Führung und Organisation ML VL 2018 - Lösungsansatz ......und Unklarheiten müssen kompetent besprochen und Lösungen gefunden werden, um langjährige und gute Mitarbeitende nicht

HÖHERE FACHSCHULE MARKETING | HÖHERE FACHSCHULE WIRTSCHAFT Lösungsansatz ML | VL Führung und Organisation eidg. Fall 2018 / König-Com Swiss AG

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AUFGABE 1 8 Punkte Beschreiben Sie 4 organisatorische und 4 personenbezogene Probleme des Unternehmens und begründen Sie diese.

Nr. Organisatorische Probleme Beschreibung Begründung 1. Organisatorische und

Führungsstruktur Aufgrund des starken Wachstums musst die Führungsstruktur und die Organisation laufend angepasst werden, wurde jedoch nur rudimentär umgesetzt.

Weil die Aufbau- und Ablauforganisation des Unternehmens den Mitarbeitenden-, Markt- und Kundenstrukturen angepasst sein müssen, um effizient und effektiv zu agieren.

2. Projektstruktur / Doppelspurigkeiten

Eine einheitliche Projektstruktur fehlt. Mitarbeitende wissen nicht, was ein Projekt erfolgreich macht. Doppelspurigkeiten bei Bearbeitung von Projekten, unterschiedliche Unterlagen.

Weil die unterschiedlichen Projektstrukturen eine Einheitlichkeit und Vergleichbarkeit in der Führung und Umsetzung von Projekten verunmöglichen. Die dadurch entstehenden Doppelspurigkeiten beanspruchen zusätzliche Ressourcen.

3. Unterschiedliche Ebenen | Kompetenzen und Abgrenzung

KCS arbeitet auf teilweise völlig unterschiedlichen Ebenen. Mit oder ohne Kundenkontakt. Prozess- oder Projektorientiert. Die Mischung aus Projekten (Netzplanung, Netzbau und Netzunterhalt) und Prozessen (Netz-Service, digitale Kopfstationen) führt zu Kompetenz- und Abgrenzungsproblemen zwischen Linienvorgesetzten und Projektleitern und in Bezug auf Ferien, interne Einsätze, die Ressourcenplanung, etc.

Weil Kompetenz- und Abgrenzungsprobleme zu Doppelspurigkeiten, Missverständnissen und Konflikten führen. Zudem werden relevante Aufgaben (Beispiel Ressourcenplanung) nicht gemacht, bzw. vergessen, was zu Qualitätsverlust und Demotivation seitens der Mitarbeitenden führt.

4. Marketing- und Verkaufsabteilung

Fokus bisher auf zwei Messen und Webseite, Ausgaben von ca. CHF 60'000.- pro Jahr. Wenig ggü. Branchendurchschnitt. Stark von CEO als Person geprägt.

Weil die Einrichtung und Umsetzung Marketing- und Verkaufsabteilung und die Ablösung vom persönlichen Netzwerk des CEO’s für die erfolgreiche Zukunft und die Gewinnung von Neukunden unabdingbar ist.



Nr. Personenbezogene Probleme Beschreibung Begründung 1. Kommunikation Kommunikation läuft mehrheitlich

unkoordiniert. Sitzung des CEO’s mit den Bereichsleitern und Frau Weniger findet unregelmässig statt. Kommunikation zwischen „Tür und Angel“. Feuerwehrübungen, binden unnötige Ressourcen.

Weil unkoordiniert und unvollständige Kommunikation Missverständnisse und Doppelspurigkeiten unterstützt. Zudem verhindert es klare Verantwortlichkeiten, Verbindlichkeiten und schwächt die Motivation und Loyalität der Mitarbeitenden. Kommunikation ist ein wichtiges Element der Unternehmenskultur

2. Firmenkultur Firmenkultur wurde nicht speziell gefördert. Firmenkultur wird in den jeweiligen Bereichen von Bereichsleitern geprägt. Ein „KCS-Spirit“ fehlt.

Weil eine fehlende und übergeordnete Firmenkultur ein WIR-Gefühl und Loyalität verhindert und ein Abteilungsdenken gefördert wird. Im Extremfall findet kein Miteinander, sondern ein Gegeneinander oder Nebeneinander statt.

