells ...........................................129

XII

Verzeichnis der Tabellen

Tabelle 1: Literatur zum Public Electronic Procurement.............................29

Tabelle 2: Ursachen für eine Modellveränderung........................................56

Tabelle 3: Verteilung der Kommunen in Quasi-Grundgesamtheit und Stichprobe....................................................................................87

Tabelle 4: Verteilung der Kommunengröße in Quasi-Grundgesamtheit und Stichprobe.............................................................................88

Tabelle 5: Zusammenfassung der Gütekriterien und deren Mindestanforderungen.................................................................96

1

1. Einleitung

In den letzten Jahren ist es in Deutschland auf kommunaler Ebene zu einem erheblichen Einnahmenrückgang gekommen. In Kombination mit steigenden Ausgaben führt diese Entwicklung zu einem stetig wachsenden Kostenopti-mierungsdruck.1 Durch die in immer geringerem Ausmaß zur Verfügung ste-henden Ressourcen wird die Leistungsfähigkeit der öffentlichen Verwaltung geschwächt, was sich langfristig negativ auf das gesamte Wirtschafts- und Beschäftigungsklima in Deutschland auswirken kann.2 Insbesondere ist anzu-nehmen, dass sich diese Situation zukünftig noch weiter intensivieren wird, da die den Gemeinden zuerkannten finanziellen Mittel trotz kontinuierlich stei-gender Aufgabenanzahl weiter gekürzt werden sollen. Deshalb sollen mit Hil-fe von e-Government, also der Modernisierung der öffentlichen Verwaltung durch den gezielten Einsatz innovativer, moderner Technologien, Kosten ge-spart und dieser Entwicklung entgegen gewirkt werden. Vor allem e-Procure-ment, also die elektronische Beschaffung, gewinnt vor diesem Hintergrund zunehmend an Bedeutung.3

Im weiteren Verlauf des Einführungskapitels werden die erheblichen Po-tenziale von e-Procurement in öffentlichen Verwaltungen aufgezeigt und dem offensichtlich sehr niedrigen Umsetzungsgrad gegenüber gestellt.4 Die Analy-se dieses Widerspruches und die sich daraus ergebende Frage nach den Bar-rieren, die der e-Procurement-Einführung entgegen stehen, sind die Ziele die-ses Forschungsprojektes. In diesem Zusammenhang soll das bisher in der wis-senschaftlichen Literatur nur unzureichend diskutierte Themenfeld der kom-munalen elektronischen Beschaffung näher untersucht werden.

1.1 Problemstellung

In der Privatwirtschaft wird e-Procurement bereits seit Jahren erfolgreich praktiziert, um Prozesse effizienter zu gestalten und die Kostensituationen von Unternehmen zu verbessern. Dabei profitieren viele Branchen von der

1 Vgl. Landsberg (2004), S. 2; Asghari (2005), S. 83.

2 Vgl. Kosilek (2004), S. 1; Bitkom (2005), S. 5.

3 Vgl. Zarnekow/Brenner/Eyholzer (2002), S. 44; Kosilek (2004), S. 2 ff.; Landsberg (2004), S. 151 ff.; Bitkom (2005), S. 4.

4 Vgl. Deutsche Bank Research (2002), S. 2; MacManus (2002), S. 5; Gilbert/Balestrini (2004), S. 297 f.; Norris/Moon (2005), S. 71.

2

Reichweite großer e-Procurement-Portale – wie z. B. die Automobilindustrie mit der e-Procurement-Plattform Covisint, über die sich Zulieferer um Auf-träge bewerben können.5

Betrachtet man das gesamte Vergabevolumen von Bund, Ländern und Kommunen, das nach neuesten Schätzungen in Deutschland mit ca. 250 Mil-liarden Euro beziffert wird – dies entspricht 13 Prozent des Bruttoinlandspro-duktes6 –, ergeben sich große Einsparpotenziale: Bezieht man die durch-schnittlichen Einsparpotenziale der Privatwirtschaft von 6 bis 30 Prozent auf das Vergabevolumen, würde sich ein Einsparpotenzial von 15 bis 75 Mrd. Eu-ro für den deutschen Haushalt ergeben.7 Insgesamt könnten mit e-Procure-ment 85 Prozent der klassischen Vorgangsbearbeitungen im öffentlichen Sek-tor elektronisch abgewickelt werden.8

Die vorangehenden Ausführungen belegen die erheblichen Potenziale ei-ner Nutzung von e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung. Mit Hilfe von e-Procurement könnten Prozesse deutlich effizienter gestaltet und da-durch signifikante Einsparungen realisiert werden.9 Der Staat würde dadurch einen erheblichen Schritt in Richtung Modernisierung unternehmen und könn-te langfristig seine Wettbewerbssituation stabilisieren. Neben den positiven monetären und prozessorientierten Effekten würde e-Procurement auch die Transparenz bei der öffentlichen Vergabe erhöhen und somit Manipulationen verhindern und Korruption wirkungsvoll vorbeugen.

Auf europäischer Ebene scheinen die Potenziale von e-Government er-kannt worden zu sein. So soll das Thema e-Government und insbesondere e-Procurement zukünftig weiter gefördert werden.10 Im Rahmen der i2010-Intiative versucht die EU-Kommission, die Verwaltungen in den 25 EU-Mit-gliedstaaten zu einer stärkeren Mitwirkung bei e-Government-Projekten zu bewegen. Entsprechend des so genannten e-Government-Aktionsplanes soll vor allem die elektronische öffentliche Vergabe gefördert werden, da das ge-samte Vergabevolumen mit einem Wert von rund 1,5 Billionen Euro pro Jahr sehr hoch ist. Im Rahmen dieses e-Government-Aktionsplanes haben dich die Mitgliedsstaaten dazu verpflichtet, bis 2010 die elektronischen Ausschreibun-

5 Vgl. Zarnekow/Brenner/Eyholzer (2002), S. 44.

6 Vgl. Politik Digital (2002), S. 1.

7 Vgl. KPMG (2001), S. 1, 42 ff.

8 Vgl. Gehrmann/Schinzer/Tacke (2002), S. 14 ff.; Soudry (2004), S. 345 f.

9 Vgl. Ecin (2001), S. 1; MacManus (2002), S. 6; Zarnekow/Brenner/Eyholzer (2002), S. 44; Politik Digital (2004), S. 1.

10 Vgl. Soudry (2004), S. 340.

3

gen über das Internet in allen Fällen zu ermöglichen und in mindestens der Hälfte aller Fälle zu realisieren.11

Auch in Deutschland existiert aus diesem Grund großes Interesse daran, e-Government weiter auszubauen. Im Rahmen der e-Government-Initiative BundOnline, die im September 2000 ins Leben gerufen wurde, wurden 18 Modellprojekte zur Modernisierung der öffentlichen Verwaltung gestartet.12 Eines davon, die so genannte e-Vergabe, befasst sich mit der Organisation der elektronischen Beschaffung des öffentlichen Sektors. Die e-Vergabe gehört aufgrund der großen Bedeutung für Wirtschaft und Verwaltung zu den Leit-projekten der laufenden Verwaltungsmodernisierung. Sie wird vom Bundes-ministerium für Wirtschaft und Technologie in enger Abstimmung mit den Bundesministerien des Inneren und für Verkehr, Bau- und Wohnungswesen mit ca. 4,5 Mio. Euro gefördert.13 Ziel des Projekts ist es, alle Bestandteile der öffentlichen Beschaffung – von der Ausschreibung über die Abgabe der An-gebote bis hin zum Geschäftsabschluss elektronisch abzuwickeln. Dadurch soll der Einkaufsprozess der öffentlichen Hand rationalisiert, beschleunigt und für Behörden, Industrie und Handel transparenter gestaltet werden.14

Trotz der aufgezeigten Potenziale und der sowohl nationalen als auch in-ternationalen Initiativen bleiben in Deutschland die Erfolge von e-Procure-ment hinter den Erwartungen zurück. Aktuelle Schätzungen zeigen, dass Deutschland im Vergleich zu anderen europäischen Ländern nur eine schwa-che mittlere Position in Bezug auf die elektronische Abwicklung der Beschaf-fung einnimmt.15 Auf Bundesebene wird der elektronische Einkauf zwar zu-nehmend praktiziert, jedoch zögern die Kommunen mit der Adaption und ha-ben bislang nur vereinzelte Pilotprojekte, beispielsweise die e-Vergabe der Stadt Mainz, realisiert. Weniger als 15 Prozent aller Angebotsabgaben auf kommunaler Ebene werden in elektronischer Form abgewickelt.16

Besonders in kleineren Kommunen mit weniger als 100.000 Einwohnern wird die Implementierung nur langsam vorangetrieben. Zudem liegt der An-teil der Kommunen, die eine konkrete Strategie zur elektronischen Beschaf-fung verfolgen, lediglich bei 16 Prozent. Hinzu kommt eine pessimistische Grundeinstellung der Entscheider in Kommunen – 31 Prozent gehen davon

11 Vgl. Krempl (2006), S. 1.

12 Vgl. Moderner Staat (2006), S. 1.

13 Vgl. Politik Digital (2002), S. 1.

14 Vgl. Deutsche Bank Research (2002), S. 5.

15 Vgl. Capgemini (2004), S. 17.

16 Vgl. Kimpeler et al. (2005), S. 50.

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aus, dass sich am Status quo bezüglich e-Procurement in absehbarer Zeit nichts ändern wird.17

An dieser Stelle kann zusammenfassend festgehalten werden, dass die ho-hen Potenziale, die sich im Rahmen von e-Procurement in öffentlichen Ver-waltungen erzielen lassen, in einem Widerspruch zu dem bisher niedrigen Umsetzungsgrad stehen. Dabei gilt dieses Phänomen nicht nur allein für e-Procurement, sondern für den gesamten e-Government-Bereich in Deutsch-land.

Dieser Widerspruch führt zu der Frage nach den Ursachen und lässt an-nehmen, dass es Barrieren geben muss, die einer Implementierung von e-Pro-curement im Wege stehen.18 Im Rahmen einer Studie der Deutschen Hoch-schule für Verwaltungswissenschaften wurden bereits im Jahr 2002 für den gesamten e-Government-Bereich mögliche Einführungsbarrieren analysiert. Sie sind in der folgenden Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Barrieren des E-Government in Deutschland19

17 Vgl. Deutsche Bank Research (2002), S. 1; Asghari (2005), S. 18; Kimpeler et al.

(2005), S. 50; Bitkom (2006b), S. 2 ff.

18 Vgl. Deutsche Bank Research (2002), S. 1; Bitkom (2006b), S. 2 ff.

19 Reinermann/von Lucke (2002), S. 69.

5

In diesem Zusammenhang wurde festgestellt, dass die e-Government-Barrie-ren aufgrund der spezifischen Rahmenbedingungen der öffentlichen Verwal-tung sehr vielfältig sind. Sie reichen von technischen Hindernissen über regu-lative Rahmenbedingungen bis hin zu Barrieren, welche die Verwaltungskul-tur und Mitarbeiterführung betreffen.20 Da die spezifischen Rahmenbedin-gungen auch für e-Procurement gelten,21 ist es denkbar, dass der Implementie-rung von e-Procurement ähnliche Barrieren entgegenstehen.

1.2 Abgrenzung des Untersuchungsbereichs

Die Problemstellung der Untersuchung setzt an dem Widerspruch zwischen den hohen Potenzialen einerseits und dem niedrigen Umsetzungsgrad ande-rerseits an, welcher sich im Zusammenhang mit der Betrachtung von e-Pro-curement vor allem auf kommunaler Ebene auftut. Die Analyse dieses Wider-spruchs – insbesondere die Aufdeckung der Barrieren, welche eine Einfüh-rung von e-Procurement verhindern – ist das Ziel des Forschungsprojektes. Vor diesem Hintergrund bedarf es zur näheren Spezifizierung des Untersu-chungsobjektes einer Abgrenzung des Untersuchungsbereiches.

Bei öffentlichen Verwaltungen handelt es sich um von juristischen Perso-nen des öffentlichen Rechts getragene Institutionen bzw. Wirtschaftssubjekte, die auf der Grundlage öffentlicher Aufgaben Verfügungen über Güter zur Be-friedigung von Allgemeinbedarf treffen.22 Es kann in diesem Zusammenhang zwischen brutto-etatisierten und netto-etatisierten Unternehmen unterschieden werden. Die brutto-etatisierten öffentlichen Betriebe (öffentliche Verwaltun-gen) werden mit sämtlichen Einnahmen und Ausgaben in den betreffenden Haushalt eingebunden. Netto-etatisierte öffentliche Betriebe (öffentliche Un-ternehmen) hingegen sind nur durch den Gewinn bzw. Verlust mit dem betreffenden Haushalt verknüpft.23

Diese Untersuchung fokussiert nur auf brutto-etatisierte öffentliche Insti-tutionen, die Güter von Unternehmen der Privatwirtschaft beziehen. Dies wird auch G2B (Government-to-Business) genannt. Darüber hinaus existieren noch G2G (Government-to-Government) und G2C (Government-to-Consumer)-Beziehungen.24

20 Vgl. Reinermann/von Lucke (2002), S. 69.

21 Vgl. Landsberg (2004), S. 145 ff.; Zarnekow/Brenner/Eyholzer (2002), S. 44 ff.

22 Vgl. Kosilek (2004), S. 21.

23 Vgl. Kosilek (2004), S. 16.

24 Vgl. Asghari (2005), S. 21 ff.; ähnlich Wirtz (2001), S. 34.

6

Hinsichtlich der Beschaffungsobjekte kann zwischen direkten und indirek-ten Gütern unterschieden werden. Direkte Güter fließen unmittelbar in die Produktion mit ein bzw. werden von Handelsunternehmen weiterveräußert. Öffentliche Verwaltungen nehmen in der Regel keine Produktionsfunktion wahr, weshalb die direkten Güter im Rahmen dieser Untersuchung von gerin-ger Bedeutung sind. Indirekte Güter oder auch MRO-Güter (Maintenance, Repair and Operations) werden für die Aufrechterhaltung eines Betriebs be-nötigt und stehen im Fokus dieser Arbeit.25 Abbildung 2 gibt einen Überblick zu dem abgegrenzten Untersuchungsbereich.

Netto-etatisiert(mit dem Ergebnis)

Brutto-etatisiert(mit allen

Einnahmen / Ausgaben)

IndirekteGüter

DirekteGüter

Güter

Öff.Betriebe

C2CC2BC2GC

B2CB2BB2GB

G2CG2BG2GG

CBGAkteure

Akteure

Institutionen InstitutionenbezogeneAnalyseebene

Abbildung 2: Abgrenzung des Untersuchungsbereichs26

1.3 Aufbau der Untersuchung

In der Einleitung wurde die Problemstellung aufgezeigt und der Untersu-chungsgegenstand abgegrenzt. Im nachfolgenden zweiten Kapitel werden die Grundlagen der Untersuchung behandelt. Dabei wird zunächst auf die wissen-schaftstheoretischen Annahmen eingegangen, die dieser Arbeit zu Grunde liegen, und im Anschluss daran die terminologischen Grundlagen erklärt. Da-nach wird der Stand der Forschung aufgeführt und abschließend die Kogniti-onstheorie als theoretischer Bezugsrahmen vorgestellt.

25 Vgl. Kosilek (2004), S. 18; Asghari (2005), S. 21.

26 In Anlehnung an Reinermann/von Lucke (2002), S. 2.

7

Das dritte Kapitel beinhaltet die Konzeptionalisierung. Hierzu wird auf Basis des kognitionstheoretischen Bezugsrahmens eine Barrierentypologie hergeleitet und ein Modell des Widerstandes konzeptionalisiert. Aus diesen beiden Modellen wird im Anschluss daran ein Gesamtbezugsrahmen und ein umfassendes Untersuchungsmodell erarbeitet.

Das vierte Kapitel diskutiert die Methodik und die Vorgehensweise der empirischen Untersuchung. Zunächst wird das Vorgehen mit Strukturglei-chungsmodelle erläutert. Im Anschluss daran wird die Datengrundlage vorge-stellt und die Datenerhebung erörtert.

Die Ergebnisse der empirischen Datenerhebung werden im fünften Kapitel vorgestellt. Hierbei wird zunächst eine Güteprüfung der Messmodelle erfol-gen und im Anschluss daran werden die Wirkungszusammenhänge erläutert.

Schließlich wird die Untersuchung mit dem sechsten Kapitel abschließen, welches eine Zusammenfassung der Ergebnisse und Implikationen für sowohl die weiterführende verwaltungswissenschaftliche Forschung als auch für die öffentliche Verwaltung in der Praxis enthält. Für die wissenschaftliche For-schung sollen aus den Ergebnissen der Arbeit weitere Aktionsfelder für zu-künftige Untersuchungen identifiziert werden. Darüber hinaus sollen Verwal-tungen im öffentlichen Bereich Hinweise erhalten, wie sie die vorhandenen Barrieren abbauen können. Abbildung 3 stellt einen Überblick zum Aufbau der Arbeit vor.

8

1. Einleitung

2. Grundlagen der Untersuchung

3. Konzeptionalisierung

4. Methodik und Vorgehensweise der empirischen Untersuchung

5. Ergebnisse der empirischen Untersuchung

6. Fazit

Problemstellung Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Aufbau der Arbeit

Wissenschaftstheorie Stand der Forschung Theoretischer Bezugsrahmen

Datengrundlage und Datenerhebung

Güteprüfung der Messmodelle Analyse der Wirkungszusammenhänge

Zusammenfassung der Ergebnisse

Implikationen für die Wissenschaft Implikationen für die Praxis

Terminologie

HerleitungBarrierentypologie

Gesamt-bezugsrahmen

Konzeptionalisierung Untersuchungsmodell

Herleitung Modell des Widerstands

Strukturgleichungsmodelle

1. Einleitung





6. Fazit

Problemstellung Abgrenzung des Untersuchungsbereichs Aufbau der Arbeit

Wissenschaftstheorie Stand der Forschung Theoretischer Bezugsrahmen

Datengrundlage und Datenerhebung

Güteprüfung der Messmodelle Analyse der Wirkungszusammenhänge

Zusammenfassung der Ergebnisse

Implikationen für die Wissenschaft Implikationen für die Praxis

Terminologie

HerleitungBarrierentypologie

Gesamt-bezugsrahmen

Konzeptionalisierung Untersuchungsmodell

Herleitung Modell des Widerstands

Strukturgleichungsmodelle

Abbildung 3: Aufbau der Untersuchung


Die Ausführungen dieses Kapitels stellen den Ausgangspunkt für die in den folgenden Kapiteln dargestellten inhaltlichen und methodischen Aspekte der Untersuchung dar. Dabei wird zunächst auf die wissenschaftstheoretischen Annahmen im Rahmen des kritischen Rationalismus eingegangen, auf denen das Forschungsprojekt basiert. Im weiteren Verlauf des Kapitels wird ein Li-teraturüberblick gegeben und die Forschungslücke aufgezeigt. Den Abschluss des Kapitels bildet die Präsentation der Kognitionstheorie, die den theoreti-schen Bezugsrahmen der Untersuchung darstellt.

2.1 Wissenschaftstheoretische Grundlagen

Im Folgenden werden die wissenschaftstheoretischen Grundlagen der Arbeit dargestellt, um das Vorgehen der Studie theoretisch zu hinterlegen und gleichzeitig zu erklären. In diesem Rahmen sollen so genannte methodologi-sche Leitideen erläutert werden, welche eine Art Orientierungssystem der Un-

9

tersuchung in methodischer Sicht darstellen. Im Anschluss wird das grundle-gende Forschungsdesign beschrieben und der Forschungsablauf skizziert.

2.1.1 Methodologische Leitideen

Mit Hilfe methodologischer Leitideen kann die wissenschaftliche Position dieser Untersuchung dargelegt werden. Hierbei wird von der Forschungsfrage ausgehend das Vorgehen durch wissenschaftstheoretische Prinzipien bedingt. In dieser Studie ist das grundlegende Erkenntnisinteresse die Erklärung des niedrigen Implementierungsgrades von e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung bzw. die Erklärung der Widerstände der Implementierer gegen die Einführung von e-Procurement. Unter den methodologischen Leitideen nimmt die Idee der Erklärung eine Schlüsselrolle ein, da die Erlangung gesi-cherter Erkenntnisse bezüglich der Realität ein grundlegendes Ziel der sozi-alwissenschaftlichen Forschung darstellt.27

Die wissenschaftstheoretischen Grundlagen stellen in diesem Rahmen zwei Anforderungen an das Vorgehen: Zunächst soll der zu erklärende Sach-verhalt, das so genannte Explanandum, möglichst genau spezifiziert und be-schrieben werden. Anschließend wird nach den zugehörigen, empirisch ge-haltvollen Explanantia, d. h. dem Erklärungshintergrund in Form dazugehöri-ger Hypothesen und Randbedingungen, gesucht.28

Das Explanandum in der vorliegenden Untersuchung besteht in der Kon-zeptionalisierung, Operationalisierung und empirischen Messung der Barrie-ren bei der Einführung von e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung sowie deren Wirkung unter Einbeziehung situativer Kontextfaktoren auf den Implementierungsgrad von e-Procurement. Die dazugehörigen Explanantia können vor dem Hintergrund dieses Erkenntnisinteresses im Folgenden kon-zipiert werden:29

Die Präzisierung der oben angeführten Erklärungsidee erfolgt in dieser Studie nach dem wissenschaftstheoretischen Leitbild des kritischen Rationa-lismus.30 Im Mittelpunkt des klassischen Rationalismus steht die Vernunft als Quelle der Erkenntnis. Dabei soll die Induktion, also die Ableitung von all-gemeinen Gesetzmäßigkeiten aus Beobachtungen abgelehnt und Folgerungen aus einem theoretischen System auf deduktiv-logischem Wege gezogen wer-

27 Vgl. Fritz (1995), S. 20.

28 Vgl. Popper (1973), S. 213 f.

29 Vgl. Schanz (1988), S. 6 f.

30 Vgl. Popper (1965), S. 46.

10

den, welche anschließend empirisch (durch Beobachtung) überprüft werden. Dieses Vorgehen bedingt eine deduktive und theoretisch fundierte Herleitung des Untersuchungsgegenstandes nach Maßgabe des Hempel-Oppenheim bzw. Popper-Schemas.31

Als problematisch gilt in diesem Zusammenhang, dass eine logische Ab-leitung des Explanandum bzw. die Entwicklung von Explanantia nur auf Ba-sis deterministischer Gesetzesmäßigkeiten möglich ist.32 Diese Grundbedin-gung ist in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften in der Regel allerdings nicht erfüllt, da man hier überwiegend auf Wahrscheinlichkeitshypothesen und Tendenzaussagen zurückgreift. Daher wird in der vorliegenden Untersu-chung der so genannte Propensitäts-Ansatz Anwendung finden.33

Der Propensitäts-Ansatz gibt die zwingende Determiniertheit eines Mo-dells auf und stellt eine Generalisierung des deduktiv-nomologischen Erklä-rungsmodells dar.34 Propensitäten werden dabei als objektive probabilistische Verwirklichungstendenz verstanden, die als Wahrscheinlichkeit zum Aus-druck kommt.35 Die Propensitätsidee ermöglicht eine indeterministische Er-klärung, welche mit Erklärungshypothesen operiert, deren Propensität je nach Situation bei Wahrscheinlichkeiten zwischen 0 und 1 liegt und somit auf un-vollständige Ursachen zurückgreift.36

Konsequenzen, die sich aus der Berücksichtigung des Propensitäts-Mo-dells ergeben, sind die Multikausalität und die Situationsabhängigkeit. Un-vollständige Ursachen führen dazu, dass sich komplexe Gefüge nur durch das Zusammenspiel mehrerer, meist interdependenter, Faktoren erklären lassen. Die Propensitätsidee der Erklärung öffnet den Blick auf eine Multikausalität des realen Geschehens, welche in vielen sozialen, aber auch wissenschaftli-chen Phänomenen anzutreffen ist.37 Folglich müssen wissenschaftliche Erklä-rungsversuche dieser Multikausalität prinzipiell Rechnung tragen. Multikau-salität liegt in der vorliegenden Arbeit besonders vor, da eine Vielzahl ver-schiedener Faktoren und deren Wirkungsbeziehungen untersucht werden.

Aus der Leitidee der Multikausalität heraus wird häufig auch die Leitidee des theoretischen Pluralismus abgeleitet. Danach sollen prinzipiell mehrere in

31 Vgl. Hempel/Oppenheim (1948), S. 136 ff.

32 Vgl. Hempel/Oppenheim (1948), S. 136 ff.; Stegmüller (1973), S. 83.

33 Vgl. Fritz (1995), S. 21 ff.

34 Vgl. Popper (1982), S. 48.

35 Vgl. Fritz (1995), S. 21.

36 Vgl. Popper (1979), S. 312.

37 Vgl. Fritz (1995), S. 22.

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Frage kommende Theorien oder Theorienansätze verwendet werden, um ei-nen höheren Grad der Erklärung interessanter Phänomene zu erzielen.38 Im Gegensatz zu diesem auch eklektisches Vorgehen genannten Verfahren wird beim monotheoretischen Vorgehen nur jene Theorie angewandt, die im zur Beantwortung der Forschungsfrage am besten geeignet erscheint. Dieser Sachverhalt wird in der Forschergemeinde allerdings sehr kontrovers disku-tiert, da die Theorieansätze mitunter konfliktär sind. In dieser Arbeit soll da-her ein monotheoretisches Vorgehen handlungsleitend sein.

Diese Entscheidung ist insbesondere in der empirischen Untersuchung der Fragestellungen begründet, die bei eklektischem Vorgehen eine kaum mehr zu überblickende Anzahl von zu berücksichtigenden Aspekten aufwerfen würde und eine sinnvolle empirische Überprüfung in einem Totalmodell in-klusive der Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Faktoren nicht mehr möglich wäre.

Als zweite Konsequenz der Propensitätsidee gilt die Situationsabhängig-keit. Dahinter verbirgt sich die Aktivierung, Verstärkung oder Abschwächung einer Propensität in Abhängigkeit der Situation, in der ein indeterministisches Ereignis stattfindet. Es wird demnach mit einer Situationsabhängigkeit der Verwirklichungstendenzen gerechnet, womit diese Arbeit den so genannten situativen Ansatz als weitere methodologische Leitidee einbezieht.

Die Kernaussage des situativen Ansatzes ist, dass nicht grundsätzlich eine generell gültige und überlegene Handlungsoption besteht, sondern mehrere si-tuationsbezogene angemessene Alternativen.39 Die Situationsabhängigkeit trifft auf die vorliegende Untersuchung zu, da zu erwarten ist, dass der Imp-lementierungsgrad von e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung durch bestimmte Variablen verstärkt bzw. abgeschwächt wird.

Im Einführungskapitel wurde erläutert, dass nur 16 Prozent der Entschei-der in Kommunen eine konkrete Strategie zur internetbasierten Beschaffung verfolgen und darüber hinaus eine pessimistische Einstellung haben.40 Diese Entscheider sind maßgeblich verantwortlich für die Implementierung oder Nicht-Implementierung von e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung. Daher erscheint es sinnvoll, die Untersuchung aus der Perspektive dieser Ent-scheidungsträger durchzuführen.

Dies bedingt die Ergänzung der forschungsprogrammatischen Basis der Untersuchung um eine weitere methodologische Leitidee, den liberalen me-thodologischen Individualismus. Der Ansatz liefert eine Begründung dafür, 38 Vgl. Popper (1989), S. 73.

39 Vgl. Kast/Rosenzweig (1979), S. 116 ff.

40 Vgl. Kosilek (2004), S. 167, 171.

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dass in der vorliegenden Arbeit die Barrieren und der Implementierungsgrad von e-Procurement im institutionellen Sinne analysiert werden dürfen. Dabei rückt der Implementierer als „Quasi-Handlungsträger“ der öffentlichen Ver-waltung in den Fokus der Betrachtung.

Der Grundgedanke des liberalen methodologischen Individualismus be-sagt, dass Institutionen „Quasi-Handlungsträger“ darstellen, über deren „Qua-si-Verhalten“ Aggregathypothesen formuliert werden können. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass sich die Hypothesen über eine Institution auf Hypothesen über individuelles Verhalten, z. B. auf das Verhalten der Mitglie-der der Institution, zurückführen lassen.41 Diese methodologische Leitidee, die für den kritischen Rationalismus typisch ist,42 ermöglicht die Untersuchung der öffentlichen Verwaltung als Institution durch die Untersuchung der Hand-lungsträger. Hierbei werden soziale Institutionen als „Ganzheiten“ betrachtet, ohne sich einem methodologischen Kollektivismus oder Holismus zuzuwen-den, welcher die Existenz der Institutionen ohne das Vorhandensein individu-ellen Verhaltens postuliert.43

2.1.2 Grundlegendes Forschungsdesign

Entsprechend Fritz (1995) soll das dieser Arbeit zugrunde liegende For-schungsdesign anhand der beiden Dimensionen Untersuchungsziel und Aus-sagenart bestimmt werden. In Bezug auf das Untersuchungsziel kann zwi-schen exploratorischen und konfirmatorischen Untersuchungen unterschieden werden. Erstgenannte haben das Ziel, Strukturen und Zusammenhänge zu er-kunden und zu entdecken, während letztgenannte auf den Hypothesentest ab-zielen. Hinsichtlich der Aussageart können beide Arten von Untersuchungen auf deskriptive (beschreibende), explikative (erklärende) oder instrumentelle (gestaltungsorientierte) Aussagen abzielen.

Vor dem Hintergrund der forschungsprogrammatischen Leitideen des kri-tischen Rationalismus sowie vor allem unter dem Aspekt des Postulats theo-riegeleiteter Forschung soll diese Studie durch ein konfirmatorisch-explikati-ves Forschungsdesign geprägt sein. Da sich die Forschung hinsichtlich der Umsetzung von e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung noch in einem frühen Stadium befindet, soll allerdings auch im Rahmen von Expertenge-sprächen und einer umfassenden Literaturauswertung exploratorisch vorge-gangen werden.

41 Vgl. Popper (1972), S. 122.

42 Vgl. Fritz (1995), S. 27 f.

43 Vgl. Becker (2005), S. 40.

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Da zur Erfüllung der Erklärungsaufgabe nicht direkt auf passende Modelle und Konzepte der Implementierungsbarrieren und des Implementierungsgrads zurückgegriffen werden kann, sondern diese zuvor erst zu entwickeln sind, wird das Forschungsdesign zusätzlich um eine deskriptive Komponente er-gänzt. Hierbei nimmt die Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Implementierungsbarrieren und des Implementierungsgrads vor dem Hinter-grund theoretischer Überlegungen eine wichtige Rolle ein. Ein solches Vor-gehen entspricht der grundlegenden methodologischen Leitidee der Erklä-rung. Da zusätzlich auch die praktische Konsequenz der empirischen Befunde und damit gestaltungsorientierte Empfehlungen verdeutlicht werden sollen, weist das Forschungsdesign der Untersuchung über diese deskriptiven und explikativen Perspektiven hinaus noch einen spezifischen instrumentellen Charakter auf.

2.1.3 Forschungsablauf

Die wissenschaftstheoretischen Grundlagen sollen mit einer kurzen Erläute-rung des Forschungsablaufs abschließen. Ausgehend von der in Kapitel 1 dargelegten Problemstellung soll ein System verschiedener Wirkungsbezie-hungen in einem Modell theoretisch abgeleitet und anschließend empirisch überprüft werden. Da es sich bei der Problemstellung um ein komplexes Phä-nomen mit vielen verschiedenen Wirkungsbeziehungen und latenten Variab-len handelt, bietet sich für die Untersuchung das Strukturgleichungsmodell als multivariates Analyseverfahren an. Das hierzu notwendige Vorgehen soll an dieser Stelle umrissen werden.

In einem ersten Schritt ist es erforderlich, die Variablen, die in einem Strukturgleichungsmodell Berücksichtigung finden sollen, und die Beziehun-gen zwischen diesen Variablen zu bestimmen. Eine umfassende Literaturaus-wertung sowie Expertengespräche sollen dabei zusätzlich zur Feinkonzeptio-nalisierung des Modells beitragen. Ergebnis dieses ersten Schritts ist ein theo-retisches Modell mit Untersuchungshypothesen. Da es sich hierbei meist um sehr komplexe Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge handelt, ist es empfeh-lenswert, die Pfadbeziehungen der Variablen und die Richtungsbeziehungen in einem Pfaddiagramm graphisch darzustellen.

Anschließend erfolgt eine Transformation dieses Pfaddiagramms in ein li-neares Gleichungssystem. Dieses unterteilt sich in ein Strukturmodell, ein Messmodell der latenten exogenen Variablen sowie ein Messmodell der laten-ten endogenen Variablen. Ein so genannter Pretest soll dabei zur Verbesse-rung und Reduktion der Indikatormenge beitragen. Danach schließt sich die Erhebung der empirischen Daten an. Diese hat zum einen das Ziel, die Mo-dellstruktur zu identifizieren, d. h. zu prüfen, ob das ergebende Gleichungs-

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system lösbar ist und die unbekannten Parameter in eindeutiger Weise be-stimmt werden können. Zum anderen soll nach erfolgreicher Modellidentifi-kation anhand der empirischen Daten die Schätzung der Modellparameter er-folgen. Zudem lässt sich anschließend prüfen, wie gut sich die Modellstruktur an den empirischen Datensatz anpasst. Abschließend lassen sich die zentralen Implikationen, wie sie für Forschung und Praxis relevant sind, ableiten. Abbildung 4 stellt überblickartig die wichtigsten Schritte des Forschungsab-laufs dar.

Theoretisches Modell mitUntersuchungshypothesenTheoretisches Modell mit

Untersuchungshypothesen

Transformierung

Transformierung

• Pfadbeziehungen der Variablen• Richtungsbeziehungen

• Pfadbeziehungen der Variablen• Richtungsbeziehungen

Pfaddiagramm

• Strukturmodell• Meßmodell der latenten exogenen Variablen• Meßmodell der latenten endogenen Variablen

• Strukturmodell• Meßmodell der latenten exogenen Variablen• Meßmodell der latenten endogenen Variablen

Lineares Gleichungssystem

Ableitung der ImplikationenAbleitung der Implikationen

ParameterschätzungenParameterschätzungen

ProblemstellungProblemstellung

Erhebung der Daten

Identifikation der ModellstrukturIdentifikation der Modellstruktur

Abbildung 4: Übersicht über den Forschungsablauf44

44 Vgl. Wirtz (1999), S. 275.

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2.2 Terminologische Grundlagen

Ziel dieses Abschnitts ist es, eine für die Untersuchung adäquate Definition für e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung zu finden. Für die Ablei-tung der Definition des Begriffs e-Procurement wird ausgehend von existen-ten Definitionen im Schrifttum zu den Begriffen e-Government und e-Procu-rement Stellung genommen und die verschiedenen Aspekte des zu definieren-den Objektes dargestellt. Anschließend erfolgt die Erarbeitung der für die Un-tersuchung relevanten Definition des Begriffs e-Procurement.

Die Deutsche Hochschule für Verwaltungswissenschaft (Prof. Reiner-mann) formulierte im Jahr 2002 die so genannte Speyerer Definition von Electronic Government:

„Unter Electronic Government verstehen wir die Abwicklung ge-schäftlicher Prozesse im Zusammenhang mit Regieren und Verwal-ten (Government) mit Hilfe von Informations- und Kommunikati-onstechniken über elektronische Medien.“45

Diese Definition unterstreicht die essentielle Bedeutung von modernen Infor-mations- und Kommunikationstechniken und stellt die Effizienzoptimierung von Geschäftsprozessen ins Zentrum der Betrachtung. Dabei bezieht sie sich sowohl auf die lokale als auch auf die kommunale Ebene, die regionale oder auch die Landesebene, die nationale oder Bundesebene sowie die supranatio-nale und globale Ebene. Somit ist in diese Definition der gesamte öffentliche Sektor eingeschlossen.46 Eine ähnlich prozessorientierte Definition von e-Go-vernment existiert beim Bund Deutschland:

„E-Government ist, kurz gefasst, die elektronische Abwicklung der Geschäftsprozesse von Verwaltung und Regierung. Das e-Govern-ment-Angebot – vor allem die Online-Dienstleistungen der Behör-den – richtet sich an Bürgerinnen, Bürger, Unternehmen und Ver-waltungen. Ihnen stehen rund um die Uhr die Online-Datenbanken, Portale und Homepages von Behörden sowie umfassende Bera-tungsmöglichkeiten zur Verfügung.“47

Der zweite Teil dieser Definition, der sich auf das konkrete e-Government-Angebot eines Staates bezieht, ist eher praxisorientiert einzustufen und stellt den Kunden – also die Bürgerinnen, Bürger, Unternehmen und Verwaltungen

45 Reinermann/von Lucke (2002), S. 1.


47 Bund (2006), S. 1.

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– ins Zentrum der Betrachtung. Beide Definitionen zeigen, dass es sich bei e-Government vor allem um die elektronische Abwicklung von Geschäftspro-zessen handelt. Da es sich bei e-Procurement auch um einen derartigen Pro-zess handelt, kann es im Rahmen des Einsatzes in öffentlichen Verwaltungen als Teilbereich des e-Government angesehen werden.

Für den Begriff „e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung“ gibt es derzeit keine einheitliche Definition in der deutschsprachigen Literatur, die als Basis für die Forschungsarbeit dienen könnte. Die gängigen Definitionen unterscheiden in der Regel nicht zwischen Privatwirtschaft und öffentlicher Verwaltung. Sie sind vielfältig und differieren primär hinsichtlich der Breite der abgedeckten Beschaffungsprozesse und der Detaillierung und dem Um-fang der vorausgesetzten Technik.48

Eine beispielhafte Definition findet sich bei Wirtz/Kleineicken (2005). Sie verstehen unter e-Procurement:

„Electronic Procurement (kurz e-Procurement) wird als die Unter-stützung organisationaler Beschaffungsaktivitäten durch das Inter-net zur Steigerung des Beschaffungserfolges definiert.“49

Diese Definition unterstreicht vor allem die hohen Potenziale auf der teleolo-gischen Ebene. Analysiert man weitere Aussagen zu e-Procurement in öffent-lichen Verwaltungen, so wird diese Aussage hinsichtlich der teleologischen Aspekte weiter gestützt. So heißt es z. B. bei Landsberg (2004) „... ist eine der typischen Anwendungen, in denen das Internet der Effizienzsteigerung und Kostenoptimierung dienen soll.“ Bei Zarnekow et al. (2002) heißt es: „Durch den Einsatz von E-Procurement lassen sich in der Beschaffung Prozessabläuf-te optimieren, Kosten reduzieren und Qualitätssteigerungen erzielen.“50 Auch MacManus (2002) unterstützt die Aussage: “The appeal of e-procurement to both the public and private sectors is the expectations of improved effi-ciency.”51 An dieser Stelle kann zusammenfassend festgehalten werden, dass in den aufgeführten Definitionen zu e-Government und e-Procurement das Prozessoptimierungpotenzial herausgestellt wird, was schließlich zu der fol-genden Definition von e-Procurement in öffentlichen Verwaltungen führt, die das Verständnis in der vorliegenden Untersuchung zum Ausdruck bringt:

„Unter e-Procurement in öffentlichen Verwaltungen versteht man die Ab-wicklung öffentlicher Beschaffungsprozesse mit Hilfe von Informations- und 48 Vgl. Tripp (2002), S. 113 ff.; Bogaschewskiy (1999), S. 23 ff.

49 Wirtz/Kleineicken (2005), S. 339.

50 Zarnekow/Brenner/Eyholzer (2002), S. 44.

51 MacManus (2002), S. 6.

17

Kommunikationstechnologien insbesondere mittels des Internets. Ziel dabei ist es, die öffentlichen Vergabeprozesse zu optimieren, um so die Effizienz der öffentlichen Beschaffung insgesamt zu erhöhen.“

2.3 Stand der Forschung

Neben den wissenschaftstheoretischen und den terminologischen Grundlagen stellt die Bestandsaufnahme des bisherigen Schrifttums einen weiteren Grundpfeiler der Arbeit dar. Ziel der Bestandsaufnahme bisheriger For-schungsergebnisse ist es, die Einordnung der zu untersuchenden Fragestellung zu ermöglichen und darüber hinaus wertvolle Hinweise und Ansatzpunkte zur Lösung der vorliegenden Problemstellung zu erhalten. Die Betrachtung des aktuellen Forschungsstands erfolgt im weiteren Verlauf des Abschnitts so-wohl aus inhaltlicher als auch aus methodischer Sicht, um die in den jeweili-gen Teilbereichen existierenden Forschungsdefizite konkret aufzeigen zu können.

Die Forschung zum Themenkomplex „Electronic Procurement“ hat in den vergangenen Jahren einen deutlichen Erkenntniszuwachs erfahren. Dies be-trifft jedoch vor allem empirische Untersuchungen und deskriptive Arbeiten die sich der Problematik aus der privatwirtschaftlichen Perspektive nähern.52 Die Übertragbarkeit der hieraus gewonnen Ergebnisse ist aufgrund der beson-deren Struktur der öffentlichen Verwaltung jedoch als gering anzusehen. Im hier relevanten Forschungsbereich des Electronic Procurement im Kontext der öffentlichen Verwaltung ist hingegen immer noch ein sehr früher Forschungs-stand zu konstatieren.

Aufgrund des Problemverständnisses, der Zielsetzung sowie der For-schungsfragestellungen dieser Arbeit soll demzufolge für die sich anschlie-ßende Diskussion vor allem auf Studien und konzeptionelle Beiträge zurück-gegriffen werden, die sich speziell mit E-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung beschäftigen.

Nach der gewählten sachlichen Abgrenzung sind nun die einzelnen Publi-kationen zu erfassen und zu systematisieren. In Tabelle 2 wurden die für die vorliegende Untersuchung als relevant identifizierten Arbeiten katalogisiert die sich mit Electronic Procurement in der öffentlichen Verwaltung auseinan-dersetzen und sich zudem noch mit Implementierungs- bzw. Anwendungs-

52 Vgl. hierzu auch Wirtz/Kleineicken (2005), S. 341 ff.

18

hürden beschäftigen. Unter Berücksichtigung dieser Kriterien konnten zu-nächst folgende 28 Forschungstexte identifiziert werden.

30

Um die für den Kern des Forschungsvorhabens identifizierten 28 Studien be-züglich der gewählten Fragestellung noch weiter zu systematisieren, wird im Folgenden eine Unterscheidung der Beiträge nach Länderfokus, theoretischer Fundierung und Stichprobengröße vorgenommen.

Fast alle hier vorliegenden Studien fokussieren sich in ihrer Untersuchung auf ein bestimmtes Land. Als Ausnahme kann hier nur die Untersuchung von Erridge et al. (1998) angeführt werden. Dieser beschäftigt sich im Rahmen einer Vergleichsstudie mit den USA und der Europäischen Union. Dieser An-satz erscheint insofern problematisch, da hier eine nationale (USA) mit einer supranationalen (EU) Ebene verglichen wird und dadurch die Übertragbarkeit der Ergebnisse verringert wird. Insgesamt hatten von 28 Studien 17 eine in-ternationale Orientierung, hiervon wiederum die Mehrheit mit Fokussierung auf die Vereinigten Staaten. Ebenso wurden aber auch Studien in Ländern wie Australien, Griechenland oder im südostasiatischen Raum angefertigt.

Allgemein bleibt jedoch zweifelhaft inwiefern Ergebnisse dieser im Aus-land durchgeführten Studien auf die spezielle Problematik im bundesdeut-schen Raum übertragbar sind. Dies erscheint insofern nachvollziehbar, wenn man die unterschiedlichen rechtlichen Rahmenbedingungen, den verwal-tungsstrukturellen Gegensätzen und dem besonders im bundesdeutschen Ge-biet stark ausgeprägten föderalen Gedanken, berücksichtigt.

Lediglich 9 Studien beziehen sich in ihrer Untersuchung auf die Bundes-republik Deutschland. Davon wiederum sind fünf Studien (BearingPoint (2003), BMWi/KPMG (2001), KPMG (2001), Booz/Altindag (2000) sowie KPMG (2000)) von Unternehmensberatungen durchgeführte, praxisorientierte Bestandsaufnahmen. Lediglich vier Studien sind insofern streng wissenschaft-lich ausgerichtete Studien mit dem Schwerpunkt Deutschland. Daraus lässt sich eine Forschungslücke für wissenschaftliche Studien mit dem Untersu-chungsraum Deutschland ableiten.

Die Arbeiten von Vaidya et al. (2006) und Ebrahim/Irani (2005) blieben hier außer Betracht, da sie sich auf eine sekundäranalytische Literaturauswer-tung beschränken.

31

Länderfokus

International Deutschland

Moon (2005), Williams/Hardy (2005), Chu et al. (2004), Gilbert/Balestrini (2004), Hawking et al. (2004), Leipold et al. (2004), Moe(2004),Reddick (2004), Seong/lee (2004),Daly/Buehner (2003),Davila et al. (2003), Panayiotou et al. (2003), Setton/Wyld (2003), Barth (2002), Devadoss (2002), McManus (2002), Erridge et al. (1998)

• Ilius (2004)• Kosilek (2004)• Oppel (2003)• Jansen (2001)Beraterstudien:• BearingPoint (2003)• BMWi/KPMG (2001)• KPMG (2001)• Booz/Altindag (2000)• KPMG (2000)

∑ = 17 ∑ = 9

Länderfokus

International Deutschland

Moon (2005), Williams/Hardy (2005), Chu et al. (2004), Gilbert/Balestrini (2004), Hawking et al. (2004), Leipold et al. (2004), Moe(2004),Reddick (2004), Seong/lee (2004),Daly/Buehner (2003),Davila et al. (2003), Panayiotou et al. (2003), Setton/Wyld (2003), Barth (2002), Devadoss (2002), McManus (2002), Erridge et al. (1998)

• Ilius (2004)• Kosilek (2004)• Oppel (2003)• Jansen (2001)Beraterstudien:• BearingPoint (2003)• BMWi/KPMG (2001)• KPMG (2001)• Booz/Altindag (2000)• KPMG (2000)

∑ = 17 ∑ = 9

Abbildung 5: Länderfokus der relevanten Studien

Ein ebenso diversifiziertes Bild ergibt sich hinsichtlich der theoretischen Fun-dierung der jeweiligen Arbeiten. Die Mehrzahl der vorgestellten Studien, im-merhin 20 von 28, verzichtet auf eine theoretische Fundierung.53 Was bei den angesprochen Praktikerbeiträgen weit weniger überrascht, als bei den wissen-schaftlichen Studien. Dies ist insofern bedenklich, da es ohne eine theoreti-sche Fundierung fasst unmöglich erscheint komplexe Wirkungszusammen-hänge zu umfassen und zu verarbeiten. Dadurch entsteht das Risiko, dass nicht alle für das Strukturmodell relevanten Faktoren erfasst werden bzw. nicht relevante Größen ausgesteuert werden.54

Diejenigen Studien, die eine theoretische Fundierung als Grundlage ihrer Überlegungen herangezogen haben, sind zumeist monotheoretisch fundiert. Es hat sich jedoch bis dato kein Theorieansatz als allgemeingültig in der For-schung zum Public-Electronic-Procurement durchsetzen können. So verwen-den Kosilek und Oppel (2003) mit der Transaktionskostentheorie, Moon (2005) mit der Innovation Diffusion Theory, Gilbert/Balestrini (2004) mit dem Technology Acceptance Model und Chu et al. (2004) mit der Theory of Planned Behavior noch sehr weit verbreitete und allgemein anerkannte Theo-rien für ihr Modellgerüst. Bei Williams/Hardy (2005) mit der Social Const-ruction of Technology Theory, Moe (2004) mit der Institutional Theory und Devadoss (2002) mit der Structuration Theory kommen hingegen speziellere theoretische Ansätze zur Anwendung.

53 Vgl. Abbildung 6.

54 Vgl. Jensen/Harmsen (2001), S. 38.

32

Insgesamt lässt sich kein geeigneter Theorieansatz aus dem Forschungs-überblick erschließen. Es fällt jedoch auf, dass die meisten identifizierten Stu-dien auf verhaltenswissenschaftliche theoretische Grundannahmen zurück-greifen.

Theorie

Ohne theoretische Fundierung Mit theoretischer Fundierung

Vaidya et al. (2006), Ebrahim/Irani (2005), Hawking et al. (2004), Ilius (2004), Leipold et al. (2004), Reddick (2004), Seong/lee (2004),Bearing Point (2003), Daly/Buehner (2003), Davila et al. (2003), Panayiotou et al. (2003), Setton/Wyld (2003), Barth (2002), McManus (2002), BMWi/KPMG (2001), Jansen(2001), KPMG (2001), Booz/Altindag (2000), KPMG (2000), Erridge et al. (1998)

• Moon (2005) IDT• Williams/Hardy (2005) SCOT• Chu et al. (2004) TPB• Gilbert/Balestrini (2004), TAM• Kosilek (2004) TKT• Moe (2004) IT• Oppel (2003) TKT• Devadoss (2002) ST

∑ = 20 ∑ = 8

Theorie

Ohne theoretische Fundierung Mit theoretischer Fundierung

Vaidya et al. (2006), Ebrahim/Irani (2005), Hawking et al. (2004), Ilius (2004), Leipold et al. (2004), Reddick (2004), Seong/lee (2004),Bearing Point (2003), Daly/Buehner (2003), Davila et al. (2003), Panayiotou et al. (2003), Setton/Wyld (2003), Barth (2002), McManus (2002), BMWi/KPMG (2001), Jansen(2001), KPMG (2001), Booz/Altindag (2000), KPMG (2000), Erridge et al. (1998)

• Moon (2005) IDT• Williams/Hardy (2005) SCOT• Chu et al. (2004) TPB• Gilbert/Balestrini (2004), TAM• Kosilek (2004) TKT• Moe (2004) IT• Oppel (2003) TKT• Devadoss (2002) ST

∑ = 20 ∑ = 8

Abbildung 6: Theoretische Fundierung

Als weiterer Unterscheidungspunkt der untersuchten Arbeiten lässt sich die Stichprobengröße betrachten (siehe Abbildung 7). Wobei hier zwischen Ar-beiten mit mehr oder weniger als 100 Stichproben unterschieden wurde.

Die Mehrheit der vorgestellten Studien (16 von 28) zeichnen sich durch eine sehr geringe Fallzahl aus.55 Wobei hierunter noch eine Vielzahl von Stu-dien sind, welche als Fallstudie (Leipold et al. (2004), Seong/Lee (2004), Da-ly/Buehner (2003), Panayiotou et al. (2003), Devadoss (2002), McManus (2002) und Erridge et al. (1998)) mit in den Forschungsüberlick eingeflossen sind oder die genaue Anzahl ihrer untersuchten Einheiten nicht näher konkre-tisieren (Williams /Hardy (2005). Durch die geringe Stichprobengröße der un-tersuchten Einheiten erscheint der allgemeingültige Aussagengehalt als sehr fraglich.

55 Vaidya et al. (2006), Ebrahim/Irani (2005), Moe (2004) und Barth (2002) haben auf

eine empirische Überprüfung ihrer Erkenntnisse verzichtet und werden daher in die-sem Zusammenhang nicht näher erwähnt.

33

Großzahlige Untersuchungen eignen sich eher für die Bestimmung von komplexen Wirkungszusammenhängen und insbesondere dafür, verallgemei-nerbare Aussagen zu treffen. Wenn man nun die Studien betrachtet, die eine höhere Fallzahl aufweisen, fällt hier auf, dass es vor allem praxisorientierte Studien sind (KPMG (2001 und 2000)) oder aber Studien sind die sich nicht auf den deutschen Raum fokussieren (Chu et al. (2004), Gilbert/Balestrini (2004) und Davila et al. (2003)). Lediglich Ilius (2004) und Kosilek (2004) untersuchen in einer größeren Fallzahl die Zusammenhänge in Deutschland, wobei bei Ilius (2004) wiederum kritisch die fehlende Theoriebasis anzumer-ken ist.

Stichprobengröße

<100 >100

Moon (2005), Williams/Hardy (2005), Hawking et al. (2004), Leipold et al. (2004), Reddick (2004), Seong/Lee (2004), Bearing Point(2003), Daly/Buehner (2003), Panayiotou et al. (2003), Setton/ Wyld (2003), Devadoss (2002),McManus (2002), BMWi/KPMG (2001), Jansen(2001), Booz/ Altindag (2000), Erridge et al.(1998)

• Chu et al. (2004)• Gilbert/Balestrini (2004)• Ilius (2004)• Kosilek (2004)• Davila et al. (2003)• Oppel (2003)• KPMG (2001)• KPMG (2000)

∑ = 16 ∑ = 8

Stichprobengröße

<100 >100

Moon (2005), Williams/Hardy (2005), Hawking et al. (2004), Leipold et al. (2004), Reddick (2004), Seong/Lee (2004), Bearing Point(2003), Daly/Buehner (2003), Panayiotou et al. (2003), Setton/ Wyld (2003), Devadoss (2002),McManus (2002), BMWi/KPMG (2001), Jansen(2001), Booz/ Altindag (2000), Erridge et al.(1998)

• Chu et al. (2004)• Gilbert/Balestrini (2004)• Ilius (2004)• Kosilek (2004)• Davila et al. (2003)• Oppel (2003)• KPMG (2001)• KPMG (2000)

∑ = 16 ∑ = 8

Abbildung 7: Stichprobengröße

Als Fazit kann zu diesem Punkt die mangelnde Existenz von großzahligen theoriegeleiteten Untersuchungen bei deutschen öffentlichen Verwaltungen festgehalten werden. Auf diesem Gebiet ist somit klar ein Forschungsdefizit auszumachen, welches im Folgenden noch näher konkretisiert wird.

Die im Rahmen der bisherigen Auswertung der verfügbaren Literatur identifizierten relevanten Studien werden im nächsten Abschnitt zwei Katego-rien zugeordnet. Diese Kategorisierung stellt die Forschungsfrage der Kon-zeptionalisierung und Operationalisierung von Barrieren in den Fokus.

Die erste Kategorie beschäftigt sich mit den kritischen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von E-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung. Dagegen untersucht die zweite Kategorie die Barrieren, die die Umsetzung von E-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung negativ beeinflussen.

34

Von den ursprünglich 28 Arbeiten konnten 17 Arbeiten, wobei Da-ly/Buehner (2003) und Moon (2005) sich sowohl den Erfolgsfaktoren als auch den Barrieren wissenschaftlich nähern, innerhalb dieser beiden Kategorien identifiziert werden, die der gewählten Problemstellung am nächsten kommen und somit eine Relevanz bei der Identifikation des weiteren Forschungsbe-darfs besitzen (vgl. Abbildung 8).

E-Procurement in der öffentlichen Verwaltung

Kritische Erfolgsfaktoren Barrieren

• Moon (2005)• Chu (2004)• Leipold et al. (2004)• Reddick (2004)• Daly/Buehner (2003)• Panayiotou et al. (2003)• Setton/Wyld (2003)

• Vaidya et al. (2006)• Ebrahim/Irani (2005)• Moon (2005)• Williams/Hardy (2005)• Gilbert/Balestrini (2004)• Hawking et al. (2004)• Kosilek (2004)• Moe (2004)• Daly/Buehner (2003)• Davila et al. (2003)• MacManus (2002)• Erridge et al. (1998)

∑ = 7 ∑ = 12

E-Procurement in der öffentlichen Verwaltung

Kritische Erfolgsfaktoren Barrieren

• Moon (2005)• Chu (2004)• Leipold et al. (2004)• Reddick (2004)• Daly/Buehner (2003)• Panayiotou et al. (2003)• Setton/Wyld (2003)

• Vaidya et al. (2006)• Ebrahim/Irani (2005)• Moon (2005)• Williams/Hardy (2005)• Gilbert/Balestrini (2004)• Hawking et al. (2004)• Kosilek (2004)• Moe (2004)• Daly/Buehner (2003)• Davila et al. (2003)• MacManus (2002)• Erridge et al. (1998)

∑ = 7 ∑ = 12

Abbildung 8: Bedeutende Beiträge „E-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung“

Im nächsten Abschnitt wird auf die Arbeiten die sich mit den Barrieren der Implementierung in der öffentlichen Verwaltung beschäftigen näher einge-gangen. Darauf aufbauend wird anschließend eine synoptische Auswertung der Literatur hinsichtlich des verwendeten Forschungsdesigns sowie der in-haltlichen Aspekte der kritischen Erfolgsfaktoren und der Barrieren erfolgen.

2.3.1 Darstellung ausgewählter Beiträge

Im Folgenden sollen nun, wie bereits erwähnt, zwölf besonders relevante Stu-dien die sich mit kritischen Barrieren der Implementierung von E-Procure-ment in der Öffentlichen Verwaltung beschäftigen, dezidiert beschrieben werden.

35

Vaidya/Sajeev/Callender (2006) stellen in ihrer Analyse der vorhandenen Literatur der Barrieren und Erfolgsfaktoren des Einführungserfolges von E-Procurement in der öffentlichen Verwaltung die Bedeutung von technischer Infrastruktur, Unterstützung durch Organisation und Management sowie die allgemeine Fähigkeit zum Wandel heraus. So identifizieren sie Barrieren wie verlässliche Technologie und Systeme oder effiziente Praktiken und Prozesse.

Für Ebrahim/Irani (2005) stehen in ihrer Untersuchung zu den Barrieren der Adoption des E-Governement auch die Kosten der Einführung und Um-setzung im Mittelpunkt. Zudem betonen sie noch die Bedeutung der Barrie-ren „Technisches Know-How der Mitarbeiter“ und die Ausgestaltung der Or-ganisation vor der Umstellung. Diese Barrieren wurden im Rahmen der Se-kundäranalyse verschiedener wissenschaftlicher Studien zusammengetragen und ausgewertet.

Moon (2005) betrachtet in seiner Arbeit sowohl kritische Erfolgsfaktoren als auch Barrieren bei der Umsetzung von E-Procurement. Empirisch führt er zum einen eine sekundärstatistische Datenbankauswertung und zum anderen eine primärstatistische Folgebefragung durch. Kritische Erfolgsfaktoren sind beispielsweise starke Führungsqualitäten, eine innovative Managementkultur, die Größe des Staates und eine Professionalisierung der Beschaffung. Hin-sichtlich der Barrieren identifiziert er organisationale Barrieren wie z. B. Ri-sikoaversion, Hierarchiestrukturen und lange Entscheidungswege.

Williams/Hardy (2005) abstrahieren in ihrer Studie demgegenüber für eine erfolgreiche Anwendung der elektronischen Beschaffung fasst ausschließlich auf die Notwendigkeit der Motivation der Mitarbeiter und die Anpassung der jeweiligen Organisation an die geänderten Rahmenbedingungen, da dies von Ihren interviewten Gesprächspartnern auch als Voraussetzung für erfolgrei-chen sozialen Wandel angesehen wurde.

Gilbert/Balestrini (2004) verweisen in ihrer empirischen Untersuchung auf die Bedeutung von Vertrauen, finanzieller Sicherheit und Informationsquali-tät. Auf Basis des Technology Acceptance Models wurde hier ein theoretisch unterfüttertes Theoriegebäude konstruiert und im Rahmen eine Faktoranalyse empirisch bestätigt. Für den Forschungsschwerpunkt dieser Arbeit lassen sich drei Barrieren identifizieren; mangelnde Akzeptanz, Bedenken hinsichtlich der anfallenden Kosten und die Qualität der technischen Infrastruktur.

In der Arbeit von Hawking et al. (2004) wird anhand einer Häufigkeits-auswertung von 38 australischen Kommunen der Status-Quo der E-Procure-ment Anwendung analysiert. Vor allem finanzielle Aspekte, die technische Infrastruktur, das technologische Wissen der Mitarbeiter sowie die Organisa-tionskultur spielen der Meinung der Autoren folgend, hier eine dominante Rolle bei der Förderung der Anwendung von E-Procurement.

36

Im Mittelpunkt der Arbeit von Kosilek (2004) steht die Konzeption eines Rahmenmodells zur effizienteren Gestaltung der Beschaffungsfunktion kom-munaler Körperschaften. Hierzu wird eine primärstatistische Datenerhebung durchgeführt und anhand einer Häufigkeitsanalyse ausgewertet. Die wesentli-chen Barrieren, die in diesem Zusammenhang identifiziert werden können, sind die Beschaffungskosten, die laufenden Kosten, die fehlende Bereitschaft zur Veränderung, das geringe Interesse auf politischer Führungsebene, die rechtlichen Rahmenbedingungen, unklare Nutzungsbedingungen, ein zu ge-ringes EDV-Fachwissen in Verwaltung und auf politischer Ebene, eine man-gelhafte EDV-Ausstattung in Verwaltung und auf politischer Ebene, mangel-hafte verfügbare Systemlösungen und mangelhafte Sicherheit.

Moe (2004) diskutiert in seinem Artikel über Gründe der mangelnden Adoption des E-Procurement in der öffentlichen Verwaltung. Mit Hilfe der Institutional Theory und exploratorischer Experteninterviews in Norwegen identifiziert er Hinderungsgründe und Barrieren. Als besonders große Hemmnisse stellen sich in seiner Arbeit technische und finanzielle Gründe heraus. Aber auch der mangelnde organisationale Wille zur Veränderung oder schwierige rechtliche Rahmenbedingungen werden als Barrieren der Adopti-on identifiziert.

Daly/Buehner (2003) untersuchten in ihrem Beitrag kritische Erfolgsfakto-ren und Barrieren bei der Implementierung von elektronischen Kartensyste-men in der öffentlichen Verwaltung im Bundesstaat Florida der Vereinigten Staaten von Amerika. Im Rahmen dieser Fallstudie wurden eine ganze Reihe von kritischen Erfolgsfaktoren und Barrieren identifiziert. Für den hier anlie-genden Forschungszweck soll vor allem auf die Bedeutung des Change Ma-nagements und der Organisationskultur als Barrieren verwiesen werden.

Die Arbeit Davila/Gupta/Palmer (2003) stützt sich in ihrer empirischen Ausrichtung auf eine größere Stichprobe. Insgesamt wurden hier 138 kom-munale Einrichtungen in den Vereinigten Staaten untersucht. Dabei wurde anhand des augenblicklichen Implementierungsstandes mit Hilfe einer Häu-figkeitsanalyse untersucht, inwieweit gewisse Faktoren die Anwendung von E-Procurement behindern. Für Davila/Gupta/Palmer spielen dabei Kos-ten, mangelnde Akzeptanz, die Organisationskultur, mangelndes technologi-sches Wissen sowie die technische Infrastruktur eine zentrale Rolle bei der Beseitigung von Barrieren.

MacManus (2002) untersucht in seiner Arbeit die Potenziale von E-Pro-curement und die Besonderheiten bei der Implementierung. Er führt dazu eine Fallstudie durch und beruft sich auf Sekundärmaterialauswertungen. Er kommt zu dem Ergebnis, dass sich durch E-Procurement erhebliche Zeit- und Kostenersparnisse realisieren lassen. Darüber hinaus stellt er fest, dass es hin-sichtlich der langsamen Implementierung Ähnlichkeiten bei privaten Unter-

37

nehmen und dem Öffentlichen Sektor gibt. Als bedeutende Barrieren sieht er die geringe Internetadaption der Anbieter, die fehlende Verknüpfung des Rechnungswesens und der Beschaffung, die fehlenden Mitarbeiter im Bereich IT, ein mangelhaftes Training der Anwender sowie Sicherheitsrisiken.

Zuletzt sei in diesem Überblick noch auf die Studie von Erridge/Fee/ McIllroy (1998) hingewiesen. Sie ermittelt im Rahmen einer sekundärstatisti-schen Vergleichsstudie Faktoren welche die Verwendung von öffentlichen Beschaffungsportalen steigern können. Als zentrale Barriere ermitteln sie die rechtlichen Rahmenbedingungen.

2.3.2 Synoptische Auswertung der Forschungsbeiträge

Auf Basis obiger Darstellung relevanter Forschungsbeiträge zu Erfolgsfakto-ren und Barrieren im E-Procurement der öffentlichen Verwaltung wird in die-sem Abschnitts eine Auswertung dieser erfolgen, um zum einen die For-schungslücke näher zu konkretisieren und zum anderen einen Erkenntnisfort-schritt bezüglich der Beantwortung der Forschungsfragestellungen zu erlan-gen. Hierzu werden die Studien anhand des gewählten Forschungsdesigns und der identifizierten kritischen Erfolgsfaktoren sowie Barrieren analysiert.

Abbildung 9 vergleicht die betrachteten Forschungsbeiträge anhand ihres Forschungsdesigns. Auf erster Ebene werden dabei sekundärstatistische und primärstatistische Analysen unterschieden. Erstere greifen auf bereits beste-hende Datensätze zurück, während letztere eigene Daten durch Befragungen, Interviews oder Fallstudien erheben. Innerhalb der primärstatistischen Analy-sen werden zusätzlich die drei Kategorien „Multivariate Analysen“, „Häufig-keitsauswertung“ und „Interviews/Fallstudien“ gegenübergestellt. Zu den multivariaten Verfahren zählen jene Arbeiten, die strukturprüfende, multiva-riate statistische Verfahren wie die Faktor-, Regressions- sowie Strukturglei-chungsmodelle einsetzen.56

56 Vgl. Backhaus et al. (2005), S. 7.

38

Sekundär-statistischeAnalysen

Erridge et al. (1998); MacManus (2002); Daly/Buehner (2003); Setton/Wyld(2003); Reddick (2004); Moon (2005); Williams/Hardy (2005);

Primär-statistischeAnalysen

Multivariate Analysen Häufigkeitsauswertung Interviews/Fallstudien

Chu (2004) Gilbert/Balestrini (2004)

Hawking et al. (2004);Davila et al. (2003);Kosilek (2004)

Panayiotou (2003); Leipold (2004); Moon(2005); Williams/Hardy(2005)

Sekundär-statistischeAnalysen

Erridge et al. (1998); MacManus (2002); Daly/Buehner (2003); Setton/Wyld(2003); Reddick (2004); Moon (2005); Williams/Hardy (2005);

Primär-statistischeAnalysen

Multivariate Analysen Häufigkeitsauswertung Interviews/Fallstudien

Chu (2004) Gilbert/Balestrini (2004)

Hawking et al. (2004);Davila et al. (2003);Kosilek (2004)

Panayiotou (2003); Leipold (2004); Moon(2005); Williams/Hardy(2005)

Abbildung 9: Studiendesign relevanter Forschungsbeiträge

Es kann festgestellt werden, dass über die Hälfte der Arbeiten auf sekundär-statistische Analysen zurückgreift. Im Rahmen primärstatistischer Analysen wenden viele Studien Interviews bzw. Fallstudien an; nur eine Studie weist eine multivariate Analysemethode auf. Somit kann eine grundsätzliche Unter-gewichtung bzw. eine Forschungslücke für empirische Arbeiten, die primär-statistische multivariate Analysemethoden anwenden, festgestellt werden. Multivariate Analysemethoden sind insbesondere zur Erklärung komplexer Untersuchungsgegenstände geeignet, was im Rahmen der Untersuchung der Barrieren bei der Implementierung von E-Procurement in der öffentlichen Verwaltung vorliegt. Darüber hinaus weisen sie eine deutlich höhere Analyse und Erklärungskraft aus.

Um ein besseres Verständnis für die Barrieren bei der Implementierung von E-Procurement in der öffentlichen Verwaltung zu bekommen, wird im Folgenden auf die in den Studien explizit identifizierten kritischen Erfolgsfak-toren und Barrieren bei der Umsetzung eingegangen.

In Bezug auf die kritischen Erfolgsfaktoren werden in der Literatur mit dem Change Management, der Organisation, der Akzeptanz bei den Lieferan-ten und der technischen Infrastruktur vier Faktoren mehrfach genannt. In wei-teren Studien werden auch die Kultur, die mit der Einführung von E-Pro-curement verbundenen Kosten, die wahrgenommene Benutzerfreundlichkeit und Nützlichkeit sowie die IT-Sicherheit als kritische Faktoren gesehen. Abbildung 10 zeigt eine Zuordnung der betrachteten Forschungsbeiträge zu den identifizierten kritischen Erfolgsfaktoren bei der Implementierung von E-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung.

39

Kritische Erfolgsfaktoren Autor

Change Mangement/Leadership Moon (2005); Leipold (2004); Reddick (2004); Daly/Buehner (2003)

Sicherheit (bezüglich IT) Leipold (2004)

Kultur Moon (2005)Organisation Leipold (2004); Panayiotou et al. (2003); Selton/Wyld (2003)

Kosten Reddick (2004)

Technische Infrastruktur/ Systemintegration Chu et al. (2004); Leipold (2004); Reddick (2004); Panayiotou et al. (2003)

Technisches Know-How der Mitarbeiter Chu et al. (2004)

Akzeptanz bei Lieferanten Leipold (2004); Daly/Buehner (2003)

Perceived Ease of Use Chu et al. (2004)

Perceived Usefulness Chu et al. (2004)

Kritische Erfolgsfaktoren Autor

Change Mangement/Leadership Moon (2005); Leipold (2004); Reddick (2004); Daly/Buehner (2003)

Sicherheit (bezüglich IT) Leipold (2004)

Kultur Moon (2005)Organisation Leipold (2004); Panayiotou et al. (2003); Selton/Wyld (2003)

Kosten Reddick (2004)

Technische Infrastruktur/ Systemintegration Chu et al. (2004); Leipold (2004); Reddick (2004); Panayiotou et al. (2003)

Technisches Know-How der Mitarbeiter Chu et al. (2004)

Akzeptanz bei Lieferanten Leipold (2004); Daly/Buehner (2003)

Perceived Ease of Use Chu et al. (2004)

Perceived Usefulness Chu et al. (2004)

Abbildung 10: Kritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung von E-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung

Darüber hinaus existieren Studien, die sich direkt mit den Barrieren bei der Umsetzung von E-Procurement befassen. Einige der oben genannten kriti-schen Erfolgsfaktoren sind dabei deckungsgleich mit diesen Barrieren. Dies ist darauf zurückzuführen, dass ein Erfolgsfaktor, der in einem Unternehmen oder in einer Öffentlichen Institution nicht erreicht oder umgesetzt werden kann, gleichzeitig eine Barriere darstellt. Vor allem das Change Management, die Kultur, das technische Know-How der Mitarbeiter, die technische Infra-struktur sowie die Kosten stellen in der Literatur häufig genannte Barrieren bei der Umsetzung von E-Procurement dar. Darüber hinaus werden auch die Organisation, die fehlende Akzeptanz und mangelnde technologische Ausstat-tung der Lieferanten, die rechtlichen Rahmenbedingungen sowie die risiko-averse Einstellung der Mitarbeiter als Barrieren genannt.

40

Barrieren Autor

Change Mangement/ Leadership

Vaidya et al. (2006), Williams/Hardy (2005), Kosilek (2004), Moe (2004), Daly/Buehner (2003)

Kultur Williams/Hardy (2005), Hawking et al. (2004), Kosilek (2004), Davila et al. (2003), Daly/Buehner (2003)

Organisation Vaidya et al. (2006), Moon (2005), Ebrahim/Irani (2005), MacManus(2002)

Kosten Ebrahim/Irani (2005),Gilbert/Balestrini (2004), Hawking et al. (2004),Kosilek (2004), Davila et al. (2003)

Technische Infrastruktur/ Systemintegration

Vaidya et al. (2006), Ebrahim/Irani (2005), Gilbert/Balestrini (2004), Kosilek (2004), Hawking et al. (2004), Moe (2004), Davila et al. (2003), MacManus (2002)

Technisches Know How der Mitarbeiter

Ebrahim/Irani (2005), Hawking et al. (2004), Kosilek (2004), Davila et al. (2003)

Fehlende Akzeptanz und mangelnde technologische Ausstattung der Lieferanten

Gilbert/Balestrini (2004), Hawking et al. (2004), Davila et al. (2003)

Rechtliche Rahmen-bedingungen Kosilek (2004), Moe (2004), Erridge et al. (1998)

Risikoaverse Einstellung der Mitarbeiter Ebrahim/Irani (2005), Moon (2005), Kosilek (2004)

Barrieren Autor

Change Mangement/ Leadership

Vaidya et al. (2006), Williams/Hardy (2005), Kosilek (2004), Moe (2004), Daly/Buehner (2003)

Kultur Williams/Hardy (2005), Hawking et al. (2004), Kosilek (2004), Davila et al. (2003), Daly/Buehner (2003)

Organisation Vaidya et al. (2006), Moon (2005), Ebrahim/Irani (2005), MacManus(2002)

Kosten Ebrahim/Irani (2005),Gilbert/Balestrini (2004), Hawking et al. (2004),Kosilek (2004), Davila et al. (2003)

Technische Infrastruktur/ Systemintegration

Vaidya et al. (2006), Ebrahim/Irani (2005), Gilbert/Balestrini (2004), Kosilek (2004), Hawking et al. (2004), Moe (2004), Davila et al. (2003), MacManus (2002)

Technisches Know How der Mitarbeiter

Ebrahim/Irani (2005), Hawking et al. (2004), Kosilek (2004), Davila et al. (2003)

Fehlende Akzeptanz und mangelnde technologische Ausstattung der Lieferanten

Gilbert/Balestrini (2004), Hawking et al. (2004), Davila et al. (2003)

Rechtliche Rahmen-bedingungen Kosilek (2004), Moe (2004), Erridge et al. (1998)

Risikoaverse Einstellung der Mitarbeiter Ebrahim/Irani (2005), Moon (2005), Kosilek (2004)

Abbildung 11: Barrieren bei der Umsetzung von E-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung

Die Analyse der ausgewählten Studien macht deutlich, dass der bisherige Er-kenntnisstand hinsichtlich des Untersuchungsziels dieser Arbeit Defizite auf-weist. Auch wenn einzelne Barrieren in der Literatur, wie oben dargestellt, genannt werden, konnte die empirische Untersuchung eines ganzheitlich kon-zeptionalisierten und operationalisierten Konstrukts der Barrieren bei der Umsetzung von E-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung nicht identifi-ziert werden. Insbesondere liegt die Anwendung multivariater Analyseverfah-ren bisher kaum vor. Darüber hinaus ist wenig über die Wirkungsbeziehungen zwischen den Barrieren und dem Implementierungsgrad von E-Procurement bekannt.

Hinsichtlich der hier aufgeworfenen Forschungsfragen wurden somit bis-her nur in Teilbereichen konzeptionell und empirisch fundierte Ergebnisse gewonnen. In Abbildung 12 ist der bisherige Forschungsstand getrennt für die vier zentralen Forschungsfragen bewertet.

41

Forschungs-frage-

stellungen

QualitativeKurzbeurtei-

lung derbisherigenLiteratur

Bewertungder

Literatur

Konzeptionalisierung/Operationalisierung der

Barrieren

Operationalisierung des Implementierungs-

grades

• Empirisch gestützte ganz-heitliche Konzeptiona-lisierung und Opera-tionalisierung fehlt

• Hauptsächlich auf internationale Verhältnisse gestützte Aussagen

• Fehlende groß zahligeempirische Konfirmation

• Großteil der Studien ohne theoretische Fundierung

• Kaum Operationalisierungenvorhanden

• Bisher nur singuläre Faktoren betrachtet; Verbundeffekte zwischen unabhängigen Variablen nahezu unerforscht

• Kaum Hinweise auf situative Faktoren

1) 2) 3)

Wirkungsweise der Barrieren

Berücksichtigungvon Kontext-

faktoren

4)

geringsehr gering mittel hoch sehr hoch

Forschungs-frage-

stellungen

QualitativeKurzbeurtei-

lung derbisherigenLiteratur

Bewertungder

Literatur

Konzeptionalisierung/Operationalisierung der

Barrieren

Operationalisierung des Implementierungs-

grades

• Empirisch gestützte ganz-heitliche Konzeptiona-lisierung und Opera-tionalisierung fehlt

• Hauptsächlich auf internationale Verhältnisse gestützte Aussagen

• Fehlende groß zahligeempirische Konfirmation

• Großteil der Studien ohne theoretische Fundierung

• Kaum Operationalisierungenvorhanden

• Bisher nur singuläre Faktoren betrachtet; Verbundeffekte zwischen unabhängigen Variablen nahezu unerforscht

• Kaum Hinweise auf situative Faktoren

1) 2) 3)

Wirkungsweise der Barrieren

Berücksichtigungvon Kontext-

faktoren

4)

geringsehr gering mittel hoch sehr hoch

Abbildung 12: Überblick über die einzelnen Forschungsfragen

Hinsichtlich Untersuchungsfragestellung 1 – der Konzeptionalisierung und Operationalisierung der Barrieren – kann der bisherige Forschungsstand nur als sehr rudimentär bezeichnet werden. Nichts desto trotz hat der oben ange-führte Forschungsüberblick hier den ein oder anderen Hinweis auf eine im Folgenden Teil durchzuführende Konzeptionalisierung geliefert.

Zu Fragestellung 2 – Operationalisierung des Implementierungsgrades im Kontext der öffentlichen Beschaffung – lässt sich unseres Wissens bis dato keine Studie oder anderweitige wissenschaftliche Arbeit identifizieren, die Aufschluss über diese Fragestellung bieten könnte.

Die Literatur zu Fragestellung 3 – Wirkungsweise der Barrieren – muss aufgrund der sehr spärlichen Aufarbeitung von Fragestellung 1 notwendiger-weise als ebenso dürftig bewertet werden. Bislang wurden lediglich singuläre Effekte der Wirkungsweise einzelner Barrieren untersucht und damit Ver-bundeffekte zwischen den unabhängigen Variablen völlig vernachlässigt.

Fragestellung 4 – Berücksichtigung situativer Faktoren – wurde unseres Wissens bisher überhaupt noch nicht behandelt. Dies verwundert um so mehr, da die Bedeutung situativer Faktoren für die Wirkungsbeziehungen bekannt ist. Somit kann auch hier ein weiterführender Forschungsbedarf erkannt wer-den.

Zusammenfassend kann somit eine Forschungslücke für die gewählte For-schungsfrage, die mit Hilfe multivariater Verfahren der zweiten Generation und auf Basis der Kognitionstheorie die Barrieren bei der Implementierung

42

von E-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung und deren Wirkungen auf den Implementierungsgrad zum Untersuchungsziel hat, identifiziert werden.