3. Führungsengagement | CEO Bisher gibt es nur ein einfaches, 3 Jahre altes Organigramm, weitere Hilfsmittel befand der CEO als unnötig. Sehr dominant. Wenig Führungskenntnisse / -verständnis. Kann nicht delegieren. Unternehmen stark CEO-Bezogen.

Weil durch die starke Personalisierung des Unternehmens und die fehlende Führungserfahrung durch Herr König intern gegenüber den Mitarbeitenden und Projektleitern sowie extern gegenüber den Kunden schwächt.

4. Umsetzung Vorgaben | Mitarbeiterbeurteilung | Dienstweg

Vorgaben werden völlig unterschiedlich ausgelegt. Mitarbeiterbeurteilungen in den Bereichen für alle Mitarbeitenden durch den Bereichsleiter erstellt, Projektleiter wurden übergangen.

Weil die Unterschiedliche Handhabung von Vorgaben, bzw. von Mitarbeiterbeurteilungen von einem fehlenden, bzw, von einem Nichteinhalten des Dienstweges zeugt. Diese Ungleichbehandlung zeugt von einem fehlenden WIR-Gefühl und kann zu Demotivation der Mitarbeitenden führen.



AUFGABE 2a 10 Punkte Zeigen Sie am Beispiel der erwähnten Einführung eines ERP (Enterprise-Ressource-Planning)-Systems als internes Projekt auf, was die wichtigsten Schritte eines Projekts und deren Erfolgsfaktoren sind. Dies sollte als Basis und Muster zur Weiterentwicklung der Projektleiter dienen.

Nr. Projektschritte Beschreibung Erfolgsfaktoren 1. Initiierung Im Rahmen der Initiierung muss das Projekt abgesteckt

werden. Was gehört zum Projekt „Einführung ERP“, was nicht mehr. Zudem werden konkrete und messbare Ziele definiert, welche durch die Umsetzung des Projekts erreicht werden sollen. Aufwands- und Kostenschätzung ergänzen den Projektantrag, welche durch die Genehmigung den CEO in einen konkreten Projektauftrag mündet.

- Projektumfang definieren, Einholen Erwartungen und Ansprüche an neues ERP-System

- Messbare Projektzielsetzungen setzen - Sinnvolle Projektorganisation definieren - Realistische Aufwands- und Kostenschätzung - Möglichst detaillierter und konkreter Projektantrag

| Projektauftrag 2. Planung Basierend auf dem Projektauftrag wird das Projekt konkret

und mittels Risikoanalyse, Aufgabenplanung (Projektstrukturplan), Termin- und Meilensteinplan, Kosten- und Ressourcenplan und Kommunikationsplan durch die Projektleitung und die Projektmitarbeitenden erarbeitet. Der Lenkungsausschuss überprüft den Projektstatus und nimmt allfällige Korrekturen vor.

- Sinnvolle und möglichst vollständige Risikonanalyse

- Realistische und sinnvolle Aufgabenplanung sowie Termin- und Meilensteinplan

- Realistische Kosten- und Ressourcenplan - Kommunikationsplan um gegenüber

Projektmitarbeitenden ggü. Dritten für die nötige Transparenz zu sorgen (internes Marketing).

3. Durchführung & Controlling

Umsetzung des Projektes gemäss der vorherigen Planung. Idealerweise wird die Umsetzung des Projekts, bzw. der einzelnen Teilaufgaben mittels Statusbericht laufend kontrolliert und anstehende Problematiken und Themen mittels Projektsitzungen besprochen. Auch während der Umsetzungsphase empfiehlt sich, aktiv gegenüber Dritten zu kommunizieren und regelmässig den Projektstatus zu dokumentieren, beispielsweise über Intranet.