Somit besteht insbesondere vor dem Hintergrund der Bedeutung der For-schungsfragestellung ein Bedarf, den bisherigen fragmentarischen Erkennt-nisstand durch eine umfassende und fundierte theoretische und empirische Analyse zu ergänzen.

2.4 Kognitionstheorie als theoretischer Bezugsrahmen

In einem komplexen Themenfeld ist es sinnvoll, vor der Modellentwicklung und der Hypothesengenerierung eine Vorstrukturierung der relevanten Ein-flussgrößen vorzunehmen. So soll für die Analyse der Barrieren bzw. Wider-stände der Entscheider gegen die Einführung von e-Procurement in öffentli-chen Verwaltungen in diesem Abschnitt die Kognitionstheorie als theoreti-scher Bezugsrahmen vorgestellt werden.

In dieser Studie liegt die Perspektive des Entscheiders, der für die Umset-zung auf kommunaler Ebene verantwortlich ist, im Fokus der Betrachtungen. Insofern als die Kognitionstheorie versucht, Einstellungen und deren Einfluss auf mögliche Handlungen zu erklären, bietet sie einen geeigneten theoreti-schen Hintergrund. Daher sollen in diesem Abschnitt zuerst die Grundlagen der Kognitionstheorie vorgestellt werden, um anschließend auf die wichtigs-ten Aspekte des Ansatzes genauer einzugehen. So wird auf das grundlegende Konzept der Schemata eingegangen, um anschließend deren Synthese zu mentalen Modellen zu beleuchten. Unter 2.4.4 wird die Genese mentaler Mo-delle in einem kontinuierlichen Lernprozess genauer beleuchtet sowie eine Klassifikation relevanter Modelltypen angeboten. Abschließend werden die Erkenntnisse in einem Gesamtmodell dargestellt, welches die Basis für die Modellherleitung für die Untersuchung der Widerstände der Entscheider ge-gen eine Einführung von e-Procurement in öffentlichen Verwaltungen bildet.

2.4.1 Grundgedanken der Kognitionstheorie

Die Kognitionstheorie ist ein theoretischer Ansatz der Psychologie, der sich in Abgrenzung zum Behaviorismus entwickelt hat. Bereits zu Beginn des ver-gangenen Jahrhunderts wurde durch vielfältige psychologische Experimente nachgewiesen,57 dass das Verhalten von Menschen nicht Reiz-Reaktions-gesteuert determiniert wird, wie es die behavioristischen Theorien behaup-

57 Vgl. v.Foerster (1985).

43

ten.58 Letztere vertreten die Idee einer passiven, beobachtungs- bzw. beobach-terneutralen Welterkenntnis.

Erkenntnis und Verhalten werden im Behaviorismus als Konsequenz ge-danklicher Widerspiegelungen der Realität gesehen.59 Das so genannte Black-Box-Prinzip stellt die Grundlage behavioristischer Ansätze dar und postuliert die unmittelbare Erklärbarkeit menschlichen Verhaltens durch die Beobach-tung von Reizen (Stimuli) und durch diese ausgelöste Reaktionen, ohne dabei innere Vorgänge im Denken der Akteure zu berücksichtigen.60

In kognitionswissenschaftlichen Theorien wird angenommen, dass Wahr-nehmung kein passiver Vorgang ist, sondern eine Tätigkeit des Gehirns, wel-ches nach seinen eigenen Mustern arbeitet. Damit sind Handlungen keine Re-aktionen, sondern vielmehr die Konsequenz eines bewussten Informations-verarbeitungsprozesses.61

Im Gegensatz zum Behaviorismus vertritt die Kognitionspsychologie so-mit die Auffassung, dass das menschliche Gehirn keine „Black Box“ ist, in der nur Input und Output von Interesse sind, sondern, dass aktive innere Denk- und Entscheidungsprozesse verantwortlich für menschliches Handeln sind.62 Bei bewussten Entscheidungen wird nach Ansicht der Vertreter der Kognitionspsychologie auf eine Vielzahl von Informationen und insbesondere Erfahrungen zurückgegriffen, die das Verhalten in einer neuen Situation mit-bestimmen. Abbildung 13 illustriert den Foschungsfokus von Behaviorismus und Kognitivismus.

ReizStimulus

ReaktionResponse

AkteurOrganism

ReizStimulus

ReaktionResponse

Behavioristische Forschung(konzentriert sich auf Reiz-Reaktions-Verhalten)

Kognitivistische Forschung(konzentriert sich auf innere Vorgänge des Akteurs)

ReizStimulus

ReaktionResponse

AkteurOrganism

ReizStimulus

ReaktionResponse

Behavioristische Forschung(konzentriert sich auf Reiz-Reaktions-Verhalten)

Kognitivistische Forschung(konzentriert sich auf innere Vorgänge des Akteurs)

Abbildung 13: Fokus behavioristischer und kognitivistischer Forschung

58 Vgl. Joerger (1984), S. 33.

59 Vgl. v.Foerster (1985), S. 29.

60 Vgl. Meffert (2000), S. 98 ff.

61 Vgl. Hussy (1993).

62 Vgl. Hasebrook (1995), S. 162.

44

Ein führender Vertreter der Kognitionspsychologie war Jean Piaget, der den Begriff des Schemas in die Psychologie einführte. Ein Schema bezeichnet die kleinste kognitive Einheit des menschlichen Gehirns, aus der sich unter-schiedliches Verhalten begründet.63 Aufbauend auf der Annahme der Existenz von Schemata besitzt jedes Individuum laut Kognitionstheorie eine so ge-nannte kognitive handlungsleitende Ordnung, welche die Basis für seine Ent-scheidungen darstellt.64

Menschliche Handlungen sind in diesem Rahmen zielgerichtet und wer-den durch innerpsychische Abläufe in Form bestimmter, interner Informati-onsverarbeitungsprozesse gesteuert.65 Diese Informationsprozesse greifen auf Schemata, eine Art von Plänen, zurück, die dann vor dem Hintergrund von gespeicherten Informationen (Wissen) in verschiedenen Situationen eingesetzt werden. Daher auch die Bezeichnung „handlungsleitende Ordnung.“

Auch berücksichtigt die Kognitionstheorie die im Behaviorismus weitge-hend ignorierte Tatsache, dass das menschliche Gehirn die Vielzahl der ein-gehenden Informationen aus der Realität nicht in Gänze verarbeiten kann.66 Daher ist es notwendig, dass aus diesen eingehenden, mannigfaltigen und komplexen Informationen die bedeutenden ausgefiltert werden und der Input dadurch auf das Notwendige reduziert wird. Man bezeichnet diesen Prozess als Komplexitätsreduktion.

Aufgrund der beschränkten Informationsverarbeitungskapazität greift der Mensch auf Simplifikationsprozesse zurück, beispielsweise auf Routinen oder Entscheidungsheuristiken.67 Die oben dargestellten Schemata stellen solche Entscheidungsheuristiken dar und erfüllen somit auch die Aufgaben der Komplexitätsreduktion: die Modelle bzw. Pläne dienen den Menschen zur Standardisierung ihres Handelns.

In diesem Zusammenhang wird angenommen, dass Handlungen nicht die reaktive Konsequenz einer Situation sind, sondern vielmehr aufgrund von in-dividuell und/oder kollektiv erzeugten, sozial konstruierten Realitäten entste-hen.68 Man bezeichnet diese Position als Radikalen Konstruktivismus. Er be-

63 Vgl. Piaget (1976), S. 18 ff.; Glasersfeld (1997), S. 172 ff.; Joerger (1984), S. 47 ff.

64 Vgl. Schäffer/Kron/Trevisany (2004), S. 13.

65 Vgl. Joerger (1984), S. 33 ff.

66 Vgl. Lau (2003), S. 15

67 Vgl. Kahneman/Tversky (1982), S. 237 ff.

68 Vgl. Watson (1913), S. 158 ff.; Kieser (2002), S. 296 ff.; Schäffer/Steiners (2005), S. 116 f.

45

schäftigt sich als im Rahmen einer Kognitionstheorie insbesondere mit dem Prozess des Erkennens der Realität und dem Umgang mit dieser.69

Die zentrale These des Konstruktivismus besagt, dass Erkennen von Ge-gebenheiten ein aktiver Vorgang ist und nicht ein passives Erfassen gegebener Umstände. Dies bedeutet, dass die Umwelt und damit auch die für unter-schiedliche Entscheidungen relevanten Situationen nicht als solche erfassbar sind. Vielmehr bedeutet es, dass jeder Mensch sein eigenes, gedankliches Ab-bild der Realität erschafft, welches ihm als Basis für sein Handeln dient.

In dieser theoretischen Position wird somit eine Trennung von objektiver Gegebenheit und subjektiver Anschauung postuliert. Kurz formuliert lautet die von den Begründern des Radikalen Konstruktivismus, Maturana und Va-rela, entwickelte These: Es gibt keine Gegenstände der Erkenntnis. Was wir als Realität bezeichnen, sind vielmehr subjektiv generierte Wirklichkeitskon-struktionen bzw. Modelle.70

Unter Rückgriff auf die zentralen Annahmen des Konstruktivismus kön-nen alle Handlungen ökonomischer Akteure unter besonderer Berücksichti-gung der kognitiven Dimension betrachtet werden. Da jede subjektive Wirk-lichkeit eine Rekonstruktion der Realität darstellt, ist schlussfolgernd auch je-des im Gehirn entstandene Schema ein konstituierender Bestandteil dieser re-konstruierten Realität. Einfacher ausgedrückt sind die Schemata bzw. die handlungsleitende Ordnung eines Individuums das Resultat seiner spezifi-schen Wahrnehmung der Realität – seines Weltbildes. In Konsequenz ist da-mit auch jede Handlung das Resultat einer Entscheidung auf Basis dieser handlungsleitenden, konstruierten Ordnung. Auf diese Weise lassen sich in der Kognitionstheorie Vorgänge wie Auffassung, Lernen, Planung, Einsicht und Entscheidungen beschreiben.71

Für die Analyse der Barrieren der Entscheider gegen die Einführung von e-Procurement in öffentlichen Verwaltungen bedeutet dies, dass die inneren Modelle der Akteure, also die Schemata bzw. Realitätskonstruktionen, zu ana-lysieren sind. Der Widerstand gegen die e-Procurement-Einführung seitens des Implementierers lässt sich als dessen Entscheidung auf Basis seiner indi-viduellen handlungsleitenden Ordnung interpretieren. Ein solches Vorgehen birgt nach herrschender Meinung ein hohes Potenzial: 72

69 Vgl. Watzlawick (1985).

70 Vgl. Maturana/Varela (1979); Gehrke (1994), S. 172 f.

71 Vgl. Anderson (2001)

72 Vgl. Parvis-Trevisany/Schäffer (2005), S. 13.

46

„Despite their potential, cognitive explanations for resistance to change have not received much research attention within the organization develop-ment literature.“73

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass mit Hilfe dieser hand-lungsleitenden Ordnung, bestehend aus unterschiedlichen Schemata und Mo-dellen, Handlungen von Individuen erklärt werden können. In den folgenden Abschnitten sollen zuerst Schemata und anschließend Modelle genauer darge-stellt werden, um als Ausgangspunkt für die Ableitung einer Barrierentypolo-gie genutzt zu werden.

2.4.2 Schemata als Simplifikationsheuristik

Wie oben erläutert basiert die Theorie über die Existenz von Schemata auf der Annahme einer beschränkten Informationsverarbeitungskapazität von Indivi-duen. Im Folgenden soll erläutert werden, wie solche Schemata zustande kommen, um in den folgenden Abschnitten 2.4.3 und 2.4.4 die Auswirkungen der Schemata auf die Handlungen der Individuen darstellen zu können.

Der Grundgedanke hinter dem Konzept der Schemata ist, dass sie eine Möglichkeit darstellen, die Komplexität der Realität zu reduzieren.74 Der Mensch kann die Wirklichkeit in ihrer Komplexität nicht vollständig erfassen, da bestimmte, mitunter wichtige Details zeitlich, räumlich, oder sachlich zu weit entfernt sind bzw. die Fülle an Informationen die kognitive Kapazität des Individuums übersteigt. Auch können Handlungen weit reichende Konse-quenzen nach sich ziehen, die im Voraus nur unzureichend abzuschätzen sind.

Aufgrund dieser alltäglichen Beschränkungen der Rationalität ist der Mensch gezwungen, auf Simplifikationsheuristiken zurückzugreifen. Bei-spielhaft kann dieser Vorgang wie folgt dargestellt werden: Bemerkt ein Ak-teur einen Sachverhalt, so nimmt er ihn auf eine bestimmte, subjektive und abstrahierte Weise wahr. Hierbei realisiert er nicht die gesamte Situation, da er nicht im Stande ist, diese zu erfassen und sie damit auch nicht verstehen kann, sondern nur die für ihn subjektiv wichtigsten Informationen.

Welche Informationen dies sind, bestimmt sich vor allem durch vergange-ne Erfahrungen des Akteurs.75 Das grundlegende Konzept soll an dieser Stelle kurz dargelegt werden; auf die Auswirkungen vergangener Ereignisse wird in Abschnitt 2.4.3 detailliert eingegangen.

73 Vgl. Labianca/Gray/Brass (2000), S. 236.

74 Vgl. Bach et al. (2002), S. 3.

75 Vgl. Esch/Redler (2004), S. 1471.

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Im Laufe seines Lebens mach der Mensch unterschiedliche Erfahrungen, die er positiv oder negativ wahrnimmt. Hierbei entwickeln Personen durch den mehrjährigen Umgang mit unterschiedlichen Sachverhalten die Fähigkeit, komplexe Sachverhalte und Situationen zu erfassen.76 Das Erfassen entspricht im Rahmen der konstruktivistischen Kognitionstheorie dem mentalen Abbil-den der Realität in vereinfachter Form.

Je ausgeprägter diese Fähigkeit ist, desto weniger Informationen aus der Realität werden von dem Akteur erfasst und in seine Denk- und Entschei-dungsprozesse miteinbezogen. Da sich diese Fähigkeit evolutionär entwickelt und sich im Laufe des Lebens ständig verbessert, wird mit der Zeit somit das Denk- und damit indirekt auch das Reaktionsverhalten der Personen insge-samt ökonomischer.

Dies harmoniert insofern mit der Grundthese der beschränkten Informati-onsverarbeitungskapazität, als der Mensch durch letztere dazu gezwungen ist, auf Basis unvollständiger Informationen zu handeln. Unter Umständen kann dieser Sachverhalt zwar zu subjektiven, falschen Entscheidungen führen, ist aber die einzige Möglichkeit für den Menschen, handlungsfähig zu bleiben. Die Anwendung von Heuristiken ermöglicht es demnach, zielgerichtetes und situativ angepasstes Verhalten zu zeigen und auf Veränderungen der Umwelt flexibel zu reagieren. Je weniger Informationen für eine letztendliche Ent-scheidung notwendig sind, desto handlungsfähiger ist das Individuum.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass Akteure eine Fähigkeit entwi-ckeln, welche eine Möglichkeit zur Informationsverarbeitung darstellt. Durch diese Fähigkeit ist es den Akteuren möglich, handlungsfähig zu bleiben. Im Rahmen der vorgestellten Kognitionstheorie bewirken diese Fähigkeiten eine spezifische Art der Rekonstruktion der Realität, eine so genannte Simplifika-tionsheuristik, welche die zu verarbeitenden Informationen auf das notwendi-ge Maß reduziert.77 Das Ergebnis der Anwendung einer solchen Heuristik sind Schemata, partielle Abbilder der Realität, die als Grundlage für das Denken und Handeln dienen.

Die unterschiedlichen Schemata, die der Mensch in einer bestimmten Si-tuation erfasst, unterliegen einer Vielzahl von Einflussfaktoren und verursa-chen bestimmte Verhaltensweisen, auf die in den Abschnitten 2.4.3 und 2.4.4 respektive 2.4.5 genauer eingegangen wird. Zuvor soll jedoch der Begriff des Modells in die Darstellung eingebracht werden.

76 Vgl. Kluwe (1990), S. 124.

77 Vgl. Kahneman/Tversky (1982), S. 237 ff.; Lau (2003), S. 19 ff.

48

2.4.3 Zustandekommen von Schemata und Modellbildung

Schemata sind wie oben dargelegt Wissenseinheiten, die Eigenschaften von Objekten, Personen oder Ereignissen mit einem im Vergleich zur Realität ge-ringeren Differenzierungsgrad kognitiv abbilden. Analog zum Konzept der Schemata lässt sich auch die Genese mentaler Modelle erklären: Während Schemata die Abstraktion und Verallgemeinerung einer großen Klasse von Exemplaren oder Sachverhalten darstellen, treten Modelle vornehmlich zur Erfassung eines spezifischen Prozesses oder eines bestimmten Problems auf.78

Ein Modell lässt sich als Schema bezeichnen, das auf einen Handlungs-komplex bezogen Komplexitätsreduktion durch Spezialisierung und Standar-disierung erreicht.79 Neben der Ökonomisierung des Denkens durch Schemata entwickeln sich demnach Modelle der Realität in der Kognition des Betrach-ters, wenn es gilt, eine spezifische Situation zu erfassen.80

Die grundlegende Funktion eines mentalen Modells entspricht somit der eines Schemas. Beide stellen grundsätzlich eine gedankliche Wissensreprä-sentation des interessierenden Sachverhaltes. Während aber Schemata gene-rell nur beschränkte, partiale Abstraktionen der Realität darstellen, haben Modelle immer einen Bezug zu einer spezifischen Handlungssituation.

Der Unterschied zwischen Modellen und Schemata besteht somit insbe-sondere darin, dass Modelle für konkrete Situationen gebildet werden – sie bilden sich, wenn es gilt, einen Zusammenhang zu erfassen.81 Modelle stellen in diesem Rahmen quasi Schemata höherer Ordnung dar, da sie, aufbauend auf exisiterenden Schemata, ein Abbild einer konkreten, aktuellen Situation generieren.

Aufgrund der weiterhin geltenden Beschränkung der beschränkten menschlichen Informationsverarbeitungskapazität stellen Modelle genau wie Schemata keine vollständigen Abbilder der Realität dar. Durch die Aggregati-on der Schemata in einem übergeordneten Modell stehen dem Akteur für eine spezifische Situation auch nicht mehr Informationen zur Beurteilung zur Ver-fügung.

Der Vorteil des Modells gegenüber einzelnen Schemata zeigt sich viel-mehr darin, dass die lose zusammenhängenden Schemata durch das Modell kontextualisiert werden. Hierdurch können Zusammenhänge in einer konkre-

78 Vgl. van der Meer (1996), S. 219.

79 Vgl. Bach et al. (2002), S. 4.

80 Vgl. Mandl/Friedrich/Hron (1988), S. 146.

81 Vgl. van der Meer (1996), S. 219.

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ten Situation erst erfasst und beurteilt werden. Zudem ist der Akteur, aufbau-end auf den in früheren Situationen generierten Schemata, in der Lage, seine Erfahrungen in Form existierender Schemata mit den neu erfassten Schemata in einem Gesamtmodell zusammenzubringen. Modelle stellen somit eine Verbindung zwischen den komplexen Abstraktionen aktueller und vergange-ner Situationen her.

Diese Verbindung erzeugt eine gewisse Ordnung in der Menge der Sin-neswahrnehmungen.82 Durch die Assoziation mit vergangenen Situationen wird eine Bewertung des aktuellen Sachverhalts möglich. Zudem können durch die Erfahrungen des Akteurs auch die zu erfassenden Informationen vorselektiert werden. Dies erleichtert die Beurteilung einer neuen Situation in hohem Maße.

Ein Modell beinhaltet in diesem Rahmen bei näherer Betrachtung auch nicht lediglich gedankliche (Re-)Konstruktionen eines Sachverhaltes im Sinne eines Weltausschnitts, sondern auch Annahmen über den Akteur selbst.83 In einem Modell zusammengebracht können auf Basis der Annahmen über den Akteur und die Situation Einstellungen erklärt werden: Das umfassende Mo-dell des Akteurs in der Situation impliziert für seine gedankliche Analyse eine gewisse Prognose über den Ausgang der Situation.84

Eine Prognose kann jedoch beispielsweise in einer Entscheidungssituation sehr stark davon abhängig sein, wie der Akteur sich in der Situation verhält. Damit hat der Akteur in jeder Situation eine Erwartung darüber, wie sich die Situation entwickeln könnte, und diese determiniert – je nachdem, ob und wie stark sie positiv oder negativ beurteilt wird – die Einstellung des Akteurs zu dieser Situation.

Diese Art von Modell wird als internes individuelles Modell bezeichnet, welches immer geschaffen wird, wenn ein Akteur in eine neue Situation gerät – beispielsweise wenn er vor die Entscheidung gestellt wird, ob er in seiner Verwaltungseinheit e-Procurement einführen soll oder nicht. Der Entscheider entwickelt in diesem Fall spezifische Annahmen, Einstellungen (als bewertete Annahmen) und Erwartungen (als Prognosen) über die Entscheidungssituati-on. Er bezieht hierbei aber nicht nur die Gegebenheiten der aktuellen Situati-on mit ein, sondern beruft sich auch auf vergangene Erfahrungen und sein Selbstbild.

So ist es vorstellbar, dass ein Entscheider gegenüber der Einführung von e-Procurement eine skeptische Einstellung entwickelt, da er annimmt, dass 82 Vgl. Bach et al. (2001), S. 102.

83 Vgl. Bach et al. (2002), S. 3.


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mit der technischen Neuerung durch die elektronische Abwicklung viele Mit-arbeiter der Verwaltungseinheit überfordert wären. Die Annahme eines Sach-verhalts, wie in diesem Fall die eventuelle Überforderung der Mitarbeiter, ba-siert unter Umständen auf vergangenen Erfahrungen des Entscheiders – bei-spielsweise einer Erinnerung daran, dass nur sehr wenige seiner Mitarbeiter mit dem Internet gut umgehen können.

Die skeptische Einstellung des Entscheiders mag dann letztlich dazu füh-ren, dass seine Erwartungshaltung, also die Zukunftsprognose, für den Erfolg einer Einführung von e-Procurement in seiner Verwaltungseinheit negativ ausfällt. Konsequenter Weise wird dieser Entscheider dann einer Einführung von e-Procurement nicht zustimmen.

Das obige Beispiel illustriert, dass die Kognitionstheorie wie vorausge-schickt einen ausgezeichneten theoretischen Bezugsrahmen für die Analyse des Widerstandes von Entscheidern gegen die Einführung von e-Procurement in öffentlichen Verwaltungseinheiten bietet. Welche Faktoren und Erfahrun-gen hierbei eine Rolle spielen, wird in Abschnitt 2.4.4 weiter vertieft. An die-ser Stelle bleibt festzuhalten, dass Modelle nur zum Teil Darstellungen der aktuellen Situation sind. Der weitaus größere Teil des Modells besteht aus vergangenen Erfahrungen, ist also vielmehr Ergebnis eines Lernprozesses.85

Insgesamt kann daher die Modellgeneration und Modellwiederverwen-dung in einen zyklischen Prozess eingeordnet werden, der mit der Wahrneh-mung der Realität beginnt. Wie in Abbildung 4 dargestellt, werden die Wahr-nehmungen in einem zweiten Schritt reflektiert und zu abstrakten Modellen der Realität zusammengefügt. Diese Modelle prognostizieren einen gewissen Ausgang der Situation bei einer bestimmten Verhaltensweise, welche für den Akteur die meisten Vorteile bietet. Da der Akteur die für ihn vorteilhafteste Situation anstrebt, werden die als ideal angesehenen Handlungen dann in die Praxis umgesetzt.86

Aus Abbildung 4 ist weiterhin ersichtlich, dass die praktische Umsetzung der Handlungen, welche sich aus dem mentalen Modell ergeben haben, einen Einfluss auf die Wahrnehmung der Realität – mitunter in der nächsten Situa-tion – hat. Die Modellbildung der Kognitionstheorie kann insofern als Lern-prozess verstanden werden: Vergangene, hypothetische Realitätsmodelle werden in der Praxis überprüft. Je nach Eignung oder Nichteignung für den ursprünglich angedachten Zweck wird die nun folgende Realitätswahrneh-mung dahingehend beeinflusst, welche Modellmodifikationen aufgrund eines

85 Vgl. Kim (1993), S. 39.

86 Vgl. Birker (1997), S. 9.

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Scheiterns notwendig oder aufgrund eines zutreffenden Modells obsolet ge-worden sind.87

Implementieren und Testen der Modelle

Reflexion derWahrnehmungen

Entwerfen abstrakter

Modelle

Wahrnehmender

Realität




Modelle

Wahrnehmender

Realität




Modelle

Wahrnehmender

Realität

Abbildung 14: Modellbildung als zyklischer Prozess88

Im folgenden Abschnitt soll dieser Lernprozess einer genaueren Betrachtung unterzogen werden. Dies dient vornehmlich dazu, die Quellen der möglichen Barrieren gegen eine Einführung von e-Procurement in öffentlichen Verwal-tungen im Detail erkennen zu können und die dahinter stehenden Prozesse zu verstehen.

2.4.4 Genese und Arten mentaler Modelle

Interne mentale Modelle bilden sich im Zeitverlauf aufgrund des Erwerbs von Erfahrungen in einem kontinuierlichen Lernprozess heraus. Sie stellen grund-sätzlich die abstrakte Integration von spezifischen Informationen aus der Umwelt und Vorwissen des Akteurs dar. In den vorigen Abschnitten wurde hierbei nicht darauf eingegangen, welche Informationen gespeichert und ver-arbeitet werden und somit für den Akteur handlungsleitend wirken. Daher soll in diesem Abschnitt eine verfeinerte Betrachtung der Entstehung der in der Kognition des Akteurs vorhandenen Modelle und Schemata angestellt wer-den.

87 Vgl. Luhmann (1984), S. 593 ff.

88 In Anlehnung an Kolb (1984), S. 21; Kim (1993), S. 39.

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Das kognitionstheoretische Modellkonzept impliziert eine dynamische Vorstellung von Wissen.89 Mentale Modelle sind kognitive Reflexionen der Realität, keine identischen Abbilder. In einem Modell oder Schema kodiertes Wissen ist somit keineswegs statisch und allgemeingültig, sondern vielmehr subjektiv und veränderbar. So kann sich beispielsweise eine einmal gewonne-ne Einstellung oder Annahme zu einem bestimmten Sachverhalt durch eine neue Erfahrung ändern.

In Bezug auf die Einführung von e-Procurement in öffentlichen Verwal-tungen würde das bedeuten, dass der in Abschnitt 2.4.3 illustrierte, skeptische Entscheider seine Meinung durchaus ändern kann. Dies mag dadurch hervor-gerufen werden, dass er von einem Kollegen einer anderen Verwaltungsein-heit mit ähnlichen Voraussetzungen hört, dass dieser die Einführung von e-Procurement erfolgreich durchführen konnte. Dieses neue Wissen fließt auch in die Modellbildung ein und hierdurch kann sich das gesamte Modell und damit die Einstellung des Akteurs mitunter soweit verändern, dass die bisherigen Vorbehalte verworfen werden.

Ein solches dynamisches Wissenskonzept impliziert eine hohe Fluktuation in Einstellungen und Annahmen von Akteuren. Vielmehr ist es aber so, dass sich nicht die Grundeinstellung von Akteuren ändert, sondern die Wahrneh-mung der Situation.90 Die Wahrnehmung des Akteurs ist, wie oben beschrie-ben, nicht nur von äußeren Faktoren, also dem, was man als ‚Realität‘ be-zeichnen könnte, abhängig, sondern auch von inneren Faktoren, den existie-renden, natürlich gewachsenen Schemata und Modellen abhängig. Welche der vorhandenen Schemata in einer bestimmten Situation Einfluss finden, ist da-her auch nicht nur von der Situation, sondern ebenso von den Schemata und Modellen selbst abhängig.91 Eine genauere Betrachtung des Modellbildungs- und Modellverwendungsprozesses ist daher angebracht.

Bevor detailliert auf die Wahrnehmung und damit die Modellverwendung eingegangen wird, ist es angebracht, den Prozess der Modellbildung, also den individuellen Lernprozess, einer eingehenden Betrachtung zu unterziehen. Hierbei wird der in Abbildung 14 dargestellte Modellbildungsprozess als Ba-sis herangezogen.

Bezieht man in die Überlegungen die Tatsache mit ein, dass durch das Lernen sowohl Verständniswissen als auch operative Fertigkeiten erworben werden können, bedeutet dies, dass Schemata und Modelle sich ebenso auf

89 Vgl. Senge (1990).

90 Vgl. Simon (1955), S. 99 ff.; Kahneman/Tversky (2000), S. 45.

91 Vgl. Smith/Ellsworth (1985), S. 817 ff.

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diese beiden Fähigkeiten (Handeln und Verstehen) beziehen können.92 Dabei gilt, dass eine Fertigkeit stärkeren Nutzen bringt, desto besser der Akteur die-se Fertigkeit rationalisiert. Abbildung 15 zeigt eine erweiterte Darstellung des Modellbildungsprozesses, anhand dessen diese Ausführungen im Folgenden verdeutlicht und vertieft werden sollen.

Modell-bildung

Wahr-nehmung

Reflexion

Imple-mentierung

Konzeptionell

Operational Men

tale

Mod

elle Routinen

Frameworks

Modell-bildung

Wahr-nehmung

Reflexion

Imple-mentierung

Konzeptionell

Operational

Modell-bildung

Wahr-nehmung

Reflexion

Imple-mentierung

Modell-bildung

Wahr-nehmung

Reflexion

Imple-mentierung

Konzeptionell

Operational Men

tale

Mod

elle Routinen

Frameworks

Abbildung 15: Ebenen im Modellbildungsprozess93

In Abbildung 15 ist eine Zweiteilung des Modellbildungsprozesses in eine konzeptionelle und eine operationale Ebene sichtbar. Diese beziehen sich auf realitätsnahe Prozesse (Wahrnehmung und Implementierung) einerseits, ande-rerseits auf kognitionslastige Prozesse (Reflexion und Modellbildung). Das Lernen an sich geschieht in diesem zyklischen Modell immer in der konzepti-onellen Ebene, aber durch die operationale Ebene.94

Dies erklärt, dass Handlungs- und Verständnislernen nahe zusammen lie-gen und sich gegenseitig ergänzen: Jedes Verständnis in der kognitiven Ebene basiert auf einem Handeln in der operationalen Ebene und umgekehrt. Wis-senslernen ohne Fähigkeitenlernen ist demnach nicht nur wenig produktiv, sondern kaum möglich, wie das folgende Beispiel verdeutlicht:

Ein Uhrmacher, der die handwerkliche Feinmechanik sehr gut beherrscht, kann diese ohne Wissen über die Funktionsweise einer Uhr nur schwer sinn-

92 Vgl. Piaget (1973); Kim (1993), S. 38 ff.; Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237.

93 In Anlehnung an Kim (1993), S. 40.

94 Vgl. Argyris/Schon (1996), S. 16 ff.; Robinson (2001).

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voll einsetzen. Umgekehrt kann er auch keine Uhr bauen, wenn er zwar weiß, wie dies zu bewerkstelligen ist, aber die handwerklichen Fähigkeiten nicht hat. Der hohe Abstraktionsgrad des Beispiels verdeutlicht, dass der menschli-che Lernprozess bereits von Natur aus so ausgerichtet ist, dass Handlungs- und Verständnislernen miteinander einhergehen.

Zusammengefasst bedeutet dies, dass jedes Handlungslernen durch die operationalen Ebene mit einem Wissenslernen in der konzeptionellen Ebene einhergeht und umgekehrt. Jede Erfahrung, ob fokal praktisch oder theore-tisch, verursacht einen Lernprozess, eine Modellbildung. Diese Modelle diffe-rieren in Abhängigkeit davon, ob mehr eine Fertigkeit oder das Verständnis im Vordergrund steht.95

Lernt ein Akteur im Rahmen des in Abbildung 15 dargestellten Modells etwas, dann entsteht in der konzeptionellen Ebene als Resultat des Reflexi-onsprozesses ein Modell. Analog zum Handlungs- und Verständnislernen fo-kussieren die Modelle eine spezifische Wissensart. Dominiert der operationa-le Lernfortschritt, so entstehen Routinen, beispielsweise die Fähigkeit, Auto zu fahren oder einen Computer zu benutzen. Dominiert hingegen der konzep-tionelle Lernfortschritt, entsteht ein kognitives Framework, eine Aggregation von Ansichten, warum, wie und wozu bestimmte Sachverhalte in einer gewis-sen Art sind und/oder sein sollten. Beispielsweise hat ein Autofahrer eine Vorstellung davon, wie „richtiges“ Autofahren beschaffen ist, was eine „gute“ Strecke ausmacht et cetera.

Insgesamt ist festzuhalten, dass durch die Wahrnehmung der Realität einerseits und die Implementierung, also die Umsetzung von Modellen in der Realität, Lernprozesse angeregt werden. Der Akteur lernt durch Reflexion der Wahrnehmungen – auch der Wahrnehmung der Konsequenzen seiner Hand-lungen – und bildet oder verändert Modelle.

In Bezug auf die Modelle wurde gezeigt, dass durch die Reflexionsprozes-se Frameworks und Routinen entstehen können. Diese speichern gewisse Fer-tigkeiten und ein gewisses Verständnis ab. Wie in Abbildung 15 ebenfalls eingezeichnet ist, wirken diese Modelle auf den gesamten Lernprozess des Akteurs ein. Dies geschieht, weil die Modelle in ihrer Gesamtheit die Welt-sicht des Akteurs darstellen, und diese Weltsicht wie unter 2.4.2 erläutert die Wahrnehmung beeinflusst.96

Dies bedeutet, dass jede Wahrnehmung eines Akteurs – beispielsweise des Entscheiders in einer öffentlichen Verwaltungseinheit – von seinen existenten

95 Vgl. Kim (1993), S. 39 f.

96 Vgl. Esch/Redler (2004), S. 1471.

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internen Modellen beeinflusst wird. Folgendes Beispiel mag dies verdeutli-chen:

Angenommen, der Entscheider habe in der Vergangenheit schlechte oder auch keine Erfahrungen mit technischen Neuerungen gemacht. Diese Erfah-rung wurde im Rahmen seines individuellen Lernprozesses in ein Modell um-gewandelt, welches die Denk- und Handlungsrichtung „technische Neuerun-gen ablehnen“ vermittelt. Jedes neu entstehende Modell, auch das Entschei-dungsmodell für die erst zu diesem Zeitpunkt aufkommende Frage, ob er in seiner Verwaltungseinheit e-Procurement einführen soll oder nicht, greift auf bestehende Modelle wie das eben genannte zurück und bezieht sie mit ein.

Konsequenterweise entsteht im genannten Beispiel ein Modell, welches die Einführung von e-Procurement ablehnt. Diese Ablehnung fußt aber weni-ger auf tatsächlichen Gegebenheiten wie Effizienz oder Effektivität, sondern vielmehr auf der Voreingenommenheit des Entscheiders. Im Gegenteil führt diese Voreingenommen sogar dazu, dass die eventuellen Vorteile der techni-schen Neuerung gering geschätzt, ignoriert oder gar negiert werden.

Grundsätzlich sind interne Modelle damit im Zeitablauf relativ stabil. Wie unter 2.4.3 illustriert, ist es aber durchaus möglich, dass sich interne Modelle verändern, beispielsweise durch positive Erfahrungen oder ebenso durch ne-gative Erlebnisse. Bevor im folgenden Kapitel eine Klassifikation mentaler Modelle angeboten wird, soll daher an dieser Stelle noch auf die Veränder-barkeit der Modelle eingegangen werden.

Ursachen für Modellveränderungen lassen sich in der Motivationstheorie finden.97 Motivation bezeichnet alle kognitiven Prozesse, die unter gegebenen situativen Anregungsbedingungen Entscheidungen und Handlungen in eine gewisse Richtung beeinflussen.98 Im Bezugsrahmen der Kognitionstheorie stellen die Anreize somit Einflussgrößen einer Modellveränderung dar.

Anreize lassen sich im Hinblick auf ihren Ursprung und ihre Wirkung un-terscheiden. In Bezug auf den Ursprung können die Anreize extrinsischer oder intrinsischer Natur sein.99 Liegt der Ursprung der Motivation innerhalb der Sache, so spricht man von intrinsischer Motivation. Die Richtung wird um ihrer selbst willen eingeschlagen bzw. das Modell verändert, weil der Akteur dies „gut“ bzw. „notwendig“ findet. Intrinsisch motivierte Modellveränderung kann demnach auf zwei Arten geschehen:100 (1) primäranreizinduziert-

97 Vgl. Rheinberg (2004), S. 14; Schäffer/Kron/Trevisany (2004), S. 11.

98 Vgl. Kroeber-Riel/Weinberg (2003), S. 141.

99 Vgl. Berlyne (1974); Rheinberg (2004), S. 15 ff.


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funktional im Sinne einer vom Akteur initiierten und intendierten Modellän-derung oder (2) primäranreizinduziert-dysfunktional im Sinne einer selbst ini-tiierten, aber nicht intendierten Modelländerung. Erstere geschieht beispiels-weise, weil der Akteur bei dem Versuch, ein Ziel zu erreichen, feststellt, dass er seine Denkstrukturen anpassen muss; letztere kann erzwungen werden, wenn der Akteur feststellt, dass er sein Ziel nicht erreichen kann und daher seine Zielvorstellung, welche ebenfalls ein Modell darstellt, ändern muss.

Bei der extrinsischen Motivation liegt der umgekehrte Fall vor.101 Extrinsi-sche Anreize entstehen aus dem Umfeld des Akteurs. Dies sind beispielsweise finanzielle Belohnungen oder Ruhm etc. Die Anstrengungen, Entscheidungen, Veränderungen etc. werden wegen erwarteter Konsequenzen angestrebt. Auch hier kann die Motivation positive wie negative Ausprägung annehmen:102 (3) sekundäranreizinduziert-funktional im Sinne einer durch positive Sekundäran-reize begründeten Modelländerung sowie (4) sekundäranreizinduziert-dysfunktional, wobei negative Sekundäranreize die Modellmodifikation be-gründen. Tabelle 2 fasst die Kategorisierung zusammen.

extrinsisch intrinsisch

positiv sekundäranreizinduziert-funktional

„aus fremdem Interesse“

primäranreizinduziert-funktional

„aus eigenem Interesse“

negativ sekundäranreizinduziert-dysfunktional

„wegen äußerem Konflikt“

primäranreizinduziert-dysfunktional

„wegen innerem Konflikt“

Tabelle 2: Ursachen für eine Modellveränderung

Die auf eine der oben genannten Arten entstandenen Anreize verursachen wir eingehen dargelegt eine Veränderung der Modelle. Nach Schäffer (2001) las-sen sich drei Kategorien der Veränderung mentaler Modelle unterscheiden:103 Erstens können sich interne Modelle verfestigen, also nicht direkt verändern sondern vielmehr verstärken. Zweitens können sich die Modelle inkrementell verändern, also im grundlegenden Interpretationsmuster beständig bleiben, aber in einem leicht veränderten Bezugsrahmen. Schließlich können Modelle

101 Vgl. Rheinberg (2004), S. 15 ff.


103 Vgl. Schäffer (2001), S. 48.

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radikal wechseln, man spricht hier auch von einem Paradigmenwechsel: Das bisherige Modell wird quasi durch ein neues Modell mit anderer Denkrich-tung ersetzt.

An dieser Stelle soll die Betrachtung der Genese und Wirkung mentaler Modelle abgeschlossen werden. Es wurde gezeigt, dass mentale Modelle in einem kontinuierlichen Lernprozess entstehen und kognitionslastige mentale Frameworks sowie praxisorientierte Routinen abbilden. Sie stellen hypotheti-sche Gebilde bzw. Kategorisierungen dar, die zur Beschreibung und Erklä-rung der Realität und damit als Basis für menschliches Handeln dienen. Zu-dem wurde gezeigt, dass sich mentale Modelle aufgrund äußerer oder innerer Einflüsse im Zeitablauf verändern.

Auf diese Weise entsteht eine Vielzahl von Modellen unterschiedlicher Art. Im Rahmen der bisherigen Betrachtungen wurde davon ausgegangen, dass sich die mentalen Modelle eines spezifischen Akteurs in diesem selbst entwickeln und vor allem sehr individuell sind. Es ist aber durchaus denkbar, dass Akteure Modelle anderer Akteure übernehmen oder sich Modelle mit diesen teilen.

So genannte interne kollaborative Modelle stellen eine Aggregation ge-meinschaftlicher interner Modelle einer Akteursgemeinschaft dar.104 Solche Modelle werden dann relevant, wenn mehrere Akteure in einem gemeinsamen Kontext agieren, beispielsweise in einem Unternehmen. Dessen Mitarbeiter verfolgen ein gemeinsames Ziel oder verhalten sich auf eine gewisse Art und Weise, welches sich in jedem einzelnen Akteur als Modell manifestiert, so-dass alle beteiligten korporativen Akteure kompatible interne Modelle auf-weisen. Ein solches kollaboratives Modell ist dann dem Kontext zuzuordnen, exemplarisch stellt eine „Unternehmenskultur“ ein solches Modell dar.

Zudem ist zu berücksichtigen, dass jeder Akteur grundsätzlich immer in einem gewissen „übergeordneten“ Kontext agiert – sei es in einem Unterneh-men oder einem Land. Da in einem einzigen Kontext agierende Akteure wie eben dargelegt gemeinsame Modelle entwickeln, wird auch der übergeordnete Kontext gewisse Modelle bereitstellen. Solche so genannten externen Modelle sind ein vorgegebenes Bündel genereller externer Regeln wie z. B. Struktu-ren, Gesetze oder auch ethische Normen.105

Insgesamt können interne individuelle, interne kollaborative und externe Modelle unterschieden werden.106 Alle drei genannten Klassen mentaler Mo-delle werden vom Akteur internalisiert und beeinflussen sein Denken und 104 Vgl. Kim (1993), S. 41; Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237; Schäffer (2001), S. 61.

105 Vgl. Schäffer/Steiners (2005), S. 116 f.


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Handeln. Die Wirkung mentaler Modelle ist Fokus der Betrachtungen des folgenden Abschnitts 2.4.5, in dem die bisherigen Erkenntnisse in einen sys-tematischen Kontext eingeordnet werden.

2.4.5 Wirksamkeit mentaler Modelle

In den obigen Abschnitten wurde aufbauend auf den Grundlagen der Kogniti-onstheorie das Entstehen von Schemata begründet und erläutert. Die als Simplifikationsheuristik dienenden Schemata bilden während eines kontinu-ierlichen Lernprozesses grundsätzlich beständige Modelle, welche die Wahr-nehmung wie auch die Handlungen des Akteurs beeinflussen. An dieser Stelle sollen die bisherigen Ergebnisse in einem Gesamtmodell integriert werden, welches die Wahrnehmung der Realität, die Annahmen und Einstellungen der Akteure und die daraus resultierenden Entscheidungen integriert.

Jede Erfahrung des Akteurs induziert die Bildung, Adaption oder Aktivie-rung mentaler Modelle. Demnach besitzt jeder Akteur eine Vielzahl von Mo-dellen, auf die er zurückgreifen kann und die sein Denken und Handeln beein-flussen. Die Gesamtmenge aller für einen Akteur relevanten Modelle wird als kognitive handlungsleitende Ordnung bezeichnet.107 Da die Modelle Annah-men, Einstellungen und Prognosen und damit Handlungsimperative des Ak-teurs darstellen, kann die handlungsleitende Ordnung als grundlegendes Para-digma betrachtet werden, auf dem die gesamte Interaktion des Akteurs mit seiner Umwelt basiert.

Die Wirkungsweise der handlungsleitenden Ordnung verläuft analog zu der der Modelle. Unter Rückgriff auf den Lernprozess und das kognitivisti-sche Reiz-Akteur-Reaktions-Modell aus Abbildung 13 ergibt sich ein umfas-sendes kognitives Verhaltensmodell: Der Mensch reagiert (Response) auf Er-eignisse der Umwelt (Stimuli), wobei zwischen Stimuli und Reaktionen eine Reihe intervenierender Variablen des Organismus zwischengeschaltet ist. Diese intervenierenden Variablen lassen sich unter der handlungsleitenden Ordnung subsumieren, deren Modelle Annahmen, Einstellungen und Progno-sen bereitstellen, die auf den Denkprozess einwirken. Als Denkprozess wird hier der kognitive Teil des Lernprozesses aus Abbildung 15 verstanden – Wahrnehmung, Reflexion und eine Intention zu handeln (Handlungsim-puls).108 Abbildung 4 veranschaulicht dies.


108 Vgl. Kim (1993), S. 40; Meffert (1999), S. 16; Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237; Plutchik (2002), S. 108.

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AkteurOrganism

ReizStimulus

ReaktionResponse

Wahr-nehmung Reflexion Handlungs-

impuls

Mentale Modelle / Handlungsleitende OrdnungAnnahmen Einstellungen Prognosen

AkteurOrganism

ReizStimulus

ReaktionResponse

Wahr-nehmung Reflexion Handlungs-

impuls

Mentale Modelle / Handlungsleitende OrdnungAnnahmen Einstellungen PrognosenAnnahmen Einstellungen Prognosen

Abbildung 16: Kognitionstheoretisches Verhaltensmodell 109

Das in Abbildung 4 dargestellte Verhaltensmodell zeigt, dass sich die in den vorangegangenen Abschnitten aufgeführten Annahmen zur Kognitionstheorie in einem Gesamtmodell darstellen lassen. Die kognitiven Schritte des Lern-prozesses – Wahrnehmung als operationale Handlung finden in der Kognition statt, genauso die Reflexion. Es folgt sequentiell die Modellbildung, und aus den Modellen entsteht ein Handlungsimpuls, der letztendlich zu einer Reakti-on, zu einer Implementierung des mentalen Modells in die Realität führt.

Den einzelnen Schritten des Lernprozesses lassen sich die drei Elemente mentaler Modelle, Annahmen, Einstellungen und Prognosen, direkt und fokal zuordnen: Für die Wahrnehmung sind nicht nur äußere Faktoren, also das, was man als ‚realen‘ Stimulus bezeichnen könnte, relevant. Auch innere Fak-toren, genauer die Annahmen bzw. Vorstellungen des Akteurs, beeinflussen die Wahrnehmung. Letztendlich ist das, was der Akteur wahrnimmt, eine Mi-schung aus der Realität und dem, was er zu sehen erwartet und hofft. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von selektiver Wahrnehmung.110

Das, was wahrgenommen wurde, wird in einem weiteren Schritt reflek-tiert. In diesem Reflexionsprozess wird auf bestehende Modelle zurückgegrif-fen, dem Akteur ist somit eine gewisse ex-ante-Einstellung zu dem Sachver-halt zuzuordnen.111 Diese Einstellung ergibt sich einerseits aus den Annahmen des Akteurs, andererseits kann sie durch die neue Situation auch verändert werden (siehe Abschnitt 2.4.4). Somit ist der Reflexionsprozess eine Synthese

109 Eigene Darstellung in Anlehnung an Kim (1993), S. 40; Plutchik (2002), S. 108.

110 Vgl. Plous (1993), S. 15

111 Vgl. Schrader (2002), S. 221 ff.

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aus alten und neuen Modellen und wird maßgeblich von der Wahrnehmung, indirekt aber auch durch die Annahmen des Akteurs beeinflusst.

Das Resultat des kognitiven Prozesses ist die Prognose, die sich aus dem (internen individuellen) mentalen Modell ergibt, was auf der praxisbezogenen Denkebene einem Handlungsimpuls entspricht.112 Durch das im Reflexions-prozess verwendete Modell ergibt sich für den Akteur eine für ihn ideale Handlungsmaxime, deren Verfolgung die für ihn günstigste Situation ver-spricht. Diese Handlungsmaxime wird er dann in die Tat umsetzen.

In Bezug auf die Einführung von e-Procurement in öffentlichen Verwal-tungen bedeutet dieser Bezugsrahmen, dass sich alle Entscheidungen des Ent-scheiders durch eine Analyse seiner mentalen Modelle und des relevanten Kontexts begründen lassen.113 Diese stellen die relevanten Einflussgrößen auf Handlungen dar: Der Kontext wirkt als Stimulus, der eine Entscheidung erst notwendig macht, und über die mentalen Modelle wird die Entscheidungs-handlung herbeigeführt. Abbildung 17 stellt dieses vereinfachte Verhaltens-modell dar.

RelevanterKontext Handlungen

Handlungsleitende Ordnung

Interne Modellekorporativer Akteure Externe Modelle

Interne Modelle individueller Akteure

RelevanterKontext Handlungen




Abbildung 17: Vereinfachtes Verhaltensmodell114

Zusammenfassend besitzt jedes Individuum eine kognitive handlungsleitende Ordnung. Diese setzt sich aus internen individuellen, internen kollaborativen und externen Modellen zusammen.115 Handlungen von Akteuren sind durch diese Modelle determiniert, wobei die internen individuellen Modelle – in Abbildung 17 größer dargestellt – eine dominierende Rolle einnehmen. Der

112 Vgl. Luhmann (1984), S. 594.

113 Vgl. Parvis-Trevisany/Schäffer (2005), S. 13 ff.

114 In Anlehnung an Schäffer/Kron/Trevisany (2004), S. 8.


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umgebende Kontext, in dem der Akteur handelt, bildet die Basis für die Be-wertung durch die Modelle und stellt damit auch die Grundlage für die Hand-lungen dar.116

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen können im folgenden Kapitel die Barrieren gegen eine Einführung von e-Procurement in öffentlichen Verwal-tungen untersucht werden, indem die relevanten internen und externen Model-le analysiert werden. Zudem sind kontextuelle Faktoren zu untersuchen.


Aufbauend auf dem kognitionstheoretischen Bezugsrahmen aus Abschnitt 2.4.5 soll im Rahmen von Kapitel 3 die Konzeptionalisierung des Untersu-chungsmodells erfolgen. Dazu wird zunächst eine Barrierentypologie in 3.1 und unter 3.2 ein Modell des Widerstandes abgeleitet. Diese beiden Modelle werden im Anschluss daran unter 3.3 in einen Gesamtbezugsrahmen integ-riert. Abschließend werden in 3.4 die einzelnen Faktoren des Modells herge-leitet.

Dem abzuleitenden Untersuchungsmodell liegen die folgenden For-schungsfragen zu Grunde:

• Welches sind die Barrieren, die zu Widerstand gegenüber der Implemen-tierung (i. S. v. Einführung) von e-Procurement in einer Verwaltungsein-heit führen? (konfirmatorisch, deskriptiv)

• Wie misst man den Implementierungsgrad von e-Procurement in einer Verwaltungseinheit? (konfirmatorisch, deskriptiv)

• Welchen Einfluss haben die Barrieren der e-Procurement-Einführung auf den tatsächlichen Status der e-Procurement Implementierung in einer Verwaltungseinheit? (konfirmatorisch, explikativ)

• Gibt es Determinanten bzw. situative Einflussfaktoren, die die kausale Be-ziehung zwischen Barrieren und Implementierungsgrad moderieren (kon-firmatorisch, explikativ)

3.1 Herleitung einer Barrierentypologie

Als ein zentraler Bestandteil des Bezugsrahmens wird im Folgenden die Bar-rierentypologie aus der Kognitionstheorie abgeleitet. Wie in Abschnitt 2.4 er-

116 Vgl. Labianca/Gray/Brass (2000), S. 237; Parvis-Trevisany/Schäffer (2005), S. 13 ff.

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läutert, besitzt laut Kognitionstheorie jedes Individuum eine handlungsleiten-de Ordnung, die sein Handeln steuert. Diese handlungsleitende Ordnung be-steht aus verschiedenen kognitiven Modellen, die vornehmlich der Komplexi-tätsbewältigung durch Standardisierung dienen.117 In diesem Zusammenhang kann festgestellt werden, dass die Entscheidung für oder gegen eine Einfüh-rung von e-Procurement in öffentlichen Verwaltungen nach der Kognitions-theorie das Resultat eines mentalen Analyseprozesses ist, wie er in Abbildung 16 illustriert wurde. In Bezug auf den hier zu untersuchenden Widerstand ge-genüber der Einführung von e-Procurement kann dieser als Handlung bzw. Reaktion auf die Situation betrachtet werden, wie Abbildung 18 zeigt.

StimulusSituation

ResponseWiderstand

AkteurHandlungsleitende Ordnung

StimulusSituation

ResponseWiderstand

AkteurHandlungsleitende Ordnung

Abbildung 18: Heuristischer Bezugsrahmen des Widerstandes

Abbildung 18 verdeutlicht, dass die handlungsleitende Ordnung des Akteurs für den Widerstand gegenüber der Einführung von e-Procurement verantwort-lich zeichnet. Der Widerstand ist dadurch nachweisbar, dass er sich in einer realen Entscheidung für oder gegen das Projekt ausdrückt. Die relevanten Gründe für den Widerstand hingegen sind in der handlungsleitenden Ordnung auf abstrakter Ebene zu finden. Um diese abzubilden, ist eine genaue Analyse der relevanten Modelle vorzunehmen, da diese in ihrer Gesamtheit die Ent-scheidung verantworten. Im Folgenden soll daher eine eingehende Analyse der relevanten Modelle erfolgen.

Aufbauend auf dem heuristischen Bezugsrahmen in Abbildung 18 und den Erläuterungen zur Kognitionstheorie in Abschnitt 2.4.5 kann an dieser Stelle ein umfassender Bezugsrahmen, der die Umsetzung hindernden Einstellungen des betroffenen Akteurs abbildet, entwickelt werden. Wie unter 2.4.5 darge-legt, lassen sich alle Entscheidungen des Akteurs durch eine Analyse seiner


63

mentalen Modelle und des relevanten Kontexts begründen.118 Deshalb ist eine genaue Betrachtung derjenigen Modelle notwendig, welche der Akteur für seine Entscheidung für oder insbesondere gegen eine Einführung von e-Procurement in seiner Verwaltungseinheit im Entscheidungsprozess heran-zieht.

Bei der Betrachtung der Modelltypologie aus Abschnitt 2.4.4, die sich im linken Teil der Abbildung 19 wiederfindet, fällt auf, dass sich zwei der Bar-rieren maßgeblich aus dem Interaktionskontext ergeben, in dem sich der Ak-teur bewegt – die externen Modellen, welche die Regeln und Eigenschaften des übergeordneten Kontexts reflektieren sowie die internen kollaborativen Modelle, welche sich aus einem Interaktionszusammenhang ergeben. Aus diesem Grund ist an dieser Stelle eine Betrachtung des den Akteur umgeben-den Interaktionskontexts angebracht.

Um den Interaktionskontext vereinfacht darzustellen, wird im Folgenden von einem Modell mit zwei Akteuren ausgegangen. Diese können beispiels-weise einerseits ein Implementierer und andererseits einer seiner Mitarbeiter sein. Beide Akteure interagieren im gleichen übergeordneten Kontext – also der Verwaltungseinheit. Aus diesem Grund entwickeln beide nach den Prinzi-pien der kognitionstheoretischen Modellgenese vergleichbare externe Modelle des Kontexts. Deshalb zeigt Abbildung 19 die externen Modelle als von den Akteuren geteilt.

In Bezug auf die korporativen Modelle kann ebenfalls eine Analogie der Modellgenese bei beiden Akteuren unterstellt werden, da diese korporativen Modelle bei beiden aufgrund ihrer Interaktion entstehen und somit wegen des identischen Kontextbezugs gleichartig sind. Dies ist in Abbildung 19 durch die geteilt dargestellten korporativen Modelle illustriert. Auf dieser Basis soll im Folgenden eine Barrierentypologie ausdifferenziert werden.

118 Vgl. Parvis-Trevisany/Schäffer (2005), S. 13 ff.

64


Interne Modelle (individueller Akteur 1)

Interne Modelle (individueller Akteur 2)Handlungsleitende Ordnung




Interne Modelle (individueller Akteur 1)

Interne Modelle (individueller Akteur 2)Handlungsleitende Ordnung






Abbildung 19: Relevante Modelle119

Grundsätzlich kann im Rahmen von Implementierungsprojekten zwischen Modellen unterschieden werden, welche eine Implementierung unterstützen und solchen, die ihr entgegenwirken. Unterstützende Modelle führen im Rahmen des kognitionstheoretischen Verhaltensmodells zu einer positiven Zukunftsprognose in Bezug auf das Projekt. Diese veranlasst einen proaktiven Handlungsimpuls, der zu einer Umsetzung des Projekts führt. Umgekehrt ba-sieren Modelle, die der Implementierung entgegenwirken, auf negativen Prognosen, veranlassen einen defensiven Handlungsimpuls und führen letzt-endlich zur Nichthandlung, also zu keiner Implementierung. Solche Modelle stellen im Rahmen von Implementierungsprojekten Barrieren dar.

Hierbei ist zu beachten, dass in der handlungsleitenden Ordnung des Ak-teurs sowohl unterstützende als auch hindernde Modelle gleichzeitig existie-ren können. In diesem Fall würden beide Seiten, Pro und Contra, gegeneinan-der abgewogen werden, da die handlungsleitende Ordnung des Akteurs als Einheit funktioniert. Die Entscheidung wird in diesem Fall das Resultat einer dominierenden positiven oder negativen Modellkonstellation sein.

Der Fokus dieser Arbeit liegt auf der Analyse der einer Einführung von e-Procurement entgegenstehenden Barrieren. Im eben dargelegten Bezugs-rahmen bedeutet dies eine Fokussierung auf die vorhandenen negativ wirken-den Modelle. Zwar ist anzunehmen, dass den Entscheidern eingangs dargeleg-ten faktischen Vorteile der Nutzung elektronischer Beschaffung bekannt sind, doch diese nicht in der aktuellen Situation maßgeblich sind. Dies liegt darin begründet, dass die faktischen Vorteile zwar in internen Modellen der Ent-scheider umgesetzt werden, diese aber (meist) nicht stark genug wirken, um die Einführung von e-Procurement in vielen Verwaltungseinheiten voranzu-treiben. Vielmehr zeigt die aktuelle Situation, dass die Barrieren überwiegen,

119 In Anlehnung an Schäffer/Kron/Trevisany (2004), S. 8.

65

da ein nur geringer Implementierungsgrad von e-Procurement vorliegt.120 In-sofern ist eine detaillierte Analyse der Barrieren angebracht.

Hinsichtlich der Analyse kognitiver Modelle ist somit eine erste Abgren-zung vorzunehmen: Diese Arbeit untersucht nur solche Modelle, welche der Implementierung von e-Procurement entgegenwirken. Zudem steht der Ent-scheider im Fokus der Betrachtungen, da dieser den letztendlichen Beschluss für oder gegen die Implementierung trifft. Daher sind auch nur dessen Model-le bzw. Barrieren relevant und verdienen eine eingehende Analyse.

Für die Analyse der Barrieren des Entscheiders kann auf die unter 2.4.4 ausdifferenzierte Modelltypologie zurückgegriffen werden. Nach dieser sind drei Typen mentaler Modelle relevant: interne individuelle, interne kollabora-tive und externe Modelle.121 Aus diesen Überlegungen können die folgenden Barrieren aus den kognitiven Modellen des Implementierers abgeleitet wer-den:

• Individuelle interne Barrieren stellen interne Modelle des Implementierers dar und reflektieren maßgeb-lich die eigenen Erfahrungen und Einstellungen des Implementierers

• Externe Barrieren resultieren aus den kognitiven externen Modellen des Implementierers und reflektieren die Regeln des übergeordneten Kontexts

• Interne korporative Barrieren ergeben sich aus individuellen internen, aber korporativen Modellen meh-rerer beteiligter Akteure und reflektieren die Rahmenbedingungen der In-teraktion

Es ist festzuhalten, dass in dieser Arbeit grundsätzlich nur die Barrieren des für die Implementierung verantwortlichen Akteurs analysiert werden. Die Modelle anderer Akteure, beispielsweise der Mitarbeiter, sind sekundär. Da sie sich aber über die Handlungen des Mitarbeiters für den für den Implemen-tierer bemerkbar machen und dadurch bedeutsam werden, sind sie grundsätz-lich für die vorliegende Untersuchung von Belang. Hierzu ist aber nicht die Kenntnis der tatsächlichen Barrieren der Mitarbeiter zweckdienlich, sondern die Annahmen des Implementierers über die Einstellungen der Mitarbeiter.

120 Vgl. Kapitel 1.1 sowie Deutsche Bank Research (2002), S. 1; Bitkom (2006b), S. 2 ff.;

Asghari (2005), S. 18; Kimpeler et al. (2005), S. 50.


66

Es sind daher zusätzlich die

• individuelle interne Barrieren der Mitarbeiters, also den von der Imple-mentierung Betroffenen, welche aus deren internen kognitiven Modellen resultieren

aus der Perspektive des Implementierers zu untersuchen.

Bevor abschließend die vollständige Barrierentypologie in einem einzigen Bezugsrahmen dargestellt wird, soll an dieser Stelle noch eine kurze Reflexi-on der Wirkungsbeziehungen geboten werden. Der rechte Teil von Abbildung 19 wird hierbei als Basis verwendet. Die drei Barrieretypen, interne individu-elle, interne korporative und externe Barrieren, jeweils auf der Seite des Mit-arbeiters und des Implementierers gehen hierbei nicht endogen aus dem Mo-dell hervor, sondern stellen exogene Größen dar, denen lediglich ein Wir-kungszusammenhang unterstellt wird. Als Ergebnis soll eine Barrierentypo-logie im Sinne eines Kausalmodells erläutert werden, welches die handlungs-leitende Ordnung des Implementierers beschreibt.

Die oben aufgeführten Barrieretypen externe Barrieren (des Implementie-rers und des Mitarbeiters), interne korporative Barrieren sowie interne indi-viduelle Barrieren sind die konstituierenden Elemente der handlungsleitenden Ordnung des Akteurs, die in Abbildung 20 als reflektives Konstrukt 2. Ord-nung dargestellt ist. Sie stellt im Zusammenhang dieser Arbeit ein Konstrukt höherer Ordnung im Sinne einer Meta-Barriere dar, da sie selbst aus anderen Barrieren besteht.122 Die internen individuellen Barrieren der Mitarbeiter wir-ken auf diese handlungsleitende Ordnung als Determinante ein. Die unten stehende Abbildung 20 verdeutlicht die Zusammenhänge.

Interne korporative Barrieren

ExterneBarrieren

Individuelle interne Barri-eren des Implementieres

Barrieren derhandlungsleitenden Ordnung

des Implementierers

Individuelle interneBarrieren der Mitarbeiter

kausale Einflussbeziehung

reflektive Konstitution


ExterneBarrieren



des Implementierers






Abbildung 20: Teilbezugsrahmen „Barrierentypologie“123

122 Vgl. Wirtz/Giere/Schilke (2007).

123 In Anlehnung an Parvis-Trevisany/Schäffer (2005), S. 17.

67

Die verbleibenden Wirkungsbeziehungen, die der Bezugsrahmen in Abbildung 19 andeutet, sind für diese Studie nicht relevant, da die Existenz interner individueller Barrieren des Implementierers den fokalen Gegenstand der Untersuchung darstellt. Die Wirkung der internen individuellen Barrieren soll nicht auf der kognitiven Ebene untersucht werden, sondern auf der opera-tiv-praktischen Ebene. Dies ist Aufgabe des folgenden Abschnitt 3.2, welcher einen Zusammenhang zwischen den oben aufgeführten Barrieren, dem Wi-derstand (als Handlungsimpuls) und der (Nicht-) Implementierung als Hand-lung herstellen soll. An dieser Stelle soll der dargestellten Teilbezugsrahmen „Barrierentypologie“ anhand der bestehenden Literatur einer Validitätsprü-fung unterzogen werden. Abbildung 21 zeigt, dass er besonders wichtige vor-handene Barrierentypen in einem übergeordneten Modell integriert und somit einen „integrierten Teilbezugsrahmen“ darstellt.

der von der Implementierung

betroffenen Akteure Kollaborativ

Watson (1966)

Zaitman/Duncan (1977)

Krüger (1994)

Hutt/Walker/Frankwick (1995)

Nippa (1997)

Daniel (2001)

Externe BarrierenInterne Barrieren


verantwortlichen Akteure

Barrieren

Autoren


betroffenen Akteure Kollaborativ

Watson (1966)

Zaitman/Duncan (1977)

Krüger (1994)

Hutt/Walker/Frankwick (1995)

Nippa (1997)

Daniel (2001)

Externe BarrierenInterne Barrieren


verantwortlichen Akteure

Barrieren

Autoren

Abbildung 21: Einordnung vorhandener Barrierentypologien124

3.2 Herleitung eines „Modells des Widerstands“

Um einen Zusammenhang zwischen den oben aufgeführten Barrieren, dem Widerstand (als Handlungsimpuls) und der (Nicht-) Implementierung als Handlung herzustellen soll im Folgenden das Modell des Widerstands gegen-über Informationstechnologien erläutert werden. Als grundlegender Bestand-teil des Modellrahmens erklärt es die Nicht-Handlung des Entscheiders in Kommunen im Rahmen der Implementierung von e-Procurement. Widerstand als mediierende Größe bedeutet in diesem Zusammenhang eine innere Ein-

124 In Anlehnung an Parvis-Trevisany/Schäffer (2005), S. 22.

68

stellung im Sinne eines kognitionstheoretischen Handlungsimpulses, welche dazu führt, dass eine bestimmte Handlung ausbleibt.125

Zur Erklärung des Widerstandes gegenüber technischen Innovationen hat sich das Modell der Technologieakzeptanz in der Literatur etabliert.126 Es mo-delliert allgemein den Zusammenhang zwischen einer (kognitiven) Reaktion auf neue Technologien, der daraus folgenden Einstellung gegenüber neuen Technologien und einer sich daraus ergebenden Handlung. In Abbildung 22 ist das Modell der Technologieakzeptanz dargestellt.

Modell der Technologieakzeptanz

Actual use of informationtechnolgy

Intentions to useinformationtechnology

Individual reactionsto using information

technology

Abbildung 22: Modell der Technologieakzeptanz127

Das Modell ist im Hinblick auf die Erklärung von Kausalbeziehungen neutral konzipiert und berücksichtigt sowohl negative als auch positive Reaktionen auf Technologien. Wie im vorangehenden Abschnitt 3.1 dargelegt sollen im Rahmen dieser Arbeit nur negative Aspekte, Barrieren, untersucht werden. Bezieht man dieses Postulat in das Modell der Technologieakzeptanz mit ein, so ergibt sich, dass Barrieren als negative kognitive Bewertung negative Ver-haltensabsichten nach sich ziehen. Diese können auch als Widerstand be-zeichnet werden und führen kausallogisch zu einer Nicht-Handlung.128

Zur Veranschaulichung dieses Wirkungszusammenhanges findet sich in der relevanten Literatur ein explizites Modell des Widerstandes. Es fokussiert den konkreten negativen Zusammenhang zwischen Einstellung und Handlung

125 Vgl. Piderit (2000), S. 783 ff.

126 Vgl. Yu et al. (2005); Zhang/Prybutok/Koh (2006); Ngai/Poon/Chan (2007).

127 Vgl. Venkatesh et al. (2003), S. 427 ff.

128 Vgl. Venkatesh et al. (2003), S. 427 ff.

69

und damit auch die Beziehung zwischen (wahrgenommenen) Barrieren, Wi-derstand und der Nicht-Handlung.129 Abbildung 23 zeigt das Modell.

Modell des Widerstands gegenüber Informationstechnologie

Keine Handlung (keine Implemen-

tierung der IT)

Widerstand/ negative Einstellung

gegenüber IT

Barrieren gegenüber neuen

Informations-technologien

Abbildung 23: Modell des Widerstands gegenüber Informationstechnologie130

Dieses Modell konkretisiert die unter 2.4.5 am Beispiel des skeptischen Ent-scheiders dargestellten Auswirkungen eines negativen Handlungsimpulses. Es verdeutlicht zugleich die hohe Eignung der Kognitionstheorie als Bezugsrah-men dieser Arbeit, da sie den Kern der Problemstellung abbildet. Unter Rück-griff auf das Beispiel aus 2.4.5 kann nun der gesamte kausale Ablauf der Nicht-Implementierung von e-Procurement in Verwaltungseinheiten erklärt werden:

Mentale Barrieren der handlungsleitenden Ordnung (vgl. 3.1) führen zu einer skeptischen Einstellung, einer negativen Wahrnehmung der Gesamt-situation und damit zu einem negativen Handlungsimpuls, einem Widerstand gegen die Einführung von e-Procurement. Dieser Widerstand führt letztend-lich zur Nicht-Implementierung von e-Procurement in der betreffenden Ver-waltungseinheit.

„Nicht-Implementierung von e-Procurement“ ist im Rahmen dieser Unter-suchung allerdings nicht als endogene Variable geeignet, da sie sich nicht auf einer mehrstufigen ordinalen Skala messen lässt. Dies ist neben dem prakti-schen Aspekt auch von einem theoretischen Standpunkt aus betrachtet rele-vant, da „mehr“ Widerstand logischerweise auch zu „weniger“ Umsetzung führen sollte. Aus diesem Grund wird stattdessen die Variable „Implementie-rungsgrad“ herangezogen, welche die gleiche Grundtendenz aufweist.

129 Vgl. Piderit (2000), S. 786 ff.

130 Vgl. Piderit (2000), S. 786 f.

70

3.3 Gesamtbezugsrahmen

Auf Basis der Ausführungen in den Abschnitten 3.1 sowie 3.2 können in die-sem Kapitel die bisherigen Erkenntnisse zusammengefasst und somit ein um-fassender Bezugsrahmen zur Untersuchung des Widerstands gegen eine Ein-führung von e-Procurement in öffentlichen Verwaltungen dargeboten werden.

Aus Abschnitt 4.2 ergibt sich, dass die handlungsleitenden Barrieren des Implementieres das Ausmaß des Widerstands, den der Implementierer der e-Procurement-Einführung entgegenbringt, determinieren. Dieser Widerstand führt ursächlich zu einem gewissen Implementierungsgrad von e-Procure-ment. Ergänzt man dieses Schema durch die umfassende Barrierentypologie aus Abschnitt 3.1 und fügt die beiden Teilbezugsrahmen zu einem übergrei-fenden Bezugsrahmen zusammen, so erhält man ein vollständiges Wirkungs-modell, wie Abbildung 24 zeigt.

Widerstand des Implementierers

Implemen-tierungsgrad

Teilbezugsrahmen „Barrierentypologie“

Teilbezugsrahmen „Modell des Widerstands“


ExterneBarrieren



des Implementierers




Widerstand des Implementierers

Implemen-tierungsgrad

Teilbezugsrahmen „Barrierentypologie“

Teilbezugsrahmen „Modell des Widerstands“


ExterneBarrieren



des Implementierers






Abbildung 24: Vollständiger Bezugsrahmen

3.4 Konzeptionalisierung des Untersuchungsmodells

In den vorangehenden Abschnitten 3.1 sowie 3.2 wurden die relevanten Vari-ablen für diese Untersuchung hergeleitet und in Abschnitt 3.3 in einem voll-ständigen Bezugsrahmen Wirkungsbeziehungen zwischen den einzelnen Va-riablen integriert. Im Folgenden wird der Bezugsrahmen weiter spezifiziert und entsprechende Faktoren abgleitet. Hierbei wird das Modell einer tiefgrei-fenden Analyse im Sinne einer Gegenüberstellung der Dimensionen des Be-zugsrahmens mit den relevanten Stellgrößen bei der Entscheidungsfindung im Hinblick auf die Implementierung von E-Procurement unterzogen.

71

Im Folgenden wird zunächst auf die exogenen Variablen des Modells ein-gegangen, welche sich im Bezugsrahmen in Abbildung 24 im Rahmen der Barrierentypologie wieder finden. Im Anschluss daran werden die endogenen Variablen des Modells, der Widerstand (und der Implementierungsgrad,) ver-feinert dargestellt. Abschließend wird der verfeinerte Bezugsrahmen zu einem Gesamtmodell zusammengefügt.

3.4.1 Herleitung der exogenen Variablen

An dieser Stelle sollen die einzelnen Barrieren, welche die handlungsleitende Ordnung des Implementierers beeinflussen, genauer analysiert und konkreti-siert werden. Unter Rückgriff auf die Barrierentypologie aus 3.1 bzw. dem Gesamtmodell aus 3.3 kann hierbei anhand der einzelnen Elemente struktu-riert vorgegangen werden. In diesem Rahmen sind daher aus der Perspektive des Implementierers dessen individuelle interne Barrieren, die internen kor-porativen sowie die externen Barrieren zu untersuchen, da diese die konstitu-ierenden Elemente der handlungsleitende Ordnung des Implementierers dar-stellen. Zusätzlich müssen die (internen individuellen) Barrieren der Mitar-beiter betrachtet werden, da diese einen Einfluss auf Wahrnehmung und Ver-halten des Implementierers aufweisen.

(1) Interne individuelle Barrieren stellen interne Modelle des Implementie-rers dar und reflektieren maßgeblich die eigenen Erfahrungen und Einstellun-gen des Implementierers. Hinsichtlich dieses Aspekts können zwei Faktoren als relevant klassifiziert werden: Erstens das (a) Change Management, zwei-tens das (b) technische Know How des Implementierers und drittens die (c) IT-Projektkompetenz des Implementierers.

(1a) Mit dem Begriff Change Management ist in diesem Zusammenhang vor allem die Erfahrung in Bezug auf die Implementierung neuer Technologien gemeint. Reinermann/von Lucke (2002) sehen Fehler und Mängel im Projekt- und Änderungsmanagement als Grund für erhebliche Verzögerungen und das Scheitern von e-Government-Vorhaben. Auch Leipold (2004) und Daly/Buehner (2003) sehen die Unterstützung durch Führungskräfte und das Change Mana-gement als wichtigen Faktor und gleichzeitige Barriere an.

(1b) Unter technischem Know How werden das technische Wissen und die Fähigkeiten der Implementierer verstanden, die für eine erfolgreiche Imple-mentierung von e-Procurement von Bedeutung sind. Reinermann/von Lucke (2002) betonen hierbei die wichtige Rolle der Technologie bei e-Government-Projekten. Sallmann/Prorok (2001) betonen in diesem Zusammenhang, dass es in der öffentlichen Verwaltung eine steigende Anzahl von Entscheidern

72

gibt, die mit der technischen Entwicklung nicht mithalten können, da ihnen das spezifische Know-How fehle.

(1c) Die Fähigkeit, das technische Wissen einzusetzen und die Implementie-rung von e-Procurement im Rahmen eines Projektmanagement zu steuern, wird in diesem Zusammenhang IT-Projektkompetenz genannt. Laut Sall-mann/Prorok (2001) ist dies im öffentlichen Sektor nur unzureichend vorhan-den. Häufig fehlt den Implementierern die notwendige Erfahrung in Bezug auf Projektmanagement von IT-Aktivitäten. Diese mangelnde Kompetenz führt dazu, dass die von der Umsetzung betroffenen Mitarbeiter nicht entspre-chend eingewiesen und die Prozesse nicht adäquat angepasst werden. Dies stellt jedoch eine Voraussetzung für eine erfolgreiche Implementierung dar.

(2) In Bezug auf die externen Barrieren des Implementierers lassen sich vier praxisrelevante Barrieren ausmachen. Dabei handelt es sich um die (a) Kosten der e-Procurement-Implementierung, die (b) rechtlichen Rahmenbe-dingungen in der öffentlichen Beschaffung sowie die (c) fehlende Akzeptanz und (d) fehlende Erfahrung bei den Lieferanten. Sie resultieren aus den kogni-tiven externen Modellen des Implementierers und reflektieren die Regeln des übergeordneten Kontexts. Die einzelnen Aspekte und ihre Bedeutung werden im Folgenden kurz erläutert:

(2a) Die hohen Kosten, die meist geringen und oft unzureichenden finanziel-len Mittel für eine Implementierung von e-Procurement gegenüber stehen, stellen in vielen öffentlichen Organisationen eine hohe Barriere gegen Einfüh-rung von e-Procurement dar. Zudem sind die finanziellen Mittel nicht nur für die Einführung von e-Procurement-Lösungen aufzubringen, sondern vor al-lem auch für die anschließende Systempflege.131 Vor dem Hintergrund dieser hohen Gesamtkosten, die mit der Einführung und Systempflege in Verbin-dung stehen, ist die Umsetzung von e-Procurement nur sehr schwierig zu er-reichen.132 So stellen auch Hawking et al. (2004) in ihrer Studie fest, dass die Implementierungskosten zu den fünf wichtigsten Barrieren für e-Procurement gehören.

(2b) Als weitere externe Barriere des Implementierers sind die rechtlichen Rahmenbedingungen zu sehen. Im Folgenden soll kurz auf wesentliche recht-liche Vorschriften in Bezug auf die Beschaffung in der öffentlichen Verwal-tung eingegangen werden. Dies soll verdeutlichen, wie stark das Procurement durch eine Vielzahl von spezifischen Bestimmungen reguliert wird und sich

131 Vgl. Hesel/Silbach (2004), S. 68 f.


73

dadurch fundamental von der Beschaffung im privatwirtschaftlichen Sektor unterscheidet.

Haushaltsrechtliche Grundlagen, wie z. B. BHO, LHO oder HGrG, pflegen insbesondere den Grundsatz der Wirtschaftlichkeit und Sparsamkeit. Im Rah-men der Verdingungsordnungen für Leistungen (VOL) werden die Vergabe-verfahren für Güter geregelt. Hierbei werden drei unterschiedlichen Verfahren unterschieden: öffentliche Ausschreibungen, beschränkte Ausschreibungen sowie die freihändige Vergabe. Abbildung 25 gibt eine Übersicht über rele-vante Vorschriften.