- Umsetzung des Projektes durch Projekt-mitarbeitende und gemäss Detailplanung

- Laufende Kontrolle mittels Statusbericht oder Projektjournal, Ergreifen von nötigen Korrektur-massnahmen

- Regelmässige Kommunikation innerhalb des Projektteams sowie ggü. Dritten

4. Abschluss Im Rahmen der Abschlussphase wird das eingeführte ERP-System mit den zu Beginn des Projektes definierten Projektzielen verglichen. Wurden die Ziele erreicht? Wenn nein, warum nicht? In der Abschlussphase werden die Projektphasen sowie die einzelnen Elemente und Tätigkeiten dokumentiert. Dazu kann ein Projektjournal dienlich sein. Der Abschlussbericht und die wertschätzende Auflösung des Projektteams rundet die Projektabschlussphase ab.

- Projektdokumentation - Ergebniskontrolle - Reflexion/Debriefing innerhalb Projektteam - Projektabschlussbericht - Entlastung und Auflösung Projektorganisation



AUFGABE 2a 10 Punkte Zeigen Sie am Beispiel der erwähnten Einführung eines ERP (Enterprise-Ressource-Planning)-Systems als internes Projekt auf, was die wichtigsten Schritte eines Projekts und deren Erfolgsfaktoren sind. Dies sollte als Basis und Muster zur Weiterentwicklung der Projektleiter dienen.

Alternative, detailliertere Lösung (als Skizze angedeutet)… Nr. Projektschritte

= MILESTONES Beschreibung Erfolgsfaktoren

1. Idee für das Projekt.

Diese ist gem. Fall vorhanden. Im Rahmen der Initiierung muss das Projekt abgesteckt werden. Was gehört zum Projekt „Einführung ERP“, was nicht mehr. Zudem werden konkrete und messbare Ziele definiert, welche durch die Umsetzung des Projekts erreicht werden sollen. Aufwands- und Kostenschätzung ergänzen den Projektantrag, welche durch die Genehmigung den CEO in einen konkreten Projektauftrag mündet.

- Projektumfang definieren, Einholen Erwartungen und Ansprüche an neues ERP-System

- Messbare Projektzielsetzungen setzen - Sinnvolle Projektorganisation definieren - Realistische Aufwands- und Kostenschätzung - Möglichst detaillierter und konkreter Projektantrag

| Projektauftrag

2. Projektskizze - 3. Projektteam Als Vorschlag im Rahmen der folgenden Antragsstellung. - 4. Projektantrag An die vorgesetzte Stelle mit vorgeschlagenem Projektteam.

Entscheid „JA/Nein“ - Wird durchgewunken – weil es gut ist.

5. Vorstudie Wir erstellen für die Einführung ERP eine oberflächliche und grobe Vorstudie mit 5-6 Bullet-Points Entscheid „Ja/Nein“

- Entscheid für Hauptstudie gewährt.

6. Hauptstudie Wir erstellen eine ausführliche Ausarbeitung der Vorlagen, Vorgaben und Ideen en detail. Entscheid „Ja/Nein“ – evt. Alternativen?

- Entscheid für „Pilot“

7. Umsetzung / Pilot

Wir gehen live – setzen das ERP um und ein. - Testphase muss erfolgreich verlaufen, damit definitive Einführung stattfindet.

8. Def. Einführung - 9 Kontrolle Laufend - Genügend Daten und deren Vorhandensein.



AUFGABE 2b 10 Punkte Welche Probleme können zwischen einer Projektorganisation und der Linienorganisation bei Einführung eines ERP-Systems als internes Projekt entstehen? Nennen Sie 5 kritische Erfolgsfaktoren und zeigen Sie auf, wie Sie diese lösen würden.

Anmerkung: Ich gehe davon aus, dass mit der Umsetzung des Projektes als internes Projekt, die Projektkoordination gemeint ist. Nr. Erfolgsfaktoren Beschreibung Lösungsansatz 1. Kapazitäten |

Prioritäten Die Kapazitäten der Mitarbeitenden sind beschränkt, die Aufgaben aus der Linie sowie des Projektes wichtig. Wo soll der Mitarbeitende seine Kapazitäten investieren? Welche Arbeiten sind zu priorisieren?

Klare Absprachen und schriftliche Abmachungen zwischen Bereichsleitung und Projektleitung, welche den Umfang der Mitarbeit am ERP-Projekt definieren. Diese Regelungen vermeiden, dass die Mitarbeitenden ihre Kapazitäten und Prioritäten selber setzen müssen und sich dadurch in einer unangenehmen Konfliktposition zwischen Bereichs- und Projektleiter befinden.