VerwaltungsvorschriftBevorzugtenrichtlinieMittelstandsrichtlinie…

Formelles GesetzGesetz zur Förderung der Stabilität und des Wachstums der Wirtschaft

Weitere Vorschriften

RechtsverordnungenVpöAVgV

Preisrecht

AGBVOL/BVOB/BVOF/B

VerwaltungsvorschriftenVOL/AVOB/AVOF/A

Vergaberecht

Formelle GesetzeHGrGBHO / LHO

Haushaltsrecht

RechtscharakterVorschrift

VerwaltungsvorschriftBevorzugtenrichtlinieMittelstandsrichtlinie…

Formelles GesetzGesetz zur Förderung der Stabilität und des Wachstums der Wirtschaft

Weitere Vorschriften

RechtsverordnungenVpöAVgV

Preisrecht

AGBVOL/BVOB/BVOF/B

VerwaltungsvorschriftenVOL/AVOB/AVOF/A

Vergaberecht

Formelle GesetzeHGrGBHO / LHO

Haushaltsrecht

RechtscharakterVorschrift

Abbildung 25: Übersicht über relevante Vorschriften

Die Verdingungsordnung für Bauleistungen (VOB) und die Verdingungsord-nung für freiberufliche Leistungen (VOF) sind entsprechend der dargelegten Abgrenzung des Fokus dieser Studie auf direkte Güter nicht relevant. Die verbleibenden rechtlichen Vorschriften führten in der Vergangenheit dazu, dass rund 30% der Angebote wegen formaler Fehler nicht berücksichtigt wer-den konnten.133 Die föderale Struktur Deutschlands und insbesondere der da-

133 Vgl. Bitkom (2006a).

74

mit einhergehende Vorschriftenpluralismus bedingt vor diesem Hintergrund die postulierte externe Barriere der rechtlichen Rahmenbedingungen.134

(2c) Eine weitere entscheidende Barriere stellt die fehlende Akzeptanz der Lie-feranten dar, die sich u. a. aus einer Verunsicherung aufgrund der vorhande-nen Infrastruktur ergibt. Nach einer Studie von Davila/Gupta/Palmer (2003) ist diese bei Lieferanten nur in seltenen Fällen vorhanden. Ein Aufbau der Inf-rastruktur würde einen erheblichen Aufwand darstellen. Darüber hinaus ist die Bereitschaft der Lieferanten, mögliche Risiken einer zunehmenden elektroni-schen Geschäftsabwicklung in ihren Organisationen einzugehen, nur sehr ge-ring ausgeprägt, was zusätzlich zu Akzeptanzproblemen gegenüber e-Procure-ment führt.

(2d) Fehlende Erfahrung der Lieferanten stellt schließlich die vierte externe Barriere des Implementierers dar. Wie Kosilek (2004) in seiner Untersuchung feststellt, weist die kommunale Lieferantenstruktur einen mittelständigen Charakter und einen deutlichen regionalen Bezug auf. Dies ist für ein Projekt in der Größenordnung einer e-Procurement-Implementierung hinderlich, da meist die Erfahrung fehlt.

(3) Zur Vervollständigung der Analyse relevanter Barrieren des Implemen-tierers soll hier auf zwei kooperative interne Barrieren eingegangen wer-den. Diese ergeben sich aus individuellen internen, aber korporativen Model-len mehrerer beteiligter Akteure und reflektieren die Rahmenbedingungen der Interaktion. Zum einen handelt es sich dabei um die (a) hierarchische Kultur und zum anderen um die (b) bürokratische Organisation.

(3a) Unter der hierarchische Kultur wird allgemein ein Muster geteilter Werte und Normen verstanden, welches den Mitgliedern einer Organisation eine Rolle zuweist und sie mit hierarchischen Verhaltensregeln ausstattet.135 Grundsätzlich kann sich eine solche hierarchische Kultur sowohl positiv als auch negativ auswirken. In einer öffentlichen Institution liegt aber eine eher starre hierarchische Kultur vor, welche als eher innovationsfeindlich angese-hen wird und damit hemmend für die Implementierung von e-Procurement ist. Dies zeigt sich beispielsweise darin, dass öffentliche Organisationen neue Technologien nur sehr verzögert annehmen.136 Als Barriere wird dieser As-pekt auch von Hawking et al. (2004) identifiziert.

134 Vgl. BundOnline (2005).

135 Vgl. Deshpande/Webster (1989), S. 3 ff.

136 Vgl. Moon (2005), S. 57.

75

(3b) Eine bürokratische Organisation stellt die zweite kooperative interne Barriere dar. Hiermit sind die Aufbau- und Ablauforganisation der Verwal-tungseinheit gemeint, welche aufgrund ihrer bürokratisch geprägten Form zu Ineffizienzen führen und die e-Procurement-Umsetzung hemmen. MacManus (2002) sieht die Organisationsstruktur als wesentliche Einflussgröße für die Implementierung. Auch Moon (2005) begründet die späte Annahme von neu-en Technologien in öffentlichen Organisationen mit den dort überwiegend vorherrschenden formalen Strukturen.

(4) Abschließend sollen individuelle interne Barrieren der Mitarbeiter, al-so den von der Implementierung Betroffenen, analysiert werden, da diese, wie bereits dargelegt, den Handlungsimpuls des Implementierers beeinflussen. Hierbei stellen das (a) technische Know-How der Mitarbeiter, (b) die risiko-bezogene Einstellung der Verwaltungsmitarbeiter und (c) die technische Inf-rastruktur in der öffentlichen Verwaltung die relevanten Barrieren für die Implementierung von e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung dar.

(4a) So stellen Hawking et al. (2004) in ihrer Studie fest, dass das Fehlen von qualifiziertem Personal eine der fünf wichtigsten Barrieren bei e-Procurement ist. Trotz der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Informationstechnolo-gie ist festzustellen, dass öffentliche Verwaltungen meist hinter dem aktuellen Niveau zurückstehen.137 Dies äußert sich in einem unbefriedigenden Kennt-nisstand der Mitarbeiter und kann auf eine geringe Veränderungsbereitschaft der Angestellten schließen lassen.

(4b) Die risikoaverse Einstellung der Mitarbeiter als Barriere für die Umset-zung von e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung wird beispielsweise durch Kosilek (2004) bestätigt. Auch wenn manche Mitarbeiter eine grund-sätzlich positive Haltung gegenüber neuen Technologien einnehmen, machen sich viele Sorgen um eine verstärkte Enthumanisierung des Arbeitslebens durch Freisetzung, Entfremdung und Leistungskontrolle sowie um eine Ver-letzung ihrer Persönlichkeitsrechte durch die Preisgabe persönlicher Daten.138 Aus diesem Grund versuchen sie, der Einführung von e-Procurement entge-genzuwirken, indem sie auf den Entscheider negativ einwirken.

(4c) In zahlreichen öffentlichen Institutionen stellt die technische Infrastruk-tur bzw. die notwendige Systemintegration eine Barriere für die Umsetzung von e-Procurement dar.139 In vielen Organisationen ist die EDV veraltet. Zu-

137 Vgl. Schäfer (2005), S. 11.

138 Vgl. Reinermann/von Lucke (2002), S. 88 ff.

139 Vgl. Bitkom (2005), S. 4.

76

sätzlich existieren, sofern sie überhaupt vorhanden sind, uneinheitliche Stan-dards beispielsweise für elektronische Signaturen, was ebenso wie eine un-übersichtliche Vielfalt elektronischer Vergabelösungen hemmend auf die Anwendung von e-Procurement wirkt.140 Hawking et al. (2004) kommen zu dem Ergebnis, dass eine ungenügende technische Infrastruktur zu den fünf wichtigsten Barrieren im Rahmen von e-Procurement-Projekten gehört. Kosilek (2004) ergänzt, dass in Kommunen eine Mehrheit der Mitarbeiter nicht über einen Internetanschluss verfügt. Dies stellt aber eine zwingende Voraussetzung für die Nutzung von e-Procurement dar. Insgesamt kann kons-tatiert werden, dass die Unzulänglichkeit der Technologien ein Problem für viele Verwaltungseinheiten darstellt.141

Zusammenfassend konnten zwölf wesentliche Barrieren für die Umsetzung von e-Procurement in öffentlichen Verwaltungen identifiziert werden. Je drei relevante Barrieren lassen sich den Kategorien individuelle interne Barrieren der Mitarbeiter bzw. „des Implementierers“ zuordnen. Zudem stellen die In-teraktionsstrukturen, welche sich in Kultur und Organisationsmuster ausdrü-cken, zwei korporative Barrieren dar. Weitere vier Elemente wurden als ex-terne Barrieren des Implementierers herausgearbeitet.

Integriert man die zwölf Barrieren in den Bezugsrahmen aus Abbildung 20, so entsteht das in Abbildung 26 gezeigte Übersichtsmodell mit den rele-vanten Wirkungsbeziehungen zwischen den Elementen. Die Handlungslei-tende Ordnung selbst wurde nicht konkretisiert, da sie als latentes, reflektives Konstrukt 3. Ordnung nicht direkt greifbar ist.

140 Vgl. Bitkom (2005), S. 4.

141 Vgl. MacManus (2002), S. 10.

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des Implementierers

Change MgmtErfahrung desImplementiers

Tech. KnowHowdes Implementierers

Kosten der EP-Implementierung

Technische Infra-struktur in der öffentli-

chen Verwaltung

Rechtliche Rahmen-bedingungenbei der öffentli-

chen Beschaffung

Fehlende Akzeptanz d. Lieferanten

Hierarchische Kultur

BürokratischeOrganisation

Individuelle interne BarrierenInterne korporative Barrieren Externe Barrieren

Risikobezogene Einstellung der

Verwaltungsmitarbeiter

Tech. KnowHowder Verwaltungs-

mitarbeiter

Individuelle interne Barrieren

Barrieren der Mitarbeiter


reflektiveKonstitution

IT-Projektkompetenzdes Implementierers

Fehlende Erfahrung d. Lieferanten

Barrieren der

des Implementierers





chen Verwaltung


chen Beschaffung




Individuelle interne BarrierenInterne korporative BarrierenInterne korporative Barrieren Externe Barrieren




mitarbeiter










des Implementierers





chen Verwaltung


chen Beschaffung




Individuelle interne BarrierenInterne korporative Barrieren Externe Barrieren




mitarbeiter







Barrieren der

des Implementierers





chen Verwaltung


chen Beschaffung




Individuelle interne BarrierenInterne korporative BarrierenInterne korporative Barrieren Externe Barrieren




mitarbeiter









Abbildung 26: Übersicht der Barrieren der e-Procurement-Implementierung

3.4.2 Herleitung der endogenen Variablen

Nach der Herleitung der exogenen Variablen des Forschungsmodells aus dem erweiterten theoretischen Bezugsrahmen (Abbildung 24) besteht nun eine konkrete Vorstellung davon, welche Faktoren für das Entstehen des Wider-standes des Implementierers verantwortlich sind. In diesem Abschnitt sollen die endogenen Faktoren (5) Widerstand und (6) Implementierungsgrad konzeptionalisiert werden.

78

(5) Es gibt in der Literatur verschiedene Hinweise darauf, dass Widerstand, ähnlich wie das Konstrukt „Einstellung“,142 dreidimensional konzeptionali-siert wird. Beispielsweise schreibt Piderit (2000) „A review of past empirical research reveals three different emphases in conceptionalizations of resis-tance: as a cognitive state, and emotional state, and as a behavior.“143 Aus die-sen Annahmen lässt sich das Konstrukt Widerstand des vorliegenden Modells herleiten. Demnach besteht er aus den Dimensionen (a) Routine Seeking, (c) Emotionaler Widerstand und (c) Kognitive Rigidität. Diese sollen im Folgen-den konkretisiert werden.

(5a) Routine Seeking beschreibt die intentionale bzw. konative Dimension, al-so die Verhaltensabsicht gegenüber dem Bezugsgegenstand (z. B. Kaufen oder Meiden). „... the conative dimension is more likely to reflect intentions than past behaviors.“144 Da das Verhalten von Akteuren in der öffentlichen Verwaltung häufig von einem Bedürfnis nach Routine bzw. strukturierten und wenig veränderbaren Prozessen geprägt ist, wurde die Dimension in Routine Seeking umformuliert. Abbildung 27 zeigt die Dimensionen des Konstrukts Widerstand im Überblick.

(5b) Dagegen beschreibt der Emotionale Widerstand die negativen Gefühle des Individuums gegenüber dem Bezugsgegenstand: „The emotional dimen-sion of an attitude reffers to an individual’s feelings in response to the attitude object.“145 Die Emotionen eines Akteurs beeinflussen seine Denkrichtung wie auch die endgültige Entscheidung in eine gewisse Richtung.146 Im Falle von negativen Gefühlen führt dies zu emotionalem Widerstand.

(5a) Die Kognitive Rigidität beschreibt die kognitiven Verhaltenstendenzen und basiert darauf, was das Individuum über den Bezugsgegenstand zu wissen glaubt – „the cognitive dimension of an attitude refers to an individual´s be-liefs about the attitude object“.147 Dieses Wissen resultiert aus der handlungs-leitenden Ordnung und reflektiert die Basisannahmen des kognitiven Prozes-ses.

142 Vgl. Ajzen (1984), S. 99; Piderit (2000), S.278.

143 Piderit (2000), S. 285.

144 Eagly/Chaiken (1998), S. 272.

145 Piderit (2000), S. 286.


147 Piderit (2000), S. 285 ff.

79

Widerstand/ negative

Einstellung

Routine Seeking

EmotionalerWiderstand

Kognitive Rigidität

Widerstand/ negative

Einstellung

Routine Seeking



Abbildung 27: Konzeptionalisierung von Widerstand

(6) Wie bei der Herleitung des Teilbezugsrahmens Modell des Widerstands in Abschnitt 3.2 deutlich wurde, determiniert der Widerstand des Implementie-rers den tatsächlichen Implementierungsgrad des e-Procurements. Unter dem Implementierungsgrad lässt sich grundsätzlich der Umfang verstehen, in dem Kommunen moderne Informations- und Kommunikationstechnologien zur Abwicklung ihrer Beschaffungsvorgänge in Anspruch nehmen. Zur Quantifi-zierung des Implementierungsgrads kann dabei einerseits auf das elektronisch abgewickelte (a) Vergabevolumen, andererseits auf den Anteil der elektro-nisch abgewickelten (b) Beschaffungsvorgänge.

(6a, b) Für beide Dimensionen kann auf die verschiedenen Vergabeverfahren zurückgegriffen werden und untersucht werden, in welchem Umfang (z. B. Nutzung elektronischer Kataloge, Nutzung von Ausschreibungsplattformen) und in verschiedener Intensität (z. B. elektronische Beschaffung von Verbrauchsmaterialien,) Verwaltungseinheiten e-Procurement nutzen. Diese Messmethode erfüllt zugleich die Forderung aus Abschnitt 3.2, dass im Kon-text dieser Arbeit eine graduelle Messung des Implementierungsgrades vor-zunehmen ist.

3.4.3 Gesamtmodell zur Erklärung des Widerstands gegen die e-Procurement-Einführung

Aufbauend auf der detaillierten Konzeptionalisierung der einzelnen Variablen in den Abschnitten 3.4.1 und 3.4.2 können an dieser Stelle die einzelnen Ele-mente des Modells miteinander zu einem Gesamtmodell verbunden werden. Auf Basis dessen können im Anschluss die Untersuchungshypothesen des

80

Modells konkretisiert werden. Abbildung 28 zeigt die umfassende Konzeptio-nalisierung des Gesamtmodells zur Erklärung des Widerstands gegen die e Procurement-Einführung.

82

Das Modell aus Abbildung 28 umfasst die Barrierentypologie auf Basis der Kognitionstheorie, welche mögliche Barrieretypen aus der Perspektive des Entscheiders darstellt, der für die Implementierung einer e-Procurement-Lösung verantwortlich ist. Unter Zuhilfenahme des Modells zur Erklärung des Widerstands gegen die e-Procurement-Einführung konnten die Barrieretypo-logien in eine kausale Beziehung zum Implementierungsgrad gebracht wer-den. An dieser Stelle sollen die einzelnen Wirkungsbeziehungen im übergrei-fenden Kontext synoptisch dargestellt werden. Gleichzeitig werden die Unter-suchungshypothesen des Modells verdeutlicht.

Es wurde verdeutlicht, dass sich die Barrieren der handlungsleitenden Ordnung aus internen und externen Barrieren des Entscheiders sowie aus korporativen Barrieren konstituieren, die wiederum selbst aus unterschiedli-chen Dimensionen bestehen. Damit wird die handlungsleitende Ordnung zu einem Konstrukt dritter Ordnung, da die konstituierenden Konstrukte indivi-duelle interne Barrieren, interne korporative Barrieren sowie externe Barrie-ren selbst Konstrukte 2. Ordnung darstellen. Dies führt zu vier Untersu-chungshypothesen:

H1: Barrieren der handlungsleitenden Ordnung sind ein latentes, reflektives Konstrukt 3. Ordnung, welches sich aus den drei Second-Order-Konstrukten individuelle interne Barrieren, interne korporative Barrie-ren sowie externe Barrieren konstituiert.

H2: Individuelle interne Barrieren sind ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Konstrukten Change Management Erfah-rung des Implementierers, Technisches Know How des Implementierers und IT-Projektkompetenz des Implementierers besteht.

H3: Interne korporative Barrieren sind ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Konstrukten hierarchische Kultur der Ver-waltungseinheit und bürokratische Organisationsstruktur besteht.

H4: Externe Barrieren sind ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Konstrukten Kosten der EP-Implementierung, Rechtli-che Rahmenbedingungen der öffentlichen Beschaffung, Fehlende Ak-zeptanz der Lieferanten und Fehlende Erfahrung der Lieferanten be-steht.

Zudem wurde deutlich gemacht, dass neben den Barrieren des Implementie-rers auch die Barrieren der von der e-Procurement-Implementierung betroffe-nen Mitarbeiter von Bedeutung sind. Diese Barrieren bewirken entsprechend der postulierten Wirkungsbeziehungen eine negative Beeinflussung der Ein-stellung des Entscheiders. Sie stellen ebenfalls ein latentes Konstrukt 2. Ord-

83

nung dar, da sie aus drei Konstrukten bestehen. Das Modell in Abbildung 28 zeigt zudem, dass die Barrieren der Mitarbeiter die handlungsleitende Ord-nung beeinflussen. Diese Wirkungsbeziehung konkretisiert sich in einer wei-teren Untersuchungshypothese:

H5: Individuelle interne Barrieren des Mitarbeiters ist ein latentes, reflekti-ves Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Konstrukten technisches Know-How der Verwaltungsmitarbeiter, Risikobezogene Einstellung der Verwaltungsmitarbeiter und Technische Infrastruktur in der öffent-lichen Verwaltung besteht.

H6: Je stärker die Barrieren der Mitarbeiter ausgeprägt sind, desto stärker sind die Barrieren der handlungsleitenden Ordnung.

Des Weiteren wurde festgestellt, dass die Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementieres eine verursachende Größe des Widerstandes (gegen die Einführung von e-Procurement) darstellt. Hierbei bedeuten starke Barrieren einen hohen Widerstand. Das Konstrukt des Widerstandes selbst ist ein Second-Order-Konstrukt, da der Widerstand aus drei Dimensionen be-steht, welche selbst Konstrukte sind.

H7: Je stärker die Barrieren der handlungsleitenden Ordnung ausgeprägt sind, desto höher ist der Widerstand gegen die Einführung von e-Procurement.

H8: Widerstand des Implementierers ist ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Konstrukten Routine Seeking, Emotiona-ler Widerstand und Kognitive Rigidität besteht.

Der Widerstand wurde in der Kognitionstheorie als kausaler Verursacher bzw. kausales Hemmnis der Implementierung von e-Procurement klassifiziert. Demnach wirkt das Konstrukt Widerstand auf den Implementierungsgrad, was zur neunten Forschungshypothese führt: H9: Je höher der Widerstand gegen die Einführung von e-Procurement ist,

desto niedriger ist der Implementierungsgrad.

Die Herleitung von Hypothesen zur Untersuchung des Widerstands gegen die Einführung von e-Procurement ist damit abgeschlossen. Im weiteren Vorge-hen gilt es nun, die identifizierten Implementierungsbarrieren sowie den Wi-derstand und den Implementierungsgrad zu operationalisieren und so einer empirischen Überprüfung in der öffentlichen Verwaltung zugänglich zu ma-chen.

84


Nach der Herleitung der Hypothesen und der Konzeptionalisierung der zu un-tersuchenden Konstrukte, wird im Folgenden auf die Methodik und Vorge-hensweise der empirischen Untersuchung eingegangen.

4.1 Strukturgleichungsmodelle

Um die im dritten Kapitel hergeleiteten Hypothesen und ihre komplexen Wir-kungszusammenhänge zu überprüfen, gilt es ein besonderes Augenmerk auf die Auswahl des Auswertungsverfahrens zu legen.

Generell muss das Verfahren zum einen latente, nicht direkt messbare, Variablen verarbeiten können und darüber hinaus die empirische Überprüfung des Hypothesensystems durch den Einsatz eines multivariaten Datenanalyse-verfahrens, welches Beziehungen zwischen mehreren latenten Konstrukten gleichzeitig modellieren und testen kann, zulassen. Diesen Anforderungen entsprechen letztlich nur Strukturgleichungsmodelle, da sie sich als eines der leistungsstärksten Verfahren in diesem Zusammenhang erwiesen haben. Demzufolge soll für diese Untersuchung auf Strukturgleichungsmodelle als zentrales Datenanalyseverfahren zurückgegriffen werden. Hierzu sollen zu-nächst die allgemeinen Grundlagen von Strukturgleichungsmodellen vorge-stellt werden.

Strukturgleichungsmodelle haben in den letzten 30 Jahren einen enormen Bedeutungszuwachs in den Wirtschafts- und Sozialwissenschaften erfahren. Vor allem aufgrund zweier Kriterien: Zum einen erlauben Strukturglei-chungsmodelle die holistische Anwendung früherer statistischer Methoden und zum anderen die explizite Berücksichtigung von Messfehlern. Dies ist vor allem für die Messung der latenten Variablen von Interesse, da man hier nicht davon ausgehen kann, dass diese Messung fehlerfrei ist und somit Feh-lerterme integriert werden müssen. Ferner wird durch die Strukturglei-chungsmodelle auch der Forderung Rechnung getragen, latente Variablen in-nerhalb komplexer Kausalstrukturen zu untersuchen.

In Bezug auf Strukturgleichungsmodelle kann zwischen zwei Ansätzen unterschieden werden – den kovarianzbasierten (LISREL, EQS oder AMOS) und varianzbasierten148 Verfahren (PLS Graph und SmartPLS). Vor dem Hin-tergrund, dass die hier vorliegende Untersuchung eine ausreichend große Stichprobe generiert hat (289) und zentraler Bestandteil der Untersuchung

148 Backhaus et al. (2003), S. 11; Hair et al. (2006), S. 706 ff.

85

Hypothesentests sind, soll hier auf den kovarianzbasierten Ansatz, mittels EQS, zurückgegriffen werden.149

Ein Strukturgleichungsmodell lässt sich zur Veranschaulichung in drei Teilbereichen darstellen:

Strukturmodell

ξ1

η1

η2

γ11δ1 λ11

λ11 ε1

ζ1

ζ2

β21

λ21

λ31

λ41

y1

y2

y3

y4

ε2

ε3

ε4

γ21

x1

x2 λ21δ2

Messmodell derlatenten endogenen

Variablen

Messmodell derlatenten exogenen

Variablen

Strukturmodell

ξ1

η1

η2

γ11δ1 λ11

λ11 ε1

ζ1

ζ2

β21

λ21

λ31

λ41

y1

y2

y3

y4

ε2

ε3

ε4

γ21

x1

x2 λ21δ2

Messmodell derlatenten endogenen

Variablen

Messmodell derlatenten exogenen

Variablen

Abbildung 29: Teilbereiche eines Strukturgleichungsmodells

Das Messmodell der latenten exogenen Variablen enthält die empirisch direkt beobachtbaren Indikatoren, die zur Operationalisierung der latenten exogenen Variablen dienen. Dies bildet die vermuteten Zusammenhänge zwischen die-sen Indikatoren und den exogenen Konstrukten ab. Exogene Variablen sind dabei dem System von außen vorgegeben und stellen im Hypothesensystem die unabhängigen Variablen dar. Im Zusammenhang dieser Arbeit sind dies die unterschiedlichsten Barrieren und Widerstände. Ebenso verhält es sich mit dem Messmodell der latenten endogenen Variablen. Sie werden von den exogenen Variablen kausal beeinflusst und repräsentieren deshalb abhängige Variablen. In der hier vorliegenden Untersuchung ist dies der Implemtie-rungsgrad. Im Strukturmodell demgegenüber werden die aufgrund theoreti-

149 Zur weitereichenden Unterscheidungen zwischen varianz- und kovarianzbasierten

Modellen siehe vor allem Herrmann/Huber/Kressmann (2006), S. 44 sowie Chin/Newsted (1999), S. 336.

86

scher Überlegungen abgeleiteten linearen Beziehungen zwischen den exoge-nen und endogenen Variablen abgebildet.150

Die jeweiligen Beziehungen in den Messmodellen der latenten Konstrukte lassen sich über die Korrelationen der x- oder y-Variablen bestimmen. Auf Basis dieser Korrelationen können dann die durch das Hypothesensystem ge-nerierten Beziehungen im Strukturmodell regressionsanalytisch berechnet werden. Hierzu wird unter Zuhilfenahme eines robusten Maximum-Likelihood-Schätzers151 iterativ eine modelltheoretische Korrelationsmatrix geschätzt, so dass sie sich möglichst gut an die empirische Korrelationsmatrix angleicht.

4.2 Datengrundlage und Datenerhebung

Im nun folgenden Abschnitt wird zunächst die Grundgesamtheit der Erhebung abgegrenzt, anschließend wird die Datenerhebungsmethode sowie die Vorge-hensweise bei der Entwicklung des Erhebungsinstruments vorgestellt. Ferner soll auf das angewendete Verfahren der Haupterhebung sowie der Daten-grundlage eingegangen werden.

Die hier vorliegende Untersuchung beschäftigt sich mit den Barrieren der Implementierung von elektronischer Beschaffung in der öffentlichen Verwal-tung. Die ideale Grundgesamtheit wären somit alle Kommunen Deutschlands, also Städte, Gemeinden, Kreise und andere Gemeindeverbände wie Samtge-meinden, Gemeindeverwaltungsverbände, Verbandsgemeinden und Verwal-tungsgemeinschaften. Laut „Statistischem Jahrbuch Deutscher Gemeinden“ existierten zum 01. Januar 2004 12.633 Kommunen in der Bundesrepublik Deutschland;152 was der Grundgesamtheit entsprechen würde.

Wenn man jedoch einen Blick auf die Verwaltungspraxis wirft, stellt man fest, dass in Kommunen mit unter 10.000 Einwohnern aufgrund des geringen Beschaffungsvolumens der Effizienzgewinn durch elektronische Beschaffung zu niedrig erscheint, so dass diese Kommunen eine Einführung nicht in Erwä-gung ziehen. Aufgrund dieses Einwandes soll auch für die hier vorliegende Untersuchung die Grundgesamtheit auf Kommunen mit über 10.000 Einwoh-nern beschränkt werden. Somit reduziert sich die relevante Grundgesamtheit auf 1.573 Kommunen, was im Folgenden als Quasi-Grundgesamtheit be-


151 Zur Problematik der Auswahl geeigneter Schätzverfahren vergleiche Backhaus et al. (2005), S. 368 oder Kline (2005), S. 158ff.

152 Vgl. Deutscher Städtetag (2004), S. 111.

87

zeichnet werden soll. Die prozentuale Verteilung der Kommunen auf die je-weiligen Bundesländer ist Tabelle 3 zu entnehmen.

Tabelle 3: Verteilung der Kommunen in Quasi-Grundgesamtheit und

Stichprobe

Insgesamt gingen 289 Fragebögen in die Auswertung ein. Dies ergibt eine Responserate von 17,86%. Zur Untersuchung der Repräsentativität konnten jedoch nur 281 Fragebögen herangezogen werden, da der verbleibende Rest auf eine Angabe des Herkunftsbundeslandes und der Kommunengröße ver-zichtete.

Die Überprüfung der Repräsentativität der Stichprobe erfolgte anhand des Chi-Quadrat-Homogenitätstest. Eine Repräsentativität der Stichprobe konnte weder für die Verteilung der Bundesländer noch für die Kommunengröße festgestellt werden. So konnten keine Rückläufer aus den Stadtstaaten sowie dem Saarland gewonnen werden. Weiterhin sind Baden-Württemberg und Brandenburg deutlich unterrepräsentiert, wohingegen Bayern und Thüringen stark überrepräsentiert sind. Im Rahmen von weiteren Nacherhebungen wurde versucht dieses Repräsentativitätsproblem zu beheben und Gründe für die re-duzierte Teilnahme von Kommunen aus diesen Bundesländern in Erfahrung zu bringen. Dabei hat sich herausgestellt, dass es für zukünftige Erhebungen sinnvoll sein kann die Unterstützung eines kommunalen Verbandes einzuho-len, da einige Kommunen ihre Teilnahme unter Bezugnahme auf dieses Ar-gument verweigerten.

Bundesland Quasi-Grundgesamtheit in % Stichprobe in %Nordrhein-Westfalen 343 21,81% 64 22,78%

Bayern 223 14,18% 69 24,56%Baden-Württemberg 251 15,96% 14 4,98%

Niedersachsen 204 12,97% 45 16,01%Hessen 173 11,00% 24 8,54%

Sachsen 71 4,51% 17 6,05%Rheinland-Pfalz 46 2,92% 9 3,20%

Schleswig-Holstein 51 3,24% 11 3,91%Brandenburg 73 4,64% 5 1,78%

Sachsen-Anhalt 37 2,35% 3 1,07%Thüringen 32 2,03% 12 4,27%

Mecklenburg-Vorpommern 25 1,59% 8 2,85%Total 1573 97,20% 281 100,00%

88

Bundesland 10.000-20.000 20.000-50.000 50.000-100.000 100.000-200.000 >200.000 TotalQuasi-Grundgesamtheit 875 507 109 44 38 1573

in % 55,63% 32,23% 6,93% 2,80% 2,42% 100,00%Stichprobe 176 54 14 19 18 281

in % 62,63% 19,22% 4,98% 6,76% 6,41% 100,00% Tabelle 4: Verteilung der Kommunengröße in Quasi-Grundgesamtheit und

Stichprobe

In Bezug auf die mangelnde Repräsentativität der Verteilung der Kommunen-größe innerhalb der Stichprobe (vgl. hierzu Tabelle 4) kann auf zwei Ursachen hingewiesen werden. Die Überrepräsentation der Kommunen mit mehr als 100.000 Einwohnern ergibt sich durch das tendenziell höhere Beschaffungs-volumen und der damit verbundenen Existenz separater Beschaffungsabtei-lungen. Die leicht erhöhte Überrepräsentation der Kommunen mit 10.000 bis 20.000 Einwohnern kann eventuell durch eine mangelnde Ausfüllgenauigkeit der befragten Entscheider erläutert werden. So ist durchaus anzunehmen, dass Entscheider von Kommunen mit weniger als 10.000 Einwohnern an der Um-frage teilgenommen haben und ihre Kommune dann in die kleinste angegebe-ne Größenklassifizierung einsortiert haben.

Die Datenerhebung erfolgte in der vorliegenden Untersuchung durch eine schriftliche Befragung von Experten auf dem Gebiet der Beschaffung der je-weiligen Kommunen. Bei der Befragung wurde eine Anwenderperspektive eingenommen, d.h. es wurden in den jeweiligen Kommunen Entscheider im Bereich der Beschaffung herangezogen. Die in dem Beschaffungsvorgang in-volvierten Mitarbeiter haben im Gegensatz zu übergeordneten Stellen bzw. anderen Funktionsbereichen einen Wissensvorsprung bezüglich der Anforde-rungen im Beschaffungsbereich und können somit auch Barrieren und Wider-stände besser einschätzen.

Ferner wurde hier die schriftliche, standardisierte Befragung der mündli-chen vorgezogen. Dies liegt vor allem an der Möglichkeit mehr Erhebungs-einheiten anzusprechen als dies in einer mündlichen Befragung durchführbar wäre. Zudem ist aufgrund des Standardisierungsgrads der schriftlichen Erhe-bung eine Vergleichbarkeit der Erhebungsdaten zwischen den verschiedenen Kommunen gewährleistet. Durch eine verständliche und klare Frageformulie-rung wurde auch versucht dem Nachteil einer schriftlichen Befragung, dem Kommunikationsproblem bei missverständlich formulierten Indikatoren, ent-gegenzuwirken. Insbesondere wurde diesem Aspekt durch eine zweistufige Entwicklung des Fragebogens Rechnung getragen.

89


Um nachfolgend die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zu erläutern, werden in Abschnitt 5.1 zunächst Ansätze der Güteprüfung der Messmodelle dargestellt, wobei zwischen reflektiven und formativen Messmodellen unter-schieden wird. Im Anschluss daran werden in Abschnitt 5.2 für sämtliche Konstrukte die jeweiligen Ergebnisse der empirischen Analyse dargestellt und mit Hilfe der in Abschnitt 5.1 vorgestellten Gütekriterien bewertet.

5.1 Güteprüfung der Messmodelle

Die in dieser Studie entwickelten latenten Konstrukte lassen keine direkte Messung zu und müssen über manifeste Variablen gemessen werden. Hierzu ist es notwendig, jedes latente Konstrukt durch messbare Indikatoren zu ope-rationalisieren, d. h. erfassbar zu machen. Jedem Faktor wird dabei eine be-stimmte Anzahl Indikatoren zugewiesen. In diesem Zusammenhang wird zwi-schen reflektiven und formativen Messmodellen unterschieden. Der Unter-schied zwischen den beiden Varianten liegt in der unterstellten Wirkungsrich-tung des kausalen Zusammenhangs: Im Falle eines reflektiven Messmodells wird unterstellt, dass das latente Konstrukt die Indikatoren bedingt. Das be-deutet, dass eine Veränderung des Wertes der latenten Variablen auch eine Veränderung der Ausprägung aller Indikatoren hervorruft. Bei formativen Messmodellen hingegen wird angenommen, dass die beobachtbaren Indikato-ren das latente Konstrukt verursacht. Dies bedeutet, dass sich mit der Verän-derung eines Indikators zwar notwendigerweise das latente Konstrukt, nicht aber die restlichen Indikatoren, ändern.153

Grundsätzlich ist festzustellen, dass zahlreiche latente Konstrukte sowohl re-flektiv als auch formativ operationalisiert werden können. Die Entscheidung darüber sollte jedoch theoretisch fundiert sein und sich eindeutig über die kausale Relation der Indikatoren zum Konstrukt begründen lassen.154 Ferner sollte die Wahl durch eine statistische Überprüfung der Güte des Messmodells zu bestätigen sein.155 Aus der Definition der Wirkungsrichtung in reflektiven Messmodellen ergibt sich, dass eine hohe Korrelation aller Indikatoren als In-diz einer reliablen und validen Operationalisierung angesehen wird. Dieser Zusammenhang führt dazu, dass eine ex-post-Steigerung der Güte des Mo-

153 Vgl. Bollen/Lennox (1991), S. 306; Diamantopoulos/Winkelhofer (2001), S. 270ff.

154 Vgl. Diamantopoulos/Winkelhofer (2001), S. 274.

155 Vgl. S. 89.

90

dells durch die Elimination gering korrelierter Indikatoren aus messtheoreti-scher Sicht als sinnvoll erachtet wird.156 Bei formativen Messmodellen sollten im Gegensatz dazu die Indikatoren nur schwach korrelieren. Hier wären hoch korrelierende Indikatoren, die sich in ihrer Wirkungsweise auf das Konstrukt also zu ähnlich sind, zur Verbesserung der Güte des Modells zu eliminieren. Die Eigenschaften und Besonderheiten der beiden Messmodellvarianten sind in Abbildung 30 dargestellt.157

Reflektive Indikatoren

Reflektive Indikatoren sind austauschbar und weisen Fehlerterme aufWesentlicher Vorteil der reflektiven Indikatorenist die Berücksichtigung von Messfehlern und die Möglichkeit der Reliabilitäts- und Validitätsprüfung mittels Gütekriterien der 1. und 2. GenerationReflektives Messmodell mit drei Indikatoren:

Formative Indikatoren

Bei formativen Indikatoren bedeutet die Aufgabeeines Indikators die Auslassung eines Teils des KonstruktsDie Korrelationen zwischen den Indikatorenwerden nicht durch das Messmodell erklärt, sondern sind exogen determiniert, was die Einschätzung der Validität problematisch machtFormatives Messmodell mit drei Indikatoren:

η

x1 x2 x3

γ1 γ2 γ3

r12 r23

r13

δ1 δ2 δ3

η

x1 x2 x3

γ1 γ2 γ3

r12 r23

r13

ζ

Reflektive Indikatoren

Reflektive Indikatoren sind austauschbar und weisen Fehlerterme aufWesentlicher Vorteil der reflektiven Indikatorenist die Berücksichtigung von Messfehlern und die Möglichkeit der Reliabilitäts- und Validitätsprüfung mittels Gütekriterien der 1. und 2. GenerationReflektives Messmodell mit drei Indikatoren:

Formative Indikatoren

Bei formativen Indikatoren bedeutet die Aufgabeeines Indikators die Auslassung eines Teils des KonstruktsDie Korrelationen zwischen den Indikatorenwerden nicht durch das Messmodell erklärt, sondern sind exogen determiniert, was die Einschätzung der Validität problematisch machtFormatives Messmodell mit drei Indikatoren:

η

x1 x2 x3

γ1 γ2 γ3

r12 r23

r13

δ1 δ2 δ3

η

x1 x2 x3

γ1 γ2 γ3

r12 r23

r13

ζ

η

x1 x2 x3

γ1 γ2 γ3

r12 r23

r13

δ1 δ2 δ3

η

x1 x2 x3

γ1 γ2 γ3

r12 r23

r13

ζ

Abbildung 30: Reflektive und formative Zusammenhänge158

Basierend auf diesen Eigenschaften haben Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003) Regeln zur Entscheidung konzipiert, die vereinfacht auf die sieben nachfol-genden Fragen reduziert werden können und die dieser Untersuchung zu Grunde liegen.159 Die Klammern weisen jeweils auf ein reflektives (r) bzw. formatives (f) Konstrukt hin:

156 Vgl. Churchill (1979), S. 68; Bollen/Lennox (1991), S. 308; Homburg/Giering

(1996), S. 8ff.

157 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 5ff.

158 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 5ff.; Diamantopoulos/Winkelhofer (2001), S. 269ff.

159 Vgl. Jarvis/Mackenzie/Podsakoff (2003), S. 202 f.

91

• Sind die Indikatoren definierende Charakteristika (f) oder Manifestationen (r) des latenten Konstrukts?