2. Belastung Durch die Doppelfunktionen (Arbeit in der Linie und Projektarbeit) stehen die Mitarbeitenden unter grosser Arbeitsbelastung, was zu Überlastung und Demotivation führen kann.

Die oben erwähnten Absprachen und schriftlichen Abmachungen regeln auch die Belastung bzw. den Umfang an Aufgaben, mit welchen die Mitarbeitenden aus der Linienorganisation sowie aus der Projektorganisation betraut sind. Damit soll einer Überlastung, einer Demotivation und einer daraus möglichen Zielverfehlung entgegengewirkt werden.

3. Effizienz | Effektivität

Themen wie Kapazitätseinteilung, Priorisierung sowie Zusatzbelastung beeinflussen die Effizienz und die Geschwindigkeit in der Aufgabenerledigung. Zudem kann aufgrund falscher Prioritätenlegung auch die Effektivität leiden.

Den Mitarbeitenden müssen die Prioritäten und Ziele schriftlich klar definiert und konkrete Rahmenbedingungen abgegeben werden, um die Effizienz und die Effektivität der Aufgabenerledigung (Linien- und Projektarbeit) sicherzustellen.

4. Verantwortung Bereichsleitung und Projektleitung haben beide ihre jeweiligen Zielsetzungen. Die Mitarbeitenden müssen jedoch Prioritäten legen und können nicht unbeschränkt Ressourcen einsetzen. Wer ist verantwortlich für die Zielerreichung, bzw. wenn die Ziele nicht erreicht werden?

Verantwortlichkeiten der Bereichs- und Projektleitung muss klar und schriftlich geregelt werden und den Mitarbeitenden aktiv kommuniziert werden. Damit werden auch Doppel-spurigkeiten verhindert und eindeutige Verantwortlichkeiten geschaffen. Die dadurch gewonnen Strukturen unterstützen auch die Effektivität der Aufgabenerledigung.

5. Absprache | Regelungen

Fehlende Absprache zwischen Linienvorgesetzten und Projektleiter führen einerseits zur Verunsicherung und Demotivation seitens der Mitarbeitenden und reduzieren die Effizienz in der Aufgabenerledigung.

Die erwähnte Doppelbelastung durch die Linien- und Projektarbeit verlangt nach einer klaren Absprache, bzw. Kooperation zwischen Linienvorgesetzten und Projektleiter, um den Mitarbeitenden die nötige Sicherheit zu bieten.



AUFGABE 2c 15 Punkte Erstellen Sie 2 Organigramme: Das erste Organigramm berücksichtigt das Projektmanagement als auch die zugehörigen Prozesse. Das zweite Organigramm berücksichtigt eine weitere Führungsebene. Begründen Sie Ihre Lösungen ausführlich.

Individuelle Lösungen der studierenden mit entsprechenden Begründungen. Im Rahmen der Organigramme muss sicherlich der Leitungsspanne der Bereichs- und Projektleiter Rechnung getragen werden. Zudem müssen im Organigramm sämtliche bekannten Namen und die korrekte Anzahl Mitarbeitenden eingetragen werden. Für die Projektarbeit kann eine Matrixorganisation durchaus Sinn machen. Empfehlenswert ist es, den Bereich „Administration“ in die Teilbereiche „Buchhaltung“, „Administration“ und „Personalwesen“ aufzuteilen.

AUFGABE 3 12 Punkte Wie Sie in einem Gespräch mit dem CEO festgestellt haben, läuft die Kommunikation sehr oft zwischen „Tür und Angel“. Bei den Projekten gibt meist der Kunde den Kommunikationsweg vor. Schlagen Sie dem CEO ein internes Kommunikationskonzept (Spielregeln/Richtlinien) mit einer klaren Struktur vor, das sowohl die Linienorganisation, wie auch die Projektorganisation berücksichtigt. Erstellen Sie dazu ein Konzept von der Analyse zur Kontrolle.

Nr. Konzeptschritte Beschreibung 1. Analyse Absprachen zwischen Tür und Angel finden statt ohne Rücksicht auf Coporate Behaviour.

Nichteinhaltung des Dienstweges (auch in Kommunikativen Angelegenheiten) zw. Bereichs- und Projektleiter Doppelspurigkeiten oder fehlende Erledigung von Arbeiten aufgrund von ungenügender Kommunikation

2. Zielgruppe Das Konzept betrifft die Mitarbeitenden der Firma König sowie Kunden und weitere, dritte Dialoggruppen 3. Ziele Zeitgerechte, Sachgerechte und Zielgruppengerechte Kommunikation.

Mitarbeitende der König-Com Swiss AG gestalten eine offene, ehrliche und direkte Kommunikation. Die Kommunikation der König-Com Swiss AG ist unmissverständliche, konstruktive und nachvollziehbare

Kommunikation gegenüber internen und externen Personen. 4. Strategie Coporate Communication und Coporate Behaviour festlegen.

Interne Kommunikation und Absprache vor externer Kommunikation One-Voice Kommunikation gegenüber externen Zielgruppen Interne und externe Kommunikation, bzw. Kommunikationsprozesse zwischen Mitarbeitenden, Kunden und

Drittpersonen sind definiert und dokumentiert. Regelmässige Austauschplattformen bieten Möglichkeit, bestehende Kommunikationsprozesse zu überarbeiten

und schriftlich festzuhalten. Regelmässige Austauschplattformen (on- und offline) zwischen Geschäftsleitung, Bereichsleitung sowie

Projektleitung und den restlichen Mitarbeitenden ermöglichen einen zeit- und stufengerechten Informationstransfer.

5. Massnahmen Workshops zur Aufnahme und Definition von Kommunikationsprozessen sowie von Kommunikationsstandards für



interne und externe Zwecke. Integration der schriftlich definierten Kommunikationsrozesse sowie Kommunikationsstandards in

Organisationshandbuch. Zur Verfügstellung des Organisationshandbuchs an die Mitarbeitenden. Definition eines Verantwortlichen für die Überprüfung, Bearbeitung und Aktualisierung der

Kommunikationsprozesse und Kommunikationsstandards. Erstellung eines Sitzungsplanes für regelmässige Austauschplattformen (inkl. möglicher Traktanden) zwischen

GL, Bereichsleitung, Projektleitung sowie den restlichen Mitarbeitenden. Vorschlag: Wöchentliche Sitzungen auf jeder Hierarchiestufe. 3monatliche Austauschplattformen für alle Mitarbeitenden und zur Förderung des Wir-Gefühls.

Die geplanten Sitzungen werden mittels Protokoll dokumentiert. Dieses ist von einem Sitzungsteilnehmer als Stichwort- oder Beschlussprotokoll zu führen und den restlichen Sitzungsteilnehmenden innerhalb von 48 Stunden zur Verfügung zu stellen. CC wird das Protokoll übergeordnete Instanz versendet und zentral auf dem Server hinterlegt. Das Protokoll, bzw. Aufgaben daraus werden an der darauffolgenden Sitzung kontrolliert und falls nötig fristverlängert.

6. Budget kein separates Budget nötig, allfällige Kosten werden von HR übernommen 7. Timing / Kontrolle Die einzelnen Massnahmen werden durch den CEO direkt kontrolliert. Auch die Protokolle aus den

Austauschplattformen und Sitzungen werden an die nächst höhere Instant gesendet und zentral auf dem Server abgelegt. Die Protokollempfänger haben die Aufgabe das Protokoll zu lesen.

Anmerkung: Im Rahmen eines Kommunikationskonzeptes könnten noch die offiziellen Kommunikationskanäle sowie die Corporate Communication (Art und Weise der Kommunikation) definiert werden.



AUFGABE 4 12 Punkte Bisher liefen die Akquisition und der Verkauf nur über den CEO, der nach über 20 Jahren in der Branche über ein grosses Beziehungsnetz verfügt. Sie sind aber überzeugt, dass das Unternehmen eine Verkaufs- und Marketingabteilung braucht, um zukünftig am Markt zu bestehen. Die Verkaufs- und Marketingabteilung soll für die Kundengewinnung und –bindung verantwortlich sein. Angebot, Submission (öffentliche Ausschreibung) usw. werden in enger Zusammenarbeit mit den Bereichen erstellt. Begründen Sie dies, zeigen Sie auf, wie diese Verkaufs- und Marketingabteilung aussehen könnte, und erstellen Sie ein Budget.