• Führen Veränderungen der Indikatoren zu Veränderungen des latenten Konstrukts? (f: ja); (r: nein)

• Führen Veränderungen des latenten Konstrukts zu Veränderungen der In-dikatoren? (f: nein); (r: ja)

• Haben die Indikatoren denselben bzw. einen ähnlichen Inhalt oder bezie-hen sich auf ein gemeinsames Thema? (f: nicht notwendig); (r: ja)

• Verändert die Eliminierung eines Indikators den konzeptionellen Inhalt des latenten Konstrukts? (f: möglich); (r: nein)

• Hat die Veränderung eines Indikators gleichgerichtete Veränderungen der anderen Indikatoren zur Folge? (f: nicht notwendig); (r: ja)

• Besitzen die Indikatoren dieselben Voraussetzungen und Konsequenzen? (f: nicht notwendig); (r: ja)

Im Zusammenhang mit der gewählten Operationalisierung ist in der Überprü-fung der empirischen Ergebnisse sicherzustellen, dass die jeweiligen Messun-gen das jeweilige Konstrukt adäquat repräsentieren. Zur Gütebeurteilung die-ser Messmodelle werden Aspekte der Reliabilität und Validität herangezogen. Reliabilität kann nach Peter (1979) als “degree to which measures are free from error and therefore yield consistent results” und Validität als “degree to which instruments truly measure the constructs which they are intended to measure“ bezeichnet werden.160 Reliabilität bezieht sich demnach auf das Ausmaß, zu dem Messungen frei von zufälligen Fehlern sind, also ob sie „richtig messen“. Dies bedeutet, dass ein wesentlicher Anteil der gemessenen Varianz, d. h. der Abweichungen vom Mittelwert, der Indikatoren durch die Assoziationen mit dem Fehler erklärt werden kann.161

Im Gegensatz zur Reliabilität gibt die Validität das Ausmaß der konzepti-onellen Richtigkeit des Messmodells wider, beantwortet also die Frage, ob „das Richtige gemessen“ wird. Während also die Reliabilität die Abwesenheit von Zufallsfehlern fordert, setzt Validität die Freiheit von systematischen Feh-lern in der Messung voraus. Damit stellt die Reliabilität eine notwendige, aber nicht hinreichende Bedingung für die Validität dar.162

160 Peter (1979), S. 6

161 Vgl. Peter/Churchill (1986), S. 4

162 Vgl. Churchill (1979), S. 65.

92

Zur Beurteilung der Reliabilität und Validität reflektiver Messmodelle können unterschiedliche Methoden herangezogen werden. Es wird hierfür zwischen Reliabilitäts- und Validitätskriterien der ersten und zweiten Genera-tion unterschieden.163 Dabei stellt die erste Generation hauptsächlich Ansätze dar, die in der Psychometrie entwickelt wurden. Die zweite Generation dage-gen beruht auf dem Ansatz der konfirmatorischen Faktorenanalyse.

Zu den Ansätzen der ersten Generation gehören Cronbachs Alpha, die Item-to-Total-Korrelationen und die exploratorische Faktorenananlyse:

• Cronbachs Alpha bestimmt die Reliabilität einer Gruppe von Indikatoren, die einem bestimmten latenten Konstrukt zugeordnet werden, indem es das Ausmaß der internen Konsistenz der Indikatoren eines Faktors misst. Es ist einer der am häufigsten anzutreffenden Reliabilitätskoeffizienten.164 Cron-bachs Alpha ist als Zahlenwert aus dem Wertebereich zwischen Null und Eins ausgedrückt, wobei Werte nahe eins auf eine hohe Reliabilität reflek-tiver Messmodelle hindeuten. Üblicherweise gilt ein Wert von über 0,7 als ausreichend für die Annahme von Reliabilität.165

• Item-to-Total-Korrelation (ITK) bestimmt die Korrelation der Ausprägung eines Indikators mit der Summe der Ausprägungen aller einem Konstrukt zugeordneten Indikatoren. Je höher die Korrelation eines Indikators aus-fällt, desto höher ist auch dessen Reliabilität.166 Es besteht ein Zusammen-hang zwischen ITK und dem Cronbach’schen Alpha. Fällt das Cron-bach’sche Alpha unter den Schwellenwert, werden so lange die Indikato-ren mit der niedrigsten Item-to-Total-Korrelation eliminiert bis es die be-nötigte Höhe aufweist.167

• Die exploratorische Faktorenanalyse untersucht eine Gruppe von Indikato-ren auf ihre zugrunde liegende Faktorenstruktur. Dies geschieht ohne vor-herige Formulierung von Hypothesen über die Indikatorenzuordnung. Wenn alle Indikatoren genau einem Faktor zugeordnet sind und die Fak-torladungen ausreichend hoch, in diesem Fall werden Faktorladungen von mindestens 0,4 als ausreichend hoch angesehen, kann von einem sinnvol-len Maß an Konvergenzvalidität ausgegangen werden. Darüber hinaus

163 Vgl. Homburg (1998), S. 72 f.

164 Vgl. Cronbach (1951), S. 297 ff.

165 Vgl. Nunnally (1978), S. 245.

166 Vgl. Nunnally (1978), S. 279.

167 Vgl. Churchill (1979), S. 68.

93

sollte die durch die Indikatoren erklärte Varianz des zugrunde liegenden Faktors mindestens 0,5 betragen.168

Die Durchführung einer exploratorischen Faktorenanalyse setzt darüber hin-aus eine Prüfung der Eignung der Korrelationsmatix voraus. Backhaus et al. (2003) schlagen in diesem Zusammenhang die Kennzahl Measure of Sampling Adequacy vor. Diese ist auch unter dem Begriff Kaiser-Meyer-Olkin-(KMO-)Kriterium bekannt.169 Dabei gibt das KMO-Kriterium an, in welchem Ausmaß die Ausgangsvariablen zusammengehören, und dient damit als Beleg dafür, ob eine Faktorenanalyse grundsätzlich als sinnvoll angesehen wird oder nicht. Dabei kann bei einem Wertebereich von null bis eins ein Wert von unter 0,5 als untragbar und eine Ausprägung von > 0,8 als wün-schenswert betrachtet werden.170 Insgesamt gilt jedoch dieses Kriterium nur dann als angenommen, wenn zusätzlich genau die Anzahl der Faktoren mit einem Eigenwert größer als eins extrahiert wurde, die der theoretischen Kon-zeptionalisierung entspricht.171

Trotz der Tatsache, dass die zuvor dargestellten Kriterien der ersten Gene-ration eine erste Betrachtung der Reliabilität und Validität von Messmodellen erlauben, weisen sie doch einige Unzulänglichkeiten auf, die in der Literatur kritisiert wurden.172 Einer der häufigsten Kritikpunkte, ist, dass eine differen-zierte Reliabilitätsbetrachtung auf der Ebene der Indikatoren nicht möglich ist. Darüber hinaus wird kritisiert, dass Prüfungen der Validität hauptsächlich auf Faustregelen und nicht auf inferenzstatistischen Tests basieren.173 Diese Kritik ist ein Grund dafür, weshalb bei der Beurteilung von Messmodellen zunehmend auf die Gütekriterien der zweiten Generation zurückgegriffen wird.174

Insgesamt lassen sich die Kriterien der zweiten Generation in Abhängig-keit davon, ob sie lediglich einen spezifischen Aspekt des Modells analysie-ren oder sich auf das Gesamtmodell beziehen, in lokale und globale Anpas-sungskriterien einteilen.175 In Anlehnung an Homburg/Giering (1996) und Homburg (1998) werden im Folgenden zunächst die für die vorliegende Un-

168 Vgl. Bagozzi/Yi/Singh (1991), S. 425; Homburg/Giering (1996), S. 8.


170 Vgl. Kaiser/Rice (1974), S. 111 ff.

171 Vgl. Backhaus et al. (2003), 295.

172 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 9.

173 Vgl. Gerbing/Anderson (1988), S. 189.


175 Vgl. Homburg/Baumgartner (1995), S. 165.

94

tersuchung relevanten lokalen Anpassungsmaße in Form der Indikatorreliabi-lität, der Faktorreliabilität und der durchschnittlich erfassten Varianz vorge-stellt.176 Anschließend werden die globalen Anpassungsmaße erläutert.

• Die Indikatorreliabilität beurteilt die Reliabilität eines jeden Indikators und kann Werte zwischen Null und Eins annehmen. Höhere Werte induzieren hierbei eine höhere Indikatorreliabilität. Sie gibt für jeden Indikator an, welcher Anteil seiner Varianz durch den dazugehörigen Faktor erklärt wird.177 Dabei wird davon ausgegangen, dass die übrige Varianz durch den Messfehler abgebildet wird. Für die vorliegende Untersuchung wird der in der Literatur vorgeschlagene Grenzwert von 0,4 übernommen.178

• Die Faktorreliabilität gibt an, wie sehr ein Faktor durch die Gesamtheit seiner Indikatoren abgebildet wird. Damit gibt sie an, zu welchem Ausmaß alle Indikatoren dasselbe latente Konstrukt repräsentieren.179 Die Faktorre-liabilität kann Werte zwischen null und eins annehmen. Um eine ausrei-chende Konvergenzvalidität sicherzustellen wird für die vorliegende Un-tersuchung – basierend auf der Literatur – ein Mindestwert von 0,6 gefor-dert.180

• Die durchschnittlich erfasste Varianz (DEV) stellt ein weiteres Maß dafür dar, wie gut ein Faktor durch die Gesamtheit seiner Indikatoren gemessen wird. Dabei berechnet sie sich für den Fall standardisierter Variablen als Durchschnitt der Indikatorreliabilitäten der einem Faktor zugeordneten In-dikatoren. Hierbei wird ein Wert von mindestens 0,5 verlangt.181

Bei Strukturgleichungsmodellen, die auf Kovarianzstrukturanalysen basieren, ist es erforderlich, dass die aus dem Untersuchungsmodell generierte Kovari-anzmatrix entsprechend der empirischen Kovarianzmatrix angepasst wird. In diesem Zusammenhang ist es von besonderer Bedeutung, dass das Untersu-chungsmodell mit den vorliegenden Daten konsistent ist.182 Um dieser Anfor-derung gerecht zu werden, werden für diese Untersuchung verschiedene glo-bale Anpassungsmaße der zweiten Generation herangezogen. Hierunter fallen die Anpassungsmaße (Normierter) Chi-Quadrat-Wert (χ2/df), Goodness-of-

176 Vgl. Homburg/Giering (1996), S. 10 ff.; Homburg (1998), S. 88.

177 Vgl. Homburg (1998), S. 81

178 Vgl. Fritz (1995),S. 134.

179 Vgl. Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 402 f.

180 Vgl. Homburg (1998), S. 89.

181 Vgl. Hair et al. (2006), S. 777.

182 Vgl. Homburg/Baumgartner (1995), S. 162

95

Fit (GFI), Adjusted Goodness-of-Fit (AGFI), Comparative-Fit-Index (CFI), Normed-Fit-Index (NFI) und Root-Mean-Squared-Error-of-Approximation (RMSEA), die im Folgenden vorgestellt werden:

• Der (normierte) Chi-Quadrat-Wert bildet den zentralen Wert zur Beurtei-lung des globalen Fits von Strukturgleichungsmodellen.183 Dabei prüft er die Nullhypothese, die besagt, dass die empirische Kovarianzmatrix der modelltheoretischen Kovarianzmatrix entspricht. In dem Fall, in dem die Nullhypothese nicht abgelehnt werden kann, kann die Modellanpassung als ausreichend gut angesehen werden. Dividiert man den Wert durch die Anzahl der Freiheitsgrade, so erhält man den Normierten Chi-Quadrat-Wert.184 Je geringer der Wert ausfällt, desto besser ist die Modellanpas-sung. In der Literatur werden hier Werte zwischen 2,5 und 5 für eine aus-reichende Modellanpassung genannt. Für die vorliegende Untersuchung wird ein Wert von 5 gefordert.185

• Der Goodness-of-Fit-Index (GFI) bestimmt die relative Menge an Varian-zen und Kovarianzen, die das betrachtete Modell einbezieht.186 Hierbei liegt der Wertebereich zwischen null und eins. Häufig wird in der Literatur ein Mindestwert für den GFI von 0,9 gefordert.187 Der GFI wurde in der Li-teratur teilweise kritisiert, da er bei einer im Verhältnis zum Stichproben-umfang hohen Anzahl von Freiheitsgraden eine systematische Verzerrung aufweist, die zu niedrigen Werten führen kann.188

• Ein weiteres Maß für den Anteil an Varianzen und Kovarianzen, den ein Modell berücksichtigt, ist der Adjusted Goodness-of-Fit-Index (AGFI). Er unterscheidet sich vom GFI darin, dass eine Korrektur nach unten stattfin-det. Analog zum GFI liegt der Wertebereich des AGFI auch zwischen null und eins.189 Aufgrund der Tatsache, dass der AGFI sich aus dem GFI be-rechnen lässt, unterliegt er ebenfalls einer systematischen Verzerrung.190

• Der Comparative-Fit-Index (CFI) basiert auf dem Normed-Fit-Index (NFI), welcher den Minimalwert der Diskrepanzfunktion des aktuellen Modells

183 Vgl. Hair et al. (2006), S. 745.


185 Vgl. Homburg/Baumgartner (1995), S. 172; Fritz (1995), S. 126.

186 Vgl. Hair et al. (2006), S. 767.

187 Vgl. Homburg/Baumgartner (1995), S. 172.

188 Vgl. Steiger (1990), S. 178.


190 Vgl. Kline (2005), S. 145.

96

mit einem Basismodell vergleicht.191 Zusätzlich dazu berücksichtigt jedoch der CFI noch die Anzahl der Freiheitsgrade.192 Als Mindestwert wird für den CFI und den NFI in der Literatur ein Wert von 0,9 gefordert.193

• Der Root-Mean-Squared-Error-of-Approximation (RMSEA) gibt an, ob das Modell dazu fähig ist, die Realität ausreichend zu approximieren.194 Ermittelt werden kann der RMSEA durch Errechnung der Wurzel des um die Modellkomplexität bereinigten geschätzten Minimums der Diskrepanz-funktion in der Grundgesamtheit.195 Im Gegensatz zu den zuvor erläuterten Gütemaßen bedeuten geringe Werte des RMSEA einen guten Fit. Für die vorliegende Untersuchung wird für den RMSEA ein Wert kleiner gleich 0,1 gefordert.196 Tabelle 5 fasst die verwendeten lokalen und globalen Gü-terkriterien sowie deren Mindestanforderungen zusammen.

Tabelle 5: Zusammenfassung der Gütekriterien und deren Mindestanforde-

rungen

191 Vgl. Bentler (1990), S. 241 ff.

192 Vgl. Hair et al. (2006), S. 767.

193 Vgl. Bagozzi/Baumgartner (1994), S. 400.

194 Vgl. Steiger (1990), S. 176 f.


196 Vgl. Hair et al. (2006), S. 748.

97

Zur Beurteilung der Reliabilität und Validität formativer Messmodelle können ebenfalls verschiedene Methoden herangezogen werden, die im Folgenden vorgestellt werden:

• Zur Überprüfung der Multikollinarität bietet sich der so genannte VIF-Wert an (Variance Inflation Factor). Unter Multikollinarität wird der Grad der linearen Abhängigkeit der Indikatoren verstanden. In der Literatur wird der kritische Grenzwert des VIF bei 10 gesehen, dieser sollte nicht über-schritten werden.197

• Die externe Validität bzw. nomologische Validität kann mit Hilfe des so genannten MIMIC-Modells (Multiple Indicators Multiple Causes) erhoben werden. Hier wird eine zusätzliche Einbindung von reflektiven Indikatoren mit in die Überprüfung vorgenommen. Die dabei ermittelten Faktorladun-gen und Gewichte zwischen den Indikatoren können zur Interpretation und Validitierung des Messmodells genutzt werden.198

Im Folgenden wird der Prozess der Überprüfung reflektiver Konstrukte erläu-tert, der im Rahmen der vorliegenden Untersuchung Verwendung gefunden hat und häufig zu einer erheblichen Reduktion der anfänglichen Zahl an Indi-katoren führt.199 Durch diesen Prozess gehen zwar mögliche Informationen verloren, im Gegenzug wird aber eine höhere Güte des verbleibenden Mess-modells erreicht. Zunächst erfolgt zu Beginn der Analyse eine isolierte Unter-suchung der Faktoren erster Ordnung. Dazu wird zu Beginn Cronbachs Alpha berechnet. Wenn der Mindestwert unterschritten wird, werden diejenigen In-dikatoren, die die geringsten Item-to-Total-Korrelationen aufweisen, elimi-niert200. Im Anschluss daran wird für die verbliebenen Indikatoren eine explo-rative Faktorenanalyse durchgeführt. Werden die entsprechenden Anforde-rungen nicht erreicht, muss wiederum eine Elimination von Indikatoren erfol-gen.201

Mit Hilfe einer konfirmatorischen Faktorenanalyse erster Ordnung werden anschließend die verbleibenden Indikatoren untersucht. Auf Basis der lokalen und globalen Gütekriterien wird der Fit des theoretischen Messmodells mit den erhobenen Daten beurteilt. Sollten mehrere der Gütekriterien deutlich ver-letzt werden, sind ggf. weitere Indikatoren aus der Analyse auszuschließen.202

197 Vgl. Backhaus et al. (2003), S. 88; Diamantopoulos/Winkelhofer (2001), S. 272.

198 Vgl. Diamantopoulos/Winkelhofer (2001), S. 272 ff

199 Vgl. Homburg (1998), S. 85


201 Vgl. Churchill (1979), S. 69.

202 Vgl. Hair et al. (2006), S. 786 ff.

98

Wenn die Untersuchungsschritte für alle Faktoren erster Ordnung abge-schlossen sind, kann die Analyse der Faktoren zweiter Ordnung erfolgen. Zu-nächst wird eine exploratorische Faktorenanalyse über alle Indikatoren der Dimensionen des Konstrukts zweiter Ordnung vorgenommen. Dabei sind nicht eindeutig zugeordnete Indikatoren ggf. zu eliminieren. In einem weite-ren Untersuchungsschritt findet eine Überprüfung anhand einer konfirmatori-schen Faktorenanalyse erster Ordnung statt. Dabei werden wieder die lokalen und globalen Prüfkriterien zur Beurteilung herangezogen.203 Anschließend wird anhand der konfirmatorischen Faktorenanalyse zweiter Ordnung getes-tet, ob die identifizierten Faktoren erster Ordnung tatsächlich Bestandteil ei-nes übergeordneten Konstrukts sind.

Das Vorgehen zur Gütebeurteilung reflektiver Messmodelle kann nicht glei-chermaßen auf formative Modelle übertragen werden.204 Zunächst erfolgt bei formativen Messmodellen die Überprüfung auf Multikollinarität, worunter der Grad der linearen Abhängigkeit der Indikatoren verstanden wird. Um diese li-nearen Abhängigkeiten aufzudecken, wird der VIF (Variance Inflation Factor) bestimmt.205 Bei einem zu hohen Wert erfolgt das Entfernen von Indikatoren. Im nächsten Schritt erfolgt die Überprüfung der externen Validität des Mess-modells. Hierbei erfolgt eine zusätzliche Einbindung von reflektiven Indikato-ren zu einem Multiple Indicators Multiple Causes (MIMIC)-Modell. Die da-bei ermittelten Faktorladungen und Gewichte – aber auch Korrelationen zwi-schen den Items und den Kontrollitems – können zur Interpretation und Vali-dierung des Messmodells genutzt werden. Falls hierbei nicht die entsprechen-den Anforderungen globaler Anpassungsmaße erfüllt werden, muss ebenfalls ein Entfernen von Indikatoren mit insignifikanten Ladungen erfolgen. Wie einleitend zu diesem Kapitel bereits beschrieben erfolgt die Eliminierung von formativen Indikatoren grundsätzlich auf Basis der Reliabilitäts- und Validi-tätsmessung in Verbindung mit einer inhaltlichen Plausibilitätsprüfung. Abbildung 31 stellt die Vorgehensweise bei der Überprüfung der unterschiedli-chen Messmodelle zusammenfassend dar.

203 Vgl. Hair et al. (2006), S. 709.

204 Vgl. Diamantopoulos (1999), S. 453 f.


99

Cronbachsches Alpha/Item-to-Total-Korrelationen pro Dimension

a > 0,7?

Exploratorische Faktorenanalyse pro Dimension

ja

nein

1 Faktor?Erklärte Varianz > 50%?Faktorladungen > 0,4?

Konfirmatorische Faktorenanalyse erster Ordnung pro Dimension

ja

nein

Globale und lokale Anpassungsmaße erfüllt?

Reflektive Messmodelle1. Generation

Entfernen des Indikators mit der geringsten Indikatorreliabilität

nein

Entfernen des Indikators mit der geringsten ITK

ja

Entfernen des Indikators mit der geringsten Faktorladung


Exploratorische Faktorenanalyse über alle verbliebenen Indikatoren

Erkennen der vermuteten

Faktorstruktur?

nein

Konfirmatorische Faktorenanalyse erster Ordnung für alle Dimensionen

ja

Globale, lokale Anpassungsmaße/

Fornell/Larcker erfüllt?

nein

Entfernen von nicht eindeutig zugeordneten Indikatoren

Konfirmatorische Faktorenanalyse zweiter Ordnung

ja

Globale, lokale Anpassungsmaße erfüllt?

Signifikante Faktorladungen?

Finales Messmodell

Ausschluss der Dimensionen mit nicht-signifikanten Faktorladungen

ja

nein

Modellmodifikation hinsichtlich nicht diskriminant-valider Dimensionen

Formative Messmodelle

Prüfung auf Multikollinearität

Externe Validität(Bivariate Korrelativen mit Kontrollfrage)

VIF < 10

Entfernen von Indikatoren mit zu hohem VIF

nein

ja

Finales Messmodell

Signifikante Korrelationenmit Kontrollfrage?

nein

Externe Validität(MIMIC-Modell)

ja

Globale Anpassungsmaßeerfüllt?

Entfernen von Indikatoren mit insignifikanten Ladungen

ja

nein

Entfernen von Indikatoren mit insignifikanten Korrelationen

Cronbachsches Alpha/Item-to-Total-Korrelationen pro Dimension

a > 0,7?

Exploratorische Faktorenanalyse pro Dimension

ja

nein

1 Faktor?Erklärte Varianz > 50%?Faktorladungen > 0,4?

Konfirmatorische Faktorenanalyse erster Ordnung pro Dimension

ja

nein

Globale und lokale Anpassungsmaße erfüllt?


Entfernen des Indikators mit der geringsten Indikatorreliabilität

nein

Entfernen des Indikators mit der geringsten ITK

ja

Entfernen des Indikators mit der geringsten Faktorladung


Exploratorische Faktorenanalyse über alle verbliebenen Indikatoren

Erkennen der vermuteten

Faktorstruktur?

nein

Konfirmatorische Faktorenanalyse erster Ordnung für alle Dimensionen

ja

Globale, lokale Anpassungsmaße/

Fornell/Larcker erfüllt?

nein

Entfernen von nicht eindeutig zugeordneten Indikatoren

Konfirmatorische Faktorenanalyse zweiter Ordnung

ja

Globale, lokale Anpassungsmaße erfüllt?

Signifikante Faktorladungen?

Finales Messmodell

Ausschluss der Dimensionen mit nicht-signifikanten Faktorladungen

ja

nein

Modellmodifikation hinsichtlich nicht diskriminant-valider Dimensionen

Formative Messmodelle

Prüfung auf Multikollinearität

Externe Validität(Bivariate Korrelativen mit Kontrollfrage)

VIF < 10

Entfernen von Indikatoren mit zu hohem VIF

nein

ja

Finales Messmodell

Signifikante Korrelationenmit Kontrollfrage?

nein

Externe Validität(MIMIC-Modell)

ja

Globale Anpassungsmaßeerfüllt?

Entfernen von Indikatoren mit insignifikanten Ladungen

ja

nein

Entfernen von Indikatoren mit insignifikanten Korrelationen

Abbildung 31: Vorgehensweise bei der Überprüfung von Konstrukten

5.2 Operationalisierung der Konstrukte

Im Folgenden wird die Operationalisierung der Konstrukte des in Abbildung 28 dargestellten Gesamtmodells erläutert, die eine wesentliche Voraussetzung für die Analyse der Wirkungsbeziehungen zwischen diesen Konstrukten dar-stellt. Zunächst wird in Abschnitt 5.2.1 die Operationalisierung von Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementierers erläutert. Im Anschluss daran wird in Abschnitt 5.2.2 die Operationalisierung der Barrieren der Mit-arbeiter dargestellt und danach in Abschnitt 5.2.3 die Operationalsierung des Widerstands des Implementieres erfolgen. Abschließend wird in Abschnitt 5.2.4 die der Implementierungsgrad operationalisiert.

5.2.1 Operationalisierung von Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementierers (Third-Order-Konstrukt)

Die Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementierers wurde unter Berücksichtigung methodischer Grundlagen der Konstruktbildung als ein reflektives Konstrukt dritter Ordnung spezifiziert (Third-Order-Konstrukt). In enger Anlehnung an die Forschung zum e-Procurement und die

100

Kognitionstheorie konnten drei einzelne Second-Order-Konstrukte, welche sich aus den Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementierers ableiten (interne korporative Barrieren, individuelle interne Barrieren und externe Barrieren) hergeleitet werden.206 Nachfolgend werden diese Konstruk-te zweiter Ordnung vorgestellt und ihre einzelnen Dimensionen hinsichtlich Reliabilität und Validität geprüft. Die letztendliche statistische Bestimmbar-keit der Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementierers er-gibt sich erst aus der im Folgenden vorgenommenen jeweiligen Operationali-sierung der Second-Order-Konstrukte durch messbare Indikatoren.

5.2.1.1 Operationalisierung von Individuelle interne Barrieren (Second-Order-Konstrukt)

Die Dimension Individuelle interne Barrieren stellt die internen Modelle des Implementierers dar und reflektiert maßgeblich dessen Erfahrungen und Ein-stellungen. Hierbei handelt es sich um ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Konstrukten Change Management Erfahrung, IT-Projektkompetenz und Technisches Know-How des Implementierers besteht. In den folgenden Abschnitten werden die Operationalisierung dieser Kon-strukte und deren Bewertung in Bezug auf Reliabilität und Validität darge-stellt.

5.2.1.1.1 Operationalisierung von Change Management Erfahrung des Implementierers

Unter Change Management Erfahrung wird die bisherige Teilnahme des Implementierers im Rahmen sämtliche Projekte, die eine organisationale Ver-änderung betrafen, verstanden.207 Die Itembatterie, die hinter dem Konstrukt Change Management Erfahrung des Implementierers steht, bezieht sich vor allem auf die Skala von Wren (2005) und wurde auf Basis von Gesprächen mit Experten aus der öffentlichen Verwaltung und unter Berücksichtigung der relevanten Literatur angepasst. Da es sich bei den Items um verschiedene de-finierende Aspekte des Konstrukts handelt, die nicht beliebig austauschbar sind, handelt es sich um ein formatives Messmodell.

Nach Durchführung des in Abbildung 31 dargestellten Ablaufs der Mess-modellüberprüfung mussten von den ursprünglich acht Items (inklusive zwei Kontrollitems), die in den Fragebogen eingingen, zwei Items eliminiert wer-

206 Vgl. Abschnitt 2.3 zum Forschungsstand und Abschnitt 2.4 zur Kognitionstheorie

207 Vgl. Abschnitt 3.4.1

101

den. Dabei war die Entfernung auf inhaltlicher Basis zu rechtfertigen. Für die übrig gebliebenen Items konnte eine zufriedenstellende Reliabilität und Vali-dität ermittelt werden.

Zur Überprüfung der externen Validität dieses formativen Messmodells, wurden gemäß dem MIMIC-Modell zwei Kontrollitems integriert (Kontrolli-tem 3.7 und Kontrollitem 3.8). Gemäß der Vorgaben einer ausreichenden ex-ternen Validität konnte nachgewiesen werden, dass sämtliche Korrelationen zwischen den Kontrollitems und den formativen Indikatoren positiv und hoch-signifikant waren. Wie aus Abbildung 32 ersichtlich ist, leistet jeder In-dikator einen signifikanten Erklärungsbeitrag. Zusammen mit der hohen Kor-relation des Konstrukts mit den beiden Kontrollitems lässt sich somit das MIMIC-Modell bestätigen, was bedeutet, dass die formativen Indikatoren den Faktor zufriedenstellend beschreiben. Aufgrund dieser Ableitung wird auf die detaillierte Widergabe der zu Grunde liegenden Gütemaße verzichtet. Darüber hinaus zeigte die Überprüfung der Multikollinarität mittels des VIF-Faktors, dass sämtliche Werte weit unter 10 liegen. Daraus lässt sich ableiten, dass problematische Multikollinaritätseffekte zwischen den Items ausgeschlossen werden können. Abbildung 32 stellt sämtliche Werte im Überblick dar.

Change Management Erfahrung des Implementierers

Externe bzw. nomologische Validität (Richtung und Signifikanz der Gewichte)Indikatoren

Max. Indikator-relevanz

(VIF < 10,0)

5,226

7,590

4,770

Change-Mgt.Kompetenz

0,01***0,21***

0,20***

Signifikanzen: * a = 0,10; ** a = 0,05; *** a = 0,01

Ich war bereits in Change-Management-Projekte involviert3.1

Ich war bereits im Rahmen von Change-Management-Projekten für die Vorbereitung der Organisationskultur auf den Wandel verantwortlich

3.2

Ich war bei Change-Management-Projekten bereits für Grundsatzentscheidungen mit großer Tragweite verantwortlich3.3

Kontrollitem (3.7): Insgesamt schätze ich meine Erfahrung in Bezug auf Change-Management als umfangreich ein Kontrollitem (3.8): Insgesamt halte ich mich für einen erfahrenen Experten für Change-Management-Projekte

K1 (3.7)

K2 (3.8)

1,0***

0,93***

3,960 Ich habe bereits bei Change-Management-Projekten die Vorteile des organisatorischen Wandels an die Mitarbeiter kommuniziert3.6

0,57***

Change Management Erfahrung des Implementierers



(VIF < 10,0)

5,226

7,590

4,770

Change-Mgt.Kompetenz

0,01***0,21***

0,20***


Ich war bereits in Change-Management-Projekte involviert3.1

Ich war bereits im Rahmen von Change-Management-Projekten für die Vorbereitung der Organisationskultur auf den Wandel verantwortlich

3.2

Ich war bei Change-Management-Projekten bereits für Grundsatzentscheidungen mit großer Tragweite verantwortlich3.3

Kontrollitem (3.7): Insgesamt schätze ich meine Erfahrung in Bezug auf Change-Management als umfangreich ein Kontrollitem (3.8): Insgesamt halte ich mich für einen erfahrenen Experten für Change-Management-Projekte

K1 (3.7)

K2 (3.8)

1,0***

0,93***

3,960 Ich habe bereits bei Change-Management-Projekten die Vorteile des organisatorischen Wandels an die Mitarbeiter kommuniziert3.6

0,57***

Abbildung 32: Ergebnisse der Faktorenanalyse für Change Management

Erfahrung des Implementierers

5.2.1.1.2 Operationalisierung von Technisches Know How des Implementierers

Unter Technisches Know des Implementierers werden das technische Wissen und die IT-bezogenen Fähigkeiten der Implementierer verstanden, die für eine

102

erfolgreiche Implementierung von E-Procurement von Bedeutung sind.208 In den Fragebogen gingen acht Items (inklusive zwei Kontrollitems) ein, die sich hauptsächlich auf die Skala von Basselier et al. (2003) beziehen. Für sie konn-te sowohl eine zufriedenstellende Reliabilität als auch Validität verzeichnet werden.

Um die externe Validität zu untersuchen, wurden nach Vorgaben des MI-MIC-Modells auch hier zwei Kontrollitems mit einbezogen (Kontrollitem 1.7 und Kontrollitem 1.8). Auch für diesen Faktor waren die Korrelationen zwi-schen den formativen Indikatoren und den Kontrollitems auf hohem Signifi-kanzniveau positiv. Anhand der unter 5.2.1.1.1 ausführlich beschriebenen Zu-sammenhänge konnte auch für den Faktor Technisches Know How des Implementierers das MIMIC-Modell bestätigt werden.

Der VIF-Faktor zeigt, dass alle Werte unter 10 liegen, woraus sich schlie-ßen lässt, dass problematische Multikollinaritätseffekte zwischen den Items nicht existieren. Einen Überblick der Werte für das Messmodell Technisches Know How des Implementierers zeigt Abbildung 33.

Technisches Know How des Implementierers



(VIF < 10,0)

6,897

7,521

4,466

3,080

Tech. Know How

0,10***0,13***

0,16***

0,28***


Mein generelles Wissen zu Client-Server-Architekturen ist umfangreich1.1

Mein generelles Wissen zu LAN ist umfangreich1.2

Mein generelles Wissen zu Web-Technologien ist umfangreich1.3

Mein generelles Wissen zu e-commerce ist umfangreich1.5

Kontrollitem (1.7): Insgesamt ist mein technisches Know How, in Bezug auf die für e-Procurement notwendigen Technologien umfangreich.Kontrollitem (1.8): Ich würde mich selbst als Experten für die technische Seite von e-Procurement bezeichnen

3,546 Mein generelles Wissen zu Groupware ist umfangreich1.6

0,33***

K1 (1.7)

K2 (1.8)

0,97***

0,84***2,701 Mein generelles Wissen zum Elektronischen Datenaustausch

(EDI) ist umfangreich1.4

0,05***

Technisches Know How des Implementierers



(VIF < 10,0)

6,897

7,521

4,466

3,080

Tech. Know How

0,10***0,13***

0,16***

0,28***


Mein generelles Wissen zu Client-Server-Architekturen ist umfangreich1.1

Mein generelles Wissen zu LAN ist umfangreich1.2

Mein generelles Wissen zu Web-Technologien ist umfangreich1.3

Mein generelles Wissen zu e-commerce ist umfangreich1.5

Kontrollitem (1.7): Insgesamt ist mein technisches Know How, in Bezug auf die für e-Procurement notwendigen Technologien umfangreich.Kontrollitem (1.8): Ich würde mich selbst als Experten für die technische Seite von e-Procurement bezeichnen

3,546 Mein generelles Wissen zu Groupware ist umfangreich1.6

0,33***

K1 (1.7)

K2 (1.8)

0,97***

0,84***2,701 Mein generelles Wissen zum Elektronischen Datenaustausch

(EDI) ist umfangreich1.4

0,05***

Abbildung 33: Ergebnisse der Faktoranalyse für Technisches Know How

des Implementierers


103

5.2.1.1.3 Operationalisierung von IT-Projektkompetenz des Implementierers

Unter IT-Projektkompetenz des Implementierers wird seine Fähigkeit verstan-den, das technische Wissen einzusetzen und die Implementierung von e-Procurement im Rahmen eines Projektmanagement zu steuern.209 Laut Sall-mann/Prorok (2001) sind diese Kompetenzen im öffentlichen Sektor nur un-zureichend vorhanden, was dazu führt, dass die von der Umsetzung betroffe-nen Mitarbeiter nicht entsprechend eingewiesen und die Prozesse nicht adä-quat angepasst werden.

Die Items, die hinter dem Konstrukt IT-Projektkompetenz des Implemen-tierers liegen, beziehen sich ebenfalls auf die Skala von Basselier et al. (2003). Mit Hilfe von Erkenntnissen aus Experteninterviews konnten sie für den Fragebogen zu einer Messskala mit sieben Items (inklusive zwei Kontrol-litems) angepasst werden. Es handelt sich dabei um ein formatives Messmo-dell, bei dem für alle fünf Indikatoren, wie in Abbildung 34 abzulesen, eine zu-friedenstellende Reliabilität und Validität ermittelt werden konnte.

Die beiden Kontrollitems 2.6 und 2.7 korrelieren auf hohem Signifikanz-niveau positiv mit den Indikatoren sowie mit dem Faktor und bestätigen das MIMIC Modell und somit eine ausreichende externe Validität. Problemati-sche Multikollinaritätseffekte zwischen den Items können aufgrund der unter dem Wert 10 liegenden VIF-Werte ausgeschlossen werden.

IT-Projekt-Kompetenz des Implementierers



(VIF < 10,0)

7,506

7,388

6,323

4,075

IT-Projekt-Kompetenz

0,11***0,29***

0,38***

0,09***


Ich habe bereits ein IT-Einführungsprojekt aufgesetzt2.2

Ich habe bereits in IT-Einführungsprojekten eine Führungsrolle übernommen2.3

Ich war bereits bei IT-Projekten für die IT-Strategie verantwortlich2.4

Ich war bereits bei IT-Projekten für das Budget verantwortlich2.5

Kontrollitem (2.6): Insgesamt würde ich meine IT-Projekt-Erfahrung als umfangreich bezeichnen.Kontrollitem (2.7): Insgesamt halte ich mich für einen erfahrenen Experten für IT-Projekte

K1 (2.6)

K2 (2.7)

1,0***

0,94***

4,678 Ich war bereits in die Durchführung von IT-Einführungsprojekten involviert.2.1 0,12***

IT-Projekt-Kompetenz des Implementierers



(VIF < 10,0)

7,506

7,388

6,323

4,075

IT-Projekt-Kompetenz

0,11***0,29***

0,38***

0,09***


Ich habe bereits ein IT-Einführungsprojekt aufgesetzt2.2

Ich habe bereits in IT-Einführungsprojekten eine Führungsrolle übernommen2.3

Ich war bereits bei IT-Projekten für die IT-Strategie verantwortlich2.4

Ich war bereits bei IT-Projekten für das Budget verantwortlich2.5

Kontrollitem (2.6): Insgesamt würde ich meine IT-Projekt-Erfahrung als umfangreich bezeichnen.Kontrollitem (2.7): Insgesamt halte ich mich für einen erfahrenen Experten für IT-Projekte

K1 (2.6)

K2 (2.7)

1,0***

0,94***

4,678 Ich war bereits in die Durchführung von IT-Einführungsprojekten involviert.2.1 0,12***

Abbildung 34: Ergebnisse der Faktoranalyse für IT-Projektkompetenz des

Implementierers


104

5.2.1.2 Operationalisierung von Interne korporative Barrieren (Second-Order-Konstrukt)

Die Internen korporativen Barrieren ergeben sich aus individuellen internen, aber korporativen Modellen mehrerer beteiligter Akteure und reflektieren die Rahmenbedingungen der Interaktion. Sie stellen im Rahmen von e-Procurement Barrieren dar. Interne korporative Barrieren ist ein latentes, re-flektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den reflektiven Konstrukten Hie-rarchische Kultur und Bürokratische Organisationsstruktur besteht. Nachfol-gend wird die Operationalisierung dieser Konstrukte und deren Bewertung in Bezug auf Reliabilität und Validität dargestellt.

5.2.1.2.1 Operationalisierung von Hierarchische Kultur

Das Konstrukt Hierarchische Kultur bezeichnet ein Muster geteilter Werte und Normen, welches den Mitgliedern einer Organisation eine Rolle zuweist und sie mit hierarchischen Verhaltensregeln ausstattet.210 Da in öffentlichen Institutionen häufig starre hierarchische Organisationskulturen vorliegen, werden diese als eher innovationsfeindlich und damit hemmend für die Imp-lementierung von e-Procurement angesehen.211 Die Skala von Deshpande et al. (1993) wurde für die Generierung der Fragebogen-Items als Vorlage ver-wendet und mit Bezug auf das relevante Schrifttum angepasst.