Individuelle Lösungen der Studierenden eines Organigramms mit Verkaufs- und Marketingabteilung. Empfehlung Umsetzung einer Verkaufs- und Marketingabteilung Begründung Weil die Verkaufs- und Marketingabteilung sich auf Massnahmen zur Kundengewinnung und –bindung fokussieren

kann. Zudem verfügt die Verkaufs- und Marketingabteilung über die nötige Kunden- und Marktorientierung, um gemeinsam mit den Bereichen gezielte Angebote zu entwickeln, welche dem Unternehmen ermöglichen, sich ggü. den Mitbewerbern zu profilieren.

AUFGABE 5 10 Punkte Mit der Neuorganisation (Einführung einer zusätzlichen Hierarchiestufe) werden voraussichtlich Kollegen aus den bestehenden Teams zu Vorgesetzten (zum Beispiel Projektleiter zu Projektmanagern usw.). Erstellen Sie einen Massnahmenplan, in welchem Sie 5 Massnahmen beschreiben und begründen.

Anmerkung: Frage ist unklar, für welche Zwecke Massnahmen definiert werden sollen. Annahme: Massnahmen zur Teambildung, zur Steigerung der Akzeptanz und zur Vermeidung von Demotivation, etc. Nr. Massnahmen Beschreibung Begründung 1. Auswahl-

verfahren Im Rahmen eines qualifizierten Auswahlverfahrens mittels konkreten Kriterien werden die neuen Projektleiter aus-gewählt. Die Auswahlkriterien sowie die Aufgaben als Projektleiter sind frühzeitig bekannt und gegenüber sämtlichen Mitarbeitenden transparent.

Weil durch die Transparenz des Auswahlprozesses und der Aufgaben, die Nomination, bzw. der Entscheid für oder gegen Mitarbeitende verständlich und nachvollziehbar gemacht wird. Keine Sympathiebeförderungen.

2. Persönliche Gespräche

Im Rahmen von Persönlichen Gesprächen durch die höhere Instanz mit den Betroffenen muss versucht werden, Verständnis und Akzeptanz für die neue Situation geschaffen werden.

Weil durch das persönliche Gespräch die Ängste und Enttäuschungen der Mitarbeitenden aufgefangen werden und die Situation wie auch das weitere Vorgehen individuelle besprochen werden kann.

3. Wir-Gefühl stärken

Mittels regelmässigen Mitarbeiteranlässen (3mal pro Jahr) soll das Wir-Gefühl gestärkt werden.

Weil die neue Situation Funktionen und Aufgaben der Mitarbeitenden verändert sind gemeinsame Erlegnisse und der



gemeinsame Austausch wichtig für das Wir-Gefühl und die Loyalität.

4. Kummer-kasten

Etablierung eines Kummerkastens, in welchem die Mitarbeitenden anonym Ihren Kummer ablasen können.

Weil die anonyme Abgabe von Kummer und negativen Gedanken der Geschäftsleitung/Bereichsleitung ein gutes Abbild des Betriebsklimas gibt. Bei Häufung von ähnlichen Stimmungen kann die GL/BL direkt reagieren.

5. Anlaufstelle Einrichten einer Anlaufstelle (Bsp. Frau Weniger), welche die Ängste, Bedürfnisse der Mitarbeitenden auch nach der Neuorganisation anhört und mit den Betroffenen Lösungen sucht oder nötigenfalls die Thematiken in der Bereichs- und Geschäftsleitung bringt.

Weil durch Mitarbeitende durch die Neuorganisation eine gewisse Verunsicherung auf sich nehmen. Verunsicherungen und Unklarheiten müssen kompetent besprochen und Lösungen gefunden werden, um langjährige und gute Mitarbeitende nicht zu demotivieren oder zur Kündigung zu bewegen.

AUFGABE 6 8 Punkte Aufgrund des raschen Wachstums des Unternehmens benötigen Sie laufend neue Projektleiter. Bisher wurden diese von jedem Bereichsleiter unterschiedlich eingeführt. Sie möchten dies nun vereinheitlichen. Erstellen Sie dazu Richtlinien zur Einführung von Projektleitern, die alle Bereiche nutzen können.

Die Richtlinien werden anhand von Richtzielen erarbeitet, welche der Bereichsleiter bis zu einem bestimmten Zeitpunkt sicherstellen muss. Ergänzen zu den Richtlinien besteht ein Einführungsplan, welcher empfohlene Aktivitäten enthält. Richtlinien Beschreibung Arbeitsplatz Der Bereichsleiter ist dafür verantwortlich, dass bis 1 Arbeitstag vor dem Einführungstag der Arbeitsplatz (inkl. Laptop)

des neuen Projektleiters vollständig eingerichtet und der räumliche und technische Zugriff sichergestellt ist. Kommunikation Der Bereichsleiter ist dafür verantwortlich, dass bis 5 Arbeitstage vor dem Einführungstag sämtliche Mitarbeitende über

die Anstellung eines neuen Projektleiters informiert sind und sich per Schwarzes Brett oder Intranet über die Person informieren können (Foto und Lebenslauf).

Der Bereichsleiter ist dafür verantwortlich, dass bis 5 Arbeitstage vor dem Einführungstag sämtliche relevanten Bereichs- und Projektleiter den Einführungsplan und ihre Einsätze kennen.

Vorstellung / Integration

Der Bereichsleiter ist dafür verantwortlich, dass der neue Mitarbeitende bis 5 Arbeitstage nach Einführung sämtliche Mitarbeitenden der Abteilung kennen gelernt hat und die jeweiligen Zuständigkeiten kennt.

Der Bereichsleiter ist dafür verantwortlich, dass der neue Mitarbeitende bis 20 Arbeitstage nach Einführung sämtliche Mitarbeitende der König-Com persönlich kennen gelernt hat und weiss, wo er/sie die jeweiligen Zuständigkeiten nachschauen kann.

Produkte/ Projekte

Der Bereichsleiter ist dafür verantwortlich, dass der neue Mitarbeitende bis 10 Tage nach Einführung sämtliche für ihn relevanten Produkte/Projekte und Bezugspersonen kennt.

….



Folgender Einführungsplan dient als Richtlinie für die Einführung von neuen Projektleitern und enthält wesentliche Elemente/Punkte, welche ein neuer Projektleiter erleben oder vermittelt bekommen muss. Tag Beschreibung bis eine Woche vor Einführung

Bereichsleiter stellt administrative und organisatorische Angelegenheiten (Zugriff Gebäude, Laptop, etc.) sicher. Bereichsleiter stellt sicher, dass ein Foto sowie ein kleiner Lebenslauf den Mitarbeiten des Unternehmens kommuniziert

werden (Intranet, schwarzes Brett, Mail, etc.) Einführungstag (ET)

Bereichsleiter stellt sicher, dass Neue Projektleiter werden auf 9 Uhr aufgeboten Gemeinsamer Kaffee und Vorstellung im Team Bereichsleiter stellt den eigenen Bereich vor und klärt die Administrativen und organisatorischen Angelegenheiten Gemeinsames Mittagessen Bereichsleiter, Team und neuer Projektleiter Rundgang in andere Bereiche und kurze Vorstellung der Mitarbeitenden

ET + 1 ET + 2 ….



AUFGABE 7 15 Punkte Aufgrund des raschen Wachstums der Firma wurde das Thema Firmenkultur vernachlässigt. Das heisst, dass in jedem Bereich eine eigene (nicht gewollte) Kultur entstanden ist. Erstellen sie ein Programm, mit dem Sie innerhalb der nächsten 12 Monate eine homogene Kultur einführen können. Zeigen Sie zusätzlich auf, mit welchen Massnahmen Sie langfristig eine einheitliche Kultur festigen können. Begründen Sie Ihre Massnahmen und erstellen Sie eine minimale und eine maximale Budget-Variante.

Nr. Programm für

homogene Kultur

Beschreibung Begründung

1. Workshop zum Austausch über bestehende Bereichskulturen

Bereichsleiter und deren Mitarbeitende tauschen sich, geführt durch eine externe Fachkraft, bereichsübergreifend über die bestehenden Kulturen aus. Welche Kulturen werden in welchen Abteilungen gelebt.