Nach Durchführung des gesamten in Abbildung 31 dargestellten Ablaufs der Messmodellüberprüfung konnten von den ursprünglich vier Items dieses re-flektiven Konstrukts zwei Items beibehalten werden, für die eine ausreichende Reliabilität und Validität nachgewiesen werden konnte. In diesem Zusam-menhang weist Cronbachs Alpha einen Wert von 0,728 auf und bei der explo-ratorischen Faktorenanalyse wurde ein Faktor extrahiert, der über 78,9% der Varianz der Indikatoren erklärt. Außerdem wurde das KMO-Kriterium erfüllt.

Auch bei den Gütekriterien der zweiten Generation zeigte sich ein ähnlich positives Bild. Über den geforderten Mindestwerten liegen die Faktorreliabili-tät (0,728), die durchschnittlich erfasste Varianz (57,3%) und die Indikatorre-liabilität (0,505 und 0,662). Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die Ergebnisse für das Messmodell Hierarchische Kultur des Implementierers als zufriedenstellend bezeichnet werden können. In Abbildung 35 sind die Ana-lyseergebnisse im Überblick dargestellt.

210 Vgl. Deshpande/Webster (1989), S. 3 ff.; siehe auch Abschnitt 3.4.1

211 Vgl. Moon (2005), S. 57.

105

Hierarchische KulturIndikatoren Item-to-Total-

KorrelationFaktorladung

(exploratorisch)Unsere Verwaltung ist sehr formal und strukturiert. Unsere Bürokratie weist jedem der Mitarbeiter einen festen Platz im System zu. 0,578 0,76013.1Die Verwaltung wird vor allem von Regeln und festgelegten Abläufen zusammengehalten. Es ist wichtig, dass alles reibungslos läuft. 0,578 0,76013.3

Deskritive BeurteilungskennzahlCronbach‘sches Alpha 0,728

Ergebnisse der exploratorischen FaktorenanalyseExtraktionsmethode Hauptachsen-Faktorenanalyse

Kaiser-Meyer-Olkin-Kriterium 0,5Anzahl extrahierter Faktoren 1

Erklärte Varianz 78,906%

Lokale Anpassungsmaße

Indikatoren Indikator-reliabilität Faktorladung (konfirmatorisch)

Unsere Verwaltung ist sehr formal und strukturiert. Unsere Bürokratie weist jedem der Mitarbeiter einen festen Platz im System zu. 0,50513.1

Die Verwaltung wird vor allem von Regeln und festgelegten Abläufen zusammengehalten. Es ist wichtig, dass alles reibungslos läuft. 0,66213.3

HierarchischeKultur

Faktorreliabilität 0,728 durchschnittliche erfasste Varianz 57,3%*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01; ****a = 0,001

0,81****

0,71****

Hierarchische KulturIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)Unsere Verwaltung ist sehr formal und strukturiert. Unsere Bürokratie weist jedem der Mitarbeiter einen festen Platz im System zu. 0,578 0,76013.1Die Verwaltung wird vor allem von Regeln und festgelegten Abläufen zusammengehalten. Es ist wichtig, dass alles reibungslos läuft. 0,578 0,76013.3







Unsere Verwaltung ist sehr formal und strukturiert. Unsere Bürokratie weist jedem der Mitarbeiter einen festen Platz im System zu. 0,50513.1

Die Verwaltung wird vor allem von Regeln und festgelegten Abläufen zusammengehalten. Es ist wichtig, dass alles reibungslos läuft. 0,66213.3

HierarchischeKultur


0,81****

0,71****

Abbildung 35: Ergebnisse der ersten und zweiten Generation für das

Messmodell Hierarchische Kultur

5.2.1.2.2 Operationalisierung von Bürokratische Organisation

Unter Bürokratische Organisation wird die Aufbau- und Ablauforganisation der Verwaltungseinheit verstanden, welche wegen ihrer bürokratisch gepräg-ten Form zu Ineffizienzen führen und die e-Procurement-Umsetzung hem-men.212Als wesentliche Einflussgröße für die Implementierung bezeichnen sie MacManus (2002) und Moon (2005). Die Itembatterie, die hinter dem Kon-strukt Bürokratische Organisation steht, wurde vor allem aus der Skala von Narver et al. (2006) hergeleitet und sowohl mit Hilfe von Expertengesprächen als auch unter Berücksichtigung der entsprechenden Forschung angepasst. Nach einem Item-Sorting-Pretests und einem Fragebogen-Pretest gingen schließlich sieben Indikatoren in den Fragebogen ein und messen das Kon-strukt reflektiv.

Im Zuge des in Abbildung 31 dargestellten Ablaufs der Messmodellüberprü-fung mussten vier Indikatoren eliminiert werden. Für die verbliebenen drei Indikatoren konnte eine ausreichende Reliabilität und Validität nachgewiesen werden. Dabei weist Cronbachs Alpha einen Wert von 0,803 auf und bei der explorativen Faktorenanalyse wurde ein Faktor extrahiert, der über 74,038% der Varianz der Indikatoren erklärt. Auch wurde das KMO-Kriterium erfüllt.


106

Bei den Gütekriterien der zweiten Generation konnten ebenfalls ausrei-chende Werte ermittelt werden. Über den geforderten Mindestwerten liegen die Faktorreliabilität (0,803) und die durchschnittlich erfasste Varianz (54,7%). Die Indikatorreliabilität wurde, bis auf einen Wert, den Anforderun-gen gerecht wobei dieser auch nur knapp unter dem Mindestwert lag. Die Er-gebnisse für das Messmodell Bürokratische Organisation können demnach insgesamt als zufriedenstellend bezeichnet werden. In Abbildung 36 sind die Analyseergebnisse im Überblick dargestellt.

0,823

Bürokratische OrganisationIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)In unserer Kommune wird erst gehandelt, wenn der zuständige Abteilungsleiter eine Entscheidung trifft. 0,567 0,01314.2

In unserer Kommune müssen die Mitarbeiter, bevor sie etwas tun, die Erlaubnis ihres Vorgesetzten einholen. 0,731 0,87614.5






Indikatoren Faktorladung (konfirmatorisch)

14.2

14.5 Bürokratische Organisation

Faktorreliabilität durchschnittliche erfasste Varianz 54,7%*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01; ****a = 0,001

0,87****

0,62****

Jede Entscheidung, die ein Mitarbeiter in unserer Kommune trifft, muss durch den Vorgesetzten genehmigt werden. 0,738 0,80314.6

14.60,87****

In unserer Kommune wird erst gehandelt, wenn der zuständige Abteilungsleiter eine Entscheidung trifft.

In unserer Kommune müssen die Mitarbeiter, bevor sie etwas tun, die Erlaubnis ihres Vorgesetzten einholen.

Jede Entscheidung, die ein Mitarbeiter in unserer Kommune trifft, muss durch den Vorgesetzten genehmigt werden.

Indikator-reliabilität

0,380

0,749

0,760

0,823

Bürokratische OrganisationIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)In unserer Kommune wird erst gehandelt, wenn der zuständige Abteilungsleiter eine Entscheidung trifft. 0,567 0,01314.2

In unserer Kommune müssen die Mitarbeiter, bevor sie etwas tun, die Erlaubnis ihres Vorgesetzten einholen. 0,731 0,87614.5







14.2

14.5 Bürokratische Organisation

Faktorreliabilität durchschnittliche erfasste Varianz 54,7%*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01; ****a = 0,001

0,87****

0,62****

Jede Entscheidung, die ein Mitarbeiter in unserer Kommune trifft, muss durch den Vorgesetzten genehmigt werden. 0,738 0,80314.6

14.60,87****

In unserer Kommune wird erst gehandelt, wenn der zuständige Abteilungsleiter eine Entscheidung trifft.

In unserer Kommune müssen die Mitarbeiter, bevor sie etwas tun, die Erlaubnis ihres Vorgesetzten einholen.

Jede Entscheidung, die ein Mitarbeiter in unserer Kommune trifft, muss durch den Vorgesetzten genehmigt werden.


0,380

0,749

0,760


Messmodell Bürokratische Organisation

5.2.1.3 Operationalisierung von Externe Barrieren (Second-Order-Konstrukt)

Die Externen Barrieren resultieren aus den kognitiven externen Modellen des Implementierers, reflektieren die Regeln des übergeordneten Kontexts und stellen Barrieren dar. Sie sind ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Konstrukten Kosten der e-Procurement-Implementierung, rechtliche Rahmenbedingungen sowie fehlende Akzeptanz der Zulieferer und fehlende Erfahrung der Zulieferer besteht. Im Folgenden wird die Operatio-nalisierung dieser Konstrukte und deren Bewertung in Bezug auf Reliabilität und Validität dargestellt. Zu beachten ist, dass die vier Faktoren einerseits re-flektiv durch die Externen Barrieren, zugleich aber auch formativ durch ihre jeweiligen Indikatoren bestimmt werden. Bei der Güteprüfung der einzelnen

107

Faktoren kommt somit das bereits beim Konstrukt Barrieren der handlungs-leitenden Ordnung angewandte Verfahren für formative Konstrukte zum Ein-satz.

5.2.1.3.1 Operationalisierung von Kosten der EP-Implementierung

Die Kosten der EP-Implementierung resultieren als Barriere aus den oft unzu-reichenden finanziellen Mitteln für die Implementierung von e-Procure-ment.213 Zudem sind die finanziellen Mittel nicht nur für die Einführung von e-Procurement-Lösungen aufzubringen, sondern vor allem auch für die an-schließende Systempflege.214

Die Skala von Ray et al. (2005) diente maßgeblich zur Generierung der ersten Itembatterie. Mit Hilfe von Interviews mit Experten konnte die Skala angepasst und für den Fragebogen zu einem formativen Messmodell mit sechs Items (inklusive zwei Kontrollitems) umgestaltet werden. Für diese konnte eine zufriedenstellende Reliabilität und Validität erreicht werden. Die Über-prüfung der Multikollinarität mittels des VIF-Faktors zeigt, dass sämtliche Werte weit unter 10 liegen. Dies bedeutet, dass kritische Multikollinaritätsef-fekte zwischen den Items nicht existieren.

Die externe Validität wurde durch das MIMIC-Modell basierend auf den beiden Kontrollitems 12.5 und 12.6 bestätigt. Abbildung 37 fasst die Ergebnisse für das Konstrukt Kosten der Implementierung zusammen.




(VIF < 10,0)

6,032

6,238

1,927

2,284

Kosten der EP-Implement.

0,32***0,13***

0,20***

0,25***


Das Budget in unserer Kommune für Software ist zu gering12.1

Das Budget in unserer Kommune für Hardware ist zu gering12.2

Das Budget in unserer Kommune für IT-Fachkräfte ist zu gering12.3

Das Budget in unserer Kommune für IT-Weiterbildung ist zu gering12.4

Kontrollitem (12.5): Finanzierungsaspekte stehen der Implementierung von e-Procurement in unserer Kommune im WegeKontrollitem (12.6): Insgesamt würde ich das Budget in unserer Kommune für die e-Procurement-Implementierung als zu gering bezeichnen

K1 (12.5)

K2 (12.6)

0,87***

0,97***




(VIF < 10,0)

6,032

6,238

1,927

2,284

Kosten der EP-Implement.

0,32***0,13***

0,20***

0,25***


Das Budget in unserer Kommune für Software ist zu gering12.1

Das Budget in unserer Kommune für Hardware ist zu gering12.2

Das Budget in unserer Kommune für IT-Fachkräfte ist zu gering12.3

Das Budget in unserer Kommune für IT-Weiterbildung ist zu gering12.4

Kontrollitem (12.5): Finanzierungsaspekte stehen der Implementierung von e-Procurement in unserer Kommune im WegeKontrollitem (12.6): Insgesamt würde ich das Budget in unserer Kommune für die e-Procurement-Implementierung als zu gering bezeichnen

K1 (12.5)

K2 (12.6)

0,87***

0,97***

Abbildung 37: Ergebnisse der Faktoranalyse für Kosten der

EP-Implementierung


214 Vgl. Hesel/Silbach (2004), S. 68 f.

108

5.2.1.3.2 Operationalisierung von Rechtliche Rahmenbedingungen bei der öffentlichen Verwaltung

Unter Rechtliche Rahmenbedingungen werden die relevanten rechtlichen Vorschriften verstanden, die die Einführung von e-Procurement in der öffent-lichen Verwaltung hemmen.215 Die einzelnen Indikatoren, die hinter dem Kon-strukt Rechtliche Rahmenbedingungen liegen, beziehen sich hauptsächlich auf Aspekte von Kosilek (2004). Unter Berücksichtigung von Expertenmeinun-gen und Aspekten aus dem relevanten Schrifttum konnten diese auf die vor-liegende Untersuchung angepasst werden. Es handelt sich um ein formatives Messmodell, das mit sechs Indikatoren zuzüglich zweier Kontrollitems in den Fragebogen einging. Nach Durchführung des in Abbildung 31 dargestellten Ab-laufs der Messmodellüberprüfung mussten drei Indikatoren entfernt werden was auch nach inhaltlicher Prüfung zu rechtfertigen war. Für die verbliebenen drei Indikatoren konnte eine zufriedenstellende Reliabilität und Validität er-mittelt werden.

Die Überprüfung der Multikollinarität mittels des VIF-Faktors bestätigt, dass sämtliche Werte weit unter 10 liegen. Daraus kann geschlossen werden, dass kritische Multikollinaritätseffekte zwischen den Items nicht vorhanden sind. Um die externe Validität des Messmodells prüfen zu können, wurden gemäß des MIMIC-Modells zwei Kontrollitems integriert (Kontrollitem 11.7 und Kontrollitem 11.8), wobei sämtliche Korrelationen zwischen den Kon-trollitems und den formativen Indikatoren positiv und hoch-signifikant waren und das MIMIC-Modell bestätigt werden konnte. Damit wurde eine ausrei-chende externe Validität bestätigt. Die nachfolgende Abbildung 38 zeigt die Zusammenfassung der Ergebnisse.

Rechtliche Rahmenbedingungen bei öffentlichen Beschaffung



(VIF < 10,0)

1,629

1,542Rechtliche

Rahmenbeding.

0,26***0,17***


Es gibt zu viele rechtliche Rahmenbedingungen für e-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung11.2

Die Regelungsdichte der Verordnung über die Vergabe öffentlicher Aufträge (VgV) ist zu hoch11.4

Kontrollitem (11.7): Die rechtlichen Rahmenbedingungen hemmen die Implementierung von e-Procurement in unserer KommuneKontrollitem (11.8): Insgesamt würde ich die rechtlichen Rahmenbeding. als Barriere für die Impl. von EP in unserer Kommune bezeichnen

1,342 Die Richtlinien zur elektronischen Vergabe sind nicht präzise genug formuliert11.6

0,37***

K1 (11.7)

K2 (11.8)

0,94***

0,93***

Rechtliche Rahmenbedingungen bei öffentlichen Beschaffung



(VIF < 10,0)

1,629

1,542Rechtliche

Rahmenbeding.

0,26***0,17***


Es gibt zu viele rechtliche Rahmenbedingungen für e-Procurement in der Öffentlichen Verwaltung11.2

Die Regelungsdichte der Verordnung über die Vergabe öffentlicher Aufträge (VgV) ist zu hoch11.4

Kontrollitem (11.7): Die rechtlichen Rahmenbedingungen hemmen die Implementierung von e-Procurement in unserer KommuneKontrollitem (11.8): Insgesamt würde ich die rechtlichen Rahmenbeding. als Barriere für die Impl. von EP in unserer Kommune bezeichnen

1,342 Die Richtlinien zur elektronischen Vergabe sind nicht präzise genug formuliert11.6

0,37***

K1 (11.7)

K2 (11.8)

0,94***

0,93***

Abbildung 38: Ergebnisse der Faktoranalyse für Rechtliche Rahmen-

bedingungen bei der öffentlichen Verwaltung


109

5.2.1.3.3 Operationalisierung von Fehlende Akzeptanz der Lieferanten

Die Fehlende Akzeptanz der Lieferanten stellt eine entscheidende Barriere dar, die sich u. a. aus einer Verunsicherung aufgrund der vorhandenen Infra-struktur ergibt.216 Nach einer Studie von Davila/Gupta/Palmer (2003) ist diese bei Lieferanten nur in seltenen Fällen vorhanden. Die hinter dem Konstrukt liegenden Items beziehen sich hauptsächlich auf Aspekte von Doley et al. (2006) und Bitkom (2005) und konnten mit Hilfe von Expertengesprächen angepasst werden. Es handelt sich um ein formatives Messmodell, das mit ur-sprünglich vier Items zuzüglich zweier Kontrollitems in den Fragebogen ein-ging. Nach Durchführung des in Abbildung 31 dargestellten Ablaufs der Mess-modellüberprüfung konnte eine zufriedenstellende Reliabilität und Validität für drei Items ermittelt werden, wobei das Entfernen des anderen Items als in-haltlich unkritisch angesehen werden kann.

Kritische Multikollinaritätseffekte zwischen den Items können ausge-schlossen werden. Um die externe Validität dieses formativen Messmodells zu prüfen, wurden zwei Kontrollitems integriert (Kontrollitem 8.1 und Kon-trollitem 8.3), wobei sämtliche Korrelationen zwischen den Kontrollitems und den formativen Indikatoren positiv und hoch-signifikant waren. Damit wurde eine ausreichende externe Validität bestätigt. Die nachfolgende Abbildung zeigt, dass auch das MIMIC-Modell nachgewiesen werden kann.

Fehlende Akzeptanz der Lieferanten



(VIF < 10,0)

1,166

1,254

1,091

Fehlende Akzeptanz d.Lieferanten

0,98***

0,14***

0,05***


Unsere Auftragnehmer haben die ökonomischen Potenziale des e-Procurement-Einsatzes erkannt8.2

Unsere Auftragnehmer haben sich mit der Notwendigkeit der qualifizierten Signatur bei der Abfrage von Vergabeunterlagen arrangiert

8.5

Unseren Auftragnehmern macht es nichts aus, dass es keine einheitlichen e-Procurement-Lösungen (z.B. auf Bundes- und Landesebene) gibt.

8.6

Kontrollitem (8.1): Unsere Auftragnehmer kooperieren mit uns im Bereich e-ProcurementKontrollitem (8.3): Unsere Auftragnehmer weigern sich, e-Procurement einzusetzen

K1 (8.1)

K2 (8.3)

0,80***

0,11***

Fehlende Akzeptanz der Lieferanten



(VIF < 10,0)

1,166

1,254

1,091

Fehlende Akzeptanz d.Lieferanten

0,98***

0,14***

0,05***


Unsere Auftragnehmer haben die ökonomischen Potenziale des e-Procurement-Einsatzes erkannt8.2

Unsere Auftragnehmer haben sich mit der Notwendigkeit der qualifizierten Signatur bei der Abfrage von Vergabeunterlagen arrangiert

8.5

Unseren Auftragnehmern macht es nichts aus, dass es keine einheitlichen e-Procurement-Lösungen (z.B. auf Bundes- und Landesebene) gibt.

8.6

Kontrollitem (8.1): Unsere Auftragnehmer kooperieren mit uns im Bereich e-ProcurementKontrollitem (8.3): Unsere Auftragnehmer weigern sich, e-Procurement einzusetzen

K1 (8.1)

K2 (8.3)

0,80***

0,11***

Abbildung 39: Ergebnisse der Faktoranalyse für Fehlende Akzeptanz der

Lieferanten


110

5.2.1.3.4 Operationalisierung von Fehlende Erfahrung der Lieferanten

Die Fehlende Erfahrung der Lieferanten bezieht sich vor allem auf die Erfah-rung der Lieferanten mit e-Government-Projekten.217 Wie Kosilek (2004) in seiner Untersuchung feststellt, weist die kommunale Lieferantenstruktur einen mittelständigen Charakter und einen deutlichen regionalen Bezug auf. Dies ist für ein Projekt in der Größenordnung einer e-Procurement-Implementierung häufig hinderlich.

Hinter dem Konstrukt Fehlende Erfahrung der Lieferanten liegen Items, die sich hauptsächlich auf die Skala Vaidya/Sajeev/Callender (2006) bezie-hen. Mit Hilfe von Expertengesprächen und Aspekten aus dem relevanten Schrifttum konnte die Skala in ein formatives Messmodell mit acht Items (in-klusive zwei Kontrollitems) verwandelt werden. Nach Durchführung des in Abbildung 31 dargestellten Ablaufs konnte für fünf verbliebene Indikatoren ei-ne zufriedenstellende Reliabilität und Validität ermittelt werden. Ein Item musste im Zuge der Überprüfung des Messmodells entfernt werden, was aber unter Berücksichtigung inhaltlicher Aspekte als unbedenklich angesehen wer-den kann.

Kritische Multikollinaritätseffekte zwischen den Items konnten ausge-schlossen werden, da die Überprüfung der Multikollinarität mittels des VIF-Faktors zeigt, dass sämtliche Werte weit unter 10 liegen. Auch bei diesem Modell wurde die externe Validität anhand des MIMIC-Modells durch zwei Kontrollitems, 9.7 und 9.8, mit positiver Korrelation und hoher Signifikanz bestätigt. Abbildung 40 zeigt die Zusammenfassung der Ergebnisse.


111

Fehlende Erfahrung der Lieferanten



(VIF < 10,0)

3,032

3,032

1,652

1,405

Fehlende Erfahrung

d. Lieferanten

0,15***0,35***

0,09***

0,06***


Unsere Auftragnehmer sind auf die Anwendung von e-Procurement vorbereitet9.1

Unsere Auftragnehmer haben konkrete e-Procurement-Strategienumgesetzt9.2

Die Verwendung qualifizierter Signaturen stellt auf der technischen Ebene kein Problem für unsere Auftragnehmer dar9.3

Der Umgang mit moderner Informations- und Kommunikationstechnologie stellt für unsere Auftragnehmer kein Problem dar

9.4

Kontrollitem (9.7): Die e-Procurement-Erfahrungen unserer Auftragnehmer helfen uns bei der Einführung von e-ProcurementKontrollitem (9.8): Insgesamt würde ich die e-Procurement-Erfahrungen unserer Auftragnehmer als umfangreich bezeichnen

2,001 Unsere Auftragnehmer greifen auch auf internetbasierte e-Procurement-Plattformen zu9.6

0,39***

K1 (9.7)

K2 (9.8)

0,83***

0,91***

Fehlende Erfahrung der Lieferanten



(VIF < 10,0)

3,032

3,032

1,652

1,405

Fehlende Erfahrung

d. Lieferanten

0,15***0,35***

0,09***

0,06***


Unsere Auftragnehmer sind auf die Anwendung von e-Procurement vorbereitet9.1

Unsere Auftragnehmer haben konkrete e-Procurement-Strategienumgesetzt9.2

Die Verwendung qualifizierter Signaturen stellt auf der technischen Ebene kein Problem für unsere Auftragnehmer dar9.3

Der Umgang mit moderner Informations- und Kommunikationstechnologie stellt für unsere Auftragnehmer kein Problem dar

9.4

Kontrollitem (9.7): Die e-Procurement-Erfahrungen unserer Auftragnehmer helfen uns bei der Einführung von e-ProcurementKontrollitem (9.8): Insgesamt würde ich die e-Procurement-Erfahrungen unserer Auftragnehmer als umfangreich bezeichnen

2,001 Unsere Auftragnehmer greifen auch auf internetbasierte e-Procurement-Plattformen zu9.6

0,39***

K1 (9.7)

K2 (9.8)

0,83***

0,91***

Abbildung 40: Ergebnisse der Faktoranalyse für Fehlende Erfahrung

der Lieferanten

5.2.2 Operationalisierung von Interne Barrieren des Mitarbeiters (Second-Order-Konstrukt)

Die individuellen Internen Barrieren der Mitarbeiter stellen die internen Mo-delle der Mitarbeiter dar und reflektieren maßgeblich deren Einstellung ge-genüber einer e-Procurement-Einführung. Es handelt sich um ein latentes, re-flektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Konstrukten Technisches Know-How, Risikoaverse Einstellung und Mangelhafte technische Infrastruk-tur besteht. Im Folgenden wird die Operationalisierung dieser Konstrukte und deren Bewertung in Bezug auf Reliabilität und Validität dargestellt.

5.2.2.1 Operationalisierung von Technisches Know How der Verwaltungs-mitarbeiter

Unter Technischem Know How der Verwaltungsmitarbeiter werden die tech-nischen Fähigkeiten und das Wissen der Mitarbeiter in einer Verwaltung ver-standen.218 Trotz der kontinuierlichen Weiterentwicklung der Informations-technologien ist festzustellen, dass öffentliche Verwaltungen meist hinter dem


112

aktuellen Niveau zurückstehen.219 Dies äußert sich in einem unbefriedigenden Kenntnisstand der Mitarbeiter und kann auf eine geringe Veränderungsbereit-schaft der Angestellten schließen lassen. Die Itemsbatterie, die hinter dem Konstrukt Technisches Know How der Verwaltungsmitarbeiter liegt, bezieht sich hauptsächlich auf die Skala von Basselier et al. (2003) und ging nach Ex-pertengesprächen mit insgesamt sieben (inklusive zwei Kontrollitems) einzel-nen Items in die Befragung ein. Nach Durchführung des in Abbildung 31 darge-stellten Ablaufs der Messmodellüberprüfung musste ein Item gestrichen wer-den. Für die vier verbliebenen formativen Items konnte eine zufriedenstellen-de Reliabilität und Validität verzeichnet werden.

Wie in Abbildung 41 abzulesen ist, liegen sämtliche Werte weit unter 10, was positiv gedeutet werden kann. Gemäß des MIMIC-Modells wurden, um die externe Validität dieses formativen Messmodells prüfen zu können, zwei Kontrollitems integriert (Kontrollitem 6.6 und Kontrollitem 6.7). Alle Korre-lationen zwischen den Kontrollitems und den formativen Indikatoren waren positiv und hoch-signifikant und das MIMIC-Modell wurde, wie Abbildung 41 zeigt, bestätigt.

Technisches Know How der Verwaltungsmitarbeiter



(VIF < 10,0)

2,037

1,793

2,127

1,757

T. Know HowVerwaltungMA

0,17***0,26***

0,13***

0,44***


Der Wissenstand meiner Mitarbeiter in Bezug auf den Umgang mit dem PC ist umfangreich6.1

Der Wissensstand meiner Mitarbeiter in Bezug auf e-commerceist umfangreich6.3

Der Wissensstand meiner Mitarbeiter in Bezug auf das Internet ist umfangreich6.4

Der Wissensstand meiner Mitarbeiter zu Groupware ist umfangreich6.5

Kontrollitem (6.6): Insgesamt ist das technische Know How meiner MA Bezug auf die für e-Procurem. notwendigen Technologien umfangreichKontrollitem (6.7): Insgesamt würde ich meine Mitarbeiter als gut vorbereitet auf die technische Seite von e-Procurement bezeichnen

K1 (6.6)

K2 (6.7)

0,94***

0,94***

Technisches Know How der Verwaltungsmitarbeiter



(VIF < 10,0)

2,037

1,793

2,127

1,757

T. Know HowVerwaltungMA

0,17***0,26***

0,13***

0,44***


Der Wissenstand meiner Mitarbeiter in Bezug auf den Umgang mit dem PC ist umfangreich6.1

Der Wissensstand meiner Mitarbeiter in Bezug auf e-commerceist umfangreich6.3

Der Wissensstand meiner Mitarbeiter in Bezug auf das Internet ist umfangreich6.4

Der Wissensstand meiner Mitarbeiter zu Groupware ist umfangreich6.5

Kontrollitem (6.6): Insgesamt ist das technische Know How meiner MA Bezug auf die für e-Procurem. notwendigen Technologien umfangreichKontrollitem (6.7): Insgesamt würde ich meine Mitarbeiter als gut vorbereitet auf die technische Seite von e-Procurement bezeichnen

K1 (6.6)

K2 (6.7)

0,94***

0,94***

Abbildung 41: Ergebnisse der Faktoranalyse für Technisches Know How

der Veraltungsmitarbeiter

219 Vgl. Schäfer (2005), S. 11.

113

5.2.2.2 Operationalisierung von Risikobezogene Einstellung der Verwaltungsmitarbeiter

Unter Risikobezogene Einstellung der Verwaltungsmitarbeiter wird die innere risikoaverse Haltung der Mitarbeiter verstanden.220 Auch wenn manche Mit-arbeiter eine grundsätzlich positive Einstellung gegenüber neuen Technolo-gien einnehmen, machen sich viele Sorgen um eine verstärkte Enthumanisie-rung des Arbeitslebens durch Entfremdung, Leistungskontrolle und schließ-lich Freisetzung.221

Die hinter dem Konstrukt Risikobezogene Einstellung der Verwaltungs-mitarbeiter stehenden Items beziehen sich hauptsächlich auf die Skala „Gene-ral Risk Aversion Scale“ von Mandrik et al. (2004). Sie wurde zur Befragung der Implementierer mit Bezug auf die relevante Literatur und auf Basis von Expertengesprächen angepasst. Nach einem Item-Sorting-Pretests und einem Fragebogen-Pretest gingen sechs Indikatoren in den Fragebogen ein und mes-sen das Konstrukt reflektiv, was das entsprechende Verfahren zur Güteprü-fung gemäß Abbildung 31 erfordert. Diese Messmodellüberprüfung führte zu einer Entfernung von drei Indikatoren. Für die verbliebenen Indikatoren konn-te eine ausreichende Reliabilität und Validität nachgewiesen werden. Dabei weist Cronbachs Alpha einen Wert von 0,804 auf, und bei der explorativen Faktorenanalyse wurde ein Faktor extrahiert, der über 71,98 % der Varianz der Indikatoren erklärt. Das KMO-Kriterium wurde ebenfalls erfüllt.

Auch die Gütekriterien der zweiten Generation zeigten ein positives Bild. Über den geforderten Mindestwerten liegen die Faktorreliabilität (0,814) und die durchschnittlich erfasste Varianz (59,8%). Bei der Indikatorreliabilität (0,374, 0,667, 0,743) erreichte ein Wert (0,374) nicht den Mindestwert. Da er aber nur knapp unter der 0,4-Marke lag und angesichts der anderen positiven Werte, kann das nicht Erreichen vernachlässigt werden. Insgesamt können die Ergebnisse für das Messmodell Risikobezogene Einstellung der Verwal-tungsmitarbeiter als zufriedenstellend angesehen werden. In Abbildung 42 sind die Analyseergebnisse im Überblick dargestellt.


221 Vgl. Reinermann/von Lucke (2002), S. 88 ff.

114

Risikobezogene Einstellung der VerwaltungsmitarbeiterIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)Meine Mitarbeiter versuchen Situationen mit ungewissem Ausgang zu vermeiden. 0,556 0,6127.4

Meine Mitarbeiter fühlen sich in Situationen nicht wohl, in denen sie spontan improvisieren müssen. 0,690 0,8187.5

Meine Mitarbeiter werden nervös, wenn sie Entscheidungen unter Untersicherheit treffen müssen. 0,712 0,8607.6







Meine Mitarbeiter versuchen Situationen mit ungewissem Ausgang zu vermeiden. 0,3747.4Meine Mitarbeiter fühlen sich in Situationen nicht wohl, in denen sie spontan improvisieren müssen. 0,6677.5Meine Mitarbeiter werden nervös, wenn sie Entscheidungen unter Untersicherheit treffen müssen. 0,7437.6

Risikobezogene Einst. Der

Verwaltungsmit.


0,82****

0,86****

0,61****

Risikobezogene Einstellung der VerwaltungsmitarbeiterIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)Meine Mitarbeiter versuchen Situationen mit ungewissem Ausgang zu vermeiden. 0,556 0,6127.4

Meine Mitarbeiter fühlen sich in Situationen nicht wohl, in denen sie spontan improvisieren müssen. 0,690 0,8187.5

Meine Mitarbeiter werden nervös, wenn sie Entscheidungen unter Untersicherheit treffen müssen. 0,712 0,8607.6







Meine Mitarbeiter versuchen Situationen mit ungewissem Ausgang zu vermeiden. 0,3747.4Meine Mitarbeiter fühlen sich in Situationen nicht wohl, in denen sie spontan improvisieren müssen. 0,6677.5Meine Mitarbeiter werden nervös, wenn sie Entscheidungen unter Untersicherheit treffen müssen. 0,7437.6

Risikobezogene Einst. Der

Verwaltungsmit.


0,82****

0,86****

0,61****


Messmodell Risikobezogene Einstellung der Verwaltungs-mitarbeiter

5.2.2.3 Operationalisierung von Technische Infrastruktur in der öffentlichen Verwaltung

Unter Technische Infrastruktur in der öffentlichen Verwaltung wird die tech-nische Ausstattung in öffentlichen Institutionen verstanden, welche häufig ei-ne Barriere für die Umsetzung von e-Procurement darstellt.222 In vielen Orga-nisationen ist die EDV veraltet. Zusätzlich existieren, sofern sie überhaupt vorhanden sind, uneinheitliche Standards (beispielsweise für elektronische Signaturen), was ebenso wie eine unübersichtliche Vielfalt elektronischer Vergabelösungen hemmend auf die Anwendung von e-Procurement wirkt.223

Das Konstrukt Technische Infrastruktur in der öffentlichen Verwaltung basiert auf einer Itembatterie, die sich hauptsächlich auf die Skala von Basselier et al. (2003) bezieht. Es handelt sich dabei um ein formatives Messmodell, das mit ursprünglich sechs Items (inklusive zwei Kontrollitems) in den Fragebogen einging. Nach Durchführung der in Abbildung 31 dargestell-ten Überprüfung des formativen Messmodells musste ein Item eliminiert wer-

222 Vgl. Bitkom (2005), S. 4; siehe auch Abschnitt 3.4.1

223 Vgl. Bitkom (2005), S. 4.

115

den, um eine Reliabilität und Validität der verbleibenden Items zu garantie-ren. Die Elimination war dabei auf inhaltlicher Basis zu rechtfertigen.

Zur Überprüfung der externen Validität dieses formativen Messmodells wurden gemäß des MIMIC-Modells zwei Kontrollitems integriert (Kontrolli-tem 10.5 und Kontrollitem 10.6). Gemäß den Vorgaben einer ausreichenden externen Validität konnte nachgewiesen werden, dass sämtliche Korrelationen zwischen den Kontrollitems und den formativen Indikatoren positiv und sig-nifikant waren. Darüber hinaus zeigte die Überprüfung der Multikollinarität mittels des VIF-Faktors, dass sämtliche Werte weit unter 10 liegen.

Technische Infrastruktur



(VIF < 10,0)

1,429

1,554

1,335

TechnischeInfrastruktur

0,72***

0,06***

0,26***


Die Leistungsfähigkeit unseres Netzwerks (LAN-Struktur, Client-Server-Architektur) ist hoch10.2

Unsere Kommune verfügt über einen leistungsfähigen Zugang zum Internet (z. B. DSL-Anschluss oder Standleitung)10.3

Bei uns ist jeder einzelne Mitarbeiter mit einem internetfähigen PC ausgestattet10.4

Kontrollitem (10.5): Unsere technische Infrastruktur ist auf die Einführung von e-Procurement gut vorbereitetKontrollitem (10.6): Insgesamt würde ich unsere technische Infrastruktur als sehr leistungsfähig bezeichnen

K1 (10.5)

K2 (10.6)

0,78***

0,95***




(VIF < 10,0)

1,429

1,554

1,335

TechnischeInfrastruktur

0,72***

0,06***

0,26***


Die Leistungsfähigkeit unseres Netzwerks (LAN-Struktur, Client-Server-Architektur) ist hoch10.2

Unsere Kommune verfügt über einen leistungsfähigen Zugang zum Internet (z. B. DSL-Anschluss oder Standleitung)10.3

Bei uns ist jeder einzelne Mitarbeiter mit einem internetfähigen PC ausgestattet10.4

Kontrollitem (10.5): Unsere technische Infrastruktur ist auf die Einführung von e-Procurement gut vorbereitetKontrollitem (10.6): Insgesamt würde ich unsere technische Infrastruktur als sehr leistungsfähig bezeichnen

K1 (10.5)

K2 (10.6)

0,78***

0,95***

Abbildung 43: Ergebnisse der Faktoranalyse für Technische Infrastruktur

in der öffentlichen Verwaltung

5.2.3 Operationalisierung von Widerstand des Implementierers (Second-Order-Konstrukt)

Auch der Widerstand wurde aus der Kognitionstheorie hergeleitet. Hierbei handelt es sich um ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Konstrukten Routine Seeking, Emotionaler Widerstand und Kognitive Ri-gidität besteht. Im Folgenden wird die Operationalisierung dieser Konstrukte und deren Bewertung in Bezug auf Reliabilität und Validität dargestellt.

5.2.3.1 Operationalisierung von Routine Seeking

Unter Routine Seeking wird die intentionale bzw. konative Dimension, also die Verhaltensabsicht gegenüber einem Bezugsgegenstand (z. B. Kaufen oder Meiden) verstanden. „... the conative dimension is more likely to reflect inten-

116

tions than past behaviors.“224 Da häufig das Verhalten in der öffentlichen Verhalten von einem Bedürfnis nach Routine und wenig veränderbaren Pro-zessen geprägt ist, wurde die Dimension in Routine Seeking umformuliert.

Die Itembatterie, die hinter dem Konstrukt Routine Seeking steht, bezieht sich vor allem auf die Skala von Shaul (2003) und wurde auf Basis von Ex-pertengesprächen und mit Bezug auf die relevante Literatur teilweise ange-passt. Ingesamt gingen nach einem Item-Sorting-Pretests und einem Fragebo-gen-Pretest schließlich fünf Indikatoren in den Fragebogen ein und messen das Konstrukt reflektiv. Nach Durchführung der in Abbildung 31 dargestellten Überprüfung des reflektiven Messmodells konnten drei Indikatoren beibehal-ten werden.

Für diese verbliebenen Indikatoren konnte eine ausreichende Reliabilität und Validität nachgewiesen werden. In diesem Zusammenhang weist Cron-bachs Alpha einen Wert von 0,716 auf und bei der explorativen Faktorenana-lyse wurde ein Faktor extrahiert, der über 64,177% der Varianz der Indikato-ren erklärt. Außerdem wurde das KMO-Kriterium erfüllt.

Bei den Gütekriterien der zweiten Generation konnten ausreichende Werte ermittelt werden. Über dem geforderten Mindestwert liegt die Faktorreliabili-tät (0,731). Die durchschnittlich erfasste Varianz (48,5%) und zwei Werte der Indikatorreliabilität (0,339, und 0,374) lagen unter den jeweils geforderten Mindestwerten, was aber aufgrund der anderen positiven Werte vernachläs-sigt werden kann. Es kann festgehalten werden, dass die Ergebnisse für das Messmodell Routine Seeking als ausreichend bezeichnet werden können. In Abbildung 44 sind die Analyseergebnisse im Überblick dargestellt.