Weil es in einer ersten Phase darum geht sämtlichen Mitarbeitenden die Unterschiedlichen „Unternehmenskulturen“ vor Augen zu führen und sie für mögliche kulturelle Ausrichtungen zu sensibilisieren.

2. Workshop zur Definition Unternehmens-kultur

Im Rahmen von Workshops und geführt durch eine externe Fachkraft entwickeln die Mitarbeitenden in sinnvollen Gruppengrössen eine gemeinsame und zukünftige Kultur in Bezug auf gegenseitigen Umgang, Führung, Wertschätzung, Aufgaben-erledigung, etc.

Weil Kultur von den Mitarbeitenden gelebt werden muss, sollen diese auch einbezogen werden, wenn es darum geht, die Kultur fassbar zu beschreiben.

3. Konkretisierung der Ideen aus den Workshops

Die Geschäfts- und Bereichsleitung konkretisiert, verfeinert und finalisiert die Inputs aus den Workshops.

Weil Herr König als Inhaber auch die restlichen Bereichsleiter aus strategischer Sicht über die zukünftige Unternehmens-kultur entscheiden sollen.

4. Aufbereitung Mittels Visualisierungen und konkreten Statements werden die einzelnen Elemente der Unternehmenskultur konkretisiert und im Rahmen einer Broschüre aufbereitet.

Weil Bilder mehr als Worte aussagen und den Mitarbeitenden die gemeinsam definierte Unternehmenskultur als physische Broschüre und als Nachschlagewerk abgegeben werden soll.

5. Kommunikation Mittels Mitarbeiterevent wird die neue und gemeinsame Unternehmenskultur kommuniziert. Gemeinsam auf die neue Unternehmenskultur und den gemeinsamen Weg anstossen.

Weil es wichtig ist, mit einem Event einen Startschuss für die neue Unternehmenskultur zu legen. Weil es wichtig ist, dass die Mitarbeitenden sehen, dass die GL und sämtliche BL hinter der neuen Kultur stehen und diese unterstützen.



Nr. Massnahme zur

Festigung der Kultur Beschreibung Begründung Minimal-

budget Maximal-budget

1. Dokumentation Schriftliches Festhalten der unternehmens-kulturellen Elemente im Rahmen der Organisationshandbuches oder Intranet und aktive Kommunikation der Elemente.

Weil das schriftliche Festhalben eine gemeinsame Basis für sämtliche aktuellen und zukünftigen Mitarbeitenden bietet.

5‘000.- 20‘000.-

2. Workshops Planung von gezielten und obligatorischen Workshops für die Mitarbeitenden der verschiedenen Hierarchiestufen und zum Austausch über einzelne Elemente der Unternehmenskultur.

Weil die Mitarbeitenden die unternehmenskulturellen Themen durch den Austausch verankern und die Identität stärken.

10‘000.- 50‘000.-

3. Mitarbeiterumfrage | Feedback

Aktives Einholen von anonymem oder personalisiertem Feedback mittels Mitarbeiterumfrage und in Bezug auf die Umsetzung, bzw. die Wahrnehmung der Unternehmenskultur als Gradmesser für mögliches Optimierungspotenzial im täglichen Umgang.

Weil durch das Einholen der Meinungen von Mitarbeitenden die Integration gestärkt und die Themen der Unternehmenskultur in den Fokus gerückt werden.

10‘000.- 50‘000.-

4. Sitzungen / Events Elemente der Unternehmenskultur regelmässig zum Thema an Sitzungen oder Events gemacht werden, um die Mitarbeitenden zu sensibilisieren und den gegenseitigen, bereichsübergreifenden Austausch zu fördern.

Weil der persönliche Austausch der Mitarbeitenden und der Dialog über die Unternehmens-kultur die Aufmerksamkeit und Loyalität gegenüber der Kultur stärkt.

50‘000.- 150‘000.-

Total 75‘000.- 270‘000.- Anmerkung: der Unterschied von Minimal- und Maximalbudget liegt in der Qualität und Quantität der Umsetzung der obigen Massnahmen.



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