224 Eagly/Chaiken (1998), S. 272; siehe auch Abschnitt 3.4.2

117

Routine SeekingIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)Im Allgemeinen betrachte ich Veränderungen im Rahmen der Öffentlichen Beschaffung als etwas negatives. 0,496 0,5834.1.1Ich bevorzuge es, immer die gleichen Dinge im Rahmen der Öffentlichen Beschaffung zu tun, als neue Dinge, wie e-Procurement, auszuprobieren. 0,620 0,8574.1.3Ich bin lieber gelangweilt bei meiner Tätigkeit im Rahmen der Öffentlichen Beschaffung, als dass ich durch neue Aufgaben, wie e-Procurement, überrascht werde. 0,505 0,6134.1.5







Im Allgemeinen betrachte ich Veränderungen im Rahmen der Öffentlichen Beschaffung als etwas negatives. 0,3394.1.1Ich bevorzuge es, immer die gleichen Dinge im Rahmen der Öffentlichen Beschaffung zu tun, als neue Dinge, wie e-Procurement, auszuprobieren. 0,7394.1.3Ich bin lieber gelangweilt bei meiner Tätigkeit im Rahmen der Öffentlichen Beschaf-fung, als dass ich durch neue Aufgaben, wie e-Procurement, überrascht werde. 0,3744.1.5

Wunsch nach Routine


0,860****

0,610****

0,58****

Routine SeekingIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)Im Allgemeinen betrachte ich Veränderungen im Rahmen der Öffentlichen Beschaffung als etwas negatives. 0,496 0,5834.1.1Ich bevorzuge es, immer die gleichen Dinge im Rahmen der Öffentlichen Beschaffung zu tun, als neue Dinge, wie e-Procurement, auszuprobieren. 0,620 0,8574.1.3Ich bin lieber gelangweilt bei meiner Tätigkeit im Rahmen der Öffentlichen Beschaffung, als dass ich durch neue Aufgaben, wie e-Procurement, überrascht werde. 0,505 0,6134.1.5







Im Allgemeinen betrachte ich Veränderungen im Rahmen der Öffentlichen Beschaffung als etwas negatives. 0,3394.1.1Ich bevorzuge es, immer die gleichen Dinge im Rahmen der Öffentlichen Beschaffung zu tun, als neue Dinge, wie e-Procurement, auszuprobieren. 0,7394.1.3Ich bin lieber gelangweilt bei meiner Tätigkeit im Rahmen der Öffentlichen Beschaf-fung, als dass ich durch neue Aufgaben, wie e-Procurement, überrascht werde. 0,3744.1.5

Wunsch nach Routine


0,860****

0,610****

0,58****


Messmodell Routine Seeking

5.2.3.2 Operationalisierung von Emotionaler Widerstand

Unter Emotionaler Widerstand werden die negativen Gefühle des Indivi-duums gegenüber dem Bezugsgegenstand (in diesem Zusammenhang die Implementierung von e-Procurement) verstanden.225 „The emotional dimen-sion of an attitude reffers to an individual’s feelings in response to the attitude object.“226 Die Emotionen eines Akteurs beeinflussen seine Denkrichtung wie auch die endgültige Entscheidung in eine gewisse Richtung.227 Im Falle von negativen Gefühlen führt dies zu emotionalem Widerstand.

Zwei Teilskalen von Shaul (2003) waren die Vorlage zur Ermittlung der Itembatterie, die auf Basis von Expertengesprächen und mit Bezug auf die re-levante Literatur angepasst wurde. Nach einem Item-Sorting-Pretests und ei-nem Fragebogen-Pretest gingen schließlich neun Indikatoren, die das Kon-strukt reflektiv messen, in den Fragebogen ein. Die Überprüfung des reflekti-ven Messmodells, gemäß des in Abbildung 31 dargestellten Ablaufs, konnten acht Indikatoren beibehalten werden, für die eine ausreichende Reliabilität und Validität ermittelt werden konnte. Cronbachs Alpha weist einen Wert von


226 Piderit (2000), S. 286.


118

0,888 auf, und bei der exploratorischen Faktorenanalyse wurde ein Faktor ext-rahiert, der über 57,040% der Varianz der Indikatoren erklärt. Außerdem wurde das KMO-Kriterium erfüllt.

Bei den Gütekriterien der zweiten Generation zeigte sich ebenfalls ein ähnlich positives Bild. Die Faktorreliabilität (0,890) und die durchschnittlich erfasste Varianz (50,5%) liegen über den geforderten Mindestwerten. Bei der Indikatorreliabilität liegt ein Item unter dem Mindestwert. Dies kann jedoch wegen der anderen zufriedenstellenden Werten toleriert werden, zumal auch die globalen Anpassungsmaße gute Werte aufweisen. Insgesamt sind die in Abbildung 45 zusammengefassten Ergebnisse für das umfangreiche Messmo-dell Emotionaler Widerstand zufriedenstellend.

Emotionaler Widerstand

Indikatoren Item-to-Total-Korrelation

Faktorladung(exploratorisch)

Wenn ich hören würde, dass sich signifikante Dinge in der Arbeit durch die Einführung von e-Procurement ändern werden, würde ich mich wahrscheinlich sehr gestresst fühlen. 0,693 0,7454.2.1Wenn ich über eine Veränderung einer Vorgehensweise wegen der Einführung von e-Procurement informiert werde, fühle ich mich ein angespannt. 0,722 0,7794.2.2

Wenn Abläufe wegen der Einführung von e-Procurement nicht nach Plan verlaufen, bin ich gestresst. 0,665 0,7064.2.3Wenn mein Chef wegen der Einführung von e-Procurement die Kriterien zur Bewertung von Mitarbeiterleistung ändern würde, würde ich dies als unangenehm empfinden, auch wenn ich abschätzen könnte, dass die Einschätzung meiner Leistung ohne Mehraufwand die gleiche bleiben würde.

0,587 0,6224.2.4

Das Ändern von Plänen wegen einer Einführung von e-Procurement stellt eine Schwierigkeit für mich dar. 0,668 0,7134.3.1

Ich fühle mich oft unwohl bei Veränderungen bei der Öffentlichen Vergabe, auch wenn sie meine Arbeit erleichtern. 0,669 0,7124.3.2





Wenn jemand mich mit der Einführung von e-Procurement unter Druck setzt, neige ich dazu, mich dagegen zu sträuben, auch wenn ich denke, dass ich im Endeffekt davon profitieren würde. 0,694 0,7384.3.3Manchmal erwische ich mich selbst dabei, dass ich eine Veränderung durch e-Procurement vermeide, obwohl ich weiß, dass sie gut für mich wäre. 0,640 0,6874.3.4



Globale AnpassungsmaßeΧ2/df 53,682 / 20 = 2,684GFI 0,936

NFIRMSEA 0,076


AGFI 0,885CFI 0,940

p 0,000Modell identifiziert Ja

Faktorreliabilität 0,890 durchschnittliche erfasste Varianz 50,5%

*α ≤ 0,10; **α ≤ 0,05; ***α ≤ 0,01; ****α ≤ 0,001

0,78****0,71****0,62****0,71****

0,71****

0,75****

0,73****

0,69****

4.2.1Wenn ich über eine Veränderung einer Vorgehensweise wegen der Einführung von e-Procurement informiert werde, fühle ich mich ein angespannt. 0,6144.2.2

Wenn Abläufe wegen der Einführung von e-Procurement nicht nach Plan verlaufen, bin ich gestresst. 0,5004.2.3Wenn mein Chef wegen der Einführung von e-Procurement die Kriterien zur Bewertung von Mit-arbeiterleistungändern würde, würde ich dies als unangenehm empfinden, auch wenn ich abschätzen könnte, dass die Einschätzung meiner Leistung ohne Mehraufwand die gleiche bleiben würde.

0,3844.2.4

Das Ändern von Plänen wegen einer Einführung von e-Procurement stellt eine Schwierigkeit für mich dar. 0,5044.3.1

Ich fühle mich oft unwohl bei Veränderungen bei der Öffentlichen Vergabe, auch wenn sie meine Arbeit erleichtern. 0,4984.3.2Wenn jemand mich mit der Einführung von e-Procurement unter Druck setzt, neige ich dazu, mich dagegen zu sträuben, auch wenn ich denke, dass ich im Endeffekt davon profitieren würde. 0,5364.3.3Manchmal erwische ich mich selbst dabei, dass ich eine Veränderung durch e-Procurement vermeide, obwohl ich weiß, dass sie gut für mich wäre. 0,4744.3.4

Wenn ich hören würde, dass sich signifikante Dinge in der Arbeit durch die Einführung von e-Procurement ändern werden, würde ich mich wahrscheinlich sehr gestresst fühlen. 0,568


0,909

Emotionaler WiderstandIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)Wenn ich hören würde, dass sich signifikante Dinge in der Arbeit durch die Einführung von e-Procurement ändern werden, würde ich mich wahrscheinlich sehr gestresst fühlen. 0,693 0,7454.2.1Wenn ich über eine Veränderung einer Vorgehensweise wegen der Einführung von e-Procurement informiert werde, fühle ich mich ein angespannt. 0,722 0,7794.2.2


0,587 0,6224.2.4








Emotionaler WiderstandIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)Wenn ich hören würde, dass sich signifikante Dinge in der Arbeit durch die Einführung von e-Procurement ändern werden, würde ich mich wahrscheinlich sehr gestresst fühlen. 0,693 0,7454.2.1Wenn ich über eine Veränderung einer Vorgehensweise wegen der Einführung von e-Procurement informiert werde, fühle ich mich ein angespannt. 0,722 0,7794.2.2


0,587 0,6224.2.4











NFIRMSEA 0,076


AGFI 0,885CFI 0,940



*α ≤ 0,10; **α ≤ 0,05; ***α ≤ 0,01; ****α ≤ 0,001

0,78****0,71****0,62****0,71****

0,71****

0,75****

0,73****

0,69****



0,3844.2.4





0,909




NFIRMSEA 0,076


AGFI 0,885CFI 0,940



*α ≤ 0,10; **α ≤ 0,05; ***α ≤ 0,01; ****α ≤ 0,001

0,78****0,71****0,62****0,71****

0,71****

0,75****

0,73****

0,69****



0,3844.2.4





0,909


Messmodell Emotionaler Widerstand

119

5.2.3.3 Operationalisierung von Kognitive Rigidität

Unter Kognitive Rigidität werden die kognitiven Verhaltenstendenzen des Ak-teurs verstanden.228 Sie basieren darauf, was das Individuum über den Bezugs-gegenstand zu wissen glaubt – „the cognitive dimension of an attitude refers to an individual´s beliefs about the attitude object“.229 Dieses Wissen resultiert aus der handlungsleitenden Ordnung und reflektiert die Basisannahmen des kognitiven Prozesses.

Die Itembatterie, die hinter dem Konstrukt Kognitive Rigdität steht, bezog sich ebenfalls – wie auch schon bei den Messmodellen Routine Seeking und Emotionaler Widerstand auf die Skala von Shaul (2003) und wurde auf Basis von Expertengesprächen und mit Bezug auf die relevante Forschung ange-passt. Es gingen nach einem Item-Sorting-Pretests und einem Fragebogen-Pretest schließlich vier Indikatoren mit in den Fragebogen ein, die das Kon-strukt reflektiv messen. Nach Überprüfung des reflektiven Messmodells konnten drei Indikatoren beibehalten werden.

Für die verbliebenen Indikatoren weist Cronbachs Alpha einen Wert von 0,779 auf und die explorative Faktorenanalyse ergab einen Faktor, der über 70,082% der Varianz der Indikatoren erklärt. Außerdem wurde das KMO-Kriterium erfüllt, so dass insgesamt eine ausreichende Reliabilität und Validi-tät nachgewiesen wurde.

Auch bei den Gütekriterien der zweiten Generation zeigte sich ein ähnlich positives Bild. Über den geforderten Mindestwerten liegen die Faktorreliabili-tät (0,785) und die durchschnittlich erfasste Varianz (55,3%). Bei der Indika-torreliabilität liegt ein Wert knapp unter der Mindestmarke, was aber ange-sichts der anderen positiven Werte kaum ins Gewicht fällt. Auch die Ergeb-nisse für das Messmodell Kognitive Rigidität sind somit als zufriedenstellend zu bezeichnen. In Abbildung 46 sind die Analyseergebnisse im Überblick dar-gestellt.


229 Piderit (2000), S. 285 ff.

120

Kognitive RigiditätIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)Wenn ich einmal eine Entscheidung getroffen habe, ändere ich nicht mehr so schnell meine Meinung. 0,554 0,6224.4.2

Ich ändere meine Meinung nicht so einfach. 0,694 0,8824.4.3

Meine Einstellung ist im Zeitverlauf sehr konstant. 0,617 0,7314.4.4







Wenn ich einmal eine Entscheidung getroffen habe, ändere ich nicht mehr so schnell meine Meinung. 0,3864.4.2

Ich ändere meine Meinung nicht so einfach. 0,7814.4.3

Meine Einstellung ist im Zeitverlauf sehr konstant. 0,5334.4.4



0,88****

0,73****

0,62****

Kognitive RigiditätIndikatoren Item-to-Total-


(exploratorisch)Wenn ich einmal eine Entscheidung getroffen habe, ändere ich nicht mehr so schnell meine Meinung. 0,554 0,6224.4.2

Ich ändere meine Meinung nicht so einfach. 0,694 0,8824.4.3

Meine Einstellung ist im Zeitverlauf sehr konstant. 0,617 0,7314.4.4







Wenn ich einmal eine Entscheidung getroffen habe, ändere ich nicht mehr so schnell meine Meinung. 0,3864.4.2

Ich ändere meine Meinung nicht so einfach. 0,7814.4.3

Meine Einstellung ist im Zeitverlauf sehr konstant. 0,5334.4.4



0,88****

0,73****

0,62****

Abbildung 46: Ergebnisse der Faktoranalyse für Kognitive Rigidität

5.2.4 Operationalisierung von Implementierungsgrad

Unter Implementierungsgrad wird im Kontext dieser Untersuchung der Um-fang verstanden, in dem Kommunen moderne Informations- und Kommuni-kationstechnologien zur Abwicklung ihrer Beschaffungsvorgänge in An-spruch nehmen.230 Die Items, die hinter dem Konstrukt Implementierungsgrad liegen, beziehen sich hauptsächlich auf Aspekte von Ajzen (1984) und Piderit (2000). Mit Hilfe von Expertengesprächen und Aspekten aus dem relevanten Schrifttum konnten sie entsprechend angepasst werden. Für dieses formative Messmodell, bestehend aus vier Indikatoren und einem Kontrollitem, konnte eine zufriedenstellende Reliabilität und Validität festgestellt werden.

Zur Überprüfung der externen Validität wurde ein Kontrollitem integriert (Kontrollitem 5.5), welches das MIMIC-Modell bestätigen konnte und dessen hohe Korrelation mit den Indikatoren und dem Faktor auf hohem Signifikanz-niveau insgesamt eine ausreichende externe Validität belegt. Da sämtliche Werte des VIF-Faktors weit unter 10 liegen, ist anzunehmen, dass problemati-sche Multikollinaritätseffekte zwischen den Items nicht bestehen.


121

Implementierungsgrad



(VIF < 10,0)

1,515

2,195

2,400

1,934

Implementier-ungsgrad

0,37***0,32***

0,10***

0,25***


Wir nutzen e-Procurement für geringwertige Güter5.1

Wir nutzen e-Procurement nach VOL5.2

Wir nutzen e-Procurement nach VOB5.3

Wir nutzen e-Procurement nach VgV5.4

Kontrollitem (5.5): Insgesamt nutzen wir e-Procurement in hohem Umfang.

K1 (5.5)

0,91***

Implementierungsgrad



(VIF < 10,0)

1,515

2,195

2,400

1,934

Implementier-ungsgrad

0,37***0,32***

0,10***

0,25***


Wir nutzen e-Procurement für geringwertige Güter5.1

Wir nutzen e-Procurement nach VOL5.2

Wir nutzen e-Procurement nach VOB5.3

Wir nutzen e-Procurement nach VgV5.4

Kontrollitem (5.5): Insgesamt nutzen wir e-Procurement in hohem Umfang.

K1 (5.5)

0,91***

Abbildung 47: Ergebnisse der Faktoranalyse für Implementierungsgrad

5.3 Mehrdimensionale Konstrukte

Im Folgenden werden die empirischen Ergebnisse der mehrdimensionalen Konstrukte dargestellt. Dazu werden zunächst in Abschnitt 5.3.1 die Barrieren der handlungsleitenden Ordnung erläutert. Anschließend erfolgt in Abschnitt 5.3.2 die Darstellung der Externen Barrieren und in Abschnitt 5.3.3 die der individuellen internen Barrieren. Abschnitt 5.3.4 behandelt die Internen kor-porativen Barrieren und Abschnitt 5.3.5 die Barrieren der Mitarbeiter. Das Kapitel wird mit dem Abschnitt 5.3.6 und der Erläuterung des Konstrukts Widerstand abgeschlossen.

5.3.1 Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementierers

Dem Konstrukt Handlungsleitende Ordnung des Implementierers konnte auf Gesamtmodellebene eine hohe Reliabilität und Validität nachgewiesen wer-den.231 Die in Abbildung 48 dargestellten Gütemaße des Modells erfüllen mit Ausnahme des NFI die in Tabelle 5 zusammengefassten erforderlichen Krite-rien. Der NFI-Wert liegt mit 0,891 knapp unter dem definierten Mindestwert von 0,9. Dies ist jedoch aufgrund der Geringfügigkeit der Unterschreitung sowie der eher nachrangigen Bedeutung des NFI angesichts der positiven glo-balen Gütebeurteilung des Konstrukts tolerierbar. Die Untersuchungshypothe-se H1, Barrieren der handlungsleitenden Ordnung seien ein Konstrukt 3.

231 Vgl. Abschnitte 3.2 und 3.3

122

Ordnung, welches sich aus den drei Second-Order-Konstrukten individuelle interne Barrieren, interne korporative Barrieren sowie externe Barrieren konstituiert, ist nach der empirischen Überprüfung nicht abzulehnen. Pfadko-effizienten und Gütemaße des Konstrukts sind in der folgenden Abbildung 48 zusammengefasst dargestellt.

Barrieren der Handlungsleitenden

Ordnung desImplementierens

0,28**

0,71**

Interne korporativeBarrieren

Individuelle Interne Barrieren

Externe Barrieren

0,71*

*

X2/df 1374,04 / 586 = 2,344GFI 0,966

NFI 0,891RMSEA 0,068

AGFI 0,955CFI 0,909


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01;



0,28**

0,71**


Individuelle Interne Barrieren

Externe Barrieren

0,71*

*

X2/df 1374,04 / 586 = 2,344GFI 0,966


AGFI 0,955CFI 0,909


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01;

Abbildung 48: Ergebnisse des Konstrukts Barrieren der Mitarbeiter

5.3.2 Operationalisierung der Externen Barrieren

Auch dem Konstrukts Externe Barrieren konnte auf Gesamtmodellebene eine ausreichende Reliabilität und Validität nachgewiesen werden.232 GFI (0,881), AGFI (0,769) und NFI (0,898) liegen jeweils knapp unter ihren Grenzwerten. Die angesichts der Verteilung der Daten wesentlich relevanteren Kriterien RMSEA (0,095) und χ2/df (3,578) erfüllen ihre Kriterien jeweils, so dass ins-gesamt eine hinreichende Güte des Modells anzunehmen ist. Die Untersu-chungshypothese H4, dass es sich bei externen Barrieren um ein reflektives Konstrukt 2. Ordnung handelt, welches sich durch die Konstrukte Kosten der EP-Implementierung, Rechtliche Rahmenbedingungen der öffentlichen Be-schaffung, Fehlende Akzeptant der Lieferanten und Fehlende Erfahrung der


123

Lieferanten darstellen lässt, ist somit nicht abzulehnen. In der folgenden Abbildung 49 sind die Werte der Gütebeurteilung zusammenfassend darge-stellt.

X2/df 250,5042 / 70 = 3,578GFI 0,881


AGFI 0,769CFI 0,923


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01; ****a = 0,001

Externe Barrieren

0,43****0,39****

0,48****0,28**

0,16**

0,22**

0,24****0,24****0,23****

0,27****

0,28****0,29****0,30****

0,28****

Akzeptanz derLieferanten

Erfahrung derLieferanten

Rechtliche Rahmen-

bedingungen

Kosten der Implementierung

9.1

9.2

9.3

9.4

8.6

8.2

8.5

11.2

11.3

11.4

11.6

12.1

12.2

12.3

0,16*

*

0,29****0,28****0,30****

9.50,25****

12.40,30****

X2/df 250,5042 / 70 = 3,578GFI 0,881


AGFI 0,769CFI 0,923


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01; ****a = 0,001

Externe Barrieren

0,43****0,39****

0,48****0,28**

0,16**

0,22**

0,24****0,24****0,23****

0,27****

0,28****0,29****0,30****

0,28****

Akzeptanz derLieferanten

Erfahrung derLieferanten

Rechtliche Rahmen-

bedingungen

Kosten der Implementierung

9.1

9.2

9.3

9.4

8.6

8.2

8.5

11.2

11.3

11.4

11.6

12.1

12.2

12.3

0,16*

*

0,29****0,28****0,30****

9.50,25****

12.40,30****

Abbildung 49: Ergebnisse des Konstrukts Externe Barrieren

5.3.3 Individuelle interne Barrieren

Auch für das Konstrukt Individuelle interne Barrieren konnte eine ausrei-chende Reliabilität und Validität erreicht werden. Obwohl einige Gütemaße (GFI und AGFI) nicht die Anforderungen erfüllen, kann dies aufgrund der restlichen guten Werte vernachlässigt werden. Die Hypothese H2: „Individu-elle interne Barrieren sind ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Konstrukten Change Management Erfahrung des Implemen-tierers, Technisches Know How des Implementierers und IT-Projekt-kompetenz des Implementierers besteht“, ist anhand der empirischen Daten nicht abzulehnen. In der folgenden Abbildung 50 sind die Ergebnisse darge-stellt.

124

X2/df 287,5 / 58 = 4,95GFI 0,843


AGFI 0,646CFI 0,963


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01;

Individuelle InterneBarrieren

0,11*

0,09**

0,21***0,20***0,17***

0,17***

0,19**

0,22***0,22***0,21***

0,21***

Technisches Know-How

IT Projektkompetenz

Change ManagementErfahrung

1.1

1.2

1.3

1.4

1.6

2.2

2.3

2.4

2.5

3.1

3.1

3.3

0,12**

0,27***0,28***0,26***

3.60,25***

1.50,18***

2.1 0,20***

X2/df 287,5 / 58 = 4,95GFI 0,843


AGFI 0,646CFI 0,963


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01;

Individuelle InterneBarrieren

0,11*

0,09**

0,21***0,20***0,17***

0,17***

0,19**

0,22***0,22***0,21***

0,21***


IT Projektkompetenz

Change ManagementErfahrung

1.1

1.2

1.3

1.4

1.6

2.2

2.3

2.4

2.5

3.1

3.1

3.3

0,12**

0,27***0,28***0,26***

3.60,25***

1.50,18***

2.1 0,20***

Abbildung 50: Ergebnisse des Konstrukts Individuelle interne Barrieren

5.3.4 Interne korporative Barrieren

Die Reliabilität und Validität von Interne korporative Barrieren kann auf Ge-samtmodellebene ebenfalls als zufriedenstellend bezeichnet werden.233 Die be-trachteten Gütemaße des Modells lagen alle innerhalb ihrer vorgesehenen Grenzwerte. Somit kann die Hypothese H3, Interne korporative Barrieren seien ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung, welches aus den Kon-strukten hierarchische Kultur der Verwaltungseinheit und bürokratische Or-ganisationsstruktur besteht, nicht abgelehnt werden. Die nachfolgende Abbil-dung 51 stellt die Werte der Güteüberprüfung überblicksartig dar.


125

X2/df 3,5374 / 3 = 1,1791GFI 0,992


AGFI 0,960CFI 0,989


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01; ****a = 0,001


FR: 0

,728

;D

EV: 0

,573

FR: 0

,823

;D

EV: 0

,547

0,90**

0,88**

0,54***0,40***

0,62***0,88***0,82***

HierarchischeKultur

Bürokratische Organisation

13.1

13.2

14.2

14.5

14.6

X2/df 3,5374 / 3 = 1,1791GFI 0,992


AGFI 0,960CFI 0,989


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01; ****a = 0,001


FR: 0

,728

;D

EV: 0

,573

FR: 0

,823

;D

EV: 0

,547

0,90**

0,88**

0,54***0,40***

0,62***0,88***0,82***

HierarchischeKultur

Bürokratische Organisation

13.1

13.2

14.2

14.5

14.6

Abbildung 51: Ergebnisse des Konstrukts Interne korporative Barrieren

5.3.5 Barrieren der Mitarbeiter

Auch bezüglich der Messung des Konstrukts Barrieren der Mitarbeiter kann auf Gesamtmodellebene von einer zufriedenstellende Reliabilität und Validi-tät ausgegangen werden.234 Mit Ausnahme des AGFI, der mit 0,842 knapp un-ter dem geforderten Mindestwert von 0,9 liegt, erfüllten alle Gütemaße des Konstrukts Barrieren der Mitarbeiter die jeweiligen Kriterien, wie Abbildung 52 anhand der Wertetabellen zeigt. Die Untersuchungshypothese H5, dass es sich bei den Individuellen interne Barrieren des Mitarbeiters um ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung handelt, welches aus den Konstrukten tech-nisches Know-How der Verwaltungsmitarbeiter, risikobezogene Einstellung der Verwaltungsmitarbeiter und Technische Infrastruktur in der öffentlichen Verwaltung besteht, ist somit nicht abzulehnen.


126

X2/df 46,131 / 21 = 2,197GFI 0,940


AGFI 0,842CFI 0,957


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01;


0,23*

0,30**

0,27***0,29***0,29***

0,34***

0,34***0,29***

0,50***



RisikobezogeneEinstellung

6.1

6.3

6.4

6.5

10.2

10.3

10.4

7.4

7.5

7.6

0,55**

0,51***0,89***

0,56***

FR: 0

,814

;D

EV: 0

,598

X2/df 46,131 / 21 = 2,197GFI 0,940


AGFI 0,842CFI 0,957


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01;


0,23*

0,30**

0,27***0,29***0,29***

0,34***

0,34***0,29***

0,50***



RisikobezogeneEinstellung

6.1

6.3

6.4

6.5

10.2

10.3

10.4

7.4

7.5

7.6

0,55**

0,51***0,89***

0,56***

FR: 0

,814

;D

EV: 0

,598

Abbildung 52: Ergebnisse des Konstrukts Barrieren der Mitarbeiter

5.3.6 Widerstand

Das Konstrukt Widerstand kann in Bezug auf Reliabilität und Validität als zu-friedenstellend bewertet werden.235 Auch in diesem Fall ist der Umstand, dass der AGFI-Wert mit 0,882 knapp unterhalb des definierten Mindestwertes von 0,9 liegt, bei ansonsten erfüllten Gütekriterien kein Anlass, um die Reliabilität und Validität des Konstrukts Widerstand in Zweifel zu ziehen. Die den Wi-derstand betreffende Untersuchungshypothese H8, dass es sich bei Wider-stand des Implementierers um ein latentes, reflektives Konstrukt 2. Ordnung handelt, welches aus den Konstrukten kognitiver Rigidität, emotionaler Wi-derstand und Wunsch nach Routine besteht, kann somit nicht abgelehnt wer-den. Abbildung 53 fasst die empirischen Ergebnisse für das Konstrukt zu-sammen.


127

X2/df 144,600 / 74 = 1,954GFI 0,917


AGFI 0,882CFI 0,938


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01;

Widerstand

0,70**

0,89**

0,58***

0,86***

0,61***

0,78***0,71***0,62***

0,71***

Wunsch nach Routine


KognitiveRigidität

4.1.1

4.1.3

4.1.5

4.2.2

4.2.3

4.2.4

4.3.1

4.3.2

4.3.3

4.3.4

4.4.2

0,20*

*

0,71***

0,73***

0,69***

0,62***

4.4.30,88***

4.4.40,73***

FR: 0

,731

;D

EV: 0

,485

FR: 0

,785

;D

EV:

0,5

52

4.2.1 0,75***

FR: 0

,890

;D

EV: 0

,505

X2/df 144,600 / 74 = 1,954GFI 0,917


AGFI 0,882CFI 0,938


*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01;

Widerstand

0,70**

0,89**

0,58***

0,86***

0,61***

0,78***0,71***0,62***

0,71***

Wunsch nach Routine


KognitiveRigidität

4.1.1

4.1.3

4.1.5

4.2.2

4.2.3

4.2.4

4.3.1

4.3.2

4.3.3

4.3.4

4.4.2

0,20*

*

0,71***

0,73***

0,69***

0,62***

4.4.30,88***

4.4.40,73***

FR: 0

,731

;D

EV: 0

,485

FR: 0

,785

;D

EV:

0,5

52

4.2.1 0,75***

FR: 0

,890

;D

EV: 0

,505

Abbildung 53: Ergebnisse des Konstrukts Widerstand

5.4 Analyse der Wirkungszusammenhänge

Die bis hierher untersuchten Teilmodelle sind die Grundlage für die nun fol-gende Betrachtung des Gesamtmodells. Dieses bildet die in den Untersu-chungshypothesen H6, H7 und H9 formulierten Zusammenhänge ab, die hier nochmals genannt sind: 236

H6: Je stärker die Barrieren der Mitarbeiter ausgeprägt sind, desto stärker sind die Barrieren der handlungsleitenden Ordnung

H7: Je stärker die Barrieren der handlungsleitenden Ordnung ausgeprägt sind, desto höher ist der Widerstand gegen die Einführung von e-Procurement.

H9: Je höher der Widerstand gegen die Einführung von e-Procurement ist, desto niedriger ist der Implementierungsgrad.


128

Das Gesamtmodell zeigt insgesamt eine moderate Anpassung und ist identifi-ziert. Die Werte für NFI (0,797) und CFI (0,886) verfehlen knapp die Anfor-derungen, was aber aufgrund der weniger restriktiven Annahmen bei komple-xen Modellen toleriert werden kann.237

Bezüglich der zu untersuchenden Wirkungsbeziehungen ergibt die empiri-sche Untersuchung, dass die Hypothesen H6 und H7 nicht abzulehnen sind. Die Daten haben somit die vermutete Wirkung der Barrieren der Mitarbeiter auf die Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementierers bestä-tigen können. Ebenso konnte anhand der Daten gezeigt werden, dass aus den Barrieren der handlungsleitenden Ordnung Widerstände gegen die Implemen-tierung von e-Procurement erwachsen.

Die erhobene Datenstruktur konnte allerdings den in H9 formulierten Zu-sammenhang zwischen Widerständen und dem tatsächlichen Implementie-rungsgrad nicht bestätigen. Zwar ergab sich ein schwach negativer Zusam-menhang, d. h. eine Tendenz, dass Widerstände negativ auf den Implementie-rungsgrad wirken. Da dieser Zusammenhang anhand der Daten jedoch zu schwach und nicht signifikant gezeigt werden konnte, muss die Hypothese 9 an dieser Stelle abgelehnt werden. Abbildung 54 fasst die Pfadkoeffizienten und Gütemaße des Gesamtmodells zusammen.

237 Hair et al. (2006), S. 753.

129

?2/df 3504,72 / 2101 = 1,668GFI 0,962


AGFI 0,958CFI 0,886

p 0,000

WiderstandBarrieren der Mitarbeiter



Modell identifiziert Ja

0,980*

*a = 0,10; **a = 0,05; ***a = 0,01; ****a = 0,001

Implementierungs-grad

0,28* - 0,02

Abbildung 54: Ergebnisse des Gesamtmodells

6. Fazit

An dieser Stelle werden die zentralen Ergebnisse der Untersuchung zusam-mengefasst. Dabei wird im Abschnitt 6.1 auf die Ergebnisse der empirischen Erhebung eingegangen. Abschnitt 6.2 ist der Frage gewidmet, welche Beiträ-ge und Fragestellungen sich für die wissenschaftliche Diskussion ergeben. Die Darstellung von Implikationen für die Praxis ist Gegenstand des abschlie-ßenden Abschnitts 6.3. Die Interpretation der Ergebnisse sowie die Ableitung von Handlungsempfehlungen erfolgen dabei mit der für empirische Untersu-chungen dieses Umfangs gebotenen Zurückhaltung.

6.1 Zusammenfassung der Ergebnisse

Die vorliegende Untersuchung hat als zentralen Ausgangspunkt die Erkennt-nis, dass e-Procurement trotz der erheblichen Nutzen- und Einsparpotenziale bisher nur unzureichend in der öffentlichen Verwaltung, insbesondere bei kleineren Kommunen, implementiert wurde. Zu bemerken ist dabei, dass in der aktuellen Situation nicht etwa bestehende e-Procurement-Systeme von

130

den potentiellen Anwendern ungenutzt bleiben, sondern dass solche Systeme gar nicht erst implementiert werden und den Verwaltungseinheiten nicht zur Verfügung stehen. Damit einher geht, dass auch die Beschaffungsprozesse nicht auf ein vernetztes, elektronisches Beschaffungswesen ausgerichtet sind

Gegenstand der Untersuchung war die Frage nach dem Grund für dieses Phänomen, das heißt, welche Barrieren die Einführung eines auf den ersten Blick positiv zu bewertenden elektronischen Beschaffungswesens offensicht-lich verhindert.

Zur Beantwortung dieser Frage wurde auf Basis der Kognitionstheorie ei-ne Barrierentypologie entwickelt, die mögliche Barrieretypen und deren kau-sale Beziehungen untereinander darstellt. Im Ergebnis zeigt sich, dass die Wi-derstände gegen die Implementierung von e-Procurement in nicht unerhebli-chem Maße durch Barrieren der handlungsleitenden Ordnung hervorgerufen werden. Diese werden wiederum sehr stark durch Barrieren der Mitarbeiter bestimmt.

Dass diese Widerstände dafür verantwortlich sind, dass e-Procurement tat-sächlich nicht implementiert wird, klingt zwar zunächst naheliegend, konnte jedoch durch die im Rahmen dieser Untersuchung erhobenen Daten nicht hin-reichend bestätigt werden. Es konnte lediglich ein trivialer negativer Zusam-menhang nachgewiesen werden, der statistisch jedoch nicht signifikant ist. Somit leitet sich lediglich ein Hinweis auf die kausale Wirkungsrichtung ab, dass also hohe Widerstände einen geringen Implementierungsgrad zur Folge haben.

Als Erkenntnis lässt sich in jedem Fall festhalten, dass die Barrieren der Mitarbeiter eine bedeutende Rolle spielen und die handlungsleitende Ordnung der Implementierer davon nicht unabhängig ist. Aufgrund der Ergebnisse der Güteprüfung des Modells kann unterstellt werden, dass das Modell die Reali-tät grundsätzlich gut abbilden kann. Dabei liegt die Vermutung nahe, dass ne-ben den hier ermittelten Widerständen noch weitere Faktoren dafür verant-wortlich sind, dass e-Procurement in der öffentlichen Verwaltung nicht einge-führt wird. Diese Faktoren sind jedoch aus den erhobenen Daten mit dem entwickelten Modell nicht zu ermitteln.

6.2 Implikationen für die Wissenschaft

Die vorliegende Untersuchung stellt einen ersten theoriegeleiteten, Hypothe-sen testenden Beitrag zur empirischen Identifikation und Messung des Wider-standes und seiner Ursachen gegen eine e-Procurement-Einführung im deutschsprachigen Raum dar. Dazu wurden Messskalen für die Einzeldimen-sionen sämtlicher Konstrukte auf Grundlage der Kognitionstheorie entwickelt.

131

Diese Messskalen erwiesen sich anhand der empirischen Daten als reliabel und valide, so dass zukünftige Forschungsarbeiten im Bereich der öffentli-chen Verwaltung auf diese Skalen zurückgreifen können.

Der theoretische Bezugsrahmen der Modellherleitung hat sich anhand der Ergebnisse als geeignet erwiesen, um die Wirkung von Barrieren untereinan-der sowie auf den Widerstand gegen die Implementierung eines e-Procure-ment-Systems aufzuzeigen.

Der wesentliche Ansatz weiterer Forschungsarbeiten sollte jedoch die hier nicht zufriedenstellend gelungene Erklärung der Ursachen der Nicht-Implementierung sein. Für den weiteren Erkenntnisfortschritt könnte das Mo-dell sachlogisch begründet um moderierende Variablen zwischen Widerstand und Implementierungsgrad oder weitere Einflussfaktoren erweitert werden. Ebenso könnte auch die Zielgröße näher betrachtet und beispielweise diffe-renziert werden zwischen Implementierung des technischen Systems einer-seits und der Implementierung von Veränderungen in der Aufbau- und Ab-lauforganisation. Dabei könnten Konstrukte bezüglich der Aversion gegen-über Veränderungen stärker betont und die Angst vor dem Verlust von Funk-tionen, Rollen oder gar des Arbeitsplatzes explizit modelliert werden. Das Modell wurde für diese Untersuchung auf der Grundlage der Kognitionstheo-rie hergeleitet. Zur Weiterentwicklung des Modells und zur Bestimmung eventueller, moderierender Variablen könnte diese theoretische Basis erwei-tert werden.

Die Verallgemeinerbarkeit der Ergebnisse ist auf eine zeitpunkbezogene Betrachtung der öffentlichen Verwaltung in Deutschland limitiert. Von Inte-resse wären somit längsschnittorientierte Studiendesigns zu den Implementie-rungsbarrieren. Besonders aufschlussreich wäre zudem eine tiefer gehende Analyse der Fragestellung, ob die Wirkung der Barrieren auf den Widerstand im Rahmen langfristiger Projekte anders ausfällt als bei kurzfristigen Projek-ten. Abschließend bleibt aus methodischer Sicht die grundsätzliche Kritik an der Aussagekraft kausalanalytischer Erfolgsfaktorstudien bestehen.238

Bezüglich des Studiendesigns könnte auch die befragte Personengruppe variiert werden. Befragt wurden hier die Entscheidungsträger der Kommunen. Der nachgewiesene hohe Einfluss der Barrieren der Mitarbeiter legt nahe, bei künftigen Untersuchungen auch die Ebene der Mitarbeiter selbst zu befragen.

238 Vgl. Homburg/Krohmer (2004), S. 626 ff.

132

6.3 Implikationen für die Praxis

Da die Untersuchung auf einem konfirmatorisch-explikativen Untersuchungs-design basiert, sind die Ergebnisse nur eingeschränkt auf die Ableitung von konkreten Handlungsempfehlungen für die Praxis geeignet. Einige Ergebnisse können jedoch als wichtige Implikationen für die Steigerung der Effizienz der öffentlichen Verwaltung verwendet werden. Beispielsweise konnte nachge-wiesen werden, dass die Barrieren der handlungsleitenden Ordnung des Implementierers (Interne korporative Barrieren, Individuelle interne Barrie-ren, Externe Barrieren) wesentlich durch die Barrieren der Mitarbeiter deter-miniert werden. Deren Rolle ist somit nicht zu unterschätzen, wenn es um Widerstände gegen die Implementierung von e-Procurement geht.

Die letztlich entscheidende Frage bleibt allerdings unbeantwortet, nämlich warum Kommunen trotz des großen Potentials e-Procurement zum einen nicht bereits intensiver nutzen und zum anderen keine entsprechenden Pläne zur Implementierung von e-Procurement haben. Im Verwaltungsalltag gilt es deshalb auch für Praktiker, auf weitere Faktoren zu achten, die einer Imple-mentierung von e-Procurement entgegenstehen. Letztlich geht es für die Be-troffenen um eine Abwägung von Kosten, auch in Form von Risiken, und Nutzen.

133

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